Johan Sebastian Quiroga Espitia Los Family Offices han venido creciendo alrededor del mundo como un negocio con potencial por su propuesta innovadora y cambio en la perspectiva de la atención al cliente. El Plan de Negocio resultado del proyecto, estructurará la viabilidad de un negocio con las propiedades de estos Asset Managers con un enfoque hacia el mercado colombiano. Lo anterior, teniendo en cuenta las características, limitaciones y oportunidades de dicho mercado, así como la implementación de practicas con sentido e impacto social y medioambiental.
P R O Y E C T O D E G R A D O U N I V E R S I D A D D E L O S A N D E S 2 0 1 3 -‐ 2 0
ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO PARA UN FAMILY OFFICE CON IPACTO SOCIAL EN EL MERCADO COLOMBIANO
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA INSDUSTRIAL
PREGRADO
ESTRUCTURACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO PARA UN FAMILY OFFICE CON IMPACTO SOCIAL EN EL MERCADO COLOMBIANO
JOHAN SEBASTIAN QUIROGA ESPITIA CÓDIGO 200914634
ASESOR: JULIA E. HILARIÓN M.
JURADO: MARIO A. PINZÓN M.
BOGOTÁ D.C., NOVIEMBRE 2013
2
TABLA DE CONTENIDO
I. DEFINICIÓN PROBLEMA/OPORTUNIDAD .................................................................................. 3
II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................................................... 8
III. ECOSISTEMA .................................................................................................................................. 10
IV. ANÁLISIS Y TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA ........................................................................ 12
V. MERCADO OBJETIVO ................................................................................................................... 14
VI. COMPETENCIA .............................................................................................................................. 17
VII. POSICIÓN ESTRATÉGICA Y MANEJO DE RIESGO ............................................................... 19
VIII. PLAN DE MERCADO Y ESTRATEGIA DE VENTAS .............................................................. 21
IX. OPERACIONES ............................................................................................................................... 22
X. PLAN DE TECNOLOGÍA ................................................................................................................. 24
XI. ORGANIZACIÓN Y GERENCIA ................................................................................................... 24
XII. COMUNIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ....................................................................... 25
XIII. IMPLEMENTACIÓN, CRONOGRAMA Y PLAN DE SALIDA .............................................. 26
XIV. ESTADOS FINANCIEROS ........................................................................................................... 27
XV. CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 32
XVI. ANEXOS ........................................................................................................................................ 33
XVII. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 41
3
I. DEFINICIÓN PROBLEMA/OPORTUNIDAD A comienzos del siglo veintiuno se estimó que cerca del 10% de la población mundial poseía el 71% de la riqueza total (Sandstorm, Shorrocks & Wolff, 2011) y en 2012 el 20% de la población total abarcaba el 70% del ingreso total (Ortiz & Cummins, 2012), lo cual representa una concentración de la riqueza a nivel global. En el caso latinoamericano entre el 35% y 40% del ingreso, se acumula en el decil más adinerado (United, 2011) y para Colombia en específico, según la ONU (2013), el 49.1% de los ingresos lo acumula el 10% de la población. Profundizando en el panorama colombiano, encontramos que en los últimos trece años el promedio del ingreso que acumula el decil más adinerado es del 47%, lo cual representa un monto promedio mayor a los USD $80 mil millones (Banco Mundial, 2013). Como vemos en la gráfica 1, el nivel de ingresos que acumulan los más ricos, para Colombia, se ha mantenido en un rango de entre 44% y 49% desde el 2000 y, si bien la cifra ha venido disminuyendo su crecimiento, el ingreso que acumula dicha población en términos nominales va aumentando con los años. En el 2000, los más adinerados acumulaban USD $44 mil millones del total del Ingreso Nacional Bruto, cifra que ha aumentado en promedio un 11% anual hasta llegar a los USD $158 mil millones en 2012 (Banco Mundial, 2013).
Gráfica 1.1 Participación del decil más adinerado y representación en $US Millones para Colombia
Adicional a lo anterior, encontramos que la población más adinerada ha crecido en los últimos trece años a una tasa promedio de 2.5%, pasando de 1.7 millones de personas activas en el 2000 a 2.3 millones de personas activas en el 2012 (Banco Mundial, 2013).
Gráfica 1.2 Crecimiento de la Población Mejor Remunerada (Banco Mundial,2013)
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Evolución del 10% Mejor Remunerado
Participación en el ingreso del 10% mejor remunerado de la población (%)
INB mejor remunerados (US$Millones actuales)
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Crecimiento Población Mejor Remunerada
Crecimiento en la población mejor remunerada
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Lo anterior, nos brinda un panorama en el que existe un mercado objetivo cuyo nivel patrimonial es alto y en el cual, según Prince y Groove (2010), sólo el 0,45% adquiere servicios de manejo patrimonial. Sin embargo, lo anterior no niega el requerimiento y la necesidad de ser guiado por un Wealth Manager1 y asesores profesionales que aseguren la sostenibilidad y eficiencia en el manejo de los recursos (Prince & Groove, 2010). Entendiendo entonces que hay una acumulación y concentración de capital en manos de un segmento reducido de la población, recurrimos a la proposición presentada por Wilson (2012) “more money, more problems”, con la cual describe que a mayor es el nivel patrimonial de una persona/familia, más retos y problemas tendrá que enfrentar. Doran & Gong (2010) apuntan hacia los siguientes aspectos que motivarían a la implementación de un Family Office2 y su contratación por parte de las personas o familias de nivel patrimonial alto:
• Los miembros de las familias afluentes (patrimonio neto de más de USD $1 millón) y emprendedores exitosos son típicamente personas ocupadas con vidas y temas financieros complejos.
• A medida que la riqueza aumenta, las actividades personales e intereses se expanden, nuevas entidades se crean así como las nuevas generaciones empiezan a florecer.
• Toma tiempo y energía recoger, organizar y evaluar la información requerida para manejar la riqueza efectivamente. Estas responsabilidades implican una mayor complejidad en el manejo del patrimonio, lo cual se traduce en menos tiempo para disfrutar los beneficios de dicha riqueza.
• Cada familia tiene sus preferencias, requerimientos y políticas, para lo cual se requiere de un equipo que pueda responder de la mejor manera a estos requerimientos según se vayan causando.
Teniendo en cuenta las aspectos propuestos por Doran & Gong (2010), y complementando esta información, Wilson (2012) propone entonces que la solución a los retos que enfrentan estas personas o familias, pueden ser mediados y llevados a buen término por un Family Office, obteniendo principalmente, los siguientes beneficios respecto a otros Asset Managers:
• Gestión financiera centralizada del patrimonio para tomar decisiones unificadas y enfocadas a la mejoría del mismo.
• Mayor probabilidad de una exitosa y eficiente transferencia de activos familiares, herencias, valores y relaciones.
• Acceso a talento institucional de calidad, gestores de fondos, y recursos que serían de difícil, si no imposible, acceso para un solo individuo.
• Reducción de costos en la consecución de la gestión de los estados financieros y soluciones de inversión.
David Bokman (2010), CWAO (Chief Wealth Advisory Officer) del Multi-‐Family Office GenSpring menciona que una de las motivaciones para la creación de un negocio como los Family Offices es que “para la mayoría de las familias de patrimonio considerable, navegar y sobrellevar las actividades y los consultores requeridos para sustentar su riqueza hacia fututas
1 Consultores que engendran relaciones cercanas con los clientes y proveen soluciones adaptadas a las necesidades relacionadas con el patrimonio de los mismo (Bahbah, 2009) 2 Un Family Office es una firma de gestión financiera de 360 grados y director financiero personal para los ultra afluentes, el cual provee comúnmente de consultoría en inversiones, actividades caritativas, presupuesto, seguros, impuestos, y guía generacional para un individuo o familia. (Wilson, R. 2012).
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generaciones es una tarea abrumadora”. Prueba de la anterior es que este tipo de individuos o familias tiende a manejar (en promedio) 25 proveedores de diferentes servicios (ver gráfica 1 en Anexos), todos relacionados con su patrimonio incluyendo bancos, comisionistas, contadores, abogados, etc. (Bing, Medici & Ulloa, 2012). Finalmente, el mismo Bokman asegura que cerca del 70% de las familias consideradas como los clientes potenciales de un Family Office, no ejecutan mecanismos eficientes para la sucesión del patrimonio, perdiendo gran parte del capital que han amasado con su trabajo, dejando así una probabilidad de menos del 30% de que la riqueza se mantenga a través de las generaciones (Sustaining Family Wealth, 2013). Por último, la ventaja de los costos, que son importantes para la evaluación en la escogencia de un Asset Manager, también está presente en el uso de un Family Office. Los resultados del trabajo de Dedieu (2013) se muestran en la tabla 1.1, trabajo en la cual se hace un comparativo de los costos (cobrados como una porción del patrimonio bajo manejo), los cambios respecto a los Multi-‐Family Office3, y el patrimonio mínimo para ingresas a los servicios de cada Asset Manager.
Tabla 1.1 Comparativo Costos Asset Managers
En general, los Multi-‐Family Offices manejan tarifas más bajas que las bancas privadas, presentado un ahorro promedio de más de 19%, y son en promedio un opción más cara que los Single Family Offices (sobrecosto de 36%). Sin embargo, hay que anotar que la diferencia entre los Single y los Multi-‐Family Offices en cuanto al nivel patrimonial mínimo para acceder al servicio es abismal. Mientras en los Multi-‐Family Office se considera que el nivel patrimonial neto mínimo es de USD $1 millón, en los Single Family Offices, debido a que se trata de una estructura enfocada en solamente una familia, esta cifra es cerca de USD $50 millones, lo cual lo hace inasequible a cierta porción del mercado que hemos mencionado anteriormente. Como se definirá más adelante, uno de las principales motivaciones para la creación de GASP4 es poder canalizar recursos de las personas o familias adineradas hacia proyectos que tengan impacto social. Los recursos atribuidos a filantropía están cerca de los USD $128 mil millones y provienen principalmente de organizaciones y personas radicados en los países que conforman la OECD (Adelman, 2012). Según Adelman (2012), dichos recursos están destinados a la reducción sostenible de la pobreza y la clave de la implementación de esta filosofía son los flujos de capital privado, dentro de lo cuales se integran; capitales de inversión, filantropía y remesas, cuyo destino principal son los países emergentes. Un estudio llevado a cabo durante el Foro de Riqueza y Filantropía por la universidad de Boston (Schervish, 2008) arrojó lo siguientes resultados acerca de la caracterización de las
3 Existen dos tipos de Family Offices: los Single Family Offices (SFO) y los Multi-‐Family Office (MFO), la única diferencia existente entre los SFO y los MFO es que el primero está construido para atender a una sola familia, mientras los MFO atienden a varias familias (Wilson, R. 2012). 4 GASP: Gestión de Activos y Soluciones Patrimoniales. Nombre oficial de la compañía.
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personas/familias que realizaban o potencialmente realizarían actividades relacionadas con la filantropía5:
• Motivaciones: casi dos tercios (64%) de los encuestados realizan o realizarían actividades con el deseo de tener impacto en la sociedad, el 30% lo hace por haber tenido alguna vez experiencias con los necesitas, el 27% lo hace por la gratitud que sienten por las oportunidades recibidas.
Gráfica 1.3 Motivación de la Actividad Filantrópica (Schervish, 2008)
• Enfoque: Durante la década pasada, la participación de los más ricos en el mundo en el
total de los recursos de filantropía, creció de 40% a 45% (Schervish, 2008), lo cual indica que cerca de la mitad de los recursos con finalidad filantrópica, son provenientes de los ultra afluentes. La finalidad de esos recursos tiene como principal candidato a la educación con un 42%, seguido por los servicios humanitarios con un 39%. En menor proporción está la salud, el desarrollo internacional y la religión con cifras entre el 17% y el 9%.
Gráfica 1.4 Enfoque de los Recursos para Filantropía (Schervish, 2008)
• Obstáculos: Dentro de los principales obstáculos, lo cual sería el enfoque de la
organización para mejorar e incrementar el uso de fondos para fines filantrópicos, se encuentran impedimentos como; falta de tiempo (42%), falta de un agente de planeación (35%), demandas adicionales a las consideradas como filantrópicas (27%), entre otras.
5 El estudio fue realizado a cerca de 98 personas, cada una con un patrimonio mayor o igual a USD $1 millón.
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Gráfica 1.5 Impedimentos para la Filantropía (Schervish, 2008)
El anterior estudio, según Schervish (2008), asegura la existencia de una población con deseo de trabajar por los menos favorecidos, y se espera que un aseguramiento en la eficiencia y muestra de resultados, junto con un esfuerzo de comunicación por parte de los tenedores de grandes riquezas y más oportunidades de trabajar sobre los deseos de los (potenciales) filántropos, podría expandir significativamente el alcance de la filantropía en años futuros. En adición a lo anterior, y dándole un enfoque más hacia Colombia, encontramos el estudio de Michon & Tandon (2012), los cuales describen la filantropía en los mercados emergentes, como es el caso de nuestro país. Dentro de las conclusiones encontradas por estos autores se describe lo que ellos llaman el mapa de mercados (gráfica 1.6), bajo el cual describen, según su investigación, el ranking de los diferentes países en cuanto a su propensión a realizar acciones filantrópicas de connotación privada, en función del potencial económico de mercado. Además, describen un vector (línea azul en el gráfico 1.6) el cual representa el prospecto ideal para los temas relacionados con la filantropía, es decir, que a mayor sea el potencial económico de los mercados, mayor debería ser la propensión de los países para contribuir a acciones filantrópicas.
Gráfica 1.6 Mapa de Mercado (Michon & Tandon, 2012)
Colombia se encuentra en el cuadrante IV, lo cual significa que es considerada como una economía con alto potencial de desarrollo económico de largo plazo, pero su propensión a la
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realización de proyectos de filantropía es bajo. Lo anterior nos brinda una motivación y un interés en poder disminuir, aunque sea marginalmente, la brecha que se encuentra entre el ideal descrito por Michon & Tandon (2012) y la realidad de las acciones filantrópicas en el país. Comprendiendo lo anterior, y atendiendo a las necesidades que tiene la mayoría de la población, se implementaría, además de los procesos de filantropía, el modelo de Impact Investing el cual es una oportunidad que permite (Cheney, Merchant & Killins, 2012):
§ Aportar dinero hacia oportunidades que crean un beneficio social y/o medioambiental.
§ Alcanzar un retorno de al menos el capital invertido. § Obtener un retorno social de impacto y ver los resultados en el corto y mediano plazo.
El mercado actual de las inversiones de impacto (Impact Investing) fue estimado por el Monitor Institute en el orden de USD$500 mil millones durante la próxima década (Rangan, Appleby & Moon, 2011), lo cual representa cerca del 1% del total de los activos administrados en el mundo. Rangan, Appleby & Moon (2011), sugieren que la inversión de impacto tiene la capacidad de desencadenar el poder del mercado para enfrentar los retos que hoy afronta la sociedad, y convertirlos en problemas de menor magnitud, de tal manera que se pueden atacar de una manera sostenible, más eficiente y efectivamente que esperar a que los gobiernos desarrollen programas de inversión pública con el mismo fin. Teniendo en cuenta lo anterior, la situación deseada y la motivación de la implementación de un plan de negocio para un Family Office es; incrementar el porcentaje que adquiere servicios de manejo patrimonial creando valor para la empresa y para sus clientes, minimizar al máximo el número de proveedores relacionados con el patrimonio de los individuos/familias con patrimonios considerables, minimizar la pérdida del patrimonio en situaciones de sucesión, y aumentar e implementar modelos de filantropía e Impact Investing para favorecer a la comunidad menos favorecida.
II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA • Nombre Legal GESTIÓN DE ACTIVOS Y SOLUCIONES PATRIMONIALES SAS (GASP) es una Sociedad por Acciones Simplificada, que bajo la ley 1258 del Código de Comercio de Colombia tiene como principal y único socio a Johan Sebastián Quiroga Espitia. Se escoge este tipo de sociedad debido a las facilidades que otorga en lo relacionado con la constitución de la empresa. GASP es una empresa que se dedicará al manejo y supervisión de los asuntos de gestión patrimonial de individuos o familias afluentes incluyendo cuestiones como sus inversiones, impuestos, transferencia patrimonial, gestión de riesgo, contabilidad, educación financiera, legal, salud, entre otros, bajo lo cual radica la principal diferencia con respecto a las demás Assets Managers. • Misión, Visión y Objetivos Misión: GASP es una empresa comprometida con la tranquilidad de sus clientes, ofrecemos servicios que integran e implementan las mejores soluciones a los diferentes temas complejos y de gran responsabilidad relacionados con el patrimonio. Además, nos sentimos comprometidos con la comunidad y somos conscientes de la estrecha relación existente entre los grandes patrimonios y el entorno en donde se gestan. Es por esto que dentro de nuestros objetivos, se emprende la implementación de estrategias con sentido filantrópico y de inversión de impacto para ayudar a la comunidad.
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Visión: GASP en el año 2018 tendrá más de cinco clientes cada uno con un patrimonio de más de USD $1 millón y un mínimo de capital de inversión de USD $250 mil, y será conocida en el mercado como una de las empresas más exitosas en la implementación del sistema de Family Office en Colombia. Además, espera que con la implementación de las metodologías de filantropía e Inversión de impacto, se canalicen más de USD $500 mil para emprender proyectos caritativos y de impacto social y medio ambiental en el corto y mediano plazo. Objetivos: Objetivo General: Implementar el sistema de Family Office en Colombia y explotar un mercado desatendido en su gran mayoría en temas de planeación y manejo patrimonial a la vez que se genera valor y se ayuda a la comunidad menos favorecida. Objetivos Específicos:
§ Motivar la importancia de tener un Asset Manager para el manejo del patrimonio entre los más adinerados del país.
§ Duplicar el número de clientes cada 3 años. § Crear la noción de filantropía y de inversión social dentro de nuestros clientes
para ayudar a la comunidad necesitada e invitarlos a participar en inversiones con impacto social y/o medioambiental.
• ¿Qué nos hace diferentes?
§ Al integrar gran parte de los servicios relacionados con el patrimonio de nuestros clientes, hacemos que los costos de cada uno por separado logren un detrimento importante haciendo más eficiente la relación beneficio/costo.
§ Nuestro único compromiso es con el cliente, lo cual evita conflictos de interés. Cada decisión que tenga influencia sobre el patrimonio será pensando en el único beneficio del cliente y él será el decisor final.
§ Sabemos el gran compromiso que tenemos con la comunidad, por esa razón motivamos a nuestros clientes a dar un poco, de lo mucho que han recibido de la comunidad.
§ Estamos siempre prestos y receptivos a las necesidades del cliente y su familia como parte del grupo patrimonial.
§ Estamos comprometidos con el legado de futuras generaciones, nuestra relación está planeada para que pase de generación en generación.
• Servicios
Basándonos en la estructura planteada por Tudini (2005), los servicios ofrecidos por GASP buscan en primera instancia, reducir el número de proveedores de servicio para conseguir preservar e incrementar la riqueza, y en segunda instancia garantizar la coordinación de dichos temas para así proveer un servicio integral que reduzca las ineficiencias y ayude al cliente a explotar de la mejor manera cada oportunidad de mercado en la que se encuentre. Dicho lo anterior, según este estudio y complementado los servicios con lo planteado por Johnson (2011) estas son las principales actividades realizadas por GASP:
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Las áreas típicas: • Gestión de Inversiones • Auditorías y Reportes de Contabilidad • Planeación de Impuestos y Plan de Jubilación • Planeación Estratégica de la Riqueza • Actos de Caridad y Filantropía e Inversión de Impacto
Las áreas accesorio:
• Gestión Asuntos Familiares • Asesoría Legal
GASP, al tener un portafolio de servicios amplio, debe ofrecer algunos servicios bajo el modelo de outsourcing, así como otros se llevan a cabo directamente por la empresa. A continuación se muestra el alcance de la empresa para cada una de las áreas:
Cuadro 2.1 Áreas Típicas según Alcance de la Firma
Cuadro 2.2 Áreas Accesorio según Alcance de la Firma
III. ECOSISTEMA
Para definir el ecosistema de la empresa, se tomará en cuenta las descripciones al respecto de dos autores Wilson (2012) y Grace (2012), los cuales caracterizan la totalidad del entorno de
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las empresas focalizadas en la industria de los Family Offices. Ambos consideran que el centro y foco de todo el espectro es el/los cliente(s) del Family Office. Empezando por Wilson (2012), éste considera que existe un universo en el cual el epicentro son las personas ultra afluentes y que a medida que se acerca cada elemento hacia ese epicentro, más alineado están los intereses de esa parte con la del cliente. En la figura 3.1 podemos observar cómo los Single Family Offices (SFO), que son un tipo de Family Office, el cual se enfoca en atender a sólo una persona o familia, es el elemento de mayor alineación de intereses con el cliente. El siguiente lugar lo ocupan los Multi-‐Family Offices (MFO), lo cuales tiene la misma definición de un Family Office regular, con la excepción de que atiende a más de una familia. Cabe anotar en este punto que GASP será una Multi-‐Family Office, lo cual quiere decir que manejará un portafolio amplio de clientes y velará por los intereses de cada uno de ellos por separado. Después de los MFOs, en el universo de los Family Offices están los Proveedores de Servicios y Consultores, los cuales incluyen consultores, firmas tradicionales de gestión patrimonial, contadores y abogados. Luego están los Reguladores, los cuales velan por la sociedad en general, y por último están las estrellas que representan los Gestores de Fondos y profesionales de inversión que están siempre tratando de acceder al capital de los Family Offices.
Gráfica 3.1 Definición del Ecosistema de un Family Office (Wilson, 2012)
Luego tenemos la descripción de Grace (2012), la cual es mucho más detallada en cuanto a los componentes del ecosistema de los Family Offices. Como observamos en la figura 3.2 el epicentro, como en el caso anterior, siguen siendo los miembros del Family Office. De ellos se empieza a desprender cada uno de las redes que componen todo el ecosistema. El segundo campo es el del Círculo Interno, compuesto por el equipo del FO en general, luego vienen los Asesores de Confianza, los cuales no tienen que ver directamente con la empresa pero tiene un nivel de incidencia importante en el patrimonio del cliente.
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Gráfica 3.2 Definición del Ecosistema de un Family Office (Grace, 2012)
Además tenemos también a los asesores profesionales encargados de los temas relacionados con los servicios bajo el modelo de Outsourcing y por último encontramos a las Redes de más Amplio Espectro, que está compuesta por todas las comunidades, entidades y grupos que tienen algún tipo de contacto con los clientes.
IV. ANÁLISIS Y TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA • Crecimiento de la Industria El sector al que pertenece la empresa es el de servicios financieros, aunque cabe aclarar que su gama de servicios se explaya mucho más allá de este sector. Para el mundo, el sector de los servicios financieros tuvo un crecimiento compuesto durante el periodo comprendido entre 2008 y 2012 de 12,5%, es decir una tasa de crecimiento promedio de 2,4% (Banco Mundial, 2013), mientras el PIB mundial creció 8.3% durante el mismo periodo (promedio de 1,64% anual). Para el caso de Colombia, las cifras son mucho más favorables. El sector de Servicios financieros acumula un crecimiento compuesto de casi 49% en los últimos 5 años (ver gráfico 2 en Anexos), mientras la economía lo hizo en un 22% durante el mismo periodo de tiempo (Dane,2013). Al comparar las estadísticas tanto mundiales como nacionales, vemos que el sector financiero ha tenido un crecimiento notable y que tiene potencial que aprovechar y más si son negocios innovadores como el que se propone con GASP. • Caracterización de la industria de FamilyOffices (FO). La empresa, como ya hemos mencionado antes, hace parte de la industria de los Family Offices (FO). Según Young & Landin (2011) históricamente, los Family Office fueron organizaciones privadas y exclusivas que discretamente manejaban los activos, asuntos legales y transferencia de la riqueza entre generaciones, entre otros, que actualmente se sigue manteniendo pero con un enfoque mucho más globalizado. Otra definición válida es la de Rosplock & Welsh (2012) en la cual un Family Office es definido como una organización que aconseja individuos o familias con grandes riquezas en un rango diverso de actividades como finanzas, impuestos, contabilidad, vivienda, y necesidades personales de una familia. Queda claro entonces que los FOs se basan en ofrecer servicios cuya finalidad está enfocada en mantener e incluso incrementar la riqueza de familias que en principio tienen la capacidad de contratar a este tipo de organizaciones, mediante una implementación unificada y enfocada de diferentes servicios que influyen directamente en el patrimonio. Una encuesta realizada en el estudio de Prince y Grove (2010), identificó, dentro de las más de 900 empresas encuestadas y denominadas como Family Office, las siguientes características: cerca del 60% estaban dedicadas a mantener el patrimonio de sólo una persona/familia (a este mecanismo se le conoce como Single Family Office), el resto tenían un portafolio de clientes
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superior. Del total de empresas en el estudio, el 44% estaban domiciliadas en EE.UU. y el resto alrededor del mundo. Cerca del 61% son Preservadoras de la riqueza y el resto son Creadoras de la misma. En los mercados desarrollados, el patrimonio promedio de los clientes de los FO era de USD $115 millones y el monto disponible de inversión promedio US $50 millones. Por último, del mismo estudio se concluyó que las motivaciones principales para crear un FO en el mundo eran la de generar ingreso, proveer de mejores servicios a una población con altos recursos y alcanzar economías de escala. (Ver Gráficos 3 al 6 en Anexos) El último reporte de los Family Office que publica ResearchMoz (2013) presenta las siguientes conclusiones acerca de la industria:
§ Alrededor del mundo la riqueza en manos de individuos es de USD $195 billones. § Son cerca de 16.8 millones las personas consideradas como clientes objetivo de un
Family Office § Los activos manejados por Wealth Managers, bancas privadas y Family Offices en el
mundo están valorados por USD $19.3 billones. § Hay cerca de 5,000 Family Offices operando globalmente. La mayoría están en los
Estados Unidos y Europa. Lo anterior incluye 2,700 SFOs manejando USD $1.7 billones en activos y 2,300 MFOs manejando USD $800 mil millones.
§ En conjunto la industria de Family Offices en el mundo manejan USD $2.5 billones, lo cual representa el 13% de la riqueza global bajo gestión de los Wealth Managers.
• Otros Asset Managers
Dentro de los Asset Managers, como los Family Offices (FO), se encuentran también los siguientes sectores que tiene un gran potencial y se desempeñan en el mismo mercado en el que lo hacen los FO:
Banca Privada Dentro de las empresas que se encuentran en el espectro de los servicios financieros y con enfoque en la gestión de activos se destaca la banca privada 6 , este negocio tiene características similares a los Familly Offices en cuanto a que su enfoque principal se basa en el manejo de activos de las personas con patrimonios de gran magnitud. El último estudio de McKinsey: Global Private Banking Survey (2013) estimó que se espera que las utilidades de los bancos privados crezcan a razón de 10% anual en los próximos 4 años, lo cual implica que las utilidades se expandan más de USD $20 mil millones y sobrepasen los USD $70 mil millones para 2016. Según este estudio la clave para este incremento es el crecimiento de la población y su riqueza en el mundo. En Latinoamérica, el aporte a los rendimientos globales es de 9%, en total se manejan USD $2,600 millones de los cuales en Colombia se manejan cerca del 6% del total para la región. Fondos Mutuos Otro vehículo que tiene relación íntima con el mercado potencial de los Family Offices son los Fondos Mutuos, lo cuales se han convertido desde hace décadas en uno de los vehículos en donde los activos de los afluentes tienen mayor concentración, aunque han ampliado su espectro hacia niveles de ingreso muy variado (Haslem, 2010). Para mitades del 2010 existían USD $21.4 billones de activos bajo gestión de más de 68 mil fondos mutuos, de los cuales el 10% estaban en EE.UU manejando cerca del 55% del total de activos (Hens, 2013).
6 Banco Privado: Institución financiera o unidad dentro de una institución financiera cuya principal fuente de negocio proviene de individuos con patrimonio de inversión es de USD $100 mil. Los bancos privados típicamente ofrecen inversiones, préstamos y otros servicios financieros.
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Fideicomisos Los Fideicomisos o Trusts7 en inglés, son utilizados por los afluentes esencialmente para crear estructuras que faciliten la transferencia de la riqueza a través del tiempo. Las principales ventajas que ofrecen este tipo de vehículos según el US Trust (2012) son: proteger y controlar la transferencia de la riqueza, cumplir con compromisos de filantropía, reducir impuesto, proteger activos de terceros y proveer de gestión financiera del patrimonio. Debido a la confidencialidad que se maneja en este tipo de vehículos, las estadísticas son escazas, sin embargo en Estados Unidos este vehículo movía en 2001 USD $1.7 billones y en 2007 $2.1 billones, lo cual representa tan solo un crecimiento del 3.3% anual.8
• Sensibilidad a Ciclos Económicos Sin excepción, toda industria y sector está atado a la economía, razón por la cual es importante describir el comportamiento del sector ante las condiciones económicas a las que se enfrenta en el mercado. En la industria de los FamilyOffices, la dependencia de la economía es alta debido a la gran influencia que tiene esta sobre el patrimonio de los clientes, y por tanto sobre los ingresos generados por el sector. De los principales factores económicos que influencias la industria de los FamilyOffices se encontraron los siguientes:
Tasas de Interés: Dependiendo de cómo se comporten, así serán las entradas y salidas de capital de los inversionistas hacia fuera como dentro del país, implicando mayor o menor operatividad e ingresos para la empresa. Inflación: Una alta inflación implicaría un detrimento en el valor patrimonial de los clientes, haciendo ineficiente el conjunto de mecanismos implementados por la empresa. Precio del dólar: Los ingresos de la empresa se generarán en moneda extranjera debido a que los activos de inversión se manejarían en el exterior. Una mayor tasa de cambio implicaría mejores ingresos para la empresa, pero una menor, implicaría detrimento en el ingreso.
Habiendo caracterizado la industria y mercado de los FO, podemos decir que en el largo plazo hay una posibilidad y más en un mercado subvalorado, en cuanto al manejo patrimonial, como lo es el colombiano.
V. MERCADO OBJETIVO • Descripción de Mercado GASP opera inicialmente sólo en la ciudad de Bogotá, haciendo proyecciones expansivas hacia el resto de ciudades importantes del país. Los cliente objetivo son personas mayores de edad o familias que tengan un nivel patrimonial superior a los USD $1 millón y presupuesto mínimo de inversión de USD$250 mil, enfocada en los negocios, con disposición a invertir en el mercado de valores y con falta de tiempo para dedicarse únicamente al cuidado de su patrimonio. • Tamaño de Mercado y Tendencias Los clientes de una empresa como GASP que buscan un asesor en el manejo de sus activos, en especial en el área de inversión, pueden (deben) ser separados en varios segmentos dependiendo de su perfil de riesgo y retornos esperados (Vasanth, 2013). Los asesores
7 Definición de la IRS: Un fideicomiso es una relación en la cual una persona mantiene un activo, sujeto a tenerlo o usarlo con el fin de beneficiar a un tercero. 8 Tasa Annual Compuesta de Crecimiento (CARG).
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financieros, como GASP, ya no pueden pensar que una estrategia de inversión sirve para todos los cliente, debe entonces utilizar una estrategia de diversificación para cada uno de sus clientes pensando en sus requerimientos y propensión al riesgo9. La herramienta más conocida para efectuar lo propuesto anteriormente se conoce como Asset Allocation, el cual según Vasanth (2013) define el porcentaje del dinero invertible que debe contener cada una de las clases de activo disponibles. Vasanth (2013) caracterizó a los inversionista según su propensión/tolerancia al riesgo10, atendiendo también a la edad como uno de los factores discriminatorios de los subgrupos que componen el modelo de Asset Allocation. La tabla 5.1 describe los resultados de la segmentación realizada por Vasanth (2013):
Tabla 5.1 Segmentación de clientes por Asset Allocation (Vasanth, 2013)
Atendiendo lo propuesto por Vasanth (2013) y recurriendo al modelo de Asset Allocation que utiliza actualmente a compañía financiera Barclays (2013), presentamos el modelo de Asset Allocation que utilizaremos de ahora en adelante para la empresa GASP en la tabla 5.2.
Tabla 5.2 Inversiones por perfil según Asset Allocation (Barclays, 2013)
La segmentación de la riqueza que utilizaremos para la descripción de nuestros clientes es la utilizada por Weber & Meier (2009), los cuales diferencian a los clientes según el siguiente criterio:
9 La probabilidad de perder parte o la totalidad de la inversión (Daníelsson, 2011). 10 Nivel de confort que un individuo acepta al arriesgar su riqueza por crecimiento futuro (Gibson, Michayluk & Van de Venter, 2013).
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Al respecto de esta segmentación de clientes, a los cuales GASP considera como su mercado objetivo, el reporte de la firma WealthInsight (2013) sobre la riqueza en Colombia reveló:
• A finales del 2012, habían aproximadamente 35,900 HNWIs en Colombia con un total de USD $160 mil millones de riqueza, 22% de la riqueza individual en Colombia.
• En los últimos cinco años Colombia ha tenido un crecimiento notorio en los HNWIs (39%). En 2011 hubo un crecimiento del volumen de 3% y en 2012 de 17%.
• Se pronostica que para 2017 este segmento habrá crecido un 36% hasta alcanzar los 48,600, que en conjunto tendrán una riqueza acumulada de USD $209 mil millones.
• El capital de inversión manejado por el mercado objetivo tiene la siguiente ubicación según clase de activo de inversión:
• El sector de la economía con más adinerados en el país es el de producción de bienes de consumo de alta rotación (19% de la riqueza), y el sector de materias primas (sobre todo minería, petróleo e industrias químicas) con un aporte a la riqueza de este segmento del 16%.
• Bogotá alberga más del 40% del total de esta población, seguida por Cali y Medellín. Un estudio realizado por Tudini (2005) a más de 40 firmas en los Estados Unidos y Europa, mercados benchmark pero de comparación un poco lejana debido a que son mercados desarrollados, arrojó que el rango de nivel patrimonial por cliente en los FO encuestados era de entre USD $3 millones a $25 millones, con una media de USD $13 millones. Para este estudio, la distribución de los clientes en EE.UU y Europa según su nivel de patrimonio neto es diferente. Mientras en Europa se concentran en niveles más bajos (menos de US $5 millones hasta $10 millones) en EE.UU la concentración tiene una tendencia hacia niveles mucho más altos (más de US $15 millones), debido principalmente a la diferencia de los activos bajo poder (ver Gráfico 7 en Anexos). Es decir, mientras en EE.UU la riqueza es más personal, en Europa está más presente el fenómeno de la empresa familiar, en donde el que tiene conexión con el FO no posee todo el control de la misma, y por tanto su patrimonio se ve sometido a restricciones de tipo familiar. • Oportunidad Estratégica Llegamos entonces a la conclusión de cuál es el mercado objetivo de la empresa tanto en mercados desarrollados como emergentes. Encontramos que es un mercado reducido comparado con el resto de la población, pero gracias a sus ingresos, están dispuestos a pagar más por un servicio diferencial y que además de estatus les brinda seguridad y tranquilidad (Wilson, 2012). En general es un mercado muy desatendido, por lo menos en América Latina, lo cual nos brinda una oportunidad de negocio interesante.
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VI. COMPETENCIA La competencia para GASP, son todas aquellas empresas o consultores independientes que puedan ofrecer un servicio relacionado con el patrimonio de una persona o familia. Dicho lo anterior, hacemos una distinción de los sectores que pueden llegar a amenazar la entrada al mercado de la empresa, así como disputar la participación en el mismo:
§ Family Offices en Colombia § Banca Privada en Colombia § Fideicomisos o Sociedades Fiduciarias § Comisionistas de Bolsa § Fondos Mutuos de Inversión
Como el mercado objetivo de la empresa está enfocado en personas de gran capital, siempre hay una expectativa en la creación de negocios que se enfoquen en este tipo de clientes. • Family Offices en Colombia Global Advice: Family Office establecido en el 2011, ofrece servicios de Gestión Patrimonial Estratégica Grandes Patrimonios: Empresa de consultoría enfocada en “diseño y estructuración de estrategias de gestión, crecimiento, protección y optimización del patrimonio de sus clientes”. Morning View Partners: Empresa que “presta servicios de Consultoría en la gestión de Patrimonios ayudando Familia y Empresa”, hace parte de un grupo conformado por Family Offices con sede en Panamá, Suiza y Colombia. Génesis GFI: Empresa que, con más de 15 anios de experiencia, ofrece servicios de FO y banca de inversión fusionando y complementado operaciones para ofrecer un servicio compácto. • Banca Privada en Colombia Estas instituciones, que generalmente son filiales de grandes instituciones financieras, como definimos en la sección de Análisis y Tendencias de la Industria, están enfocadas en la atención del mismo mercado objetivo que los Family Offices. Debido a la escaza información de estas entidades, por temas de confidencialidad, sólo se encontraron los jugadores más importantes en el mercado nacional (más no su participación) donde Valores Bancolombia domina el mercado (Bloomberg, 2011).
Gráfica 6.1 Jugadores importantes Banca Privada Colombia (Bloomberg, 2011)
• Fideicomisos o Sociedades Fiduciarias Estas sociedades, vigiladas por la Superintendencia Financiera en Colombia, están constituidas para la gestión de transacciones, negocios y operaciones por parte de terceros (Corficolombiana, 2012). En este orden de ideas, un cliente con un patrimonio considerable, pensaría en confiar sus activos a una sociedad que es independiente y se encargará de la administración.
Valores Bancolombia
Correval
Helm Bank
Ciugroup
BTG Pactual
JP Morgan
UBS
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La participación de mercado de las Sociedades Fiduciarias más importantes son:
Gráfica 6.2 Participación de Mercado Sociedades Fiduciarias (SuperFinanciera, 2013)
• Comisionistas de Bolsa En el pasado las comisionistas de bolsa estaban enfocadas meramente hacia las transacciones, sin embargo han encontrado que es mucho mas próspero proveer de más servicios o ir más allá de sólo las transacciones, las cuales eran muy cíclicas, razón por la cual han venido ofreciendo un modelo de venta muy similar al de los Family Offices (Wilson, 2012). La participación de mercado, según el nivel de ingresos reportado a la Superintendencia Financiera para las comisionistas es el siguiente:
Gráfica 6.3 Participación de Mercado Comisionistas (SuperFinanciera, 2013)
• Ventajas sobre la competencia
§ Es una organización enfocada únicamente hacia el cliente y comprometida con los intereses del mismo. No se reciben comisiones diferentes de las provenientes del cliente lo cual elimina situaciones de Conflicto de Interés.
§ Como es una empresa que hasta ahora va a ingresar al mercado, permite la entrada de patrimonios pequeños, teniendo como referencia los FO presentes en los mercados desarrollados.
§ La unificación de los servicios en un solo garantiza la reducción de costos para el cliente.
§ El enfoque social que tienen algunas de las inversiones propuestas dan un valor agregado que motiva a los clientes y ayuda a la sociedad.
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• Barreras de entrada Debido al poco tiempo que lleva desarrollándose esta industria, la barreras de entrada si bien son pocas, son lo suficientemente complicadas como para que no proliferen empresas autodenominadas como Family Office. La barrera de entrada más prominente es el nivel de experticia requerido, debido a la complejidad de todos los temas relacionados con el patrimonio. Otra barrera de entrada son los altos costos de start-‐up y las relaciones con los fideicomisos con el exterior para establecer los portafolios de inversión en el exterior.
VII. POSICIÓN ESTRATÉGICA Y MANEJO DE RIESGO
El objetivo de GASP es convertirse, en poco tiempo, en una empresa líder en la estructuración de mecanismos que ayuden a personas y familias de nivel patrimonial alto a cuidar de su riqueza así como sembrar conciencia social en sus clientes. Para poder lograrlo, la empresa ha basado su posición estratégica sobre los siguientes pilares: la diferenciación de sus servicios por su inmejorable calidad, la excelente relación con sus clientes y la conciencia social. • Análisis de Características Internas y Situación Externa (DOFA) Teniendo en cuenta que la empresa es susceptible tanto a las variables endógenas como exógenas que se presentan en todo su entorno, es necesario caracterizar cada uno de los aspectos en los que la empresa puede tener fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Para realizar este análisis, se recopila información del trabajo de la consultora Deloitte sobre Family Offices en Luxemburgo realizado en el 2012, en donde se hacía una caracterización que, con las modificaciones pertinentes, se presenta a continuación.
Gráfica 7.1 Análisis DOFA (Deloitte, 2012)
• Análisis de la Estructura de la Industria La estructura de industria conlleva a la competencia, sin importar el sector en específico en donde se desarrolle una empresa (Porter, 2008), razón por la cual es fundamental conocer e identificar el papel y el poder de cada uno de los jugadores que están presentes en mercado. En la gráfica 7.2 se propone el poder de cada uno de los jugadores en el planteamiento de Michel Porter acerca de la competencia a saber:
Fortalezas Debilidades
Servicios unificados Alta dependencia de los clientesEconómicamente independiente Alta necesidad de contáctos FlexibilidadPocos competidoresInexistencia conflictos de interés
Oportunidades Amenazas
Crear un servicio distintivo Alta competencia indirectaAcceder a un mercado disperso y sin orientación
Costos de outsorcing pueden ser ineficientes
Mercado poco visible y dificil de alcanzar
Desarrollar relaciones con diferentes expertos para mejorar el espéctro de servicios ofrecidos.
Posible entrada de otros FO's a colombia
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Clientes, Proveedores, Sustitutos, Nuevos Entrantes y la Rivalidad que está compuesta por todos los aquí incluidos.
Gráfica 7.2 Fuerzas que Componen la Competencia
Los clientes al ser pocos y al saber de su posición social, tiene gran poder de decisión. Los proveedores son también muy poderosos al ser necesarios para la operación y el ofrecimiento de los servicios y en número son también pocos (Asset Management, 2012). Los productos sustitutos, si bien se ofrecen en gran variedad, su dispersión hace que su poder no sea tan amenazante. Nuevos entrantes están siempre atentos a poder surgir en el mercado de los adinerados por esta razón tienen un poder considerable. • Definición de la Posición Estratégica Para la posición estratégica, bajo la cual se quiere desempeñar la empresa, se maneja bajo el aspecto fundamental de la definición de la opción estratégica a utilizar y la diferenciación del negocio con respecto a otros.
§ Modelo Delta: Definimos la opción estratégica utilizada por la compañía utilizando este modelo. Desde el principio del plan de negocio definimos que la principal herramienta que utilizaremos, será la unificación de los servicios ofrecidos para poder cuidar y aumentar un patrimonio, razón por la cual, según este modelo, estaríamos en la posición enfocada hacia Soluciones Totales para el Cliente. Además, como nuestros servicios tratan de contener al cliente e implementar un diseño dominante que ofrezca más de lo que ellos buscan, nuestra posición final sería la de Amplitud Horizontal.
Gráfica 7.3 Posición Estratégica. Fuente: Universidad Católica de Chile.
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VIII. PLAN DE MERCADO Y ESTRATEGIA DE VENTAS GASP es un empresa que se diferencia del resto de los Asset Managers en el mercado por su compromiso con cada una de las necesidades del cliente, así como la tranquilidad del mismo. La incorporación y unificación de varios servicios patrimoniales en un solo lugar asegura y crea el ambiente propicio para que nuestros clientes estén más tranquilos y seguros de la estabilidad de su riqueza. • Mensaje de la Empresa El nombre completo de GASP es Gestión de Activos y Soluciones Patrimoniales, lo cual tiene un mensaje directo y contundente. Ofrecemos la administración de los bienes y recursos que el cliente ha amasado con el tiempo, fruto de su trabajo, y lo hacemos siempre buscando que el mayor beneficiado sea el cliente. Trabajamos para mantener e incrementar el nivel patrimonial de nuestros clientes, ofreciéndoles además la seguridad de poder contar siempre con la tranquilidad de que sólo trabajamos para su único y exclusivo beneficio, ofreciéndolo un servicio de exclusividad y, si él lo requiere, relacionado con inversiones de impacto social y/o medioambiental. • Vehículos de Mercadeo El vehículo principal de mercadeo que se pretende utilizar es el internet. Se pretende utilizar redes sociales tales como LinkedIn que se enfoca en el mercado laboral. Adicionalmente, se pretende pautar en páginas de internet que frecuenten personas con interés en las inversiones de capital, tales como Yahoo! Finance y Bloomberg. Las pautas en las páginas anteriormente mencionadas se basaran en la transmisión del mensaje de exclusividad y protección patrimonial. Finalmente, se pretende comprar palabras clave a los buscadores más reconocidos para que los resultados conduzcan a la página de la empresa. Estas palabras serán todas derivaciones de protección, rendimiento, exclusividad, filantropía, impacto social y patrimonio para asegurar una alta entrada de clientes potenciales. • Socios Estratégicos La principal alianza estratégica que se piensa realizar es con la comunidad Family Office Exchange, la cual ayuda a los diferentes Family Offices del mundo a encontrar las mejores prácticas para poder encontrar eficiencia en los diferentes servicios ofrecidos. Adicionalmente, se buscarían alianzas para poder llevar a buen termino las actividades de inversión social, suponiendo que esto tendría un impacto importante en los costos. • Fuerza de Ventas y Estructura Dado que el servicio brindado por GASP es un servicio diferencial y exclusivo, se utilizará un modelo en el cual el cliente sienta que es lo más importante y que todo el equipo está disponible cuando él lo requiera. Es por esta razón que el gerente general y un analista estarán siempre pendientes de los requerimientos del cliente. Las ventas se realizarán en el lugar donde el cliente potencial lo convenga y tanto el gerente como un analista estarán dispuestos a proporcionar toda la información y a atender todas las propuestas requeridas por el cliente. Bonificaciones se repartirán entre el equipo de trabajo si se cumplen con las expectativas del cliente en un proceso de dificultad avanzado o cuando los rendimientos del portafolio sobresalgan sobre los del mercado. • Supuestos de Ventas A continuación se presentan los principales supuestos que soportan la proyecciones de las ventas o ingresos operacionales.
• Indicadores Macroeconómicos:
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o Inflación o Precio del dólar (TRM fin de año) o Precio del dólar (TRM promedio año) o DTF o Crecimiento económico anual por regiones (Fouré, Bénassy & Fontagné, 2012)
• Mercado de Capitales:
o Asset Allocation: distribución del portafolio según riesgo del cliente (Barclays, 2013).
o Benchmark: Rentabilidad últimos 5 años de activos transables relacionados con el asset allocation.
• Clientes: o Proyección de clientes según riesgo y patrimonio a custodiar
• Ingresos AUM El ingreso se genera a partir de una comisión anual que está basada en el tamaño del patrimonio (Assets Under Management) de la siguiente manera:
Tabla 8.1 Tarifas según modelo AUM
Los ingresos se generan principalmente de la tarifa sobre el patrimonio de cada uno de los clientes. Una porción de este patrimonio será invertido en un portafolio que, según la propensión al riesgo del cliente, tiene una distribución determinada con unas rentabilidades esperadas y unas proyecciones diferentes. Se espera que las rentabilidades de los activos que componen el portafolio de cada cliente vayan aumentando al ritmo de las proyecciones del crecimiento de las economías mundiales. Sin embargo se utilizará Simulación de Montecarlo para modelar la distribución de probabilidad de cada uno de los activos de inversión y hacer del ingresos neto una variable aleatoria compuesta, resultado de los rendimientos de los diferentes activos en los que el cliente haya decidido invertir.
IX. OPERACIONES GASP basa su operatividad en la dinámica de las necesidades de los clientes y la frecuencia relativa de las mismas. Es decir, aparte del mantenimiento rutinario de los portafolios y reportes que se generan mensualmente, las necesidades de los clientes cambian cada mes. Sin querer decir con lo anterior que el trabajo realizado con cada cliente sea temporal, las asignaciones que corresponden a GASP varían con el tiempo así como los recursos necesarios para atender cada una de estas necesidades. • Procesos Para la operación de GASP se identificaron los siguientes procesos, los cuales son tratados con más detalle (bajo diagramas de procesos) en los anexos:
§ Vinculación Nuevos Clientes (ver gráfico 7 en Anexos) § Administración del portafolio de inversiones (ver gráfico 8 en Anexos) § Servicios de filantropía e inversión de impacto (ver gráfico 9 en Anexos) § Contratación Outsourcing (ver gráfico 10 en Anexos)
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• Planta y Equipo La mayoría de los procesos relacionados con el mantenimiento de los activos de nuestros clientes necesitan de un análisis que requiere herramientas computacionales, las cuales ayudan a brindar una mejor solución en menor tiempo. Dicho lo anterior, y teniendo en cuenta que GASP es un empresa que ofrece servicios, a continuación hacemos una lista de los equipos que se necesitan para la operación de la empresa:
§ Servidor para realizar backup y conectividad de los equipos a una red comunitaria. § Equipos portátiles § Servicio de información económica instantánea -‐ Bloomberg § Impresora multifuncional § Muebles de oficina
• Eficiencia en costos operativos Debido a la variabilidad de las necesidades de los clientes respecto a su patrimonio, GASP ha decidido trabajar bajo el modelo de Outsourcing para algunos de los servicios primarios y para la mayoría de los servicios accesorio. Debido a lo anterior, la empresa genera unos ahorros y genera eficiencia en sus procesos, lo cual constituye una ventaja competitiva. El trabajar bajo el modelo de Outsourcing, permite relacionarse con los mejores asesores en los aspectos en los que la empresa no presente aún una madurez y experiencia suficiente para brindarlo a sus clientes por parte del personal de planta, creando además reducciones en los gastos operacionales. Adicional a lo anterior, la empresa utilizara unas instalaciones ubicadas en el corazón del sector financiero. Esta facilidad será arrendada debido a los altos costos de adquisición de inmuebles en la zona y la poca disponibilidad de los mismos. • Atención de Ordenes y Servicio al Cliente Conociendo que nuestros clientes son personas que esperan de parte de proveedores un trato especial, siempre se tratará de hacer reuniones por lo menos una vez al mes para mostrar la evolución del patrimonio así como los avances de los proyectos que estén en curso. La atención a nuestros clientes siempre estará enfocada en sus necesidades, brindado alternativas y soluciones que satisfagan de la mejor manera sus requerimientos. • Investigación y Desarrollo El conocimiento será uno de los activos más importantes, y a través del tiempo y con las asesorías que brindan las personas en los primeros procesos se acumulará cada vez más conocimiento que aumentará el capital intelectual de la organización. Se implementara, y más que implementarlo se hará consciente a todo el equipo de trabajo de la importancia del conocimiento y la retroalimentación del mismo. Trabajando bajo el modelo propuesto por Nonaka (1994) acerca de modelo dinámico del conocimiento, transformando el conocimiento cognitivo en emocional y el emocional en cognitivo, mejorando y profundizando cada vez más en los temas relacionados con los servicios ofrecidos por la empresa (Bratianu, 2010).
Figura 9.1 Modelo SECI
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• Planes de Contingencia La mayoría de la información relacionada con el patrimonio de los clientes en confidencial, razón por la cual la empresa compromete a firmar un NDA (Non-‐disclosure Agreement) a sus empleados para evitar escapes de información. Además, el servidor hará un backup de la información cada fin de semana para preservar la información en caso de alguna eventualidad.
X. PLAN DE TECNOLOGÍA • Metas, Tecnología y Posición Ya hemos definido que la posición estratégica de la empresa es la de Amplitud Horizontal en el modelo Delta, por esta razón es importante enfocarse en las necesidades de los clientes y proveerles de la mayoría de servicios que ellos busquen, siempre y cuando estén relacionados con su patrimonio. Conociendo lo anterior, se debe tener un conjunto de herramientas que ayuden a unificar y desarrollar soluciones integrales para nuestros clientes. GASP utilizará un sistema In-‐House para la descarga, configuración y posterior utilización de la información que proveen los diferentes custodios de los portafolio de los clientes. Lo anterior, además de ser un valor agregado de la compañía es un factor diferenciado del resto de competidores. • Plan y Metas de Internet Como una de las principales fuentes de información y contacto, el internet es una pieza clave en el desarrollo de las operaciones de la empresa. GASP descarga, como mencionamos antes, toda la información de los custodios vía internet. La página oficial de la empresa espera recibir una cantidad importante de visitas de clientes potenciales que deseen conocer más acerca de nosotros y de nuestros servicios. • Requerimientos de Hardware Se necesita, como mencionamos antes, un servidor para tener soporte de todas las operaciones computacionales de la empresa. Además, se necesitan al rededor de cinco computadores, una impresora multifuncional y una red de teléfono con cerca de 5 salidas interconectadas. • Requerimientos de Software Además de los programas de oficina comunes (i.e. Microsoft Office) se necesitan software para los procesos de información financiera (i.e. Bloomberg), contabilidad y comunicación. • Requerimientos de Personal en Tecnología Dada la complejidad de algunos procesos y su relación con los diferentes programas utilizados, es necesario que los empleados relacionados con estos procedimientos (analistas) estén plenamente informados de las funcionalidades. Para esto, se tiene planeado contratar capacitaciones que informen oportunamente las soluciones a las eventualidades que los empleados puedan tener.
XI. ORGANIZACIÓN Y GERENCIA • Empleados Clave Dentro de un organización que tiene un contacto tan profundo con el cliente, es fundamental que los empleados clave sean aquellos que se relacionan más con el usuario. El gerente general es la cabeza de la organización y el que llevará a cabo la puesta en marcha de la estrategia y operatividad. Él es quien se encargará de guiar al resto de empleados con su
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conocimiento y experiencia. Además, será él quien atienda regularmente, junto con un analista, a la reuniones con los clientes para mostrar avances y mantener una relación estable. Los analistas que se encargan de la realización de los diferentes procesos relacionados con el Family Office. Sin la ayuda de estos trabajadores, ninguna metodología de información necesaria para el análisis y estructuración de las estrategias de conservación e inversión de activos sería posible. • Junta Directiva Dado que GASP es una SAS, cuyo único socio y propietario es el gerente general, y teniendo en cuenta que según lo establece la ley 1258 de 2008 la junta directiva no es obligatoria en este tipo de sociedades, esta empresa tendrá como cabeza líder y decisor al gerente general, es decir que no se manejará la figura de junta directiva. Cabe aclarar que, en caso de que se llegue a presentar una oportunidad de asociación con otra persona, entonces se implementará la figura de junta directiva para dar eficiencia a los procesos de toma de decisiones. • Consultores y Especialistas Como el modelo de negocio se basa en poder trabajar el modelo de Outsourcing, la necesidad de consultores es necesaria mientras se adquiere el conocimiento suficiente para poder realizar el proceso in-‐house. En este orden de ideas, se requieren en especial asesores en temas contables, tributarios y legales . • Organigrama
Figura 11.1 Organigrama GASP
• Estilo de Gerencia y Cultura Corporativa GASP es una empresa de start-‐up, es decir hasta ahora está en su etapa introductoria al mercado. Como tal el estilo de gerencia de la organización será el del gerente general. El gerente será el encargado de infundir en los empleados una cultura de trabajo en equipo, compromiso, comunicación clara y respeto dentro de la organización, con alto grado de compromiso con las responsabilidades asignadas y siempre buscando ser los mejores.
XII. COMUNIDAD Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
GASP es una empresa comprometida con la comunidad y dentro de sus objetivos se encuentra trabajar en conjunto con nuestros clientes para crear una fuerte noción de filantropía y una estrategia de inversión que tenga en cuenta proyectos de inversión de impacto social y/o medioambiental.
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La empresa también es consciente de la necesidad de comprometerse a llevar a cabo todas sus prácticas dentro de los marcos regulatorios vigentes satisfaciendo los requerimientos legales y actuando siempre de manera ética. • Metas Responsabilidad Social Como se mencionó en la aparte inicial de este documento, las dos principales herramientas de la empresa para ayudar a la comunidad menos favorecida son; la filantropía y la inversión de impacto (Impact Investing). La filantropía se ha definido, para nuestros propósitos, como la práctica de realizar actos de beneficencia, en los cuales la personas (filántropas) donan recursos como dinero, tiempo, propiedad y esfuerzo para ser destinados a servir al bienestar, la salud, la mente, etc. de las personas menos favorecidas (Jepasingh& Gandhi, 2013). Teniendo en cuenta lo anterior, la meta de GASP es proveer los mecanismos para ayudar a sus clientes a implementar acciones filantrópicas, sin limitar a la empresa, teniendo en cuenta que también haría aportes de denominación filantrópica. Para ello se quieren establecer conexiones con empresas locales dedicadas a labores humanitarias dentro de las que se encuentran: Filantropía Transformadora, Give to Colombia y Compartamos con Colombia, las cuales tiene como objetivo final aumentar la inversión social inteligente. En cuanto a la inversión de impacto, esta difiere de la filantropía en el crucial aspecto de la rentabilidad y el retorno. Mientras en la primera los recursos son donados, no hay devolución de capital y la rentabilidad es de -‐100%, en la inversión de impacto se busca la recuperación del capital a tasas más bajas que las de mercado, buscando tanto retornos financieros como retornos sociales (Ranga, Appleby & Moon 2011). Para poder lograr un avance importante en este aspecto, se han buscado crear alianzas con empresas en el sector de inversión social, como Inversor Inversión Social Rentable, buscando canalizar los recursos de nuestros clientes hacia inversiones que ayuden a la sociedad. Las principales ventajas de la gestión de proyecto de inversión de impacto, según Adelman (2012), son los siguientes:
o Proveer capital para las necesidades críticas de la comunidad: creación de trabajo, capital de trabajo para proveedores de servicios sociales, créditos asequibles para los menos favorecidos.
o Capitalizar el capital de inversión para la comunidad, reciclar los recursos y hacerlos cada vez más grandes dentro de los propósitos de inversión social.
o Grandes retornos sociales construyendo una diferencia significativa. • Políticas de la empresa La empresa basa toda su gestión en la legalidad y sobre el principio de actuar siempre bajo el marco regulatorio vigente para el sector de las empresas del sector financiero. Entendiendo que bajo la resolución 1805 de 2008 de la Superintendencia Financiera de Colombia, ésta regula las entidades de intermediación financiera en dicho país y que no hay una regulación vigente y explicita para los Family Offices, la empresa se regirá bajo los principios regulatorios de esta entidad. Adicionalmente, prevalecerá en interés de la organización sobre los personales de cualquiera de los integrantes de la misma y se trabajará para satisfacer principalmente las necesidades de nuestros clientes.
XIII. IMPLEMENTACIÓN, CRONOGRAMA Y PLAN DE SALIDA
• Metas de la empresa en el largo plazo GASP espera consolidarse como una de las empresas líderes en la implementación del sistema de Family Office en Colombia, llegando en 2018 a tener más de diez clientes cada uno con un
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patrimonio de más de USD $1 millón, atendiendo a un mercado con muchas necesidades de tipo patrimonial y poco atendido en Colombia. Espera además crecer de manera tal que pueda duplicar su número de clientes cada 3 años y establecer economías de escala para poder obtener cada vez mayor margen operacional. • Evaluación del Riesgo Teniendo en cuenta la noción de riesgo está íntimamente relacionada con los resultados financieros de la empresa, se debe realizar un análisis de sensibilidad para diferentes escenarios probables. Dichos escenarios se componen de una perspectiva optimista, una neutral y una pesimista y dependen principalmente del número de clientes que acceden al servicio de Family Office, además de las condiciones económicas dado el componente de inversión en el portafolio de servicios. El análisis de estos escenario se hará en detalle en el Plan Financiero. • Plan de Salida Entendiendo que la principal coyuntura que enfrenta GASP es la consecución de clientes cuyo nivel patrimonial sea del nivel anteriormente definido, la empresa tendría que disminuir el nivel mínimo de patrimonio requerido para ingresar a los servicios y renegociar los costos con los custodios, pues estos últimos tienen tarifas según nivel de portafolio. Además, si las condiciones económicas no son lo suficientemente favorables para mantener el portafolio, se procederá a liquidar las inversiones y buscar otras alternativas de inversión de bajo riesgo mientras el mercado se recupera. Por último, si el socio desea no seguir con la organización, deberá primero dar aviso a sus clientes y conseguir un posible comprador, antes de retirarse de GASP.
XIV. ESTADOS FINANCIEROS
Para el desarrollo y análisis de la viabilidad financiera del proyecto se construyó un modelo financiero cuyo sustento se basa en los estados financieros comunes (Balance General, Estado de Resultados y Flujo de Caja) y simulación de Monte Carlo con el ánimo de modelar las diferentes variables aleatorias que comprenden los ingresos de la compañía. A continuación se describen los elementos más importantes dentro del desarrollo de los estados financieros. • Supuestos del Plan En el desarrollo del modelo se tuvieron en cuenta los siguientes supuestos
o Proyecciones Macroeconómicas (Inflación IPC, Precio Dólar TRM promedio año y final de año, DTF) de Investigaciones Bancolombia (2011)
o Proyecciones de crecimiento económico por Regiones: Norte América, Resto de América, Unión Europea y Asia (Fouré et al, 2012)
o Tasa Impositiva a la renta: 34% o Tasa Impositiva ICA: 11.04/1000 o Distribución del portafolio según nivel de riesgo del cliente: Asset Allocation
(Barclays, 2013):
28
Tabla 14.1 Asset Allocation
o Rentabilidades Clases de Activos Benchmarks, activos en el mercado de valores y
rentabilidades reales en 5 años. Estas se van a simular con simulación de Montecarlo como variables aleatorias (ver tabla 1 en Anexos)
o Se realizaron 5000 corridas en la simulación de Montecarlo para cada uno de los escenarios.
o Salario mínimo: COP $589.500 o Deuda con banco: COP $100 millones a DTF+ 5.3% a 48 meses o Capital Social: COP $40 millones o Ingresos bajo el modelo AUM (Assets Under Management) cobrando una comisión
anual dependiendo del nivel de patrimonio neto.
Tabla 14.2 Estructura Comisión AUM
o Costos de los custodios también bajo AUM
Tabla 14.3 Estructura Comisión Custodios AUM
• Usos de Fondos La financiación de la empresa será vía equity y deuda, siendo el primero el 30% del total de la estructura de capital. El fondeo de la deuda se hará vía crédito con banco, cuya tasa de interés está indexada a la DTF. El costo promedio de capital ponderado (WACC), se construye según la metodología de CAPM bajo los siguientes supuestos:
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Tabla 14.4 Parámetros construcción WACC
teniendo por lo tanto una tasa final de:
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• Análisis Sensibilidad: Escenarios Los resultados de los estados financieros y el análisis de sensibilidad se presentarán con base en tres escenarios que se consideran posibles en la estructuración del proyecto de GASP. Para lo anterior se desarrolló un modelo bajo el cual se utiliza la metodología de Simulación de Montecarlo, teniendo en cuenta que las inversiones se comportan de manera aleatoria y que la variable de desempeño final es el Valor Presente Neto (VPN) de los flujos de caja libre del proyecto durante los 10 años de proyecciones descontados a la tasa WACC calculada anteriormente. Optimista Para este escenario se pretende llegar, durante los próximos 4 años, a manejar 5 clientes con un patrimonio promedio de US$5 millones para un total de US $24.8 millones. De patrimonio neto bajo manejo y un patrimonio de inversión de US$8.8 millones.
Tabla 14.5 Escenario Optimista
Para este escenario se obtuvieron lo siguientes resultados de la simulación (Ver grafico 11 en Anexos para ver resultados de los Estados Financieros en un acorrida del modelo):
Figura 14.1 Distribución VPN optimista
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Tabla 14.6 Estadíticas Escenario Optimista
De lo anterior podemos concluir que la media del VPN del proyecto es de COP $364.8 millones y la desviación es de US$500 millones, lo cual nos indica que la variabilidad es significativa respecto a la media (coeficiente variabilidad de 1.37). Sin embargo, como vemos en la gráfica 14.1, la probabilidad de que el VPN del proyecto sea menor a cero (Value at Risk – VAR) es de tan solo 0.07%. Es decir que el proyecto bajo este escenario es bastante favorable y rentable según la medida de desempeño del VPN. Neutral En este escenario se espera llegar al mismo número de clientes que en el escenario anterior y un nivel de patrimonio neto acumulado de US$21 millones y un patrimonio neto de inversión por US$7.5 millones.
Tabla 14.7 Escenario Neutral
Los resultados de la simulación (Ver grafico 12 en Anexos para ver resultados de los Estados Financieros en un acorrida del modelo):
Figura 14.2 Distribución VPN Neutral
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Tabla 14.8 Estadíticas Escenario Neutral
Para este escenario el VAR (Value at Risk: P(VPN<0) es de 21%, lo cual se traduce que la probabilidad de que el VPN del proyecto para los próximos 10 años sea negativo es de 21%. La media de la distribución del VPN es de COP$139 millones y la desviación de COP$341 millones. De nuevo el coeficiente de variabilidad es mucho más grande que la media, lo que se traduce en riesgo de obtener retornos negativos. Pesimista Se estima que para este escenario, y manteniendo el número de clientes en los escenarios anteriores (lo anterior con el propósito de mantener la capacidad instalada y no pasar a ampliarla para satisfacer mayor número de clientes) se obtendría un patrimonio neto bajo manejo de US$19.8 millones y un patrimonio de inversión de US$7 millones.
Tabla 14.9 Escenario Pesimista
Los resultados de la simulación (Ver grafico 13 en Anexos para ver resultados de los Estados Financieros en un acorrida del modelo):
Figura 14.2 Distribución VPN Neutral
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Tabla 14.8 Estadíticas Escenario Neutral
Para este escenario la probabilidad de que el VPN sea negativo es mucho mayor (48%), dejando como resultado una distribución con media de COP$4.3 millones y una desviación muy significativa (COP$392 millones) con un coeficiente de variabilidad de 7.19, lo cual quiere decir que la desviación estándar del VPN es 7 veces la media obtenida. De acuerdo a lo anterior, podemos observar que, en general, el proyecto tiene una probabilidad de más del 50% (en todos los escenarios) de obtener un VPN mayor a cero. Es decir, que los flujos de caja del proyecto durante los próximos 10 años descontados a la tasa apropiada (WACC) tienen una probabilidad de más del 50% de resultar en un VPN positivo, lo cual indica que el proyecto es viable.
XV. CONCLUSIONES Existe actualmente un mercado potencial de personas con necesidades respecto a su patrimonio. Este mercado necesita de asesores profesionales, que unifiquen y brinden apoyo en todos los servicios relacionados con la riqueza de estos clientes. GASP es un empresa cuya meta es acceder a dicho mercado y generar valor tanto para sus clientes como para el socio de la compañía. Se presentaron varios escenarios posible en los cuales se puede ver inmiscuido el negocio, y para todos se presenta una probabilidad de obtener un VPN de los flujos de caja descontados del proyecto para los próximos 10 años mayor a cero con una probabilidad de 50% o más. La viabilidad de un Family Office como GASP en Colombia es posible, cumpliendo con los supuestos aquí evidenciados y siguiendo de manera rigurosa la metodología planteada en el presente documento.
33
XVI. ANEXOS Gráfico 1. Principales Proveedores de Servicios a las familias de alto nivel patrimonial . Bing, Medici & Ulloa (2012)
Gráfico 2. Crecimiento en Servicios de Intermediación Financiera en Colombia.Prince & Grove (2010)
Gráfico 3. Discriminación de tipos de FO.Prince & Grove (2010)
34
Gráfico 4. Nivel Patrimonial y disponible para inversiones de los clientes de un FO. Prince & Grove (2010)
Gráfico 5.Domicilio y Orientación del servicio de los FO. Prince & Grove (2010)
Gráfico 6.Motivaciones para la creación de un FO, perspectiva socios. Prince & Grove (2010)
35
Gráfico 6. Diferencias entre EE.UU y Europa en cuanto al nivel de manejo de activos promedio. Fuente: Tudini (2005)
Gráfico 7. Diagrama de procesos: Vinculación de nuevos clientes
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Gráfico 8. Diagrama de procesos: Administración del portafolio de inversiones
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Gráfico 9. Diagrama de procesos: Servicios de filantropía e inversión de impacto
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Gráfico 10. Diagrama de procesos: Contratación Outsourcing
Gráfico 11. Resultado de los Estados Financieros, corrida individual, escenario optimista:
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Gráfico 12. Resultado de los Estados Financieros, corrida individual, escenario neutral:
Gráfico 13. Resultado de los Estados Financieros, corrida individual, escenario pesimista:
40
41
XVII. BIBLIOGRAFÍA
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