FGPR020- Versión 4.0
Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha
aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
A R.S R.M G.A 25-08-12 Versión Original
SSCCOOPPEE SSTTAATTEEMMEENNTT
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO REQUISITOS: CONDICIONES O CAPACIDADES QUE DEBE
POSEER O SATISFACER EL PRODUCTO PARA CUMPLIR CON CONTRATOS, NORMAS, ESPECIFICACIONES, U OTROS DOCUMENTOS FORMALMENTE IMPUESTOS.
CARACTERÍSTICAS: PROPIEDADES FÍSICAS, QUÍMICAS, ENERGÉTICAS, O SICOLÓGICAS, QUE SON DISTINTIVAS DEL PRODUCTO, Y/O QUE DESCRIBEN SU SINGULARIDAD.
1. Lograr que los documentos a entregar al cliente estén debidamente identificados y aprobados por los responsables de cada disciplina
� Criterios de diseño � Memorias descriptivas � Memorias de cálculo � Listado y Dimensionamiento de
equipos � Metrados Especificaciones técnicas � Nivel de inversión � Cronograma de Obra
1. Cada entregable en formato A4, mediante dos copias impresas y un CD digital, en formato word, excell y PDF
2. Lograr que los planos a entregar al cliente estén debidamente codificados y aprobados por los responsables de cada disciplina
� Diagramas de flujo � Diagramas de tuberías e
instrumentación � Arreglos generales � Diagramas unifilares Perfiles
hidráulicos
2. Cada entregable en formato A1, mediante dos copias impresas y un CD digital, en formato AutoCAD y PDF
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO, FUNCIONALIDAD, ETC., QUE DEBEN CUMPLIRSE ANTES QUE SE ACEPTE EL PRODUCTO DEL PROYECTO.
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN 1. TÉCNICOS Los entregables serán al 100% de las especificaciones
solicitadas por PLANTOBRAS 2. DE CALIDAD Se debe lograr el 100% de nivel de aceptación del cliente 3. ADMINISTRATIVOS Todos los entregables deben será aprobados por la oficina
tecnics de PLANTOBRAS 4. COMERCIALES Se deberá cumplir lo estipulado en el contrato 5. SOCIALES
FGPR020- Versión 4.0
2
ENTREGABLES DEL PROYECTO: PRODUCTOS ENTREGABLES INTERMEDIOS Y FINALES QUE SE GENERARÁN EN CADA
FASE DEL PROYECTO. FASE DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGABLES
1.0 Gestión del proyecto Ninguno
2.0 Contratos Ninguno
3.0 Entrega de información por parte del cliente
Ninguna
4.0 Desarrollo de la Ingeniería
- Cada Documento serán proporcionados en formato A4, mediante dos copias impresas y una CD digital formato word, excel y PDF, una vez aprobados los documentos por el Cliente. - Cada Plano serán proporcionados en formato A1, mediante dos copias impresas y un CD digital Formato Autocad y PDF, una vez aprobados los documentos por el Cliente.
EXCLUSIONES DEL PROYECTO: ENTREGABLES, PROCESOS, ÁREAS, PROCEDIMIENTOS, CARACTERÍSTICAS, REQUISITOS, FUNCIONES, ESPECIALIDADES, FASES, ETAPAS, ESPACIOS FÍSICOS, VIRTUALES, REGIONES, ETC., QUE SON EXCLUSIONES CONOCIDAS Y NO SERÁN ABORDADAS POR EL PROYECTO, Y QUE POR LO TANTO DEBEN ESTAR CLARAMENTE ESTABLECIDAS PARA EVITAR INCORRECTAS INTERPRETACIONES ENTRE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO. 1. Suministro de equipos y materiales para la construcción 2. Supervisión de la ejecución de la obra RESTRICCIONES DEL PROYECTO: FACTORES QUE LIMITAN EL RENDIMIENTO DEL PROYECTO, EL RENDIMIENTO DE
UN PROCESO DEL PROYECTO, O LAS OPCIONES DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO. PUEDEN APLICAR A LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO O A LOS RECURSOS QUE SE EMPLEA EN EL PROYECTO.
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Cada entregable debe entregarse como máximo 1 día antes de lo especificado en el cronograma
Los pagos del cliente estarán sujetos a revisión y aprobación de los entregables
El presupuesto del proyecto no debe exceder lo presentado en la propuesta a PLANTOBRAS
Se presentará informe semanal de avance, la cual estará sujeta a revisión y aprobación por Gerencia
SUPUESTOS DEL PROYECTO: FACTORES QUE PARA PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO SE
CONSIDERAN VERDADEROS, REALES O CIERTOS.
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Se cuenta con proyecto similares El cliente respetara el cronograma pactado
El personal que colaborará en el proyecto cuenta con experiencia en proyectos similares
Los entregables presentados serán revisados y aprobados por PLANTOBRAS
FGPR390- Versión 4.0
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A R.S R.M G.A. 25-08-12 Versión Original
MMAATTRRIIZZ DDEE AADDQQUUIISSIICCIIOONNEESS DDEELL PPRROOYYEECCTTOO
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
PRODUCTO O SERVICIO A ADQUIRIR
CÓDIGO DE ELEMENTO WBS
TIPO DE CONTRATO
PROCEDIMIENTO DE
CONTRATACIÓN
FORMA DE CONTACTAR PROVEEDORES
REQUERIMIENTO DE ESTIMACIONES INDEPENDIENTES
ÁREA/ROL/PERSONA RESPONSABLE DE LA
COMPRA
MANEJO DE MÚLTIPLES PROVEEDORES
PROVEEDORES PRE-
CALIFICADOS
CRONOGRAMA DE ADQUISICIONES REQUERIDAS
Planif. Contrat
Solic. Resp.
Selecc. Proveed.
Admin. Contrato
Cerrar Contrato
Del al Del al Del al Del al Del al Útiles de Escritorio 1.1.1 Project
Charter
Contrato de Precio Fijo
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado
01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Útiles de Escritorio
1.1.2 Identificación de Stakeholder
Contrato de Precio Fijo
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Útiles de Escritorio 1.2.1 Plan de
Proyecto
Contrato de
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Útiles de Escritorio
1.2.2 Administración de Contratos
Precio Fijo
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Útiles de Escritorio
1.3.1 Adquirir el equipo del proyecto
Contrato de
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Útiles de Escritorio 1.3.2 Desarrollar
el equipo
Precio Fijo
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
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Útiles de Escritorio 1.3.3 Distribuir
la información
Contrato de
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Útiles de Escritorio 1.4.1 Control del
alcance
Precio Fijo
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Software de Gestión de Proyectos
1.4.2 Control del cronograma
Contrato de
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Bussy Group 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Software de Gestion de Proyectos
1.4.3 Control del costo
Precio Fijo
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Bussy Group 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Útiles de Escritorio 1.5.1 Cierre del
Estudio
Contrato de
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Útiles de Escritorio 1.5.2 Cierre de
adquisiciones
Precio Fijo
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Útiles de Escritorio
2.1.1 Documentos Generales
Contrato de
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Software de Diseño
2.1.2 Planos Generales
Precio Fijo
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Bussy Group 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Útiles de Escritorio
2.2.1 Documentos de arquitectura
Contrato de
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Software de Diseño
2.2.2 Planos de Arquitectura
Precio Fijo
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Bussy Group 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Útiles de Escritorio
2.3.1 Documentos Sanitarios
Contrato de
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Software de Diseño
2.3.2 Planos de Sanitaria
Contrato de
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Bussy Group 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Útiles de Escritorio
2.4.1 Documentos Civiles
Precio Fijo
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Software de Diseño
2.4.2 Planos de Civiles
Contrato de
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
NO Logística Lista de Proveedores
Bussy Group 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
FGPR390- Versión 4.0
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∼ Teléfono Útiles de Escritorio
2.5.1 Documentos de Estructuras
Precio Fijo
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Software de Diseño
2.5.2 Planos de Estructuras
Contrato de
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Bussy Group 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Útiles de Escritorio
2.6.1 Documentos de Mecanica
Precio Fijo
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Software de Diseño
2.6.2 Planos Mecánicos
Contrato de
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Bussy Group 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Útiles de Escritorio
2.7.1 Documentos de Electricidad
Contrato de
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Software de Diseño
2.7.2 Planos Eléctricos
Precio Fijo
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Bussy Group 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Útiles de Escritorio
2.8.1 Documentos de Instrumentacion y Control
Contrato de
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Librería Prado
01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
Software de Diseño
2.8.2 Planos de Automatización
Precio Fijo
-Solicitud de servicios.
∼ Correo
Electrónico
∼ Teléfono
NO Logística Lista de Proveedores
Bussy Group 01/02/12 01/03/12 01/05/12 01/07/12 01/10/12
FGPR022- Versión 4.0
Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha
aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
A R.S R.M G.A 25-08-12 Versión Original
DDOOCCUUMMEENNTTAACCIIÓÓNN DDEE RREEQQUUIISSIITTOOSS
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE
IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS EDSB
NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD A APROVECHAR: DESCRIBIR LAS LIMITACIONES DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LAS RAZONES POR LAS CUÁLES SE EMPRENDE EL PROYECTO.
� Obtener ingresos para la empresa � Ofrecer un buen servicio al cliente, para satisfacer posibles vínculos para otros proyectos
OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO: DEFINIR CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO PARA PERMITIR LAS TRAZABILIDAD DE ÉSTOS.
� Cumplir con los requisitos establecidos por PLANTOBRAS � Concluir con el proyecto en el plazo y presupuesto sugerido a PLANTOBRAS
REQUISITOS FUNCIONALES: DESCRIBIR PROCESOS DEL NEGOCIO, INFORMACIÓN, INTERACCIÓN CON EL PRODUCTO, ETC.
STAKEHOLDER PRIORIDAD OTORGADA POR EL STAKEHOLDER
REQUISITOS CÓDIGO DESCRIPCIÓN
PLANTOBRAS
Alto RE01
Organizar y coordinar con el personal colaborador en la elaboración de los documentos a presentar a PLANTOBRAS
Muy Alto RE02 Realizar los documentos a presentar a PLANTOBRAS
Alto RE03
Organizar y coordinar con el personal colaborador en la elaboración de Planos a presentar a PLANTOBRAS
Muy Alto RE04 Realizar los Planos a presentar a PLANTOBRAS
Alto RE05 Presentar avances mensuales a PLANTOBRAS
Muy Alto RE06 Presentar los documentos impresos y digital a PLANTOBRAS
Muy Alto RE07 Presentar los planos impresos y digital a PLANTOBRAS
REQUISITOS NO FUNCIONALES: DESCRIBIR REQUISITOS TALES CÓMO NIVEL DE SERVICIO, PERFOMANCE, SEGURIDAD, ADECUACIÓN, ETC.
STAKEHOLDER PRIORIDAD OTORGADA POR EL STAKEHOLDER
REQUISITOS CÓDIGO DESCRIPCIÓN
HELP LEARNING CONSULTING S.A.C
Alto RE08
Cumplir con los acuerdos presentados en la propuesta,
respetando los requerimientos del cliente
Muy Alto RE09 El proyecto debe ser rentable y ejecutarse en el tiempo previsto
REQUISITOS DE CALIDAD: DESCRIBIR REQUISITOS RELATIVOS A NORMAS O ESTÁNDARES DE CALIDAD, O LA SATISFACCIÓN Y CUMPLIMIENTO DE FACTORES RELEVANTES DE CALIDAD.
STAKEHOLDER PRIORIDAD OTORGADA POR EL STAKEHOLDER
REQUISITOS CÓDIGO DESCRIPCIÓN
HELP LEARNING CONSULTING S.A.C Muy Alto RE10 Obtener la satisfacción del cliente a
través de entregables
FGPR220- Versión 4.0
2
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO, FUNCIONALIDAD, ETC., QUE DEBEN CUMPLIRSE ANTES DE ACEPTAR EL PROYECTO.
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN 1. TÉCNICOS Los entregables serán al 100% de las especificaciones
solicitadas por PLANTOBRAS 2. DE CALIDAD Se debe lograr el 100% de nivel de aceptación del cliente 3. ADMINISTRATIVOS Todos los entregables deben será aprobados por la oficina
técnicas de PLANTOBRAS 4. COMERCIALES Se deberá cumplir lo estipulado en el contrato 5. SOCIALES 6. OTROS REGLAS DEL NEGOCIO: REGLAS PRINCIPALES QUE FIJAN LOS PRINCIPIOS GUÍAS DE LA ORGANIZACIÓN.
� Comunicación constante entre el equipo de proyecto, respecto a la ejecución del proyecto.
� Emitir informes periódicos del rendimiento del proyecto, y tomar acciones correctivas de ser el caso
IMPACTOS EN OTRAS ÁREAS ORGANIZACIONALES � Ninguno
IMPACTOS EN OTRAS ENTIDADES: DENTRO O FUERA DE LA ORGANIZACIÓN EJECUTANTE. � Se espera que como resultado del proyecto el personal de PLANTOBRAS pueda
ejecutar la construcción del proyecto
REQUERIMIENTOS DE SOPORTE Y ENTRENAMIENTO � Personal asignado a realizar consultas sobre el proyecto, tendrá las facilidades
de parte de PLANTOBRAS
SUPUESTOS RELATIVOS A REQUISITOS � El cliente no cambiará las fechas programadas � Se cuenta con personal capacitado para estos tipos de proyectos
RESTRICCIONES RELATIVAS A REQUISITOS � Presentar informes mensual de los entregables, los cuales serán revisados y
aprobados por PLANTOBRAS � El pago del servicio está sujeto a la aprobación de los informes mensuales a
PLANTOBRAS
FGPR_026_04 V4
Estado Abreviatura Estado Abreviatura Estado Abreviatura
Activo AC Alto A Alto A
Cancelado CA Mediano M Mediano M
Diferido DI Bajo B Bajo B
Adicionado AD
Aprobado AP
CÓDIGO DESCRIPCIÓNSUSTENTO DE SU
INCLUSIÓNFECHA DE
INCLUSIONPROPIETARIO FUENTE PRIORIDAD VERSIÓN
ESTADO ACTUAL (AC, CA, DI, AD,
AP)
FECHA DE CUMPLIMIENTO
NIVEL DE ESTABILIDAD (A,
M, B)
GRADO DE COMPLEJIDAD
(A, M, B)
CRITERIO DE ACEPTACION
NECESIDADES, OPORTUNIDADES,
METAS Y OBJETIVOS DEL NEGOCIO
OBJETIVOS DEL PROYECTO
ALCANCE DEL PROYECTO
/ENTREGABLE DEL WBS
DISEÑO DEL PRODUCTODESARROLLO DEL
PRODUCTOESTRATEGIA DE
PRUEBAESCENARIO DE
PRUEBAREQUERIMIENTO DE ALTO NIVEL
RE01
Organizar y coordinar con el personal
colaborador en la elaboración de los
documentos a presentar a PLANTOBRAS
Solicitado por
PLANTOBRAS01/09/2012 PLANTOBRAS Contrato Alto 1 AC --- A B
Aprobacion
del plan de
proyecto
Satisfacción del
cliente
Cumplir con el alcance del
proyecto
Indicados en
WBS
Formato Interno HELP
LEANRING CONSULTING--- No aplica No aplica
Cumplir con lo requerido por el
cliente
RE02Realizar los documentos a presentar a
PLANTOBRAS
Solicitado por
PLANTOBRAS01/09/2012 PLANTOBRAS Contrato Muy Alto 1 AC --- A M
Aprobacion
del informe
final
Satisfacción del
cliente
Cumplir con el alcance del
proyecto
Indicados en
WBS
Formato Interno HELP
LEANRING CONSULTINGImpreso y digital No aplica No aplica
Cumplir con lo requerido por el
cliente
RE03
Organizar y coordinar con el personal
colaborador en la elaboración de Planos a
presentar a PLANTOBRAS
Solicitado por
PLANTOBRAS01/09/2012 PLANTOBRAS Contrato Alto 1 AC --- A B
Aprobacion
del plan de
proyecto
Satisfacción del
cliente
Cumplir con el alcance del
proyecto
Indicados en
WBS
Formato Interno HELP
LEANRING CONSULTING--- No aplica No aplica
Cumplir con lo requerido por el
cliente
RE04Realizar los Planos a presentar a
PLANTOBRAS
Solicitado por
PLANTOBRAS01/09/2012 PLANTOBRAS Contrato Muy Alto 1 AC --- A M
Aprobacion
del informe
final
Satisfacción del
cliente
Cumplir con el alcance del
proyecto
Indicados en
WBS
Formato Interno HELP
LEANRING CONSULTINGImpreso y digital No aplica No aplica
Cumplir con lo requerido por el
cliente
RE05 Presentar avances mensuales a PLANTOBRASSolicitado por
PLANTOBRAS01/09/2012 PLANTOBRAS Contrato Alto 1 AC --- A M
Aprobacion
del informe
mensual
Satisfacción del
cliente
Cumplir con el alcance del
proyecto
Indicados en
WBS
Formato Interno HELP
LEANRING CONSULTINGDigital No aplica No aplica
Cumplir con lo requerido por el
cliente
RE06Presentar los documentos impresos y digital
a PLANTOBRAS
Solicitado por
PLANTOBRAS01/09/2012 PLANTOBRAS Contrato Muy Alto 1 AC --- A M
Aprobacion
del informe
final
Satisfacción del
cliente
Cumplir con el alcance del
proyecto
Indicados en
WBS
Formato Interno HELP
LEANRING CONSULTINGImpreso y digital No aplica No aplica
Cumplir con lo requerido por el
cliente
RE07Presentar los planos impresos y digital a
PLANTOBRAS
Solicitado por
PLANTOBRAS01/09/2012 PLANTOBRAS Contrato Muy Alto 1 AC --- A M
Aprobacion
del informe
final
Satisfacción del
cliente
Cumplir con el alcance del
proyecto
Indicados en
WBS
Formato Interno HELP
LEANRING CONSULTINGImpreso y digital No aplica No aplica
Cumplir con lo requerido por el
cliente
RE08
Cumplir con los acuerdos presentados en la
propuesta, respetando los requerimientos
del cliente
Solicitado por sponsor 01/09/2012 PLANTOBRAS Entrevista Alto 1 AC --- M M
Aprobacion
del informe
final
Cumplir
compromisos
contactuales
Cumplir con el alcance del
proyecto
Todo el
proyecto
Formato Interno HELP
LEANRING CONSULTING
se ha considerado
todo lo referido al
contrato
No aplica No aplica Cumplir los acuerdos del contrato
RE09El proyecto debe ser rentable y ejecutarse en
el tiempo previstoSolicitado por sponsor 01/09/2012 PLANTOBRAS Entrevista Muy Alto 1 AC --- M M
Aprobacion de
informe de
Performance
Obtener ingresos
para la empresa
Cumplir con el cronograma y
presupuesto del proyecto
Todo el
proyecto
Formato Interno HELP
LEANRING CONSULTING
Se monitorear el
performance del
proyecto
No aplica No aplica
En el informe de performance del
Proyecto se espera CPI>=0.95 y
SPI>=0.95
RE10Obtener la satisfacción del cliente a través
de entregablesSolicitado por sponsor 01/09/2012 PLANTOBRAS Entrevista Muy Alto 1 AC --- A A
Aprobación
del informe de
sesión
Ofrecer un buen
servicio al cliente
Cumplir con los niveles de
calidad requeridos
Informes de
sesión
Formato Interno HELP
LEANRING CONSULTING
Mediante encuesta
a PLANTOBRASNo aplica No aplica
Se espera la satisfaccion de
PLANTOBRAS el 100%
25/08/2012
CONTROL DE VERSIONES
EDSB
SIGLAS DEL PROYECTO
MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS
Revisada por
NOMBRE DEL PROYECTOElaboración y diseño de la red de impulsión de servicios básicos
Aprobada por
TRAZABILIDAD HACIA:
Versión Hecha por Motivo
Versión Original
GRADO DE COMPLEJIDAD
G.A
Fecha
ATRIBUTOS DE REQUISITO
ESTADO ACTUAL NIVEL DE ESTABILIDAD
A R.S R.M
FGPR060- Versión 4.0
Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha
aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 RS RM GA 25-08-12 Versión Original
WWBBSS
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS EDSB
FGPR070- Versión 4.0
Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha
aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
CONTROL DE VERSIONES Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 RS RM GA 25-08-12 Versión Original
DDIICCCCIIOONNAARRIIOO WWBBSS ((ccoommpplleettoo))
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
CÓDIGO DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT): SEGÚN EL WBS
NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT): SEGÚN EL WBS
OBJETIVO DEL PAQUETE DE TRABAJO: PARA QUE SE ELABORA EL PDT.
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO: QUÉ CONTIENE, EN QUÉ CONSISTE, CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, ETC.
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO A REALIZAR (ACTIVIDADES): CÓMO SE VA A ELABORAR EL PDT.
Lógica o enfoque de la elaboración: Actividades a realizar:
ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES: QUIÉNES INTERVIENEN, Y QUE ROL DESEMPEÑAN EN LA ELABORACIÓN.
Responsable: Participa: Apoya: Revisa: Aprueba: Da información:
FECHAS PROGRAMADAS: CUÁNDO SE VA A ELABORAR EL PDT.
Inicio: Fin: Hitos importantes:
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO Y ACEPTADO EL PDT.
Stakeholder que acepta: Requisitos que deben cumplirse:
Forma en que se aceptará:
SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE TOMAN COMO VERDADERAS, REALES, O CIERTAS, PARA EFECTOS DE LA PLANIFICACIÓN DEL PDT.
RIESGOS: EVENTOS CUYA OCURRENCIA IMPACTARÁ LOS OBJETIVOS DEL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, O CALIDAD, DEL PDT.
RECURSOS ASIGNADOS Y COSTOS: QUÉ RECURSOS SE NECESITAN PARA ELABORAR EL PDT, DE QUE TIPO, EN QUE CANTIDADES, Y CON QUE COSTOS.
Personal: Materiales o Consumibles: Equipos o Máquinas:
FGPR070- Versión 4.0
Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha
aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
DEPENDENCIAS: QUÉ PRECEDENTE Y SUBSECUENTE TIENE EL PDT.
Antes del pdt: Después del pdt: Otros tipos de dependencia:
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Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN YY SSEECCUUEENNCCIIAAMMIIEENNTTOO DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEESS
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
A ct . Predeceso ra T ipo de R elación
T ipo de A ct ividad
C ó digo WB S N o mbre C ó digo N o mbreA lcance del
T rabajo de la A c t iv idad
A delant o / A t raso( t ime d r iven,
resource d r iven)
1.1.1.A01 Reunión con el Sponsor
1.1.1.A02Elaborar el Project Charter
1.1.1.A03Revisar el Project Charter
1.1.2.A01 Reunión con el Sponsor
1.1.2.A02Registro de los Stakeholder
1.2.1.A01Elaborar el plan del proyecto
1.2.2.A01 Revisión de información
1.2.2.A02 Elaboracion de contratos
1.2.2.A03Revision de los contratos
1.1.2Identific. Stakeholder
1.2.1Plan del proyecto
1.2.2Administración del
contrato
Project Charter
1.1.1
P aquete de T rabajo A ct iv idad del P aquete de T rabajoR est r i cciones o
Sup uest osF echa Impuest a
Persona R espo nsab le
Zona Geog ráf ica
Secuenciamient o de act ividades d ent ro del paquet e de t rab ajo
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 RS RM GA 25-08-12 Versión Original
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1.3.1.A01Identificacion de roles y responsabilidades
1.3.1.A02Asignacion y Negociación de personal
1.3.1.A03Calendario de los Recursos
1.3.2.A01Mejramiento de competencias
1.3.2.A02Evaluacion de desempeño
1.3.3.A01 Reun. indiv y grupales
1.4.1.A01Revision de docum entrada
1.4.1.A02 Analisis de variacion
1.4.1.A03Hacer la Solicitud de cambio
1.4.2.A01Revision de docum de entrada - cronograma
1.4.2.A02 Medición de desempño
1.4.2.A03Hacer las solicitudes de cambio
1.4.3.A01 Revisión de documentos
1.4.3.A02Actualización del presupuesto
1.4.3.A03Cambios en la linea base del proyecto
1.5.1.A01Recopilacion de registros del proyecto
1.5.1.A02Reunir y archivar las lecciones aprendidas
1.5.2.A01Cierre contractual de contratosCierre de
adquisicion1.5.2
1.3.1Adquirir el equipo
1.4.1Control del alcance
1.5.1Cierre del Estudio de Ingeniería
1.4.3Control de Costos
1.3.2Desarrollar el equipo
1.3.3Distribuir la información
1.4.2Control del
Tiempo
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2.4.1Documentos
Civiles
2.4.2Planos
Civiles
2.2.2Planos
Arquitectura
2.3.1Documentos
Sanitarios
2.3.2Planos de
Sanitaria
2.1.1Documentos
generales
2.1.2Planos
Generales
2.2.1Documentos
Arquitectura
Elaborar documentos generales (RE, CD, MD
y PR)
Elaborar Planos
generales
Elaborar documentos de arquitectura (MD, ET y
MT)
Elaborar planos de
arquitectura
Elaborar documentos
sanitarios (MD, ET y MT)
Elaborar planos
sanitarios
Elaborar documentos
civiles (MD, ET y MT)
Elaborar planos civiles
2.1.1.A01
2.1.2.A01
2.2.1.A01
2.2.2.A01
2.3.1.A01
2.3.2.A01
2.4.1.A01
2.4.2.A01
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2.8.2Planos de Instrum. Y
Control
2.7.1Documentos de
Electricidad
2.7.2Planos de
Electricidad
2.8.1
Documentos de
Instrument y Control
2.6.1Documentos
de Mecanica
2.6.2Planos de
Mecanica
2.5.2Planos de
Estructuras
2.5.1Documentos de
Estructuras
Elaborar documentos Estructurales (MD, ET y
MT)
Elaborar planos
estructurales
Elaborar documentos Mecanicos (MD, ET y
MT)
Elaborar planos
mecanicos
Elaborar documentos
electricos (MD, ET y MT)
Elaborar planos
electricos
Elaborar documentos de Instrum y Control (MD,
ET y MT)
Elaborar planos de
Insrum y Control
2.5.1.A01
2.5.2.A01
2.8.2.A01
2.6.1.A01
2.6.2.A01
2.7.1.A01
2.7.2.A01
2.8.1.A01
FGPR110- Versión 4.0
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1.0 RS RM GA 25-08-12 Versión Original
RREEDD DDEELL PPRROOYYEECCTTOO
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
FGPR130- Versión 4.0
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CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
A R.S R.M G.A 25-08-12 Versión Original
CCRROONNOOGGRRAAMMAA DDEELL PPRROOYYEECCTTOO
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
FGPR200- Versión 4.0
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CONTROL DE VERSIONES
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1.0 RS RM GA 25-08-12 Versión Original
PPLLAANNTTIILLLLAA DDEE MMÉÉTTRRIICCAA DDEE CCAALLIIDDAADD
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
MÉTRICA DE:
PRODUCTO PROYECTO X
FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE: ESPECIFICAR CUÁL ES EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE QUE DA ORIGEN A LA MÉTRICA.
PERFORMANCE DEL PROYECTO
DEFINICIÓN DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR EL FACTOR DE CALIDAD INVOLUCRADO EN LA MÉTRICA Y ESPECIFICAR PORQUÉ ES RELEVANTE. La Performance del Proyecto se define como el cumplimiento del Schedule y del presupuesto del proyecto. Este factor de calidad es relevante pues permitirá al equipo de proyecto lograr el margen de utilidad que ha sido calculado para el proyecto, caso contrario el proyecto podría no generar utilidades o más aún, podría generar pérdidas. Por otro lado el atraso en la entrega de los productos que espera el cliente nos puede ocasionar problemas contractuales.
PROPÓSITO DE LA MÉTRICA: ESPECIFICAR PARA QUÉ SE DESARROLLA LA MÉTRICA?
La métrica se desarrolla para monitorear la performance del proyecto en cuanto a cumplimiento de schedule y presupuesto, y poder tomar las acciones correctas en forma oportuna. DEFINICIÓN OPERACIONAL: DEFINIR COMO OPERARÁ LA MÉTRICA, ESPECIFICANDO EL QUIÉN, QUÉ, CUÁNDO, DÓNDE, CÓMO? El Project Manager actualizará el MS Project, en la mañana de los Viernes de cada semana, y calculará el CPI (Cost Perfomance Index) y el SPI (Schedule Perfomanec Índex), en las oficinas de Help Learning Consulting S.A.C, obteniendo de esta forma los ratios de perfomance del proyecto, los cuales se tendrán disponibles los Viernes en la tarde.
MÉTODO DE MEDICIÓN: DEFINIR LOS PASOS Y CONSIDERACIONES PARA EFECTUAR LA MEDICIÓN.
∼ Se recabará información de avances reales, valor ganado, fechas de inicio y fin real, trabajo real, y costo real, los cuales se ingresarán en el MS Project.
∼ El MS Project calculará los índices de CPI y SPI. ∼ Estos índices se trasladarán al Informe Semanal de Proyecto. ∼ Se revisará el informe con el Sponsor y se tomarán las acciones correctivas y/o preventivas
pertinentes. ∼ Se informará al cliente de dichas acciones de ser el caso.
RESULTADO DESEADO: ESPECIFICAR CUÁL ES EL OBJETIVO DE CALIDAD O RESULTADO DESEADO PARA LA MÉTRICA.
FGPR200- Versión 4.0
2
∼ Para el CPI se desea un valor acumulado no menor de 0.95 ∼ Para el SPI se desea una valor acumulado no menor de 0.95
ENLACE CON OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: ESPECIFICAR CÓMO SE ENLAZA LA MÉTRICA Y EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE CON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. El cumplimiento de éstas métricas es indispensable para poder obtener la utilidad deseada de los proyectos de consultoría y capacitación de la empresa, lo cual a su vez posibilitará el crecimiento de la empresa y la mejora general de sus productos y servicios.
RESPONSABLE DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR QUIÉN ES LA PERSONA RESPONSABLE DE VIGILAR EL FACTOR DE CALIDAD, LOS RESULTADOS DE LA MÉTRICA, Y DE PROMOVER LAS MEJORAS DE PROCESOS QUE SEAN NECESARIAS. La persona operativamente responsable de vigilar el factor de calidad, los resultados de la métrica, y de promover las mejoras de procesos que sean necesarias para lograr los objetivos de calidad planteados, es el Project Manager en primera instancia, pero la responsabilidad última de lograr la rentabilidad del proyecto y el cumplimiento de los plazos recae en forma ejecutiva en el Sponsor del Proyecto.
FGPR210- Versión 4.0
Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net
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CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
A R.S R.M G.A. 25-08-12 Versión Original
LLÍÍNNEEAA BBAASSEE DDEE CCAALLIIDDAADD
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
LÍNEA BASE DE CALIDAD FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE
OBJETIVO DE CALIDAD
MÉTRICA A USAR FRECUENCIA Y MOMENTO DE
MEDICIÓN
FRECUENCIA Y MOMENTO DE REPORTE
Performance del Proyecto
CPI>= 0.95
CPI= Cost Performance Index Acumulado
∼ Frecuencia, semanal
∼ Medición, Viernes en la mañana
∼ Frecuencia semanal ∼ Reporte, lunes en la
tarde
Performance del Proyecto
SPI >= 0.95
SPI= Schedule Performance Index Acumulado
∼ Frecuencia, semanal
∼ Medición, Viernes en la mañana
∼ Frecuencia semanal ∼ Reporte, lunes en la
tarde
Satisfacción del Cliente
Nivel de Satisfacción
>= 4.0
Nivel de Satisfacción= Promedio entre 1 a 5 de 14 factores sobre los entregables presentados
∼ Frecuencia, una encuesta por cada vez que se entrega los entregables
∼ Medición, al día siguiente de la encuesta
∼ Frecuencia, una vez por cada sesión
∼ Reporte, al día siguiente de la medición
FGPR230- Versión 4.0
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Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha
aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 RS RM GA 25-08-12 Versión Original
PPLLAANN DDEE GGEESSTTIIOONN DDEE LLAA CCAALLIIDDAADD
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA INTENCIÓN DE DIRECCIÓN QUE FORMALMENTE TIENE
EL EQUIPO DE PROYECTO CON RELACIÓN A LA CALIDAD DEL PROYECTO. Este proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad desde el punto de vista de Help Learning Consulting S.A.C, es decir acabar dentro del tiempo y el presupuesto planificados, y también debe cumplir con los requisitos de calidad del Cliente, es decir dictar los cursos y obtener un buen nivel de satisfacción por parte de los participantes.
LÍNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LOS FACTORES DE CALIDAD RELEVANTES PARA EL
PRODUCTO DEL PROYECTO Y PARA LA GESTIÓN DEL PROYECTO. PARA CADA FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE DEFINIR LOS OBJETIVOS DE CALIDAD, LAS MÉTRICAS A UTILIZAR, Y LAS FRECUENCIAS DE MEDICIÓN Y DE REPORTE.
FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE
OBJETIVO DE CALIDAD
MÉTRICA A UTILIZAR
FRECUENCIA Y MOMENTO DE MEDICIÓN
FRECUENCIA Y MOMENTO DE REPORTE
Perfomance del Proyecto
CPI>= 0.95
CPI= Cost Performance Index Acumulado
∼ Frecuencia, semanal ∼ Medición, Viernes en
la mañana
∼ Frecuencia semanal
∼ Reporte, lunes en la tarde
Performance del Proyecto SPI >= 0.95
SPI= Schedule Perfomance Index Acumulado
∼ Frecuencia, semanal ∼ Medición, Viernes en
la mañana
∼ Frecuencia semanal
∼ Reporte, lunes en la tarde
Satisfacción del Cliente
Nivel de Satisfacción
>= 4.0
Nivel de Satisfacción= Promedio entre 1 a 5 de 14 factores sobre los entregables presentados
∼ Frecuencia, una encuesta por cada vez que se entrega los entregables
∼ Medición, al día siguiente de la encuesta
∼ Frecuencia, una vez por cada sesión
∼ Reporte, al día siguiente de la medición
PLAN DE MEJORA DE PROCESOS: ESPECIFICAR LOS PASOS PARA ANALIZAR PROCESOS, LOS CUALES FACILITARÁN
LA IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES QUE GENERAN DESPERDICIO O QUE NO AGREGAN VALOR. Cada vez que se deba mejorar un proceso se seguirán los siguientes pasos:
• Delimitar el proceso • Determinar la oportunidad de mejora • Tomar información sobre el proceso • Analizar la información levantada • Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso • Aplicar las acciones correctivas • Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas • Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso
FGPR230- Versión 4.0
2
MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD: ESPECIFICAR PARA CADA PAQUETE DE TRABAJO SI EXISTE UN
ESTÁNDAR O NORMA DE CALIDAD APLICABLE A SU ELABORACIÓN. ANALIZAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO QUE GENERARÁ CADA ENTREGABLE Y DISEÑAR ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN Y DE CONTROL QUE ASEGURARÁN LA OBTENCIÓN DE ENTREGABLES CON EL NIVEL DE CALIDAD REQUERIDO (VER MATRIZ ADJUNTA).
PAQUETE DE TRABAJO ESTÁNDAR O NORMA DE CALIDAD APLICABLE
ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN
ACTIVIDADES DE CONTROL
1.1.1 Project Charter Método Gestión de Proyectos Aprobación por
Sponsor 1.1.2 Identificación de Stakeholder
Método Gestión de Proyectos Aprobación por
Sponsor
1.2.1 Plan de proyecto Método Gestión de Proyectos Aprobación por
Sponsor 1.2.2 Administración de Contratos
Método Gestión de Proyectos Aprobación por
Sponsor 1.3.1 Adquirir el equipo del proyecto
Método Gestión de Proyectos Aprobación por
Sponsor
1.3.2 Desarrollar el equipo Método Gestión de Proyectos
Aprobación por Sponsor
1.3.3 Distribuir la información Método Gestión de Proyectos
Aprobación por Sponsor
1.4.1 Control del alcance Método Gestión de Proyectos
Aprobación por Sponsor
1.4.2 Control del cronograma Método Gestión de Proyectos
Aprobación por Sponsor
1.4.3 Control del costo Método Gestión de Proyectos
Aprobación por Sponsor
1.5.1 Cierre del Estudio Método Gestión de Proyectos
Aprobación por Sponsor
1.5.2 Cierre de adquisiciones Método Gestión de Proyectos
Aprobación por Sponsor
2.1.1 Documentos Generales Estándar de formato Help
Learning Consulting S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager
2.1.2 Planos Generales Estándar de formato Help
Learning Consulting S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager
2.2.1 Documentos de arquitectura
Estándar de formato Help Learning Consulting
S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager
2.2.2 Planos de Arquitectura Estándar de formato Help
Learning Consulting S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager
2.3.1 Documentos Sanitarios Estándar de formato Help
Learning Consulting S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager
2.3.2 Planos de Sanitaria Estándar de formato Help
Learning Consulting S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager
2.4.1 Documentos Civiles Estándar de formato Help
Learning Consulting S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager
2.4.2 Planos de Civiles Estándar de formato Help
Learning Consulting S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager
2.5.1 Documentos de Estructuras
Estándar de formato Help Learning Consulting
S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager
2.5.2 Planos de Estructuras Estándar de formato Help
Learning Consulting S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager
2.6.1 Documentos de Mecanica
Estándar de formato Help Learning Consulting
S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager
FGPR230- Versión 4.0
3
2.6.2 Planos Mecánicos Estándar de formato Help
Learning Consulting S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager
2.7.1 Documentos de Electricidad
Estándar de formato Help Learning Consulting
S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager
2.7.2 Planos Eléctricos Estándar de formato Help
Learning Consulting S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager
2.8.1 Documentos de Instrumentacion y Control
Estándar de formato Help Learning Consulting
S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager
2.8.2 Planos de Automatización
Estándar de formato Help Learning Consulting
S.A.C
Revisión de modelos de formatos
Aprobación por Project
Manager ROLES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD: ESPECIFICAR LOS ROLES QUE SERÁN NECESARIOS EN EL EQUIPO
DE PROYECTO PARA DESARROLLAR LOS ENTREGABLES Y ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. PARA CADA ROL ESPECIFICAR: OBJETIVOS, FUNCIONES, NIVELES DE AUTORIDAD, A QUIEN REPORTA, A QUIEN SUPERVISA, REQUISITOS DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, Y EXPERIENCIA PARA DESEMPEÑAR EL ROL. ROL NO 1 : SPONSOR
Objetivos del rol: Responsable ejecutivo y final por la calidad del proyecto Funciones del rol: Revisar, aprobar, y tomar acciones correctivas para mejorar la calidad Niveles de autoridad: Aplicar a discreción los recursos de Dharma para el proyecto, renegociar contratos Reporta a: Supervisa a: Project Manager Requisitos de conocimientos: Project Management y Gestión en General Requisitos de habilidades: Liderazgo, Comunicación, Negociación, Motivación, y Solución de Conflictos Requisitos de experiencia: más de 20 años de experiencia en el ramo
ROL NO 2 : PROJECT MANAGER
Objetivos del rol: Gestionar operativamente la calidad Funciones del rol: Revisar estándares, revisar entregables, aceptar entregables o disponer su reproceso, deliberar para generar acciones correctivas, aplicar acciones correctivas Niveles de autoridad : Exigir cumplimiento de entregables al equipo de proyecto Reporta a: Sponsor Supervisa a: Equipo de Proyecto Requisitos de conocimientos: Gestión de Proyectos Requisitos de habilidades: Liderazgo, Comunicación, Negociación, Motivación, y Solución de Conflictos Requisitos de experiencia: 3 años de experiencia en el cargo
ROL NO 3 : MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO
Objetivos del rol: Elaborar los entregables con la calidad requerida y según estándares Funciones del rol : Elaborar los entregables Niveles de autoridad: Aplicar los recursos que se le han asignado Reporta a: Project Manager
FGPR230- Versión 4.0
4
SPONSOR
PROJECT MANAGER
EQUIPO DE PROYECTO
Comité de Control
de Cambios
Supervisa a: Requisitos de conocimientos: Gestión de Proyectos y las especialidades que le tocan según sus entregables asignados Requisitos de habilidades: Específicas según los entregables Requisitos de experiencia: Específicas según los entregables
ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO: ESPECIFICAR EL ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
INDICANDO CLARAMENTE DONDE ESTARÁN SITUADOS LOS ROLES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD.
DOCUMENTOS NORMATIVOS PARA LA CALIDAD: ESPECIFICAR QUE DOCUMENTOS NORMATIVOS REGIRÁN
LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
PROCEDIMIENTOS
1. Para Mejora de Procesos 2. Para Auditorias de Procesos 3. Para Reuniones de Aseguramiento de Calidad 4. Para Resolución de Problemas
PLANTILLAS 1. Métricas 2. Plan de Gestión de Calidad
FORMATOS 1. Métricas 2. Línea Base de Calidad 3. Plan de Gestión de Calidad
CHECKLISTS 1. De Métricas 2. De Auditorias 3. De Acciones Correctivas
OTROS DOCUMENTOS
1. 2. 3 4
PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: ESPECIFICAR EL ENFOQUE PARA REALIZAR LOS PROCESOS DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD INDICANDO EL QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ, Y PORQUÉ.
ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD
• El aseguramiento de calidad se hará monitoreando continuamente la
performance del trabajo, los resultados del control de calidad, y sobre todo las métricas.
• De esta manera se descubrirá tempranamente cualquier necesidad de auditoría de procesos, o de mejora de procesos
• Los resultados se formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones correctivas/preventivas
• Asimismo se verificará que dichas solicitudes de cambio, y/o acciones correctivas/preventivas se hayan ejecutado y hayan sido efectivas
FGPR230- Versión 4.0
5
ENFOQUE DE CONTROL DE LA
CALIDAD
• El control de calidad se ejecutara revisando los entregables para ver si están
conformes o no • Los resultados de estas mediciones se consolidarán y se enviarán al proceso
de aseguramiento de calidad • Asimismo en este proceso se hará la medición de las métricas y se informarán
al proceso de aseguramiento de calidad • Los entregables que han sido reprocesados se volverán a revisar para verificar
si ya se han vuelto conformes • Para los defectos detectados se tratará de detectar las causas raíces de los
defectos para eliminar las fuentes del error, los resultados y conclusiones se formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones correctivas/preventivas
ENFOQUE DE MEJORA DE
PROCESOS
Cada vez que se requiera mejorar un proceso se seguirá lo siguiente:
1. Delimitar el proceso 2. Determinar la oportunidad de mejora 3. Tomar información sobre el proceso 4. Analizar la información levantada 5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso 6. Aplicar las acciones correctivas 7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas 8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso
FGPR240- Versión 4.0
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Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha
aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
A R.S R.M G.A. 25-08-12 Versión Original
OORRGGAANNIIGGRRAAMMAA DDEELL PPRROOYYEECCTTOO
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
DSBAP
SPONSOR
PROJECT MANAGER
Comité de Control
de Cambios
Lider
Arquitectura
Lider
Sanitaria
Lider
CivilLider Estructuras
Lider
Mecánica
Lider
Electricidad
Lider Instrum. y
Control
FGPR250- Versión 4.0
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Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha
aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 RS RM GA 25-08-12 Versión Original
MMAATTRRIIZZ DDEE AASSIIGGNNAACCIIÓÓNN DDEE RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDEESS ((RRAAMM))
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
ENTREGABLES ROLES / PERSONAS SP PM LD CCC COP
1 Gestion de Proyecto R A P P
1.1 Iniciación
1.1.1 Project Charter R A P P
1.1.2 Identificación de Stakeholder R A P P
1.2 Planeamiento
1.2.1 Plan de proyecto R A P P
1.2.2 Administración de Contratos R A P P
1.3 Ejecución
1.3.1 Adquirir el equipo del proyecto R A P P
1.3.2 Desarrollar el equipo R A P P
1.3.3 Distribuir la información R A P P
1.4 Seguimiento y Control -
1.4.1 Control del alcance R A P P
1.4.2 Control del cronograma R A P P
1.4.3 Control del costo R A P P
1.5 Cierre de Proyecto
1.5.1 Cierre del Estudio R A P P
1.5.2 Cierre de adquisiciones R A P P
2 Desarrollo de Ingenieria
2.1 General
2.1.1 Documentos Generales A V P P
2.1.2 Planos Generales A V P P
2.2 Arquitectura
2.2.1 Documentos de arquitectura A V P P
2.2.2 Planos de Arquitectura A V P P
2.3 Sanitaria
2.3.1 Documentos Sanitarios A V P P
2.3.2 Planos de Sanitaria A V P P
2.4 Civil
2.4.1 Documentos Civiles A V P P
2.4.2 Planos de Civiles A V P P
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Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha
aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
2.5 Estructuras
2.5.1 Documentos de Estructuras A V P P
2.5.2 Planos de Estructuras A V P P
2.6 Mecánica
2.6.1 Documentos de Mecanica A V P P
2.6.2 Planos Mecánicos A V P P
2.7 Electricidad
2.7.1 Documentos de Electricidad A V P P
2.7.2 Planos Eléctricos A V P P
2.8 Instrumentación y Control
2.8.1 Documentos de Inst. y Control A V P P
2.8.2 Planos de Automatización A V P P
LEYENDA LEYENDA
R = RESPONSABLE P = PARTICIPA V = REVISA A = APRUEBA
SP =SPONSOR PM = PROJECT MANAGER LD = LIDER DE DISCIPLINA CCC = COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS COP = COORDINADOR DE PROYECTO
INCLUIR ESTOS DATOS EN LA TABLA SUPERIOR
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CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 RS RM GA 25-08-12
Versión Original
PPLLAANN DDEE RREECCUURRSSOOSS HHUUMMAANNOOSS
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO: ESPECIFICAR EL ORGANIGRAMA DEL PROYECTO. Ver Organigrama del Proyecto – versión 1.0 NOTA: ADJUNTAR ORGANIGRAMA DEL PROYECTO. ROLES Y RESPONSABILIDADES: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE ASIGNACIONES DE RESPONSABILIDADES (RAM). Ver Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM) – versión 1.0 NOTA: ADJUNTAR MATRIZ RAM. DESCRIPCIÓN DE ROLES: NOMBRE DEL ROL, OBJETIVOS, FUNCIONES, NIVELES DE AUTORIDAD, A QUIÉN REPORTA, A QUIÉN SUPERVISA, REQUISITOS DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, Y EXPERIENCIA PARA DESEMPEÑAR ROL. Ver Descripción de Roles – versión 1.0 NOTA: ADJUNTAR FORMATOS DE DESCRIPCIÓN DE ROLES. ADQUISICIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CÓMO, DE DÓNDE, CUÁNDO, CUÁNTO, ETC.? Ver Cuadro de Adquisición del Personal – versión 1.0 NOTA: ADJUNTAR CUADRO DE ADQUISICIÓN DE PERSONAL. CRONOGRAMAS E HISTOGRAMAS DE TRABAJO DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CRONOGRAMAS DE ASIGNACIÓN DE PERSONAS Y ROLES, HISTOGRAMAS DE TRABAJO TOTALES Y POR ESPECIALIDADES. Ver Diagramas de Carga del Personal – versión 1.0 NOTA: ADJUNTAR DIAGRAMA DE CARGA DE PERSONAL. CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CUÁNTO, CÓMO, HACIA DÓNDE?
ROL CRITERIO DE LIBERACIÓN
¿CÓMO? DESTINO DE ASIGNACIÓN
Sponsor Al término del proyecto Otro Proyecto
Project Manager Al término del proyecto
Comunicación del Sponsor Otro Proyecto
Lider de Discipina Al término del proyecto
Comunicación del Project Manager Otro Proyecto
Comité de control de cambios Al término del proyecto
Comunicación del Project Manager Otro Proyecto
Coordinador de proyecto Al término del proyecto
Comunicación del Project Manager Otro Proyecto
CAPACITACIÓN, ENTRENAMIENTO, MENTORING REQUERIDO: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?
FGPR290- Versión 4.0
2
1. Siempre se deben aprovechar los proyectos para que los Project Manager más experimentados
hagan mentoring a los menos experimentados, en este caso el Sponsor hará mentoring al Project Manager para ayudarlo a desarrollar sus habilidades de gestión de proyectos.
SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNTO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO? El Project Manager tiene un Sistema de Incentivo por cumplimiento de las líneas base del proyecto:
1. CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre su remuneración mensual durante el plazo del proyecto.
2. CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre su remuneración mensual durante el plazo del proyecto.
3. Cualquier combinación de los logros anteriores promedia los bonos correspondientes, cualquier resultado por debajo de 0.95 anula cualquier bono.
CUMPLIMIENTO DE REGULACIONES, PACTOS, Y POLÍTICAS: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?
Todo el personal de la empresa que participa del proyecto pasará por una Evaluación de Desempeño al final del proyecto, y dicha evaluación se guardará en su file personal.
REQUERIMIENTOS DE SEGURIDAD: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO? 1. Los periodos de refrigerios, generan un riesgo de pérdida de objetos personales del personal Help
Learning Consulting S.A.C, por tanto se fija como requerimiento de seguridad que en dichos periodos el personal de la empresa nunca deje sus pertenencias.
FGPR300- Versión 4.0
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CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 RS RM GA 25-08-12 Versión Original
PPLLAANN DDEE GGEESSTTIIÓÓNN DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOONNEESS
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
COMUNICACIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO.
Ver Matriz de Comunicaciones del Proyecto – versión 1.0
NOTA: ADJUNTAR MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLÉMICAS: DEFINA EL PROCEDIMIENTO PARA PROCESAR Y RESOLVER LAS POLÉMICAS, ESPECIFICANDO LA FORMA DE CAPTURARLAS Y REGISTRARLAS, EL MODO EN QUE SE ABORDARÁ SU TRATAMIENTO Y RESOLUCIÓN, LA FORMA DE CONTROLARLAS Y HACERLES SEGUIMIENTO, Y EL MÉTODO DE ESCALAMIENTO EN CASO DE NO PODER RESOLVERLAS.
FGPR300- Versión 4.0
2
1. Se captan las polémicas a través de la observación y conversación, o de alguna persona o grupo que
los exprese formalmente.
2. Se codifican y registran las polémicas en el Log de Control de Polémicas:
3. Se revisa el Log de Control de Polémicas en la reunión semanal de coordinación con el fin de: ∼ Determinar las soluciones a aplicar a las polémicas pendientes por analizar, designar un
responsable por su solución, un plazo de solución, y registrar la programación de estas soluciones en el Log de Control.
∼ Revisar si las soluciones programadas se están aplicando, de no ser así se tomarán acciones correctivas al respecto.
∼ Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polémica ha sido resuelta, de no ser así se diseñarán nuevas soluciones (continuar en el paso ‘a’).
4. En caso que una polémica no pueda ser resuelta o en caso que haya evolucionado hasta convertirse en un problema, deberá ser abordada con el siguiente método de escalamiento: ∼ En primera instancia será tratada de resolver por el Project Manager y el Equipo de Gestión de
Proyecto, utilizando el método estándar de resolución de problemas. ∼ En segunda instancia será tratada de resolver por el Project Manager, el Equipo de Gestión de
Proyecto, y los miembros pertinentes del Equipo de Proyecto, utilizando el método estándar de resolución de problemas.
∼ En tercera instancia será tratada de resolver por el Sponsor, el Project Manager, y los miembros pertinentes del proyecto, utilizando la negociación y/o la solución de conflictos.
∼ En última instancia será resuelta por el Sponsor o por el Sponsor y el Comité de Control de Cambios si el primero lo cree conveniente y necesario.
PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES: DEFINA EL PROCEDIMIENTO PARA REVISAR Y ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES.
El Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá ser revisado y/o actualizado cada vez que:
∼ Hay una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan de Proyecto. ∼ Hay una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de información de los
stakeholders. ∼ Hay personas que ingresan o salen del proyecto. ∼ Hay cambios en las asignaciones de personas a roles del proyecto. ∼ Hay cambios en la matriz autoridad versus influencia de los stakeholders. ∼ Hay solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales. ∼ Hay quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de requerimientos de información no
satisfechos. ∼ Hay evidencias de resistencia al cambio. ∼ Hay evidencias de deficiencias de comunicación intraproyecto y extraproyecto.
FGPR300- Versión 4.0
3
La actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá seguir los siguientes pasos:
∼ Identificación y clasificación de stakeholders. ∼ Determinación de requerimientos de información. ∼ Elaboración de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto. ∼ Actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones. ∼ Aprobación del Plan de Gestión de las Comunicaciones. ∼ Difusión del nuevo Plan de Gestión de las Comunicaciones.
GUÍAS PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN: DEFINA GUÍA PARA REUNIONES, CONFERENCIAS, CORREO ELECTRÓNICO, ETC.
Guías para Reuniones .- Todas las reuniones deberán seguir las siguientes pautas:
∼ Debe fijarse la agenda con anterioridad. ∼ Debe coordinarse e informarse fecha, hora, y lugar con los participantes. ∼ Se debe empezar puntual. ∼ Se deben fijar los objetivos de la reunión, los roles (por lo menos el facilitador y el anotador), los
procesos grupales de trabajo, y los métodos de solución de controversias. ∼ Se debe cumplir a cabalidad los roles de facilitador (dirige el proceso grupal de trabajo) y de
anotador (toma nota de los resultados formales de la reunión). ∼ Se debe terminar puntual. ∼ Se debe emitir un Acta de Reunión (ver formato adjunto), la cual se debe repartir a los
participantes (previa revisión por parte de ellos).
Guías para Correo Electrónico.- Todos los correos electrónicos deberán seguir las siguientes pautas:
∼ Los correos electrónicos entre el Equipo de Proyecto y el Cliente deberán ser enviados por el Project Manager con copia al Sponsor, para establecer una sola vía formal de comunicación con el Cliente.
∼ Los enviados por el Cliente y recibidos por cualquier persona del Equipo de Proyecto deberán ser copiados al Project Manager y el Sponsor (si es que éstos no han sido considerados), para que todas las comunicaciones con el Cliente estén en conocimiento de los responsables de la parte contractual.
∼ Los correos internos entre miembros del Equipo de Proyecto, deberán ser copiados a la lista Equipo que contiene las direcciones de los miembros, para que todos estén permanentemente informados de lo que sucede en el proyecto.
GUÍAS PARA DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO: DEFINA LAS GUÍAS PARA CODIFICACIÓN, ALMACENAMIENTO, RECUPERACIÓN, Y REPARTO DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO.
FGPR300- Versión 4.0
4
1 Identificación del proyecto.- La codificación para identificar a un proyecto se basa en la siguiente estructura: 2 Codificación para los documentos técnicos.- Una vez identificado el código para el proyecto, la codificación de los documentos técnicos se basa en la siguiente estructura: Guías para Codificación de Documentos.- La codificación de los documentos del proyecto será la siguiente:
FGPR300- Versión 4.0
5
3. Codificación de planos.- En HELECO, los planos son codificados de la siguiente manera:
4 Documentos de Transmisión (TRANSMITTAL): Este documento se usa para la emisión de toda la documentación técnica que esté dirigida al cliente y/o interesados del proyecto. Para identificar un documento de transmisión, primero se antepone las siglas del documento en mención, seguida de la identificación del proyecto y luego el correlativo correspondiente.
FGPR300- Versión 4.0
6
5 Codificación del Archivo Digital.- Para la codificación de los archivos digitales, por ejemplo un RFI, primero se identifica el documento en mención acompañado de la identificación del proyecto. Adicionalmente se coloca el WBS, seguido de la disciplina y el número correlativo. Guías para Almacenamiento de Documentos.- El almacenamiento de los documentos del proyecto deberá seguir las siguientes pautas:
∼ Durante la ejecución del proyecto cada miembro del equipo mantendrá en su máquina una carpeta con la misma estructura que el WBS del proyecto, donde guardará en las sub-carpetas correspondientes las versiones de los documentos que vaya generando.
∼ Al cierre de una fase o al cierre del proyecto cada miembro del equipo deberá eliminar los archivos temporales de trabajo de los documentos y se quedará con las versiones controladas y numeradas (ver guías para el control de versiones), las cuales se enviarán al Project Manager.
∼ El Project Manager consolidará todas las versiones controladas y numeradas de los documentos, en un archivo final del proyecto, el cual será una carpeta con la misma estructura del WBS, donde se almacenarán en el lugar correspondiente los documentos finales del proyecto. Esta carpeta se archivará en la Biblioteca de Proyectos, y se guardará protegida contra escritura.
∼ Se publicará una Relación de Documentos del Proyecto y la ruta de acceso para consulta. ∼ Los miembros de equipo borrarán sus carpetas de trabajo para eliminar redundancias de
información y multiplicidad de versiones.
Guías para Recuperación y Reparto de Documentos.-
∼ La recuperación de documentos a partir de la Biblioteca de Proyectos es libre para todos los integrantes del Equipo de Proyecto.
∼ La recuperación de documentos a partir de la Biblioteca de Proyectos para otros miembros de HELECO que no sean del Proyecto requiere autorización del Project Manager.
∼ El acceso a la información del proyecto por parte de personas que no son de HELECO requiere autorización de Gerencia General, pues esta información se considera confidencial, tanto para HELECO como para el Cliente.
∼ El reparto de documentos digitales e impresos es responsabilidad del Project Manager. ∼ El reparto de documentos impresos no contempla el control de copias numeradas.
FGPR300- Versión 4.0
7
GUÍAS PARA EL CONTROL DE VERSIONES: DEFINA GUÍAS PARA REGISTRO Y CONTROL ORDENADO DE LAS VERSIONES DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO. 1. Todos los documentos de Gestión de Proyectos están sujetos al control de versiones, el cual se hace
insertando una cabecera estándar con el siguiente diseño: 2. Cada vez que se emite una versión del documento se llena una fila en la cabecera, anotando la
versión, quien emitió el documento, quién lo revisó, quién lo aprobó, a que fecha corresponde la versión, y por qué motivo se emitió dicha versión.
3. Debe haber correspondencia entre el código de versión del documento que figura en esta cabecera de Control de Versiones y el código de versión del documento que figura en el nombre del archivo (ver Guía para Codificación de Documentos), según GUIA PARA DOCUMENTACION DEL PROYECTO
GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA DEL PROYECTO: GLOSARIO DE TÉRMINOS, NOMBRES, CONCEPTOS, FÓRMULAS, ETC. Ver Glosario de Terminología del Proyecto – versión 1.0.
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CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 RS RM GA 25-08-12 Versión Original
MMAATTRRIIZZ DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIOONNEESS DDEELL PPRROOYYEECCTTOO
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
INFORMACIÓN CONTENIDO FORMATO NIVEL DE DETALLE
RESPONSABLE DE COMUNICAR
GRUPO RECEPTOR
METODOLOGÍA O TECNOLOGÍA
FRECUENCIA DE COMUNICACIÓN
CÓDIGO DE ELEMENTO WBS
Iniciación del Proyecto
Datos y comunicación sobre la iniciación del proyecto
Project Charter Medio Project Manager Sponsor
Documento digital (PDF) vía correo electrónico
Una sola vez 1.1.1 Project Charter
Lista de Stakeholder
Datos preliminares sobre el alcance del proyecto
Identificación de Stakeholder Alto Project Manager Sponsor
Documento digital (PDF) vía correo electrónico
Una sola vez 1.1.2 Identificación de Stakeholder
Planificación del Proyecto
Planificación detallada del Proyecto: Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, RRHH, Comunicaciones, Riesgos, y Adquisiciones
Plan de Proyecto Muy Alto Project Manager Sponsor
Documento digital (PDF) vía correo electrónico
Una sola vez 1.2.1 Plan de Proyecto
Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO
Administración de Contratos Alto Project Manager Sponsor
Documento digital (PDF) vía correo electrónico
Una sola vez 1.2.2 Administración de Contratos
Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO
Adquirir el equipo del proyecto
Alto Project Manager Sponsor Documento digital
(PDF) vía correo electrónico
Una sola vez 1.3.1 Adquirir el equipo del proyecto
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Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO
Desarrollar el equipo Alto Project Manager
Sponsor Documento digital (PDF) vía correo electrónico
Una sola vez 1.3.2 Desarrollar el equipo
Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO
Distribuir la información Alto Project Manager
Sponsor Documento digital (PDF) vía correo electrónico
Una sola vez 1.3.3 Distribuir la información
Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO
Control del alcance Alto Project Manager
Sponsor Documento digital Semanal
1.4.1 Control del alcance
Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO
Control del cronograma Alto Project Manager
Sponsor (PDF) vía correo Semanal
1.4.2 Control del cronograma
Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO
Cierre del Estudio Alto Project Manager
Sponsor Documento digital Semanal
1.4.3 Control del costo
Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO
Cierre de adquisiciones Alto Project Manager
Sponsor (PDF) vía correo Una sola vez 1.5.1 Cierre del
Estudio Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO Informe Alto Project Manager
Sponsor Documento digital Una sola vez 1.5.2 Cierre de
adquisiciones Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO Informe Alto Equipo de
Proyecto Project
Manager (PDF) vía correo Una sola vez 2.1.1 Documentos Generales
Formatos HELECO
Planos HELECO Informe Alto Equipo de Proyecto
Project Manager Documento digital Semanal
2.1.2 Planos Generales
Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO Informe Alto Equipo de
Proyecto Project
Manager (PDF) vía correo Semanal 2.2.1 Documentos de arquitectura
Formatos HELECO
Planos HELECO Informe Alto Equipo de Proyecto
Project Manager Documento digital Semanal 2.2.2 Planos de
Arquitectura Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO Informe Alto Equipo de
Proyecto Project
Manager (PDF) vía correo Semanal 2.3.1 Documentos Sanitarios
Formatos HELECO
Planos HELECO Informe Alto Equipo de Proyecto
Project Manager Documento digital Semanal 2.3.2 Planos de
Sanitaria Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO Informe Alto Equipo de
Proyecto Project
Manager (PDF) vía correo Semanal 2.4.1 Documentos Civiles
Formatos HELECO
Planos HELECO Informe Alto Equipo de Proyecto
Project Manager Documento digital Semanal 2.4.2 Planos de
Civiles Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO Informe Alto Equipo de
Proyecto Project
Manager (PDF) vía correo Semanal 2.5.1 Documentos de Estructuras
Formatos HELECO
Planos HELECO Informe Alto Equipo de Proyecto
Project Manager Documento digital Semanal 2.5.2 Planos de
Estructuras Formatos Documentos Internos Informe Alto Equipo de Project (PDF) vía correo Semanal 2.6.1 Documentos
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HELECO HELECO Proyecto Manager de Mecanica Formatos HELECO
Planos HELECO Informe Alto Equipo de Proyecto
Project Manager Documento digital Semanal 2.6.2 Planos
Mecánicos
Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO Informe Alto Equipo de
Proyecto Project
Manager
Documento digital (PDF) vía correo
Semanal 2.7.1 Documentos de Electricidad
Formatos HELECO
Planos HELECO Informe Alto Equipo de Proyecto
Project Manager Documento digital Semanal
2.7.2 Planos Eléctricos
Formatos HELECO
Documentos Internos HELECO Informe Alto Equipo de
Proyecto Project
Manager (PDF) vía correo Semanal 2.8.1 Documentos de Instrumentación y Control
Formatos HELECO
Planos HELECO Informe Alto Equipo de Proyecto
Project Manager Documento digital Semanal 2.8.2 Planos de
Automatización
FGPR320- Versión 4.0
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Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
A R.S R.M G.A. 25-08-12 Versión Original
LLIISSTTAA DDEE SSTTAAKKEEHHOOLLDDEERRSS
-- PPOORR RROOLL GGEENNEERRAALL EENN EELL PPRROOYYEECCTTOO --
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
ROL GENERAL STAKEHOLDERS
SPONSOR Mario Olarte
EQUIPO DE PROYECTO
PROJECT MANAGER Guillermo Armas
EQUIPO DE GESTIÓN DE PROYECTO
OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO
PORTFOLIO MANAGER
PROGRAM MANAGER
PERSONAL DE LA OFICINA DE PROYECTOS
GERENTES DE OPERACIONES
GERENTES FUNCIONALES Gerente General: Mario Olarte
USUARIOS / CLIENTES Responsable de Proyecto PLANTOBRAS: Nicolas Contreras
PROVEEDORES / SOCIOS DE NEGOCIOS
OTROS STAKEHOLDERS Participantes: Varios
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CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
A R.S R.M G.A. 25-08-12 Versión Original
CCLLAASSIIFFIICCAACCIIOONN DDEE SSTTAAKKEEHHOOLLDDEERRSS
-- MMAATTRRIIZZ IINNFFLLUUEENNCCIIAA VVSS PPOODDEERR --
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
PODER SOBRE EL PROYECTO
BAJO ALTO
INFLUENCIA SOBRE EL PROYECTO
ALTA
Project Manager: Galmar Alarcon
Gerente General: Mario Olarte
Sponsor Mario Olarte
BAJA
EQUIPO DE PROYECTO:
PODER : Nivel de Autoridad
INFLUENCIA : Involucramiento Activo
FGPR350- Versión 4.0
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CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 RS RM GA 25-08-12 Versión Original
PPLLAANN DDEE GGEESSTTIIÓÓNN DDEE RRIIEESSGGOOSS
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESO DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS FUENTES DE INFORMACIÓN
Planificación de Gestión de Riesgos
Elaborar el Plan de Gestión de Riesgos
Tormenta de ideas PMBOK
Sponsor y usuarios
Equipo del Proyecto
Identificación de Riesgos
Que riesgos potenciales pueden afectar el desarrollo del proyecto
Tormenta de ideas
Sponsor y usuarios. Project manager y Equipo
Documentar los riesgos y sus características
FODA, Check List
Análisis Cualitativo de Riesgos
Evaluar la probabilidad de impacto Matriz de Probabilidad de Impacto
Sponsor Establecer ranking de importancia Usuarios Project
Manager Eq. Proyecto
Análisis Cuantitativo de Riesgos
Planificación de Respuesta de Riesgos
No se realizará
No aplica No aplica
Definir respuesta a riesgos. Planificar ejecución de respuestas
Sponsor y Usuarios. PM y equipo. Históricos
Seguimiento y Control de Riesgos
Verificar la ocurrencia de riesgos. Supervisar y verificar la ejecución de respuestas.
Datos históricos. Evaluación de riesgos
Project Manager Eq. Proyecto Sponsor Usuarios
Verificar aparición de nuevos riesgos Medición del desempeño
Project Manager Eq. Proyecto
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESO ROLES PERSONAS RESPONSABILIDADES Planificación de Gestión de Riesgos
Líder RM Dirigir actividad, responsable directo. Proveed definiciones. Ejecutar actividad
Apoyo RS Miembros JL, JG, KB
Identificación de Riesgos
Líder RM Dirigir actividad, responsable directo. Proveed definiciones. Ejecutar actividad
Apoyo RS Miembros JL, JG, KB
FGPR350- Versión 4.0
2
Análisis Cualitativo de Riesgos
Líder No aplica Apoyo Miembros
Análisis Cualitativo de Riesgos
Líder RM Dirigir actividad, responsable directo. Proveed definiciones. Ejecutar actividad
Apoyo RS Miembros JL, JG, KB
Planificación de Respuesta de Riesgos
Líder RM Dirigir actividad, responsable directo. Proveed definiciones. Ejecutar actividad
Apoyo RS Miembros JL, JG, KB
Seguimiento y Control de Riesgos
Líder RM Dirigir actividad, responsable directo. Proveed definiciones. Ejecutar actividad
Apoyo RS Miembros JL, JG, KB
PRESUPUESTO DE GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESO PERSONAS MATERIALES EQUIPOS TOTAL Planificación de Gestión de Riesgos
RM KB, JG HR
75.00 35.00 56.00
$ 166.0 $ 166.00
Identificación de Riesgos
RM KB, JG HR
75.00 35.00 56.00
$ 166.0 $ 166.00
Análisis Cualitativo de Riesgos
RM KB, JG HR
75.00 35.00 56.00
$ 166.0 $ 166.00
Planificación de Respuesta de Riesgos
RM KB, JG HR
75.00 35.00 56.00
$ 166.0 $ 166.00
Seguimiento y Control de Riesgos
RM KB, JG HR
75.00 35.00 56.00
$ 166.0 $ 166.00
$ 830.00
PERIODICIDAD DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
PROCESO MOMENTO DE EJECUCIÓN ENTREGABLE DEL WBS
PERIODICIDAD DE EJECUCIÓN
Planificación de Gestión de Riesgos
Al inicio del proyecto 1.2. Plan del Proyecto
Una vez
Identificación de Riesgos
Al inicio del proyecto En cada reunión del equipo del proyecto
1.2. Plan del Proyecto 1.4. Reuniones
Una vez Semanal
Análisis Cualitativo de Riesgos
Al inicio del proyecto
1.2. Plan del Proyecto
Una vez
FGPR350- Versión 4.0
3
En cada reunión del equipo del proyecto
1.4. Reuniones Semanal
Planificación de Respuesta de Riesgos
Al inicio del proyecto En cada reunión del equipo del proyecto
1.2. Plan del Proyecto 1.4. Reuniones
Una vez Semanal
Seguimiento y Control de Riesgos
En cada fase del proyecto
1.4. Reuniones Semanal
FORMATOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
FORMATO CONTENIDO PROCESO EN QUE
SE GENERA RESPONSABLE DE
GENERARLO FRECUENCIA O PERIODICIDAD
Planificación de Gestión de los Riesgos
Plan de Gestión de Riesgos
1.2. Plan del Proyecto
RM Una vez
Identificación de Riesgos
Identificación de Riesgos
1.2. Plan del Proyecto 1.4. Reuniones
RM, HR, JL, JG Una vez Semanal
Análisis Cualitativo de Riesgos
Evaluación Cualitativa de Riesgos
1.2. Plan del Proyecto 1.3. Informa del estado del Proyecto 1.4. Reuniones
RM, HR, JL, JG Una vez Semanal Semanal
Planificación de Respuesta a los Riesgos
Plan de respuesta a los Riesgos
1.2. Plan del Proyecto 1.4. Reuniones
JG, KB, FT, JR Una vez Semanal
Seguimiento y Control del Riesgos
Informe de Monitoreo de Riesgos Solicitud de Cambio Acción Correctiva
1.2. Plan del Proyecto 1.3. Informa del estado del Proyecto 1.4. Reuniones
JG, KB, FT, JR Una vez Semanal Semanal
FGPR360- Versión 4.0
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IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIOONN YY EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN CCUUAALLIITTAATTIIVVAA DDEE RRIIEESSGGOOSS
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
PROBABILIDAD VALOR NUMÉRICO IMPACTO VALOR NUMÉRICO TIPO DE RIESGO PROBABILIDAD X IMPACTO
Muy Improbable 0.1 Muy Bajo 0.05 Muy Alto mayor a 0.50
Relativamente Probable 0.3 Bajo 0.10 Alto menor a 0.50
Probable 0.5 Moderado 0.20 Moderado menor a 0.30
Muy Probable 0.7 Alto 0.40 Bajo menor a 0.10
Casi Certeza 0.9 Muy Alto 0.80 Muy Bajo menor a 0.05
CÓDIGO DEL
RIESGO
DESCRIPCIÓN DEL RIESGO
CAUSA RAÍZ TRIGGER ENTREGABLES AFECTADOS
ESTIMACIÓN DE
PROBABILIDAD
OBJETIVO AFECTADO
ESTIMACIÓN DE IMPACTO
PROB X IMPACTO
TIPO DE RIESGO
R001 Modificación del Cronograma
Cambio en el alcance.
Requerimientos nuevos del usuario
1.2.1 Plan del proyecto.
0.50
Alcance 0.20 0.10
Moderado
Tiempo 0.20 0.10
Costo
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO
0.20
R002 Falta de Información o información incompleta
Falta de presupuesto para mayores estudios.
Demora en el levantamiento de información
1.2.1 Plan del proy 1.2.2 Administ. de
contratos
0.50
Alcance 0.40 0.20
Alto
Tiempo 0.40 0.20
Costo
Calidad
TOTAL PROBABILIDAD X 0.40
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
A R.S R.M G.A 25-09-12 Versión Original
FGPR360- Versión 4.0
2
IMPACTO
R003 Modificación del tiempo
del Proyecto
El Sponsor recorta el tiempo del Proyecto
La empresa tiene otras prioridades
Todos 0.30
Alcance 0.40 0.12
Alto
Tiempo 0.40 0.12
Costo
Calidad 0.40 0.12
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO
0.36
R004 Mal diseño del sistema de bombeo
Falta de información
No hubo visita de campo
2.6.1 Documentos mecánica
0.50
Alcance
Alto
Tiempo 0.40 0.20
Costo
Calidad 0.40 0.20
TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO
0.40
FGPR370- Versión 4.0
Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 RS RM GA 25-09-12 Versión Original
PPLLAANN DDEE RREESSPPUUEESSTTAA AA RRIIEESSGGOOSS
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
Ordenados en forma
Decreciente
Muy Alto Alto
Moderado Bajo
Muy Bajo
Evitar Mitigar
Transferir
Explotar Compartir Mejorar
Aceptar
CÓDIGO DEL
RIESGO
AMENAZA / OPORTUNIDAD
DESCRIPCIÓN DEL RIESGO CAUSA RAÍZ TRIGGER ENTREGABLES AFECTADOS
PROBABILIDAD
POR IMPACTO TOTAL
TIPO DE RIESGO
RESPONSABLE DEL
RIESGO RESPUESTAS PLANIFICADAS
TIPO DE RESPUESTA
RESPONSABLE DE LA
RESPUESTA
FECHA PLANIFICADA
PLAN DE CONTINGENCIA
R002 Amenaza Falta de Información
o información incompleta
Falta de presupuesto para mayores estudios.
Demora en el levantamiento de
información
1.2.1 Plan del proy 1.2.2 Administ. de
contratos
0.40 Alto JL/RM
1. Feedback con el cliente
Mitigar RM/RS
Al inicio Analizar las causas, tomar las acciones correctivas y hacerle seguimiento a los
resultados
2. Redefinir parámetros
Al inicio
3. Hacer visita de campo
Semanal
R004 Amenaza Mal diseño del
sistema de bombeo
Información incongruente y
herrada
No hubo visita de campo
2.6.1 Documentos mecánica
0.40 Alto RM/RS 1.Redefinir parámetros
Evitar RM Al Inicio
Analizar las causas, tomar las acciones correctivas y hacerle seguimiento a los
resultados
FGPR370- Versión 4.0
Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
R003 Amenaza Modificación del
tiempo del Proyecto
El Sponsor recorta el tiempo del Proyecto
La empresa tiene otras prioridades
Todos 0.36 Alto JG 1. Adecuarse al nuevo escenario lo mejor posible
Aceptar JG Cuando ocurra
Evaluar la calidad del trabajo. Analizar las causas, tomar las
acciones correctivas y hacerle
seguimiento a los resultados
R001 Amenaza Modificación del Cronograma del
Proyecto
Cambio en el alcance.
Requerimientos nuevos por parte del
cliente
1.2.1 Plan del proyecto.
0.20 Moderado JL
1. Listar los nuevos requerimientos
Mitigar JL
Al inicio Formalización de
cambio. Analizar las causas, tomar las
acciones correctivas y hacerle
seguimiento a los resultados
2. Presentar borrador del cronograma
05 días efectivos antes de la fecha limite
3. Aprobar el nuevo cronograma
En la fecha limite
FGPR380- Versión 4.0
Contacto: [email protected], Página Web: www.dharmacon.net
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha
aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 RS RM GA 25-08-12 Versión Original
PPLLAANN DDEE GGEESSTTIIÓÓNN DDEE AADDQQUUIISSIICCIIOONNEESS
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO ELABORACIÓN Y DISEÑO DE LA RED DE IMPULSIÓN DE SERVICIOS BÁSICOS
EDSB
ADQUISICIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO. Ver Matriz de Adquisiciones del Proyecto
PROCEDIMIENTOS ESTÁNDAR A SEGUIR: PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIÓN QUE SE DEBEN SEGUIR. Para los Contratos de adquisición de Útiles de escritorio se realiza el siguiente proceso:
∼ Se solicita al proveedor cotizaciones. ∼ Se coordina con el proveedor la movilización y lugar de entrega.
Para los Contratos de adquisición de Software de diseño y Gestión de Proyectos se realiza el siguiente proceso:
∼ Se solicita al proveedor cotizaciones. ∼ Se coordina con el proveedor reuniones con el área solicitante ∼ Se coordina con el proveedor forma de pago y lugar de entrega.
FORMATOS ESTÁNDAR A UTILIZAR: FORMATOS DE ADQUISICIÓN QUE SE DEBEN SEGUIR. Formatos estándar HELECO COORDINACIÓN CON OTROS ASPECTOS DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO: COORDINACIÓN CON EL SCHEDULING DEL PROYECTO, REPORTE DE PERFORMANCE, CAMBIOS EN LAS DECISIONES DE HACER O COMPRAR, COORDINACIÓN DE FECHAS CONTRACTUALES CON LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO, ETC. En la Planificación del Proyecto se establecieron las siguientes fechas para la realización de los contratos: Contrato Adquisición Útiles de escritorios: 11/10/12 Contrato Adquisición Software de diseño y Gestión de Proyectos: 15/10/12 COORDINACIÓN CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LOS PROVEEDORES: COORDINACIÓN CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE PROVEEDORES, ENLACES DE PROCESOS, PROCEDIMIENTOS, FORMATOS Y/O METODOLOGÍAS. La Adquisición de útiles de escritorios y software de gestión de proyectos y Diseño se coordinara con el proveedor con un periodo de 3 a 7 días de anticipación, para confirmar la disponibilidad de lo solicitado. El pago del servicio se realiza al 100% una semana antes del inicio del servicio en el caso de útiles de escritorios, en el caso de software se realizara 30% de pago y el saldo factura a 30dias. Cualquier solicitud de cambio para la programación de las fechas se debe comunicar con 1 días de anticipación, dependiendo de la disponibilidad del proveedor.
FGPR380- Versión 4.0
2
RESTRICCIONES Y SUPUESTOS: QUE PUEDAN AFECTAR LAS ADQUISICIONES PLANIFICADAS Y POR LO TANTO EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO.
Las restricciones y/o supuestos que han sido identificados y que pueden afectar las adquisiciones del proyecto son las siguientes:
∼ Solicitudes de cambio en el presupuesto del proyecto, debido a la modificación en la cotización del dólar. Dándose este caso si aun no se ha solicitado la cotización, o la cotización ha sido emitida por un periodo de validez el cual concluyó.
Se asume que la probabilidad de modificación del cronograma de servicio es mínima, pues esto conlleva a renegociar el contrato durante el desarrollo del servicio con todos los proveedores. RIESGOS Y RESPUESTAS: PRINCIPALES RIESGOS RELACIONADOS A LAS ADQUISICIONES, Y RESPUESTAS QUE HAN SIDO CONSIDERADAS EN LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO. Según el Plan de Respuesta a Riesgos se tiene los siguientes:
∼ Exigir al proveedor de útiles de escritorio puntualidad y cumplimiento en la entrega de accesorios.
∼ Exigir al proveedor de SOFTWARE puntualidad en la instalación, así como el mantenimiento
adecuado para ejecución del software.
MÉTRICAS: MÉTRICAS DE ADQUISICIÓN A SER USADAS PARA GESTIONAR Y EVALUAR PROVEEDORES. Se tomarán como referencia la medición de métricas de Satisfacción de Cliente que se obtienen de las encuestas de Evaluación de Sesión con relación a los diversos factores involucrados con los proveedores.
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