UNIVERSIDAD AUTóNOMA METROPOLITANA
UNIDAD IZTAPALAPA
DIVISIóN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADYES
LICENCIATURA EN SOCIOLOGÍA
TESINA QUE CON ELTITULO DE
"ANALISIS SOCIOLOGXCO DE LA PLANEACION ESTUTEGICA"
PRESENTA
JOSE CIPRIANO GUTIERRIEZ VAZQUEZ MATRICULA: 8533i6903
INDICE GENERAL PRIMERA PARTE
LA ORGANIZACI~N EN EL PROCESO DE TRABAJO
2 . El Contexto del Taylorismo .......................................................................... 5 - IO 3.- La Producclon en Masa ............................................................................... 11 - 14
6.- El Fenómeno Organizacional En El Proceso De Trabajo ........................ 25 - 31
1 Introducclon ................................................................................................... 2 - 5 .. .
.. 4.- El Modelo Justo A Tiempo .......................................................................... 14 - 21 5.- La Automatización Del Trabajo ..................................................................... 21 - 25
7.- El Rediseño Del Proceso De Organización Del Trablajo ........................... 31 - 34
SEGUNDA PARTE
PLANEACI~N ESTRATÉGICA
1.- Evolución Cronológica De La Planeación Estratégic:a ........................... 2.- ¿Qué Es La Planeación Estratégica? ......................................................... 3.- Modelos Conceptuales De La Planeación .............................................. 4.- Estructura Y Proceso De Planeación ......................................................... 5.- Pasos Conceptuales Y Operacionales En La Planeación ........................ 6.- Tipos De Planes ........................................................................................... 7.- Beneficios De La Planeación Estratégica Sistemátic:a ............................. 8.- Beneficios Conceptuales De La Planeación ...............................................
35 . 42 43 . 46 46 . 47 47 . 50 50 . 51 52 . 53 53 . 56 56 . 65
TERCERA PARTE
REFLEXIóN SOCIOLÓGICA SOBRE ILA GESTIóN ESTRAT~GICA
1.- Introducción ..................................................................................................... 66 . 68 2.- El Problema De La Estrategia ......................................................................... 68 - 72 3.- La Teoría De La Estrategia ........................................................................... 72 - 79 4.- El Ambiente Organizacional De La Era Presente ........................................ 80 - 83 5.- La Mislon Estratégica 84 - 87 6.- El Diagnóstico Estratégico .......................................................................... 87 - 100 7.- Proyecto De Integración: La Estrategia Y Los Objetivos
8.- Diagnóstico Para La Acción O Diagnóstico Táctico .................................. 104 . 118 9.- Implantación, Motivación Y Evaluaci6n Para La Estrategia ...................... 119 - 122 10.- La Cultura Organizacional ........................................................................... 122 - 125
. . ....................................................................................
Estratégicos .................................................................................................. 101 - 104
BIBLIOGRAFíA ............................................................................................ 126
1
PRIMERA PARTE
LA ORGANIZACIóN EN EL PROCESO DE TRABAJO
I .INTRODUCClON
La nueva cultura productiva, se ha convertido en una obsesión y
en una propuesta para las empresas y la fuerza laboral misma. Los
cambios emprendidos en base a la tecnología, la modificación de los procesos productivos y la consecución de las nuevas alternativas para
la organización del trabajo, son los aspectos más sobresalientes de la
búsqueda del nuevo perfil organizacional. Por ello, para que los
individuos y las organizaciones tengan claro el significado de la cultura
productiva, es necesario establecer que, e l aspecto técnico y el
humano, privilegian y dan paso a la incorporación de los nuevos
contenidos del trabajo al definir las nuevas características de los
puestos de trabajo y al establecer los nuevos estándares de
rendimiento:
“Toda organización del trabajo se sustenta en un principio de
racionalidad que tiende a fines específicos según el momento
histórico. Más aún, el propio concepto de racionalidad está asociado al
mercado y al surgimiento de la empresa capitalista moderna, haciendo
de la racionalización un sinónimo de eficiencia: en el mundo
contemporáneo, junto al ejército, la gran empresa económica
constituye el segundo poder disciplinario, especialmente bajo una
organización taylorista. Weber no dudó en señalar que a veces lo
2
formalmente racional (como es la búsqueda del beneficio a través de
la fusión o variación de empresas), puede ser sustancialmente
irracional en términos de sus consecuencias sociales". (Finkel, p. 1 14).
En el nuevo tipo de empresa y/o organización, el cambio tecnológico y
organizativo de la producción y el trabajo se han hecho acompañar por
procedimientos y estrategias para lograrla. Si la cultura productiva se
define en un sentido amplio como el proceso de evolución de las
organizaciones y la sociedad que conduce y produce un cambio en las
actitudes, responsabilidades, hábitos, códigos de conducta y rutinas
de trabajo; resulta imperioso tener claros los escenarios de
intervención cuando la urgencia de los cambios obligan ha definir los
esquemas de productividad y calidad.
Lo anterior solo es superado en la medida en que se discuten los
papeles de los actores en la producción: los grupos de producción
suponen un cambio organizativo perfectamente combinable con una
nueva gestión de la fuerza de trabajo (que utilice por ejemplo, las
capacidades más altas de los sujetos, la profesionalidad colectiva, o
recurra a una oferta de trabajo más amplia y con menos capacidad de
negociación); combinable igualmente con la introducción de nuevas
tecnologías (las cuales permiten, precisamente en muchos casos la
aplicación del trabajo en equipo).
El problema técnico y la incorporación de la tecnología, no debe
reducir la actuación de los individuos en las tareas, pues sabemos que
la resistencia de los trabajadores es la explicación última que da
3
sustento a la crisis del taylorismo, como a la necesidad de dar origen
a Nuevas Formas de Organización del Trabajo cuyas condiciones ya
se habían convertido en un problema social. Ahora bien, la oposición
al sistema tradicional de la organización científica del trabajo no se
hizo por una acción humanista. El cambio hac.ia las Nuevas Formas de
Organizaci6n del Trabajo, comienza a crear Las posibilidades técnicas
y organizativas para una fragmentación de los procesos productivos,
colaborando y reforzando así el desarrollo de una tendencia hoy
enormemente significativa para el devenir de nuestras sociedades que
implica un proceso de reestructuración que obliga a la dirección a
asumir una nueva relación social y laboral.
Por ello, para poder hablar de las Nuevas Formas de Organización del
Trabajo (NFOT) es necesario encontrar un eje explicativo que
comprenda tanto el surgimiento, implantación, desarrollo y
consolidación de estas nuevas formas de organizar el trabajo. Hasta el
momento quienes han tratado de construir dicho eje explicativo
consideran que la referencia obligada es la crisis en los modos de
producción taylor-fordista, ya que no existe un esquema mas acabado
que este modelo, sobre todo porque en la posguerra dio origen a
estructuras organizacionales, generalizadas en el mundo del trabajo,
que se aplicaban a partir de elementos de centralización del control,
vigilancia y una división del trabajo sustentada en jerarquías.
La experiencia de conocimientos y valores acumulados por los
trabajadores y los cuerpos gerenciales se han formado y enriquecido
al compás del ejercicio de la estructura de las organizaciones, donde
4
lo importante han sido los niveles de jerarquías. Esta característica se
ha visto reflejada en los contenidos de información y roles de
comportamiento. Situación que frente a las exigencias de la
globalización de los mercados y de Las nuevas formas de
organización, hace emerger contradicciones [entre las necesidades de
la evolución, la experiencia y los conocimientos acrecentados por los actores de la producción.
2. EL CONTEXTO DEL TAYL.ORISM0
Aún cuando la organización del proceso productivo estaba
claramente desfasada en relación con la complejidad de la división del
trabajo (por la crisis capitalista de finales del siglo XIX), la
reorganización de la gestión, exigía acabar con las formas existentes
de control que, lógicamente, variaban según los distintos contextos y
sectores. Así, la dirección empresarial dejaba de estar sometida a los
azares del mercado para constituirse en una actividad consciente y
especializada.
Como reconocia Taylor, “la dirección científica no representa algo
nuevo, aunque si implicaba una combinación de elementos: ciencia en
lugar de empirísmo; armonía en lugar de diiscordia; cooperación en
lugar de individualismo; máxima producción en lugar de producción
limitada y; la formación de cada hombre para que alcance su grado
más alto de eficiencia y prosperidad (Finkel, p. 120)”. Dependiendo la
prosperidad de la productividad y la ciencia, la dirección científica,
convertía la negociación (Taylor a través deli management científico,
5
se proponía superar el antagonismo de clase: los patrones y
empleados tienen intereses coincidentes, ya (que ambos persiguen la
máxima prosperidad), colectiva en algo innecesario.
Entre las múltiples fórmulas de organización del trabajo que se
consideran alternativas a las resultantes de la Organización Científica
del Trabajo (OCT), la más relevante es el trabajo organizado en
módulos de producción’, el cual se consideria como la característica
primordial para las NFOT, el cual a su vez tiene una naturaleza híbrida
y mixta. La capacidad que los mantienen y ejercen dentro de las
nuevas formas de organización del trabajo para intervenir y por tanto,
para crear la diferencia en las relaciones, es producto del continuo
flujo de prácticas, actividades y eventos. Eventos definidos en cuanto
al alcance de los objetivos y la eficacia en el uso de los recursos.
La sistematización técnica de la filosofía de Taylor comprende:
1. El cambio sustantivo en la organización, blasada en la separación
entre quienes ejecutan y quienes diseñan el trabajo: cada tarea
debe ser meticulosamente estudiada an1:ers de ser adjudicada
(hacer del conocimiento un procedimiento fijo).
1 Para poder entender en qué consiste el módulo de producclión, es necesario considerar tres aspectos: 1 ) el marco tecnológico: el cual es el mismo que el del trabajo en serie, aún cuando supone el acortamiento de las series y la diversificación de los productos del trabajo; 2) la fuerza de trabajo, es la misma que la de las líneas de producción fordianas, pero los destinos, los traslados, y ascensos se efectúan en función de la estructura de personal existente, en la que predominan los puestos de obreros especializados y; 3) El tipo de temporalidad es mixto, se trata de introducir modulación, adaptabilidad, y flexibilidad en una fabricación que sigue finalmente sometida a la temporalidad repetida de la serie.
6
2. La fragmentación y especialización de las tareas: la productividad se
define sobre la base de los tiempos, movimientos y herramientas,
dentro del cual no caben las iniciativas individuales.
3. La individualización del rendimiento para terminar con la holganza y
la actitud de lentitud sistematizada.
Lo que determina la eficacia del trabajo como modo de resistencia a la
intensificación del mismo es esta simple cuestión: el conocimiento, y el
control. En el fondo dirá R. Linhart, se trata de una relación de fuerzas
y de saber: quien domina y dicta los modos operatorios se hace
también dueño de los tiempos. Doblegar al obrero de oficio, liberar al
proceso de trabajo del poder que éste ejerce sobre éI para instalar en
su lugar la ley y la norma patronales, tal ser5 la contribución histórica
del taylorismo. El taylorismo fue así también y por eso mismo una
estrategia económica de conjunto para el capital americano: al invertir
el orden del saber y el poder, el cronómetro libera un espacio nuevo
para la acumulación del capital. Por eso, a medida que las nuevas
normas de trabajo se extienden a través de las ramas y las industrias,
se manifiesta un cambio en las condiciones sociales de la extracción
del plustrabajo.
Fundamentalmente, y en la medida en que se inaugura el nuevo modo
de consumo productivo de la fuerza de trabajo, las nuevas formas de
trabajo se atribuyen al aumento de la tasa de explotación. AI organizar
el trabajo sobre las nuevas bases -científicas-, el control de los
tiempos y movimientos asegura el cambio de régimen a la acumulación de capital. Es un proceso que esta expresión pretende
7
designar y un proceso de doble dimensión, ya que cuestiona al mismo
tiempo las modificaciones que dependen del trabajo concreto (el valor
de uso de las fuerzas de trabajo requeridas), y del trabajo abstracto
(condiciones de la formación de los valores de cambio).
Desde el punto de vista del trabajo concreto, la novedad introducida
por el scientific management, se refiere al helcho de que el control de
los individuos sobre los modos operatorios, es’ sustituido por un código
general y formal del ejercicio del trabajo industrial: asegurar la
integración progresiva de los trabajadores no especializados en los
puestos de los profesionales de oficio, l o que provoca, con la
transformación realizada en las condiciones del ejercicio del trabajo,
un cambio en la composición de la clase obrera requerida:
“El scientific management (de asignación de tareas), extrae las últimas
consecuencias de la mecanización y 0rganiz:ación disciplinaria de la
empresa. El aparato psicofisico del hornbre se adapta aquí
completamente a la exigencias que le plantea el mundo externo, el
instrumento, la máquina, en suma, la función. De este modo, se
despoja al hombre del ritmo que le impone su propia estructura
orgánica y, mediante una sistematica descomposición según las
funciones de los diversos musculos y por medio de la creación de una
economía de fuerzas llevada hasta el máximo rendimiento, se
establece un nuevo ritmo que corresponde a las condiciones de
trabajo. (Finkel, p. 117)”.
8
La expresión: nuevas normas de trabajo, designa el aspecto
cuantitativo, de rendimiento del trabajo; el trabajo abstracto designa el
hecho de que está asegurado un formidlable incremento de la
productividad, sobre todo, de la intensidad del trabajo. También
diremos que, por el contrario, se manifiesta un aumento de la
productividad del trabajo cuando, dentro de un mismo ritmo de trabajo,
la misma cantidad de trabajadores produce una mayor cantidad de
productos-mercancías. Los progresos comprobados deben atribuirse
entonces, a los progresos obtenidos por la eficacia técnica de los
medios de producción utilizados, ya que el rendimiento del trabajo
resulta de la adición de los progresos y de la intensidad y
productividad del trabajo. Por lo pronto el salario sigue siendo lo que
ha sido siempre en el fondo: el instrumento de estímulo al trabajo.
Sin embargo, el primer postulado con el qute rompe la escuela del
taylorismo, es el que estipula que el establecimiento del sistema
sociotécnico debe estar ante todo y en todos los casos concebido e
organizado para asegurar la distribución. De hecho, para encontrar el
origen de las prácticas actuales de la recomposición de las tareas, hay
que volver la vista a las recientes investigaciones angloamericanas,
tradicionalmente más preocupadas por el engineering y la eficacia: el
de descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e
inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. “Pensar
al revés”, dirá Ohno, constituye la condición necesaria en el universo
de las innovaciones. Es así mismo importante indicar que el concepto
de innovación se entenderá aquí como las modificaciones en y para la
organización, y que se traduce en la avanzada de conceptos que
9
constituyen las técnicas de la logística, la planificación de las
fabricaciones y la asignación de las tareas en los puestos de trabajo.
Desde este punto de vista, la recomposición de las tareas, que se
traduce en las nuevas formas de organización del trabajo, con nuevas
normas para realizarlo, son los elementos funldamentales de la y en la
estructuración organizativa, ya que ella solo es capaz de aportar la
identificación de las capacidades para generar la fuerza sobre la misma organización, y para generar el cambio de manera natural.
La indole de códigos de comportamiento han variado, tanto a través
de la historia como en relación con el tipo de relación necesaria para la
coordinación y control de las actividades en cualquier sistema o tipo de
sistema específico. Es así mismo fácil de entender que, la
coordinación de la producción sufre daños, cuando las tareas no se
encuentran y/o no están enmarcadas en unidades de tiempo, así
mismo, cuando la participación de los trabajadores en ellas no se
encuentra definida también, en términos temporales. Sin embargo,
basta con leer a Marx para ver que la misma demarcación temporal,
está implícita en la. alienación de los trabajadores de los procesos de
producción establecidos por y para propósitos capitalistas, como se
ejemplifica en el énfasis en la eficiencia temporal orientada a las
utilidades, que prevalece en las técnicas de la administración científica
de Taylor.
10
3. LA PRODUCCIóN EN MASA.
Ford comprendió que la creciente productividad requería
grandes mercados, por ello, junto a la introducción de los cambios
técnicos (la línea de montaje), y organizativos, se ocupó de cómo
generar un aumento en el consumo.
A diferencia de Taylor, la organización del trabajo en cadena socializa
la productividad, en el sentido de que todos están sometidos al ritmo
de la cadena: el transportador permite eliminar los tiempos muertos de
la producción, ya que los obreros no necesitan desplazarse, porque
todas las tareas de abastecimiento las realizan las máquinas. La parte
oscura de este proceso, es el compás cada vez más acelerado del
transportador, que confinaba las tareas mlonotonas y repetitivas:
despojados de los saberes de oficio, defini,tivamente el obrero es
sometido y/o incorporado a la maquinaria. Por ello, para Elton Mayo:
la organización formal está ligada al cumplimiento de la tarea
propiamente dicha;
la organización informal, comprende el conjunto de relaciones
interpersonales y la manera en que efectivamente se organizaba y
se ejecutaba el trabajo en la empresa.
Con esto se desprende la importancia de los sistemas de
comunicación y la necesidad de ajustar la or'ganización formal, para
incorporar en ella los beneficios generados por la organización
informal, sin renunciar por ello a los objetivos de la lógica de
11
producción y de acumulación del capital, es decir: incrementar la
productividad, mejorar la calidad y reducir los costos de producción
para aumentar la tasa de ganancia.
Herzberg a través de la teoría de las necesidades, distingue por una
parte los llamados factores de higiene, ligados a las condiciones de
trabajo y de su medio ambiente, pero estas son condiciones
necesarias y no suficientes para lograr una cierta satisfacción en el
trabajo y, por otra, los factores de realización personal vinculados con
la realización de sí mismo en el trabajo. Esto último dependería de las
motivaciones ligadas al contenido de trabajo y a las responsabilidades
que ello implica.
A partir de estas motivaciones de realización personal, Herzberg
preconizará una política de gestión de la fuerza de trabajo basada en
el enriquecimiento individual de las tareas, pero esto no sería
generalizable, sino que se orientaría hacia cierto número de puestos
clave (ejecutivos y personal de supervisión), con objeto de lograr
incrementar la productividad y mejorar la calidad de la producción de
la empresa: con el sistema de pago five dollars a day for an eight-hour
day, no sólo Ford reducía los costos, sino ponía fin a las
enfermedades laborales, el abandono y la tasa de ausentismo creados
por la cadena de montaje, aunque se preconizaba ya la crisis del
modelo de trabajo. (Ver cuadro 1)
La introducción de la microelectrónica la biotecnología y los
nuevos materiales, implicaron la reestructuración creciente en las
12
industrias y servicios. Esto dió lugar al desafio de nuevos
competidores, nuevas industrias de punta, nuevos requerimientos de
cualificación: el patrón de relaciomnes socialles articuladas en torno al
taylorismo-fordismo ya no representaba necesariamente the one best
way en occidente. Uno de los efectos más hteresantes de los análisis
comparativos, se manifiesta precisamente en el reconocimiento de la
existencia de distintas lógicas de organización productivas. (ver cuadro
2).
CRISIS EN EL MODELO DE TRABAJO (CUADRO 1)
Límites Técnicos. Son muy escasa las empresas en las cuales pueda comprobarse que las tareas de preparación y programación del trabajo se ejecuten siguiendo plenamente las directivas y obtengan al mismo tiempo los esperados buenos resultados. Las empresas reaccionan con cierta lentitud ante las rápidas variaciones del mercado en cuanto a calidad y a gusto de los consumidores. La rígida organización del trabajo y existencia de las cadenas de montaje, constituyen un obstáculo para que las empresas abandonen una gama de productos y lo sustituyan por otros, según la demanda.
Límites Económicos. -
El modelo de acumulación requiere un crecimiento de las tasas de plusvalía para poder contrarrestar la baja tendencia1 de las tasas d’e ganancia. A partir de ‘$a organización científica del trabajo”, la búsqueda de la plusvalía, se desplaza desde la absoluta hacia la relativa, combinando las dos modalidades pero bajo la predominancia de la absoluta. Es precisamente el crecimiento de I a productividad, mediante el incremento de los bienes de capital y de la organización racional del trabajo, el elemento constitutivo de la plusvalía relativa.
Límites Sociales. Debido al incremento de la producción, los cambios tecnológicos se orientan preferentemente a la sustitución del trabajo por el capital, pero este adopta formas heterogéneas según la naturaleza de las ramas de actividad. Se incrementa el ausentismo, los accidentes de trabajo, el turn over, se deteriora la calidad. Existe el rechazo al trabajo racionalizado.
13
CRISIS DEL FORDISMO. (CUADRO 2)
Viejos tiempos. 0 Fordismo. 0 Rgidez. 0 Producción en masa. 0 Maquinaria específica. 0 Productos normalizados. 0 Just in case. 0 Gran almacenaje.
~ 0 Descualificación. 0 Integración vertical. 1 Empresas globales.
Nuevos tiempos. 0 Especialización flexible/ postfordismo.
Flexibilidad, capacidad de respuesta. Pequeña producci6n en lotes. Maquinaria flexible.
0 Productos diferenciados. 0 Just in time. 0 Mínimo almacenaje.
Cualificación. 0 Desintegración vertical.
Distritos industriales.
I Esta dualización Darte de un doble supuesto: ) las potencialidades del Fordismo estan exhaustas Y, a.
b) las nuevas formas de .organización del trabajo, representan una ruptura con la tradición de Taylor-Foid (Finkel, p. 139).
Partir de las mil maneras de ejecutar el mismo trabajo para extraer el
one best way, es para Taylor el ángulo de ataque de la racionalización
y de la intensificación del trabajo: partir de las existencias para revelar
el sobreefectivo y racionalizar la producción es el ángulo de ataque
que descubre a su vez Ohno. Ohno buscará así la productividad ya no
en la gran serie sino internamente, en la flexibilidad del trabajo, en la
asignación de las operaciones de fabricación, oponiéndose así, a las
facilidades de la producción en serie con existencias en cada intervalo.
Dirigir con los ojos, dirá Ohno, es uno de los fundamentos del método
toyota.
4. EL MODELO JUSTO A TIEMPO (J. A,. T.).
El maestro japonés reanuda así una antiquísima y tradicional
preocupación: el poder ejercer en todo momento y de manera visual
un control directo sobre los empleados subordinados. En suma,
14
mediante el método de dirección a ojo, termina por formarse un nuevo
tipo de fábrica: la fábrica delgada, transparente y flexible, en la que la
delgadez esta garantizada y mantenida por la transparencia y la
flexibilidad garantiza el mantenimiento de la delgadez: las economías y
las ganancias de productividad se buscan en el interior, más que en la
extensión. Con la innovación introducida y que es la que consiste en
confiar a un mismo individuo el manejo y la administración simultánea
de varias máquinas, se produce lo necesario en el J. A. T.
En este sentido es preciso distinguir entre la japonización y el
toyotismo: la japonización es el referente de l a evolución y difusión del
estilo japonés en lo que concierne a las relaciones de empleo como a
las relaciones entre empresas, mientras que el toyotismo al método de
dirección encarnado en el J. A. T.
El desarrollo de un sistema corno el J. A. T., con resultados tan
espectaculares en términos de productividad y calidad, no ha sido
espontáneo. Con la derrota de Japón en la segunda guerra mundial ( y
despues), se establecio un acuerdo social entre el capital y el trabajo,
lo que permitió la creación de un nuevo régimen de relaciones
industriales y la legalización de los sindicatos. Todo ello creó las
condiciones para lograr la adhesión a las empresas, y que se reforzó
por medio de estrategias conscientes de formación para todos los
niveles de la fuerza de trabajo. Es por ello, que el desarrollo de la
industria japonesa resulta ininteligible sino se tiene en cuenta la
intervención del Estado, especialmente en la orientación de la política
de comercialización, crédito y estimulo al avance tecnológico.
15
La generalización de las leyes que rigen las relaciones de producción
propias de la globalización, han agudizado la contradicción entre el
avance tecnológico y la incapacidad de orientación progresiva con un
sentido social. Desde esta perspectiva, la correlación entre la aparición
de una innovación y la plena reunión a un sistema integral: la
tecnología juega un papel fundamental ante la expectativa de crear
una nueva organización o transformar la ya existente.
Los intentos por explicar la multifuncionalidad, a partir de las
innovaciones tecnológicas, se pueden considerar como la expresión
de la búsqueda de los nuevos modelos de eficacia organizacional,
para responder a las presiones de la competencia y a los factores
sociales y políticos: los nuevos modelos organizacionales deben en
esta lógica incrementar los grados de movilidad de los individuos. En
esta misma dirección, aparecerá un nuevo tipo de organización
constituido por una compleja red de relacionesl integradas.
Referirse tanto a los dispositivos mecánic'os introducidos en las
máquinas, como a los de la organización que concierne a la ejecución
del trabajo humano, la vía japonesa procedió por desespecializar a los
profesionales, para transformarlos, no en obreros parcelarios, sino en
plurioperadores, en profesionales polivalentes, en trabajadores
multifuncionales. Este movimiento de desiespecialización de los
obreros profesionales y calificados para transformarlos en trabajadores
multifuncionales, es a todas luces, un movimiento de racionalización
del trabajo. Se trata aquí también, como la vía taylorista, de atacar el
16
. saber complejo del oficio de los obreros calificados, con el fin de lograr
el objetivo de disminuir su poder sobre la proiducción y de incrementar
la intensidad del trabajo. El meollo y el núcleo de este proceso
consiste, en la búsqueda de intensificación del trabajo, pero en lugar
de proceder con la fragmentación y los microtiempos impuestos, como
lo hizo el sistema taylorista, la racionalizacitjn procede aquí por los
tiempos compartidos.
Así como en el taller se ejecutan tiempos compartidos, la
administración de conjunto también debe desplegarse de un modo
compartido. Se trata de una exigencia imperiosa de la planeación. Es
el mismo conjunto de determinaciones el que ha conducido a la
elección de nuevas organizaciones de trabajo: la organización
linealizada materializa una forma de división del trabajo en tareas,
cuyo razgo central es que éstas son compartibles e incesantemente
recompartibles, a través del tiempo asignado, tiempo compartido y por
la asignación de tareas, y no por los tiempos y movimiento, tiempos de
operación en la cual la productividad de conjunto está determinada por
la eficacia del trabajador individual en su puesto como lo marcaba el
principio taylorista. Por ello, lo que hoy nos obliga es poner en tela de
juicio la clásica división funcional del trabajo.
Desde el punto de vista técnico, el J. A. T., puede definirse como una
organización en que todos los procesos están planificados para evitar
el desperdicio de tiempo, materiales y costos, y supone:
17
1. Que los bienes se producen y distribuyen J. A. T., para ser
vendidos, lo cual requiere de las atencionles en las variaciones del
mercado.
2. El suministro J. A. T., de materiales o partes submontadas que se
van a ensamblar en el producto final, con lo cual se reduce tanto el
monto del capital necesario para la producción inmediata como el
espacio destinado al almacenamiento.
3. La descentralización de la producción a tra,vés de una configuración
de empresas subsidiarias, proveedores y subcontratistas que
forman parte del complejo de producción J. A. T.
El Justo a Tiempo más que una organización técnicamente eficaz, es
un sistema que se diseño en torno al objetivo de la calidad total, o el
“cero defectos”, que dificilmente se materializa sin la implicación de los
agentes involucrados. Un acuerdo que obviamente trasciende en este
sistema es la relación salarial.
El principio articulador del J. A. T. (Sistema de gestión japonés o
producción ligera), es el mejoramiento continluo denominado Kaisen,
principio que potencializa el trabajo cooperativo a través de los llamados círculos de calidad, donde se discuten los problemas y se
incentivan las sugerencias de los trabajadores. Ello posible, porque se
trata de una fuerza polivalente, con altas cualificacioones, y por otra,
porque las jerarquías están más divididas que en la organización
fordista.
18
En el aspecto técnico, los nuevos desarrollos en la fabricación del
sistema J. A. T., está la tecnología de la información y la
automatización sistemática: “es importante reconocer que las formas
particulares de organización del capital llevan la impronta de las
formaciones sociales en que se desarrollan. Mientras se van
modelando nuevas formas de organización del proceso laboral por el
carácter general de clase del capitalismo, irnpulsadas por la ley del
valor, llevan la impronta de coyunturas históricas y especialmente
específicas, tanto en sus medios como en su difusión: la innovaciones
o se adoptan y adaptan o se rechazan (Finkel, pp. 172-174)”.
La era de la electrónica y el final del fordismo, inauguran la nueva
coyuntura histórica: es la de los comportamientos y las estrategias de
valorización de los capitales seguidas y desarrolladas por las
empresas, en proceso de consolidación por l a competencia, la era de
la competencia por la calidad, la era de los productos especificados y
de la fabricación por lotes. En esta medida distinguiremos, las
innovaciones organizacionales, de las innlovaciones tecnológicas,
entendidas estas como la generación de medios de trabajo que se
incorporan a la electrónica. En pocas palabras pasamos de las líneas
unidimensionales de ritmo rígido a organizaci’ones multidimensionales
en red y a ritmos flexibles.
Con la automatización, ha tomado cuerpo una nueva trayectoria
tecnológica, que se contituye por una serie orientada y acumulativa de
innovaciones sucesivas. Las condiciones económicas en las cuales se
han formado esas trayectorias, han dado lugar a los procesos de
19
selección de innovaciones. Innovaciones que han suscitado y
favorecido el surgimiento- de dos paradigmas nuevos en materia de
ingeniería productiva: la búsqueda de la integración como vía
renovadora para la obtención de ganancias, y la búsqueda de la
flexibilidad en las líneas productivas, como soporte de adaptación al
carácter inestable, y volátil o diferenciado de los mercados.
Integración y flexibilidad constituyen la direccitjn general y el contenido
particular de la nueva trayectoria tecnológica. La integración proviene
así, de los preceptos del ahorro del tiempo, ya no es primero la
intensificación del trabajo, el tiempo humano, lo que constituye el
objeto de las técnicas de organización del trabajo, sino la optimización
del tiempo-máquina. Siguiendo con esta lógica, se considera crucial la
naturaleza de los objetivos, y su jerarquía, para que estos permitan
satisfacer el tipo de combinación productiva materializada.
Los nuevos modelos de organización ampliamente orientados hacia la
polivalencia o la plurifuncionalidad, impugn’an la autonomía. “Las
nuevas formas de trabajo son inmediatamente sociales en la medida
en que determinan -directamente las redes de cooperación productiva
que generan y regeneran la sociedad. La crisis del socialismo, de la
modernidad y la crisis de la ley del valor, no han negado los procesos
de valorización social y de constitución de la subjetividad, así como no
condenan indefectiblemente con una hipocresiia imperdonable a estos
procesos de explotación. Es más estas mutaciones imponen nuevos
procesos de constitución del sujeto -ya no fuera, sino dentro de la
20
crisis que vivimos, es decir, la que sufre la estructura de las viejas
subjetividades.
La producción de la subjetividad es siempre un proceso de hibridación
y, en la historia contemporánea, ese híbrido productivo se produce
cada vez más en la interfaz entre el ser humano y la máquina.
Comprender el verdadero proceso histórico nos libra de toda ilusión
sobre la desaparición del sujeto. Cuando el capital ha absorbido
completamente a la sociedad, cuando la histloria moderna del capital
ha terminado, la subjetividad, motor de la transformación del mundo
por el trabajo e indicador metafísico de los poderes del ser, nos
anuncia que la historia no ha terminado”*.
5. LA AUTOMATIZACIdN DEL TRABAJO
Los nuevos modelos de organización requieren cada vez más de
ambientes consensuales para el logro de sus fines, por lo que las
demandas laborales y sociales ejercen presidm en la definición de la
aplicación de las nuevas tecnologías: la tecnología, no sólo abre las
puertas a la creación de un nuevo modelo de corporación ylo
organización, sino que también presenta las perspectiva de modificar
tanto las organizaciones laborales como las sociales. El desarrollo de
nuevas habilidades, está orientado a la corxecución de objetivos
sustantivos como la reducción de costos, aumento de la flexibilidad,
mejoramiento de la calidad, incremento de control. Asimismo, persigue
2 Toni NegrilMichael Hardt. I‘ Nuevas formas de organización o del proletariado al hombre máquina”. Tr. Raúl Sánchez. El vieio Topo. No. 35, p. 35.
21
la descentralización, la obtención de información en tiempo real y el
control global entre otros. Estos planes están articulados por la
sistematización y la integración, considerada como característica
propia de estos nuevos modelos organizacionales. La información que
aporta la capacidad para coordinar y controlar la ubicación de las
actividades en el tiempo y en el espacio, no podrían existir sin las
tecnologías. Sólo en la era moderna, cuando la investigación y el
desarrollo son resueltos con tecnología, toda indole se vuelve rutina:
por medio de una serie de relaciones generadizadas entre científicos,
ingenieros y administradores, parece razonable concebir a la
tecnología como un instrumento que domina. No obstante, la
aplicación de la tecnología a la coordinación y el control de actividades
a través del tiempo y el espacio han cambiado, porque ella (la
tecnología), presenta los límites en la capacidad para adaptarse o
evolucionar.
La administración participativa incrementa la productividad por medio
de estructuras menos rígidas, por la participación en la toma de
decisiones (ya que esta ofrece mayor autonomía), y por el
favorecimiento de la atmósfera del trabajo en equipo: los roles de y del
trabajo no se encuentran determinados, ya que existe siempre la
libertad de autoorganización. A este respecto y en este sentido, para
los trabajadores se ofrece el principio económico-racional que produce
en su personalidad laboral, el rendimiento y Ha definición del tipo de
organización del trabajo. Por ello, el sistema organizativo de los
actores, realiza con las variables tecnológicas sociales y políticas del
ambiente laboral, su autonomía propia, y de la automatización su
22
contenido profesional: “la organización es una choise forman (Child,
1973), de las .actitudes y de los valores, de los sujetos se pueden
deducir sus comportamientos, más no sus e~trategias”~. El decidir por
ella se traduce en la división del trabajo y el contenido de roles que
determinan su actuación.
En las nuevas formas de organización del trabajo, se gestiona para
producir coerción y para manifestar adhesión: las habilidades
dependen de las características socioculturales de la fuerza de trabajo
para gestionar al proceso de trabajo dentro de los objetivos generales.
Es así, como el problema central de los nuevos modelos de
organización del trabajo está en la regulación de las dimensiones
sociales y de las políticas organizativas y productivas: la participación
para la toma de decisiones4 es el recurso, lo que autoriza la ejecución
de acciones para permitir el mantenimiento y la regularidad de los
procesos. Lo que implica un mayor respeto y atención al ciclo de
trabajo, y una mayor observación de los tiempos y de los procedimientos de trabajo.
Si la identidad del sujeto lo determina su experiencia social’, la
subjetividad, su subjetividad es un recurso que acrecienta y valora la
31nvernizzi, Emanuele. “Organización y calidad del trabajo de oficina: modalidades e hipótesis de desarrollo”. La automatización y el futuro del trabaio. Juan José Castillo. Tr. CELER, 2a. ed., Ministerio del Trabajo y Seguridad Social. Madrid, 1991, p. 375.
Las decisiones dependen de la fiabilidad atribuida a las capacidades individuales y a los comportamientos de grupo”: Novara, Francesco. “El trabajo en la oficina automatizada. Una visión sintética del desarrollo de los problemas”. Automatización Y el futuro del trabaio, p. 398. Cuando los hombres y las mujeres adquieren por iniciativa propia hacer del conocimiento, un
proceso interminable que explique su realidad, el conocimiento mismo perfila la realización coherente para hacer de cada rol, la identificación misma de su ser, para generarlo y finalizarlo dentro del sistema organizativo.
479
5
23
automatización y el just in time, porque ellos; determinan los cambios
organizacionales: el pasaje del tiempo asignado al tiempo distribuido.
Por ello la polivalencia promueve la diversidad de opciones de
organización del proceso de trabajo, las nuevas tecnologías su
alteración porque ella brinda el control técnico, para un aumento de la
flexibilidad de la explotación. Las nueva:; tecnologías ligan los
instrumentos de gestión, esto es, restringen e l diseño de los procesos
de trabajo:
1. Con la eliminación virtual de la mano de obra directa.
2. Con la difusión de la subcontratación.
3. Por la disolución de las delimitaciónes tradicionales del puesto de
trabajo o de calificación.
4. Por la degradación de los puestos de trabajo a través de los
procesos de descalificación.
Lo que es muy importante recordar, es saber que la organización ya
no se basa en el mandato, sino en la hegemonía y en la incitación de
la convicción y el reconocimiento de que el éxito lo es para el que
ejerce la hegemonía y para quien la recibe. La hegemonía significa así
la distribución de los valores al definirlos dentro de el modelo de
regulación: en presencia de una mayor participación, el individuo
puede ser despojado de su subjetividad6 en cuanto comparte la
filosofía y los valores universales. Valores que persisten y se
encuentran difundidos en los nuevos cargos, un temor por parte de los
24
que dirigen, de perder el control y el poder en esas nuevas formas de
participación7: el trabajo en equipo descentraliza no sólo el trabajo,
sino los sistemas de control. Es por ello que el ostracismo impone (?),
la responsabilidad (es), en cuanto a los sistemas de acción8 y
abstenciones.
El trabajo mismo sigue manifestando autonomía y control sobre el
mismo: la automatización ha propuesto las nuevas posibilidades de
esclavización de los hombres y las mujeres, al igual que las opciones
para liberarla: el proceso de decisión constituye la base del método
para valorarlo en los distintos niveles (que engloba a los cuadros de la
organización, medios y altos), diferentes espacios y en momentos
contiguos o discontinuos: “las estrategias emergen de las decisiones
increméntales tomadas durante la continua actividad de corrección,
experimentación y aprendizaje que se verifican en el nivel operativo”:
George S. Day.
6. EL FENóMENO ORGANIZACIONAL EN EL PROCESO DE
TRABAJO.
Es imprescindible señalar que las conductas de las personas dan
sentido a todo lo que ocurre dentro de Las organizaciones. Las
organizaciones están formadas por acciones humanas, y ella aprecia
6 En el modelo taylorista la subjetividad es un elemento de ruptura en disfunción con la lógica productiva, un elemento que había de aprisionar en la lógica impersonal y uniforme de los procedimeintos. Los espacios democráticos son el habitat de la articulación social, propicio para el desarrollo de
las diferentes formas de cohesión y articulación. Los procesos deben surgir de los mismos protagonistas, y ser clonducidos por ellos a través de la
concertación (organización de fronteras), y la innovación (frontera tecnológica).
8
25
cada una de las distintas formas (de estructuración de
comportamientos. Los principales componentes de la acción, por
tanto, son los objetivos, las alternativas, Las consecuencias y la
elección. Asimismo, se supone que la elección antecede a la acción y
que siempre se dirigirá al logro de metas.
El individuo hombre o mujer procede reduciendo la complejidad de su
actuación eliminando bloques de alternativas y comportándose según
las reglas empíricas. En este sentido, las actitudes, en vez de
anteceder y guiar a la acción, justifican su existencia. Es menester
considerar en el análisis que dichos individuos no pueden visualizarse
separados de la dinámica que les imprime Iza colectividad, y que es
precisamente la acción de otros individuos uno de los elementos
fundamentales de su reacción.
Considerando que las premisas de su comportamiento se encuentran
incluidas en un determinismo sistémico, el comportamiento del actor
es determinado por la lógica y las reglas de las estructuras en las que
está inmerso, con lo que sus decisiones, sino resultan obvias, cuando
menos sí son predecibles para el sistema. Quizá la noción esencial en
la perspectiva macro de la organización pueda ser llamada
automaticidad. Este concepto significa que l a organización presenta
patrones regulares de comportamiento en una estructura estable de
funciones. La organización es entonces un contexto formado por la
múltiple yuxtaposición de los intereses individuales. Así, el actor puede
manifestarse como productor y como producto de la estructura: los
agentes actúan sobre sí y sobre otros en el espacio formado, que en
26
el tiempo, han representado tanto un acondicionamiento como una
oportunidad para hacer viables sus voluntades.
En el caso de las teorías políticas de la organización, y ante la
heterogeneidad de metas dentro de la misma, los actores
organizacionales se involucran en acciones individuales y de grupos,
persiguiendo diversos intereses. Por ello es necesario que las
relaciones de fuerza sean favorables, y sufilcientes las capacidades,
por parte de los actores, para decidir, legiitimar acciones y hacer
viables los proyectos particulares mediante: 1) el cambio de una
actividad, de una función, de un modo operativo, de una técnica con
miras económicas, sociales y financieras; 2) el cambio de las
características y los modos de regulación de un sistema, e incluso de
una transformación de los propios mecanismos de cambio. Cambios
basados en formas de innovación e invenciOn de juegos o arreglos
que satisfagan necesidades y voluntades, y que conlleven al mismo
tiempo, al reacomodo y jerarquización de las metas del sistema.
La acción organizacional se ordena por objetivos y acciones definidas
en el tiempo. Su ordenación en esquemas funcionales dotados de
fines, previsión y control, hacen posible la lógica de funcionamiento del
proceso interno de proyección: las organizaciones cuando realizan
tareas diferentes, habrán de estar estructuradas de manera distinta,
por lo que cualquier variación en las formas en que se realizen las
tareas acarreará, asimismo, un cambio en el arreglo organizacional
vigente. Los hechos tecnológicos tienen una influencia clara y
persistente sobre la estructura de las organizaciones.
27
La organización cambia así misma mediante procesos de grupo que
ocurren en cada nivel. En este sentido, el uso de información
constituye la palanca primaria para la transformación del
comportamiento al aportar los datos para exlplicar las consecuencias
probables que implica el compromiso en la adopción de nuevas
prácticas. Esta tarea ha tendido caer prirtcipalmente en el nivel
gerencia1 de la organización, aunque los agentes del cambio se
encuentran en todos aquellos participantes con la capacidad para
introducir innovaciones creativas en el sistema. Por ello, las
organizaciones siempre poseerán la capacidad para modificar las
relaciones entre sus componentes, mientras comparta las actividades
que resulten de esa interacción.
Los cambios en las organizaciones pueden ser provocados por la falta
de control organizacional sobre las políticas y prácticas, y por la falta
de esfuerzos planeados de transformaci6n y flexibilidad, ante
contextos que exigen el cambio rápido: esta necesidad constituye la
complejidad de la organización. La dirección o la administración son
las encargadas de articular los paradigmas de la organización
existente, de tal forma que una vez constituido, se pueda considerar
un sistema cerrado con una naturaleza evidentemente autoprotectora
y reactiva a posibles amenazas. Las organi'zaciones crecen o son
eliminadas no sólo a causa de los procesos internos, sino por la
escalada de la globalización, en las cuales se integran las
organizaciones que han comenzado a desarrollarse dentro de las
nuevas pautas de la competencia. La teoría de la organización ha
28
demostrado con notable acierto, el cómo las organizaciones crean, y
siguen creando (aún dentro de las nuevas formas de organización del
trabajo), grupos de interés de carácter particular, al mismo tiempo que
les aportan lo necesario para lograr diversos grados de autoridad (ver
cuadro 3).
El análisis organizacional y la teoría de las organizaciones han nacido
con la cuestión planteada por Weber respecto a la “jaula de hierro de
la racionalidad burocrática”. La jaula de hierro, el gran cuestionamiento
que cae sobre los hombros de la modernidad, va sin embargo, mucho
más allá de las visiones de Huxley y de Orwell de la sociedad-máquina
y del hombre enajenado por la automatización y el control compulsivo:
si las organizaciones son el imperio de la modernidad (Clegg, 1990), lo
son porque en su seno se combina socialmente un proceso
diferenciador y otro homogeneizador. Esto es, un proceso que
requiere de seres humanos heterogéneos con capacidad de decisión y
acción para resolver realidades compliejas, en actuaciones
cooperativas: “la libertad de acción aunada a l a complejidad de la toma
de decisiones, no es el gran límite a vencer por la racionalidad
instrumental, al contrario ellas descubren a través de y con ello, que la
acción organizational-colectiva-cooperativa, se genera’jg.
29
LA ORGANlZAClÓN COMO PARADIGMA
cultural en la organización
i Area de afectación.
Fuente.
lmplicaciones
organizacionales.
(CUADRO 3)
La acción desde el individuo La organización como
paradigma
Incremental ylo continuo.
Toda la organización. Localizado o específico en
Revolucionario.
determinadas áreas del
sistema.
Ajustes individuales a las
interpretaciones. Presiones
Falta de capacidad para el
crítica con el contexto. internas o externas de
consenso. Discontinuidad
grupos.
Consecuencias Cambio de la cultura
impredecibles del cambio.
Relativamente incontrolable organizacional.
por su continuidad. I
Administración Pública, No. 14, CIDE, México, 1997, p. 28. Fuente: Raúl Coronilla Cruz. Diversos enfoques del cambio orqanizacional. Documento de Trabajo en
I I I
El fenómeno organizacional no es la estructura formal, la jerarquía y el
orden sistémico, ni tampoco es la acción ca6tica y/o contingente de
actores en vínculos de poder y fuerzas. En el ámbito de las
organizaciones modernas se han empleado diversos métodos con el
fin de obtener resultados en lo que concierne a la reestructuración,
revitalización y reconfiguración de sus estructuras y valores. En otras
palabras, tenemos que encontrar los espacios dinámicos que son
claves en las relaciones organizacionales, para idear procesos de
9 ~~ ~~~
David Arellano Gault y Raúl Coronilla Cruz. Cambio y organizaciones públicas: fuentes y perspectivas analíticas desde la teoría de la orqanizaciór]. Documento de Trabajo en Administración Pública, No. 20, CIDE, México, 1997, p. 18.
30
intervención y afectación a fin de impulsar olas de cambio, más que
cambios globales regidos por una regla casuktica simple: los espacios
comunicativos se construyen junto con las estructuras de
comportamiento.
7. EL REDISEÑO DEL PROCESO DE ORGANlZAClÓN DEL
TRABAJO
La estructura y el actor componen un producto: su estrategia. El
actor es producto y productor de la estructura, la estrategia” el modelo
de desarrollo de las relaciones. Es por esto que es posible observar
que las organizaciones son espacios de funcionamiento formal en el
que coexiste la jerarquía, la sumisión, la integración, la coordinación
voluntaria, las reglas detalladas de procedimientos, las
interpretaciones de la realidad, la competencia, y la negociación. En
este sentido, de acuerdo con las peculiaridades la relación estructura-
individuo hombre, mujer, la dirección dentro de los esquemas
conceptuales debe reemplazar las creencias, hipótesis, valores y
símbolos, con el Único fin de concebir la clultura propicia para las
nuevas condiciones del sistema de relaciones. Todo esto, sin olvidar
que, el resultado de la velocidad del cambio, el poder de decidir y
actuar ya no es solo una opción, sino un imper’ativo.
10 La principal preocupación con la que nace el pensamiento estratégico es la de como diseñar acciones en espacios no controlables en lo sustantivo. La estrategia, en tanto forma de pensamiento, reconoce la posibilidad de actuar e influir sobre una realidad compleja en términos de direccionalidad política de los proyectos organi2:acionales. De esta manera y en la medida en que la estrategia adquiere su materialidad como decisión, y que provee intencionalidad y direccionalidad a las acciones de los individuos, grupos u organizaciones que intentan insertarse en la realidad social.
31
Las visiones macro de las nuevas formas de organización del trabajo,
al parecer se preocupan más por enfrentarse al cambio organizacional
para solventar ineficiencias y debilidades institucionales mediante la
búsqueda de predectibilidad, e incluso de control, en el
comportamiento de las variables más importalntes de su dinámica. Si
bien muchas de las posturas aceptan como posibilidad la existencia de
procesos de continua adaptación o cambio incremental, en ellas se
verifica con mayor importancia la presencia del cambio radical o
revolucionario.
Los recursos organizacionales, así construidos y movilizados, son el
soporte de las diversas estrategias de especialización flexible o de
flexibilidad dinámica. En el centro de las nuevas relaciones, se
encuentra la afinidad por la calidad de trabajo y de los productos. La
flexibilidad a la que da pie internamente en turno al trabajo, al cual le
han devuelto sentido y valor, que sirve de base a los comportamientos
diversos, asumidos y anticipados, abre la vía, en el seno de la
producción, a los sistemas de producción cali,ficados y de calidad. La
estabilización duradera de los grupos de trabajo, resultado de las
inversiones y por tanto de los costos específicos, presenta la
contrapartida para originar en el seno del nacimiento de los grupos de
trabajo, las ganancias que produce el aprendizaje dinámico, y que
sirve de base también a la calidad y la competitividad
Un tema recurrente en los niveles operaltivos lo es el de la
conformación de nuevos procesos, como el desplazamiento del trabajo
32
a través de las fronteras organizacionales, es decir la de secuenciar el
trabajo en función de lo que es necesario antes y después. El trabajo
debe desplazarse para mejorar el desempeño1 global de los procesos.
Gran parte del trabajo que se realiza en las antiguas formas de
organización del trabajo, consiste en integrar partes del trabajo para
relacionarlas entre sí y realizarlas por unidades independientes. La
reubicación del trabajo a través de las fronteras organizacionales
elimina la necesidad de dicha integración, a l manifestar puntos de
control.
El nuevo mundo del trabajo, bajo las banderas de las fronteras
organizacionales agrega valor”, criterio y toma de decisiones. La
estructura organizacional establece las líneas de comunicación y
determina la jerarquía de toma de decisiones: e l trabajo se organiza en
función de los procesos y a los equipos que los ejecutan. El control
está en manos de las personas que ejecutan los procesos. Las formas
en que se realiza el trabajo determina la naturaleza de los oficios y
cómo se agrupan y organizan los hombres y las mujeres que los
ejecutan. Esto es, en ambientes nuevos y/o rediseñados, la cumplida
ejecución del trabajo depende mucho más de las actitudes y de los
esfuerzos de los individuos facultados, que de actos funcionales
orientados a tareas: la autoridad y decisión de los sujetos es una
consecuencia inevitable en las fronteras de la organización: la
organización del trabajo hoy los faculta.
33
“A través de la organización <calificante>, se busca un efecto
formador de la organización del trabajo (Maurice, 1987). Se implantan
grupos de <calificación colectiva y de administración>. Actúa aquí un
modelo de trabajo centrado en las figuras de los obreros fabricantes,
tecnólogos y administradores: de los aprendizajes sistemáticamente
construidos en el seno mismo de las formas de la división del trabajo,
que permite el ascenso a lo largo de los escalones y de las
habilidades. Este conjunto de innovaciones, tanto organizacionales
como sociales, hace posible y favorable la explotación sistemática de
los beneficios de la implicación negociada’con los asalariados”’*.
II , , El mundo es trabajo. Cuando planteaba que el trabajo es la substancia de la historia humana, Marx se equivocaba no por el exceso de audacia, sino por su pllsilanimidad o falta de valor”:Toni Negri/Michael Hardt. El viejo TODO. Tr. Raúl Sánchez. No. 35, p. 33. ’*Coriat, Benjamín. Loc. cit. p. 251.
34
SEGUNDA PARTE
PLANEACION ESTRATEGICA
1. EVOLUCION CRONOLOGICA DE LA PLANEACION
ESTRATÉGICA.
Los primeros antecedentes del concepto de Estrategia se
encuentran en la obra de Karl Von Clausewitz (1780-1831), quien le da
un enfoque bélico, pues describe las campañas de Napoleón.
La primera aproximación al campo de la Estrategia de empresa es
propuesta por I . Ansoff (1 965), convirtiéndose en el principal precursor
del tema, ya que propone un ámbito de reflexión al nivel directivo o
“estratégico” de la empresa; Ansoff plantea que la elección de
producto-mercancía y la búsqueda de ‘‘efectos sinérgicos” constituyen
las variables claves del diseño de una estrategia.
Posteriormente aparece el texto “Business Policy” (conocido como el
enfoque L.C.A.G. de la estrategia); dicho enfoque propone una
concepción en dos fases de la Gestión Estratégica: “el diseño de la
estrategia y la implementación de la misma”. (Cabrero, p.4)
Existen también los planteamientos de A. Chandler (1962) (1980),
Scott (1973), quienes mantienen la tesisl fundamental que la
“estrategia determina la estructura organizacional”.
35
. Otro grupo de estudiosos como Brandengurg ( I 962), Steiner (1979),
Caskey (1 974) y Vancil-Lonrange (1 975); se enfocan al tratamiento de
la Planeación Estratégica, concebida como el elemento integrador
entre el diseño de una estrategia y su implementación.
Por otra parte, aparecen autores fundamentalmente preocupados por
producir herramientas para el directivo tomador de decisiones
ofreciendo verdaderos manuales o recetarios para el “empresario-
estratega”; por ejemplo Porter; quien planteal que ante un problema
dado es necesario tomar en cuenta una serie! de aspectos a analizar
que ubiquen y centren la atención del decisor en elementos
esenciales.
Existen estudios conocidos como el de consulta, propuestos
principalmente por despachos de consultoría internacionales, dichos
estudios proponen que “a partir de variables determinantes como son
la posición relativa de mercado o posición competitiva, la tasa de
crecimiento del sector o grado de atractivo y madurez sectorial-
tecnológica, y el flujo de fondos por sector o por producto, sitúan
gráficamente en una matriz de análisis la posición de la empresa
(portafolio de productos)”. (Cabrero, p.8)
36
Una variante a las corrientes de los modelos de análisis estratégicos,
está constituida por una serie de trabajos de análisis económico-
sectorial que sin perder el enfoque y el rigor de análisis puramente
económico, tienen por objeto diagnosticar el sector de actividad y la
naturaleza del mercado en función de la decisión estratégica de las
empresas en materia de competitividad. Dicha variante, la podernos
encontrar en los trabajos de Sallenave (1973), Berreta ( 1975) y
Bienaymé (1 980. 1982).
Actualmente podemos encontrar enfoques de carácter heuristico, ya
que estos enfoques no están preocupados po’r proveer la herramienta
al decisor estratega, sino que se pueden cilasificar como enfoques
descriptivo-explicativo de la dinámica del proceso de cesiones
estratégicas; se puede decir además que sus conclusiones pueden
servir al empresario como sugerentes en su re,flexión como decisor.
De acuerdo a la perspectiva de Cabrero y tornando en consideración
la evolución de la concepción de la planeaci6n estratégica, tenemos
que para poder dar una explicación lógica al concepto de planeación
estratégica es necesario tomar en consideración en primer instancia,
que tradicionalmente se encuentran dos interpretaciones: la primera
que ubica toda la literatura en el tema en dos f’ases de la problemática;
lo relacionado con aspectos de formulación y diseño de la estrategia y
lo relacionado con aspectos de la implementación de la misma; la
segunda interpretación ubica las diferentes aproximaciones en el
tema, en cuatro grandes vertientes: “I) todo aquello que se preocupa
por el análisis estratégico a nivel sector, su naturaleza y evolución, 2)
37
todo aquello relacionado con la estructura organizacional, 3) 10
relacionado con aspectos de planeación estratégica y procesos de
decisión estratégica, 4) y finalmente ...e l fenómeno de la identidad
organizacional, como el proceso de la imaginaria colectiva
organizacional creadora de valores, creencias y mitos” (Cabrero, p.12).
Sin embargo para Cabrero estas dos vertientes resultan ser
instrumentalistas genéricas, por tal motivo ninguna de las dos ayuda a
entender el origen, supuestos y preocupaciorles de la basta literatura
relacionada con la temática de la planeacilón estratégica. De tal
manera que Cabrero propone una interpretación basada en tres
corrientes, las cuales a su consideración pueden establecer el origen,
supuestos, y orientaciones, de la planeación estratégica.
a. LA MlCROECONOMíA.
Para Cabrero la microeconomía da- origen al enfoque de la
estrategia competitiva. “Dicho enfoque fundamentado en la
interpretación general neoclásico de la economía del Laisser-faire” y
de la mano invisible, entran a ser duramente cuestionados tanto a
nivel teórico como de la práctica cotidiana del empresario quien no
encuentra en éstos, instrumentos de análisis viables en su accionar”
(Cabrero, p.14). Añade que como resultado de esto es como nace la
“Teoría de la Estrategia Competitiva”, la cual supone un grado sino de
competencia perfecta, sí de relativa competencia. “Partiendo de
conceptos económicos como la curva de experiencia, la composición
sectorial, la madurez y dinámica del sector, se realiza un análisis
objetivo de la posición competitiva de la empresa en relación al
38
la misma en base a ciertas premisas decisorias estructuran los
procesos de decisión. Por otra parte la teoría de la organización no
introduce en su ámbito explicativo los procesos de decisión
estratégica, más complejos y condicionados por elementos extras
organizacionales. Dentro de esta misma corriente encontramos a
aquellos estudiosos que se preocupan por el funcionamiento de las
organizaciones como universos de conflicto y luchas de poder, es
decir, se concentran en los procesos internos sin abordar el aspecto
específico de las decisiones estratégicas.
R. N. Anthony dice que la planeación estratégica es el proceso de
decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los recursos
usados para lograr estos objetivos y sobre las; políticas que gobiernan
la adquisición, uso y disposición de los recursos. (Anthony, p.16).
Laura Fischer establece que la planeación estratégica es única, ya que
se determina con base en la naturaleza del producto, el tipo de
empresa y la rama industrial a la cual pertenece la empresa. Añade
que la utilidad de la planeación estratégica reside en que proporciona
cursos alternativos de acción sobre los cuales se generan decisiones
más acertadas para el beneficio de la empresa; estos cursos de acción
son el resultado de estudios efectuados tanto en la empresa misma
como en el medio que la circunscribe.
De acuerdo a los planteamientos de Fischer, para elaborar una
correcta planeación es necesario llevar a cabo una serie de análisis de
diferentes aspectos, de tal modo que encontramos que son dos etapas
40
. las que conforman la planeación estratégica:
1 .- Etapa primaria o de preparación.
Esta etapa está diseñada para establecer las bases necesarias sobre
las cuales pueda partir la empresa y se subdividen en:
et. “Definición del concepto de misión.
*t. Análisis de posición de la empresa.
e 3 Creación de escenarios.
Definición de los objetivos estratégicos”. (Fixher, p.406)
2.- Etapa secundaria o de operación.
Una vez concluida la etapa primaria, la empresa estará en condiciones
de proseguir con el plan de mercadotecnia que más se ajuste a ella.
Para esta etapa deben considerarse los siguientes puntos:
e 3 “Establecimiento de las metas de venta deseadas por la empresa.
Elaboración y asignación del presupuesto total de mercadotecnia.
e:* Diseño de orientación estratégica, que comprende:
1. Estrategias de crecimiento.
2. Estrategias competitivas.
3. Estrategias de mercadotecnia.
4. Estrategias de desarrollo.
*:e Medidas de control para el plan.
Medidas de evaluación y control.
Para tener una idea de estas dos etapas y del proceso en general que
se tiene que seguir para la elaboración de la planeación estratégica,
se presenta en el esquema 1.
41
LA GRAN TRANSICIóN ESTRATÉGICA.
(cuadro 1) Fuente: Coriat, Benjamín. El taller Y el robot. Tr. Ana Rosa Domínguez. Siglo XXI, Mkxico, 1996, p. 256.
Efectos'Baumol (economías de variedad)
ESPECIALIZACION FLEXIBLE FLEXIBILIDAD DlNAMlCA -
INNOVACIONES TECNICAS ORGANIZACIONALES
Efectos Marshall-Young Efectos de aprendizaje (economías de escala) Dinámicos (ARROW)
NUEVO MODELO DE TRABAJO -1
ri- COMPETlTlVlD
I
IAODELO DE FL
-L "INTERNA EXlBlLlDAD
J I CALIDAD 1 1 1
42
2. QUE ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica formal con sus características
modernas fue introducida por primer vez en algunas empresas
comerciales a mediados de 1950. “La planeación estratégica está
entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la
dirección”. (Steiner, p.9). En un principio se denominaba planeación a
largo plazo, y se consideraba como una herramienta nueva y valiosa
para la dirección, a través del tiempo esta concepción se ha ido
transformando, de tal manera que “la planeación estratégica (como es
llamada actualmente), está entrelazada inseparablemente al telar
directivo”(Steiner, p.11). Es necesario señalar que de acuerdo a la
diversidad de investigaciones se ha concluido que la planeación no
puede separarse de ciertas funciones administrativas, como por
ejemplo la organización, dirección, motivación y control.
De acuerdo a los planteamientos de Steiner, existen dos tipos de
dirección: uno es el que se lleva a cabo en 110s niveles más altos de
una estructura organizacional, al cual SE? denomina “dirección
estratégica”, y todos los demás suelen llamarse “dirección
operacional”.
“La planeación estratégica es el apoyo determinante para la dirección
estratégica” (Steiner, p.12). Por otra parte es necesario puntualizar
que la dirección estratégica y operacional est’án fuertemente ligadas,
debido a que “la dirección estratégica proporciona una guía, dirección
y límites para la operacional” (Steiner, p.12).
43
Para Steiner, la planeación estratégica formal conlleva a considerar
cuatro puntos de vista diferentes:
a. EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES
La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales.
Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de
consecuencias, causas y efectos durante un tiempo, relacionada con
una decisión real o intencionada que tomará el director, observa las
posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger
unas alternativas, estas se convierten en1 la base para tomar
decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica
consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome
mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros. De tal manera que, plantear significa diseñar un
futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
b. PROCESO
El proceso inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas
metas, y al mismo tiempo desarrolla planes detallados para asegura la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. Por
otra parte el proceso permite decidir qué tipo de esfuerzos de
44
planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará acabo, y qué se hará con los resultados.
La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad entendida; también
debería entenderse como un proceso contihúo, especialmente en
cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos.
C. FILOSOF~A
Es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicación para
actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para
planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la
dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o técnicas prescritos.
d. ESTRUCTURA
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de
planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos
formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos,
políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con
45
el fin de poner en práctica las políticas y esurategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.”(Steiner, p. 20,21)
Para Steiner la planeación estratégica no es pronostica, las ventas de
un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de
asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales
como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La
planeación estratégica no representa una programación del futuro; ni
tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para
usarse diariamente sin cambiarlos en un futuro lejano; no consiste en
la preparación de varios planes detallados y correlacionados, aunque
en algunas compañías grandes y descentrakadas si los produce; no
representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los
directores; no es nada más un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los presupuestos actuales, es un enfoque de
sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a traves de su
medio ambiente y así lograr las metas dictadas.
3. MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACÓN
ESTRATÉGICA.
Los modelos conceptuales que se presentarán a continuación,
son una muestra o presentación de una idea, de lo que debe ser en
general la planeación estratégica. Es necesario señalar que
finalmente los modelos aquí presentados, señalan que la planeación
estratégica finalmente pretende dar una visión de las decisiones de la
empresa, las cuales representan un proces’o, una filosofía o un
46
conjunto de planes interrelacionados, sin embargo, nos encontramos
que no podemos decir que exista un solo modelo de planeación ya
que éste debe adecuarse a las necesidades dle cualquier organización.
4. ESTRUCTURA Y PROCESO DE PLANEACIÓN
COMERCIAL DE UNA COMPAÑíA
El cuadro 1 muestra el modelo conceptual de la estructura y del
proceso de planeación corporativa sistemática, este esquema está
dividido en tres secciones principales: premisas, formulación de
planes, implantación y revisión.
a) Premisas de planeación.
En primer instancia es necesario señalar que debemos entender por
premisa a aquello que va antes o que se establece con anterioridad,
por lo que se considera como la parte intr-oductoria dentro de la
planeación estratégica; dichas premisas se dividen en dos tipos: el
plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el
desarrollo e implantación de los planes. La información acumulada en
estas áreas algunas veces es llamada “análisis de situación”,
“evaluación corporativa”, “análisis de posición” y “evaluación de la
posición actual”.
En la parte superior de estos cuadros se enculentran las “expectativas
de los principales intereses externos”. Para las compañías grandes es
importante dentro de la planeación estratégica, saber cuáles son los
47
intereses de SUS principales elementos, y cómo se espera que
cambien; para una compañía pequeña el enfoque puede ser, el interés
de los accionistas.
Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que
también deben ser apreciados y considerados en el proceso de
planeación.
En la base de datos (archivo) está incluida l a información acerca del
desempeño pasado, la situación actual y el futuro. Esta información es
esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeación para
identificar los cursos de acción alternativos y para evaluarlos
adecuadamente; la información pasada est6 en razón de ventas,
utilidades, rendimientos sobre inversiones, participación en el
mercado, productividad de los empleados, relaciones públicas y
capacidad para desarroliar un producto; por su parte la informacih
actual estará en razón de capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales a la
empresa, intereses de los principales clientes, y aceptación del
producto; y por Último la inforrrtación acerca del futuro abarcará
aspectos tales como pronósticos de los mercados, ventas, tendencias
económicas seleccionadas, competencia, tecnología y otras
tendencias de interés particular para la organización (población,
problemas internacionales y reglamentos gubernamentales).
El último cuadro hace referencia a lo que en algunas veces es llamado
“análisis de OPEDOPO PF”, lo cual significa oportunidades, peligros,
debilidades y potencialidades, y que son fundamentales en la
48
planeación. De aquí que un propósito principal dentro de la
planeación estratégica consiste en descubrir las oportunidades y los
peligros futuros para elaborar planes con l a finalidad de explotar o
evitarlos.
b) Formulación de planes.
El siguiente paso en proceso de planeación estratégica es formular
estrategias maestras y de programa. Las estrategias maestras se
definen como misiones, propósito, objetivos y políticas básicas;
mientras que las estrategias de programa se relacionan con la
adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos
específicos. En esta parte de la planeación estratégica se busca la
determinación de los fines más importantes y fundamentales de una
compañía, y los enfoques principales para lograrlos. Lo que se hace
en ésta área depende de los deseos de los directores en un momento
dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las
que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programación
a mediano plazo es el proceso mediante el cual se preparan y se
interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los
detalles de cómo se debe llevar a cabo la, estrategia para lograr
objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo; el
siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo.
c) Implementación y revisión.
49
El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades
directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación
directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y
evaluados, no existe mejor manera para producir planes por parte de
los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés
profundo en estos y en los resultados que pueden producir.
d) Flujos de información y normas de evaluacióin y decisión.
El cuadro de “flujos de información” debe de transmitir el punto de que
la información fluye por todo el proceso de planeación, pero el cual
difiere dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema
de la información.
5. PASOS CONCEPTUALES Y OPEMCIONALES EN LA
PLANEACIÓN ESTRATEGICA.
El cuadro 2 presenta cuatro pasos para crear un plan estratégico.
Existen modelos conceptuales que incluyen pasos lógicos para hacer
la planeación, aunque, a su vez, también son operacionales, ya que
las compañías siguen estos pasos en la práctica. Cada grupo de
pasos acentúa, en forma un poco diferente, pero son similares en
cuanto a su esencia. Tal y como en el cuadro 2 se indica, estos pasos
pueden ser adaptados a una situación particular, y pueden dar como
resultado un proceso de planeación relativamente sencillo o un poco
complejo.
ENFOQUES DIVERSOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. (Cuadro 2)
Fuente: Coronilla Cruz, Raúl. Diversos enfoques del cambio organizacional. Documentos de Trabajo en Administración Pública. CIDE, México, 1997, p. 3 I .
(Conflicto, recursos, liderazgo, demandas,
etc.)
paradigma cultural
sistema de valores
conciencia
I Compromisos 1
1 organizacionales
Puntos de tensión 1
Distribucion del estratégica poder dentro de la Efectividad
organizacion -
Selection y permanencia de la remoción de
Cambio o
decisión estratégica decisiones
Organización de la acción acción
Organización de la
Acciones y Acciones y estructura estructuras de las de la organización
organizaciones
tecnológica tecnológica
Diseño organizacional 7 organizacional
procesos y funciones
E l Especialización
contingencias, recursos, demandas, etc)
6. TIPOS DE PLANES COMERCIALES.
LOS planes de situación se refieren a la especificación de
misiones, propósitos y filosofías o metas ilnplícitas básicas de la
empresa, que generalmente son formulados por el ejecutivo en jefe.
Un segundo tipo de planeación que se formula en la alta dirección, es
la posible, “planeación por proyecto de portafcdio”, la cual se relaciona
con la distribución de recursos en las divisiones principales,
compañías afiliadas o proyectos. Un tercer tiplo consiste en el análisis
estrategia/política ad hoc, el cual se encarga de la creación por parte
de la alta dirección de políticas, no incluidas en los tipos de
planeación. Tales planes pueden ser creados después de los modelos
conceptuales, mencionados con anterioridad.
Cuando las divisiones presentan sus planes a la alta dirección, esta
puede elaborar un plan estratégico corporativo, en el cual establece
las políticas y estrategias básicas de la empresa, incluyendo la
adquisición de otras compañías o el despojamiento de divisiones o
empresas actuales. La planeación realizada con cada una de las
divisiones puede ser centralizada en cuanto a la división. Otro tipo de
planeación se efectúa por medio de las oficinas generales de personal;
en grado en el cual estos planes están integrados en el sistema de
planeación estratégica general de la empresa varia de una compañía a
otra. Los planes de proyecto se incluyen por lo general en los planes
estratégicos; son planes detallados para compromisos específicos
como: nuevas instalaciones, adquisiciones, desarrollo del potencial
humano, investigación del producto y progiramas específicos de
52
distribución. Los planes de contingencia están relacionados con los
planes estratégicos, aunque por lo general no son una parte integral
de ellos. Los planes estratégicos se basan en los eventos más
probables, mientras que los de contingencia se basan en situaciones
hipotéticas; y si se presentan pueden tener un impacto serio y adverso
para la compañía. La planeación escenariolexploratorio se dedica a
las combinaciones futuras posibles de sucesos. Un último tipo de
sistema de planeación en organizaciones es el de la dirección por
objetivos (DPO), es un proceso en el cual los miembros de
organizaciones complejas, colaborando el uno con el otro, identifican
objetivos comunes y coordinan sus esfuerzos hacia el logro de ellos.
7. BENEFICIOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
SISTEMATICA.
Para aquellos directores que sienten que su institución no es la única
manera para tomar decisiones, la planeación estratégica debe llegar a
formar una parte integral de sus actividades directivas, especialmente
en empresas con una producción diversificada. La planeación
estrategia formula y contesta algunas de las preguntas claves en
forma ordenada con una escala de prioridades, tales como: ¿cuál es
nuestra filosofía y propósitos fundamentales?, ¿Cuáles son los objetivos de la empresa a largo y corto plazo?, ¿Qué productos son
ohsoletos?, ¿Cuál es la participación de los mercados y cómo
lograrla?, ¿Cuáles serán las oportunidades o peligros en los próximos
años que debemos explotar o evitar respectivarnente?; entre otras. En
el área de producción, el ciclo vitalicio típico se está acortando
53
rápidamente, mientras que el tiempo promedio dedicado a la
investigación y desarrollo se está alargando, y los costos por prototipo
están incrementando. Las responsabilidades legales hacia productos
y prácticas directivas se están expandiendo; la competencia tanto
nacional como internacional está aumentando y los modelos de la
misma están cambiando de manera dificil de prever. La planeación
estratégica formal introduce un nuevo conjunto de fuerzas y medios
para tomar decisiones en una organización, tales como:
a) Simula el futuro.
Una de las grandes ventajas de la planeación estratégica es que
puede simular el futuro; las alternativas de simtulación son reversibles,
a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin haber
considerado cuidadosamente circunstancias futuras; la simulación
alienta al ejecutivo y le permite ver, evaluar y aceptar o descartar
numerosas alternativas, lo cual sería imposible sin ella; el hecho de
que la simulación permita realizar experimentos sin gastar recursos,
alienta al ejecutivo para que pruebe diferentes cursos de acción.
b) Aplica el enfoque del sistema.
La planeación sistemática considera una empresa como un sistema
compuesto de diferentes subsistemas, mediante el cual la alta
dirección puede ver a la compañía como un todo, en vez de tratar con
cada parte en forma individual y sin relacionarla con las demás partes.
La planeación estratégica proporciona un mecanismo para coordinar
54
las partes relacionadas entre sí en una organización, evitando la
suboptimización de partes a costa de todol; también permite a la
dirección enfocar la atención sobre los asuntos principales, relevantes
para la supervivencia de la empresa.
c) Exige el establecimiento de objetivos.
Un proceso de planeación no servirá de mucho si no se establecen en
algún momento, Objetivos específicos para áfleas tales como: ventas,
utilidades y participación en el mercado; es obvio que los objetivos a
largo plazo pueden lograrse con más facilidad si existen planes
cuidadosamente elaborados para lo mismo.
d) Revela y aclara oportunidades y peligros futuros.
Es aquí donde la intuición de los directivos deblería concordarse con la
recopilación y evaluación sistemática de d'atos para agudizar la
intuición directiva.
e) La estructura par la toma de decisiones en toda la empresa.
Uno de los atributos más sustanciales de un programa de planeación
efectivo consiste en que proporciona una guía para los ejecutivos en
todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con las
metas y estrategias de la alta dirección. Ningún programa de
planeación puede o debería tratar de prever todas las decisiones que
deben tomar los directores en sus operaciones diarias; sin un
55
programa de planeación organizado sería mucho más difícil para los
ejecutivos a nivel inferior tomar las decisiones deseadas.
f) Base para otras funciones directivas.
La planeación está muy relacionada con otras funciones directivas,
como son. Coordinar los diferentes elemeintos de una empresa,
suministrar el personal, dirigir e innovar; otras funciones directivas
pueden realizarse más fácilmente y en forma conveniente si se sigue
un programa de planeación con un alcance adecuado.
g) Mide el desempeño.
Un plan completo proporciona una base para medir el desempeño; la
dirección dispone de normas para establecer un plan estratégico de
naturaleza tanto cuantitativa como cualitativa.
h) Señala asuntos estratégicos.
Un sistema de planeación efectivo deberá1 señalar los asuntos
estratégicos a los cuales debería prestar atención los altos directivos;
de esta manera, la atención de la dirección puede enfocarse sobre
asuntos claves, sin tener que preocuparse por factores secundarios.
8. BENEFICIOS CONDUCTUALES DE LA PLANEACION.
El proceso de planeación es un medio para comunicar los objetivos,
estrategias y planes operacionales detallados !entre todos los niveles
56
de la dirección, las alternativas que se determinen en el proceso de
planeación serán tratadas en un lenguaje común y los asuntos serán
entendidos por todos aquellos que participan en la toma de decisiones;
así, una vez que los planes estén concluidos y escritos, habrá que
registrar, en forma clara, todas las decisiones tomadas, quién las
implantará y quién las realizará; de tal modo que el sistema de
comunicación representa una ventaja valiosa para cualquier
organización.
Varias compañías han comprendido actualmente, que el sistema de
planeación estratégica es un proceso de capacitación de los directivos;
por tanto, el sistema de planeación establece una estructura dentro de
la cual probablemente se tomen las decisiones más adecuadas en
toda la organización, y que van de acuerdo con los deseos de la
dirección. De tal manera que la planeación estratégica debe estar
acompañada por una mejor motivación y moral por parte de los directivos.
Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren
obtener de su sistema de planeación, es muy importante que los
detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el plan para planear
o la guía para la planeación, lo cual se denomina también “manual
para la planeación”. Los manuales de planeación proporcionan los lineamientos básicos para la planeación en una empresa. Por tanto,
deberían contener una clara exposición de las obligaciones del
57
ejecutivo en jefe’ en cuanto a una planeacion formal efectiva como un
requisito esencial de la dirección, especialmente para el primer ciclo
de planeación; un glosario de términos claves, una especificación de
información necesaria para el sistema, una especificación de quién
debe proporcionar qué tipo de información, un plan de flujo de
información y cualquier norma de planeación especial, tal como si la
evaluación usada en el proceso se hará sobre una base constante o
actual. Los manuales de planeación también pueden abarcar la
siguiente información: la manera en que la alta dirección integra la
planeación estratégica en el deber directivo, las misiones y filosofías
de la compañía, los asuntos relacionados con al alta dirección, una
evaluación del medio ambiente que se usará como premisa en la
planeación, estrategias y políticas que la alta dirección quiere imponer
en el pensamiento de todos aquellos involucrados en el proceso de
planeación, procedimientos estándares de distribución de capital, una
crítica de resultados anteriores, una explicación de técnicas de
pronósticos interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos
elementos del proceso de planeación tales como estrategias,
objetivos, planes de contingencia y argumentos.
A su vez el manual de planeación puede realizar:
*t. “Cambio de dirección de la empresa.
e 3 Aceleración en el crecimiento y mejora de la rentabilidad.
e 3 Eliminación de personas ineficientes ente las divisiones.
Termino utilizado para denominar a la autoridad que se encarga de dirigir un negocio, autoridad que puede descansar en un individuo, o que en ocasiones suele ser una autoridad compartida.
58
+3 Señalar asuntos estratégicos para consideración de la alta
dirección.
e3 Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las
divisiones y el personal de investigación en el desarrollo de nuevos
productos; distribuir los bienes entre las áreas de acuerdo con sus
potencialidades.
e 3 Desarrollar una mejor información para que los directivos tomen
mejores decisiones.
e 3 Desarrollar análisis situacionales de las oportunidades y peligros
para proporcionar una mejor conciencia del potencial de la empresa
en vista de sus potencialidades y debilidades.
e 3 Desarrollar una mejor coordinación interna de actividades.
Desarrollar una mejor comunicación.
*t. Obtener el control de las operaciones.
e 3 Desarrollar un sentido de seguridad entre los gerentes mediante un
mejor entendimiento del medio ambiente cambiante y la habilidad
para que la compañía se adapte a éste.
Q Evitar el desempeño forzado.
+ Capacitar ejecutivos.
+ Proporcionar un. mapa para indicar en dónde estará ubicada la
compañía y cómo llegar hasta allí.
+ Establecer objetivos más reales y exigentes, pero dentro de lo pos¡ ble.
Revisar y examinar actividades actuales como también hacer
ajustes y modificaciones adecuados en vista del medio ambiente
cambiante para adaptarse mejor.
+t. Adoptar el paso de una empresa exhausta.
59
+:+ Desarrollar lo que otras empresas hacen.” (Steiner, p.63)
Existen cuatro enfoques fundamentales para realizar la planeación
formal. El primero es el enfoque descendiente y consiste en que la
planeación en una compañía centralizada se lleva a cabo en el nivel
más alto de la organización.
Los planes requieren información acerca de asuntos como objetivos,
estrategias y programas tácticos, la cual a su vez informará de las
ventas, utilidades, participación del mercado, finanzas, mercadotecnia,
productos, necesidades de capital, mano de obra, investigación y
desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la alta dirección.
El segundo enfoque es el ascendiente, en el cual la alta dirección no
da lineamiento a las divisiones sino que les pide que presenten planes.
Se puede exigir información tal como: oportunidades y peligros
principales, objetivos, estrategias e información sobre ventas,
utilidades, participación en el mercado, requerimientos de capital y
cantidad de empleados durante un número de años específico.
Un tercer enfoque es una combinación de los dos anteriores. Durante
todo el proceso de planeación los supervisores de línea por un lado, y
el personal por otro, se reúnen constantemente para dialogar tanto en
las oficinas generales como en las divisiones.
Un cuarto enfoque consiste en la planeación en equipo. En empresas
centralizadas más pequeñas, el enfoque de planeación preferido por
60
los ejecutivos en jefe es usar tanto los principales supervisores de
línea como el personal al desarrollar planes formales. Este método
puede ser fructífero, siempre y cuando exista una relación
interpersonal adecuada entre el ejecutivo en jefe y el comité.
Dentro de estos cuatro sistemas existen varias alternativas, las cuales
muestran una gran flexibilidad al diseñar los sistemas que deben
adaptarse a las características particulares de una organización.
Cuando una empresa empieza a utilizar la planeación formal, puede
simplemente desarrollar una lista con las principales oportunidades y
peligros, e identificar estrategias para explotar las primeras y evitar los
segundos; otra alternativa al empezar el proceso consiste en
seleccionar o dos estrategias adecuadas para la empresa y elaborar
planes tácticos detallados para implantarlas.
AI iniciar un sistema de planeación es fácil sobrecargar a la dirección y
al personal con análisis de información demasiado exigentes; sin
embargo, para entradas numerosas y evaluaciones de información, el
mejor criterio de los directores puede aceptarse sin investigación
rigurosa por parte del personal, especialmente en el primer intento de
planeación formal. El sistema de planeación tiende a se más formal,
cuando una empresa crece y se diversifica, cuando se alargan los tiempos de reposición de investigación y desarrollo, cuando más alta
es la tecnología y cuando más complejos son sus procesos de
producción.
61
Es necesario señalar que el período de planeación mundial ha sido de
cinco años, pero hace ya algunos años, las empresas más avanzadas
en cuanto a tecnología han alargado sus períodos de planeación a
diez o siete años.
Una de las características sobresalientes de la planeación estratégica
formal es que mucha gente, tanto de línea como del personal,
participan en el proceso; por tanto, es necesario decidir quién participa
con quién y en qué, por ejemplo en la composición de grupos, la
correlación entre los mismos, la accesibilidad a información reservada
y la delegación de autoridad de planeación al personal, entre otros.
Se considera que hoy día, la dirección y planeación estratégica son
vitales en cuanto al éxito de las compañías, ya que una estrategia
inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente
que pueda ser una empresa internamente. Sin embargo, una
compañía puede ser ineficiente en lo interno pero puede tener éxito,
siempre y cuando utilice las estrategias apropiadas. Retomando la
importancia de la dirección, es necesario señalar en qué sentido es
manejado este término.
Peter Drucker resume los deberes de un alto directivo de la siguiente
manera: “El deber de pensar en la misión del negocio, es decir
hacerse la pregunta ‘‘¿qué es nuestro negocio y qué debería ser?.
Esto nos lleva al establecimiento de objetivos, al desarrollo de
estrategias y planes y a la toma de decisiones ...”( Steiner, p.13); los
demás deberes son por ejemplo ”el establecer normas para las
62
funciones reales; crear y mantener la organización humana; satisfacer
las responsabilidades concernientes a las relaciones que sólo los
ejecutivos en el nivel más alto de una organización pueden establecer
y mantener, tales como: clientes, proveedores o banqueros; participar
en las relaciones públicas ...” (Steiner, p.13)
Para Marvin Bower, son catorce los procesos directivos los que
conforman los componentes que permiten adaptar al directivo a
cualquier tipo de negocio:
‘‘I .- Establecimiento de objetivos: decidir sobre el negocio al que la
empresa se dedicará ...
2.- Estrategia de la planeación: desarrollar conceptos, ideas y planes
para lograr objetivos con éxito y para enfrentarse y derrotar a la
competencia.. . 3.- Establecimiento de metas: decidir sobre metas a lograr dentro de
un plazo más corto y de menor alcance que los objetivos, pero
diseñados como objetivos secundarios ... al elaborar los planes
operacionales para llevar a cabo la estrategia.
4.- Desarrollar la filosofía de la compañía: establecer las creencias,
valores, actitudes y lineamientos orales que pueden agregarse a
“cómo se hacen las cosas aquí”.
5.- Establecer las políticas: decidir sobre los planes de acción para
guiar el desempeño de todas las actividades principales para llevar a
cabo la estrategia de acuerdo con la filosofía de la empresa.
6.- Planear la estructura de la organización: desarrollar el plan de
organización ...q ue ayude a las personas a unirse para desempeñar las
actividades de acuerdo con la estrategia, filosofía y política.
63
7.- Proporcionar el personal: contratación, selección y desarrollo de
personas ...p ara ocupar los puestos determinados en el plan de la
organización.
8.- Establecer los procedimientos: determinar y prescribir como se
llevarán a cabo todas las actividades importantes y rutinarias.
9.- Proporcionar instalaciones: proporcionar la planta, equipo, y otras
instalaciones físicas necesarias para llevar a cabo el negocio.
10.- Proporcionar el capital: Asegurarse de que el negocio disponga de
fondos y créditos necesarios para las instalaciones físicas y el capital
de trabajo.
11 .- Establecimiento de normas: fijar las medidas del desempeño que
permite al negocio lograr sus objetivos a largo plazo con éxito.
12.- Establecer los programas directivos y los planes operacionales:
desarrollar programas y planes que dirijan las actividades y el uso de
los recursos que ...p ermitirán que las personas realicen sus objetivos
particulares.. .
13.- Proporcionar información controlada: proveer hechos y números
para ayudar a las personas a seguir la estrategia, políticas,
procedimientos y programas; estar al pendiente de las fuerzas
laborales exteriores e interiores; y medir su propio desempeño contra
los planes establecidos y las normas.
14.- Motivar a las personas: dirigir y motivar a la gente de manera que
actúe de acuerdo con la filosofía, políticas, procedimientos y normas
para realizar los planes de la compañía”(Steiner, p.14,I 5).
Es necesario señalar que todos estos procesos, están de una u otra
manera comprendidos dentro del proceso de la planeación estratégica.
64
AI mismo tiempo podemos señalar que de acuerdo a los
planteamientos de Steiner, existen dos formas para que un director
formule sus planes estratégicos. Una de ellas es la planeación de
anticipación intuitiva y la otra, la planeación sistemática formal.
Una vez iniciado el objeto de estudio de la Gestión Estratégica como
aquella preocupación por el éxito de una empresa en determinado
mercado, sector y ámbito tecnológico, aparecen una larga lista de
escritos relacionados con el tema. De tal manera que encontramos
una serie de trabajos de investigación empírica que se basan en la
descripción histórica de grandes formas con el objeto de detectar cuál
ha sido su evolución estratégica y sus implicaciones en el ámbito de
estructuras organizacionales.
65
TERCERA PARTE
REFLEXION SOCIOLOGICA SOBRE LA GESTION
ESTRATEGICA
I . INTRODUCCI~N
Este trabajo parte de la tesis de que las transformaciones
sociales ya no pueden ser entendidas como espacios exclusivos y
lógicos del devenir histórico, determinados por leyes estructurales.
Son las coyunturas las que muestran el espacio dinámico, vivo y
complejo de la acción humana, la cual define las estructuras en su
búsqueda de estabilidad y control.
Las ciencias sociales en sus diversas escuelas regresan al ser
humano como categoría básica, tras una atención centrada en
estructuras, sistemas, funciones, entre otros conceptos, que daban por
sentado que el hombre formaba parte de ellos. No se trata de volcarse
a los héroes o los arquetipos, ni de individuos que actúan a su simple
arbitrio, sino de la constitución de un verdadero hombre colectivo. En
el momento presente ni la mano invisible, ni el Estado omnipresente,
ni el Partido son capaces de sustituir al Hombre Colectivo, compuesto
de hombres libres y pensantes que empiezan a trazar una dirección
para hacer realidad su concepción del mundo. Esta suerte de “nuevo
Príncipe” exige una capacidad teórica enorme, pues conlleva la existencia de una direccionalidad en el actuar individual y colectivo, sin
66
que esto signifique la posibilidad de prevenir el futuro ni la existencia
de formas unívocas de percibir e interpretar la realidad.
Encontrar una direccionalidad social positiva es uno de los grandes
retos actuales, con la constitución de un tejido social abierto y
tolerante donde no se imponga a toda la sociedad qué hacer y en qué
dirección moverse. Tal direccionalidad requiere una comprensión de la
dinámica social, económica y política, donde el hombre real sea la
premisa de su logro en tanto sujeto de acción y no objeto de
manipulación. Sin embargo, ni el más sofisticado modelo ni marco
teórico alguno podrán abordar la realidad sin considerar el papel
efectivo y cotidiano de los individuos, de sus grupos y coaliciones, en
movimiento según sus propios parámetros de racionalidad en tanto
sujetos de actuación y pensamiento.
A partir de asumir una realidad compleja sobre la que se tiene que
actuar racionalmente en conjunto, con una direccionalidad compartida
y con la intención de transformar la realidad contando con una idea o
un valor que se busca gestar e implantar, el pensamiento estratégico
puede ser un importante factor para el éxito de la perspectiva arriba
descrita. Esto significa que la acción no podrá omitir la existencia del
otro, que se mueve autónomamente y que con toda legitimidad piensa
y actúa según su propia visión del mundo.
De este modo el pensamiento estratégico rompe con la concepción
clásica de la planeación que buscaba lograr una meta preconcebida
por caminos óptimos. La estrategia no pretende la existencia de
67
caminos óptimos ni la identificación de todas las variables. La realidad
y sus estructuras posibles se construyen por agentes sociales, en
diversos espacios y tiempos sociales, políticos y culturales. Desde
este marco se propone reflexionar sobre un instrumento de gestión de
las organizaciones las organizaciones: la Gestión Estratégica.
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
2. EL PROBLEMA DE LA ESTRATEGIA
El cuestionamiento estratégico abarca desde el problema de la
guerra y la disposición correcta de las fuerzas en las batallas hasta el
manejo de una empresa en contextos altamente fluctuantes,
incluyendo por supuesto el ámbito de la geopolítica y el de las
relaciones internacionales. En términos generales el principio
estratégico considera alguna perspectiva globalizadora, compleja y
racional de la realidad. La estrategia resulta la forma más consecuente
de analizar los diversos aspectos de un problema a fin de discernir
consecuencias y escoger la mejor vía de acción entre múltiples
caminos.
El paradigma del enfoque estratégico y del modelo de decisión
racional que involucra posee especificidades muy claras:
l . Se desenvuelve en un contexto turbulento donde la información no
es perfecta y la movilidad crea amplios espacios de incertidumbre.
68
2. Se define por la relación sujeto-contexto, sin resolver todos los problemas sino solamente las relaciones complejas de engranaje,
entre el sujeto decisor y la realidad a la que pertenece.
Ante la constatación de un mundo crecientemente complejo, donde los
medios no necesariamente son adecuados, donde los fines pueden
ser discutidos como valores entre diversos seres humanos y donde se
ubica al ser humano, pensante a la vez que racionalmente limitado, en
el núcleo de todo ese complejo mundo, la visión racional flexible
resulta de cualquier modo blanco de críticas. Ciertamente el
racionalismo parte de una concepción que ve en las regularidades
astronómicas y de las leyes de la física, la química o la biología, el
esquema lógico a seguir.
Así mismo, ciertos intentos de racionalismo purista quieren encontrar
en la realidad social leyes análogas a las de la regulación y
movimiento del mundo físico. La alternativa no es caer en el
irracionalismo, en una diferenciación absoluta entre lo social y lo
natural. El concepto de racionalidad es un camino a comprender el
mundo, donde lo natural y lo social no por ser distintos son
dicotómicos y menos carecen de interrelaciones.
De este modo el conflicto entre voluntarismo y determinism0 resulta
irrelevante. Caer en el extremo de decir que no hay posibilidad de
racionalidad, que no puede existir estrategia, equivaldría a decir que
no existe una pizca de voluntad en cada individuo y que todo está
determinado. La existencia de una racionalidad múltiple sería también
69
una puerta falsa y una fuga irresponsable hacia un nihilismo
extremista.
La estrategia es un esfuerzo por encontrar una relación más estrecha
entre la sociedad, los individuos y sus organizaciones en un mundo de
múltiples relaciones. Es posible desarrollar perspectivas que busquen
establecer la naturaleza de la racionalidad, reconociendo su espacio
dentro de los distintos niveles de la realidad. Tanto la decisión racional
como la organizacional o la burocrática encaran que se requieren unas
a otras, pues aisladamente sólo reflejan una parte de los fenómenos
sociales concretos.
Se ha comenzado a abrir el camino de integrar los enfoques de la
decisión con los sujetos reales, de tal modo que los modelos de la
decisión pueden visualizarse como niveles o dimensiones distintas con
grados de agregación particulares en lo individual, lo organizacional y
lo colectivo.
Esto nos remite a la segunda especificidad anotada arriba. Si se
observa la relación individuo-sociedad-organizaciónkontexto como
dicotomía, entonces se lee el problema estratégico desde la
interminable discusión de las relaciones Sujeto cognoscentelObjeto
Cognoscible. La integración de ambos factores es complicada y corre
el riego de resultar equívoca. La necesidad de romper la dicotomía
organización-contexto no puede resolverse sin que ello no implique
cierto grado de confusión. No se concibe a la estrategia como a un
70
ente todopoderoso que de una sola vez comprende todo el contexto y
toda la organización.
Se requiere avanzar hacia un concepto más avanzado de estrategia
que, sin perder la riqueza potencial propia de su naturaleza integral y
totalizadora, evite incurrir en robinsonadas inaplicables, o bien en
recetas y listas saturadas de consejos y acciones. Un primer paso
consiste en distinguir los problemas epistemológicos de los ontológicos, pues hablar de Estrategia es distinto que hablar de
Proceso Estratégico, con lo que diferenciarse al pensamiento
estratégico de las técnicas empleadas por el análisis estratégico.
El proceso estratégico y las técnicas de análisis estratégico no pueden
sustituir al estratega y a su pensamiento. La estrategia es una forma
de pensamiento complejo en la que las técnicas son, cuando mucho,
formas de apoyo. No es el proceso ni se elabora por medio de alguna
técnica, resulta de la combinación de la capacidad de pensamiento
contextual dirigido al otro, con la capacidad de interpretar la realidad.
1. Estrategia no es predicción, sino comprensión de la estrategia del
otro, a fin de establecer la direccionalidad más apropiada de
acuerdo a un contexto.
2. La estrategia ve el contexto como una serie de actores con
intereses y contradicciones, así como una serie de sistemas
móviles que contienen el poder y el conflicto como elementos
sustanciales.
71
3. La estrategia es una forma de pensamiento, de observar y percibir
la realidad. Es una perspectiva inscrita en los esquemas
racionalistas, con la diferencia de que no admite como supuestos la
estandarización y la predicción control.
La estrategia admite la idea de diseño de la realidad, pero se opone a
la exigencia de homogeneizar fines, en tanto existen actores múltiples
y contradictorios; rechaza la estandarización de los medios, pues
asume que las situaciones son contingentes, lo que exige la
reconfiguración táctica de aquellos, y no admite la imperiosa
necesidad de predecir-controlar, en tanto se sustenta en la
direccionalidad que contempla la estrategia del otro, factor de suyo
incontrolable. Por estas características la estrategia es una
perspectiva que pretende superar los límites del modelo racional, sin
prescindir de la racionalidad.
Ante una realidad conflictiva y sólo parcialmente racional por la
relatividad del espacio, el tiempo y los actores, la perspectiva
estratégica se sustenta en la convicción de la construcción, de la
incidencia y de la lucha por crear de acuerdo a u proyecto político o
social; donde los actores se mueven con libertad en la complejidad.
3. LA TEORíA DE LA ESTRATEGIA
El enfoque estratégico viene adquiriendo fuerza por su aportación en
la construcción de categorías integradoras capaces de traer
respuestas alternativas para fenómenos que van desde la esfera
privada económica, hasta el intervencionismo estatal y la política
72
pública. Este enfoque procura dar un cuerpo más conciente y
elaborado a las acciones que se emprenden. Las respuestas ante la
necesidad del hombre de intervenir en la naturaleza provienen de
múltiples formas de actuación y pensamiento, cada vez más integrales
e incidentes. Como antecedentes del enfoque propuesto, se ofrece un
repaso de los principales enfoques históricos en la definición de
estrategia, que será útil para la presentación de la posición que se
sustenta.
a. EL ENFOQUE MILITAR
La estrategia como concepto y forma de expresión sobre la
realidad nace en la esfera militar. Para conocer este enfoque se
abordan los principios básicos de cuatro conocidos estrategas.
1 ) Sun Tzu. Este general chino del siglo V antes de Cristo es
considerado uno de los primeros administradores sistemáticos y
estadista metódico más antiguo, autor de €1 Arte de la Guerra, obra en
la que expone diversos principios básicos a considerar en la guerra.
Para este autor el pensamiento estratégico parte de una idea moral,
ética, del mundo, y de ahí se va preocupando por cuestiones fácticas.
El problema estratégico se define así: “el arte de la guerra está basado
en el engaño”. El verdadero estratega gana combatiendo la estrategia
del enemigo, e incluso sin desarrollar combate. En este sentido, la
sutileza encierra mucho de inteligencia.
73
La inteligencia del ataque es clave, y para éI se disponen reglas
estratégicas y tácticas. Lo táctico responde a la lógica del pensamiento
cotidiano, piensa en las formas móviles y cambiantes para vencer la
estrategia del otro. Así, la estrategia es un pensamiento sutil y
novedoso, donde el otro es la pieza clave y se combinan las
cualidades propias y las condiciones contextuales, no sólo en términos
materiales sino en los deseos y formas de pensamiento. La batalla real
de la estrategia se da en las mentes y con las ideas de los hombres,
quienes son la pieza sustantiva de la sinergia de la acción.
2) Napoleón. En este caso la estrategia adquiere un tono pragmático y
depende de unos pocos hombres geniales. Para éI las reglas
estratégicas eran simples:
1. El conocimiento absoluto sobre el enemigo, el terreno y las fuerzas
propias.
2. Existen dos tipos de batallas: frontales y por los flancos, buscando
quebrar el frente enemigo o envolverlo y triturarlo.
3. Luego del pensamiento estratégico, todo es ejecución.
4. Las guerras deben hacerse para victorias de grandes objetivos;
pero el empecinamiento en grandes batallas decisivas terminó por
convertirse en una debilidad estratégica de Napoleón.
Para Napoleón la estrategia aparece subordinada a la política, cuyo
principal instrumento es la guerra. En este modelo la fuerza y la
74
genialidad logística son piezas sustantivas, pero el tiempo demostró
en Waterloo que la genialidad logística no puede superar a la
genialidad estratégica.
3) Jomini. Este suizo estudió las guerras napoleónicas y prescribió que
la estrategia requería identificar el modo de atacar el punto más
importante del enemigo en el momento en que se encontrara
debilitado. La fuerza aplicada donde más afecta, cuando hace más
daño y no es esperada sintetizan una de las cualidades más grandes
del estratega, la comprensión del otro y de si mismo de manera
multirrelacionada.
4) Clausewitz. Autor de: De la Guerra y Arte y Ciencia de la Guerra,
obras en las que establece que la estrategia es la forma de combinar
las batallas para ganar la guerra, definiendo la diferencia entre
estrategia, logística, que son los caminos para dicha combinación, y
táctica, que son las formas de asegurar tales caminos. Conducir la
guerra es ordenar y dirigir el combate, lo que se refiere a un proceso
dinámico y complejo de pensamiento, estableciendo tiempos y formas
de alcanzar los objetivos.
Las conclusiones de este recuento se sintetizan de la siguiente
manera:
l . La estrategia es un elemento de alta reflexión, con el que se juega
el destino de acciones trascendentales.
2. En la estrategia el manejo de recursos es un medio, no un fin.
75
3. Es esencial la diferencia entre estrategia, logística y táctica.
4. Los responsables de la estrategia requieren una motivación
especial, su involucramiento en los fines estratégicos diseñados.
5. Es fundamental el manejo de información con técnicas complejas
tendientes a la predicción.
La estrategia de las organizaciones ha retomado mucho de la
estrategia militar, que se convirtió en el eje de la ciencia administrativa.
A través de la planeación la administración otorgó estatus académico y
práctico al problema estratégico. Sin embargo, la estrategia es una
forma de pensamiento diferente al administrativo, que resultan
complementarios.
b. EL ENFOQUE DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Bajo la premisa de ,que sólo el mejor preparado y el más fuerte
tendrá probabilidades de sobrevivir, tal como dicta el concepto de
selección natural. La ciencia administrativa trata de reducir la
incertidumbre tratando de dar dirección al futuro y controlarlo mediante
la planeación. La organización necesita planear para adaptarse al
contexto más probable de darse.
AI principio se analizaban variables consideradas trascendentes para
el futuro económico de la organización, que produjeron las matrices
estratégicas. Se cruzaban distintos conceptos y, en un nivel más alto
de complejidad, se construían escenarios. Pero una de las principales
limitaciones de este enfoque radica en su pretensión de defenderse
76
del contexto, con lo que se privilegiaron las técnicas de diagnóstico
para prevenir el futuro. Esto trajo como consecuencia planes tan
complejos que no se entendía el propósito de la estrategia, o bien eran
tan simples que resultaban simples recetas de acciones inconexas.
Además la predicción casi nunca resultaba cierta, haciendo de la
planeación un fracaso.
Este enfoque representa una visión muy limitada de la realidad en la
que se privilegia tanto al instrumento como al fin metodológico mismo.
Hubo variantes más flexibles y abiertas, pero los principales vacíos del
enfoque son de indole espistemológica. En esta concepción sólo
contaba el ambiente económico-tecnológico, mientras lo social y lo
político se desdeñaban analíticamente; la implantación de la estrategia
no incidía en la motivación y los recursos humanos; se producía una
gran confusión entre estrategias y tácticas; la imprecisión de los
diagnósticos llevó a considerarlos simples heirramientas heurísticas, y
no logra tratar con realidades heterogéneas, nlultiformes y conflictivas.
El siguiente paso era entonces centrar el éxito en la direccionalidad de
los procesos, no en la predicción.
c. EL ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIóN ESTRATÉGICA
Para este enfoque la estrategia debe preocuparse más por los
contextos políticos y sociales, reconociendo la relevancia de las
personas en el éxito de la organización y que es fundamental la
implantación de la decisión. Tras enfocar problemas de comunicación
se abordaron también cuestiones de lucha polr el poder, relacionadas
77
con objetivos particulares y de coalición dentro de la organización. A
continuación se pasó a tomar en cuenta no sOlo a los miembros de la
organización, sino a todos aquellos a quienes afectara o fueran
afectados por la estrategia de aquella, los stakeholders.
La administración estratégica comprende una etapa de formulación,
que comprende la definición de la misión, el diagnóstico y la
determinación de la estrategia, y una de implementación que conlleva
la activación y la motivación. En este caso el diagnóstico no pretende
predecir, sino encontrar las variables más importantes. En este
enfoque la organización es un centro de decisión racional, y la estrategia apunta a la complejidad integral, pero se pierde en el mundo
administrativo de aquella.
El mérito de este enfoque es de cualquier modo haber llamado la
atención sobre factores diferentes al económico, referidos a grupos
internos y externos de la organización.
d. EL ENFOQUE DE LA GESTIóN ESTRATÉGICA
Desde hace algunos años han surgido estudios sobre el
problema estratégico que además de atender la adaptación al contexto
y la compleja dinámica de la realidad, se proponen construir una vía
teórica alternativa que concibe a la estrategia como elemento de
incidencia en el contexto, en especial respecto a la construcción de
espacios para realizar los proyectos de grupos sociales. Algunos de
los elementos característicos de este enfoque son:
78
1. El estudio de las Empresas Públicas (EP) como organizaciones
complejas implica su contenido específico y su contexto general.
2. Esto conforma el diagnóstico estratégico, sumado al análisis
estructural y de funcionamiento de la organización.
3. El diseño estratégico incluye el de los estados futuros deseados y
de las intervenciones en el contexto y la organización necesarias
para lograrlos.
4. Las intervenciones voluntarias implantan Isr estrategia en un nivel
de integración global entre contexto y organización.
5. Este concepto de estrategia representa una transformación en la
postura estratégica.
Dar cuerpo y aplicación a este enfoque integrador, propositivo y
sintético de las necesidades de la gestión, ac:orde al nivel alcanzado
por la tecnología administrativa, es el objetivo del texto. La estrategia
es un esfuerzo de reflexión y construcción humlana no mecanizable; es
un instrumento básico para la discusión de la sociedad por sí misma y
en sí misma, con base en códigos explícitos que sintetizan la visión del
mundo de los grupos haciéndolos dialogar en torno a principios de
actuación y metas. La estrategia permite a los grupos tomar
decisiones tomando en cuenta lo que otros grupos desean e intentan
construir, confrontando sus visiones y concepciiones del mundo.
79
METODOLOG~A DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
4. EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL DE LA ERA PRESENTE
Este apartado propone un marco histtrico metodológico para
relacionar tiempos y sucesos y ubicar analíticamente las afectaciones
ocurridas en lo estatal, lo económico, lo social y lo organizacional, en
tres etapas desde 1870 hasta la fecha.
La primera etapa es la de " laissez faire", ubicada entre 1870 y 1930,
periodo en el que se consolidó el predominio del capitalismo como
sistema de producción dominante y en América Latina se estableció el
modelo primario exportador. En ella la libre competencia era la
garantía del funcionamiento económico, el Estado se limitaba a vigilar
la seguridad y el mantenimiento de la propiedad, mientras que lo
político y lo social se entendían como la simple agregación de
voluntades individuales. Las organizaciones plrovenían entonces de la
actividad emprendedora de los individuos, y los conflictos tenían lugar
como una relación entre iguales, limitada a asuntos de trabajo.
El contexto no era un factor a considerar y la conducción de
actividades era satisfecha mediante la contabilidad como actividad
profesional propia de la gerencia. La dirección apareció como una
función natural y justa, en tanto la preocupación sustantiva era la
eficiencia interna. En esta etapa surgió en el análisis financiero, como
un reflejo de la creciente separación entre trabajo manual e intelectual;
80
pero al considerarse que no podía afectarse el contexto, no era posible
ninguna visión estratégica. Todo se limitaba a la visión interna de la
organización.
La segunda etapa va de 1930 a 1968, con la emergencia del “Estado
Benefactor”, que pasó a preocuparse por el dlel control y la dirección
de la sociedad tras la crisis de 1929. Las ‘empresas por su parte
pasaron a operar en mercados oligopólicos; mientras en América
Latina se inició la industrialización orientada a la sustitución de
importaciones. La rectoría estatal de la economía incorporó la
planeación, en la que lo social pasó a ser objeto de la política, y ante
las desigualdades se extendió el populismo. Lo político se convirtió en
acción donde el interés colectivo se antepuso a l individual.
Para las empresas el contexto era un dato en el que había que
reconocer oportunidades y amenazas, a pesar de que se consideraba
que no podía incidirse en éI, y al interior la motivación y direccionalidad
de los procesos adquirió relevancia. Surge así la planeación
estratégica, dirigida a la adaptaci6n para antiiciparse, aprovechar las
oportunidades y eludir las amenazas.
La tercera etapa inicia en 1968 y sigue hasta el presente. En ella se
profundizan y acortan los ciclos económicos y la excesiva intervención
del Estado es cuestionada, al grado de que se ha hablado del Estado
Omnipresente. En este periodo adquieren fuerza en la sociedad civil
actores no integrados a entes laborales o Ipolíticos, que expresan
81
intereses diversos y presionan sobre los podleres públicos exigiendo
mayor responsabilidad social de los actores económicos y politicos.
El concepto estratégico en las empresas pasa de la supervivencia a la
corresponsabilidad y mutua dependencia entre actores complejos. La
organización ya no es monolítica, sino un cúrrtulo de coaliciones entre
grupos en lucha por el poder, de tal suerte que se admite el conflicto
como algo permanente y necesario. En este sentido, el Estado pasa a
ser Estado Estratega, asentado en sociedades con múltiples actores y
finalidades.
a. EL PROCESO DE LA GESTIóN ESTFWTÉGICA
El esquema presentado busca sistematizar la visión propuesta
sobre la gestión estratégica, entendida ésta como la decisión que
defina la intencionalidad y direccionalidad de los grupos u
organizaciones sobre su contexto, por medlio de un proyecto de
integración a la realidad.
A) MISIóN ESTRATÉGICA
(Análisis coyuntural y estructural de posicionamiento)
8) DIAGNóSTICO PARA LA DECISIóN
Externo Interno
Actores Actores
Sistemas Sistemas
Oportunidades y amenazas estratégicas Fuerzas y debilidades estratégicas
C) PROBLEMA ESTRATÉGICO
82
D) ESTRATEGIA O PROYECTO DE INTEGRACIÓN
E) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
F) DIAGN~STICO PARA LA ACC:IÓN
Externo Interno
Oportunidades y amenazas tácticas Fuerzas y debilidades tácticas
G) PROBLEMAS TÁCTICOS
H) TACTICAS I) EVALUACI~N
Por lo general la técnica se ha confun ido con la perspectiva. Lo
estratégico resulta ser cualquier cosa a argo plazo, con el uso de
técnicas de escenarios y resultante de un dec:isión raciona, y termina
por ser un espacio de ilusión, sin co
estrategia no es una técnica, es una pers
la realidad y la manera de incidir en ella, n un compromiso respecto
a la sociedad en la que esta inscrita.
La perspectiva propuesta intenta potenc un análisis que integre y
distinga el diagnóstico, la planeación, el portamiento y la decisión.
El reto es construir una metodología ruente que interrelacione
elementos que a veces son contra ios, para ser aplicados
exitosamente en la realidad organizaci Se trata de construir una
dinámica conceptual y de aplicaci S allá del diagnóstico
estratégico, al nivel del logro de amientos estratégicos,
cuestión sustancial para el logro de es
83
estratégico son claves la creatividad y la innovación con realismo,
potenciando lo posible.
La Misión se refiere a fines susceptibles de ser discutidos
colectivamente, aceptando consensos y disensos como aspectos
propios de sociedades abiertas capaces de definir objetivos comunes.
La Misión remite a la forma en que se percibe la realidad y el actuar
sobre ella, y adquiere la forma de un reto para quienes están
implicados en su logro.
La escasa importancia que se ha dado a la Misión como concepto
sustancial del proceso de análisis estratégico, se debe a la escasa
comprensión que se tiene de ella, pues se le considera un simple
concepto del mundo de los sueños. Si bien l a Misión no es un dato
que racionalice el contenido de la imaginación, tampoco es un simple
deseo o propósito. Es necesario que el pensamiento administrativo
rompa las cadenas conceptucc' -'S de los fines evitando reducir lo
posible a lo dado, y abriéndose desde lo dado hacia lo posible. La
Misión va más allá de la calculabilidad, privilegiando la reflexión, de tal
suerte que más que el cálculo perfecto de medios cuenta la aplicación
de la conciencia, del intelecto y los valores para el logro de cierta
definición del futuro.
Construir la Misión es más que aplicar algún método de conocimiento
grupa1 de los objetivos de la organización. Implica la capacidad
negociadora y conciliadora de los grupos dirigentes, para construir con
base en la pluralidad y en la evaluación permanente por todos los
85
grupos organizacionales. AI requerir ser construida por una
perspectiva que integre las expectativas de los diferentes grupos, la
Misión conlleva también la comprensión por parte de los grupos de
interés influenciadores o condicionantes (los stakeholders) la dinámica
de las decisiones al interior de la organización.
La Misión incorpora valores, pero con el objeto de construir sólidos
vínculos orgánicos con los actores, no sólo de informarles y predecir
su comportamiento, y esto exige un enfoque (de relaciones públicas y
recursos humanos novedoso.
a. METODOLOGíA PARA EL DISEÑO DE LA MISIóN
ESTRATEGICA
Imaginar y desear concientemente en el ámbito estratégico
requiere establecer la posición formal y real, estructural y coyuntural,
de la organización; comprender sus principios vitales y los logros
sobresalientes en su historia, a fin de deducir espacios, actores y
sistemas relevantes para este proceso. Este sería el punto de
posicionamiento estructural, que busca establecer el principio creador
y destructor de la organización y los límites impuestos por su propia
dinámica. Aquí deben considerarse los marcos legales y formales
enfatizando las relaciones con los sistemas económico y político.
El otro punto de posicionamiento para la Misión es la comprensión
coyuntural, la respuesta concreta a los requerirnientos estructurales en
cuanto al movimiento de las variables políticas, sociales y económicas.
86
Este posicionamiento de la organización en su espectro de acción
contingente conforma los principios determinantes de la Misión.
6. EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
a. EL PROBLEMA DEL DIAGNóSTICO.
Las técnicas de diagnóstico tal vez son las más avanzadas, tanto
para la planeación como para los niveles macro y micro. AI principio
las técnicas micro de diagnóstico sólo se referían a pronósticos
económicos y tecnológicos, pero actualmente también se construyen
pronósticos políticos y sociales.
El optimismo en el uso de las técnicas de diagnóstico se ha extendido
bastante, al grado que se pretende generalizar todo tipo de
diagnóstico en categorías (como no causales y causales) y métodos
(objetivos y subjetivos) confrontando sus combinaciones. Los métodos
subjetivos se basan en la intuición y los objetivos establecen
parámetros sistemáticos que permitan la evaluación de resultados. Las
categorías no causales emplean valores del pasado para prever
elementos futuros, y las causales intentam predicciones según
relaciones de causa-efecto.
El análisis de series de tiempo examina datos históricos a fin de
predecir estados futuros, los modelos de regresión utilizan técnicas
estadísticas para obtener la mejor ecuación para una función de
87
actuación entre variables, los modelos econométricos construyen
ecuaciones de comportamiento de acuerdo a múltiples relaciones
económicas, y los escenarios buscan establecer criterios de
racionalidad más finos, pero no existe una técnica ni metodología para
definir escenarios.
Una técnica requiere parámetros concretos para la definición de
elementos tan importantes como las variables trascendentes. En este
sentido la definición de escenarios no es unla técnica propiamente
dicha, sino un ejercicio de reflexión de creatividad respecto a un futuro
que también se puede construir.
Los análisis estructurales de industria se sustentan en listas
interpretativas de actores del contexto considerados relevantes en
términos de una estrategia competitiva para dirigir la acción
estratégica.
Sin embargo, los diagnósticos amplios sin det:aIles sueltos no son la
pretensión del diagnóstico estratégico, éste debería realizarse en una
versión propia de los cambios coyunturales, sin importar el nivel de
detalle con que se puedan conocer los espacio:s de la realidad. En una
realidad cambiante los diagnósticcs deben elaborarse continuamente,
pues a fin de cuentas las estrategias son contingentes y los diagnósticos deben entregar herramientas decisorias inmediatas.
Sin dotarlo de un criterio de direccionalidad el^ diagnóstico no resulta
más que un esfuerzo técnico y complejo que ofrece datos pero no
88
información para el estratega. El avance técnico de los diagnósticos se
ha limitado por la incapacidad para conectarlos con decisiones reales.
La Misión ofrece un elemento de orientación, plero al ser un criterio tan
global, la direccionalidad apenas se ve expresada como intención.
Suele ocurrir que el diagnóstico resulta un ejercicio técnico de alto
nivel, que ofrece consejos y advertencias para un amplio panorama de
oportunidades y amenazas. En algún momento del desarrollo de las
organizaciones esto fue un avance, pero ahora se requieren pasos
hacia delante. La solidez del diagnóstico no depende sólo de la solidez
técnica para realizarlo, sino de la claridad respecto a su utilización. Si
se posee una Misión concientemente dirigida, una idea racional de lo
que se desea, el diagnóstico resulta la contraparte que ofrece una
imagen real del mundo. Para la decisión, e l diagnóstico no sólo
permitirá obtener variables aisladas, sino una confrontación entre la
imagen ideal y .real, punto en el que se enfrentan voluntad y
determinación.
El diagnóstico estratégico no identifica sintornas, sino problemas a
partir de realidades posibles desde el criterio de vialidad. En el
diagnóstico se buscan los puntos de impacto directo sobre la Misión.
En la estrategia el diagnóstico recupera variables relevantes de la
Misión y contrasta la imagen real con la imagen ideal; pero la “imagen
real” se compone ciertamente de varias realidades posibles. De tal
suerte, el diagnóstico estratégico adquiere sentido en tanto permite el
estratega pensar en las diferentes realidades posibles de darse, y
sobre todo, de construirse.
89
De la confrontación entre la Misión y las distintas realidades posibles,
surge el primer espacio de direccionalidad estratégica: aparece en
términos generales el Problema Estratéglico, definido por la
diferenciación entre lo que se desea y lo que 'se tiene. El diagnóstico
estratégico debe aproximarse a responder a necesidades específicas
de información, sin pretensiones exhaustivas, sino de aproximación a
la naturaleza y la dinámica de la realidad. No se trata de establecer un
juicio perfeccionista de causa efecto, sino de descubrir e interpretar la
realidad y su lógica, entendiendo su dinámica sin tener que modelarla
matemática o formalmente.
Así, el diagnóstico estratégico pretende aproximarse a responder las
siguientes necesidades de información, sin que éSta sea exhaustiva,
sino que descubra la realidad:
1. Conceptualización de la Naturaleza de la Organización.
0 Características estructurales de sfus productos o servicios.
0 Características del proceso de producción.
0 Mercado al que presta servicio.
0 Importancia política y social de la organización.
2. Evaluación de los aspectos trascendentes de la estructura
organizacional, en todas sus áreas y considerando el pasado y el
presente.
3. Análisis contextual. De lo que se trata es de obtener un mapa de la
realidad social global, para construir una visión acerca de los límites
y potencialidades de los impactos posibles de desarrollar en los factores contextuales, así como los impiactos de &tos en la
90
organización. Conviene buscar información sobre grandes
agregados específicos:
a) Económico.
b) Político.
c) Social.
d) Tecnol6gico.
4. Análisis de los Grupos lnfluenciadores en y para la Organización
(“stakeholders” o apostadores). Los stakeholders son
organizaciones o individuos cuyos objetivos se ven afectados por la
acción de la empresa. Se trata de analizar como condicionan el
accionar organizacional a partir de su perspectiva, su posición hacia
la organización, sus formas de presión y actitudes.
Los stakeholders son actores que dinamizan la realidad,
construyendo sistemas y reglas de actuación, por lo que son
relevantes en el diagnóstico en tanto el estrlatega incorpora al “otro”
como parte viva y sustancial de la realidad, comprendiendo su
modo de pensar, su Misión, sus valores. El estado de una
organización también es resultado de los apoyos y resistencias de
los actores y el resultado futuro de una estrategia depende a su vez
de un colectivo de fuerzas. De este modo, una acción estratégica
depende en alguna medida de la información sobre la importancia y
la respuesta de los stakeholders.
5. Estructura de la organización. Considera las vinculaciones
orgánicas existentes entre las unidades que la componen.
91
6. Estilo administrativo. Es la evaluación de la forma y esencia del
estilo de liderazgo y dirección , a fin de establecer sus
potencialidades y debilidades y su capacidad de influir e incidir en el
cambio.
7. Responsabilidad organizacional. Una organización está
necesariamente vinculada a un sistema social, con lo que tiene
responsabilidades más allá de las referidas a la inversión,
capacidad de empleo o cumplimientos legales. La sociedad exige y
asume responsabilidades en temas ecológicos, de salud,
educativos, etc.
b. METODOLOGíA PARA EL DIAGNóSTICO ESTRATÉGICO:
ACTORES Y SISTEMAS EXTERNOS.
El Diagnóstico Estratégico se sustenta en la tesis de que son los
actores los que construyen y modifican los sistemas, con lo que el
estratega no piensa en términos de restricciones, sino de las acciones
posibles para aprovechar o modificar las restricciones. Lo que se
procura es establecer las amenazas y oportunidades externas, así
como las debilidades y fortalezas internas, y del conjunto de todas
ellas se deducen las problemáticas genéricas de la organización, que
permitirán definir el problema estratégico.
a) ACTORES EXTERNOS. Los Stakeholders
92
Los stakeholders son actores fundamentales que se encuentran
vinculados a los efectos organizacionales o que afectan a la empresa,
o ambas cosas, y que por sus valores y objetivos apuestan al buen
desempeño o a la destrucción de la organización. Por ello se deben
identificar quiénes son los stakeholders básicos, cuáles son sus
valores, supuestos y misiones, cuáles son los efectos organizacionales
que los afectan, qué efectos producen sus acciones en las
organizaciones, y cuáles son los supuestos de los estrategas
organizacionales sobre las amenazas y oportunidades provenientes de
ellos.
Los stakeholders pueden ser el gobierno en cualquiera de sus tres
niveles, los clientes, los competidores, los empleados, los sindicatos,
los laboratorios científicos, las instituciones de investigación y
docencia, otras fuentes de tecnología, los grupos religiosos, los
proveedores, personal militar, los gobiernos extranjeros, las cortes de
justicia, o los grupos especiales de interés.
Se propone clasificar los factores de comprensión de los stakeholders
en seis grupos.
1. Misión, objetivos y supuestos de existencia.
2. Estrategias presentes y pasadas.
3. Organización y cultura.
4. Marco Estratégico de Relación, como la artiiculación del factor que,
en la estrategia del stakeholderes trascendental, y el que lo es para
la propia organización.
5. Fortalezas y debilidades en el Marco Estratégico de Acción.
93
6. Tamaño, crecimiento y tendencias de éxito.
b) SISTEMAS EXTERNOS
Después del análisis de los stakeholders se concretiza el diagnóstico
en términos de variables básicas, definidas como amenazas y
oportunidades, en relación con aquellos. En el caso de una organización productiva, la direccionalidad del diagnóstico externo
puede desarrollarse a partir de los siguientes aspectos.
ECON~MICO
1. Estructura del producto y del mercado.
2. Inversión.
3. Mercadotecnia.
4. Economía nacional.
5. Características de la demanda.
6. Estructura del ingreso en la iniciativa privadal y el sector público
7. Cultura de inversión y consumo.
SOCIAL
1. Valores sociales.
2. Normas sociales.
POLíTICO
1. Proyecto de desarrollo.
2. Coyuntura política.
94
TECNOL~GICO
1. Situación tecnológica.
2. Nuevos proyectos de avance tecnológico.
3. Limitaciones y obstáculos de la tecnología existente.
Este esquema es un ejemplo, porque la estrategia es contingente y
depende de la situación, no hay esquema Único.
c. METODOLOGíA PARA EL DlAGNÓSTlCO ESTRATÉGICO:
ACTORES Y SISTEMAS INTERNOS.
Esta parte del diagnóstico tiene por objeto localizar y analizar las
principales fortalezas y Debilidades de la orgianización respecto a la
Misión Estratégica.
a) ACTORES INTERNOS: Stakeholders.
En este caso se busca constatar el estado del ambiente psicológico
organizacionai y ubicar la estructura del poder al interior de la
organización y sus unidades. Se busca elaborar un mapa de los
procesos decisorios a fin de ubicar los ,valores básicos de la
organización y los flujos de la toma de decisiones, para tener una idea
más certera de la dinámica de la organización.
b) SISTEMAS INTERNOS
95
Aquí se pretende concretizar el análisis de los actores, con un estudio
de los sistemas básicos internos de la organización.
1. Sistema Humano. Los elementos clave a dialgnosticar son:
a) Relaciones entre individuos y empresa.
b) Impacto de grupos informales en el funcionamiento de la entidad.
c) Sensibilidad de la dirección respecto a metas individuales y
grupales.
d) Bases de la moral organizativa.
e) Experiencia y calificaciones del personal.
f) Mecanismos de motivación organizacionsrles.
g) Calidad estratégica de los grupos.
2. Sistema Financiero. Se trata de conocer La capacidad humana y
estructural de respuesta de este sistema, no e~l estudio de las razones
financieras.
3. Sistemas de mercadeo. La batalla está en la mente de los
consumidores, por lo que es vital revisar los estilos y supuestos en
este sistema.
a) Uso y dirección de la investigación mercadológica.
b) Supuestos básicos de la Promoción, Precio, Plaza y Producto.
c) Supuestos básicos sobre los clientes, sus necesidades y
preferencias.
4. Sistema de Producción. Aquí el objetivo es ubicar su dinámica y
capacidad estructural de respuesta.
96
a) lnterfase entre otros sistemas y el productivo.
b) Importancia de la investigación y Desarrollo.
c) Filosofía de la productividad y la eficiencia.
d) Nivel tecnológico.
5. Sistemas de Control y Mantenimiento Estructural. Este es el sistema
que otorga permanencia a la organización1 con base en reglas,
políticas y normas organizacionales.
AI definir finalmente las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y
Fortalezas, se requiere obtener una lista reducida de ellas,
conectándolas en términos genéricos par's definir el problema
estratégico. La idea básica del diagnóstico es clue realce las cosas que
podemos cambiar y transformar, que nos coloque ante los supuestos
con los que podemos manejar ciertas situaciones y nos deje libres
para pensar cosas distintas. Un propósito menos pretencioso de los
pronósticos y los escenarios es el de abrir la mente a nuevas y
variadas posibilidades.
d. TÉCNICAS
Este apartado pretende avanzar en la adaptación y creación de
técnicas propias para los estudios propuestos, y aclarar la idea de este
diagnóstico.
a) Análisis de los cuatro factores estratégicos. Este análisis pretende
guiar el conocimiento de los factores estratégicos claves, el contexto
97
externo, las consideraciones organizacionales, el contexto interno y el
requerimiento de recursos.
b) Perfil de capacidad organizacional. Estudio que acerca a las
posibilidades de actuación organizacionall, sustentado en la
identificación de capacidades reales y potenciales en los rubros
Administrativo, Competitivo, Financiero y Tecnológico. Se trata de
examinar y criticar los elementos estableciendo una escala para su
medición.
c) Análisis de FODA (Fortalezas, Oportunlidades, Debilidades y
Amenazas). Este estudio representa la discusich más completa acerca
de los factores clave, los perfiles organizativos.
d) Estudio de vulnerabilidad. Para evitar que los estudios FODA
resalten más los elementos positivos que los negativos, este tipo de
estudio piensa la organización en términols problemáticos. Tras
identificar los apuntalamientos organizacionales básicos, aplica una
matriz con un eje relativo al impacto, alto c) bajo, de determinada
amenaza, y otro para la capacidad de responder a ella.
e) Matriz Corporativa de Responsabilidad Social. Este estudio busca
las vinculaciones complejas entre la organización y la sociedad, en
tanto éSta constituye el espacio de construcción y desarrollo de las
corporaciones. El problema principal es operativizar la categoría de
responsabilidad social, asunto inevitablemente subjetivo. Se propone
desarrollar una matriz de responsabilidad solcial, que compare una
98
serie de aspectos de presión social en referencia a los stakeholders fundamentales.
f) Test Factores No-Racionales. Aquí se plantea el problema
estratégico de la necesidad de pensar laspectos de posibles
realidades, lo que puede lograrse conjuntando una mente racionalista
deductiva con una mentalidad abierta a aspectos no-racionales de la
realidad. Se propone el desarrollo de un test heuristico con preguntas
dirigidas a proponer posibilidades, aunque éstas parezcan fuera de la
realidad.
g) Evaluación de las Posiciones y Acciones Estratégicas (EPAE). Es
una extensión de la pre-evaluación de algunas posiciones
económicas, en relación al problema estratégico creado. Incorpora
como ejes la posición económica de la empresa, dividida en dos
factores clave: fortaleza financiera (ff) y ventajas competitivas (vc), y la
posición económica de la industria, que apunta a mostrar la fortaleza
industrial (fi) y la estabilidad contextual (ec).
Con las variables se realiza una gráfica en la que los ejes establecen
el nivel de los cuatro factores, y se ubica el cuadrante más cubierto,
que señala la tendencia económica de la organización.
h) Los escenarios. Los procedimientos p'ara el desarrollo de
escenarios se basan en preceptos subjetivos que permitan la
identificación de factores clave analizables en variables de movimiento
de la realidad. Esto exige además el conocimierlto teórico y práctico de
las variables, de tal suerte que la técnica de sinwlación debería ser su
99
, base. El proceso básico para desarrollar escenarios puede
ejemplificarse con los siguientes pasos:
1. Análisis de las decisiones.
2. Identificación de los factores clave para la decisión.
3. Identificación y análisis de las fuerzas sociales clave.
4. Elaboración de escenarios al conjuntar factores clave de
decisión y factores de fuerzas sociales.
Aunque el desarrollo de metodologías y t6cnicas de diagnóstico
estratégico apenas se empieza a entrever, han evolucionado hacia
una lógica muy distinta a la de la Planeación, cuyos fracasos llevaron
a adoptar una visión más realista para incidir en la realidad, sin incurrir
en el voluntarismo idealista, teleológico y absolutizante.
El Diagnóstico Estratégico es una herramienta para el pensamiento de
posibilidades de decisión, para obtener alternativas de actuaciór! sobre
la Misión. A partir del diagnóstico el momento táctico resulta
indispensable para desarrollar e implantar la decisión estratégica. La
Estrategia se define antes de estudiar la factibilidad, con lo que la
decisión para incidir en la realidad debe ser explicitada: este es el
momento de la definición de la Estrategia como tal.
1 O0
7 . PROYECTO DE INTEGRACIóN: LA ESTRATEGIA Y LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
a. LA ESTRATEGIA
La organización y sus grupos integrantes deben construir su
perspectiva del mundo no para adaptarse a lo que dicta un diagnóstico
racional, sino para construir los elementos necesarios que puedan
constituir la Misión, incidiendo sobre la realidad para transformarla. El
Proyecto de Integración conlleva la Decodificación de la Misión en
términos de viabilidad, dando paso a una defiinición direccionalista de
la acción, la Expresión organizacional del espacio, en la que la Misión
será construida como expresión de la visión de los grupos
organizacionales, y la Integración, como construcción y constitución de
los vínculos orgánicos indispensables entre organización y contexto.
La estrategia es un proyecto de integración a la realidad que se quiere
construir; no está definida por los objetivos n'i por la Misión o deseo,
sino por la direccionalidad de su integración. La intencionalidad se
define en la Misión, pero la direccionalidad no viene del diagnóstico ni
de los objetivos, sino del Proyecto de Integración en la Estrategia. No existen formas de calcular una estrategia óptirna, pues depende de lo
que se desea hacer y de las posibilidades reales en que se apoya. La
estrategia supone una direccionalidad sust:ancial, sin la cual la
eficiencia, la capacidad táctica y logística, resultan irrelevantes.
101
Las estrategias son contingentes, y un proyecto de integración se basa
en lo que otros van a realizar o realizan: los actores son
fundamentales, de tal suerte que son indispensables los puntos de
unión y correlación. Una estrategia constreñida a principios rígidos es
una estrategia perdida, pues no se fundament:aría en una misión, sino
en un dogma. La estrategia es contingente porque puede replantearse,
retornar a cuestionar los supuestos en un mundo móvil e impredecible,
pero no incomprensible ni arbitrario. La hAisión y el diagnóstico
proporcionan al estratega la base para comprender la direccionalidad
positiva que va a construir.
b. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Un fin es una expresión que estabkce un espacio-tiempo
definido, donde queremos llegar bajo una determinada situación; un
objetivo es el lugar, espacio o situación al que se debe atinar para
lograr determinado fin, y una meta es lo que se debe alcanzar para
lograr un objetivo o un fin. Confundir estas categorías ha sido uno de
los errores más graves de la ciencia administrativa, pues cada una se
piensa de manera distinta y se refieren a situaciones disímbolas. De lo
que se trata en esta propuesta es de definir dónde o cómo se quiere
terminar.
Los objetivos no son algo que se obtienle mecánicamente, son
espacios complejos que una vez especificados es necesario controlar
las variables que intervienen para lograr atinar ellos. Estas variables
son las metas, que dependen de una relacicjn más mecánica, pues
7
102
obtenerlas depende del logro de un movimiento sistemático. AI tener
un proyecto viable de integración, referido a un diagnóstico dirigido, los
objetivos estratégicos se convierten en vías de actuación que
establecen un nivel de alcances concretos.
AI trazar objetivos o plantear un plan estrat6gico es posible que se
obtengan grandes criterios, que se expresen fielmente principios
morales o ideales de los grupos organizacionales, pero no la
direccionalidad indispensable de una efectiva acción estratégica. El
parámetro real de la construcción de objetivos estratégicos se define
por los grupos condicionantes, pues en tanto La organización no es un
ente monolítico, son estos grupos los que cumplen y satisfacen las
necesidades a cubrir para alcanzar las metas a las que se
comprometen.
Los grupos construyen proyectos, que por tener referencia a la
realidad pueden hacerse consensuales, lo que ocurrirá en la medida
en que expliquen la realidad y tengan un espectro suficiente de
actuación como para incorporar otros proyectos. Además deberán ser
susceptibles de . ser implementados administrativamente, como
decisión racional. Esto sugiere que el perfil dle la decisión comienza
siendo político, luego pasa por el tamiz de las relaciones
institucionalizadas -administrativas- y finalmente se expresa como
decisión racional.
La construcción objetiva de la realidad como expresión de actuación
conciente, intencional y direccionada, es entendida en este sentido
103
como un proyecto que considera a otros grupos y sus propios
proyectos no sólo como grupos condicionantes, sino sobre todo como
grupos pensantes y actuantes, de cuyo consenso dependerá la
capacidad de implementación de la estrategia.
Los objetivos son una expresión lógica de la relación entre la Misión, el
diagnóstico para la decisión y el Proyecto de Integración, como
interrelaciones sistemáticas de elementos dle la intención y de la
definición de la dirección, y para ser viables; deberán incorporar la
lógica de la lucha política y administrativa por la hegemonía de los
proyectos alternativos. Los objetivos estratégicos son expresión
combinada de la decisión política, administrativa y racional, en tanto
crean la capacidad para que la estrategia sea una actuación dirigida y
viable, enmarcada en los elementos que constituyen la acción
estratégica que guía las acciones operativas específicas, dándoles
sentido y alcance.
8. DlAGNÓSTlCO PARA LA ACCKIN O DIAGNóSTICO
TÁCTICO
El diagnóstico táctico busca determinar las variables específicas
y globales que deberán moverse para que los objetivos sean logrados,
para establecer la dirección de la táctica. Esta parte del estudio
expone los pasos lógicos del diagnóstico para la decisión, ofreciendo
definiciones estrechamente relacionadas con el tiempo táctico, en
términos de ‘I tácticas estáticas”, referidas a movimientos lineales
definidos de antemano, y tácticas dinámicaS’ , basadas en aquellas
104
pero que representan “maniobras”, en tanto combinación de tácticas
en el tiempo como una acción multiobjetiva.
a. LOS CONCEPTOS BÁSICOS DEL PENSAMIENTO
TÁCTICO
El pensamiento táctico se basa en la irnaginación constructiva,
en la capacidad para movilizar recursos hacia determinada acción que
nos coloque en una posición más ventajosa con un esfuerzo más
reducido. El pensamiento estratégico sin tiictica no es nada; las
estrategias implican una direccionalidad cliara, una interpretación
avanzada sobre la dinámica de la realidad, pero las tácticas han de
enfrentarse con el mundo concreto. Para el pensamiento táctico los
detalles y su dinámica son lo sustancial, lo específico y lo concreto son
elemento sustantivo, los más intrincados secretos y razones de las
cosas, las personas y sus relaciones son su centro de atención.
b. LOS PRINCIPIOS DEL PENSAMIEN’T’O TÁCTICO
En el ámbito militar existen nueve principios tácticos:
1. MANIOBRA. En esencia consiste en un manejo hábil e inteligente
de recursos y fuerzas, en el que se usa como fuente el engaño. Las
maniobras tienen como efecto sustancial mantener o incrementar la
libertad de acción a partir de sus elementos principales, la dirección
y la masa, y sus configuraciones, la combinación de las direcciones,
la distribución de fuerzas y los frentes relativos. La maniobra puede
crear espacios de momentos decisivos o ventanas a través de
105
provocar la crisis de una situación, o bien estos surgen y se tienen
que aprovechar.
2. OBJETIVO. En esta caso se trata de la capacidad de actuar en
diversos ámbitos siempre bajo la mira y la pretensión de dirigirse al
punto básico al que se quiere atinar.
3. OFENSIVA. Es la intervención hacia delante, pensar
transformadoramente.
4. SORPRESA. Principio subyugado al de la maniobra, es la
necesaria anticipación y comprensión de la naturaleza de los actores involucrados.
5. ECONOMíA DE FUERZAS. Se refiere a aplicar el esfuerzo decisivo
sobre el punto clave, distribuyendo lo suficiente y lo sustantivo en
los espacios y momentos claves.
6. MASA. Aplicación de los sustantivo en el punto estratégico, y uso
de los demás con fines tácticos.
7. UNIDAD DE MANDO. La ejecución requiere una coordinación y una
intención, que debe ser unitaria, con capacidad para vincular
capacidades e intenciones parciales sin perderse en detalles, sino
siguiendo la estrategia.
106
8. SIMPLICIDAD. Tácticas y estrategias deben explicarse con
simpleza, y lo complejo debe radicar en el pensamiento sinérgico.
9. SEGURIDAD. Es necesario asegurar que el efecto buscado en la
sinergia de las acciones se cumpla. La acción táctica impacta para
combinar efectos que de otra manera no se darían.
Estos principios se aplican en cinco situaciones o factores de la
decisión táctica: el terreno, los medios, medio ambiente, la
estrategia y el enemigo o los actores contrarios. Lo fundamental es
que la táctica debe pensar como movilizar y ,transformar los recursos
existentes para lograr lo que se ha propuesto, y no imposibilitar los
deseos por una visión simple de los recursos disponibles.
Una vez planteados los elementos y los principios condicionantes de la
táctica, se puede entender cómo este pensamiento ha desarrollado
una tipologia de acuerdo a la relación con los actores y a la naturaleza
de la acción táctica.
c. TlPOLOGiA SEGúN LA RELACIóN CON LOS ACTORES
Se enumeran siete tipos de acción táctica:
1. La guerra
2. La política
3. La diplomacia
4. La sicología
5. La economía
107
6. La religión
7. La intimidación y disuasión
d. TlPOLOGiA SEGúN LA NATURALEZA DE LA ACClÓ N
En este caso, se definen dos tipos con variantes, para conformar
una guía mínima del pensador táctico.
1. Ofensiva, que trata de producir un cambio en la situación por medio
de la incidencia directa.
a.-Amenaza.
b.- Engaño.
c.- Forzamiento.
d.- Sorpresa.
e.- Fingimiento.
f.- Persecución.
g.- Fatigamiento.
h.-Ataque.
2. Defensiva, que. hace preparativos y acciones para estar en mejores
condiciones de acción futura.
a.- Resguardarse.
b.- Detenerse y evitar.
c.- Responder.
d.- Romper.
e.- Esquivar.
f.- Retardar.
108
e. METODOLOGíA DEL DIAGNóSTICO TÁCTICO:
INTERRELACIÓN DE ACTORES Y SISTEMAS
El análisis por actores y sistemas tiene creadas una gran
cantidad de técnicas a las que se alude como “Análisis competitivo o
de énfasis en las relaciones externas”, y el “Análisis interno o de
énfasis de las relaciones organizacionales” . Lo que distingue al
diagnóstico táctico del estratégico es que aqulél no busca vislumbrar
realidades posibles, aunque se ocupa de actores y sistemas, en lo interno y lo externo, sintetizando fuerzas, debilidades, amenazas y
oportunidades, tal como el diagnóstico estratégico. Cada parte del
diagnóstico táctico tiene su lógica:
1. Análisis competitivo. Es un estudio comparativo de las relaciones
entre la organización y las organizaciones específicas que interfieren
en su acción. De lo que se trata es de encontrar las misiones posibles
de los grupos u organizaciones condicionantes, a fin de establecer un
nivel más concreto de definiciones para la acci6n.
Existen premisas sobre las que se funda el andisis competitivo, de tal
suerte que el posicionamiento de la organización en el contexto y en
referencia a los demás actores es muy importante. Para ello se han
desarrollado matrices y rejillas que procuran dlar algunas guías útiles
para encontrar relaciones a nivel más específico del contexto,
detectando influencias que pueden impactar directamente a la
organización o que pueden ser manejados a su favor. AI no poder
hacerse un estudio recursivo de la Estrategia de los demás, se utilizan
109
herramientas que señalan variables específicas para el estudio de
nichos estratégicos de organizaciones influyentes, a fin de constatar
su posición general, movimientos, expectativas y posibilidades. Esto
permite construir nichos de acción e incluso satisfacer a los grupos
influyentes por medio del conocimiento de su rrlisión y requerimientos.
2. Análisis interno. Este estudio resulta controvertido por su imagen
racional académica, que pretende construir un modelo que sintetice
las interrelaciones de la estructura y el comportamiento organizacional
para conocer dónde actuar tácticamente y con qué posibilidades. Esto
requiere conocer y estructurar el accionar organizacional como
variables interconectadas, para lo cual se construyen modelos de
simulación organizacional con enlace sin&gico entre variables
estratégicas.
f. TÉCNICAS DEL ANALISIS COMPETITIVO
A) Matriz Escenario-Estrategia o Boston Consulting Group
Para este método el factor estratégico clave se encuentra en el
potencial de crecimiento del mercado sumado al potencial de
crecimiento de la empresa, bajo la lógica de que la generación neta de
fondos sea usada en razón de estos factores., Según un nivel alto o
bajo en cada factor se traza una matriz, con base en la cual se
proponen cuatro estrategias básicas. Este análisis establece una
relación entre variables débil, por lo que se sugiere incrementar el
número y variedad de las mismas.
110
La Matriz del BCG es útil para posicionar a la organización en términos
de criterios económico-competitivos respecto a otros actores, para
movilizar recursos económico financieros de l a organización más allá
de la eficiencia administrativa, para responder (a variables competitivas
y de mercado en sentido amplio.
B) Matriz A. D. Little
Esta matriz lleva a mayor detalle a la BCG, considerando como
supuestos sustantivos: que la generación neta (de fondos es función de
a) la posición estratégica competitiva; y b) de la fase de ciclo de vida
del producto. Las perspectivas para penetrar en el mercado, integrarse
hacia atrás o hacia delante, el mantenimiento de los productos en los
mercados, nuevos productos y nuevos mercados, el abandono de una
línea o negocio, pueden definirse mejor con esta matriz, sobre todo en
su utilización prospectiva.
El énfasis de esta técnica hacia la operacionalización permite observar
con claridad perspectivas inmediatas de acción dentro de los
mercados, pese a la escasa formalización de las técnicas que utiliza.
C) Matriz General Electric
Sistematiza el análisis de fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades, relacionando una variable ambiental, basada en el
atractivo de la industria en el contexto econCimico, y otra desde la
111
empresa, como su posición en la industria. El factor estratégico es el
Rendimiento sobre la Inversión. Lo que interesa es considerar el
rendimiento de cada componente y sus perspectivas futuras.
D) Tablero de Juegos
Esta matriz busca relacionar las variables Ataque y Estrategia en
términos de amplitud y tiempo respectivamente. El objeto es
comprender la posición actual en el tablero, si es posible ubicar a otros
competidores, definir la forma de moverse en los cuadrantes y discutir
la nueva posición; así como comprender los supuestos en cada
cuadrante y si se pueden cambiar o con que acciones esto es posible.
Es importante considerar que este tablero tiene un fin heuristico, más
que diagnóstico.
E) Guerra Merca,dológica
Para estos estudios lo fundamental para desarrollar una posición
competitiva es la comprensión de las características del mercado en
términos de fuerza, con lo que los principios militares pueden ser
aplicados a la lógica de la competencia, de tal modo que existen
cuatro principios militares a recuperar.
E. l ) Guerra Defensiva. La defensa de una posición sólo puede tener
éxito para el que posee la mayor fuerza, de modo que es el líder del
mercado el que puede utilizar este recurso, y serlo depende de la
mente del consumidor. Si se posee una ventaja clara en este aspecto,
112
ésta debe reforzarse mejorándola continuamente, para asegurar
adelantarse a lo que otras organizaciones puedan hacer y bloqueando
sus acciones.
Se contemplan varias tácticas de defensa: polsicionamiento defensivo
a través de la fortificación; defensa móvil, cuyo principio sustantivo es
no perder libertad de movimiento; defensiva “ofensiva”, que busca
ganar tiempo y condiciones; Defensiva de flanqueo, que busca ampliar
el espectro de defensa a espacios no disputados o poco
trascendentes; y contraofensiva defensiva que pretende transformar
las condiciones de defenderse a la posición ofensiva neta.
E.2) Guerra Ofensiva. Esta sólo puede desarrollarse por quienes
siguen de cerca al líder, pues resulta larga y costosa. Lo elemental es
buscar la debilidad en la fortaleza del líder para focalizar el ataque en
el punto clave, desarrollar el ataque en un frente tan reducido como
sea posible.
E.3) Guerra de Flanqueo. Es un movimiento audaz que busca
sorprender al enemigo, llegándole por un lado no esperado. Es la
alternativa para las empresas más pequeñas, sin recursos para una
guerra ofensiva. Lo principal de este esfuerz:o es realizarlo en una
arena no disputada que pueda resultar beneficiosa. De lo que se trata
es de tomar posición antes de que haya reacción, aunque los
resultados pueden tardar pues se va a un mercado no existente, en el
que no hay muchos datos para pronosticar a nivel financiero.
113
E.4) Guerra de Guerrillas. Es la alternativa para organizaciones
pequeñas. Con pocos recursos y que no podrían ganarle al líder o a su
seguidores inmediatos. Busca posicionarse en un segmento de
mercado tan pequeño que pueda ser defendido sin diversificarse, sino
concentrándose en lo que se puede tener fuerza, y se requiere tener la
huida en las mejores condiciones lista.
F) Estrategias Genéricas de Porter
Para crear una ventaja competitiva y enlazar ;a las distintas unidades
de negocios se proponen tres estrategias glenéricas a escoger en
situaciones competitivas: la diferenciación del producto, el liderazgo en
costos y la focalización de la acción o nichos controlados. Los estudios
evalúan cuál de estas estrategias es la más conveniente. Esta lógica
reconoce que estrategias y tácticas dependen tanto de factores
contextuales como de los internos de la organización.
G) Matriz Económica-Política de Empresa Públiica.
Parte de la aceptación de una lógica compleja para el caso de las empresas públicas, que deben integrar objetivos contradictorios a nivel
operativo, administrativo y estratégico. F’ara una perspectiva
integradora sobre los elementos económicos, políticos y sociales, se
incorporan tres variables fundamentales: grado de competencia al que
está sujeta la empresa, grado de autonomía para definir su estrategia
y funcionamiento, y grado de dinamismo tecnolbgico.
114
H) Decisión estratégica de Empresa Pública de El-Namaki
Concibe que lo que distingue a una empresa pública de una privada es
la “acción persuasiva del gobierno”, la lógica de apoyar o proteger a la
empresa; aunque la empresa debe competir en un mercado y sostener
un producto. Este modelo conceptual parte de los campos
organizacional y ambiental para construir escenarios en los que se
definen oportunidades y restricciones de los objetivos nacionales, así
como la capacidad de la organización para interpretar los retos.
I) Estrategias competitivas de Ohmae
Concibe que el diagnóstico del estratega radica en el análisis de los
grados de libertad que responden a las necesidades de los
consumidores y de la voluntad de repensar y reorganizar los sistemas
del negocio. Su principio es el de Sun Tzu: ganar sin batalla,
resistiéndose a respuestas fáciles cuando se trata de mejorar la
satisfacción al cliente. El análisis se desarrolla en cuatro etapas: 1)
identificación de factores clave, 2) derivar una superioridad relativa, 3)
definir iniciativas agresivas, y 4) aprovechar los’ grados estratégicos de
libertad. Se busca qué se puede hacer y con que recursos, y combinar
la necesidad del cliente con la posibilidad de satisfacerla.
J) La Matriz de riesgo
El posicionamiento del riesgo como eje analítico se realiza en dos
partes. Primero se realiza una matriz en referencia a las perspectivas
115
del mercado, y a continuación respecto1 a la capacidad de
competencia. En esta matriz se analizan los factores impactantes del
contexto, su posibilidad de ocurrencia y los enlaces de los riesgos que
se presentan.
K) Las Tácticas Genéricas de Mercado
Las tácticas típicas de mercado se dividen en términos de
competencia y en términos de inversión.
L) Las Ventajas Estratégicas
AI no ser suficiente identificar las amenazas y oportunidades en un
momento determinado, considerando un tiempo definido, es
imprescindible advertir que la información clue se obtiene de los
análisis contextual e interno sirve para decidir en espacios y tiempos
reducidos; como una “ventana” que recupera el aspecto dinámico del
pensamiento táctico colocando al tiempo clomo uno de los ejes
sustantivos de la relación.
M) PIMS: Profit Impact of Marketing Strategy
Utilizando técnicas estadísticas de regresión múltiple, esta técnica
busca establecer reglas generales que operan en ,mercados
determinados y en circunstancias específicas, una base de datos
de 200 empresas, iniciada en 1970. Las claves informativas suman
116
más de 100, y se recomienda avanzar en 1;) cultura organizacional
para desarrollar proyectos de este tipo.
g. TÉCNICAS DEL ANALISIS INTERNO
A) Análisis desarrollo-beneficio-seguridad, para organizaciones
industriales
Para este análisis una empresa productiva debe perseguir la
seguridad, el beneficio y el desarrollo, propósitos que han de estar
interrelacionados a la vez que guiar los estudios estratégicos y
tácticos, recuperando dichas categorías en términos de restricciones.
Para cada fin se proponen segmentos, así como restricciones
' generales y específicas para éstos.
B) Análisis factorial
Este análisis nace como una de las técnicas de diagnóstico pioneras, y
aunque su enfoque es funcionalista, como perspectiva ordenadora
posee claridad, al establecer una serie de factores claves, sus
funciones y elementos. Según su nivel de detalile puede ser usado en
el diagnóstico para la decisión o para definir y ordenar acciones, si
bien su énfasis en la capacidad administrativa I o acerca mucho más a
lo táctico.
Esta metodología propone que los factores generales a considerar
tengan una definición particular, misma que permita realizar medidas
117
de productividad general para cada uno de ellos. La definición del nivel
de productividad requiere un criterio base de acuerdo a la idea de
función: se logra según se cumpla o no con la función asignada. A
partir de las funciones pueden establecerse los productos y los
insumos en periodos determinados para cada uno de los factores.
C) Red de Análisis Organizacional
Se utiliza para identificar la posición de los componentes
organizacionales internos y sus interacciones. La Estrategia, la
Estructura y los Sistemas por una parte, y las habilidades, la gente, el
estilo y los valores por la otra, son factores cuya interrelación es
necesario comprender, a fin de responder si los componentes de la
organización apoyan y soportan la estrategia propuesta y si los
componentes actuales y futuros son consistentes unos con otros.
h. COMENTARIO FINAL SOBRE EL DIAGNóSTICO TÁCTICO
Las técnicas son instrumentos adaptables según las
características propias de los objetivos estratégicos buscados. La
esencia de esta idea es buscar una situación favorable de tal modo
que se abran las perspectivas de imaginair y construir mejores
combinaciones de los recursos para alcanzar efectos deseados.
118
9. IMPLANTACI~N, MOTIVACI~N Y EVALUACI~N PARA LA
ESTRATEGIA
Aunque al hablar de fenómenos complejos, relacionados con la
toma de decisión y la actuación dirigida a varios actores, la palabra
implantación no resulta muy precisa como cat:egoría conceptual. Sin
embargo, para referirse a la puesta en ejecución de los elementos
para concretar una acción múltiple, al manejo de múltiples factores
interrelacionados, y a la creación de condicione.s para la realización de
vínculos generales y concretos entre actores móviles y dinámicos por
medios dirigidos a la ejecución, este término resulta más adecuado
que implementación o instrumentación.
La implantación de la estrategia tiene que ver con el tipo de tácticas
que establecen los amarres sustantivos entre el pensamiento y la
acción concreta. No es la implantación de la acción sino la
implantación de los elementos mínimos para la acción. El proceso
estratégico no implanta la acción sino los criterios de la decisión, pues
implantar la estrategia no se refiere a una cuestión administrativa,
pues la lógica estratégica sostiene el reconocimiento de la
incertidumbre, la creatividad y la correlación propios de actores
diversos, cuyos fines son conflictivos y contingentes.
a. LOS ESTILOS DE IMPLANTAR ESTRATEGIAS
La necesidad de cristalizar una decisión estratégica requiere la
construcción de los vínculos entre los actores involucrados, es decir, la
negociación, en tanto elemento indispensable de! construcción societal.
119
. Negociación y poder resultan categorías vinculadas estrechamente por
ser relaciones sociales. Pueden clasificarse tres estrategias
fundamentales de negociación. la primera se denomina Ganar-Ganar,
en la que las partes convienen en la colaboración total sobre la base
de la correspondencia en los objetivos finales. En este caso, negociar
implica que las partes ceden algo y así logran algo. La segunda es
definida como Ganar-Perder, en la que se trata de una competencia
total o juego de suma cero, en el que lo que urto gana es exactamente
lo que el otro pierde. La tercera estrategia puede verse como una de
Perder-Perder, en la que la relación se vuelve favorable hacia un solo lado, o ambos contendientes pierden.
A estas estrategias se incorporan factores móviles como la posición de
negociación, que depende en buena medida de la personalidad del
negociador. AI respecto existen dos posiciones sustantivas: suave y
duro, con graduaciones propias en cada caso: duros racionales, que
buscan direcciones lógicas para llegar a conclusiones concretas (su
consigna clave podría ser “mis razones son”), o duros asertivos, que
se acoplan mediante juicios, regateos y evaluaciones según sus
valores personales (consigna: “yo exijo”). Por su parte, los suaves se
gradúan como receptivos, que se remiten a hechos y procuran ser
neutrales (consigna: “déjame entenderte”), y emocionales, para
quienes la imaginación de la gente es el arma sustantiva para resolver
cuestiones (consigna: ”yo te comprendo”).
120
b. ¿EXISTE UNA FORMA DE LLEGAR A LA MEJOR
IMPLANTACIóN DE ESTRATEGIA?
Los instrumentos pueden ser válidos en la medida en que se les
contextualice concretamente, buscando integrarlos
metodológicamente. Así, el óptimo de la implantación no es un criterio
de evaluación del pensamiento estratégico, sino tener éxito en la
creación de vínculos concretos, que se correspondan positivamente
con la dinámica de juegos entre los actores. En términos de
implantación pueden distinguirse tres estilos básicos.
El estilo de planear estratégicamente contrasta cada decisión tomada
hacia el contexto, las estrategias procuran ser agresivas y se orientan
a la ventaja competitiva a largo plazo, de altlo riesgo, ambiciosas y
despreocupadas de lo financiero. Otro estilo es el control financiero,
que es casi lo inverso al anterior. Su objetivo son los retornos
financieros aceptables y crecientes, con acciones esbozadas para un
corto plazo y resultados al día, con lo que las cuestiones competitivas
pueden resultar descuidadas. El tercer estilo es el control estratégico,
que trata de balancear el control entre competencia y finanzas, que
obliga a la estrategia a adoptar un estilo de descentralización mucho
más ambiguo, y su capacidad para diversificar es más alta.
c. TACTICAS DE IMPLANTACIóN DE ESTRATEGIAS
AI pensar en las diversas formas de incidir sobre la participación
de los agentes se proponen cuatro tácticas de implantación. La
121
participación busca que los grupos espec:ifiquen los planes sin
restricciones, auxiliándolos a partir de necesidades y oportunidades
básicas, responsabilidades y contactos especificados por la gerencia.
La persuasión persigue homogeneizar valores;, procurando demostrar
su validez. La intervención es la delegación por la gerencia del control
del proceso de implantación, más no de su gestación, y cuando mucho
posibilita la admisión de consejos y sugerencias. El edicto consiste en
que la gerencia y su staff definen el plan empleando el poder para
lograr su ejecución.
Se ha observado que las organizaciones se preocupan por crear un
ambiente organizacional cuando se trata de lograr la cooperación de
los trabajadores en el logro de la estrategia, y la cultura organizacional
es sustancial para cualquier intento de implantalción favorable.
I O . LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Sin que la cultura organizacional sea una valriables más, ni sea un
determinante sustantivo, es en lo cultural donde los juegos entre los
actores adquieren sentido, estructuración y fin, donde se plantean
reglas y límites respecto a lo que es posible, iactible o viable en sus
sociedades. Es por lo tanto la expresión más amplia de la
estructuración de las reglas relacionales y de los constructos de los juegos de los actores, en los que aspiran a la continuidad, la
trascendencia y la pertenencia. Así, una estrategia exitosa dependerá
de la capacidad para comprender el peso de lo cultural en la implantación.
122
La cuestión es cómo dirigir e influir positivamente en procesos de
cambio o mantenimiento, y la estrategia representa un poderoso
auxiliar capaz de generar significados aceptables acerca de la
naturaleza, la dirección y los procesos que se suscitan al interior de
una organización, a la vez que confiere a los irldividuos involucrados la
posibilidad de interpretar a la organización, lo que hace y por qué lo
hace. Crear y desarrollar simbolos es una valiosa herramienta a
desarrollar, pues ello exalta los significados para que la gente obtenga
motivos para interpretar y construir, decidir y actuar.
a. M O T I V A C I ~ N
La motivación estratégica se refiere a la motivación para la
acción comprometida de los miembros organlizacionales en pos del
cumplimiento de la misión. La motivación del estratega estudia las
relaciones intergrupales y entre las coalkiones en su aspecto
contingente, enfatizando la cuestión del componente politico de las
coaliciones organizacionales y la necesidad de encontrar espacios de
negociación para asegurar la motivación.
b. EVALUACIóN DE LA ESTRATEGIA
La preocupación sustancial de una evaluación estratégica no es
mensurar, sino hacer un juicio respecto a tres cosas 1) la forma de
definir la estrategia como proceso mental o cultural y como proceso
organizacional; 2) la forma en que se llevará a cabo
organizacionalmente, y 3) los efectos para lograr la Misión establecida.
123
Aceptar que las acciones de los actores no se desarrollan
exclusivamente bajo los supuestos de la racionalidad estrecha, como
relación de medios y fines, que los medios soln elementos complejos
en procesos continuos, y que los fines se negocian bajo parámetros
culturales e ideológicos, es dirigirse a la coimprensión en su justa
dimensión del proceso evaluatorio, y a la vez del de retroalimentción
necesario para adecuar la decisión y la acción.
c. EVALUACIóN DEL IMPACTO
Esta evaluación parte de la imposibilidadl de evaluar todo y por
ello permite realizar un juicio relativamente certero sobre las
afectaciones que las decisiones y acciones de la organización tienen
en la trama social. Aquí la evaluación se define como el juicio que se
realiza sobre el cambio, transformación o mantenimiento de las
relaciones sustantivas que se establecen entre el centro
organizacional y los actores y sistemas del exterior; tanto en términos
de nivel o “cantidad” de cambio, como en términos de las relaciones
mismas entre los actores y sistemas, en un orden de tipo cualitativo.
En cuanto a actores y sistemas, existen tres tipos de impactos a
analizar: el impacto directo sobre un actor o sistema en un periodo
determinado, denominado impacto unilateral, €31 impacto en términos
de respuesta del actor o del sistema y la combinación con otras, al que
se denomina impacto reactivo, y el impacto sobre la organización, o
impacto de retroalimentación.
124
d. BALANCE SOCIAL
A través de un cúmulo de indicadores' y de un esquema de
valoración se desarrolla una conclusión sobre la eficiencia social de la
organización, como una comparación de lo que hace respecto de los
actores internos y externos involucrados y de algunos sistemas
relevantes para los actores, vinculándose estrechamente con la
evaluación del impacto. Este balance pretende crear un sistema de
información y evaluación para las organizaciones que involucre el área
social de los actores básicos de la organización, haciéndola más
corresponsable con su medio.
EXCEDENTE DE PRODUCTIVIDAD GLOBAL
Su objeto es observar no sólo lo que se produjo de un momento
a otro, sino también la mmera en que esta producción se realizó (por
quiénes y en que proporción) y como fue repartida. El excedente de
productividad se preocupa por la eficiencia de los actores involucrados
en la producción, y por los parámetros de justicia para distribuir su
excedente; es decir, atiende tanto la justicia organizacional para
distribuir la carga de la producción, como para otorgar las cuotas de
distribución.
125
BIBLIOGRAFIA
Arellano Gault, David. Análisis orqanizacional: una perspectiva desde la
estrategia. Documentos de Trabajo en Administración Pública, No. 26, CIDE,
México, 1997.
David Arellano Gault y Raúl Coronilla Cruz. Cambio v organizaciones
públicas: fuentes y perspectivas desde la teoría de l a orqanización. Documentos
de Trabajo en Administración Pública, No. 20, CIDE, México, 1997.
Barba Alvarez, Antonio. "Estrategia corporativa y tecnología: hacia un
modelo de organización". Estudios orqanizacionales, pp. 43-67.
Castillo, Juan José (cornpilador). La automatización y el futuro del trabajo.
Tr. CELER. 2a. ed., Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Madrid, 1991, pp.
339-416, 541-587, 673-698.
Coriat, Benjamin. El taller v el cronómetro. Tr. Juan Miguel Figueroa Perez.
1 l a . ed., Siglo XXI, México, 1997. """""~"""""- . Pensar al revés. Tr. Rosa Ana Domínguez Cruz. 2a. ed.,
Siglo XXI, México, 1995. """"""""""_ . El taller y el robot. Tr. Rosa Ana Domínguez Cruz. 3a. ed.,
Siglo XXI, México, 1996.
Coronilla Cruz, Raúl. Diversos enfoques del cambio orqanizacional.
Documentos de Trabaio en Administración Pública, No. 14, CIDE, México, 1997.
Finkel, Lucila. La orqanización social del t r a m . Ediciones Pirámide,
Madrid, 1994, pp. 113-245.
Michael Hammer, James Champy. Reinqenie& Tr. Jorge Cárdenas
Nannetti. Editorial Norma, Colombia, 1995, pp. 33-87.
Teiner A, George. Planeacion estratecjca. 14 ed.; Ed. Cecsa. México/l991;
366 pp.
Fischer, Laura. Mercadotecnia. 2" ed.; Ed. Mc graw hill. Méxicoll997; 458
PP. Cabrero, Enrique. Oriqen Y Desarrollo del Concepto de Estrateqia de
Empresas. 08/Nov/l985; Fotocopiado, 39 PP.
126
Top Related