Área Finanzas e Inversiones
Diplomado en Planificación y Control Financiero
Taller de Balanced Scorecard
Paulo Henríquez
Área Finanzas e Inversiones
Organización del Curso
Presentación, Objetivos y Reglas del Juego
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Objetivos del Curso
Dar a conocer a los alumnos los aspectos relevantes de esta técnica de Control de Gestión Integral de empresas e instituciones, buscando desarrollar sus aspectos más prácticos y su implementación.
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Modalidad del Curso
Contenido y dinámica de las sesiones: • Presentaciones conceptuales • Desarrollo, presentación y discusión de
casos, a través de trabajos en equipo. • Control de lectura al final del Curso.
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Evaluación
Pauta de Evaluación: 60 % trabajo grupal 40 % control de lectura
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Introducción al Balanced Scorecard
Área Finanzas e Inversiones
Algunas Estadísticas
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Tiene en marcha un proceso De ejecución formal de la estrategia? Describa el desempeño actual de su organización:
Sí (54%)
No (46%)
Tenemos resultados extraordinarios 12% 7%Tenemos mejor desempeño que nuestro grupo de pares 58% 20%
Subtotal 70% 27%
Tenemos el mismo nivel de desempeño que nuestro grupo de pares 18% 30%Tenemos un nivel de desempeño menor que nuestro grupo de pares 9% 27%No tenemos desempeño sustentable 3% 16%
Subtotal 30% 73%
Fuente: BSCol Research (encuesta a 143 profesionales de gestión del desempeño, obtenida de la comunidad on line de BSCol, marzo 2006)
Algunas Estadísticas
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Muestra sobre 22 empresas que conforman el IPSA (año 2004)
Algunas Estadísticas
Área Finanzas e Inversiones
Muestra sobre 22 empresas que conforman el IPSA
Algunas Estadísticas
Área Finanzas e Inversiones
No hay un marco general aceptado para administrar la estrategia
Herramientas Adm. Financiera EVA
Balance Estado de Ingresos
Análisis de Valor del Accionista
Herramientas Adm. Procesos Seis Sigma
TQM Integración Cadena Proveedores
Reducción ciclo de tiempo
Herramientas Adm. Personal Competencias Centrales
Administración del Conocimiento Pago por Performance
Herramientas Adm. Estrategia
?
BSC es el vehículo para cerrar el gap de la administración de la estrategia
Herramientas Adm. Clientes CRM
Segmentación de clientes
Origen del Balanced Scorecard
Área Finanzas e Inversiones
La Medición y la Gestión en la Era de la Información
• La Competencia en la Era de la información: hoy en día, las empresas están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento: – Funciones cruzadas – Vínculos con clientes y proveedores – Segmentación de clientes – Escala global – Innovación – Empleados de nivel
• El modelo tradicional de la Contabilidad Financiera: – No incorpora activos intangibles, los cuales son imprescindibles en
una empresa de la era de la información.
Origen del Balanced Scorecard
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0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
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1982 1992 1997 2002Año
La Creciente Importancia de los Activos Intangibles
Origen del Balanced Scorecard
Área Finanzas e Inversiones Algunas Tendencias y la importancia de los Activos Intangibles
• Propuesta de Valor para el Cliente: ¿Cuál es
la propuesta de valor para el Cliente en el caso de Starbucks?
• Visión sistémica: colectivamente creamos
resultados y efectos secundarios que nadie quiere. Se necesita cambiar el lugar interior desde el cual actuamos individual y colectivamente.
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Liderazgo discreto, callado, reservado
Primero quién... Después qué
Afrontar los hechos desnudos
Concepto de erizo
Cultura de disciplina
Aceleredores de tecnología
PERSONAL DISCIPLINADO
PENSAMIENTO DISCIPLINADO
ACCIÓN DISCIPLINADA
CREACIÓN
Jim Collins:Empresas que sobresalen
Algunas Tendencias y la importancia de los Activos Intangibles
Área Finanzas e Inversiones
• Pasar de lo bueno a lo sobresaliente requiere una profunda comprensión de tres círculos intersectantes que se traducen en un concepto sencillo y diáfano ( el concepto del erizo ):
Que lo apasiona Profundamente
Que mueve su motor económico
En que puede uno ser el
mejor del mundo
El concepto del erizo
GRANDES METAS
AUDACES
Jim Collins: Empresas que sobresalen
Algunas Tendencias y la importancia de los Activos Intangibles
Área Finanzas e Inversiones
Nuevo Rol del Área de Recursos Humanos
Gerenciamiento de la
transformación y el cambio
Rol actual de RRHH Rol futuro de RRHH
Gerenciamiento de la Infraestructura
• Operación
Gerenciamiento de la Infraestructura
• Definición de prácticas y políticas
• Generación de Información • Operación
Gerenciamiento estratégico de recursos y gente
• Diseño de las políticas y herramientas
• Asistencia en la implementación
Gerenciamiento estratégico de recursos y gente
Área Finanzas e Inversiones
Qué es el Balanced Scorecard
Área Finanzas e Inversiones
El éxito de Apple y su relación con el BSC
• Focalización• Simplicidad• Conocer tanto el “big picture”
comolosdetalles.• Combinar las humanidades con
lasciencias.• Distorsionarlarealidad.
HBR: The Real Leadership Lessons of Steve Jobs (Abril 2012)
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• ¿Cómo podemos comunicar y desplegar en forma más efectiva nuestra estrategia?
• ¿Cómo pueden nuestros procesos de negocio ser alineados de modo que sostengan nuestra estrategia?
• ¿Cómo sabemos si estamos incentivando los comportamientos apropiados?
• ¿Cómo sabemos si estamos realizando los progresos deseados hacia la consecución de nuestros objetivos estratégicos y, en términos f inales, creando valor para nuestros accionistas?
Preguntas…
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El BSC permite expresar la estrategia del negocio en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas básicas: § La perspectiva financiera: forma de aumentar el valor de la empresa para sus dueños;
§ La perspectiva de los clientes: propuesta de valor a los clientes, y posicionamiento en los segmentos de mercado escogidos;
§ La perspectiva de los procesos de negocio internos: medios que la empresa empleará para cumplir con la propuesta de valor a los clientes;
§ La perspectiva del aprendizaje o de la formación y el crecimiento: competencias estratégicas, tecnología y aspectos de cultura corporativa requeridos.
Las perspectivas del Balanced Socrecard
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Visión / Misión / Estrategia “Para alcanzar nuestra visión, cuáles son los pocos resultados Críticos
en que debemos enfocarnos”
Perspectiva Financiera “Si somos exitosos, cómo apareceremos ante nuestros controladores”
Perspectiva del Cliente
“Para alcanzar nuestra visión, como debemos aparecer ante clientes”
Perspectiva Procesos Internos
“Para satisfacer a nuestros clientes, controladores y alcanzar la misión, en qué procesos de negocios debemos distinguir”
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
“Para alcanzar nuestra visión, cómo debe nuestro personal aprender, comunicar y trabajar en equipo”
Define las expectativas del “Board” Identifica los segmentos objetivo y su proposición de valor única y perdurable. Define los procesos que transformarán los activos intangibles usando la cadena de valor. Define los activos intangibles.
Relaciones de Correlación histórica El BSC abstrae la cadena lógica por la cual los activos intangibles serán
transformados en valores tangibles
Correlaciones entre las perspectivas
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Maximizar el Resultado
Crecer en forma rentable
Ofrecer productos y una Atención atractiva
Disponer de los Productos requeridos
Brindar una atención De excelencia
Desarrollar Información de
proveedores
Mantener personal Capacitado y motivado
Tema Estratégico: Excelencia de Servicio al Cliente
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Disponibilidad De Productos
Productos Disponibles
Productos Ofrecidos
90%
Materialización Alianza
Estratégica con Proveedores
Claves
Aspecto o factor crítico para el
éxito de la estrategia
Métrica asociada a la evaluación del cumplimiento del objetivo Nivel de logro
comprometido Programas de acción para alcanzar los
objetivos
Ejemplo ilustrativo de Balanced Scorecard
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“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?
Perspectiva Financiera
“Para alcanzar nuestra visión, ¿cómo nos deben ver nuestros
clientes?
Perspectiva de Clientes
“Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos
debemos ser excelentes?
Perspectiva de Procesos
“¿Cómo alineamos nuestros activos intangibles para mejorar
los procesos críticos?”
Crecimiento y Aprendizaje
“¿Cómo atraemos recursos y autorización para logar
nuestra misión?”
Perspectiva de Apoyo
“Para tener impacto social y atraer recursos y apoyo, ¿en qué procesos
debemos ser excelentes?”
Procesos (Capacidad Operacional)
“¿Cómo alineamos nuestros activos intangibles para mejorar los
procesos críticos?
Crecimiento y Aprendizaje
“¿Cómo debemos gestionar y ubicar nuestros recursos para maximizar el
impacto social?”
Perspectiva Financiera
“¿Cómo logramos impacto social en nuestros
beneficiarios/ciudadanos?”
Misión (Perspectiva de Clientes)
Capacidad
Organizaciones Sector Privado Organizaciones Sector Público
Comparación con Sector Público
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El BALANCED SCORECARD le permite a una organización: • Traducir la estrategia de la organización a términos
operacionales (Mapa Estratégico) sobre la base de cuatro perspectivas: dueño, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo;
• Disponer de un instrumento que facilite la comunicación de la estrategia;
Resumiendo…
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El BALANCED SCORECARD le permite a una organización: • Ayudar a la organización a enfocarse en lo que es realmente
importante para alcanzar su visión;
• Alinear los recursos y energías de la organización con la estrategia;
• Disponer de un instrumento para el seguimiento y ajustes de la estrategia.
Resumiendo….
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Balanced Socrecard y el Proceso de Planificación Estratégica
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Definiciones
• El proceso de la administración estratégica se entiende como el conjunto de compromisos, decisiones y actos que una empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio.
• Las utilidades superiores al promedio son las ganancias que exceden el monto que un inversionista espera obtener de otras inversiones que entrañan un riesgo similar.
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Definiciones
• En el proceso de planificación estratégica se distinguen tres etapas fundamentales:
1. Declaración 2. Análisis 3. Ejecución.
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Definiciones
• La etapa de Declaración:
Misión Visión
Objetivos, Impulsos, directricesEstratégicas
“Carta de navegación de la construcción de
Futuro”
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Definiciones
• La etapa de Análisis:
Capacidad Interna
FortalezasDebilidades
EntornoSector
OportunidadesAmenazasFODA
Oportunidades deNegocio
Oportunidades deMejoras
Clientes – Procesos – Producto - Inversión - Innovación
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Definiciones • La etapa de Ejecución:
Estratégias Genéricas
Planes – Programas – Proyectos de Corto y Largo Plazo
Costos Diferenciación Lock In
Estratégia en Acción
EstrategiaFuncional
EstrategiaOrganizacional
EstrategiaEmergente
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El Foco Estratégico
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La Formulación de estrategias
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El conjunto extenso de decisiones que componen su estrategia debe abordarse en forma simultánea porque estrategia no consiste en hacer todo bien sino que hacer bien el todo.
Motivación
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“Para un rival es más difícil igualar un conjunto de actividades interrelacionadas que imitar el enfoque de un determinado equipo de ventas, igualar la tecnología de un proceso o reproducir un conjunto de características de un producto…”
Michael Porter “What is Strategy”. Harvard Business Review Nov- Dic 1996 . pág 64
Motivación
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Durante la última entrega de los resultados financieros del segundo cuatrimestre de Apple -el pasado 21 de julio (2008)-, Peter Oppenheimer, CFO de la empresa dijo "estamos trabajando para desarrollar nuevos productos que contienen tecnologías que nuestra competencia no será capaz de igualar. No puedo discutir estos nuevos productos, pero estamos muy confiados en nuestra cadena de producción".
Motivación
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Proceso de Innovación
Proceso de Gestión de
Clientes
Proceso Operacional
Proceso Regulatorio
y Medio Ambiental
• Aumento de las ventas en nuevos mercados. • Aumento de nuevos productos
• Aumentar la participación de mercado • Generar espacios para educar al consumidor.
• Liderazgo en costos de la industria
• Garantizar proceso limpio y de calidad • Cumplir normas internacionales, para no perder competitividad
Procesos Genéricos Interrelacionados
Motivación
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Foco estratégico
Michael Porter: • Diferenciación y
Liderazgo en Costos son las dos estrategias sustentables básicas
Precio Satisfacción Valor
agregado =
c
Diferenciación
Liderazgo en costo
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Foco estratégico
Con el tiempo se ha profundizado en las 2 estrategias genéricas de Porter dando lugar a 4:
• Excelencia Operacional • Liderazgo en Productos • Soluciones Completas a
Clientes • Estrategia de Lock In
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Excelencia Operacional
La Oferta incluye precios altamente competitivos combinados con calidad constante, facilidad y rapidez de compra y una excelente - aunque no muy extensa- selección de productos.
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Liderazgo en Productos
La propuesta de valor de las empresas con liderazgo en los productos, destaca las características particulares y la funcionalidad que los clientes valoran y por la cual están dispuestos a pagar más.
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Soluciones completas para los clientes
Destaca la construcción de relaciones duraderas con los clientes. Con esta propuesta de valor, los clientes sienten que la empresa entiende sus problemas de negocios o personales y confían en que desarrollará soluciones hechas a su medida.
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Estrategias de Bloqueo
Bajo este tipo de estrategia las empresas generan valor sustentable de larga duración creando altos costos a los clientes si decidieran cambiar de proveedor.
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Mapas Estratégicos
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Mapas Estratégicos: Plantilla
Proceso de Innovación • Identificación de oportunidades • I+D • Diseñar/ desarrollar • Lanzar al mercado
Excelencia Operacional Liderazgo en Productos Soluciones completas a Clientes Estrategia de Bloqueo
Precio Calidad Selección Disponibilidad Servicio Funcionalidad Asociación Marca
Proposición de Valor para el Cliente
Mejorar estructura de costos
Mejorar valor para el cliente
Ampliar oportunidades
Mejorar utilización de activos
Valor para los Accionistas Estrategia de Crecimiento Estrategia de productividad
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo
Perspectiva Financiera
Capital Humano Capital de Información Capital Organizacional
Cultura Liderazgo Alineación Trabajo en equipo
Proceso de Gestión de Clientes • Selección • Adquisición • Retención • Crecimiento
Proceso Operacional • Relación Proveedores • Producción • Distribución • Gestión del Riesgo
Proceso reguladores y sociales • Medio ambiente • Seguridad y Salud • Empleo • Comunidad
Área Finanzas e Inversiones ¿Cuántos Objetivos / Indicadores utilizar
en el mapa estratégico?
• La experiencia demuestra que con a lo más 10 objetivos/indicadores estratégicos distribuidos en las cuatro perspectivas basta para comunicar y gestionar la estrategia de una empresa.
• Tener la cantidad de indicadores justos para poder medir lo relevante sin confundir al personal y de manera oportuna (que se pueda medir en el tiempo que se necesita).
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Mapas Estratégicos: Ejemplos
Perspectiva Financiera
Perspectivade los
Clientes
Perspectiva de los
Procesos
Perspectiva del
Crecimiento y Mejoramiento
Alcanzar una Operación del Servicio de Transporte
eficiente, que cumple Normas Técnicas y de Calidad
Tener Cobros tarifarios, Compensaciones y
Penalizaciones oportunos y correctos
Posicionarse frente a los Clientes como Servicio de
Transmisión Impecable
Alinear Personal
Obtener Mediciones sistemáticas,
adecuadas y creíbles
Mejorar las Competencias del
Personal
Incrementar la Efectividad del
Personal
Obtener Rentabilidad garantizada por la
Regulación
Mejorar Ambiente Laboral
Mejorar Ambiente Laboral
Empresa de Transmisión Eléctrica Panamá
Área Finanzas e Inversiones
Mapas Estratégicos: Ejemplos Empresa Consultoría RR.HH.:
Pers
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Aumentarrentabilidaddelaempresa
Posicionarseenelmercadocomoun
asesortécnicoexperto
Desarrollarhabilidadesdelrecursohumano
Retenerpersonalclave
FortalecersistemasdegesCónyapoyo
ReducirloscostosoperaCvos
Generarofertadeproductos/serviciosdiferenciadadelacompetencia:
sofisCcaciónyvanguardia
Mejoraryadaptarelpooldeproductos/
serviciosFortalecerMarkeCng&Comunicacioneshaciaelmedio
Estandarizarproductos/servicios
MejorarlaefecCvidaddelpersonal
Promoverunaculturadelainnovación
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Mapas Estratégicos: Ejemplos
Área Finanzas e Inversiones
Mapas Estratégicos: Ejemplos
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Mapas Estratégicos: Ejemplos Molycop
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Mapas Estratégicos: Ejemplos Empresa Sanitaria de Agua Potable
Perspectiva Financiera
Perspectivade los
Clientes
Perspectiva de los
Procesos
Perspectiva de
Aprendizaje y crecimiento
Lograr eficiencia en la recaudaciónMinimizar las pérdidas
de agua
Asegurar un servicio de óptima calidad
Alinear Personal con la estrategia y valores de la
organización
Obtener Mediciones sistemáticas, adecuadas
y creíbles
Contar con personal competente y comprometido
Incrementar la Efectividad del
Personal
Aumentar la rentabilidad de la empresa
Mantener un clima laboral adecuado
Mejorar el uso de activosReducir Costos
Disponer de Tecnología de punta
Garantizar la continuidad servicio agua potable de acuerdo a la normativa
vigente
Área Finanzas e Inversiones
Mapas Estratégicos: Ejemplos MOP
Fin
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s
Rec
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P
roce
sos
C
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Proveer servicios de infraestructura para mejorar la calidad de vida y competitividadProveer servicios de infraestructura para
mejorar la calidad de vida y competitividad
Establecer un mejor proceso técnico, económico, social y
participativo de planificación y programación de servicio
de infraestructura(incluye financiamiento)
Establecer un mejor proceso técnico, económico, social y
participativo de planificación y programación de servicio
de infraestructura(incluye financiamiento)
Establecer un proceso de gestión técnica,
moderna e integrada de los proyectos
de inversión
Establecer un proceso de gestión técnica,
moderna e integrada de los proyectos
de inversión
Establecer una política de protección del patrimonio
vial para efectuar unmantenimiento más eficiente
de las OOPP, cuidandoniveles de servicio
Establecer una política de protección del patrimonio
vial para efectuar unmantenimiento más eficiente
de las OOPP, cuidandoniveles de servicio
Mejorar los mecanismosque regulan la provisiónde servicios de mercado
de consultoríay construcción de OOPPP(licitaciones y contratos)
Mejorar los mecanismosque regulan la provisiónde servicios de mercado
de consultoríay construcción de OOPPP(licitaciones y contratos)
Aumentar disponibilidadde capacidades
profesionales críticas
Aumentar disponibilidadde capacidades
profesionales críticas
Disponer de información y TIC’s necesarios para apoyar la gestión de los
procesos críticos
Disponer de información y TIC’s necesarios para apoyar la gestión de los
procesos críticos
Mejorar ambiente laboral, condiciones
de trabajo, motivación eincentivos del personal
Mejorar ambiente laboral, condiciones
de trabajo, motivación eincentivos del personal
Disponer de un nivel de gastoadecuado y eficiente para
atender mejor el desarrollo de los procesos críticos
Disponer de un nivel de gastoadecuado y eficiente para
atender mejor el desarrollo de los procesos críticos
Disponer de los presupuestospúblicos requeridos, que
garanticen la adecuada realización de los programas de inversión
Disponer de los presupuestospúblicos requeridos, que
garanticen la adecuada realización de los programas de inversión
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Mapas Estratégicos: Perspectiva Financiera
Ampliar Oportunidades
Aumentar el Valor de la Empresa
Mejorar Valor para el ciiente
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
Mejorar estructura de costos
Mejorar el uso de los Activos
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• Los accionistas juzgan un negocio por el retorno que éste genera sobre su inversión, considerando los dividendos pagados y la apreciación/depreciación del capital.
Retorno del accionista
Inversión Inicial
Venta de acciones
Invertir donde TIR > retorno requerido por los acccionsitas
Mapas Estratégicos: Perspectiva Financiera: La Creación de Valor
Área Finanzas e Inversiones
• Como mínimo, los inversionistas requieren un retorno por los riesgos operacionales del negocio
Los inversionistas exigen que el valor del capital invertido sea mejorado mediante una buena gestión. De otra forma, ¿ Por qué Invertir? Indicadores de Creación de Valor: EVA, CVA, SVA, etc.
Management
Decisiones Operaciones
Negocio Capital
Invertido
Valor de Mercado
de la Empresa
Premio del Capital
Invertido
Activos Operacio-
nales
Inversión
Capital
Costo de Capital
Creación de valor
Mapas Estratégicos: Perspectiva Financiera: La Creación de Valor
Área Finanzas e Inversiones
• Como ejemplo, supongamos que un negocio “x” ganó US$ 150.000 en Estado de resultados después de Impuesto (NOPAT) en un año, usando un capital de US$ 1 Millón. Basado en las actuales tasas de interés y otros factores de riesgo inherentes al negocio, inversionistas en similares negocios esperarían ganar razonablemente un 12%. El EVA se calcularía como sigue:
• En este caso US$ 30,0000 es el valor creado por sobre las expectativas de los accionistas
Mapas Estratégicos: Perspectiva Financiera: La Creación de Valor -EVA
Área Finanzas e Inversiones
Mapas Estratégicos: Perspectiva Financiera
• El EVA representa el resultado final del valor para el accionista. Para llegar al mejor valor del accionista es deseable indagar
EL MEJOR DENOMINADOR ECONOMICO: El que tiene mayor impacto en su valor económico
Ej: • Utilidad por empleado. • Utilidad por visita de cliente. • Utilidad por región geográfica….
Lo anterior se puede complementar con los típicos indicadores financieros como costos operacionales, capital de trabajo, Ingresos, etc.
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Mapas Estratégicos: Perspectiva Clientes
Proposición de Valor para el Cliente
Excelencia Operacional Liderazgo en Productos Soluciones completas a Clientes Estrategia de Bloqueo
Precio Calidad Selección Disponibilidad Servicio Funcionalidad Asociación Marca
Proposición de Valor para el Cliente
Área Finanzas e Inversiones
Excelencia Operacional Liderazgo en Productos Soluciones completas a Clientes Estrategia de Bloqueo
Precio Calidad Selección Disponibilidad Servicio Funcionalidad Asociación Marca
Proposición de Valor para el Cliente
Mapas Estratégicos: Perspectiva Clientes
Área Finanzas e Inversiones
Excelencia Operacional Liderazgo en Productos Soluciones completas a Clientes Estrategia de Bloqueo
Precio Calidad Selección Disponibilidad Servicio Funcionalidad Asociación Marca
Proposición de Valor para el Cliente
Mapas Estratégicos: Perspectiva Clientes
Área Finanzas e Inversiones
Mapas Estratégicos: Perspectiva Procesos
Proceso de Innovación
Proceso de Gestión de
Clientes
Proceso Operacional
Proceso Regulatorio
y Medio Ambiental
• Aumento de las ventas en nuevos mercados. • Aumento de nuevos productos
• Aumentar la participación de mercado • Generar espacios para educar al consumidor.
• Liderazgo en costos de la industria
• Garantizar proceso limpio y de calidad • Cumplir normas internacionales, para no perder competitividad
Los indicadores asociados a los objetivos de procesos internos deben ser de costo – calidad - tiempo
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Proceso de Innovación
Incluye 4 procesos importantes: • Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios • Gestionar la cartera de Investigación y Desarrollo • Diseñar y desarrollar los nuevos Productos y Servicios • Lanzar los nuevos productos y Servicios al Mercado
Identificar Oportunidades
• Anticipar necesidades del cliente • Descubrir nuevas oportunidades
Gestionar Cartera
• Elegir y gestionar la cartera de proyectos. • Ampliar productos a nuevas aplicaciones.
Diseñar
• Gestionar productos a través de etapas de desarrollo. • reducir ciclo de desarrollo • reducir costos de desarrollo
Lanzar
• Tiempo de preparación • Costo de producción, cantidad, duración del Ciclo. • Alcanzar objetivos de ventas
Mapas Estratégicos: Perspectiva Procesos
Área Finanzas e Inversiones
Indicadores típicos • Periodicidad en la entrega de estudios de
mercado sobre preferencias emergentes (tiempo) • Tiempo en el ciclo de desarrollo de un producto
(tiempo) • Costo asociado al desarrollo de un producto
(costo) • Tasa de falla de ideas, es decir, que no llegan a
lanzarse al mercado (calidad) • Participación de mercado de productos lanzados
el último año versus el total (calidad)
Proceso de Innovación
Mapas Estratégicos: Perspectiva Procesos
Área Finanzas e Inversiones
Incluye 4 procesos importantes: • Seleccionar Clientes • Adquirir Clientes • Retener Clientes • Desarrollar las relaciones con los Clientes
Selección Clientes
• Comprender segmentos • Filtrar Clientes no rentables • Buscar Clientes de alto Valor • Gestionar la Marca
Adquirir Clientes
• Comunicar propuesta de Valor • Personalizar Mktg Masivo • Adquirir Nuevos Clientes • Relaciones Concesionario /Distribuidor
Fidelizar Clientes
• Máxima Calidad • Crear Asociaciones con Valor Agregado • Proporcionar excelencia Servicio • Crear Clientes altamente leales
Desarrollar relaciones
• Buscar Clientes con venta cruzada • Venta de soluciones • Asociación con Clientes
Proceso de Gestión de
Clientes
Mapas Estratégicos: Perspectiva Procesos
Área Finanzas e Inversiones
Ejemplo de Indicadores • Nivel del Servicio Post Venta (tiempo de
respuesta) • Nº de problemas que se solucionan en una sola
visita, etc…) • Nº de Contactos Empresa/Cliente. • Cantidad de Canales y Facilidad de Pago. • Número de publicaciones en medios. • Número de eventos comerciales
Proceso de Gestión de
Clientes
Mapas Estratégicos: Perspectiva Procesos
Área Finanzas e Inversiones
Incluye 4 procesos importantes: • Desarrollar y sostener relaciones con Proveedores • Producir Bienes y Servicios • Distribuir y entregar Productos y Servicios a Clientes • Gestionar el Riesgo
Proveedores
• Disminuir Costo Propiedad • JIT • Proveedores de alta Calidad • Externalizar
Producción
• Reducir Costo • Mejorar Procesos • Mejorar Capacidad Activo Fijo • Eficiencia Capital Trabajo
Distribución
• Reducir Costo del Servicio • Entrega responsable • Mejorar Calidad
Riesgo
• Gestionar el Riesgo Financiero • Gestionar Riesgo Operativo • Gestionar riesgo Tecnológico
Proceso Operacional
Mapas Estratégicos: Perspectiva Procesos
Área Finanzas e Inversiones
Indicadores típicos • Volumen de Producción. • Tasas de defectos (Mermas, reprocesos). • Paros de la Línea. • Eficiencia de Maquinas y Personal
(Consumos Vs Producción) • Nivel de Stock (quiebres, sobre-stock,
pérdidas, etc…) • Tiempos de Ciclo. • Rendimiento MMPP.
Proceso Operacional
Mapas Estratégicos: Perspectiva Procesos
Área Finanzas e Inversiones
Incluye 4 procesos importantes: • Medio Ambiente • Seguridad y Salud • Prácticas de Empleo • Inversiones en la Comunidad
Medio Ambiente
• Emisiones al Agua • Emisiones al Aire • Consumo de Energía • Residuos Sólidos
Seguridad y Salud
• Disminuir Accidentabilidad • Disminuir días de trabajo perdido
Prácticas de Empleo
• Diversidad. • Paridad de género.
Inversiones Comunidad
• Gestionar Actividades Comunidad • Creación de alianzas
Proceso Regulatorio
y Medio Ambiental
Mapas Estratégicos: Perspectiva Procesos
Área Finanzas e Inversiones
Indicadores típicos • Índice de accidentabilidad. • % de mujeres en cargos ejecutivos • Emisiones de CO2 • Encuesta de percepción de la comunidad • Beneficios empleados v/s mejores
prácticas.
Proceso Regulatorio
y Medio Ambiental
Mapas Estratégicos: Perspectiva Procesos
Área Finanzas e Inversiones
La creación de Valor de los Activos Intangibles: • La creación de valor es indirecta.
• El Valor es contextual.
• El Valor es Potencial.
• Los Activos están Agrupados
Gestión de Activos Intangibles
Área Finanzas e Inversiones
• Conocimiento o dominio especial en un área funcional, que debe permitir a la empresa gestionar sus recursos o sus productos en condiciones superiores.
• Información Estratégica • Infraestructura Tecnológica • Patentes
• Conocimiento y comprensión de la estrategia
• Alineamiento del personal con la estrategia
• Motivación para actuar • Rapidez en la acción
Capital Humano
Capital Tecnológico
Capital Organizacional
La Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
Gestión de Activos Intangibles
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Liquidez: facilidad con que un activo puede ser convertido en efectivo
Disponibilidad: grado en que un activo intangible cumple con los requisitos de la estrategia
Los activos intangibles se pueden convertir en resultados tangibles (aumentando ingresos o reduciendo costos) mediante su contribución directa a la estrategia
Activos de corto plazo: cuentas por cobrar, Inventario
Activos de largo plazo:
Equipos, propiedades, plusvalía
Capital Humano Capital Organizacional Capital de Información
Activos Tangibles
Activos Intangibles
Efectivo
Gestión de Activos Intangibles
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Medición del Capital Humano
Disponibilidad Estratégica: Condición de disponibilidad de los activos Intangibles para respaldar la estrategia
Venta Cruzada de productos
Planificador Financiero • Venta de soluciones/ gestión • Conocimiento línea productos • Con Certificación
Estrategia
Puesto de trabajo y competencias
estratégicas
Disponibilidad estratégica
Certificados
No Certificados
Número requerido De planificadores financieros
60
100
Coeficiente de Disponibilidad: 40%
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Medición del Capital Humano
Capital Organizacional
• Es la capacidad de la Organización para movilizar y sustentar el proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia:
1. Liderazgo 2. Cultura 3. Trabajo en equipo 4. Alineamiento
Indicadores Liderazgo
Objetivo Estratégico Indicador Estratégico
Desarrollar profundidad Liderazgo Porcentaje de puestos claves sin sucesor identificado
Desarrollar nuestro exclusivo perfil de liderazgo
Contrataciones directivas internas versus externas
Desarrollar líderes Número de proyectos dirigidos por equipos autodirigidos
Fomentar entorno de liderazgo en todos los niveles
Número de aprobaciones necesarias para decisiones
Aumentar habilidades de liderazgo Encuesta 360°
Indicadores Cultura
Objetivo Estratégico Indicador Estratégico
Crear cultura centrada en el cliente Tiempo que líderes pasan con clientes
Promover cultura emprendedora Capacitación para prestar nuevos servicios
Crear cultura de valores y altos logros Resultado de Encuesta a empleados
Producir resultados Logro de objetivos del BSC
Un equipo - un sueño Porcentaje de rotación de personas
El enfoque de la Gestión de Competencias
“Podemos contratar un pavo y enseñarle a trepar árboles, pero es mejor contratar una ardilla”
• La gestión por competencias es una manera formalizada de establecer las habilidades, conductas y conocimientos que los empleados necesitan para ser exitosos en su rol y para su desarrollo dentro de la organización.
• Es una manera de informar a los empleados de las expectativas de la empresa, proveyendo un marco definido para lograr objetivos específicos.
Área Finanzas e Inversiones
LasCompetenciassonunconjuntodeconocimientos,cualidades,capacidadesyapCtudesquepermitendiscuCr,consultarydecidirsobreloqueconciernealtrabajo.
Definición de Competencia
Competencias Críticas
Actitudes Conocimientos
Habilidades Cualidades
Área Finanzas e Inversiones
Políticas de Remuneraciones
y Beneficios
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Evaluación del Desempeño por Competencias
Capacitación y Entrenamiento
Desarrollo y Planes de
Carrera
Reclutamiento y Selección
Análisis y Descripción de
Cargos
Beneficios Gestionar por Competencias: • Integrar los distintos subsistemas de RRHH • Intervenir la Cultura Organizacional • Dirigir con objetivos Claros • Implantar Planes de Desarrollo de Carrera • Claridad y Transparencia organizacional
Definición de Competencia
Ej: Competencias Críticas: Profesionales
Adaptabilidad al Cambio Autonomía Liderazgo Orientación a Resultados Orientación al Cliente- Interno / Externo Planificación y Organización Comunicación Innovación/Iniciativa / Proactividad Trabajo en Equipo Negociación Conocimiento del Negocio, Industria y Mercado
Ejemplo de Aplicación (sistema de evaluación)
EntrevistadeSeguimientoodemitaddeciclo,EvaluadoryEvaluadoanalizaránlosucedidohastalafechaytomaránlasmedidasqueseconsiderenoportunas.
EntrevistaAnualdeEvaluacióndelDesempeño:MediantelaentrevistaanualentreEvaluadoryEvaluado,sepretendeanalizareltrabajodesarrolladoporésteúlCmoduranteelperíodoconsiderado,enfuncióndelosobjeCvosestablecidosenlaEntrevistaInicialdeFijacióndeObjeCvos.
EntrevistaInicialdeFijacióndeObjeCvos:seestablecenlosobjeCvosprincipalesdedesarrolloparaelañoparacadaprofesionaldelaCompañía
La Evaluación de Desempeño tiene tres hitos
PROCESO REGULAR
Sistemas de Evaluación del Desempeño
Fijación de Objetivos Anuales y Entrevista
1 Mar – 15 Abr
Entrevista Seguimiento
Semestral
Entrevista de Evaluación Anual Período Anterior
(Feedback)
1 Dic. 20 Ene
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene
1 - 30 Jul
PROCESO REGULAR A los efectos de generar un impacto positivo a nivel de los integrantes de la organización, generalmente se sugiere el cumplimiento de los siguientes hitos o etapas:
Human Resources Review
Entrevista de Evaluación Anual Período Actual
(Feedback)
1 Dic. 20 Ene
Sistemas de Evaluación del Desempeño
Herramientas del Proceso -Ejemplo
SeingresanlosdatosenlaEntrevistaInicialdeFijacióndeObjeCvos
FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
IngresarlosComentariosenlaEntrevista
deSeguimiento
EvaluarlascompetenciasenlaEntrevistadeEvaluaciónAnual
SeingresanlosporcentajesdeimportanciaparaelcargoenlaEntrevistaInicialdeFijacióndeObjeCvos
Herramientas del Proceso -Ejemplo
RealizarunaEvaluaciónGlobalalfinaldelaEntrevistadeEvaluaciónAnual
Herramientas del Proceso -Ejemplo
PlantearlasáreasdemejoraylasaccionespropuestasenlaEntrevistadeEvaluaciónAnual
Herramientas del Proceso -Ejemplo
AmbosfirmaneldocumentoalfinaldelaEntrevistadeEvaluaciónAnual
Herramientas del Proceso -Ejemplo
Área Finanzas e Inversiones
No realizar la entrevista si no ha sido preparada con antelación
No pasar por alto los asuntos complicados o problemas
No dirigir la entrevista sin permitir la participación
No dar lugar a falsas esperanzas
No realizar el seguimiento acordado de las acciones pactadas
No discutir sobre sueldos ni promociones durante la evaluación
No juzgar la personalidad
Pautas a seguir en la Entrevista No se debe hacer:
Preparación y Planificación de Entrevista de Feedback
Área Finanzas e Inversiones
El Evaluador al momento de realizar la entrevista puede caer en errores conciente o
inconcientemente, al momento de la valoración del evaluado.
Errores frecuentes en la Evaluación del Desempeño
Errores al
Evaluar
Tendencia Central
Efecto Halo
Actuación Reciente
Comportamiento Colectivo
Efecto Espejo
Inconsistencia Sistemática
Evaluación por Estereotipos
Primera Impresión
Área Finanzas e Inversiones
• Tendencia Central: Consiste en evaluar a las personas en el punto medio. El Evaluador presenta una postura neutra en sus valoraciones, evitando así la discusión sobre apreciaciones complicadas, de manera de huir de situaciones conflictivas.
• Efecto Halo: El Evaluador al momento de evaluar aplica sólo un criterio generalizando. Para no incurrir en ese error, se debe evaluar los criterios por separado.
• Actuación Reciente: La tendencia es evaluar en base a las últimas actuaciones del evaluado. Se recomienda realizar reuniones de seguimiento a lo largo del período de evaluación.
• Comportamiento Colectivo: Consiste en evaluar a un grupo de trabajo en función de sus resultados, otorgando una misma evaluación para todos sus componentes, teniendo como criterio la equiparación de sus resultados con los de la unidad. Puede llevar a dos errores, por un lado, otorgar a uno de los integrantes una puntuación superior al resto, y por otra parte, que al generalizar la evaluación al grupo no estuviera equitativa con el resto de los equipos.
Errores frecuentes en la Evaluación del Desempeño
Área Finanzas e Inversiones
• Efecto Espejo: Tendencia a valorar de forma positiva a aquellas personas que poseen características parecidas a los evaluadores.
• Inconsistencia Sistemática: Es la incoherencia o falta de constancia del evaluador para valorar los diferentes criterios o personas.
• Evaluación por Estereotipos: Consiste en evaluar erróneamente a un comportamiento por suponer que coincide con un juicio de valor predeterminado y globalizante.
• Primera Impresión: Consiste en dejarse influir por el juicio que se obtiene del evaluado, ignorando otras informaciones que permitieran modificar esa impresión.
Errores frecuentes en la Evaluación del Desempeño
Área Finanzas e Inversiones
Implementación de un BSC
Área Finanzas e Inversiones
El Balanced Scorecard en Acción: Recomendaciones prácticas
Área Finanzas e Inversiones
Fuentes de Información para BSC
Financiera
• Balances y EERR • Reportes de Desempeño • Reportes de Análisis • Diarios Financieros • Reportes de Benchmark
Procesos Internos • Reportes Operacionales • Reportes de Benchmark • Diarios y publicaciones especializadas • Informes de Consultorías • Planificación de Proyectos
Misión, Visión y Estrategia
• Declaraciones de Misión, Visión y Valores • Plan Estratégico • Historia Organizacional • Informes de Consultoría • Planificación de Proyectos
Clientes • Área de Marketing • Diarios y publicaciones especializadas • Informes de Consultorías • Planificación de Proyectos • Plan Estratégico • Reportes de Desempeño • Reportes de Benchmark
Aprendizaje y Crecimiento
• Información de RRHH • Diarios y publicaciones especializadas • Valores Centrales • Reportes de Benchmark • Informes de Consultorías
Área Finanzas e Inversiones
Cómo movilizar un Balanced Scorecard
Área Finanzas e Inversiones
Cómo movilizar un Balanced Scorecard
Área Finanzas e Inversiones
Cómo movilizar un Balanced Scorecard
Área Finanzas e Inversiones
Cómo movilizar un Balanced Scorecard
Área Finanzas e Inversiones
Cómo movilizar un Balanced Scorecard
Área Finanzas e Inversiones
Cómo movilizar un Balanced Scorecard
Área Finanzas e Inversiones
Cómo movilizar un Balanced Scorecard
No saben
No pueden
Diseñar Infraestructura: Arquitectura del Cambio
y Comunicación
Desarrollar capacidades Liderazgo
y Motivación
Alinear Organización y Cultura
No quieren
¿Cómo actuar en cada etapa?
Facilitando el Cambio en Transformaciones Complejas: Claves
Área Finanzas e Inversiones
Componentes de un Cambio Exitoso en Performance Management
Presión para el cambio Involucramiento Comunicación Capacitación
Estructura de soporte y procesos
Recompensa/reconocimient
o Resultado⊗ √ √ √ √ √ No hay acción√ ⊗ √ √ √ √ No hay compromiso emocional√ √ ⊗ √ √ √ Rápido comienzo…Rápido final√ √ √ ⊗ √ √ Inquietud y Frustración√ √ √ √ ⊗ √ Síntomas y no causas√ √ √ √ √ ⊗ No hay cambio de largo plazo√ √ √ √ √ √ Cambio Contínuo
Facilitando el Cambio en Transformaciones Complejas: Claves
Área Finanzas e Inversiones
Recomendaciones finales
Área Finanzas e Inversiones
Recomendaciones finales
Área Finanzas e Inversiones
Recomendaciones finales
Área Finanzas e Inversiones
Recomendaciones finales
Área Finanzas e Inversiones
Recomendaciones finales
Área Finanzas e Inversiones
Recomendaciones finales
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