FACULTAD DE CONTADURÍA, ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICA
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C.P. 62209 Tel. (777) 329 7000 y 329 7041 Ext.3148
CURSO
PROPEDÉUTICO
2018
ADMINISTRACIÓN
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INTRODUCCIÓN
La asignatura de Introducción a la Administración forma parte del curso
propedéutico para ingresar a la licenciatura en administración, tiene por
objetivo dar a conocer las diversas corrientes que integran el primer
acercamiento a la administración, los retos que representa ser licenciado en
administración, así como abordar la historiografía de la teoría general de la
administración, la evolución que ha tenido la misma a través de las diferentes
escuelas y los principales exponentes de cada una de ellas, analizar cada una
de las etapas del proceso administrativo que le permitirá entender la praxis
(práctica) que tiene esta disciplina en cualquier actividad que realice en el
ámbito social y de la organización.
OBJETIVO
El alumno entenderá la trascendencia de la administración, su evolución a
través de las diferentes escuelas, así como las herramientas que le permitan en
el futuro profesional, llevar a cabo la práctica administrativa.
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ÍNDICE
TEMAS TIEMPO
1. Concepto y Definición de Administración 1 hora
2. Perspectivas y Retos de la administración ½ hora
3. Escuelas de la Administración 3 horas
3.1Escuela Científica
3.2 Escuela Humano-relacionista
3.3 Escuela estructuralista
3.4 Escuela Neo Humano-relacionista
3.5 Escuela de sistemas
4. Proceso Administrativo 3 horas
4.1 La Planeación
4.2 Organización
4.3 Dirección
4.4 Control
1. CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIÓN
1“En función de los aspectos exclusivos de cada organización, el administrador
define estrategias, diagnostica situaciones, mide los recursos, planea su
integración, soluciona problemas y genera innovaciones y competitividad. La
administración es la dirección racional de las actividades de una organización,
con o sin fines de lucro”
DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN
“La dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”. Koontz y O’Donnell
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Agustín Reyes Ponce, define: "La administración es el conjunto sistemático de
reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar
un organismo social."
Por su parte José Antonio Fernández Arenas sustenta que es la: "Ciencia
social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de un
mecanismo de operación y a través del esfuerzo humano."
Heinz Weihrich y Harold Koontz establecen que: "La administración es el
proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos".
George R. Terry fundamenta que: "La administración es un proceso muy
particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución
y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados
con el uso de seres humanos y otros recursos”
2. PERSPECTIVAS Y RETOS DE LA ADMINISTRACIÓN
WARREN Bennis predijo que en los próximos 25 a 50 años el mundo vería el
fin de la forma organizacional de hoy (la organización burocrática) y el
surgimiento de sistemas nuevos más adecuados a las exigencias de la post
industrialización. Tal predicción se basa en el principio evolutivo según el cual
cada época desarrolla un tipo de organización apropiado a sus características.
Bennis destaca que las debilidades de la organización burocrática serán los
gérmenes de los futuros sistemas organizacionales; con esta afirmación se
refiere a:
Los cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campo del
conocimiento y de la explosión demográfica, que imponen nuevas y crecientes
necesidades que las actuales organizaciones no están en condiciones de
atender.
El crecimiento de las organizaciones, que se vuelven complejas e
internacionales.
Las actividades actuales, que exigen personas con competencias diversas y
altamente especializadas, lo cual implica problemas de coordinación y,
principalmente, de seguimiento de los cambios acelerados.
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En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y desafiante, pues
se verá afectada por un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones
llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador se enfrentará con
problemas multifacéticos cada vez más complejos que los anteriores, y deberá
dedicar su atención a eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa,
los cuales le suministrarán información contradictoria que complicará su
diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas por resolver o de las
situaciones por enfrentar, como las exigencias de la sociedad, de los clientes,
de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafíos de los
competidores, las expectativas de la alta dirección, de los subordinados, de los
accionistas, etc.
Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos y expectativas sufren profundos
cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para seguirlos de
cerca y comprenderlos de manera adecuada. Con la inclusión de nuevas
variables, a medida que el proceso se desarrolla, esos cambios tienden a
aumentar y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea
administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y
eficazmente. Basil y Cook se refieren a la necesidad de establecer funciones
administrativas volátiles y transitorias para que el administrador pueda
enfrentar esa turbulencia: a pesar de que todos los individuos vuelven rutinario
gran parte de su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria,
existen numerosos cambios en el medio ambiente que sobrepasan los límites
normales del comportamiento condicionado. El futuro parece complicar esa
realidad pues, sin duda, innumerables factores causarán profundos impactos
en las empresas.
Con los constantes cambios en el entorno y la aceleración de los mismos, los
principales retos de la administración son los siguientes:
Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones exitosas tienden al
crecimiento y a la ampliación de sus actividades, bien sea en términos de
tamaño y recursos, de la expansión de sus mercados o del volumen de sus
operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito
organizacional.
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A medida que una organización crece, se presenta una subdivisión interna
(división del trabajo) y una especialización de los órganos y, en consecuencia,
una mayor necesidad de coordinación e integración de las partes responsables
de garantizar la eficiencia y la eficacia.
Dado que el mundo externo se caracteriza por cambios rápidos y constantes,
para enfrentarlos con éxito los administradores "generales", dotados de
habilidades genéricas y variadas, tendrán perspectivas más promisorias que
los administradores" especialistas", concentrados en pocas habilidades
gerenciales.
Competencia más aguda: a medida que aumentan los mercados y los
negocios, crecen también los riesgos en la actividad empresarial. El producto o
servicio que demuestre ser superior o mejor será el que tenga mayor demanda.
La fabricación de tal producto o la prestación de tal servicio implicará mayores
inversiones en investigación y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología,
disolución de viejos departamentos y creación de otros y de nuevas divisiones,
búsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras
organizaciones para sobrevivir y crecer.
Sofisticación de la tecnología: con el progreso de las comunicaciones, del
computador y del transporte, las organizaciones y las
empresas han internacionalizado sus operaciones y
actividades. La tecnología proporcionará eficiencia y
precisión mayores, y liberará tiempo que podrá dedicarse a
tareas más complejas que exijan planeación y creatividad.
La tecnología introducirá nuevos procesos e instrumentos que afectarán la
estructura y el comportamiento de las organizaciones.
Tasas elevadas de inflación: los costos de la energía, de las materias primas,
de la fuerza laboral y del dinero se elevan continuamente. La inflación exigirá,
cada vez más, mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y
empresas para que éstas puedan obtener mejores resultados con los recursos
disponibles y los programas de reducción de costos de operación. La inflación
impondrá de modo inevitable nuevas presiones y amenazas sobre las
organizaciones con ánimo de lucro: éstas deberán luchar por las utilidades y la
supervivencia a través de mayor productividad.
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Globalización de la economía e internacionalización de los negocios: la
actividad de exportación y la creación de nuevas subsidiarias en territorios
extranjeros son un fenómeno reciente, ocurrido después de las dos guerras
mundiales, que influirá en las organizaciones del futuro y su administración. La
competencia se torna mundial debido al intercambio global.
Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen, las
organizaciones se vuelven más competitivas, más sofisticadas
tecnológicamente, más internacionales y, con esto, aumentan su influencia
ambiental. En otros términos, paulatinamente las organizaciones llaman más la
atención del entorno y del público, pasando a ser más notorias ante la opinión
pública. El protagonismo de la organización (su capacidad de llamar la atención
de los demás) puede ser positivo (imagen positiva de la organización frente al
público) o negativo (imagen negativa). En todo caso, la organización jamás
será ignorada por los diversos sectores: consumidores, proveedores, prensa,
sindicatos, gobiernos, etc., hecho que influirá en su comportamiento.
Todos estos retos obligarán a que la administración de las organizaciones y
empresas tenga en cuenta la administración de la incertidumbre. Los cambios
rápidos y repentinos, el crecimiento organizacional, la competencia de las
demás organizaciones y empresas, el desarrollo tecnológico, los fenómenos
económicos de la inflación, la internacionalización de las actividades, el
protagonismo y el peso de la opinión pública harán que las organizaciones del
futuro (y del nuevo milenio) deban tener en cuenta, no sólo la previsión, la
continuidad y la estabilidad, sino también lo imprevisible, la discontinuidad y la
inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial. En estos
tiempos serán necesarias nuevas formas y modelos de organización, y será
imprescindible una nueva mentalidad en los administradores.
3. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN
3.1. ESCUELA CIENTÍFICA
Se ha designado a la época de evolución del pensamiento administrativo como
la época científica, debido a que a finales del siglo XIX y a principios del XX,
diversos autores se mostraron interesados en investigar científicamente la
problemática que presentan las organizaciones industriales.
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PRINCIPALES EXPONENTES.
FREDERIC W. TAYLOR.- Ingeniero industrial estadounidense, nació en
Filadelfia en el año 1856. Hizo sus estudios en Europa.
Se desarrolló en la industria metalúrgica, donde realizó
gran parte de sus investigaciones.
En 1878 ingresó en la Midvale Steel Company; en 1884
ascendió al puesto de jefe de diseño de modelos, donde
realizó importantes estudios, base de sus teorías. Murió
en 1915, en Estados Unidos.
Sus principales aportaciones son:
a) Principios administrativos o de dirección de operaciones.
1.- Selección científica y preparación del operario.- A cada trabajador se le
debe asignar la tarea más elevada que él pueda desarrollar de acuerdo con sus
aptitudes, habilidad inicial y su potencial de aprendizaje.
2.- Establecimiento de cuotas de producción.- Cada trabajador debe producir
en su proceso cuando menos cierto volumen, nunca inferior a la cuota
establecida para ese proceso particular.
3.- Proporcionar incentivos salariales.- Se debe asignar tarifas de remuneración
por unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas de producción; al
que las excede, debe dársele una mayor remuneración.
4.- Planificación centralizada.- Hay que procurar una distribución equilibrada
entre la responsabilidad de los trabajadores y la dirección, dejando el trabajo
operativo a los obreros y la planificación del trabajo a la dirección.
5.- Integración del obrero al proceso.- Es necesario buscar la colaboración
entre administración y los obreros en la aplicación práctica de administración
del trabajo, de no lograrse esta colaboración de obreros, los productos no
alcanzarán la calidad adecuada.
6.- Supervisión lineo-funcional de la producción.- Señaló que las funciones del
supervisor deberían desconcentrarse, dividirse por áreas y ser ejecutadas por
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encargados de puestos como inspector, medidor de tiempos, medidor de
rapidez, etc.
7.-Principio de control.- Se debe de controlar el trabajo para asegurarse que
éste se realice de acuerdo con normas y planes establecidos.
8.- Principio de excepción.- Implica que el supervisor debe atender a los
problemas de los operarios sólo cuando se desvían de lo planeado.
b) Mecanismos administrativos descritos por Taylor.
1.- El uso de reglas de cálculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo
(actualmente sustituidas por las computadoras)
2.- Tarjetas de instrucción para los trabajadores, posteriormente convertidas en
manuales de operación de la maquinaria.
3.- La estandarización de todas las herramientas e instrumentos utilizados
4.- Sistemas nemotécnicos para clasificar productos.
5.- Un sistema de rutas de producción (antecedente del lay-out).
6.- Sistemas de costos, a los que clasificó en materia prima, mano de obra y
gastos indirectos.
HENRY FAYOL (1841-1925) Nació en Francia, posiblemente es el autor más
distinguido en el campo administrativo. Desempeñó
diversos puestos en las minas de carbón de
Comambault. Cuando fue nombrado administrador
general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota.
Treinta años después era uno de los consorcios más
poderosos de Francia.
Sus principales aportaciones:
a) Destacó la universalidad de la administración.- Sostiene que la
administración es una actividad común a todas las organizaciones humanas y
aplicable a toda actividad de grupos y por lo mismo es universal.
b) Conceptualizó el primer proceso administrativo
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1.- Previsión o planeación.- Acto de examinar el futuro
2.- Organización.- Consiste en formular una estructura
3.- Dirección.- La etapa del mando es la que hace funcionar los planes y la
organización.
4.- Coordinación.- Consiste en reunir toda la información, en busca de cohesión
y unificación.
5.- Control.- Se debe verificar el resultado con el plan original. A partir de ese
análisis se puede replantear la gestión administrativa.
c) Fayol estableció 14 principios administrativos generales:
1.- División del trabajo.- Consiste en la especialización de las tareas, para
producir más y mejor con el mismo esfuerzo.
2.- Autoridad y responsabilidad.- Dice que no se concibe la autoridad sin la
responsabilidad.
3.- Disciplina.- La obediencia, la asiduidad, la presencia de signos exteriores
de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus
agentes.
4.- Unidad de mando.- Dice que un colaborador no debe recibir órdenes de
más de un superior.
5.- Unidad de dirección.-Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones que tiendan al mismo fin.
6.- Subordinación del interés individual al general.- Debe prevalecer el
interés del grupo, de la organización ante el interés personal.
7.- Remuneración al personal.- El salario debe ser justo y equitativo, en lo
que sea posible.
8.- Descentralización vs Centralización.- Los jefes pueden delegar funciones
en sus subordinados en la medida en que sea posible, de acuerdo con la
función, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior.
9.- Jerarquía.- Llamado también cadena de mando, los niveles de
comunicación y autoridad se deben respetar para evitar conflictos e
ineficiencias.
10.- Orden.- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
11.- Equidad.- Establece que todo superior debe ser justo
12.- Estabilidad del personal.- La relaciona con el desarrollo que el empleado
tiene en el aprendizaje y dominio de su trabajo
13.- La iniciativa.- Se refiere a la importancia que tiene la creatividad para el
desarrollo de las organizaciones.
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14.- Unión del personal.- Con el fin de crear un espíritu de grupo.
d).- Áreas funcionales de las organizaciones.- Fayol describe seis diferentes
funciones en las organizaciones industriales.
1.- Técnica: Función de producir y mantener la planta
2.- Comercial: Compra, venta e intercambio
3.- Financiera: Búsqueda y uso óptimo del capital
4.- Contable: Balance de operación, inventarios, costos.
5.- De seguridad: Protección de personas y propiedad.
6.-Administrativa: Proceso administrativo, o sea, planear, organizar,
mandar, coordinar y controlar.
3.2. ESCUELA HUMANO RELACIONISTA
También conocida como escuela de las relaciones humanas, data de la década
de 1920, surgió y adquirió fuerza como consecuencia del desarrollo de la
industria y debido a que la producción en serie aumentó la tensión nerviosa de
los obreros, presenta diversas corrientes que contemplan la problemática
organizacional.
De ella se consideran dos corrientes:
Corriente de la motivación.- Desarrolla estudios del comportamiento humano.
Corriente de la dinámica de grupos.- A partir de los experimentos de Elton
Mayo se desarrollaron tendencias que se basan en estudios sobre los grupos,
su comportamiento y su dinámica en aspectos como: comunicación, liderazgo y
fuerzas de unión.
La teoría de las relaciones humanas (también
denominada escuela humanística de la
administración), desarrollada por Elton Mayo y
sus colaboradores, surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los
resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne. Fue básicamente un movimiento
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de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la
fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de
métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Entre las principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones
humanas se encuentran:
Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola
de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a
los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la
teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente
estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos
administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la
psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus
primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias
humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los
principios de la teoría clásica.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología
dinámica de Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la
administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su
concepción. De igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar
de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con
sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa
época.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y
1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.
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3.3. ESCUELA ESTRUCTURALISTA
CARACTERISTICAS DE LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA
1.- Marca un equilibrio entre los recursos de la empresa prestando atención
tanto a la estructura como al humano.
2.-Estudia problemas de la empresas y sus causas, prestando atención a los
aspectos de autoridad y comunicación.
3.-Define la autoridad como una herramienta para imponer la voluntad de una
persona sobre otra. Indica que la autoridad está determinada por los puestos
no por las personas.
4.- Aparece el término burocracia como una invención social para organizar a
detalle las actividades de la empresa y dirigirlas con la mayor eficiencia.
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PRINCIPAL REPRESENTANTE DE LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA.
Sociólogo alemán. Max Weber era hijo de un
jurista y político destacado del Partido Liberal
Nacional en la época de Bismarck. Estudió en las
universidades de Heidelberg, Berlín y Gotinga,
interesándose especialmente por el Derecho, la
Historia y la Economía.
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3.4. ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA
Hacia el año 1940, las relaciones humanas en la
empresa toman un nuevo enfoque el cual comienza a
ser estudiado por teóricos de la llamada Escuela Neo
Humano Relacionista que propugnaba por la Teoría
del Comportamiento Este enfoque considera aspectos
del humano-relacionismo, principalmente las ideas de
Elton Mayo. Su aporte consiste en la actualización de las diversas teorías de
las relaciones humanas dentro de las empresas y de la industria, toma
elementos del estructuralismo, tales como la relación entre organización
productiva y ambiente social; este enfoque menciona que la Administración
debe trabajar tomando en cuenta las necesidades de los miembros que forman
parte de la empresa, para lo cual hay que realizar estudios de tipo psicológico,
que deben considerar las motivaciones y necesidades personales.
Es la escuela que presta especial atención al comportamiento humano. Analiza
a las personas y a su comportamiento en forma individual, basándose en que la
motivación mejora la productividad de las empresas. Sus precursores son
Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, entre otros quienes
dentro de sus teorías visualizan la administración de diferentes maneras.
Características principales del neo-humano relacionismo:
1. Actualiza conceptos del humano-relacionismo y del estructuralismo.
2. Desarrolla técnicas más sofisticadas para el control de las relaciones
humanas.
3. Busca aumentar la eficiencia a través de una mayor productividad de la
fuerza de trabajo.
4. Una de las principales teorías es la administración por objetivos.
5. Busca la participación del trabajador como en la teoría Y.
6. Surge la teoría Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la
empresa.
Douglas Mc Gregor. Psicólogo estadounidense y maestro de Harvard,
universidad donde él mismo realizó estudios de Psicología Industrial. Es el
primero en fijarse posiciones sobre el comportamiento humano.
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Aportaciones: La Teoría X y Y, Publicó los libros El lado humano de la
empresa, El administrador profesional y Mando y motivación, mismos que
sirven de base a las actuales técnicas de Administración enfocadas hacia la
dirección. Precursor de la Administración por objetivos y desarrollo
organizacional.
Teoría X: Debido a que el hombre rehuye al trabajo y la responsabilidad,
solamente la presión, castigos y el control de la empresa garantizan un
comportamiento óptimo del trabajador.
Teoría Y: Un trabajador satisfecho en el logro de sus objetivos personales,
garantiza el logro de los objetivos de la organización.
La teoría Y es lo contrario de la X y sólo tiene aplicación en ciertos niveles
administrativos de la empresa, donde no existe una supervisión directa. En
México, esta teoría no tiene aplicación en las empresas pequeñas, sólo en
determinados niveles administrativos y de empleos; el problema principal está
en que las personas acepten el cambio, ya que esto es la base primordial para
la aplicación de dichas teorías.
Abraham Maslow. Psicólogo que se dedicó al estudio de las necesidades del
ser humano, determinó que son el motor del hombre y cada vez que se logra
satisfacer una, de inmediato se pasaba a la siguiente; en 1943 publicó su
Teoría de la Motivación Humana en la cual sostiene que las necesidades son
el motor del hombre. Con base en su teoría, jerarquizo dichas necesidades en
este orden de importancia, donde maneja dos tipos de necesidades: primarias
y secundarias.
Las necesidades Primarias son:
Fisiológica: Respiración, alimentación, descanso, sexo,
homeostasis.
Seguridad: Física, recursos, empleo, salud, propiedad
privada.
Mientras que las Secundarias comprenden:
Sociales: Amistad, afecto, intimidad sexual.
Estimación: Confianza, respeto, éxito.
Autorrealización: Moralidad, creatividad, espontaneidad, aceptación de
hechos, resolución de problemas.
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Pirámide de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow
Frederick Irving Herzberg. Psicólogo profesor Estadounidense. Su principal
aportación fue la Teoría de los Factores también conocida como la Teoría de la
motivación e higiene, o Teoría Bifactorial, en la cual menciona que son dos
factores que rigen la conducta del ser humano y sus condiciones:
Factor motivacional, la satisfacción en el trabajo y/o en las funciones que
desempeñan el individuo son considerados motivadores, siempre y cuando
estos representen desafíos para el trabajador, directamente relacionados con el
trabajo.
Factor higiénico, que son situaciones que la empresa maneja como el salario,
los pocos beneficios recibidos, el medio ambiente y los compañeros, muchas
veces desmotivadores para el empleado.
Comparativo Maslow y Herzberg
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William G. Ouchi. Experto norteamericano, hijo de
padres japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo
que él llama la Teoría Z: cómo pueden las empresas
norteamericanas enfrentar el desafío japonés. Ouchi
denomino a su teoría “la teoría Z”, porque va más allá
de ciertas teorías actuales como es el caso de la
Teoría X o la Teoría Y, de Douglas McGregor. Esta teoría también es llamada
Cultura Z o Método Japonés, es participativa y se basa en las relaciones
humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede
separar su vida laboral de su vida personal; busca crear una nueva cultura
empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les
permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa.
Sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de
empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la
productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados.
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:
Confianza
Sutileza, atención a las relaciones humanas
Intimidad, relaciones sociales estrechas
Los cinco factores comunes de las empresas Z
1. Formación de todos su empleados, desde arriba hacia abajo y viceversa.
2. Existe un plan de capacitación constante, integral.
3. Su política conduce a disminuir la rotación del personal.
4. Se ha adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del
personal.
5. Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su aplicación de
la Filosofía Z, han de ser totalmente congruentes.
3.5. ESCUELA DE SISTEMAS
Orígenes
Su ORIGEN se encuentra en los trabajos de científicos como Ludwig Von
Bertalanffy y Kenneth Boulding, quienes formaron la Sociedad para la
Investigación General de Sistemas.
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Principales representantes
Ludwig Von Bertalanffy (19 septiembre 1901-12 de junio 1972).
Fue un biológo y filósofo austriaco reconocido
fundamentalmente por su teoría de sistemas.
Libros: Teoría general de los sistemas: fundamentos,
desarrollo, aplicaciones.
Su teoría organicista entiende la entidad como un
sistema definido por leyes fundamentales de sistemas biológicos a todos los
niveles de la organización.
Fremont Kast y Robert Kahn
Desarrollaron el modelo sistémico de las
organizaciones.
Crearon un modelo de organización a partir de la
aplicación de la Teoría de Sistemas y la Teoría de las
Organizaciones.
Entendieron la organización como un sistema abierto.
Concibieron las organizaciones como sistemas
sociales, cuyos componentes son funciones, normas y
valores.
James E. Rosenzweig
Junto con Kast, tabajó un modelo sistémico formado por cinco subsistemas:
Técnico.
De objetivos y valores.
Estructural.
Psico-social.
Administrativo.
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4. PROCESO ADMINISTRATIVO
4.1. PLANEACIÓN
Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de
seguir, fijando los principios que lo habrán de prescindir y orientar, la secuencia
de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades,
etc., necesarias para su realización.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
Para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes
principios:
1.- Factibilidad.- Lo que se planee debe ser realizable. La planeación debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actúan en el medio ambiente.
2.- Objetividad y cuantificación.- Cuando se planea es necesario basarse en
datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en
opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios.
Este principio también es conocido también como el
Principio de Precisión, establece la necesidad de utilizar
datos objetivos tales como estadísticas, estudios de
mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos,
modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al
mínimo los riesgos.
3.- Flexibilidad.- Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y
que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten
fácilmente a las condiciones.
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4.- Unidad.- Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un
plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos
generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a
su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación
que debe existir entre éstos.
5.- Del cambio de estrategias.- Cuando un plan se extiende en relación al
tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo
completamente. Esto no quiere decir que se
abandonen los propósitos, sino que la empresa
tendrá que modificar los cursos de acción
(estrategias), y consecuentemente las políticas,
programas, procedimientos y presupuestos para
lograrlos.
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PLANEACION ESTRATEGICA: Establece los principales objetivos que deben
lograr un organismo social a largo plazo, señalando las políticas o directrices
que deben seguir para lograrlos.
ELEMENTOS DE LA PLANEACION
PROPÓSITOS
Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico.
Se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los
altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la
misma y no indican una limitante de duración en el futuro.
La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la
empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones
debido a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo
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social.
Toda organización debe establecer los propósitos como base para la
formulación de un plan.
De los propósitos parte la acción inicial de un organismo social; las siguientes
cuatro características los diferencian de los objetivos:
a) Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los
demás elementos.
b) Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
c) Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la
organización.
d) Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.
PREMISAS
Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que
pueden afectar el desarrollo de un plan.
Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser:
Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro
de los propósitos. Algunas de ellas son: variaciones en el capital, ausentismo,
rotación de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del
personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el
personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de aquellos que
los controlan (accionistas) y, a menudo de los subordinados.
Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero
que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que, por
lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear.
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OBJETIVOS
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.
Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que
se persigue mediante la organización.
Características de los Objetivos.
Al hablar de los objetivos en una empresa es necesario tener presentes una
serie de ideas importantes. Hay que procurar que sean:
• Deseables: Un objetivo no deseable es casi imposible que se consiga.
• Desafiantes pero realizables. Hay que tener claro que alcanzarlo no es fácil,
hay que procurar que se conviertan en desafíos realizables.
• Cuantificables. Una de las formas más sencillas de controlar si los objetivos
se están cumpliendo y si se han cumplido finalmente es medirlos. Por lo tanto
será de gran interés especificar y concretar a dónde queremos llegar, que plazo
de tiempo tenemos para conseguirlo, etc. (ejemplo: tenemos que aumentar
nuestra producción un 25% en los próximos 12 meses o hay que vender un
15% más de los productos de nuestro comercio en los próximos 10 meses).
• Comprensibles, la sencillez de los objetivos, así como la forma de plantearlos
para que se entiendan fácilmente ha de ser esencial. Por muy bien estudiados
y diseñados que estén, si no hay una buena comunicación y comprensión por
parte de las personas que tienen que ejecutar acciones claves para conseguir
esos objetivos, no haremos nada.
• Motivantes, si conseguimos que los trabajadores sientan que forman parte en
la consecución de los objetivos y que son la parte clave para ese final,
tendremos muchos puntos a favor para que todo salga como esperamos.
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Motivar adecuadamente a las personas ofrece muchas ventajas para conseguir
lo que queremos. Hemos de tener cuidado con la motivación excesiva que
puede conllevar una desmotivación posterior.
Hemos de tener muy claro que los objetivos a largo plazo han de ser
coherentes con la visión y la misión de la organización, mientras que los
objetivos a corto plazo han de tener siempre presentes a los de largo plazo.
CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS
De acuerdo al Tiempo.
El corto/medio plazo. Suele centrarse en la economía y con una mayor
prioridad si la situación de la empresa es mala. Es normal que pase esto, pero
también tenemos que conocer el peligro que esta actitud conlleva, que no es
otro que la denominada “miopía estratégica” es decir, centrarnos mucho en
los objetivos (principalmente financieros) a corto plazo, olvidando la finalidad a
largo plazo. Si pasa esto el futuro se complicará mucho. Se estima
corto/medio plazo al intervalo entre 0 y 5 años.
El largo plazo. Si se respetan y cumplen los objetivos a largo plazo,
tendremos muchas posibilidades de que nuestra posición competitiva futura
sea fuerte. Un liderazgo futuro exige un trabajo y un seguimiento continuo con
los objetivos finales siempre presentes en las acciones que se desarrollan en
la empresa. Las organizaciones que se centran en los objetivos a corto plazo
tienen pocas posibilidades de supervivencia. Se estima largo plazo a un
periodo superior a 5 años.
Dependiendo del nivel jerárquico
Evidentemente no encontramos los mismos objetivos en un departamento o
sección que en otro. El departamento de producción no tiene que buscar la
misma finalidad que el departamento comercial o el de marketing. Siempre
existirán los objetivos corporativos que engloban a toda la organización,
mientras que luego, particularmente cada departamento tendrá sus objetivos
específicos.
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Se pueden encontrar diferencias importantes dependiendo del tamaño de las
empresas. Normalmente las pequeñas y medianas empresas (PYMES) se
centran en los objetivos corporativos, concretando en unos pocos objetivos
dependiendo de las divisiones que existan en la organización. En cambio, en
las grandes organizaciones, cada departamento tiene más objetivos
específicos, sin perder de vista los objetivos corporativos. Especificando lo
máximo posible los objetivos corporativos en objetivos por departamento,
llegando así a acciones concretas, conseguimos que los trabajadores se
impliquen y se sientan en parte, involucrados realmente en la empresa.
ESTRATEGIAS
Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para
alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo
una institución pretende llegar a esos objetivos.
Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos
según el horizonte temporal.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
1. Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor
número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en
consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas.
3. Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en
cuanto a factibilidad y ventajas.
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es
necesario:
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
Determinarlas con claridad.
No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas últimas
combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto
permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de
aplicarlas.
Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.
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PROGRAMAS
Secuencia de actividades que deben llevarse a cabo para cumplir con los
objetivos y metas propuestos, considerando el tiempo requerido para su
realización. Implica la integración de recursos humanos, materiales, físicos y
financieros necesarios para su ejecución.
POLÍTICAS
Son grandes directrices formuladas por la alta dirección para orientar y facilitar
el cumplimiento de la misión y el desarrollo de la visión. Son reglas o guías que
expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Las políticas
conforman el marco de acción en el que se deben resolver los conflictos que
resulten en desarrollo de las operaciones de la empresa.
PRESUPUESTOS
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organización.
PROCEDIMIENTOS
Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías
de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que
deben realizarse ciertas actividades.
4.2. ORGANIZACIÓN
Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de
jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de
poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Así pues, organización es la parte de la administración que supone el
establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los
individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada
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en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas
necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a
las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.
El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un
entorno favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces, de un
instrumento administrativo, no de un fin en sí mismo.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que
la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,
contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION
Del objetivo
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la
empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si
sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos
innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
Especialización
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde
sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo
más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y
delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un
individuo, mayor será su eficiencia y destreza.
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Jerarquía
Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de
los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales
la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el
más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la
organización es una jerarquía.
Paridad de autoridad y responsabilidad
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el
grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo,
no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le
otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar
autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace
responsable por los resultados.
Unidad de mando
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión
para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán
reportar más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de
un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de
responsabilidad.
Difusión
Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren
autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a
disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con
dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe
hacerse con demasiado detalle.
Amplitud o tramo de control
Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar
a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de
cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté sobrecargado y
pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.
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De la Coordinación
Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización.
El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones
Continuidad
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
División del trabajo
Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una
función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a
la especialización y perfeccionamiento del trabajo.
Jerarquización:
Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado importancia.
Departamentalización:
Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
específicas con base en su similitud.
Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la
recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades
necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.
Coordinación
Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y
autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de
esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.
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4.3. DIRECCIÓN
De acuerdo a Burt K. Scanlan, la Dirección consiste en coordinar el esfuerzo
común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.
IMPORTANCIA.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeación y la organización.
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.
PRINCIPIOS
Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.
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De la armonía del objetivo o coordinación de intereses:
La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa. Así mismo, establece que los objetivos de todos los
departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr
el objetivo general.
De la supervisión directa:
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se
realicen con mayor facilidad.
De la vía jerárquica:
Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
De la resolución del conflicto:
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión
administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto:
Indica la necesidad de aprender de los problemas que surjan para aprovechar
esa experiencia durante la gestión administrativa, y ponerlos en práctica en
situaciones futuras.
ELEMENTOS DE LA DIRECCION
TOMA DE DECISIONES
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como "el motor de los
negocios"; y, en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en
gran parte el éxito de cualquier organización.
Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función que es
inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de
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todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos
autores la consideran en la etapa de planeación.
Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su
importancia es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han
desarrollado numerosas técnicas, fundamentalmente a base de herramientas
matemáticas y de investigación de operaciones.
Sea cual fuere su implicación, al tomar decisiones es necesario:
Definir el problema.
Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema
que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. En esta etapa es
posible auxiliarse de diversas fuentes de información, así como de la
observación.
Analizar el problema.
Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes,
así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solución.
Evaluar las alternativas.
Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución,
estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su
implementación, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo
con el marco específico de la organización.
La evaluación se lleva a cabo a través de:
Análisis de factores tangibles o intangibles.
Análisis marginal.
Análisis costo-efectividad.
Elegir entre alternativas.
Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para las
necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; seleccionar,
además, dos o tres más para contar con estrategias laterales para casos
fortuitos.
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Las bases para elegir alternativas pueden ser:
Experiencia.
Experimentación.
Investigación.
Aplicar la decisión.
Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar
con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los
recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación
de la decisión.
COMUNICACIÓN
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se
transmite y recibe información.
Tipos de Comunicación.
Comunicación Formal: Es la propia organización la que establece las vías de
comunicación siguiendo los niveles jerárquicos y los protocolos establecidos.
Se emplea para transmitir órdenes e instrucciones, o cuestiones relacionadas
con el trabajo.
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Comunicación Informal: Es la que surge espontáneamente entre los
miembros de una empresa movidos por la necesidad de comunicarse, sin
seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos trámites, y en
ocasiones permite obtener información adicional.
AUTORIDAD
Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está
subordinada. Persona revestida de algún poder o mando.
MOTIVACIÓN
En su acepción más sencilla, motivar significa "mover, conducir, impulsar a la
acción". La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que
la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo
tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o
patrones esperados.
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4.4. CONTROL
El control consiste en el establecimiento de sistemas o métodos que nos
permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los
esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir,
mejorar y formular nuevos planes.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo así clasificarse en:
A Control preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las
actividades.
B Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de
actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada sirve
para la consecución de las metas de la organización.
C Control posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades
planeadas. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados
obtenidos, en relación con lo preestablecido.
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ETAPAS O FASES DEL CONTROL
Establecimiento de estándares
Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, guía o patrón con base en el cual se efectúa el control.
Los estándares representan el estado de ejecución deseado, no son más que
los objetivos definidos de la organización.
Medición de resultados.
Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de
unidades de medida que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.
Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por lo tanto
la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información
recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida
(que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de
medición apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales adecuados de
comunicación.
Corrección
La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para
integrar las desviaciones en relación con los estándares.
Retroalimentación
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es
aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el
control.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
alcancen los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el
momento en que se establecen medidas correctivas.
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Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de
planeación.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
PRINCIPIOS
Equilibrio
A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo
debidamente ejercida.
De los objetivos
Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control
no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún
control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no
se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer
medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la
evaluación de lo establecido, mismas que se determinan con base en los
objetivos. La efectividad del control está en relación directa con la precisión de
los estándares. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de
ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de
dinero.
De la oportunidad
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece de
validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mínimo
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De las desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias
para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el
análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas
Costeabilidad
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste
represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste
reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica ante los
resultados que se esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de
control si los beneficios financieros que reditúe resultan menores que el costo y
el tiempo que implica su implantación
De excepción
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuáles funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de
métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios
De la función controlada
La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función
controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que
señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar
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FACULTAD DE CONTADURÍA, ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICA
Av. Universidad 1001, Chamilpa, Cuernavaca, Morelos, México,
C.P. 62209 Tel. (777) 329 7000 y 329 7041 Ext.3148
involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principio
se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados
financieros de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o
determinar si son verídicos o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir
aspectos de carácter personal.
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BIBLIOGRAFÍA
Núm. Autor Nombre del Libro Editorial
1 Munch Galindo Lourdes Fundamentos de Administración Trillas
2 Idalberto Chiavenato Introducción a la Teoría Gral. de la
Administración
Mc Graw Hill
3 Koontz Harold
Administración
Mc Graw Hill
4 Molina García Cuauhtémoc Administración 1 Compañía
Editorial Nueva
Imagen
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