Optimización de MantenimientoAnálisis de Confiabilidad Humana
Confiabilidad Humana
La Confiabilidad del Talento Humano se define como la probabilidad
de desempeño eficiente y eficaz de las personas, en todos los
procesos, sin cometer errores o fallas derivados del conocimiento y
actuar humano, durante su competencia laboral, dentro de un entorno
organizacional específico.
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Capital Humano
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Capital Humano
Seminario de Confiabilidad Humana
Confiabilidad Humana en Producción
Diseñar el perfil óptimo de Confiabilidad y Eficiencia para la
Operación.
Definir de los puntos clave del proceso. Exigencias, demandas y
requerimientos de estos puntos.
Evaluar a los miembros de los Equipos. Desde una visión comparativa
de desempeño.
Definir las brechas, para establecer las necesidades.
Evaluar las Competencias Técnicas.
Evaluar las Competencias Personales.
Implementar cambios estratégicos previos.
Iniciar el proceso de Mejora Continua.
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Confiabilidad Basada en Talento
El mejoramiento de la Confiabilidad Humana se puede lograr mediante
la integración de estrategias que incluyan una adecuada gestión del
conocimiento, la consolidación de los equipos naturales de trabajo,
aplicación de modelos de competencias y la creación de comunidades
del conocimiento para desarrollo del mantenimiento, gestionando
convenientemente su desempeño, con el fin de asegurar su
competitividad, su efectividad y poder preservar el conocimiento de
la organización.
Seminario de Confiabilidad Humana
Modelo de Mejora Continua
Seminario de Confiabilidad Humana
Definición del problema
Formulación de los factores críticos de éxito relacionados con la
visión
Formulación de los objetivos
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Análisis de Confiabilidad Humana
El Análisis de Confiabilidad Humana (HRA) es una técnica usada para
identificar, analizar, cuantificar y documentar sistemáticamente
los posibles modos de falla humanos dentro de un proyecto, y los
efectos de las fallas sobre la confiabilidad global de los
activos.
Los análisis del comportamiento y las necesidades de los seres
humanos están entre las más polémicas de las ciencias; no es nada
extraño que existan múltiples enfoques compitiendo por el manejo y
la tipificación de los problemas personales.
La técnica cuantitativa de HRA más ampliamente usada es la
“Technique for Human Error Rate Prediction” (THERP), creada en
Sandia National Laboratories, NM. USA.
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Technique for Human Error Rate Prediction
La THERP es definida como una “Metodología para pronosticar la
frecuencia de los errores humanos y valorar la degradación probable
del sistema hombre/máquina, debida a los errores personales
asociados con el funcionamiento del equipo, con los diversos
procedimientos y prácticas operacionales, y con las características
técnicas y humanas de otros sistemas que influyen en el
comportamiento del activo”.
Los cinco pasos necesarios para aplicar el modelo THERP son:
Definir las fallas del equipo
Identificar las operaciones humanas relacionadas con cada falla de
equipo
Determinar las probabilidades de error humano asociadas
Calcular los efectos de los errores humanos sobre la confiabilidad
del equipo
Recomendar los cambios básicos para optimizar el sistema
hombre/máquina.
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El Error Humano
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El Error Humano
El cometer errores es inevitable, es parte del proceso de aprender
y desaprender.
Los errores humanos puede ser disminuidos a través de conocer qué
persona hace qué, cuándo y como.
El error consiente, ejecutado con grados significativos de
deliberación se denomina negligencia.
La negligencia es una acto altamente evitable y no es aceptable en
el mundo de la Confiabilidad Humana.
Evitar errores es aumentar la acción segura y experta.
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Fuentes del Error Humano
Falta de Conocimientos, habilidades o destrezas, que el individuo
requiere para desempeñar su rol.
Comportamiento Personal y actitudes para el desempeño de su
función.
Falta de Cultura Organizacional: creencias, valores, costumbres,
hábitos, paradigmas y estilos de liderazgo.
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Factores del Error Humano
1. Factores Antropométricos. Son los relacionados con el tamaño y
la resistencia física del personal que va a realizar una tarea,
cuando no puede acomodarse físicamente a las condiciones del
sistema o equipo.
2. Factores Sensoriales. Se relacionan con la pericia con que las
personas usan los sentidos para entender lo que esta ocurriendo en
su entorno.
3. Factores Fisiológicos. Se refieren a las tensiones
medio-ambientales que afectan el desempeño humano, pues generan
fatiga.
4. Factores Psicológicos. Se refieren a los aspectos internos que
tienen raíz en lo psíquico de las propias personas.
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Cultura de la Confiabilidad
La Ingeniería de la Confiabilidad se destaca como el marco teórico
en el cual conviven las metodologías y técnicas necesarias para la
optimización del uso de los activos fijos de las
organizaciones.
La Cultura es creada cuando todos los empleados de una organización
comparten las mismas credencias y valores.
La Cultura de la Confiabilidad no es algo que se logra solamente
con atención a los activos físicos, también se necesita atención a
los activos corporativos.
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Alto nivel de Compromiso
Disponer de recursos materiales
Disponer de personal capacitado
Capacidad para analizar proyectos
Satisfacer requerimientos
Medir resultados.
Enfoque Sistémico
Proacción Humana
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El Enfoque Sistémico
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La Proacción
Toda actividad de mejora, que prevenga las fallas humanas, de los
equipos y de los procesos, y atenúe las consecuencias de fallas
imprevistas.
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Cultura de la Confiabilidad
El Análisis de Prioridades
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Tener una visión amplia.
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Política de Confiabilidad
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Establecer las recompensas o Formas de Reconocimiento para aquellos
individuos que demuestren nuevos comportamientos.
Establecer las responsabilidades y desarrollar los medios para
darle vigencia.
Determinar las brechas y proporcionar la Capacitación Mínima.
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La Confiabilidad es una Cultura y no un Departamento
Cero tolerancias a los defectos en áreas tales como proyectos,
administración, técnica, almacenes, etc.
Reducir el mantenimiento no planeado haciendo Análisis de Causa
Raíz en los Modos de Falla de los equipos
Reducir el mantenimiento planeado, haciendo más tareas Basadas en
Condición en vez de tareas basadas en tiempo
Análisis de Confiabilidad para asegurar el mantenimiento adecuado
en el tiempo adecuado.
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Estrategias de la Política 2
Introducir la Inspección Basada en Riesgo para incrementar los
periodos entre inspecciones mayores
Conducir pruebas de desempeño para asegurar que los equipos operen
de acuerdo al diseño
Involucrar el personal en procesos de formación de habilidades en
operación y mantenimiento
Convertir el equipo de Confiabilidad en una unidad flexible capaz
de suplir todas las necesidades oportunamente
No seguir ignorando las montañas de evidencias físicas y
sicológicas que dicen que respondemos a reconocimientos y
recompensas.
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Gerencia de la Información
Optimización Costo - Riesgo - Beneficio
Análisis de fallas y Solución de Problemas.
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Política de Motivación
La empresa desea la más alta producción posible, siempre acorde con
una buena calidad, seguridad del trabajador y una gestión adecuada
de sus activos fijos.
Los trabajadores desean que se evalúe con acierto su desempeño, que
el incentivo que se les brinde sea atractivo con una cobertura
razonablemente amplia, y que lo puedan entender con
facilidad.
El público por su parte, desea un producto de máxima calidad, a
precio razonable y que satisfaga sus expectativas.
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Cultura de la Confiabilidad Humana
Se debe trabajar con enfoque sistémico simple, no burocrático, que
sea comprendido por todos.
Debe haber un “Líder de Confiabilidad” del más alto nivel, con
dedicación total al desempeño de su función.
Los roles individuales conocidos por todos, deben ser alcanzables y
con metas claras que pueden ser medidas fácilmente.
Cuando no se logran las metas, la gerencia debe decidir las
acciones correctivas y los ajustes al programa.
El Kaizen, Kairyo, Innovación y Reingeniería deben ser herramientas
de uso continuado.
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Aprendizaje Puntual - Aprendizaje Continuo
Reconocimiento de la Reacción - Reconocimiento de la
Proacción
Responsabilidad del Supervisor - Responsabilidad del
Ejecutante
Supervisores como Capataces - Supervisores como Entrenadores
Trabajo de Rutina Sin Valor Agregado - Rutinas con Valor
Agregado
Identificación de Fallas Potenciales - Reducción de Fallas
Potenciales
Tomar Medidas Disciplinarias - Mejorar el Sistema de Gestión.
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“La confianza en sí mismo hace que las personas utilicen su
inteligencia para resolver problemas no previstos”
Seminario de Confiabilidad Humana
se deben efectuar ajustes en la propia,
tal que permita adaptar las prestaciones a las características del
cliente”
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Objetivos Estratégicos Competitivos
Inventario de Planta
Determinación de Estrategias de Operación y Mantenimiento
Niveles y Procesos de Decisión
Indicadores de Gestión
Auditorias de Implementación.
Gestión Estratégica
Está basada en el Poder de la Gente (Talento Humano) y establece
que cada Gerente o Líder es quien debe generar, dentro de su propia
gestión, las estrategias proactivas y adaptativas requeridas para
sobrevivir y ser competitivo a corto, mediano y largo plazo.
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Gestión Estratégica
Acción y efecto, por parte de la gerencia, de crear las estrategias
adaptativas que requiere el negocio para sobrevivir a corto plazo y
las estrategias anticipativas para ser competitivos a mediano y
largo plazo.
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Kaizen Japonés
Es una filosofía, un modo de vida que busca hacer mejor cada día lo
hecho el día anterior.
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Competencias
Determina las competencias requeridas del personal perteneciente a
la Gerencia de Mantenimiento, estableciendo un modelo que permita a
la Organización tomar las decisiones oportunas para la
planificación y desarrollo del personal.
Comunidades del
Conocimiento
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Desempeño
Proceso que permite monitorear y evaluar la idoneidad del Talento
Humano durante la implantación y desarrollo de las estrategias
propuestas, con el fin de garantizar la generación de valor, y
tomar las acciones correctivas de manera proactiva.
Equipos de
Trabajo
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Gerencia del Conocimiento
La Gestión Eficaz del Conocimiento es el proceso sistémico que
suministra el recurso humano capacitado para ejercer las labores
industriales y preservar el “Capital Intelectual” de la
organización.
La fuerza de trabajo como capital intelectual, es quien resuelve
los problemas y provee las actividades que aseguran el éxito. Pero
se requiere el compromiso de la alta gerencia para liderar procesos
de capacitación, motivación e incentivación de los trabadores, para
generar nuevas actitudes, aptitudes, reconocimiento y confianza, en
el mediano y largo plazo.
Para aprender es fundamental tener objetivos que alcanzar y metas
que cumplir, para lo cual se requiere un alto nivel de interés y
motivación.
Seminario de Confiabilidad Humana
Disciplina que intenta identificar y capturar el conocimiento,
promover la compartición del conocimiento entre personas,
aprovechar el conocimiento existente en la creación de nuevo
conocimiento y utilizar el conocimiento para definir y mejorar las
prácticas organizacionales.
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Gestión por Competencias
Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos
desafíos que impone el entorno. El Modelo de Competencias es una de
las estrategias principales en el desarrollo del Capital Humano,
busca impulsar al más alto nivel de calidad las competencias
individuales, acordes con las necesidades operativas. Garantiza el
desarrollo y administración del potencial intelectual de todos los
miembros de la organización.
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Que son las Competencias
Las competencias son el conjunto de los conocimientos, cualidades,
capacidades y aptitudes que permiten discutir, consultar y decidir
sobre lo que concierne al trabajo. Supone conocimientos razonados,
ya que se considera que no hay competencia completa si los
conocimientos teóricos no son acompañados por las cualidades y la
capacidad que permita ejecutar las decisiones que dicha competencia
sugiere.
Larousse, 1930.
Voluntad de asumir responsabilidades
Persistencia en los objetivos
Capacitar el Talento Humano
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Equipo Natural de Trabajo
Conjunto de personas de diferentes funciones dentro de la
organización que trabajan juntas por un período de tiempo
determinado en un clima de potenciación de energía, para analizar
problemas comunes de los departamentos, apuntando al logro de un
objetivo común.
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Estructura del Equipo
Un equipo maduro debe tratar asuntos espinosos que están
relacionados con el control, procedimientos, liderazgo,
organización y roles. La estructura del grupo debe ajustarse y
sintonizarse con las tareas que se están llevando a cabo, los
talentos y contribuciones individuales.
Los líderes del equipo deben aprender a entenderse y a tratar
cualquier sentimiento de competencia, hostilidad o agresión.
El equipo debe aprender a ser flexible, con capacidad de respuesta,
enfocado y ordenado.
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Atmosfera del Equipo
Un equipo desarrolla un espíritu distintivo. El espíritu o
atmósfera de grupo permite la apertura entre sus miembros para
ayudarse mutuamente y disfrutar el uno del otro. Los miembros del
equipo se identifican a sí mismos con el equipo y el éxito o
fracaso del equipo afecta sus sentimientos.
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Sistemas y equipos
Roles del Equipo Natural de Trabajo
Operador: Proporciona la experiencia en cuanto al manejo y
operabilidad de sistemas y equipos.
Planificador / Programador: Aporta la Visión holística del proceso,
u ofrece la visión sistémica de la actividad.
Mantenedor: Experiencias de aprendizaje en la
reparación-mantenimiento de sistemas y equipos.
Especialistas: Expertos en áreas específicas.
Diseñador / Ingeniero de Procesos: Proveer los elementos técnicos
del diseño y operación de los activos.
Facilitador: Asesor técnico o metodológico.
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AYUDA A CONSTRUIR SENTIDO DE EQUIPO.
TOMA DECISIONES PARA IMPLANTACIÓN DE LOS RESULTADOS.
ES DUEÑO DE LOS PROBLEMAS.
CENTRADO EN EL PROCESO.
SON LOS CUSTODIOS DEL PROCESO.
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Equipo Natural de Trabajo
CULTURA DE LOS EXITOSOS
SE ESTABLECE UNA RELACIÓN GANAR- GANAR DONDE EL JEFE O GERENTE
ASEGURA EL INVOLUCRAMIENTO DE TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO NATURAL
DE TRABAJO, COMPARTIENDO EL ÉXITO Y DOCUMENTANDO LAS LECCIONES
APRENDIDAS.
ENFOQUE TRADICIONAL
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LOS MIEMBROS
DEL EQUIPO
MUESTRAN TEAM
WORK Y
Gerencia del Desempeño
Es el proceso que permite monitorear y evaluar la idoneidad del
talento humano durante la implantación y desarrollo de las
estrategias propuestas, con el fin de garantizar la generación de
valor, y tomar las acciones correctivas de manera proactiva.
La clave para alcanzar la excelencia organizacional se centra en
las personas y su gestión. Las empresas se están dando cuenta de
que más allá de las tecnologías y los procesos, son los
conocimientos y el saber de sus colaboradores, cada vez más
preparados, los que aportan el Capital Intelectual a la
organización.
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Gerencia del Desempeño
Para evaluar el desempeño son necesarias una serie de acciones
rápidas, con resultados inmediatos, para que tanto la dirección
como el personal puedan aplicar los correctivos oportunamente. Por
ello, las actividades deben centrarse en los puntos, o en los
indicadores, sobre los que se pueda tener control, tanto
visualmente como a nivel de resultados.
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Los ciclos de vida de los productos se reducen drásticamente
La rapidez del cambio promueve la innovación
Se disminuye el tiempo para desarrollar nuevos productos
Las empresas se deben mover mucho más rápido.
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Evaluación de los Patrocinadores
Evaluación de la Sinergia
Administración de las Comunicaciones
Evaluación de los Agentes del Cambio
Percepción de la Nueva Cultura Corporativa
Manejo de la Resistencia al Cambio.
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Dimensión Humana
Si las empresas no están preparadas para el cambio, tampoco lo
están las personas
Todo cambio en el ámbito personal implica una modificación de las
relaciones y del comportamiento de las personas como miembros de la
empresa
Se requiere un significativo ajuste del ambiente de trabajo,
modificación de hábitos, procedimientos y relaciones
funcionales
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El Desempeño se mide por Resultados
La Habilidad es lo Fundamental del Trabajador
La Misión del Gerente es el Entrenamiento
Las Recompensas se dan en Bonificaciones
El Objetivo es la Satisfacción del Cliente
La Responsabilidad es Compartida
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Los nuevos conocimientos, habilidades y actitudes del Talento
Humano empoderan los grandes cambios.
Los cambios organizacionales no ocurren sin que los lideres
aprendan, modelen e introduzcan nuevos conjuntos de habilidades y
valores.
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Estrategias de Cambio
Cambio evolutivo: donde el "Statu Quo" (estado en que se encuentran
los sistemas) varía parcialmente.
Cambio revolucionario: donde el Statu Quo cambia totalmente, pero
en forma vertiginosa.
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Seminario de Confiabilidad Humana
Proceso de Cambio Exitoso
Debe iniciarse con la redefinición de la naturaleza y las
estrategias organizacionales
Definición de las tecnologías más adecuadas
Conciencia de las diferencias del contexto
Etapa de previsión, planeación y análisis
Proceso de capacitación permanente
Transformaciones orientadas hacia la participación total de las
personas.
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EL AUTOCONOCIMIENTO
Es conocer las partes que componen el yo, cuales son sus
manifestaciones, necesidades y habilidades, los papeles que vive el
individuo y a través de los cuales conoce por qué y cómo actúa y
siente.
Al conocer todos sus elementos, que desde luego no funcionan por
separado sino que se entrelazan para apoyarse uno al otro, el
individuo logra tener una responsabilidad fuerte y unificada.
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EL AUTOCONCEPTO
Es el conjunto de creencias que una persona tiene acerca de lo que
es ella misma. Cada persona se forma a lo largo de su vida, una
serie de ideas o imágenes que la lleva a creer que así es.
Hay personas que creen firmemente en su capacidad para ganar dinero
o para vencer en la vida y también, por desgracia, existen las que
se han formado un autoconcepto negativo, de manera que están
convencidas de su incapacidad para triunfar o para aprender y
progresar.
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EL AUTOCUIDADO
Conjunto de acciones que una persona realiza para mantener su vida,
su salud y su bienestar
Mantenimiento y satisfacción de sus necesidades primarias
Equilibrio entre actividades personales y el descanso
Equilibrio entre la soledad y la comunicación social
Prevención de riesgos a la vida, el desempeño laboral y el
bienestar personal
Genera cultura de Autocuidado familiar y grupal.
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LA AUTOEVALUACIÓN
Implica la capacidad interna para evaluar las cosas,
considerándolas como buenas si favorecen la persona, son
enriquecedoras, le satisfacen, le interesan, las hacen sentir bien,
le permiten crecer y aprender sin lastimar a los demás, y malas si
no le interesan, no le satisfacen, le hacen daño y no le permiten
crecer. Esto desde un punto personal subjetivo, puesto que las
cosas que considera buenas para ella, son o pueden ser nocivas para
otras, así como las que considera malas pueden ser satisfactorias
como muy gratificantes para otras.
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LA AUTOACEPTACIÓN
“La actividad del individuo hacía sí mismo y el aprecio por su
propio valor juega un papel de primer orden en el proceso
innovador”.
La auto aceptación es el cuarto escalafón para alcanzar una
autoestima alta. Aprender a aceptarse es la cuarta base de la
estructura de la autoestima.
Aceptar con orgullo las propias habilidades y capacidades, y
reconocer las fallas o debilidades sin sentirse devaluado, es el
paso más importante para la reconstrucción de la autoestima.
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“Usted es la fuente más genuina de valoración personal”.
La alegría de vivir nace del amor por la vida misma y cada ser
humano ES VIDA que puede ser mejor todos los días, a condición de
trazarse un derrotero que le permita sentirse a gusto consigo mismo
en cualquier circunstancia.
El individuo dueño de una elevada autoestima, sabe que debe vivir
saboreando el proceso, en lugar de angustiarse por los últimos
resultados de su gestión.
Quien realmente se estima, se niega a aceptar el juicio ajeno como
medida absoluta de su vida personal. Sabe realmente aceptar el
elogio y comprender la crítica porque es consciente que puede
equivocarse.
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LA COMUNICACIÓN ASERTIVA
Para ser efectiva, la comunicación requiere que haya experiencias
compartidas y marcos de referencia comunes. Cuando estos faltan, no
es extraño que gran parte de lo comunicado no se escuche o no se
crea.
Tal como el aprendizaje, la comunicación es un proceso activo cuyo
flujo debe funcionar en ambos sentidos. Es necesario que se
desenvuelva en una atmósfera propicia a una buena comprensión y
aceptación por ambas partes. La comunicación unilateral no conduce
al aprendizaje efectivo.
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Conocer a los demás es la sabiduría, conocernos a nosotros mismos
es la iluminación
Lao Tse
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“Educar no es dar carrera para vivir, sino templar el ánimo para
las dificultades de la vida”
Pitágoras.