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Clase 1 IntroduccinPlanificacin Estratgica
Profesor: Luis H. Danyau I.
Ingeniero Clnico (ACCE)Marzo 2105
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INTRODUCCIN
Proposicin de Planificacin Estratgica conCMI en Ingeniera Clnica
Marzo 2015 Profesor: Luis H. Danyau I.(Ingeniero Clnico ACCE)
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Introduccin Cuidados de la Salud
A este ao 2015, en el mundo se reconoceque el cuidado de la salud efectivo, implicaentregar servicios de alta calidad centrados en
el paciente, seguros y basados en evidencia. Tambin se reconoce internacionalmente que
la entrega de cuidados de la salud es una delas actividades ms complejas, sino la mscompleja.
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http://www.bmcdconsulting.com/index_htm_files/Review%20of%20the%20Use%20of%20the%20Balanced%20Scorecard%20in%20Healthcare%20BMcD.pdf
http://www.bmcdconsulting.com/index_htm_files/Review%20of%20the%20Use%20of%20the%20Balanced%20Scorecard%20in%20Healthcare%20BMcD.pdfhttp://www.bmcdconsulting.com/index_htm_files/Review%20of%20the%20Use%20of%20the%20Balanced%20Scorecard%20in%20Healthcare%20BMcD.pdfhttp://www.bmcdconsulting.com/index_htm_files/Review%20of%20the%20Use%20of%20the%20Balanced%20Scorecard%20in%20Healthcare%20BMcD.pdfhttp://www.bmcdconsulting.com/index_htm_files/Review%20of%20the%20Use%20of%20the%20Balanced%20Scorecard%20in%20Healthcare%20BMcD.pdf7/24/2019 Clase 1 Introduccin Proposicin de Planificacin Estratgica Con CMI en Ingeniera Clnica
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Planificacin como parte de laAdministracin
La primera fase del proceso administrativo es laplanificacin, que consiste en definir
Que, cuando, como, y quienlo va a hacer
Definiendo para ello la Visin, misin, estrategias, objetivos, metas,
acciones e iniciativas
As como la asignacin de recursos Humanos, materiales y financieros
Para la Implementacin, seguimiento y mejora continua.
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Concepto de Estrategia Hoy
Evolucin permanente. La planificacin es anlisis. El pensamiento estratgico es sntesis. (Situacin compleja
derivada de la reunin de distintos elementos que estaban dispersos oseparados, organizndolos y relacionndolos).
Sistema Integrado a lo largo de la organizacin. Pensamiento a futuro. Competitividad.
Innovacin. Centrado en las personas. Era de la informacin y era del conocimiento.
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Algunos Pensamientos a Futuro Las tecnologas mdicas de hoy, requieren apoyo y servicio
distinto al del sistema basado solo en el mantenimiento yseguridad.
Algunas preguntas: Ingeniera Clnica realmente satisfacelas necesidades de su
organizacin? (Encuesta). Ha evolucionadola IC que estamos ejerciendo, de acuerdo con
los avances de las tecnologas sanitarias y la medicina? Los nuevos equipos mdicos, se alejan o acercan de nuestras
capacidades profesionales? Qu necesidades se visualizan para el futuro? (Corto, mediano y
largo plazo). Estudios de estado del arte, sobre la Ingeniera Clnica. Qu hemos aprendido? Dnde queremos estar?
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Pensamiento Estratgico
Lo ms importante hoy, no es tener la mejorherramienta de planificacin y dominar suoperativa, sino pensar estratgicamente.
El propsito del pensamiento estratgico (como
proceso sistemtico y de equipo de
trabajo), es ayudar a las organizaciones en laexploracin de los desafos futuros, tantoprevisibles como imprevisibles.
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Pensamiento Estratgico
Se inicia con FODA para: Obtener informacin y "conocimiento.
Determinar objetivos y metas, que reflejen la
Misin - Visin" Definir estrategias y uso de recursos
(presupuestos, etc.)
Tomar decisiones con creatividad e innovacin.
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Enfoque del Pensamiento EstratgicoDe complejidad a simplicidad
Marzo 2015
A ResultadosD ProcesosC Entradas
B Realimentacion
HOY EL SISTEMA
Ciclo de Realimentacin
FUTURO
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Secuencia Estratgica
Marzo 2015
Desarrollar
Misin yVisin
Determinar
OEsIndicsPlanesAccin
FODA
CrearPolticas yEstrategias
EjecutarEstrategiaPresups.
Procedims.Organizacin
Evaluar yControlar
Monitoreardesmpeo y
tomaracciones
Realimentacin / Aprendizaje Continuo
Formulacin de la Estrategia Implantacin de la Estrategia
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Estrategia Hoy Puede definirse como aquel comportamiento empresarial
que da respuesta satisfactoria a los continuos cambios quese producen en el entorno, como: Necesidades de los clientes (Pacientes y usuarios) Nueva tecnologas Nuevos mercados, etc.
Para adaptarse y adquirir mayores ventajas competitivas. La diferencia hoy ya no est nicamente en la calidad del
producto o servicio, sino en la manera en que este setraslada al cliente y su experiencia.
En las OS ya no se trata solamente de hacer los procesos de lamejor manera posible, sino de que el paciente quede satisfechoy se obtengan los mejores resultados esperables.
Adems del qu, importa el cmo.
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Misin
Situacin actual
Visin
Dnde queremos estar?
Brechas
Tensin creativa
SALTOS CUALITATIVOS
Concepto deEstrategia
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VISIN
MISIN
DIAGNSTICO
SITUACIN ACTUAL
BARRERAS
OBJETIVOSAO 1
OBJETIVOS
AO 2
OBJETIVOSAO 3
PLANESDE ACCIN
METAS
PLANESDE ACCIN
METAS
PLANESDE ACCIN
METAS
IMPLICADOS
ENTORNO
MODELO DE CAMBIO ESTRATGICO
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BARRERAS / BENCHMARKING
Una barrera importante que suele permaneceroculta es la medicin inapropiada de rendimiento.
Una de las formas nuevas de medicin delrendimiento que est dando buenos resultados, esa travs del benchmarking.
El verdadero valor del benchmarking, se logra
cuando es integrado a la estrategia organizacional eincorporado en todas las iniciativas demejoramiento del rendimiento.
Marzo 2015
http://www.managementjournals.com/journals/strategic/vol2/12-2-2-1.pdf
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BENCHMARKING
Proceso sistemtico y continuo que compara lascaractersticas de los mejores productos, servicioso procesos, para mejorar los rendimientos.
(Harrington, 1995; Dahlgard et al., 1998)
Proceso que crea conocimiento mediante lacomparacin y anlisis de la informacin de
empresas cuya meta es mejorar la calidad de sustomas de decisiones.
(Prasnikar et al. 2005).
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CMI y Benchmarking
Marzo 2015
Cuadro de MandoIntegral
Planeacin Estratgica
Definir Misin y Visin
Qu contribuye al xito?
Objetivos Prioridades
Mapa Estratgico
Definir O.E.s+ import.
Benchmarking conIndicadores
Plan de Accin
Cmo lograr los OEs?Disee indicadoresorientados a resultados enlas 4 perspectivas
Objetivos Benchmarks
Hasta qu punto sealcanz los OEs?
Alinee los OEscon elPlan de Accin
Actualice el
Cuadro deMandoIntegral
regularmente
Involucre a
todos losempleadosen etapasdel diseo
Benchspueden ser valoreshistricos o estndares
Cada Ind. Y OE debe estarligado al Plan de Accin
Iniciativas Actividades
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EJ. BENCHMARK
La mayora de los hospitales entre 200y 300 camas tienen menos del 25 % desus equipos mdicos (ventiladores,monitores fisiolgicos y bombas deinfusin) bajo STE; 50 % o menos delos equipos lab. con contrato de
servicio; ms del 50 % de los equiposde imagenologa con STE.
Marzo 2015
http://www.hfmmagazine.com/display/HFM-news-article.dhtml?dcrPath=/templatedata/HF_Common/NewsArticle/data/HFM/Magazine/2010/Feb/1002HFM_FEA_Biomedical
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EJ. BENCHMARK
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PROCESO DE FORMULACIONESTRATEGICA
1. Definicin de Misin, Visin y Valores.
2. Formulacin Estratgica. Anlisis del Entorno
Clientes; Competidores; Proveedores; Dueos. Sector de negocio (5 Fzas.Porter)a)la rivalidad existente entre los competidores en el sector;
b)la existencia de barreras de entrada al sector, su importancia y su naturaleza;c)la amenaza de servicios o productos sustitutivos;d)el poder de negociacin que tienen los proveedores, ye)el poder de negociacin que tienen los clientes.
Anlisis Interno Recursos; Aspectos legales; Grupos de inters; Actividad asistencial,
docente e investigadora; Validacin de la Cartera de Servicios. El anlisis de actividad se debe abordar desde las perspectivas de la
cantidad de produccin, su calidad y su coste. El anlisis de actividad no puede convertirse en una avalancha de datos,
sino que debe sintetizarse para resaltar lo relevante y que aflore lanecesidad de adoptar decisiones de carcter estratgico.
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http://www.revespcardiol.org/es/la-planificacion-estrategica-las-
organizaciones/articulo/90147732/
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PROCESO DE FORMULACIONESTRATEGICA
3. Matriz DAFO. Debilidades (D), Amenazas (A), Fortalezas (F) y
Oportunidades (O).
4. Propuesta alternativas estratgicas. Equipo directivo del PE inicia un proceso en el que las
clasifica y agrupa por temas estratgicos.5. Lneas y Objetivos Estratgicos.
No ms de 5 a 6 LE, nominadas genricamente con elmnimo de palabras, con duracin = horizonte PE.
No ms de 5 OEs/ LE. Planificacin Operativa. Evaluacin de resultados. Reformulacin estratgica.
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Proceso de Formulacin Estratgica
El proceso de formulacin de la estrategia notermina con el establecimiento de las metas.
Adems debera determinar cmoalcanzarlas, a partir de la situacin actual de laempresa.
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Ciclo de vida empresarial
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Punto de InflexinEstratgico
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La Ingeniera Clnica encuentrasu mximo en el punto de inflexin
Punto deInflexin
Estratgico
Adaptado de Stephen L. Grimes
SituacinActual
SituacinDeseada
Declinacin
sinAdaptacin
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Ingeniera Clnica HOY
Contempla como mnimo: Evaluacin y seleccin de las tecnologas sanitarias. Entrenamiento operacional y de mantenimiento. Planificacin Estratgica. Mantenimiento.
Negociacin de contratos de servicio, garantas, provisin departes e insumos. Verificacin de instalacin y puesta en marcha. Gestin de costos operacionales, de servicio, de pertenencia,
de disposicin, etc. Cumplimiento de disposiciones legales, estndares,
certificaciones y acreditaciones de dispositivos mdicos y suasistencia tcnica.
Gestin de riesgos.
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Innovacin
Si se sigue haciendo lo mismo que hace 5 aos, es sealde que se encuentra en la fase de declinacin de lacurva de crecimiento o resultados.
Nuevos servicios o productos factibles.
Cambio de los indicadores . (Otra forma de pensar). Lagging retrasados o desfasados (miden resultados,
fciles de medir pero digfciles de mejorar) a
Leading adelantados (miden entradas, difciles de medir
pero fciles de influenciar). (Ej. Prdida de peso) Cambio de indicadores financieros (lagging) a
indicadores de resultados sociales.
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ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Una de las muchas definiciones, se refiere alarte, la tcnica y la ciencia de formular,implementar y evaluar las decisiones, a travs
del anlisis de las actividades que realizan lasempresas para alcanzar sus objetivos.
Busca la integracin de la alta direccin y las
unidades de lnea. Finanzas, Marketing, Produccin, Administracin y de
otras reas, etc.
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Planificacin Estratgica y elmercado del Cuidado de la Salud
En las organizaciones que operan en mercadosestables, basta con una planificacinestratgica tradicional. (Ej. La Banca).
En los Cuidados de la Salud, el mercado es muyinestable. Dispositivos mdicos, proveedores, etc.
Para poder competir en mejores condiciones.
Se requiere una planificacin estratgica ms
reciente y evolucionada. Que facilite innovacin, crecimiento y efectividad
organizacional.
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Lo primero
Organizarse para efectuar una buena planificacin. No basta solo con pensar y empezar a planificar.
Compromiso de las gerencias para reuniones cortas yperidicas.
La Planificacin Estratgica debera empezar siempre enlos niveles ms altos de una organizacin, pero conparticipacin de todas las categoras de jerarqua
empresarial. Se debera procurar que existan claramente los tres
niveles de planificacin: Estratgico, Tctico yOperacional.
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Antes de empezar
Hay una docena de consideraciones indispensables.
Tener presente que la planificacin estratgica aisladano ha dado buenos resultados.
Sobre un 85 %, la planificacin estratgica, que hatomado mucho tiempo y esfuerzo, no pasa de ser unbuen ejercicio acadmico sin resultados eficientes.
El mayor problema es aterrizarla y controlarla.
Se habla mucho sobre la etapa de control, pero no delcmo controlar los logros estratgicos conherramientas efectivas y eficientes.
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Algunos Pasos Previos1. Identificar y comunicar los objetivos estratgicos de la
planificacin.2. Describir y comunicar el proceso de planificacin.3. Designar un CEO lder del proceso de planificacin estratgica.4. Definir y comunicar los roles y responsabilidades de los otros
lderes de la organizacin.
5. Identificar y comunicar el facilitador de la planificacin estratgica.6. Establecer y comunicar el calendario de la planificacinestratgica.
7. Recolectar datos histricos relevantes.8. No sobreanalizar los datos histricos.
9. Revisar las estrategias pasadas e identificar xitos y fracasos.10. Conducir reuniones cortas de orientacin de la planificacinestratgica.
11. Prepararse para estimular un nuevo pensamiento estratgico.12. Reforzar la orientacin al futuro.
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Participantes
Comit mullti-disciplinario, liderado por undirector ejecutivo (CEO).
Administrado por un Gerente de PlanificacinEstratgica.
Representantes de todos los niveles desupervisin.
Gran participacin de los clientes. (Comit deEvaluacin).
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Proceso Pre Planificacin
Calendario de actividades (Carta Gantt). Recoleccin de datos histricos relevantes. De los anlisis de datos del pasado, identificar los
fracasos y los xitos ms relevantes. Sostener reuniones cortas de orientacin hacia el
proceso de planificacin que se va a ejecutar. Prepararse para simular un nuevo pensamiento de
ejecucin de lo que vendr.
Evitar imitaciones de otras instituciones. Estimular con incentivos, el pensamiento creativo que
apunte en la direccin de los objetivos deseados.
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R i it b
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Requisitos para una buenaplanificacin estratgica
ApoyoComunidad
Liderazgo Direccin Recursos EstructuraSincroni-
zacinProduce
Frustracin
Confusin
Inestabilidad
Estancamiento
Inservible
Irrelevancia
Cualquier componente horizontal que falte, produce la ltima columna
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Mtodo Propuesto
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http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2012/bpmfcis718p/doc/bpmfcis718p.pdf
DefinirMisinVisin
IdentificarFortalezas
IdentificarDebilidades
AnlisisInterno
AnlisisExterno
IdentificarOportunidades
IdentificarAmenazas
EstablecerObjetivos Es
EstablecerEstrategia
EstablecerC M I
PlanEstratgico
Empresa
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Matriz DAFO
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Objetivos Estratgicos Alineados
A partir de los resultados del anlisis DAFO,efectuar recomendaciones expresadas enOEs.
cmo contrarrestar las debilidades?
cmo potenciar las fortalezas?
cmo aprovechar las oportunidades?
cmo defenderse de una amenaza?
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OEs.
stos se definen a partir de una jerarqua enque los objetivos de orden inferior sondesarrollados a partir de los de orden superior.
Generalesbasados enla visin y misin de laempresa, parten de laalta direccin, afectana la empresa en suconjunto y tienen un
horizonte temporal alargo plazo (3-5 aos).
Especficos, con
horizonte temporal acorto plazo.Dos niveles:Objetivosfuncionales: sedefinen por reas
departamentalesObjetivosoperativos: se centranen operacionesconcretas
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ObjetivosGenerales
ObjetivosEsoecficos
Objetivos funcionales yoperativos
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EJEMPLO OEs
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FINANCIEROPara tener xito financiero, cmo
deberamos aparecer ante nuestros
inversionistas?
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTOPara alcanzar nuestro objetivo, cmo
mantener la habilidad de cambiar y
progresar?
PROCESOS
INTERNOSPara satisfacer a los clientes en
qu procesos debemos
sobresalir?
CLIENTEPara alcanzar nuestro objetivo, cmo
deberamos ser vistos por los
clientes?
VISION YESTRATEGIA
CMI
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CMI
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4 Fases para elaborar elcuadro de mando integral
1.Definicin de misin y visin: MISION: Qu hacemos?, Cul es nuestro negocio?, A qu nos
dedicamos?
VISION: Qu quiero lograr?, Dnde quiero estar en el futuro?
2.Anlisis externo e interno: Esta fase consiste en realizar un estudio exhaustivo acerca de la
situacin actual interna y externa de la empresa. La herramienta de
anlisis DAFO(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) esperfecta para ello. (FODA matemtico).
http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/
anlisis DAFO
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4 F l b l
http://www.robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/http://www.robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://www.robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/http://www.robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/http://www.robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://robertoespinosa.es/2013/06/25/el-cuadro-de-mando-integral-concepto-y-fases/http://www.robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/http://www.robertoespinosa.es/2013/07/29/la-matriz-de-analisis-dafo-foda/7/24/2019 Clase 1 Introduccin Proposicin de Planificacin Estratgica Con CMI en Ingeniera Clnica
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4 Fases para elaborar elcuadro de mando integral
3.Establecimiento de objetivos estratgicos: OEs en las cuatro perspectivas del CMI (finanzas, clientes,procesos internos, innovacin-aprendizaje).
Establecer los OEscorrectamente es clave para que el cuadrode mando integral este enfocado a la implantacin de la
estrategia en la empresa. Algunos ejemplos de OEsde las cuatro perspectivas son:
*Finanzas: asegurar liquidez, aumento de flujo de caja, reducir financiacin externa, etc.
*Clientes: mejorar la atencin al cliente, aumentar la satisfaccin del cliente, aumentarcuota de mercado, mejorar la poltica de devoluciones, etc.
*Procesos internos: mejorar la cooperacin con proveedores, reducir costos dealmacenamiento, reducir tiempos de procesos, reducir ciclos de fabricacin, etc.
*Innovacin-aprendizaje: mejorar procesos de seleccin de personal, fomentar lainnovacin, aumentar la satisfaccin de los empleados, incrementar la formacin, etc
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4 Fases para elaborar elcuadro de mando integral
4.Determinacin de los indicadores: Para verificar el estado de avance de la estrategia es
necesario transformar los OEsen varios indicadores degestin.
Los indicadores miden el cumplimiento de los OEs.
No se debera superarlos 2-3 indicadores por cadaobjetivo.
Un nmero excesivo puede perjudicar la estrategia y echarpor tierra todos los esfuerzos realizados.
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Ciclo de las perspectivas
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Aprendizaje yCrecimiento
Procesos Internos
Clientes
Finanzas
1 2
4 3
Capital HumanoCapital ConocimientoCapital Relaciones
Satisfaccin usuarios
Calidad PrestacionesTrabajo en equipoOptimizacin Recursos
InnovacinRendimientos x reas
Satisfaccin pacientesprestadores serviciosexternos einvolucrados
Aumento de ingresosReduccin del pasivo
Otra visin del Proceso de
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Otra visin del Proceso degeneracin del CMI
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AnlsisInternop
AnlsisExterno
Declaracin MISION,VISION y VALORES
Definicin deEstrategia y OEs
Creacin del MapaEstratgico
Definicin de losIndicadores
Creacin del CMI
PLA
NESTRATEGICO
CUADRODE
MANDO
INTEG
RAL
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Para construir un CMI FODA
MISIN VISIN
VALORES FUNDAMENTALES CLIENTES, INVOLUCRADOS, ACCIONISTAS
PROPOSICIN DE VALORES PARA EL CLIENTE AREAS CLAVE DE RENDIMIENTO
TEMAS ESTRATGICOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
MAPA ESTRATGICO MEDICIONES Y METAS
INICIATIVAS ESTRATGICAS
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Establecer CMI
Marzo 2015
Impacto (Efecto) Esfuerzo (Causa)
Financiera
Cliente
Interna
Aprendizaje y
Crecimiento
IndicadoresObjetivos
Estratgicos
Metas a conseguir al
(dd-mm-aa)
Iniciativas Variables de
AccinPerspectivas
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El Mapa Estratgico narra la Estrategia
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Finanzas
Clientes
Procesos
Aprendizaje
El Mapa Estratgico narra la Estrategia
ReducirGastos
Operativos
IncrementarVolmenesde Ventas
Penetrar ensegmento
PYMESPosicionarCalidad a
precio justo
Reducir elCosto
UnitarioOptimizarProcesos
Clave
Seleccionar yDesarrollarPersonal ad
hoc
EstablecerCambioCultural
Las intenciones deben ser coherentes ysinrgicas. Para ello es til establecer cadenasCausa-Efecto.
Cada Relacin Causa-Efecto representa unahiptesis.
Las Hiptesis se verifican o se descartan alcerrar los Ciclos de Gestin
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Definir links Causa - Efecto
Para definir las relaciones causa efecto,usar las palabras SI, ENTONCES.
SI realizamos planes de incentivos,entonces aumentar la satisfaccin de losempleados.
Si aumentamos la satisfaccin, entonces
mejoramos la calidad. Si obtenemos una calidad en el servicio,
entonces lograremos la satisfaccin delcliente.
Si logramos la satisfaccin del cliente,entonces provocaremos la fidelidad delcliente.
Si tenemos la fidelidad del cliente,entonces se generara un crecimiento enlas ventas.
Si tenemos un crecimiento en las ventas,entonces aumentaremos la rentabilidadde la empresa.
Marzo 2015
PERSPECTIVASAUMENTAR PARTICIPACIONDE MERCADO MEJORANDOSERVICIO AL CLIENTE
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOSINTERNOS
APRENDIZAJE YCRECIMIENTO
RENTABLILIDAD
FIDELIDAD
CALIDAD DELSERVICIO
PLANESINCENTIVOS
SATISFACCINEMPLEADOS
SATISFACCINCLIENTE
CRECIMIENTO
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EJEMPLO M. E. HOSPITAL
Marzo 2015
Perspectivas Aumentar perticipacin de mercadomejorando el servicio al cliente
ObjetivosEstratgicos
Indicadores Metas Planes de Accin
Financiera*Rentabilidad
*Crecimiento
*Retorno sobre
Inversin
*Tasa de
Crecimiento
*Hasta un 10 %
*Subir un 12 %
*Evaluacin mensual de la
cartera *Seguimiento a los
indicadores de rentabilidad
Cliente
*Fidelidad
*Satisfaccin al
Cliente
*Nmero declientes
*Promedio de
Satisfaccin
*Mantener y o subirla cartera actual
*Igual o mejor que 8
puntos
*Mejorar las instalaciones de
esperas *Generar
formularios de evaluacin
*Evaluacin con paciente
annimo
Procesos
Internos
*Calidad de la
atencin sanitaria
*Indice de Calidad
segn ISO
*Mantener la
calificacin ISO
vigente
*Implementar la evaluacin
conforme a ISO
* Adecuar los procesos
* Mejorar los
procedimientos sanitarios
Aprendizaje y
Crecimiento
*Planes de
incentivos
*Satisfaccin de
Empleados
*Incremento de
comisiones
*Media de
satisfaccin de
Empleados
*Aumentar hasta un
6 % el valor de las
comisiones
*Igual o mayor a 8
puntos
*Capacitar al personal
*Realizar evaluaciones
alpersonal
Ejemplo Mapa Estratgico Bsico Hospital
Rentabilidad
Crecimiento
Fidelidad
Satisfaccin
Calidad
Planes de
Incentivos
Satisfaccin
Usuarios
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Ejemplo Mapa Estratgico H.
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Ej l C id d S l d
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Ejemplo Cuidados Salud
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Ejemplo M.E.H. mal diseado
Marzo 2015
Personas Usuarios Finanzas
Diagnosticar Clima Laboral Establecer Poltica
Comunicacional Externa
Mejorar laGestin de la oferta
no GES
Desarrollar Monitoreo
Indicadores Produccin y
Calidad
Optomizar Gestin Eficiente
de los Recursos Financieros
Mejorar Clima Laboral Posicionar la Imagen del
Hospital frente a la
Comunidad
Monitorear Cumplimiento GES Optimizar la Gestin
eficoiente de los Recursos
Fsicos
Desarrollar Participacin de
Mercado
Aplicar un Modelo de Gestin
por Competencias para los
RRHH
Identificar el Perfil de la
Demanda
Establecer mecanismos
eficientes de coordinacin de
la Red para asegurar la
oportuna atencin de los
beneficiarios en el nivel que
corresponda
Fortalecer el Sistema de
Auditoras
Desarrollar Polticas de
Comercializacin
Optimizar la Gestin y
Desarrollo de lops RRHH
Implementar una Poltica de
Calidad
Implantar y cumplir los
Estndares mnimos de
atencin de pacientes
Mejorar los Sistemas de
Control y Gestin de los
Procesos Clnicos
Disminuir los Riesgos
Ocupacionales
Mejorar la relacin entre
usuario interno y externo
Identificar, analizar,
monitorear y prevenir los
potenciales riesgos en la
atencin de pacientes y
familia
Definir Polos de Desarrollo
Monitorear la Satisfaccin
usuaria y establecer una
Gestin de Reclamos y
Sugerencias
Liderar el Proceso de
Infrmatizacin de la Red de
Salud
Procesos
EJEMPLO MAPA ESTRATEGICO HOSPITAL
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Ej. Mapa Estrat. Hospital
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(Ingeniero Clnico ACCE) 55
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Causa Efecto
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Indicadores / Perspectivas
Indicadores financieros: Rentabilidad econmica, beneficio neto, deuda a corto
plazo, deuda a largo plazo, deuda total, capital circulante,beneficio por empleado, dividendo por accin, etc.
Indicadores de clientes:
Nmero de reclamos, nmero de visitas a clientes, cuota
de mercado, ventas por cliente, cuota de fidelidad, cuotade satisfaccin, clientes perdidos, beneficio por clientes,etc.
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(Ingeniero Clnico ACCE) 57
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Indicadores / Perspectivas
Indicadores de procesos internos: Cumplimiento de auditoras, evaluacin desperdicios,
tiempos muertos, ndices de mantenimiento, costo detransporte, produccin neta, nmero de suministradores,
tiempo de ciclo de proceso, etc.
Indicadores de innovacin-aprendizaje:
ndices calidad de formacin, costo de la formacin,satisfaccin de los empleados, ndice de incentivos, tasa deabandonos, ndices de comunicacin, etc.
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(Ingeniero Clnico ACCE) 58
E t t i ti
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Estrategia proceso continuo
OPERACIONESRecursos Resultados
PRESUPUESTO
Lazo de Gestin de
operaciones
CUADRO MANDO
INTEGRAL
ESTRATEGIA
Actualizar la
estrategia
Enlazar estrategia
y presupuesto
Recurso Revisin
Realimentacin
estratgica
Poner a prueba
las hiptesis
Lazo de
aprendizaje
estratgico
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Clnico ACCE) 59
Ej Pl ifi i E E M
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Ej. Planificacin Estrat. E.M.
Marzo 2015
Realimentacin
Misin y
VisinPlanificacin
Instalacin yAceptacin
Uso Clnico
Administracin yMantenimiento
Retiro
Seleccin
Adquisicin
Eval. TecnologaRegulaciones D.M.Estndares CuidadosElementos Sistemas yMercados
Etc.
Uso Estndares
MejoramientoCalidad y
Gestin Riesgos
Infraestructura
Fbricas
Distribuidores
ProveedoresServicio Tcn.
Adaptado de
Vincent WangProfesor: Luis H. Danyau I.
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Temas Estratgicos
Para lograr alineacin y enfoque. (Kaplan)
Un tema estratgico se caracteriza poragrupar a varios Objetivos.
Usualmente existe un Objetivo principal querepresenta parte importante del Tema Estratgico.
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(Ingeniero Clnico ACCE) 61
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Temas Estratgicos
Ayudan a enfocar a laorganizacin para seguir laFormulacin Estratgica.
Son usualmente de 3 a 5verdades del negocio.
Incluye una cadena deObjetivos enlazados.
Puede cubrir todas laperspectivas o varias deellas.
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Marzo 2015
M
svalorparaelC
liente
E
xcelenciaoperacional
R
educcincostos
fijos
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Innovacin y Liderazgo de Producto (El mejor producto o servicio)
Relacin con el Cliente (La mejor relacin profesional)
Excelencia Operacional (El mejor cuidado de salud)
Precio Calidad Tiempo Funcin Servicio Relacin Prestigio
Atributos del Producto / Servicio Interrelacin Imagen
Temas estratgicos comunes
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El Mapa Estratgico narra la Estrategia
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Finanzas
Clientes
Procesos
Aprendizaje
ReducirGastosOperativo
s
IncrementarVolmenesde Ventas
Penetrar ensegmentoPYMES
PosicionarCalidad aprecio justo
Reducirel CostoUnitarioOptimizar
ProcesosClaves
Seleccionar yDesarrollarPersonal adhoc
EstablecerCambioCultural
Tema Estratgico
1: Eficiencia
operativa
Tema Estratgico 2:
Expansin al segmento
de PYMES
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(Ingeniero Clnico ACCE) 64
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Son los medios que se debe desarrollar paraalcanzar las metas y pueden ser tantos comose requieran.
Programa, proyecto o esfuerzo adicional al delda a da, que apoya el logro de uno o variosobjetivos estratgicos.
Iniciativas Estratgicas (Planes)
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(Ingeniero Clnico ACCE) 65
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Objetivos Indicadores Metas Planes
Objetivos Indicadores Metas Inic. Planes
MejorarcalidadRecepcin
T. DemoraInscripcin
ndiceSatisfaccin
Clientes
2 mins. /paciente
>= 75%
Entrena-mientoRecepcio-nistas
MejorarSalas
Espera
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Mapa Estratgico
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Ej.: Mapa de iniciativas
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Cumplir Misin
Eficacia y eficiencia
Reducir costos
Diversificacin
Seguridad
Empata
Mayor capacidad de servicio
Alianzas estratgicas
Sistema de Informacin
Personal capacitado
OBJETIVOS INICIATIVAS
Relacionesclie
ntes
Identidad
institucional
Mejoradecalid
ad
PlanI
PlanII
Seminarios
PlanIII
Publicidad
Comunicacin
ProyectoI
ProyectoII
ProyectoIII
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Algunas Prestaciones en
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Algunas Prestaciones enIngeniera Clnica
Planificacin. Gestin y Evaluacin de Tecnologas Sanitarias. Gestin de RRHHs. Gestin de dispositivos mdicos (DM).
Adquisicin, Compatibilidades, Mantenimiento, Reemplazo,Disposicin, etc.
Gestin de Seguridad y Riesgos de DM. Riesgos personales, Emergencias, Catstrofes, etc.
Gestin de una Subgerencia de Ingeniera Biomdica. Gestin de Contratos. Regulaciones / Estndares / Certificaciones / Acreditaciones.
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(Ingeniero Clnico ACCE) 68
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Objetivo de la Estrategia
El objetivo fundamentales que todos losintegrantes de la organizacin estn informados,sintonizados y preparadospara asumir el reto de
los proyectosde su empresa y para queentiendan lo que se espera de ellos.
Por esta razn, existen unos elementosesencialesque deben tenerse en cuentaa la horade iniciar el proceso de planificaciny seleccinde la estrategia.
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(Ingeniero Clnico ACCE) 69
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Elementos de una estrategia
El diseo de una estrategia supone un desafocomplejo y una enorme responsabilidad queexige el mayor compromiso por parte de los
encargados de la planificacin estratgica. Un plan estratgico suele ser pensado como
una herramienta que va a guiar el trabajo y eldesarrollo de la organizacin durante los
siguientes 2 a 5 aos. Visualizar los procesos involucrados.
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(Ingeniero Clnico ACCE) 70
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PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
Marzo 2015
Anilsis
Estratgico
Anlisis Interno Anlisis Externo
Fijar OEs
Definir Estrategia
Iniciativas PlanesPlan Estratgico
Implantacin del Plan
Evaluacin y Control
MISIONFortalezasDebilidades OprtunidadesAmenazas
PlanificacinEstratgica
Forma en
que seutilizar los
recursospara cumplir
los OEs
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Proceso de Direccin Estratgica
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(Ingeniero Clnico ACCE) 72
AnlisisExterno
AnlisisInterno
Misin yOEs
Diseoopcones
Estratgicas
Eval. ySelecc.
EstrategiaPuesta enprctica
ControlEstrat-
gico
Anlisis Estratgico FormulacinEstrategias
Implantacin Estrategias
Estrategiasrelacionales
AceptabilidadRiesgo Poltico
Implantacin, diseo
organizativo, Liderazgo,direccin RRHH., Culturaorganizativa, Cambio
organizativo
Grupos de inters, Direccin de la
Empresa, Responsabilidad SocialCorporativa, Etica de los negocios
Guerra y Navas 2007
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Organizacin centrada en la Estrategia
Ubica a la estrategia en el centro de sus procesosde gestin.
Cinco principios a seguir para lograrlo:
Conducir el cambio a travs de Liderazgo Ejecutivo.
Traducir la estrategia en trminos operativos.
Alinear la Organizacin con la Estrategia.
Motivar - Hacer de la Estrategia el trabajo de todos. Adaptarse - Hacer que la estrategia sea un proceso
continuo.
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(Ingeniero Clnico ACCE) 73
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Necesidad de Planificacin Estratgica
Mantener y acrecentar el poder competitivode una organizacin y lograr tasas decrecimiento, depende en gran parte de:
La planeacin de sus actividades. El desarrollo de programas de nuevos productos y
servicios.
La adopcin de estrategias adecuadas. Una buena estrategia es un factor diferenciador
de xito.
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Necesidad de Planificacin Estratgica
La necesidad de planificar se deriva esencialmente, enque la Ingeniera Clnica opera en un medio altamentecambiante. Cambios de tipo tecnolgico y poltico. Carencia de legislacin adecuada en el rea de los
cuidados de la salud. Cambios en el grado y carcter de la competencia. Cambios en el mercado de los dispositivos mdicos. Cambios en las actitudes o normas sociales. (Sociedad ms
informada , exigente y empoderada). Cambios en la actividad econmica.
Todo derivado del fenmeno de la globalizacin.
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10 Mejores prcticas en
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10 Mejores prcticas enPlanificacin Estratgica de Hospitales
1. Revisar el ltimo Plan Estratgico del Hospital.2. Desarrollar una declaracin de visin.3. Visualizar ms a fondo el cuadro futuro de la prctica.4. Entender las fuerzas internas y externas que afectan el
logro.5. Desarrollar un plan estratgico en fases.6. Priorizar las iniciativas clave.7. Medir, innovar y volver a medir.8. Derive el plan anual operativo a partir de este plan
estratgico.9. Incluir a todos los niveles de jerarqua en el desarrollo de
los planes operativos de accin.10. Comunicar la visin del progreso del plan de accin.
Marzo 2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE) 76
Realidad de hoy
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y(Harvard Business Review Oct 2013)
En cuidados de la salud, los das del negociocomo se vena practicando hasta 2013 ya estn
pasados de moda. No se ha mejorado lo que se ha intentado mejorar.
Es tiempo de una nueva estrategia.
Maximizar los beneficios al paciente. Obtener los mejores resultados al menor precio.
https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/
Marzo 2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE) 77
Realidad de hoy
https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/https://hbr.org/2013/10/the-strategy-that-will-fix-health-care/7/24/2019 Clase 1 Introduccin Proposicin de Planificacin Estratgica Con CMI en Ingeniera Clnica
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Realidad de hoy(Harvard Business Review Oct 2013)
Cambiar el sistema organizado en base a la actividadclnica, hacia un sistema que gira en torno a lasnecesidades de los pacientes.
Cambiar el foco desde el volumen y productividad de los
servicios clnicos prestados hacia un enfoque en losresultados obtenidos por los pacientes. Cambiar los sistemas fragmentados de hoy en que cada
centro asistencial ofrece el rango completo de serviciosclnicos a un sistema en el cual los servicios para una
determinada condicin mdica estn concentrados enestablecimientos de salud ubicados en el lugaradecuado entregando asistencia de cuidados de altovalor.
Marzo 2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE) 78
Incrementar el valor del
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Incrementar el valor delcuidado de la salud
No hay ninguna duda de que debe hacerse. Las instituciones que lideren este cambio tienen
que efectuar transformaciones apropiadas quedeben provenir desde su interior.
Solo los mdicos y los establecimientos deasistencia en salud (EAS), pueden proponer lospasos independientes necesarios paraincrementar el valor, ya que finalmente el valor
depende de como se practique la medicina. Sin embargo cada uno de los involucrados tiene un
rol que jugar en esto.
Marzo 2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE) 79
fi i l ( l)
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Definir la meta (Goal)
Metas muy amplias como mejorar el acceso ala salud, contener costos o maximizarganancias, han sido elementos distractores.
El valor que importa hoy es el resultado desalud alcanzado por el paciente en relacin alcosto que pag.
Aumentar el valor implica obtener masbeneficios sin alterar su costo, o disminuir sucosto sin alterar la calidad y los beneficios.
Marzo 2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE) 80
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R E C R E O
Marzo 2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE) 81
El G C bi
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El Gran Cambio
Obtener el mayor xito posible. Ayuda de la Academia.
Antes:
Obtener la mayor eficiencia de servicio posiblemediante la mxima disminucin de costos.
Hoy: Sin descuidar lo anterior, obtener el mximo beneficio
social para los pacientes y usuarios, mediante lainnovacin y crecimiento sostenible. Requiere recursos.
Marzo 2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE) 82
CMI C G i
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CMI Cuarta Generacin.
Una forma efectiva de abordar la necesariaplanificacin estratgica ms elaborada, es conel Cuadro de Mando Integral de cuartageneracin.
Centrado y enfocado en las habilidades de laspersonas.
Sistema de planificacin basado en la estrategiapara asegurar el foco en la alineacin yejecucin efectiva.
Marzo 2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE) 83
G i CMI
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Generaciones CMI
Obtener Control
PerseguirRendimiento
Gerenciar
sistemticamente laEstrategia
Ser gil y darRespuestas Efectivas
SEGUNDA
PRIMERA
TERCERA
CUARTAFoco en
Comportamientos.Aprendizaje continuo
Mapa Estratgico.
Traducir Estrategia enAcciones
Objetivos Estratgicose indicadores.Causa y Efecto.
Coleccin de medidas./ Escasamente
balanceado.
Marzo 2015
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(Ingeniero Clnico ACCE) 84
CMI M E t t i
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CMI como Marco Estratgico
Aclarar y traducirLa Visin y la Estrartegia
Visin factible Estrategia consensuada
Comunicaciones Comunicar y Educar Establecer Objetivos Vincular recompensas
con los indicadores
Formacin y realimentacinestratgica
Articular la visincompartida
Realimentacin estratgica Cear y revisar estrategia
Planificacin y establecimientode objetivos Establecer objetivos metas Alinear acciones
estratgicas Asignar recursos
PlanificacinEstratgica yAlineacin
Marzo 2015
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(Ingeniero Clnico ACCE) 85
CMI = Parte de un continuo que traduce propsitos
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CMI = Parte de un continuo que traduce propsitos,valores y visiones en resultados deseables
Propsito Principal Nuestra Misin Porqu existimos
Valores Fundamentales En qu creemos
Visin Qu queremos ser
Mapa Estratgico El Esquema de Accin Causa Efecto
CMI Implementacin Foco y Alineacin
Iniciativas Estratgicas Qu necesitamos hacer
Metas Personales Qu Yo o mi Equipo necesitamos hacer
RESULTADOS ESTRATGICOS
InvolucradosSatisfechos
ClientesEncantados
ProcesosEfectivos yEficientes
EmpleadosPreparados y
Motivados
Marzo 2015
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Alineacin Estratgica y Gestin de Cascada en
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Alineacin Estratgica y Gestin de Cascada enuna Organizacin de Servicio sin fines de lucro
Misin / Propsito Principal
Perspectiva Accionistas Clientes
Perspectiva Procesos Internos
Perspect. Crecimiento y Aprendizaje
Perspectiva Recursos
Cmo aparecemos frente a ellos paracumplir nuestra Misin y Visin?
En que procesos debemos ser excelentespara satisfacer a accionistas y clientes?
Qu herramientas, conocimientos ocultura necesitamos aprender ?
Qu recursos necesitamos, para satisfacera nuestros accionistas y clientes?
EL CMI puede describir los procesosde creacin de valor necesarios
para obtener una buenasatisfaccin de las necesidades de
nuestros accionistas y clientes.
Marzo 2015
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(Ingeniero Clnico ACCE) 87
7/24/2019 Clase 1 Introduccin Proposicin de Planificacin Estratgica Con CMI en Ingeniera Clnica
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Marzo 2015
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(Ingeniero Clnico ACCE) 88
Cascada / Alineacin
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Cascada / Alineacin
Marzo 2015
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(Ingeniero Clnico ACCE) 89
CMI Cascada
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NIVEL 1
Toda la Organizacin
NIVEL 2Departamentos
NIVEL 2Unidades Negocio
NIVEL 2Unidades Apoyo
NIVEL 3Equipos de trabajo e Individuos
CMI Cascada
Marzo 2015
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(Ingeniero Clnico ACCE) 90
C d d V l
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Cadena de Valor Una cadena de valor genrica est constituida
por tres elementos bsicos (Porter).
ActividadesPrimarias
Actividadesde Apoyo
Margen
Relacionadas con
Relacionadas con
Relacionadas con
Transformacin deentradas y relacin
con el Cliente
Estructura parapoder desarrollartodo el proceso
productivo
Valor obtenido enrelacin con los
costos incurridos
Marzo 2015
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(Ingeniero Clnico ACCE) 91
Margen
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Margen Es la diferencia entre el valor total obtenido y los costos
incurridos por la empresa para desempear las actividadesgeneradoras de valor.
Marzo 2015
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(Ingeniero Clnico ACCE) 92
AgentesFinanciacin
Intermediacin Proveedores
Distribucin
Intermediacin Productores
GobiernoGestoresPacientesProfesionales
Cas. SeguroIntermediacinen provisin deservicios
MdicosHospitalesCentros atencinprimaria y
secundariaFarmacia
Distribucinmayorista yminorista
CorporacionesfarmacuticasCompaasbiotecnolgicas
Productores deservicios mdicosy de materialtecnolgicoCompaas TICs
Cadena de Valor Sanitaria
ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
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ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR Conseguir ventajas competitivas sostenibles no significa obtener avances
espectaculares o incluir cambios radicales. En la mayora de los casos el procesoradica en que el cambio es un avance gradual producido a travs de unasecuencia de pequeas mejoras acumulativas.
Marzo 2015
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(Ingeniero Clnico ACCE) 93
Unidadesorganizativas
Actividades
AprovisionamientoDesarrollo tecnolgico
RRHHInfraestructura
LogsticaProduccin
ServiciosMarketing
ProveedoresCanales distribucin
EmpresasClientes
VentajaCompetitiva
Cadena de Valor
Primarias Secundarias
ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
7/24/2019 Clase 1 Introduccin Proposicin de Planificacin Estratgica Con CMI en Ingeniera Clnica
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ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Anlisis de laCadena de Valor
Estrategia
Desarrollo delPlan Estratgico
Cuadro deMando Integral
Implantacin delPlan Estratgico
Marzo 2015
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(Ingeniero Clnico ACCE) 94
ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
7/24/2019 Clase 1 Introduccin Proposicin de Planificacin Estratgica Con CMI en Ingeniera Clnica
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ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Modelo de DireccinEstratgica
Plan Estratgico
Cuadro de Mando Integral
Cadena de Valor
Marzo 2015
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(Ingeniero Clnico ACCE) 95
LA INNOVACIN, ELEMENTO
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CLAVE DE LA ESTRATEGIA EN ING. CLIN. Buscar, analizar (ID) y gestionar informacin que aporte
conocimiento sobre los aspectos tecnolgicos queconstituyan una caracterstica diferenciadora,apreciada por los pacientes y usuarios.
Gestin del conocimiento => fundamental para elaprendizaje.
Para mantener o incrementar las ventajascompetitivas, es indispensable identificar aquellas
tecnologas y procedimientos que se debe adoptar omejorar para cumplir los objetivos estratgicosplanteados.
Marzo 2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE) 96
Beneficios principales al
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considerar la Cadena de Valor Conocer las actividades y estrategias susceptibles de crear
una ventaja competitiva en la empresa.
Mejorar la gestin interna.
Incrementar el grado de satisfaccin de los clientes.
Adaptar el precio al valor del producto percibido po elcliente.
Analizar la evolucin de los propios costos de la empresa y
de sus competidores, implicando una labor de vigilancia. Anticiparse en el mercado, ya que los productos y servicios
se adaptan a los atributos que valoran los clientes.
Marzo 2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE) 97
Ej Alineacin Estratgica Mnima
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Ej. Alineacin Estratgica Mnima
Alineacin HospitalMdicos. Puede ser definida como una relacin
estrecha de trabajo, en la que el Hospital y los
Mdicos ponen prioridad en trabajar en posde metas econmicas comunes centradas enlos pacientes y en la que ambas partes hacen
todo lo posible por evitar deterioros a la otraparte.
Marzo 2015
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE) 98
ALINEACION ESTRATEGICA
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GESTIN
TCTICA
GESTIN
ESTRATGICA
VINCULAR ESTRATEGIA CON EL
PROCESO PRESUPUESTARIO:
REUNIONES PERIODICAS ENLAZADAS
CONSISTEMAS DE ANALISIS Y GESTIN:
PROCESO DE APRENDER Y ADAPTAR LAESTRATEGIA:
PRESUPUESTOESTRATGICO YPRESUPUESTOOPERTATIVO
INFORMACINABIERTA Y
NUEVOSSISTEMAS DEINFORMACIN
NUEVAS IDEAS YADAPTACIONES
Marzo 2015Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE)99
Planificacin Tecnologa Mdica
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Planificacin Tecnologa Mdica
PLANIFICACIN EQUIPOS MDICOS
Ingeniera Clnica Adqu. Inst. Op. Mant. Disp.
PLANIFICACIN DE TECNOLOGA MDICA
Comit Eval. Tecn. Med. Equipos Mdicos
PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL HOSPITALDirectorio Tecnologa Mdica
Marzo 2015Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE)100
Planificacin Infraestructura Hospital
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Planificacin Infraestructura Hospital
PLANIFICACIN EFICIENCIA ENERGTICA
Ingeniera Hospitalaria Mediciones Entrenamiento
PLANIFICACIN DE INFRAESTRUCTURA HOSPITAL
Comit Infraestructura Edificios / Energa
PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL HOSPITAL
Directorio Infraestructura
Marzo 2015Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE)101
Interaccin de Planes
7/24/2019 Clase 1 Introduccin Proposicin de Planificacin Estratgica Con CMI en Ingeniera Clnica
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Interaccin de Planes
Marzo 2015Profesor: Luis H. Danyau I. (Ingeniero
Clnico ACCE)102
Factor comn de freno
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Los profesionales realmente capacitados para empujar
los cambios necesarios, a menudo se ven dificultadospor niveles jerrquicos superiores que no vislumbran lanecesidad del cambio y no permiten la innovacin.
Algunas razones: Incapacidad de los profesionales capacitados, para
comunicar o proponer la innovacin. Adherencia a estructuras pasadas.
La forma en cmo se hacen las cosas (se debera tender aadministrar por competencias ms que por puesto de trabajo).
Falta de pensamiento estratgico (futuro). Se intenta proyectar el futuro, pero solo con visin del pasado.
Carencia de polticas innovadoras e incentivos. Legislacin anacrnica.
Marzo 2015Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE)103
Sociedad de la Informacin
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Sociedad de la Informacin
Tiene su eje central en el manejo y difusinde la informacin y las comunicaciones, msque en la generacin de conocimiento.
Se organiza sobre la base del uso generalizado deinformacin a bajo costo, del almacenamiento dedatos y de las tecnologas de la transmisin
(Cepal).
Marzo 2015
http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE)104
La Sociedad del conocimiento
http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=17/24/2019 Clase 1 Introduccin Proposicin de Planificacin Estratgica Con CMI en Ingeniera Clnica
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La Sociedad del conocimiento
Basa su economa en el Conocimiento y elAprendizaje.
Se centra en la capacidad de innovar y crear valor
ms rpido en base al conocimiento y a su rpidaactualizacin en diversos mbitos, por medio delaprendizaje (lugar de trabajo, laboratorios, centrosde investigacin, las aulas, etc.)
(Cepal).
Marzo 2015
http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE)105
Gestin del Conocimiento
http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=17/24/2019 Clase 1 Introduccin Proposicin de Planificacin Estratgica Con CMI en Ingeniera Clnica
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Sabidura colectiva de una organizacin, como
catalizador para aumentar la capacidad de respuestae innovacin.
Considerar esta gestin en el Plan Estratgico.
Como dice Devinney, el siglo 21 ser la era de losservicios, donde el triunfo ser de quien logre :
el uso sabio del conocimiento.
http://www.lookfordiagnosis.com/mesh_info.php?term=Gesti%C3%B3n+del+Conocimiento&lang=2
Marzo 2015
http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1
Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE)106
SECUENCIA
http://www.lookfordiagnosis.com/mesh_info.php?term=Gesti%C3%B3n+del+Conocimiento&lang=2http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5586/S2002617_es.pdf?sequence=1http://www.lookfordiagnosis.com/mesh_info.php?term=Gesti%C3%B3n+del+Conocimiento&lang=2http://www.lookfordiagnosis.com/mesh_info.php?term=Gesti%C3%B3n+del+Conocimiento&lang=27/24/2019 Clase 1 Introduccin Proposicin de Planificacin Estratgica Con CMI en Ingeniera Clnica
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SECUENCIA
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DATO INFORMACIN CONOCIMIENTO
COMPETENCIA INNOVACIONVENTAJA
COMPETITIVA
CAPITALINTELECTUAL
Gestin del Conocimiento
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Gestin del Conocimiento
Marzo 2015
Gestin delConocimiento
Identificar
Usar Crear
SeleccionarCompartir
OrganizarFiltrar
Almacenar
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CULTURA Y CONOCIMIENTO
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(Ingeniero Clnico ACCE)109
http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/
Antes de empezar a innovar
http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/http://knowgarden.net/2013/12/10/cultura-cultura-organizacional-y-gestion-del-conocimiento/7/24/2019 Clase 1 Introduccin Proposicin de Planificacin Estratgica Con CMI en Ingeniera Clnica
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Antes de empezar a innovar
Anlisis exhaustivo (FODA), para obtener unconjunto de actuaciones que ofrezcan solucionesclaras y realistas, que ayuden a identificar lademanda diferencial.
Luego, definicin y desarrollo de un planestratgico, que culmine con la implantacin deun CMI. De esta forma la organizacin podr basar su nueva
estrategia empresarial de los aspectos tecnolgicos,organizativos o comerciales, en ventajas competitivas.
Marzo 2015Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE)110
Definicin actualizada del CMI
7/24/2019 Clase 1 Introduccin Proposicin de Planificacin Estratgica Con CMI en Ingeniera Clnica
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Definicin actualizada del CMIhttps://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-
standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354)
El CMI es una herramientade
planificacin y gerenciamientousada en las organizaciones paraalinear las actividades de negocio a la
visin y estrategia, mejorar lascomunicaciones internas y externas yvigilar el rendimiento frente a los OEs.
Marzo 2015Profesor: Luis H. Danyau I.
(Ingeniero Clnico ACCE)111
CMI y Plan Estratgico
https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=201411031354https://www.falkirk.gov.uk/services/planning-building/building-standards/docs/Building%20Standards%20Balanced%20Scorecard.pdf?v=2014110313547/24/2019 Clase 1 Introduccin Proposicin de Planificacin Estratgica Con CMI en Ingeniera Clnica
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CMI y Plan Estratgico
Un sistema de CMI basado en estrategia,contempla el desarrollo colaborativo de lahistoria estratgica de la organizacin e
identifica el vnculo entre La capacidad creativa de la organizacin.
Los procesos eficientes de desarrollo de productoso servicios.
El valor agregado para clientes e involucrados.
Resultados sociales y financieros.
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El CMI de Hoy
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El CMI de Hoy
Ya no es solo un set de criterios de medicinms comprensivos o mejorados.
Es una herramienta que proporciona una
revelacin profunda de la AdministracinEstratgica, incorporando cuatro nuevosprocesos administrativos.
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Cuatro nuevos procesos
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Cuatro nuevos procesos
1. Traducir la Visin a las operaciones diarias.(Todos los niveles de la organizacin). Una buena tcnica es tener grupos de empleados que
desarrollen medidas para cada una de las perspectivas
del CMI.2. Comunicar y Vincular. (Vincular es ms que solo
relacionar. Hay interdependencia).
El CMI requiere una comunicacin constante desde
la cabeza hacia todos los niveles. Grupos de participacin.(Todos deben entender la
estrategia y los indicadores ).
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Cuatro nuevos procesos
http://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdfhttp://www.lblstrategies.com/library/docs/Balanced-Scorecard-Randall-Rollinson.pdf7/24/2019 Clase 1 Introduccin Proposicin de Planificacin Estratgica Con CMI en Ingeniera Clnica
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Cuatro nuevos procesos3. Planificar el Negocio.
El Equipo de Planificacin Estratgica debera trabajarmano a mano con Finanzas.
La naturaleza integral del CMI requiere que todos los sectorestrabajen en conjunto para definir los inductores clave del
negocio.4. Realimentar y Aprender.
Es necesario buscar nueva informacin de mercado yutilizarla para evaluar el logro de la estrategia y
plantear nuevas y ms valiosas metas que cambian lasresponsabilidades y respuestas de las personas.
(Doble lazo de aprendizaje. Chris Argirys) Randall Rollinson
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Indicadores
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Son ndices cuantitativos y cualitativos.
Dan a conocer la situacin en un momentodado
Dos grandes grupos:
Indicadores de Resultado.
Informan lo ocurrido.
Indicadores de Desempeo. (Inductores , tambin
conocidos como Indicadores de Gestin). Informan lo que est pasando.
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Ejemplo
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Ejemplo
Indicador de resultadosN Fallas / mes
Inductor o indicador de gestin odesempeo
% Mant. Prev. / mes
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Indicadores (KPIs)
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Indicadores (KPI s)
Juegan un papel importante en el CMI, perono el ms importante, como se vena haciendohasta hace unos pocos aos atrs.
La esencia del CMI hoy, est centrada entre losobjetivos estratgicos lgicamente conectadosentre ellos y su alineacin con los indicadores
y planes de accin.
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Indicadores
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Indicadores
Para Tablero de Control (dashboard). Lo ms probable es que necesite indicadores
orientados a procesos, que estn enfocados a lahistoria pasada de la empresa, para vigilar el
rendimiento. Si algo anda mal, el indicador se lo dir.
Para el CMI (BSC).
Ahora se deben reorientar para mostrar elprogreso hacia logro de los objetivos estratgicos.
En nuevo CMI puede manejar ambos.
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Innovacin en los Indicadores
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Innovacin en los Indicadores
Pasar desde los tradicionales y socorridosindicadores de resultados (Lagging Indicators)a los indicadores de entradas (Leading Inds.).
Cambio de pensamiento. En qu elementos detenernos y medir
anticipadamente, que sean factores quedesencadenan los resultados?
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Indicadores
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Indicadores
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Entradas
Salidas
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Consideracin sobre Indicadores
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El CMI cuarta generacin se enfoca en las personas(RRHH).
Los RRHH tienen comportamientos.
El xito de cualquier empresa en cualquier situacin,
depende de los comportamientos de sus RRHH. Lgicamente se desprende que es necesario medir los
comportamientos de acuerdo a algunas reglasespecficas.
Los resultados dependen de cmo se usan los KPIs. Sin planes de accin especficos, solo sirven como historia.
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Dos tipos de Indicadores dicenhi t i di ti t
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historias distintas
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Miden las entradas quedeben ser ingresadas para
obtener mejores resultados.
Muestran el estado actual.No dicen como cambiar el
estado.
INDICADORESLEADING
INDICADORESLAGGING
RRHHENTRADA SALIDADas de
EntrenamientoN ErroresOperativos
Necesitar ambos tipos deindicadores
La diferencia est en cmousar los indicadores
Predictivos / Proactivos Resultados / Reactivos
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Caractersticas de los Indicadores
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De Resultados
Muy fciles de medir.
Muy difciles de lograr.
Predictivos
Muy difciles de medir.
Muy fciles de influenciar.
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Ejemplo:OE = Bajar Kgs.
Indic. Reactivo =
Kgs. Bajados / t.
Inds. Proactivos =Caloras ingeridasCaloras quemadas
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Mejores Prcticas en Indicadores
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j
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1 2 3Definir OEscon
links causa -efecto
AlinearIndicadores conOEsespecficos
ElaborarPlanes de
Accin
Asegurarse que todoslos Dptos. De la
empresa comprendenla importancia de su
quehacer en elresultado final de la
estrategia
Si hay algn indicadorque no est
conectado a algn OEquiere decir que ese
indicador no esnecesario y no tiene
que ver con laempresa
Ya Conoce su meta yel estado de avance
en que se encuentra,pero no saca nada si
no agrega un plan deaccin para cada
indicador
IND.
IND. IND.
IND.IND.
PA.
PA. PA.IND.
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Pensamiento
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Cmoacto?
Planifico
comopienso
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Proactivo
Pasivo
INICIO
Pasos para http://www.fundibe/ /
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FIN
1 Seleccionar la unidad adecuada
3 Primera ronda de entrevistas
6 Reuniones de sub-grupos
9 Taller Ejecutivo. Tercera Ronda
10 Finalizar Plan de Implantacin
2 Identificacin de las vinculaciones
4 Sesin de sntesis
5