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CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
DELEGACIÓN CENTRO
PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNIA PARA LAS MICROEMPRESAS DE LA
CONSTRUCCIÓN COMO FACTOR DE CRECIMIENTO EN EL SECTOR PRIVADO
Tesis que para obtener el Título de Maestro en Administración de la Construcción
presenta Alberto Fernando Pérez Lara.
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaria de Educación
Pública, conforme al acuerdo No. 2004451 de fecha 15 de diciembre del 2000.
México D.F. a 08 de Septiembre de 2004.
Resumen
iNSiiu' ioirrvtLOGiconF i A CONTRI C C IO \ \ h c M n n en V lmim^írduon de la C ons<> L v t io i i
La presente investigación aborda la problemática que tienen las microempresas de la
construcción en el sector privado en cuanto a establecer estrategias y posicionarse en
las áreas de negocio en los que participa, a través de un plan estratégico para
enfrentar la presente competencia de los mercados cada vez mas competidos, la poca
penetración de su producto - servicio, para atender a clientes mas selectivos con
mercados cada vez mas segmentados y especializados.
Con lo que hace que la mayoría de las microempresas de la construcción se
encuentren sin un rumbo establecido.
El objetivo del presente estudio es el de establecer un plan estratégico y las estrategias
genéricas de crecimiento para el posicionamientó en una determinada área de negocio.
Con el fin de sustentar la investigación se aborda la teoría en el desarrollo de un plan
estratégico de mercadotecnia, Modelo de Michael Porter y Modelo de Boston
Consulting Group ( BCG). Todo esto como marco teórico de este estudio.
Con base en una investigación descriptiva, no experimental se postula la hipótesis.
H1 : Con la implementación de las estrategias genéricas de mercadotecnia para la
microempresa de la construcción, se tendrá mas certeza para acceder a mercados y
clientes.
Se realiza el Plan Estratégico genérico de una microempresa en la Ciudad de México
que incursiona en la áreas de negocios de proyectos ejecutivos, construcción
remodelación, remodelación, mantenimiento y exposiciones, para la cual se establece
mediante el modelo de Michael Porter y el BCG la posicioOn y estrategia de cada área
de negocios.
SLPIILMBRP 2004 2
INS I I II IÜ [ [ ( NOIOOICODF I \ C O \ S f R I C C ION Matstna ^p \dmm oration de la ( onsiiuccion
Donde se determina lo siguiente :
Para el negocio de Proyectos Ejecutivos (VACA - Estrategia Mantener el negocio ).
Para el negocio de Remodelaciones y Mantenimiento ( ú - Estrategia Reforzar).
Para el negocio de Construcción de Edificación de Vivienda ( ? - Estrategia Invertir)
Para el negocio de Montaje y Exposiciones ( Perro - Estrategia Abandonar).
Se concluye que con el posicionamiento de estas áreas de negocio y establecimiento
de estrategias para cada una de ellas la constructora tendrá una mejor posición
competitiva en el mercado.
SI U n MBRL2(i04
\CIBW i\siiu roiKNOi ocicoon \CON- IKUC IO\ M i ^ t n a t i VimimsluKJoii Jo \\ ( o s(-k ion
ÍNDICE
Página
Resumen
Capitulo I
Introducción
1.1 Problema de investigación 08
1.1.1 Esquema del problema de investigación. 10
1.2 Justificación.
1.2.1 Económica. 11
1.2.2 Social. 11
1.3 Alcances. 11
1.4 Objetivos.
1.4.1 Genérico. 12
1.4.2 Específicos. 12
Capitulo II
Marco Teórico
2.1 Teoría del Desarrollo de un Plan Estratégico de Mercadotecnia.
Planeación de la Mercadotecnia 13
2.2 Matriz del Boston Consulting Group ( BCG ) 82
2.3 Portafolio de Productos 110
2.4 Modelo de Porter 113
Capitulo III
Método
3.1 Tipo de Investigación 115
3.2 Hipótesis 115
3.3 Modelo Operacional de las Variables de la Hipótesis 115
3.4 Descripción de las Variables de la Hipótesis 116
3.5 Diseño de la Investigación 116
INST! U T O r iCNOLOUltODU 1 A CONS 1 Rl <L t ION Maestna en Admmisttauon de id Con'.t i njon
Capitulo IV
Determinación de las Estrategias Genéricas de Mercadotecnia para la
Microempresa de la Construcción.
4.1 Descripción de la Empresa 117
4.2 Filosofía de la Empresa 119
4.1.1 Descripción del Negocio 119
4.1.2 Misión 119
4.1.3 Visión 119
4.1.4 Valores 119
4.1.5 Objetivos 120
4.3 Determinación de la Capacidad Interna 120
4.3.1 Fuerzas 120
4.3.2 Debilidades 120
4.4 Análisis Sectorial
4.4.1 Oportunidades 120
4.4.2 Amenazas 120
4.5 Estructura del Sector - Modelo de Porter 121
4.5.1 Interpretación de Porter 121
Capítulo V
Identificación de mercados y clientes potenciales y estrategias genéricas de
Mercadotecnia.
5.1 Plan Estratégico de Mercadotecnia de Proyectos Ejecutivos 122
5.1.1 Descripción del Negocio 122
Misión
Visión
Objetivos
DOFA
Modelo de Porter
Modelo BCG
Estrategias
€í¡y¡|3| INSTITUTO ¡I CNOIOGJCODT I \ t o v s r u te ION Maestría en VlmtnMiauon de ía C onsdu^uon
5.2 Plan Estratégico de Mercadotecnia de Remodelación y Mantenimiento
5.2.1 Descripción del Negocio 126
Misión
Visión
Objetivos
DOFA
Modelo de Portes
Modelo BCG
Estrategias
5.3 Plan Estratégico de Mercadotecnia de Construcción de Vivienda
5.3.1 Descripción del Negocio 130
Misión
Visión
Objetivos
DOFA
Modelo de Portes
Modelo BCG
Estrategias
5.4 Plan Estratégico de Mercadotecnia de Montajes de Exposiciones
5.4.1 Descripción del Negocio 133
Misión
Visión
Objetivos
DOFA
Modelo de Portes
Modelo BCG
Estrategias
5.5 Estrategias Genéricas de Mercadotecnia
5.5.1 Modelo Genérico BCG 138
5.5.2 Tabla de Estrategias genéricas de Mercadotecnia 139
5.5.3 Estrategias de Mercadotecnia 139
5.6 Conclusiones y recomendaciones 140
INS! III TO í lCNOIOGICODr I \ C O N S I R t CCION UaesliM en Administiacion de la t onitiucuon
5.7 Bibliografía
5.8 Índice de Tablas y Cuadros
Esquema del Problema de Investigación
Análisis del Entorno Externo
Posicionamiento basado en ia relación Calidad - Precio
Tabla de Estudios sobre Consumidores
Tabla de Ventajas y Objetivos estratégicos
Tabla de estrategias de Precio
Tabla de las cuatro P
Matriz BCG
Matriz IE
Matriz de la gran estrategia
Matriz MCPE
Matriz MCPE
Modelo Portafolio BCG
Matriz con Porcentajes
Modelo Operacional de las variables de la Hipótesis
Modelo de Porter - Arqcom S.A. de C.V.
DOFA - Proyectos Ejecutivos
Modelo de Porter - Proyectos Ejecutivos
Modelo BCG
DOFA - Remodelación y Mantenimiento en Edificación
Modelo de Porter - Remodelación y Mantenimiento en Edificación
Modelo BCG
DOFA - Construcción de Vivienda
Modelo de Porter - Remodelación y Mantenimiento en Edificación
Modelo BCG
DOFA - Montajes de Exposiciones
Modelo de Porter - Montajes de Exposiciones
Modelo BCG
Estrategias Genéricas de Mercadotecnía - Modelo BCG
Tabla de Estrategias Genéricas de Mercadotecnía
INSI IU I O TLC \C)I OGRO DI L \ U V W R l CC IO \ Míic^d n tr, VJtnnmtracion ck la C Ü ' ^ 'H L^I in
Capitulo I
INTRODUCCIÓN
1.1 Problema de Investigación.
La creciente competencia de empresas internacionales y nacionales en el sector de la
construcción es un factor importante para ser considerado como un elemento vital a
tomar en cuenta para aplicar nuevas técnicas de permanencia en el mercado para
microempresas constructoras en nuestro país.
Existe un desconocimiento de las microempresas de un método formal para acceder a
mercados y clientes potenciales que cada vez son más selectivos, segmentados,
especializados y competitivos así como un desconocimiento de una planeacion y
utilización de las herramientas de la mercadotecnia como estrategias de crecimiento.
Las microempresas tienen poca presencia en el sector privado de la construcción por si
mismas y por consecuencia poca participación aunque representan en cantidad el
72.33% (1) del total de las constructoras del país, pero por su tamaño ocasiona que el
posicionamiento y el reconocimiento, la penetración del producto y de los servicios, sea
escaso o casi nulo, provocando una falta de crecimiento, sustentación, existencia y
permanencia de la microempresa, merma de utilidades, despidos de personal, quiebra
y finalmente desaparición de ésta.
Debido a esto resulta indispensable utilizar y adaptar elementos y estrategias que nos
permitan ser más competitivos y permanentes dentro del sector de la construcción.
(1) Fuente SIEM, 2004.
SU'LILMBRI 200 L 8
H J 2 ^ .NSMTllor[CNOIOo.CODH\CONMRlCLION C M ^ • M H H p F Maestría t r \itmiPistiacion at la ( oiMr i_uon ^ U
La complejidad, cada día en aumento, de las actividades, de las operaciones, así como
el ininterrumpido crecimiento de la empresas, la competencia, etc., obliga a las
microempresas a entender donde están situados hoy y donde estarán en un futuro
cercano.
El gran reto que se plantea a la microempresa moderna es el de utilizar los recursos
disponibles para conseguir con la máxima efectividad y eficiencia los bienes y servicios
que la gente necesita y desea.
Para hacer frente a las demandas de todos los consumidores se requiere de una gran
variedad de actividades empresariales y la mercadotecnia es un elemento que puede
ser explotado de manera recurrente en el sector de la construcción demostrando su
efectividad en éste
Sil 1ÜMBRL20W 9
•í Clf! Iff
C I I c B I B L I O T E C A
INS i n n O I K N O I O G I C O D l I \ C O x M K l C I [ON V K u n u \dmimsLtavi n d la C i c
1.1.1. Esquema del Problema de Investigación.
•nvEGMBÑff ESTANCAMIENTO EN
MERCADOS • ^ • ¡ ¡ ^ ^ • ^ • • • 1 PROBLEMAS DEL CADAVEZMAS ENTORNO QUE
TCONEP™AS L WíCl^ilPRESA * SEI? PENETRACIÓN *. , l ¡ ¡ | f c DÉLA • f c k i V ^ § § H § i § § M M |
« • T CONSTRUCCIÓN H K / M ^ ^ ^ H I H
MERCADOS CADA VEZ MAS SEGMENTADOS Y
LAMíéNdEMPRESA ^ r ^ J ^ _ « ^ K y CON POCO
RECONOCIMIENTO Y POSICIONAMIENTO
MICROEMPRÉSA ^ ™ £ ? ™ ™ E S A
POCA TIENE POCA PRESENCIA EN EL m^«mm&¡£MmL&
"Desconocimiento de las Microempresas de un método formal para acceder a
Mercados y Clientes"
SEPI1LMBRI 2004 10
INSIiH 10 71 CNOlOClCODr 1 \ C O \ M R ! (A ION Mjestna ui Vdmin'stuiuop ae lt¡ Const* virion
1.2 Justificación
1.2.1 Económica
• Este estudio proporcionara los elementos para acceder a un mayor número de
mercados y clientes del sector privado de la construcción, los cuales permitirán
obtener mayores ventas que incrementen y beneficien el crecimiento de la
empresa a través de una mayor permanencia de ésta en el mercado.
1.2.2 Social
• Esta investigación proporcionará los elementos aplicables directos y de manera
mediata a las mícroempresas del sector privado de la construcción, para generar
crecimiento y conservar mayores empleos en mícroempresas del sector, y con la
permanencia de éstas, habrá un mayor desarrollo de la infraestructura y
edificaciones que ofrezcan beneficios y crecimiento a la sociedad.
Asimismo la microempresa al incorporar fuerza de trabajo al sector de la
construcción, contribuye por una parte, a incrementar a un rango social distinto a
este sector, debido a la capacidad de compra que les proporciona la industria, a
través de sus salarios y por los bienes que adquieren con él. Por otro lado,
contribuye a crear y capacitar la mano de obra que por la estructura educacional,
característica de los países en desarrollo, no habría encontrado los elementos
para capacitación.
1.3 Alcances
• El presente estudio abarca a las mícroempresas de la construcción en la zona
metropolitana de la ciudad de México, en los métodos de comercialización de los
productos y servicios en la inversión privada.
SLPllLMBRl 2004 11
I N ^ i n i ' I O II CN O lOGKODl 1 \ C ( A S IRl CC ION
1.3 Objetivos
1.3.1 Genérico
• Establecer las estrategias genéricas de mercadotecnia como estrategia de
crecimiento para las microempresas de la construcción en el sector privado.
1.3.2 Específicos
• Describir la problemática que tienen las microempresas de la construcción del
sector privado para comercializar sus productos y servicios accediendo a sus
clientes.
• Presentar los diferentes métodos y teorías existentes en cuanto aspectos de
mercadotecnia se refieren en particular un plan estratégico de mercadotecnia.
• Desarrollar el plan estratégico de mercadotecnia de una microempresas de la
construcción en el sector privado.
• Establecer como propuesta las estrategias de mercadotecnia que deben aplicar
las pymes de la construcción según el tipo de obra o servicio que realicen.
SLPriEMBRL 2004 12
l \ M ! U 1(> KCNO! OulCODI I \ t O N M U CC'CA VI ^st'M us Administración dt U < o ¡ <uk mi
Capitulo II
MARCO TEÓRICO
2.1 Teoría en el Desarrollo de un Plan Estratégico de Mercadotecnia.
Planeación de la Mercadotecnia
Visión Organizacional
La visión es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio, y por encima de los
demás, significa visualizar, ver con los ojos de la imaginación, en términos del
resultado final que se pretende alcanzar.
• Visión: es el sueño alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado.
• Se debe incorporar tanto la visión del usuario externo, como la del interno, debe
ser alcanzable y real.
una visión estratégica, permite cumplir dos funciones vitales:
A. establecer el marco de referencia para definir y formalizar la misión, misma que
establece el criterio rector de la planificación estratégica.
B. inspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que actúe y haga cumplir la
razón de ser (misión) de la institución.
En la visión estratégica existe conocimiento del ambiente externo, capacidad
adaptativa, flexibilidad estructural y habilidad en convivir con ambigüedades y cambio. -
... todos los miembros de una organización deben conocer hacia donde va la institución
y hacia donde está encaminado su trabajo, para lo cual se deberán plantearla visión, la
misión y los objetivos institucionales.
SIPlIrMBR] 2004 13
€jy¿ilt᧠INS! IK TO I lCNOlOGICODi I \ CONS'Rl tC ION Musiría en \JminMi iLion JL la í n luit on
Objetivos de Mercadotecnia
El objetivo de la mercadotecnia es el de buscar la satisfacción de las necesidades de
los consumidores mediante un grupo de actividades coordinadas, que, al mismo
tiempo, permita a la organización alcanzar sus metas.
La satisfacción de los clientes es lo más importante para la mercadotecnia, para
lograrlo, la empresa debe investigar cuáles son las necesidades de su cliente para
poder crear productos realmente
Satisfactorios, pero no solamente debe hacer llegar estos productos a los
consumidores, sino que además debe continuar adaptando y modificando los
productos con el fin de mantenerlos actualizados, de acuerdo con los cambios en los
deseos y preferencias del consumidor.
El concepto de mercadotecnia tiene en cuenta la importancia del consumidor y reafirma
que las funciones de la mercadotecnia principian y terminan en él
Las empresas deben tomar en cuenta no solo las necesidades a corto plazo sino
también las de largo plazo, la organización debe evitar que al dar satisfacción a las
necesidades presentes puedan producirse, a largo plazo, efectos negativos que
provoquen en un futuro una reacción negativa por parte del consumidor.
La empresa debe satisfacer las necesidades de sus clientes pero también cumplir con
los propios fines.
La mercadotecnia tiene la tarea de regular la demanda de productos en esta forma
pueda la empresa alcanzar sus objetivos.
Y es aquél objetivo que guarda estrecha relación con las metas y estrategias globales
de la compañía.
Debiendo ser realistas, específicos, mensurables y recíprocamente consistentes y
especificados por escrito.
S1P1ILMBRL2004 14
INS I I R 10 TI CNOLOüICODh LACONSIRLCCION VIatstuai.il XdmiiMsliauon de la Constitution
Análisis Situacional
El análisis de la situación de la empresa, se inicia adoptando una visión estructurada a
su entorno industrial, por ahora, diremos que por sector económico o industrial, se
entiende el grupo de empresas que compiten directamente entre sí, con el objeto de
cubrir un mercado definido, con productos o servicios similares.
El Modelo de las Cinco Fuerzas
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el
propuesto en 1980 por michael e. porter en su libro Competitive Strategy: Techniques
For Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de
éste, la idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
1 . Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. La Rivalidad entre los Competidores
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
SH'TIFMBRI. 2004 i s
l \ S 1 I [ l rO Í ICNÜIOOKOI»! I ACONslRl ( C I O \ Mantua í̂i \Jni!ni^ti£Kion de ia Lon^luic^ o í
3. Poder de Negociación de los Proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido, la situación será aún más complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y
de alto costo, la situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
4. Poder de Negociación de los Compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo, a mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad, la situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
5. Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales, la situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.
Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que
luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o
para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la
corporación una ventaja competitiva:
Sl-PlItMBRL20ü4 16
INSIIH l O i r C N O l OGICODl ! \CO\>S!R[ CCIO\ Mae^trin tn Ad.Tiimstidcion de ia Cons^ri.Laon
1. Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos, hoy, por ejemplo, la
caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos
obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta
flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan
globalmente.
2. Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival, hoy
la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al
producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan
ésta barrera.
3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor
posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más
tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías
no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre
el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado-leyes
antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles,
la creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil
en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los
pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos, aquí
sun tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en
primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
SLP1IEMBRE20U4 17
#§¿¡¡21 INS m i ro IICNOIOGILOM I ACONsfRl C CION Maestna en \drnimsuacion de ¡a (_on-.('u^uon
4. Desventaja en Costos Independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos
que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de
cual sea su tamaño y sus economías de escala, esas ventajas podían ser las patentes,
el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia, para utilizar ésta barrera la compañía dominante
utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño
del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que
la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por
las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores
que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de
utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse
en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las
utilidades de la compañía entrante, cuando no es posible penetrar los canales de
distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura
de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de
parte del mercado.
6. Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos, los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y
seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacíón
tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las
intenciones de potenciales contrincantes, hoy la tendencia es a la desregularización, a
la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes
grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un
SbPlILMBRI 2U04 18
INS j III 10 TI C N 0 1 0 0 I C 0 D I I \ C O \ S l K l C( ION k / MaeMnatn V'lminMiai.ion de I ¡ Con^uutCiOh U
mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada
vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica, las fuentes de ventajas tradicionales ya
no proporcionan seguridad a largo plazo, las barreras tradicionales de entrada al
mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos, la fortaleza de una
estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien
nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores
y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo, la globalización y el cambio
tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está
cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están
volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo
fuertemente Ínterconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar
frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la
acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar, el nuevo grito
de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad, cada
movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra,
puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
Análisis de la Competencia
Consiste en el análisis de un conjunto de variables externas a la compañía que pueden
afectar el rendimiento de la misma.
Una primera etapa es la de analizar las empresas competidoras ya que para planear
estrategias de mercadotecnia competitivas y eficaces, una compañía debe averiguar
todo lo posible de las que directamente compiten con ella, esto con el fin de determinar
en qué se aventaja a algunas y en qué nos encontramos rezagados con respecto a
otras.
^Cniíf,
SH'niMBRI-2004 19
e n e B I B L I O T E C A
^S* j * l j ^ ^ * INS m u O If ( NOIOGICODLl \ CONsUU I U0\ r ^ 9 9 ^ H É p P Ma^btpaLr Vdnni isiia. .on ík Í C. Miiuion U n f i
Por tal razón al analizar la competencia, se debe primero identificarla, es decir,
determinar quiénes son las empresas que están en capacidad de "robar" clientes
potenciales a la compañía, para Coca-Cola, Pepsi es su principal rival, para Samsung,
Sony es su enemigo número uno y para mercedes, BMW es su eterno contrincante.
Ya conocidos los principales competidores, el siguiente paso es determinar sus
principales objetivos, es decir, qué buscan en el mercado y qué motiva su
comportamiento, recordemos que no siempre la finalidad de una compañía es
maximizar sus utilidades, muchas veces algunas sólo quieren satisfacerlas al cumplir
con metas propuestas con antelación, pudiendo haber tenido más utilidades utilizando
otras estrategias.
Un siguiente paso es el de identificar las estrategias de los competidores y mientras
más parecidas sean éstas a las de la compañía, más rivalidad existirá. Coca-cola y
Pepsi ofrecen productos parecidos, al mismo precio, atacan casi siempre un mismo
segmento del mercado y su cobertura es casi idéntica en todo el mundo, el objetivo por
lo tanto es estudiar detalladamente cada una de estas estrategias (en cuanto a calidad,
mezcla del producto, servicios, precios, distribución, publicidad, ventas, etc.) y re
Colectar información que servirá para el desarrollo del producto propio de una
compañía.
Conocidas las estrategias de un competidor, una empresa determinará si han servido o
por el contrario el resultado ha sido negativo, es decir se medirá la fuerza y la debilidad
de un competidor y se atacará donde exista la posibilidad de actuar o se compararán
los puntos fuertes de la competencia con los propios y se tratará de mejorar.
El último paso al analizar la competencia es decidir a qué competidores atacar y a
cuales no. por naturaleza, siempre ha sido más fácil atacar al más débil pero a veces la
recompensa no es grande, también es necesario centrar esfuerzos para atacar a los
grandes competidores y el superarlos en algún aspecto donde ellos son débiles, brinda
una satisfacción mucho mayor, generalmente el análisis estratégico de la competencia
reviste los siguientes puntos:
SEPUEMBR1 2004 20
^ j ^ W f j ^ , INS1IH ÍO [1CN0I0GIC0DL 1 XCON^TRl CCION f f 9 9
• La estrategia competitiva de la empresa: la definición y comparación de
estrategias de ventas, costos, producción etc de la empresa con otras.
• Formas de diferenciación competitiva: determinar cuáles son las características
ganadoras de mi empresa respecto a las demás.
• Líderes, retadores y seguidores: análisis de los jugadores y conjunto de
procedimientos y políticas que sigue la competencia (filosofía de gestión,
atención etc).
• Las condiciones de competencia según la etapa de vida: determinación de la
competitividad en diferentes etapas del tiempo y ante diferentes posibilidades del
mercado.
• Elaboración de perfiles estratégicos de competidores: tratar de pronosticar qué
hará la competencia determinando las generalidades en su proceder.
• Segmentación y evaluación de competidores: existen competidores fuerte,
débiles, que representan gran amenaza, que representa amenaza leve etc.
Plan de Cartera
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que -
negocios son básicos para el cumplimiento de la misión a este nivel del análisis se
decide que áreas de negocios son las que merecen la mayor atención de la
organización.
Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de negocios es la
matriz de portafolio de negocios.
El Grupo Consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de
productos de la organización podrían ser representados en una matriz de dos por dos,
cuyas abscisas muestran la participación en el mercado y en las ordenadas se
representa el crecimiento esperado de los mercados, esto crea cuatro grupos de
negocios:
ShPilLMBÍO 2004 21
i N s m u i o n CNOioc i t oo r i \CONSTRI c n o \ MdCitruj en Administiauon de la Cun^tucuon
Estrellas (alto crecimiento, alta participación).
Esta categoría genera alta cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión
de mercado, como también una participación dominante.
Signos de interrogación - dilemas - (alto crecimiento, baja participación).
Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en efectivo, (bajo crecimiento, alta participación).
Los productos en esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro
crecimiento es limitado
Perros, (bajo crecimiento, baja participación).
Esta categoría no produce mucho efectivo y su participación es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y la
rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar la mejor
producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos de mantenimiento
y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.
Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de
interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y
la gerencia sólo quiere tener algunos para no especular, los perros no generan
problemas estratégicos: deben ser vendidos.
La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple
para definir productos y balancear su combinación, la cartera de productos mercados
puede tener un número abrumador de «dilemas» (productos de alto atractivo de
mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y «perros pobres» (productos de
escaso o nulo atractivo comercial y muy débil potencial competitivo), de igual forma se
puede apreciar la carencia de «generadores de efectivo» (productos de fuerza
competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y «estrellas»
(productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de
fuertes inversiones para seguir creciendo).
SLPHbMBRI-2004 22
Wr¡T[m, [NNim i o IÍ LNOiooico DE I A t o \ M R i < CION ^BÉHjj^P Mantua en Viininisfacion de la C 0"st:utL'on
La nueva Matriz BCG parte de tres supuestos:
• Una compañía tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable;
• El número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamaño
potencial de la ventaja varia entre industrias, y
• Las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja,
las características fundamentales de una industria pueden determinarse al
considerar el número de maneras como se puede obtener una ventaja y el
tamaño de ésta.
Orientación Estratégica
"Grandes Políticas de Acción en la Introducción, Desarrollo o Venta de Productos".
Es la unificación de criterios a largo plazo que permite definir los instrumentos centrales
a utilizar para el desarrollo del mercadeo en la empresa, representa la oportunidad de
mejorar la calidad oportunidades y dinámicas aplicando principios de planeación a
mediano y largo plazo.
Simplemente consiste en la determinación global de las cuatro p (producto, plaza,
precio y promoción), determinando los lineamientos y las formas de implementación
para estimar, comparar y evaluar los resultados empresariales de marketing dadas
unas metas fijadas, aunque cuidado., en realidad las estrategias dependen de factores
que solo se pueden determinar dentro del mercado y la experiencia interna, así que el
concepto se hace totalmente subjetivo dependiendo de cada caso...
Cuando se planea una estrategia de marketing, solamente hay una cosa clara, dicha
estrategia debe tener estrecha relación con los objetivos empresariales de largo
plazo, así que debe complementarse con la gerencia y la planificación financiera,
cuando una empresa decide enfocar sus esfuerzos a un tipo específico de mercado,
por ejemplo (mujeres jóvenes entre los 20 y 30 años), la estrategia de marketing
deberá ser acorde con dicha exigencia, por ejemplo pensando las características de la
mujer que compra, determinando sus preferencias, sus medios de interacción o los
StPlILMBRh2üü4 23
m
j S f * f ^ I \^r i ( i IO ifCNOlOGICODI I \ CU \S ' p i U ION fr-T^M ^ H ^ P MKstua.P vdmnn.tuu.io, dt la ( , v. , , U É 3
medios de compra que utiliza para determinar de manera adecuada la forma de
penetrar este mercado de manera exitosa, es un punto lógico, pero que a veces falla,
ya que en las empresas modernas, la interacción entre las diferentes partes de la
cadena productiva son vitales en la búsqueda del triunfo.
Estrategia
La estrategia de marketing, debe ser complemento de todos los sectores de la
empresa.
El MIX de Marketing y la Estrategia:
Pensar estratégicamente el marketing implica enfocarse en la forma de asignar los
recursos bajo el uso del marketing mix incluyendo ventas, investigación y desarrollo,
pudiendo cambiar incluso la manera en la cual la empresa maneja sus recursos, su
capacidad de venta o su esquema de ventas
Como se sabe, la mezcla de mercadotecnia consiste en el uso de las 4p, entendida
como "todo el conjunto de variables de mercadotecnia que prepara una empresa para
producir un efecto que se desea por parte de los consumidores".
Lógicamente este deseo es influir sobre la demanda del producto a ofrecer, buscando
que éste se adquiera cada vez más y por un número mayor de personas, teniendo
como otro elemento importante la evaluación de la empresa que debe llevar a la misma
al diseño de políticas que exploten eficientemente los activos en la búsqueda del
mercado al que apunta su enfoque.
Herramientas que pueden utilizarse en la bajo la estrategia de mercadotecnia:
La auditoría del marketing; que es la revisión de las elementos de marketing de la
empresas en búsqueda de fallas o ineficiencias.
La evaluación del mercado; determinar las características del mercado teniendo en
cuenta todos los perfiles posibles: (evaluaciones financieras, precios, competencia etc)
La marca; desarrollo de lá marca, su valoración y el estilo en que se planea introducir.
811>]ltMBRL2l)04 24
j f f i f f f f th , ¡\SIIfbro II C\0! OGICODE lACONbIRl CC ION' r f l B Q | | B \laestiM~n Unnm-t-acion de U roi.-.l,iw,m U A 2
Planeación estratégica y marketing estratégico;
Es necesario diseñar estrategias de marketing teniendo claros los conceptos de
planeación y estrategia ,
Planeación
Tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que
nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de
las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos
futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien, desafortunadamente, los
administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con
exactitud, lo que sí tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran
más allá que los demás y por ello aciertan en la proyección del futuro.
Las Estrategias
Son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos
generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una
estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben
contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades
que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán
dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.
Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente
son lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo
general no requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser
una mezcla única que permita lograr buenos resultados.
En fin elementos poco confusos pero que deben ser tenidos en cuenta para poder
diseñar la "estrategia de marketing"
StPHLMBRt2004 25
IKS 1 IT!. [O [Tí 'NOlOGICODI I \CONMRlCCJON Vldcsuid ui UlnuniVidUon de la Con'-tnin.iOn
Factores Causales de la Dirección Estratégica
A partir de 1950, las empresas antiguas se encontraban con plus de rentabilidad al
tiempo que aparecieron nuevas actividades lucrativas, desde un punto de vista
comercial los mercados comenzaron a saturarse y los instrumentos promocionales
dejaron de ser tan eficaces, a las empresas les resultaba cada vez más dificil colocar
su producción pues el mercado estaba saturado para este tipo de bienes tradicionales,
en esta época la dirección de la empresa se centraba en el desarrollo y coordinación
de sus áreas funcionales.
El cambio surgió a partir de 1973 (crisis del petróleo), que sumió a la economía en una
etapa de estancamiento e inflación, los precios pasaron a ser inestables, nacieron
nuevos competidores y los centros de poder e influencia pasaron del Mediterráneo y el
Atlántico para situarse en el pacífico, sudeste asiático.
También se produjeron cambios en los valores sociales , vida más sana, respeto al
medio ambiente a los animales, a la empresa no le queda más remedio que adaptarse,
pasando de la anterior forma de dirigir las empresas a una dirección estratégica de sus
actividades.
La Planificación Estratégica de la Empresa.
Todas las empresas deben observar las siguientes etapas a la hora de planificar.
a. Definir su misión, entendiendo esta como una combinación de la historia de la
empresa, las preferencias de los directivos el entorno del mercado, sus recursos y
sus ventajas competitivas.
Para definirla hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Las áreas o sectores donde va a desarrollar su actividad y los objetivos que
desea alcanzar.
• Quién será el público objetivo; es decir, el mercado. El grado de integración
vertical o nivel de satisfacción de las necesidades de autoabastecimiento.
¡SlPTftMBRfc 2004 26
IN", U U l O l K N O L O G I C O D F I \ CONS I Rl 'C C IO \ Macana en \dimni"tMcion de la Cun<.tukuon
• Sus relaciones con el mercado.
• El área geográfica para desarrollar sus actividades.
b. Identificación de las unidades estratégicas de negocio. Una U.E.N se define por:
• El mercado objetivo que atiende o desea atender
• Las necesidades que satisface
• La tecnología que emplea.
c. Valoración de la cartera de productos, las empresas deben tener en cuenta el ciclo
de vida del producto; es necesario realizar una o varias investigaciones en cada
fase del producto, y debemos hacer dos investigaciones en la salida de un nuevo
producto; una antes de lanzarlo y otra después.
d. Valoración de nuevos negocios, las empresas deben identificar oportunidades y
para ello se hace necesario analizar el mercado, el crecimiento intensivo consiste
en desarrollar oportunidades dentro de las actividades actuales, creando productos
nuevos parecidos y penetrando en nuevos mercados, este crecimiento necesita de
investigaciones que aporten información sobre la aceptación del producto en el
mercado, el crecimiento integrado guarda relación con la adquisición de
proveedores, distribuidores, competidores:
• Hacia atrás
• Hacia delante.
• Horizontal.
También tenemos el crecimiento diversificado, que consiste en encontrar
oportunidades fuera de los negocios actuales, debemos tener en cuenta en todo
momento que la detección de nuevas oportunidades supone investigar el mercado,
la planificación de las U.E.N.
etapas de la planificación.
SJP1IIMBR1 2004 27
W T j T k INSini 10 HCNOlOGItOül I \ CO\S[>ÍLCuO\ SjUUitKf Mae I' LII ubuni«iaaop ae la C m Tu^uo'i
• Definición de la misión de las unidades estratégicas de negocio
• Análisis del entorno externo.
• Análisis del entorno interno.
• Formulación de objetivos.
• Formulación de estrategias.
• Formulación de programas.
• Control.
Definición de la Misión de la U.E.N.
Cada unidad estratégica de negocio debe definir su misión dentro de la empresa
determinando:
• El segmento del mercado al que se dirige
• Tipos de necesidades que cubrirá. - nivel de integración vertical
• Area geográfica del mercado. • los objetivos y políticas a desarrollar, los
objetivos son metas concretas que se deben alcanzar, las políticas son
principios generales que motivan la actividad de la empresa.
El Análisis del Entorno Externo.
Se deben valorar las fuerzas del entorno externo que pueden afectar a la empresa,
desde el macroentorno, con aspectos demográficos, económicos, político legales, socio
culturales y tecnológicos, y desde el microentorno las fuerzas vienen determinadas por
los clientes, los proveedores, los competidores y los distribuidores, estas fuerzas crean
oportunidades y amenazas para las empresas que como es lógico tienen una serie de
puntos fuertes y débiles y en función de estos conceptos las unidades estratégicas de
negocio de las empresas pueden clasificarse en ideales, especulativas, maduras, y
problemáticas.
SrPIIHvIBRE2004 28
Ü L H
iN'-nirro ILCSOIOOKODI I MONSIRI a ION Maestría cv, >\Jmm¡bt¡aL'on LIL la C o u v n k u i ' n
Ideales
mayores
oportunidades
menores amenazas
Maduras
pocas oportunidades
pocas amenazas
1 Especulativas 1
amenazas = I
oportunidades 1
Problemáticas
pocas oportunidades
muchas amenazas
El Análisis del Entorno Interno.
Las oportunidades y las amenazas proceden del exterior de la empresa y para hacer
frente a las mismas debemos estudiar distintos aspectos de los departamentos de
marketing, finanzas, producción y recursos humanos para valorar sus puntos fuertes y
débiles, es necesario evaluar de antemano la cualificación de nuestros empleados.
La Formulación de Objetivos.
Los objetivos deben ser cuantificados y referidos a un marco temporal, por ejemplo
rentabilidad máxima, conseguir cuota de mercado, la calidad, la innovación etc.. éstos
deben ser realistas y factibles así como consistentes y compatibles, las empresas
deben jerarquizar sus objetivos en el caso de que deseen alcanzar varios de ellos
suponiendo que sean compatibles.
Formulación de Estrategias.
Las estrategias son el desarrollo de las acciones que han de realizar las U.E.N. o las
empresas, para conseguir sus objetivos, los tipos de estrategias genéricas son:
• Liderazgo en costo, diferenciación, especialización en segmentos
hJ-tMIUvlBRFIÍKW 29
C I I c B I B L I O T E C A
S í W f j ^ INS1III 10 IKNOLOGICODF L\CO\MRL C<_ 10\ ¡ • • P MdLSliiAcn \tininislr<icion do la ( oiw'ui^cion
Formulación de Programas
Una vez definidas las estrategias, las empresas formulan sus programas o conjunto de
actuaciones para llevarlas a cabo.
Control
Las empresas deben realizar controles periódicos de sus actividades y del entorno para
poder controlar los objetivos, estos deben ser cuantificables y para su mejor control, se
debe definir previamente los centros responsables y deben fijarse los parámetros de
referencia, la coordinación entre la dirección estratégica y el marketing estratégico.
La Planificación de Marketing
Las empresas encuentran en los mercados necesidades, deseos y demandas, las
necesidades son carencias de bienes básicos, los deseos son carencias específicas,
las demandas son deseos de productos específicos.
En la actualidad las empresas deben actuar orientadas a los consumidores, deben
detectar las necesidades existentes, y crear la oferta que las atienda, por eso el
marketing es un sistema de pensamiento y a la vez un sistema de acción, que
constituye el nexo de unión entre la empresa y el mercado.
El marketing estratégico se refiere a qué mercados o segmentos se dirigirá la empresa,
con qué productos y cómo se posicionará en ellos; posee una dimensión cualitativa a
medio y largo plazo, el marketing operativo lo conforma las tácticas que las empresas
deben formular de precios, productos comunicación y distribución que las permitan
sobrevivir en los mercados existentes a corto plazo.
Por todo ello, la dirección estratégica de la empresa guarda relación con el marketing
estratégico y el operativo; el proceso sería el siguiente:
El marketing recoge y analiza la información, tras ello hace sus recomendaciones a la
dirección de la empresa que procede a desarrollar un proceso de planificación
estratégica que fija objetivos y asigna recursos, a continuación se preparan los planes
de marketing y entra en acción el marketing operativo, por último se evalúan los
resultados y se reinicia el proceso, desde el punto de vista del marketing estratégico las
empresas van a decidir:
SfPlIIMBRl 2004 30
m
INS! I l l FO TICNOIOOICO DÍ I \ CONS 1 Rl CC. ION Mu.su la tn Adminisüícion de la Co'i4uicann
• Qué segmentos va a atender (qué mercado)
• Cómo se va a posicionar en ese mercado
La Segmentación de Mercados.
Estrategias.
En los mercados de bienes de consumo se identifican los segmentos según los
siguientes criterios.
Criterios Objetivos.
Criterios Geográficos.
La segmentación se fija atendiendo a las desigualdades territoriales para explicar los
comportamientos, ejemplo: la coca-cola no sabe igual en todo el mundo.
Criterios Demográficos.
se fija atendiendo el sexo, la edad, la fase del ciclo de vida familiar.
Criterios Socioeconómicos.
Se atiende al comportamiento, a la clase social entendida por el nivel de renta, y el
estatus profesional de los consumidores, en la actualidad esta segmentación está
perdiendo valor predictivo en tanto en cuanto la homogeneización de las formas de
consumo son cada vez mayores.
Criterios Subjetivos.
Criterios basados en beneficios o ventajas buscadas, esta forma de segmentar el
mercado no es descriptiva, se basa en que los consumidores encuentran en los
productos ventajas diferentes y por eso los consumen, es posible investigar el mercado
para aislar grupos que en un mismo producto busquen beneficios distintos en
diferentes situaciones y que reaccionen de forma desigual a las acciones de marketing.
Ejemplo: coches diesel en extremadura. en un lugar donde las ciudades están muy
distantes entre sí, es necesario tener un coche que consuma poco (diesel).
SFPnrMBlU-2004 31
4&ri{f% INAIIU 10 II CNOIOOKODI I AÍONS1RI CCIO\ frfl9 ^ g ^ I p P Mae-maen ttHi . l i , . , , , , , I M S
Segmentación por el Estilo de Vida.
Se ha podido comprobar que personas muy diferentes desde perspectivas
socioeconómicas o demográficas pueden tener comportamientos muy similares en
materia de consumo, el estilo de vida descubre la forma de ser y de comportarse de los
individuos y viene definido por sus actividades, intereses y opiniones, las tendencias de
comportamiento de los consumidores ayudan a identificar oportunidades de negocio, y
en este sentido la investigación comercial resulta clave.
Segmentación Por Situación.
A veces la forma de consumir un producto depende de las circunstancias de un
determinado momento.
Segmentación Por Comportamiento.
Se pueden atender desde distintos puntos de vista, el uso el consumo de ciertos
productos no está uniformemente distribuido; para las empresas identificar los grandes
consumidores es fundamental en tanto en cuanto la investigación comercial permite
consolidar o incrementar la cuota de mercados creando productos específicos que
satisfagan sus necesidades.
La Condición de Usuario.
según la misma podemos distinguir distintos tipos de usuario:
• Usuarios potenciales
• No usuarios
• Primeros usuarios
• Usuarios regulares
• Usuarios irregulares.
El objetivo de las empresas es que el mercado potencial se convierta en consumidor y
que los que ya lo son se hagan fieles, para ello utilizará el marketing.
SEP 1ILMBRL 2004 n
acinic INS I I R 10 II CNOi O d K O D L I \ C O \ S I R I Cl\( \ Vla^tpj ¿n ulmuiistrauon JL la C oiNiiMfc'i
Cada uno de estos segmentos debe ser tratado de forma diferente, sensibilidad a las
acciones de marketing, los consumidores pueden ser sensibles a algunas variables de
marketing, como el precio, el canal de distribución etc.
Selección de los Criterios de Segmentación
Para proceder a una correcta segmentación debe investigarse el mercado, la
investigación comercial proporciona instrumentos cualitativos y técnicas para aislar
grupos con necesidades diferentes, no obstante cada problema aconseja el empleo de
unas variables que se consideran adecuadas para resolver la situación, existen 6
grupos de variables
Variables para Comprender el Mercado.
Ejemplo práctico: los coches americanos importados a canarias.
• Beneficios buscados o percibidos por los consumidores.
• Formas de compra y uso que se hace del producto.
• Necesidades de los consumidores.
• Fidelidad a la marca y cambios de la misma.
• Una combinación de las anteriores variables.
Variables para efectuar estudios de posicionamiento.
• Usos del producto: intensidad y frecuencia.
• Preferencia por determinados productos.
• Beneficios buscados o percibidos por los consumidores.
• Una combinación de las anteriores.
Variables para concebir nuevos productos y/o introducirlos.
• Reacción ante nuevos conceptos, como intención de compra, preferencias sobre
marcas, existencias etc..
M PlIbMBRJL 2004 11
| \ S " l i n 10 HCNOLOGICODf L A ( 0 \ S ! R I C C 1 0 N Ma.sliia fu Atlminisiuiuon de la Corn.lidu.ion
• Beneficios buscados o percibidos por los consumidores.
Variables para tomar decisiones en materia de precios.
• Sensibilidad ante el precio.
• Preferencias por el tipo de establecimiento.
• Sensibilidad de precio ante las formas de compra y uso de los productos.
Variables para decidir en temas de publicidad.
• Empleo de los medios de difusión o comunicación hechos por los consumidores.
• Estilo de vida.
Variables para tomar decisiones en materia de distribución.
• Imagen del establecimiento.
• Fidelidad al establecimiento demandante.
• Beneficios buscados en la selección del establecimiento.
El posicionamiento de estrategias.
Una vez que conocemos qué mercado atender, la empresa debe posicionarse en él,
para que los consumidores puedan identificar y diferenciar su oferta de las restantes,
una vez investigado el marcado se pueden emplear las siguientes estrategias:
Estrategias Genéricas
• Posicionamiento centrado en el consumidor, consiste en asociar el producto a
las características que sugiere su imagen, así el producto se adapta al segmento
al cual va dirigido.
• Posicionamiento basado en la competencia, consiste en hacer énfasis sobre las
ventajas ( precio, calidad, servicio etc..) que posee el producto frente a los
competidores.
SJP11LMBRI 2004 U
i N s i m n o I K N O I O O Í C O D L I \ C O N S < R U C I O \
Mae=.l' ij en Vmini^tiauon de la CoiT.tniii.ion
• Posicionamiento social de la empresa, consiste en tener en cuenta los valores
sociales que prevalecen en cada momento par la promoción o diseño de
productos, la empresa, a nivel social, tiene una cierta posición de la que parte.
Estrategias Específicas
• Posicionamiento sobre las características concretas del producto, consiste en
asociar la marca con una serie de atributos que pueden ser características
físicas o beneficios que proporcione.
• Posicionamiento según las características del usuario, se consigue adaptando el
producto a las necesidades de un segmento de consumidores.
• Posicionamiento contra otro competidor, consistente en la comparación de
producto con el del competidor para quitarle clientes o para proporcionar un
punto de referencia que permita posicionar la marca.
• Posicionamiento en función de los huecos de mercados detectados.
• Posicionamiento por símbolos culturales, consistente en asociar creencias o
valores sociales a ciertas marcas que irán dirigidas a un segmento de la
población sensible a ellos.
• Posicionamiento basado en la distribución, en la que se observan varios tipos,
exclusiva, selectiva, intensiva y extensiva.
• Posicionamiento basado en la relación calidad - precio.
SIPIlhMBRL2004 35
H22J^ .NS,1rllUnKNOKX,.CODHAjONMRlCC.ON CM ^ ^ ! N H M P ': • ¡ - ' ' . •. I I \dinims['dCion tie 'a C OTSiu'uion ^ ^ M M
Precio >
Calidad
A
B
C
• 1 Estrategia de
Primera
Estrategia de
Precio
Estrategia
Basura
b
Estrategia de
Penetración
Estrategia
Normal
Estrategia de
Artículos de
Imitación
c
Estrategia
Superganga
Estrategia
Ganga
Estrategia de
Artículos
Baratos
El Plan de Marketing
Es un documento de gestión que recoge de forma pormenorizada, ordenada y
fácilmente comprensible el conjunto de acciones que pretenden llevarse a cabo para
alcanzar unos objetivos concretos en el mercado.
Fases para su Realización
• Resumen de los objetivos generales del plan.
• Análisis de la situación y de tendencias observadas.
• Análisis de oportunidades y amenazas
• Formulación de objetivos
• Formulación de estrategias.
• Valoración de las estrategias.
• Programa de acción.
• Presupuestación y proyección de resultados.
• Diseño de un sistema de control.
SIP1HMBR1 2004 36
INS 11 ( U O I [ CKOLCK.IC O Di I \ t ON1- 1 K> C t IO \ MaiMiuicn Vdmiristracion di-11 ( i iT-t i tu í ' i
Necesidades de información para la dirección estratégica y de marketing en la
empresa.
Las empresas necesitan información para
• Conocer y valorar los entornos general y específico de sus actividades.
• Diseñar sus estrategias de marketing.
• Desarrollar sus planes de marketing.
Información para conocer el entorno:
La dirección estratégica de la empresa necesita conocer el entorno general y específico
que les rodea.
Entorno general, en él contemplamos los siguientes entornos:
Económico, los parámetros más importantes que se deben conocer son:
• Las previsiones de coyuntura
• Los índices de producción del sector en el que se desarrolla la actividad de la
empresa y el poder de compra de los consumidores.
• La evolución de los precios, mercados, tipos de interés, presión fiscal, empleo,
oferta crediticia, etc.
Demográfico, los indicadores más significativos son:
• El volumen absoluto de la población, pues esta determina el potencial del
mercado.
• La renta de los consumidores, que es esencial para el diseño de estrategias de
precios.
• Análisis de la población en función de la edad y el sexo.
• La densidad o concentración de los mercados.
taHJriLMBRL2WJ4 17
INS MIL ' IO HCNOl I'GICODr I ACONHR! ( C ION V.c Hid en Adminiilijcion do In Cop-A'u^ior,
Tecnológico.
Las empresa debe estar al tanto del desarrollo tecnológico por un lado porque los
líderes en tecnología ocupan posiciones privilegiadas y se aprovechan de las ventajas
competitivas creadas y por otro porque las empresas que no innovan corren con el
riesgo de quedarse obsoletas, efecto que provoca una reducción de las fases de
crecimiento o madurez.
Político - Legal.
El ordenamiento jurídico afecta a las actividades de las empresas, siendo necesario
tener información sobre diferentes aspectos como:
• Productos considerados nocivos, peligrosos o insalubres.
• Productos cuyo uso potencia la legislación.
• Legislación sobre prácticas comerciales.
• Legislación en materia de seguridad.
Socio - Cultural.
Esta información suele ser obtenida con la ayuda de analistas expertos porque es
totalmente ajena a la actividad de la empresa.
En cuanto al entorno específico necesitamos conocer
Los clientes, en cuanto a los producto y al mercado en el que actúan, siendo necesario
tener conocimientos de su
• Número
• Importancia
• Vinculación a grupos
• Poder de negociación.
• Carácter potencial
SÍPIUMBRF20U4 38
I W 1 I I I 10 ITCNOLOGICODr I \ lO I \ S iR ¡ ( C ION M ..Minien Vdnuni'.tijuon dt 111 ons'iii^uuu
• Experiencia con ellos
• El grado de exigencia.
• Seriedad en ios compromisos, pagos.
• Solvencia.
Los competidores:
Los aspectos relevantes de conocer son los mismos que los anteriores, sin olvidar que
los competidores no son sólo los que ofrecen el mismo producto sino los que cubren la
misma necesidad.
Los distribuidores:
• En qué mercados actúan
• Quienes son sus principales clientes
• Cuales son sus productos
• Su vinculación con la empresa
• Su antigüedad
• Los márgenes que cargan
• Conflictos y soluciones
Microentorno de la Empresa
Un análisis del poder de los grupos que lo integran y la situación de la empresa entre
ellos, la empresa debe tener un conocimiento exhaustivo de las ventas, la cuota de
mercado, la oferta de bienes y servicios, los mercados donde actúa, sus clientes,
proveedores, competidores, y distribuidores y por último información contable y
financiera, balances , cuenta de explotación, tasa de rentabilidad, ratios de estructura,
etc.
SLP1ILMBRL2004 i9
df^jffljJSÉl INSMMHn irCNOLOCilCODF LA CONiM Rl CUON £w9 ^ ^ É É M H H P MaiM-ja en VJminibluuon Je l¿U onstuicu ir U U H
Para obtener esta información las empresas pueden crear un sistema de información
de marketing (S.I.M.) que son unas bases de datos que recogen todo tipo de
información de los empleados, de las disposiciones, de publicaciones, informes,
departamentos de la empresa; siendo estas muy útiles para realizar valoraciones de los
entornos en general y específicos de la empresa.
Información para el diseño de estrategias de marketing.
La base fundamental par el diseño del marketing son la segmentación y el
posicionamiento, para que las empresas puedan llevarlas a cabo necesitan información
sobre:
En cuanto a la segmentación
• Valoración del mercado potencial de segmentos naturales por edad y sexo.
• Estimación del mercado disponible, para ello es necesario conocer las
características de los consumidores edad, renta, etc.. suelen utilizarse las bases
de datos sociodemográficas.
• La segmentación por criterios socio - económicos requiere de bases de datos
propias o ajenas que permitan encontrar perfiles de consumidores mediante el
cruce de variables que puedan resultar de interés.
• Una segmentación efectiva basada en los beneficios o ventajas buscadas se
consigue recogiendo información sobre los productos o las marcas en dos
sentido; por un lado los aspectos en los que se fijan los consumidores o ventajas
que encuentran con su consumo (porqué se compra), por otro la posición de
cada marca o producto respecto de los demás.
• La segmentación por estilo de vida requiere conocer los perfiles de los
consumidores según sus actividades, intereses y opiniones.
MP1JLMBW-2004 40
INSTir i IO ] í CNOLOÜItODf I W O N M R K C ' O N M KAUM in \dmniiMia^ion J^ la ( i IMUIIUOP
En cuanto al posicionamiento de los productos se requiere obtener mapas perceptuales
sobre todo cuando las marcas son competitivas, es necesario conocer los atributos
percibidos en las marcas de la empresa y en las de la competencia antes de tomar
decisiones sobre los productos . para obtener los mapas perceptuales, las empresas
tratan la información obtenida con técnicas multivariantes.
La información y los planes de marketing
En la elaboración de los planes de marketing necesitamos obtener información de
muchas clases históricas y actuales, algunas investigaciones útiles para la dirección
estratégica de la empresa y del marketing
Estudios sobre los consumidores.
Las empresa deben conocer y analizar los siguientes extremos:
Los motivos de compra de los consumidores, porque ello puede influir sobre el diseño
de los envases, los precio y la ubicación en el punto de venta.
las razones que pueden impulsar a comprar a una persona pueden ser su rol, aspectos
lúdicos o situaciones afectivas.
• La edad de los consumidores influye en su comportamiento.
• Actitudes de los consumidores
• La tipología de los consumidores
• Las percepciones de los consumidores.
• Las reglas de decisión, sobretodo para optimizar las fuerzas de ventas; que
pueden ser:
Regla Conjuntiva: consiste en elegir aquel producto que reúna en conjunto una
serie de características aceptables, esta se aplica sobre los consumidores que
no son muy exigentes o que no se molestan en recoger mucha información
Regla Disyuntiva: son el extremo opuesto, es decir consumidores exigentes
que marcan unos mínimos.
S>Prn-MBRb2ü04 41
wG¿¡2í!' | \ - , ¡ I H 10 i lCAOLOt.ICO DC 1 \ CONMRI CC ¡ON Maestri'en Vdmmistiauon de la ( on^Li u^ior
Reglas Lexicográficas: establecen una serie de preferencias o atributos que
son jerarquizados y los consumidores eligen aquellas marcas que respeten esa
jerarquía.
Regla Compensatoria: atributos positivos compensan o equilibran otros que lo
son menos.
Estudiando que reglas siguen sus clientes pueden asignarle ciertos grupos de
vendedores característicos:
Compradores que aplican la
regla disyuntiva
Compradores que aplican la
regla lexicográfica
Compradores que aplican la
regla compensadora o
conjuntiva
Vendedores competentes
Vendedores con
conocimientos exhaustivos
del producto o marca
Vendedores menos
cualificados
Análisis de las Ventas
La planificación estratégica de la empresa y los planes de marketing necesitan hacer
previsiones de ventas, desde el punto de vista estratégico las empresas deben decidir
con qué productos se dirigirán al mercado, para ello pueden hacer previsiones
cualitativas, aplicando técnicas de análisis de mercado, generalmente comparaciones
tecnológicas intertemporales, estas consisten en analizar los avances que tienen lugar
en un sector y tratara de adivinar cómo se extenderán a otras actividades (industria de
la guerra), la investigación exige imaginación y la creación de productos capacidad de
desarrollo tecnológico.
StPlILMBRt2004 42
INS Fi l l TO TFCNOLOGICODi L \ CON-51 R( CC ION Macstnaen Ydinmi^tMUon da la C onsíiutc on
Desde el punto operativo las empresas deben evaluar sus mercados en términos
cuantitativos, debe estudiar el volumen y la composición de la población, su nivel de
renta y los índices de capacidad de compra.
Estudios sobre productos
Las empresas crean productos nuevos por distintas razones bien de mercado,
tecnológicas, legales, estratégicas, etc.. los bienes que se lanzan al mercado deben
tener algún tributo diferenciador, alguna ventaja competitiva que los haga interesantes
ante los consumidores.
La creación de productos nuevos y el reposicionamiento suponen dotarle de un
posicionamiento inicial realizado mediante un estudio de mercado, para detectar
huecos o carencias y aprovechar las oportunidades; ahora bien los productos también
se eliminan y esta decisión puede provenir de un estudio de posicionamiento tras el
cual una empresa podría detectar una situación negativa e irreversible en su producto o
marca.
Las empresas creadoras de productos deben comenzar el proceso con unas pruebas
de concepto para saber qué entiende el mercado por esa nueva idea, en definitiva para
conocer su aceptabilidad ; si estos conceptos son viables se podrían diseñar prototipos
o productos preserie para conocer la opinión de algunos consumidores, a continuación
los bienes creados suelen ser sometidos a pruebas de mercado, en esta etapa han de
tenerse en cuenta el diseño de las estrategias de envases y marcas que se basan en la
actualidad en estudios de opiniones de los consumidores.
Estudios sobre precios
Las empresa deben de fijar valores de intercambio para sus bienes y servicios y para
ello unas veces deben investigar qué precios ofrece la competencia a los distribuidores,
otras veces deben evaluarlos en términos de aceptabilidad, esto pueden hacerlo
empíricamente calculando el precio aceptable, por último las empresa desean medir el
efecto de las modificaciones en los precios y para todo ello se necesita la investigación
comercial.
SEP1IEMBR> 2004 41
INSUU TO II CNOLOUiCO DI I A C O \ S I I U ' C U O \ Maestra en \dminisUacion de la Co.^tiLICLLOJI
La comunicación y la promoción
Las actividades de comunicación necesitan que se investigue el mercado en lo que
respecta a la estimación de audiencias, pretest y eficacia de la comunicación a través
de técnicas experimentales o mercados de prueba y otra expresamente creadas para
estos fines.
La distribución
Las empresas necesitan conocer su cifra de ventas, valorar sus inventarios, cuotas de
mercados, en uno o en varios territorios para un producto o para toda una línea, o la
rotación de existencias; estas informaciones son difíciles de obtener, para ello existen
especialistas como Nielsen que elaboran esta información y la venden a sus clientes,
otros aspectos fundamentales par la empresa son por un lado conocer los costes de
los canales empleados par la elaboración del plan de marketing y por otro conocer la
imagen de los establecimientos comerciales con el fin de elegir el más adecuado para
el posicionamiento de sus productos.
La investigación comercial en mercados internacionales.
la investigación comercial colabora en tomar la decisión empresarial de actuar en
mercados extranjeros; en primer lugar la empresa debe preguntarse porqué desea
actuar fuera de su territorio habitual, los motivos pueden ser por:
• Buscar ventajas competitivas en esos mercados
• Para buscar una expectativas muy favorables para su negocio.
• Ser una salida para las empresas porque sus mercados estén saturados o en
contracción.
• Diversificar riesgos.
Una vez conocido su motivo se procederá a realizar un análisis de los distintos
entornos de similares características a la qué se realiza en el territorio habitual, en los
entorno ya comentados anteriormente como son: entorno político, entorno demográfico
analizando la población , edad, sexo, con el fin de determinar el mercado potencial y el
tamaño de los segmentos ; el entorno económico estudiando la estructura económica
del país por sectores, la renta y su distribución, la deuda externa, la tasa de inflación ,
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INS m i 1 1 0 HCNOI (JUICO Dl 1 \ (ONS1KI C C I O N \1JVSU id en \duiini-Hau )n Je la Coii^-i'iic^ion
la evolución del tipo de cambio, los precios, el pib , las barreras arancelarias, e tc . ; en
cuanto al entorno legal se estudian las regulaciones monetarias, los controles de
cambios, las restricciones a la repatriación de divisas, legislación varia de la actividad
e tc . ; por último en cuanto ai entorno socio - cultural se analizaran aspectos como la
actitud de la población ante las empresas extranjeras, el sistema de valores de la
población, las actitudes hacia el trabajo, etc.
Estrategia de participación
Casi toda industria contiene una firma a la que se reconoce como líder de mercado,
esta compañía goza de la participación más grande en el mercado del producto
pertinente, por regular es la que guía a otras empresas en lo que se refiere a cambios
en precios, introducción de nuevos productos, cobertura de distribución e intensidad
promocional, este líder puede o no ser admirado o respetado; pero las demás
compañías reconocerán su dominio, el líder es un punto de orientación para los
competidores una compañía a quien desafiar, imitar o editar, algunos de los líderes
mejor conocidos: General Motors (automóviles), kodak (fotografías), US Steel (acero),
IBM (computadoras), Xerox (copiadoras), Procter & Gamble (artículos envasados para
el consumidor), Caterpillar (equipo para mover la tierra), Coca-Cola (refrescos), Sears
(ventas al menudeo), Me Donald's (alimentos rápidos) y Gillete (hojas para afeitar).
A menos que una compañía goce de un monopolio legal su vida de ninguna manera es
fácil, pues esta obligada a mantenerse en constante vigilancia, ya que otras empresas
constantemente desafían sus puntos fuertes o tratan de sacar ventaja de sus
flaquezas, el líder del mercado puede con toda facilidad no dar bien la vuelta en una
carretera y hundirse al segundo lugar, quizás surja la innovación de un producto y haga
que el fabricado por el líder resulte ya obsoleto (la revista Life fue desplazada por la
t.v.). el líder podría gastar conservadoramente y confiar en una boyante economía (la
pérdida por parte de Mont Gomen/ Ward de su dominio en ventas al menudeo a favor
de Sears, después de la segunda guerra mundial), la empresa dominante podría crecer
hasta parecer pasada de moda, contra rivales nuevos mas móviles (la revista Play Boy
cayó al segundo lugar en circulación mientras Penthouse ocupaba el primero) la
compañía dominante podría sufrir un resbalón en sus costos y encontrar que sus
utilidades decaen (la declinación de Food Fair a resultas de un mal control de costos).
StPriEMBRL 2004 4S
flQym 'N«-l IT' 'TO HCNOLOGICOnt I \ CONS i K i d ION Mjestuatn Vinimisrracion dt ¡a ^ >p^lu^uon
El objetivo de la compañía dominante es continuar siendo la numero uno. este
objetivos se desglosa en tres subobjetivos: el primero es encontrar la forma de hacer
que el mercado total se haga mas grande, el segundo es proteger su actual
participación de mercado mediante buenas estrategias ofensivas y defensivas, el
tercero es expandir mas la participación corriente del mercado.
La compañía dominante por regular pretende aprovechar lo máximo de cualesquier
aumento en el tamaño del mercado, si los norteamericanos decidieran comprar diez
millones de carros en vez de ocho millones, la General Motors procurará tener lo
máximo, porque venden uno de cada dos autos en Estados Unidos, en el mismo grado
que General Motors pueda convencer a los americanos para que usen dos o tres autos
por familia o que reemplacen sus carros con mas frecuencia, ello resultará en su
beneficio.
Estrategia Financiera
La capacidad financiera, incluyendo la capacidad de ampliar el pasivo y las fuentes de
capital social, es un factor crítico para poner en marcha programas sustanciales de
nuevos productos y/o para ingresar a nuevos mercados, con frecuencia la empresa
pequeña o mediana, y ocasionalmente la grande y mejor dotada, se ven obligadas a
diferir o a abandonar sus programas propuestos porque su capital de trabajo es
limitado, la magnitud de esta restricción se juzga equivocadamente con demasiada
frecuencia, los costos de desarrollos de mercados y productos son análogos a
inversiones de capital que pueden representar sangrías substanciales al efectivo antes
de que lleguen al volumen de ventas y las utilidades.
Los recursos humanos tienen aspectos cualitativos y cuantitativos, algunos programas
de mercadotecnia pueden exigir una habilidad y una competencia que simplemente no
están disponibles por el momento en la empresa, como es el caso de la empresa
industrial bien establecida que ingresa al campo de los bienes de consumo, el aspecto
cualitativo de los recursos humanos lo ilustran vividamente la pequeña empresa que
trata de crecer y exige de sus ejecutivos una habilidad organizativa diferente, no
siempre es fácil jugar la capacidad de una organización para emprender nuevos
STrntMBRT 2u04 46
INS! I I I 10 I tCNOIOOK 0 IX I A L0NS11U C U O \ Maestm en \dminiblidcton de la Coihtiiicuun
programas de mkt. muchas veces, el interés que se siente por los posibles nuevos
mercados o productos eclipsa la realidad de la capacidad de los recursos humanos.
Los aspectos cuantitativos de los recursos que aquí se tratan están representados en
todos los segmentos de la organización de mkt, aunque se observan con mas
frecuencia en el personal de ventas, el añadir otros productos y clases de clientes a la
carga de trabajo de los representantes de ventas puede ser simplemente irrazonable,
además ciertas descontinuidades en el personal de ventas y en la organización de mkt
hacen que la expansión resulte costosa, es de esperar que en los programas de
nuevos productos y mercados sea incorporado un crecimiento organizativo planeado,
las instalaciones pueden representar recursos de producción y/o de mkt, aunque por lo
general se piensa en términos de producción física, en cuanto a la instalación básica
que se refiere a la empresa.
Ciertamente, la capacidad y la habilidad productiva, lo mismo que la fábrica y los
almacenes representan restricciones tangibles, el conflicto entre la orientación del
volumen del mercado y ventas de la gerencia de mercadotecnia y la orientación de los
costos de calidad y producción de la gerencia de producción, es universal, como ocurre
con muchas decisiones de carácter general, la evaluación de la capacidad productiva
de una empresa está sujeta a errores de pronostico las instalaciones de mkt que se
deben considerar al evaluar estrategias de mercado alternativas se pueden ilustrar
mejor mediante la estructura del canal de distribución, aunque no son tan tangibles
como las instalaciones de producción los canales de distribución de una empresa,
representan una instalación semtfija que puede constituir un recurso.
Ciertamente, los candidatos a nuevos productos deben pasar la prueba de
compatibilidad con el canal de distribución, tanto las instalaciones de producción como
las de mkt. se pueden modificar a la larga mediante inversiones adicionales, la mayoría
de las veces sin embargo la admón.. busca una ventaja competitiva a través de la
utilización de la capacidad excesiva que pueda haber en esas instalaciones.
ShPlILMBRB20U4 47
1NMIH lO l lCNOLOOICODr I \ C O \ M R CÍION Mws'iiiiy.n Vdininistiacioii dt Id Coi J I U U I t
Tiempo
Al definir los objetivos y las estrategias de mkt se hizo hincapié en que deben incluir la
dimensión tiempo, esa dimensión presenta dos características, en primer lugar está la
duración de una estrategia, una segunda dimensión de tiempo esta relacionada con el
otro criterio, la consistencia externa, en el caso de la introducción de un nuevo
producto, una estrategia efectiva de mkt debe tener en cuenta la etapa evolutiva del
producto genérico, como criterio para la estrategia el tiempo tiene la virtud de poderse
medir cuantitativamente, el problema consiste en la mayoría de las veces en ser
explícitos y realistas, el análisis consiente y la documentación del esfuerzo requerido
para emprender nuevos programas de mkt. son un requisito previo para la aplicación
efectiva de ese criterio.
El grado de riesgo
como criterio de la estrategia, el riesgo es posiblemente el menos tangible y el mas
difícil de cuantificar. para evaluar el riesgo conviene referirse nuevamente a la
dimensión tiempo, las estrategias elaboradas en torno a compromiso a largo plazo para
investigación y desarrollo están sujetas a un riesgo mayor, las fuerzas tecnológicas
políticas y del consumidor pueden alterar notablemente el medio ambiente en el
transcurso de periodos prolongados.
Decisiones de mercadotecnia
los gerentes de mercadotecnia son tomadores de decisiones, aunque la toma de
decisiones es una función cotidiana, conviene examinar mas a fondo la naturaleza de
una decisión e identificar el proceso de toma de decisiones.
Naturaleza de una decisión
las decisiones son juicios que resuelven controversias, se pueden tomar ya sean
rápidamente, con una consideración mínima del asunto, o de espacio, después de una
larga deliberación.
SIPllhMBRh20ü4 4¡>
INMl i I 10 i r c N o i o o i c o m i •> C O N S I K I > C I C A Mdtsli <I UI Xdminisl.juon cu. I i t n y L l i
Decisiones repetitivas y rutinarias de poca monta
• Atender la queja de algún cliente.
• Elegir un anuncio para una nueva campaña.
• Contratar a un nuevo representante de ventas.
• Autorizar una nueva cuenta de crédito.
• Evaluar el rendimiento de un representante de ventas.
Decisiones novedosas, importantes y no rutinarias
• Seleccionar un nuevo producto para la línea de la empresa.
• Establecer un nuevo plan de compensación a vendedores.
• Seleccionar una campaña publicitaria.
• Formular políticas para el personal de ventas.
• Ajusfar el nivel de precios de la empresa.
El posicionamíento de un producto es una de estas decisiones; el cual se sigue
definiendo como el proceso en el que un ancla psicológica se ubica en la mente del
cliente para que éste la ubique con un producto y lo prefiera sobre otros, tienes que
elegir entre atraer a un segmento y no a otros porque la gente debe sentir que conoces
sus necesidades particulares; o en posicionar tu marca por su beneficio, cuyo poder
está en la importancia que tiene para la gente.
Otra opción es ubicarte en el mapa mental del consumidor por tu precio, es decir
identificarte por un precio alto o bajo, teniendo muy en cuenta analizar los márgenes
del producto si decides posicionarte con el precio bajo; o bien, por el canal de
distribución que puede ser un posicionamíento muy visto, pero efectivo.
Te puedes diferenciar en un canal donde tu competencia no se encuentre y por eso te
diferencia la gente, en este negocio es rriuy probable que te copien pero recuerda que
el que pega primero pega dos veces.
S M ' I I L M B R L 21)04 49
o I I c B I B L I O T E C A
i\Miíin<ju<:\oLOGKor>i i ACONSIRI cnoN L X \ iac4ra i_n AJmmiMuition (k la L onsiiu>.Cit i ^ J U
Ubicando el tipo de posicíonamiento que quieres aplicar a tu producto hay siete
cualidades que no están de más tener en cuenta:
Relevancia, para el segmento que diriges tu producto debe ser muy importante los
beneficios que resaltan, podrás tener un producto super diferenciado más si no los
enganchas a ellos, no funciona.
Claridad, siempre procura comunicar el mensaje de manera sencilla y de rápida
comprensión, no queremos que la gente tarde semanas en entender si la campaña
dura tres meses, aquí también es importante medir el grado de sofisticación de la
audiencia de manera que hagan match con el mensaje.
Distinción, si quieres lograr un posicíonamiento en la marca es necesario procurar
distinguirte entre tu competencia, si no lo haces de ésta manera, querrás ganar
consumidores de la industria mediante promociones y guerra de precios lo que no te
servirá para mantener una equidad de marca a largo plazo.
Coherencia, en otras palabras, se trata de tener todos los elementos alineados bajo un
mismo enfoque, no puedes tratar de posicionar una marca con un nivel de sofisticación
elevado, agarrando como ejemplo extremo a Armani y anunciar su ropa en las ofertas
de soriana sin desmerecer esta última pero sí enfatizando que son audiencias distintas.
Compromiso, obviamente posicionar una marca no es una decisión que se tome a la
ligera y puede causar cierto nerviosismo por los posibles retos que conlleva esta
decisión, sin embargo, una vez tomada, se tiene que adquirir el compromiso de seguir
con lo planeado y darle cara a las posibles criticas que surjan.
Paciencia, nada se hace de la noche a la mañana y mucho menos mantener una
marca en la mente del consumidor, la paciencia es otro factor que hay que procurar en
el proceso del posicíonamiento de una marca, tampoco se trata de dormirse en sus
laureles, sino tener un control en los tiempos de ejecución de la estrategia y no
desanimarse si no se ven resultados en una semana.
Valentía, adoptar una posición requiere coraje y es más fácil defender una marca si
sabes que su posicíonamiento tiene sentido estratégico por lo que es conveniente
preparar tus argumentos, solucionando esto, es hora de sacar las pistolas.
ShPJli-MBR] 2004 SO
INS m i I 0 11CNOI OGICODl L \ 0 O \ M R l <_( IO \ Mdf.ii id en Admin1 tiduon de U Co s«i icti in
Ubicar una marca en la industria no se refiere a un acto pasivo y menos si en el
proceso intervienen influenciadores difíciles de controlar, por esto, la planeación tiene
que contener el elemento adaptativo por todos los cambios que tiene el mundo, de
manera que tu marca pueda moverse levemente con la brisa de transformaciones que
tiene el consumidor.
Formulación de una estrategia competitiva
Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una
amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y
que políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos
La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se
está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar
a ellos.
El proceso para la formulación de una estrategia competitiva es el siguiente:
1. Realizar un diagnóstico del mercado
A. ¿En qué sector del mercado se encuentra posicionada actualmente la competencia?
• Identificación.
¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita?
• Suposiciones implícitas:
¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y
debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que
tenga sentido la estrategia actual?
B. ¿Qué está sucediendo en el entorno?
• Análisis de la industria
¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y
amenazas de importancia en el sector?
• Análisis del competidor
SIP1ILMBRL2004 í l
¡ N S i n i I d í r c \ O I OGICODF- 1 \ CONSIRl (C1<T-Mat tiueii \dminibtiricion dv la CÜIT-U unción
¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de >la competencia existentes y
potenciales, y sus acciones futuras probables?
• Análisis social
¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos presentarán oportunidades o
amenazas?
• Fuerzas y debilidades
Dado un análisis del sector y de la competencia, ¿cuáles son los puntos fuertes y
débiles de la empresa, con relación a los competidores presentes y futuros?
C. ¿Qué es lo que debería estar haciendo la empresa?
• Análisis de los supuestos y de la estrategia.
¿cómo encajan los supuestos en la estrategia presente con relación al análisis
precedente?
• Alternativas estratégicas
¿cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior (¿es
actual la estrategia?)?
• Elección estratégica
¿cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las
oportunidades y peligros externos?
Las cinco fuerzas competitivas son ;
• Nuevos ingresos
• Amenaza de sustitución
• Poder negociador de los compradores
• Poder negociador de los proveedores
• Rivalidad entre los actuales competidores
ShPlH'MBRl-2004 52
i N s i m ro n c \ O U J G R O rn i \ ( C \ M ' Í I (< i o \ MtVNtna Lii Administiai.ioin.lt ' i L >,iv ui.. ion
Amenaza de Ingreso:
La formulación de nuevas empresas aportan capacidad adicional, el deseo de obtener
una participación en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales, esto puede
obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la
rentabilidad.
la amenaza de ingreso en un sector depende de las barreras para el ingreso que estén
presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el
que ingresa.
Amenaza de Sustituto:
También pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de
productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la línea de productos,
sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinanciamiento
tecnológico, tienen disímiles posiciones de costo, etc. tales diferencias pueden hacerlos
más o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se
encuentren en el mismo sector.
En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico
contra productos sustitutos.
Poder de negociación de los compradores.
Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad
superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos, el
poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias
características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras
al sector en comparación con el total de ventas, un grupo de compradores es poderoso
si concurren las siguientes circunstancias:
• Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor.
• Los productos que se compran son estándar o no diferenciados
• Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
iLPltkMBR} 2004 53
fT?TCTk INVlll ro IICNOIOCICODFL \CO\-MU < ( ! 0 \ k £ i • • P \¡d",i¡.a en Vlmmisuau >M iL li i ii ' -. ^ ^ M
• Devenga bajas utilidades.
• El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador
• El comprador tiene información total
Poder negociador con los proveedores.
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un
sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios, los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector
incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a
cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa, sin embargo, como con el
poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación
mediante la estrategia, puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás,
puede buscar la eliminación de los costos de cambió de proveedor, etc.
Rivalidad entre los competidores existentes.
Esto da origen a manipular su posición, -utilizando tácticas como la competencia en
precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el
servicio al cliente o de la garantía, la rivalidad se presente porque uno o más de los
competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición, en la
mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen
efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o
los esfuerzos para contrarrestar el movimiento, es decir, las empresas son mutuamente
dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan:
• Gran número de competidores
• Competidores igualmente equilibrados
SCP1 l i MBRL 2004 54
I N S l i r L I O i r C N O L O C I C O D H \ CONSTRUCCIÓN Vaesu i<i en Adimniblrauon de Id Constuju IOM
Crecimiento lento en el sector
Costos fijos elevados
Falta de diferenciación
Costos cambiantes
Incrementos importantes de la capacidad
Competidores diversos
Intereses estratégicos elevados
Fuertes barreras de salida.
Existen cinco factores que actúan como barreras para el ingreso de la competencia:
• Economías de escala: reducción de los costos unitarios en tanto que aumenta
el volumen absoluto.
• Diferenciación del producto: las empresas establecidas tienen identificación
de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del
pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el
primero en el sector.
• Requisitos de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros
para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital
para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y
desarrollo, el capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de
producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para
cubrir las pérdidas iniciales.
• Costos cambiantes: los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de
un proveedor a otro, pueden incluir los costos de reentrenamiento del empleado,
SH'LlEMBRh2004
¡W11U 10 i rCNOlOGICOIX I A CONS IR' L C I O \ Ma .̂ >ru ti! Viminiíuríicion de L* Coir UL'U on
de nuevo equipo auxiliar, el tiempo para probar y calificar una nueva fuente,
necesidad de ayuda técnica y el rediseño del producto.
• Acceso a los canales de distribución, la nueva empresa debe persuadir a los
canales de que acepten su producto mediante reducción de precios,
asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las
utilidades, cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para
un producto, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial.
Estrategia competitiva genérica
Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa, las empresas
han descubierto muchos métodos distintos para este fin y la mejor estrategia para una
empresa dada es, en última instancia una construcción única que refleja sus
circunstancias particulares, sin embargo, a un nivel amplio, podemos identificar tres
estrategias genéricas, internamente consistentes para crear dicha posición defendible a
largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector.
En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su
objetivo principal, aunque rara vez esto es posible.
La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por lo general requieren de un
compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales que estarían
diluidos si existe más de un objetivo primario, las estrategias genéricas son tácticas
para superar el desempeño de los competidores en un sector; en algunas estructuras
significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto
que otras, el éxito ai implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo
estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto..
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito
potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en un sector determinado:
• Liderazgo general en costos
Srri l lMBR} 2004
fjTjl'M INSIlTL TO If CNOI OOKO IU L A U ^ S I R Í CC I 0 \ M H I Í H H ^ Ma^ ' r . j en AJminibtuiion de h Cffn'j UvLion
• Diferenciación
• Enfoque o alta segmentación
Liderazgo total en costos
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un
conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico, el liderazgo en costos requiere
de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes
en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la
experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas
marginales, y la minimización de los costos tales como investigación y desarrollo,
servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. esto requiere de una fuerte atención
administrativa al control de costos para alcanzar estos fines, el bajo costo con calidad,
el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga rendimientos
mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa
competencia.
Diferenciación
Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único, los métodos para
la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o marca; en
tecnología, características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de
distribución o en otras dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa ignore
los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial.
La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al
promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos, la diferenciación
proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, también aumenta utilidades,
lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo.
SI P riHvtBRK 2004 57
CuSI
| \ S [ i | l TO U C\OlOGICO D! I \ ( ON >• R ' < (. 1 0 \ Miestnaui \dminMriuoi di. ( ( onsii i i on
La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del
proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores
carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio
Enfoque o alta segmentación:
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento
de la línea del producto o en un mercado geográfico, igual que la diferenciación, el
enfoque puede tomar varias formas.
Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política funcional
está formulada teniendo esto en mente.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la
perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones
frente al objetivo de su mercado limitado.
?Odc i1'! [Tinriu^i il
r i I • l i(i fljln lli j •r^rjL.ljr
La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la
participación total del mercado por alcanzar, el enfoque implica necesariamente un
trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
Factores que afectan la situación estratégica
• Situación del mercado.
• Ciclo de vida del producto
• Situación competitiva.
• Fuerzas ambientales y situación de la organización.
WPniMDlU 2004 %
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• Existe una gran gama de posibilidades pero podemos adoptar una o mas
opciones estratégicas, para lograra el objetivo de la empresa.
Estrategias Mercadológicas
Como todo nuevo proyecto de nueva creación se requiere idear un plan promocional
con la finalidad de dar a conocer la apertura de este nuevo negocio.
No ajeno a esto el hospital requerida de esta herramienta de suma importancia, puesto
que será necesario dar a conocer a nuestro mercado meta la existencia de este.
Para lo cual hemos diseñado el dirigir toda campana promocional primordialmente a
consultorios particulares enfocados a ofrecer los servicios de atención psicológica y
psiquiátrica, debido a que estos serán los que nos proveerán de pacientes, con la
finalidad de brindar una atención mas profunda sobre algún padecimiento en particular.
Esta promoción consistirá en folletos, entrevistas con psicólogos y psiquiátricas
Estrategias de ventajas diferenciales:
• La diferencia del producto
• El bajo costo es otro mundo.
• Las capacidades de mkt.
Estrategias de adquisición / fusión o empresa conjunta:
Es una combinación de las capacidades de los negocios, a través de la adquisición,
fusión o la empresa conjunta en varias situaciones estrategias para u rápido
crecimiento, las atractivas proporciones valor costo en tales industrias como las de
procesamiento de alimentos, añaden incentivos a la adquisición, la estrategia de
empresa conjunta reparte los riesgos en una situación de desarrollo de mercado entre
dos o más empresas socias.
SLl»ntMBRE2004 59
INSHfl K) II CNOLOGiCOnf I A LONS1RI C C I O \ Nhtsludvii \dmim-4iauon Jc !a Co isi j cmi
Estrategias de diversificación:
Ofrece una buena salida para crecimiento si al área del producto mercado existe.
Estrategias de desechar / renunciar:
Esta estrategia elimina el negocio por medio de su venta o liquidación.
Algunas compras internas han probado ser aventuras exitosas para los nuevos
propietarios.
La selección de la estrategia de mkt, puede ser el resultado de:
• Una evaluación sistemática de los factores que afectan una situación
estratégica.
• Determinación de la situación estratégica de mkt
• identificación de las opciones de estrategias de mkt.
• Selección una estrategia que corresponda favorablemente a los criterios de
selección de la directiva.
Estrategias de producto
Significado del producto
En un sentido riguroso, un producto es una sene de atributos conjuntados en forma
reconocible .todo producto se designa con un nombre descriptivo o genérico que
reconocible, todo producto se designa con un nombre descriptivo o genérico que
entiende la gente como acero, seguro, raquetas de tenis, etc.. los atributos como de
nombre de marca y servicio después de la venta que activas la motivación del
consumidor no intervienen en absoluto en esta interpretación, de acuerdo a dicho
producto.
SH»JIt.MBRB2004 60
INSII I l ÍOTFCM)! OGK ( D! L A CON SI Rt CC ION \Liestiu ^h \dmini-tidtion ilo U < o"-,uuiuon
Análisis de valor
Mientras que la ingeniería de valor se centra en la mejora del diseño previo a la
producción, el análisis de valoro, una técnica relacionada se realiza durante el proceso
de producción, cuando está claro que el nuevo producto es un éxito.
Los equipos de análisis valor se encargan de las mejoras que conducen tanto a un
producto mejor como a un producto hecho de forma más económica.
Competencia basada en el tiempo
Una empresa debe realizar una considerable inversión para colocar un nuevo producto
en el mercado, con muchos productos, la primera empresa en fabricarlo puede
conseguir que su producto se adapte para ser utilizado en diferentes aplicaciones, lo
que generarán ventas durante muchos años, puede convertirse en el estándar,
la tecnología y prosperidad de la sociedad moderna están también a cortando la vida
de los productos, esto aumenta la importancia del desarrollo del producto porque los
que se desarrollen los productos mas rápidos tienen continuamente ventajas
competitivas sobre los que hagan mas despacio.
Producto por valor
Un director de operaciones eficiente dirige sus esfuerzos hacia aquellos productos que
presentan mayores expectativas, es el principio de pareto aplicado al mix de productos,
una vez que se ha tomado la decisión, lo habitual es que exista un periodo de pruebas
de producción para confirmar que el diseño es verdaderamente susceptible de ser
fabricado.
Algunas empresas designan a un jefe de proyectos y otras utilizan al equipo de
desarrollo de productos para asegurar que la transición de la fase de desarrollo a la
producción se lleva a cabo con éxito.
Alcanzando estándares de clase mundial
Las empresas de clase mundial reconocen que sólo con una excelente estrategia de
producto se puede dominar totalmente el mercado, consecuentemente, estas
empresas se centran solamente en unos pocos negocios o tecnologías.
SLPIItMBRI- 2004 61
| T T g | INSri l l 10 H C N O i n c i C O D E [ \ ( ONS I R U C I O S • H H f f p F Mcieslrucn \dmmisiiduop de la O n*v iiu ion
Las empresas de clase mundial diseñan estos productos de forma que sean de calidad
robusta, mientras se hacen mejoras continuamente, los directivos estas empresas
insisten en que una estrecha comunicación entre clientes, producto, procesos y
proveedores, proporcionan una elevada probabilidad de éxito en los nuevos productos.
Estrategias de precio
Denominamos fijación del precio, en función de la competencia, al hecho de que las
empresas determinen su precio, no por sus costes o demanda, sino en relación al
precio medio de las empresas competidoras, la decisión puede estar entre situarse en
el precio medio o bien mantener determinadas diferencias al alza o a la baja, en estos
casos, los movimientos de precios se producen al mismo tiempo, o con pocos días de
diferencia entre las distintas empresas.
Estas actitudes responden a acuerdos implícitos o explícitos entre las firmas
competidoras y se producen en un mercado oligo polístico, es decir, con pocos
productores, como es el de la mayoría de los bienes de consumo duradero, estos
acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de precios entre las
empresas que contribuiría a una disminución de los beneficios de todas ellas y a
desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto,
publicidad, servicio técnico, distribución.
Hace unos años, los empresarios eludían la utilización de los precios como
instrumentos para ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones, entre las
que destacaban: el ser acciones inmediatamente detectadas por la competencia, con lo
que la respuesta era inmediata; y el que en los casos de descenso generalizado de los
precios se restablecía el equilibrio con un menor beneficio para todos los competidores,
salvo cuando la demanda era muy elástica, como suele suceder muchas veces, en las
que los hombres de marketing crean la necesidad de un mercado que, de otra forma,
sería difícil de motivar, a partir de 1993 el precio ha empezado a tener un fuerte
protagonismo en las diferentes estrategias de marketing que está obligando a la
mayoría de las compañías a entrar en un juego que han intentado evitar por todos los
medios.
SiJ1llLMP,RL2004 62
ra
I N S M I l I O I ! C \ O L O G l C O 0 r 1 \ L O \ S I R ' < l ION Maestría en \ dmi rmt rauon de la C u i is i rui- iun
Tiene mucha importancia la actitud de la competencia en la fijación de los precios
mediante concurso o licitación, este es un procedimiento muy empleado en las
empresas del gobierno, compras de las industrias y en la construcción, consiste en que
para un proyecto o producto determinado en el que se especifican sus características
básicas, las empresas concursantes presentan sus ofertas; se adjudica el contrato a la
empresa que cumpliendo los requisitos establecidos ofrezca el precio más bajo.
La empresa decide su precio sin conocer a los competidores y sin conocer si obtendrá
el contrato, presumiblemente, cuanto menor sea su precio más fácil será obtenerlo, en
función de su experiencia puede establecer una posibilidad de éxito asociada a cada
precio, p (p), con lo que al conocer la diferencia entre ingresos y costes puede calcular
su beneficio esperado:
beneficio esperado = probabilidad de obtener el contrato x (ingresos - costos)
Los costos pueden ser calculados dadas las circunstancias del contrato y los ingresos
o bien será igual al precio ofertado (caso de un producto), o puede ser obtenido a
través de él (caso de múltiples unidades de un mismo producto), la dificultad mayor en
el modelo estriba en calcular la distribución de probabilidad de la obtención del
contrato, para ello pueden utilizarse los datos de experiencias anteriores, o bien acudir
a estimaciones subjetivas de probabilidad.
EJEMPLO 3 Una empresa que concurse para la realization de un «officio, y que estima.
basando» en las empresas competidoras del sector, la probabilidad de alcanzar «I contrato.
Pncto concur*»
anejen**)
80 SI
82 83 90 91
92
93
PrablbHaMi «Hnwr
h aojuacaelen
0.83 0,08 0,00 0.85
0,60 0.30 0.10 0,05
C vete wHinede
(MHIanttl
90 90
90 «0 90 90
90 90
VMIOTCto • S p w a o O
fnfflontst
- 9 , 8 -8 ,84
- 7,2 -5.9S
0,00 0,3
0.2 0,15
Por tanto, optarla por concursar con una ofaiia da 91.000.000 y con unas expectativas de beneficio que podamos estimar en 300 ooo auras- A vacas, se ha Ofertado y ganado un concurso a la baja; significa qua aun paralando canoro ha Interesado, por diversos Tactores, introducirse o continuar en la empresa.
SLP1IEMBRE2004
I N M I l l 101KNIOLOGICODI LA CONS 1 R( ( ( ION M u t . iaui \JminMrjLion IJL I j (. o p l umón
Por lo que respecta a la fijación de precios para una línea de productos, hay que
considerar los posibles efectos de los costes de producción conjunta, en la medida en
que un cambio en el nivel de producción de uno de ellos pudiera afectar a los restantes
componentes de la línea, por otra parte, la demanda puede estar interrelacionada y las
ventas de un producto incrementarse a costa de algún otro producto de la misma
empresa, por último, cada producto de la línea ocupará posiciones diferentes en un
segmento de mercado, lo que dará una característica especial a su precio por ejemplo,
dentro de una línea de automóviles, podría ocurrir que sólo hubiera un vehículo familiar
con potencia intermedia, lo que le daría un poder considerable dentro de su segmento
de mercado.
En realidad, el problema se resuelve estableciendo los precios proporcionalmente a los
costes de producción de cada uno de ellos, desde un punto de vista teórico, los precios
de toda la línea de productos deben determinarse simultáneamente mediante un
modelo general de optimización que considere no sólo las elasticidades de precios,
sino también las elasticidades cruzadas entre cada uno.
La elasticidad cruzada se define como el cambio porcentual de las ventas de un
producto como consecuencia del cambio porcentual del precio del otro.
Estos modelos anteriores no son aplicables cuando se fijan los precios de un producto
nuevo, para éstos existe menos información que en casos anteriores y la determinación
del precio no se hace mediante consideraciones de beneficio a corto plazo, sino de
acuerdo con su explotación a lo largo del ciclo de vida.
Existen dos enfoques en la determinación del precio de un nuevo producto, según se
fije teniendo en cuenta:
• La selección del mercado.
• La penetración del mercado.
La empresa selecciona el mercado cuando para un nuevo producto fija un precio
artificialmente alto y, posteriormente, lo va reduciendo sucesivamente de cara a
introducirse en nuevos segmentos del mercado- ppr el contrario, cuando la empresa
SrPllLMfSRI 2004 o 4
INMII I TO riL\oiOuicoDr i MONMKI re ION Maesina ^ ¡1 \ Jmmis t iauon dt ia l u i 'Anw^. ¡> i
busca una fuerte penetración en el mercado fija un precio bajo que permita una
expansión rápida de sus ventas.
Este criterio de selección, denominado «descremado», es adecuado para aquellos
productos que son auténticas innovaciones y que, por tanto, gozan de ventajas
competitivas en el mercado, tiene las siguientes características:
• El mercado puede ser segmentado por niveles de renta, de forma que se venda
en el segmento de mayor renta, que es poco sensible al precio y,
posteriormente, las reducciones sucesivas de precios permitirán llegar a todos
los consumidores.
• La demanda es inelástica, ya que los consumidores tienen poca información
sobre el producto y, además, hay pocos consumidores.
• Frente al desconocimiento inicial de las reacciones de los consumidores, tiene la
ventaja de que es una decisión fácil de rectificar mediante descensos de precios,
por el contrario, las subidas de precios tienen una acogida más difícil.
• La utilización de precios iniciales altos produce mayores beneficios con los que
hacer frente a los costes de innovación y lanzamiento; otras veces es utilizado
por no disponer la empresa de recursos necesarios para penetrar en el mercado.
• Suelen ser productos con un corto ciclo de vida.
• Tiene el inconveniente de que los precios y beneficios altos traerán nuevos
competidores al sector, por lo que esta estrategia debe emplearse cuando el
producto está protegido por patentes o existan otras barreras de entrada
(tecnología, capacidad financiera...) que impidan el surgimiento de
competidores.
• Esta política, de corte más bien conservador, tiene como alternativa la de
penetración en el mercado, que supone un riesgo mucho más alto, consiste en
fijar un precio lo suficientemente bajo para asegurar una fuerte demanda que
permita conquistar el máximo de segmentos del mercado; para ello deben darse
las siguientes circunstancias:
ShPJIEMBRJ 2004 6T
INSI I I I ' IO II CNOIOGICODI I A ( 0 \ M Kl < t I O \ M.ie^tiid^n Admmistiacion de la LÍV-IHIL^IOII
• Una demanda elástica al precio.
• Existencia de economías de escala (reducción del coste medio al aumentar la
producción) que compensen la bajada de precios.
• La no existencia de empresas competidoras que dispongan de mayores medios
económicos y política comercial agresiva.
• Tener canales de distribución con unas grandes y estrechas relaciones
comerciales.
Para determinar el precio de los servicios a ofrecer en el hospital privado de salud
mental se tomara en cuenta una serie de factores a considerar como son:
Determinación del precio o servicio:
• Costos de producción, administración, de ventas
• Ganancias
• Demanda potencial de servicio y otras condiciones del país
• Competencia
• ' Estrategias de mercado
En lo referente a costos de producción es necesario considerar en los costos directos
e indirectos en los que se va incurrir para ofrecer nuestro servicio, entre los costos que
se pueden considerar son: sueldos del personal, mantenimiento del hospital,
medicamento farmacéutico, el pago de los servicios públicos, material curativo, en fin
todo lo concerniente a un hospital de atención mental, además el pago por cuestiones
publicitarias del hospital.
Otro factor a considerar para determinar el precio de este servicio son las ganancias
que se esperan a obtener sobre este proyecto.
Sí-Pl1EMBRE 2004 06
TJ?lif!m INSl i f l 10 If (NOIOOICODI I \ t C A M R l ( CION I H H H ^ vlatstr'a C,I UinüPi^ncon CÍL U ( on^it u uu
La demanda juega un papel muy importante en la determinación del precio, puesto que
constituye lo que los consumidores están dispuestos a pagar por este servicio, pero
una de nuestras ventajas es que actualmente en nuestro mercado no existe ningún tipo
de institución similares a esta y la gente desea contar con una institución como tal, y
estaría dispuesta a pagar lo que fuera.
Como ya se menciono anteriormente, este hospital esta enfocado principalmente a la
clase media y alta, y no hay un servicio en nuestra comunidad, los lugares más
cercanos donde se localizan similares centros a este son tucson, phoenix e interior en
el pais, por lo que nuestro precio va ser.
Importancia del precio
El precio es un factor muy importante para:
La economía
El precio de los productos influye en los sueldos, los ingresos, intereses y utilidades, es
decir, el precio de un producto incide en las cantidades pegadas por los factores de
producción, el precio es, pues, un regulador básico del sistema económico porque
repercute en la asignación de lo factores de la producción.
Las empresas individuales
El precio de un producto constituye un determinante esencial de la demanda del
mercado, el precio afecta a la posición competitiva de la empresa y a su participación
en el mercado, de ahi la influencia tan importante que ejerce sobre sus ingresos y
utilidades netas.
El consumidor
Las percepciones de algunas personas acerca de la calidad del producto dependen
directamente del precio, por regular, piensas que a precio mas elevado corresponde
una mejor calidad, el publico emite juicios sobre calidad- precio particularmente cuando
carece de otro tipo de información sobre la calidad del producto.
SJPJILMBRh2004 67
m
INSll lL IOTI ( \ O I OGICODI I \ CONS IIU C< 'ON M a n t u a ca \dmmbt raLio i dc !a COHMIUL-UOII
Métodos para la fijación de precios.
Para estructurar un precio podemos utilizar cualquiera de los métodos siguientes:
• En función del costo total.
Para fijar un precio con base en éste sistema se deben considerar todos los elementos
que intervienen en los costos históricos o reales.
• En función de la contribución marginal.
El costo directo o marginal contribuye de una manera muy afectiva en las decisiones
de la gerencia y por lo tanto la mayor parte de las empresas que se dedican a I
exportación de sus productos tienen en éste método un factor decisivo para fijar sus
precios con una contribución marginal que les permita competir en los mercados
internacionales.
• En función del rendimiento sobre la inversión.
En la practica se debe considerar un porcentaje mínimo de utilidad que debe de ser
integrada al precio, por lo tanto, mediante una planeación adecuada podremos
determinar con toda anticipación cuales son los costos de nuestros productos y cual es
la utilidad que nos van a producir.
Factores que influyen en la determinación del precio
• Demanda estimada.
• Reacciones de la competencia.
• Producto.
• Canales de distribución
• Elementos de la mezcla de marketig
• Promoción
• Costo del producto.
SH'JlhMBRh2004 68
I N M I I l l O ÍKN'OI OGICODi ! A ( 0 \ M ' < L ( i 'ON
Estrategia de plaza
Incluyen la administración del canal a través del cual la propiedad de los productos se
transfiere de los fabricantes al comprador y en muchos casos, el sistema o sistemas
mediante los cuales los bienes se llevan de lugar de producción al punto de compra por
parte del cliente final.
Estrategia de promoción
Aunque el propósito general de la promoción de ventas como el de cualquier otra
actividad de la mercadotecnia es aumentar las ventas, su resultado específico
dependerá de como se emplea, a quien dirige y como se realiza.
La promoción es básicamente el intento de influir en el público:
La asignación de recursos es otro aspecto de la planeación de los programas de
ventas incluye:
• El procedimiento para registrar y administrar los gastos.
• La difícil decisión respecto al dinero que debe gastarse en los medios de la
promoción de ventas.
Objetivos de promoción
• Ampliar el numero de consumidores.
• Encontrar mas usos al producto y educar al publico mediante campañas
publicitarias.
• Vender el producto aunque no sea de temporada.
SFPITbMBRF2004 69
wKátú-Im, l \ S l l l l 1 0 T F C K 0 I 0 G ! C 0 PE LA C 0 \ " . ! RL <_ f ION \ l icsun eii \dminishacion d¿ la Co Wtuuo i .
Funciones de promoción
• Colaborar con todos los deptos.
• Ayudar a los mayoristas y detallistas en todo lo posible
• Educar al consumidor con el fin de que el clima creado por la publicidad pueda
producir los efectos deseados.
Gestión de la configuración
En el caso de un producto complejo que tiene un largo ciclo de fabricación, los cambios
pueden ser tan numerosos que no existan dos artículos exactamente iguales.
Los servicios son diferentes
• Normalmente son intangibles.
• Los servicios a menudo se producen y consumen simultáneamente, no existen
stock almacenado.
• Mientras que la mayoría de los productos están estandarizados o tienen
componentes que lo están, la mayoría de los servicios son únicos.
• Alta interacción con el cliente.
• Inconciencia en la definición del producto.
La aplicación de árboles de decisión en el diseño de productos
Para crear un árbol de decisiones, se utiliza el siguiente procedimiento
• Asegurase que todas las posibles alternativas y estados de naturaleza están
incluidos en el árbol de decisión.
• Los resultados están al final de la rama apropiada.
• El objetivo es determinar el valor esperado de cada vía de actuación.
MI IILIvlBRl 2U04 ,0
I \ S l l l b l O 1KNOLOGICODL i \ CONSTRl CCIO\ \UKsiiia ^n \dmim<Uncion ok la (. ̂ r< a^non
Preparativos para la producción
Una vez que un producto ha sido seleccionado y diseñado restan aun una serie de
puntos:
• La documentación que ayude durante el proceso de producción
• Gestión de la configuración.
• La determinación del momento exacto en que debemos dar por finalizado el
diseño y pasar a la producción del producto.
Documentación
Un diagrama de montaje muestra en forma esquemática cómo se monta un producto,
los componentes fabricados, comprados o una combinación de ambas deben aparecer
en el diagrama de montaje.
Fase de introducción
Debido a que los productos en la fase introductoria todavía están siendo ajustados a
las exigencias del mercado, al igual que sus técnicas de producción, pueden existir
gastos extras para investigación, desarrollo del, producto, modificación y
perfeccionamiento de procesos y desarrollo de proveedores.
Fase de crecimiento
El diseño del producto ha empezado a estabilizarse y es necesaria una previsión
efectiva de las necesidades de capacidad.
Fase de madurez
Con la madurez los productos llegan los competidores lo que pueden resultar
apropiados sistemas de producción innovadores y de alto volumen de producción, la
mejora en el control de costos.
SWIEMBRF2004 71
WTii\Sk INS l 111'f O I K N U l O G I C O D f I \ f ( > \ S I R U C ION K M É I É M P Mde-.tiid U I Vdinmi^liduon dc la Com'iuuuon
Fase de declive
La dirección no puede tener miramientos con aquellos productos cuyo ciclo de vida
están en su fin . ano ser que los productos que se están meriendo aporten algo a la
reputación de la empresa o la línea de productos o que puedan venderse con una
contribución excepcionalmente alta.
Desarrollo del producto
El desarrollo del producto pasa por 8 fases, comenzando por la generación de ideas,
que pueden proceder tanto de fuentes internas o externas y terminando por la
evaluación del nuevo producto.
Cuatro estrategias de productos (etapas)
Para nadie es un secreto que el éxito de una compañía está en satisfacer plenamente
a los clientes, ellos son la razón principal de la supervivencia y buen funcionamiento de
cualquier empresa, y para lograr que ellos se sientan a gusto y por ende se consiga
una respuesta favorable que redunde en beneficios para la compañía, se utiliza lo que
comúnmente se denomina mezcla de mercadotecnia.
Seguramente habrás escuchado muchas veces todo lo que tiene que ver con este
término y todas sus divisiones, sin embargo, no sobra recordar algunos aspectos muy
importantes que serán explicados de manera sencilla para el correcto entendimiento
del tema que se está exponiendo.
Primero, partiremos por definir de una forma clara lo que es la mezcla de
mercadotecnia, entendiéndola como "todo el conjunto de variables de mercadotecnia
que prepara una empresa para producir un efecto que se desea por parte de los
consumidores", lógicamente este deseo es influir sobre la demanda del producto a
ofrecer, buscando que éste se adquiera cada vez más y por un número mayor de
personas.
SU'111 MlíRH 2004 72
I N M H l fO I ICNOI 0 0 It 0 DI 1 A i ü \ s n i C f íüN , T ! t i ' iau] \Jm>i'i4i<>uo]i J 'tiConsi.ii^ • p
Las Cuatro P
Dentro del conjunto de esta mezcla se encuentran las llamadas "cuatro P" que como
recordarás significan producto, precio, plaza y promoción, así mismo, cada una de
estas divisiones está conformada por todas las variables de mercadotecnia que analiza
y desarrolla una empresa para buscar, como dijimos antes, cambiar los hábitos de
consumo en favor de la misma.
El producto es el bien o servicio que tu consumes, es la Coca-Cola que tomas en la
tarde, el cd que compraste de tu grupo preferido, la carne que venden en la plaza de tu
barrio; así mismo, es la atención que recibiste en el avión en tus pasadas vacaciones,
el esmero porque tu cita al odontólogo fuera lo más grata posible y lo bien que te
sentiste al llegar y ser muy bien atendido en el hotel donde te alojaste en tu viaje a la
costa.
Pero lo anterior no hubiera sido completo si no percibes la calidad de lo que recibiste,
las opciones que tuviste para elegir, la marca reconocida de determinado producto y
todo lo concerniente al servicio ofrecido después de haber hecho tu adquisición o
recibido la atención, es todo esto lo que tiene que ver con la idea de producto en la
mezcla de mercadotecnia y cualquier compañía debe esmerarse porque se cumpla a
cabalidad todo lo anterior y hacer todo lo posible para que su producto sea el mejor.
El precio es lo que pagas diariamente en tu transporte, lo que diste para entrar al cine y
lo que tu papá pagó para comprar ese carro que tanto le gusta, así mismo, dentro de
esta clasificación se encuentran los posibles descuentos al comprar algo o las
facilidades de pago encontradas al adquirir un producto de un valor alto, en este
sentido, el precio debe corresponder con la percepción que tiene el comprador sobre el
valor del producto y es decisión de la compañía determinar qué se debe vender con un
precio accesible a muchas personas o por el contrario, establecer un precio exclusivo,
para determinado segmento de consumidores.
bhPIJtMBRL2004 71
i\si 11' ro n c \o t OGK O m u í o\-1 ¡<i (c io \ Mdv'-u "> i,n Ulmmisir i tuon ae la ( oi >t.iVv'on
Conjunto de variables de mercado
que prepara una empresa para
producir un efecto que desean los
consumidores
estrategia de artículos de imitación
La plaza es el centro comercial donde te encontraste con tus amigos para comer un
helado, el concesionario donde compraste el repuesto para el carro, la panadería
donde conseguiste el pan para el desayuno y el bar donde tomaste unos tragos en la
noche, para que la venta de un producto, esté acorde con las políticas de determinada
compañía, es muy importante determinar la ubicación de la plaza, la cobertura que se
vaya a tener, los inventarios que se vayan a manejar y el transporte que se necesite
para el correcto tráfico del producto a ofrecer, esto determinado por las necesidades
propias de cada compañía.
Por último, se encuentra la promoción, dentro de la cual está el comercial que tanto te
impactó en t.v., la valla de aquella mujer hermosa ofreciendo una cerveza, el anuncio
que escuchaste en la radio promocíonando una obra de teatro y el aviso de prensa de
una página para dar a conocer el auto último modelo, dentro de lo anterior también
tienen cabida los cupones de descuento para comprar una pizza o la muestra que llegó
a tu casa del nuevo shampoo acondicionador.
ShPJItMBRl- 2004 74
I N S M I U ü IFCNOLOGIeü D L L \ t O \ S I R ' CCION Mdeitua en uimims'idcion de la Con^irucion
El centro de toda mezcla de
mercadotecnia es el cliente y su fin
la satisfacción del mismo conjunto
de variables de mercado que
prepara una empresa para producirj
un efecto que desean los
consumidores
La anterior descripción de cada una de las "cuatro p", se hizo de la manera más
sencilla posible para entender mucho mejor todo lo concerniente a la mezcla de
mercadotecnia. es decisión, por lo tanto, de cada empresa poder combinar de la mejor
manera estas variables para un correcto funcionamiento de la misma y lograr la
satisfacción total de todos los consumidores quienes compraremos si estamos a gusto
con el producto, su precio, el lugar donde podamos adquirirlo y nos agrade la
publicidad del mismo.
Estrategias de mercadotecnia para lograr una ventaja competitiva
La empresa para tener éxito, debe satisfacer, mejor que la competencia, a los
consumidores meta, debe enfocar sus estrategias de mercadotecnia hacia las
necesidades de los consumidores y hacia las estrategias de sus competidores, tendrá
que elegir la posición que ocupará en relación con la de la competencia a efecto de
obtener la mayor ventaja competitiva.
Para diseñar estrategias de mercadotecnia competitivas es preciso realizar un
concienzudo análisis de los competidores, y tendrá que comparar el valor y la
satisfacción que sus productos, precios, canales y promoción ofrecen sus competidores
más cercanos.
SFP1U MBRt 2004
l\'S TI 11 IQTFCNOlOGICODf- : \ C O \ S l l U C C I O K Xttio^l'iaen AJmipistia^ion de la roPMiiuuon
Es muy importante tomar en cuenta que la empresa deberá recorrer el entorno
competitivo de manera formal ó informalmente para que de esta cuenta poder contestar
las siguientes preguntas: ? quiénes son nuestros competidores?, ¿cuales son sus
objetivos y estrategias?, ? cuáles son sus puntos fuertes ó débiles? y ? como
reaccionarán ante algunas de las estrategias competitivas que podríamos aplicar?.
La empresa que ocupa una posición dominante en el mercado podría adoptar una o
varias estrategias de líder del mercado, y que dentro de ellas podemos mencionar
algunas reconocidas como Coca-cola (refrescos), Mcdonald's (comida rápida),
Caterpillar (equipo pesado para construcción), Kodak (película fotográfica), Wal-mart
(tiendas detallistas) y Boeing (aviones).
Es frecuente que las empresas pequeñas, o las no tan pequeñas, que no tienen una
posición establecida en el mercado adopten estrategias para conseguir un nicho, estas
se especializan en atender nichos del mercado que los competidores grandes suelen
desconocer o pasar por alto, las partidarias de los "nichos" evitan el enfrentamiento
directo con las grandes, especializándose de acuerdo al mercado, los clientes, los
productos o las mezcla de mercadotecnia. las empresas que tienen una porción
pequeña de una industria, si son hábiles para manejar nichos, pueden serían rentables
como sus grandes competidoras.
Mezcla de mercadotecnia se define como la serie de instrumentos tácticos y
controlables de la mercadotecnia que mezcla la empresa para obtener la respuesta que
quiere del mercado hacia el cual se dirige, la mezcla de mercadotecnia consta de todo
aquello que pueda hacer la empresa para influir en la demanda de su producto, las
muchas posibilidades existentes se pueden reunir en cuatro grupos variables que se
conocen por el nombre de las "Cuatro P".
SLPlItMBRL 20(14
rerrgk I ' -MIU ro 11 ( \ o i n c k o DI i \ C O \ M R I cc io \
Producto, precio, posición ( plaza ) y promoción.
Producto
Se define como la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al mercado
meta, por ejemplo, el "producto" ford taurus está compuesto por tuercas y tornillos,
bujías, pistones, faros y miles de piezas más. ford ofrece varios estilos de taurus y
docenas de características optativas, el auto se presenta con todos los servicios y con
una garantía general que forman parte del producto, tal como el tubo de escape.
Precio
Se define como la cantidad de dinero que los clientes pagarán para obtener el
producto, volviendo al ejemplo en el párrafo anterior se dice que ford calcula los precios
al detalle que sugerirá a sus distribuidores cobren por cada vehículo taurus. sin
embargo, es inusual que los distribuidores de ford cobren este precio completo, por el
contrario, suelen negociar el precio con cada cliente, ofreciendo descuentos, canjes y
condiciones de crédito de acuerdo con la situación que guarda la competencia y para
colocar el precio en un rango acorde con la idea del valor del automóvil que pudiera
tener el comprador.
Posición
Se refiere a las actividades de la compañía que ponen el producto a disposición de los
consumidores meta, volviendo al ejemplo de ford cuenta con muchas distribuidoras,
propiedad de personas independientes, que venden los diferentes modelos de la
empresa, ford selecciona a sus distribuidores con sumo cuidado y los apoyo
irrestrictamente, los distribuidores llevan inventarios de automóviles ford, se los
enseñan a los posibles clientes, negocian los precios, cierran ventas y le dan servicio a
los automóviles después de haberlos vendido.
Promoción
Se basa en actividades que comunican los méritos del producto y que se encargan de
convencer al cliente de comprarlo, en el caso de ford invierte más de 600 millones de
dólares al año en publicidad para hablarle a los clientes de la empresa y de sus
MP11LMBRL2004 11
m
^CÜIÜf- i v s i i n TO i r t New O G R O or i \ e o v IRI t e ION
productos, los vendedores de las distribuidoras atienden a los posibles compradores y
los convencen de que un ford es lo que más les conviene, ford y sus distribuidoras
ofrecen promociones especiales (rebajas, descuentos por pronto pago, tasas bajas
para el financiamiento) como incentivos adicionales para la compra.
Aspectos de mercadotecnia:
• Posicionamiento.
• Investigación inicial sobre el concepto del producto.
• Desarrollo del producto.
*marca
*calidad
*servicio.
*precio
• Determinar cada punto anterior por medio de la investigación de mércaos
• Determinar canales de distribución
• Publicidad-
Estrategia creativa
Estrategias de medios
Una vez que se tiene la certeza de contar con todos los elementos necesarios para la
planeación del producto, se deberá proceder a la recopilación de la información
descendente por su contribución monetaria individual a la empresa, también lista cada
año la contribución monetaria total del producto.
Definir y documentar el producto
Una vez que se han seleccionado nuevos productos o servicios para ser introducidos,
el paso siguientes es su definición, en primer lugar un producto o servicio se define en
términos de uso funciones es decir que es lo que se hacer, después el producto se
SrPlDMBRh20ü4 78
4RZUJ¡M INMIH [() I K N O I C X J I C O D I I \ CONAI RUC m \ '
Ma^sliuii-n VciniiiiiMidtion Je 1̂ Co r J ' s >«.».•
diseña, es decir se determina como se llevaran a cabo las funciones , para asegurara
una producción eficiente ,son necesarias unas rigurosas especificaciones del producto.
Fabricar o Comprar
Para muchos componentes de productos las empresas tienen la opción de producir los
componentes ellas mismas o comprarlo de una fuente externa a la empresa.
La decisión de comprar o fabricar diferencia entre lo que la empresa decide producir y
lo que decide comprar.
Medios promocionales
La promoción de ventas tiene sus propios medios para logra sus objetivos y funciones:
• ferias, exhibiciones y espectáculos.
• demostraciones.
• muestras.
• regalos.
• concursos.
• cupones.
Los elementos más importantes que se incluyen en la estrategia promocional dentro de
una organización comercial, industrial o de servicios son:
Publicidad
Venta personal
Promoción de ventas
La promoción de ventas es dar a conocer los productos de forma directa y personal,
además de ofrecer valores o incentivos adicionales del producto a vendedores o
consumidores; este esfuerzo de ventas no es constante como en el caso de la
publicidad.
SEPIIEMBRF2004 79
1 N M I I U 0 Í K N O I OüICODE- L ACONSIRl C C ION M.Ks'ud ui XdmmMwíuon de Li Corr'ui..ci in
También se emplea con el objeto de lograr aumentos inmediatos de ventas, cuando la
empresa usa I publicidad o la venta personal, normalmente lo hace de forma continua o
cíclica; pero el empleo de los sistemas de promoción de ventas por parte del
responsable de mercadotecnia suele ser de índole irregular y su resultado es
inmediato.
Diferencia entre promoción y publicidad
La promoción de ventas frente a la publicidad es menos enajenante y lo que ofrece
tiende a satisfacer las necesidades de los clientes, mediante la promoción de ventas se
informa sobre el uso o nuevos usos del producto, se recuerda periódicamente la
existencia de éste y, lo más importante, se persuade de las capacidades del producto
para satisfacer las necesidades del consumidor.
La publicidad sin el apoyo de la promoción de ventas no tendría los mismos resultados,
pues todo el esfuerzo que se hiciera en la publicidad se desperdiciaría si no se lograra
un contacto más directo y cercano tanto con el distribuidor como con el consumidor.
Objetivos
• Estimular las ventas de productos establecidos
• Atraer nuevos mercados
• Ayudar en la etapa de lanzamiento del producto
• Dar a conocer los cambios en los productos inexistentes
• Aumentar las ventas en épocas críticas
• Ayudar a los detallistas atrayendo más consumidores
• Obtener ventas más rápidas en productos en su etapa de declinación y de los
que se tiene todavía mucha existencia.
SH>IlLMBRh20ü4 80
wGmQp i ^ i in ro irtNoi odicoDF i \( O\MRI c no \ M i^sh 11 =n \ i [im is!! K ion ie I! ( on '• ! ^ M H
Tipos de estrategias de promoción de ventas
Cuando las características del producto con respecto a las de la competencia son casi
idénticas, las estrategias de promoción de ventas son utilizadas para ganar mercado
dentro del público consumidor y además obtener un volumen de ventas.
Existen dos grupos de estrategias promocionales según los tipos de público hacia el
cual van dirigidos.
Estrategias para consumidores: se trata de motivar el deseo de compra de los clientes
para que adquieran un producto o servicio.
• Premios
• Reducción de precios y ofertas
• Concursos y sorteos
• Estrategias para los comerciantes y distribuidores: se emplean para estimular a
los revendedores a trabajar y comercializar en forma agresiva un producto
específico.
• Exhibidores
• Demostradores
Su objetivo principal es convencer al cliente de comprar un determinado producto en el
momento mismo en que lo ve. cualquier que sea el tipo de premio de que se trate,
siempre deberá parecer irresistible a los ojos del consumidor.
El cliente lo comprará por voluntad propia; básicamente el éxito del producto depende
de su naturaleza, si un artículo cuenta con ventajas que son inmediatamente
perceptibles, la utilización de muestras como estrategia promocional será la adecuada.
S1PI1TMBRL20U4 ül
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2.2 Matriz del Boston Consulting Group ( BCG )
Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo
que se ha dado en llenar una cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con
frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio, la matriz del
Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido diseñadas
concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando
formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la
tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización
pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del
mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las
divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización La parte
relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre
la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la
parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En
una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x.
Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene
la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y
representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como
porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de -20 a
+20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se
suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los
valores numéricos que considere convenientes.
SJ PUEMB» 2004 82
IN'MIll 1 O 11 CNOI OG ICO DÍ ! \ CONMIU Cf ION k £
Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa una
división individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de
la corporación que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la
parte de las utilidades de la corporación que son generadas por esa división. Las
divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las
situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se
llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se
llaman perros.
(1) Los interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que
abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan
poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene
que decidir si los refuerza medíante una estrategia intensiva (penetración en el
mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
(2) Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del
mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes
inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones
deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante,
hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el
desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
(3) Las vacas de dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de
dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son
"ordeñadas". Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las
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SbPlltMBRt 2004 83
i \ S I i n K) i r C X O I O G I t O D ! I \ i O \ M R [ C ( 1 0 \
divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda
conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del
producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las
vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero
se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
(4) Los perros
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte
relativa del mercado y Compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del
mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil,
interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o
recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir
en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos
perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y
se han convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de
efectivo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las
diversas divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas
evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se
convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de
dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la
izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los
interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de
dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas
organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las
organizaciones deben luchar ppr alcanzar una cartera de divisiones que sean todas
estrellas.
MP1ÜMBRL2004 8 4
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La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una
organización compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000
dólares a 60,000 dólares. La división I registra el mayor volumen de ventas, por lo que
el círculo que representa a esa división es el mayor de la matriz. El círculo
correspondiente a la división 5 es el más pequeño pues su volumen de ventas (5,000
dólares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los círculos revelan el
porcentaje de las utilidades de ía empresa que corresponden a cada división. Como se
puede ver, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%.
Nótese que en este diagrama la división 1 está considerada una estrella, la división 2
es un interrogante, la división 3 también es un interrogante, la división 4 es una vaca de
dinero y la división 5 es un perro.
La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por
ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro
o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios caen justo en medio
de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es más, la matriz
del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias están
creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales,
sino que más bien es una foto fija de una organización en un momento dado. Por
último, existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de
crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del mercado y las
ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre
diferentes divisiones.
SFPIlEMBRt 2004 85
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La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización dentro
de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-9. La matriz IE se parece
a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la
organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las
dos tienen el nombre de matrices de cartera. Además, el tamaño de cada círculo
representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división y las tajadas
revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división, tanto en la matgriz
del BCG como en la IE.
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la
matriz IE. En primer término, los ejes son diferentes. Además, la matriz IE requiere más
información sobre la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones
estratégicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de
empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE
para formular estrategias alternativas. Una práctica frecuente consiste en preparar una
matriz del BCG y una matriz IE para el presente y después preparar matrices
proyectadas que reflejen el futuro. Este análisis del "antes y después" pronostica las
repercusiones que se espera que las decisiones estratégicas tengan en la cartera de
las divisiones de la organización.
SLnnMBRl ¿004 86
éS^fük, iNsitn ¡o í'cNOioc.iroDf i A CONSTRICCIÓN r ? 9 9 ^tlHÉilHpr Mac m a m Administración ck Id C • i m i o n ^J^l2
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el
eje x y los tortales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada división de la
organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte
correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se derivan de la
divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz
IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición interna débil,
una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de
entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y
1.99 en el eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y
una calificación de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes
implicaciones estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para
las divisiones que caen en las celdas I, II o IV serla "Crecer y construir". Las estrategias
intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e
integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para estas divisiones. En
segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o Vil se pueden administrar mejor
con estrategias para "Retener y mantener"; la penetración en el mercado y el desarrollo
del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones.
En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI,
VIII o IX es "Cosechar o desinvertir". Las organizaciones de éxito son capaces de lograr
una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matri z IE.
S1P1ILMBRL2004 87
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La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organización
compuesta por cuatro divisiones. Como señala la posición de los círculos, las
estrategias para "Crecer y construir" son adecuadas para la división 1, la división 2 y la
división 3. La división 4 es candidata a "Cosechar o despojarse". La división 2
contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compañía y, por consiguiente,
está representada por el círculo de mayor tamaño La división 1 contribuye con la
mayor proporción del total de utilidades, puesto que tiene la tajada más grande del
porcentaje.
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La matriz de la gran estrategia
Además del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz
de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular
estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los
cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia, las divisiones de la
empresa también se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de
la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el
crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se
clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están
en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias
convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el
mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto).
No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje
notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización
situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la
integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes. Cuando
una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo
producto, entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados
a una línea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I
se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas;
pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el
recuadro de la perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante
I suelen ser líderes en el desarrollo de productos "verdes" y en defender la
conservación del ambiente.
SI PriEMURl 2C04 89
POSICIÓN coMraTrnvA
DÉBIL
Í N S l i r r i O I F C W I O G I C O D E I A C O N M R I ' C U O N
Cuadrante ii
1 Desarrollo del mercado 2 Pcsetraciófl en d mereció 3 Desarrollo dr) producto 4 Integrarióíí hontonúi 5 Dcsirifcrstón 6 liquidación
1 AínncKeramicnro 2 Diverafscjcióii cono^nmcj 3 Diveraljcaciófl bonzontaE 4 Divfmfícsción en «onglomírado 5 Desove rsion 6 Liquidación
1 2 3 4 5 6. 7
1 2. 3 4
QWnwwcA
Dnarrolip del mercado Penetrasen en el mercado Desarrolle del proebeto Intención haaa adelante inJegraaén Jiaaa atrás lottgraaón horizontal Dwersiftcacaó» concéntrica
Dfvemficaaón concéntrica Drrrrsficaoón horizontal Dívpnaficjción en conglomerado Empresas de nesgo compartido
POSICIÓN » CQfcffETmVA
FUERTE
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque
hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir
en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta
ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su
competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II están en una industria
cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opción que deben considerares
una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la
empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la
integración horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo
se deben considerar como la última instancia. El despojo puede proporcionar los
fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar
acciones.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento
lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar
cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación.
En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable de los costos y del
activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los
negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo demás ha fallado, la
opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la
liquidación.
St.Pllfc.MBRL 2004 90
F F " 1 1 % INS I 'T i 1 0 1! CNOIOOICO Of I \ ( .ONS'Ri CC10\ S M i l i i P M i e ^ t u c \dn.m stti^ia» J<_ 'a OiMmcciop
Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva
fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas
tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con
crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el
cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y
muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o
de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV también pueden
constituir empresas de riesgo compartido.
La etapa de la decisión
El análisis y la intuición sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la
formulación de estrategias. Las técnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan
estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias probablemente habrán
sido propuestas por los gerentes y empleados que participan en las actividades del
análisis y la elección de estrategias Cualquier otra que resulte de los análisis del ajuste
también se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas viables. Como se
dijo anteriormente, en este mismo capitulo, los participantes pueden calificar estas
estrategias con una escala del 1 al 4, de tal manera que se obtenga una lista de las
"mejores" estrategias por orden de importancia.
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, sólo existe
una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de
las acciones alternativas viables. Esta técnica es la matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analítico para
formular estrategias. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores
estrategias alternativas. La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la
etapa 1 y los resultados de los análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en
forma objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE,
la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la
matriz AODF, el análisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran
SI F 111 MBRF 2004 91
f j T T f ^ INSrilí [O n CNOI O C I C O D U \ ( ON^IRl U ION k ^ Í M É H K P Mar ina eii \Jmini-4iduon ue ¡ i C ( iMaicuun B B J
estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la información necesaria para armar una
MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las
estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el
éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos
analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios
intuitivos.
La tabla siguiente describe el formato básico de la MCPE. Nótese que la columna
izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que
la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2).
Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de información
obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los
factores críticos para el éxito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno
de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI.
SLP lILMBRk2004 92
N^ I IH l O l i C \ u l O u K O D I I \ C O \ S ) R i < i ION \ i i i . L I VJ'll!, M L , K I'll dc h I OP ! i v
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica - MCPE
Factores clave
Factores externos
Economía
Políticos/legales/gubemamentales
Sociales/culturales/demográficos/ambientales
Tecnológicos
Competitivos
Factores internos
Administración
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Producción/Operaciones
Investigación y Desarrollo
Sistemas de información computanzados
Alternativas estratégicas
Peso Estrategia
1
Estrategia
2
Estrategia
3
La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la
matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran
estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares.
Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las técnicas de la adecuación se
SKPTItMBI* 2004 <H
S u r i IO i[(. \O I O ü K O 0¡ ! \ t ' 1 N M , ' l n . l Ü V " W t id \ liiim MiauíMi di U r i 'ii'v ion
deben evaluar en una MCPE. Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes
para seleccionar qué estrategias se incluirán en una MCPE.
En términos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas
estrategias, basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar
los factores clave críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo relativo de cada
estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto
acumulado de cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y externos. En
una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y
una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo,
sólo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relación
mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluirla diversificación concéntrico,
horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisión de
acciones y la venta de una división para reunir el capital que se necesita. Estas dos
series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE sólo evalúa las
estrategias en forma de series. Nótese en la tabla anterior que se incluyen tres
estrategias, pero que éstas sólo constituyen una serie.
La tabla siguiente contiene una MCPE para Campbell Soup Company. Este ejemplo
ilustra todos los componentes de la MCPE: los factores clave, las alternativas
estratégicas, los pesos, las calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo
total y el total de la suma de calificaciones del atractivo. Los tres términos nuevos
recién presentados - (I) las calificaciones del atractivo, (2) las calificaciones del
atractivo total y (3) el total de la suma de calificaciones del atractivo - se definen y
explican a continuación en forma de los seis pasos necesarios para elaborar una
MCPE.
a) Pasos necesarios para elaborar una MCPE
Paso 1 Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la
MCPE. Esta información se debe obtener directamente de la matriz EFE y la
matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos críticos
para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.
&LP1TFMBRF 21)04 94
u i ' I v. *-o> Oi.iC'Uih i \ C v i \ - , ¡ k l f r íe \
Paso 2 Adjudicar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito, internos y
externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los
pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores
internos y externos críticos para el éxito.
Paso 3 Estudiar las matrices (de la adecuación) de la etapa 2 y después identifique las
estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la organización.
Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible,
agrupe las estrategias en series excluyentes.
Paso 4 Determinar las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores
numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una
serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan
analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, de uno en uno,
formulando la pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la estrategia?" Si la
respuesta a esta pregunta es Sí, entonces las estrategias se deben comparar
en relación con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una
calificación del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en
comparación con otras, considerando ese factor particular. La escala de las
calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 =
bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es
NO, que indica que el factor crítico para el éxito respectivo no tiene
repercusiones para la elección concreta que se está considerando, entonces no
se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie.
Paso 5 Calcular las calificaciones de¡ atractivo total. Las calificaciones del atractivo
total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las
calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del
atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias
alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente critico para el
éxito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificación del atractivo total, tanto
más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor
adyacente crítico para el éxito).
S1.PDI-MBRE2004 95
iNsim í o i i C N o i ü ü i r o m i \ C O \ ' S I R I CCION1
Paso 6 Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las
calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La
suma de las calificaciones del atractivo total revela cuál es la estrategia que
resulte más atractiva de cada una de las series de alternativas. Las
calificaciones más altas indican estrategias mas atractivas, considerando todos
los factores relevantes, internos y externos, que podrían afectar esas
decisiones estratégicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma
de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas
indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparación con otra.
MCPE para una compañía del ramo de los alimentos
Factores críticos para el éxito
Oportunidades
1. Unificación de Europa Occidental
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos
3. Economías de libre comercio naciendo en Asia
4. Demanda de sopas aumenta 10% al año
5. TLC México - EUA
Amenazas
1. Ingresos de alimentos sólo aumentan 1 % al año
2. Alimentos preparados Banquet de ConAgra
encabezan el mercado con participación del
Peso
.10
.15
.10
.15
.05
.10
.05
Estrategias alternativas
Empresa de
riesgo
compartido en
Europa
CA
4
3
2.
3
-
3
-
TCA
.40
.45
.20
.45
-
.30
-
Empresa de
riesgo
compartido en
Asia
CA
2
3.
4
3
-
3
-
TCA
.20
.45
.40
.60
-
.30
-
SI P l I f M B R I 2004 96
wtZTuB» ÍNSIIIUIO rhCNOIOOlCODf- L \ ( 0 \ M PLtC IO\ \ i ^ r|t tn \diTi[n!st¡a-i(u ÍÍL I n - . n k u o i
27.4%
3. Economías inestables en Asia
4. Envases de latón no son biodegradables
5 Valor bajo del dólar
Fuerzas
1. Utilidades aumentaron 30%
2. Nueva división para América del Norte
3. Nuevas sopas saludables tienen éxito
4. Participación del mercado de los alimentos
preparados Swansón ha subido a 25 1 %
5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se
basan en los resultados generales de la
corporación
6. Aprovechamiento de la capacidad pasó de 60%
a 80%
Debilidades
1. Ventas de Pepperidge Farm han caído 7%
2. Costo de reestructuración $302 millones
3. La operación de la compañía en Europa está
perdiendo dinero
4. La compañía tarda en globalizarse
5. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos
es sólo la mitad del promedio de la industria
.10
.05
.15
.10
TO
.10
.05
.05
.15
.05
.10
15
.15
.10
4
-
4
3
-
4
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3
-
-
2
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3
.40
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60
30
-
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-
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1
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-
3
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-
.30
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-
.20
.15
.45
-
-
-45
.45
.30
SI Pl II MBRf 2004 9 -
IN"- i'¡ id ncNOiot.i' o ni i • n i v s . m cno^
Total 5.30 4.65
AS - Calificación del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo
Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente
aceptable; 4 la más aceptable
En la tabla anterior una compañía del ramo de los alimentos está considerando dos
estrategias alternativas; constituir una empresa de riesgo compartido en Europa y
constituir otra empresa de riesgo compartido en Asia.
Nótese que el TLC no tiene ninguna repercusión para la elección de una de las dos
estrategias de Campbefl Soup, por lo cual en esa hilera aparecen guiones (-). Algunos
factores más tampoco afectan la elección que se está considerando, por lo que en esas
hileras también aparecen guiones. Si un factor específico afecta a una estrategia, pero
no a otra, afectará la elección que se haga, de tal manera que se deben registrar
calificaciones del atractivo. El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la tabla 6-6
indica que la empresa de riesgo compartido en Europa resulta una estrategia más
atractiva, en comparación con la empresa de riesgo compartido en Asia.
Se debe tener una lógica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En la
tabla anterior la lógica de las calificaciones CA de la primera hilera es que la unificación
de Europa Occidental produce condiciones de riesgo más estables en Europa que en
Asia. La calificación CA de 4 para la empresa de riesgo compartido en Europa y de 2
para la empresa de riesgo compartido en Asia indica que la empresa europea es "la
más aceptable" y que la empresa asiática es "bastante aceptable considerando sólo el
primer factor critico para el éxito. Así pues, las calificaciones CA no son adivinanzas,
deben ser racionales, defendibles y razonables.
b) Características positivas y limitaciones de la MCPE
Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en
secuencia o en forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las
estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y por
si PrifMBRl 20U4 98
| \ M W f I f ) i I r \ o i 0 ( , l f i l 0[ i l ( i ' \ -> i i I v 'ON
último las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden
evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo tiene la
cantidad de series de estrategias.
Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren
factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al elaborar una
MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o que se ponderen
indebidamente. Una MCPE concentra la atención en las relaciones importantes que
afectan las decisiones estratégicas. Aunque la elaboración de una MCPE requiere una
serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del
camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las
más convenientes para la organización. La MCPE se puede adaptar a las necesidades
de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar
prácticamente a cualquier tipo de organización. En el caso de empresas
multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque
permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. También se
ha aplicado con gran éxito en una serie de pequeñas empresas.
La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer término, siempre requiere
juicios 'intuitivos e hipótesis informadas. La evaluación y las calificaciones del atractivo
se deciden a base de juicios, aun cuando se deberían basar en información objetiva. La
discusión entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para
formular estrategias, incluso la elaboración de una MCPE, es muy constructiva y
mejora las decisiones estratégicas, discusión constructiva durante el análisis y la
elección de estrategias se puede dar en razón de auténticas diferencias en la
interpretación de la información y de diferencias de opiniones. Otra limitación de la
MCPE es que sólo puede tener la calidad de la información primaria y los análisis del
ajuste que le sirven de base.
SLPlIbMBRE2004 99
B I B L I O T E C A f^^^% l \ M I I l 10 I! (NO! OGICODI I \U)\S'Rl V U'> \ U H S É Ü P ' U r , M W ^ ^ o n d J a ü , , , ^ . , Q Q
Aspectos culturales de la elección de estrategias
Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores
compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes que
describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organización para
realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea solidaridad y significado y
que inspira compromiso y productividad en una organización cuando se aplican
cambios a la estrategia. Todos los seres humanos tenemos una necesidad básica de
encontrarle sentido al mundo, de sentir que se controla, y de darle significado. Cuando
las circunstancias amenazan el significado, las personas reaccionan a la defensiva.
Los gerentes y los empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un
esfuerzo por reconquistar el statu quo.
Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva cultura]
porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las estrategias reciben
de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una empresa están
apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias,
historias, símbolos, lenguaje y héroes, entonces los gerentes muchas veces pueden
aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin embargo, si no hay una cultura
de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los cambios de estrategia pueden resultar
nulos o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa puede llegar a ser
antagónica a las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la
confusión y el desorden.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas
porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que
dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre
cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del consejo y director
general de Unisys Corporation (Compañía formada gracias a la fusión de Sperry y
Burroughs) describe la cultura de Unisys como una destilación consciente de las
mejores costumbres, modos, símbolos y principios de Sperry y Burroughs; Unisys no
es sólo una mezcla equilibrada de Sperry y Burroughs.
SEPTTlMBRh 2004 100
| \ " M i í I [ í ! i 1 ( \ ' j l iH ,K (• !)[ I A f ON 1 - i RI í l ,• A
Cuando dos o tres compañías de diferentes países constituyen una empresa de riesgo
compartido, por ejemplo la empresa formada recientemente por Honeywell, NEC
Corporation de Japón y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusión de las
culturas corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de Honeywell, es
presidente y director general de la nueva organización, la primera compañía
multinacional del ramo de las computadoras. "No hablamos establecido una alianza de
estas dimensiones antes, con toda su diversidad geográfica y conflictos culturales",
dice Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad para administrarla
representará un desafío inmenso". Pronosticó que Meyer seria, primordialmente, "un
arbitro".
La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa cuando
trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las siguientes palabras:
La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento
de la excelencia corporativa, sino que además, el éxito o el fracaso de las reformas que
necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para
cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que
requieren las estrategias.
Las políticas para elegir estrategias
Todas las organizaciones son políticas. Las maniobras políticas, si no se llevan
cuidadosamente, con su men tiempo valioso, alteran los objetivos de la organización,
distraen la energía humana y producen la pérdida de algunos empleados valiosos. En
ocasiones los prejuicios políticos y las preferencias personales se entremeten
indebidamente en las decisiones para elegir estrategias. Las políticas internas afectan
la elección de estrategias en todas las organizaciones. La jerarquía de mando en una
organización, combinada con las aspiraciones de diferentes personas en cuanto a sus
carreras y la necesidad de asignar los recursos escasos, proporcionan que se formen
coaliciones de personas que luchan por cuidar de si mismas primero y de la
organización en segundo, tercer o cuarto lugar. Muchas veces, las coaliciones de
personas se forman en torno a cuestiones estratégicas clave que afectan a la empresa.
SI \> III MWU ;.004 101
Cfülf N S I I ' U U ' I í V ) [ 0(,1< O 01 1 A U i N ^ I R l f C lON ,A< ' I L I I ' J m n i s i r u ion 'L lac ( n^ ^ . , i
Una responsabilidad primordial de los estrategas consiste en guiar el desarrollo de las
coaliciones, en nutrir un concepto global de equipo y en conseguir el apoyo de
individuos clave y de grupos de individuos.
En ausencia de análisis objetivos, las decisiones estratégicas con frecuencia se basan
en la política del momento. Con el desarrollo de mejores instrumentos para formar
estrategias, los factores políticos pierden importancia para tomar decisiones
estratégicas. En ausencia de la objetividad, los factores políticos en ocasiones dictan
las estrategias, situación por demás desafortunada. La administración de las relaciones
políticas es parte integral del proceso para crear entusiasmo y espíritu de grupo en una
organización. Don Beeman y Tom Sharkey ofrecen las siguientes directrices para
reducir al mínimo los aspectos negativos de las políticas organizacionales.
1. Sentar con claridad las bases y los procesos para evaluar los resultados.
2. Diferenciar la recompensa para los actores que obtienen buenos y malos
resultados.
3. Asegurarse de que las recompensas se relacionen con los resultados lo más
pronto y directamente posible.
4. Reducir al mínimo la competencia de los gerentes por obtener recursos
5. Acabar con la competencia entre gerentes para obtener recursos.
6. Cuando existen imperios políticos muy unidos, descomponerlos eliminando los
subgrupos más disfuncionales o dividiéndolos.
7. Tener gran sensibilidad para detectar a los gerentes cuya forma de operar
consiste en personalizar el patrocinio político. Dirigirse a estas personas con la
orden de "detener las maniobras políticas". En caso de que continúen,
separarlos de su puesto y, de preferencia, de la compañía.
Un estudio clásico de la administración estratégica en nueve corporaciones grandes
estudiaba las tácticas políticas de los estrategas con éxito y sin él. Se encontró que los
estrategas con éxito permitían que las ideas y las proposiciones que contaban con
poco apoyo murieran solas, a causa de la falta de acción y que interponían mis
SI I ' I I I MURI 2004 102
IO li O O l O G I t . í DL I '< (ONM' i l k > ION II ' - \ ( l P | i | H l U v k l l L I ( > IV. i
obstáculos o pruebas para las ideas con mucho apoyo, consideradas inaceptables,
pero sin que hubiera una oposición abierta. Los estrategas con éxito mantenían un
perfil político bajo tratándose de propuestas inaceptables y luchaban por permitir que la
mayor parte de las decisiones negativas provinieran de subalternos o de consensos de
grupo, reservando así su poder de veto personal para temas importantes o momentos
cruciales. Los estrategas con éxito charlaban mucho y hacían preguntas informales
para estar al tanto de cómo iban avanzando las cosas y para saber cuándo intervenir.
Encabezaban la estrategia, pero no la dictaban. Daban pocas órdenes, anunciaban
pocas decisiones, dependían mucho de los cuestionarios informales y hacían pruebas
y aclaraciones hasta que surgía un consenso.
Los estrategas con éxito recompensaban, con generosidad y en forma visible, los
impulsos clave que triunfaban. Asignaban la responsabilidad de los impulsos nuevos
importantes a "paladines es decir, a las personas que más se identificaban con la idea
o el producto y cuyo futuro estaba ligado al éxito de ésta. Permanecían alerta a las
consecuencias simbólicas de sus propias acciones y afirmaciones, para no enviar
falsas señales que podrían estimular movimientos en sentidos no deseados
Los estrategas con éxito se aseguraban de que todas las bases de poder importantes
dentro de una organización estuvieran representadas en los mandos superiores o
tuvieran acceso a ellos. Introducían rostros nuevos y opiniones nuevas cuando se
consideraban cambios importantes. (Esto es importante porque los empleados y los
gerentes nuevos suelen tener más entusiasmo e ímpetu que los empleados que llevan
mucho tiempo en la empresa. Los empleados nuevos no "ven el mundo de la misma
manera" ni actúan como escudos contra los cambios.). Los estrategas con éxito
reducían al mínimo su exposición política en caso de temas muy polémicos y en
circunstancias en que era probable una oposición importante de centros clave del
poder. Estos resultados, en su conjunto sientan las bases para administrar las
relaciones políticas en una organización.
Como los estrategas deben ser eficaces en el mercado y deben tener capacidad para
conseguir el compromiso interno, las siguientes tácticas, usadas por políticos desde
hace muchos siglos pueden ayudar a los estrategas:
Si P i l i MISRl 2004 105
vyQlp INSI I ' l IO iTCNOl OCIfO Hi I \ f 0 \ S ! R I ( c i o \ ' .1 m i . \ddi.i, ^nc io I l>( i. i
1. Tácticas utilizadas por los políticos
a) La equifinalidad
Muchas veces se pueden obtener resultados similares usando diferentes medios o
vías. Los estrategas deben reconocer que alcanzar un resultado de éxito es más
importante que imponer un método para alcanzarlo. Tal vez se puedan generar
alternativas nuevas que produzcan resultados iguales, pero con mucho mayor potencial
para conseguir el compromiso.
b) La satisfacción
Alcanzar resultados satisfactorios con una estrategia aceptable es mucho me'or que no
alcanzar resultados "óptimos" con una estrategia impopular.
c) La generalización
El cambiar el punto focal de cuestiones concretas a otras más generales podría
aumentar las opciones de los estrategas para conseguir el compromiso de la
organización.
d) El enfoque hacia cuestiones de orden superior
Al elevar un asunto a un orden superior, es posible posponer muchos intereses a corto
plazo para provecho de otros a largo plazo. Por ejemplo, la industria de los automóviles
y la siderúrgica, concentrándose en cuestiones de supervivencia, pudieron convencer a
los sindicatos de que hicieran concesiones en cuanto a los aumentos salariales.
e) Brindar acceso político tratándose de cuestiones importantes
Las decisiones de estrategias y políticas que tienen consecuencias negativas
considerables para los mandos medios motivarán que éstos se comporten en forma
intervencionista. Si los mandos medios no reciben una oportunidad de adoptar
unaposición respecto a estas decisiones en foros políticos adecuados, son capaces de
oponerse con éxito a las decisiones después de que han sido tomadas. Proporcionar
este acceso político le dará a los estrategas información que, en caso contrario, no
habría estado a su alcance, además de que les puede resultar útil para administrar el
comportamiento intervencionista.
SI P1UMBR) 20Ü4 104
pFnHJ"k V - , H ! ' u n ( \OL '(jiccini I \c<>v , ;> i ( i o \ H d i H ^ F ' i l l ^' \i. " I i UOi ik K I. J s l on
El papel del consejo de directores
La falta generalizada de participación de los consejos de directores en el proceso de la
administración estratégica está cambiando en Estados Unidos. Por tradición, los
consejos de directores han sido principalmente "personas del interior" que no se
atrevían a dudar de la palabra de los altos ejecutivos en cuanto a cuestiones
estratégicas. Por lo general, se ha entendido que los estrategas son responsables de
aplicar la estrategia, y de sus resultados, de tal manera que son ellos, y no los
miembros del consejo, quienes deben formular la estrategia. En consecuencia, los altos
ejecutivos normalmente evitaban discutir la estrategia global con los directores porque
el resultado de tales discusiones solía restringir su libertad de acción. Las opiniones de
los miembros del consejo rara vez se tomaba en cuenta para adquisiciones,
desinversiones, grandes inversiones de capital y otras cuestiones estratégicas. Con
frecuencia, el consejo sólo se reunía una vez al año para cumplir con el requisito
mínimo legal. En muchas organizaciones los consejos sólo servían para desempeñar
un papel tradicional de legitimación.
Hoy, los consejos de directores están compuestos principalmente por "personas del
exterior" que están involucrándose más con la administración estratégica de la
organización. En un estudio reciente de 1,300 corporaciones grandes de Estados
Unidos, casi 40% de los consejos de administración informaron que tenían parte activa
en el proceso de la administración estratégica de sus empresas. En Estados Unidos la
tendencia es hacia consensos más pequeños, ahora de un promedio de 12 miembros,
en lugar de los 18 que había hace apenas unos años. Los consejos más pequeños
pueden discutir las cuestiones importantes con más facilidad y las personas que
componen grupos pequeños asumen la responsabilidad en forma más personal.
Asi como los directores están empezando a conceder más importancia a estar
informados sobre la salud y las operaciones de la organización, también están
adoptando un papel más activo para asegurarse de que los documentos que salen al
público sean declaraciones exactas de la situación de la empresa. Cada vez se
reconoce más que los consejos de administración tienen una responsabilidad social
ante los accionistas y la sociedad por todas las actividades de la compañía, por ios
M P i l l MBRI 2004 |Q i
m
l \ - > l ' l ! ' O l H \ O I (K,ICO DI I \ f O » - i « (.ION
resultados de la corporación y por asegurarse de que la empresa cuenta con un
estratega eficaz. Se considera que el director que no acepta la responsabilidad por
auditar o evaluar la estrategia de una empresa está cometiendo una infracción grave
de sus obligaciones. Los accionistas, las oficinas de gobierno y los clientes están
entablando, cada vez con más frecuencia, demandas jurídicas contra los directores por
fraude, omisiones, revelación de información inexacta, falta de la debida diligencia e
ignorancia culpable de las operaciones de la empresa. Los seguros de responsabilidad
civil para directores se han encarecido muchísimo y han llevado a muchos directores a
renunciar.
Dos sentencias recientes han afectado particularmente el papel que desempeñan los
consejos de administración en el proceso para formular la estrategia. En primer lugar,
la Corte suprema de Delaware sentenció que los directores de Trans Unión Corporation
hablan violado los intereses de las partes cuando apresuradamente aceptaron la oferta
de absorción de Marmon Group; esa sentencia erosiona la llamada regla del juicio para
los negocios, que protege a los directores contra cualquier responsabilidad siempre y
cuando sus decisiones sean un esfuerzo hecho de buena fe para servir a los mejores
intereses de la corporación. Una señal dará del caso Trans Union es que la prisa puede
ser muy cara para los miembros del consejo.
Otra sentencia que marcará un hito y que ilustra que los consejos de administración
están siendo considerados responsables de la actuación global de las organizaciones
es el caso de Federal Deposit Insurance Corporation que obligó a Continental Illinois a
aceptar la renuncia de diez directores externos del banco con problemas. Las
consecuencias del aumento de la presión jurídica sobre los miembros del consejo es
que los directores están exigiendo cada vez mayor acceso, en forma más regular, a
información sobre los resultados financieros.
Kesner y Johnson recientemente identificaron algunas reformas en las juntas de
consejo que están reduciendo la posibilidad de demandas. Estas reformas incluyen:
aumentar el porcentaje de personas del exterior en el consejo, separando el puesto del
director ejecutivo y el presidente del consejo, requerir que los directores tengan una
cantidad importante de acciones de la empresa y reducir el tamaño del consejo. Las
S I P U I MHR! 200i 106
• N S l i ' i \K. i r t N O l OLILUni ! \ < ( > \MRl < C '() \
personas del exterior ahora son más que las del interior en 90% de las empresas
estadounidenses y el promedio de personas del exterior es el triple de las del interior.
Una respuesta directa del aumento de presión en los directores para que se
mantengan informados y cumplan con sus responsabilidades es que los comités de
auditoria son ahora cosa común. Milton Lauenstein propone que un consejo de
directores realice una auditoria anual de la estrategia, en forma muy similar a la que
usa para revisar la auditoria anual financiera. Para efectuar esta auditoria, el consejo
podría trabajar con los gerentes de operaciones o buscar asesoría en el exterior. Las
preguntas que se presentan en la tabla siguiente ilustran los campos que podría cubrir
la auditoria de la estrategia, pero sobra decir que no todas estas preguntas se aplican a
todas las situaciones u organizaciones.
La tendencia de las corporaciones a una menor diversificación, mayor actividad de
absorciones, mayor cantidad de presiones jurídicas, estructuras pluridivisionales y
operaciones multinacionales aumentan el problema de mantener informados a los
directores. Los consejos deben desempeñar un papel que llegue más allá de realizar
una auditoria estratégica. Deben aportar mayor cantidad de información y consensos
para el proceso para formular la estrategia a efecto de asegurarse de que los
estrategas están cumpliendo con las necesidades de la empresa a largo plazo. Esto se
está haciendo por medio de la formación de tres comités específicos del consejo:
comités de nominación que proponen candidatos para el consejo y ejecutivos para la
empresa; comités de compensación que evalúan la actuación de los mandos altos y
determinan los términos y las condiciones de su contratación; y comités de política
pública que prestan gran atención a las políticas de la compañía y los resultados en
temas de interés, por ejemplo la ética del negocio, los asuntos de los consumidores y
las actividades políticas.
Casi 4 1 % de las empresas que cuentan con un consejo de directores han elaborado un
enunciado de la misión del consejo. El enunciado de la misión del consejo de
administración describe el propósito y la intención del consejo y define ante qué
persona del consejo es responsable y de qué. El enunciado de la misión del consejo
también habla de las expectativas de la compañía en cuanto a la calidad de la
SI Pili MBRI 2004 107
I \ M I U i o n INOIOGICO i i M H ü V ' i l ' i i O ' »
preparación para realizar las juntas del consejo y para su proceso. En general, las
misiones de los consejos de administración habrán de expandirse en los años noventa.
Las compañías tendrán que asignar a gerentes que se unan a los directores en los
comités del consejo, en lugar de limitar el contacto de los consejos a sólo unos cuantos
mandos superiores. Los directores habrán de adoptar una posición más activa para
preparar a los gerentes, en lugar de limitarse a reaccionar a las iniciativas de los
gerentes.
Los consejos de directores fuertes están ligados a los resultados superiores de la
organización. Los consejos poderosos participan en las decisiones corporativas con
mayor profundidad, comparten sus experiencias con el director general en cuanto a
ciertas estrategias y toman parte activa en el análisis de la industria. Las empresas
pueden desarrollar consejos más poderosos revisando con regularidad las actividades
de los comités del consejo, evaluando las juntas de consejo y haciendo que el consejo
se involucro más con cuestiones estratégicas. Es cada vez mayor la cantidad de
compañías que le pagan a los miembros del consejo, parcial o totalmente, con
acciones, lo que hace que los directores del exterior tengan más motivos para
identificarse con las partes interesadas que representan y no con el director general
que supervisan.
Conclusión
La esencia de la formulación de la estrategia consiste en evaluar si una organización
está haciendo lo que debe y cómo puede ser más eficaz en aquello que hace. Toda
organización debe estar atenta a no caer presa de su propia estrategia, porque incluso
la mejor de las estrategias se vuelve obsoleta antes o después. La reevaluación regular
de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los objetivos y las
estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben
evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones.
Una organización que no tiene sentido de dirección y que no tiene una estrategia
coherente está precipitando su ocaso. Cuando una organización no sabe hacia d6nde
SI I'Ul MBRL 21)04 108
quiere ir, normalmente termina en un lugar donde no quiere estar. Toda organización
debe establecer y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias claros.
En este capítulo se describen instrumentos y conceptos modernos para formular
estrategias y se integran en un marco práctico de tres etapas. Los instrumentos como
la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la MCPE pueden
mejorar considerablemente la calidad de las decisiones estratégicas, pero jamás se
deben usar para dictar la elección de estrategias. Los aspectos conductuales,
culturales y políticos de la generación y selección de estrategias siempre se deben
tomar en cuenta y administrar. Debido al aumento de la presión legal de los grupos
externos, los consejos de directores están asumiendo un papel más activo para el
análisis y la elección de estrategias. Esta tendencia es muy positiva para las
organizaciones.
SI Pl II MBRI 2004 Rl"
^HP — — - - • SB 2.3 Portafolio de Productos
BGC, Boston Counsulting Group, desarrolló hace algunos años una matriz destinada a
analizar la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la empresa. Su objetivo:
determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relación a la mezcla de
productos que idealmente debería darse en la empresa. La facilidad de entender el
concepto, a la vez que su profundidad le ha valido ser reconocida y utilizada
ampliamente, desde que fuera publicada en un boletín del BCG en el año 1970, con el
título de "El Portafolio de Productos".
El planteamiento del BCG, dio origen a otros muy similares, a la vez que generó el
principio conocido como la "administración del portafolio de productos". Este concepto
ha sido aplicado intensivamente en la administración de inversiones, donde se maneja
un portafolio de diferentes tipos de inversiones financieras (productos), cada uno de
ellos con diferentes característica relacionadas con el riesgo, la tasa de retorno y la
revaluación. Lo que hace el inversionista es tratar de balancear el riesgo y crecimiento
de los diferentes productos financieros, de manera de poder siempre tener un balance
positivo.
Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual constituye su
portafolio. Para tener éxito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un portafolio
de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo. Los modelos de portafolio,
como el mencionado, son métodos que permiten a la dirección de la empresa
determinara la posición competitiva del producto y las posibilidades de mejorar la
contribución que da el producto, en comparación con otros. Este análisis puede ser de
productos o líneas de productos.
El modelo generado por BCG, entiende que las ventas tienen una estrecha relación
con la rentabilidad y el flujo de caja. Los productos, según esta teoría, pueden dividirse
en cuatro grupos : estrellas, vacas de efectivo, signos de interrogación y perros.
SI PKLMBRI 2001 110
1̂.1 Í< V '¡ ni i 11 01 di. i i C\ '
Modelo Portafolio BCG
alta USO CASH (crecimiento)
baja
GENERACIÓN CASH (participacon mercado)
alta baja
•
é 9 m
Estrellas. Los productos estrellas son aquellos que tienen participación importante en el
portafolio, con alta tasa de crecimiento. Generan altas ventas y utilidades,
consecuentemente un flujo importante de efectivo. Los productos estrellas, como están
en crecimiento, requieren de gran cuidado e inversiones grandes en ellos.
Vacas lecheras. Estos también tienen alto volumen de ventas y dan utilidades fuertes.
Son un recurso, como su nombre lo indica, muy importante para la empresa para la
generación de efectivo.
Los signos de interrogación. Estos productos, según el modelo, poseen gran potencial,
pero requieren gran atención, para que tengan una participación importante en la
mezcla de productos.
Perros. Son productos de baja participación en mercados de crecimiento bajo. Reciben
poca o ninguna inversión de recursos de mercadeo.
Estos grupos se posicionan en cuatro cuadrantes de la matriz cuyos ejes se dividen en
porciones alta y baja, en relación con (a) el crecimiento del mercado o negocio y (b) la
posición competitiva.
SI P i l i MBRt 2001
! \S i [ H TO II CNOl OGICO Dt 1 \ CONs I <U f C IO \ t T ^ S MaLi ' iu-p Vlmmhliauon tk la Co.T-tiu von ^ ^ ^ ^ C
EMPRESA DIVERSIFICADA EXITOSA ^ ^
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1 I a
La matriz se divide en cuatro áreas, como se muestra en el gráfico de la izquierda. Si
todos los productos de una empresa, una vez clasificados, se colocan sobre la matriz
en forma de puntos ploteados, se puede tener una buena idea para hacer análisis y
proyección del comportamiento de los productos, para determinar el portafolio ideal. El
grosor del punto, que identifica al producto, a la vez que su colocación en la matriz
dependerá de su comportamiento en el mercado.
Los modelos de portafolio se relacionan directamente con el comportamiento a futuro
de los productos. El modelo de portafolio de BCG proporciona a la dirección una
excelente herramienta para desarrollar una estrategia de la mezcla de productos que
debe tener la empresa para cumplir con sus objetivos.
Por otro lado estos modelos deben usarse con mucha cautela, ya que pueden inducir a
las empresas a poner énfasis en el juego del crecimiento alto del mercado y descuidar
administrar bien sus negocios actuales. (JEP)
SI PHI MBRI 200-t
'O II C \< i O J I Q ' P F I \C> ^ i k 1
2.4 Modelo de Porter
Michael Porter (1990), establece el modelo de estrategias de competencia por:
diferenciación, precio y alta segmentación.
En 1995 se analiza la competencia de sectores productivos estableciéndose el
diagrama de porter para el análisis del posicionamiento en el sector de un proyecto
barreras de entrada (arriba izquierda).
Son todos aquellos obstáculos que impiden la entrada al sector de otras empresas
potencialmente competidoras, es una barrera natural comparada con la barda de una
casa, entre más alta, más protección ejem: altas inversiones, alta tecnología, personal
muy especializado, insumos, leyes, concesiones, etc.
Proveedores
Todo lo referente a la posición en la adquisición de los insumos para la operación del
negocio, ejem: integración vertical, poder de negociación de los proveedores, muy
escasos, confiabilidad, iso9000, etc.
Nuevos participantes (centro arriba)
En caso de que nuevos participantes (menos de un año), hallan entrado al sector,
mencionarlos
Competidores (centro)
En listar a los principales competidores de la empresa
Sustitutos (centro abajo)
Enlistar a los principales productos ó servicios sustitutos de la actividad a la que
estamos referidos (azúcar, fructosa de maíz, etc.)
SI I ' I I IMBRI 2004 113
INSiMl H ' If C\'Oi O C J K O D I i
Barreras de Salida:
Son todos aquellos obstáculos que impiden la salida de la empresa del sector, una
burda comparación pueden ser las bardas de una prisión
ejem: fuertes sindicatos, alto costo de abandono, contratos, penalizaciones, etc.
Factores de competencia (derecha centro):
indicar en que condiciones se encuentra el sector de competido (alta competencia,
media, baja) ejem:monopolio, oligopolio, empresas extranjeras, etc.
clientes (derecha abajo):
todo lo referente a la posición del cliente
ejem: poder de negociación, decisión de compra, poder adquisitivo, gobierno, etc.
S l P l i l M B R I 2ÜU4 114
I \ S I I ' I 1C» II < N O I O O I C O Ui I \ CO M > " i i U>^
Capitulo III
MÉTODO
3.1 Tipo de Investigación
La presente investigación es de tipo descriptivo documental, ya que identifica,
determina y mide las variables en la problemática de la implementación de un plan
estratégico de mercadotecnia para la PYME de la construcción y con base en ello
establecer una propuesta de aplicación del método.
3.2 Hipótesis
H1 : Con la implementación de las estrategias genéricas de mercadotecnia para la
PYME de la construcción se tendrá mas certeza para acceder a mercados y clientes
3.3 Modelo Operacional de las Variables de la Hipótesis.
X1 Y1
Estrategias Genéricas de Mercadotecnia
panela Micropores?
Más certeza para acceder a Mercados y
Variable Independiente Variable Dependiente
SE I 'III \ IBKI 2004 US
\ Mil IP IN5- [! 11 1 0 ÍI C NO) <Xil< 0 Df ! A ( Ox <• I 1" - t ION
M --i í i ^i ''cin licuación - i ' i i '
3.4 Descripción de las Variables de la Hipótesis
X1: Estrategias Genéricas de Mercadotecnia para la Microempresa de la
Construcción.
Planeación enfocada a la filosofía de la empresa, análisis interno, análisis externo, con
la aplicación del modelo de porter y todos los elementos que implican la teoría del
marketing.
Y1 : Acceso a Mercados y Clientes
Incrementar contratos a través de estrategias definidas tomando en cuenta la
capacidad de la empresa y su entorno.
3.5 Diseño de la Investigación
La presente investigación esta dada bajo el esquema no experimental desde la
dificultad por parte del investigador de manipular las variables tanto de la empresa
como del mercado y solo limitándose a estudiar el fenómeno en su contexto natural.
SI P I I tMHRl 200-t H6
1 C N O L O í j I t O UI I \^')\-,l¡<< U I O \
Í I I \ t¡ i i r ¡ n a t i on cL 11 í O" :UKV X
Capítulo IV
PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA MICROEMPRESA DE LA CONSTRUCCIÓN.
4.1 Descripción de la Empresa
Arqcom S.A. de C.V, es una microempresa que presta los servicios de
elaboración de proyectos ejecutivos, construcción de vivienda, obra nueva,
remodelación y mantenimiento de bienes inmuebles en el sector privado y
montaje de exposiciones para tiendas del sector privado.
Dentro de los propósitos de la empresa se encuentran; ser autosuficiente, lograr
un posicionamiento en el mercado, generar empleos, atender las necesidades
del sector de la construcción.
Generando un crecimiento controlado conforme a la capacidad y necesidades de
la empresa y creando alianzas en relación a las necesidades y magnitud del
trabajo.
La empresa Arqcom considera los siguientes parámetros de autoevaluación;
sistemas de información financiera, sistemas de control operativos, carteras de
clientes, importe de contratos.
Dentro de sus estrategias operativas, la empresa desarrolla la capacitación de
personal, la creación y aplicación de manuales de operación de mantenimiento,
la concientización a través de incentivos y reconocimientos, brindar
oportunidades de crecimiento al interior de la empresa, la aplicación de
procedimientos de higiene y seguridad.
Así mismo la empresa evalúa el sistema de planeación estratégica a través de el
cumplimiento de metas de calidad costo, tiempo y posicionamiento en el
mercado conforme a la misión, la evaluación periódica de la matriz DOFA, la
evaluación de los sistemas administrativos internos, la evaluación de las
tácticas, estrategias y planes de crecimiento, la evaluación de resultados
administrativos, financieros y operativos.
bl PIIHMBRI 2004 M7
Ol V . l l ( ) I
Antecedentes
Arqcom S.A. de C.V. tiene la capacidad de realizar obras de todo tipo en el
sector privado y público de la construcción dependiendo básicamente de su
capacidad de financiamiento de obras.
Dentro de los servicios que tiene la capacidad de ofrecer la empresa se
encuentra la elaboración de proyectos, supervisión, construcción, remodelación,
mantenimiento, asesoría, consultoría, administración y estudios de todo tipo de
proyectos, obras y bienes inmuebles.
Actualmente la empresa cuenta con el siguiente personal,
1 Director General, 1 Gerente de Construcción, 1 Gerente de Proyectos, 3
Residentes de Obra Civil y 1 de Obra Electromecánica, 1 Proyectista, 3
Dibujantes, 1 Analista de Costos, 1 Chofer, 1 Secretaria.
De la misma manera cuenta con asesores externos para el desarrollo de los
siguientes campos ;
Calculo Estructural.
Unidad Verificadora de Instalaciones.
Estudios de Mercado.
Estudios de Mecánica de Suelos.
Bufete Jurídico y Contable.
Dentro de los principales clientes de la empresa se encuentran : Grupo Saltillo - Vitromex Núcleo Radio Mil. La Universidad Nacional Autónoma de México. Urbi desarrollos Urbanos. Centro Nacional de Rehabilitación de la Secretaria de Salud.
SI Pill MBRI 2001 118
! • * 11 -,11 i i i i o i i
4.2 Filosofía de la empresa
El personal que labora en la empresa desarrolla sus actividades con eficiencia y
eficacia logrando satisfacer las necesidades del cliente a través del servicio y
producto terminado
4.2.1 Descripción del Negocio
Los principales campos de acción de la empresa Arqcom S.A de C.V. se
encuentran en la realización de proyectos ejecutivos, remodelaciones y
mantenimiento de edificios e inmuebles en general, obra nueva, incursionando
en la construcción y desarrollo de vivienda y montajes de ambientes y
exposiciones periódicas relacionadas con el sector de la construcción para
tiendas
4.2.2 Misión
Ser la empresa líder reconocida por su capacidad, calidad y responsabilidad en
el sector de la construcción, consolidándose como una empresa autosuficiente
para generar trabajo , empleo y estabilidad económica.
4.2.3 Visión
Consolidarse como una empresa constructora económicamente autosuficiente,
para generar empleo y ampliar el campo de acción de la misma.
4.2.4 Valores
Los valores de la empresa están definidos por un ambiente de:
• Etica
• Eficiencia
• Respeto
• Servicio
• Honestidad
• Sinceridad
• Reconocimiento a la labor humana
SI P i l i vlliRI 2Ü04 II9
i xS IMl I O I i ( \ o l 0G1C0IH I \ i 0 \ M R I (_t R>\ MR^t ¡i u> \umini 'i itmn k ' ' ' 11s-'i i. i
4.2.5 Objetivos
• Proporcionar servicios con eficiencia y eficacia para satisfacer al cliente en sus
necesidades y permitir un crecimiento constante.
• Mantener una mejora permanente en el interior de la empresa, a través del
conocimiento, respeto y reconocimiento a la labor humana.
• Mantener un crecimiento permanente de la empresa que permita estabilidad y
autosuficiencia en la misma.
4.3 Determinación de la Capacidad Interna
4.3.1 Fuerzas
Respuesta inmediata
Mayor control de calidad
Trato directo
4.3.2 Debilidades
Capacidad financiera
Financiamientos
Competitividad en costos y con proveedores
Poca presencia y participación en el mercado
4.4 Análisis Sectorial
4.4.1 Oportunidades
Mercados no atacados por empresas de mayor tamaño
Contratos con montos de ejecución pequeños y medianos
4.4.2 Amenazas
Grandes empresas ya consolidadas
Empresas con mayor capacidad financiera y de financiamiento
Mercados cada vez mas segmentados, especializados y competidos.
Si FUI MBRI 2004 i ;o
• I 'M I o \M\OK)( HO 01 ' \ C O \ M k ' I t 10K
H I t \ 1 [ I Iwl ^ ISi 1 i
4 . 5 Es t ruc tu ra de l S e c t o r - M o d e l o d e Por ter E M P R E S A A R Q C O M S A D E C V
BARRAS DE ENTRADA:
Especializacion Alta Inversion
Financiamiento Penetración y
reconocimiento del arcado
PROVEEDORES: Negociación de
Precios de tnsumos Créditos
Financiamientos
NUEVOS PARTICIPANTES : Microempresas del
sector
JNjiw
COMPETIDORES: Microempresas del
Sector BILBO COMA
VNR CONST.
SUSTITUTOS: Materiales de Construcción,
Te
BARRERAS DE SALIDA: Penalizaciones
Contratos Fianzas
FACTORES DE COMPETENCIA: Alta Competencia Contratación de
Grandes Empresas Integración de
Empresas
CLIENTES: Sector Privado
Poder de Negociación y Adquisitivo
Selección de Proveedores de acuerdo a capacidad de
4.5.1 Interpretación de Porter - ARQCOM S.A. de C.V.
Como se observa en el diagrama los aspectos positivos de las 5 fuerzas para
ARQCOM S.A. DE C.V. están en las barreras de entrada dada la especializacion y
reconocimiento del mercado. Los Clientes; ya que son del sector privado, teniendo
poder adquisitivo y pago a tiempo y proveedores, los cuales se consideran que existen
varios en el mercado con capacidad en el suministro y tiempo de entrega.
Los aspectos débiles del modelo se encuentran en la alta competitividad y el poco
acceso a créditos.
'M i ' I I l MBRl 2004 I¿1
INSIIK H) ll CNOl Oí,U O P I ' *. lON-" ' « . . s i l a wi< \ 'i I ! I l i »>. _ t '•>- i '
Capitulo V
IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS Y CLIENTES POTENCIALES Y ESTRATEGIAS
GENÉRICAS DE MERCADOTECNIA.
5.1 Plan Estratégico de Mercadotecnia de Proyectos Ejecutivos.
5.1.1 Descripción del Negocio
El Proyecto de Ejecutivo de Construcción esta enfocado a la elaboración de planos
arquitectónicos, constructivos, de instalaciones y memorias de cálculo, de todo tipo de
edificaciones, con la información suficiente para que puedan ser construidos en su
totalidad.
Misión
Elaborar y generar proyectos ejecutivos para todo tipo de edificaciones con calidad.
Visión
Consolidarse como una empresa proyectista económicamente autosuficiente, para
generar empleo y ampliar el campo de acción de la misma.
Objetivos
• Proporcionar servicios con eficiencia y eficacia para satisfacer al cliente en sus
necesidades y permitir un crecimiento constante.
• Mantener una mejora permanente en el interior de la empresa, a través del
conocimiento, respeto y reconocimiento a la labor humana.
• Mantener un crecimiento permanente de la empresa que permita estabilidad y
autosuficiencia en la misma.
M l 'HI MBRL2004 122
DOFA
FUERZAS
• Respuesta inmediata
• Mayor control de calidad
• Trato directo
• Conocimiento del mercado
OPORTUNIDADES
• Mercados no atacados por empresas
de mayor tamaño
• Contratos con montos de ejecución
pequeños y medianos
•
DEBILIDADES
• Capacidad financiera
• Financiamientos
• Competitividad en costos y con
proveedores
• Poca presencia y participación en el
mercado
• Relaciones Públicas
AMENAZAS
• Grandes empresas ya consolidadas
• Empresas con mayor capacidad
financiera y de financiamiento
• Mercados cada vez mas segmentados,
especializados y competidos.
SI IMII MBRI 2004
iNS l l l l 10 II f \ 0 I O 0 K 0 Pi I H O N ' - ' . d \ it I n Vn limine i< i L 111 u i ' i
MODELO DE PORTER EMPRESA ARQCOM S A DE C V SECTOR PROYECTOS EJECUTIVOS
BARRAS DE ENTRADA: Especialización Alta Inversión
Financiamiento Penetración y
NUEVOS PARTICIPANTES : Microempresas del
BARRERAS DE SALIDA: Penalizaciones
Contratos Fianzas
^ f c ^
PROVEEDORES: Negociación de
Precios de Insumos Créditos
Finan *éww8slte
COMPETIDORES : i Empresas
* Proyectistas Especializadas,
Empresas Proyectistas
É ^
FACTORES DE COMPETENCIA : Alta Competencia Contratación de
Grandes Empresas Integración de
Empresas Extranjer«a¿
SUSTITUTOS : Tecnología
CLIENTES: Sector Privado
Poder de Negociación y Adquisitivo
Selección de Proveedores de acuerdo
SI I I I] MBRI 2 'u4 124
INSII I K II ( \0LOC I t i ) DM \( O" MRi i (_ i O \ ! I \ I 11(11 1l k l *_ ! ¡ "> Í 1 *,
Interpretación Porter - ARQCOM S.A. de C.V. - Proyectos Ejecutivos.
Como se observa en el diagrama los aspectos positivos de las 5 fuerzas para
Proyectos Ejecutivos radican en las barreras de entrada por la especialización y los
clientes ya que son del sector privado con poder adquisitivo
El aspecto negativo está dado por la alta competencia y clientes cada vez más
selectivos.
Modelo BCG :
( * MARKET SHARE ( _ )
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
Estrategia :
La estrategia a seguir para los Proyectos Constructivos, será la de Mantener este
mercado y clientes debido a que genera más dinero del que se requiere para operar, lo
que nos permitirá mantener una estabilidad continua
Se deberá administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el
mayor tiempo posible.
SI Pill MBRF 2004 ¡2^
5.2 Remodelación y Mantenimiento en Edificación
5.2.1 Descripción del Negocio.
El mercado de trabajo de las remodelaciones esta enfocado a edificios y casas
habitación principalmente, tanto en espacios exteriores como en ambientes interiores.
El mantenimiento está enfocado a equipos electromecánicos de emergencia y de uso
cotidiano, de edificaciones mayores en empresas privadas y dependencias públicas.
Misión
Remodelar inmuebles y mantenimiento de equipos electromecánicos para edificios con
calidad.
Visión
Consolidarse como una empresa constructora económicamente autosuficiente, para
generar empleo y ampliar el campo de acción de la misma.
Objetivos
• Proporcionar servicios con eficiencia y eficacia para satisfacer al cliente en sus
necesidades y permitir un crecimiento constante.
• Mantener una mejora permanente en el interior de la empresa, a través del
conocimiento, respeto y reconocimiento a la labor humana.
• Mantener un crecimiento permanente de la empresa que permita estabilidad y
autosuficiencia en la misma.
si Pili MBRt zwi 126
IN 'Ml l t ! 0 I I < NOI O C J K O Di I \ ( ONA,'<i t í IP M o-'m^n VJn.iii - l ' u ion d ' . m i , ' r ¡ . k«i
DOFA
FUERZAS
• Respuesta inmediata
• Mayor control de calidad
• Trato directo
• Conocimiento del mercado
OPORTUNIDADES
• Mercados no atacados por empresas
de mayor tamaño
• Contratos con montos de ejecución
pequeños y medianos
DEBILIDADES
• Capacidad financiera
• Financiamientos
• Competitividad en costos y con
proveedores
• Poca presencia y participación en el
mercado
• Relaciones Públicas
AMENAZAS
• Grandes empresas ya consolidadas
• Empresas con mayor capacidad
financiera y de financiamiento
• Mercados cada vez mas segmentados,
especializados y competidos.
SI I'I ¡I MBR.L2UÜ4
INS U K 10 I K XO 0( K 0 0 \^() -. (I l O ' N
MODELO DE PORTER EMPRESA ARQCOM S A DECV SECTOR REMODELACIÓN Y MANTENIMIENTO
BARRAS DE ENTRADA: Especializaron Alta Inversión
Financiamiento Penetración y
ifenjtQdel
NUEVOS PARTICIPANTES : Mlcroempresas del
PROVEEDORES: Negociación de
Precios de Insumos Créditos
4^ COMPETIDORES :
Empresas de Mantenimiento Especializado,
Empresas Constructoras
BARRERAS DE SALIDA: Penalizaclones
Contratos Fianzas
l i L
FACTORES DE COMPETENCIA: Alta Competencia Contratación de
Grandes Empresas
Integración de empresas
SUSTITUTOS: Mantenimiento Informal
CLIENTES : Sector Privado
Poder de Negociación y Adquisitivo Selección de
Proveedores de acuerdo
M P i l l MBR1 20U4 \2h
O II i \O iO í , lCO DI I \ f "X ' - 'K i i - iOv'
Remodelaciones y Interpretación Porter - ARQCOM S.A. de C.V.
Mantenimiento.
Como se observa en el diagrama los aspectos positivos de las 5 fuerzas para
Remodelación y Mantenimiento están las barreras de entrada por la especialización en
el mercado, los proveedores por la cantidad, calidad de los insumos y precios, así
como los clientes ya que son del sector privado y el poder adquisitivo.
Modelo BCG
( + )
ui
a 2 o o"* LU a: o
ai
( - )
* 1
3| ( + ) MARKET SHARE ( - )
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
Estrategia :
La estrategia propuesta es la de Reforzar este mercado y clientes de remodelaciones y
mantenimiento, mediante una estrategia intensiva (penetración y desarrollo en el
mercado) ya que a pesar de que abarca una parte relativamente pequeña del mercado,
se compite en una industria de gran crecimiento que puede incrementar el desarrollo
de la empresa.
S] n a MBRI 2004 129
\ M ! ] ' U M K O I Í K J K O ' - H . ^ 1 • ' , l , A l ( ) \
5.3 Construcción de Vivienda
5.3.1 Descripción del Negocio
La Construcción de Vivienda comprende la materialización de proyectos del sector
privado, principalmente de viviendas de interés social, para el desarrollo de conjuntos
habitacionales.
Misión
Construir inmuebles y materializar proyectos de edificaciones con calidad.
Visión
Consolidarse como una empresa constructora económicamente autosuficiente, para
generar empleo y ampliar el campo de acción de la misma.
Objetivos
• Proporcionar servicios con eficiencia y eficacia para satisfacer al cliente en sus
necesidades y permitir un crecimiento constante
• Mantener una mejora permanente en el interior de la empresa, a través del
conocimiento, respeto y reconocimiento a la labor humana
• Mantener un crecimiento permanente de la empresa que permita estabilidad y
autosuficiencia en la misma.
SLPIII MI1RI 2004 PiO
^CJilff i ^ " i l IO IKV'LOOItO Di i i C* \ • , t i \d , i m ^ l u i 'On i ' - '.i (
DOFA
FUERZAS
• Respuesta inmediata
• Mayor control de calidad
• Trato directo
• Conocimiento del mercado
OPORTUNIDADES
• Mercados no atacados por empresas
de mayor tamaño
• Contratos con montos de ejecución
pequeños y medianos
DEBILIDADES
• Capacidad financiera
• Financiamientos
• Competitividad en costos y con
proveedores
• Poca presencia y participación en el
mercado
• Relaciones Públicas
AMENAZAS
• Grandes empresas ya consolidadas
• Empresas con mayor capacidad
financiera y de financiamiento
• Mercados cada vez mas segmentados,
especializados y competidos.
S i l ' I I I MBRI :u(l4
OTÍMÉI i ^ n u 10 n c v i COK o DI I \ f,o\^ " • \ J i un i n i ion J ( (
Í U U
MODELO DE PORTER EMPRESA ARQCOMSA DECV SECTOR CONSTRUCCIÓN-VIVIENDA
BARRAS DE ENTRADA: Especfalización Alta Inversión
Financiamiento Penetración y
NUEVOS PARTICIPANTES : Microempresas del
BARRERAS DE SALIDA: Penalizaciones
Contratos Fianzas
PROVEEDORES: Negociación de
Precios de Insumos Créditos
j j^
JHHg|||L¡^^^r
COMPETIDORES: Empresas
Constructoras Especializadas,
Empresas Constructoras
FACTORES DE COMPETENCIA: Alta Competencia Contratación de
Grandes Empresas Integración de
Empresas
SUSTITUTOS : Autoconstrucción
CUENTES: Sector Privado
Poder de Negociación y
Adquisitivo Selección de
Proveedores de acuerdo a capacidad..
M l ' I I I VlIiRI 2004 n?
1 V> [ , ' K. | | t \ 0 | ,K ,k ])[ i \( 0 \ s i V Í ^ i 1 ^ f (!n í so?1 i C 1
O if)N
Interpretación Porter - ARQCOM S.A. de C.V. - Construcción - Vivienda.
Como se observa en el diagrama los aspectos positivos de las 5 fuerzas para la
Construcción de Edificación - Vivienda, están basadas en la especialización, la alta
inversión, los proveedores por su cantidad, calidad de material de suministro y créditos,
los clientes ya que son del sector privado de alto poder adquisitivo.
El aspecto negativo se presenta por las barreras de salida en lo referente a contratos,
la alta competencia con grandes empresas.
Modelo BCG
( + ) - i UJ
p.s¡ w go s *S ni U Ui oc O
UJ
( - )
? o ( + ) MARKET SHARE
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
( - )
Estrategia :
Para el campo de Construcción de Edificación de Vivienda, se deberá Invertir, debido a
que representa la mejor oportunidad de crecimiento y rentabilidad de la empresa a
largo plazo y un crecimiento elevado en la industria de la construcción.
SI P i l i \1BRl 2004
(c!Bi€ I \ M I 1 I I O ! U \ 0 i • ' (•[(.(./ PI ' '••• ( O N - i l i f C C k > \
\ I „C " i J ,, .Ml, I, M r l J . l a . » i . . .
S.4 Montajes de Exposiciones
5.4.1 Descripción del Negocio
Construcción y montajes de "ambientes" para exposiciones temporales en tiendas de la
iniciativa privada y exposiciones masivas de distintos productos en centros
internacionales de convenciones.
Misión
Construir y montar exposiciones para venta de productos en la industria de la
construcción en eventos masivos en centros internacionales de convenciones.
Visión
Consolidarse como una empresa constructora líder en el área de montaje de
exposiciones para lograr un autosuficiencia económica.
Objetivos
• Proporcionar servicios con eficiencia y eficacia para satisfacer al cliente en sus
necesidades y permitir un crecimiento constante.
• Mantener una mejora permanente en el interior de la empresa, a través del
conocimiento, respeto y reconocimiento a la labor humana
• Mantener un crecimiento permanente de la empresa que permita estabilidad y
autosuficiencia en la misma.
SLPIJI VHSRl 2004 I34
DOFA
FUERZAS
• Respuesta inmediata
• Mayor control de calidad
• Trato directo
• Conocimiento del mercado
OPORTUNIDADES
[• Mercados no atacados por empresas
I de mayor tamaño
• Contratos con montos de ejecución
pequeños y medianos
DEBILIDADES
• Capacidad financiera
• Financiamientos
• Competitividad en costos y con
proveedores
• Poca presencia y participación en el
mercado
• Relaciones Públicas
AMENAZAS
• Grandes empresas ya consolidadas
• Empresas con mayor capacidad
financiera y de financiamiento
• Mercados cada vez mas segmentados,
especializados y competidos.
SÍPni \IÜRL:OO4 133
IKsHYi fO U O O L O C h O !)• At s (i ( IO
M r ' t i i H it.
MODELO DE PORTER EMPRESA ARQCOM S A DE C V SECTOR MONTAJE DE EXPOSICIONES
BARRAS DE ENTRADA: Especialización Alta Inversión
Financiamiento Penetración y
entotteL
NUEVOS PARTICIPANTES : Microempresas del
PROVEEDORES: Negociación de
Precios de Insumes Créditos
A
jÉSj^^
COMPETIDORES : Empresas
Especializadas en montajes de
exposiciones, Empresas
BARRERAS DE SALIDA: Penalizaciones
Contratos Fianzas
FACTORES DE COMPETENCIA : Alta Competencia Contratación de
Grandes Empresas Integración de
Empresas
SUSTITUTOS: Autoconstrucción
CLIENTES: Sector Privado
Poder de Negociación y Adquisitivo Selección de
Proveedores t
SU 1IIMBR1 MH I J 6
, ' \ S I | | ! Hi II C NO! CO If O PI I \ U A < 1 Ri i ( KA if si, ia ti ^d íiiiu 1 L u i í!e ' i f ^ i c o
Interpretación Porter - ARQCOM S.A. de C.V. - Montaje y Exposiciones.
Como se observa en el diagrama para Montaje y Exposiciones, en su mayoría son
aspectos negativos con bajas barreras de entrada, alta competencia, bajos márgenes
de utilidad y altos costos de operación.
Modelo BCG :
( + ) MARKET SHARE ( - ) PARTICIPACIÓN DEL MERCADO
Estrategia :
Para el giro de Montajes de Exposiciones lo más conveniente es Abandonar ya que su
posición en la empresa es débil, se requiere de una inversión alta en tiempo y costo
con horarios de trabajos extenuantes, y no genera el dinero suficiente y el desarrollo
requerido de la empresa del mercado. Su administración debe ser muy cuidadosa y
estricta ya que se corre el riesgo de provocar pérdidas de manera inmediata.
SI P i l i \1BRI 2004 137
CR
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5.5.2 Tabla de Estrategias Genéricas de Mercadotecnia.
Vaca - Mantener.
•& - Reforzar.
? - Invertir
Perro - Abandonar.
5.5.3 Estrategias de Mercadotecnia - Interpretación
• La estrategia a seguir para los Proyectos Ejecutivos, será la de Mantener este
mercado y clientes debido a que genera más dinero del que se requiere para
operar, lo que nos permitirá mantener una estabilidad continua.
Se deberá administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición
durante el mayor tiempo posible.
La estrategia propuesta es la de Reforzar este mercado y clientes de
Remodelaciones y Mantenimiento, mediante una estrategia intensiva
(penetración y desarrollo en el mercado) ya que a pesar de que abarca una
parte relativamente pequeña del mercado, se compite en una industria de gran
crecimiento que puede incrementar el desarrollo de la empresa.
SJPIILMBRl 2004 H9
I N M I K IO UCNOI O f j i rODI i A { . ' \ M R I t d ' ) \ 1 i>_̂ li11 - i \ I' ini-.tr K M I I 1*. ' . ( n i i i
• Para el campo de Construcción de Edificaciones, se deberá Invertir, debido a
que representa la mejor oportunidad de crecimiento y rentabilidad de la empresa
a largo plazo y un crecimiento elevado en la industria de la construcción.
• Para el giro de Montajes y Exposiciones lo mas conveniente es Abandonar ya
que su posición en la empresa es débil, se requiere de una inversión alta en
tiempo y costo con horarios de trabajos extenuantes, y no genera el dinero
suficiente y el desarrollo requerido de la empresa del mercado. Su
administración debe ser muy cuidadosa y estricta ya que se corre el riesgo de
provocar pérdidas de manera inmediata.
5.6 Conclusiones y Recomendaciones
Se concluye, que es de vital importancia para las microempresas del Sector
Constructivo de nuestro país, el contar con métodos de planeación estratégica
para establecer un rumbo de definición en las áreas de negocios constructivos
en las que incursiona dicha empresa, dado a lo turbulento del entorno, los
mercados cada vez mas competitivos y los clientes cada vez mas selectivos lo
que hace que se tenga que incursionar en mercados cada vez mas segmentados
y especializados y contar con estrategias de posición para definir que hacer en
cada área de negocios como lo muestra este estudio.
Se recomienda que la microconstructora enfoque sus esfuerzos hacia las áreas
de negocio en donde está mas favorecida para obtener mejores resultados.
SU'IIFMBR! 2004 140
I W I h M P 1KN0I OOK O or ! A COAMRi í CIO\ k £ i ' i ' o ik w, *• i >'• n'Miauor le ldC". ['in ion U U
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