CASO: UNIDAD
OPERACIONES DEL BBVA
BANCO CONTINENTAL
Congreso FELABAN
26 – 27 Agosto 2010
Gonzalo Cortés Novoa
BBVA Banco Continental
Sección I
PERU – Datos Básicos, Perspectivas
Sección II
Sistema Financiero Peruano
Sección III
BBVA Banco Continental
Sección IV
Un Caso de la Unidad de Operaciones del BBVA BC
Sección V
Reflexiones Finales
Índice
Sección I
PERU – Datos Básicos, Perspectivas
Sección II
Sistema Financiero Peruano
Sección III
BBVA Banco Continental
Sección IV
Un Caso de la Unidad de Operaciones del BBVA BC
Sección V
Reflexiones Finales
Índice
PERU Datos Básicos
2005 2006 2007 2008 2009 2010 p
Población (millones) 27.2 27.6 28.2 28.7 29.1 29.6
PIB (Var. % anual) 6,8 7,7 8,9 9,8 0,9 5.7Inversión privada (Var. % anual) 12,0 20,1 23,4 25,8 -15,2 8.8
Inversión privada (como % del PIB) 15.5 16.4 18.2 21.5 17.7 19.6
Resultado fiscal (como % del PIB) -0.3 2.1 3.0 2.1 -2.1 -1.4
Deuda pública (como % del PIB) 37.7 33.0 29.6 25.7 26.6 24.0
Inflación (Var. % anual) 1,5 1,1 3,9 6,7 0,2 2.4
Moody´s S&P Fitch
Perú Baa3 BBB- BBB-
Página 5
Ritmo de recuperación se acelera
PBI mensual
(var. % interanual)
Fuente: BCRP
-4
-2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Ene-0
8
Mar-
08
May-0
8
Jul-08
Sep-0
8
Nov-0
8
Ene-0
9
Mar-
09
May-0
9
Jul-09
Sep-0
9
Nov-0
9
Ene-1
0
Mar-
10
170
175
180
185
190
195
200
205
210
Jul-07
Sep-0
7
Nov-0
7
Ene-0
8
Mar-
08
May-0
8
Jul-08
Sep-0
8
Nov-0
8
Ene-0
9
Mar-
09
May-0
9
Jul-09
Sep-0
9
Nov-0
9
Ene-1
0
Mar-
10
PBI mensual desestacionalizado(índice, 1994=100)
Fuente: BCRP
PERU Perspectivas: Recuperación acelerada del PIB
Página 6
Expansión es mayor que la esperada, impulsada
especialmente por mayor inversión privada
PBI trimestral
(var. % interanual)Inversión trimestral
(var. % interanual)
1/ 2T10 corresponde a dato realizado a abril2/ Estimado en marzoFuente: BCRP, BBVA Fuente: BCRP, BBVA
-25
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
1T09 2T09 3T09 4T09 1T10
Realizado Estimado
-5
-3
-1
1
3
5
7
9
11
1T09
2T09
3T09
4T09
1T10
2T10
Realizado 1/ Estimado 2/
PERU Perspectivas: Inversión mejor que la estimada
2007 2009
5.5% 5.4%
16.5% 18.1%
31.8% 35.1%
30.1% 28.7%
16.1% 12.7%
Fuente: Niveles socioeconómicos de la gran Lima 2009 - Ipsos
El NSE “medio” de la pirámide continúa ganando participación creando
más oportunidades para la bancarización.
NSE D NSE C
Opera sólo con bancos 19% 24%
Opera sólo con instituciones no bancarias 11% 11%
Opera con bancos e instituciones no bancarias 7% 11%
No opera con instituciones financieras 63% 54%
Base 219 185
Bancarización en NSE C y D
PERU Perspectivas: NSE mejorando en parte media
PERU Perspectivas: Niveles de Bancarización aún bajos
70.4 69.5 72.8 70.5 65.6 63.756.3
29.6 30.5 27.2 29.5 34.4 36.343.7
0
20
40
60
80
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Una entidad Más de una entidad
Distribución de los usuarios según el
número de entidades de la que son clientes
1.35 1.38 1.34 1.39 1.46 1.48
1.71
1
1.2
1.4
1.6
1.8
2
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Evolución del promedio de las entidades con
las que operan
Fuente: Comportamiento financiero – Inmark 2009
42.8
56.9
40.335.7
Total NSE A / B NSE C NSE D
Bancarización del Perú - 2009
Página 9
Condiciones Macroeconómicas Favorables…..
Precios aún elevados de metales
Tasas de Interés Bajas y Tipo de cambio estable
Confianza empresarial alta
Evolución favorable de NSE medios y bajos
Bajo nivel de Bancarización en NSE medio/bajo
FUERTE
CRECIMIENTO
NEGOCIO
PERU Perspectivas : En resumen
Sección I
PERU – Datos Básicos, Perspectivas
Sección II
Sistema Financiero Peruano
Sección III
BBVA Banco Continental
Sección IV
Un Caso de la Unidad de Operaciones del BBVA BC
Sección V
Reflexiones Finales
Índice
2007 2008 2009 may-10
NUMERO DE BANCOS 13 16 15 15
ACTIVO TOTAL (Mills. USD) 36,929 50,339 49,156 51,127
PASIVO TOTAL (Mills. USD) 33,685 46,184 44,139 46,111
PATRIMONIO TOTAL (Mills. USD) 3,244 4,155 5,017 5,017
CREDITOS DIRECTOS (Mills.USD) 22,778 31,315 31,492 33,436
ACTIVO TOTAL (como % del PIB) 34.4 39.4 38.7 40.2
PASIVO TOTAL (como % del PIB) 31.4 36.2 34.7 36.3
PATRIMONIO TOTAL (como % del PIB) 3.0 3.3 3.9 3.9
CREDITOS DIRECTOS (como % del PIB) 21.2 24.5 24.8 26.3
MOROSIDAD (Cartera atrasada* como % de la cartera total ) 1.3 1.3 1.6 1.8
RENTABILIDAD (Utilidad Neta como % del Patrimonio) 25.0 27.2 22.1 24.5
* Cartera atrasada incluye créditos vencidos y en cobranza judicial
Sistema Financiero Peruano: Pocos participantes
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros
Sección I
PERU – Datos Básicos, Perspectivas
Sección II
Sistema Financiero Peruano
Sección III
BBVA Banco Continental
Sección IV
Un Caso de la Unidad de Operaciones del BBVA BC
Sección V
Reflexiones Finales
Índice
BBVA Banco Continental: Datos Básicos
2007 2008 2009 jun-10
ACTIVO TOTAL (Mills. USD) 8,428 10,656 10,397 11,159
PASIVO TOTAL (Mills. USD) 7,751 9,945 9,398 10,153
PATRIMONIO TOTAL (Mills. USD) 677 711 999 1,006
COLOCACIONES (Mills.USD) 5,484 6,483 6,800 7,651
CUOTA DE MERCADO (cartera de créditos BBVA como % de cartera sistema) 26 24 23 24
ACTIVO TOTAL (como % del PIB) 7.9 8.3 8.2 8.8
PASIVO TOTAL (como % del PIB) 7.2 7.8 7.4 8.0
PATRIMONIO TOTAL (como % del PIB) 0.6 0.6 0.8 0.8
CREDITOS DIRECTOS (como % del PIB) 5.1 5.1 5.3 6.0
MOROSIDAD (Cartera atrasada como % de la cartera total ) 1.1 1.2 1.0 1.2
RENTABILIDAD (Cartera atrasada* como % de la cartera total ) 34.2 36.2 36.5 31.6
* Cartera atrasada incluye créditos vencidos y en cobranza judicial
14
10,6819,950
9,307
14,53713,63813,786
33,532
31,48230,270
22,415
20,50020,848
Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10
6.6%
10.8%7.5%
9.3%
6.5%
5.4% 14.8%
7.3%
Millones de Soles
BBVA BCP Scotiabank Interbank
Sistema 96,687S/.
Var Anual: 7.55%
Var Interanual: 9.66%
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros
23%
35%
15%11%
Colocaciones Vigentes: Participación principales Bancos
15
Millones de Soles
BBVA BCP Scotiabank Interbank
12,55511,52110,953
17,01517,00616,615
37,57738,84939,313
22,43321,34722,123
Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10 Jun 09 Dic 09 Jun 10
5.1%
-3.3%
0.1%
9.0%
1.4% -4.4% 2.4% 14.6
%
Sistema 105,585S/.
Var Anual: 1.77%
Var Interanual: 3.20%
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros
21%
35.5%
16%12%
Depósitos: Participación Principales Bancos
16
482432
336346
854838
383368
Jun 09 Jun 10 Jun 09 Jun 10 Jun 09 Jun 10 Jun 09 Jun 10
4.0% 1.9% 11.6%-2.8%
Millones de Soles
BBVA BCP Scotiabank Interbank
Eficiencia Junio 10(En %)
Media Peers: 44.5%
39.7%
32.2%
44.0%
49.8%Interbank
BCP
Scotiabank
BBVA
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros
Gastos Generales: Banco Continental mejor ratio eficiencia
Sección I
PERU – Datos Básicos, Perspectivas
Sección II
Sistema Financiero Peruano
Sección III
BBVA Banco Continental
Sección IV
Un Caso de la Unidad de Operaciones en BBVA BC
Sección V
Reflexiones Finales
Índice
Gerencia Operaciones
Centralizadas
Productos Extranjero y
Valores
43
Soporte Operativo de
Oficinas
57
Organigrama : Unidad Operaciones BBVA BC
Centro de Atención de
Reclamos
14
Servicios y Relaciones
con O.O.O.O
59
Medios de Pago
12
Seguimiento y Control
de Gestión
5
Centro de Procesos
Masivos
56
Total: 247 personas
OBJETIVO PRINCIPAL
Objetivos Estratégicos
1
2
3
Revisión y optimización de TODOS los procesoscríticos y no críticos, con miras a la agrupaciónde funciones similares y eventual tercerizaciónde las actividades no estratégicas
Lograr la flexibilidad suficiente para afrontar estacionalidades de negocio y ciclos económicos, mejorando al final la experiencia del cliente
Cambiar la percepción de la Unidad deOperaciones, pasando de ser una fábrica a un“Partner Operativo”.
Mejorar eficiencia y productividad de la fábricamanteniendo el Know How y el control deprocesos y mejorando el Nivel de Servicio
Nuevo Modelo Operaciones
Modelo de Tres Capas.Modelo de Tres Capas.
Proveedor
Estratégico
Proveedor
Nicho
Funciones estratégicas
Funciones alto valor
Funciones Externalizadas
5-10%
20-30%
60-70%
Buscando además eficiencias durante el proceso de un 15-20%
LOCAL
REGIONAL
(Lima)
Partner Operativo Local
Partner Operativo
Implementación de Centro de Procesos Masivos (CPM)
Gran componente manual en los procesos generaban alto impacto en la productividad (tiempo y costes) y en la calidad de los controles..
No se aprovechaban adecuadamente expertise y las sinergias, de los equipos, para mejora de los procesos
1
2
3
Una estructura organizacional por productos, permitía existencia de procesos similares en diferentes equipos (desbalance de cargas).
Al no existir especialización por procesos, los errores eran mucho mas frecuentes .
4
Sensación de lejanía con el cliente (cliente interno vs. Cliente externo).5
Implementación CPM : Situación de Partida
Centro Operativo de
Desembolsos
Jefe de
Hipotecarios
Jefe de
Vehiculares
Mesa de Control
1
Envío a Notarías
1
Seguimiento
3
Programación
3
Desembolso
2
Supervisor
Seguimiento 1
Supervisor
Garantías
1
Técnicos
4
Seguimiento
1
Gestores
2
Garantía
1
Mi Vivienda
1
COD
Soporte Operativo de
Canales
Jefe Operaciones
Jefe
Administrativo
Comercial
Mesa de Control
2
Armado
Expedientes 2
Análisis
Documentario 4
Base de Datos
3
Emisión
2
Formalización
2
Supervisor
Préstamos
Desembolso
3
Seguimiento
1
Supervisor
Tarjetas
CTS/PH
1
Tarjeta de Regalo
1
Seguros
1
Control Contable
1
Vencidos
3
Buzón
1
Atención Cliente
3
Reclamos
2
Fraude
2
Adm Tarjetas
1
CAFAE/ESSALUD
1
Supervisor
COMCORP
Mesa de Control
3
Seguimiento
1
Verificaciones
1
SOC
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Nuevo Modelo de Gestión de Operaciones
Back
Centro de
Procesos Masivos
Frente de
Atención al
Cliente
Control de
Procesos
Masivos
Control de
Garantías
Seguimiento y Control
de Procesos Masivos
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Nuevo Modelo de Centro de Procesos Masivos
Centro de
Procesos Masivos
Back
Frente de
Atención al
Cliente
Mesa de
Control
Atención
Cliente
Masivos
Gestión de
ContrataciónPost
Venta
Base de
datos
Constitución de
Garantías
Formalización
ContratoArchivo
Pre
Contrato
Sub-unidad
Equipo Equipo
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Frente de Atención al Cliente
Mesa de
Control
Atención al
Cliente Masivos
Gestión de la
Contratación
Post Venta
Oficina Masivos
Hipotecarios
Vehiculares
Consumo
Tarjetas
Refinanciados
Pago Haberes/ CTS
Seguros/Tarjeta Regalo
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Principales Funciones Frente de Atención al Cliente
Mesa
de Control
Recepcionar expedientes y verificar documentos vs. check list
Armado de expedientes y completar información.
Enviar y recepcionar correos electrónicos por expediente observados.
Solicitar y realizar el seguimiento a las verificaciones domiciliarias y laborales.
Atención al Cliente
Oficina Masivos
Post Venta
Oficina Masivos
Gestión de cartera vencida (vinculaciones de TC a cuentas y llamadas a
clientes).
Elaboración de Legal 15 y pase a judicial.
Incremento de línea de tarjeta de crédito.
Atención de solicitudes de clientes.
Atención de buzón por solicitudes de clientes de Masivos,
presentadas en la Red de Oficinas.
Atención de solicitudes de refinanciación individual.
Gestión de
contratación
Contacto con Clientes por documentos observados de préstamos
vehiculares e hipotecarios.
Atención de consultas
Programación de las firmas de los contratos de préstamos
vehiculares, hipotecarios y consumo.
Autorizar el pago de las comisiones a los promotores y
concesionarios.
Horarios de atención
de FFVV:
•Directas: 9 am, 11
am y 4 pm.
•Indirectas: 9 am - 5
pm
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Back
Base de
Datos
Constitución
de GarantíasPre Contrato
Formalización
ContratoArchivo
Hipotecarios
Vehiculares
Consumo
Tarjetas
Refinanciados
Pago Haberes/ CTS
Seguros/Tarjeta
Regalo
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Principales Funciones Back
Constitución
Garantías
Formalizació
n de
Contrato
Pre Contrato
Genera base de datos .
Actualiza base de datos y apertura de cuentas.
Análisis documentario para calificación (perfil especializado).
Realiza el alta de aplicativos interrnos.
Actualiza Work Flow.
Recibe y revisa expediente entregado por Notarías.
Registra y modifica la Garantía en el sistema.
Actualiza Work Flow.
Prepara expediente para el desembolso.
Verifica pagos y realizar calculo de gastos pendientes.
Envía carta de aprobación y recepcionar carta de características de concesionarios.
Actualizar Work Flow.
Desembolso de préstamos.
Emisión de tarjetas y seguros.
Vinculación de Garantías.
Actualiza Work Flow.
Base de
Datos
Archivo
• Actualiza excel que se envía al Archivo General.
• Preparación de cajas para enviar al Archivo General y proveedor.
• Elaboración de cargos para el proveedor.
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Funciones Seguimiento y Control de Procesos
Control de
Procesos
Masivos
Hipotecarios
Vehiculares
Consumo
Tarjetas
Refinanciado
s
CAFAE
Control de
Procesos
Masivos
Control y seguimiento de procesos internos: back y atención cliente.
Control y seguimiento de procesos tercerizados.
Vigilar el cumplimiento de los Acuerdos de Nivel de Servicio.
Control y cuadre contable.
Control de
Garantías
Hipotecarios
Vehiculares
Control de
Garantías
Control y seguimiento de los tiempos de atención de Notarías.
Seguimiento y control de la formalización de garantías hipotecarias
(préstamos hipotecarios y comerciales) y vehiculares.
Formalización de las Garantía en Registros Públicos.
Liberación de las Garantías.
Caso de Operaciones Centralizadas del BBVA BC
Antes Después
19
20
337
9
18
22
127
95.5
19.2
87
66
18
Produc.(Operac)
Recursos(FTE’s)
Tiempo(Min. por
operac.)
Costo(S/. por operac.)
28
38
375
8
16
17
93
87.5
15.9
64
60
16
Produc.(Operac)
Recursos(FTE’s)
Tiempo(Min. por
operac.)
Costo(S/. por operac.)
Reducción de
Costes entre 9 - 26%
Reducción tiempo
por proceso: 10-25%
Mejora en todos los indicadores de eficiencia
Mejoramos la productividad en
Préstamos Vehiculares en 102%.
Optimizamos el circuito de
recepción de expedientes, con
una producción balanceada
durante el día.
Los tiempos de atención
disminuyeron en 20% en la
línea de producción.
Acuerdos de Nivel de Servicio
con las FFVV, Oficinas, Notarías
y Concesionarios.
Resultados ….. En Productividad
Trasladamos al CPM la formalización
de garantías hipotecarias de préstamos
comerciales,
Se potencia cercanía de
Unidad de Operaciones
con Areas Comerciales.
Trasladamos llamadas de
Oficinas y Clientes del Back al
Frente de Atención al Cliente.
Resultados …. En Homogenización de Procesos
Sección I
PERU – Datos Básicos, Perspectivas
Sección II
Sistema Financiero Peruano
Sección III
BBVA Banco Continental
Sección IV
Modelo Unidad de Operaciones en BBVA BC
Sección V
Reflexiones Finales
Índice
Reflexiones Finales
Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?
Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues es
lo que lo hace sostenible en el tiempo.
Reflexiones Finales
Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?
Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues
es lo que lo hace sostenible en el tiempo.
Una estructura por productos o canales generalmente puede que contenga duplicidades e
ineficiencias, es preciso por ello revisar permanentemente las tareas para encontrar aquellas
duplicidades que generan sobrecostes e intentar una estructura de procesos y lotes.
Reflexiones Finales
Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?
Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues
es lo que lo hace sostenible en el tiempo.
Una estructura por productos o canales generalmente puede que contenga duplicidades e
ineficiencias, es preciso por ello revisar permanentemente las tareas para encontrar aquellas
duplicidades que generan sobrecostes e intentar una estructura de procesos y lotes.
Generalmente las Areas de Operaciones intervienen al final de los procesos de diseño y
concepción de nuevos negocios, y brindan el servicio respondiendo a URGENCIAS. Es preferible
que participen desde un inicio y que cualquier proceso a incluirse en la fábrica, esté debidamente
automatizado,
Reflexiones Finales
Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?
Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues
es lo que lo hace sostenible en el tiempo.
Una estructura por productos o canales generalmente puede que contenga duplicidades e
ineficiencias, es preciso por ello revisar permanentemente las tareas para encontrar aquellas
duplicidades que generan sobrecostes e intentar una estructura de procesos y lotes.
Generalmente las Areas de Operaciones intervienen al final de los procesos de diseño y
concepción de nuevos negocios, y brindan el servicio respondiendo a URGENCIAS. Es preferible
que participen desde un inicio y que cualquier proceso a incluirse en la fábrica, esté debidamente
automatizado,
Los procesos manuales lo único que generan son mal servicio ineficiencias y riesgos
operacionales innecesarios, es preferible no recibir un nuevo proceso manual y postergar un
lanzamiento que implementarlo incorrectamente.
Reflexiones Finales
Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?
Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues
es lo que lo hace sostenible en el tiempo.
Una estructura por productos o canales generalmente puede que contenga duplicidades e
ineficiencias, es preciso por ello revisar permanentemente las tareas para encontrar aquellas
duplicidades que generan sobrecostes e intentar una estructura de procesos y lotes.
Generalmente las Areas de Operaciones intervienen al final de los procesos de diseño y
concepción de nuevos negocios, y brindan el servicio respondiendo a URGENCIAS. Es preferible
que participen desde un inicio y que cualquier proceso a incluirse en la fábrica, esté debidamente
automatizado,
Los procesos manuales lo único que generan son mal servicio ineficiencias y riesgos
operacionales innecesarios, es preferible no recibir un nuevo proceso manual y postergar un
lanzamiento que implementarlo incorrectamente.
Las Unidades de Operaciones no son islas, y por ello no pueden estar al margen de todos los
nuevos negocios, desde su definición hasta su implementación.
Reflexiones Finales
Es posible lograr estos resultados sin descuidar la calidad de servicio?
Es imperativo, que estos resultados no afecten la calidad del servicio al cliente (externo), pues
es lo que lo hace sostenible en el tiempo.
Una estructura por productos o canales generalmente puede que contenga duplicidades e
ineficiencias, es preciso por ello revisar permanentemente las tareas para encontrar aquellas
duplicidades que generan sobrecostes e intentar una estructura de procesos y lotes.
Generalmente las Areas de Operaciones intervienen al final de los procesos de diseño y
concepción de nuevos negocios, y brindan el servicio respondiendo a URGENCIAS. Es preferible
que participen desde un inicio y que cualquier proceso a incluirse en la fábrica, esté debidamente
automatizado,
Los procesos manuales lo único que generan son mal servicio ineficiencias y riesgos
operacionales innecesarios, es preferible no recibir un nuevo proceso manual y postergar un
lanzamiento que implementarlo incorrectamente.
Las Unidades de Operaciones no son islas, y por ello no pueden estar al margen de todos los
nuevos negocios, desde su definición hasta su implementación.
Las carreras de F1 se ganan o se pierden en los PITTS (Operaciones), por ello es fundamental un
equipo de primer nivel y una precisa delimitación de funciones. (veamos 2 ejemplos)
¡¡ MUCHAS GRACIAS !!
Congreso FELABAN
26 – 27 Agosto 2010
Gonzalo Cortés Novoa
BBVA Banco Continental
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