98
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
1. Análisis y Discusión de los Resultados
El propósito de este capitulo es el análisis, e interpretación de resultados
obtenidos de la aplicación del instrumento practicado a la población objeto de
estudio, a través de un cuestionario con afirmaciones y varias categorías de
respuestas. La información obtenida se presentó a continuación en forma
sistematizada, de acuerdo con el cumplimiento de los objetivos específicos
establecidos, basándose en los datos obtenidos en las respuestas aportadas por
los sujetos de estudio.
Las tablas fueron presentadas por variables, dimensión e indicador,
mostrando las frecuencias absolutas y las frecuencias relativas. Igualmente, se
realiza la discusión de resultados tomando en cuenta los resultados cualitativos,
el contraste con los autores presentados en el segundo capítulo, la opinión de la
investigadora, así como los antecedentes. A continuación se describen los
resultados de la información obtenida a los en gerentes de Instituciones
Educativas Estatales del municipio Simón Bolívar.
Variable: Valores Organizacionales para la Toma de Decisiones
Objetivo Especifico 1: A continuación, la siguiente tabla dan respuesta al
primer objetivo específico de la investigación dirigido identificar los Valores
Personales como orientación para la Toma de Decisiones en gerentes de
Instituciones Educativas Estatales del municipio Simón Bolívar.
99
Dimensión: Valores Personales
Tabla 1 Relación porcentual de la Dimensión Valores Personales
Directivos
IND
ICA
DO
R
Alternativas de Respuesta Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Ítems F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.%
Res
pons
abili
dad 1 3 13.04 4 17.39 10 43.47 6 26.08
2 10 43.47 13 56.52 0,00 0,00 0,00 0,00
3 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00
Promedio: 2.53
Dis
posi
ción
al
cam
bio
4 0,00 0,00 14 60.86 0 0 9 31.13
5 4 17.39 5 21.73 11 47.82 3 13.04
6 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Promedio: 2.88
Res
peto
7 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 8 3 13.04 15 65.21 5 21.73 0 0
9 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00
Promedio: 2.30 Fuente: González (2012) Promedio: 2.50
Al inicio de el análisis y discusión de resultados, se observa en la tabla 1,
los hallazgos encontrados en la dimensión valores personales, según las
respuestas emitidas por los directivos, la cual obtuvo un promedio global de 2.50,
ubicándose en una categoría de corrección baja, infiriendo que los gerentes
encuestados en las instituciones educativas estatales del municipio Simón
Bolívar demuestran pocos valores personales.
Dentro de este marco, se destaca que en cuanto al indicador
responsabilidad el 43.47% indicó que casi nunca se fija altos objetivos con el
propósito de cumplirlos. El 56.52% de los gerentes encuestados casi siempre
organiza su tiempo para cumplir con las tareas encargadas y el 100% casi nunca
100
muestra disponibilidad ante el objetivo propuesto, deduciendo que el valor
responsabilidad es moderadamente puesto en practica por los sujetos de
estudio. Este resultado es corroborado por el promedio global de este indicador
el cual es de 2.53, situándose en una categoría de corrección media.
Tomando en cuenta los resultados, los mismos son incongruentes con la
teoría presentada por Alcántara (2007), Rogers (2009), Méndez (2009), cuando
coinciden en señalar que la responsabilidad personal es como la capacidad de
poner el acento en la responsabilidad basada en objetivos acordados
mutuamente. Acrecentar los resultados positivos de los profesionales que están
motivados por el nivel de contribución y control que pueden aportar
personalmente a la organización.
En este sentido, la investigadora considera que una persona responsable
en especial un gerente educativo, toma decisiones conscientemente, acepta las
consecuencias de sus actos, dispuesto a rendir cuenta de ellos. Ante tal
situación la responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios
actos. Para que pueda darse son necesarios dos requisitos, la libertad, la ley.
Para que exista responsabilidad, las acciones han de ser realizadas libremente.
En cuanto al valor personal disposición al cambio, obtuvo un promedio
global de 2.88, ubicándose en una categoría media, infiriendo que los directivos
encuestados demuestran moderadamente disposición al cambio para la toma de
decisiones. Este promedio es confirmado con las siguientes respuestas; el
60.86% respondió que casi siempre se adapta a los cambios de la política
101
educativa, el 47.82% casi nunca se ajusta al cambio en situaciones sociales y el
100% siempre prepara la salida de un proceso para la entrada del siguiente.
Los resultados infieren que aunque los directivos de las instituciones
educativas estatales del municipio Simón Bolívar, terminan un proceso para
comenzar el otro moderadamente demuestran disposición al cambio, estando
incongruentes los mismos con la teoría planteada por los autores Sherman
(2009), Ávila y Ríos (2008), Galpín (2007), cuando señalan que para desarrollar
cambios organizacionales o personales se debe difundir la visión, poner en
marcha el proceso de cuatro semanas, en el cual los directivos tienen una
reunión interactiva con los gerentes medios para explicarles la visión del cambio,
el sentido de éste y el enfoque que se usaría para alcanzarlo.
Sobre la base de los resultados expuestos, la investigadora considera que
la disposición al cambio dentro del ambiente educativo, debe procesarse como
conjunto de alteraciones estructurales, de comportamiento en una institución,
implica la revisión de la cultura de dicha organización para ayudar a la
supervivencia y al crecimiento de la misma, sobre todo en este ambiente donde
la política educativa contemporánea es cambiante y los directivos deben
ajustarse a la misma, para continuar con procesos de enseñanza – aprendizaje
de calidad.
Al analizar el indicador respeto, se observa que obtuvo un promedio global
de 2.30; ubicándose en una categoría baja, indicando que los directivos
encuestados demuestran bajamente respeto como valor organizacional. En este
sentido en conversaciones posteriores a la aplicación de la prueba, los
102
coordinadores manifestaron que el respeto era una valor que se enseñaba desde
el hogar, pero no lo concebían dentro de los componentes de la organización, se
infiere de esta forma que los sujetos de información no asumen este indicador
como parte de su desempeño laboral.
Los resultados de este indicador son confirmados por medio de las
siguientes respuestas, el 100% de los directivos manifestó que nunca asume que
el respeto es la base del sustento de la moral, el 65,21% considera que casi
siempre valora los puntos de vista de las otras personas. Igualmente el 100%
afirmó que casi siempre asume cuando debe delegar una responsabilidad a otra
persona.
En los resultados expuestos se observa contradicción en las respuestas
emitidas, ya que no asumen el respeto como sustento moral pero en algunas
oportunidades delegan la responsabilidad en otra persona, cuando este proceso
es parte del sustento moral. En consecuencia se hace necesario revisar lo
expresado por Acosta (2007), Fabelo (2008), Camero (2009), cuando coinciden
en afirmar que el respeto identifica a la persona como valor; se respeta a la otra
persona porque se le reconoce que como ser humano merece el trato propio de
su condición.
Partiendo de los resultados anteriores, la investigadora considera que el
respeto de los actores del hecho educativo, bien sean directivos o docentes,
hacia ellos mismos, es una aceptación, valoración positiva del otro por ser
persona. Lleva consigo una aceptación incondicional de la persona tal y como
103
es. Es decir, una aceptación sincera de sus cualidades, actitudes, opiniones; una
comprensión de sus defectos.
Tabla 1A Relación porcentual de la Dimensión Valores Personales
Docentes
IND
ICA
DO
R
Alternativas de Respuesta Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Ítems F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.%
Res
pons
abili
dad 1 40 50 38 47.5 2 2.5 0,00 0,00
2 52 65.0 0 0 28 35.0 0,00 0,00
3 0,00 0,00 2 2.5 78 97.5 0,00 0,00
Promedio: 2.91
Dis
posi
ción
al
cam
bio
4 64 80.0 10 12.5 0,00 0,00 6 7.5
5 6 7.5 36 45.0 28 35.0 10 12.5
6 36 45.0 39 48.75 5 6.25 0,00 0,00
Promedio: 3.18
Res
peto
7 44 55.0 16 20.0 16 20.0 4 5.0 8 40 50.0 32 40.0 8 10.0 0,00 0,00
9 8 10. 0 16 20.0 16 20.0 40 50.0
Promedio: 2.78 Fuente: González (2012) Promedio: 2.95
La tabla 1A, muestra los resultados obtenidos a través de las respuestas
de los docentes sobre la dimensión valores personales, se observa que la
misma, en este caso obtuvo un promedio de 2.95, ubicándose en una categoría
de interpretación media, mayor que la obtenida por los directivos. En este caso
se infiere que para los docentes, los directivos demuestran moderadamente
valores personales.
Siguiendo con el contraste de resultados, el indicador responsabilidad
obtuvo un promedio de 2.91 ubicándose en una categoría moderada igual que
los directivos. El indicador disposición al cambio obtuvo un promedio global de
3.18 situándose en una categoría media, igual que los directivos y el indicador
104
respeto con una categoría de interpretación de 2.96, media; por encima de la
obtenida a través de los resultados de los directivos que fue baja. Este resultado
infiere que los docentes observan que los directivos demuestran respeto hacia
ellos.
Tomando en cuenta la respuesta de los docentes en el indicador respeto
que es el que difiere de las respuestas obtenidas por los directivos, la
investigadora considera que, el respeto crea un ambiente de seguridad,
cordialidad; permite la aceptación de las limitaciones ajenas, el reconocimiento
de las virtudes de los demás. Evita las ofensas, las ironías; no deja que la
violencia se convierta en el medio para imponer criterios, conoce la autonomía
de cada ser humano, acepta complacido el derecho a ser diferente.
Al final del análisis de la dimensión valores personales, la respuesta
obtenida por los directivos obtuvo un promedio bajo, y las alcanzadas por los
docentes con un promedio moderado, infiriendo que es necesario verificar la
teoría expuesta por Fabelo (2008), Poper (2007), Acosta (2007), Álvarez (2008),
cuando coinciden en afirmar que los valores personales conducen a un
desempeño destacado destacándose en la persona una fuerte ética personal,
pensamiento positivo hacia los otros y una visión convincente.
La investigadora considera que los valores personales, no se pretenden
universales, pero sí el modo de estructurar la personalidad moral, de modo de
lograr seres humanos con conciencia moral autónoma, por ende, con capacidad
de autenticidad, desarrollo personal integral. A su vez, esto sólo será posible
105
como parte de un aprendizaje sobre la propia vida, que al interior de la
educación formal no puede ser soslayado.
Objetivo Especifico 2: Describir los Valores Laborales como orientación
para la Toma de Decisiones en gerentes de Instituciones Educativas Estatales
del municipio Simón Bolívar.
Tabla 2 Relación porcentual de la Dimensión: Valores Laborales
Directivos
Fuente: González (2012) Promedio: 2.61
La tabla 2 muestra los resultados del la dimensión valores laborales, cuyos
resultados fueron aportados por los directivos, se observa que la misma presenta
un promedio global de 2.61, ubicándose en una interpretación de moderado,
infiriendo que los sujetos de información es decir directivos de las instituciones
educativas estatales del municipio Simón Bolívar demuestran medianamente los
valores morales.
Dentro de este marco, el indicador calidad en el trabajo, perteneciente a
esta dimensión, obtuvo un promedio general de 2.85, situándose en una
IND
ICA
DO
R
Alternativas de Respuesta Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Ítems F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.%
Cal
idad
en
el T
raba
jo
10 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
11 13 56.52 10 43.47 0,00 0,00 0,00 0,00
12 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100
Promedio: 2.85
Am
bien
talis
mo 13 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00
14 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 15 23 100 0,00 0,00 0 0 0,00 0,00
Promedio: 2.66
Inno
vaci
ón 16 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00
17 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00
18 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 Promedio: 2.66
106
interpretación media, infiriendo que los sujetos encuestados moderadamente
demuestran calidad en su trabajo. Los resultados expuestos son corroborados
con las siguientes respuestas; el 100% confirma que siempre tiene conocimiento
del área de la cual es responsable.
En el mismo orden de ideas, 56.52% considera que siempre posee visión
para analizar el contexto laboral y el 100% responde que nunca estimula los
equipos de trabajo para que se actualicen, aspecto que es muy importante para
que se desarrollen los valores laborales y personales como el respeto, la
disposición al cambio y la responsabilidad anteriormente analizados y con
promedios globales muy bajos.
Ante los hallazgos encontrados, es importante señalar que Fuenmayor y col
(2008), Alles (2009), Gutiérrez (2008), consideran que al centro de trabajo no
solo como una entidad para producir o prestar un servicio eficientemente, para
competir en el mercado con alta calidad, para crear riquezas, sino también como
un eslabón básico, de suma trascendencia en la formación del hombre nuevo;
especialmente en la conversión del trabajo en la primera necesidad vital
mediante la elevación de la calidad de vida laboral, la cual es un complemento
obligado de la educación y la cultura.
Dentro de este análisis, la investigadora considera que la calidad en el
trabajo, es en sí un elemento esencial en la calidad de vida del individuo, esto
es así, ya que la relación del hombre consigo mismo solo se hace objetivo y real
para él a través de su relación con otro hombre, y es precisamente en el centro
107
de trabajo donde estas relaciones tienen su más alta materialización, en especial
énfasis en el ambiente educativo, dentro de la cual se forma el recuro humano.
Al analizar el indicador ambientalismo, se observa que obtuvo un promedio
global de 2.66, situándose en una categoría media, infiriendo que el ambiente
que rodea las instituciones educativas no es totalmente compatible con la calidad
de la educación que debe impartirse y por lo tanto no debe considerarse
totalmente un valor laboral.
Las respuestas siguientes confirman los resultados expuestos; la totalidad
de los encuestados representados pro el 100% seleccionó la alternativa casi
nunca para asegurar la aplicación de acciones para la protección del medio
ambiente, es decir no se desarrollan actividades que protegen el medio
ambiente. El mismo 100% casi nunca concientiza a los docentes ante la
indiferencia de cualquier problema del medio ambiente en el entorno escolar.
Pero el mismo 100% responde que siempre prevé los daños medioambientales
que puedan originarse en la institución que dirige, siendo contradictoria esta
respuesta ante las otras dos.
Tomando en cuenta los resultados moderadamente contradictorios, es
importante recordar la teoría expuesta por Alles (2009), Ivancevich y Matteson
(2009), Robbins (2009), los cuales coinciden en señalar que el ambientalismo
como valor laboral pueden expresarse en describir un trabajo desafiante desde
el punto de vista mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo que
constituyen un respaldo, colegas que apoyen, el ajuste personalidad, por otra
parte el efecto de la satisfacción en el puesto en el desempeño del empleado
108
implica, comporta satisfacción, productividad, satisfacción, ausentismo,
satisfacción y rotación.
Ante los resultados expuestos, la investigadora considera que el
ambientalismo en las instituciones educativas será el producto de la interacción
de todo el personal que actúa en el plantel, esto constituye un asunto medular
para el funcionamiento de la institución y para el logro de los objetivos y metas
que se haya propuesto esta institución. Igualmente las condiciones ambientales
internas y externas del aula y la institución que pueden desarrollar a cabo los
miembros entre sí, les apertura su propio crecimiento humano, resultando una
invitación al trabajo en equipo, con la capacidad de desarrollar proyectos en
beneficio ambiental de la institución.
Sobre la base de las ideas expuestas, el indicador innovación, obtuvo un
promedio global de 2.61, ubicándose en una categoría media, infiriendo que
tampoco se desarrolla una cultura innovativa de calidad dentro de las
instituciones educativas objeto de estudio. Se observa que para este indicador;
la totalidad de los encuestados, representados por el 100% respondieron de la
siguiente forma: casi siempre diseña soluciones creativas, que se anticipan a las
necesidades de la institución educativa, casi siempre asumen visión innovadora
dentro de la institución, casi nunca aplica las ideas creativas para vitalizar la
innovación.
Partiendo de los resultados anteriores, es pertinente exponer la teoría de
los autores Sherman (2009), Robbins (2009), Alles (2009), el término de
innovación, es ampliamente utilizado en el ámbito organizacional pero no
109
siempre que se habla de innovación se está haciendo referencia a lo mismo. En
relación con el término mismo se encuentran diferentes denominaciones;
algunos autores utilizan simplemente el de innovación, mientras que otros
emplean términos como innovaciones educacionales, innovaciones en
educación, innovaciones educativas o innovaciones con efecto educativo, siendo
el más utilizado el de innovación educativa.
La investigadora considera que la innovación es el proceso de crear nuevas
ideas sobre la base del cambio estructural. El desarrollo de una organización
educativa, depende de su capacidad para realizar innovaciones variando su
importancia relativa en función del tipo de organización y de sociedad. Asimismo,
los recursos y habilidades que precisan también son diferentes, ya que la
innovación demanda más recursos que la invención, pero no es necesario que el
innovador haya realizado previamente la invención, sino que puede tomar y
adaptar una realizada por otro.
Ante tal situación, el conocimiento innovador, se ha convertido en un factor
de dominio global. La importancia de la innovación, ha aumentado en las últimas
décadas debido a los procesos de globalización, la revolución científico-
tecnológica, la toma de conciencia de los países en desarrollo. Tiene como
objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que pudiera ser
fundamental en la generación de la cultura innovadora, permitiendo a la
institución educativa ser capaz de adoptarse a las nuevas situaciones así como a
las exigencias del mercado educativo con el que compite.
110
Tabla 2A Relación porcentual de la Dimensión: Valores Laborales
Docentes
Fuente: González (2012) Promedio: 2.77
Continuando con el análisis de resultados obtenidos con las respuestas de
los docentes, la tabla 2A muestra la opinión de los docentes; se observa que la
dimensión obtuvo un promedio global de 2.77 ubicándose en una categoría
media con mínima diferencia de los resultados emitidos por los directivos; ya que
los dos se encuentran en la misma categoría; infiriendo que los docentes
consideran que los directivos demuestran calidad en el trabajo, ambientalismo e
innovación.
Al comparar el indicador calidad en el trabajo; en los resultados de los
docentes obtuvo un promedio global de 2.88 ubicándose en una categoría
media, igual que en los directivos. El indicador ambientalismo se ubicó en 2.71
en categoría media, igual que en las respuesta de los directivos. El indicador
innovación obtuvo un promedio de 2.74 ubicándose en una categoría media igual
IND
ICA
DO
R Alternativas de Respuesta Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Ítems F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% C
alid
ad e
n el
Tr
abaj
o 10 2 2.5 10 12.5 32 40.0 36 45.0
11 64 80.0 16 20.0 0,00 0,00 0,00 0,00
12 12 15.0 68 85.0 0,00 0,00 0,00 0,00
Promedio: 2.88
Ambi
enta
lism
o 13 6 7.5 15 18.75 52 65.0 7 8.75 14 4 5.0 10 12.5 60 75.0 6 7.5 15 60 75.0 20 25.0 0,00 0,00 0,00 0,00
Promedio: 2.71
Inno
vaci
ón 16 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
17 7 8.75 33 41.25 27 33.75 13 16.25 18 4 5.0 6 7.5 40 50.0 30 37.5
Promedio: 2.74
111
que la de los directivos. Infiriendo de esta forma, que en las instituciones
educativas pertenecientes al municipio Simón Bolívar están presentes los
valores laborales, estudiados en esta investigación.
Sobre la base de los resultados anteriores, dentro de los cuales la
dimensión de los valores laborales obtuvo un promedio moderado tanto en los
resultados de los directivos y los docentes, es importante resaltar las teoría
expuesta por Rodríguez (2010) Alcántara (2007), Bonache y Cabrera (2009),
cuando exponen que caracterizar los valores laborales, significa despertar
nuevos niveles de autoconciencia para crear visiones claras, positivas, realistas
requeridas, promover el intercambio de Información útil para mejorar la calidad
en la toma de decisiones, estimular la expansión de la intuición así como
desarrollar todo el potencial creativo para aumentar la productividad laboral.
En este sentido, es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma
función productiva en diferentes contextos, con base en los requerimientos de
calidad esperados por el sector productivo; esta aptitud se logra con la
adquisición así como el desarrollo de conocimientos, habilidades, capacidades
que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.
Partiendo de los resultados anteriores, la investigadora considera que los
valores laborales pueden constituir una noción que permita trabajar la
adquisición, el aprendizaje de éstas, pues permite explicar la manera en que los
gerentes deben entender, manejar procesos básicos en un contexto
determinado, posibilitando al mismo tiempo el desarrollo de acciones concretas.
112
Objetivo Especifico 3: Distinguir los Estilos para la Toma de Decisiones en
gerentes de las Instituciones Educativas Estatales del municipio Simón Bolívar.
Tabla 3 Relación porcentual de la Dimensión: Estilo para la toma de decisiones
Directivos
IND
ICA
DO
R
Alternativas de Respuesta Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Ítems F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.%
Dire
ctiv
o
19 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
20 0,00 0,00 15 65.21 8 34.78 0,00 0,00
21 0,00 0,00 0 0 23 100 0,00 0,00
Promedio: 2.88
Con
cept
ual
22 0,00 0,00 10 43.47 7 30.43 6 26.08 23 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00 24 0,00 0,00 0 0 23 100 0,00 0,00
Promedio: 2.39
Ana
lític
o 25 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00 26 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 27 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00
Promedio: 2.33
Com
porta
mie
nto 28 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00
29 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00
30 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00
Promedio: 2.33
Fuente: González (2012) Promedio: 2.48
Continuando con el análisis de los resultados, la tabla 3 exhibe los
resultados de la dimensión estilo para la toma de decisiones de las respuestas
emitidas por los directivos, se observa que la misma obtuvo un promedio global
de 2.48; ubicándose en una categoría baja, infiriendo que los directivos
encuestados no demuestran un estilo adecuado para la toma de decisiones,
tomando en cuenta los valores personales y laborales.
Dentro de este marco, el indicador estilo para la toma de decisiones
directivo, obtuvo un promedio global de 2.88, ubicándose en una interpretación
113
de corrección media, infiriendo que el estilo directivo se practica moderadamente
entre los sujetos encuestados. Estos resultados se corroboran con las siguientes
respuestas; el 100% manifestó que siempre admite equivocarse buscando la
racionalidad ante algunas situaciones en la institución educativa que dirige. El
65.21% responde que casi siempre impone decisiones sin considerar la opinión
de los docentes y el 100% admite que casi nunca genera confianza entre el
personal en el proceso de toma de decisiones.
Los resultados del indicador donde se evidencia el estilo directivo impuesto,
está acorde con la teoría expuesta por Robbins (2009) y Koontz y Weihrich
(2008), Rodríguez (2010), al indicar que son varias las razones que convierten la
toma de decisiones en un componente del estilo directivo; una de las más
importantes consiste en el grado de participación que los jefes permiten en los
demás integrantes del grupo, observando que la toma de decisiones directiva
revela la opinión que se tienen de las personas, así como el nivel de confianza
que pueden llegar a depositar en ellas.
Por consiguiente, de acuerdo con el nivel de intervención que se permita a
los colaboradores, la investigadora considera que se intensifican o disminuyen
los intercambios de información, el contacto entre distintos niveles jerárquicos.
Finalmente, en relación con la toma de decisiones, los resultados han señalado
que en este proceso los directivos pueden recurrir a varios procedimientos, los
cuales han sido clasificados de acuerdo con los niveles de participación que
permiten a los miembros del grupo organizacional.
114
En cuanto al indicador estilo para la toma de decisiones conceptual, se
observa que obtuvo un promedio global de 2.39, ubicándose en una
interpretación baja, infiriendo que este estilo no se practica dentro del ambiente
de las instituciones educativas encuestadas. En este sentido, el 43.47% de los
encuestados afirma que casi siempre promueve soluciones creativas para
afrontar las contingencias. El 100% afirma que casi siempre mantiene su
atención en soluciones a largo plazo y casi nunca permite que los representantes
participen en la toma de decisiones.
Tomando en cuenta los resultados, es importante exponer la teoría de
Robbins (2009), Álvarez (2009), Cohen (2006), cuando coinciden en plantear
que la razón de ser de la participación del colectivo, implícita en la naturaleza
social de la educación, ya que, tal como lo afirma el autor antes citado, la
escuela es una institución social que actúa como puente entre la familia y la
sociedad.
Para resaltar los resultados, la toma de decisiones conceptual en
educación, se centra en un estilo directivo que propicia la participación de los
miembros de la institución educativa dentro de este proceso, no tanto durante las
decisiones que hay que tomar en el día a día, ya que esto retardaría la buena
marcha de las actividades, pero sí en aquellos aspectos que son vitales a
mediano y a largo plazo, tanto para la institución como para el resto de los
partícipes, en el cumplimiento de las normativas emanadas desde el organismo
central.
115
El indicador toma de decisiones analítico, obtuvo un promedio global de
2.33, ubicándose en una interpretación baja, indicando que este estilo de toma
de decisiones no esta presente en las instituciones objeto de estudio. El
resultado anterior esta soportado con las siguientes respuestas, la totalidad de
los encuestados representados por el 100% de ellos; respondió que casi siempre
considera alternativas antes de tomar decisiones en la institución, casi nunca
demuestra capacidad de adaptación para las situaciones inesperadas y casi
nunca prepara un plan detallado para involucrar a los docentes en su
implementación.
Tomando en cuenta los mismos es pertinente exponer la teoría de Koontz y
otros (2009), Robbins (2009), Álvarez (2009), cuando señalan que la toma de
decisiones analíticas se cimenta sobre la base de ser; unos supervisores
cuidadoso al momento de tomar las decisiones, igualmente demuestran la
competencia o pericia de adaptarse a nuevas situaciones; en contraposición con
el directivo, acepta mucha más tolerancia hacia la ambigüedad.
En el entorno de las instituciones educativas estatales del municipio Simón
Bolívar en opinión de la investigadora, los directivos de las mismas no se
identifican con este estilo de toma de decisiones, pero se observa que recaban
mucha información en algunas oportunidades, tolerando la ambigüedad, tardan
en tomar las decisiones, sin lograr la solución del mismo, adaptándose a la
nueva situación la cual la mayoría de las veces es perjudicial.
Al analizar el indicador toma de dediciones de comportamiento, éste obtuvo
un promedio global de 2.48, ubicándose en una categoría baja, infiriendo que
116
este estilo de toma de decisiones tampoco es desarrollado por los gerentes de
las instituciones educativas estatales del municipio Simón Bolívar. Las
respuestas que confirman los resultados son las siguientes; el 100% de los
informantes consideran que casi siempre expresa una profunda satisfacción en
los logros de su personal, casi nunca despliega equipos de trabajo para una
comunicación eficaz en la toma de decisiones y casi nunca procura el éxito de
los miembros de la institución educativa que dirige.
Los resultados son contradictorios con la teoría presentada por Robbins
(2009) y Choen (20068), Koontz y otros (2009), cuando señalan que el estilo de
toma de decisiones de comportamiento, está orientado hacia un énfasis centrado
en el empleado o en el puesto; centrado en el logro de las metas
organizacionales, como aquel con alto grado en la iniciación de la estructura, en
contraposición con aquel de elevada consideración. Relaciona el
comportamiento del liderazgo y la participación en la toma de decisiones.
Por su parte la investigadora al tomar en cuenta que no se desarrolla este
estilo de toma de decisiones en as instituciones objeto de estudio, considera que
este tipo de toma de decisiones se confunde con el conceptual dentro de estas
instituciones, se observa que al parecer los directivos demuestran algunas
características de un estilo y de otro, los cuales en algunas oportunidades resulta
positivo, en otras no, trayendo como consecuencia una debilidad en la toma de
decisiones, por ende en el estilo de liderazgo.
Al analizar los resultados de todos los indicadores, se deduce que el estilo
de decisiones que se desarrolla dentro de las instituciones objeto de estudio es
117
el directivo, conceptuándose como aquel que es el modelo de administración
tradicional, posiblemente exista más tendenciosa hacia lo autocrático, el jefe es
quien toma las decisiones siempre.
Tabla 3A Relación porcentual de la Dimensión: Estilo para la toma de decisiones
Docentes
IND
ICA
DO
R
Alternativas de Respuesta Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca
Ítems F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.%
Dire
ctiv
o
19 33 41.25 47 58.75 0,00 0,00 0,00 0,00
20 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
21 72 90.0 8 10.0 0,00 0,00 0,00 0,00
Promedio: 3.76
Con
cept
ual 22 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
23 40 50 40 50 0,00 0,00 0,00 0,00 24 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Promedio: 3.83
Ana
lític
o 25 75 93.75 5 6.25 0,00 0,00 0,00 0,00 26 22 27.5 42 52.5 10 12.5 6 7.5 27 16 20.0 26 32.5 38 47.5 0 0
Promedio: 3.25
Com
porta
mie
nto 28 10 12.5 22 27.5 41 51.25 7 8.75
29 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
30 35 43.75 27 33.75 18 22.5 0,00 0,00
Promedio: 3.20
Fuente: González (2012) Promedio: 3.51
La tabla 3A, exhibe los resultados aportados por los docentes sobre la
dimensión estilo para la toma de decisiones, en la misma se observa que obtuvo
un promedio de 2.51, ubicándose en una categoría alta, infiriendo que existe
presencia de un estilo para la toma de decisiones: Estos resultados son
contradictorios con los obtenidos de los directivos, los cuales obtuvieron una
categoría baja, con predominio del estilo directivo.
118
En este sentido, el indicador estilo directivo, obtuvo un promedio de 3.76
ubicándose en una categoría alta, infiriendo que este estilo es el utilizado por los
directivos, este resultado se perfila igual que el de los directivos pero en
puntuaciones más altas, deduciendo que tienen presencia en las instituciones
educativas estatales del municipio Simón Bolívar. El indicador conceptual obtuvo
un promedio de 3.83 ubicándose en una categoría alta, infiriendo que también
este estilo tiene presencia en las decisiones tomadas por los directivos,
diferentes a las respuestas de los directivos que se ubicó en categoría baja.
En cuanto al indicador analítico, en las respuestas de los docentes obtuvo
un promedio de 3.25, ubicándose en una categoría media, al contrario del
resultado de los directivos que se ubicó en una categoría baja. Por último el
indicador comportamiento obtuvo un promedio de 3.51, ubicándose en una
categoría alta, diferenciándose de los resultados de los directivos que fue bajo.
Estos resultados infieren que según los docentes, los directivos practican
los cuatro estilos para la toma de decisiones. Recordando que los directivos
señalan que el estilo directivo es el que más utilizan, la investigadora considera
que las respuestas de los docentes hay confusiones, motivado a la poca
información teórica sobre cada uno de los estilos de toma de decisiones.
Sin embargo, la investigadora a través de las observaciones realizadas, y
antes de analizar los resultados, la investigadora consideró que dentro de las
instituciones educativas estatales del municipio Simón Bolívar, el estilo de toma
de decisiones se compara en oportunidades con el referido por los autores; ya
que en algunas oportunidades se observa como directivo, en ocasiones
119
conceptual y muy pocas veces analítico o de comportamiento de allí la
importancia de la presente investigación.
Dentro del marco de los resultados, es importante recalcar que en los
estilos de toma de decisiones, según Cohen (2009), Chiavenato (2010),
Robbins (2009), siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la
resolución de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su
historia de reforzamiento.
La investigadora considera que tomando en cuenta el estilo directivo que es
el que se observa dentro de las instituciones educativas estatales del municipio
Simón Bolívar, es pertinente tomar en cuenta que una vez determinada cual es
la situación, es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para
imaginar la situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la
incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen de las
consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han
definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situación la conducta
más idónea eligiéndola como curso de acción.
Objetivo Especifico 4: Caracterizar el Proceso de Toma de Decisiones en
gerentes de las Instituciones Educativas Estatales del municipio Simón Bolívar.
Tabla 4 Relación porcentual de la Dimensión Proceso para la toma de decisiones
Directivos
IND
ICA
DO
R Alternativas de Respuesta Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Ítems F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.%
Iden
tific
aci
ón d
el
prob
lem
a
31 4 17.39 5 21.73 11 47.82 3 13.04
32 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00
120
33 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Promedio: 3.14
Gen
erac
ión
de
alte
rnat
ivas
34 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00 35 15 62.21 8 34.78 0,00 0,00 0,00 0,00 36 0 0 0 0 0,00 0,00 23 100
Promedio: 2.55
Eva
luac
ión
de
Alte
rnat
ivas
37 0,00 0,00 10 43.47 8 34.78 5 21.73 38 0,00 0,00 10 43.47 8 34.78 5 21.73 39 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00 0,00 0,00
Promedio: 2.47
Impl
emen
taci
ón
de la
dec
isió
n 40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 41 0,00 0,00 10 43.47 7 30.43 6 26.08
42 0,00 0,00 0,00 0,00 23 100 0,00 0,00
Promedio: 1.72
Fuente: González (2012) Promedio: 2.47
En la continuación de resultados, la tabla 4 muestra los resultados de la
dimensión proceso para la toma de decisiones, cuyas respuestas fueron
proporcionadas por los directivos, obteniendo un promedio global de 2.47,
ubicándose en una categoría de corrección baja, infiriendo que no hay presencia
de un proceso definido para la toma de decisiones que involucre los valores
personales y organizacionales.
Dentro del marco de los resultados, el indicador identificación del problema,
perteneciente a esta dimensión; obtuvo un promedio de 3.14, ubicándose en una
categoría de corrección media, infiriendo que moderadamente se identifican los
problemas cuando se toman las decisiones. En este sentido, el 47.82% de los
encuestados considera que casi nunca manifiesta capacidad analítica para
descubrir las situaciones problemáticas.
De la misma forma, los directivos pertenecientes a las instituciones
educativas estatales del municipio Simón Bolívar reportan que el 100% casi
121
siempre identifica los criterios de decisión importantes para resolver un
problema; el mismo 100% afirma que siempre clasifica los problemas por orden
de importancia.
Al analizar que moderadamente se identifican los problemas para una
posible toma de decisiones, es imprescindible acotar la teoría expresada por
Stoner (2008), Rodríguez (2010), Álvarez (2009), cuando explican que una vez
identificado el problema y diagnosticado sus causas, es necesario decidir cual
sería la o las soluciones efectivas, fijando o identificando los objetivos de la
decisión. La mayor parte de los problemas constan de varios elementos y es
poco probable que el gerente encuentre una solución que sirva para todos ellos.
Dentro de este marco de resultados la investigadora considera que en las
instituciones educativas objeto de estudio, la identificación del problema es el
primer paso de este proceso, es donde los directivos deben tener la capacidad
analítica para descubrir las situaciones y en consecuencia establecer los
correctivos necesarios mediante un adecuado proceso de toma de decisiones.
En esta etapa se deben agotar los mejores esfuerzos y recursos de la institución
en la identificación de la problemática.
En cuanto al indicador generación de alternativas, éste obtuvo un promedio
global de 2.55, ubicándose en una categoría de interpretación media, infiriendo
que moderadamente los directivos toman en cuenta, la generación de
alternativas para la toma de decisiones que involucre los valores personales y
organizacionales.
122
En este sentido, las respuestas que confirman este resultado son; el 100%
de los encuestados afirma que casi siempre elabora una lista de las alternativas
viables para resolver el problema; el 62.21% de los directivos considera que
siempre analiza las alternativas viables para la solución del problema y el 100%
nunca fomenta la creatividad en los equipos de trabajo como alternativa en la
resolución de problemas.
Los resultados de este indicador muestran que la generación de alternativas
no se lleva a cabo adecuadamente, aunque se realice una lista de problemas,
pero no se consulta el grupo de profesionales que también forman parte de
personal, sólo se decide en la dirección de la institución. Ante tal circunstancia, la
teoría presentada en incongruente con los resultados, como se detalla a
continuación.
Los autores Rodríguez (2010), Koontz y Weihrich (2009) y Desslér (2010),
plantean que el proceso de generación de alternativas, debe estar enfocado en
la oportunidad de solucionar el problema utilizando todo un potencial creativo. La
generación de alternativas es uno de los pasos más importante del proceso. En
relación existen diferentes métodos para fomentar la creatividad, en especial en
equipos de trabajo; mientras más alternativas se generen mayor será la
oportunidad de tener alguna buena solución.
Tomando en cuenta los resultados de este indicador, la investigadora
considera que dentro de las instituciones objeto de estudio, si bien no resulta
posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se
pueden tomar para solucionar el problema, es imprescindible que se tomen en
123
cuenta diferentes alternativas con la finalidad de encontrar una que resulte
satisfactoria en la solución de algún problema.
Al analizar el indicador evaluación de alternativas, se observa que obtuvo
un promedio de 2.47, ubicándose en una interpretación baja, infiriendo que no se
evalúan la o las alternativas seleccionadas para la toma de decisiones
involucrando los valores personales y laborales. Las respuestas que confirman
este resultado son; el 43.47% de los directivos afirman que casi siempre evalúa
la mejor alternativa de solución con el propósito de lograr la satisfacción de los
objetivos pero sin la participación de todos los integrantes de la institución.
En este orden de ideas, un porcentaje de 43.47% manifestó que casi
siempre evalúa la alternativa seleccionada antes de aplicarla en la institución que
dirige; pero estos dos porcentajes son menos de la mitad de los informantes,
siendo el promedio general bajo. Por otra parte el 100% de los encuestados
respondió que casi siempre involucra a la comunidad educativa en la evaluación
de las alternativas seleccionadas.
Partiendo del análisis de este indicador es pertinente recordar la teoría
señalada por Robbins (2009), Koontz y Weihrich (2006), y Stoner (2006), las
alternativas con consecuencias negativas se deben eliminar no considerándolas
como tales y las alternativas con consecuencias positivas, por regla general,
serán preferibles a las que sólo producen consecuencias neutrales; por tanto, se
debe trabajar sobre las positivas con la ayuda de toda la comunidad educativa,
para ello se recomienda la utilización de técnicas y metodologías modernas.
124
Para evaluar las alternativas, la investigadora considera que en las
instituciones objeto de estudio se debe comparar los factores se debe reconocer
el problema; luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo
o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia
sobre el resultado y tomar una decisión. En relación al resultado anterior, es
difícil evaluar todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una
meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye
oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes o que se consulten a
todos los miembros, situación que no acontece según los resultados plasmados.
En el análisis del último indicador; implementación de la decisión; se
observa que tuvo un promedio global de 1.72, situándose en una interpretación
muy baja, infiriendo que no existe dentro de estas instituciones educativas objeto
de estudio la consumación de la decisión. Las respuestas fueron las siguientes;
el 100% aseguró que nunca reúne al personal para informar sobre la alternativa
de decisión que va a implementar. El 43.47% casi siempre logra que el personal
implemente la decisión tomada, observándose esta respuesta contradictora con
la anterior. El 100% casi nunca toma en cuenta las soluciones aportadas por el
personal.
En este orden de ideas, los resultados son incongruentes con la teoría
planteada por Sherman (2009), Cohen (2006), Álvarez (2007), al señalar que la
implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de
menor importancia. Muchas de las decisiones, quizá la mayoría, no resuelven
125
directamente un problema sino que colocan en la posición de tener que tomar
decisiones adicionales que acerquen a la meta.
Tabla 4A Relación porcentual de la Dimensión Proceso para la toma de decisiones
Docentes
IND
ICA
DO
R
Alternativas de Respuesta Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca Ítems F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.% F.A. F.R.%
Iden
tific
ació
n de
l pr
oble
ma
31 40 50 0,00 0,00 40 50 0,00 0,00
32 12 15.0 23 28.75 29 36.25 16 20.0
33 22 27.5 15 18.75 42 52.5 1 1.25
Promedio: 3.03
Gen
erac
ión
de
alte
rnat
ivas
34 32 40.0 27 33.75 21 26.25 0,00 0,00 35 29 36.25 23 28.75 16 20.0 12 15.0 36 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Promedio: 3.61
Eva
luac
ión
de
Alte
rnat
ivas
37 50 62.5 20 25.0 10 12.5 0 0 38 10 12.5 3 3.75 47 58.75 20 25.0 39 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Promedio: 3.17
Impl
emen
taci
ón d
e la
de
cisi
ón 40 31 38.75 38 47.5 11 13.75 0,00 0,00
41 8 10.0 35 43.75 37 46.25 0,00 0,00
42 80 100 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Promedio: 3.25
Fuente: González (2012) Promedio: 3.26
La tabla 4ª exhibe los resultados obtenidos a través de las respuestas
ofrecidas por los docentes, sobre la dimensión proceso para la toma de
decisiones; en la misma se observa que el promedio global fue de 3.26
ubicándose en una categoría alta, con una marcada diferencia con los resultados
de los directivos que se ubicaron en una categoría baja, infiriendo que los
docentes sí observan que existe proceso para la toma de decisiones en las
instituciones educativas estatales del municipio Simón Bolívar.
126
En este orden de ideas, el indicador identificación del problema, obtuvo un
promedio global de 3.03 ubicándose en una categoría media, con mínimas
diferencias con los resultados de los directivos. El indicador generación de
alternativas, obtuvo un promedio de 3.61, ubicándose en una categoría de
interpretación alta, con marcada diferencia con los directivos cuya interpretación
fue media.
El indicador evaluación de alternativa, obtuvo un promedio 3.17 ubicándose
en una categoría media con marcada diferencia con los resultados de los
directivos que se situó en interpretación baja. Por último el indicador
implementación de la decisión obtuvo un promedio global de 3.25, situándose en
una categoría media con una marcada diferencia con los datos obtenidos por los
directivos la cual fue muy baja.
Los resultados aportados por los docentes difieren totalmente de los
obtenidos en el cuestionario aplicado a los docentes en cuanto a la dimensión
proceso para la toma de decisiones, evidenciando que los directivos observan un
proceso de valores organizacionales para la toma de decisiones diferentes a los
docentes, lo que sugiere que los procesos de gestión en esas instituciones
necesitan ser investigados.
Los hallazgos anteriores evidencian que en las instituciones educativas
anteriores no se planifica el proceso para la toma de decisiones, ya que todos los
indicadores de esta dimensión emitidas por los directivos alcanzaron promedios
bajos, y lo de los docentes promedios altos. En este sentido, el proceso básico
de las decisiones racionales entraña, de acuerdo a los autores las etapas de
127
identificación, generación, evaluación e implementación, a fin de derivar de ellas
el comportamiento que al respecto debe asumir este directivo durante el proceso
de decisión inherente a los planteles.
Los resultados expuestos son incongruentes con la teoría presentada por
Stoner (2009), Cohen (2008), Rogers (2009), al señalar que el gerente junto a
todo el personal debe seguir los pasos reglamentarios para tomar decisiones
acertadas relativas a la vida del centro educativo. El proceso de toma de
decisiones es la consideración y lección consciente de un curso de acción entre
dos o más alternativas disponibles para obtener un resultado deseado.
Es importante resaltar según la investigadora, que el proceso de evaluación
no siempre finaliza cuando la decisión se toma; ésta debe ser implementada. Y
no siempre es responsabilidad exclusiva del gerente. Es deseable que quienes
participen en la toma de una decisión sean quienes procedan a implementarla,
pero también es posible que sean otros los que lo realicen. Así, es posible que
esa responsabilidad caiga en manos de otras personas: coordinadores,
directivos, docentes. Aquí es importante que exista una sintonía o comprensión
total sobre las decisiones en sí, las razones que las motivan y sobre todo, debe
existir el compromiso de su implementación.
Teniendo descritos los resultados de dimensiones e indicadores, a
continuación se da respuesta al objetivo general de la investigación dirigido
analizar los Valores Organizacionales para la Toma de Decisiones en gerentes
de Instituciones Educativas Estatales del municipio Simón Bolívar.
128
Tabla 5 Promedio Global de la Variable: Valores Organizacionales para la toma de Decisiones
Directivos DIMENSIÓN Directivos Docentes
Puntaje Interpretación Puntaje Interpretación Valores
Personales 2.50 Baja 2.95 Media
Valores Laborales 2.61 Media 2.77 Media
Estilo para la toma de
Decisiones 2.48 Baja 3.51 Alta
Proceso para la toma de
Decisiones 2.47 Baja 3.26 Alta
Dimensión 2.51 Media 3.12 Media Fuente: González (2012) La tabla 5 muestra el promedio general de la variable según los resultados
obtenidos por los directivos y los docentes encuestados, observándose el de
cada dimensión; se analiza que las dimensiones valores personales, estilos para
la toma de decisiones y proceso para la toma de decisiones obtuvieron una
promedio bajo solamente los valores laborales obtuvo un promedio moderado.
Por lo tanto se deduce que dentro de las Instituciones Educativas Estatales del
municipio Simón Bolívar no están presentes los valores organizacionales para la
toma de decisiones.
En las respuestas emitidas por los docentes, los resultados generales
difieren minimamente en promedios, pero en interpretación coinciden. La
diferencia amplia se presenta en cuanto a las dimensiones estilos y procesos
para la toma de decisiones. Igualmente en la dimensión referida a los valores
personales también se observa discrepancias en cuanto a la interpretación de
resultados.
129
Tomando en cuenta los resultados, se deduce que son incongruentes con
la teoría expuesta por Núñez (2008. p 136), cuando señala que los valores
organizacionales, son la convicción que los miembros de una organización
tienen en cuanto a preferir cierto estado de competencias laborales por encima
de otras, se dividen en valores personales y laborales. Y con los señalados por
Robbins (2009), al exponer que la toma de decisiones es la consideración y
lección consciente de un curso de acción entre dos o más alternativas
disponibles para obtener un resultado deseado.
Los hallazgos son coincidentes con la investigación realizada por Pineda
(2010), el cual investigó sobre valores organizacionales y toma de decisiones
éticas en instituciones educativas. El objetivo general, fue analizar los valores
organizaciones y la toma de decisiones éticas en el personal directivo y docente
de las escuelas publicas primarias del municipio escolar Maracaibo Nro 5 del
estado Zulia.
Una vez obtenidos los datos a través del instrumento se realizó un análisis
porcentual, lo que permitió establecer como resultado que de acuerdo a la
correlación de Pearson se obtuvo 0,55 lo cual indica una relación moderada
entre las variables, lo que afirma que los valores organizacionales del personal
directivo es medianamente efectiva y toma de decisiones éticas resultó ser
moderadamente inefectiva en estas instituciones estudiadas.
Ante los planteamientos de los dos resultados, en ambas investigaciones
los valores organizacionales son medianamente efectivos y la toma de
decisiones es moderadamente inefectiva. Por lo tanto se evidencia la necesidad
130
de Formular lineamientos teóricos - prácticos para el fortalecimiento de la Toma
de Decisiones a través de la orientación de Valores Organizacionales en
gerentes de las Instituciones Educativas Estatales del municipio Simón Bolívar.
2. Lineamientos teóricos - prácticos para el fortalecimiento de la Toma de
Decisiones a través de la orientación de Valores Organizacionales.
Introducción
Los valores organizacionales compartidos son el conjunto de preceptos,
normas, patrones políticos, morales y sociales, que caracterizan la cultura
organizacional y que condicionan o guían los comportamientos y las conductas
de los individuos. En esencia reflejan una parte importante de la vida espiritual
de la institución y reflejan la ética aplicada a la entidad, es actuar y comportarse
en correspondencia con lo que la mayoría cree que debe hacerse y creer en lo
que se hace; de esta forma se van incorporando de manera consciente a la
personalidad de los miembros de la organización debido a la sistematicidad y
cotidianeidad.
Tomando en cuenta los resultados y las teorías expuestas, los valores
organizacionales definen el carácter de una organización, crean un sentido de
identidad, fijan lineamientos para implementar las prácticas, las políticas, los
procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de
su implementación, brindando las bases para una dirección que motive a todos.
En este marco de ideas, los valores en las organizaciones, se aplican a la
administración en el contexto del rol o papel que juegan los valores en el proceso
de toma de decisiones, se sabe que son guías que las personas usan cuando se
131
enfrentan a situaciones de elección. Se reflejan en el comportamiento de quienes
las toman, incluso previo a la toma de decisiones, durante la elección de
alternativas y en la puesta en marcha de la alternativa escogida.
En este sentido, se desarrollaron lineamientos teóricos - prácticos para el
fortalecimiento de la Toma de Decisiones a través de la orientación de Valores
Organizacionales, aplicable a cualquier organización educativa, por lo que puede
proyectarse a las Instituciones Educativas Estatales del municipio Simón Bolívar,
quienes deben atender a entornos cada vez más competitivos, actuar bajo
estándares de calidad en función de las demandas de su comunidad, por lo
tanto, su gestión se centra en la calidad de la enseñanza impartida.
Objetivos de los lineamientos teóricos – prácticos
Objetivo General
Desarrollar capacidades, habilidades y destrezas que permitan la toma de
decisiones a través de la orientación de valores organizacionales.
Objetivos Específicos
Contribuir a la realización de valores organizacionales en trayectorias
laborales.
Apoyar procesos de innovación, aprendizaje y mejora continua en el trabajo
cotidiano del gerente educativo.
Coadyuvar a la ejercitación de las tomas de decisiones en las funciones del
gerente educativo.
Consideraciones Generales
132
Si se trata de una escuela, ésta se forma por los alumnos, docentes,
directivos, padres y benefactores de la escuela, encargada de promover
actividades que lleven al mejoramiento de la calidad de la educación y lograr el
bienestar de los estudiantes. Busca no solo impartir instrucción sino la educación
integral, se caracteriza por estar abierta al cambio, ya que se encuentra en
constante desarrollo. Es el colectivo de elementos personales que intervienen en
un proyecto educativo; más concretamente, docentes y alumnos como
elementos primarios, y los padres, como elementos muy directamente
interesados.
Dentro de este marco, los valores personales o laborales, según Camargo y
Rojas (2011), son una relación con un ser u objeto real o imaginario que da pie al
aprecio o estima, a sentirse atraídos por él, independientemente del placer o
felicidad individual o de utilidad material que puede inmediatamente
proporcionarse o que sea previsible a lo que va a proporcionar. Ese concepto
está muy ligado a las costumbres, lo que permite deducir que la moral no es una
(permanente), sino muchas (variable). En otras palabras, dado que la costumbre
es cambiante, el valor también lo es.
Teniendo en cuenta estos principios, la toma de decisiones no puede ser
desde la iniciativa de solo un miembro, sino a través de formas orgánicas que
garanticen la participación de todos las personas de la comunidad, es decir se
necesita de un grupo de personas que con roles específicos se integren para los
fines de la educación para una adecuada toma de decisión desde la perspectiva
133
de los valores organizacionales, éstos son considerados como integral, por estar
referida a la totalidad del compromiso de vida de la persona.
A continuación se describirán algunos lineamientos teóricos para la toma de
decisiones, tomando en cuenta los Valores Personales y Laborales, estar abierto
a escuchar a cualquier persona, en cualquier lugar, presto a lo que tiene que
ofrecer. Transferir el aprendizaje a lo largo de su organización. Poner a las
personas correctas en los puestos correctos. Es más importante que desarrollar
una estrategia, una atmósfera informal es una ventaja competitiva. La auto-
confianza legítima es una ganadora. La verdadera prueba de auto-confianza es
la valentía de abrirse.
Igualmente su principal prioridad es lograr que se haga el trabajo.
Desarrollar un respeto a la vida y a la dignidad humana, reflejado en la
protección y promoción de los derechos humanos. Proteger al medio ambiente
proyectando un desarrollo sustentable. Reflejar comprensión y solidaridad, base
para la promoción de la justicia, el desarrollo social, tanto a nivel estatal como
comunitario. Garantizar el desarrollo de valores personales y laborales para un
comportamiento saludable. Contribuir a la formación integral de la comunidad
con valores y principios sensibles a los problemas de la sociedad. Colaborar con
la formación permanente de la comunidad en el ámbito de la participación.
Es importante que se incentive la creación de vínculos al interior y
exterior de la institución educativa, necesarios para difundir y desarrollar la
participación. Colaborar generando acciones interdisciplinarias para el desarrollo
de la participación, en todos los ámbitos de acción comunitaria. Comunicar
134
permanentemente, a través de cursos y talleres y diferentes medios las distintas
acciones desarrolladas que muestren la responsabilidad de la escuela en todo
ámbito de su quehacer comunitario. Identificar las necesidades y problemas
básicos en materia de bienestar comunitario, satisfacerlas y la posibilidad real de
participación.
También se debe desarrollar programas docentes que eduquen de
manera natural y planificada, sin forzar los contenidos. Prever en cada acción la
equidad. Proporcionar un ambiente seguro en su sentido más amplio. Fortalecer
espacios adecuados para las acciones que la comunidad precise realizar. Lograr
un vínculo con los docentes y demás miembros que haga cotidiano el apoyo
mutuo y los beneficios sean percibibles para ambos. Participar con todo el
personal para desarrollar una visión estratégica localmente definida. Todos estos
lineamientos teóricos, se desarrollaran através de la siguiente praxis.
135
Cuadro 6 Lineamientos teóricos - prácticos para el fortalecimiento de la Toma
de Decisiones a través de la orientación de Valores Organizacionales. Base
Científica Lineamientos Estrategias Tácticas
sugeridas para la aplicabilidad
Técnica
Valores Personales
Diseño de valores personales através de capacidades que se adquieran por estudio y se ejercitan en la experiencia.
Contribuir al desarrollo personal a través de talleres basado en valores personales
Socialización de saberes y experiencias individuales y colectivas
Círculos de estudios
Valores
Laborales
Describir el “saber hacer” y el “saber guiar” el hacer de otras personas; el “saber estar” y el “saber ser” como valores dentro del entorno laboral.
Desarrollar con estrategias aspectos como capacidad y abordaje de tareas nuevas, así como para el desempeño de tareas relativamente nuevas.
Puesta en práctica de experiencias significativas
Círculos de estudios
Estilos para la
toma de decisiones
Reforzar y contribuir a que directivos y docentes sean emprendedores, primero como seres humanos, en la sociedad, en lo laboral-empresarial para mejorar y transformar la realidad bajo un estilo adecuado para la toma de decisiones según la circunstancia.
Enfatizar en asumir el estilo de toma de decisiones como conjuntos de atributos que deben tener las personas para cumplir con los propósitos de los procesos laborales-profesionales, enmarcados en funciones definidas.
Puesta en práctica de experiencias significativas.
Mesas de Trabajo
Proceso para
la toma de decisiones
Abordar los procesos formativos desde unos fines claros, socializados, compartidos y asumidos en la institución educativa, que brinden un PARA QUÉ que orienten el proceso de toma de decisiones.
Resaltar en asumir el proceso de toma de decisiones como: habilidades, conocimientos y destrezas para resolver dificultades en los procesos laborales-profesionales, desde el marco organizacional.
Puesta en práctica de experiencias significativas.
Círculos de estudios
Fuente: González (2012)
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