UNIVERSIDAD PONTIFICIA DE SALAMANCA CAMPUS DE MADRID ESPAÑA
CALIDAD EN INGENIERIA DE SOFTWARE Y GESTION DEL CONOCIMIENTO
ARTICULO: “ANALISIS DE LA APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 10006:2003 EN LA GESTION DE LA CALIDAD APLICADO A LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS DE SOFTWARE CUANDO SE UTILIZA EL MARCO DE L PMBOK 2004”
Autor: Ing. Carlos Alvarado Quintana Doctorando de Ingeniería Informática
Programa de Ingeniería de Software
INDICE
RESUMEN 3
I. INTRODUCCION 4
1.1. Enunciado del Problema 4
1.2. Delimitación del Estudio 5
1.3. Tesis 5
II. MARCO TEORICO
2.1 Definiciones de Dirección de Proyectos 6
2.2 Orígenes de la norma ISO 10006:2003 10
2.3 Definiciones de Gestión de la Calidad según PMBOK: 2004 10
2.4 Otros conceptos relativos a Calidad 12
III. ANALISIS COMPARATIVO
3.1 La Función de Planeamiento 14
3.2 Planteamiento ISO 10006 / UNE 66916 15
3.3 Análisis Comparativo de la norma IS0 10006:2003 y PMBOK:2004 16
3.4 Análisis del proceso estratégico 19
CONCLUSIONES 21
BIBLIOGRAFÍA 22
RESUMEN Este estudio permite realizar un comparativo entre dos de las guías de gestión de
la calidad aplicadas como mejores practicas utilizadas para la gestión y dirección
de proyectos como es la guía del PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) del PMI (Proyect Management Institute) y el repositorio de buenas
prácticas de la norma ISO 10006:2003.
Para este comparativo nos centraremos en las fases de planeamiento y ejecución
que todo proyecto de software debe tener, considerando que el éxito del proyecto
radica en una correcta formulación en la fase de inicio. De esto no ocurrir nos
traerá como resultado errores en las fases siguientes de planificación y ejecución
generando así desviaciones de los costos, tiempo y calidad.
La finalidad del estudio es discutir las dos guías de las buenas prácticas
entregando una visión amplia de los contenidos que se deben considerar para
servir de apoyo cuando se gestiona y dirige un proyecto de software cuando
utilizamos algunas de estas guías.
La calidad en la gestión de proyectos implica, por una parte, la calidad de los
procesos proyectuales y, por otra, la calidad del proyecto final (producto). Ambos
son imprescindibles y requieren un tratamiento sistemático. Esta gestión de la
calidad nos debe permitir asegurar la satisfacción del cliente dentro de los
márgenes que proporcionan las reglas y objetivos de la empresa y del propio
equipo de proyecto.
Por esta razón el estudio también aportara una definición de ambas guías
respecto a la gestión de la calidad y como aplicarlas en el desarrollo de proyectos
I. INTRODUCCIÓN La gerencia de proyecto ha emergido como profesión, con prácticas aceptadas,
cuerpos profesionales, y códigos de la conducta. Entre los más referenciados se
encuentra al Instituto de la Gerencia de Proyecto PMI , fundado en 1969 . PMI
establece estándares de la gerencia de proyecto, proporciona la certificación
profesional. Publica la guía de PMBOK junto con otros estándares de PMI.
En el año 1997 la Organización Internacional para la Normalización (Internacional
Organization for Standardization), conocida como ISO, publicó la norma ISO
10006:1997, titulándola “Gestión de la Calidad – Directrices para la calidad en la
gestión de proyectos”. Su objeto es servir de guía en aspectos relativos a
elementos, conceptos y prácticas de sistemas de calidad que pueden
implementarse en la gestión de proyectos o que pueden mejorar la calidad de la
gestión de proyectos. La norma también presenta la finalidad de ser aplicada
complementariamente a la familia ISO 9000 por aquellos técnicos que necesitan
compaginar el trabajo dentro una organización empresarial y la aplicación del
mismo a un proyecto concreto. En nuestro país Perú esta norma fue desarrollada
por el comité de la NTP para las directrices de la gestión de la calidad en el año
2004 dadas por la PCM ( Presidencia de Consejo de Ministros) a través de la
PNTP-ISO 10006:2004.
1.1. Enunciado del Problema .
La calidad en la gestión de proyectos de software implica, por una parte, la
calidad de los procesos de proyectos (Ciclo de Vida del proceso de
construcción del Software) y, por otra, la calidad del proyecto final
(expresada en la calidad del producto). Ambos son imprescindibles y
La dirección de proyecto es el uso disciplinado del ciertos conocimiento,
técnicas, herramientas y de las habilidades para crear un producto o un
servicio único [Kerry 2003]. Tradicionalmente, el proceso de la gerencia de
proyecto no distingue entre diversos tipos de proyectos. La opción de que
procesos particulares serán empleados en cualquier situación se deja al
juicio del encargado de proyecto. Por esta razón hemos creído conveniente
realizar un estudio para brindar un análisis critico las dos pautas, tanto del
PMBOK.2004 así como de la norma ISO 10006:2003, que son
consideradas como “buenas prácticas en la construcción de proyectos”
dirigiéndola específicamente en el ámbito de construcción de proyectos de
software.
1.2. Delimitaciones del Estudio.
El Estudio estará limitado al ámbito de la norma PMBOK tercera edición
versión 2004 así como de la norma ISO 10006:2003, sobre el marco de
gestión de la calidad referida a proyectos de software.
1.3. Tesis “Análisis de la Aplicación de la Norma ISO 10006:2003 En la Gestión de la Calidad aplicado a la Dirección de Proyectos de Software cuando se Utiliza el marco del PMBOK: 2004”
II. MARCO TEORICO 2.1 Definiciones de Dirección de Proyectos
El análisis de la literatura sobre dirección de proyectos nos habla de la
importancia de los procesos y la forma como estos deben ser incorporados
en los modelos de gestión empresarial, al ser la tangibilización de la
estrategia empresarial. Hoy en día la Dirección de proyectos es vista como
una solución bajo este enfoque y que nos permite aplicarlo cuando
construimos productos de software dentro de las empresas.
Aún así, el análisis de los procesos produjo avances considerables, en
especial en los modelos organizativos basados en la Calidad Total.
Desde el punto de vista de los conceptos de la Gestión de Calidad Total
(Total Quality Management), conocida como TQM, los resultados de un
proyecto son dependientes de la variabilidad natural del proceso de
ejecución y administración del proyecto, en la medida que la Calidad se
defina como el grado en el cual un conjunto de características inherentes
cumple con los requerimientos solicitados por los stakeholders.
Estrategia Proyectos Operaciones
Ahora bien , al igual que en la empresa en la Gestión de Proyectos , se ha
desarrollado paulatinamente el análisis de los procesos, teniendo un mayor
énfasis en la última versión del PMBOK 2004, define; “Un proceso es un
sistema de acciones correlacionadas y las actividades que se realizan para
alcanzar un resultado, primero de productos, de resultados, o de servicios”.
Los procesos del proyecto son realizados por el equipo de proyecto. Esta
definición puede ser complementada con ISO 10006 , quien agrega
”conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan , las
cuales transforman elementos de entrada en resultados”.
E t l i d t b j i t d i ñ
Amozarraín M. [AMORRAZAIN] describe las condiciones que caracterizan un
proceso de la siguiente manera:
• Se pueden describir las entradas y las salidas
• El proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales.
• Una de las características significativas de los procesos es que son
capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
• Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un
proceso responde a la pregunta "que", no al "como".
• El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona
de la organización.
• El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los
conceptos y actividades incluidos en el mismo.
Y los requisitos de un Proceso .
PROCESO DE TRANSFORMACION ENTRADA SALIDA
• Recursos del ambiente externo, incluyendo productos o salidas de otros subsistemas.
• Las actividades de trabajo que transforman las entradas, agregando valor a ellas y haciendo de las entradas, las salidas del subsistema.
• Los productos y servicios generados por el subsistema, usados por otro sistema en el ambiente externo.
• Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar
de forma gráfica la evolución de los mismos. Tienen que ser planificados
en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en la fase D, tienen
que servir para realizar el seguimiento en la fase C y tiene que utilizarse
en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.
• Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de
cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario
documentarlos mediante procedimientos.
Los procesos de la gestión de proyectos [YAMAL 2001] pueden ser organizados en cinco grupos, que son:
• Proceso de iniciación e integración - implica el reconocimiento del
inicio del proyecto o fase y el compromiso para ejecutarla y de la
integración con las necesidades del negocio.
• Procesos de Planificación – implica proyectar y mantener un esquema
realizable con orientación al cumplimiento de las necesidades del
negocio que el proyecto intenta emprender.
• Procesos de Ejecución – implica la coordinación de recursos para
ejecutar el plan definido.
• Procesos de Control – implica comprobar el logro de los objetivos del
proyecto mediante el monitoreo y medición del avance y la ejecución
necesaria de acciones correctivas.
• Procesos de Cierre – implica la formalización de la aceptación del proyecto o fase y ejecutar ordenadamente su cierre.
2.2 Orígenes de la norma ISO 10006:2003
La ISO 10006:2003, cuyo titulo es Sistema de gestión de la calidad .
Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos, el que puede
también aplicarse a proyectos de software, ofreciendo un acercamiento
estructurado para la gerencia óptima de todos los procesos implicados en el
desarrollo de cualquier proyecto. Puede ser utilizado por organizaciones
para asegurarse de que están aplicando a los proyectos el acercamiento
proceso-basado en la ISO estándar 9001:2000 del sistema de gerencia de
la calidad, aunque el uso de ISO 10006 en la certificación de tercera
persona no es un requisito. Puede, sin embargo, ser utilizado como base
para el acuerdo entre las organizaciones implicadas en el proyecto. La ISO
10006:2003 substituye ISO 10006:1997.
aplican, como asimismo el conocimiento de innovadoras y avanzadas
prácticas que han sido objeto de un uso más limitado, como es el caso de la
extensión para proyectos de software [PMBOK-IS 99] .
El principal propósito de la guía del PMBOK es el de identificar y describir
aquel subconjunto del cuerpo de la gerencia de proyectos que
generalmente es reconocido como “buenas prácticas”, significa que el
conocimiento y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría del
proyecto, y que hay consenso extenso sobre su valor y utilidad. las " buenas
prácticas" significan que hay el acuerdo general que el uso correcto de
estas habilidades, herramientas, y técnicas puede realzar las probabilidades
del éxito sobre una amplia gama de diversos proyectos, entre ellas las de
proyectos de software.
El propósito total del PMBOK es proporcionar un lenguaje y lexico común
dentro de la profesión y de la práctica de la gerencia de proyecto para
hablar y escribir sobre la gerencia de proyecto.
Según la guía de PMBOK 2004 , los encargados de un proyecto deben
manejar correctamente nueve áreas del conocimiento, en las cuales se
identifican 44 procesos, (la Guía PMBOK 2000 identificaba 39 procesos),
los cuales se reparten dentro de los 5 grupos de procesos .
2.4 Otros conceptos relativos a Calidad
La calidad es un concepto que admite múltiples interpretaciones. Se asocia
con aquellas características que otorgan cierto grado de excelencia a un
producto o a un servicio. Hoy se interpreta la calidad como el conjunto de
características de un producto o de un servicio capaces de satisfacer las
necesidades y expectativas presentes y futuras del cliente, siempre que se
garantice la rentabilidad a largo plazo del proveedor de dichos productos o
servicios.
La empresa deberá comprender la calidad esperada por sus clientes para
planificar la realización del producto, constituyendo la calidad de diseño una
buena medida del grado de comprensión conseguido. A continuación se
debe entregar el producto o el servicio al cliente. La calidad de conformidad
expresa la concordancia entre lo proyectado y lo producido. Posteriormente
el cliente advierte si lo recibido se ajusta a sus expectativas, dictaminando
la calidad percibida. Este esquema (ver Figura 1) permite aclarar la relación
de la calidad con los costes necesarios para obtenerla:
será adecuada si se entienden perfectamente las necesidades y
expectativas de los usuarios o clientes del producto de software resultado
del proyecto, independientemente de que sean usuarios finales. En esta
primera fase, el producto resultante es un documento cuya calidad no sólo
deberá responder a los requerimientos tanto de los usuarios de las
aplicaciones como a los gestores de la implantación del despliegue del
software. Posteriormente la calidad de conformidad responderá a la
adecuación a lo previsto (plazos, costes, calidad de ejecución, etc.). Por
último, el gestor de la configuración comprobará a lo largo de la vida útil de
la misma su adecuación a sus expectativas (cubre sus necesidades, es
segura, de bajo mantenimiento, de larga vida útil, etc.). El esquema anterior
define un conjunto de acciones interrelacionadas entre sí que definen la
mejora continua. La planificación de lo que ha de producirse surge como
una primera etapa que, tras la realización del producto de software, debe
controlarse y medirse para analizar, tras preguntar al cliente, si el proceso
se ha desarrollado con éxito. Si de la información conseguida se aprende
para mejorar la planificación, se entra en un ciclo donde se garantizan
mejoras continuas en la satisfacción del cliente, reduciendo costes
innecesarios durante el proceso de construcción del software. La mejora
continua se podría aplicar a cada una de las fases del proceso proyecto.
Sólo aquellas empresas que aprenden de sus errores y sistematizan la
información de sus procesos son capaces de mejorarlos. No obstante, la
mejora continua, no garantiza la permanencia de la empresa frente a
entornos altamente competitivos. En estos casos se precisan saltos que
sólo pueden conseguirse mediante la innovación y la reestructuración
profunda de los procesos de las organizaciones, con la supresión de
ll ti id d i l ñ did l li t E í d d l
los proyectos de software puede suponer una innovación en el panorama
del sector de empresas de construcción de software en nuestro país.
III. ANALISIS COMPARATIVO
3.1 La Función de Planeamiento
La introducción del concepto de gestión de la calidad total (“total quality
management”) y la instauración de la calidad como estrategia competitiva,
ha supuesto un salto importante al adoptar un enfoque integrador de la
gestión que incluye los esfuerzos de la organización para desarrollar,
mantener y mejorar la calidad, orientando la producción de proyectos de
software a la plena satisfacción del cliente. La calidad total constituye una
filosofía, una cultura, una estrategia y un estilo de dirección que no posee
límites definidos que la acoten y que las empresas que se incorporen deban
seguir. Por esta razón la función de planeamiento debe constituirse en el
marco principal que los enfoques de proyectos deben tener para el
aseguramiento del cumplimiento de esa gestión, así tenemos que pare el
caso del PMBOK esta constituye un punto muy importante en el que se
reflejan 3 aspectos desde un punto de vista integral: Planificación de la
Calidad, Aseguramiento de la Calidad y Control de Calidad.
Otro factor importante cuando hablamos de planificación de la calidad es la
planificación de la configuración del software que debe incluir
principalmente la identificación, definición , control de versiones, registros,
reportes, y verificación de todos los cambios que acontecen en la
configuración y construcción del producto de software que se esta
realizando.
3.2 Planteamiento ISO 10006 / UNE 66916
La norma internacional ISO 10006 no es en sí misma una guía para la
“gestión de proyectos” . Se trata la orientación para la calidad en los
procesos de gestión de proyectos .La orientación sobre la calidad en los
procesos relativos al producto del proyecto , y sobre el “enfoque basado en
procesos” , se trata en la Norma ISO 9004.
La Norma reconoce que hay dos aspectos en la aplicación de la calidad en
los proyectos , los referidos a los procesos y los referidos al producto de
éste. La falta de cumplimiento de cualquiera de estos dos aspectos puede
tener efectos significativos.
Las línea básicas o principios de Gestión de la Calidad de Proyectos que
indica la Norma UNE 66916 española equivalente a la Norma Internacional
ISO 10006 /2003, siguen el tratamiento de los cuatro grupos básicos que
establece la ISO 9000/2000. que son :
• Responsabilidad de la Dirección
• Gestión de Recursos
• Gestión de Procesos
• Medida Análisis y Mejora
L N UNE 66916 l l N UNE 66904/2000 l b d l
Esta norma esta estructurada en capítulos y apartados , entregando el
detalle de cada uno de los procesos 37 procesos que reconoce están
implícitos en la dirección de proyectos .
3.3 Análisis Comparativo de la norma IS0 10006:2003 y PMBOK:2004
La ISO 10006, gerencia de la calidad - pautas a la calidad en la gerencia de
proyecto , proporciona "la dirección y los elementos del sistema de calidad,
los conceptos y las prácticas para el logro de la calidad en la gerencia de
proyecto."
Esta Norma cubre los temas como - alcance, coste, tiempo, riesgo,
etcétera. En hecho, identifica virtualmente el mismo sistema de procesos de
la gerencia de proyecto y las áreas del conocimiento de la guía de gerencia
de proyecto del conocimiento, PMBOK .
Comparando las dos pautas de gestión de proyectos a través del análisis de
sus secciones se proporcionará una visión de sus diferencias (Tabla 1)
Tabla1. Procesos de PMBOK:2004 / ISO 10006:2003
ISO 10006 PMBOK
Proceso Estratégico • Proceso Estratégico • No Existe
Gestión de Integración • Inicio del Proyecto • Desarrollo del Plan de
Gestión del Proyecto • Gestión de las
Interacciones • Gestión de los cambios • Cierre del Proceso y del
Proyecto
• Carta Constitución Proyecto • Declaración preliminar
alcance • Desarrollo del plan de
gestión del Proyecto • Dirección y ejecución del
proyecto. • Monitoreo y control de
proyecto. • Control integrado de cambio • Cierre del proyecto
Gestión del Alcance • Desarrollo del concepto • Planificación del Alcance
actividades • Estimación de la duración • Elaboración del programa • Control del programa
• Estimación de recursos por Actividad
• Desarrollo del Tiempo • Control del tiempo •
Gestión del Costo • Estimación de Costos • Elaboración de
presupuestos • Control de Costos
• Estimación de Costos • Presupuesto de Costos • Control de Costos
Gestión del RRHH • Establecimiento de la estructura organizativa del proyecto
• Asignación del personal • Desarrollo del equipo
• Planificación de RRHH • Equipo de Proyecto • Desarrollo del Equipo • Gestión del Equipo
Gestión de Comunicaciones
• Planificación de la comunicación
• Gestión de la información • Control de la
comunicación
• Planificación de Comunicaciones
• Distribución de Información • Informes de rendimiento • Gestión de interesados
Gestión de Riesgos • Identificación de los riesgos
• Evaluación de los riesgos • Tratamiento de los riesgos • Control de los riesgos
• Planificación de la gestión de riesgos
• Identificación de riesgo • Análisis cuantitativo de
riesgos • Análisis Cualitativo de
riesgos • Planificación de la Respuesta
de Riesgo • Control del Riesgo
Gestión de Adquisiciones
• Planificación y control de las compras
• Documentación de los requisitos de la compra
• Evaluación de los proveedores
• Contratación • Evaluación del contrato
• Planificación de la adquisiciones
• Plan de contratos • Petición de la oferta • Respuesta de selección de
oferta • Administración de Contratos • Cierre de Contratos
Gestión de la Calidad • Incluye procesos relacionados con la mejora continua:
• Mejora
• Planificación de la Calidad • Aseguramiento de la Calidad • Control de Calidad
La Norma ISO 10006 , al describir los procesos de proyectos presenta once
grupos de procesos (4.1.3.) ; proceso estratégico, procesos relativos a los
recursos , procesos relativos al personal, procesos de interdependencia, el
alcance , el tiempo, el costo , la comunicación , el riesgo , las compras ,
procesos relacionados con la medición y la mejora continúa . Estos grupos
incluyen una descripción del grupo de procesos que lo conforman , en total
se detallan 37 procesos .
Además la Norma hace referencia a los procesos de gestión de proyectos
(4.1.4.) incluyendo, planificar, organizar, realizar el seguimiento, controlar,
informar y tomar las acciones correctivas .
La descripción de la pauta de la ISO 10006:2003 dentro de cada grupo del
proceso de la gerencia de proyecto es excelente. Sin embargo, no identifica
como se distribuyen los 37 procesos de proyectos antes mencionados entre
los procesos de la gestión de proyectos (4.1.4).
El estándar reconoce que existen las fases del proyecto y los ciclos vitales
del proyecto (4.1.3.) , pero no proporciona ninguna dirección en cómo los
procesos identificados del proyecto se relacionan con las fases del
proyecto. Algunos de los procesos de la ISO 10006 ocurrirán solamente en
algunas fases. Desafortunadamente, el estándar no puede identificar que
procesos son.
El PMBOK analiza el proceso de gestión de proyectos en cinco (5) grupos
de procesos: Grupo de procesos de Inicio , Grupo de procesos de
planificación , Grupo de procesos de ejecución , Grupo de procesos de
control , Grupo de procesos de cierre . La guía describe los 44 procesos
insertos en los 5 grupos realizando una descripción real de cada elemento
d t d d t l h i t l l till l
La Guía describe a los cinco grupos del proceso de la gerencia de proyecto
requeridos para cualquier proyecto. Estos cinco grupos de proceso tienen
dependencias claras y se realizan en la misma secuencia en cada proyecto.
Son independiente de áreas de aplicación o de foco de la industria.. El
PMBOK entrega al encargado de proyecto, en colaboración con el equipo
de proyecto, la responsabilidad de determinar qué procesos son
apropiados, y el grado apropiado del rigor para cada proceso, para
cualquier proyecto dado.
La Guía no especifica que procesos de los 44 se desarrollan en cada etapa
del ciclo de vida del proyecto .
3.4 Análisis del proceso estratégico
La ISO describe nueve factores que se deben considerar para desarrollar el
proceso estratégico , estos son :
1. Aplicación de los procesos de gestión de la calidad a lo largo del
proceso estratégico.
2. Enfoque al cliente.
3. Liderazgo.
4. Participación del personal.
5. Enfoque basado en procesos.
6. Enfoque de sistema para la gestión.
7. Mejora continua.
8. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
9. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor .
PMBOK proporciona detalles de parte de estos proceso en la sección de la
Uno de lo factores más importantes que no es considerado por el PMBOK ,
es el compromiso de la alta dirección para la realización de un proyecto , la
cual es importante para el éxito del proyecto.
Procesos relacionados con los recursos
Loa procesos relacionados con los recursos que son explícitamente
indicados en la Norma ISO 10006 dividiéndolos en recursos humanos y
recursos, en el caso del PMBOK son incluidos en cada área del
conocimiento .
Procesos relacionados con la realización del producto
El PMBOK y la ISO 10006 cubren las mismas áreas del conocimiento o
procesos de realización del producto ; alcance, coste, tiempo, riesgo,
comunicación , abastecimiento .Siendo las diferencias existentes entre ellos
muy leves , el PMBOK entrega si para cada uno de estos procesos un
detalle exhaustivo de las herramientas que se pueden utilizar para
desarrollarlo en forma adecuada. Algunas diferencias son que :
En los Procesos de Integración la ISO no incluye la dirección y ejecución
del proyecto
Procesos relacionados con la mejora continua
El PMBOK no considera en forma detallada en el área de calidad el proceso
de mejoramiento continuo , solo lo referencia , en cambio la ISO lo
considera como uno de sus proceso claves . Ni uno ni otro discute o
recomienda cómo este conocimiento debe ser capturado y cómo puede ser
transferido a otros.
CONCLUSIONES
El éxito de un proyecto de software depende de las habilidades y el conocimiento
que tenga el Gerente de proyecto y el equipo del proyecto .El conocimiento
contenido en el PMBOK y ISO 10006:2003 son herramientas necesarias e
imprescindibles para la gestión de proyectos.
Es importante analizar que existe duplicación entre ellos pero también diferencias.
Si combinamos estas dos pautas obtendremos un marco de referencia más
completo para llevar a cabo un proyecto, y en particular un proyecto de software
llegando a buen termino . Por tanto la mejor guía para la gerencia de proyectos es
aplicar una combinación de los estándares de la ISO 10006:2003 y de las pautas
de PMBOK.
Al gestionar un proyecto, la ISO 10006 proporciona pautas claras a seguir para
asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad. Sin embargo, la gestión de
un proyecto que usa el PMBOK es un desafío, si no tiene el compromiso integral
de la gerencia.
Un proyecto puede utilizar muchos de los elementos del PMBOK pero no asegurar
que sus procesos son de calidad. A su vez se puede incurrir en desear una optima
calidad y no tener en cuenta el costo económico que esta pueda tener La
familiarización con estas dos guías de buenas práctica será una ayuda y una
garantía de éxito, siempre que los gerentes de proyectos y los miembros del
equipo de proyecto conozcan en profundidad y las apliquen .con un criterio
acertado.
Otro aspecto importante cuando aplicamos estos conceptos a la construcción de
proyectos de software es la importancia de la administración de la configuración
cuando hablamos de la calidad del producto y que debemos incorporar.
BIBLIOGRAFÍA
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• [PMBOK 2000] Guía Fundamental para la Gestión de Proyectos .PMBOK . Edición project management Institute , Inc 2000 .
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• [PMBOK 2004] Guía Fundamental para la Gestión de Proyectos. PMBOK . Edición Project Management Institute , Inc 2004.
• [NTP 2004] Norma Técnica Peruana DNTP ISO10006 .Editada e Impresa por PCM. Septiembre 2004.
• [HORINE 2005] Gregory M. Horine. Gestión de Proyectos Informáticos. Ed. Anaya Multimedia, 2005.
Articulos:
• [AMORRAIN] Amozarrain Manu. http://personales.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm
• [ YEPES] Víctor Yepes Piqueras, Eugenio Pellicer Armiñada, APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 10006 “Directrices Para La Calidad En La Gestión De Proyectos” A LA CONSTRUCCIÓN. http://www.aeipro.com/congreso_03/pdf/[email protected]_b95e9679fec75cf29861f1e7fd12c996.pdf
AUTOR:
ALVARADO QUINTANA CARLOS ALBERTO Ingeniero de Computación y Sistemas colegiado, egresado de la Escuela de ICS de Universidad Privada Antenor Orrego, Maestría en Administración de Negocios MBA UCV-Univ. Miami, Actualmente he culminado el segundo año de Doctorado en Ingeniería de Software en la Universidad Pontificia de Salamanca – Madrid España, Diplomado en Gerencia de Proyectos y Calidad en la Pontificia Universidad Católica del Perú y PMI, Diplomado en Gerencia de TI en ESAN y un Post Grado Tecnologías de la Información en CADEM. Catedrático de diferentes Universidades de Trujillo, como es UPAO y UPN en cursos de Administración de Proyectos. Me he desempeñado como Jefe de Sistemas y Gerente de Proyectos, he tenido la Jefatura de Sistemas de Complejo Agroindustrial Cartavio 1998-2007, he sido Jefe de Proyectos de desarrollo de software integrado sobre Visual Studio y SQL Server