Apuntes de la Asignatura – Sistemas de Producción
Illich Gálvez Calabacero Página 1
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Apuntes de la Asignatura – Sistemas de Producción
Illich Gálvez Calabacero Página 2
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
1. Introducción a la Administración de Operaciones
El principal objetivo de esta asignatura es ayudar a los estudiantes a prepararse
para su papel en los negocios del siglo XXI. Nuestra visión es, que en el futuro;
usted ayudará a su organización a lograr la ventaja competitiva, si logra satisfacer
excelentemente las necesidades de un segmento de clientes específico. Sin
importar si usted es un especialista en mercadotecnia, contabilidad, finanzas u
operaciones; el servicio efectivo los clientes requiere que conozca los temas
incluidos en esta asignatura. El hecho de servir al cliente invariablemente implica
hacerlo de manera oportuna, con una calidad excepcional y al costo más bajo
posible. Diseñar y operar procesos que sean rápidos, exactos y económicos es
fundamental para todos los temas que cubren en este ramo.
A lo largo del semestre se develarán los conceptos y las herramientas que las
compañías alrededor del mundo están utilizando la actualidad, a medida que
desarrollen operaciones eficientes y efectivas. Eficiencia significa hacer algo al
menor costo posible. Efectividad significa hacer las cosas correctas que llevan a
crear el mayor valor para la compañía. A menudo la maximización de la efectividad
y eficiencia al mismo tiempo creo conflicto entre las dos metas. Esta negociación la
vemos cada día de nuestras vidas. En el mostrador de servicio al cliente en una
tienda o en un banco local, ser eficiente significa tener el menor número posible de
personas. Sin embargo, ser efectivo significa minimizar la cantidad de tiempo que
necesite esperar un cliente en la fila. El concepto de valor, que metafóricamente
puede definirse como la calidad dividida entre el precio, se relaciona con eficiencia y
efectividad. Si usted puede clausurar al cliente un automóvil mejor sin cambiar el
precio, aumenta el valor. Se puede proporcionar al cliente un automóvil mejor
comprensión más bajo, el valor aumenta aún más. Uno de los objetivos principales
es esta asignatura es mostrar la forma en que una administración inteligente puede
lograr niveles elevados de valor.
2. Definición de Administración de Operaciones
La administración de operaciones se define como el diseño, la operación y la mejora
de los sistemas que crean y entregan los principales productos y servicios de la
empresa. Al igual que el marketing y las finanzas, la administración de operaciones
es un terreno funcional de los negocios, con una clara responsabilidad de línea en la
administración. Éste punto es importante debido a que la administración de
operaciones con frecuencia se confunde con la investigación de operaciones, y
también con la ingeniería industrial. La diferencia esencial es que, mientras la
administración de operaciones es un terreno de la administración; la investigación
de operaciones es la aplicación de métodos cuantitativos a la toma de decisiones en
todos los terrenos, y la ingeniería industrial es una disciplina más de la ingeniería.
Por consiguiente, aun cuando los administradores de operaciones utilizan los
instrumentos de toma de decisiones de la investigación de operaciones como por
ejemplo la programación de rutas críticas y también se interesan en muchos de los
Apuntes de la Asignatura – Sistemas de Producción
Illich Gálvez Calabacero Página 3
problemas que competen a la ingeniería industrial como la automatización de la
fábrica; el característico papel administrativo de la línea de la administración de
operaciones la distingue de esas otras disciplinas.
Dentro de esta función de operaciones, las decisiones de la administración pueden
dividirse en tres grandes áreas:
1. Decisiones estratégicas (a largo plazo)
2. Decisiones tácticas (a mediano plazo)
3. Decisiones de control y planeación operacional (a corto plazo).
Los aspectos estratégicos por lo común son amplios y suelen abordar preguntas
como las siguientes: ¿Cómo fabricaremos un producto? ¿En donde ubicaremos la
instalación o las instalaciones? ¿Cuánta capacidad necesitamos? ¿Cuándo añadir
más capacidad en el tiempo? De manera que, por necesidad; el marco de tiempo
para las decisiones estratégicas es típicamente largo, por lo general de varios años
o más, dependiendo de la industria específica.
Las decisiones de administración de operaciones a nivel estratégico causan un
impacto en la efectividad a largo plazo de la compañía, en términos de cómo puede
enfrentar las necesidades de sus clientes. Por consiguiente, para que la empresa
tenga éxito, estas decisiones deben alinearse con estrategia corporativa. Las
decisiones que se toman a nivel estratégico se convierten en las condiciones fijas o
restricciones de operación en las cuales debe operar la empresa, tanto a corto o
mediano plazo.
En el siguiente nivel del proceso de toma de decisiones, la planeación táctica
aborda principalmente como programar, de manera eficiente; el material y la mano
de obra dentro de las restricciones dadas por las decisiones estratégicas tomadas
previamente. Los aspectos en que se concentra la administración de operaciones en
este nivel incluyen los siguientes: ¿cuántos trabajadores necesitamos? ¿Cuándo los
necesitamos? ¿Debemos trabajar horas extras o trabajar un segundo turno?
¿Cuándo deberíamos entregar el material? ¿Debemos tener un inventario de bienes
terminados? Estas decisiones tácticas, a su vez; se convierten en las restricciones
de operación en la cual se toman las decisiones de planeación y control operacional.
En contraste, las decisiones administrativas respecto de la operación y control
operacional son limitadas y a corto plazo. Los aspectos en este nivel incluyen los
siguientes: ¿En qué tareas debemos trabajar el día de hoy o esta semana? ¿A
quienes asignamos que tarea? ¿Qué tareas tienen prioridad?
3. Diferencias entre bienes y servicios.
La diferencia esencial entre la producción de bienes y la producción de servicios en
que el servicio es un proceso intangible, mientras que un bien en la salida física de
un proceso. Dicho de otra manera, un servicio es algo que “puede dejarse caer
sobre los pies de usted sin lastimarlo”. Otras diferencias son que en los servicios, la
ubicación de la instalación del servicio y la participación directa del cliente en la
Apuntes de la Asignatura – Sistemas de Producción
Illich Gálvez Calabacero Página 4
creación de la producción son a menudo factores esenciales, lo que no sucede en la
producción de bienes. También hay muchos matices de gris: Los fabricantes
proporcionan un servicio como parte de su producto, y en muchos servicios a
menudo se fabrica productos físicos que se les entregan a los clientes, o se
consumen bienes en la creación del servicio. McDonald’s por ejemplo fabrica un
producto tangible, pero debido a que está diseñada para tener cierto contacto con el
cliente para así completar el proceso de productos de servicio; entra en la categoría
de servicio.
Además, desde la perspectiva de las operaciones, muchas veces los clientes
mismos están dentro del taller cuando consumen servicios. Se puede llamar taller a
la oficina de atención del cliente, al área del comedor, la sala de operaciones o la
cabina de pasajeros, dependiendo de la industria. También hay muchas actividades
tras bambalinas con entradas y salidas tangibles. Por ejemplo, los principales
bancos, aerolíneas y compañías de seguros tienen grandes oficinas interiores que
apoyan las operaciones de contacto con el cliente. Como se verá más adelante,
esas operaciones en oficinas internas procesan cosas e información por ejemplo
boletos, cheques, reclamos; de tal manera que pueden administrarse en una forma
muy semejante a la de una fábrica.
4. Productividad y Competitividad
En el mundo empresarial y entre analistas de negocios, frecuentemente se utilizan
los términos de productividad y competitividad como si fuesen sinónimos e
intercambiables. Esto no es correcto porque son conceptos diferentes, aunque la
vida empresarial suelen presentarse juntos, pero que corresponden a estrategias
distintas, al igual que los resultados que en cada caso generan en las
organizaciones.
Por ejemplo, una empresa puede tener un nivel razonable de productividad; pero no
ser competitiva en su contexto de mercado, con excepción tal vez en precio. A la
vez que otra empresa con bajo nivel de productividad pero con un producto
inigualable, es competitiva en su contexto del mercado.
La productividad es una medida de que tan bien utiliza sus recursos (factores de
producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Debido a que la
administración de operaciones se enfoca en utilizar de la mejor manera los recursos
disponibles para una empresa, la medición de la productividad es fundamental para
la comprensión del desempeño relacionado con las operaciones.
En su sentido más amplio, la productividad se definen como
Para incrementar la productividad, lo más deseable es que la razón de salida y
entrada sea tan grande como práctica.
Apuntes de la Asignatura – Sistemas de Producción
Illich Gálvez Calabacero Página 5
La productividad es lo que llamamos una medida relativa. En otras palabras, para
que tenga significado necesita compararse con algo más. Por ejemplo, ¿Qué
podemos aprender del hecho de que operamos un restorán y su productividad
durante la semana pasada fue de 8.4 clientes por hora de trabajo. ¡Absolutamente
nada!
Lo anterior puede hacerse de dos formas. En primer lugar, puede compararse con
otras empresas similares dentro de su industria o comparar datos de la industria
cuando estén disponibles (por ejemplo, comparar la productividad entre las
diferentes tiendas de una franquicia). Otro enfoque es medir la productividad a lo
largo del tiempo dentro de la misma operación. Aquí compararíamos entre la
productividad en un periodo con la del siguiente período.
Por su parte, la competitividad es la capacidad de un individuo, empresa, región o
país; para posicionarse de manera ventajosa en su contexto de mercado, con
bienes y servicios de características específicas, que no son superados por los
bienes y servicios ofrecidos por los competidores en el mismo contexto de mercado.
La competitividad es siempre relativa a un contexto de mercado, por lo que quien
tiene una ventaja competitiva en un contexto de mercado, no necesariamente tiene
esa ventaja competitiva en otras condiciones de mercado. De igual manera, los
factores que inciden sobre la competitividad en un mercado están siempre en
constante evolución; por lo que un factor central en la competitividad de un
individuo, empresa, región o país; está en su capacidad de adaptación a las nuevas
condiciones del mercado.
5. Manufactura como Arma Competitiva
Dimensiones competitivas de las operaciones.
Tomando en cuenta las alternativas a la que se enfrentan los clientes en la
actualidad, ¿Cómo deciden qué producto o servicio comprar? Diferentes clientes se
sienten atraídos por diferentes atributos. Algunos clientes se interesan sobre todo
por el costo de un producto o servicio y, de manera correspondiente, algunas
compañías intenta posicionarse para ofrecer el peso más bajo. Las principales
dimensiones competitivas que constituyen la posición competitiva de la compañía
son las siguientes:
Costo: “Hacerlo barato”. Dentro de cada industria, por lo común hay un
segmento del mercado que compra exclusivamente sobre la base de un costo
bajo. Para competir con éxito en este segmento; una empresa debe ser la
productora de costo más bajo, pero incluso si lo es, eso no siempre garantiza la
rentabilidad y el éxito. Los productos vendidos estrictamente sobre la base del
costo por lo general son bienes de consumo masivo, o “Commodities”; en otras
palabras, los clientes no pueden distinguir los productos de la empresa de los de
la otra.
Este segmento del mercado en general es muy grande y muchas compañías se
sienten atraídas por el potencial de grandes utilidades, que se asocian con los
grandes volúmenes del producto. Sin embargo, lo anterior da como resultado
Apuntes de la Asignatura – Sistemas de Producción
Illich Gálvez Calabacero Página 6
que la competencia en este segmento sea intensa, y que su índice de fracaso se
alto. Después de todo, sólo puede haber un productor de costo bajo, el cual por
lo común establece el precio de venta en todo el mercado.
Calidad y confiabilidad de producto: “Que sea bueno”. La calidad puede
dividirse en dos categorías: calidad del producto y calidad del proceso. El nivel
de calidad del diseño de un producto variará con el segmento del mercado al
cual está orientado. Obviamente la calidad de la primera bicicleta de dos ruedas
de un niño es muy diferente de la de la bicicleta de un ciclista de clase mundial.
Estos dos tipos de bicicletas están diseñados para las necesidades diferentes
clientes. El producto de calidad superior para el ciclista de clase mundial
imponen un precio más elevado en el mercado debido a sus características
especiales.
La meta para establecer el nivel adecuado de calidad del producto consiste en
enfocarse en los requerimientos del cliente. Los productos con un exceso diseño
y demasiada calidad se considerarán como algo prohibitivamente caro. Los
productos con poco diseño, por otra parte; perderán clientes ante los productos
que cuestan un poco más pero que los clientes perciben que ofrecen un valor
mayor.
La calidad del proceso es decisiva, porque se relaciona de manera directa con la
confiabilidad de producto. No importa si el producto es la primera bicicleta de
dos ruedas de un niño o una bicicleta para un ciclista profesional, los clientes
desean productos sin defectos. Por consiguiente, la meta de la calidad del
proceso es fabricar productos libres de errores. Las especificaciones del
producto, debido a sus tolerancias dimensionales; definen con precisión cómo se
debe fabricar el producto. El apego a esta tolerancia es esencial para asegurar
la confiabilidad de producto según la define la utilización que se pretende darle.
Rapidez en la entrega: “Que sea rápido”. En algunos mercados la capacidad
de la compañía de ofrecer su servicio con mayor rapidez que sus competidores
puede ser decisiva. Veamos, por ejemplo, el caso de las compañías que ofrecen
servicio de reparación de equipos de computadoras en red. Aquella que ofrece
una reparación en un plazo de unas dos horas tiene una ventaja significativa
sobre la empresa competidora que garantiza servicio únicamente en el
transcurso de 24 horas.
Confiabilidad de la entrega: “Entregar cuando se promete”. Esa dimensión
se relaciona con la capacidad de la empresa de proporcionar el producto o
servicio en la fecha de entrega prometida, o incluso antes. En el caso de un
fabricante automotriz, es muy importante que su proveedor de neumáticos
proporcionen la calidad y los tipos necesarios para la producción diaria de
automóviles. Si los neumáticos que se requieren para un automóvil particular no
está disponible con un vehículo llega al punto de línea de ensamble en donde se
tienen que instalar; tal vez sea necesario detener toda la línea de ensamble
hasta que lleguen los neumáticos. El enfoque de reducir las existencias del
inventario para bajar costos durante las décadas de 1980 y 1990, le dio un
Apuntes de la Asignatura – Sistemas de Producción
Illich Gálvez Calabacero Página 7
creciente énfasis a la confiabilidad en la entrega como un criterio para evaluar a
proveedores alternos.
Como enfrentarse los cambios en la demanda: “Cambiar su volumen”. En
muchos mercados la capacidad compañía para responder a los incrementos y
las disminuciones en la demanda es un factor importante en su capacidad de
competir. Es bien sabido que una compañía con una demanda creciente puede
hacer muy pocas cosas mal. Cuando la demanda es fuerte y creciente, los
costos se reducen de manera continua debido a las economías de escala, y las
inversiones en nuevas tecnologías se puede justificar con facilidad. Pero la
reducción en la escala cuando disminuye la demanda puede requerir decisiones
difíciles que tienen que ver con el despido de empleados y con reducciones
relacionadas en los activos. La capacidad de abordar de manera efectiva la
dinámica de la demanda del mercado a largo plazo, es un elemento esencial en
estas operaciones.
Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos: “Cambiarlo
todo”. La flexibilidad, desde una perspectiva estratégica, se refiere a la
capacidad de la compañía de ofrecer a sus clientes una extensa variedad de
productos. Un elemento importante de esta capacidad de ofrecer diferentes
productos, es el tiempo que se requiere para que una compañía desarrolle un
nuevo producto y convierta sus procesos para ofrecerlo.
Otros criterios específicos del producto. Los criterios que acabamos de describir
ciertamente son los más comunes. Sin embargo, a menudo otras dimensiones se
relacionan con productos o situaciones específicas. Observe que la mayoría de las
dimensiones mencionadas a continuación son principalmente de una naturaleza de
servicio. A menudo se ofrecen servicios especiales para aumentar las ventas de los
productos fabricados.
1. Coordinación y apoyo técnico. Es de esperar que un proveedor proporcione
ayuda técnica para el desarrollo del producto, en particular durante las primeras
etapas de diseño y manufactura.
2. Cumplir con la fecha de lanzamiento. Tal vez se requiere que una empresa se
coordine con otras en un proyecto complejo. En tales casos, la manufactura
puede dar lugar mientras el trabajo de desarrollo todavía está en proceso. La
coordinación del trabajo entre las empresas y el hecho de trabajar
simultáneamente en un proyecto reducirán el tiempo total requerido para
completar el proyecto.
3. Apoyo del proveedor después de la venta. Una dimensión competitiva
importante puede ser la capacidad de la empresa para respaldar su producto
después de la venta. Esto implica la disponibilidad de partes y piezas de
reemplazo y posiblemente, la modificación de productos existentes más antiguos
a nuevos niveles de desempeño. La rapidez de la respuesta de esta necesidad
después de la venta a menudo también es importante.
Apuntes de la Asignatura – Sistemas de Producción
Illich Gálvez Calabacero Página 8
4. Otras dimensiones. Por lo común incluyen factores tales como disponibilidad
de colores, tamaño, peso, ubicación de la planta fabricación, de comedia de
ajuste según requerimientos y opciones de combinación de productos.
6. Sistemas de Producción
Los Sistemas de Producción se utilizan en todo tipo de negocios. Un sistema de
producción utiliza recursos para transformar las entradas en alguna salida deseada.
Las entradas pueden ser la materia prima, un cliente, o un producto terminado de
otro sistema.
Por ejemplo tenemos los siguientes sistemas de producción:
- En el caso de un hospital; las principales entradas son los pacientes, los
recursos son los doctores, las enfermeras, los suministros médicos y los
equipos. Las principales funciones de transformación sería el cuidado de la
salud como un proceso fisiológico y la principal producción deseada sería
individuos sanos.
- En el caso de un restorán, la entrada sería clientes que tienen ganas de comer.
Los recursos son la comida, chef, cocineros, meseros, un ambiente en el
restaurante. La función de transformación sería la preparación de la comida, un
ambiente agradable, el servicio; mientras que la producción deseada serían los
clientes satisfechos.
- En el caso una planta ensambladora de autos tenemos como entrada láminas de
acero, partes de motor. Los recursos son herramientas, equipos, trabajadores,
robots. Las principales funciones de transformación serían la manufactura y
ensamblaje de automóviles, como procesos físicos; y la producción deseada
son automóviles con alta calidad.
- En el caso de un colegio o una universidad, las principales entradas serían
alumnos graduados de preparatoria. Los recursos serían maestro, libros, salas
de clase, bibliotecas, sistemas en redes. Las principales funciones de
transformación seria la enseñanza, impartir conocimientos y habilidades. La
producción deseada sería individuos educados.
En general, los procesos de transformación pueden clasificarse como sigue:
1. Proceso físico como el caso de la manufactura.
2. Procesos de ubicación como en el caso del transporte.
3. Procesos de intercambio como en las tiendas de mercadeo.
4. Procesos de almacenamiento como en el caso de las bodegas.
5. Proceso fisiológico como el cuidado de la salud.
6. Procesos de información como el caso de las telecomunicaciones
La ingeniería del proceso se refiere a la actividad de planeación táctica que se
realizan con regularidad en la manufactura. La selección del proceso, como
contraparte; se refiere a la decisión estratégica que se hace al seleccionar la clase
de proceso de producción que debe existir en la planta. Por ejemplo, en el caso de
un impulsor por motor; si el volumen es muy bajo bastaría tener a un solo trabajador
Apuntes de la Asignatura – Sistemas de Producción
Illich Gálvez Calabacero Página 9
sentado ante una mesa para fabricar un pequeño lote de estos ensambles. Por otra
parte, si el volumen de producción es elevado, podría resultar adecuado establecer
una cadena de montaje.
Tipos de Procesos
En un nivel básico, los tipos de proceso hacen las siguientes cosas:
Los procesos de conversión incluyen ejemplos como cambiar láminas de hierro
a láminas de acero; o convertir en un dentífrico todos los ingredientes que se
enlistan en su empaque.
Los procesos de fabricación incluyen ejemplos en lo que las materias primas se
convierte en alguna forma específica, como por ejemplo; convertir una lámina de
metal en la defensa de un automóvil, o moldear oro para convertirla en la corona
de un diente.
Los procesos de ensambles incluyen ejemplos como ensamblar una defensa de
automóvil o colocar los tubos de dentífricos en sus empaques; o poner una
corona de metal en la dentadura de alguien.
Estructuras del flujo de proceso
Una estructura de flujo de proceso, se refiere a la forma en que la fábrica organiza el
flujo de material, utilizando una o más tecnologías de proceso.
Se han identificado cuatro estructuras principales en el flujo de un proceso.
1. Taller de Trabajo: es el caso de la producción de pequeños lotes de un gran
número de producto diferente, la mayoría de los cuales requiere una serie o
secuencia diferente de pasos de procesos. Las empresas de impresión
comercial, los fabricantes de aviones, los talleres de máquina herramienta y las
plantas que fabrican tableros de circuitos impresos diseñados sobre pedido; son
ejemplos de este tipo de estructura.
2. Taller de Lotes: en esencia es un taller de trabajo estandarizado hasta cierto
punto. Por lo general se utiliza una estructura de tipo cuando un negocio tiene
una línea de producción relativamente estable, cada uno de los cuales se
produce en lotes periódicos; ya sea sobre pedido o para inventarios. La mayoría
de estos productos siguen los mismos patrones de flujo largo de la planta.
Algunos ejemplos son los equipos pesados, los dispositivos electrónicos y los
productos químicos especializados.
3. Línea de ensamble o cadena de montaje: es el caso de la producción de
partes separadas que se mueven de una estación de trabajo otra a un ritmo
controlado, siguiendo la secuencia necesaria para fabricar el producto. Algunos
ejemplos son el ensamble manual de juguetes y electrodomésticos, así como el
ensamble automático de componentes en tableros de circuitos impresos.
Cuando se emplean otros procesos en forma de línea junto con el ensamblaje,
comúnmente se denomina línea de producción.
Apuntes de la Asignatura – Sistemas de Producción
Illich Gálvez Calabacero Página 10
4. Flujo Continuo: es el caso de la conversión o procesamiento adicional de
materiales no diferenciados, como petróleo, productos químicos o cerveza. Lo
mismo que en la cadena de montaje, la producción sigue aquí una secuencia
determinada de pasos, con la diferencia de que en este caso el flujo es continuo.
Estas estructuras suelen ser altamente automatizadas, y de hecho; constituye
una máquina integrada que debe operar las 24 horas del día para evitar paros e
inicios costosos.
La elección de estructuras, con excepción de flujo continuo; por lo general es una
función de los requerimientos del volumen para cada producto.
El nuevo término de Fábrica Virtual se refiere a actividades de manufactura que no
se realizan en una planta central sino en múltiples ubicaciones mediante
proveedores y empresas asociadas; como parte de una alianza estratégica o de una
cadena de suministros más grande. Por ejemplo; el papel que desempeña la
fabricación para un productor de automóviles, cambiará de sólo supervisar las
actividades en la planta central, a administrar la integración de todos los pasos en el
proceso sin importar donde tienen lugar realmente la producción física. Las
implicaciones para la planeación de proceso son profundas, los fabricantes deben
tener una amplia comprensión de la capacidad de manufactura de todas las partes
en la red de producción, y deben sobresalir en la difícil tarea de la coordinación.
7. Tipología de Sistemas Productivos
Los sistemas de producción son sistemas que están estructurados a través de un
conjunto de actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener bienes y
servicios de alto valor agregado para el cliente; con empleo de los medios
adecuados y la utilización de los métodos más eficientes.
Howard en el año 1965 probablemente fue el primer autor en tipificar los sistemas
productivos. Descubrió que las tecnologías de fabricación se podían encuadrar en
tres grandes categorías:
- producción artesanal
- producción mecanizada o masiva y
- la producción de proceso continuo
Cada categoría incluye un método distinto de obtener los productos, siendo las
principales diferencias el grado de estandarización y automatización, el tipo de
proceso y la repetitividad de la producción. La tipología de Hodward distingue entre
fabricación unitaria, de pequeños lotes, de grandes lotes, la producción en serie, y
aquellos procesos de transformación de flujo continuo. En la actualidad haciendo un
análisis más detallado de los distintos trabajos de literatura que se ha consultado; se
ha encontrado que otros autores han aceptado por lo general la existencia de las
siguientes tipologías de sistemas o configuraciones productivas bien definidas:
Proceso de proyectos, procesos Job Shop, procesos por Lotes, Configuración
continua, Just in Time (Justo a Tiempo); sistema flexible de fabricación.
Apuntes de la Asignatura – Sistemas de Producción
Illich Gálvez Calabacero Página 11
A continuación veremos cada uno de ellos.
1. Configuración por proyecto: Producción generalmente de productos únicos de
cierta complejidad, que requieren gran cantidad de Inputs. Éstos deben
fabricarse en un lugar definido debido a que es difícil o casi imposible
transportarlos una vez terminados. Como resultado, y a diferencia cualquier otro
proceso productivo; los recursos que comprende deben trasladarse al lugar de
operación, ya que aquí no existe flujo del objeto de trabajo, sino que son los
recursos técnicos y humanos quienes acuden al lugar de trabajo. Las
actividades y recursos se gestionan como un todo, su coordinación adquiere
carácter crítico. Existe un connotado interés por el control de los costos y las
fechas de terminación.
2. Configuración de Taller (Job Shop): El sistema de fabricación Job Shop,
fabrica productos diferentes en volúmenes que varían entre la unidad y las
pocas unidades de cada producto. Consiste en una fabricación que no es en
serie, de lotes pequeños para pedidos únicos o de pequeñas cantidades. Por lo
regular, implica productos adaptados, diseñados a la medida del cliente y de
naturaleza muy poco repetitiva. Se requieren operaciones poco especializadas,
las cuales son realizadas por un mismo obrero o por un grupo pequeño de ellos;
los cuales tienen la responsabilidad de terminar todo o casi todo el producto.
Como se fabrican productos muy diferentes, los recursos son flexibles y
versátiles. El flujo de material es irregular, aleatorio y varía considerablemente
de un pedido al siguiente. Se requiere que el fabricante interprete el diseño y las
especificaciones del trabajo; así como que aplique capacidad de alto nivel en el
proceso de conversión. En la producción Job Shop, lo que se trata es de obtener
un producto a la medida del cliente.
3. Configuración por Lotes: El sistema de flujo en lotes produce menos variedad
de productos en volúmenes más elevados del caso anterior. El mayor volumen
se debe a un aumento de la repetitividad en ciertos artículos que se hacen
dominantes. Estos productos se fabrican en lotes que representan unos pocos
meses de requerimientos de los clientes. En este caso, se requieren más
operaciones y éstas son más especializadas, por lo que difícilmente un mismo
operario puede dominarlas todas con eficiencia aceptable. En tal sentido, el
trabajo se divide en diferentes etapas tecnológicas, en las cuales los lotes sufren
distintas operaciones. Así, la instalación se suele dividir en secciones o talleres,
en los cuales se agrupan los equipos con funciones similares. Se suele emplear
unas combinaciones de LAYOUT celulares y funcionales. Los LAYOUT
celulares se utilizan cuando es efectivo en cuanto a costos, disponer el equipo
en células para producir familias de productos. Como hay muchos productos, el
equipo y utillaje son mayormente flexibles, de propósito general. El flujo material
es desconectado aunque regular, variable de un pedido a otro; aunque existen
pautas de flujo para familias de productos y para grandes lotes. Este es el
sistema más utilizado.
Apuntes de la Asignatura – Sistemas de Producción
Illich Gálvez Calabacero Página 12
4. Configuración de Flujo Continuo: Este es un sistema automatizado, más
intensivo en capital, y menos flexible. Cada máquina y equipo están diseñados
para realizar siempre la misma operación, y preparados para aceptar de forma
automática al trabajo suministrado por la máquina precedente. Está diseñado
para fabricar un producto o una familia limitada de productos, en volúmenes muy
elevados. El diseño de producto es muy estable, a menudo es un producto
genérico o commoditi. El flujo material es continuo, sincronizado; integrado a
través de toda la instalación como si fuera un gran proceso tecnológico. Este
rígido sistema se basa en un proceso muy automatizado, costoso; y que se
especializa en la obtención de un producto estándar, donde la homogeneidad es
total y absoluta, funcionando continuamente con la mínima intervención de
personal de línea. Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar ser
un sistema costeable y eficiente.
5. Sistema de Producción Justo a Tiempo: Es importante distinguir entre el
sistema de producción justo a tiempo; y la técnica justo a tiempo. Las técnicas
denominadas justo a tiempo incluyen: el control estadístico de la calidad,
polivalencia de los trabajadores, versatilidad de los equipos, estandarización de
las operaciones, el enfoque de la producción mediante arrastre, o KANBAN,
LAYOUT celulares, mantenimiento autónomo, implicación del personal en las
decisiones gerenciales, resolución continua problemas, control automático de
defectos, etc. Éstas técnicas se usan en un sistema de producción Justo a
Tiempo, pero también se usan en otros sistemas. El sistema de producción
Justo a Tiempo, es mucho más que un agregado de técnicas justo a tiempo.
Surgido en Toyota Motor Company, es un sistema de flujo lineal, virtual o físico;
que fabrica muchos productos en volúmenes bajos a medios. Por su diseño, el
sistema justo a tiempo fuerza la eliminación de todos los innecesarios o
desperdicios; y a partir de aquí impone la mejora continua. Esto conduce
naturalmente a costos inferiores, mejoras en la calidad y entrega más rápidas. El
sistema justo a tiempo es el más difícil de diseñar, implantar y gestionar de
todos; y pueden existir diferentes niveles de implantación del mismo.
6. Sistema Flexible de Fabricación: el sistema flexible de fabricación consiste en
un conjunto o grupo de máquinas controladas por computadoras, y sistemas
automáticos de manejo de carga y descarga del material; todo ello controlado
por un computador supervisor. Un sistema flexible de fabricación, puede
funcionar sin atención de personal durante largos períodos. Las máquinas, el
sistema de manipulación de materiales y las computadoras son muy flexibles,
versátiles; lo que permite a un sistema de fabricación flexible fabricar muchos
productos diferentes, en bajos volúmenes. Por ser sumamente costoso, se
emplea comúnmente situaciones en las que no pueden utilizarse sistemas de
producción en línea, de flujo más simples y baratos. Por lo general, se desarrolla
en un entorno de manufactura integrada por computadora.
Apuntes de la Asignatura – Sistemas de Producción
Illich Gálvez Calabacero Página 13
Bibliografía
Chapman, S. N. (2006). Planificación y Control de la Producción (1 ed.). México:
Pearson Educación.
Chase, R. B., Jacobs, F. R., & Aquilano, N. J. (2007). Administración de la
Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva (10 ed.). Mexico, D.F.,
México: McGraw-Hill Interamericana.