APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 1
Aplicación de las Tecnologías de Gestión 5S, 7 pérdidas para la Peluquería Cabecitas de la
Ciudad de Bucaramanga
Silvia Juliana Serrano Martínez
María Camila Vásquez Gallo
Universidad de Santander, UDES
Facultad de Ingenierías
Ingeniería Industrial
Bucaramanga
2018
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 2
Aplicación de las Tecnologías de Gestión 5S, 7 pérdidas para la Peluquería Cabecitas de la
Ciudad de Bucaramanga
Silvia Juliana Serrano Martínez
María Camila Vásquez Gallo
Trabajo de grado para optar por el título de Ingeniero Industrial
Director:
Diego Fernando Martínez Alfonso
Ingeniero Industrial
Universidad de Santander, UDES
Facultad de Ingenierías
Ingeniería Industrial
Bucaramanga
2018
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 3
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 4
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 5
Agradecimientos
Agradecemos a Dios por ser el motor de nuestras vidas, guiar nuestro camino y brindarnos la
oportunidad de hacer realidad nuestros sueños.
A nuestros Padres, como un testimonio de cariño y eterno agradecimiento por m nuestras
existencia, valores morales y formación profesional. Porque sin escatimar esfuerzo alguno, han
sacrificado gran parte de su vida para formarnos y porque nunca podremos pagar todos sus
desvelos ni aún con las riquezas más grandes del mundo. Por lo que somos y por todo el tiempo
que les robamos pensando en nosotras…
A nuestros hijos, porque su presencia ha sido y será siempre el motivo más grande que nos
ha impulsado para lograr esta meta, a nuestros esposos por su comprensión y tolerancia.
Al término de esta etapa de nuestras vidas, queremos expresar un profundo agradecimiento
a quienes con su ayuda y apoyo lograron a que hoy llegara a su fin una de las metas, le agradecemos
la orientación que siempre nos otorgó nuestro directo para poder culminar nuestro proyecto.
Gracias nos alentaron a lograr esta hermosa realidad.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 6
Dedicatoria
Mi Madre Blanca Sonia Martínez Badillo por
haberme apoyado en todo momento, y quererme mucho, por
darme la vida, y creer en mí.
Mama gracias por tus grandes esfuerzos al darme
una carrera, por nunca desfallecer, todo te lo debo a ti.
Mi hijo Esteban por ser toda mi fuente de inspiración
para poder superarme cada día más, hacer que todo merezca
la pena
A mi compañero de vida Freddy vera, por estar
siempre motivándome a nunca desfallecer, siempre con una
actitud positiva por su amor y comprensión.
A mi nona Alcira por ser el pilar, por sus consejos,
por su tiempo y ser tan incondicional conmigo.
A mi familia y amigos por su acompañamiento en este
magnífico proceso.
Gracias a todos
Silvia Juliana Serrano Martínez
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 7
A mis padres Fanny Esperanza Gallo y Carlos Eduardo
Vásquez, por orientarme a ser una profesional y su gran
vocación de servicio
Mis hijas Violetta Ramírez Vásquez y Celeste
Ramírez Vásquez, por hacer que todo merezca la pena
A mi Esposo Cesar Augusto Ramírez, por su magnífica
dedicación a la familia
María Camila Vásquez gallo.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 8
Tabla de Contenido
Pág.
Introducción .................................................................................................................................. 23
1. Problema de Investigación ........................................................................................................ 24
1.1 Planteamiento del Problema ................................................................................................... 24
1.2 Pregunta de Investigación ....................................................................................................... 25
1.3 Diagrama de Ishikawa ............................................................................................................. 25
2. Justificación .............................................................................................................................. 27
3. Objetivos ................................................................................................................................... 29
3.1 Objetivo General ..................................................................................................................... 29
3.2 Objetivos Específicos.............................................................................................................. 29
4. Marco Referencial ..................................................................................................................... 30
4.1 Antecedentes de la Investigación ............................................................................................ 30
4.1.1 Antecedentes Internacionales ............................................................................................... 30
4.1.1.1 Implementación de 5S como una Metodología de Mejora en una empresa de
Elaboración de Pinturas ............................................................................................................... 30
4.1.1.2 Implementación del método de las 5S en el área de corte de una empresa
productora de calzado .................................................................................................................. 31
4.1.1.3 Principios de la metodología lean para la mejora de la productividad y reducción de
costos de no calidad en una empresa de calzado ......................................................................... 31
4.1.2 Antecedentes Nacionales ..................................................................................................... 31
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 9
4.1.2.1 Implementación del método de las 5S en el área de corte de una empresa
productora de calzado .................................................................................................................. 31
4.1.2.2 Implementación de la metodología 5s en el área de almacenamiento de
materia prima y producto terminado de una empresa de fundición ............................................. 32
4.1.2.4 Análisis de las herramientas Lean Manufacturing para la eliminación de
desperdicios en las Pymes ............................................................................................................ 32
4.2 Marco Teórico ......................................................................................................................... 33
4.2.1. Internacionales .................................................................................................................... 33
4.2.1.1 Calidad en la época de las artesanías .............................................................................. 33
4.2.1.2 Sistema de Producción Toyota.......................................................................................... 34
4.2.1.3 Del sistema Toyota a las 5S y los 7 desperdicios o pérdidas ........................................... 34
4.2.1.4 Evolución de la calidad en Japón y Occidente ................................................................. 35
4.2.2 Calidad a partir de la época industrial .................................................................................. 35
4.2.3 Las cinco “S” ....................................................................................................................... 36
4.2.3.1 Seiri (seleccionar) ............................................................................................................. 37
4.2.3.2 Seiton (Organizar) ............................................................................................................ 39
4.2.3.3 Seiso (Limpiar).................................................................................................................. 40
4.2.3.4 Seiketsu (Normalizar) ....................................................................................................... 40
4.2.3.5 Shitsuke (Disciplina) ......................................................................................................... 41
4.2.4 Los 7 desperdicios en la Organización ................................................................................ 41
4.3 Antecedentes de la Empresa ................................................................................................... 43
4.4 Marco Legal ............................................................................................................................ 46
5. Metodología de la Investigación ............................................................................................... 47
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 10
5.1 Enfoque de la Investigación .................................................................................................... 47
5.2 Diseño de la Investigación ...................................................................................................... 47
5.3 Procedimiento ......................................................................................................................... 48
5.4 Población y Muestra ............................................................................................................... 49
5.4.1 Población.............................................................................................................................. 49
5.4.2 Unidad de Análisis ............................................................................................................... 49
5.4.3 Marco Muestral .................................................................................................................... 49
5.5 Instrumento de Recolección de Datos..................................................................................... 50
5.5.1 Formato para promediar recaudo por servicios prestados en el mes ................................... 50
5.5.2 Formato Toma de Tiempos .................................................................................................. 51
5.5.3 Formato costo unitario promedio clasificación ABC Inventarios ....................................... 52
5.5.4 Formato inventario de materia prima ................................................................................... 53
5.5.5 Formato Tarjeta Roja Clasificación elementos inútiles Estrategia 5S ................................. 53
6. Discusión y Análisis de Resultados .......................................................................................... 54
6.1 Situación Inicial ...................................................................................................................... 54
6.1.1 Conocimiento de la empresa ................................................................................................ 54
6.1.2 Diagnóstico de áreas ............................................................................................................ 55
6.1.2.1 Área de bodega de inventarios ......................................................................................... 56
6.1.2.2 Área de trabajo ................................................................................................................. 57
6.1.2.3 Área de lavado de cabello................................................................................................. 58
6.1.2.4 Área de administración ..................................................................................................... 59
6.1.2.5 Área de aseo y limpieza .................................................................................................... 60
6.1.3 Matriz de roles y responsabilidades ..................................................................................... 62
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 11
6.1.3.1 Simbología matriz RACI de roles y responsabilidades..................................................... 62
6.1.3.2 Matriz RACI de roles y responsabilidades Implementación de estrategias 5S y 7
Pérdidas Peluquería Cabecitas .................................................................................................... 63
6.1.4 Diagnóstico de las operaciones logísticas ............................................................................ 64
6.1.4.1 Nivel de ventas .................................................................................................................. 64
6.1.4.2 Nivel de servicio ................................................................................................................ 65
6.1.4.3 Nivel de administración de la demanda............................................................................ 65
6.1.4.4 Nivel de planeación del servicio ....................................................................................... 66
6.1.4.5 Planeación de materiales .................................................................................................. 66
6.1.5 Diagrama de flujo del proceso de corte ............................................................................... 66
6.2 Identificación Técnicas de mejoramiento continuo para Solución a problemas
identificados .................................................................................................................................. 68
6.2.1 Implementación Metodología 7 Pérdidas ............................................................................ 68
6.2.1.1 Dirección estratégica Peluquería Cabecitas .................................................................... 68
6.3 Mejoras a los Tipos de Desperdicio ........................................................................................ 70
6.3.1 Sobreproducción .................................................................................................................. 70
6.3.1.1 Mejora realizada ............................................................................................................... 70
6.3.2 Inventario ............................................................................................................................. 78
6.3.2.1 Mejoras efectuadas en Inventarios ................................................................................... 78
6.3.2.2 Análisis de materias primas .............................................................................................. 79
6.3.2.3 Sistema ABC para inventarios .......................................................................................... 84
6.3.3 Tiempos de espera................................................................................................................ 87
6.3.3.1 Mejora en tiempos de espera ............................................................................................ 87
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 12
6.3.4 Movimientos Innecesarios ................................................................................................... 92
6.3.4.1 Mejora en movimientos innecesarios ................................................................................ 92
6.3.5 Transporte ............................................................................................................................ 95
6.3.5.1 Mejoras al desperdicio transporte .................................................................................... 95
6.3.6 De procesos .......................................................................................................................... 99
6.3.6.1 Mejora desperdicio de Procesos ....................................................................................... 99
6.3.7 Defectos ............................................................................................................................. 100
6.3.7.1 Mejora realizada ............................................................................................................. 100
6.4 Metodología 5S ..................................................................................................................... 102
6.4.1 Calificación etapa Seiri (Clasificar) Implementación de las 5S: ....................................... 104
6.4.1.1 Mejora realizada ............................................................................................................. 104
6.4.2 Diagnóstico y Calificación etapa S2: Seiton (Ordenar) ..................................................... 108
6.4.3 Calificación etapa Seisou = Limpiar .................................................................................. 114
6.4.3.1 Calificación etapa S4: Seiketsu-Limpieza ...................................................................... 116
6.4.4 Diagnóstico y calificación auditoría etapa: Estandarizar 5S .............................................. 119
6.4.4.1 Política 5S ....................................................................................................................... 122
6.4.5 Diagnóstico y Calificación etapa S4: Shitsuke: Disciplinar .............................................. 123
6.5 Diagnóstico final a las Mejoras Implementadas ................................................................... 127
6.5.1 Siete desperdicios............................................................................................................... 127
6.5.2 Diagnóstico final – Metodología 5 .................................................................................... 132
6.5.2.1 Etapa Seiri: Clasificar .................................................................................................... 132
6.5.2.2 Etapa Seiton .................................................................................................................... 135
6.5.2.3 Etapa Seiso = Limpiar .................................................................................................... 137
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 13
6.5.2.4 Etapa Seiketsu ................................................................................................................. 140
6.5.2.5 Etapa Shitsuke ................................................................................................................. 142
6.5.3 puntaje final calificación auditoría final 5s ........................................................................ 144
6.5.4. Indicadores de mejoras 5S ................................................................................................ 145
6.5.4.1 Área de recepción ........................................................................................................... 145
6.5.4.2 Área de producción ......................................................................................................... 146
7. Conclusiones ........................................................................................................................... 149
8. Recomendaciones ................................................................................................................... 150
Referencias Bibliográficas .......................................................................................................... 151
Apéndices .................................................................................................................................... 157
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 14
Lista de Figuras
Pág.
Figura 1. Diagrama Ishikawa Peluquería Cabecitas..................................................................... 26
Figura 2. Diagrama para la selección de objetos en las 5S .......................................................... 38
Figura 3. Diagrama de Frecuencia Uso de Objetos ...................................................................... 39
Figura 4. Tarjeta Roja Clasificación elementos inútiles Estrategia 5S ........................................ 53
Figura 5. Almacenamiento de inventarios. (ANTES) .................................................................. 56
Figura 6. Almacenamiento de inventarios (ANTES) ................................................................... 57
Figura 7. Área de corte (ANTES) ................................................................................................ 57
Figura 8. Área de lavado de cabello (ANTES) ............................................................................ 58
Figura 9. Área de Administración (ANTES) ............................................................................... 59
Figura 10. Cuaderno de datos de los clientes. (ANTES) ............................................................. 60
Figura 11. Área de aseo (ANTES) ............................................................................................... 61
Figura 12. Estante para las basuras (ANTES) .............................................................................. 61
Figura 13. Datos de ventas de servicios prestados (jun/2017 – mayo/2018) ............................... 64
Figura 14. Diagrama del proceso de la prestación de servicios de la peluquería "Cabecitas\ ..... 67
Figura 15. Capacitación metodología 5S y 7 Pérdidas................................................................. 70
Figura 16. Capacitación 5S y 7 Pérdidas Peluquería Cabecitas ................................................... 71
Figura 17. Relación en las causas de pérdida por sobreproducción ............................................. 72
Figura 18. Diagrama de dispersión por Causas pérdida en Inventarios ....................................... 79
Figura 19. Clasificación ABC periodos de enero a junio 2018 .................................................... 86
Figura 20. Diagrama de dispersión Causas Tiempo de espera ..................................................... 91
Figura 21. Tiempos de espera tomados a 12 estilistas antes implementación estrategias ........... 92
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 15
Figura 22. Diagrama de dispersión causas de pérdida por Movimientos innecesarios ................ 93
Figura 23. Tiempo ocioso tomado a 12 estilistas ......................................................................... 94
Figura 24. Diagrama de dispersión relación causas pérdida Desperdicio Transporte ................. 96
Figura 25. Diagrama de Recorrido Peluquería Cabecitas ............................................................ 97
Figura 26. Diagrama de recorrido propuesto ............................................................................... 98
Figura 27. Proceso de implementación estrategias .................................................................... 102
Figura 28. Área de corte antes de la implementación de estrategias .......................................... 105
Figura 29. Pasos implementación etapa Seiri............................................................................. 106
Figura 30. Área de archivo y cajón de pinturas antes de estrategia etapa Seiton....................... 109
Figura 31. Área antes de estrategia etapa Seiron ....................................................................... 110
Figura 32. Área de archivo y recepción antes de la estrategia ................................................... 110
Figura 33. Ubicación de elementos en cada puesto de trabajo ................................................... 114
Figura 34. Puesto de trabajo etapa ordenar antes de la implementación 5S .............................. 114
Figura 35. Cajones con material mal almacenado y con suciedad, polvo. ................................. 115
Figura 36. Cajones después de etapa de limpieza 5S ................................................................. 117
Figura 37. Área de corte después de la etapa limpieza 5S ......................................................... 118
Figura 38. Limpieza de suelos. Etapa Seiketsu. ANTES .......................................................... 118
Figura 39. Personal de Cabecitas con uniforme reglamentario .................................................. 121
Figura 40. Clasificación de los elementos innecesarios ............................................................. 121
Figura 41. Gráfico de araña diagnóstico inicial Peluquería Cabecitas ....................................... 125
Figura 42. Puestos de trabajo diagnóstico inicial ....................................................................... 126
Figura 43. Desperdicio por tiempos ociosos después de las mejoras implementadas. .............. 131
Figura 44. Etapa Seiri implantada. Elementos debidamente clasificados .................................. 133
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 16
Figura 45. Clasificación de elementos Etapa Seiri Metodología 5S .......................................... 134
Figura 46. Auditoría final 5S. Etapa Seiton = Ordenar. ............................................................. 136
Figura 47. Auditoría final 5S. Etapa Seiton = Ordenar. ............................................................. 136
Figura 48. Auditoría final 5S. Etapa Seiton = Ordenar. ............................................................. 137
Figura 49. Auditoria Final. Etapa Seiso. .................................................................................... 138
Figura 50. Auditoría Final 5S. Etapa Seiso. ............................................................................... 139
Figura 51. Auditoria final. Observando cumplimiento de las normas de limpieza y aseo......... 141
Figura 52. Auditoria final. Cuestionario normas limpieza. ........................................................ 141
Figura 53. Auditoría final. Uniformidad. Etapa Seiri. ............................................................... 143
Figura 54. Auditoría final 5S. Etapa Seiri. ................................................................................. 143
Figura 55. Diagrama de araña calificación diagnóstico final Peluquería Cabecitas .................. 144
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 17
Lista de Tablas
Pág.
Tabla 1. Metodología de las 5S..................................................................................................... 37
Tabla 2. Los 7 desperdicios de la Organización........................................................................... 41
Tabla 3. Normatividad de los establecimientos comerciales de Belleza ...................................... 46
Tabla 4. Pasos para la aplicación de las 5S y los 7 desperdicios a la empresa Cabecitas .......... 48
Tabla 5. Formato promedio de recaudo por servicio prestado mes ............................................. 50
Tabla 6. Forma toma de tiempos por tarea o proceso .................................................................. 51
Tabla 7. Costo unitario promedio para clasificación ABC Inventarios ....................................... 52
Tabla 8. Formato inventario de materia prima propuesto ........................................................... 53
Tabla 9. Datos generales de ventas de servicios de la peluquería Cabecitas en los últimos
doce meses .................................................................................................................................... 55
Tabla 10. Simbología de la Matriz Raci de Roles y Responsabilidades ....................................... 62
Tabla 11. Matriz de Roles y Responsabilidades ........................................................................... 63
Tabla 12. Promedio de servicios al mes ....................................................................................... 65
Tabla 13. Identificación de los criterios de diseño para los desperdicios .................................... 69
Tabla 14. Relaciones en las causas de pérdidas en sobreproducción .......................................... 72
Tabla 15. Toma de tiempos a 12 estilistas. Mejora sobreproducción .......................................... 74
Tabla 16. Tiempo promedio con la operaria más apta. ................................................................ 75
Tabla 17. Relación causa de pérdidas en inventarios. ................................................................. 78
Tabla 18. Control de inventarios mes enero y febrero 2018 ........................................................ 80
Tabla 19. Control de inventario mes marzo y abril de 2018 ........................................................ 81
Tabla 20. Control de inventarios mes mayo y junio 2018 ............................................................ 82
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 18
Tabla 21. Tiempo de almacenamiento de materias primas. ......................................................... 83
Tabla 22. Análisis ABC para segmentar inventarios .................................................................... 85
Tabla 23. Análisis ABC con criterio de clasificación precio o costo unitario ............................. 86
Tabla 24. Clasificación de unidades por zona .............................................................................. 87
Tabla 25. Formato de datos de clientes Peluquería Cabecitas .................................................... 89
Tabla 26. Relación en las causas de pérdida por Tiempos de espera .......................................... 90
Tabla 27. Tiempo muerto tomado a 12 estilistas Peluquería Cabecitas ...................................... 91
Tabla 28. Relación causas de pérdidas por Movimientos innecesarios ....................................... 93
Tabla 29. Tiempo ocioso tomado a 12 estilistas - Desperdicio: Movimientos innecesarios ........ 94
Tabla 30. Relación causas de pérdida Transporte ....................................................................... 96
Tabla 31. Inversión para la implementación capacitación ........................................................ 100
Tabla 32. Relación de influencia de variables defectos .............................................................. 101
Tabla 33. Calificación etapa Seiri .............................................................................................. 104
Tabla 34. Clasificación de elementos inútiles............................................................................. 108
Tabla 35. Calificación etapa Seiri .............................................................................................. 111
Tabla 36. Vida útil de las herramientas y elementos de la peluquería Cabecitas ...................... 112
Tabla 37. Calificación etapa S4: Seiketsu. Limpieza .................................................................. 116
Tabla 38. Calificación etapa Seiketsu antes de la implementación de la metodología 5S ......... 119
Tabla 39. Calificación etapa shitsuke antes de la implementación metodología 5S .................. 124
Tabla 40. Toma de tiempos a 12 estilistas luego de la implementación de las estrategias ........ 128
Tabla 41. Diferencia de tiempos por implementación de estrategias ......................................... 129
Tabla 42. Tiempo ocioso tomado a 12 estilistas. Desperdicio: Movimientos innecesarios
después de las mejoras................................................................................................................ 131
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 19
Tabla 43. Calificación Etapa Seiri. Auditoría Final 5S.............................................................. 132
Tabla 44. Auditoría Final Etapa Seiton. 5S ................................................................................ 135
Tabla 45. Auditoría final 5S. Etapa Seiso. .................................................................................. 137
Tabla 46. Calificación Etapa Seiketsu. Diagnóstico final. ......................................................... 140
Tabla 47. Auditoría final 5S. Etapa Sheitsuke ............................................................................ 142
Tabla 48. Calificación diagnóstico final Peluquería Cabecitas ................................................. 144
Tabla 49. Indicadores 5S Área Recepción ................................................................................. 145
Tabla 50. Indicadores de gestión Área de producción ............................................................... 146
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 20
Lista de Apéndices
Pág.
Anexo A. Plano peluquería Cabecitas ........................................................................................ 158
Anexo B. Formato de Inventario de Materia Prima y Producto Terminado ............................... 159
Anexo C. Normas de Orden y limpieza ...................................................................................... 160
Anexo D. Formato de Revisión de Orden y Limpieza ................................................................ 162
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 21
Resumen
Título: “Aplicación de las Tecnologías de Gestión 5S, 7 Pérdidas para la Peluquería Cabecitas de la Ciudad
de Bucaramanga”.
Autoras: Silvia Juliana Serrano Martínez
María Camila Vásquez Gallo
Palabras Clave: Mejora continua, estrategias 5S, 7 pérdidas de la producción, método de tiempos de producción,
mejoras en los procesos productivos.
Descripción:
La mejora continua en los procesos es obligatoria para cualquier empresa que desee no solo mejorar su proceso
productivo, sino estar al día con las exigencias del mercado, la competencia y la globalización. Las 5S es un método
sencillo que con solo implementar 5 pasos (Clasificar, organizar, limpiar, estandarizar y disciplina) permite construir
y conservar mejoras con el compromiso de toda la organización, de la misma manera la metodología de las 7 pérdidas
consiste en identificar las acciones que añaden valor y cuáles no al proceso productivo, asimismo plantea acciones
para disminuir o suprimir las pérdidas de producción con el propósito de optimizar la productividad, calidad, tiempos
de entrega, minimizar costos, mayor garantía y estimulación para el personal.
Este proyecto consiste en la implementación de las estrategias 5S y 7 Pérdidas a la empresa Peluquería Cabecitas. El
proceso llevado a cabo para dicha implementación consistió inicialmente en presentar el proyecto a los directivos,
luego que los directivos dieron su visto bueno se procedió a realizar una visita donde se procuró el diligenciamiento
de las anotaciones correspondientes a la evidencia inicial: tiempos de procesos, fotos y auditoría inicial.
Sumado a lo anterior se capacitó al personal en el método de las 5S y 7 pérdidas, luego de los cuales se le dio
seguimiento a través de auditoría continuas, y finalmente se realizó la evaluación final: fotos, toma de tiempos
productivos, auditoría. Los resultados del proceso fueron satisfactorios, en la medida en que se pudo observar un
incremento del 6,56% en el grado de eficiencia del proceso y se pudo establecer una capacidad productiva de 10
servicios de corte por estilistas diarios.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 22
Abstract
Title: “Application of management technologies 5S, 7 losses for hairdressing Cabecitas of the City of
Bucaramanga”.
Authors: Silvia Juliana Serrano Martínez
María Camila Vásquez Gallo
Keywords: Continuous improvement, 5S strategies, 7 lost production, production time method, improvements in
production processes
Description
They continuous improvement in the processes is mandatory for any company that wishes not only to improve
its production process, but to be up to date with the demands of the market, competition and globalization. The 5S is
a simple method that with only implementing 5 steps (Classify, organize, clean, standardize and discipline) allows to
build and preserve improvements with the commitment of the entire organization, in the same way the methodology
of the 7 losses consists of identifying the actions that add value and which do not to the production process, also
proposes actions to reduce or eliminate production losses in order to optimize productivity, quality, delivery times,
minimize costs, greater guarantee and stimulation for staff.
The present project consists of the implementation of strategies 5S and 7 Losses to the company Hairdressing
Cabecitas. The process carriel out for this implementation consisted initially of presenting the project to the managers,
after the managers gave their approval, a visit was made where the completion of the entries corresponding to the
initial evidence was sought: process times, photos and initial audit.
In addition to the above, personnel were trained in the 5S and 7 losses method, after which they were followed up
through continuous audits, and finally the final evaluation was carried out: photos, production times, auditing. The
results of the process were satisfactory, to the extent that an increase of 6.56% in the degree of efficiency of the process
could be observed and a production capacity of 10 cutting services by daily stylists could be established.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 23
Introducción
El arte de cortar el cabello data de tiempos muy antiguos, y hoy más que nunca en Colombia, este
sector ha evolucionado de manera vertiginosa, debido a que las preferencias de la moda, el aspecto
físico y la estética así lo demandan. De igual manera ha evolucionado el perfeccionamiento de
procesos en las empresas, quedando claro que el mejoramiento debe ser continuo, pues siempre
habrá factores que necesiten trasformación y cambios.
Todo lo anterior se ve reflejado en los incrementos de la productividad empresarial de
aquellos que acogen con disciplina y compromiso el mejoramiento continuo como bandera de su
organización y que se traducen también en la herramienta más importante para mantener la lealtad
y motivación en el cliente.
Es así que la empresa, Peluquería Cabecitas, buscando la manera de mejorar su
productividad y eficiencia en sus servicios, y a la vez estar a la vanguardia de las nuevas estrategias
empresariales, consideró necesario adoptar una metodología que contribuyera a avanzar en estos
ítems. Por este motivo autorizó a los autores del presente documento, para que estudiaran la mejor
estrategia para lograr un avance en mejoramiento continuo.
Debido a lo anterior, inicialmente se realizó un diagnóstico general de la peluquería
Cabecitas donde se estableció el estado actual de la Compañía, y se procedió a buscar, por medio
de un diagrama de Ishikawa las causas principales de inconvenientes en la empresa. Luego de esto
se aprobó que las metodologías 5S Y 7. Pérdidas fueran las mejores estrategias a implementar en
dicha empresa.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 24
1. Problema de Investigación
1.1 Planteamiento del Problema
El presente anteproyecto se llevó a cabo en la peluquería cabecitas, una empresa con 25 años de
experiencia en el servicio de corte, peinados, planchado y cepillado a niños y niñas con edades que
oscilan entre los 3 meses y los 14 años de edad, y hasta la fecha han implementado algunas
reformas obligatorias a su organización, tales como salud ocupacional y el layout.
Además de lo anterior, Cabecitas desea adherirse a los nuevos tipos de metodologías y
estrategias para aumentar el nivel de productividad de su organización, ya que presentan algunos
problemas en su administración debido a fallas en organización, no hay procedimientos definidos
para las diferentes actividades o procesos del servicio, asimismo el personal no está siendo
capacitado continuamente, ni hay capacitación por competencias, lo que puede generar graves
consecuencias en el desenvolvimiento de la empresa desde el punto de vista empresarial, y reduce
marcadamente las posibilidades que sus tareas sean desarrolladas de manera eficiente.
Sumado a lo anterior, se tiene que en cuanto a la maquinaria no se cuenta con un registro
detallado, ni se ha hace un análisis de la información, no se cuenta con una hoja de vida de las
máquinas ni con el mantenimiento predictivo necesario.
Entre otros inconvenientes encontrados, se puede observar la falla en el control de
inventarios, el tiempo de espera de los clientes, falta de un programa informático más actualizado
y tecnificado, esto, para establecer mejor los tiempos de cada servicio y procurar una verificación
óptima del empleado que se encuentra libre para algún servicio que se requiera.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 25
Ahora bien, en cuanto a los materiales se pudo dilucidar que carece de procesos de
sistematización, no cuenta con una política de inventario y por este motivo se han incrementado
los costos por compra de materias primas al detal.
1.2 Pregunta de Investigación
De acuerdo con este planteamiento, surge la siguiente pregunta: ¿De qué manera la
aplicación de las herramientas 5S y 7 desperdicios contribuyen al mejoramiento en los procesos
de la peluquería Cabecitas?
1.3 Diagrama de Ishikawa
Se pudieron observar cuatro puntos críticos en el proceso de servicio de corte: Método, mano
de obra, máquina y materiales. Como su mayor valor agregado es el personal de mano de obra, ya
que son estilistas con experiencia en corte para niños y el servicio que presta la empresa se basa
en el buen desempeño de las mismas, y por ende se convierten en el principal factor a tener en
cuenta para la implementación de estrategias.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 26
Figura 1. Diagrama Ishikawa Peluquería Cabecitas
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 27
2. Justificación
Debido a los tiempos y costos extras de compras de insumos al detal por los faltantes en
inventarios, se originan inconvenientes como tiempos ociosos, demora en la atención al cliente,
falta de innovación y desarrollo tecnológico, entre otros. A la vez, se hace necesario buscar
soluciones efectivas que contribuyan al fortalecimiento de la empresa Cabecitas en productividad,
desarrollo y competitividad en el sector.
Por lo anterior el equipo de investigadores trae al presente todos los conocimientos
adquiridos durante el transcurso de su carrera, para emplearlos y así poder desarrollar toda su
capacidad en la aplicación de las estrategias de las 5S y las 7 pérdidas, para identificar de manera
eficaz oportunidades de mejora y desarrollar propuestas viables a problemas definidos como es el
caso de los faltantes en inventarios o también los inventarios innecesarios, demora en el tiempo de
espera del cliente, entre otros.
Lo anterior puede mejorar con una estrategia de las 5S, la cual fomentaría un mejor
ambiente laboral en la empresa, además de generar un mayor sentido de pertenencia y compromiso
del personal con las actividades de mejora, especialmente en el trabajo en equipo, la comunicación
y la limpieza y el orden que generarán eficiencia y aumentará la moral del personal.
Por otro lado, la estrategia de las 7 pérdidas eliminará los factores generadores de
improductividades, altos precios, costosas y largas esperas que se traducen en pérdida de clientes,
desaprovechamiento de recursos y defectos en la calidad del servicio.
Por lo anterior, el presente proyecto cumple con el objetivo de todos los miembros del
equipo investigador, así como el de todo el personal de la Compañía, ya que la implementación de
las estrategias 5S y 7 desperdicios, generará no solo mejoras a nivel de sitio de trabajo limpio,
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 28
ordenado, seguro, cómodo y placentero para trabajar; sino que además logrará la disminución de
operaciones sin valor añadido, ahorro de espacio, incremento en la productividad, condiciones
aptas para aumentar la vida útil de las herramientas y los equipos de trabajo, además de forjar una
cultura organizacional, mejor imagen ante los clientes y tiempos de respuesta más cortos. (Lemus
Bello & Rangel Sarmiento, 2015).
Asimismo, las mejoras planteadas crearán un mejor futuro para las familias que están
representadas en sus trabajadores y contribuirá así a elevar el nivel económico, técnico,
tecnológico y empresarial del Municipio.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 29
3. Objetivos
3.1 Objetivo General
Aplicar las herramientas de gestión 5S y 7 Pérdidas en la empresa Cabecitas, con el fin de mejorar
los procesos propios de la Compañía.
3.2 Objetivos Específicos
Identificar por medio del diagnóstico las áreas de la Compañía que requieren mejoras.
Definir acciones de intervención en los procesos con la metodología 5S y 7 pérdidas,
con el fin de generar un mayor impacto y efectividad en la productividad.
Formular un plan de acción para la ejecución de las acciones diseñadas, procurando
dar prioridad a las que generen mayor impacto en la productividad.
Implementar estrategias de mejora para cada uno de los procesos de la empresa,
mediante la metodología de las 5S y 7 desperdicios, con el fin de buscar la eficiencia y ser más
competitivos.
Realizar seguimiento al plan de acción formulado, con el fin de asegurar la mejora
continua en los procesos y procedimientos establecidos.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 30
4. Marco Referencial
4.1 Antecedentes de la Investigación
4.1.1 Antecedentes Internacionales:
4.1.1.1 Implementación de 5S como una Metodología de Mejora en una empresa de
Elaboración de Pinturas. Tesis de Ingeniería Industrial en Guayaquil, Ecuador, cuyo objetivo fue
el de implantar una metodología con el sistema 5S dentro de las dos áreas más críticas del proceso
de elaboración de pinturas de base agua. La metodología utilizada fue la siguiente: Identificación
de problemas en el proceso productivo, identificación de las áreas que poseen los problemas más
incidentes en el proceso productivo, identificación de desperdicios en el área de estudio, aplicación
de métodos de reducción de desperdicios, medición y control de los indicadores de mejora
establecidos y análisis de resultados obtenidos luego de la aplicación de la metodología de mejora
5S.
Al finalizar la implementación de la estrategia 5S se logró un ambiente laboral con mayor
eficiencia, más seguro y agradable, se consiguió identificar los desperdicios del proceso de
producción realizando mejoras en el tiempo utilizado para el proceso en el área de reducción, ya
que ésta área era la que generaba mayor desperdicio por tiempo ocioso, a su vez se realizaron
mejoras en el área de bodega de material de empaque disminuyendo el desperdicio en tiempo de
espera para entrega de materiales.
Los resultados fueron una disminución en el tiempo de ciclo y un aumento de la cantidad
de producto terminado, lo que se reflejó en el análisis costo-beneficio realizado (Guachisaca &
Salazar, 2009).
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 31
4.1.1.2 Implementación del método de las 5S en el área de corte de una empresa
productora de calzado. Al realizar la tesis, el objetivo principal de los autores era implementar el
método de la 5S`s en el área de corte de la empresa de calzado. La metodología empleada fue la
visitar la empresa, tomar la evidencia inicial en la empresa en tiempo y con fotos, auditoría y
encuesta motivacional. Realizaron capacitación al personal en metodología 5S`s e hicieron
seguimiento por medio de auditorías hasta realizar una auditoría final donde se evaluó por medio
de fotos, encuesta, tiempo. Los progresos realizados con la implementación de la metodología
fue la reducción en un 95% del tiempo de búsqueda de herramientas y el aspecto de orden, limpieza
y clasificación presentó mejora considerable (Flores, Gutiérrez, Martínez, & Maycot, 2015).
4.1.1.3 Principios de la metodología lean para la mejora de la productividad y reducción
de costos de no calidad en una empresa de calzado. “Determinar en qué medida la aplicación
de la metodología Lean influirá en la productividad y el costo de no calidad de una empresa de
calzado” fue el objetivo de esta tesis para ingeniería industrial, se aplicaron las siete pérdidas a los
procesos de productividad arrojando un porcentaje de mejora y aseguramiento de su compromiso
para la mejora continua consiguiendo de nuevo la certificación ISO 9001 (Ramírez, 2016).
4.1.2 Antecedentes Nacionales:
4.1.2.1 Implementación del método de las 5S en el área de corte de una empresa
productora de calzado. Este proyecto logró reducir en un 95% el tiempo de búsqueda de un molde
luego de la implementación de las 5S, creo un mejor ambiente de trabajo al reducir los accidentes
por ampliación de las áreas de trabajo, ya que se colocó orden a los elementos que estaban
desperdigados por el piso generando riesgo.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 32
4.1.2.2 Implementación de la metodología 5s en el área de almacenamiento de materia
prima y producto terminado de una empresa de fundición. Esta investigación concluyó, luego
de la implementación de las 5S a esta empresa de fundición, que al eliminar el inventario obsoleto
se redujeron los costos de almacén, a la vez se diseñaron procedimientos para estandarizar las
actividades de las áreas con problemas y se indicó a la empresa que los resultados deben estar
soportados con procesos que simplifiquen las funciones y que giren alrededor de los indicadores
de gestión (López, 2012).
4.1.2.3 Plan de mejora para la reducción de desperdicio adicional en el proceso de
impresión de plegadizas en una industria de artes gráficas de Cali - Colombia. Los
investigadores pudieron identificar las oportunidades de mejora en el proceso de impresión en la
empresa objeto de estudio con respecto a la generación de desperdicio adicional. El Plan de acción
les permitió establecer las actividades, responsables, métodos y objetivos a cumplir en la
implementación del plan de mejora para la reducción del desperdicio adicional en el proceso de
impresión de plegadizas de la empresa, evidenciando una reducción de los costos asociados al
desperdicio adicional (Reyes & Carvajal, 2014).
4.1.2.4 Análisis de las herramientas Lean Manufacturing para la eliminación de
desperdicios en las Pymes. La presente investigación concluyó que las herramientas de la teoría
Lean Manufacturing son más utilizadas en los eslabones de producción y logística del Sector
Productivo. Dentro de los principales objetivos sobre los cuales se dio la construcción de los
artículos referenciados en el estado del arte de dicha tesis, se destacaron precisamente la
orientación a la disminución de desperdicios (19%) y la optimización de la cadena de suministro
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 33
(15%). Para esto, se tuvo como punto de partida la teoría Lean Manufacturing con el 54% de
participación y herramientas como el JIT, el TPM, el Kanban y el SMED fueron las más utilizadas
para la solución de problemas organizacionales.
De la misma manera, el estudio pudo comprobar que la teoría Lean Manufacturing
representa el punto de partida de las Pymes para eliminar los desperdicios entre los eslabones de
su cadena de suministro y que las herramientas Lean Manufacturing para la eliminación de
desperdicios en las Pymes, no solo pueden arrojar mejoras en los niveles de productividad,
aplicando las herramientas de manera independiente, sino que además se pueden generar efectos
significativos mucho más efectivos que potencialicen la utilidad de la herramienta de ser aplicadas
de manera simultánea.
4.2 Marco Teórico
4.2.1. Internacionales. Son variadas las herramientas o estrategias que se han utilizado
bajo la percepción de calidad, de ahí que el presente marco teórico inicie con una breve historia de
las diferentes etapas y herramientas relacionadas con la calidad total. Según Gutiérrez (2004), la
palabra calidad designa “el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permiten
emitir un juicio de valor acerca de él”.
4.2.1.1 Calidad en la época de las artesanías. En esta época era muy apreciada y tenían
mucho que ver con las obras de arte, ya que el artesano debía poner todo su empeño para que la
pieza en venta quedara perfecta, ya que de ahí dependía su prestigio artesanal, Gutiérrez (2004),
afirma que:
El juicio acerca de la calidad del producto tenía entonces como base la relación
personal que se establecía entre el artesano y el usuario. Como eran trabajos hechos a la
medida, el productor sabía de inmediato si su trabajo había dejado satisfecho al cliente, o no.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 34
4.2.1.2 Sistema de Producción Toyota. Henry Ford y Alfred Sloan, de General Motors,
fueron los pioneros en introducir un modelo de fabricación en masa de sus automóviles, luego de
la primera guerra mundial, después de décadas de construcción artesanal dirigida por compañías
europeas. Esto dio como resultado que Estados Unidos dominara poco después la economía
mundial.
Pero fue el sistema de Producción de Toyota el que produjo un cambio radical en los
sistemas integrales de producción y gestión. Este sistema fue procedente de la empresa automotriz
japonesa Toyota (Liker, 2003), entre los años de 1946 y 1975 y que originariamente se llamó
“Producción justo a tiempo”. Sus fundadores fueron: Sakichi Toyoda, fundador de Toyota, y el
ingeniero Taiichi Ohno. Womack, Jones, & Roos (2017), afirman que:
Después de la Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno de Toyota
Motor Company de Japón, fueron pioneros en el concepto de producción lean. Pronto se
produjo el ascenso de Japón hasta su actual preeminencia económica mundial, cuando otras
compañías e industrias japonesas copiaron este notable sistema (p. 15).
4.2.1.3 Del sistema Toyota a las 5S y los 7 desperdicios o pérdidas. Las 5S, como lo
explica Alcalde (2009), “tratan de hacer del orden y la limpieza la creación de una nueva cultura
en la forma de trabajar en la empresa”. Es así que las 5S y los 7 desperdicios, son derivadas del
sistema de Producción Toyota, ya que éste es la base que sustenta a las 5S en su enfoque acerca
de la mejora continua. Aldavert, Vidal, Lorente, & Aldavert, (2016) afirman que:
Para poder cumplir con los 14 principios y sostener su cultura, el sistema de
Producción de Toyota se nutre y refuerza con un conjunto de herramientas y metodologías
focalizadas en llevarlas a cabo. De este modo, tenemos mecanismos con los que trabajar a
diario para alcanzar el estado ideal que nos proporciona la cultura de la Mejora continua.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 35
Las metodologías son el vínculo o unión de la cultura con el pragmatismo de la realidad
(parte operativa). Una de las metodologías más efectivas e iniciales a realizar para culturizar
la organización, son las 5S (p. 25).
4.2.1.4 Evolución de la calidad en Japón y Occidente. En la figura 2, según Saderra
(1993), se muestra la inspección como forma empleada para detectar fallas en la calidad al tener
el producto terminado, o sea se refieren al pasado porque el producto ya se ha fabricado; luego de
esto Japón toma el “Control Estadístico del Proceso” (según sus siglas en inglés es SPC), originario
de Estados Unidos y que en resumen es la vigilancia de la calidad en tiempo real, porque el control
es día a día y permitía algunas correcciones que remediaban la producción de artículos imperfectos
o con fallas; y por último está el DEE que tiene una inversión de muy valiosa ganancia, ya que el
costo de este método produce un beneficio mucho mayor que su coste directo, que se pudieron
observar en los productos de alta calidad y bajo costo de los japoneses a finales de los años setenta.
4.2.2 Calidad a partir de la época industrial. En la época industrial hubo un cambio
acelerado de la producción, cambiando los talleres artesanales por fábricas de producción masiva,
e inició la producción por piezas para ser luego ensambladas.
A raíz de lo anterior la organización empresarial realizó cambios específicos que
aseguraran la calidad del producto, ya que ahora un solo operario no era el responsable de un
artículo, sino que hubo necesidad de implantar procedimientos concretos, con relación a la calidad,
para los productos elaborados en masa.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 36
Es así que dichos procedimientos relacionados con la calidad, han ido evolucionando a
medida que la tecnología ha sufrido su propio progreso, he aquí las etapas por las cuales ha
avanzado en este concepto, según Gutiérrez (2004):
1950 – 1960: La etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante un
trabajo de inspección.
1950 – 1970: La etapa en la que se cae en la cuenta que la atención a la calidad exige
observación del proceso a fin de mejorarlo.
1960 – 1970: La etapa en la que; además del mejoramiento del proceso, se percibe
la necesidad de asegurar el mejoramiento introducido.
1980 – 1990: La etapa en la que la administración misma redefine su papel con el
propósito que la calidad del producto sea la estrategia por emplear para tener éxito frente a
los competidores.
4.2.3 Las cinco “S”. Originalmente fue el profesor Kaoru Ishikawa quien trajo a Japón las
“herramientas para el control de calidad”, que tenían sus antecedentes en Shewhart y Deming, así
fue progresando el concepto de calidad hasta que en los años 60 dicho profesor lo introdujo a las
industrias manufactureras de Japón.
Rey (2005), define a las 5S de la siguiente manera:
Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar
actividades de orden/limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su
sencillez permite la participación de todos a nivel individual/grupal, mejorando el ambiente
de trabajo, la seguridad de personas y equipos y la productividad (p. 17).
Es así que las 5S son cinco principios japoneses que inician con la letra S (ver tabla 1), y
que buscan que una fábrica, organización, empresa, esté siempre ordenada y limpia.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 37
Tabla 1.
Metodología de las 5S
Denominación Concepto Objetivo particular
Español Japonés
Clasificación Seiri Separar
innecesarios
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea
inútil
Orden Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma
eficaz.
Limpieza Seiso Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Normalización Seiketsu Señalizar
anomalías.
Prevenir la aparición de la suciedad y el
desorden,
Mantener la
disciplina
Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentir.
Fuente: (Silvestre, 2014)
4.2.3.1 Seiri (seleccionar). Dentro de esta etapa se procede de la siguiente manera:
A. Reconocer el área de oportunidad: Se trata de detectar áreas u objetos que por su
naturaleza pueden pasar desapercibidos y no son necesarios para la labor a desarrollar.
B. Definir los criterios de selección: Se requiere concretar un estándar que sea
determinante a la hora de establecer si realmente ese elemento o área es necesaria o innecesaria.
Se utilizan algunos criterios como:
Sobre la base del tiempo:
- Seleccionar como necesario aquello que sea necesario para un mes de trabajo.
- Seleccionar lo que no se utilizó el mes pasado y colocarlo en lo no necesario.
Sobre la base de frecuencia de uso
- Elegir como necesario lo que se emplea más de una vez al mes. usar
- Elegir como innecesario aquello que solo se usa menos de una vez al mes.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 38
Sobre la cantidad a usar
- Seleccionar como no necesario el excedente de lo que se utiliza en el área de trabajo.
C. Identificar los objetos seleccionados: Se le debe dar cuarentena a aquellos objetos que
se ha identificado como no necesarios.
D. Evaluar los objetos seleccionados: En esta fase se debe tomar una decisión acerca de
la necesidad, o no necesidad, de los objetos
Figura 2. Diagrama para la selección de objetos en las 5S
Fuente: (Socconini & Barrantes, 2008)
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 39
4.2.3.2 Seiton (Organizar). En esta etapa corresponde disponer los elementos ya
seleccionados, de la manera correcta, y etiquetarlos como se aprecia en el siguiente procedimiento:
A. Disponer el área de trabajo: Es necesario fraccionar el área de trabajo de tal manera
que quede distribuida en zonas manejables y perfectamente identificables para todos, esto se podrá
realizar siguiendo un código de colores que permita reconocer sencilla y prácticamente la función
de cada área.
B. Señales: Para señalizar las áreas de trabajo se pueden utilizar pizarrones, etiquetas,
láminas, o cualquier otro medio que pueda identificar adecuadamente las áreas de trabajo.
C. Ordenar el área de trabajo: Esto se hace para que el personal pueda regresar cualquier
artículo al puesto que ocupaba antes, si fuere necesario. Ver gráfico 3.
Figura 3. Diagrama de Frecuencia Uso de Objetos
Fuente: (Socconini, 2008)
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 40
D. Crear reglas y seguirlas: La organización del área de trabajo debe ser de conocimiento de todos
en la empresa, y esto se conseguirá gracias a las capacitaciones que se le realicen al personal y
a la documentación del método de organización que se tenga.
4.2.3.3 Seiso (Limpiar). Es indispensable conservar todo en condiciones pulcras y aseadas,
así como funcionales. Es necesario definir qué es lo que hay que limpiar, cuándo y quién lo va a
realizar. Se sigue el siguiente orden para el proceso de limpieza:
A. Precisar los procesos de limpieza: Ahora se establece cómo se va a realizar el proceso
de limpieza, para esto se enlistan:
Cada una de las actividades de limpieza a realizar.
Los artículos y equipos de limpieza que se necesitan
Un procedimiento de limpieza.
B. Crear disciplina: Lo primordial en el caso de la aplicación de las 5S es generar
disciplina, con la cual el personal comprenda que la constancia en la limpieza es esencial para que
todo marche a la perfección y se establezca un patrón de alto nivel que redunde en beneficio para
la compañía, por ende el personal debe estar adecuadamente capacitado en el para qué, el porqué
y el cómo de dichas actividades.
4.2.3.4 Seiketsu (Normalizar). Para alcanzar una estandarización en las áreas de trabajo,
se deben realizar los procedimientos establecidos, de manera consistente, regular y eficazmente
por medio de las siguientes fases:
o Instituyendo procedimientos y efectuando diagnósticos periódicos de revisión.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 41
o Evaluación cuantitativa luego de los diagnósticos efectuados a las mejoras
planteadas.
4.2.3.5 Shitsuke (Disciplina). Hábitos implantados a través del seguimiento a las
estrategias de las 5S.
4.2.4 Los 7 desperdicios en la Organización. El concepto de lean manufacturing es “una
filosofía/sistema de gestión sobre cómo operar un negocio basada en las personas” (Melter-Mx ,
2017), esto se traduce en que se van identificando los desperdicios de una empresa, a priori que la
compañía analice su valor agregado en la producción y en la manufactura.
Dichos desperdicios son aquellos procesos o actividades que utilizan más recursos de los
precisos para cada paso del proceso o artículo a desarrollar y por ende esto se traduce en perjuicios
en el sistema de producción. La figura 2 explica de manera gráfica cuáles son estos desperdicios y
su correspondiente explicación.
Tabla 2.
Los 7 desperdicios de la Organización
LOS SIETE DESPERDICIOS EN LA ORGANIZACIÓN
TRANSPORTE Movimientos innecesarios de productos y materiales
INVENTARIO Exceso de productos y materiales siendo procesados
TIEMPO Tiempo desperdiciado esperando para el próximo paso de un producto.
MOVIMIENTOS Movimientos excesivos por personas dentro del espacio de trabajo.
SOBREPRODUCCIÓN Más producción de la requerida o que está antes de ser solicitada.
DEFECTOS Tareas que requieren re trabajos debido a errores e información incorrecta
PROCESOS Más trabajo o más calidad de la requerida por el cliente.
Fuente: (Damian, 2017)
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 42
Toda acción que no añada valor es pensada como desperdicio o despilfarro (muda). El
objetivo primordial del Lean es eliminar todo prototipo de desperdicio. Ohno (1990) “considera
desperdicio a cualquier cosa que exceda la cantidad mínima de equipos, materiales, partes,
espacio, mano de obra, absolutamente esencial para añadir valor al producto” y determina que
los desperdicios existentes en un proceso pueden ser siete. Un octavo desperdicio fue añadido por
Womack, (Tejada, 2011), y es el de subutilización del personal.
De tal manera que se pueden encontrar ocho desperdicios en una organización y se puede
explicar de la siguiente manera:
Sobreproducción. Se refiere a cuando en la fabricación se producen elementos antes
de ser requeridos, más rápido o cuando hay excedentes en producción a las estrictamente
requeridas por el cliente, ya sea interno o externo.
Demoras o tiempo de espera. Empleados de producción o clientes que deben esperar
por producto o datos necesarios.
Inventario. A la vez que se produce en abundancia, ya sea de producto terminado o
en cualquiera de sus elementos, se compran materia prima no requerida, o llamada de otro modo
compras “por si acaso”, esto va generando almacenamiento excesivo de materia prima que ocupa
espacio y se puede incurrir en costos extras por almacenamiento o administración.
Transporte. El transporte debe ser debidamente estructurado, de tal manera que no
agregue valor al producto.
Defectos. Los defectos se dan por reproceso o cuando se tiene que corregir defectos
de materiales en proceso.
Desperdicios de procesos. Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde
el punto de vista del cliente.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 43
Movimiento. Éste desperdicio tiene lugar cuando los operarios, empleados o
maquinaria, realizan movimientos innecesarios o sin valor para el producto o servicio.
Subutilización del personal. Cuando no se utilizan las habilidades y destrezas del
personal (habilidad creativa, física y mental).
4.3 Antecedentes de la Empresa
Fue en el año 1992 cuando María Emilia Agudelo inauguraba la Peluquería Cabecitas y creó su
sede en la ciudad de Bucaramanga en la calle 44 N° 34 – 12. Allí inició el sueño de dar solución a
los numerosos padres, de niños menores de 14 años, que no tenían una peluquería especializada
en corte a infantes, y por lo tanto, se veían obligados a ir a peluquerías comunes, donde sus hijos
quedaban expuestos a miles de inconvenientes como sillas inapropiadas, personas sin experiencia
en corte de niños, recurso humano inadecuado para el manejo de infantes, entre otros.
Desde ese día “Cabecitas” ha ido prosperando de tal manera que pasó de 3 estilistas hasta
posicionarse al día de hoy como una de las mejores peluquerías de niños en la ciudad de
Bucaramanga y su área metropolitana, y la cual tiene en su capital humano a 15 de las mejores
estilistas especializadas en corte y peinados para niños, 1 administradora y 1 empleada para aseo.
Esta empresa de servicios pertenece al sector terciario de la economía. Éste sector, según
Ávila (2006),
…incluye todas aquellas actividades no productivas, pero necesarias para el
funcionamiento de la economía… El sector servicios no es productivo, aunque si necesario;
no produce bienes tangibles, pero sí proporciona servicios que les reportan ingresos a los
prestadores de los mismos y, por lo tanto, contribuyen a la formación del ingreso y producto
nacional (p. 19).
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 44
Por otro lado la Peluquería Cabecitas ha tenido que ir transformando su infraestructura para
ir dando cabida a sus clientes y mantener un lugar adecuado para los menores de edad, que brinde
comodidad, un ambiente agradable y cordialidad a sus clientes.
Es por esto que debido a su permanencia y éxito, la Señora Emilia ha solicitado a las
investigadoras su colaboración en la implementación de herramientas de gestión que permitan
mejorar su productividad, así como aportar los conceptos para demostrar su identidad, es por este
motivo que, junto con las directivas de la Peluquería, le dieron forma a los siguientes conceptos:
Misión: Peluquería Cabecitas S.A. proporciona servicios de alta calidad y a la
vanguardia, a niños con edades comprendidas entre los 3 meses y los 14 años de edad, en las áreas
de peluquería y asesoramiento de imagen mediante un personal calificado y profesional enfocado
en la excelencia.
Visión: Convertirse en la mejor empresa de servicios en peluquería y asesoramiento
de imagen para niños, mediante un equipo de vanguardia y con los más altos niveles de
profesionalismo y consecución de técnicas y tendencias actuales y futuristas en el servicio a
prestar.
Política de calidad: Nuestra política de calidad está enmarcada en el compromiso de
prestar el mejor servicio a nuestros clientes, para el embellecimiento de su imagen y bajo la
normativa vigente, mediante el desarrollo de competencias laborales, generales y específicas de
la estética enfocada a la excelencia.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 45
Para lo anterior, Peluquería Cabecitas cuenta con los recursos necesarios, personal idóneo
y la implementación de estrategias de mejoramiento continuo como empresa socialmente
sostenible.
Valores:
Transparencia: Uno de los valores empresariales que tiene nuestra empresa es la
transparencia, ya que al día de hoy se hace necesario establecer pautas de confianza y relaciones
humanas, incluidas las comerciales, tanto con nuestros clientes, como con toda la población en
general.
Excelencia: La excelencia en el servicio a prestar es un sello indeleble que nuestra
empresa ofrece a sus clientes, y así, dichos clientes serán fieles y se quedarán con nosotros. La
excelencia es la calidad llevada al máximo.
Libertad: La libertad se ofrece sobre todo a nuestro equipo, con lo cual se les abren
puertas para que sean creativos y así puedan innovar en servicios y sentir plena autonomía en sus
puestos de trabajo.
Responsabilidad: Nuestro compromiso no solo es con nuestros clientes, sino con toda
la sociedad y el medio ambiente, con la cual trabajaremos en equipo para buscar dar lo mejor de
nosotros en cada área.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 46
4.4 Marco Legal
Los siguientes son los requisitos legales para cualquier establecimiento de belleza:
Tabla 3.
Normatividad de los establecimientos comerciales de Belleza
Normatividad para Establecimientos Comerciales de Belleza
Ley 1801 del 29
de julio de 2016 Código Nacional de Policía y Convivencia
Decreto 1879 de
2008
Por el cual se reglamentan la Ley 232 de 1995, el artículo 27 de la Ley 962 de 2005, los artículos
46, 47 y 48 del Decreto Ley 2150 de 1995 y se dictan otras disposiciones. (Requisitos
documentales exigibles a los establecimientos de comercio para su apertura y operación. Entre
otros).
Resolución
2117 de 2010
Por la cual se establecen los requisitos para la apertura y funcionamiento de los establecimientos
que ofrecen servicio de estética ornamental tales como, barberías, peluquerías, escuelas de
formación de estilistas y manicuristas, salas de belleza y afines y se dictan otras disposiciones.
Resolución
2827 de 2006
Por la cual se adopta el Manual de bioseguridad para establecimientos que desarrollen
actividades cosméticas o con fines de embellecimiento facial, capilar, corporal y ornamental.
(Peluquería).
Resolución
2827 de 2006
Por la cual se adopta el Manual de bioseguridad para establecimientos que desarrollen
actividades cosméticas o con fines de embellecimiento facial, capilar, corporal y ornamental
(Peluquería).
Fuente: (Salud Capital, 2017)
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 47
5. Metodología de la Investigación
5.1 Enfoque de la Investigación
El enfoque de la presente investigación es de tipo cuantitativo, ya que se recogieron y analizaron
datos, se contabilizaron a través de recursos matemáticos relacionados con las estadísticas. Ésta
investigación fue probatoria y secuencial y su consecuencia fue demostrar que existía un problema,
al cual se le dio solución dentro del desarrollo de la tesis.
5.2 Diseño de la Investigación
El tipo de investigación es descriptiva porque se intenta conseguir información acerca del curso
vigente de los fenómenos, revisar y describir la situación inicial, lo que permite identificar el
problema y diseñar la solución basada en la estrategia de la metodología 5S y 7 desperdicios, para
luego implementarla. A la vez es evaluativa, ya que el presente estudio trata acerca de la
implementación de las estrategias 5S y 7 desperdicios para acopiar evidencia legítima y fiable
acerca del modo y nivel en que un conjunto de acciones concretas origina resultados o efectos
concretos. Para lograr este propósito se determinaron los factores o variables que ayudaron a
encontrar la situación que se quería identificar.
La información se recolectó de fuentes primarias, como libros, documentos de
investigación, artículos de revistas científicas, de fuentes secundarias como enciclopedias y libros
que contenían trabajos de investigación relacionados con el tema.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 48
5.3 Procedimiento
La metodología que se utilizó para la presente investigación, fue la metodología de las 5S que
permitió establecer el orden y la limpieza en cada puesto de trabajo, lo que se tradujo en una mayor
productividad y mejor ambiente laboral.
Por otro lado, se aplicó la metodología de los 7 desperdicios, generando a priori un
diagnóstico que identificó los desperdicios que estaba creando la empresa, y posteriormente se
procedió a emplear la correspondiente herramienta o procedimiento que redujo o eliminó dicho
desperdicio en su totalidad,.
Tabla 4.
Pasos para la aplicación de las 5S y los 7 desperdicios a la empresa Cabecitas
Pasos para la aplicación de las 5S y los 7 desperdicios a la Empresa cabecitas
FASE1 Diagnostico
Construcción del instrumento de medición
Aplicación del instrumento
Análisis de la peluquería Cabecitas
FASE 2
Identificación de procesos
Construir una matriz de priorización
Seleccionar el proceso
FASE 3
Plan de acción
Formulación del plan de acción
Socializar en la empresa el plan de acción
FASE 4
verificación
Segunda Aplicación el plan de acción
Comparación entre el diagnostico uno y el estado actual de la empresa
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 49
5.4 Población y Muestra
5.4.1 Población. Para este proyecto, la población la constituye la empresa “Peluquería
Cabecitas” que tiene en su nómina a 15 estilistas.
5.4.2 Unidad de Análisis. La unidad de análisis corresponde a las 15 estilistas que
conforman el total de empleadas del área de corte de la empresa Peluquería Cabecitas.
5.4.3 Marco Muestral. La información sobre los parámetros de la población puede
obtenerse por medio de un censo o una muestra.
Un censo comprende un recuento completo de los elementos de una población. Los
parámetros de la población se pueden calcular en forma directa después que se realiza el conteo
del censo. Por otra parte, una Muestra es un subgrupo de la población que se selecciona para
participar en el estudio Las características de la muestra, llamadas estadísticas, se utilizan para
hacer inferencias sobre los parámetros de la población.
Por este motivo, resulta necesario comentar que en el proyecto “Aplicación de las
Tecnologías de Gestión 5s, 7 Pérdidas para la Peluquería Cabecitas de la Ciudad de Bucaramanga”
no se utilizó una técnica de muestreo propiamente dicha. Se determinó con anterioridad que se
realizaría un Censo, puesto que la población objeto de estudio es muy pequeña, 15 estilistas, pero
se va a realizar la muestra con solo 13 de ellas, debido a que dos de ellas no tienen la experiencia
de más de tres años que tienen las demás y son jóvenes que ingresaron hace relativamente poco
tiempo. El objeto de esta decisión se sustenta en la necesidad de obtener información relevante y
real sobre el desempeño de éstas profesionales.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 50
5.5 Instrumento de Recolección de Datos
Para la presente investigación se realizaron visitas periódicas para observar el avance de los
procesos, operaciones y actividades, así como también para realizar la correspondiente evaluación
de los avances según el diagnóstico de cada visita consignando sus hallazgos en diferentes
formatos y registros.
Para los datos que sean numéricos, se tomaron de los registros de los servicios prestados
diariamente por cada empleado, reporte diario de los elementos o artículos que se requirieron para
cada servicio o por cada empleado, registro de los movimientos del almacén de despacho y control
de materias primas.
Los instrumentos utilizados fueron:
5.5.1 Formato para promediar recaudo por servicios prestados en el mes:
Tabla 5.
Formato promedio de recaudo por servicio prestado mes
Mes
Total servicios
prestados al
mes
Promedio de
servicios al día
Valor total en
ventas de
servicios
Promedio de valor
recaudado por cada
puesto de trabajo
diario
Promedio de
recaudo por
servicio
prestado
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 51
5.5.2 Formato Toma de Tiempos:
Tabla 6.
Forma toma de tiempos por tarea o proceso
Toma de Tiempos Estilista más Apta
Referencia Procedimiento Operario Tarea
Minutos
T promedio T. mayor T. menor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Co
rte
de
cab
ello
CO
RT
E
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,0 0 0
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 52
5.5.3 Formato costo unitario promedio clasificación ABC Inventarios:
Tabla 7.
Costo unitario promedio para clasificación ABC Inventarios
Artículo
Costo unitario promedio
Promedio Cantidad
disponible
Consumo
promedio enero febrero marzo abril mayo junio
Tijeras
Gel
Ganchos
Ligas
Laca
Capa
Cepillos
Brocha quita pelos
Talcos
Champú
Acondicionador
Toallas
Cintas para pelo
Fuente: Sito web Ingenio empresa.
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5.5.4 Formato inventario de materia prima:
Tabla 8.
Formato inventario de materia prima propuesto
Inventario de Materia prima y producto terminado
Empresa Peluquería Cabecitas
Responsable
Período
Producto Calibre Fecha de
compra Fecha de Salida Tiempo Almacenado
Fuente: Autores del Proyecto
5.5.5 Formato Tarjeta Roja Clasificación elementos inútiles Estrategia 5S:
Figura 4. Tarjeta Roja Clasificación elementos inútiles Estrategia 5S
Fuente: (Organización Internacional del Trabajo (OIT); Instituto Nacional de Formacion Técnico Profesional
(INFOTEP), 2010)
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 54
6. Discusión y Análisis de Resultados
6.1 Situación Inicial
Las metodologías de las 5S son aplicables a la empresa con el único fin de realizar mejoras
tangibles como el incremento de la productividad, eficacia, eficiencia, mejoras en la calidad y
seguridad. Así mismo, dicha metodología infiere optimizaciones en conceptos de intangibles como
la pro actividad, la gestión de la capacidad, el liderazgo y la sinergia del equipo.
6.1.1 Conocimiento de la empresa. Cabecitas es un centro de asesoría de imagen con
exclusividad infantil que cuenta con 27 años de experiencia. La totalidad de sus clientes son niños
entre los 3 meses a 14 años, y sus padres exigen que el establecimiento sea excelente en cuanto a
servicio, higiene, atención, cumplimiento y que cuente con un personal altamente calificado.
Así mismo la Peluquería Cabecitas cuenta con 15 estilistas, 1 administradora y 1 persona
para oficios varios. Su horario de atención es de 9 de la mañana a 7 p.m. pero son horarios de ocho
horas para cada una de ellas, salvo cuando hay bastante demanda y se trabaja continuo hasta las 7
p.m.
Los siguientes son los datos generales de ventas de servicios de la Peluquería Cabecitas en
los últimos doce meses
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 55
Tabla 9.
Datos generales de ventas de servicios de la peluquería Cabecitas en los últimos doce meses
Mes Total servicios
prestados al mes
Promedio de
servicios al día
por estilista
Valor total en
ventas de
servicios
Promedio de
valor recaudado
por cada puesto
de trabajo diario
Promedio de
recaudo por
servicio
prestado
Junio 4620 10 69.250.000 153.889 15.389
Julio 4465 10 69.234.000 153.853 15.506
Ago 4800 11 72.795.000 161.767 15.166
Sept 4900 11 73.952.000 164.338 15.092
Oct 5840 13 89.582.000 199.071 15.339
Nov 5000 11 78.224.700 173.833 15.645
Dic 5520 12 90.251.000 200.558 16.350
Ene 4362 10 68.362.000 151.916 15.672
Feb 4975 11 74.247.000 164.993 14.924
Mar 4852 11 77.356.600 171.904 15.943
Abr 4947 11 80.855.000 179.678 16.344
May 5020 11 81.201.000 180.447 16.175
Fuente: Autores del Proyecto
6.1.2 Diagnóstico de áreas. Se realizó el diagnóstico del estado de las 5S por medio de
una matriz para auditorias de 5s (Espejo, 2011), y se realizó una clasificación ABC de los
diferentes materiales, herramientas, elementos, que se requerían para el funcionamiento de la
empresa, a la vez que se establecieron los puntos críticos donde se estaba fallando, en estas áreas,
en cuestiones de orden y limpieza, así como el control de los desperdicios que estaban ocasionando
fuga de recursos.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 56
6.1.2.1 Área de bodega de inventarios. En el área de bodega se presentaban los siguientes
puntos críticos:
o La estantería que se dispone para guardar la materia prima era insuficiente, no había
separaciones adecuadas de los utensilios, ninguna identificación para los diferentes elementos o
herramientas, y por ende se amontonaban algunos objetos que no hacían parte del proceso o,
elementos que no se utilizaban en demasía y que entorpecían la rapidez de la búsqueda. Esto
también ocasionaba tiempos muertos por búsqueda de implementos que no están debidamente
clasificados y tiempos de espera de los clientes.
o Los elementos o herramienta que eran dejados en lugares que no correspondían a los
indicados para un correcto almacenamiento, sufrieron una merma en su calidad, ya que no fueron
tratados de manera específica y adecuada a sus necesidades.
o El no llevar un orden riguroso de inventarios ocasionó problemas de caducidad, y por
ende, deterioro físico de los elementos almacenados. Algunos de ellos se convierten en obsoletos
por el tiempo que estuvieron ahí y no se utilizaron.
Figura 5. Almacenamiento de inventarios. (ANTES)
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 57
Figura 6. Almacenamiento de inventarios (ANTES)
Fuente: Autores del Proyecto
6.1.2.2 Área de trabajo. El espacio del área de cortes y peinados es pequeño, aunque los
puestos de corte están bien situados pues los espejos deben quedar contra la pared para evitar
accidentes, así que en el centro queda un espacio abierto para una mejor facilidad al caminar. Se
observa desorden en algunos puestos de trabajo, utensilios mal ubicados, desperdicios de material
y en algunos casos mal aprovechamiento del espacio en puestos de trabajo.
Figura 7. Área de corte (ANTES)
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 58
6.1.2.3 Área de lavado de cabello. El área es muy pequeña, se halló desperdicio de champú
y acondicionador puesto que no se tenía una precisión al echarlo, o un tarro más adecuado y de
boca menos ancha, y caía cierta cantidad en el lavamanos. Por otro lado tienen un mueble cómodo
para el lavado de cabello de los niños, pero hay un solo lava cabellos y éste origina de vez en
cuando tiempos de espera de los clientes puesto que se acumulan uno o varios niños en cola para
lavado de cabello. En cuanto a las toallas, Cabecitas posee un gabinete para ello, el cual está
ordenado, limpio y la empleada de oficios varios se encarga de tenerlo bien surtido de toallas, aun
así el lugar donde está ubicado debe ser corrido hacia el rincón para lograr ahorro en tiempo de
proceso.
Figura 8. Área de lavado de cabello (ANTES)
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 59
6.1.2.4 Área de administración. Debido a los espacios reducidos de toda el área en general,
se evidencia un escritorio desordenado, con muchas hojas sin archivar, elementos como
grapadoras, saca ganchos, libros, y en general cosas que entorpecen la labor.
A la vez éste escritorio tiene que darle cabida a una pantalla de computador, una caja fuerte
pequeña para recoger el dinero de la actividad productiva, y encima de ésta caja está la sumadora,
la cual también es un poco grande y hace que el escritorio se vea y sea más pequeño en espacio.
También se observaban en sus cajones mala ubicación de los elementos, así como
elementos innecesarios e inútiles que debieron ser reubicados. El archivo se encontraba
desordenado y contenía a la vez algunos elementos que correspondían al inventario de materias
primas.
Figura 9. Área de Administración (ANTES)
Fuente: Autores del Proyecto
La base de datos consistía en un libro, el cual se llenaba a medida que el cliente llegara y
así este proceso generaba una demora en tiempo de espera por parte de los clientes, ya que se hacía
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 60
más dispendioso. Esto ocurría también con los clientes antiguos, ya que debían ser buscados de
manera manual en el libro.
Figura 10. Cuaderno de datos de los clientes. (ANTES)
Fuente: Autores del Proyecto
6.1.2.5 Área de aseo y limpieza. Se podía observar que el estante donde se almacenan los
elementos de aseo estaba mal organizado, desordenado; los diferentes productos para el aseo como
límpidos, desinfectantes, ácidos, entre otros, se encontraban sin etiquetar, lo que puede llevar a
accidentes por un mal uso de los elementos almacenados, a la vez que producía pérdida de tiempo
por la demora en la búsqueda del elemento que se necesitaba.
Todas las herramientas para el aseo como escobas, recogedor y trapero deben estar
colgados en la pared para evitar tropiezos o caídas y para habilitar espacio disponible.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 61
Figura 11. Área de aseo (ANTES)
Fuente: Autores del Proyecto
De la misma manera se puede apreciar que el estante de las basuras presenta elementos
inútiles en la parte de encima, pero a la vez se observa que están dos tarros de basura para los
elementos debidamente separados en no reciclables y reciclables.
Figura 12. Estante para las basuras (ANTES)
Fuente: Autores del proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 62
6.1.3 Matriz de roles y responsabilidades. La matriz de responsabilidades se realizó con
el propósito de mostrar las conexiones entre la labor que se debía ejecutar y los órganos del equipo
investigador y los directivos de la Compañía que deben intervenir en su ejecución.
Para esto se utilizó el método Raci que se explica en la siguiente tabla (Tabla Nº9) según
Torres y Helí (2014).
6.1.3.1 Simbología matriz RACI de roles y responsabilidades:
Tabla 10.
Simbología de la Matriz Raci de Roles y Responsabilidades
Simbología de la Matriz de Roles y Responsabilidades
Inicial Rol Descripción
R Responsable Equipo o individuo que realiza el trabajo y es responsable del mismo; en caso
que sea un equipo este apartado se puede subdividir en tareas.
A Aprobador Aprueba el trabajo realizado y se asegura que se ejecuten las tareas; una vez
dada su aprobación, es responsable del mismo.
C Consultado Rol con comunicación bidireccional ya que posee información o capacidades
para colaborar con el trabajo.
I Informado Se le dan los datos de seguimiento del trabajo y los progresos que se tengan,
siendo la información de tipo unidireccional.
Fuente: (Torres & Helí, 2014)
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 63
6.1.3.2 Matriz RACI de roles y responsabilidades Implementación de estrategias 5S y 7
Pérdidas Peluquería Cabecitas:
Tabla 11.
Matriz de Roles y Responsabilidades
Descripción de Actividades Silvia
Serrano
Camila
Vásquez
Adminis
tradora
Propiet
aria Estilistas
Recopilar información y realizar planeación
proyecto R R C A C
Capacitar personal del área de trabajo. R R C A I
Definir la situación actual y tomar fotos
iniciales del área R R C A I
Realizar diagnóstico inicial R R I I I
Identificar tipos de despilfarro en la empresa. R R C C C
Análisis de los desperdicios hallados R R R A I
Estudio de tiempos R R C A I
Identificar las propuestas de mejora para clase
de despilfarro R R C CA I
Clasificar las herramientas del área de trabajo R C C I C
Designar y ordenar un espacio para cada
elemento y herramienta en los sitios de trabajo
individuales
C R I I C
Limpiar el área de trabajo C C R I R
Establecer las etiquetas en las herramientas y
agregar señalamientos en las áreas de trabajo
individuales.
R R C A I
Separar los elementos de bodega y hacer
separaciones en los estantes R C A I I
Limpiar estantes, área de almacenamiento. C R A I I
Colocar herramientas ordenadamente en los
estantes y etiquetar y agregar señalamientos R R A I I
Realizar diagnóstico final (luego de la
implementación de las estrategias) R R I I I
Analizar y retroalimentar resultados R R C CA I
Fuente. Autoras del proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 64
6.1.4 Diagnóstico de las operaciones logísticas. Para realizar un diagnóstico aterrizado de
los servicios prestados en la peluquería cabecitas, se tuvieron en cuenta las siguientes situaciones
críticas que pudieran considerar ser objeto de un diagnóstico logístico con el fin de prever posibles
fallas y así adelantar las posibles soluciones para mejorar las operaciones:
6.1.4.1 Nivel de ventas. Este ítem es uno de los principales indicadores que la empresa
necesita realizar un diagnóstico logístico. Según el gráfico Nº 4, basado en los reportes de ventas
de un año comprendido entre junio de 2017 y mayo de 2018 (ver tabla 9), la compañía ha
mantenido un volumen de ventas relativamente estable. Por otra parte, la directiva de la empresa
solicitó sean estudiados los procesos para analizar si es posible aumentar la productividad y elevar
así el nivel de servicios prestados.
Figura 13. Datos de ventas de servicios prestados (jun/2017 – mayo/2018)
Fuente: Autores del Proyecto
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
Jun
io
Julio
Ago
Sep
t
Oct
No
v
Dic
Ene
Feb
Mar
Ab
r
May
TOTAL SERVICIOS PRESTADOS AL MES
TOTAL SERVICIOS PRESTADOSAL MES
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 65
6.1.4.2 Nivel de servicio. La directiva de la Compañía ha sido clara en el manejo que se le
debe dar al cliente, un trato de amabilidad, respeto, tolerancia, aun así se ven algunas falencias en
la tolerancia y algunas formas de tratar al cliente que deben ser orientadas a través de capacitación
adecuada.
6.1.4.3 Nivel de administración de la demanda. No existe plan de gestión de demanda,
pero se pueden tomar los datos de la tabla 9, correspondientes a los servicios prestados anualmente
por la Peluquería y se puede promediar el número de demanda por servicios mensualmente de la
siguiente manera, generando un número de 4.942 servicios por mes:
Tabla 12.
Promedio de servicios al mes
Mes Total Servicios Prestados al Mes
Junio 4.620
Julio 4.465
Ago 4.800
Sept 4.900
Oct 5.840
Nov 5.000
Dic 5.520
Ene 4.362
Feb 4.975
Mar 4.852
Abr 4.947
May 5.020
Promedio Mensual 4.942
Fuente: Autores del proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 66
6.1.4.4 Nivel de planeación del servicio. Se planea a corto plazo, ya que no se tiene plan
de demanda, todo se hace a un nivel muy básico porque la mayoría de clientes se reciben sin cita
previa.
6.1.4.5 Planeación de materiales. La lista de materiales los realiza la propietaria con ayuda
de la administradora, previa consulta a las estilistas y revisión de lo utilizado en la semana, pero
este listado se hace de manera manual y es bajo criterio de la dueña de la peluquería. No se lleva
ningún otro control de inventarios.
6.1.5 Diagrama de flujo del proceso de corte. Para realizar el diagrama de flujo se
observó primero el plano de la Peluquería (ver Anexo A) con el fin de tener una mejor idea de los
espacios y zonas.
Según el siguiente diagrama del proceso de corte (ver figura 5), el tiempo total del proceso
es de 47,23 minutos, siendo esto un tiempo relativo, ya que se tomó el tiempo a una estilista tomada
al azar, realizando el servicio de corte a un niño. El proceso es bastante relativo en cuanto a tiempo,
ya que muchos de los tiempos en procesos varían, tanto por los movimientos innecesarios que
hacen las estilistas, como por las pausas variadas que deben realizar para que sus clientes (niñ@s)
se tranquilicen, estén calmados. A la vez el padre de familia puede ser un objeto distractor tanto
para el niño como para la estilista, ya que algunos padres alzan a sus hijos interrumpiendo el corte
y haciendo perder tiempo valioso a las trabajadoras.
Aun así, las profesionales que laboran para la peluquería Cabecitas recurren a diferentes
opciones (juguetes, celulares), para lograr que el niño se distraiga lo suficiente, para hacer su
trabajo de la mejor manera posible.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 67
Por otro lado, otra demora en los tiempos del proceso se da en recepción, ya que no se lleva
un sistema de datos de los clientes sino que éstos datos son anotados en un cuaderno especial para
esto, el cual hace y se demoran en la búsqueda del niño para saber si ya tienen los datos o si están
al día. Por otro lado, se tiene el diagrama de procesos con los tiempos entre procesos.
Figura 14. Diagrama del proceso de la prestación de servicios de la peluquería "Cabecitas"
Fuente: Autores del Proyecto
El cliente se traslada a
la caja a cancelar
El cliente sale
satisfecho
Cortar
secado 1.58 min.
Tomar toalla
A área corte
Tomar tijeras
1 min.
0.12 min.
Aprox. 2 min.
18 – 33 min aprox. De acuerdo
a la edad y carácter del niño
1 min. 7 + 9 + 1.58 = 17,58 min.
0.23 + 0.12 = 0,35 min.
1 + 1 + 1 = 3,00 min.
Prom. 24,3 = 24,3 min.
2 min. = 2 min.
TIEMPO TOTAL: 47.23 min.
DIAGRAMA DE PROCESO DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE LA
PELUQIERÍA CABECITAS
Demora del cliente al
escoger corte o peinado
D
A lavado de cabello
Agua
Shampoo
Lavado
1 min.
9 min.
0.23 min.
Se recibe el pedido y
anotación datos del cliente 7 min.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 68
6.2 Identificación Técnicas de mejoramiento continuo para Solución a problemas
identificados.
6.2.1 Implementación Metodología 7 Pérdidas:
6.2.1.1 Dirección estratégica Peluquería Cabecitas. La eficiencia en las operaciones y en
los procesos de producción y servicios, debe ser parte de una estrategia. Es importante que la
dirección sea consciente que la estrategia Lean Manufacturing es una estrategia a mediano o largo
plazo. Así mismo Socconini (2008), afirma que cuando las herramientas, mejoras y demás
implementaciones no forman parte de una estrategia, la historia demuestra que, en la gran mayoría
de los casos, estos esfuerzos están destinados a fracasar.
También se hace necesario que la compañía se concientice de la importancia de tener una
estrategia dirigida a la mejora continua y a la perfección, la cual debe ser conocida por todos los
miembros de la compañía, utilizando todos los medios de comunicación, para no solo dar
información sino generar apropiación de las políticas y objetivos que persigue la compañía.
La estrategia de la Peluquería Cabecitas persigue los siguientes objetivos:
Destacar entre los diferentes competidores, a través de la excelencia y la innovación
en la prestación de sus servicios.
Diversificar sus servicios siendo pioneros de nuevas formas de atención y desarrollo
de estilos de embellecimiento de imagen, sin comprometer la ética, el cumplimiento de las
normativas o la calidad en sus actividades.
Mejorar en los diferentes procesos.
En conclusión, la Peluquería Cabecitas está comprometida con una estrategia sólida basada
en la mejora continua y en la eliminación de desperdicios. La Dirección está alineada con la
filosofía Lean, lo que permite implementar las herramientas de Lean Manufacturing a la compañía.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 69
Identificación línea crítica
Tabla 13.
Identificación de los criterios de diseño para los desperdicios
Tipo de Desperdicio Causas Criterios de Diseño
Sobreproducción e
inventarios
No existe análisis para determinar los requerimientos del personal en las diferentes
áreas de la empresa. Número mínimo de operarios
Las tareas no están estandarizadas por lo que se desconoce la capacidad de cada
puesto de trabajo Estandarización de los procesos
Descontrol en los volúmenes de inventarios Inventarios mínimos. KANBAN
Tiempo de espera
No hay sistematización para anotar los datos de los clientes. Archivos sistematizados de clientes
Los métodos de trabajo no están definidos Estandarización de operaciones
Hay un solo lugar para lavado del cabello Reorganización de planta
Transporte Debido al reducido espacio se presentan obstáculos entre un puesto de trabajo y otro Estandarizar los procesos
De proceso
Algunas estilistas no están capacitadas para desarrollar los procedimientos que
requiere la implementación de las estrategias 7 desperdicios y 5S
Procedimientos para la mejora
continua
Falta de capacitación en servicios solicitados de corte de cabello modernos. Capacitación para los procesos
Tipo de Desperdicio Causas Criterios de Diseño
Movimientos innecesarios
Falla de planes para organizar y limpiar los puestos de trabajo Limpieza y orden en la planta
Los procedimientos no tienen estándares establecidos Secuencia estándar de operaciones
Insuficiente capacitación o formación a los empleados Compromiso directivos
Elementos innecesarios en los puestos de trabajo Seleccionar, clasificar y organizar.
Defectos
Cortes de cabello que no satisfagan al cliente Capacitación continua
Nivel de tolerancia baja para tratar con niños hiperactivos Capacitación en servicio al cliente y
manejo de stress
Fuente: Autores del proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 70
6.3 Mejoras a los Tipos de Desperdicio
6.3.1 Sobreproducción:
6.3.1.1 Mejora realizada
- Una de las mejoras para este despilfarro fue la de establecer el tiempo actual del
proceso de corte para 12 estilistas y a la vez compararlo con el tiempo que utiliza la estilista más
apta, minimizando en unos casos y eliminando en otros, los tiempos ociosos y muertos,
estableciendo la diferencia entre los dos, y haciendo las estimaciones correspondientes de
porcentaje en su diferencia.
- Se capacitó a todo el personal en los principios Kanban y los beneficios de su
utilización. Los empleados deben tener la capacidad para trabajar en equipo y ser altamente
identificados con la empresa, de tal forma que apoyen en la mejora. La reducción de inventario al
mínimo supone trabajar bajo una mayor presión, con tiempos más ajustados.
Figura 15. Capacitación metodología 5S y 7 Pérdidas
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 71
Figura 16. Capacitación 5S y 7 Pérdidas Peluquería Cabecitas
Fuente: Autoras del Proyecto
Implementación de la mejora
Durante los periodos de más alto volumen de clientes, se presentan altas demandas de servicios y
las empleadas no pueden cumplir con dicha demanda, logrando con esto que algunos clientes se
vayan o busquen nuevas alternativas de solución en otros lugares. Según Francesc (2015),
A pesar de ser la sobreproducción la MUDA más importante en empresas
industriales o en procesos de producción, no acostumbra a ser crítica en las empresas de
servicios, en especial cuando los mismos se realizan por lo general “bajo demanda previa.
Para lo anterior se realizó un diagrama de correlación con el fin de establecer la relación
entre las causas de dicho desperdicio y si dicha relación es independiente o no de otra con el fin
de ayudar en la toma de decisiones en cuanto a la implementación de la mejoras para lograr la
mejor optimización del proceso.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 72
Tabla 14.
Relaciones en las causas de pérdidas en sobreproducción
Relación en las causas de perdida sobreproducción Nº 1 2 3 4 5
Mucha oferta y poca demanda (algunos días de la semana) 1 1 2 0 2
Mucha demanda y poca oferta (fines de semana y fechas
especiales)
2 0 3 0 4
Corte de material innecesario (Cintas, lazos.) 3 1 3 4 0
Obsoleta (arcaica) gestión de inventarios 4 1 1 0 0
Algunos procesos no tienen la maquinaria adecuada 5 0 3 0 2
Fuente: Autores del Proyecto
Figura 17. Relación en las causas de pérdida por sobreproducción
Fuente: Autores del proyecto
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00
Relación en las causas de perdida por sobreproducción
( Baja) Nivel de relación o dependencia (Alta)
(Alto
)N
ivel de in
fluen
cia(B
ajo)
Independientes de alta influencia.
Dependientes de baja influencia
Dependientes de alta influencia "claves"
Independientes de baja influencia
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 73
Por otro lado, en algunos días de la semana se presente mucha oferta, representada en las
estilistas y poca demanda, puesto que hay días de la semana que van pocos niños y se presenta
infrautilización de la capacidad productiva.
Peluquería Cabecitas presenta un personal que consta de 15 estilistas, una administradora
y su propietaria. Para determinar la capacidad productiva del área de corte se realizó una toma de
tiempos, la cual se realizó primero a 12 estilistas (aunque el total son 15 estilistas, solo se tomaron
a 12 por los años de experiencia en la Peluquería, ya que dos de ellas eran relativamente nuevas y
la estilista de nombre Angélica fue la que se utilizó para la toma de tiempos a la empleada más
apta) cuyos nombres son los siguientes y están representados con un número el cual es el que les
correspondió para la planilla de toma de tiempos:
Katherine Gómez (1), Sara Molina (7), Yuli Alfaro (2), Ruby manzanares (8), Rebeca
Jácome (3), Katy Cala (9), Sandra Ceballos (4), María Estévez (10), Ruth Jaimes (5), Paola
Jaramillo (11), Jeimy Garcés (6), Ana Bohórquez (12).
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 74
Tabla 15.
Toma de tiempos a 12 estilistas. Mejora sobreproducción
Ref
eren
cia
Pro
ced
imie
n
to Tarea
Minutos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 T
pro
med
io
T.
may
or
T.
men
or
Co
rte
de
cab
ello
CO
RT
E
Tomar la capa protectora
para el niño 1,9 2 1.8 2,2 1,8 2,5 1,16 1,72 1,4 1,3 1 2,02 1,7 2,5 1,0
A lavado de cabello 3,3 2,51 3,25 2,54 3,32 4,25 3,15 2,75 2,8 1,59 2,56 2,5 2,9 4,3 1,6
Coger y colocar capa
protectora 2,2 1,55 1,03 1,58 0,58 1,2 1,25 1,15 1,53 0,58 1,09 1,25 1,2 2,2 0,6
Echar agua 2 3,3 2,48 2,6 2,08 2,01 3 2,01 2 2,4 2,16 1,57 2,3 3,3 1,6
Champú 2,58 2,5 2,6 2,4 1,58 2,9 2,1 2,5 2,01 2,38 2,07 2,05 2,3 2,9 1,6
Lavar 4,02 3,3 3,2 3,2 4,2 3,3 2,5 2,6 3,11 2,5 2,45 2,3 3,1 4,2 2,3
Acondicionador 0,44 2 0,25 0,62 3,3 2,14 3,54 2,6 3,07 3,2 2,47 1,25 2,1 3,5 0,3
Lavado 2,2 2,56 1,56 1,23 1,47 1,15 2,63 2,01 3,6 3,2 2,39 1,45 2,1 3,6 1,2
tomar toalla 0,35 0,58 1,11 1,46 0,56 0,45 0,21 0,28 1,59 0,52 1,11 0,52 0,7 1,6 0,2
secado cabello 1,58 2,22 0,6 2,48 3,07 2,55 1,48 2,22 1,55 2,19 2,13 1,59 2,0 3,1 0,6
Al área de corte 1,5 2 1,28 1,53 2,47 1,25 1,59 1,45 2,35 2,15 1,41 2 1,7 2,5 1,3
Tomar tijeras 1,59 1,45 2,25 2,54 2,36 3 1,65 2,09 1,28 2,56 2,18 1,45 2,0 3,0 1,3
Cliente escoge corte 2,2 1,54 2,25 2,45 1,58 1,56 2,54 1,02 2,31 3,33 0,58 1,03 1,9 3,3 0,6
Cortar cabello y peinado 25,3 32,25 34,4 25,14 28,15 20,06 24,4 36,45 29,59 25,05 35,47 30,04 28,9 36,5 20,1
traslado a caja para
cancelar 0,56 0,47 0,59 0,45 1,01 1,1 1,4 0,56 0,49 1 1,28 1,25 0,8 1,4 0,5
Tiempo ocioso 2,02 3,54 3,45 3,52 1,59 1,35 2,25 2,6 1,48 1,55 2,06 2,08 2,3 3,5 1,4
Tiempo muerto 2,25 3,26 4,15 3,25 3,52 1,24 3,03 2,28 2,41 5,02 4,2 5,1 3,3 5,1 1,2
TOTAL 55,99 67,03 64,45 59,19 62,64 52,01 57,88 66,29 62,57 60,52 66,61 59,45 61,36 86,44 37,04
Fuente: Autores del proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 75
A la vez se midió el tiempo con la operaria más apta, contabilizando 10 servicios de corte con el fin de sacar su tiempo promedio.
Así que reemplazando se tiene:
Tabla 16.
Tiempo promedio con la operaria más apta.
Ref
.
Pro
ced
.
Op
era
rio
Tarea
Minutos T
promedio
T.
mayor
T.
menor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Co
rte
de
cab
ello
CO
RT
E
An
gél
ica
Tomar la capa protectora para el niño 1 1,2 1,5 1,6 1,3 1,3 1,4 1,35 1,4 1,3 1,3 1,6 1,0
A lavado de cabello 3 2,5 1,56 1,58 1,3 3,2 4,3 5,6 1,6 1,8 2,6 5,6 1,3
Coger y colocar capa protectora 0,59 0,49 2 1,9 1,5 2,2 1,25 1,01 1,53 1,12 1,4 2,2 0,5
Echar agua 2,42 2,3 2,21 2,6 2,4 2,09 1,12 1,08 2 2,4 2,1 2,6 1,1
Champú 3 2,08 2,6 2,4 1,58 2,19 2,1 2,5 2,19 2,9 2,4 3,0 1,6
Lavar 2,5 2,56 3,2 3,2 3,38 3,3 1,5 2,6 2,44 2,5 2,7 3,4 1,5
Acondicionador 1 0,58 0,25 0,62 3 1,57 3,54 2,6 4,8 3,2 2,1 4,8 0,3
Lavado 2,1 1,08 1,56 1,23 1,47 2,5 2,63 2,51 3,6 3,2 2,2 3,6 1,1
tomar toalla 0,23 0,35 0,51 0,52 0,36 0,45 0,21 0,28 2,49 1 0,6 2,5 0,2
secado cabello 1,58 0,58 0,32 0,45 1,25 1,01 0,45 1,2 1,22 1,1 0,9 1,6 0,3
Al área de corte 0,58 1,12 1,01 1,2 1,22 1,3 1,02 1,25 2,04 1,08 1,2 2,0 0,6
Tomar tijeras 1,12 0,56 0,25 0,23 0,52 1,02 2,25 1,03 1,08 1,15 0,9 2,3 0,2
Cliente escoge corte 1,2 1,54 1,25 1,36 1,59 1,45 1,25 1,32 1,45 2 1,4 2,0 1,2
Cortar cabello y peinado 18,3 25 25,6 15,6 22,2 22,8 25,4 28,1 30 33,3 24,6 33,3 15,6
traslado a caja para cancelar 0,56 0,47 0,58 0,45 1,01 1,1 1,4 0,56 0,49 1 0,8 1,4 0,5
Tiempo Ocioso 2,15 2,5 2,6 1,59 2,01 1,25 1,32 1,12 2,03 3,02 2,0 3,0 1,1
Tiempo muerto 3,1 2,5 3,27 2,13 2,5 4,9 2,2 3,48 3,49 3,14 3,1 4,9 2,1
TOTAL 39,2 42,4 44,4 34,9 44,1 47,5 49,8 53 58,4 59,1 47,3 59,1 34,9
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 76
Es así que el promedio de tiempo efectivo total (S TET) es de 41,1% sin contar los tiempos
ociosos y muertos. Ahora, el tiempo promedio incluidos los T.O. y T.M. es de 47,3%. De esta
manera podemos reemplazar la siguiente fórmula (Coronel de Renolfi, Cardona, Ewens, & Ibarra
de Gómez, Productividad y requerimientos de mano de obra en la producción comercial de
plantines de algarrobo blanco (Proposis alba). El caso del vivero forestal de la Estación
experimental Fernández, Santiago del Estado, 2013) Para saber el grado de eficiencia, donde:
S TET = Tiempo efectivo total. Es el tiempo que tarda un operario en hacer un determinado
trabajo
T.I. = Tiempos improductivos. Corresponde a los tiempos ocasionales, no productivos o
tiempos muertos que se producen durante la jornada de trabajo.
S TOT = Tiempo operativo total. Es la suma de los tiempos parciales anteriores. Es el
tiempo total que insume efectuar un determinado trabajo, incluyendo los tiempos improductivos.
% E = (𝑆 𝑇𝐸𝑇
𝑆 𝑇𝑂𝑇) ∗ 100
Reemplazamos según el promedio de minutos por servicio dado por la estilista más apta.
% E = (42.2%
47,3%) ∗ 100 = 89,22%
La capacidad productiva la podemos medir de la siguiente manera:
𝐶𝑝 = J ∗𝑃
𝑇
Dónde:
Cp= Capacidad productiva (servicios/día)
J = Jornada laboral (minutos)
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 77
P = Nº de trabajadores
T = Tiempo estándar
𝐶𝑝 = 480 ∗15
47,3= 152
Lo anterior arroja que al día Peluquería Cabecitas debe tener una capacidad productiva de
152 servicios por día, lo que se traduce en 152/15 operarias = 10 Servicios por estilista diarios.
Éste resultado para 8 horas de trabajo es aproximadamente lo que se está laborando en la
Peluquería, aunque cabe mencionar que algunas operarias trabajan más horas, lo que se puede
apreciar en la tabla 9, correspondiente al informe de ventas de la Peluquería y en donde se puede
apreciar mayor número de servicios diarios, a la vez hay servicios que son de más corto tiempo
como algunos arreglos de uñas, trenzas, maquillaje (algo sutil para niñas o para disfraces), y esto
se coloca como servicio en la tabla de ventas.
Por otro lado, los tiempos de las estilistas fueron mucho más extensos, pero es necesario
anotar que los tiempos muertos y ociosos están siendo un punto muy grande de falla en la
producción de los servicios prestados.
A la vez, se hace necesario realizar una mejor gestión de inventarios para evitar trabajos
innecesarios que se traduzcan en tiempo y recursos perdidos, ya que una sobreproducción que se
ha podido apreciar ha sido el tiempo gastado en realizar moños para navidad para los niños y otros
elementos que se hacen para colocar en el pelo a las niñas, gorros de navidad de papel, y otras
cosas que no se gastan en la época y quedan en inventarios y son desperdicios porque son
sobreproducciones.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 78
6.3.2 Inventario:
6.3.2.1 Mejoras efectuadas en Inventarios:
- Se calcularon los consumos mensuales de materia prima tomando como base la
información de los promedios mensuales y la estandarización de materias primas. De acuerdo a
estos consumos mensuales se deben realizar los pedidos de materias primas a los proveedores con
el fin de tener en la planta las materias primas correspondientes al consumo del mes. Es así que,
de acuerdo a dichas cantidades de pedido mensuales se debe establecer un nuevo análisis de
acuerdo al tiempo de abastecimiento de los diferentes proveedores.
- La materia prima consumida debe quedar registrados en el formato tipo Kardex (ver
anexo B) para cada uno de los elementos con el fin que la estilista, o la persona que necesite el
elemento lo registren y así se pueda ir determinando lo que queda y cuando ya llegue al nivel de
establecer un nuevo orden en el inventario, pueda hacerse un nuevo pedido al proveedor.
- Se estableció el sistema ABC para controlar los inventarios que sean más
representativos en costos para la compañía y así poder manejar un número suficiente de stock por
producto.
Implementación
Tabla 17.
Relación causa de pérdidas en inventarios.
Relación en las causas de perdida Nº 1 2 3 4 5 6 7
Obsoleta gestión de inventarios 1 4 4 4 3 4 1
Compras innecesarias por oferta del mercado 2 4 4 1 4 4 1
Compras innecesarias por fechas especiales 3 4 3 3 3 4 4
Compras "por si acaso" de materiales necesarios 4 4 3 2 1 4 4
Calidad cuestionable de productos 5 1 4 4 1 1 2
Sistemas de pronósticos inexactos 6 4 4 4 4 1 2
Mala administración por parte del personal 7 0 3 1 3 2 0
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 79
Figura 18. Diagrama de dispersión por Causas pérdida en Inventarios
Fuente: Autores del Proyecto
6.3.2.2 Análisis de materias primas. Para las materias primas la fecha de entrada se tomó
como el momento en el cual ingresaba el material a la empresa, y la fecha de salida se refiere a la
fecha en que se utilizó para algún servicio, dando como resultados los siguientes datos:
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
8,00 13,00 18,00
Relación en las causas de pérdida por inventarios
( Baja) Nivel de relación o dependencia (Alta)
(Alto
)N
ivel de in
fluen
cia(B
ajo)
Independientes de alta influencia.
Dependientes de baja influencia
Dependientes de alta influencia "claves"
Independientes de baja influencia
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 80
Tabla 18.
Control de inventarios mes enero y febrero 2018
ENERO FEBRERO
Nombre Inv.
Inicial Entradas Salidas Stock Nombre
Inv.
Inicial Entradas Salidas Stock
Tijeras 7 2 0 9 Tijeras 9 2 3 8
Gel 6 12 10 8 Gel 8 6 7 7
Ganchos 5 20 14 11 Ganchos 11 8 6 13
Ligas 6 20 18 8 Ligas 8 4 6 6
Laca 4 18 16 6 Laca 6 8 8 6
Capa 6 10 5 11 Capa 11 0 1 10
Cepillos 6 8 4 10 Cepillos 10 0 0 10
Brocha quita
pelos 1 2 1 2
Brocha quita
pelos 2 1 0 3
Talcos 3 4 2 5 Talcos 5 3 0 8
Champú 2 6 3 5 Champú 5 7 5 7
Acondicionador 2 4 2 4 Acondicionador 4 5 6 3
Toallas 30 0 2 28 Toallas 28 0 4 24
Cintas para
pelo 36 5 31
Cintas para
pelo 31 0 6 25
Fuente: Autores del proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 81
Tabla 19.
Control de inventario mes marzo y abril de 2018
MARZO ABRIL
Nombre Inv.
Inicial Entradas Salidas Stock Nombre
Inv.
Inicial Entradas Salidas Stock
Tijeras 8 2 3 7 Tijeras 8 2 3 7
Gel 7 6 7 6 Gel 5 12 9 8
Ganchos 13 8 6 15 Ganchos 15 4 4 15
Ligas 6 4 6 4 Ligas 5 3 4 4
Laca 6 8 8 6 Laca 4 5 3 6
Capa 10 0 1 9 Capa 9 2 1 10
Cepillos 10 0 0 10 Cepillos 7 3 0 10
Brocha
quitapelos 3 1 0 4
Brocha
quitapelos 3 0 0 3
Talcos 8 3 0 11 Talcos 7 0 2 5
Champú 7 7 5 9 Champú 6 4 6 4
Acondicionador 3 5 6 2 Acondicionador 4 4 2 6
Toallas 24 0 4 20 Toallas 19 8 4 23
Cintas para
pelo 25 0 6 19
Cintas para
pelo 28 0 5 23
Fuente: Autores del proyecto.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 82
Tabla 20.
Control de inventarios mes mayo y junio 2018
MAYO JUNIO
Nombre Inv.
Inicial Entradas Salidas Stock Nombre
Inv.
Inicial Entradas Salidas Stock
Tijeras 7 0 3 4 Tijeras 4 2 0 6
Gel 8 10 10 8 Gel 8 6 10 4
Ganchos 15 0 6 9 Ganchos 9 0 7 2
Ligas 4 3 4 3 Ligas 3 4 5 2
Laca 6 4 2 8 Laca 8 0 5 3
Capa 10 0 5 5 Capa 5 0 0 5
Cepillos 10 0 2 8 Cepillos 8 0 2 6
Brocha quita pelos 3 0 2 1 Brocha quita pelos 1 2 3 0
Talcos 5 2 3 4 Talcos 4 1 3 2
Champú 4 2 4 2 Champú 2 3 4 1
Acondicionador 6 0 2 4 Acondicionador 4 1 4 1
Toallas 23 5 8 20 Toallas 20 0 0 20
Cintas para pelo 23 0 1 22 Cintas para pelo 22 0 0 22
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 83
Tabla 21.
Tiempo de almacenamiento de materias primas.
Días Promedio de Inventario por Producto
Nombre In
v.
Inic
. E
ne
Inv
. In
ic.
Feb
Inv
. In
ic.
Ma
r
Inv
. In
ic.
Ab
r
Inv
. In
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Ma
y
Inv
. In
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Ju
n
Pro
m.
Inv
. In
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Sa
lid
as
Inv
. E
ne
Sa
lid
as
Inv
. F
eb
Sa
lid
as
Inv
. M
ar
Sa
lid
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Inv
. A
br
Sa
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as
Inv
. M
ay
Sa
lid
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. J
un
Pro
med
io S
ali
da
s
De
Inv
enta
rio
Dia
s D
e In
v.
Tijeras 7 9 8 8 7 4 7 0 3 3 3 3 0 2 4
Gel 6 8 7 5 8 8 7 10 7 7 9 10 10 9 1
Ganchos 5 11 13 15 15 9 11 14 6 6 4 6 7 7 2
Ligas 6 8 6 5 4 3 5 18 6 6 4 4 5 7 1
Laca 4 6 6 4 6 8 6 16 8 8 3 2 5 7 1
Capa 6 11 10 9 10 5 9 5 1 1 1 5 0 2 4
Cepillos 6 10 10 7 10 8 9 4 0 0 0 2 2 1 6
Brocha quitapelos 1 2 3 3 3 1 2 1 0 0 0 2 3 1 2
Talcos 3 5 8 7 5 4 5 2 0 0 2 3 3 2 3
Champú 2 5 7 6 4 2 4 3 5 5 6 4 4 5 1
Acondicionador 2 4 3 4 6 4 4 2 6 6 2 2 4 4 1
Toallas 30 28 24 19 23 20 24 2 4 4 4 8 0 4 7
Cintas para pelo 36 31 25 28 23 22 28 5 6 6 5 1 0 4 7
Fuente: Autoras del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 84
Tanto la casilla de promedio de inventarios iniciales como el promedio de las salidas de
productos mensuales, fue efectuado por seis meses, según facturas de compras y anotaciones
manuales de salidas de productos, llevado por la dueña de la compañía. Estos datos se realizaron
con el fin de establecer los días de inventario por producto.
En cuanto a los diferentes elementos de materia prima se puede apreciar lo siguiente:
- El producto que más días promedio tiene en inventario son las cintas para el pelo, éstas
tienen una duración de 5 días promedio, aun así hay muchas cintas en inventario, que muy
probablemente haya que sacar por obsoletas o defectuosas debido al tiempo en que han sido
almacenadas.
- Otro de los implementos son las toallas, pero estas son de duración más o menos larga
y por ende se tienen en almacenamiento.
- El cepillo es otro elemento de larga duración y por ende tiene poca rotación y hay
bastantes en almacenamiento.
- Los productos como el gel, las ligas, la laca, el champú y el acondicionador presentan
una buena duración en días de inventario de (1 día).
6.3.2.3 Sistema ABC para inventarios. Para determinar y segmentar los inventarios se
toma el análisis ABC como se muestra a continuación:
Zona A: Los más importantes: En este rubro se identificaron algunos elementos que son
esenciales para prestar el servicio de corte como son: Tijeras, cepillo, peinilla, capa protectora,
ligas, quita cabello, talcos, gel, secador y plancha.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 85
Zona B: Con importancia secundaria: Son elementos que no tienen las mismas
condiciones que el inventario de zona A, sin embargo, se controlan sus existencias y los costos de
sus faltantes. Como son: ganchos, cintas para el pelo.
Zona C: Poco importante: Representan la mayoría de volumen de inventario, pero son las
unidades de menor valor.
Algunos elementos deben tener un manejo especial porque son elementos que están en la
última zona, debido a esto se les clasificará según la tarjeta roja (ver figura 2).
Tabla 22.
Análisis ABC para segmentar inventarios
Artículo
Costo Unitario Promedio
Pro
med
io
Ca
nti
da
d
Dis
po
nib
le
Co
nsu
mo
Pro
med
io
En
ero
Feb
rero
Ma
rzo
Ab
ril
Ma
yo
Ju
nio
Tijeras 18.000 18.000 18.000 18.000 20.000 20.000 18.667 6 4
Gel 5.000 5.000 5.000 6.000 6.000 5.500 5.417 4 1
Ganchos 4.500 4.500 4.500 4.500 4.000 4.000 4.333 2 2
Ligas 2.500 2.500 2.500 2.200 2.500 2.500 2.450 2 1
Laca 9.000 9.000 9.000 10.000 10.000 10.000 9.500 3 1
Capa 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 5 4
Cepillos 15.000 15.000 15.000 18.000 18.000 18.000 16.500 6 6
Brocha
quitapelos 18.000 18.000 18.000 18.000 19.000 19.000 18.333 - 2
Talcos 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 35.000 30.833 2 3
Champú 35.000 35.000 35.000 33.000 33.000 33.000 34.000 1 1
Acondicionador 30.000 30.000 30.000 25.000 25.000 25.000 27.500 1 1
Toallas 6.000 6.000 6.000 5.400 5.400 5.400 5.700 20 7
Cintas para pelo 4.000 4.000 4.000 5.500 5.500 5.500 4.750 22 7
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 86
Tabla 23.
Análisis ABC con criterio de clasificación precio o costo unitario
Artículo Promedio
Capa 40.000
Champú 34.000
Talcos 30.833
Acondicionador 27.500
Tijeras 18.667
Brocha quita pelos 18.333
Cepillos 16.500
Laca 9.500
Toallas 5.700
Gel 5.417
Cintas para pelo 4.750
Ganchos 4.333
Ligas 2.450
Fuente: Autores del proyecto
Figura 19. Clasificación ABC periodos de enero a junio 2018
Fuente: Autores del Proyecto
-
10.000
20.000
30.000
40.000
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 87
Tabla 24.
Clasificación de unidades por zona
Zona Color Zona Porcentaje Numero De Artículos Artículos A Tener
Por Zona
A AZUL 15% 13 1,95
B VERDE 20% 13 2,6
C ROJO 65% 13 8,45
Fuente: Autores de Proyecto
6.3.3 Tiempos de espera:
6.3.3.1 Mejora en tiempos de espera:
- El tiempo más representativo está presente en el lavado de cabello por las filas que se
forman a la espera que sea desocupado el lavado de cabello. Se realizaron sugerencia para la
posibilidad de implementar un nuevo baño, a lo cual la directora indicó que no ha sido posible
debido a costos y a que los dueños no está de acuerdo con la reforma planteada, pero ya se han
efectuado las cotizaciones pertinentes con ese posible fin esperando si los dueños cambian de
opinión.
- Una mejora en los tiempos de espera es la de trasladar el lugar de lavado de cabello a
otro más central, en el ítem desperdicio de transporte se realizó el nuevo plan de ruta sugerido.
- Se sistematizó en el programa Excel el archivo para la toma de datos de los nuevos
clientes adecuado a las necesidades de la empresa.
Implementación
La empresa tiene una demora en recepción, debido a que no presenta un formato
sistematizado para la recolección de los datos y por el contrario solo tienen un cuaderno (ver figura
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 88
10) en el cual registran los datos de los clientes. Este cuaderno es obsoleto a la fecha, ya que hace
que el proceso se detenga en tiempos ociosos mientras la encargada busca los datos del niño en el
cuaderno.
Por ese motivo, se realizó el siguiente formato (Ver Tabla 27) en el programa Excel, para
agilizar la búsqueda y la actualización de datos de los clientes, y por ende minimizar el tiempo del
proceso. Éste formato consta de varias casillas:
Letra: Esta letra es la que se toma como guía para saber en cuál de ellas se debe colocar
el apellido del niño. Va ordenada alfabéticamente. El libro de Excel se ha dividido en varia hojas
de tal manera que cada hoja está nombrada con 3 letras del abecedario. Dichas letras le indican a
la administradora o la persona que esté llevando dicho listado, en donde debe buscar al cliente en
cuestión.
Apellidos: En esta casilla deben escribirse los apellidos del niño o niña iniciando con
el primer apellido (que da el orden alfabético al listado), luego el segundo apellido.
Nombres: Se debe colocar los nombres iniciando con el primer nombre y luego se
colocará el segundo nombre del niño.
Teléfono: En esta casilla se puede colocar el teléfono, celular o las dos opciones para
tener una mejor amplitud de datos y poder recurrir a éstos en caso de cualquier oferta que tenga la
peluquería, felicitar al cliente por su cumpleaños.
Fecha de primera vez en Cabecitas: Esta casilla es importante porque indica la
antigüedad del cliente y por ende se pueden realizar campañas de fidelización de los clientes.
Fechas de prestación de servicios año 2018: Aquí se debe colocar una X, o si se desea
una fecha exacta del día que el cliente asiste para llevar un dato de las veces que viene en el año.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 89
Tabla 25.
Formato de datos de clientes Peluquería Cabecitas
Datos de Clientes Peluquería Cabecitas
Letra Apellidos Nombres Dirección Teléfono
Fecha
primera
vez en
cabecitas
Fechas de prestación de servicios año 2018
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
A
MEJIA
MARIN JAIR 6555555 15/12/2017 X X X
B
C
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 90
- En otro desperdicio por tiempo de espera está: demoras en el recorrido del puesto de
trabajo a lavado de cabello y viceversa: La distribución de planta presenta inconvenientes en la
ubicación de lugares como el lavado de baño, reducido espacio, entre otros; además, los padres
de familia se colocan cerca del puesto de trabajo, para mirar el corte de sus hijos, y por lo tanto
obstaculizan el paso puesto que esta área es la principal zona de tráfico dentro de la empresa porque
es la más central. También los clientes detienen a las estilistas para hacerles preguntas o pedir
indicaciones. A éste inconveniente se le da solución en el ítem desperdicio por transporte.
Tabla 26.
Relación en las causas de pérdida por Tiempos de espera
Relación en las causas de perdida Nº 1 2 3 4 5 6 7
Esperas porque hay un solo lavado de cabello 1 1 0 2 4 3 0
Obsoleto método en la toma de los datos clientes 2 1 0 0 1 0 0
Retrasos generados por falta de materiales 3 0 0 1 0 0 0
Mala organización de los recursos 4 0 1 2 0 0 2
Niños muy difíciles e inquietos 5 4 2 0 0 2 3
Padres sobreprotectores 6 1 1 0 0 3 3
Demora para elección del corte 7 0 0 0 0 3 4
Fuente: Autores del proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 91
Figura 20. Diagrama de dispersión Causas Tiempo de espera
Fuente: Autores del proyecto
Los siguientes son los tiempos de espera de la producción de servicios de las 12 estilistas
a las cuales se les tomó el tiempo de producción del servicio. (Ver tabla 25).
Tabla 27.
Tiempo muerto tomado a 12 estilistas Peluquería Cabecitas
Tarea Minutos
T promedio T.
mayor
T.
menor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempos
espera 2,3 3,3 4,2 3,3 3,5 1,2 3 2,3 2,4 5 4,2 5,1 3,3 5,1 1,2
Fuente: Autores del Proyecto
0,00
5,00
10,00
15,00
0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00 14,00 16,00 18,00 20,00
Relación en las causas de perdida por sobre producción
( Baja) Nivel de relación o dependencia (Alta)
(Alto
)N
ivel de in
fluen
cia(B
ajo)
Independientes de alta influencia.
Dependientes de baja influencia
Dependientes de alta influencia "claves"
Independientes de baja influencia
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 92
Figura 21. Tiempos de espera tomados a 12 estilistas antes implementación estrategias
Fuente: Autores del Proyecto
6.3.4 Movimientos Innecesarios
6.3.4.1 Mejora en movimientos innecesarios:
- Se realizó un análisis de los movimientos innecesarios, su causa y el tiempo perdido
en el proceso productivo por esta causa. Analizado lo anterior, se ubicaron las herramientas, los
equipos y los materiales de tal manera que suprimiera cualquier movimiento innecesario, además
se le enseñaron al operario las instrucciones necesarias para realizar el trabajo encomiándole y
motivándole que el resultado no solo ayudaría a la empresa, sino que a la vez le ayudaría a ahorrar
energía y tiempo.
- Se le a las estilistas realizar pausas activas y algunos ejercicios no solo por su salud
física.
2,25
3,26
4,15
3,253,52
1,24
3,03
2,28 2,41
5,02
4,2
5,1
3,3
0
1
2
3
4
5
6
MINUTOS T promedio
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 93
Implementación
Tabla 28.
Relación causas de pérdidas por Movimientos innecesarios
Relación en las causas de perdida Nº 1 2 3 4 5
Falta de orden, limpieza y organización 1 4 2 4 3
Elementos innecesarios en los puestos de trabajo 2 4 2 4 0
Elementos no disponibles o de acceso obstaculizado 3 3 2 2 2
Movimiento excesivo de las operadoras por niños difíciles 4 2 1 1 1
Layout incorrecto 5 0 1 2 1
Fuente: Autoras del Proyecto
Figura 22. Diagrama de dispersión causas de pérdida por Movimientos innecesarios
Fuente: Autores del Proyecto
0,00
5,00
10,00
15,00
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00
Relación en las causas de perdida por Movimientos innecesarios
( Baja) Nivel de relación o dependencia (Alta)
(Alto
)N
ivel de in
fluen
cia(B
ajo)
Independientes de alta influencia.
Dependientes de baja influencia
dientes de alta influencia "claves"
Independientes de baja influencia
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 94
En la tabla de tiempos ociosos (ver tabla 26) se realizó la toma de tiempo total de corte para
12 estilistas, con niños menores de edad y con edades variadas que oscilaban entre los 6 meses y
los 7 años. Dichos tiempos son el resultado de inconvenientes por: elementos que no pertenecen
al puesto de trabajo y entorpecen la labor, desorden, mala disposición de los elementos a utilizar,
no tener a mano los elementos necesarios, entre otros.
Tabla 29.
Tiempo ocioso tomado a 12 estilistas - Desperdicio: Movimientos innecesarios
Tarea
Minutos T
promedio
T.
mayor
T.
menor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo
ocioso
2 3,5 3,5 3,5 1,6 1,4 2,3 2,6 1,5 1,6 2,1 2,1 2,3 3,5 1,4
Fuente: Autores del Proyecto
Figura 23. Tiempo ocioso tomado a 12 estilistas
Fuente: Autores del Proyecto
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
MINUTOS T promedio
2,02
3,54 3,45 3,52
1,591,35
2,25
2,6
1,48 1,55
2,06 2,082,3
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 95
Debido a que los niños son menores de 3 años en su mayoría, los movimientos y la posición
que debe tener la estilista, las obliga a hacer algunos movimientos repetitivos, otros obligan a
tomar posturas no ergonómicas para facilitar la tarea de corte. Por otro lado, se observaron
pérdidas de tiempo por desorden en el puesto de trabajo.
El cuello de botella del proceso lo constituyen el tiempo ocioso por desperdicio de
movimientos innecesarios por elementos desordenados en el puesto de trabajo, algunos insumos
insuficientes que hay que buscar hasta la bodega y el tiempo que los padres toman en escoger el
corte de sus hijos, además se tiene el tiempo que se pierde entre el trayecto al puesto de trabajo y
el área para corte de cabello y viceversa, por los continuos obstáculos que representan los niños ,
los mismos padres, ya sea por estar de pie mirando el proceso de corte o por las preguntas que le
hacen a las estilistas haciendo que se detengan para contestar a sus clientes.
6.3.5 Transporte:
6.3.5.1 Mejoras al desperdicio transporte. Se realizó una sugerencia al layout de la
empresa, ya que la zona de lavado de cabello queda en la parte de atrás de la Peluquería y suma
tiempos de transporte diferentes para todas las estilistas, ya que para las estilistas que tienen sus
puestos de trabajo en la parte principal de la peluquería queda más retirada la zona de lavado de
cabello que las que están ubicadas en la parte de atrás de la zona de corte. Por tal motivo la
sugerencia en el layout constituye en que el baño pase a la zona de corte y así disminuye el tiempo
de transporte o recorrido y genera mayor accesibilidad a dicha zona.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 96
Implementación
Tabla 30.
Relación causas de pérdida Transporte
Relación en las causas de perdida Nº 1 2 3 4
Layout incorrecto (Mala distribución de planta) 1
4 1 4
Padres de los niños obstaculizan el paso en el corte de cabello 2 1
3 2
Niños corren y obstaculizan el paso 3 3 3
1
Personas esperando para lavado de cabello obstaculizan paso 4 4 2 4
Fuente: Autores del Proyecto
Figura 24. Diagrama de dispersión relación causas pérdida Desperdicio Transporte
Fuente: Autores del Proyecto
0,00
5,00
10,00
0,00 5,00 10,00
Relación en las causas de perdida por Transporte
( Baja) Nivel de relación o dependencia (Alta)
(Alto
)N
ivel de in
fluen
cia(B
ajo)
Independientes de alta influencia.
Dependientes de baja influencia
Dependientes de alta influencia "claves"
Independientes de baja influencia
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 97
Análisis de operaciones críticas de la cadena de valor:
Recepción a zona de corte
Ésta operación es crítica porque genera componentes de detenciones en el camino debido
a que algunas personas se instalan cerca al lugar donde se está llevando el proceso a su familiar,
con el fin de vigilar tanto al niño como el mismo proceso de corte, esto ocasiona obstaculización
de la vía principal de acceso a la Peluquería y por lo tanto genera retraso en los desplazamientos.
De zona de corte a lavado
Presenta el mismo problema de la operación anterior.
El siguientes es el diagrama de recorrido de la Peluquería cabecitas:
Figura 25. Diagrama de Recorrido Peluquería Cabecitas
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 98
Este es el diagrama actual de la Peluquería cabecitas, en el cual se pudo observar un
desperdicio en transporte debido a que el área de lavado de cabello queda en la parte de atrás y
algunas de los puestos de trabajo que quedan lejos de la zona de lavado de cabello deben recorrer
mucho más espacio que el que tienen que recorrer las estilistas que tienen sus puestos de trabajo
en la parte de atrás y cerca de dicha área.
Para lo anterior se pone a disposición de la empresa la siguiente propuesta de layout que
consiste en cambiar el lugar del área de lavado de cabello a la zona central de corte, con el fin de
reducir el tiempo de recorrido de algunas de las estilistas.
Luego del estudio del diagrama de recorrido, se propone el siguiente cambio en el diseño
de la Planta de la Peluquería.
Figura 26. Diagrama de recorrido propuesto
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 99
6.3.6 De procesos:
6.3.6.1 Mejora desperdicio de Procesos. Para los procesos se tuvieron en cuenta las
capacitaciones que requiere actualmente las estilistas, debido a que en ocasiones el cliente sugiere
peinados modernos en los cuales la estilista no está capacitada.
Para corregir lo anterior se buscó una academia de belleza con enseñanza de corte a un
nivel avanzado y actualizado, con el fin de proponer la capacitación de las estilistas en nuevos
cortes y técnicas para el mejoramiento de su desempeño, en corte para niños y peinados para niñas.
Implementación
Aunque las estilistas de la Peluquería Cabecitas son mujeres con bastante experiencia en
corte para niños, es necesario realizar actualizaciones no solo en cortes de cabello contemporáneos,
sino en nuevas técnicas de corte.
Las siguientes son algunas de las razones por las cuales se debe realizar una capacitación
continua a los empleados:
- Motivación: Aunque los cambios muchas veces no son acogidos de buena manera por
parte de los empleados, el estilista es creativo por naturaleza y sentirá el deseo de iniciar con la
implementación de las cosas aprendidas y por lo tanto será más productivo, puesto que estará a la
altura de las necesidades del cliente.
- Rendimiento: Al aumentar conocimientos, aumenta confianza y esto se traduce en
mayor rendimiento para desempeñar su labor.
- Satisfacción de tus clientes: el principal motor para que una empresa sea reconocida
es la satisfacción al cliente, ya que éste se convierte en la mejor propaganda de la empresa, a la
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 100
vez que generará confianza en aquellos que no conocen los servicios y se vuelve un proceso
continuo.
- Posicionamiento comercial: Mejorar en capacitación de nuevas tendencias hace que
las personas del entorno deseen adquirir los servicios de la empresa, para estar a la vanguardia.
Tabla 31.
Inversión para la implementación capacitación
Razón de Costo Nº. de
Unidades
Costo por
Unidad Costo Total
Capacitación 20 horas 300.000 6.000.000
Material escrito (Cartilla) 15 20.000 300.000
Horas extras de trabajo (15 estilistas). 20 horas 10.000 3.000.000
Total 330.000 9.300.000
Fuente: (Academia Colombiana de Estética y Peuquería ACEP, 2018)
6.3.7 Defectos:
6.3.7.1 Mejora realizada. Se sugirió, por parte de las investigadoras, un listado de los
parámetros de servicio ofrecidos por Desatrick, los cuales fueron aprobados por la propietaria y
fueron puestos en la cartelera de la Peluquería como un ejemplo de lo que se espera del servicio
que se debe ofrecer al cliente, en espera de la aprobación de la capacitación en servicio al cliente.
Implementación
En este rubro se tienen dificultades en cuanto a que, en ocasiones, los niños son muy
hiperactivos, groseros, consentidos y algunas estilistas demuestran paciencia pero no manejan muy
bien la situación y esto ocasiona inconvenientes en los padres.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 101
Por otro lado, algunas veces se tienen impases con los padres de familia pues llegan a
la compañía de manera un poco brusca, en ocasiones tienden a ser groseros y por ende las estilistas
necesitan saber manejar estas situaciones.
Tabla 32.
Relación de influencia de variables defectos
Relación en las causas de perdida Nº 1 2 3 4
Intolerancia a los clientes (niños o padres) 1 4 2 0
Formación insuficiente de las estilistas en servicio al cliente y manejo
del infante
2 4 2 0
Formación insuficiente de la administradora 3 2 2 2
Falta de capacitación continua en nuevos estilos 4 0 0 0
Fuente: Autores del Proyecto
Implementación
Los siguientes parámetros y características del servicio, fueron tomados de Desatrick
(1990), y establecen cómo debe ser la atención al cliente, éstos fueron colocados en la cartelera de
la empresa y socializados por las investigadoras en capacitación de 5S.
Dichos parámetros fueron asimilados por las estilistas pero falta una capacitación más
centrada hacia el servicio y su implementación diaria. Los lineamientos fueron los siguientes:
- La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin desgano y con
cortesía.
- El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que lo necesita.
- El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a él no
habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar cosas.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 102
- Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al tiempo
que dispone el cliente, es decir, tener rapidez.
- Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo imperfecto,
pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el que quiera ser amable con él.
- La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos, ganar
dinero y distinguirse de los competidores.
- La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible
la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.
6.4 Metodología 5S
El gráfico a continuación representa la manera como se planificó y desarrolló la herramienta de
mejora 5’S
Figura 27. Proceso de implementación estrategias
Fuente. Autoras del proyecto
Elección área a mejorar
Visitar área de trabajo
Capacitar a Trabajadores
Tomar evidencia Inicial (tiempo y
fotos)
Diagnóstico inicial
ClasificarOrdenarLimpiar
EstandarizaciónDiagnósticos Posteriores
Evaluación final (diagnóstico,
fotos)
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 103
Para la implementación de esta estrategia se realizó primero la elección del área a mejorar,
la cual fue el área de corte de cabello, luego se realizó una visita inicial en la cual se realizó un
diagnóstico del área.
Para la implementación se contó con el apoyo del equipo humano de la Peluquería para su
capacitación a los trabajadores, con el fin de ofrecer el paso a paso de las estrategias, su contenido,
método de implementación y posibles cambios a realizar, además de los beneficios que conllevaba
para el personal y la compañía en general.
Luego se procedió a tomar los tiempos del servicio, a realizar la implementación de las 5S,
luego se realizaron diferentes auditorías con el fin de ir anotando las mejoras en el servicio.
Se realizó un diagnóstico inicial en el cual se pudieron observar las diferentes áreas de la
Peluquería Cabecitas, con el fin de realizar una calificación de las falencias encontradas.
Lo anterior se realizó basado en la matriz de Espejo (2011), la cual fue utilizada en su
proyecto “Aplicación de herramientas y técnicas de mejora de la productividad en una planta de
fabricación de artículos de escritura, presentado a la Universidad Politécnica de Catalunya.
Barcelonatech. Dicha matriz (ver tabla 32), contiene un formato en forma de cuadrícula para cada
una de las variables que integran la estrategia 5s, con unas preguntas específicas de acuerdo a su
relevancia para cada uno de los enfoques de la estrategia a implementar. Las preguntas arrojan un
puntaje negativo o positivo, de acuerdo a su aplicabilidad para el mejoramiento del proceso de
implementación de la estrategia 5S.
De tal manera que, a continuación, se presenta la calificación del diagnóstico inicial:
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 104
6.4.1 Calificación etapa Seiri (Clasificar) Implementación de las 5S:
6.4.1.1 Mejora realizada:
Durante esta etapa se clasificaron los diferentes elementos siguiendo los pasos
detallados para este proceso, de manera que permitió a la vez inspeccionar e identificar los
defectos, averías, desgaste, que presentaran los elementos o herramientas inspeccionadas.
Se pudieron clasificar los elementos principales que deben ir en la mesa de trabajo y
los secundarios que deben ir en el cajón mientras se está realizando el servicio.
Se realizó la clasificación de los elementos inútiles por categorías: Reubicar, Reparar,
Reciclar o eliminar.
Tabla 33.
Calificación etapa Seiri
Id S1=Seiri=Clasificar SI Observaciones
1 ¿Hay cosas inútiles que pueden molestar en el entorno de trabajo? X
2 ¿Hay materias primas, semi elaborados o residuos en el entorno de trabajo?
3 ¿Hay algún tipo de herramienta, pieza de repuesto, útil o similar en el
entorno de trabajo? X
4 ¿Están todos los objetos de uso frecuente ordenado, en su ubicación y
correctamente identificado en el entorno laboral?
5 ¿Están todos los objetos de corte y planchado de pelo en su ubicación y
correctamente identificados en el entorno laboral?
6 ¿Están todos los elementos de limpieza: trapos, escobas, guantes, productos
en su ubicación y correctamente identificados?
7 ¿Está todo el mobiliario: mesas, sillas, armarios ubicados e identificados
correctamente en el entorno de trabajo?
8 ¿Existe maquinaria inutilizada en el entorno de trabajo?
9 ¿Existen elementos inutilizados: pautas, herramientas, útiles o similares en
el entorno de trabajo? X
10 ¿Están los elementos innecesarios identificados como tal?
Puntuación 2 S NO OK
Fuente: Autoras del proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 105
En esta sección de clasificar, se encuentra que tiene una calificación de 2, lo cual no pasa
el visto bueno de las 5S, es así que se observa que en algunos puestos de trabajo hay cosas que
están entorpeciendo la labor del trabajador y que ya no son útiles ni necesarios, también se puede
observar en uno que otro puesto que aunque cosas como el secador no se necesite en uno que otro
corte, se deja encima de la mesa y esto dificulta en algunas ocasiones el trabajo al tratar de
alcanzar objetos, falta identificación en algunos elementos de trabajo, así como del mobiliario.
Figura 28. Área de corte antes de la implementación de estrategias
Fuente: Autores del Proyecto
Implementación
Se establecieron primero los siguientes pasos a seguir:
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 106
Figura 29. Pasos implementación etapa Seiri
Fuente: Autores del Proyecto
A. Primer paso: En primer lugar, se realizó una limpieza general que correspondió a la
etiqueta roja: que es el etiquetado en toda la empresa y por último se dejó el etiquetado para cada
puesto de trabajo.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 107
B. Segundo paso: Por otro lado, se determinaron los objetos que debían sellarse y se -
clasificaron de la siguiente manera:
Espacios: Pisos, pasillos y áreas de operación.
Equipos: secadores, planchas, pequeños elementos, cables, cintas.
Lugares de almacenamiento: Estantes, armarios, otros lugares de almacenaje.
Paredes, tableros y demás: Cintas, moños, ganchos, entre otros que estén viejos,
manchados, pasados de moda.
Otros equipos: sillas, bancas.
C. Tercer paso: Determinar los criterios de etiquetado. Éstos son:
Elementos que no se emplearán en el próximo mes
Elementos con existencias mayores de los requerimientos
Elementos que sus propiedades no suplen las necesidades
Elementos defectuosos
Áreas que no se usan.
D. Cuarto paso: Preparar las etiquetas
Para la clasificación de los elementos inútiles de la empresa se asignará a cada elemento
una tarjeta roja (Figura 2), con el propósito de colocarla a cada elemento y dejar consignada cuál
será el paso a seguir con ese elemento o herramienta.
E. Evaluar los objetos sellados y tomar medidas recomendadas A partir de los
criterios establecidos se presenta el listado de elementos a la empresa tipo que se clasifican como
innecesarios, para reubicar, reciclar, reparar o eliminar como se muestra en la siguiente tabla
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 108
Clasificación elementos inútiles de la Peluquería Cabecitas
Luego de realizar todos los pasos anteriores, se clasificaron los elementos de la siguiente
manera:
Tabla 34.
Clasificación de elementos inútiles
Área Elemento Cantidad Disposición
Reubicar
Recipiente plástico 1 Transferir al área de aseo
Caja de cartón 1 Transferir al área de mat. prima
Cajas de plástico con materia prima q
son almacenadas en recepción 1 Transferir al área de mat. prima
Elementos de inventario que están en
estante de archivo. 1 Transferir al bodega
Reciclar
Cintas para el pelo 1
Transferir al área materia prima para
convertirlas en moños para regalar a las
niñas
Caja de cartón 1 Transferir al área de materia prima para
adornarla y guardar los moños.
Caneca vacía 1 Baño
Reparar
Silla tipo secretaria (rodachines) 1 Transferir a mantenimiento
Estante 1 Transferir a limpieza
Moños para pelo 1 Eliminar
Eliminar
Cintas de pelo deterioradas 3 Eliminar
Cepillo 1 Eliminar
Maquillaje caducado (sombras) 2 Eliminar
Plancha de pelo dañada 1 Eliminar
Fuente: Autores del Proyecto
6.4.2 Diagnóstico y Calificación etapa S2: Seiton (Ordenar):
Mejoras realizadas
Durante esta etapa se pudieron señalizar las áreas haciendo una separación adecuada
para tener bien definidos los límites de cada espacio, aunque la zona de corte no pudo ser
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 109
delimitada porque la dueña de la empresa se negó a esto por estética del salón, por el contrario, las
demás áreas sí estuvieron aprobadas para realzar dicho seguimiento.
Se realizó un listado de los elementos más importantes del proceso de corte y su vida
útil, para realizar mejor el proceso de ordenamiento.
Implementación
En el diagnóstico inicial se observaron fallas en: los pasillos y áreas de almacenamiento no
están claramente definidos ni señalizados, todas las herramientas que se encuentran en los puestos
de trabajo no son necesarias siempre, las estanterías no están debidamente identificadas para
conocer los materiales que deben ser depositados en ellos.
De acuerdo a la clasificación del sistema ABC se procede a colocar los utensilios más
importantes en el lugar más asequible de los estantes, asimismo los elementos que no son más
necesarios en las dependencias al alcance del trabajador.
Figura 30. Área de archivo y cajón de pinturas antes de estrategia etapa Seiton
Fuente: Autores del proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 110
Figura 31. Área antes de estrategia etapa Seiron
Fuente: Autores del Proyecto
Figura 32. Área de archivo y recepción antes de la estrategia
Fuente: Autores del proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 111
Tabla 35.
Calificación etapa Seiri
S2=Seiton=Ordenar SI Observaciones
1 ¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de
almacenamiento, lugares de trabajo?
2 ¿Son necesarias todas las herramientas disponibles y fácilmente
identificables?
3 ¿Están diferenciados e identificados los materiales o
semielaborados del producto final?
4 ¿Están todos los materiales, paletas, contenedores almacenados
de forma adecuada?
5 ¿Hay algún tipo de obstáculo cerca del elemento de extinción de
incendios más cercano?
X
6 ¿Tiene el suelo algún tipo de desperfecto: grietas, sobresalto…? X
7 ¿Están las estanterías u otras áreas de almacenamiento en el
lugar adecuado y debidamente identificadas?
8 ¿Tienen los estantes letreros identifica torios para conocer que
materiales van depositados en ellos?
X
9 ¿Están indicadas las cantidades máximas y mínimas admisibles
y el formato de almacenamiento?
X
10 ¿Hay líneas blancas u otros marcadores para indicar claramente
los pasillos y áreas de almacenamiento?
X
Puntuación 4 Segunda SI NO OK
Fuente: Autores del proyecto
Pasos que se realizaron para lograr su implementación
Primer paso: Decidir la ubicación de cada objeto. Para esto se especificó no solo la
ubicación sino también el número máximo de ítems que se permite tanto en las estanterías,
armarios, cajones, sino también en cada puesto de trabajo. De la misma manera y en el caso de
tener que apilar cajas, no se podrá acumular más de cuatro cajas. Se debe atener a la premisa que
“primeros en entrar sean los primeros en salir”.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 112
Segundo paso: Señalizar las paredes, espacios. Donde se manifieste la colocación de
elementos tales como suministros, tomas de agua, área de lavado, área de archivo, éstos se
señalizaron por su ubicación o con marcas especiales.
Tercer paso: Clasificar los elementos primordiales del proceso de corte por el tiempo
de su vida útil.
La siguiente tabla contiene el listado de los utensilios más utilizados en la peluquería
Cabecitas y su tiempo de vida útil.
Tabla 36.
Vida útil de las herramientas y elementos de la peluquería Cabecitas
Nombre Utensilio Cuidado TIEMPO DE
VIDA ÚTIL
Tijeras
Limpiarlas después de cada corte, importancia
limpiarlas con un pañuelo especial que toda tijera
profesional incluirá en su paquete de compra, para
así deshacerse de pequeñísimas piezas de cabello
que puedan quedar en el metal y que pueden dañar
las hojas.
12 meses
Cepillos y
brocha quita
pelos
Limpiarlos muy bien antes y después de usarlos
para cortes y sacándoles todo el cabello que puedas
con un palillo o unas tijeras y luego
sumergiéndolos en agua tibia y echando manos a la
obra con ayuda de un shampoo suave, y eso es todo
para que tus cepillos queden como nuevos.
3 años
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 113
Nombre Utensilio Cuidado TIEMPO DE
VIDA ÚTIL
Maquina
Utilizarlas siempre sobre cabello seco o muy
ligeramente humedecido. Evitar el contacto con el
agua, realizar cortes de corto recorrido, limpieza
siempre posterior a utilizarlas y poner unas gotitas
de aceite.
Larga vida útil
toda depende
del cuidado que
se tenga.
Ligas
Mantenerlas en un solo lugar, evitando así el
desgaste de ellas. 7 meses
cintas
Mantenerlas en un buen lugar, evitar que cualquier
utensilio las pueda deshilachar. 5 meses
ganchos
Evitar que estén expuestos a la humedad 12 meses
gel
Evitar dejar destapado el gel ya que, si se deja
destapado se seca. 6 meses
laca
No dejar destapado 6 meses
Capa de
corte
Limpiarlas después de cada corte, mantenerlas
colgadas. 12 meses
Shampoo y
acondicionad
or
Mantenerlos tapados.
Evitar desperdicios.
12 meses
(fecha de
vencimiento)
Fuente: Autores del Proyecto
Tabla 36. Continúa…
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 114
Figura 33. Ubicación de elementos en cada puesto de trabajo
Fuente. Autores del Proyecto
Figura 34. Puesto de trabajo etapa ordenar antes de la implementación 5S
Fuente: Autores del proyecto
6.4.3 Calificación etapa Seisou = Limpiar:
Mejoras realizadas. Se realizó la limpieza de toda la Peluquería en general, se
establecieron los responsables de cada una de las áreas a limpiar y se dejó el manual a retomar
para realizar su seguimiento y establecer permanencia.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 115
Implementación y ejecución. En esta etapa se encontraron equipos con polvo o sucios, no
debidamente limpios; por otro lado la iluminación es buena, las paredes y suelos son limpiados
con frecuencia, los cepillos y peinillas son limpiados frecuentemente, pero hay suciedad en los
cajones, en los cuales se concentra muchos elementos de trabajo y mercancía tanto necesaria como
innecesaria que hay que separar y clasificar.
Figura 35. Cajones con material mal almacenado y con suciedad, polvo.
Fuente: Autoras del Proyecto
El plan de acción para el perfeccionamiento del orden y la limpieza de las zonas de trabajo
(Anexo C), fue beneficioso para la organización para metas de inspección, así como los riesgos
condicionales de golpes, colisiones y caídas en los espacios de trabajo y de tránsito, concienciando
y notificando a todos los órganos de la entidad, especificando objetivos puntuales e implantando
los controles obligatorios sobre su observancia.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 116
Las personas designadas para la limpieza y su correspondiente área, están señaladas en la
matriz de roles y responsabilidades (Tabla 10), Así mismo, cada persona fue responsable de su
puesto de trabajo, previo asesoramiento y consulta a las responsables de la implementación de las
5S. Tanto el área de almacenamiento como los estantes, pasillos y zona de aseo, fueron efectuados
por las investigadoras con el apoyo de la persona de oficios varios y las estilistas.
6.4.3.1 Calificación etapa S4: Seiketsu-Limpieza:
Tabla 37. Calificación etapa S4: Seiketsu. Limpieza
Id S3=Seiso=Limpiar SI Observaciones
1
¡Revise cuidadosamente el suelo, los pasos de acceso y los
alrededores de los equipos! ¿Puedes encontrar manchas de aceite,
polvo o residuos?
2 ¿Hay partes de las máquinas o equipos sucios? ¿Puedes encontrar
manchas de aceite, polvo o residuos? X
3 ¿Está la tubería tanto de aire como eléctrica sucia, deteriorada; en
general en mal estado?
4 ¿Está el sistema de drenaje tapado? (total o parcialmente)?
5 ¿Hay elementos de la luminaria defectuosos (total o parcialmente)?
6 ¿Se mantienen las paredes, suelo y techo limpios, libres de residuos?
7 ¿Se limpian las herramientas o elementos con frecuencia y se
mantienen libres de residuos de cabellos, uñas. X
8 ¿Se realizan periódicamente tareas de limpieza conjuntamente con el
mantenimiento de la planta?
9 ¿Existe una persona o equipo de personas responsable de supervisar
las operaciones de limpieza?
10 ¿Se barre y limpia el suelo y los equipos normalmente sin ser dicho?
Puntuación 5 Tercera SI NO OK
Fuente: Autores del Proyecto
Para reglamentar el cumplimiento de las acciones de limpieza y orden en las diferentes
áreas de la empresa, se implementaron unas normas que fueron extraídas del Instituto Nacional de
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 117
Higiene en el Trabajo de España (Instituto Nacional de Higiene en el Trabajo (INSHT), 2011),
Anexo C, y que fueron aprobadas por la propietaria de la Peluquería para ser expuestas en la
cartelera de la empresa, y tomadas como propias, con el único fin de ser implementadas en la
Peluquería. De la misma manera el cuestionario de revisión de orden y limpieza (anexo D) adjunto
a dichas normas, será ejecutado con una asiduidad de tres meses por la administradora de la
entidad, obteniendo la calificación correspondiente y tomando las medidas necesarias, si así fuera
el caso, para cada falencia encontrada.
Los resultados de dichos cuestionarios se colocarán en la cartelera de la empresa, a fin que
todo el personal los pueda conocer y se apropie de los mismos
Figura 36. Cajones después de etapa de limpieza 5S
Fuente. Autores del proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 118
Figura 37. Área de corte después de la etapa limpieza 5S
Fuente: Autores del proyecto
Figura 38. Limpieza de suelos. Etapa Seiketsu. ANTES
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 119
6.4.4 Diagnóstico y calificación auditoría etapa: Estandarizar 5S:
Mejoras realizadas:
Se implementa la política de 5S con el fin de crear los hábitos correctos de
clasificación, limpieza y orden en la empresa.
Se determina, por parte de la propietaria, la realización de auditorías bimensuales,
tomando como base para su calificación, las preguntas de control que se desarrollaron en el
presente documento, basado en la matriz de auditorías para 5s de Espejo (2011)
Se creó una estrategia de motivación para las empleadas que mantengan sus puestos
ordenados, sugerida y confirmada por la propietaria en la cual da un bono de $50.000
(bimensualmente al realizar la revisión de lo implementado) a la estilista que tenga la mejor
puntuación en la calificación.
Implementación y ejecución:
Tabla 38.
Calificación etapa Seiketsu antes de la implementación de la metodología 5S
Id S4=Seiketsu=Estandarizar SI
Observaciones, comentarios,
sugerencias de mejora que se
encuentran en etapa de
verificación S1
1 ¿La ropa que usa el personal es inapropiada o está sucia?
2 ¿Las diferentes áreas de trabajo tienen la luz suficiente y
ventilación para la actividad que se desarrolla? X
3 ¿Hay algún problema con respecto a ruido, vibraciones o
de temperatura (calor / frío)? X
4 ¿Hay alguna ventana o puerta rota?
5
¿Hay habilitadas zonas de descanso, comida y espacios
habilitados para entretenimiento de los niños o descanso
de los acompañantes?
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 120
6 ¿Se generan regularmente mejoras en las diferentes áreas
de la empresa?
7 ¿Se actúa generalmente sobre las ideas de mejora?
8 ¿Existen procedimientos escritos estándar y se utilizan
activamente?
9 ¿Se consideran futuras normas como plan de mejora
clara de la zona?
10 ¿Se mantienen las 3 primeras S (eliminar innecesario,
espacios definidos, limitación de pasillos, limpieza?
Puntuación 3 Cuarta SI NO OK
Fuente: Autores del Proyecto
El diagnóstico arroja los siguientes inconvenientes:
Ya que el espacio es un poco reducido, se torna muy ruidoso cuando está lleno de niños,
madres, secadores de pelo, canciones infantiles. Por otro lado, el personal utiliza uniformes
limpios y apropiados para la labor que desarrollan.
Por otro lado, la empresa cuenta con espacios destinados al descanso y entretenimiento de
los niños, que son los clientes objeto de la Peluquería Cabecitas.
El procedimiento estándar para asegurar que las tres primeras S se conviertan en un hábito,
será seguir desarrollando en cada auditoria las preguntas que están plasmadas dentro de la matriz
de auditorías de 5S de Espejo. (2011).
Por otro lado, se observa el compromiso por parte de la propietaria en la consecución de
los objetivos planteados en las estrategias de mejoramiento continuo desarrolladas a su entidad,
en la medida que ofreció a las estilistas un bono de $50.000 para la empleada que obtenga más
vistos buenos en cada auditoría efectuada en el año.
Tabla 38. Continúa…
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 121
Figura 39. Personal de Cabecitas con uniforme reglamentario
Fuente: (Peluquería Cabecitas, 2018)
Figura 40. Clasificación de los elementos innecesarios
Fuente: Autoras del proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 122
6.4.4.1 Política 5S:
El programa de mejoramiento 5S tiene obligatorio cumplimiento y es deber de los
empleados de los deber de todos conocer y aplicar la normas.
Se debe mantener el lugar de trabajo de manera impecable, siguiendo las enseñanzas
ofrecidas acerca del modo correcto de hacerlo según la estrategia 5S. Este comportamiento debe
ser mantenido de manera continua y no esporádicamente.
La administradora de la Peluquería cabecitas será la responsable que todos los
empleados conozcan y mantengan la estrategia 5S vigente. Por este motivo, deberá estar alerta
ante cualquier falla en su implementación y estará en continua comunicación con el personal para
lograr que el proceso sea llevado de manera correcta y eficaz.
Cada empleado debe entregar su trabajo en óptimas condiciones de orden y limpieza.
Durante el proceso de inducción al personal que ingrese por primera vez a la entidad,
debe ser integrada y debidamente capacitada la metodología 5S.
Los trabajadores deberán mantener en su puesto de trabajo solo las herramientas o
elementos necesarios para el desarrollo de su labor, manteniendo la estrategia 5S vigente en su
quehacer diario. Así mismo las herramientas utilizadas deben estar correctamente limpias y
conservadas, notificando cualquier falla en las mismas o el cambio por desgaste o daño
permanente.
Las herramientas de trabajo, así como las mesas, paredes, techos, lámparas deben estar
en perfecto estado, así como limpias y pintadas.
Los pasillos y áreas de trabajo deben estar perfectamente identificadas con líneas
divisorias de áreas de operación, y deben a su vez estar perfectamente limpios, ordenados y libres
de cualquier material como grasa, aceite, polvo, esmalte o cualquier otro material deslizante a fin
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 123
de evitar caídas o choques contra objetos móviles e inmóviles. Así mismo el área de
almacenamiento debe estar provista de estantes seguros y con el correcto número de elementos por
estante para evitar sobrepeso que pueda deteriorar el estante y hacer que colapse, pudiendo
ocasionar cualquier accidente.
Las estanterías deben mantenerse en perfecto estado de pulcritud y orden.
Los recipientes para el contenido de desperdicios y útiles con riesgo biológico deben
permanecer apropiadamente señalizados y se procederá a la gestión de los residuos de la forma
más segura.
6.4.5 Diagnóstico y Calificación etapa S4: Shitsuke: Disciplinar:
Mejoras realizadas:
- Se realizó una nueva toma de tiempos de proceso de corte con el fin de comprobar la
efectividad de las estrategias utilizadas, y se pudo comprobar un incremento de la efectividad.
- Se realizó una auditoria final con el fin de realizar la correcta verificación de la
metodología 5S, así como su adecuado seguimiento e implementación, logrando un puntaje de
en dicha auditoría, siendo este un puntaje excelente que deja claro el éxito de la implementación
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 124
Implementación y ejecución
Tabla 39.
Calificación etapa shitsuke antes de la implementación metodología 5S
Id S5=Shitsuke : Disciplinar SI
Observaciones,
comentarios, sugerencias
de mejora que se
encuentran en etapa de
verificación S1
1 ¿Se realiza el control diario de limpieza?
2 ¿Se realizan los informes diarios correctamente y a su debido
tiempo?
3 ¿Se utiliza el uniforme reglamentario así como el material de
protección diario para las actividades que se llevan a cabo?
4 ¿Se utiliza el material de protección para realizar trabajos
específicos (guantes, entre otros)
5 ¿Cumplen los miembros de la comisión de seguimiento el
cumplimiento de los horarios de las reuniones?
X
6 ¿Está todo el personal capacitado y motivado para llevar a cabo
los procedimientos estándar definidos?
X
7 ¿Las herramientas y las piezas se almacenan correctamente?
8 ¿Se están cumpliendo los controles de stocks?
9 ¿Existen procedimientos de mejora, son revisados con
regularidad?
10 ¿Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo y se
realizan los seguimientos definidos?
Puntuación 3 Quinta SI NO OK
Fuente: Autores del Proyecto
En la etapa de Shitsuke = Disciplinar, se encontró que inicialmente se presentaba un control
de limpieza diario a manera general, mas no detallado en cada puesto de trabajo. Además, si se
llevaban los materiales de protección necesarios como tapabocas, guantes cuando es necesario,
pero algunas empleadas a veces se presentan sin uniforme y no tienen los elementos de protección
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 125
adecuados, lo que genera una falta de identidad y de sentido de pertenencia con la entidad, así
mismo el tapabocas y los guantes son objetos de protección necesarios tanto para el personal de
la empresa como para el cliente.
Se observa que las herramientas y elementos necesarios, no se almacenan correctamente ni
se está cumpliendo con los controles adecuados para stocks de productos, lo que aumenta el riesgo
de mantener almacenados por mucho tiempo elementos que pueden deteriorarse. También se
puede dar el caso de compras innecesarias de elementos que ya están en almacenamiento y por su
incorrecto seguimiento no fueron detectados a tiempo, generando más almacenamiento y pérdida
de recursos.
Al no llevarse ningún control ni seguimiento de las etapas de clasificación, orden y
limpieza, se encontraron bastantes fallas que pueden ser superadas con una correcta
implementación de la estrategia 5S.
Figura 41. Gráfico de araña diagnóstico inicial Peluquería Cabecitas
Fuente: Autores del Proyecto
0
2
4
6
8
10Clasificar (Seiri)
Ordenar (Seiton)
Limpiar (Seiso)Estandarizar
(Seiketsu)
Disciplinar (Shitsuke)
Diagnóstico inicial Peluquería Cabecitas. Metodlogía 5S
ç
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 126
En el diagrama de araña se puede observar las condiciones iniciales en que se encuentra la
empresa siendo la de más baja calificación la etapa de clasificar, ya que se encontraron numerosos
elementos inútiles entorpeciendo desde el mismo proceso de corte hasta el tránsito en pasillos. Así
mismo se encontraron elementos inútiles que ya no presentaban ningún valor para la compañía y
sin embargo estaban ubicados en zonas que requieren estar debidamente libres de objetos
inapropiados o fuera del proceso.
Se observa una calificación alta en el proceso de limpieza, ya que se realiza un aseo regular
a la Peluquería, no obstante hacen falta lugares que son poco visibles o utilizados que se encuentran
sucios y que pueden ocasionar desperfectos o pérdida de material por el polvo o la humedad.
Las diferentes etapas se encuentran en rangos muy bajos de evaluación, lo que se traduce
es necesaria la implementación de las 5S.
Figura 42. Puestos de trabajo diagnóstico inicial
Fuente: Autores del Proyecto
Las actividades que más emplean tiempo en su ejecución son las de buscar, quitar, o
trasladar elementos innecesarios, para poder acceder a otros, que sí le son necesarios durante el
proceso.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 127
Por otro lado, el tiempo gastado en tranquilizar a los niños se torna negativo para la medida
de los tiempos, pero se torna en inversión en la medida que los padres agradecen y valoran la
paciencia de las estilistas y esto se traduce en clientes fieles.
Además, es necesario establecer un mejor método de archivo de datos, ya que se lleva en
un simple cuaderno y así expone a la empresa a pérdidas invaluables si dicho cuaderno llegara a
extraviarse o dañarse de alguna manera. Por otro lado es un problema de seguridad, puesto que
los datos personales de los clientes están consignados allí y un cuaderno es algo muy fácil de
hurtar o copiar, esto lo solucionaría un archivo sistematizado.
6.5 Diagnóstico final a las Mejoras Implementadas
6.5.1 Siete desperdicios:
Sobreproducción. Se realizó una nueva toma de tiempos de procesos con el fin de
observar el tiempo de mejora del proceso de corte, luego de la implementación de las dos
estrategias.
La tabla siguiente concluye que la implementación de las metodologías 5S y 7 pérdidas
arrojó el tiempo de servicio de corte de cabello en un promedio de 47,4 minutos. Es así que, la
peluquería Cabecitas cuenta con 15 estilistas trabajando 8 horas diarias (en algunos días a la
semana trabajan más horas pero éstas son las horas promedio), que equivalen a 480 minutos
diarios, se tendría un total de
𝐒𝐞𝐫𝐯𝐢𝐜𝐢𝐨𝐬 𝐝𝐢𝐚𝐫𝐢𝐨𝐬 𝐱 𝐞𝐬𝐭𝐢𝐥𝐢𝐬𝐭𝐚 = 𝟒𝟖𝟎 𝐦𝐢𝐧
𝟒𝟕, 𝟒 𝐦𝐢𝐧= 𝟏𝟎 𝐬𝐞𝐫𝐯𝐢𝐜𝐢𝐨𝐬 𝐩𝐨𝐫 𝐝𝐢𝐚
Cabe aclarar nuevamente que el proceso de corte es muy variado debido a los tiempos
ociosos que exige el proceso por la edad de los clientes, debido a que son niños tienen mayores
dificultades para estarse quietos durante el proceso.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 128
Tabla 40.
Toma de tiempos a 12 estilistas luego de la implementación de las estrategias
TOMA DE TIEMPOS A 12 ESTILISTAS LUEGO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Ref
eren
cia
Pro
ced
imie
nt
o Tarea
Minutos T
promedio
T.
Mayor
T.
menor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Co
rte
de
cab
ello
CO
RT
E
Tomar la capa protectora para el niño 0,58 1,1 1 1,2 0,59 1,3 1,15 1,12 1,2 1,3 1 2,02 1,1 2,0 0,6
A lavado de cabello 2,2 2,4 1,15 1,25 1,36 2,1 2,6 1,52 1,45 1,25 0,45 2,01 1,6 2,6 0,5
Coger y colocar capa protectora 1,54 1,36 1,03 1,28 1 1,14 1,12 1,18 1,03 1,21 1,12 1,01 1,2 1,5 1,0
Echar agua 1,58 1,54 3,15 2,2 2,4 1,59 2,45 2,12 2,02 2,36 2,47 2,15 2,2 3,2 1,5
Champú 2 2,02 2,14 2,36 2,48 2,1 2,9 2,07 2,05 2,58 1,59 2,33 2,2 2,9 1,6
Lavar 2,36 2 2,2 2,15 3,1 2,51 2,45 2,17 2,38 2,45 2,,13 2,3 2,4 3,1 2,0
Acondicionador 0,58 0,45 1,28 1,12 1,25 1,37 1,58 1,45 1,22 1,48 1,49 1,43 1,2 1,6 0,5
Lavado 1,59 1,47 2,2 2,15 2,45 2,13 2,43 2,33 2,02 1,58 1,11 1,49 1,9 2,5 1,1
tomar toalla 0,15 0,48 1 1,2 0,54 0,56 1,12 1,01 0,48 1,37 1,44 1,07 0,9 1,4 0,2
secado cabello 1,38 1,09 0,6 2,48 3,07 2,55 1,48 2,22 1,55 2,19 2,13 1,59 1,9 3,1 0,6
Al área de corte 1,24 1,36 2,3 1,8 1,47 1,56 1,22 1,58 1,49 1,37 1,29 1,41 1,5 2,3 1,2
Tomar tijeras 0,45 1 1,12 1,45 1,25 1,12 2 1,45 2,01 1,59 1,35 1,42 1,4 2,0 0,5
Cliente escoge corte 2 2,5 3 2,45 2,18 1,18 1,06 1,42 1,55 1,47 1,01 1,12 1,7 3,0 1,0
Cortar cabello y peinado 20,3 24,15 18,3
6
24,4
5
21,0
4
19,2
1 25,2
30,1
2
28,1
2
23,0
8 32,6
27,4
1 24,5 32,6 18,4
traslado a caja para cancelar 1,12 1,25 1,14 1,08 1,11 1,28 1,31 1,24 1,09 1,28 1,47 1,54 1,2 1,5 1,1
Tiempo ocioso 0,2 0,52 0 0,45 0 1,3 0,58 1 0 0,23 0,45 0,56 0,4 1,3 0,0
Tiempo muerto 1,25 1,45 2 2,5 2,1 1,54 1 1,3 1,02 1,23 0,58 2,45 1,5 2,5 0,6
TOTAL 39,0
7 44,17
41,6
7
48,6
2
45,2
9 41,7
50,0
7 53
49,6
6
46,5
6
50,5
2 50,3 47,4 53
39,0
7
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 129
De tal manera se tiene que 10 servicios diarios x 15 estilistas = 150 servicios por día.
A continuación la tabla “Diferencia de tiempos por implementación de estrategias” nos muestra el
porcentaje de mejora del tiempo promedio y de los tiempos ociosos y muertos.
Tabla 41.
Diferencia de tiempos por implementación de estrategias
Diferencia de tiempos por implementación de estrategias
Tiempo promedio antes de las mejoras 61,36
Tiempo promedio después de las mejoras 47,4
Diferencia 13,96
Porcentaje de mejora 23%
Tiempo ocioso antes de las mejoras 27,48
Tiempo ocioso después de las mejoras 5,69
Diferencia 21,8
Porcentaje de mejora 79%
Tiempo muerto antes de las mejoras 39,71
Tiempo muerto después de las mejoras 18,42
Diferencia 21,29
Porcentaje de mejora 54%
Fuente: Autores del Proyecto
La mejora más notable se da en el porcentaje de mejora en tiempos ociosos, ya que al quitar
todos los elementos innecesarios de los puestos de trabajo y establecer un orden para cada uno de
ellos, se optimizó dicho tiempo.
Los tiempos muertos también mejoraron en un 54%, debido en parte, a la sistematización
de los datos de los clientes y con esto se disminuyó en gran parte los tiempos muertos por este
motivo.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 130
Ahora se vuelve a calcular el grado de eficiencia de la empresa reemplazando la siguiente
fórmula (Coronel de Renolfi, Cardona, Ewens, & Ibarra de Gómez, 2013):
% E = (𝑆 𝑇𝐸𝑇
𝑆 𝑇𝑂𝑇) ∗ 100
Reemplazamos según el promedio de minutos por servicio dado por la estilista más apta.
% E = (45,4%
47,4%) ∗ 100 = 95.78%
Se puede apreciar que el grado de eficiencia aumentó de un 89,22% a un 95,78%, lo que
asegura que la implementación de las estrategias 5S y 7 Pérdidas fue de utilidad para la compañía
y mejoró la productividad.
Inventario El inventario se está llevando de forma apropiada y las estilistas están
llevando un control adecuado de los utensilios por medio del formato del inventario que se adecuó
para la peluquería.
De la misma manera la propietaria de la entidad está siguiendo el sistema de clasificación
ABC para determinar cuántos productos deben estar en el stock según su zona de relevancia para
el inventario.
Tiempos de espera Los tiempos de espera se redujeron en gran parte gracias a la
sistematización de los datos de los clientes, los cuales aumentaron a la vez el tiempo de producción
para la administradora que puede ser utilizado en otras labores a su cargo.
Los tiempos de espera en lavado de cabello siguen siendo un ítem de desperdicio, pero la
gerente aduce que los propietarios del local no desean cambiar el lavado de cabello a otra zona
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 131
más cercana al área de corte, ni tampoco aceptan que se construya otro lavado de cabello, porque
dañarían el estilo de la propiedad, según su criterio.
Movimientos innecesarios Los tiempos ociosos se redujeron de manera considerable
pasando de un promedio de 2,3 a 0,4. La reducción en el tiempo ocioso permitió mejorar los
tiempos de producción en el servicio.
Tabla 42.
Tiempo ocioso tomado a 12 estilistas. Desperdicio: Movimientos innecesarios después de las
mejoras
Tarea
Minutos
T
Pro
med
io
T.
ma
yo
r
T.
men
or
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tiempo ocioso 0,2 0,52 0 0,45 0 1,3 0,58 1 0 0,23 0,45 0,56 0,4 1,3 0,0
Fuente: Autores del Proyecto
Figura 43. Desperdicio por tiempos ociosos después de las mejoras implementadas.
Fuente: Autores del Proyecto
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
0,20,52
0
0,45
0
1,3
0,581
00,23
0,45 0,56 0,4
5,73
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 132
Transporte Debido a que el local donde funciona la Peluquería no es propio, no fue
posible realizar las propuestas dadas a la Peluquería para el cambio del lugar del área de lavado de
cabello a una zona más central y de más fácil acceso de los puestos de trabajo, porque sus dueños
no estuvieron de acuerdo en la mejora. Tampoco fue posible realizar la propuesta de implementar
otro lugar para lavado de cabello.
De procesos La capacitación propuesta a la peluquería fue aprobada y se tomará a
partir de enero del 2019 debido a que estos meses son los de más productividad para la peluquería.
Según la Academia contactada (Rodríguez, 2018), las dos primeras clases se desarrollarán de
manera que todas las estilistas queden en el mismo nivel de conocimientos, tanto de barbería
(cortes modernos y técnicas contemporáneas en corte para niños) como de trenzas y peinados
básicos para niñas, de tal manera que se pueda realizar un mejor proceso de aprendizaje en los
cursos avanzados.
Defectos Hasta la fecha no se ha tenido respuesta por parte del SENA para establecer
si es posible obtener dos capacitaciones, servicio al cliente y manejo del infante, y la propietaria
queda en espera de la respuesta.
6.5.2 Diagnóstico final – Metodología 5:
6.5.2.1 Etapa Seiri: Clasificar:
Tabla 43.
Calificación Etapa Seiri. Auditoría Final 5S.
Id S1=Seiri=Clasificar SI Observaciones,
comentarios
1 ¿Hay cosas inútiles que pueden molestar en el entorno de trabajo?
2 ¿Hay materias primas, semi elaborados o residuos en el entorno de trabajo?
3 ¿Hay algún tipo de herramienta, pieza de repuesto, útil o similar en el entorno de trabajo?
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 133
4 ¿Están todos los objetos de uso frecuente ordenado, en su ubicación y correctamente
identificado en el entorno laboral? X
5 ¿Están todos los objetos de corte y planchado de pelo en su ubicación y correctamente
identificados en el entorno laboral? X
6 ¿Están todos los elementos de limpieza: trapos, escobas, guantes, productos en su
ubicación y correctamente identificados? X
7 ¿Está todo el mobiliario: mesas, sillas, armarios ubicados e identificados correctamente en
el entorno de trabajo? X
8 ¿Existe maquinaria inutilizada en el entorno de trabajo?
9 ¿Existen elementos inutilizados: pautas, herramientas, útiles o similares en el entorno de
trabajo?
10 ¿Están los elementos innecesarios identificados como tal? X
Puntuación 10 100% Implantada
Fuente: Autores del Proyecto
Las materias primas fueron debidamente clasificadas y fueron eliminados los objetos que
por su desgaste o deterioro se convirtieron en inservibles o improductivos.
No se encontraron elementos innecesarios en los puestos de trabajo y los elementos
necesarios para el proceso de producción están debidamente etiquetados y en su correcta
ubicación.
Figura 44. Etapa Seiri implantada. Elementos debidamente clasificados
Fuente: Autores del Proyecto
Tabla 43. Continúa…
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 134
Figura 45. Clasificación de elementos Etapa Seiri Metodología 5S
Fuente: Autores del Proyecto
Tanto la administradora como la propietaria de la Peluquería estuvieron presentes durante
el proceso de auditoría final, con el fin de realizar los correctivos inmediatos a las fallas
presentadas, si éstas se observaban, y presenciar los avances a los que ha llegado la empresa
después de la implementación de las estrategias planteadas.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 135
6.5.2.2 Etapa Seiton:
Tabla 44.
Auditoría Final Etapa Seiton. 5S
Id S2=Seiton=Ordenar SI Observaciones
comentarios
1 ¿Están claramente definidos los pasillos, áreas de almacenamiento, lugares de
trabajo?
2 ¿Son necesarias todas las herramientas disponibles y fácilmente identificables? X
3 ¿Están diferenciados e identificados los materiales o semielaborados del producto
final? X
4 ¿Están todos los materiales, paletas, contenedores almacenados de forma adecuada? X
5 ¿Hay algún tipo de obstáculo cerca del elemento de extinción de incendios más
cercano?
6 ¿Tiene el suelo algún tipo de desperfecto: grietas, sobresalto…? X
7 ¿Están las estanterías u otras áreas de almacenamiento en el lugar adecuado y
debidamente identificadas?
8 ¿Tienen los estantes letreros identifica torios para conocer que materiales van
depositados en ellos? X
9 ¿Están indicadas las cantidades máximas y mínimas admisibles y el formato de
almacenamiento? X
10 ¿Hay líneas blancas u otros marcadores para indicar claramente los pasillos y áreas
de almacenamiento? X
Puntuación 6 Segunda S OK
Fuente: Autores del Proyecto
Todos los elementos fueron almacenados de manera adecuada a los requerimientos de la
empresa, de las estilistas y del proceso de corte, lo cual ha generado un mayor nivel de satisfacción
por parte del cliente interno como del externo.
Así también, las zonas delimitadas ayudan al trabajador a identificar cuál es el área del que
son responsables para ordenar y limpiar de manera continua y ayudará a que no se acumulen
materias primas o elementos innecesarios en los pasillos.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 136
Figura 46. Auditoría final 5S. Etapa Seiton = Ordenar.
Fuente: Autores del Proyecto
Las fotos muestran una mejora no solo en la apariencia, sino que a través de la aplicación
de las 5S y el haber clasificado y ordenado los elementos necesarios e innecesarios, se genera una
mejor organización que redunda en productividad laboral, mejor ambiente de trabajo, ya que se
tienen zonas de trabajo libres y los elementos necesarios para el buen desempeño de la labor
productiva.
Figura 47. Auditoría final 5S. Etapa Seiton = Ordenar.
Fuente: Autores del proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 137
Figura 48. Auditoría final 5S. Etapa Seiton = Ordenar.
Fuente: Autores del Proyecto
El área de administración presentaba elementos innecesarios en el puesto de trabajo y
archivos y documentos no clasificados adecuadamente. Uno de los inconvenientes que presentó
esta etapa fue en el archivo, ya que en el estante donde se coloca el archivo, también se utiliza para
almacenar algunas cosas de bodega, pero debido a la reducción de espacios y de dinero, la gerente
no ha buscado una solución para este inconveniente.
6.5.2.3 Etapa Seiso = Limpiar:
Tabla 45.
Auditoría final 5S. Etapa Seiso.
Id S3=Seiso=Limpiar SI Observaciones,
comentarios,
1 ¡Revise cuidadosamente el suelo, los pasos de acceso y los alrededores de los equipos!
¿Puedes encontrar manchas de aceite, polvo o residuos?
2 ¿Hay partes de las máquinas o equipos sucios? ¿Puedes encontrar manchas de aceite,
polvo o residuos?
3 ¿Está la tubería tanto de aire como eléctrica sucia, deteriorada; en general en mal
estado?
4 ¿Está el sistema de drenaje tapado? (total o parcialmente)?
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 138
5 ¿Hay elementos de la luminaria defectuosos (total o parcialmente)?
6 ¿Se mantienen las paredes, suelo y techo limpios, libres de residuos? X
7 ¿Se limpian las herramientas o elementos con frecuencia y se mantienen libres de
residuos de cabellos, uñas. X
8 ¿Se realizan periódicamente tareas de limpieza conjuntamente con el mantenimiento
de la planta? X
9 ¿Existe una persona o equipo de personas responsable de supervisar las operaciones
de limpieza? X
10 ¿Se barre y limpia el suelo y los equipos normalmente sin ser dicho? X
Puntuación 10 Tercera S OK
Fuente: Autores del Proyecto
La limpieza es esencial en la peluquería ya que se generan muchos residuos de cabello y
hay que limpiar el piso de manera continua, aun así había polvo y algunos residuos no
identificables en algunos de los estantes, cajones y algunos rincones. Luego de la limpieza se
encontraron pisos limpios, áreas de trabajo impecables, cajones limpios, estanterías ordenadas y
limpias, puertas, ventanas y paredes limpias.
Figura 49. Auditoria Final. Etapa Seiso.
Fuente: Autores del proyecto
Tabla 45. Continúa…
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 139
Figura 50. Auditoría Final 5S. Etapa Seiso.
Fuente: Autores del Proyecto
Se está haciendo control continuo de las normas de limpieza y se están llevando a cabo los
lineamientos establecidos para mantener un excelente plan de limpieza en todas las áreas de la
empresa. Las herramientas son limpiadas diariamente y los puestos de trabajo se mantienen limpios
en todo momento y libres de residuos, polvo.
La iluminación está perfectamente adecuada para cada zona de trabajo y área de la empresa
y la administradora de la Peluquería, como persona responsable que las normas sean acatadas y
estén vigentes todos los días, ha cumplido con el compromiso y por esto la Peluquería tiene una
calificación de 10 en esta etapa.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 140
6.5.2.4 Etapa Seiketsu:
Tabla 46.
Calificación Etapa Seiketsu. Diagnóstico final.
Id S4=Seiketsu=Estandarizar SI Observaciones,
1 ¿La ropa que usa el personal es inapropiada o está sucia?
2 ¿Las diferentes áreas de trabajo tienen la luz suficiente y ventilación para la
actividad que se desarrolla? X
3 ¿Hay algún problema con respecto a ruido, vibraciones o de temperatura
(calor / frío)? X
4 ¿Hay alguna ventana o puerta rota?
5 ¿Hay habilitadas zonas de descanso, comida y espacios habilitados para
entretenimiento de los niños o descanso de los acompañantes? X
6 ¿Se generan regularmente mejoras en las diferentes áreas de la empresa? X
7 ¿Se actúa generalmente sobre las ideas de mejora?
8 ¿Existen procedimientos escritos estándar y se utilizan activamente? X
9 ¿Se consideran futuras normas como plan de mejora clara de la zona? X
10 ¿Se mantienen las 3 primeras S (eliminar innecesario, espacios definidos,
limitación de pasillos, limpieza?
Puntuación 8 Cuarta S OK
Fuente: Autores del Proyecto
En la auditoría final se pudieron observar que las normas y políticas de la empresa, ideadas
para la implementación de las estrategias 5S y 7 pérdidas, se están llevado a cabo de manera
continua y organizada. Una de las muestras del compromiso de la Peluquería para con las
estrategias implementadas de mejoramiento continuo es que al momento de la auditoría se había
encargado realizar un buzón para sugerencias y unos formatos para el mismo fin, con el fin de estar
al tanto de las fallas o mejoras que los clientes tengan con respecto al servicio prestado y así seguir
realizando actividades de mejora.
Las zonas de descanso para los niños son cómodas, seguras y brindan un mejor servicio
para hacer más placentera la espera cuando su servicio está en espera.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 141
La calificación de 8 brinda seguridad que la etapa de estandarización está cumpliendo su
cometido y está creando hábitos dentro de la organización y una excelente cultura de orden y
limpieza dentro de la misma.
Figura 51. Auditoria final. Observando cumplimiento de las normas de limpieza y aseo.
Fuente: Autores del Proyecto
Figura 52. Auditoria final. Cuestionario normas limpieza.
Fuente: Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 142
6.5.2.5 Etapa Shitsuke:
Tabla 47.
Auditoría final 5S. Etapa Sheitsuke
Id S5=Shitsuke = Disciplinar SI
Observaciones,
comentarios
1 ¿Se realiza el control diario de limpieza? X
2 ¿Se realizan los informes diarios correctamente y a su debido tiempo? X
3
¿Se utiliza el uniforme reglamentario así como el material de protección diario
para las actividades que se llevan a cabo?
X
4
¿Se utiliza el material de protección para realizar trabajos específicos (guantes,
entre otros)
X
5
¿Cumplen los miembros de la comisión de seguimiento el cumplimiento de los
horarios de las reuniones?
X
6
¿Está todo el personal capacitado y motivado para llevar a cabo los
procedimientos estándar definidos?
X
7 ¿Las herramientas y las piezas se almacenan correctamente? X
8 ¿Se están cumpliendo los controles de stocks? X
9 ¿Existen procedimientos de mejora, son revisados con regularidad? X
10
¿Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo y se realizan los
seguimientos definidos?
X
Puntuación 10 Quinta S OK
Aunque la mayoría de las estilistas tenían su uniforme al día, faltaban algunas trabajadoras
por acceder a ellos, ya que son relativamente nuevas en la empresa. La gerente de la entidad tomó
nota de esto en el primer diagnóstico y al día de hoy todas las empleadas tienen su uniforme
completo.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 143
Figura 53. Auditoría final. Uniformidad. Etapa Seiri.
Fuente: Autores del Proyecto
Por otro lado se pudo constatar durante la auditoría final que las empleadas están siguiendo
las normas y se encuentran motivadas a seguirlas, ya que cada bimestre se ofrece un bono de
$50.000 a la empleada que haya cumplido con todas los lineamientos de las 5S y que no tenga
ninguna falla en dicho tiempo.
Así mismo, los niveles de stock se están llevado cuidadosamente por parte de la propietaria.
Figura 54. Auditoría final 5S. Etapa Seiri.
Fuente: Autores del proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 144
6.5.3 puntaje final calificación auditoría final 5s:
Tabla 48.
Calificación diagnóstico final Peluquería Cabecitas
Id 5S Título Puntos
S1 Clasificar (Seiri) "Separar lo necesario de lo innecesario" 10
S2 Ordenar (Seiton) " Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio" 6
S3 Limpiar (Seiso) "Limpiar el puesto de trabajo y los equipos y prevenir la
suciedad y el desorden" 10
S4 Estandarizar
(Seiketsu)
"Formular las normas para la consolidación de las 3
primeras S " 8
S5 Disciplinar (Shitsuke) "Respetar las normas establecidas" 10
Planes de acción Puntuación 5S 44
Fuente: Autores del Proyecto
Figura 55. Diagrama de araña calificación diagnóstico final Peluquería Cabecitas
Fuente: Autores del Proyecto
10
6
108
10
0
2
4
6
8
10Clasificar (Seiri)
Ordenar (Seiton)
Limpiar (Seiso)Estandarizar (Seiketsu)
Disciplinar (Shitsuke)
ç
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 145
La calificación de la auditoría final arroja una puntuación de 44 puntos, lo que demuestra
que la implementación de las 5S está siendo debidamente llevada a cabo por la Peluquería
Cabecitas. Aun así hay necesidad de mejorar el sistema en los siguientes aspectos:
No se realizan informes diarios sino quincenales para el control y el seguimiento de
las estrategias implantadas.
Algunos elementos de limpieza, trapos, escobas, guantes, no se encuentran ubicados
correctamente.
Al ser una empresa de una sola planta, y de tamaño un poco reducido, se manejan
niveles de ruido un poco altos y que pueden llegar a incomodar al cliente o al personal que trabaja
allí.
6.5.4. Indicadores de mejoras 5S
6.5.4.1 Área de recepción:
Tabla 49.
Indicadores 5S Área Recepción
Indicadores de
productividad Medición inicial Después de las 5s Porcentaje de mejora
Búsqueda de documentos en
minutos 3,85 0,98 75%
Documentos innecesarios 121 hojas N/A 100%
Documentacion Necesaria 205 10 95%
Espacio ganado (despeje de
zonas - total espacio recepción
2,45 mts²)
0 mts 0,70 mts² 71%
Fuente: Autores de proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 146
Inicialmente se realizó una medición del tiempo requerido por la Administradora para la búsqueda
de algún documento, y se le contabilizaron 3,85 minutos. Luego se aplicaron las tecnologías 5S
y 7 pérdidas a este espacio, dejando el escritorio limpio de materiales o elementos innecesarios,
reubicando, reciclando dichos materiales. A continuación, se realizó una nueva toma de tiempo
para la búsqueda de documentos, dando como resultado un tiempo de 0,98 min.
Por otro lado, se eliminaron 121 hojas correspondientes a hojas reciclaje que ya no servían para
dicho propósito por encontrarse en muy mal estado, por la humedad, además de hojas como
volantes viejos de otros establecimientos y carnets obsoletos por deterioro. A la vez se reubicaron,
195 carnets que estaban siendo un obstáculo en el espacio del escritorio, a uno de los cajones del
mismo.
El espacio que se pudo recuperar luego del despeje de la zona de recepción, fue de 0,70 mts²,
correspondiente a las cajas apiladas que se encontraban en esta sección y los elementos que se
hallaban allí fueron debidamente ubicados en la zona de almacenamiento.
6.5.4.2 Área de producción
Tabla 50.
Indicadores de gestión Área de producción
Indicadores de
productividad por puesto de
trabajo
Antes de las 5s Después de las 5s Porcentaje de mejora
Tiempo de búsqueda en
utilerías (Tiempo ocioso) 2,29 0,47 79%
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 147
Tiempo de búsqueda en
utilerías 3,31 1,54 53%
Espacio ganado (despeje de
zonas - total espacio
recepción 2,45 mts²)
0 mts 0,70 mts² 71%
Herramientas innecesarias
aprox. X puesto de trabajo 5 0 100%
Fuente: Autores del proyecto
Los indicadores de gestión de la metodología 5S en el área de producción arrojan una mejora del
79% en el tiempo de búsqueda en utilerías, ya que luego que se realizaran las metodologías 5S y
7 pérdidas, se redujo dicho tiempo en 1,77 min., quedando al final un tiempo de 1,54 min. de
tiempo ocioso por operaria, el cual se daba principalmente por objetos inadecuados en el puesto
de trabajo, los cuales dificultaban su labor, y el tiempo que los niños o niñas obligan a la estilista
a ocupar en calmar a dichos niños.
Por otro lado las herramientas aproximadas que habían en cada puesto de trabajo y que no
correspondían a lo necesario, fueron de aproximadamente 5 elementos, aunque cabe aclarar que
en algunas fueron 6, 7 y hasta 9 elementos retirados que obstaculizaban la labor. Un número
importante, si se tiene en cuenta el tamaño tan pequeño que tiene cada puesto de trabajo.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 148
Calificación 5S
conceptos calificación
diagnóstico
inicial
calificación
diagnostico
final
%
Clasificación 2 10 80%
orden 4 6 33%
Limpieza 5 10 50%
estandarización 3 8 63%
disciplina 3 10 70%
La implementación de las estrategias 5S tuvo diferentes porcentajes de mejora según la calificación
obtenida en las diferentes evaluaciones. El mejor porcentaje de mejora lo tuvo la clasificación,
que es el primer ítem a desarrollar por esta metodología y del cual se pudo conseguir la total
categorización de los elementos que estaban indebidamente colocados. Además de esto se ordenó
sobe toda el área de almacenamiento de elementos, el cual tenía inventario desorganizado. La
limpieza constituyó una parte importante para la conservación de los materiales y herramientas,
así como para mejorar el ambiente y entorno de la peluquería.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 149
7. Conclusiones
Por medio del diagnóstico inicial se pudo apreciar que las áreas de la Compañía que
requerían mayores mejoras eran las de operaciones, administración y aseo.
Dentro de las acciones a realizar estuvieron la estandarización del proceso de corte,
implementar el sistema ABC para inventarios, capacitaciones en metodología 5S y 7 pérdidas,
llevar un control de clientes en el sistema, capacitar a las empleadas en manejo de infantes y
servicio al cliente.
Se realizó un plan de acción para llevar a cabo la implementación de las siete pérdidas
y metodología 5S acorde a las necesidades y requerimientos de cada área de la empresa y cada
metodología.
Se implementaron las mejoras de las falencias halladas en las siete pérdidas de la
empresa y las cinco etapas de la metodología 5S, aclarando que en algunas se dejaron propuestas
de mejora para la empresa, ya que no se podían llevar a cabo todavía por cuestiones económicas.
Las diferencias en los tiempos es un indicio que aumentó la productividad, que el
personal fue debidamente motivado y que dicho personal tiene un sentido alto de la pertenencia
por la empresa, así como el compromiso necesario para mejorar su productividad.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 150
8. Recomendaciones
Mantener las capacitaciones de7 pérdidas y 5S con el fin de mantener los saberes
adquiridos durante el proceso de ejecución de la consultoría.
Se recomienda seguir insistiendo para lograr las capacitaciones del SENA a las
empleadas en manejo de infantes y servicio al cliente.
Es importante que se sigan implementando los formatos propuestos para el programa
en 7 pérdidas y 5S.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 151
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APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 157
Apéndices
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 158
Apéndice A. Plano peluquería Cabecitas
Fuente: (Peluquería Cabecitas, 2018)
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 159
Apéndice B. Formato de Inventario de Materia Prima y Producto Terminado
Empresa
Responsable
Periodo
Producto Calibre
Fecha De
Compra
Fecha De
Salida
Tiempo Almacenado
Fuente. Autores del Proyecto
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 160
Apéndice C. Normas de Orden y limpieza
1. Cada empleado es responsable de mantener limpia y ordenada su zona de trabajo y los medios
de su uso: EPI y ropa de trabajo, armarios de ropas y prendas, sus herramientas, materiales y otros
asignados específicamente a su custodia.
2. Los empleados no pueden considerar su trabajo terminado hasta que las herramientas y medios
empleados, resto de equipos y materiales utilizados y los recambios inutilizados estén recogidos y
trasladados al almacén o montón de desperdicios dejando el lugar y área limpios y ordenados.
3. Los derrames de líquido, aceites, grasa y otros productos se limpiarán inmediatamente, una vez
eliminada la causa de su vertido.
4. Los residuos inflamables, como algodones de limpieza, trapos, papeles, restos de madera,
envases, contenedores de grasas y aceites y similares, se meterán en recipientes específicos
metálicos y tapados.
5. Las herramientas, medios de trabajo, materiales, suministros y otros equipos nunca obstruirán
los pasillos y vías de comunicación dejando aislada alguna zona de la sección.
6. Todo clavo o ángulo saliente de una tabla o chapa se eliminará inmediatamente bien sea
doblándolo, cortándolo o retirándolo del suelo o paso.
7. Las áreas de trabajo y servicios sanitarios comunes a todos los empleados serán usados de modo
que se mantengan en perfecto estado.
8. Los desperdicios (vidrios rotos, recortes de material, trapos) se depositarán en los recipientes
dispuestos al efecto. No se verterán en los mismos líquidos inflamables, colillas.
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 161
9. Como líquidos de limpieza o desengrasado se emplearán preferentemente detergentes. En los
casos en que sea imprescindible limpiar o desengrasar productos combustibles o inflamables,
estará prohibido fumar.
10. Las zonas de paso, o señalizadas como peligrosas, deberán mantenerse libres de obstáculos.
11. No deben almacenarse materiales de forma que impidan el libre acceso a los extintores de
incendios.
12. Los materiales almacenados en gran cantidad sobre pisos deben disponerse de forma que el
peso quede uniformemente repartido.
13. No se deben colocar materiales y útiles en lugares donde pueda suponer peligro de tropiezos o
caídas sobre personas, máquinas o instalaciones.
14. Las operaciones de limpieza se realizarán en los momentos, en la forma y con los medios más
adecuados.
Fuente: (Instituto Nacional de Higiene en el Trabajo (INSHT), 2011)
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 162
Apéndice D. Formato de Revisión de Orden y Limpieza
REVISIÓN DE ORDEN Y LIMPIEZA
Área: _______________________
Fecha de revisión: ________________________ Revisión
realizada por: _________________________ Hora: _________________
SI A Medias No
Locales
Las escaleras y plataformas están limpias, en buen estado y libres de obstáculos
Las paredes están limpias y en buen estado
Las ventanas y tragaluces están limpios sin impedir la entrada de luz natural
El sistema de iluminación está mantenido de forma eficiente y limpia
Las señales de seguridad están visibles
Suelos y pasillos
Los suelos están limpios, secos, sin desperdicios ni material innecesario
Las vías de circulación de personas y vehículos están diferenciadas y
señalizadas
Los pasillos y zonas de tránsito están libres de obstáculos
Almacenaje
Las áreas de almacenamiento y deposición de materiales están señalizadas
Los materiales y sustancias almacenadas se encuentran correctamente
identificadas
Los materiales están apilados o en su sitio sin invadir zonas de paso
Los materiales se apilan o cargan de manera segura, limpia y ordenada
Maquinaria y equipos
Se encuentran limpios libres en su entorno de todo material innecesario
Se encuentran libres de filtraciones innecesarias de aceites y grasas
APLICACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN 5S, A PELUQUERÍA CABECITAS 163
Poseen las protecciones adecuadas y los dispositivos de seguridad en
funcionamiento
Herramientas
Están almacenadas en cajas o paneles adecuados, donde cada herramienta tiene
su lugar
se guardan limpias de aceite y grasa
Las eléctricas tienen el cableado y las conexiones en buen estado
Están en condiciones seguras para el trabajo, no defectuosas u oxidadas.
Equipos de protección individua l y ropa de trabajo
Se encuentran marcados o codificados para poderlos identificar por su usuario
Se guardan en los lugares específicos de uso personalizado (armarios o
lockers)
Se encuentran limpios y en buen estado
Residuos
Los contenedores están colocados próximos y accesibles a los lugares de
trabajo
Están claramente identificados los contenedores de residuos especiales
Los residuos inflamables se colocan en bidones metálicos cerrados
Los residuos incompatibles se recogen en contenedores separados
Se evita el rebose de contenedores
La zona de alrededor de los contenedores de residuos está limpia
Están claramente identificados los contenedores de residuos especiales
Fuente: (Instituto Nacional de Higiene en el Trabajo (INSHT), 2011)
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