´´AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALÚD´´
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
HUANCAVELICA
ESCUELA DE POSGRADO
FACULTAD CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
UNIDAD DE POSGRADO TESIS
LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL DESEMPEÑO DOCENTE EN LA RED
EDUCATIVA “JUAN VELASCO ALVARADO” CUYOCC-ANCO
CHURCAMPA, HUANCAVELICA-2013
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL
CAMPO EDUCATIVO
PRESENTADO POR:
BACH. Jhonny Aníbal, VILCA MORENO
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN:
CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN: ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA
EDUCACIÓN
HUANCAVELICA – PERÚ
2020
i
iii
DEDICATORIA
A mis queridos padres por su apoyo
incondicional en bien de mi superación, a mis
hermanos, hermanas por ser fuente de
inspiración profesional y a mi hijo James
Fabricio por darme dicha y felicidad.
Jhonny Vilca.
4
AGRADECIMIENTO A Dios, porque sin él nada es posible.
Al personal directivo, jerárquico, docente y administrativo de la Escuela de Posgrado
de la Universidad Nacional de Huancavelica.
Al personal directivo, jerárquico, docente, administrativo en general de la Red
Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc - Anco, Churcampa, Huancavelica.
A mis padres, hermanos y hermanas quienes han sido un apoyo moral y económico
para lograr este fin. Gracias por su paciencia.
Y a la Asesora Dra. Nancy Dina AYRE CAMPOSANO.
5
RESUMEN
El trabajo de investigación tuvo como problema fundamental de establecer qué
relación que existe entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en la Red
Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa – Huancavelica,
2013, cuyo objetivo fue determinar si existe o no relación entre estas dos variables.
La metodología desarrollada es del tipo básico con nivel de investigación
descriptivo y el diseño utilizado es el descriptivo no experimental transaccional
correlacional, cuyo método es el científico. Respecto a la recolección de datos e
información se utilizó la técnica de la encuesta y el instrumento el cuestionario,
tomándose la muestra de 24 docentes de la Red Educativa para luego ser
validada la confiabilidad del instrumento con el alpha de Cronbach, siendo los
resultados obtenidos de la siguiente manera: el coeficiente de correlación r de
Pearson fue de 0.74 y para la prueba de hipótesis se utilizó la t de Student
obteniéndose t=5.16 por lo que aceptamos la hipótesis alterna y concluimos que
existe una correlación positiva moderada entre el liderazgo directivo y el desempeño
docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,
Huancavelica -2013.
Palabras claves: Liderazgo directivo y desempeño docente.
6
ABSTRACT
The fundamental problem of the research work was to establish what relationship
exists between managerial leadership and teacher performance in the Educational
Network "Juan Velasco Alvarado" Cuyocc-Anco Churcampa-Huancavelica, 2013 the
objective was to determine whether or not there is a relationship between these two
variables. The methodology developed is a basic type with a level of descriptive
research and the design used is the descriptive non-experimental correlational
transaction, whose method is the scientific. Respect the collection of data and
information, the survey technique and the questionnaire instrument were used,
taking the sample of 24 teachers from the Educational Network to then validate
the reliability of the instrument with Cronbach's alpha, with the results obtained
as follows: the correlation coefficient r of Pearson was 0.74 and for the hypothesis
test the Student t was used obtaining t = 5.16 so we accept the alternative hypothesis
and we conclude that there is a moderate positive correlation between the
managerial leadership and the teaching performance in the Educational Network
"Juan Velasco Alvarado" Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013.
Keywords: Managerial leadership and teacher performance.
vii
ÍNDICE
CARATULA…………………………………………………………………………….…..i
DEDICATORIA………………………………..…………………………………...……..iii
AGRADECIMIENTO………………………………………..………………..…………..iv
RESUMEN………………………………………………..………………...……………..v
ABSTRACT ............................................................................................................ vi
ÍNDICE .................................................................................................................. vii
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................. ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................... x
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... xi
CAPÍTULO I PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................... 14
1.1. Planteamiento del problema. .................................................................... 14
1.2. Formulación del problema ........................................................................ 15
1.2.1. oblema general ..................................................................................... 15
1.2.2. oblemas específicos ............................................................................. 15
1.3. Objetivo de la investigación ...................................................................... 17
1.3.1. Objetivo general ................................................................................. 17
1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................ 17
1.4. Justificación .............................................................................................. 18
1.4.2. stificación teórica .................................................................................. 18
1.4.3. stificación práctica ................................................................................. 18
1.4.4. stificación metodológica ........................................................................ 19
1.5. Limitaciones del Estudio ........................................................................... 19
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO .......................................................................... 20
2.1. Antecedentes de la investigación ................................................................ 20
2.1.1. Antecedentes internacionales ............................................................... 20
2.1.2. nivel nacional ........................................................................................ 24
2.2. Bases teóricas ............................................................................................. 30
2.2.1. iderazgo directivo .................................................................................. 30
2.2.2. desempeño docente ............................................................................. 45
2.3. Formulación de hipótesis ............................................................................ 58
8
2.3.1. ipótesis general ..................................................................................... 58
2.4. Definición de términos ................................................................................. 59
2.5. Identificación de variables ........................................................................... 61
2.6. Operacionalización de variables ................................................................. 62
CAPÍTULO III METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................... 63
3.1. Ámbito de Estudio .................................................................................... 63
3.2. Tipo de investigación ................................................................................ 63
3.3. Nivel de investigación ............................................................................... 63
3.4. Métodos de investigación ......................................................................... 64
3.5. Diseño de investigación ........................................................................... 65
3.6. Población y muestra ................................................................................. 65
3.6.1. Población ........................................................................................... 65
3.6.2. Muestra .............................................................................................. 66
3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................................... 66
3.8. Técnicas de Procesamientos y Análisis de Datos. ................................... 69
3.9. Descripción de la Prueba de hipótesis ..................................................... 70
CAPÍTULO IV TRABAJO DE CAMPO .................................................................. 71
4.1. Resultados descriptivos ........................................................................... 71
4.1.1. sultados de la variable Liderazgo directivo............................................... 71
4.1.2. sultados de la variable Desempeño docente por dimensiones ............. 77
4.2. Prueba de hipótesis .................................................................................. 88
4.3. Discusión de resultados ......................................................................... 105
CONCLUSIONES ................................................................................................ 111
SUGERENCIAS .................................................................................................. 112
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 113
ANEXOS ............................................................................................................. 118
Anexo N° 01: Matriz de consistência
Anexo N° 02: Constancia de aplicación
Anexo N° 03: Instrumentos de investigación
Anexo N° 04: Fichas de validación
Anexo N° 05: Evidencias fotográficas
9
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1: Baremos de los niveles del liderazgo directivo y sus dimensiones en la
Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa,
Huancavelica 2013. 72
Tabla N° 2: Estadístico del liderazgo directivo en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica 72
Tabla N° 3: Estadígrafo del liderazgo directivo en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica. 74
Tabla N° 4: Nivel de la dimensión del liderazgo directivo en la Red Educativa
“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica. 76
Tabla N° 5: Nivel del liderazgo directivo en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica 2013. 77
Tabla N° 6: Baremo de desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica 2013. 78
Tabla N° 7: Estadístico de las dimensiones de desempeño docente en la Red
Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, 78
Tabla N° 8: Estadístico del desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica 2013. 81
Tabla N° 9: Niveles de la dimensión del desempeño docente la Red Educativa
“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica. 82
Tabla N°10: Niveles del desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica 2013. 83
Tabla N° 11: Tabla de contingencia del liderazgo directivo y desempeño Docente
en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa,
Huancavelica 2013. 84
Tabla N° 12: Valores para el cálculo del coeficiente de correlación de Pearson 86
Tabla N° 13: Tabla de interpretación de los coeficientes de correlación. 87
Tabla N° 14: Correlación de la r de Pearson de la Dimensión liderazgo directivo y
desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica 88
1
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: Estadístico de los puntajes de la dimensión liderazgo directivo en la
Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa,
Huancavelica. 73
Gráfico N° 2: Ubicación de puntajes promedio del liderazgo directivo escala 74
Gráfico N°3: Distribución de los puntajes del liderazgo directivo en la Red
Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa. 75
Gráfico N°4: Nivel de la dimensión del liderazgo directivo en la Red Educativa
“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco,Churcampa, 76
Gráfico N° 5: Niveles del liderazgo directivo de los docentes en la Red Educativa
“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica. 77
Gráfico N° 6: Estadígrafo de los puntajes de la dimensión del desempeño docente
en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco,
Churcampa, Huancavelica 2013. 80
Gráfico N°7: Ubicación de los puntajes del desempeño docente en la escala 80
Gráfico N° 8: Distribución de los puntajes del desempeño docente en la Red
Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc- Anco, Churcampa. 81
Gráfico N° 9: Niveles de la dimensión del desempeño docente en la Red
Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, 83
Gráfico N° 10: Nivel del desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica. 84
Gráfico N° 11: Niveles del liderazgo directivo y los niveles del desempeño docente en
la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc- Anco. 85
Gráfico N° 12: Diagrama de dispersión de los puntajes del liderazgo directivo y
Desempeño docente. 88
Gráfico N° 13: Prueba t de Student de la hipótesis general. 90
Gráfico N° 14: Prueba t de Student de la hipótesis específica 1. 91
Gráfico N° 15: Prueba t de Student de la hipótesis específica 2 93
Gráfico N° 16: Prueba t de Student de la hipótesis específico 3. 94
Gráfico N° 17: Prueba t de Student de la hipótesis específico 4 95
1
INTRODUCCIÓN La investigación describe las funciones esenciales del director (Coordinador) de las
instituciones educativas. Sobre todo del líder que direcciona a un grupo humano
que no informa oportunamente a los docentes sobre los documentos emitidos por
la UGELs, generando disconformidad y malestar, sumado a la inoperancia del
Coordinador de la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”.
En el contexto actual, los miembros en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”
de Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica, tienen dificultades de manera directa
de liderazgo y desempeño docente; ya que sus relaciones humanas, organización
y administración originan desorganización cuando estos toman sus decisiones al
interior, asimismo el ambiente imperante es la inoperancia, careciendo de total
relación de coordinación entre dirección-docentes, dirección-administrativos,
dirección-padres de familia, docentes-administrativos, administrativos padres de
familia, docentes- estudiantes, lo que viene deteriorando la imagen institucional.
El estudio parte con la identificación del problema de investigación: Existe o no
relación entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en la Red Educativa
“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica.
Sus componentes conceptuales, que operan como indicadores, permiten la forma
de percibir y sentir el trabajo y su realización en relación a las circunstancias. Es
decir el liderazgo directivo y sobre todo las relaciones humanas en el que se
desarrolla el trabajo educativo.
Si el liderazgo directivo influye en el logro de objetivos institucionales es de esperar
que tenga implicancia en el desempeño docente que se realiza en el ejercicio
de las funciones pedagógicas, administrativas e institucionales y la ejecución del
proceso enseñanza-aprendizaje en el aula de clases con las estudiantes, para el
logro de su desarrollo integral.
Por esta razón esta investigación tiene como objetivo determinar la relación
existente entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en la Red Educativa
“Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013. Donde
el coeficiente de r de Pearson es r= 0,74. Con un nivel de significación de α=0,05,
se demostró que: Si existe una correlación significativa entre los puntajes
xii
del liderazgo directivo y los puntajes del desempeño docente en la Red Educativa
“Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica para un nivel
de significación de α=0,05, lo cual contrasta con nuestra hipótesis planteada.
Dentro de las investigaciones científicas desarrolladas podemos mencionar a Arana
y Coronado (2017) en la tesis de maestría titulada: “Liderazgo directivo y
desempeño docente en una institución educativa parroquial del distrito de San
Isidro la investigación tuvo como propósito determinar la relación entre liderazgo
directivo y el desempeño docente en una Institución Educativa Parroquial del
distrito de San Isidro encontrándose los siguientes resultados: se demostraron que
existe una relación directa y significativa entre estas dos variables, señalando que
el estilo que más predomina es el Liderazgo Transformacional y un alto nivel de
desempeño de los docentes en la institución educativa y la investigación
internacional desarrollada por Montiel (2012) en la tesis de maestría: “El liderazgo
transformacional del directivo y el desempeño laboral de los docentes en el nivel de
educación primaria”, tuvo como propósito de la investigación establecer la
relación del Liderazgo transformacional del directivo y el desempeño laboral de
los docentes en las instituciones educativas del nivel de Educación Primaria.
Concluyendo que las variables tienen una relación, cuyo valor obtenido por el
coeficiente de correlación de Pearson, es 0.47, lo cual explica la existencia de una
relación baja positiva proporcional; esto indica que, cuando la variable
independiente incrementa la variable dependiente tiene el mismo comportamiento,
así como también en el caso contrario, teniendo como conclusiones, que a mayor
liderazgo transformacional del gerente educativo, mejor será el desempeño laboral
de los docentes y viceversa, entonces se verifica que el liderazgo directivo
condiciona el desempeño del docente y por ende en el nivel educativo de nuestros
estudiantes contrastando así con otros estudios, entonces se está demostrando
que el contexto cultural es uno de los determinantes del desarrollo de una
sociedad, entonces el líder guía al equipo al éxito o fracaso en un determinado
proceso. Tal vez lo que nos preocupó fue encontrar dentro de los indicadores
de desempeño docente la alta insatisfacción personal debido a que la institución
no posibilita la manera de seguir capacitándose y promoviéndose, también al no
reconocimiento por el buen trabajo realizado, por parte de las
xiii
instituciones regionales y gubernamentales o la falta de motivación y estimulación
por parte de la institución.
Considerando estos elementos que configuran la estructura de la investigación, se
articulan en cinco capítulos, que son:
El Capítulo primero, trata sobre el problema de investigación y dentro de ello el
planteamiento y formulación del problema, la justificación, los respectivos
antecedentes, las limitaciones seguidos de los objetivos de la investigación.
El Capítulo segundo, contiene el marco teórico conceptual de la investigación: aquí
se precisa la información teórica relevante sobre las variables de estudio, es decir
sobre el liderazgo directivo y clima organizacional, sustentado en teorías y
bibliografía actualizada.
El Capítulo tercero. Referida al marco metodológico, trata sobre las hipótesis y las
variables de investigación y las precisiones metodológicas: tipo, nivel, diseño y
carácter. Además las técnicas e instrumentos para la recolección de datos y
métodos estadísticos para el procesamiento de la información.
El Capítulo cuarto. De los resultados, aquí se detalla los pormenores del análisis, la
aplicación de los instrumentos y procesamiento de la información de las dos
variables de estudio, conjuntamente con la prueba de hipótesis, la discusión de
resultados; sustentados en cuadros y gráficos debidamente interpretados.
El Capítulo quinto. De las conclusiones y recomendaciones, con la finalidad que
puedan ser tomados en cuenta en posteriores investigaciones.
Y las referencias bibliográficas.
Concluyendo, el contenido de la presente con los anexos.
El Autor.
14
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del problema.
Si bien es cierto que la administración educativa se aplica en todas las
organizaciones educativas, la misma que facilita el cumplimiento de los
objetivos educativos, también es necesario contar con los lineamientos de
liderazgo y el desempeño docente en las instituciones educativas para que
tal fin se lleve a cabo.
El liderazgo educativo es la influencia interpersonal ejercida por el director,
de manera regular y constante, en las diferentes situaciones del quehacer
educativo que se presentan en el recinto escolar, encauzada por medio del
proceso de comunicación humana y mantenida para la consecución de las
metas y el logro de los objetivos educacionales propuestos; y el desempeño
docente es el conjunto de acciones específicas que realiza el docente en el
centro escolar como experto en el campo de la planificación, organización,
conducción y evaluación del proceso de enseñanza aprendizaje dando
evidencia de sus competencias profesionales.
Ambas variables, el liderazgo y el desempeño docente se consideran como
los entes integradores que reflejan lo que acontece administrativamente
dentro de una organización. En las instituciones educativas son las actitudes
y expectativas de los docentes y administrativos que, junto con otros
factores, influyen en distintos tipos de resultados como la imagen y
posicionamiento institucional, el nivel de aprendizaje de los estudiantes.
El liderazgo y desempeño docente son importantes indicadores de la imagen
y funcionamiento organizacional de las instituciones educativas públicas y
privadas. Las investigaciones vinculadas al tema, reportan una
15
directa asociación entre estas variables y un nivel óptimo de funcionamiento
en cada una de ellas como entidades exitosas.
Un buen clima organizacional en las instituciones educativas se da cuando
existe una buena relación entre todo el personal de la institución educativa
(Director-docentes-padres de familia), es decir en el que existe un
compromiso entre sus miembros para lograr los objetivos escolares; de no
ser así se refleja en un desempeño docente deficientes.
Hay una exigencia de la sociedad peruana con respecto a la constatación de
la eficacia y eficiencia de la calidad educativa, tanto en los procesos como
en los resultados y su impacto. No es necesario reiterar que las escuelas
secundarias vienen operando sin alcanzar la apreciada calidad, debido entre
otros factores al desempeño docente y la gestión de no pocos directores que
se desvían de los fines que su cargo amerita y deterioran el clima
institucional.
En el contexto actual los miembros de Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica, tienen dificultades en el
liderazgo y desempeño docente; ya que sus relaciones humanas,
organización y administración se manifiestan en su mayoría en la
desorganización cuando estos toman sus decisiones, pues el ambiente
imperante es la inoperancia, careciendo de liderazgo por parte del
coordinador de la Red y los docentes que casi nunca llegan a consensuar.
1.2. Formulación del problema
1.2.1. lema general
¿Qué relación existe entre el liderazgo directivo y el desempeño
docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco
Churcampa, Huancavelica -2013?
1.2.2. lemas específicos
1. ¿Qué relación existe entre el estilo autoritario y la capacidad
pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-
Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
2. ¿De qué manera se relaciona estilo autoritario y la competencia
profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”
16
Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
3. ¿Qué relación existe entre el estilo autoritario y la satisfacción en
el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-
Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
4. ¿Qué relación existe entre el estilo autoritario y la actitud del
docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-
Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
5. ¿Qué relación existe entre el estilo democrático y la capacidad
pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-
Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
6. ¿De qué manera se relaciona el estilo democrático y la
competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
7. ¿Qué relación existe entre el estilo democrático y la satisfacción
en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”
Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
8. ¿Qué relación existe entre el estilo democrático y la actitud del
docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-
Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
9. ¿Qué relación existe entre el estilo permisivo y la capacidad
pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-
Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
10. ¿De qué manera se relaciona el estilo permisivo y la competencia
profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-
Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
11. ¿Qué relación existe entre el estilo permisivo y la satisfacción en
el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-
Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
12. ¿Qué relación existe entre el estilo permisivo y la actitud del
docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-
Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
17
1.3. Objetivo de la investigación
1.3.1. Objetivo general
Determinar la relación que existe entre el liderazgo directivo y el
desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”
Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
1.3.2. Objetivos específicos
1. Establecer la relación que existe entre el estilo autoritario y la
capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
2. Caracterizar la relación que existe entre el estilo autoritario y la
competencia profesional en la Red Educativa“Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
3. Determinar la relación que existe entre el estilo autoritario y la
satisfacción en el trabajo en la Red Educativa“Juan Velasco
Alvarado” Churcampa, Huancavelica -2013?
4. Señalar la relación que existe entre el estilo autoritario y la actitud
del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-
Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
5. Establecer la relación que existe entre el estilo democrático y la
capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
6. Caracterizar la relación que existe entre el estilo democrático y la
competencia profesional en la Red Educativa“Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
7. Determinar la relación que existe entre el estilo democrático y la
satisfacción en el trabajo en la Red Educativa“Juan Velasco
Alvarado” Churcampa, Huancavelica -2013?
8. Señalar la relación que existe entre el estilo democrático y la
actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”
Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
9. Establecer la relación que existe entre el estilo permisivo y la
capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco
18
Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
10. Caracterizar la relación que existe entre el estilo permisivo y la
competencia profesional en la Red Educativa“Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
11. Determinar la relación que existe entre el estilo permisivo y la
satisfacción en el trabajo en la Red Educativa“Juan Velasco
Alvarado” Churcampa, Huancavelica -2013?
12. Señalar la relación que existe entre el estilo permisivo y la actitud
del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-
Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
1.4. Justificación
1.4.1. Justificación legal
Se consideró los siguientes documentos normativos:
a) Ley Universitaria N° 30220
b) Estatuto de la universidad Nacional de Huancavelica.
c) Reglamento Interno de la Escuela de Posgrado.
1.4.2. ustificación teórica
La contribución de la investigación radica en que la búsqueda de
nuevas informaciones y soluciones a problemas relacionados al
liderazgo directivo y el desempeño docente, así esta servirá de base
también para investigaciones similares.
1.4.3. ustificación práctica
Según Chiavenato (1994) “Una organización sólo existe cuando dos
o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos
comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual".
El desarrollo del siguiente trabajo de investigación se da por los
constantes conflictos observados en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco, los cuales traen como consecuencia las
relaciones interpersonales inadecuadas, conduciendo a un
desempeño del docente desfavorable y rechazo de la sociedad hacia
nuestras instituciones.
19
Por lo que el presente trabajo de investigación pretende resaltar que
el logro de los objetivos comunes sólo puede concretarse sí las
personas que interactúan en las instituciones, establecen relaciones
interpersonales adecuadas de manera armoniosa con las normas,
valores, estilos de comunicación, liderazgo, comportamientos,
creencias, lenguajes y símbolos de la organización.
1.4.4. Justificación metodológica
La importancia metodológica radica en que aplicando el método
científico, se diseñaron los instrumentos de investigación, asimismo
se validaron y recién ahí, se aplicaron las técnicas respectivas como
la observación, las de encuestas y diversas pruebas para determinar
la relación que existe entre el liderazgo directivo y el desempeño
docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco
Churcampa Huancavelica- 2013.
Asimismo, tiene una relevancia científico - social, porque nos permite
tener nuevo conocimiento acerca de la relación entre dichas variables
de estudio y por ende de la sociedad; que puede servir de base para
la toma de decisiones en los futuros planes de mejora de un liderazgo
directivo.
1.5. Limitaciones del Estudio
En el presente estudio se presentaron inconvenientes respecto a la
aplicación del instrumento puesto que los docentes de la red educativa Juan
Velasco Alvarado laboraban en lugares distantes fue el motivo que ello
retraso la investigación por lo cual tuvimos que buscar los mecanismos
necesarios para el cumplimiento de los objetivos trazados.
20
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación
2.1.1. Antecedentes internacionales
Jiménez (2014), en la tesis de maestría titulada: “Relación entre el
liderazgo transformacional de los directores y la motivación hacia el
trabajo y el desempeño de docentes de una universidad privada”, tuvo
como propósito identificar la relación entre la motivación hacia el
trabajo, el liderazgo transformacional de los directores de programa y
el desempeño laboral en los docentes en una facultad de una
universidad privada de la ciudad de Bogotá. La investigación fue de tipo
descriptivo correlacional, con diseño no experimental, la población
objeto de la investigación fue de 73 docentes de la citada institución,
la cual está conformada por siete programas académicos. La
motivación hacia el trabajo se midió con el Cuestionario de motivación
para el trabajo (CMT), para el liderazgo transformacional se utilizó el
instrumento CELID y para el desempeño laboral se utilizó el
instrumento que posee la universidad para realizar la evaluación de
desempeño, los instrumentos se aplicaron por medios electrónicos. Los
resultados de la presente investigación se analizaron con las pruebas
no paramétricas el coeficiente de correlación de Spearman y prueba
de Kruskall Wallis y mostraron que no existe una correlación entre la
motivación hacia el trabajo, el liderazgo transformacional y el
desempeño laboral docente, pero se evidenció la correlación entre la
motivación interna y el desempeño laboral docente y los componentes
de la motivación interna logro, el motivador externo grupo de trabajo y
el medio para lograr los motivadores requisición con el liderazgo
transformacional.
21
Licette (2013) en la tesis de maestría titulada: “Liderazgo del director
como gerente educativo en el desempeño de los docentes de la escuela
básica rural Ramón Antonio Villegas Izquiel, Municipio San Carlos,
del Estado Cojedes. El objeto de esta investigación es describir el
liderazgo del gerente educativo en el desempeño docente en la Escuela
Básica Rural “Ramón Antonio Izquiel”. La investigación se desarrolló
bajo un enfoque cuantitativo, de diseño de campo, con un muestreo
no probabilístico, de tipo intencionado, y la muestra que se seleccionó
estuvo conformada por dieciocho (18) docentes de la Escuela Básica
Rural “Ramón Antonio Villegas Izquiel”, Municipio San Carlos, del
Estado Cojedes. Para el acopio de la información de los datos se
utilizó la técnica de la encuesta, a través de la aplicación de un
instrumento, tipo cuestionario; el cual consta de ítems con 5
alternativas de respuesta (siempre, casi siempre, algunas veces casi
nunca, nunca). La Confiabilidad de este instrumento se realizó
mediante el Coeficiente de alfa de Crombach y la validez del
instrumento se realizó a través dela técnica, del juicio de expertos, los
resultados fueron procesados porcentualmente y presentados en
tablas para el análisis respectivo. Se concluye que, el Liderazgo del
Gerente Educativo, presenta debilidades, ineficacia para conducir
equipos de trabajo de docentes en la institución, impidiendo alcanzar
las metas organizacionales, y el impulso del liderazgo del Director como
Gerente Educativo, recomendando, que el Director asuma una actitud
gerencial que asegure y garantice el permanente desarrollo del
personal, con iniciativa, creatividad y trascendencia para fortalecer la
praxis gerencial para el cultivo de los más altos valores personales y
sociales.
Montiel (2012) en la tesis de maestría: “El liderazgo transformacional
del directivo y el desempeño laboral de los docentes en el nivel de
educación primaria”, tuvo como propósito establecer la relación del
Liderazgo transformacional del directivo y el desempeño laboral de los
22
docentes en las instituciones educativas del nivel de Educación
Primaria. Por su naturaleza, la metodología empleada es de campo–
descriptiva, correlacional, asimismo se sitúa bajo un diseño no
experimental – transversal, cuya población estuvo conformada por 7
directivos y 92 docentes de las instituciones educativas Simón Bolívar
y Ovelio Araujo. Se aplicó la técnica de la encuesta, empleando como
instrumento el cuestionario con (39) ítems, constituido por cuatro
alternativas de respuestas, siempre (4), casi siempre (3), casi nunca
(2) y nunca (1), mediante la escala tipo Likert. Para la validez, se
solicitó la evaluación de 5 expertos en la materia, se aplicó la
confiabilidad por Alpha de Cronbach resultando el valor de 0.90, para
ambos instrumentos, considerado altamente confiable. Los resultados,
fueron confrontados a partir de las dimensiones e indicadores
estudiados. Concluyendo que las variables tienen una relación, cuyo
valor obtenido por el coeficiente de correlación de Pearson, es 0.47, lo
cual explica la existencia de una relación baja positiva proporcional;
esto indica que, cuando la variable independiente incrementa la
variable dependiente tiene el mismo comportamiento, así como
también en el caso contrario, teniendo como conclusiones, que a mayor
liderazgo transformacional del gerente educativo, mejor será el
desempeño laboral de los docentes y viceversa.
Mellado-Hernández y Chaucono-Catrinao (2015) en la tesis de
maestría: “Liderazgo pedagógico para reestructurar creencias
docentes y mejorar prácticas de aula en contexto mapuche”, esta
investigación pretende describir las creencias pedagógicas sobre
enseñanza, aprendizaje y evaluación que subyacen a las prácticas de
enseñanza en una escuela rural mapuche, región de La Araucanía,
Chile. El estudio se suscribe en un enfoque de investigación educativa,
utiliza una metodología mixta de carácter descriptiva. Los participantes
son profesionales en puestos directivos y en docencia de una escuela
que se desempeña desde el nivel transición hasta 6° año básico en las
asignaturas de Lenguaje y comunicación e historia,
23
Geografía y ciencias sociales. Para recoger información sobre las
creencias se utilizó un cuestionario de escala tipo Likert; además se
realizó observación de clases a través de registros etnográficos a todo
el personal docente del centro. A partir de los resultados fue posible
identificar contradicciones en los marcos de referencia en ambas
poblaciones, pues expresan tanto creencias pedagógicas
tradicionales como contemporáneas. Mientras, en el aula se observan
prácticas de enseñanza solo tradicionales que ignoran el contexto
mapuche, presentan actividades de aprendizaje memorísticas y utilizan
de preferencia la evaluación sumativa. En consecuencia, se puede
concluir que cuando el profesorado presenta ambigüedades de
concepciones en sus creencias pedagógicas predomina un enfoque
tradicional en sus prácticas de aula. Por tanto, se recomienda
desarrollar un liderazgo pedagógico efectivo que propicie
sistemáticamente la reflexión colaborativa entre pares como una
estrategia que posibilite la reconstrucción de las creencias pedagógicas
de directivos, directivas y docentes.
El estudio examinó la relación entre los estilos de liderazgo de los
equipos directivos y la eficacia de los centros educativos que han
obtenido buenos resultados en el aprendizaje de sus estudiantes en
las mediciones Simce, como eje conductor se determinó la teoría del
liderazgo transformacional y para la medición psicométrica el uso del
Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ-5x) para la exploración
de las variables. La investigación contemplo una metodología
multimetodo y las relaciones fueron probadas en una muestra de 562
estudiantes de treinta centros escolares en la VI y VII regiones en Chile
con titularidad pública y concertada los datos recogidos fueron
analizados a través de análisis de regresión para explorar la asociación
del predictor y las variables dependientes. Los resultados revelaron
una relación estadísticamente significativa entre el liderazgo
transformacional como predictor de la mejora escolar.
24
2.1.2. A nivel nacional
Huilca (2015) en la tesis de maestría de la UNMSM titulado: “Liderazgo
transformacional y desempeño docente en la especialidad de ciencias
histórico - sociales del Instituto Pedagógico Nacional Monterrico”, se ha
planteado un estudio descriptivo correlacional con el objetivo de
establecer la relación que existe entre el liderazgo transformacional y
el desempeño docente según la percepción de los estudiantes de la
especialidad de Ciencias Histórico Sociales del Instituto Pedagógico
Nacional Monterrico. La población - muestra estuvo constituida por 49
estudiantes de la Institución Educativa que cursan el V, VII y IX ciclo de
la carrera de educación. Para la medición del variable liderazgo
transformacional se diseñó y aplicó un cuestionario compuesto de 32
ítems, 8 ítems por cada dimensión: Consideración Individual,
Estimulación Intelectual, Influencia idealizada y Motivación
Inspiracional. Para la medición de la variable desempeño docente se
diseñó y aplicó un cuestionario constituido por 24 ítems, 8 ítems por
cada dimensión: Personal, pedagógica y social. El análisis inferencial
realizado, mediante el estadístico de correlación de Pearson, permitió
hallar una alta correlación positiva y significativa entre la variable
liderazgo transformacional y desempeño docente, de 0.842.
Zarate (2011) en la tesis de maestría de la UNMSM titulado: “Liderazgo
directivo y el desempeño docente en instituciones educativas de
primaria del distrito de Independencia, Lima”, se buscó establecer
como objetivo cual es la relación existente entre el liderazgo directivo y
el desempeño de los docentes de las instituciones educativas de
Primaria del distrito de Independencia – Lima, en esta investigación se
utilizó el método descriptivo con un enfoque cuantitativo no
experimental y el tipo de diseño fue el descriptivo transaccional o
transversal. La población de estudio fue de 5 823 personas estuvo
conformada por los directores, docentes y alumnos de las 23
instituciones educativas primaria de menores del distrito de
Independencia de Lima; La muestra de estudio
25
corresponde a las llamadas muestras probabilísticas estratificadas
proporcionalmente, tanto para la población de docentes como de los
estudiantes considerando como estratos a las instituciones educativas
de donde provienen los alumnos y profesores. Se estableció el tamaño
de la muestra de la siguiente manera; 01 director, 201 docentes y 729
alumnos, y el tipo de muestreo por la zonificación del Distrito divididos
por redes educativas, de ellos se utilizó la muestra de profesores de
educación primaria y alumnos de 5° y 6° grado de primaria. Se
obtuvieron los siguientes resultados Que la relación entre el liderazgo
directivo y el desempeño docente en el nivel Primaria se muestra con
aceptación según los profesores ya que los resultados estadísticos
arrojan que el Chi cuadrado es de 27.13 considerado alto.
Se concluyó que el desempeño docente con las dimensiones
profesional, personal y social según los alumnos resultan de acuerdo
a la estadística arrojan que el Chi cuadrado es de 26.39 y se
considera alto.
En la investigación realizada se concluye la existencia de un alto
grado de correlación lineal entre el liderazgo directivo y desempeño
docente con sus respectivas dimensiones.
Reyes (2012) en la tesis de maestría titulada: “liderazgo directivo y
desempeño docente en el nivel secundario de una institución educativa
de ventanilla – callao” cuyo objetivo es determinar la relación
significativa entre la percepción del liderazgo directivo y el desempeño
docente en el nivel secundario de una institución educativa del distrito
de Ventanilla - Callao 2009. Se realizó el análisis exploratorio de los
datos por medio del diagrama de dispersión simple. Este estudio de
tipo básico descriptivo sigue el diseño de investigación que corresponde
al descriptivo correlacional debido a que se propone una relación
significativa entre las variables. Como se trata de un estudio descriptivo
de asociación, se usará el coeficiente de correlación de Spearman
para establecer la relación entre las
26
variables de investigación En el presente trabajo se empleó: los
diagramas de flujo, para describir de forma analítica los procesos del
desarrollo de la investigación; la encuesta, con el fin de obtener
información acerca de la percepción del liderazgo directivo en los
docentes del nivel secundario; la ficha de evaluación, para valorar el
nivel del desempeño docente en el nivel secundario; y el registro de
casos y anecdotario, necesario para describir y analizar puntos
especiales del desarrollo de la investigación La población objetivo se
compone por los docentes del nivel secundario de una institución
educativa del distrito de Ventanilla, los que laboran en el turno tarde. La
población de estudio o marco de muestreo lo conformaron los 40
profesores del nivel secundario sin criterio de exclusión, es decir, no se
discrimina positiva o negativamente a ningún elemento de la población
docente. Por convenir a los intereses y la viabilidad del trabajo
investigativo se toma la totalidad de la población como muestra de
estudio, de tal manera que el tipo de muestra es no probabilística
intencional.
Como conclusión general, se expresa que no se confirma la hipótesis
general debido a que no hay presencia de relación significativa entre la
percepción de los estilos de liderazgo directivo según Rensis Likert y el
desempeño docente en el nivel secundario de una institución educativa
del distrito de Ventanilla - Callao 2009.
Arana y Coronado (2017) en la tesis de maestría titulada: “Liderazgo
directivo y desempeño docente en una institución educativa parroquial
del distrito de san isidro La investigación tuvo como propósito
determinar la relación entre los estilos de liderazgo directivo y el
desempeño docente en una Institución Educativa Parroquial del distrito
de San Isidro. El diseño utilizado fue correlacional y el instrumento
empleado fue el Cuestionario de liderazgo directivo elaborado por Paz
H. y Zamora C. (2014). Para efectos de la investigación se aplicó a toda
la población, 48 docentes. Para medir el desempeño docente se
tomaron en cuenta las evaluaciones que
27
fueron obtenidas del Dpto. de Dirección Académica de la institución.
Los resultados demostraron que existe una relación directa y
significativa entre estas dos variables, señalando que el estilo que
más predomina es el Liderazgo Transformacional y un alto nivel de
desempeño de los docentes en la institución educativa.
Argote (2018) en la tesis de maestría: “Liderazgo de los directivos y su
influencia con el desempeño docente en las instituciones educativas
públicas del nivel de educación secundaria de la provincia de Ilo,
Moquegua 2016”, tuvo como objetivo general determinar la influencia
del liderazgo de los directivos en el desempeño docente en las
instituciones educativas públicas del nivel de Educación Secundaria de
la provincia de Ilo, Moquegua 2016. Siendo la metodología de
investigación de método científico, el tipo de investigación descriptivo
correlacional con diseño no experimental, la muestra se considera no
probabilística constituida por 131 docentes de las instituciones
educativas estatales del nivel de Educación Secundaria de la provincia
de Ilo, la técnica utilizada fue la encuesta para la variable liderazgo,
cuyo instrumento fue el cuestionario Likert y comprobada la fiabilidad
de los instrumentos por medio del Alfa de Cronbach. Para la variable
desempeño docente se utilizó como instrumento una guía de
observación utilizado por el Minedu. Los datos obtenidos fueron
organizados y procesados en tablas y gráficos, para la prueba de la
hipótesis se hizo la correlación de Pearson mediante el programa
SPSS. En vista a los resultados obtenidos por el coeficiente de
correlación de r Pearson (Correlación positiva) se acepta la hipótesis
alterna, existe relación significativa entre del liderazgo de los directivos
y el desempeño docente en las instituciones educativas públicas del
nivel del Educación Secundaria de la provincia de Ilo, Moquegua 2016.
28
2.1.3 A nivel local
Guzmán (2017) en la tesis titulada: Liderazgo directivo y
desempeño docente en instituciones educativas de primaria de la
provincia de Chupaca, trata acerca del estilo de liderazgo directivo
y cómo éste influye en el desempeño docente de su institución,
con la finalidad de mejorar la calidad de la gestión educativa en la
región y el país. El estudio se desarrolló en forma descriptiva
comparativa, para lo cual se aplicó el Cuestionario de liderazgo
directivo y el Cuestionario de desempeño docente a una muestra
de 136 docentes de la Provincia de Chupaca cuyos, resultados
se analizaron en forma porcentual e inferencial. Se concluye que
existe diferencia significativa en el desempeño de aquellos
docentes que tienen preferencia por el estilo directivo autoritario
coercitivo, siendo mayor en aquellos que tienen moderada
preferencia, sin embargo, no existe diferencia significativa en el
desempeño docente en aquellos que tienen preferencia por los
estilos autoritario benevolente, estilo consultivo ni estilo
participativo.
Ayala (2016) en la tesis titulada: Tipos de liderazgo y desempeño
docente en el nivel secundario de las instituciones educativas,
se desarrolló dentro de la administración y la gestión educativa.
Estas disciplinas enmarcan el campo de este trabajo investigativo
que busca correlacionar significativamente, los tipos de liderazgo
y el grado o nivel del desempeño docente de las instituciones
educativas del nivel secundario de la provincia de Yauli La Oroya.
El liderazgo educativo que se presenta en las diferentes
instituciones educativas y el desempeño de los docentes en el
que hacer pedagógico en la provincia de Yauli La Oroya en el
nivel secundario. Se consideró a la totalidad de los profesores
del nivel secundario, los cuales laboran en el turno mañana y
tarde de las Instituciones Educativas consideradas en la
investigación. No hay criterios de exclusión
29
por sexo, edad, tiempo de servicios, grados obtenidos, estado
civil o especialidad, con la finalidad de obtener información
relevante. Se aplicará como instrumento de recojo de información,
la encuesta sobre liderazgo directivo y la ficha de evaluación
del desempeño docente, aplicados en una población de 22
directivos y 364 profesores sin criterios de exclusión. Teniendo en
cuenta un análisis descriptivo comparativo con los aspectos
sociodemográficos, tales como edad, género, tiempo de
servicios, área de enseñanza y otros.
Herrera (2016) en la tesis titulada: Estilo de liderazgo directivo y
su relación con el desempeño docente en la institución educativa
emblemática Santa Ana de la ciudad de Chincha – 2016, tuvo
como propósito determinar la relación entre el estilo de liderazgo
directivo y el desempeño docente en la Institución Educativa
Emblemática Santa Ana de la ciudad de Chincha en el año 2016.
Esta investigación es de tipo básica y de nivel relacional, ya que
buscado describir y establecer la relación entre las variables de
estudio (estilo de liderazgo directivo y desempeño docente)
utilizándose para ello el diseño no experimental de corte
correlacional; para lo cual, se trabajó con una población de 190
docentes de ambos turnos (mañana y tarde) de la Institución
Educativa Emblemática Santa Ana de la ciudad de Chincha,
quedando conformada la muestra por 127 participantes
(docentes); a quienes se les aplicó dos instrumentos: un
cuestionario para medir el estilo de liderazgo directivo y un
cuestionario para medir desempeño docente en la Institución
Educativa en mención. Asimismo, el método utilizado en la
presente investigación fue el cuantitativo y en cuanto al método
de procesamiento de datos se ha empleado la estadística
descriptiva e inferencial. Los resultados de la investigación
reflejan que existe una relación entre las variables de estudio:
Estilo de Liderazgo Directivo y Desempeño Docente; ya que se
30
ha obtenido un coeficiente de correlación de Pearson de 0,86,
que indica que existe una relación significativa y directa entre las
variables estudiadas. Este resultado, también nos indica que el
estilo de liderazgo que posee y ejerce el director durante su
gestión en la institución educativa se relaciona con el desempeño
profesional del docente.
2.2. Bases teóricas
2.2.1. razgo directivo
2.2.1.1. Definición de Liderazgo
Liderazgo proviene del inglés “leader”, que significa guía, más
que un componente de la organización es un proceso
gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente
humano de la empresa. Los gerentes o directivos tienen que
ser estrategas (planificación), organizadores (procesos) y
líderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).
Se han dado decenas de definiciones al término liderazgo y
ha sido estudiado desde diversos puntos de vista. He aquí
uno de los más importantes como Pilkienė (2018) que definen
al Liderazgo como la actividad de influenciar en la gente para
que se empiece voluntariamente en el logro de los objetivos
del grupo.
Una organización bien gerenciada tiene un enorme potencial.
El líder no es un superdotado o un ser sobrenatural, es
producto de un proceso de crecimiento personal, que lo lleva
a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber
dónde y cómo contribuir al logro, en este caso, de las metas
de la empresa.
No existe un líder aislado, se mueve en un contexto (la gente),
de allí que mencionarlas significa la trascendencia e
importancia de las personas que le otorgan la condición de
líder. Actualmente más que de líderes, hablamos de equipos,
grupos, organizaciones o empresas líderes.
31
La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales
y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en
cuanto a aportes y sugerencias; en la creatividad, tanto en
diseño de productos, como en resolución de problemas, en los
retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas
y su inteligencia tienen un valor importante dentro de la
empresa o instituciones.
Zhu (2018, p 125) define el liderazgo: “como la influencia
interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos”.
Asimismo, se unen otros investigadores para complementar y
ampliar el concepto de Liderazgo, es por ello que se creyó
necesario incluir el Diccionario de la Real Academia de la
Lengua Española (1986) que lo define como la dirección de un
grupo social; en el Diccionario de la Ciencia de la Conducta
(1956) hallamos que el liderazgo se define como las
cualidades de la personalidad que favorecen el control de
exigencias de la situación en el que se encuentra; promete
recompensas a los subordinados que aceptan sus opiniones y
las ponen en práctica, mantiene su posición y guarda su
distancia, se muestra indiferente y no quiere comprometerse en
su trato con los subordinados.
2.2.1.2. acterísticas del liderazgo
Según Yu (201; pg.253), el líder posee las siguientes
características.
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los
demás miembros los patrones culturales y significados que
ahí existen.
32
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos
individuales únicos, universales (estatura alta, baja,
aspecto, voz, etc.).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en
algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador,
el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más
santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo
ideal y, por lo tanto, no puede haber un ideal único para
todos los grupos.
d. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas
cuatro cualidades del líder son llamadas también carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de
tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no
se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.
2.2.1.3. sgos del liderazgo
Entre los rasgos destacados del liderazgo o de líderes
importantes se encuentran:
a. Impulso: Deseo de logro: ambición, dinamismo, tenacidad,
iniciativa.
b. Honestidad e Integridad: Fiabilidad, seguridad.
c. Motivación: Deseo de ejercer influencia sobre los demás
para alcanzar metas.
d. Autoconfianza: Confianza en las propias habilidades.
e. Habilidad cognitiva, inteligencia, facilidad para integrar e
interpretar una gran cantidad de información.
f. Creatividad: Originalidad.
g. Flexibilidad: Facilidad para adaptarse a las necesidades de
los seguidores y cambiar los requisitos de cada situación.
33
h. Pericia: Conocimiento de las actividades de grupo y
asuntos técnicos relevantes.
2.2.1.4. ualidades del líder
¿Qué es un líder?
Para Yammarino, F. (2017, p 85) “Es el individuo que tiene
labor de dirigir y coordinar en un grupo las actividades
importantes para el trabajo, o quien, en ausencia de un líder
designado, tiene la responsabilidad primordial de
desempeñar estas funciones”.
Sassenberg, K. (2017, p 123) indica cuáles deben ser las
cualidades de un líder e indica los siguientes:
a. Responsabilidad: Respondiendo por los actos que ejecuta
él u otro que implican al grupo.
b. Honestidad: Guardando el debido comportamiento en las
acciones o palabras que ejecuta.
c. Creatividad: Desarrollando su capacidad de crear para
lograr las metas propuestas.
d. Personalidad: Poseedor de un carácter personal y
original, por lo cual destaca ante los demás.
e. Motivador: Ejercer o provocar e impulsar a actuar según
se requiera.
f. Sociable: De fácil trato y apertura con los demás.
g. Justo: Otorgar a cada cual lo que le corresponde con
equidad e imparcialidad.
h. Práctico: Sabiendo aprovechar los procedimientos
necesarios.
i. Objetivo: Considerando el fin y la intención de lo
propuesto.
j. Poseedor de carisma: Don espiritual o prestigio del que
goza de manera excepcional.
k. Credibilidad: Poseedor de lo creíble.
34
l. Iniciativa: Proponer espontáneamente ideas y
pensamientos con el afán de lograr éxito.
m. Tenacidad: Resistente ante las adversidades que se
presenten para llegar al objetivo.
n. Tolerancia: Guardando el respeto y consideración hacia las
maneras de pensar, de actuar y sentir de los demás,
aunque sean diferentes a las propias.
o. Confianza: Ganándose con seguridad e y firmeza se le
otorgue derechos que serán bien utilizados.
p. Carácter: Autoconfianza, personalidad, dedicación,
entereza.
q. Capacidad: Actitud, destreza, pericia.
r. Coraje: Decisión, valentía.
s. Compasión: Justicia, amor, misericordia, empatía.
2.2.1.5. onsideraciones propias del buen liderazgo
a. Eficacia
Riggio, R. (2016, p 145) que la persona es capaz de
distinguir de lo importante y lo urgente. En este sentido, el
líder debe desterrar la mala imagen como, por ejemplo, la
impuntualidad porque es la antítesis de una
administración del tiempo. Es la disposición para trabajar
dentro de una organización como miembro de un equipo.
b. Flexibilidad
Lexa, F. (2017, p 178) refiere que la flexibilidad “es la
capacidad del sujeto para seleccionar tres o más estilos
para determinadas situaciones; la flexibilidad es el estilo de
gestión que vigoriza a toda la organización, estimulando
simultáneamente la creatividad”.
Fay, J. (2018, p 155) refiere que “la flexibilidad tiene que
ver con el control de sí mismo, es decir tiene que ser tan
flexible como el agua, que se pueda adaptar a cualquier
depósito”.
35
c. Misión
Asimismo Kiran, D. (2017, p 146) la define como “la
tendencia a empujar a la visión.”
Según Lexa, F. (2017, p 78) “refiere que la misión tiene que
ver con la capacidad de influir positivamente en los
comportamientos, valores y ambiciones de los seres
humanos”.
d. Visión
Asimismo, Haslam, S. (2015, p 145), refiere que “la visión
impulsa a la gente a encontrar soluciones que llevan a la
cristalización de las visiones grupales”.
2.2.1.6. Factores que influyen en el desarrollo del liderazgo
Lexa, F. (2017, p 201), da su demanda más simple para
completar el desarrollo del Liderazgo y ayudar al individuo a
la excelencia orgánica, y toma en cuenta los siguientes
factores:
a. Misión. Para ubicar el potencial y poder de las personas y
organizaciones para el éxito.
b. Visión. Para lograr ser un abogado de nuestra
organización.
c. Ética, y las relaciones con los demás compañeros.
Asimismo, entre otras aportaciones, tenemos a Nissen, L.
(2018, p 163) quien considera que los factores que
contribuyen a ejercer un liderazgo eficaz incluyen:
Características de los subordinados: Por ejemplo, sus
necesidades, seguridad en sí mismo y sus capacidades.
El ambiente de trabajo: Que incluye componentes tales
como la tarea, el sistema de recompensas y la relación
con los compañeros de trabajo.
Lester, A. (2017, p 196), refiere que una manera de
incrementar el liderazgo son los nuevos modelos de
organización, los sistemas grandes, basados en la
36
información y/o instrucción, es decir el área de estudio que la
persona que dirige haya obtenido. Es por ello que facilita la
capacidad de responder velozmente a cambios ambientales,
promoviendo mayor flexibilidad de liderazgo y más autonomía
y así lograr el éxito. El liderazgo es puramente subjetivo, difícil
de definir casi imposible.
2.2.1.7. foques de liderazgo
Nissen, L. (2018, p 170), refiere que existen diversos métodos
de enfocar una definición del concepto de liderazgo. Algunos
de estos son los siguientes:
a. La teoría del “gran hombre”, según la cual el líder ha nacido
como tal, y no se ha hecho después. Esta teoría sirve de
base a la monarquía, en la que se nace rey.
b. La teoría de los rasgos, que afirma que el líder posee unos
rasgos característicos que le diferencia de los demás.
Tales rasgos pueden ser fisiológicos (talla, estatura, timbre
de voz, fuerza) intelectuales (inteligencia, vivacidad de
espíritu) o psicológicos (estabilidad emocional, empatía,
capacidad de percepción).
c. El enfoque situacional, según el cual a cada situación
específica le corresponde un líder específico. Este es el
individuo capaz de conducir al grupo hacia un objetivo
común y de obtener el consentimiento de los demás en un
momento determinado de la historia del grupo.
d. El enfoque funcional, según el cual el líder es el que
desempeña adecuadamente una función necesaria para la
supervivencia del grupo. Se trata, en este caso, de un
comportamiento específico orientado hacia un fin
específico.
e. El enfoque empírico considera que el líder es la persona
elegida por los miembros del grupo como líder. Se trata
37
de una elección sociométrica, en la que el líder se revela
como personaje central del grupo.
f. El enfoque institucional o sociológico se basa en el estatus
ocupado por el líder en relación con las demás posiciones
en el seno del grupo. El líder es quien tiene la posibilidad
de que una orden suya, con un contenido específico, sea
ejecutada por un grupo dado de personas.
g. El enfoque cognoscitivo, según el cual el líder es designado
por sus cualidades de experto y por la fama de sus
conocimientos y de su experiencia en un dominio que
interesa al grupo. El líder está investido de un prestigio
carismático y encarna el yo colectivo.
h. El enfoque naturalista afirma que el líder posee de
ordinario una fuerte personalidad, se expresa fácilmente y
con mucha convicción. La influencia que ejerce sobre el
grupo proviene de su facilidad para comprometerse e
implicarse.
La multiplicidad de enfoques, tanto psicológicos como
empíricos, impide la elaboración de una noción unitaria de
liderazgo. Y es, sin duda, por esta razón que los
investigadores se han dedicado más a estudiar las conductas
de los líderes que no sus rasgos individuales o las situaciones
en que viven.
Según Riggio, R. (2016) fue uno de los precursores de este
nuevo enfoque. Ejercer un liderazgo, escribe, “es preocuparse
por establecer una estructura interrelacional que lleve a la
solución de un problema común”.
Así, cuando pensamos en el liderazgo, infaliblemente nos
viene a la mente un líder autoritario o democrático, bueno o
malo, eficaz o ineficaz. Nos sentimos inclinados, entonces, a
evaluar a la persona más que a describir lo que ésta ha
hecho en el interior del grupo.
38
2.2.1.8. Funciones del liderazgo
Son tres las funciones en el que el líder debe ser un experto:
Dirigir equipos de trabajo, preparar a otros en el trabajo y
asesorar.
1. Dirigir equipos de trabajo:
Según Halaychik, C. (2016, p 236) “para dirigir equipos de
trabajo, es necesario planear una agenda, ofrecerles a
todos una oportunidad igual de participar, formular
preguntas apropiadas, lidiar con la diversidad cultural,
resumir el debate y cristalizar el consenso”. Es necesario
que el trabajo en equipo permita generar un clima de
confianza.
a. Planificación de la agenda. Una agenda es el perfil de
los temas que necesitan ser cubiertos en una junta de
trabajo. Deberá ser entregada con anticipación para que
los miembros se preparen para la junta de trabajo, ésta
incluye por lo general los temas a tratarse y que están
por resolver en un conflicto o discusión.
b. Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El líder
debe asumir que todos los miembros del grupo tienen
algo con lo que puedan contribuir. Como consecuencia,
puede que tenga que mantener controlados a algunos
miembros y tendrá que invitar a los que estén renuentes
a debatir. Lograr el equilibrio es una prueba de liderazgo.
c. Formular preguntas adecuadas. Una de las
herramientas más efectivas del liderazgo es la
capacidad de interrogar de manera apropiada. Esta
habilidad requiere saber qué tipo de preguntas hacer y
en qué momento. Los dos tipos de preguntas más
efectivas son aquellas que solicitan información de
apoyo y aquellas otras que son completamente abiertas
y que les dan a los miembros una total libertad de
39
respuesta. Saber cuándo formular las preguntas es igual
de importante. Se deberá hacer preguntas para enfocar,
sondear y lidiar con los problemas interpersonales.
d. Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un
líder reconocer y aceptar las diferencias dentro del
grupo. Antes de que un grupo con diferencias culturales
importantes pueda funcionar de manera eficaz, es
importante que todos los miembros reconozcan tales
diferencias y que estén dispuestos a tratar de funcionar
a pesar de ellas.
e. Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate, los
individuos pueden sacar muchas conclusiones que se
relacionan con los puntos de la agenda. Algunas serán
compatibles, otras serán contradictorias. Es
responsabilidad del líder señalar las conclusiones
intermedias al resumir lo que se ha dicho y el subrayar
las áreas de acuerdo y de desacuerdo antes de buscar
el consenso.
2. Preparar a otros para el trabajo:
Según Halaychik, C. (2016, p 128) “Preparar es el proceso
diario de ayudar a los otros a que reconozcan las
oportunidades para perfeccionar su desempeño”. Un buen
preparador observa lo que la gente hace, le muestra los
problemas o ineficiencias de sus métodos, ofrece
sugerencias para mejorarlos y ayuda a utilizarlos de una
manera efectiva, el liderazgo directivo en la institución
educativa.
a. Un preparador eficaz es un experto de la técnica y un
observador agudo. No se podrá ayudar a nadie de una
manera eficaz si no entiende la forma correcta y más
eficiente de representar un comportamiento en
particular.
40
b. Un líder eficaz analiza y suministra sugerencias
específicas para el mejoramiento. Algunas personas son
buenas observadoras, pero en realidad no saben lo que
necesita el empleo para mejorar.
c. Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la
solución de un problema. Un preparador eficaz ayuda a
la gente a perfeccionar su desempeño, si crea un medio
ambiente positivo para la resolución de los problemas.
3. Asesorar
Para Halaychik, C. (2016, p 173) “La asesoría es el debate
de un problema emocional con otra persona para poder
resolverlo y ayudar al otro mejor con él mismo. La gente
experimenta una variedad de problemas que se afectan a
sus vidas de una manera general y, en particular, su
desempeño en el trabajo, es necesario entonces demostrar
nuestro liderazgo por medio de la asesoría”.
Los asesores efectivos mantienen la intimidad, escuchan
de una manera atenta y solidaria los sentimientos y las
circunstancias de los demás, y les ayudan a determinar lo
que tienen que hacer, lo cual incluye la búsqueda de ayuda
profesional, para mejorar una relación entre pares.
a. Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo
casi ninguna circunstancia los consejeros efectivos no
le dicen a nadie más los problemas personales de otras
personas.
b. Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los
demás. La buena asesoría empieza con un oído
atento.
c. Los asesores eficaces auxilian a sus colegas a encontrar
ayuda. En ocasiones lo mejor que un buen líder puede
hacer es sugerir que las personas se
41
pueden beneficiar de la ayuda profesional en sus
problemas particulares.
2.2.1.9. comunicación de liderazgo
La capacidad de comunicar es la herramienta más efectiva
del líder. Un líder puede realizar grandes logros con palabras;
sin embargo, las palabras por sí solas no son más que
información. Potenciadas por el carácter del líder, su
convicción y su ejemplo personal, las palabras cobran el
poder de comunicar, es decir, de informar, exhortar, animar,
curar o inspirar. Por sencillo que a primera vista pueda
parecer, elaborar un mensaje, dirigirlo a otra persona,
escuchar su feedback y continuar entendiéndose mediante la
comunicación es uno de los cometidos más complicados del
líder.
Kets de Vries, M. (2015, p 111), ofrece en su obra una serie
de detalladas observaciones de la realidad que pueden
contribuir a mejorar las palabras, orales o escritas, en
mensajes de liderazgo que informen, exhorten e inspiren a
los demás a mejorar a sí mismos, a su equipo y a su
organización.
Sus lecciones magistrales de teoría de la comunicación del
liderazgo están aderezadas con los ejemplos que
proporcionan líderes de carne y hueso, cuyo legado ha
cambiado el curso de sus empresas de sus equipos, de sus
países o incluso, como en el caso de la Madre Teresa de
Calcuta, de la humanidad.
2.2.1.10. Escuela de líder
Según Emmerling, R. (2015, p 655) “Es la capacidad de
persuadir a otros para que busquen entusiastamente objetivos
definidos. Es el factor humano que mantiene unido a un grupo
y lo motiva a sus objetivos”.
42
Es el acto final que conduce al éxito a todo el potencial que
existe en una organización, como también su personal.
El liderazgo es un tema crucial. Hoy en día las fronteras se
han abierto al comercio global, donde las organizaciones y
empresas se encuentran permanentemente en una constante
lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha propiciado
que las personas que las conforman sean eficientes y
capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la
organización o la empresa. La esencia del liderazgo reside en
los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una
persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla.
Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios
para la satisfacción de sus deseos y necesidades.
A través del tiempo se ha venido estudiando el liderazgo
desde diferentes puntos de vista. Algunos autores lo
denominan teorías; otros lo llaman escuelas o simplemente
estilos de liderazgo.
Una teoría de liderazgo es una hipótesis sobre algún aspecto
relacionado con el liderazgo. Tienen valor práctico porque se
utilizan para aprender a predecir y controlar mejor el buen
cumplimiento del liderazgo. En este sentido, existen cuatro
principales clasificaciones de las teorías del liderazgo,
también llamados métodos de investigación, para explicar el
liderazgo: Teoría de Rasgos, de Comportamiento, de
Contingencia e Integral.
Un paradigma de liderazgo es un planeamiento compartido,
que representa una forma fundamental de pensar, estudiar,
investigar y entender el liderazgo. Durante los últimos 60
años, las investigaciones en la materia han modificado el
paradigma. Las cuatro principales clasificaciones de la teoría
del liderazgo, en conjunto, representan un cambio en el
paradigma del liderazgo.
Los primeros estudios sobre el liderazgo partieron del
43
supuesto de que los líderes nacen, no se hacen. Los
investigadores así, deseaban identificar el conjunto de
características o rasgos que distinguen a los líderes de los
seguidores, o de los buenos líderes, de los ineficientes. En
los años cincuenta, el paradigma de casi todas las
investigaciones sobre liderazgo cambió, pasando a
concentrarse, de la teoría de los rasgos a las acciones
concretas (comportamiento), que desempeña el líder en el
trabajo.
Entre mediados y fines de los sesenta, el paradigma comenzó
a orientarse hacia la teoría integral o neocarismática. Como
lo indica el nombre, las teorías integrales del liderazgo tratan
de combinar las teorías de rasgos, de comportamiento y de
contingencias para explicar por qué son fructíferas ciertas
relaciones de influencia entre el líder y sus seguidores. Los
investigadores buscan explicar por qué los seguidores de
algunos líderes se muestran dispuestos a trabajar arduamente
e incluso a hacer sacrificios para lograr los objetivos del grupo
y de la organización; o bien, de qué forma los nuevos líderes
influyen en el comportamiento de sus seguidores.
Al respecto, Harris, A. (2015, p 61) sostiene que “Las teorías
permiten identificar conductas y rasgos que facilitan la
efectividad del líder; asimismo, saber por qué un mismo
proceder del líder puede tener efectos distintos en los
seguidores, según las circunstancias”.
En el presente trabajo presentamos las escuelas de liderazgo
que han evolucionado hasta la actualidad teniendo como
base las cinco dimensiones desarrolladas en nuestro cooper:
humana, conceptual, funcional, contextual y física.
2.2.1.11. Dimensiones del liderazgo directivo
El ejercicio de la dirección como liderazgo se ve como una
44
práctica distribuida, más democrática, “dispersa” en el
conjunto de la organización; en lugar de ser una característica
exclusiva de los líderes formales lo cual, justamente,
supondría el regreso al modelo burocrático que se desea
abandonar. El reto crítico es lograr un desarrollo institucional
de las escuelas de manera que funcionen como unidades de
cambio en las que el liderazgo está difuso porque el conjunto
de miembros de la institución se ha apropiado de él. Esto
nos lleva a pensar en temas como distribución de poder,
empoderamiento, toma de decisiones compartidas. Los
estilos de liderazgo son:
a) Estilo Autoritario
El estilo autoritario, se define como aquel en que el líder
da la orden sin consulta previa y sólo espera el
cumplimiento. Es dogmático y firme. Dirige mediante la
habilidad para dar o negar recompensas y castigos. Es
recomendable para resolver situaciones emergentes, o
cuando los subalternos evidencian poca madurez laboral
y emocional.
b) Estilo Democrático
El estilo del líder democrático o participativo se caracteriza
por la consulta y la persuasión a sus subordinados en
torno a las acciones y decisiones propuestas, y alienta la
participación de los mismos. Es el estilo más
recomendable en las labores pedagógicas y
administrativas porque, según evidencia empírica, es la
que produce un mayor grado de motivación, tan necesario
para el aprendizaje
c) Estilo permisivo
El líder permisivo o liberal utiliza muy poco su poder, si es
que lo permite a los subalternos un alto grado de
independencia en sus tareas. Depende en gran medida de
los subalternos para fijar sus propias metas y medios
45
para ellos. Considera que su papel es apoyar las acciones
de los seguidores al proporcionarles información y
actuando primordialmente como contacto entre él y el
grupo. Es útil y recomendable cuando el grupo evidencia
un alto grado de madurez, es decir son más hábiles y más
seguros que el propio líder.
2.2.2. El desempeño docente
2.2.2.1. ciones de desempeño docente
Para muchos el docente es un trabajador de la educación.
Para otros, la mayor parte de los docentes son esencialmente
servidores públicos. Otros lo consideran simplemente un
educador. También puede considerársele como un
profesional de la docencia y aún hay quienes todavía lo
consideran una figura beatífica y apostólica. Aunque
establecer la distinción pueda parecer una trivialidad, optar
por una u otra manera de concebir al docente puede tener
importantes implicancias al proponer un sistema de
evaluación de su desempeño.
Yu, M. (2018, p.98) menciona que “concebirlo, simplemente,
como un trabajador de la educación o como un servidor
público, estaríamos en una comprensión ambigua, poco
específica y desvalorizante del rol del docente”.
Por una parte, es evidente que muchos trabajadores o
servidores públicos podrían estar dentro de esa clasificación
sin ser docentes, ya que son muchas las personas que
perciben una remuneración por prestar una diversidad de
servicios en dicho ámbito. Por otra, es muy difícil evitar la
connotación de no profesionalidad, de ser ejecutor de las
órdenes e instrucciones superiores que tienen los términos
Trabajador y servidor.
Por otra parte, entenderlo como educador, puede resultarnos
además de también genérico y poco claro, ya que en
46
principio todos educamos y todos somos educados, sino que
puede hacer referencia a la mítica imagen del docente
“apóstol de la educación”, con una misión que al trascender lo
mundano pierde una característica propia de todo servicio
profesional, a saber, la rendición mundana y social de cuentas
por la calidad del servicio prestado.
Según Halaychik, C. (2016, p.22) El desempeño docente es
una práctica profesional de docencia en las funciones técnico
– administrativas y la ejecución de proceso de enseñanza –
aprendizaje, en el aula de clases con los estudiantes, para el
logro de su desarrollo integral, actuando como facilitador del
aprendizaje, promotor de experiencias educativas y con
suficiencia para utilizar estrategias y recursos que produzcan
la adquisición de conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes y valores.
Actualmente necesitamos a nuestros docentes apropiándose
del mejor conocimiento disponible sobre la educación, con
capacidad autónoma para actualizarlo y recrearlo. Tampoco
se trata de un mero desafío cognitivo. Es deseable una
vocación y un compromiso afectivo con una tarea que es
social y que tiene que ver con la formación de personas. Es,
finalmente, un desafío práctico: requiere capacidades. Las
habilidades y los desempeños son imprescindibles tanto
como los conocimientos y las aptitudes.
La gama de tareas del docente incluye la planificación de sus
actividades de enseñanza, teniendo presente las
características de los destinatarios de la educación, las del
entorno en que viven y las de la sociedad que deberán
enfrentar. También incluye la capacidad para establecer
ambientes de aprendizaje que facilitan la participación e
interacción entre alumnos y profesor; la creación de
herramientas de evaluación apropiadas que le permitan, por
una parte detectar las dificultades de sus alumnos y alumnas
47
y, en consecuencia apoyarlos y, por otra parte, evaluar el
efecto de su propia estrategia de trabajo. Finalmente incluye
formar parte constructiva del entorno en el que trabaja,
compartir y aprender de y con sus colegas y relacionarse con
los padres de familia y otros miembros de la comunidad
circundante.
Es todo esto lo que hace que la respuesta a esta pregunta
resulte más complejo en tanto que la actuación profesional
del docente se realiza en diversos ámbitos y con diversos
sujetos.
En el ámbito del aula, su buen desempeño tiene que ver
tanto con el diseño cuidadoso, la conducción responsable y
la evaluación profunda de los procesos de aprendizaje; así
como con la relación comunicativa y afectiva que establece
con todos y cada uno de sus estudiantes.
Finalmente, el aspecto que consideramos más importante y
que la sociedad entera espera que se dé en todos los ámbitos
señalados anteriormente: se espera un comportamiento
moralmente recto y ejemplar.
En cada ámbito de su quehacer profesional se esperan
resultados. El aprendizaje y el crecimiento personal y afectivo
de sus estudiantes, es el principal. Pero también se espera
que sus colegas se sientan apoyados y consideren que su
colaboración es responsable y eficaz, respecto a la tarea
colectiva e institucional. Se espera, así mismo, que los padres
de familia se sientan satisfechos con la calidad de su servicio
y con su compromiso profesional. Toda la sociedad espera
tener pruebas de la búsqueda de su excelencia personal y
ética y de su crecimiento profesional.
Ha llegado el momento de pasar de una mirada centrada en
los procesos, que empiece a fijarse crecientemente en los
resultados. Nuestros niños tienen que aprender más y mejor.
Nuestros colegios tienen que orientar su quehacer al
48
aprendizaje. Necesitamos promover una cultura de la
excelencia, con más exigencias, con más rigor, con
expectativas más altas sobre nuestros alumnos y sobre sus
logros. Por eso estamos induciendo a todas las comunidades
escolares a fijarse metas sobre asistencia, repitencia,
abandono, aprendizajes insuficientes, mejoramiento de los
resultados, especialmente en lenguaje y matemáticas.
Lexa, F. (2017, p.359) conceptualiza al desempeño docente
“como al comportamiento del trabajador en la búsqueda de
los objetivos fijados; este constituye la estrategia individual
para lograr los objetivos“.
En este sentido el desempeño laboral es de suma importancia
para las organizaciones, ya que con esto se logra evidenciar
la formación integral de ser humano como ente social
significativo para el trabajo, y al mismo tiempo se abre la
posibilidad de aumentar la productividad de las
organizaciones.
Por su lado, Harris, A. (2015, p.63), al definir desempeño lo
relaciona con competencias, afirmando que “en la medida en
que el trabajador mejore sus competencias mejorará su
desempeño. Para esta autora, las competencias son
“comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta
en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de
manera eficaz y satisfactoria”.
Igualmente, expone que los estudios organizacionales se
proyectan alrededor de tres tipos de competencias
fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de
conformidad con los objetivos de la organización; estas
competencias son: competencias genéricas, competencias
laborales y competencias básicas.
Se puede concluir que el desempeño docente es el conjunto
de comportamiento y destrezas que son observadas en un
49
empleado y que hacen que este desarrolle su trabajo en
forma eficaz y eficiente, logrando así los objetivos de la
organización.
Gardner, W. (2015, p.146) el desempeño docente “tiene una
serie de características individuales, entra las cuales se
pueden mencionar: las capacidades, habilidades,
necesidades y cualidades, entre otros, que interactúan con la
naturaleza del trabajo y de la organización a producir
comportamientos que afectan los resultados“.
De esta conceptualización se deduce que el desempeño
docente son características individuales que el trabador
posee y que definitivamente afecta en los resultados de la
organización.
Según Ellis, G. (2016, p.510), quien afirma “el desempeño
docente es la manera como los miembros de la organización
trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto
a las reglas básicas establecidas con anterioridad”.
Sobre la base de esta definición se plantea que el
Desempeño Docente referido a la ejecución de las funciones
por parte de los empleados de una organización de manera
eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas propuestas.
Al respecto, Magrane, D. (2016, p. 367), expone que el:
Desempeño de las personas se evalúa mediante factores
previamente definidos y valorados, los cuales se presentan a
continuación: Factores actitudinales: disciplina, actitud
cooperativa, iniciativa, responsabilidad, habilidad de
seguridad, discreción, presentación personal, interés,
creatividad, capacidad de realización y Factores operativos:
conocimiento del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo
en equipo, liderazgo.
Este autor en su conceptualización de desempeño docente
mide diferentes factores como el actitudinal y el operativo que
hace que las personas contribuyan en el logro de los
50
objetivos.
2.2.2.2. del desempeño docente
Las diversas experiencias de evaluación del desempeño
docente nos demuestran que las finalidades o las razones por
las que se puede implementar un sistema de evaluación del
desempeño docente son varias, y estas mismas experiencias
nos demuestran que no se trata de alternativas excluyentes
ya que todas ellas contribuirían, unas más y otras menos, a
mejorar la calidad de la docencia y con ello la calidad de los
procesos educativos y de la educación en general.
Consideramos que la más importante utilidad que esta
evaluación debería tener es el posibilitar el diseño de
estrategias y medidas de refuerzo y crecimiento profesional
pertinente y ajustado a las condiciones y necesidades reales
de cada docente. Es evidente que las necesidades de
formación y capacitación de los docentes son diversas y que
las propuestas uniformes y monocordes terminan siendo
útiles sólo para un grupo pequeño a cuyas necesidades
responde.
Por otra parte, un sistema de evaluación participativo, con
criterios concordados y procedimientos auto y coevaluativos,
permitiría lograr un mayor nivel de compromiso de cada
docente con las metas, los objetivos y las personas
involucradas en el proceso educativo.
Así mismo, un sistema de evaluación, con participación de
todos los actores involucrados en el proceso educativo
permitiría el empoderamiento y la responsabilización
individual y colectiva de todos los ciudadanos respecto a las
grandes metas y objetivos educativos nacionales,
regionales, locales o institucionales, y a sus resultados.
La evaluación del desempeño docente permitiría también la
51
formulación de metas y objetivos institucionales, regionales o
nacionales pertinentes que se definirían sobre bases y
condiciones reales.
Esta evaluación sería un insumo fundamental para el
enriquecimiento de las propuestas y el currículo de las
instituciones formadoras de docentes.
A cada docente le permitiría el delineamiento de metas y
objetivos personales de crecimiento profesional.
Podría ser empleada para seleccionar y escoger a quienes
hayan logrado una mayor desarrollo de las competencias
necesarias, entre quienes quieren incorporarse a la carrera
magisterial o a un centro educativo determinado.
Finalmente, podría ser útil para calificar y clasificar a los
docentes en un escalafón o en los niveles de la carrera
magisterial, para determinar si cuentan con las condiciones
adecuadas para asumir una función o un cargo determinados,
o para sancionar, positiva o negativamente a los docentes,
aplicando incentivos y estímulos o medidas punitivas a
docentes individuales o a colectivos docentes.
2.2.2.3. evaluación del desempeño docente
Coens, citado por Halaychik, C. (2016, p.20) “La evaluación
de desempeño es un proceso que mide el desempeño del
empleado. El desempeño del empleado es el grado en que
cumple los requisitos de su trabajo”.
La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la
actividad productiva de los trabajadores para así evaluar su
contribución en la productividad de las organizaciones.
Desde la óptica de Moniz, R. (2016, p.198) “Es un proceso
que mide el desempeño del empleado. El desempeño del
empleado es el grado en que cumple los requisitos de su
trabajo“.
Se puede concluir que la evaluación de desempeño laboral
52
posee indicadores que señalan que tan eficientemente y
eficazmente cumple sus funciones un trabajador.
Moriarty, D. (2015, p.43) “La evaluación del desempeño es el
proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
empleado”.
Interpretando este concepto podemos concluir que la
evaluación del desempeño mide específicamente el trabajo
integral del trabajador.
Imboden, S. (2014) nos dice que algunos de los principales
objetivos vinculados a este subsistema de la gestión del
desempeño son la adecuación del individuo al cargo, la
capacitación, la promoción, los incentivos salariales por un
buen desempeño, el mejoramiento de las relaciones humanas
entre superiores y subordinados, la auto perfeccionamiento
del empleado, las informaciones básicas para las
investigaciones de recursos humanos, la estimación del
potencial de desarrollo de los empleados, estímulo a mayor
productividad, la oportunidad de conocimiento de los patrones
de desempeño de la empresa, al retroalimentación de
información al propio individuo evaluado, permitir condiciones
de medición del potencial humano en el sentido de determinar
su plena planeación, permitir el tratamiento de los recursos
humanos como un recurso básico de la empresa y cuya
productividad puede desarrollarse indefinidamente
dependiendo de la forma de administración y otras decisiones
de personal, como transferencia, licencias, cancelaciones,
traslados.
De esta conceptualización dada por Chiavenato podemos
deducir que existen diferentes objetivos que persigue la
evaluación de desempeño, pero entre las más importantes
están: capacitación, promoción.
Imboden, S. (2014, p 652) “La evaluación del desempeño va
estrictamente vinculada a los incentivos y motivaciones
53
personales, las correcciones de los problemas confrontados
y la acción gerencial”.
En línea en lo investigado hasta ahora, se puede decir que el
proceso de evaluación del desempeño, constituye el paso en
el cual se estima el rendimiento global del empleado.
Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutación,
selección y orientación, Incluso las decisiones sobre
promociones internas, compensaciones etc.
2.2.2.4. de la evaluación del desempeño
Al respecto Imboden, S. (2014, p 632) dice: cuando un
programa de evaluación del desempeño está bien planeado,
coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto,
mediano y largo plazo. En general, los principales
beneficiados son el individuo, el gerente, la organización y la
comunidad.
1. Beneficios para el jefe
a) Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de
los subordinados, con base en las variables y los
factores de evaluación y, sobre todo, contando con un
sistema de medición capaz de neutralizar la
subjetividad.
b) Proponer medidas y disposiciones orientadas a
mejorar el estándar de desempeño de sus
subordinados.
c) Comunicarse con sus subordinados para que
comprenda la mecánica de evaluación del desempeño
como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema
puedan conocer cuál es su desempeño.
2. Beneficios para el subordinado
a) Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos de
comportamiento y de desempeño que más valora la
empresa es sus empleados.
54
b) Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca
de su desempeño y sus fortalezas y debilidades, según
la evaluación del jefe.
c) Saber que disposiciones o mediadas toma el jefe para
mejorar su desempeño (programas de entrenamiento,
capacitación, etc) y las que el propio subordinado
deberá tomar por cuenta (autocorrección, mayor
esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su
propia cuenta, etc.)
d) Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y
autocontrol.
3. Beneficios para la organización
a) Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano
y largo plazo y definir la contribución de cada
empleado.
b) Pueden identificar los empleados que necesitan
actualización o perfeccionamiento en determinadas
áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que
tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
c) Puede dar mayor dinámica a su política de recursos
humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados
(no sólo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo
persona), estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.
De esta conceptualización se entiende que en toda
organización es favorable la evaluación del
desempeño, ya que con ella se puede tener
conocimiento de las fortalezas y debilidades de los
trabajadores. Una vez conocidas estas se pueden
superar, por consiguiente, es beneficio para todos los
agentes que forman parte de la organización.
55
2.2.2.5. Dimensiones del desempeño docente
a) Capacidades pedagógicas. Según Cummins, F. (2017,
p.76) menciona que las capacidades pedagógicas son ”el
conjunto de potencialidades en el campo pedagógico que
todo profesional de la educación maneja y domina en su
diario quehacer y que experimenta y vive el educando al
participar en acciones normadas por el sistema educativo
y generadas en la comunidad, con el fin de dinamizar su
desarrollo integral como persona y como miembro de la
sociedad en proceso de transformación”.
b) Competencias profesionales. Según McCauley, P.
(2015, p.72), el desempeño docente se relaciona con las
competencias profesionales, afirmando que en la medida
en que el trabajador mejore sus competencias mejorará
su desempeño. Para la autora en mención las
competencias son comportamientos y destrezas visibles
que la persona aporta en un empleo para cumplir con
sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria.
Igualmente, expone que los estudios organizacionales se
proyectan alrededor de tres tipos de competencias
fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse
de conformidad con los objetivos de la organización; estas
competencias son: competencias genéricas,
competencias laborales y competencias básicas.
c) Satisfacción profesional: Según Sylvester, K. (2016,
p.359) el satisfacción laboral “es el comportamiento del
trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados; este
constituye la estrategia individual para lograr los
objetivos“.
En este sentido la satisfacción laboral es de suma
importancia para las organizaciones, ya que con esto se
56
logra evidenciar la formación integral de ser humano
como ente social significativo para el trabajo, y al mismo
tiempo se abre la posibilidad de aumentar la productividad
de las organizaciones.
Para Crumpton, M. (2015, p.36), al definir la satisfacción
lo relaciona con competencias, afirmando que: En la
medida en que el trabajador mejore sus competencias
mejorará su satisfacción profesional. Para esta autora, las
competencias son “comportamientos y destrezas visibles
que la persona aporta en un empleo para cumplir con sus
responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria.
Igualmente, expone que los estudios organizacionales se
proyectan alrededor de tres tipos de competencias
fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse
de conformidad con los objetivos de la organización;
estas competencias son: competencias genéricas,
competencias laborales y competencias básicas.
Se puede concluir que la satisfacción laboral con el
conjunto de comportamiento y destrezas que son
observadas en un empleado y que hacen que este
desarrolle su trabajo en forma eficaz y eficiente, logrando
así los objetivos de la organización.
d) Actitud del docente: Las actitudes se apoyan en
diversos estudios e investigaciones realizadas a través
del tiempo, a continuación señalaremos los siguientes
planteamientos:
Para Walberg, M. (2014, p.158) en su libro Los
Propósitos de la Educación, define a las actitudes como
“el dinamismo interno de las personas que las lleva a
actuar de una manera u otra ante los distintos retos que
la vida les presenta”.
Para Håkansson, C. (2015, p.137) en su libro Los
57
Contenidos en la Reforma Enseñanza y Aprendizaje de
Conceptos, Procedimientos y Actitudes, define a las
actitudes como “las tendencias o disposiciones
adquiridas y relativamente duraderas a evaluar de un
modo determinado un objeto, persona, suceso o
situación y a actuar en consonancia con dicha
evaluación”.
Para York, T. (2015, p.9) en su libro “Cómo Educar las
Actitudes”, define a las actitudes como “modos
profundos de enfrentarse a sí mismo y a la realidad. Las
actitudes son las formas que tenemos de reaccionar
ante los valores”.
Además de los citados se tuvo en cuenta las definiciones
siguientes:
Para Mumford, M. (2011, p.122) “las actitudes son como
una colección de cogniciones, creencias, opiniones y
hechos (conocimientos) incluyendo las evaluaciones
(sentimientos) positivas y negativas; todo
relacionándose y describiendo a un tema u objeto
central”.
Del mismo, se puede inferir que la actitud implica la
organización que tiene un individuo en cuanto a sus
sentimientos, creencias y predisposiciones a
comportarse del modo que lo hace.
Asimismo, para Lester, A. (2014, p.623) dice que: “Las
actitudes son predisposiciones a responder de una
forma más o menos emocional a ciertos objetos o ideas”.
Para el mismo Liang, B. (2014, p.631) “Las actitudes son
constructos que nos permiten explicar y predecir la
conducta... también ayudan a modificar la conducta
humana”.
Para Hallinger, P. (2010, p.349) “Las actitudes son
58
variables intercurrentes, directamente inferibles,
observables y que constituyen una organización
cognoscitiva duradera que incluye un componente
afectivo a favor o en contra de un determinado objeto y
que predispone a la acción”.
En síntesis, para los docentes, son las disposiciones
permanentes para reaccionar, ser motivados,
experimentar y actuar ante los seres. Las actitudes son
las disposiciones según las cuales el hombre queda bien
o mal dispuesto hacia sí mismo y hacia otro ser.
También son las grandes elaboraciones del hombre que
sustentan y dan sentido a su vida. Le dan un sentido
unitario y singular en su actividad. Podemos decir que
las actitudes son las formas que tenemos de reaccionar
ante los valores. Predisposiciones estables a valorar de
una forma y actuar en consecuencia.
2.3. ulación de hipótesis
2.3.1. tesis general
Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo directivo y el
desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”
Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
2.3.2. Hipótesis específicas
1. Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y
la Capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
2. Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y
la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
3. Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y
la satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
59
4. Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y
la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”
Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
5. Existe una relación directa y significativa entre el estilo democrático y
la Capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
6. Existe una relación directa y significativa entre el estilo democrático y
la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
7. Existe una directa y significativa entre el estilo democrático y la
satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”
Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
8. Existe una relación directa y significativa entre el estilo democrático y
la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”
Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
9. Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la
Capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”
Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
10. Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la
competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”
Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
11. Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la
satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”
Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
12. Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la
actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”
Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
2.4. Definición de términos
a) Desempeño docente. (Halaychik, C, 2016:274) Los estándares de
desempeño describen qué clase de desempeño representa un logro
inadecuado, aceptable, o sobresaliente. Los estándares de desempeño bien
diseñados indican tanto la naturaleza de las evidencias requeridas
60
para demostrar que los docentes han dominado el material estipulado por
los estándares de contenido.
b) Diagnóstico estratégico. (Kets, M, 2015:323) Análisis de las fortalezas y
debilidades internas de la institución, así como las amenazas y
oportunidades que enfrentan la institución en su entorno.
c) Efectividad. (Magrane, D, 2016:289) Lograr la eficacia y la eficiencia
simultáneamente para generar excedente que permitan el crecimiento de la
organización y de las personas que lo componen. Asegurar que los
aprendizajes obtenidos sean útiles, valiosos para el aprendizaje y desarrollo
futuro individual y colectivamente.
d) Evaluación. (Cummins, F, 2017:286) Conjunto de acciones que se ejecutan
para medir desempeños de acuerdo a los parámetros preestablecidos, que
conducen a resultados expresados a través de indicadores y sirven para la
toma de decisiones en los procesos de mejoramiento continuo.
e) Gestión educativa. (CN, 2017:5) Se relaciona con las decisiones de política
educativa en la escala más amplia del sistema de gobierno y administración.
f) Gestión institucional. (CN, 2017:5) Aplicación de los métodos de
planificación, administración y evaluación organizacional, en las diversas
instancias de flujo de información y toma de decisiones, en el ámbito
administrativo de las universidades. Es la capacidad de la entidad para
implementar su plan estratégico, a partir de los presupuestos institucionales
que abarque el mismo, desagregando considerablemente los resultados de
estos últimos mediante los planes operativos o de funcionamiento anuales.
g) Gestión pedagógica. (CN, 2017:4) Proceso que desarrolla actividades
productivas con el fin de generar conocimientos de los factores que en él
intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfacción de
un deseo. Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una
variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización.
h) Gestión. (Moriarty, D, 2015:419) Es la ejecución, el monitoreo de los
mecanismos, las acciones y las medidas necesarias para la consecución
de los objetivos de la institución. La gestión, por consiguiente, implica un
61
fuerte compromiso de sus actores con la institución y también con los
valores y principios de eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas.
i) Líder. (Moriarty, D, 2017:491) Es el individuo que tiene labor de dirigir y
coordinar en un grupo las actividades importantes para el trabajo, o quien,
en ausencia de un líder designado, tiene la responsabilidad primordial de
desempeñar estas funciones.
j) Liderazgo Directivo (Maureira, 2004) Es la capacidad legitimada que tienen
el director de la institución y el equipo jerárquico para motivar y comprometer
al personal, planificar acciones, tomar decisiones, comunicarse con los
demás, manejar conflictos institucionales, distribuir y delegar
responsabilidades, y ejercitar decisiones considerando la opinión de los
diversos actores, en función del logro de la misión, la visión y los valores
del centro educativo.
2.5. Identificación de variables
2.5.1. Variable 1: Liderazgo directivo
Según Covey, S. (2005, p. 87). El liderazgo educativo es la influencia
interpersonal ejercida por el director, de manera regular y constante, en
las diferentes situaciones del quehacer educativo que se presentan en el
recinto escolar, encauzada por medio del proceso de comunicación
humana y mantenida para la consecución de las metas y el logro de los
objetivos educacionales propuestos.
2.5.2. Variable 2: Desempeño docente.
Según Pavéz, L. (2001, p.22) El desempeño docente es una práctica
profesional de docencia en las funciones técnico – pedagógica y la
ejecución de proceso de enseñanza – aprendizaje, en el aula de clases
con los estudiantes, para el logro de su desarrollo integral, actuando
como facilitador del aprendizaje, promotor de experiencias educativas y
con suficiencia para utilizar estrategias y recursos que produzcan la
adquisición de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y
valores.
62
2.6. Operacionalización de variables
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES
Variable 1
Liderazgo
directivo
Según Covey, S. (2005, p. 87). El liderazgo educativo es la influencia interpersonal ejercida por el director, de manera regular y constante, en las diferentes situaciones del quehacer educativo que se presentan en el recinto escolar, encauzada por medio del proceso de comunicación humana y mantenida para la consecución de las metas y el logro de los objetivos educacionales propuestos.
Estilo autoritario
Muestra imposición en su labor
Prevalece la intimidación en su quehacer cotidiano.
Produce desconfianza en su relación con pares.
Produce resultados regulares
Estilo democrático.
Promueve el consenso en el grupo
Estimula el aprendizaje de sus pares
Genera confianza en el grupo.
Produce resultados óptimos.
Estilo permisivo
Cumple sus funciones sin comprometerse
Genera un ambiente de inseguridad
Promueven el individualismo de sus pares.
Variable 2
Desempeño
docente
Según Pavéz, L. (2001, p.22) El desempeño docente es una práctica profesional de docencia en las funciones técnico – pedagógica y la ejecución de proceso de enseñanza – aprendizaje, en el aula de clases con los estudiantes, para el logro de su desarrollo integral, actuando como facilitador del aprendizaje, promotor de experiencias educativas y con suficiencia para utilizar estrategias y recursos que produzcan la adquisición de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores.
Capacidades
Pedagógicas
Dominio y manejo de la Programación Curricular.
Uso de estrategias de enseñanza.
Manejo de Metodología y técnicas innovadoras.
Competencias
Profesionales
Conoce los roles del profesorado.
Conoce las competencias para enseñar.
Practica competencias personales.
Satisfacción
profesional
Muestra satisfacción con el trabajo.
Muestra satisfacción con el aprendizaje.
Muestra satisfacción con la organización educativa.
Actitud del Docente
Mantiene gestos de respeto mutuo hacia los demás.
Tiene una alta conducta a la honestidad para con los semejantes.
Posee una autoestima elevada.
63
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Ámbito de Estudio
La presente investigación se ha desarrollado en las Instituciones Educativas
de la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,
Huancavelica.
3.2. Tipo de investigación
El tipo de investigación es básica, busca describir, analizar e interpretar
sistemáticamente un conjunto de datos relacionados con las variables de
estudio.
Según, Sierra, R. (1995, p. 32) “La investigación básica tiene como finalidad
el mejor conocimiento y comprensión de los fenómenos sociales, es el
fundamento de toda investigación”.
3.3. Nivel de investigación
Es de nivel descriptivo- correlacional, porque busca correlacionar las variables
de investigación.
Según, Oseda, D. (2008, p. 142) “Descriptivo también conocida como
investigación estadística, se describe los datos y características de la
población o fenómeno de estudio”.
Es correlacional, porque tiene como finalidad establecer el grado de relación
o asociación no causal existente entre dos o más variables. Se caracteriza
porque primero se mide las variables y luego, mediante pruebas de hipótesis
64
correlacionar y la aplicación de técnicas estadísticas, se estima la
correlación.
3.4. Métodos de investigación
3.4.1. Método general:
Como método general se utilizó el científico, ya que es un
procedimiento de actuación general seguido en el conocimiento
científico, pues bien se concreta en conjunto de trámites, fases o
etapas.
Para Asimov, citado por Sierra, R. (1995, p. 19) menciona que el
método científico, en su versión ideal, consiste en:
1. Detectar la existencia de un problema.
2. Separar luego y desechar los aspectos no esenciales.
3. Reunir todos los datos posibles que incidan sobre el problema,
mediante la observación simple y experimental.
4. Elaborar una generalización provisional que los describa de la
manera más simple posible: un enunciado breve o una formulación
matemática. Esto es una hipótesis.
5. Con la hipótesis se pueden predecir los resultados de experimentos
no realizados aún y ver en ellos si la hipótesis es válida.
6. Si los experimentos funcionan, la hipótesis sale reforzada y puede
convertirse en una teoría o una ley natural.
Además, en la presente investigación se utilizó el método cuantitativo.
Según Fernández, T. (2005, p. 63) “El investigador cuantitativo está
preocupado por los resultados, mientras que el cualitativo se interesa
en los resultados, pero lo considera base para un segundo estudio. Lo
cuantitativo es concluyente y extraño a los sujetos y está fundamentado
en el Positivismo y el Empirismo Lógico”.
3.4.2. Métodos específicos:
Se usó el método documental para la recopilación de información
para el marco teórico y antecedentes.
65
Se usó el método estadístico para la presentación de los resultados
en cuadros y gráficos, como también para la prueba de hipótesis,
usando el estadístico de r de Pearson y la t de student.
El método descriptivo se adecuo para la exposición de la discusión de
los resultados, describiendo los resultados y contrastándolos con los
antecedentes y marco teórico.
3.5. Diseño de investigación
En el trabajo de investigación se utilizó el diseño descriptivo – correlacional no
experimental.
Según De La Orden, A. (1985, p.105) “El objetivo de los estudios
correlacionales consiste en descubrir las relaciones existentes entre las
variables que intervienen en un fenómeno, tratando de precisar su magnitud
y el tipo – positivo o negativo - de tal relación (correlación)”.
Este tipo de investigación no solo mide las variables individuales, sino evalúan
el grado de relación entre las dos variables, aportando una información
explicativa.
El esquema es el siguiente:
O1
M r
O2
Dónde:
M = Muestra.
O1 = Observación de la variable 1.
O2 = Observación de la variable 2.
r = Correlación entre dichas variables.
3.6. Población y muestra:
3.6.1. Población:
Según Hernández, y otros, (2005, p. 304) sostienen: “población es el
conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas
especificaciones. Para el enfoque cuantitativo, las poblaciones deben
66
situarse claramente en torno a sus características de contenido, de
lugar y en el tiempo”.
De modo que la unidad de análisis es 24 docentes de la Red Educativa
“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica en
esta investigación la población de estudio es la totalidad de los
docentes de la red, que nos interesa saber el desempeño docente, sin
restricciones de edad o sexo.
3.6.2. Muestra:
Según Tarazona, D. (2004, p.29) “si la población es pequeña se debe
estudiar completa”, siendo esta una muestra censal.
En la presente investigación se trabajó con 24 docentes, siendo un
total de 7 Instituciones Educativas que conforma la Red.
N° INSTITUCIONES EDUCATIVAS TOTAL DE DOCENTES
01 Institución Educativa “Pablo Basilio Auqui” Cuyocc 6 docentes
02 Institución Educativa “Augusto Salazar Bondy” Cuyocc
8 docentes
03 Institución Educativa N° 183 “Melchorita Saravia” Cuyocc
2 docentes
04 Institución Educativa N°36566 “José Ingenieros” La Libertad
2 docentes
05 Institución Educativa Inicial N° 927 La Libertad 1 docente
06 Institución Educativa N° 36473 “San Juan Bautista” Unión Santa Rosa
4 docentes
07 Institución Educativa N° 31411 “Alfonso Ugarte Vernal” Conocc
1 docente
TOTAL 24
3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Los métodos, procedimientos, técnicas e instrumentos son elementos
funcionales que se articulan entre sí para viabilizar la investigación.
3.7.1. Técnicas
Las técnicas de recolección de datos que se utilizaron fueron: para
organizar, presentar datos y para recoger datos mediante el
instrumento, el cual se aplicó de manera personal, esto quiere decir
67
que se encuestó al docente para que pueda contestar en la hora
acordada con antelación, así se recogió los resultados de manera
individual.
3.7.2. Instrumentos
En la investigación se aplicó el instrumento (adaptada a la escala de
Lickert) a una muestra de 24 docentes de la Red educativa “Juan
Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa. En la primera parte el
instrumento permitió observar el Liderazgo directivo de los docentes
(22 ítems), dividiéndose en tres dimensiones: Estilo autoritario (8
ítems); Estilo democrático (9 ítems) y estilo permisivo (5 ítems) y en la
segunda parte del instrumento se observó el Desempeño de los
docente (25 ítems), el cual se divide en cuatro dimensiones: Capacidad
pedagógica (7 ítems); Competencia profesional (6 ítems), Satisfacción
profesional (6 ítems) y Actitud del docente (6 ítems). Ambos
instrumentos de aplicó a la muestra de investigación durante el año
académico 2013.
PUCP (1998, p. 63) “Los instrumentos, son situaciones reactivas o
estímulos que se presentan al sujeto evaluado para que evidencien,
muestre y explicite el aprendizaje adquirido”.
En la investigación se utilizó el siguiente instrumento:
TÉCNICA INSTRUMENTO
Encuesta Cuestionario de Liderazgo directivo y
Desempeño docente.
Ambas variables fueron aplicadas a nuestra muestra obtenida, la cual
fue de 24 docentes, siendo un total de 7 Instituciones Educativas que
conforma la Red.
Se utilizó la escala de medición ordinal de tipo Likert
Según, Hernández y otros (2010, p. 245) La escala de Likert, consiste
en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o
juicios, ante los cuales se pide la reacción de los participantes presenta
como afirmación eligiendo uno de los 5 puntos o categoría de la escala.
A cada punto se le asigna un valor numérico.
68
3.7.3. La Confiabilidad de los instrumentos
“La confiabilidad es el grado en que un instrumento produce resultados
consistentes y coherentes. Es decir en que su aplicación repetida al
mismo sujeto u objeto produce resultados iguales” (Kerlinger, N. 2000,
p.129).
La prueba se aplicó a un grupo piloto compuesto de 24 docentes de
Churcampa, Huancavelica, quienes reunieron las mismas
características.
Se aplicó la siguiente fórmula para analizar la confiabilidad de los
instrumentos de investigación, mediante el coeficiente Alpha de
Cronbach:
Reemplazando los valores en la fórmula se tiene:
Se observa que el coeficiente Alfa de Cronbach obtenido (0,90) indica
que el instrumento que mide el liderazgo directivo presenta una
excelente confiabilidad, ya que se ubica en el intervalo de 0,72 a 0,99
de confiabilidad.
Escala de interpretación de la confiabilidad
Intervalo Descripción
0,53 a menos Confiabilidad nula
0,54 a 0,59 Confiabilidad baja
0,60 a 0,65 Confiable
0,66 a 0,71 Muy confiable
0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad
1,00 Confiabilidad perfecta
69
P P
En el cuadro se muestra los puntajes para la determinación del
coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach del instrumento
desempeño docente, para el cálculo del coeficiente de confiabilidad:
Reemplazando los valores en la fórmula se tiene:
Se observa que el coeficiente Alfa de Cronbach obtenido (0,88) indica
que el instrumento presenta una excelente confiabilidad, ya que se
ubica en el intervalo de 0,72 a 0,99 de confiabilidad.
3.8. Técnicas de Procesamientos y Análisis de Datos.
Se utilizó el programa SPSS v.20 para calcular los siguientes estadígrafos:
- Las Medidas de Tendencia Central:
Media aritmética: .
Mediana: .
Moda: ).
Medidas de Dispersión:
La varianza:
Desviación Media:
Coeficiente de variabilidad:
Kurtosis: K Q
90 10
La r de Pearson:
70
3.9. Descripción de la Prueba de hipótesis
Se utilizó los siguientes:
3.9.1. Análisis descriptivo:
- Las tablas de distribución de frecuencias (absoluta y la porcentual)
con los que se procesaron los ítems del cuestionario.
- Se tuvo en cuenta el gráfico estadístico de histograma de
frecuencias, que sirvió para visualizar e interpretar los resultados.
- Se utilizó el diagrama de sectores para representar las
características particulares de las escalas en puntuación porcentual.
3.9.2. Análisis ligado a las hipótesis:
- Se utilizó la desviación estándar y la respectiva varianza y el gráfico
de la campana de GAUSS.
- Para contrastar la hipótesis de la investigación se tuvo en cuenta la
“r” de Pearson.
- Y para visualizar la correlación el diagrama de dispersión.
71
4.1. Resultados descriptivos
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
Los datos se presentan descriptivamente, donde se analizan los resultados por
variable y en tablas cruzadas, para obtener el grado de correlación con el
estadístico r de Pearson, posteriormente se presentan los resultados de la
prueba de hipótesis, donde se calcula la significancia de la correlación con la
prueba t de student, estas en el orden de los objetivos planteados.
4.1.1. Resultados de la variable Liderazgo directivo
En la tabla Nº 1 se presenta el baremo del instrumento con sus
correspondientes puntajes en las tres dimensiones de la variable
Liderazgo directivo.
Tabla No 1
Baremo de los niveles del Liderazgo directivo por
dimensiones y total
Dimensiones del Liderazgo directico
Niveles Estilo autoritario
Estilo democrático
Estilo permisivo
Total
Muy deficiente 8 – 14 9 – 16 5 – 8 22 – 39
Deficiente 15 – 20 17 – 23 9 – 12 40 – 57
Regular 21 – 27 24 – 30 13 – 17 58 – 74
Bueno 28 – 33 31 – 37 18 – 21 75 – 92
Muy bueno 34 – 40 38 - 45 22 - 25 93 - 110
Fuente: Tomado del instrumento.
La tabla No 2, permite observar los estadísticos descriptivos de los
puntajes de las dimensiones de la variable Liderazgo directivo.
72
Tabla Nº 2
Estadísticos de las dimensiones del Liderazgo directivo
Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa
Dimensiones del directivo
Estadígrafos Estilo
autoritario
Estilo
democrático
Estilo
permisivo
Media aritmética 24,25 35,46 14,38
Moda 21 45 11
Desviación estándar (s) 6,00 6,51 4,00
Coef. de variabilidad (%) 24,61% 29,33% 22,28%
Fuente: Base de datos del anexo No 1
Se observa que el mayor puntaje promedio se presenta en el liderazgo
democrático (34,46), mientras que el menor puntaje promedio se da en
el liderazgo permisivo (14,38). El puntaje más frecuente (Moda) en el
liderazgo autoritario es de 21 puntos, en el liderazgo democrático el
puntaje más frecuente es de 45 puntos y en el liderazgo permisivo el
puntaje más frecuente observado es de 11 puntos. En relación a la
desviación típica de los puntajes, se observa mayor dispersión en los
puntajes en el liderazgo democrático (6,51), mientras que en el liderazgo
permisivo (4,00) existe menor dispersión de los puntajes. Con respecto
al coeficiente de variabilidad de los puntajes en las tres dimensiones
se observa que existe homogeneidad, ya que los coeficientes no superan
al 33% que viene a ser el parámetro establecido, aunque en el liderazgo
permisivo (29,33%) se observa mayor variabilidad en los puntajes y en
el liderazgo democrático (18,35%) se presenta menor variabilidad, es
decir tiende a mayor homogeneidad.
El gráfico Nº 1 muestra los estadísticos descriptivos de las tres
dimensiones del Liderazgo directivo, resaltando que existe fuerte
variación en las medias aritméticas y los coeficientes de variabilidad en
las tres dimensiones, mientras que en la dispersión de los puntajes la
73
variación es leve.
Gráfico Nº 1
Puntajes de las dimensiones del Liderazgo directivo
Fuente: Base de datos de la tabla No 1
Tabla Nº 3
Liderazgo directivo Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa
Estadígrafos Valores
Media aritmética 74,08 Moda 77 Desviación estándar 16,51
Coeficiente de variabilidad (%) 22,28%
Fuente: Base de datos de la tabla No 7
En la tabla Nº 3 se observa que el puntaje promedio total obtenido en el
Liderazgo directivo es de 74,08 puntos en una escala cuyo rango es de
22 a 110 puntos, el cual se ubica en el nivel Bueno del recorrido de la
escala, y el puntaje más frecuente es de 65 puntos.
74
Gráfico No 2
Puntaje promedio del Liderazgo directivo en la escala
Muy Deficiente Regular Bueno Muy bueno
deficiente
74,08
22 39,5 57,5 74,5 92,5 110
Fuente: Datos del anexo No 1
También se observa, en la tabla No 3, que la dispersión es de 16,51
puntos y su correspondiente coeficiente de variabilidad es del 22,28%, lo
que nos indica que a nivel de todo el instrumento los puntajes presentan
homogeneidad, ya que no superan el parámetro del 33%.
En el gráfico No 3 se observa el modelo de distribución de los puntajes
total de la variable Liderazgo directivo de los 24 docentes observados en
la investigación.
Gráfico No 3
Distribución de los puntajes del Liderazgo directivo
Puntajes del Liderazgo directivo
75
En la tabla No 4 se observa que en el liderazgo autoritario la mayoría
de los docentes (13) de la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc, Anco presentan un nivel Regular y representan el 54% de los
docentes de la muestra de investigación, hay 6 docentes que presentan
un nivel Deficiente y representan el 25% de los docentes, el 8% de los
docentes presentan un nivel Muy bueno y otro 13% de los docentes
presentan un nivel Bueno. En el liderazgo democrático la mayoría (10)
de los docentes presentan un nivel Muy bueno y representan el 42% de
los docentes, otros 8 docentes presentan un nivel Bueno y representan
también el 33% de la muestra de estudio y el 25% de los docentes
presentan un nivel Regular. En el liderazgo permisivo la mayoría (12)
de los docentes presentan un nivel deficiente y representan el 50%,
mientras que el 13% de los docentes presentan un nivel Bueno, el 8%
de los docentes presenta un nivel Muy bueno y el 29% de los docentes
tienen un nivel Regular y ningún docente observado presentan un nivel
Muy deficiente.
Tabla Nº 4
Niveles de las Dimensiones del liderazgo directivo Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa
Liderazgo directivo
Niveles Leyenda Autoritario Democrático Permisivo
Fi % fi % fi %
Muy deficiente MD 0 0 0 0 0 0
Deficiente D 6 25 0 0 12 50
Regular R 13 54 6 25 7 29
Bueno B 3 13 8 33 3 13
Muy bueno MB 2 8 10 42 2 8
Total 24 100 24 100 24 100
Fuente: Datos del anexo No 1
76
Gráfico Nº 4
Niveles de las dimensiones del Liderazgo directivo
Fuente: Base de datos del anexo No 1
En la tabla Nº 5 se aprecia que la mayoría (58%) de los docentes de la
red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa
tienen un nivel Regular en el Liderazgo directivo, el 21% de los docentes
observados presentan un nivel Muy bueno, el 13% presenta un nivel
Bueno, mientras que sólo el 8% de los docentes evaluados tienen un
Deficiente en el Liderazgo directivo. Ningún docente que participa en la
investigación presenta un nivel Muy deficiente en el liderazgo directivo.
Tabla No 5
Niveles del Liderazgo directivo Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa
Niveles Leyenda fi %
Muy deficiente MD 0 0
Deficiente D 2 8
Regular R 14 58
Bueno B 3 13
Muy bueno MB 5 21
Total 24 100
Fuente: Datos del anexo No 1
77
Gráfico Nº 5
Niveles del liderazgo directivo de los docentes de la red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa
Fuente: Datos del anexo No 1
4.1.2. esultados de la variable Desempeño docente por dimensiones
Se presenta, en la tabla No 6, los resultados de los 24 docentes de la
red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco sobre el
Desempeño docente, con sus correspondientes puntajes y nivel en cada
una de las cuatro dimensiones.
Tabla No 6
Baremo de los puntajes de la variable Desempeño docente por dimensiones y total
Dimensiones del desempeño docente
Niveles Capacidad pedagógica
Competencia profesional
Satisfacción laboral
Actitud del docente
Total
Muy deficiente 7 – 12 6 – 10 6 – 10 6 – 10 25– 44
Deficiente 13 – 18 11 – 15 11 – 15 11 – 15 45– 64
Regular 19 – 23 16 – 20 16 – 20 16 – 20 65– 85
Bueno 24 – 29 21 – 25 21 – 25 21 – 25 86–105
Muy bueno 30 - 35 26 - 30 26 - 30 26 - 30 106-125
Fuente: Tomado del instrumento
A continuación se presenta, en la tabla No 7, los estadísticos
descriptivos de las dimensiones del liderazgo directivo.
78
Tabla Nº 7
Desempeño docente
Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa
Dimensiones del Desempeño docente
Estadígrafos Capacidad pedagógica
Competencia profesional
Satisfacción laboral
Actitud del docente
Media aritmética 27,83 23,29 18.33 26,46
Moda 29 25 19 29
Desviación estándar (s)
5,04 3,20 4,5 3,95
Coef. de variabilidad (%)
18,09% 13,72% 24,53% 14,91%
Fuente: Datos del anexo No 2
En la tabla No 7, se aprecia que el mayor puntaje promedio se da en la
dimensión Capacidad pedagógica (27,83), mientras que el menor
puntaje promedio se observa en la dimensión Satisfacción laboral
(21,75). El puntaje más frecuente (Moda) en la dimensión Capacidad
pedagógica es de 29 puntos, en la dimensión Competencia profesional
es de 25 puntos, el puntaje más frecuente en la dimensión Satisfacción
laboral es de 19 puntos y en la dimensión Actitud del docente el puntaje
más frecuente observado es de 28 puntos. Se observa mayor dispersión
en los puntajes, en la dimensión Capacidad pedagógica (5,04), mientras
que en la dimensión Competencia profesional (3,20) existe menor
dispersión en los puntajes, lo que indica presenta mayor homogeneidad
en los puntajes. Con respecto al coeficiente de variabilidad de los
puntajes en las cuatro dimensiones se observa que existe
homogeneidad, debido a que los coeficientes son menores al 33%,
aunque en la dimensión Satisfacción laboral (24,53%) se observa mayor
variabilidad en los puntajes y en la dimensión Competencia profesional
(13,72%) se presenta menor variabilidad, es decir tiende a la
homogeneidad.
El gráfico Nº 6 muestra los estadísticos descriptivos de las cuatro
dimensiones del Desempeño docente, resaltando que la mayor media
aritmética (27,83) y mayor dispersión (5,04) de los datos (desviación
79
típica) se presenta en la capacidad pedagógica y el mayor coeficiente de
variación (24,53%) se presentan en la dimensión Satisfacción
profesional.
Gráfico Nº 6
Estadígrafos de los puntajes de las dimensiones del Desempeño docente
Fuente: Datos del anexo No 2
Se observa, en la tabla Nº 8, que el puntaje promedio total obtenido en
el Desempeño docente es de 95,92 puntos en una escala cuyo rango
es de 25 a 125 puntos, el cual se ubica en nivel Bueno del recorrido de
la escala, y el puntaje más frecuente es de 102 puntos (Ver gráfico N°
7).
Gráfico No 7
Puntaje promedio del Desempeño docente en la escala
Muy Deficiente Regular Bueno Muy bueno
deficiente
95,92
25 44,5 64,5 85,5 105,5 125
Fuente: Datos del anexo No 2
80
Tabla Nº 8
Desempeño docente Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa
Estadígrafos Valores
Media aritmética 95,92
Moda 102
Desviación estándar 16.68
Coeficiente de variabilidad (%)
17,39%
Fuente: Datos del anexo No 1
Se observa además que la dispersión es de 16,68 puntos y su
correspondiente coeficiente de variabilidad es del 17,39%, lo que nos
indica que a nivel de todo el instrumento los puntajes presentan
homogeneidad, ya que es menor al parámetro (33%).
En el gráfico No 8 se aprecia el modelo de distribución de los puntajes
total de la variable Desempeño docente aplicado a los 24 encuestados.
Gráfico No 8 Distribución de los puntajes del Desempeño docente
Puntaje del desempeño de los docentes
81
En la tabla No 9 se observa que en la dimensión Capacidad pedagógica
la mayoría (10) de los docentes de la red educativa “Juan Velasco
Alvarado” de Cuyocc-Anco presentan un nivel Muy bueno y representan
el 42% de los docentes de la muestra de investigación, y otros 11
docentes presentan un nivel Bueno y representan también el 46% de los
docentes, hay 1 docentes que presentan un nivel Deficiente y
representan el 4% de los docentes y el 8% de los docentes presentan un
nivel Regular. En la dimensión Competencia profesional la mayoría
(11) de los docentes presentan un nivel bueno y representan el 46% de
los docentes, el 8% de los docentes tienen un nivel Muy bueno, el 38%
presentan un nivel Regular y el 8% tiene un nivel Deficiente. En la
dimensión Satisfacción laboral la mayoría (12) de los docentes
presentan un nivel Regular y representan el 50%, mientras que el 21%
de los docentes presentan un nivel Muy bueno y otro 25% de los
docentes presenta un nivel Bueno y el 13% de los encuestados
presentan un nivel Deficiente y Muy deficiente el 8%. En la dimensión
Actitud del docente, la mayoría (17) de los docentes tienen un nivel
Muy bueno y representan el 70% de los docentes encuestados, el 17%
de los docentes presentan un nivel Bueno, el 0% de los docentes
tienen un nivel Deficiente y sólo el 13% de los encuestados presenta un
nivel Regular en el desempeño docente.
Tabla Nº 9
Niveles de las dimensiones del Desempeño docente Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa
Liderazgo directivo
Niveles Leyen
da Capacidad
pedagógica Competencia profesional
Satisfacción laboral
Actitud del docente
Fi % fi % fi % fi %
Muy deficiente MD 0 0 0 0 2 8 0 0
Deficiente D 1 4 2 8 3 13 0 0
Regular R 2 8 9 38 12 50 3 13
Bueno B 11 46 11 46 6 25 4 17
Muy bueno MB 10 42 2 8 1 4 17 70
Total 24 100 24 100 24 100 24 100
Fuente: Datos del anexo No 2
82
Gráfico Nº 9 Niveles de las dimensiones del Desempeño docente
Fuente: Base de datos del anexo No 2
En la tabla Nº 10 se aprecia que la mayoría (58%) de los docentes de
la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa
tienen un nivel Bueno en el Desempeño docente, el 21% de los docentes
observados presentan un nivel Muy bueno, el 13% de los docentes
presenta un nivel Regular en el Desempeño docente, el 8% de los
docentes presenta un nivel Deficiente y ningún docente presenta un nivel
Muy deficiente (0%) en el Desempeño docente.
Tabla No 10
Niveles del Desempeño docente Red educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa
Niveles Leyenda fi %
Muy deficiente MD 0 0
Deficiente D 2 8
Regular R 3 13
Bueno B 14 58
Muy bueno MB 5 21
Total 24 100
Fuente: Datos del anexo No 2
83
D MP O DOC TOTA
Gráfico Nº 10
Niveles del Desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa
Fuente: Datos del anexo No 2
Tabla No 11
Tabla de contingencia del Liderazgo directivo y el Desempeño docente
Red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa
NIVELES DEFICIENTE REGULAR BUENO MUY BUENO
LIDERAZGO DIRECTIVO
MUY DEFICIENTE 0 0 0 0 0
DEFICIENTE 0 0 0 0 0
REGULAR 2 3 8 0 13
BUENO 0 0 3 0 3
MUY BUENO 0 0 3 2 5
TOTAL 2 3 14 2 21
Fuente: Base de datos del anexo No 1 y No 2
84
La tabla No 11 muestra la contingencia de las dos variables de estudio,
donde se observa que hay 8 docentes que tienen un nivel Regular en el
Liderazgo directivo y un nivel Bueno en el Desempeño docente,
representando el 33,33% de la muestra de docentes; hay 2 docentes que
presentan un nivel Muy bueno en el Liderazgo directivo y un nivel Muy
bueno en el Desempeño docente que representan el 8,3%, hay 3
docentes que tienen un nivel Bueno en el Liderazgo directivo y un nivel
Bueno en el Desempeño docente, representando el 12,50% de los
docentes de la muestra de investigación. Se observa también que hay
2 docentes que tienen un nivel Regular en el Liderazgo directivo y un
nivel deficiente en el Desempeño docente representando también el
8,33% de los docentes; hay 3 docentes que presentan un nivel muy
bueno en el Liderazgo directivo y un nivel bueno en el Desempeño
docente, representando el 12,5% de los docentes hay 3 docentes que
presentan un nivel regular en el Liderazgo directivo y un regular en el
Desempeño docente, representando el 12,5% de los docentes
encuestados.
Gráfico Nº 11
Niveles del Liderazgo y niveles del Desempeño docente en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa
Desempeño docente
85
TABLA 5: Niveles del liderazgo directivo
A continuación se realiza el análisis del coeficiente de correlación de
Pearson de los puntajes obtenidos en la escala del Liderazgo directivo
y los puntajes del Desempeño docente, para lo cual se utiliza la siguiente
fórmula:
Donde
x: puntajes del liderazgo directivo.
y: puntajes del Desempeño docente.
r: coeficiente de correlación de Pearson.
Tabla No 12
Valores para el Cálculo del Coeficiente de Correlación de Pearson
No X y x2 y2 x.y
1 106 114 11236 12996 12084
2 93 105 8649 11025 9765
3 74 91 5476 8281 6734
4 66 99 4356 9801 6534
5 61 80 3721 6400 4880
6 60 80 3600 6400 4800
7 78 102 6084 10404 7956
8 71 109 5041 11881 7739
9 57 64 3249 4096 3648
10 93 101 8649 10201 9393
11 68 103 4624 10609 7004
12 70 96 4900 9216 6720
13 51 56 2601 3136 2856
14 75 89 5625 7921 6675
15 74 104 5476 10816 7696
16 96 108 9216 11664 10368
17 106 113 11236 12769 11978
18 77 100 5929 10000 7700
19 74 99 5476 9801 7326
20 61 82 3721 6724 5002
86
21 62 99 3844 9801 6138
22 76 114 5776 12996 8664
23 65 92 4225 8464 5980
24 74 102 5476 10404 7548
Suma 1788 2302 138186 225806 175188
Fuente: Puntajes total de los anexos No 1 y No 2
Los valores que se utilizan en la fórmula se obtienen de la tabla No 12
y al reemplazar en la fórmula se tiene:
Se observa que en la prueba de correlación estadística el coeficiente
obtenido es positivo (r=0,74), lo que permite afirmar que entre los
puntajes de la escala del Liderazgo directivo y los puntajes del
Desempeño docente de los 24 encuestados que han participado en la
investigación existe una correlación positiva significativa, afirmación que
se hace al comparar con el contenido de la tabla No 13 y para un nivel
de significación de α=0,05 y un nivel de confianza de 0,95.
Tabla No 13
Tabla de interpretación de los coeficientes de correlación
Coeficiente de
correlación Interpretación
De 0,96 a 1,00 Correlación perfecta
De 0,85 a 0,95 Correlación fuerte
De 0,70 a 0,84 Correlación significativa
De 0,50 a 0,69 Correlación moderada
De 0,20 a 0,49 Correlación débil
De 0,10 a 0,19 Correlación muy débil
De 0,00 a 0,09 Correlación nula o inexistente
Fuente: Santisteban, C (2009; 117).
87
Gráfico Nº 12
Diagrama de dispersión de los puntajes del Liderazgo directivo y los puntajes del Desempeño docente
En la tabla No 14 se presenta los coeficientes de correlación de Pearson
entre los puntajes de la variable Liderazgo directivo y los puntajes de las
cuatro dimensiones de la variable Desempeño docente, observándose
que todas las correlaciones son positivas y significativas para un nivel de
significación α=0,05, lo que indica que permite afirmar de manera
categórica existe una relación directa y significativa entre las variables
en referencia.
Tabla No 14 (a) y (b)
Correlación r de Pearson de las dimensiones del Liderazgo directivo y el Desempeño Docente
Dimensiones del Liderazgo directivo y el Desempeño Docente (a)
Dimensiones del desempeño docente Dimensiones del liderazgo directivo
Estilos autoritario Estilo democrático Estilo permisivo
Capacidad pedagógica 0.62 0.69 0.41
Competencia profesional 0.57 0.66 0.38
Satisfacción profesional 0.54 0.65 0.39
Actitud del docente 0.54 0.66 0.41
88
Dimensiones del Liderazgo directivo y el Desempeño Docente (b)
Dimensiones del Desempeño docente
Liderazgo directivo
Capacidad pedagógica 0,58
Competencia profesional 0,54
Satisfacción profesional 0,53
Actitud docente 0,54
Fuente: Base de datos del anexo No 1 y anexo No 2
4.2. Prueba de hipótesis
a) Prueba de la hipótesis general
La hipótesis general de la investigación es:
Existe una relación directa y significativa entre el liderazgo directivo y el
desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis a contrastar:
H0: No existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
liderazgo directivo y los puntajes del desempeño docente en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
H1: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
liderazgo directivo y los puntajes del desempeño docente en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
Para la prueba de hipótesis se hace uso de la prueba t de Student para la
correlación de Pearson:
89
Dónde:
r: Coeficiente de correlación de Pearson
n: tamaño de la muestra
El valor teórico de la prueba t de Student (tt) para n=24, α/2=0,25 y 22
grados de libertad es: tα/2 = 2,07
Regla de decisión: Se rechaza H0 si ocurre que: -2,07 tc 2,07
-2,07 ≥ 5,16 ó 5,16 ≥ 2,07…………. (V)
Gráfico No 13
Prueba t de Student de la hipótesis General
Zona de rechazo Zona de aceptación de H0 Zona de rechazo
de H0 de H0
-2,07 0 2,07 5,16
Conclusión estadística Con un nivel de significación de α=0,05 se
demuestra que: Si existe una correlación significativa entre los puntajes del
liderazgo directivo y los puntajes del desempeño docente en la red educativa
“Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, para un nivel de
significación de α=0,05
Al demostrarse la hipótesis alterna, se demuestra la validez de la hipótesis
general de investigación: Existe una relación directa y significativa entre el
95%
90
liderazgo directivo y el desempeño docente en la red educativa “Juan
Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica-2013.
b) Prueba de las hipótesis específicas
Hipótesis específica 1:
Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la
capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica.
Hipótesis a contrastar:
H0: No existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo autoritario y los puntajes de la capacidad pedagógica en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
H1: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo autoritario y los puntajes de la capacidad pedagógica en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
Se utiliza la prueba t de Student para la prueba de hipótesis:
Regla de decisión: Se rechaza H0 si ocurre que: -2,07 tc 2,07
-2,07 ≥ 3,73 ó 3,73 ≥ 2,07 …….………. (V)
Gráfico No 14
Prueba t de Student de la Hipótesis Específica 1
Zona de rechazo Zona de aceptación de H0 Zona de rechazo
de H0 de H0
-2,07 0 2,07 3,73
95%
91
Conclusión estadística: Se demuestra que: Si existe una correlación
moderada entre los puntajes del estilo autoritario y los puntajes de la
capacidad pedagógica en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, para un nivel de significación de α=0,05
Por lo tanto se demuestra estadísticamente la hipótesis específica 1: Existe
una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la capacidad
pedagógica en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis específica 2:
Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la
competencia profesional en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis a contrastar:
H0: No existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo autoritario y los puntajes de la competencia profesional en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
H1: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo autoritario y los puntajes de la competencia profesional en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
Se utiliza la prueba t de Student para la prueba de hipótesis:
Regla de decisión: Se rechaza H0 si ocurre que: -2,07 tc 2,07
-2,07 ≥ 3,21 ó 2,07 ≥ 3,21 …….………. (V)
92
Gráfico No 15
Prueba t de Student de la Hipótesis Específica 2
Zona de rechazo Zona de aceptación de H0 Zona de rechazo
de H0 de H0
-2,07 0 2,07 3,21
Conclusión estadística: Se demuestra que: Si existe una correlación
moderada entre los puntajes del estilo autoritario y los puntajes de la
competencia profesional en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, para un nivel de significación de α=0,05
Por lo tanto, se demuestra estadísticamente la hipótesis específica 2: Existe
una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la competencia
profesional en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis específica 3:
Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la
satisfacción en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis a contrastar:
H0: No existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo autoritario y los puntajes de la satisfacción en el trabajo en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
H1: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del estilo
autoritario y los puntajes de la satisfacción en el trabajo en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
95%
93
Se utiliza la prueba t de Student:
Regla de decisión: Se rechaza H0 si ocurre que: -2,07 tc 2,07
-2,07 ≥ 3,01 ó 3,01 ≥ 2,07 …….………. (V)
Gráfico No 16
Prueba t de Student de la Hipótesis Específica 3
Zona de rechazo Zona de aceptación de H0 Zona de rechazo
de H0 de H0
-2,07 0 2,07 3,01
Conclusión estadística: Se demuestra que: Si existe una correlación fuerte
entre los puntajes del estilo autoritario y los puntajes de la satisfacción en el
trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, para un nivel de significación de α=0,05
Por lo tanto se demuestra estadísticamente la hipótesis específica 3: Existe
una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la satisfacción
en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-
Anco, Churcampa, Huancavelica-2013.
95%
94
Hipótesis específica 4:
Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la actitud
del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis a contrastar:
H0: No existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo autoritario y los puntajes de la actitud del docente en la Red
Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
H1: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo autoritario y los puntajes de la actitud del docente en la Red
Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
Se utiliza la prueba t de Student:
Regla de decisión: Se rechaza H0 si ocurre que: -2,07 tc 2,07
-2,07 ≥ 3,01 ó 3,01 ≥ 2,07 …….………. (V)
Gráfico No 17
Prueba t de Student de la Hipótesis Específica 4
Zona de rechazo Zona de aceptación de H0 Zona de rechazo
de H0 de H0
-2,07 0 2,07 3,01
95%
95
Hipótesis específica 5:
Existe una relación directa y significativa entre el estilo democrático y la
capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica.
Hipótesis a contrastar:
H0: No existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo democrático y los puntajes de la capacidad pedagógica en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
H1: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo democrático y los puntajes de la capacidad pedagógica en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
Se utiliza la prueba t de Student para la prueba de hipótesis:
Regla de decisión: Se rechaza H0 si ocurre que: -2,07 tc 2,07
-2,07 ≥ 4,44 ó 4,44 ≥ 2,07 …….………. (V)
Gráfico No 14
Prueba t de Student de la Hipótesis Específica 1
Zona de rechazo Zona de aceptación de H0 Zona de rechazo
de H0 de H0
-2,07 0 2,07 4,44
95%
96
Conclusión estadística: Se demuestra que: Si existe una correlación
moderada entre los puntajes del estilo democrático y los puntajes de la
capacidad pedagógica en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, para un nivel de significación de α=0,05
Por lo tanto se demuestra estadísticamente la hipótesis específica 5: Existe
una relación directa y significativa entre el estilo democrático y la capacidad
pedagógica en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis específica 6:
Existe una relación directa y significativa entre el estilo democrático y la
competencia profesional en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis a contrastar:
H0: No existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo democrático y los puntajes de la competencia profesional en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
H1: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo democrático y los puntajes de la competencia profesional en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
Se utiliza la prueba t de Student para la prueba de hipótesis:
Regla de decisión: Se rechaza H0 si ocurre que: -2,07 tc 2,07
-2,07 ≥ 4,15 ó 2,07 ≥ 4,15 …….………. (V)
Gráfico No 15
97
Prueba t de Student de la Hipótesis Específica 2
Zona de rechazo Zona de aceptación de H0 Zona de rechazo
de H0 de H0
-2,07 0 2,07 4,15
Conclusión estadística: Se demuestra que: Si existe una correlación
moderada entre los puntajes del estilo democrático y los puntajes de la
competencia profesional en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, para un nivel de significación de α=0,05
Por lo tanto se demuestra estadísticamente la hipótesis específica 6: Existe
una relación directa y significativa entre el estilo democrático y la
competencia profesional en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis específica 7:
Existe una relación directa y significativa entre el estilo democrático y la
satisfacción en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis a contrastar:
H0: No existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo democrático y los puntajes de la satisfacción en el trabajo en la
red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
95%
98
H1: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del estilo
democrático y los puntajes de la satisfacción en el trabajo en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
Se utiliza la prueba t de Student para la prueba t de Student:
Regla de decisión: Se rechaza H0 si ocurre que: -2,07 tc 2,07
-2,07 ≥ 3,40 ó 3,40 ≥ 2,07 …….………. (V)
Gráfico No 16
Prueba t de Student de la Hipótesis Específica 3
Zona de rechazo Zona de aceptación de H0 Zona de rechazo
de H0 de H0
-2,07 0 2,07 3,40
Conclusión estadística: Se demuestra que: Si existe una correlación fuerte
entre los puntajes del estilo democrático y los puntajes de la satisfacción en
el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, para un nivel de significación de α=0,05
Por lo tanto, se demuestra estadísticamente la hipótesis específica 7: Existe
una relación directa y significativa entre el estilo democrático y la
satisfacción en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013.
95%
99
Hipótesis específica 8:
Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la actitud
del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis a contrastar:
H0: No existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo permisivo y los puntajes de la actitud del docente en la Red
Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
H1: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo permisivo y los puntajes de la actitud del docente en la Red
Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
Se utiliza la prueba t de Student:
Regla de decisión: Se rechaza H0 si ocurre que: -2,07 tc 2,07
-2,07 ≥ 4,15 ó 4,15 ≥ 2,07 …….………. (V)
Gráfico No 17
Prueba t de Student de la Hipótesis Específica 4
Zona de rechazo Zona de aceptación de H0 Zona de rechazo
de H0 de H0
-2,07 0 2,07 4,15
95%
100
Conclusión estadística: Se demuestra que: Si existe una correlación
moderada entre los puntajes del estilo permisivo y los puntajes de la actitud
del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, para un nivel de significación de α=0,05
Por lo tanto, se demuestra estadísticamente la hipótesis específica 8: Existe
una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la actitud del
docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis específica 9:
Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la
capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica.
Hipótesis a contrastar:
H0: No existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo permisivo y los puntajes de la capacidad pedagógica en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
H1: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo permisivo y los puntajes de la capacidad pedagógica en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
Se utiliza la prueba t de Student para la prueba de hipótesis:
Regla de decisión: Se rechaza H0 si ocurre que: -2,07 tc 2,07
-2,07 ≥ 2,52 ó 2,52 ≥ 2,07 …….………. (V)
101
Gráfico No 14
Prueba t de Student de la Hipótesis Específica 1
Zona de rechazo Zona de aceptación de H0 Zona de rechazo
de H0 de H0
-2,07 0 2,07 2,52
Conclusión estadística: Se demuestra que: Si existe una correlación
moderada entre los puntajes del estilo permisivo y los puntajes de la
capacidad pedagógica en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, para un nivel de significación de α=0,05
Por lo tanto, se demuestra estadísticamente la hipótesis específica 9: Existe
una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la capacidad
pedagógica en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis específica 10:
Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la
competencia profesional en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis a contrastar:
H0: No existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo permisivo y los puntajes de la competencia profesional en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
H1: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo permisivo y los puntajes de la competencia profesional en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
95%
102
Se utiliza la prueba t de Student para la prueba de hipótesis:
Regla de decisión: Se rechaza H0 si ocurre que: -2,07 tc 2,07
-2,07 ≥ 2,44 ó 2,07 ≥ 2,44 …….………. (V)
Gráfico No 15
Prueba t de Student de la Hipótesis Específica 2
Zona de rechazo Zona de aceptación de H0 Zona de rechazo
de H0 de H0
-2,07 0 2,07 2,44
Conclusión estadística: Se demuestra que: Si existe una correlación
moderada entre los puntajes del estilo permisivo y los puntajes de la
competencia profesional en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, para un nivel de significación de α=0,05
Por lo tanto se demuestra estadísticamente la hipótesis específica 10: Existe
una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la competencia
profesional en la red educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis específica 11:
Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la
satisfacción en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013.
95%
103
Hipótesis a contrastar:
H0: No existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo permisivo y los puntajes de la satisfacción en el trabajo en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
H1: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del estilo
permisivo y los puntajes de la satisfacción en el trabajo en la red
educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
Se utiliza la prueba t de Student:
Regla de decisión: Se rechaza H0 si ocurre que: -2,07 tc 2,07
-2,07 ≥ 2,54 ó 2,54 ≥ 2,07 …….………. (V)
Gráfico No 16
Prueba t de Student de la Hipótesis Específica 3
Zona de rechazo Zona de aceptación de H0 Zona de rechazo
de H0 de H0
-2,07 0 2,07 2,54
Conclusión estadística: Se demuestra que: Si existe una correlación fuerte
entre los puntajes del estilo permisivo y los puntajes de la satisfacción en el
trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, para un nivel de significación de α=0,05
Por lo tanto se demuestra estadísticamente la hipótesis específica 11: Existe
una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la
95%
104
satisfacción en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis específica 12:
Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la actitud
del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, Huancavelica-2013.
Hipótesis a contrastar:
H0: No existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo permisivo y los puntajes de la actitud del docente en la Red
Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
H1: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
estilo permisivo y los puntajes de la actitud del docente en la Red
Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa.
Se utiliza la prueba t de Student:
Regla de decisión: Se rechaza H0 si ocurre que: -2,07 tc 2,07
-2,07 ≥ 2,64 ó 2,64 ≥ 2,07 …….………. (V)
Gráfico No 17
Prueba t de Student de la Hipótesis Específica 4
Zona de rechazo Zona de aceptación de H0 Zona de rechazo
de H0 de H0
-2,07 0 2,07 2,64
95%
105
Conclusión estadística: Se demuestra que: Si existe una correlación
moderada entre los puntajes del estilo permisivo y los puntajes de la actitud
del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, para un nivel de significación de α=0,05
Por lo tanto se demuestra estadísticamente la hipótesis específica 12: Existe
una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la actitud del
docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, Huancavelica-2013.
4.3. Discusión de resultados
Desde el inicio de la investigación se propuso como objetivo general:
Determinar la relación que existe entre el liderazgo directivo y el desempeño
docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco,
Churcampa, Huancavelica-2013. Donde el coeficiente de r de Pearson es r=
0,74. Con un nivel de significación de α=0,05, se demuestra que: Si existe una
correlación significativa entre los puntajes del liderazgo directivo y los
puntajes del desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica para un nivel de
significación de α=0,05
Por lo que en el marco teórico se señala que liderazgo, que significa guía,
más que un componente de la organización es un proceso gerencial que
orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa. Los
gerentes o directivos tienen que ser estrategas (planificación), organizadores
(procesos) y líderes (inspiradores, innovadores, propiciadores del cambio).
Así como otros investigadores llegan a los mismos resultados que la nuestra
donde:
Argote (2018) en la tesis de maestría: “Liderazgo de los directivos y su
influencia con el desempeño docente en las instituciones educativas públicas
del nivel de educación secundaria de la provincia de Ilo, Moquegua 2016”, tuvo
como objetivo general determinar la influencia del liderazgo de los directivos
en el desempeño docente en las instituciones educativas públicas del nivel de
Educación Secundaria de la provincia de Ilo, Moquegua 2016. En
106
vista a los resultados obtenidos por el coeficiente de correlación de r Pearson
0,889 (Correlación positiva) se aceptó la hipótesis alterna, existe relación
significativa entre el liderazgo de los directivos y el desempeño docente en las
instituciones educativas públicas del nivel de Educación Secundaria de la
provincia de Ilo, Moquegua 2016.
Al determinar la relación que existe entre el liderazgo directivo y la capacidad
pedagógica de los docentes en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013. Donde el coeficiente de r de
Pearson es r= 0,53. Con un nivel de significación de α=0,05 se demuestra
que Si existe una correlación moderada entre los puntajes del liderazgo
directivo y los puntajes de la capacidad pedagógica en la Red Educativa
“Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, para un nivel de
significación de α=0,05
Por lo que en el marco teórico se define que la capacidad pedagógica es el
conjunto de potencialidades en el campo pedagógico que todo profesional de
la educación maneja y domina en su diario quehacer y que experimenta y vive
el educando al participar en acciones normadas por el sistema educativo y
generadas en la comunidad, con el fin de dinamizar su desarrollo integral
como persona y como miembro de la sociedad en proceso de transformación.
De igual modo existen otras investigaciones como: Licette (2013) en la tesis
de maestría titulada: “Liderazgo del director como gerente educativo en el
desempeño de los docentes de la escuela básica rural Ramón Antonio
Villegas Izquiel, Municipio San Carlos, del Estado Cojedes donde se concluye
que, el Liderazgo del Gerente Educativo, presenta debilidades, ineficacia para
conducir equipos de trabajo de docentes en la institución, impidiendo alcanzar
las metas organizacionales, y el impulso del liderazgo del Director como
Gerente Educativo, recomendando, que el Director asuma una actitud
gerencial que asegure y garantice el permanente desarrollo del personal, con
iniciativa, creatividad y trascendencia para fortalecer la praxis gerencial para
el cultivo de los más altos valores personales y sociales.
En las organizaciones humanas existe esta permanente necesidad de
representación, no sólo por lo que se refiera a una identidad colectiva sino
también por lo que respecta a la propia identidad de sus miembros. El hecho
107
de que aparezcan personas con capacidad para ser líderes responde a una
necesidad de que dichas organizaciones sean representadas a través de una
parte de las mismas, por lo que se infiere que esto tiene incidencias positivas
en el desempeño docente como característica positiva.
También se propuso determinar la relación que existe entre el liderazgo
directivo y la competencia profesional de los docentes en la Red Educativa
“Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013.
Donde el coeficiente de r de Pearson es r= 0,74. Con un nivel de significación
de α=0,05 se demuestra que: Existe una correlación moderada entre el
liderazgo directivo y la competencia profesional de los docentes en la Red
Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa,
Huancavelica-2013. Por lo que en el marco teórico se señala que el desempeño
docente se relaciona con las competencias profesionales, afirmando que en la
medida en que el trabajador mejore sus competencias mejorará su
desempeño., las competencias son “comportamientos y destrezas visibles que
la persona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de
manera eficaz y satisfactoria. Igualmente, expone que los estudios
organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de competencias
fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de conformidad
con los objetivos de la organización; estas competencias son: competencias
genéricas, competencias laborales y competencias básicas.
Estos resultados se contrastan con las afirmaciones de Harris, A. (2015), al
definir desempeño lo relaciona con competencias, afirmando que “en la medida
en que el trabajador mejore sus competencias mejorará su desempeño. Para
esta autora, las competencias son “comportamientos y destrezas visibles que
la persona aporta en un empleo para cumplir con sus responsabilidades de
manera eficaz y satisfactoria”.
Igualmente, expone que los estudios organizacionales se proyectan alrededor
de tres tipos de competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse
y usarse de conformidad con los objetivos de la organización; estas
competencias son: competencias genéricas, competencias laborales y
competencias básicas.
Surge ante la necesidad de contrarrestar la fuerte deshumanización existente
108
en el trabajo, con la aplicación de métodos científicos, rigurosos, rutinarios y
extremadamente precisos, a los que los trabajadores debían someterse
forzosamente. Los investigadores se preocuparon en estudiar las relaciones
humanas en el trabajo y constataron que el nivel de la producción no está
determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las
normas sociales y las expectativas que lo rodean. El comportamiento de los
trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales. Cada grupo
social desarrolla creencias y expectativas en relación a la forma cómo se
administra una organización. Así pues, dentro de esas normas sociales se
encuentra un liderazgo directivo, que es la línea de guía para las condiciones
sociales que se pueden presentar en las instituciones educativas.
Se planteó también ddeterminar la relación que existe entre el liderazgo
directivo y la satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” de Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica-2013. Donde el
coeficiente de r de Pearson es r= -0,82. Con un nivel de significación de α=0,05
se demuestra que: Existe una correlación fuerte entre el liderazgo directivo y la
satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica-2013. Por lo que en el marco teórico
se señala que en este sentido la satisfacción laboral es de suma importancia
para las organizaciones, ya que con esto se logra evidenciar la formación
integral de ser humano como ente social significativo para el trabajo, y al mismo
tiempo se abre la posibilidad de aumentar la productividad de las
organizaciones.
Estos resultados se contrastan con las afirmaciones Huilca (2015) en la tesis
de maestría de la UNMSM titulado: “Liderazgo transformacional y desempeño
docente en la especialidad de ciencias histórico - sociales del Instituto
Pedagógico Nacional Monterrico”, se ha planteado un estudio descriptivo
correlacional con el objetivo de establecer la relación que existe entre el
liderazgo transformacional y el desempeño docente según la percepción de los
estudiantes de la especialidad de Ciencias Histórico Sociales del Instituto
Pedagógico Nacional Monterrico. El análisis inferencial realizado, mediante el
estadístico de correlación de Pearson, permitió hallar una alta correlación
positiva y significativa entre la variable liderazgo transformacional y
109
desempeño docente, de 0.842.
Se planteó de igual manera determinar la relación que existe entre el liderazgo
directivo y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado”
de Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica-2013. Donde el coeficiente de r de
Pearson es r= 0,58. Con un nivel de significación de α=0,05 se demuestra que:
Existe una correlación positiva moderada entre el liderazgo directivo y la actitud
del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco
Churcampa, Huancavelica-2013. Por lo que en el marco teórico se señala en
síntesis, para los docentes, son las disposiciones permanentes para reaccionar,
ser motivados, experimentar y actuar ante los seres. Las actitudes son las
disposiciones según las cuales el hombre queda bien o mal dispuesto hacia sí
mismo y hacia otro ser. También son las grandes elaboraciones del hombre
que sustentan y dan sentido a su vida. Le dan un sentido unitario y singular en
su actividad. Podemos decir que las actitudes son las formas que tenemos de
reaccionar ante los valores. Predisposiciones estables a valorar de una forma
y actuar en consecuencia.
Estos resultados se contrastan con las afirmaciones de Mellado-Hernández y
Chaucono-Catrinao (2015) en la tesis de maestría: “Liderazgo pedagógico para
reestructurar creencias docentes y mejorar prácticas de aula en contexto
mapuche”, esta investigación pretende describir las creencias pedagógicas
sobre enseñanza, aprendizaje y evaluación que subyacen a las prácticas de
enseñanza en una escuela rural mapuche, región de La Araucanía, Chile. A
partir de los resultados fue posible identificar contradicciones en los marcos
de referencia en ambas poblaciones, pues expresan tanto creencias
pedagógicas tradicionales como contemporáneas. Mientras, en el aula se
observan prácticas de enseñanza solo tradicionales que ignoran el contexto
mapuche, presentan actividades de aprendizaje memorísticas y utilizan de
preferencia la evaluación sumativa. En consecuencia, se puede concluir que
cuando el profesorado presenta ambigüedades de concepciones en sus
creencias pedagógicas predomina un enfoque tradicional en sus prácticas de
aula. Por tanto, se recomienda desarrollar un liderazgo pedagógico efectivo que
propicie sistemáticamente la reflexión colaborativa entre pares como una
estrategia que posibilite la reconstrucción de las creencias pedagógicas de
110
directivos, directivas y docentes.
El estudio examinó la relación entre los estilos de liderazgo de los equipos
directivos y la eficacia de los centros educativos que han obtenido buenos
resultados en el aprendizaje de sus estudiantes. Los resultados revelaron una
relación estadísticamente significativa entre el liderazgo transformacional como
predictor de la mejora escolar.
111
CONCLUSIONES
1. Se demostró que existe una correlación significativa entre el liderazgo directivo
y el desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013, hipótesis que se demuestra para
un nivel de significación α=0,05 y con un coeficiente de correlación de “r”
Pearson = 0,74. De acuerdo al Gráfico N°12
2. Se demostró estadísticamente que existe una correlación moderada entre el
liderazgo directivo y la capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco
Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013, para 22 grados de
libertad y 95% de nivel de confianza.
3. Se probó que existe una correlación moderada entre el liderazgo directivo y la
competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de
Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica-2013, para un nivel de significación
α=0,05 y para un 95% de nivel de confianza.
4. Se verificó que para un α=0,05 y 95% de nivel de confianza se prueba que existe
una correlación fuerte entre el liderazgo directivo y la satisfacción profesional en
la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-Anco, Churcampa,
Huancavelica-2013.
5. Se evidenció que existe una correlación moderada entre el liderazgo directivo y
la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” de Cuyocc-
Anco, Churcampa, Huancavelica-2013, afirmación que se hace para un 95% de
nivel de confianza y para 22 grados de libertad.
112
SUGERENCIAS
1. A los egresados de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de
Huancavelica, se les sugiere, continuar investigando problemas correlacionales
sobre liderazgo directivo y desempeño docente de los docentes de las diferentes
Instituciones educativas de nuestra región, y así encontrar una relación directa y
positiva entre las variables de estudio.
2. Se sugiere a la Unidad de Gestión Educativa Local de Churcampa, Direcciones
y Sub Dirección el diseño de políticas de talleres de liderazgo y actualización
docentes basadas en los principios teóricos y prácticos del buen desempeño
docente y mejorar el liderazgo del director de los lideres pedagógicos, a fin de
mejorar la gestión de proceso pedagógicos de las Instituciones educativas
públicas de la Región Huancavelica.
3. Se sugiere incluir en los Planes Curriculares de la Educación Humanista,
preseminarios, seminarios y/o talleres sobre el desempeño directivo y las teorías
del buen desempeño docente, a fin de superar o mejorar las diversas
dificultades que se presentan, resultados de la correlación de estas dos variables
de estudio.
4. Replicar la presente investigación en otras UGELs y/o DREs; con los mismos
responsables o por otros investigadores; para conseguir una mayor confiabilidad
y viabilidad en sus resultados y conclusiones y generalizarse en otras
realidades afines.
113
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119
………
igació
ANEXO Nº 01: INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA
CUESTIONARIO DE ENCUESTA
FECHA:
Estimado(a) Docente: El presente cuestionario es parte de una invtes n que tiene por finalidad, la obtención de información acerca de la relación que existe entre la LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEÑO DOCENTE, la confidencialidad de sus respuestas será respetada, no escriba su nombre en ningún lugar del cuestionario. DATOS GENERALES: 2.- Institución Educativa…………………………… ……………………………………… INSTRUCCIONES:
Leer cada una de las frases y seleccionar UNA, de las cinco alternativas, la que sea más apropiada a su opinión, seleccione el número del (1 al 5) que corresponde a la respuesta que escogió según su convicción. Marca con un aspa el número, no existe respuesta buena ni mala, asegúrate de responder a todos los ítems.
1. Nunca 2. Casi nunca 3. A veces 4. Casi siempre 5. Siempre
PARTE I: LIDERAZGO DIRECTIVO
N° ITEMS VALORACIÓN
Estilo Autoritario 1 2 3 4 5
1 El trato de los directivos es impositivo.
2 La relación de los directivos hacia el personal docente y administrativo es
vertical.
3 Los directivos tienen un estilo autoritario con el que estoy de acuerdo.
4 Los directivos se sienten por encima del grupo.
5 El trato de los directivos hacia el personal docente y administrativo se
caracteriza por la aplicación de sanciones.
6 Los directivos no delegan responsabilidades a su personal.
7 Los trabajadores percibimos la desconfianza de los directivos.
8 Los resultados obtenidos no son los esperados.
Estilo Democrático
9 El director promueve la participación del grupo.
10 El director es visionario y tolerante.
11 El director tiene capacidad de escuchar.
12 El director motiva la solución de problemas.
13 El director motiva ideas innovadoras.
14 El director nos incentiva a reflexionar como podemos mejorar nuestro
trabajo.
15 El director genera autoconfianza en su personal.
16 Los resultados planificados se logran en su totalidad.
120
ar su tra
17 Se observa un trabajo con equidad y transparencia.
Estilo Permisivo
18 El director no se siente involucrado con el grupo.
19 El director trabaja empíricamente.
20 El director tolera cualquier comportamiento del grupo.
21 El director fomenta el trabajo individualizado – mecanizado.
22 El director no se siente comprometido con la visión y misión de la
Institución Educativa.
PARTE II DESEMPEÑO DOCENTE
N° ITEMS PUNTAJE
CAPACIDAD PEDAGÓGICA 1 2 3 4 5
1 El Programa Curricular que presenta el (la) docente es adecuado para la
enseñanza de sus estudiantes.
2 Ejecuta el programa curricular de manera óptima.
3 Tiene autonomía para planificar su propio trabajo.
4 Efectúa el reconocimiento de los saberes previos de los estudiantes.
5 Las clases están adecuadamente bien preparadas, organizadas y estructuradas.
6 Aplica métodos adecuados al tema de enseñanza.
7 Retroalimenta adecuadamente haciendo que el estudiante se sienta
seguro de su aprendizaje.
COMPETENCIA PROFESIONAL
8 Organiza el escenario de enseñanza teniendo en cuenta el espacio y el contenido.
9 La comunicación docente/estudiante es fluida y espontanea creando un clima de confianza.
10 En sus explicaciones se ajusta bien al nivel de conocimiento de sus estudiantes.
11 Explica con claridad los conceptos implicados en cada tema.
12 Intento persuadir a los demás de que mis ideas son mejores y que serán de mayor utilidad que las de otras personas.
13 Se siente competente cuando aplica sus conocimientos y experiencias a la solución de problemas.
SATISFACCIÓN PROFESIONAL
14 Se siente satisfecho con el trabajo que realiza en la Institución Educativa.
15 Se obtienen reconocimientos por el buen trabajo realizado por parte de la Institución Educativa.
16 Se encuentra usted satisfecho con el aprendizaje de los estudiantes.
17 Durante sus clases usted percibe que los estudiantes aprenden.
18 La Institución le posibilita la manera de seguir capacitándose y promocionándose.
19 La Institución le estimula para mejor docente.
bajo académico y
ACTITUD DEL DOCENTE
20 Mantengo el respeto con mis colegas y demás compañeros de trabajo.
21 Existe respeto mutuo entre los docentes y estudiantes.
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22 Es honesto para con las reglas y/o normas de la Institución Educativa.
23 Practica la honestidad con sus estudiantes constantemente.
24 Se siente aceptado por los otros docentes.
25 Mantiene una autoestima adecuada para el momento.
FUENTE: Elaboración propia
Muchas Gracias por su colaboración.
122
Ox
ANEXO Nº 02: MATRIZ DE CONSISTENCIA
LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL DESEMPEÑO DOCENTE EN LA RED EDUCATIVA “JUAN
VELASCO ALVARADO”CUYOCC-ANCO CHURCAMPA, HUANCAVELICA - 2013.
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLE Y
METODOLOGÍA
POBLACIÓN
Y MUESTRA
Problema general: ¿Qué relación existe entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc- Anco Churcampa, Huancavelica -2013? Problemas específicos
1. ¿Qué relación existe entre el estilo autoritario y la capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
2. ¿De qué manera se relaciona estilo autoritario y la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,Huancavelica -2013?
3. ¿Qué relación existe entre el estilo autoritario y la satisfacción en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
4. ¿Qué relación existe entre el estilo autoritario y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,Huancavelica -2013?
5. ¿Qué relación existe entre el estilo democrático y la capacidad pedagógica
Objetivo general Determinar la relación que existe entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc- Anco Churcampa, Huancavelica -2013 Objetivos específicos 1. Establecer la
relación que existe entre el estilo autoritario y la capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 2. Caracterizar la
relación que existe entre el estilo autoritario y la competencia profesional en la Red Educativa“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 3. Determinar la
relación que existe entre el estilo autoritario y la satisfacción en el trabajo en la Red Educativa“Juan Velasco Alvarado” Churcampa, Huancavelica
-2013? 4. Señalar la
relación que existe entre el estilo autoritario y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 5. Establecer la
relación que existe entre el estilo democrático y la capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 6. Caracterizar la
relación que existe entre
Hipótesis general Existe una relación directa y significativamente entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc- Anco Churcampa, Huancavelica - 2013
Hipótesis específicas 1. Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la Capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013. 2. Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013. 3. Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
4. Existe una relación directa y significativa entre el estilo autoritario y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
5. Existe una relación directa y significativa entre el estilo democrático y la Capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013. 6. Existe una relación
Variable 1. Liderazgo directivo Dimensiónes:
Estilo autocrático
Estilo democrático
Estilo permisivo Variable 2. Desempeño docente Dimensiónes:
Capacidad pedagógic a
Competencia profesional
Satisfacción profesional.
Actitud del docente Método específico: Descriptivo
Tipo: Básico Nivel: Correlacional Diseño: Descriptivo- correlacional
Ox
M
r
Oy
Dónde: M = Muestra Ox = Observación de la variable 1 Oy = Observación de la variable 2 r = Correlación entre
dichas variables
POBLACIÓN La población está constituida por 24
docentes en la Red educativa “juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica- 2013
MUESTRA Está conformada por todos los 24 docentes de la Red educativa “juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco, Churcampa, Huancavelica- 2013
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en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
6. ¿De qué manera se relaciona el estilo democrático y la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,Huancavelica -2013?
7. ¿Qué relación existe entre el estilo democrático y la satisfacción en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
8. ¿Qué relación existe entre el estilo democrático y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,Huancavelica -2013?
9. ¿Qué relación existe entre el estilo permisivo y la capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
10. ¿De qué manera se relaciona el estilo permisivo y la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,Huancavelica -2013?
11. ¿Qué relación existe entre el estilo permisivoy la satisfacción en el trabajo en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
el estilo democrático y la competencia profesional en la Red Educativa“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 7. Determinar la
relación que existe entre el estilo democrático y la satisfacción en el trabajo en la Red Educativa“Juan Velasco Alvarado” Churcampa, Huancavelica -2013? 8. Señalar la
relación que existe entre el estilo democrático y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 9. Establecer la
relación que existe entre el estilo permisivo y la capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 10. Caracterizar la
relación que existe entre el estilo permisivo y la competencia profesional en la Red Educativa“Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013? 11. Determinar la
relación que existe entre el estilo permisivo y la satisfacción en el trabajo en la Red Educativa“Juan Velasco Alvarado” Churcampa, Huancavelica
-2013? 12. Señalar la
relación que existe entre el estilo permisivo y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica -2013?
directa y significativa entre el estilo democrático y la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013. 7. Existe una directa y significativa entre el estilo democrático y la satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
8. Existe una relación directa y significativa entre el estilo democrático y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
9. Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la Capacidad pedagógica en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013. 10. Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la competencia profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013. 11. Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la satisfacción profesional en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa, Huancavelica 2013.
12. Existe una relación directa y significativa entre el estilo permisivo y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,
Huancavelica 2013.
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12. ¿Qué relación existe entre el estilo permisivo y la actitud del docente en la Red Educativa “Juan Velasco Alvarado” Cuyocc-Anco Churcampa,Huancavelica
-2013?
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