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GESTION DE LA PRODUCCION-I Seleccin de procesos, Diseo de procesos, Equipamientos,
Estndares y Mejora de los procesos El diseo de procesos especifica cmo se desarrollarn las actividades de
produccin en relacin con las tecnologas disponibles y las cantidades a producir
previstas.
En este campo, las decisiones clave se refieren a:
Organizacin de los flujos de trabajo.
Eleccin de la ms adecuada combinacin entre producto - cantidad - proceso de
produccin.
Eleccin de la tecnologa a utilizar. En trminos generales, puede decirse que
hay tres tipos bsicos de configuraciones productivas, sobre la base de un criterio,
que es el grado de continuidad que se busca en la obtencin de los productos:
Configuracin por proyecto: Sirve para la elaboracin de productos o
servicios nicos, complejos, de gran tamao, que generalmente requieren
un largo perodo de produccin, y que se obtienen por coordinacin de
insumos de gran tamao.
En este caso, la funcin de la Gestin de Operaciones es, justamente, la
coordinacin de muchas actividades y recursos al menor costo posible. Es
el caso de la construccin de grandes obras civiles, como autopistas,
diques, edificios, y tambin el caso de buques y aviones de gran porte, que
ya estaran en el lmite entre esta configuracin y la siguiente.
Configuracin por lotes: Sirve para la elaboracin de productos o
servicios variados, en tandas, utilizando las mismas instalaciones bsicas
con cambios y ajustes en las herramientas, en las piezas o procesos.
Dentro de esta configuracin general, hay algunas variedades, en funcin
del tamao de los lotes, la variedad de los productos y las caractersticas de
los procesos:
1) Centros de trabajo, para lotes pequeos de amplia variedad, poca
estandarizacin y escasa especializacin. Pueden ser talleres, donde un
mismo operario o un grupo de ellos se hace cargo de producir un pedido
concreto en forma completa, a travs de todos los procesos; o los llamados
batch (que significa tanda o lote y tambin cmulo de cosas o grupo de
personas) que tienen ms especializacin de mano de obra y de maquinaria
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y donde cada pedido es trabajado en tanda completa en cada operacin y
luego pasa a la siguiente.
2) Configuracin en lnea: Sirve para la fabricacin de grandes lotes con
pocos productos diferentes, o con pocas opciones y tcnicamente
homogneos, con una secuencia similar de operaciones.
Configuracin continua: Se trata de una disposicin en cadena o en
lnea, sin tiempos ociosos, que ejecuta las mismas operaciones en las
mismas mquinas para producir los mismos productos.
Reduce los tiempos de mano de obra, disminuye los encursos y simplifica
los controles, pero exige una demanda uniforme, un producto o servicio
estndar, materiales bien especificados y suministrados a tiempo,
mantenimiento preventivo y buen balanceo de lnea dentro de un esquema
de operaciones bien detalladas.
El diseo de flujo de proceso.
El diseo de flujo de proceso, dicen Chase, Aquilano y Jacobs, se concentra en
los procesos que siguen los materiales, los componentes y los sub ensambles a
medida que pasan por la planta. Las herramientas gerenciales ms usadas para el
planeamiento de flujos de proceso son:
Los dibujos de ensamble, o sea una vista ampliada o explotada del producto,
con sus componentes y sus relaciones.
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Los diagramas de ensamble, o sea un esquema grafico que define como se
integran las partes, su orden de ensamble y el patrn global del flujo de
materiales.
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Las hojas de operaciones y ruta, que especifican la ruta de operaciones y
procesos de cada parte del producto, con informacin sobre equipos, herramientas
y operaciones necesarias, tiempos, etc.
Cabecera Gabinete NUMERO DE PARTE
FECHA INICIO: FECHA ENTREGA: CANTIDAD
A B C D E F
PIEZAS HORAS
POR HORA POR PIEZA
1 Descripcion
2 5 Cortar a Longitud Cizalla C-1 20 0,05
3 10 Cortar a lo ancho Cizalla C-1 30 0,033
4 15 Efectuar corte superior Prensa P-1 15 0,067
5 20 Hacer muescas en las esquinas Troqueladaora T-10 15 0,067
6 25 Efectuar orificios Troqueladora T-20 18 0,056
7 30 Doblar lados Dobladora D-10 16 0,063
8 35 Doblar fondo Dobladora D-10 12 0,083
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
HOJA DE RUTA
NOMBRE DE LA
MAQUINA
NUMERO DE
LA MAQUINA
NOMBRE DEL COMPONENTE: B-250
OPERACIN Y HERRAMIENTANUMERO DE LA
OPERACIN
150
Los diagramas de flujo de proceso, con smbolos que indican todo lo que le
sucede al producto a medida que avanza por la lnea, incluso demoras y
almacenamientos.
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250
Fundicion 500 Fundicion 300 Fundicion 250 Barra en 200 Fundicion 250 Fundicion 4Hrs
2Hrs 3,33Hrs 4Hrs bruto 5 Hrs 4Hrs
Limpiar 200 Limpiar 1000 Limpiar 1000 Limpiar 1000 Limpiar 1000
5Hrs 1Hrs 1Hrs 4Hrs 4Hrs
200
Pintar 5Hrs Fresar 60 Fresar 100 Tornear 50
e inspeccinar costados 16,77Hrs costados 10 Hrs extremos 20 Hrs
acabado Transporte
Fresar 75 Fresar 75 Tornear 100
ranura 13,33Hrs ranura 13,33Hrs Extremos 10 Hrs
e inspeccionar
Transporte a: Transporte Limpiar 1000
1000 1 Hrs
Ensamblar 1 Hrs
vastago y valvula
500
Ensamblar 2 Hrs Demora
tapon al por otros
vastago componentes
Ensamblar 400
tapon y valvula 2.5 Hrs
Ensamblar 300
tuerca al tapon 3,33Hrs
155
Ensamblar 6,45Hrs
manija al vastago
Inspeccion
138,94 Hrs
DIAGRAMA DE FLUJO
FABRICA DE VALVULAS HIDRAULICAS
2
3
4
5
1
12
13
14
11
10
5
7
8
9
6
10
5
16
17
15
10
18
1
CUERPOTAPONVASTAGOVALVULATUERCAMANIJA
1
2
Conviene aclarar que, en este lenguaje, un proceso es una serie de actividades
que transforman insumos previstos en exumos previsibles. Un proceso suele
constar de una cantidad de tareas; un flujo de materiales y de informacin que
conecta las tareas entre s; y almacenamientos de materiales, de informacin y
de productos.
Una tarea es un paso en la transformacin de un insumo en el producto o
resultado deseado; el flujo de materiales es la transferencia de un material o
producto de una tarea a la siguiente; y el almacenamiento es material o
productos guardados mientras no se realizan tareas, y se conoce tambin como
inventario de proceso.
Diseo y manufactura de productos globales.
Chase, Aquilano y Jacobs hacen notar que la globalizacin ha planteado un nuevo
desafo a las empresas: desarrollar y fabricar productos para regiones diferentes a
la de origen, muchas veces con componentes provenientes a su vez de otras
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regiones. En principio, una empresa se globaliza para aprovechar ventajas de
tamao y conocimientos para producir ventas adicionales en nuevos mercados.
Tambin lo hace para aprovechar ventajas comparativas en el costo de los
factores productivos, que compensen con creces los incrementos en los costos de
transporte. Para una empresa es difcil globalizarse sola, por lo que suele buscar
alianzas con otras empresas, formando una empresa conjunta en un arreglo
denominado joint venture, que origina una nueva empresa a la que las empresas
fundadoras aportan activos y experiencia, para compartir sus utilidades. Tambin
es muy importante el acompaamiento de proveedores en estos procesos.
La estrategia de diseo y manufactura de productos globales medianamente
complejos se basa en considerarlos integrados por una serie de mdulos. El tema
central es el desarrollo y estandarizacin de los mdulos globales, los que van en
todas las unidades, y que permiten obtener fuertes economas de escala. Una
segunda serie de mdulos es la que permite la adaptacin a las necesidades
locales: idioma, preferencias de diseo, normas de empaque, energa elctrica,
combustible, etc., o normas sobre contenido importado admisible.
Seleccin de la tecnologa adecuada; gestin de la innovacin
Tecnolgica.
Con respecto a la tecnologa, las decisiones se refieren al proceso de seleccin
de la tecnologa adecuada, que no siempre es la tecnologa de automatizacin y
robotizacin ms avanzada. Hay que analizar con cuidado en cada caso una
cantidad de factores para llegar a la decisin ms acertada. Las cantidades a
producir, las caractersticas tcnicas de los productos, la disponibilidad de capital
de inversin, la flexibilidad requerida, etc. En muchos casos, un brusco salto hacia
las altas tecnologas, sin que los procesos y los hombres estn preparados, ha
creado ms problemas que los que ha resuelto.
Un buen camino consiste en analizar qu tareas crean valor agregado y cual no.
Las que no aportan valor agregado deben ser suprimidas y si esto no es posible,
simplificadas mediante tecnologas simples o automatizaciones de bajo costo. Las
tareas que si crean valor agregado deben ser tratadas en lo posible mediante un
proceso gradual, que comienza por lograr un cabal dominio y simplificacin de la
tarea con tecnologas tradicionales, sigue con una pre - automatizacin, con
tecnologas simples, de bajo costo; y culmina, cuando corresponda, con la
instalacin de altas tecnologas.
En el caso de los servicios, resulta interesante recordar aqu una clasificacin de
las empresas de servicios hecha por comparacin con empresas industriales:
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Lneas de fabricacin de servicios: Bancos, empresas de limpieza, alquiler de
Equipos, servicios de mantenimiento, correos.
Fabricacin de servicios por lotes o a medida: Cafeteras, clnicas, centro de
ocio, estaciones de servicio.
Servicios profesionales por proyecto: Procuradores, arquitectos, contadores,
asesores fiscales.
Servicios personales por proyecto: Centros de belleza, autoescuelas,
peluquera.
TIPOS DE PROCESOS
Resulta til clasificar los procesos para describir cmo se disean. Al hacerlo
con rapidez podemos mostrar las similitudes y diferencias entre ellos.
La primera forma de clasificar un proceso consiste en determinar si es un proceso
de una sola etapa o de mltiples etapas. Si se considerara a la mquina
tragamonedas como una simple caja negra, se clasificara como un proceso de
una sola etapa. En este caso todas las actividades que estn involucradas en la
operacin de la mquina tragamonedas se eliminaran y se analizaran utilizando
un solo tiempo de ciclo para representar la rapidez de la mquina tragamonedas.
Un proceso de mltiples etapas tiene diversos grupos de actividades que estn
vinculadas por medio de flujos.
GRAFICA-1. PROCESO DE UNA ETAPA
GRAFICA-2. PROCESO DE DOS ETAPAS
PROCESO DE UNA SOLA ESTAPA (Una etapa puede considerar varias actividades)
1
PROCESO DE DOS ETAPAS (Una etapa puede considerar varias actividades)
1
2
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GRAFICA-3. PROCESO DE MULTIPLES ESTAPAS
El trmino etapa se utiliza para indicar que se han agrupado mltiples actividades
para propsitos de anlisis.
Un proceso de mltiples etapas puede amortiguarse internamente. Un INVEN-
TARIO DE RESERVAS DE EXISTENCIAS se refiere a un rea de
almacenamiento entre las etapas, en donde se deposita la produccin de una
etapa antes de utilizarse en otra corriente abajo. El inventario de reservas, permite
que las etapas operen de manera independiente. Si la primera etapa alimenta a la
segunda sin ningn inventario de reservas intermedio, entonces se puede
suponer que las dos etapas estn directamente vinculadas. Cuando un proceso
est diseado de esta manera, los problemas ms comunes que pueden ocurrir
son el bloqueo y la privacin.
GRAFICA-4. AMORTIGUADOR ENTRE DOS ESTAPAS
EL BLOQUEO ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse
debido a que no hay ningn lugar para depositar el artculo que acaba de
terminarse.
PROCESO DE MULTIPLES ETAPAS (Una etapa puede considerar varias actividades)
1
2
3
AMORTIGUADOR ENTRE DOS ETAPAS
1
2
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GRAFICA-5. AMORTIGUADOR ENTRE DOS ESTAPAS
LA PRIVACIN ocurre cuando las actividades de una etapa deben detenerse
debido a que no hay trabajo.
Consideremos un proceso de dos etapas en el cual la primera tiene un tiempo de
ciclo de 30 segundos y la segunda uno de 45 segundos. Si este proceso necesita pro-
ducir 100 unidades, entonces por cada unidad producida la primera de ellas esta-
ra bloqueada durante 15 SEG
TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS ocurre cuando se puede seguir cualquiera de
las diferentes etapas, dependiendo de las caractersticas Y DISEO DEL
PROCESO.
GRAFICA-6. TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS ENTRE DOS ESTAPAS
TRAYECTORIAS SIMULTNEAS PARA UN SOLO PRODUCTO. Ocurre
cuando las etapas del proceso deben operarse en el mismo tiempo y de forma
secuencial de tal forma que no se altere el flujo del proceso.
AMORTIGUADOR ENTRE DOS ETAPAS
1
2
TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS DOS ETAPAS
1
1
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GRAFICA-7. TRAYECTORIAS SIMULTNEAS PARA UN PRODUCTO
TRAYECTORIAS SIMULTNEAS PARA VARIOS RODUCTOS. Ocurre cuando
las etapas del proceso deben operarse en el mismo tiempo y de forma secuencial
de tal forma que no se altere el flujo del proceso, y cada flujo permita obtener
productos diferentes.
GRAFICA-8. TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS ENTRE DOS ESTAPAS
EJEMPLOS:
Consideremos un proceso de dos etapas en el cual la primera tiene un tiempo de
ciclo de 40segundos y la segunda uno de 60 segundos. Si este proceso necesita pro-
ducir 100 unidades; Calcular:
TRAYECTORIAS SIMULTANEAS
1
2
3
4
TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS DOS ETAPAS
1
2
3
4
PROCESO DE DOS ETAPAS ESTAPA
40 Seg.
60 Seg.
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a) Por cada unidad producida cual es el tiempo de bloqueo de la etapa 1 y la
etapa-2.
b) Qu etapa del proceso, presenta bloqueo y cual presenta privacin.
c) Si se colocara un inventario de reservas entre la dos etapas, en cuanto
tiempo completara el proceso la etapa-1 y la etapa-2
SOLUCION:
a) Si este proceso necesita producir 100 unidades, entonces por cada unidad
producida la primera etapa estara estara bloqueada durante 20 segundos.
b) La etapa-1 presenta bloqueo, dado que la capacidad de produccin de la
etapa -2 es mayor en 20 segundos por cada unidad producida. La privacin
depende del tiempo de ciclo de la etapa siguiente del proceso.
c) Si se considera un amortiguador entre las dos etapas del proceso,
Tenemos:
Etapa-1
La etapa 1, completara el trabajo en 4000 seg.
Etapa-2
La estapa-2 en los 4000 segundo alcanzara a producir, 66 unidades
AMORTIGUADOR ENTRE DOS ETAPAS
1
2
40 Seg. 60 Seg
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Lo anterior indica que la segunda etapa del proceso en el mismo tiempo 4000
segundo puede producir 66 unidades.
Por consiguiente la segunda etapa del proceso se llama cuello de botella, teniendo
en cuenta que es la operacin ms lenta del proceso.
A menudo las actividades, las etapas e incluso los procesos completos operan en
paralelo.
Por ejemplo, la operacin de dos actividades idnticas en paralelo tericamente
duplicara la capacidad. O tal vez puedan desempearse dos series diferentes de
actividades al mismo tiempo en la unidad que se est produciendo.
Al analizar un sistema con actividades o etapas paralelas es importante comprender
el contexto. Por ejemplo, el caso en el cual los procesos paralelos representan
alternativas, un rombo debe mostrar qu flujos se desvan y que porcentaje del flujo se
mueve en cada direccin.
En ocasiones dos o ms procesos terminan en un inventario de reserva de
existencias. Esto normalmente indica que los dos procesos hacen artculos
idnticos que van a ese inventario. Deben utilizarse inventarios separados en el
diagrama si las producciones de los procesos paralelos son diferentes.
Otra forma til de caracterizar un proceso consiste en verificar si fabrica para tener
existencias o sobre pedido
El proceso de preparar sobre pedido se activa nicamente en respuesta a un pedido
real. El inventario (tanto de produccin en proceso como de bienes terminados) se
mantiene al mnimo. En teora, estimamos que el tiempo de respuesta ser lento, ya
PROCESOS EN PARALELO
1
1
1
1
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que es necesario terminar todas las actividades antes de que el producto se
entregue al cliente. Los servicios por su naturaleza misma, a menudo utilizan
procesos de producir sobre pedido.
MEDICION DEL DESEMPEO DEL PROCESO
La forma en la cual se calcula la medida del desempeo en la prctica vara
mucho. En esta seccin se define la medida en una forma compatible con la
utilizacin ms comn en la prctica. Sin embargo, es vital comprender
exactamente cmo se calcula una medida que proviene de una compaa o una
industria particulares antes de tomar cualquier decisin. Sera ms fcil si la
medida se calculara de manera ms consistente, pero ste no es el caso. De
manera que si un administrador considera que su utilizacin es de 90 por ciento o
su eficiencia es de 115 por ciento, una pregunta estndar de seguimiento es
"cmo calculaste eso?" La medida a menudo se calcula en el contexto de un
proceso particular. La utilizada en los casos que usted est estudiando puede
definirse en una forma ligeramente diferente de la que se da aqu. Es importante
comprender, dentro del contexto del caso, cmo se utiliza un trmino.
La comparacin de la medida de una compaa con la de otra, a la que a menudo
se hace referencia como punto de comparacin o benchmarking, es una actividad
importante.
La medida de este desempeo informa si en una empresa si hay algn progreso
hacia el mejoramiento. Similar al valor de las medidas financieras para los
contadores, la medida del desempeo del proceso le proporciona al administrador
de operaciones una medida de qu tan productivamente est operando un
proceso en el momento actual y de cmo est cambiando la productividad a lo
largo del tiempo.
Dependiendo del contexto o del proceso es importante la medicin del desempeo
mediante algunos indicadores.
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