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ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD TÉCNICA Y ECONÓMICA EN LAIMPLEMENTACIÓN DE UNA EMPRESA DE ASESORAS DEL HOGAR CON
SERVICIO DE VIGILANCIA EN LA CIUDAD DE LOS ÁNGELES
Trabajo de Título presentado al Instituto Tecnológico de la Universidad Católicade la Santísima Concepción para optar al título profesional de Ingeniero de
Ejecución Industrial
ALEJANDRO IVÁN ENRIQUE ITURRA GIMÉNEZJUAN MANUEL GARCÍA JARA
COMISIÓN INFORMANTE: SR. RICARDO RUIZ CUEVAS
PROFESOR GUÍA: SRA. GLENDA JEANETTE GUTIÉRREZ VÁSQUEZ
LOS ÁNGELES, CHILEENERO 2016
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE LA SANTÍSIMA CONCEPCIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO
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DEDICATORIA
Por Alejandro
Este trabajo va dedicado con mucho cariño a mi familia porque siempre creyeron en mí,
motivándome al estudio y a cumplir logros a lo largo de mi vida.
Por Juan Manuel
Dedico este trabajo a Dios por mantener mis motivaciones a pesar de muchos percances
que se presenten en la vida; a mis hijas Michelle Estefanía, Amanda Carolina y María
Fernanda fuentes de mi motivación por superarme y poder tener una vida más digna para
todos, y por supuesto, a mi familia directa García Jara y Sánchez Jara pilares en este
proceso dado principalmente por su confianza en mi persona. A todos ellos se los dedico
y los amo.
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AGRADECIMIENTOS
Por Alejandro
Al dar termino a esta etapa de mi desarrollo personal, agradezco a Dios y a todas
aquellas personas que de una u otra manera me prestaron su apoyo, en forma muy
especial a Don Moisés Muñoz Bravo, director Universidad Católica de la Santísima
Concepción sede Los Ángeles, a mi profesora guía Srta. Glenda Gutiérrez, a mis
entrañables amigos como Juan Manuel García Jara, por su constante motivación y
apoyo, y a todos aquellos con los que compartí a diario en el aula de nuestra querida
Universidad.
Finalmente y en forma muy especial, a mi madre Doña Millaray Giménez Oñate y a mi
abuelo Don Julio Giménez Varela por el cariño y permanente preocupación. A todos
ellos muchas gracias.
Por Juan Manuel
Mis agradecimientos son para toda mi familia, pero en especial para mi tía y madre
Marta Elena Jara Morales, que con su apoyo hizo todo mucho más fácil. También mis
agradecimientos para todos mis docentes que de una u otra forma aportaron en sumar a
mis conocimientos, a mi amigo Andrés San Martín por su motivación y apoyo, y por
supuesto también a todos mis compañeros de curso por simplemente quererme y/o
aguantarme. Gracias a todos.
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TABLA DE CONTENIDOS
Pág.
DEDICATORIA .............................................................................................................. ii
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................. iii
RESUMEN .................................................................................................................... xiii
I.
INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1
II. OBJETIVOS ............................................................................................................. 2
2.1. Objetivo general .................................................................................................. 2
2.2.
Objetivos específicos ........................................................................................... 2
III. ANTECEDENTES GENERALES ................................................................... 3
3.1.
Formulación del problema ................................................................................... 3
3.2. Justificación e importancia del proyecto ............................................................. 4
3.3. Delimitaciones ..................................................................................................... 5
3.4. Limitaciones ........................................................................................................ 6
3.5. Iniciación de una empresa a través de un Plan de Negocios ............................... 7
3.6.
Definición de Plan de Negocios .......................................................................... 8
IV.
METODOLOGÍA ........................................................................................... 11
4.1. Análisis FODA .................................................................................................. 11
4.2. Modelo de la Cadena de Valor .......................................................................... 11
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4.2.1.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter ....................................................... 12
4.3.
Proyecciones financieras ................................................................................... 15
4.3.1.
Valor actual neto (VAN) ............................................................................ 16
4.3.2. Tasa interna de retorno (TIR) ..................................................................... 16
4.3.3. Periodo de recuperación de la inversión (PRI) .......................................... 17
V. RESULTADOS ....................................................................................................... 18
5.1. Estudio de mercado ........................................................................................... 18
5.1.1.
Análisis FODA: Fortalezas ........................................................................ 18
5.1.2.
Análisis FODA: Debilidades...................................................................... 18
5.1.3. Análisis FODA: Oportunidades ................................................................. 18
5.1.4.
Análisis FODA: Amenazas ........................................................................ 19
5.1.5. Cadena de valor de Porter .......................................................................... 19
5.1.6. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Poder de negociación Clientes
(MEDIA – BAJA) .................................................................................................... 24
5.1.7. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Poder de negociación Proveedores
(BAJA) 24
5.1.8. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Amenaza Nuevos competidores
(ALTA) 25
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5.1.9.
Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Amenaza Productos sustitutos
(MEDIA – BAJA) .................................................................................................... 25
5.1.10. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Rivalidad y competencia del mercado
(BAJA) 26
5.1.11.
Estrategia en canales de distribución ...................................................... 26
5.1.12. Análisis de la demanda ........................................................................... 26
5.1.13.
Análisis de la oferta ................................................................................ 43
5.2. Ingresos o beneficios del proyecto .................................................................... 43
5.3. Proyección del precio, demanda, oferta y producción ...................................... 44
5.4. Estudio organizacional ...................................................................................... 47
5.4.1. Organización y costos de operación administrativa ................................... 47
5.4.2. Gastos generales de la empresa .................................................................. 51
5.5.
Estudio Legal ..................................................................................................... 53
5.5.1. Formación de una empresa......................................................................... 53
5.5.2. Consideraciones en la contratación de asesoras de hogar .......................... 58
5.6. Estudio Técnico ................................................................................................. 59
5.6.1. Costos de inversión .................................................................................... 59
5.6.2.
Costos de operación ................................................................................... 71
5.6.3. Inversión en capital de trabajo ................................................................... 74
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5.7.
Análisis económico ........................................................................................... 76
5.7.1.
Tasa de descuento ...................................................................................... 77
5.7.2.
Flujo de caja ............................................................................................... 79
5.7.3. Criterios de decisión ................................................................................... 82
5.8. Análisis de sensibilidad ..................................................................................... 84
5.8.1.
Precio.......................................................................................................... 85
5.8.2. Costos fijos ................................................................................................. 86
5.8.3.
Demanda .................................................................................................... 87
5.9.
Análisis de escenarios ....................................................................................... 87
VI. CONCLUSIONES ........................................................................................... 90
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 92
ANEXOS ......................................................................................................................... 93
Anexo I: Pauta de evaluación informe proyecto de título .......................................... 93
Anexo II: Encuesta para determinar público objetivo ............................................... 94
Anexo III: Constitución de la empresa ........................................................................ 95
Anexo IV: Contrato tipo para asesoras de hogar ...................................................... 100
Anexo V: Cotizaciones RRHH en inversión, equipamiento y habilitación ............. 103
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ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 3-1: Sw “Blue Iris” y su interfaz de trabajo ............................................................ 7
Figura 4-1: Modelo de las 5 fuerzas de Porter ................................................................. 15
Figura 5-1: Diagrama de la cadena de valor de Porter ..................................................... 20
Figura 5-2: Cadena de valor del proyecto ........................................................................ 20
Figura 5-3: Fórmula “Tasa de Crecimiento”, MIDEPLAN ............................................. 35
Figura 5-4: Fórmula “Proyección de Población”, MIDEPLAN ...................................... 36
Figura 5-5: Gráfico pregunta 1 para determinar público objetivo ................................... 37
Figura 5-6: Gráfico pregunta 2 para determinar público objetivo ................................... 38
Figura 5-7: Gráfico pregunta 3 para determinar público objetivo ................................... 39
Figura 5-8: Gráfico pregunta 4 para determinar público objetivo ................................... 40
Figura 5-9: Gráfico pregunta 5 para determinar público objetivo ................................... 41
Figura 5-10: Gráfico pregunta 6 para determinar público objetivo ................................. 42
Figura 5-11: Diagrama flujo de producción ..................................................................... 46
Figura 5-12: Organigrama de la empresa ......................................................................... 50
Figura 5-13: Ficha técnica furgón Hyundai H1 ............................................................... 62
Figura 5-14: Imagen y movilidad de cámara IP Foscam FI8910W ................................. 63
Figura 5-15: Cálculo de depreciación en Chile ................................................................ 69
Figura 5-16: Cálculo de capital de trabajo por método de desfase .................................. 75
Figura 5-17: Fórmula para calcular tasa de descuento a través del CAPM ..................... 77
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Figura 5-18: Simulación de inversión a depósito plazo fijo ............................................ 78
Figura 5-19: Fórmula cálculo VAN ................................................................................. 82
Figura 5-20: Criterio de la TIR ........................................................................................ 83
Figura 5-21: Comportamiento del VAN al sensibilizar el precio .................................... 86
Figura 5-22: Comportamiento del VAN al sensibilizar los costos fijos .......................... 86
Figura 5-23: Comportamiento del VAN al sensibilizar la cantidad de servicios ............. 87
Figura 5-24: VAN vs Tasa de descuento en diversos escenarios ..................................... 88
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ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla V-1: Hogares según categoría de bienestar socioeconómico en Los Ángeles ....... 33
Tabla V-2: Tipo de tenencia de la vivienda en Los Ángeles CASEN 2003 – 2009 ........ 34
Tabla V-3: Beneficios del proyecto – parte 1 de 2........................................................... 44
Tabla V-4: Beneficios del proyecto – parte 2 de 2........................................................... 44
Tabla V-5: Proyección de producción.............................................................................. 45
Tabla V-6: Gastos generales anuales ............................................................................... 51
Tabla V-7: Presupuesto RRHH en inversión ................................................................... 59
Tabla V-8: Presupuesto de puesta en marcha .................................................................. 60
Tabla V-9: Presupuesto de equipamiento ........................................................................ 61
Tabla V-10: Capacidad de almacenamiento a servicio completo .................................... 64
Tabla V-11: Presupuesto en habilitación ......................................................................... 65
Tabla V-12: Cálculo valor de desecho del proyecto ........................................................ 67
Tabla V-13: Calendario de inversiones ............................................................................ 71
Tabla V-14: Evolución de costos fijos ............................................................................. 72
Tabla V-15: Evolución de costos variables ...................................................................... 74
Tabla V-16: Determinación de capital de trabajo ............................................................ 76
Tabla V-17: Impuestos históricos desde 1977 a la fecha ................................................. 80
Tabla V-18: Flujo de caja puro ........................................................................................ 81
Tabla V-19: Período de recuperación de la inversión – PRI ............................................ 84
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Tabla V-20: Escenarios evaluados ................................................................................... 88
Tabla V-21: Indicadores financieros del proyecto ........................................................... 89
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RESUMEN
El presente análisis busca evaluar la factibilidad técnica y económica de iniciar una
empresa especializada en prestar servicios de asesoras de hogar con el valor agregado de
que los dueños de casa podrán ver en línea a través de internet lo que las asesoras
realizan en su hogar. El proyecto busca ofertar dos tipos de servicios generales, el
primero de ellos consiste en la prestación de servicios de asesora de hogar propiamente
tal, mientras que el segundo tiene como objetivo la vigilancia a través de cámaras, endonde ambos servicios son complementarios, es decir, los servicios se prestarán de
manera simultánea.
Para elaborar el proyecto, en primer lugar se realiza un análisis tanto del medio externo
como del medio interno de la organización. Luego de ello, se efectúa un estudio de la
demanda, mediante el cual se determina el mercado meta al que está enfocado el
proyecto. Una vez finalizados los análisis y estudios de mercado, se procede a construir
las estrategias que estructuran la viabilidad de la empresa. En primer lugar se desarrolla
el plan de recursos humanos, el cual considera la forma de reclutamiento que se realizará
a las postulantes a la empresa. Una vez especificadas las competencias del personal, se
procede a categorizar según el servicio requerido por el cliente. Posterior a esto, se
deriva a realizar un estudio de factibilidad técnica, considerando aspectos relevantes
para la viabilidad del proyecto.
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Finalmente se construye la evaluación económica, en la cual se consideran dos
alternativas de financiamiento: capital propio y préstamo bancario; cuyas evaluacionesse observan en los resultados de este proyecto.
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I. INTRODUCCIÓN
Gracias a la tecnología, se han visto innumerables hechos delictivos por parte de
asesoras de hogar, desde robos hormiga, pasando por maltrato a menores, hasta la
planificación de un gran robo junto a cómplices delincuentes que van desde afuera del
hogar; situación que ha llevado a la desconfianza generalizada por parte de muchos
dueños de casa.
Por otra parte, es un hecho que es muy necesario contar con asesoras de hogar y
depender de ellas tanto en el aseo, cocina, lavado, planchado y por sobre todo en el
cuidado de niños para todos los padres en donde ambos trabajan, y en que prácticamente
no se encuentran en todo el día en sus casas.
Es por este último hecho que se ha pensado en formar una empresa que preste el servicio
de facilitar asesoras de hogar por medio de un contrato de prestación de servicios con los
dueños de casa, en donde la empresa sería la responsable de pagar tanto los salarios
como las cotizaciones de cada asesora, y teniendo como ventaja para el cliente la
vigilancia de éstas a través de cámaras web, por las cuales se podrán monitorear y/o
grabar las imágenes según lo requiera el cliente.
Es en base a esta innovación en el mercado angelino que tratará el presente proyecto,
estableciendo si es viable a través de un estudio técnico y financiero, el cual se plasma
en los siguientes capítulos.
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II. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
Analizar la factibilidad técnica y económica en la implementación de una empresa de
asesoras del hogar con servicio de vigilancia en la cuidad de Los Ángeles.
2.2.
Objetivos específicos
Realizar un estudio de mercado para determinar el público objetivo y sus
características.
Desarrollar un plan de operaciones y de recursos humanos para la puesta en marcha
del negocio.
Elaborar un Plan Financiero que evalúe la rentabilidad del proyecto en un horizonte
proyectado de cinco años.
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III. ANTECEDENTES GENERALES
3.1. Formulación del problema
La necesidad de contar con al menos una asesora de hogar para los diversos quehaceres
de la casa, sumado a la desconfianza generalizada que se tiene en estas trabajadoras dado
las situaciones delictivas en las que se han visto involucradas, en donde si bien no son
todas, lamentablemente se les ha ido catalogando por las noticias que generan, y en la
que se va formando un prejuicio sumamente negativo por parte de los dueños de casa.
Esto ha generado revuelo tanto en los medios de comunicación como en las autoridades,
lo cual se ejemplifica en uno de muchos videos de noticias existentes en la web en el que
se relata: “Condenada a sólo firmar mensualmente por dos años quedó la nana que fue
sorprendida agrediendo a dos menores bajo su cuidado, una sentencia que los padres de
estos pequeños consideraron injusta por el profundo daño psicológico que provocó…”,
“…los padres instalaron una cámara oculta dada las sospechas que tenían y esperando
que se hiciera justicia; pero cuando se enteraron de la sentencia quedaron sin
palabras…”, “…en nuestro país no está tipificado como delito…”, refiriéndose a este y
otros casos, la directora del SENAME1, Marcela Labraña declaró: “…quizás no está la
sanción proporcional al daño que se le produjo a estos niños respectivamente, por eso es
súper importante lo que está planteado hoy en día en el congreso, una ley de maltrato
infantil … también un registro de maltratadores que es para lo cual estamos
1 Servicio Nacional de Menores
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trabajando…”. Este video2 reportaje refleja, sobre todo con el impulso de la nueva ley,
lo recurrente en este tipo de delitos y esto sin mencionar los hurtos que se producen alinterior de los hogares.
Es en este escenario en donde los jefes de hogar se ven en la necesidad de invertir en
protección y seguridad en algo o alguien que les pueda brindar la mayor confiabilidad
posible.
3.2.
Justificación e importancia del proyecto
El desarrollo del presente proyecto se justifica en los siguientes puntos:
Al ser un servicio nuevo en el mercado angelino existe una demanda potencial no
abordada en la cuidad.
Se ofertan los siguientes servicios:
Asesora de hogar – quehaceres de casa (lavado, planchado, aseo y cocina) con 4
cámaras de monitoreo por parte del cliente. Precio por jornada de 45 horas
semanales: $450.000 mensual.
Asesora de hogar – cuidado de niños con 4 cámaras de monitoreo por parte del
cliente. Precio por jornada de 45 horas semanales: $450.000 mensual.
Asesora de hogar – quehaceres de casa (lavado, planchado, aseo y cocina) con 4
cámaras de monitoreo por parte del cliente y además grabación de los videos en
el servidor. Precio por jornada de 45 horas semanales: $540.000 mensual.
2 Fuente: http://www.chilevision.cl/noticias/chvnoticias/policial/condenan-a-nana-que-maltrato-a-ninos-a-firmar-por-dos-anos/2015-06-19/214010.html
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Asesora de hogar – cuidado de niños con 4 cámaras de monitoreo por parte del
cliente y además grabación de los videos en el servidor. Precio por jornada de 45horas semanales: $540.000 mensual.
Los servicios se podrán contratar por jornadas de 22,5 horas, en cuyo caso los
valores se reducen a la mitad de los mencionados.
Al ser una entidad que presta el servicio de la facilitación de asesoras de hogar, se
garantiza el cumplimiento de este servicio en caso de la inasistencia de la titular,
situación que se dejará constancia en un contrato de prestación de servicios por parte
de la empresa, la que se detallará este punto y otros importantes como la duración
mínima del contrato la cual será de un mes.
Traslado de las asesoras hacia hogar de clientes, lo que generará la puntualidad de
las trabajadoras en sus diferentes destinos.
Seguridad y confianza en el cuidado de niños, como también en el cuidado de
pertenencias.
Selección de personal a través de un asesoramiento profesional: Psicólogo; así se
podrá definir el perfil de la trabajadora y localizar su área de trabajo como asesora.
Esto generará un costo extra, pero que se justifica por el hecho de poder brindar la
mayor seguridad tanto a los clientes, como a la empresa.
3.3.
Delimitaciones
La realización del proyecto se encuentra estructurada en las siguientes delimitaciones:
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El estudio de mercado será realizado sólo en la cuidad de Los Ángeles, incluyendo
un radio rural de 5 km y enfocado a clases sociales media-alta y alta.
El monitoreo y/o grabación de las imágenes es complementario al servicio de
asesoras de hogar, razón por la cual estos servicios se prestan en conjunto, nunca de
manera independiente.
Los servicios sólo pueden ser contratados por media jornada (22,5 horas semanales)
o jornada completa (45 horas semanales)
Independiente del tipo de servicio, ya sea media jornada o jornada completa, las
cámaras grabarán las 24 horas.
Los lugares en el interior de la casa en donde se instalen las cámaras serán
previamente consensuadas por el cliente y la empresa.
En SW que se utilizará se puede configurar de tal forma que vaya grabando los
últimos 28 días, razón por la cual éste será el número de días máximo de antigüedad
que almacenará el servidor los vídeos de clientes.
3.4. Limitaciones
Las limitaciones consideradas para la realización del proyecto son:
Se contará sólo con un furgón para el traslado de las asesoras. Se trabajar á inicialmente con un solo PC, y con el SW licenciado “Blue Iris”, el cual
soporta la recepción de hasta 64 cámaras.
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FUENTE: http://blueirissoftware.com/
Figura 3-1: Sw “Blue Iris” y su interfaz de trabajo
Dadas las limitaciones mencionadas anteriormente, furgón y software, en conjunto
se tendrá una limitación general de 16 clientes con un máximo de 4 cámaras por
hogar.
3.5. Iniciación de una empresa a través de un Plan de Negocios
Uno de los elementos fundamentales a la hora de enfrentar el desafío de emprender un
nuevo proyecto, es construir una estructura de referencia, de forma tal, que permita
conocer los diferentes pasos y acciones que se deben realizar para aumentar las
probabilidades de éxito de un determinado proyecto. En el contexto de los negocios, esta
premisa se mantiene. Tal como lo explica Pinson (2003): “un plan de negocios servirá de
guía durante la existencia de un negocio. Es un plano que proporcionara las herramientas
para analizar el negocio e implantar cambios”.
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Para Pinson (2003), todo negocio necesita de un plan, dado que, si bien se puede
proceder por instinto, probablemente se pagará las consecuencias de las accionestomadas siguiendo este parámetro. Los propietarios de negocios exitosos generalmente
han tomado el tiempo para evaluar todos los aspectos de sus negocios, y han preparado
planes para el futuro. “Una de las principales razones que explican el fracaso en los
negocios es la falta de planificación. Recuerde: “El negocio que falla en planificar,
planifica para fallar” (Pinson, 2003).
La creación de una empresa es un sueño que para muchos se convierte en realidad, pero,
para otros, infortunadamente, no se cumple. ¿Qué hace que unos lo logren y otros no?,
para el Servicio Nacional de Aprendizaje de Colombia (SENA, 2007) la diferencia está
en planificar el negocio, en evaluar todos sus pros y sus contras, en hacer inicialmente la
empresa en el papel, en disminuir los riesgos de fracaso, en buscar la optimización en el
uso de los recursos para lograr la mejor rentabilidad posible. El Plan de negocios es al
empresario lo que un plano para un arquitecto y lo que debe hacer el empresario es
plasmar en varias páginas el negocio que tiene en mente.
3.6. Definición de Plan de Negocios
Pero en definitiva, ¿qué es un plan de negocios? Para Fleitman (2009), un plan de
negocios se define como un instrumento clave y fundamental para el éxito, el cual
consiste en una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo
de una empresa. En términos simples, es como una guía que facilita la creación o el
crecimiento de una empresa.
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Para el autor Rodrigo Varela (2002): “Un plan de negocio es un documento escrito,
preparado por el empresario muchas veces, que estudia en detalle todas las facetas deoportunidad de negocio en consideración y que busca ante todo reducir el riesgo del
proyecto”.
Por otra parte, para Stutely (2000): “El Plan de Negocio expone un método para llevar a
cabo cierta actividad en cierto periodo en el futuro, y esto puede realizarse para
cualquier actividad”
Sin embrago una de las definiciones más completas e integra de lo que es un plan de
negocios es la entregada por Meléndez Reyes (2005), quien especifica que:
“El plan de negocio es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad
de cristalizar una idea de inversión, examina la viabilidad en cuanto al mercado del bien
o servicio, parte técnica y financiera de la misma, desarrolla todos los procedimientos y
estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad de negocio en un proyecto
concreto”.
Si bien existen diversas definiciones sobre lo que es un plan de negocios, las cuales
tienden a matizar el concepto que se desea definir, finalmente todos los autores
convergen a un punto central, el cual define a este tipo de plan como un documento que
permite obtener la información necesaria para analizar, evaluar y poner en marcha un
determinado proyecto, así como también, un requisito fundamental para buscar
financiamiento por parte de inversionistas.
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Dentro de los aspectos relevantes que se deben incluir en la confección de un plan de
negocios, es el estudio tanto del ambiente interno de la organización como del medioexterno a ello. Para llevar a cabo estos estudios, se utilizaran herramientas especializadas
para cada uno de los análisis propuestos, las cuales se detallan en el siguiente capítulo.
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IV. METODOLOGÍA
Para abordar el estudio del ambiente interno de la organización se utilizaran las
metodologías análisis FODA y metodología de la cadena de valor.
4.1. Análisis FODA
En la publicación denominada Planificación Estratégica, realizada por la Doctora Jessie
M. Orlich (2014), define FODA, como una herramienta de análisis que permite obtener
información tanto del medio interno como externo de la organización, la cual permite
tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria futura de la empresa. Esta herramienta
reúne cuatro conceptos, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las
oportunidades y las amenazas constituyen elementos externos a la organización, las
cuales no pueden ser controladas ni modificadas por la organización, pero si
aprovechadas o manejadas. Por otra parte, las fortalezas y debilidades son factores
internos que la organización si controla.
4.2. Modelo de la Cadena de Valor
Para Michael Porter (1986), creador del concepto, la cadena de valor es una herramienta
de gestión que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su
desagregación en sus principales actividades generadoras de valor. Recibe este nombre,
pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una
cadena de actividades, las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa
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por cada una de estas. La cadena comienza con el suministro de materia prima y
continua a lo largo de la producción de partes y componentes, la fabricación y elensamble, la distribución al mayor y detalle hasta llegar al usuario final del producto o
servicio.
El modelo propuesto por Porter (1986), distingue dos tipos de actividades, las
actividades primarias y las actividades de apoyo. Las actividades primarias son todas
aquellas que tienen una vinculación directa con el proceso de fabricación, distribución,
venta o servicio postventa del producto, mientras que las secundarias, corresponden a
todas aquellas vinculadas al aprovisionamiento, tareas de infraestructura, recursos
humanos e investigación y desarrollo.
Junto con realizar un estudio del ambiente interno de la organización, se analizará el
ambiente externo a ella. Para ejecutar esta labor, se utiliza el modelo de las cinco fuerzas
de Porter.
4.2.1. Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Para el Economista y Magister en Administración Juan Carlos Aguilar (2006), las cinco
fuerzas corresponden a una metodología desarrollada por Michael Porter cuyo enfoque
se encuentra en estudiar las técnicas del análisis de la industria o sector industrial,definido como “el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos
cercanos entre sí” (Porter, 1995), con el fin de hacer una evaluación de los aspectos que
componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratégico. Esta metodología
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permite conocer el sector industrial teniendo en cuenta varios factores como: el número
de proveedores y clientes, la frontera geográfica del mercado, el efecto de los costos enlas economías de escala, los canales de distribución para tener acceso a los clientes, el
índice de crecimiento del mercado y los cambios tecnológicos. Estos factores nos lleva a
determinar el grado de intensidad de las variables competitivas representadas en precio,
calidad del producto, servicio, innovación; ya que, en algunas industrias el factor del
dominio puede ser el precio mientras que en otras el énfasis competitivo se puede
centrar en la calidad, el servicio al cliente o en la integración o cooperación de
proveedores y clientes. Estas fuerzas definidas por Michael Porter son:
1. Ingreso potencial de nuevos competidores. Hace referencia al deseo que tiene
una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participación en él. Este
ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes
determinado si el mercado es o no atractivo.
2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales. Esta fuerza consiste en
alcanzar una posición de privilegio y la preferencia del cliente entre las empresas rivales.
“La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un reto
para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el
mercado” (Hitt; Duane Ireland; Hoskisson, 2004).
3. Productos sustitutos. “Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al
otro debido a un cambio de circunstancias” (Nicholson, 1997). En un sector el sustituto
del bien o servicio puede imponer un límite a los precios de estos bienes; esto genera
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4.3.1.
Valor actual neto (VAN)
Nassir Sapag en su libro Proyectos de Inversión (2011), define este indicador como el
método más conocido, mejor y más generalmente aceptado por los evaluadores de
proyectos. El VAN mide el excedente resultante después de obtener la rentabilidad
deseada o exigida y después de recuperar toda la inversión. Para ello, calcula el valor
actual de todos los flujos futuros de caja, proyectados a partir del primer periodo de
operación, y le resta la inversión total expresada en el momento cero.
Si el resultado es mayor que cero, mostrará cuánto se gana con el proyecto, después de
recuperar la inversión, por sobre la tasa de retorno que se exigía al proyecto; si el
resultado es igual a cero, indica que el proyecto reporta exactamente la tasa que se
quería obtener después de recuperar el capital invertido; y si el resultado es negativo,
muestra el monto que falta para ganar la tasa que se deseaba obtener después de
recuperada la inversión.
4.3.2. Tasa interna de retorno (TIR)
Para Nassir Sapag (2011), la TIR es el segundo criterio, indicador el cual mide la
rentabilidad como porcentaje. Gráficamente, la TIR muestra la tasa donde el VAN se
hace cero. La principal desventaja de la TIR, se presenta al utilizar el supuesto de que,
todos los flujos futuros de caja serán reinvertidos a esta misma tasa.
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4.3.3. Periodo de recuperación de la inversión (PRI)
“El periodo de recuperación de la inversión es el tercer criterio más usado para evaluar
un proyecto y tiene por objeto medir en cuánto tiempo se recupera la inversión,
incluyendo el costo de capital involucrado” (Nassir Sapag, 2011). La importancia de este
indicador es que complementa la información tanto del VAN como de la TIR.
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V. RESULTADOS
5.1. Estudio de mercado
5.1.1. Análisis FODA: Fortalezas
• Equipo de trabajo comprometido y de alta calidad humana.
• Oficina en ubicación central y de propiedad de uno de los socios.
• Servicio de calidad el cual asegura la prestación del servicio con el traslado de las
asesoras hacia los clientes.
5.1.2. Análisis FODA: Debilidades
• Servicio enfocado sólo a clase media – alta y alta, lo cual limita el mercado.
• Posibilidad de pronta competencia, dado el bajo costo de inversión inicial.
• Oferta no cubre la cantidad de demanda a la que pueda exigir el servicio.
5.1.3. Análisis FODA: Oportunidades
• Carencia de ofertas de estas características de servicio.
• Una empresa da más confiabilidad que una persona extraña en el hogar del cliente.
•
Necesidad de contratar este tipo de servicios por parte de dueños y dueñas de casa,
tanto para la limpieza y orden del hogar, cuidado de niños y vigilancia.
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5.1.4. Análisis FODA: Amenazas
• Aparición de nuevos competidores
• Aparición de productos o servicios sustitutos
5.1.5. Cadena de valor de Porter
La cadena de valor de Porter a grandes rasgos es una herramienta para analizar todas las
actividades de una empresa.
Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propósito de
enfocar los programas de mejoramiento.
Esta cadena nos permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes
para obtener “una o varias ventajas competitivas”
Como ejemplo de la cadena de valor tenemos la siguiente:
FUENTE: http://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/
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Figura 5-1: Diagrama de la cadena de valor de Porter
En nuestro caso y realizando un completo análisis de la cadena de valor
contemplaríamos lo siguiente:
FUENTE: Elaboración propia
Figura 5-2: Cadena de valor del proyecto
Eslabones Primarios Controlables
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Marketing y Ventas
Son ubicadas como punto de origen en nuestra cadena de valores ya que estas son
aquellas herramientas que se utilizan para dar impulsión a la empresa, en las cuales
tenemos:
• Publicidad Led
• Publicidad en redes Sociales
• Entrega de Volantes
• Adhesivos en luneta de vehículos
Personal de Contacto
Se refiere al personal encargado de la promoción de muestra empresa, como ejemplo; la
persona que responda correos y llamados telefónicos con el fin de erradicar las dudasque tengan nuestros posibles clientes, en muchos casos es considerado el generador
directo de la percepción que el mercado logra de las ofertas de la empresa.
Soporte y habilidades
Son considerados todos aquellos elementos que en mayor o menor medida toman parte
del servicio; como por ejemplo; el manejo de información, conocimientos y habilidadesque poseen los integrantes de la empresa.
Prestación
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Es considerado como los servicios y/o productos que ofrece la empresa para nuestro
caso el servicio de asesoras del hogar con servicio de vigilancia, el cual es ofertado paradar solución a problemas de los clientes, siendo de alguna forma una prestación
diferencial ya que no se encuentra al momento competencia directa en el mercado de la
ciudad de Los Ángeles.
Eslabones Primarios No Controlables
Clientes
Es referido al contacto directo que tenga la empresa ya sea utilizando herramientas de
marketing, personal de contacto prestación, y demás eslabones de la cadena con los
posibles “Clientes” con el finalidad de lograr los objetivos de nuestra empresa.
Otros Clientes
Es referido al mercado indirecto al cual llegara la información del servicio ofertado,
quiere decir todas aquellas personas que no están consideradas dentro de nuestros
análisis como posibles clientes, que de alguna u otra manera difundirán nuestro
emprendimiento o bien podrán ser clientes.
Eslabones de Apoyo
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Eslabones de apoyo son considerados aquellos que cumplen con la función de contribuir
el montaje del escenario en el cual tendrá lugar la prestación de servicio, cuidando laempresa de la mejor manera posible.
Dirección General y de Recursos Humanos
El cliente en nuestra empresa es considerado la razón del negocio, y es tarea de la
Dirección General, en forma conjunta a la gestión del factor humano, contribuir a
construir una cultura de servicio motivada en dirección a una visión comprendida,
compartida y comprometida con nuestros clientes.
Organización Interna y Tecnología
Involucra la departamentalización de la empresa y el ordenamiento de sus funciones con
la intención de facilitar la prestación del servicio, así como los procesos, investigación
de mercado y desarrollo de nuevos conceptos, superadores y de mayor valor.
Infraestructura y Ambiente
Es referido al local ocupado como oficina , el cual es determinado para la ejercion y o
dirección de la prestación de servicios, este debe estar acorde a lo ofrecido al cliente, “
Un lugar que brinde seguridad, confianza y este orientado de completo en la prestación
del servicio, en cuanto a Ambiente este se refiere a la imagen que muestra la empresa,
contar con nuestros trabajadores correctamente uniformados y con toda la
implementación requerida para realizar las labores designadas, en el caso de nuestras
asesoras de hogar estas contar con respectiva vestimenta e higiene personal.
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Margen de Servicio
El margen de servicio es lo que el cliente percibe, vive, experimenta y por lo que desea
obtener como diferencia marcada de contratar una prestación similar.
Es la conformidad del cliente para con la empresa, el objetivo de nuestra organización
siempre será cumplir con los requisitos establecidos con el cliente con el fin de que lo
que este perciba, experimente y viva sea satisfactorio.
Esto será medido mediante encuestas de conformidad aplicadas a nuestros clientes
durante la prestación de los servicios.
5.1.6. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Poder de negociación Clientes (MEDIA –
BAJA)
Los clientes al preferir un servicio como el descrito en el presente proyecto y
considerando que no existe este complemento ofrecido actualmente en la ciudad de Los
Ángeles, hace que el poder de negociación por parte de los clientes sea bajo, siendo la
única opción de contratar estos servicios de manera independiente, situación la cual se
descarta, ya que el estudio de mercado se enfoca en un público objetivo que está
dispuesto a obtener este servicio específico como se muestra más adelante.
5.1.7. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Poder de negociación Proveedores
(BAJA)
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Se requieren de 4 principales tipos de proveedores para que opere la empresa, estos son:
la provisión de vestimenta, tecnología, vehículos y de algún psicólogo para la selecciónde personal. En las 4 categorías mencionadas existen varias formas de adquirir los
recursos, razón por la cual el poder de negociación por parte de los proveedores es baja,
lo que favorece a la empresa.
5.1.8. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Amenaza Nuevos competidores (ALTA)
Como se verá más adelante, la inversión que se necesita para iniciar esta empresa es
relativamente baja, por lo que al consolidarse y mostrarse en el mercado con una
hipotética demanda alta, es muy probable que aparezcan nuevos competidores con gran
capacidad de inversión y que puedan ser una real amenaza para la viabilidad del
negocio.
5.1.9.
Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Amenaza Productos sustitutos (MEDIA –
BAJA)
Como se mencionó anteriormente, el enfoque de este proyecto es a un público que
realmente desea este servicio complementario específico, razón por la cual tanto la
oferta de asesoras de manera independiente, como también las empresas que ofrecen
servicios de vigilancia, ambos considerándolos como productos sustitutos no debieran
representar una real amenaza, a menos que complementaran los servicios mencionados,
lo que ya simbolizaría un ente como nuevo competidor.
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5.1.10. Modelo de las 5 fuerzas de Porter: Rivalidad y competencia del mercado
(BAJA)
Al ser una empresa con un tipo de servicio nuevo en el mercado angelino, no se puede
visualizar la rivalidad que pudiese existir en la competencia, por el simple hecho de que
no existe alguna empresa que realice las prestaciones que se ofertarán en la ciudad.
5.1.11. Estrategia en canales de distribución
• Página Web siempre actualizada con valores, tipos de servicios y destacando el valor
agregado de este servicio.
• Facebook en línea (teléfonos móviles), para lograr una retroalimentación efectiva
con el potencial cliente.
•
Reparto de volantes en poblaciones, villas y/o sectores en donde se encuentre el potencial público objetivo.
• Publicación en panel led en zona céntrica de la cuidad.
• Publicidad en radioemisora en horario de alta frecuencia.
• Carteles en locomoción urbana.
5.1.12. Análisis de la demanda
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Para determinar la demanda, se definirá nuestro público objetivo, el cual consta de 3
etapas: definir público de referencia, público potencial y de este último, nuestro públicoobjetivo:
Público de referencia: total de familias de la ciudad de Los Ángeles.
Público potencial: familias categorizadas en el “Intervalo 5” según puntaje
PRINCALS3, como se explica a continuación.
El método PRINCALS o Análisis de Componentes Principales No Lineal, desarrollado
en la universidad holandesa de Leiden, permite explorar las relaciones entre
variables relativas a factores diferentes. En la práctica posibilita la reunión de muchas
variables en grupos de componentes principales. Éstos se categorizan de acuerdo a
códigos numéricos o “puntajes” para facilitar la comparación y clasificación.
El Instituto Nacional de Estadísticas ha recurrido a este método para realizar una
clasificación socioeconómica de todos los hogares chilenos4 con la información de la
más completa base de datos disponible: el Censo de Población y Vivienda 2002.
De este modo, se han identificado categorías de igual amplitud, según la realidad
socioeconómica, considerando principalmente las características del jefe de hogar y las
variables de hogar y vivienda. Gracias al método, ha sido posible también
clasificar los factores geográficos, estableciéndose una categorización de las comunas y
áreas urbana y rural.
3 Método usado por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE), para realizar una clasificaciónsocioeconómica en los hogares chilenos4 Estudio realizado en Mayo 2005
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Las variables consideradas en la clasificación socioeconómica, son las siguientes:
Características de la vivienda
Tipo de vivienda
Tipo de tenencia
Revestimiento de pared
Piso
Techo
Abastecimiento de servicios básicos como: Agua, Luz y Servicio sanitario
Características del hogar
Hacinamiento
Número de personas del hogar
Número de piezas exclusivas para dormir
Tasa de ocupación
Equipamiento del hogar
Vehículos de uso particular
Jefe de hogar
Edad
Tipo de estudios
Años de estudio
Categoría en la ocupación u oficio
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La clasificación según el puntaje PRINCALS, se obtiene tras determinar 5 rangos de
igual amplitud, una vez calculados los puntajes máximo y mínimo del total de hogaresdel país de acuerdo a las variables predeterminadas. Se trata, en consecuencia, de
categorías o intervalos específicos para las condiciones socioeconómicas de los hogares
chilenos reflejados en los datos de un Censo. Los rangos que arroja el método
PRINCALS, según Censo 2002, se describen a continuación.
Intervalo 1: El menor bienestar socioeconómico
Esta condición afecta a 28.281 hogares, equivalentes al 0,7% del total contabilizado por
el Censo 2002. Preponderantemente se encuentran en áreas rurales. La mayor parte de
las casas tienen paredes de madera o tabique forrado, techo de zinc, piso entablado
y son propias, sin deuda. Los servicios básicos con que cuentan son mínimos: agua
de río, vertiente o estero, sanitario de cajón sobre pozo negro y cocina a leña o aserrín.
En su mayoría carecen de alumbrado eléctrico y agua por cañería.
La edad promedio del jefe de hogar es 57 años, con una escolaridad media de 2,3
años, aunque se constata una frecuencia alta de personas analfabetas
En este intervalo, si bien dominan los hogares unipersonales de individuos solteros,
el promedio de personas por hogar alcanza a 2,7.
No hay vehículos ni equipamiento.
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Geográficamente, la comuna que más aporta hogares a esta categoría es Nueva
Imperial. Ello quiere decir que, de las 345 comunas del país, la mayor frecuenciade hogares en el intervalo 1 está en Nueva Imperial.
Intervalo 2: Bajo bienestar y acceso a algunos servicios básicos
En este intervalo se ubican 320.693 hogares, equivalentes al 7,7% del total. Como en
el caso anterior, están en su mayoría en áreas rurales y sus viviendas tienen
características preponderantes similares a las del intervalo 1. La diferencia radica en el
acceso a servicios básicos: predominan las viviendas conectadas a la red pública de
electricidad, que disponen de cañería de agua en su interior. Aún se detecta una mayor
frecuencia de casas con sanitario de cajón sobre pozo negro, pero domina el agua
proveniente de pozo o noria. No hay duchas.
El estado civil que más se repite entre los jefes de hogar de este intervalo es casado y la
instrucción informada con más frecuencia es la básica, consignándose una escolaridad
promedio de 4,6 años.
La edad media del jefe de hogar es de 51,5 años.
El número promedio de personas por hogar es 3,3.
La comuna que más aporta hogares a esta categoría es Los Ángeles.
Intervalo 3: Acceso a todos los servicios básicos
De acuerdo al puntaje PRINCALS hay 1.306.720 hogares en este intervalo, el
31,6% del total. En su mayoría se los encuentra en áreas urbanas y el tipo de
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vivienda es una casa propia y totalmente pagada, con techo de zinc, paredes de madera o
tabique forrado y piso entablado.
El combustible que más se utiliza para cocinar es el gas licuado, predominan las casas
con conexión a las redes públicas de agua y electricidad y alcantarillado, el agua llega
por cañerías hasta el interior de la habitación y hay una ducha en la mayor proporción de
los hogares.
La edad promedio de los jefes de hogar en esta categoría es de 49,3 años. Su instrucción
predominante es la básica o primaria con un promedio de 6,9 años de estudios. Existe
una mayor proporción de casados y de trabajadores asalariados.
El promedio de integrantes del hogar es de 3,4.
Predominan los hogares que no cuentan con vehículo. En cuanto al equipamiento, la
mayoría posee televisor a color, lavadora y refrigerador.
La comuna que aporta mayor número de hogares a este intervalo es Temuco.
Intervalo 4: Servicios básicos, educación media y hogares equipados
El 51,2% de los hogares, 2.121.915 en total, se sitúan en este intervalo. Su vivienda es
preponderantemente una casa sólida, propia y totalmente pagada, con paredes de ladrillo
y techo de pizarreño. El tipo de suelo que más se repite es el plástico (flexit o linóleo).
La mayor parte de los hogares clasificados en este intervalo cocinan con gas licuado,
están conectados a las redes públicas de electricidad, agua y alcantarillado y cuentan con
una ducha.
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El tramo de edad más frecuente de los jefes de hogar es entre 46 y 50 años, con una edad
promedio de 47,3 años. Predominan aquellos que han finalizado la Educación Media conun promedio de 10,7 años de estudios. La mayoría está casado y es trabajador asalariado.
En los más de los casos hay cuatro personas en el hogar, siendo el promedio de 3,7.
Dominan los hogares sin vehículos, pero su equipamiento es superior al de los casos
anteriores: una mayoría tienen televisor a color, lavadora, refrigerador, equipo de alta
fidelidad, calefont, teléfono fijo.
Puente Alto es comuna que aporta la cantidad más alta de hogares a esta categoría, con
relación a las demás comunas del país.
Intervalo 5: El mayor bienestar socioeconómico
Un total de 363.818 hogares, equivalente al 8,8% del total se considera dentro de este
intervalo en el que las características preponderantes de las viviendas son: casa propia,
pagándose a plazo, paredes de hormigón armado o piedra, con techo de teja (arcilla,
metálica o cemento) y piso con alfombra de muro a muro.
El combustible más usado para cocinar es el gas licuado, existe conexión a las redes
públicas de electricidad, agua y alcantarillado. En la mayoría de las viviendas hay dos
duchas.
La edad más frecuente del jefe de hogar es entre los 46 y 50 años, con un promedio de
45,6 años. La instrucción más informada es la universitaria, con un promedio de 15,2
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años de estudio. La mayoría es casado y trabajador asalariado. La cifra media de
personas por hogar es 3,7.
Predominan los hogares en que hay bicicleta y automóvil o station. En cuanto a
equipamiento la más alta proporción cuenta con televisor a color, videograbador o
pasapelículas, conexión a la televisión por cable o satelital, lavadora, secadora o
centrífuga, refrigerador, horno microondas, calefont, teléfono de red fija, computador y
conexión a Internet.
La comuna del país que aporta más hogares a esta categoría es Vitacura.
Para el presente análisis, se debe enfocar el estudio a los resultados arrojados en la
cuidad de Los Ángeles según la distribución de los hogares por categoría de bienestar
socioeconómico de la comuna lo cual se muestra en la Tabla V-1.
Tabla V-1: Hogares según categoría de bienestar socioeconómico en Los Ángeles
FUENTE: INE según estudio basado en Censo 2002
De lo anterior, se puede deducir que el público potencial en la cuidad de Los Ángeles para el año 2002 es de 974 familias. Cabe mencionar que el método PRINCALS no ha
sido realizado y/o publicado en base al Censo 2012, razón por la cual este dato se tomará
como base, tomando en cuenta que las familias que pueden acceder a los costos de los
1 2 3 4 5
N° de Hogares 222 5.490 21.301 16.647 974 44.634
Porcentaje 0,50% 12,30% 47,72% 37,30% 2,18% 100,00%
COMUNA DATOSCATEGORÍAS
TOTAL
Los Ángeles
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servicios propuestos son las del “Intervalo 5”, según lo descrito por nivel o solvencia
económica en el estudio mostrado.
Para complementar y poder proyectar las familias que significarán el público potencial
para el año 2016 (año en que comenzaría a operar la empresa), a continuación, en la
Tabla V-2 se muestra una Encuesta de Caracterización Socioeconómica Nacional
(CASEN) del Ministerio de Desarrollo Social, en la cual se indican los tipos de tenencia
de la vivienda en la ciudad de Los Ángeles.
Tabla V-2: Tipo de tenencia de la vivienda en Los Ángeles CASEN 2003 – 20095
FUENTE: Biblioteca del Congreso Nacional (BCN)
De los tipos de tenencia de vivienda, se puede deducir que el total de hogares al año2009 en la ciudad de Los Ángeles es de 52.275 familias, cifra que comparándola con el
total de hogares en la comuna según estudio PRINCALS basado en Censo 2002, esto es,
44.634 familias, se puede obtener una tasa de crecimiento “TC” regulada por el
5 http://reportescomunales.bcn.cl/2012/index.php/Los_%C3%81ngeles
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Ministerio de Desarrollo Social (MIDEPLAN), cuyo cálculo se realiza según fórmula
que se muestra en la Figura 5-3.
FUENTE: Ministerio de Desarrollo Social
Figura 5-3: Fórmula “Tasa de Crecimiento”, MIDEPLAN
Según lo anterior y tomando en cuenta que la población a la que se hace referencia como
censo vigente es al año 2009, la que hace referencia al censo anterior pertenece al año
2002 y que “n” es la diferencia de años entre ambos censos, se obtiene una tasa de
crecimiento TC = 2,28%.
Por otra parte, el MIDEPLAN también regula la fórmula de proyección inter-censal que
se muestra en la Figura 5-4.
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FUENTE: Ministerio de Desarrollo Social
Figura 5-4: Fórmula “Proyección de Población”, MIDEPLAN
Ahora, para proyectar el público potencial teniendo como base las 974 familias que
pertenecen al “Intervalo 5” basado en Censo 2002 al año actual, se debe usar la tasa de
crecimiento anteriormente calculada a una proyección de 14 años. Reemplazando los
datos en la fórmula de la figura anterior, se obtiene un público potencial P 2016 = 1.335
familias como potenciales clientes de la empresa.
Público objetivo: familias que están dispuestas optar por los servicios ofrecidos; lo
cual se obtiene mediante la aplicación de una encuesta (ver Anexo I) estructurada
con Google Forms, herramienta que genera un link y el cual a su vez se hizo
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extensivo vía “Facebook” dentro de los contactos de los ejecutores del proyecto para
hacer masiva la encuesta dentro de la comuna.
Los resultados de la encuesta aplicada a 520 familias, que equivale a una muestra del
39% del público potencial y que a su vez es bastante significativo, ya que abarca a más
de un tercio de potenciales clientes, arrojaron los siguientes resultados según pregunta
específica, tal y como se muestran desde las Figura 5-5 a Figura 5-10.
FUENTE: Elaboración propia
Figura 5-5: Gráfico pregunta 1 para determinar público objetivo
Después de la primera pregunta, se observa que la población objetivo se redujo un poco
más de la mitad, quedando sólo 254 familias dispuestas a contratar los servicios de una
asesora de hogar.
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FUENTE: Elaboración propia
Figura 5-6: Gráfico pregunta 2 para determinar público objetivo
De la figura 5-4, se vislumbra que 227 familias estarían dispuestas a contratar losservicios con una empresa.
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FUENTE: Elaboración propia
Figura 5-7: Gráfico pregunta 3 para determinar público objetivo
En el gráfico anterior, se puede observar que el total de familias que están dispuestas a
contratar una empresa para que se les preste el servicio de asesoría de hogar, sería con la
empresa en análisis. Lo anterior no es extraño, ya que como se ha mencionado
anteriormente, no existe competencia actual para el tipo de servicio ofertado.
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FUENTE: Elaboración propia
Figura 5-8: Gráfico pregunta 4 para determinar público objetivo
De las 227 familias, 210 están dispuestos a contratar el servicio completo, es decir,
“Monitoreo y grabación” y sólo 17 a monitorear sus hogares. De esto se deduce que el
93% de las familias dispuestas a contratar el servicio prefieren grabar lo que pasa en sus
hogares, haciendo notar que el valor agregado de grabado de imágenes sí les importa, y
están dispuestas a invertir en ello confiando en que un ente externo les pueda brindar en
el momento que requieran las imágenes para solventar “dudas”, o bien, que sirvan como
pruebas dado un hipotético incidente.
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FUENTE: Elaboración propia
Figura 5-9: Gráfico pregunta 5 para determinar público objetivo
Considerando una jornada completa, las 17 familias que sólo pagarían por asesoría y
monitoreo están de acuerdo con su valor, situación que vislumbra aún más la
importancia que tienen ambos servicios al ser complementados.
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FUENTE: Elaboración propia
Figura 5-10: Gráfico pregunta 6 para determinar público objetivo
Después de esta última pregunta, se puede observar que 193 familias de todo el muestreo
están dispuestas a contratar los servicios de manera completa, tanto en jornada, asesoría
de hogar, monitoreo y grabación de imágenes, lo que es un gran número, más bien
tomando en consideración que este número representa el 39% de los potenciales clientes,
lo que se traduce que el público objetivo final de este proyecto es de 495 familias,
número muy significativo considerando y recordando que una de la limitaciones del
proyecto es que se tendrán inicialmente un máximo de 16 familias como clientes, razón
por la cual se debe ver más adelante la posibilidad de expansión de la oferta, sobre todo
después de ver los resultados del análisis financiero.
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5.1.13.
Análisis de la oferta
Como se ha descrito anteriormente, este es un nuevo servicio en la comuna de Los
Ángeles, por ende, no existe competencia en la actualidad, razón por la cual no se puede
efectuar un análisis exhaustivo de la oferta de una competencia que no existe, haciendo
que la demanda de 495 familias, en cuanto a este tipo de servicios, sea totalmente
insatisfecha.
5.2. Ingresos o beneficios del proyecto
Para determinar los posibles ingresos o beneficios del proyecto, se debe considerar lo
siguiente:
Si bien la demanda insatisfecha son 495 familias, una de las limitaciones del
proyecto (debido a la capacidad del furgón y la cantidad de cámaras a soportar del
software), es que inicialmente se prestarán los servicios sólo a 16 familias, lo cual a
su vez corresponde a sólo un 3,23% del total de familias insatisfechas, situación muy
realista considerando el desconocimiento del servicio.
Para determinar los beneficios anuales, se analiza bajo el supuesto de efectivamente
prestar el servicio a jornada completa, pero con un promedio simple entre el precio
del servicio por sólo monitorear ($450.000) y por el servicio con grabación
($540.000), esto es $495.000 por familia/cliente.
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Por lo tanto, lo que se muestra en las siguientes Tabla V-3 y Tabla V-4 son los
beneficios anuales que se percibirían.
Tabla V-3: Beneficios del proyecto – parte 1 de 2
FUENTE: Elaboración propia
Tabla V-4: Beneficios del proyecto – parte 2 de 2
FUENTE: Elaboración propia
Con lo anterior, se puede decir que el proyecto es atractivo debido a los ingresos que
generaría el proyecto, pero no hay que apresurarse debido a que falta el análisis
financiero, el cual contendrá los costos del proyecto.
5.3.
Proyección del precio, demanda, oferta y producción
Según nuestro análisis anterior, ya se encuentran las condiciones de proyectar nuestro precio, demanda, oferta y producción. Esto se calculará tomando las siguientes
consideraciones:
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul
Cantidad demandada 495 495 495 495 495 495 495
Capacidad ofertada 16 16 16 16 16 16 16
Precio $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000
Ingresos $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000
Ago Sep Oct Nov Dic Total 2016
Cantidad demandada 495 495 495 495 495
Capacidad ofertada 16 16 16 16 16
Precio $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000 $ 495.000
Ingresos $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 7.920.000 $ 95.040.000
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Demanda no cubierta de 495 familias se considerará como base para el año 2016 y se
calculará una proyección según tasa de crecimiento deducida anteriormente, esto es,
2,28% anual y usando fórmula del MIDEPLAN descrita en la Figura 5-2, lo que a su
vez arroja una demanda no cubierta de 506, 518, 530 y 542 familias, desde el año
2017 hasta el 2020 respectivamente.
En cuanto a la oferta, considerando los grandes números no cubiertos de la demanda,
esta se aumentará en un 40% cada año respecto al año anterior, por el período de
evaluación contemplado para el proyecto, esto es, 5 años. Lo anterior se refleja en la
fila “Oferta por mes” de la tabla V-5.
El precio se reajusta anualmente según un promedio del IPC (índice de precios al
consumidor) de los últimos 5 años atrás6.
Todas las consideraciones hacen variar los valores anteriormente descritos, pero hace
que la proyección sea a su vez más real. A continuación se muestra la tabla V-5, la cual
refleja con valores ajustados nuestra hipotética producción.
Tabla V-5: Proyección de producción
6 Fuente: http://www.sii.cl/pagina/valores/utm/utm2015.htm
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FUENTE: Elaboración propia
De lo anterior, se puede deducir que los ingresos aumentan considerablemente y el
público insatisfecho se cubre hasta llegar al 11,25% (61 de 542 familias) al quinto año (o
2020), porcentaje que refleja las condiciones realistas en el que se describe el proyecto.
También se puede observar que la cantidad de clientes igualmente irá en aumento, tal y
como se puede apreciar en el gráfico de la Figura 5-9 en donde se muestra el flujo de
producción de la empresa.
FUENTE: Elaboración propia
Figura 5-11: Diagrama flujo de producción
Año 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Demanda por mes 495 506 518 530 542
Oferta por mes 16 22 31 44 61
Variación promedio del IPC 3,30% 3,30% 3,30% 3,30%Precio mensual reajustado por IPC desde 2do año $ 495.000 $ 511.335 $ 528.209 $ 545.640 $ 563.646
Ingresos anuales $ 95.040.000 $ 137.446.848 $ 198.775.632 $ 287.469.318 $ 415.738.128
TC Demanda 2,28%
Variación IPC 2010 3,00%
Variación IPC 2011 4,40%
Variación IPC 2012 1,50%
Variación IPC 2013 3,00%
Variación IPC 2014 4,60%
Variación promedio IPC últimos 5 años 3,30%
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En el diagrama anterior se puede observar claramente la línea de tendencia de color rojo,
la cual refleja que la producción irá en aumento, principalmente dado por la demanda
insatisfecha anteriormente demostrada en el proyecto.
5.4.
Estudio organizacional
5.4.1. Organización y costos de operación administrativa
Para empezar a estructurar la empresa, se comenzará con la definición del nombre, el
cual se estableció como “SADVIG”, Servicio de Aseo Doméstico Vigilado. Se
compondrá inicialmente con 19 funcionarios, cuyas funciones se detallan a
continuación:
Alejandro Iturra Giménez, Socio 1: encargado de la administración general de la
empresa, supervisando y controlando el funcionamiento día a día. Dado que es la única
persona visible que realiza las funciones administrativas y comerciales, será también el
jefe de operaciones, por lo tanto estará encargado de la visualización de los sistemas de
vigilancia, también velara por la conformidad de los clientes estando siempre en
contacto con ellos. Por el lado estratégico tendrá que analizar, plantear y tomar las
decisiones más importantes de la empresa en conjunto con Juan Manuel García Jara
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(Socio 2). El sueldo de Alejandro será de $700.000 brutos por jornada completa, el cual
incluye:
Sueldo base
Gratificación legal (25% del sueldo base)7
Juan Manuel García Jara, Socio 2: encargado de supervisar las relaciones
financieras, llevará las cuentas de los estados financieros y formará parte de todas las
decisiones estratégicas de la empresa. Deberá ejecutar la asignación eficiente de los
fondos dentro de la organización y de la obtención de fondos en los términos más
favorables posibles, tratando de reducir los costos en negociaciones con los proveedores
y así optimizar las utilidades de la empresa. Al asignar los fondos, proyectará los flujos
de caja y determinará el efecto más probable sobre la situación financiera de la empresa
con el objeto de tener una liquidez adecuada. En conjunto con lo anterior, será
responsable del área contable cuyas tareas serán presentadas a un contador externo para
validarlas. Por último, también se encargará de la instalación y apoyo de servicio técnico
de los equipos de vigilancia. El sueldo de Juan Manuel será de $700.000 brutos por
jornada completa, el cual incluye:
Sueldo base
Gratificación legal (25% del sueldo base)
7 Fuente: http://www.dt.gob.cl/1601/w3-article-84690.html. Tope legal de 4,75 Ingresos MínimosMensuales, es decir, la gratificación legal tendrá un tope de $98.958 mensuales.
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Asesoras del hogar: Dieciséis serán las encargadas de realizar las labores domésticas,
estas incluyendo, aseo general de la vivienda, preparación y servicio de cocina, serviciode planchado y lavado, o bien, en el cuidado de menores, con la mayor dedicación y
calidad posible. El costo del sueldo de las asesoras será de $330.000 para contratos por
jornada completa, lo que incluye los costos por sueldo base (bruto), gratificación y los
costos que son sólo del empleador, tal y como se detalla a continuación:
Sueldo base8
Gratificación legal (25% del sueldo base)
Aporte Indemnización 4,11% (sólo costo empleador)9. No constituye aporte al bruto
del empleado
Seguro de invalidez y sobrevivencia 1,15% (costo del empleador)
Seguro de accidentes y enfermedades profesionales (0,95% del sueldo base)
Chofer: será el encargado de trasportar a nuestras asesoras desde su hogar al domicilio
del cliente y viceversa, además de velar por la puntualidad y seguridad de las personas
transportadas, también mantendrá en perfecto funcionamiento y aseo el vehículo
proporcionado para dicho transporte, con la responsabilidad de mencionar cualquier
defecto que tenga el medio de transporte. El sueldo del chofer será de $375.000 brutos
por jornada completa, el cual incluye:
Sueldo base
8 Ingreso mínimo legal desde el 01 de enero de 2016. Fuente: http://www.dt.gob.cl/consultas/1613/w3-article-60141.html9 Se explica en estudio legal
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Gratificación legal (25% del sueldo base)
De lo anterior, se deduce que los costos fijos anuales por concepto de remuneraciones a
jornada completa en el primer año ascienden a $84.660.000
Las funciones descritas anteriormente son acordes a la dedicación de esta empresa, por
lo que se puede presentar su estructura organizacional mediante un organigrama, el cual
se presenta a continuación en la Figura 5-10.
FUENTE: Elaboración propia
Figura 5-12: Organigrama de la empresa
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5.4.2. Gastos generales de la empresa
Antes de detallar los gastos, cabe mencionar que no existirán gastos por arriendo, ya que
se ocupará como oficina una parte de la casa que es de propiedad de uno de los socios, el
cual no considerará cobro por este concepto. Los gastos generales en servicios,
materiales de oficina, patentes, etc., se detallan en la Tabla V-6.
Tabla V-6: Gastos generales anuales
FUENTE: Elaboración propia
TV + Telefonía + 40 Mbps: servicios necesarios en el funcionamiento de la empresa,
sobre todo el internet, ya que de este depende la transferencia de datos de la imágenes de
Ítem Frecuencia anual Gasto por frecuencia Gasto anual
TV + Telefonía + 40 Mbps 12 $55.990 $671.880
Patente municipal 2 $40.000 $80.000Materiales de oficina 12 $15.000 $180.000
Electricidad 12 $25.000 $300.000
Publicidad radial 1 frase
diaria entre 7 y 8 AM12 $75.000 $900.000
Publicidad en pantalla
LED Mall Plaza Los
Ángeles. Mínimo 300
pasadas diarias
12 $100.000 $1.200.000
Agua 12 $10.000 $120.000
Permiso de circulación 1 $60.000 $60.000$3.511.880TOTAL GASTOS GENERALES AL AÑO
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las cámaras que provienen de los hogares hacia el servidor; es por esta misma razón que
se escogió específicamente este servicio, ya que los 40 Mbps de ancho de banda danconfiabilidad y estabilidad a las grabaciones y transmisiones on line, además de la
telefonía, la cual se encuentra ilimitada para teléfonos de red fija, lo que permitirá una
comunicación más directa en las negociaciones de proveedores y clientes. El costo de
este servicio se encuentra respaldado en el Anexo IV al final de este documento.
Patente municipal: para el tipo de giro y sociedad de la empresa, la patente se cancela
semestral y tiene un costo de $40.000, esto es específico según las consultas que se
realizaron en la municipalidad de Los Ángeles, ya que es el valor para sociedades que se
conforman con un capital inferior a $8.000.000, lo cual es nuestro caso según se puede
observar en el Anexo II.
Materiales de oficina: es un monto aproximado que se gastará mensualmente.
Electricidad y agua: ambos servicios básicos en cualquier oficina.
Permiso de circulación: se paga una vez al año y sirve para que pueda transitar el furgón
de traslado de las asesoras.
Publicidad radial: como se indicará más adelante, hay una importante inversión en
publicidad al momento que se inicia la empresa, pero eso no quiere decir que no se deba
tener publicidad en todo momento en el año; es por esta razón, que se costeará este
servicio mensual, el cual consistirá de una frase de propaganda por 15 segundos entre las
07:00 AM y las 08:00 AM en radio Bío Bío por todos los días del mes, en un horario en
que mucha gente se traslada a sus trabajos y escuchan los momentos noticiosos en el
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trayecto. Este servicio cuesta $2.500 la frase diaria, cifra que se demuestra en cotización
en Anexo IV.
Publicidad en pantalla LED: por el mismo motivo anterior es que se decidió mantener
activa la publicidad, aún después de iniciada la empresa. Este servicio consiste en el
despliegue de un imagen llamativa de la empresa la cual se podrá visualizar desde varios
metros dado el tamaño de la plataforma, el cual es de 3 metros de ancho por 2 metros de
largo, esta imagen tendrá una duración de 12 segundos y será repetida dentro de un
intervalo de tiempo, al menos 300 veces entre los horarios de 08:00 AM y 01:AM de día
siguiente, todos los días del mes. Su cotización se encuentra en Anexo IV.
5.5. Estudio Legal
5.5.1. Formación de una empresa
Primero mencionar que el tipo de empresa para este proyecto es de Sociedad de
Responsabilidad Limitada, la cual se e
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