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ADMINISTRACION DE PRODUCCION
La economa tiene como capacidad para producir todo lo que necesiten la totalidad de sus
habitaciones, e incluso en ocasiones se le llama economa con excedentes. Afirman tales autores
que puede darse por supuesta la produccin fsica de bienes y servicios en cantidades adecuadas,
y que en consecuencia se debe concentrar la atencin en los problemas de la ecologa, la justiciasocial y la educacin, as como del uso eficaz del tiempo ocioso, para que no nos aburra la buena
vida que todos podemos disfrutar. Si esto es as para qu preocuparnos por la administracin de
la produccin? La cuestin esta en que para asignar una porcin substancial de nuestro esfuerzo
nacional a las metas antes mencionadas se debe hacer funcionar la maquinaria productiva en
forma ligera, eficaz y aun ms acelerada, o renunciar a parte de nuestro producto fsico para la
satisfaccin de los objetivos de algunas de las nuevas metas.
De la misma manera, alguno de los mtodos de anlisis que se utilizan e la administracin de
produccin y operaciones y en la investigacin de operaciones son mecanismos aplicables al
estudio y solucin de otros problemas.
Se ha puesto en claro que muchas fases de los sistemas productivos se pueden automatizar, que
muchas reas de decisin importantes pueden reducirse a reglas automticas, y que es posible
convertir las computadoras en controladoras de procesos. Pero no podemos suponer que la
maquinaria productiva ejecute automticamente su tarea. Alguien debe disear los sistemas
productivos y de informacin y control necesarios para su operacin.
Los Problemas Productivos
Su Papel Fundamental En La Sociedad Moderna.
Seria difcil exagerar el papel fundamental que desempean los sistemas productivos eficaces en la
sociedad moderna y en nuestro estilo de vida. En realidad, el sello de economa desarrollada lleva
consigo la imagen de sistemas productivos grandes, muy organizados, especializados, mecanismos
y eficientes. En cambio, el termino economa subdesarrollada incluye la imagen productivos
pequeos, artesanales, ineficientes, movidos principalmente por los msculos de los hombres y las
bestias.
La transformacin del carcter de los sistemas productivos de una economa subdesarrollo no
creara por si sola una economa desarrollada. Pero una sociedad moderna no puede existir con
todos sus atributos de riqueza material sin sus sistemas productivos caractersticos.
Es posible que los individuos miembros de una economa caracterizada por la baja produccin por
hora- hombre trabajen mas arduamente en sentido fsico a causa de la falta de mecanizacin en la
ejecucin de las tareas mas pesadas.
La eficiencia productiva es un trmino relativo que en esencia significa esto:
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" Con cuanta eficiencia se utilizan los recursos (insumos) apropiados disponibles para obtener una
unidad dad de producto".
En las economas desarrolladas los costos de la maquinaria y el equipo realmente bajos, mientras
que los costos del trabajo son relativamente altos porque reflejan la produccin en general
elevada por hora- hombre de los trabajadores de esa economa. En las economassubdesarrolladas, por lo comn los costos relativos son a la inversa (los costos de las materias
primas pueden ser altos o bajos en ambas situaciones, dependiendo de muchos factores). En
consecuencia, en la economa desarrollada un sistema productivo eficiente es el que utiliza la
mecanizacin en gran medida y relativamente poco trabajo para alcanzar un mnimo costo
combinado del capital, el trabajo y las materias primas por unidad de producto.
La Operacin De Un Sistema De Produccin. Un Problema De Informacin Y Anlisis De Decisiones.
El xito de la administracin depende de los planes, de un sistema de informacin acerca de lo que
esta ocurriendo en realidad y de la forma en que se reaccione (se tomen decisiones) ante los
cambios de la demanda, el estado de los inventarios, los calendarios, el nivel de la calidad y lainnovacin de productos y equipos.
Al elaborar los planes de produccin, cada una de las capacidades se ofrece a un costo, y el mejor
plan ser aquel que minimice la suma de todos los costos, y a lo largo de algn periodo futuro.
Cuando se traten de alcanzar los objetivos de un plan interfieren ciertas realidades, tales como
fallas del equipo, errores humanos, discrepancias en la secuencia del flujo de pedidos, variaciones
de la calidad, etc. En consecuencia, se inventan sistemas para el mantenimiento del calendario, el
control de calidad y el control de costos, a fin de conservar el orden en una situacin en que el
sistema, de otro modo, tendera en forma natural hacia el caos.
Los Sistemas Productivos, Conversin Hacia Los Productos tiles O Hacia La Contaminacin?
Por lo comn se ha pensado que los sistemas productivos son mecanismos destinados a convertir
determinada materia prima en materia til. Por supuesto, en el proceso normalmente hay
desperdicios, pero no en el paso se le prestaba muy poca atencin.- Se daba importancia al
producto til y los desperdicios se eliminaban en la forma ms barata posible: se arrojaban a los
ros y a otras corrientes de agua, o a la atmsfera. Hasta hace poco se ha empezado a advertir que
podemos estar contaminado nuestros propios hogares.
La conversin de los desperdicios es una parte del proceso de produccin y debe ser incluida a
nuestro marco conceptual.
Las Decisiones Y La Funcin De Produccin
La funcin primordial de la administracin consiste en tomar decisiones que determinen el curso
futuro de la empresa a corto y largo plazo. Estas decisiones se pueden tomar en todas las reas
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concebibles, fsicas y de organizacin; pueden referirse a la planeacin financiera, la distribucin
del producto y el personal, as como la fase de operacin y produccin.
La teora de las decisiones trata de determinar como se deben tomar las decisiones racionales.
Tales decisiones se refieren a cada uno de los factores de la empresa. En caso de las decisiones
diarias, o respectivas, de operacin, un conjunto de reglas de decisin permite la operacin
continua y uniforme, como ocurre por ejemplo como el control de la calidad industrial.
La naturaleza obvia de una decisin es que existen alternativas; el proceso de la toma decisin
seleccionada entre estas alterativas el curso de accin que se debe seguir. Por supuesto, la forma
ms sencilla de tomar decisiones es la de lanzar una moneda al aire o dejar que cualquiera otro
sistema aleatorio determine la eleccin. Tal sistema es tan sencillo como simple, al menos que los
resultados de las decisiones sean igualmente convenientes.
Se tienen alternativas y un propsito que alcanzar, se requieren criterios de comparacin. Pero el
proceso se vuelve ms difcil cuando se advierte que invariablemente se habla de valores futuros yque por desgracia a menudo estos valores futuros se oponen ente si.
Clase De Decisiones
Los problemas de la decisin pueden clasificarse en muchas formas. Por ejemplo, se podra
clasificar la naturaleza de los problemas prcticos a que se enfrenta el administrados, las
metodolgias que seria posible utilizar para analizar los problemas de la decisin, o bien basar la
calificacin en la cantidad de informacin existente acerca de la probabilidad de ocurrencia de las
alternativas bsicas.
Hay cuatro clases principales de problemas de decisin en contexto: toma de decisin en
condiciones de certeza, en condiciones de riesgo, en condiciones de incertidumbre y en condicin
de conflicto.
La toma de decisiones en condiciones de Riesgos, se refiere a la situacin que se presenta cuando
hay varias alternativas (estados de la naturaleza) posibles y quien debe decidir conoce la
probabilidad de ocurrencia en cada una de ellas.
Cuando se ignoran las probabilidades de ocurrencia de las diversas alternativas o estados de la
naturaleza se tiene la formas de decisin en condiciones de incertidumbre.
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Administracin de operaciones
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1. Introduccin
2. Plan de Operaciones
3. Estudiar ms y mejor para la Administracin de Operaciones
4. Por qu estudiar Administracin de Operaciones?
5. Misin y Estrategia en pos de la productividad
6. Los Siete Ceros y la Eliminacin de Desperdicios
7. Nuevo planteamiento de la poltica de produccin
8. La fbrica flexible
9. Bibliografa
1. Introduccin
Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresas
dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a
generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la
produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad,
productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el
objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventajacompetitiva sustentable para la empresa.
Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los
responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores
de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas
de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la
toma de decisiones en la funcin de operaciones.
De stas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste en
planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la
funcin de produccin.
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El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones
estratgicas, las cules son:
o Diseo de bienes y servicios
o Gestin de la calidad
o Estrategia de procesos
o Estrategias de localizacin
o Estrategias de organizacin
o Recursos humanos
o Gestin del abastecimiento
o Gestin del inventario
o Programacin
o Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la
direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la
estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. Laestrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones
en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.
La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia
funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrn
consistente en la toma de decisiones.
|AREAS DE DECISION |ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER
|
| | |
|Diseo del producto y del servicio |Qu producto o servicio debemos ofrecer?
|
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| |Cmo debemos disear estos productos o servicios?
|
| | |
|Gestin de calidad |Quin es responsable de la calidad?
|
| |Cmo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o
producto? |
| | |
|Diseo de proceso y planificacin |Qu proceso necesitarn estos productos y en
qu orden? |
|de capacidad |Qu equipo y tecnologa son necesarios para estos
procesos? |
| | |
|Localizacin |Dnde situaremos las instalaciones?
|
| |En qu criterio nos basaremos para elegir la localizacin?
|
| | |
|Diseo de la organizacin |Cmo organizaremos la instalacin?
|
| |Qu tamao deber tener para cumplir el plan?
|
| | |
|Recursos humanos y diseo del |Cmo proporcionar un entorno de trabajo
razonablemente bueno? |
|trabajo |Cunto se puede esperar que produzcan nuestrosempleados? |
| | |
|Gestin del abastecimiento |Deberamos fabricar determinado componente o
comprarlo? Quines |
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| |son nuestros proveedores y quin puede quedar integrado en
nuestro |
| |programa electrnico?
|
| | |
|Inventario, planificacin de necesi_ |Cuntos inventarios de artculos debemos llevar?
|
|dades de material y JIT |Cundo volvemos a pedir?
|
| | |
|Programacin intermedia, planifica_ |Es una buena idea subcontratar la produccin?
|
|cin a corto plazo y planificacin del |Es mejor despedir a gente o mantenerlos en
nmina en los perodos de |
|proyecto |ralentizacin?
|
| | |
|Mantenimiento |Quin se hace responsable del mantenimiento?
|
| | |
| | |
[pic]
Para uno de los principales consultores de Administracin de Operaciones a nivel mundial, elnorteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administracin de
operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisiones: proceso,
capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
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1. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin que se
utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa,
el flujo de proceso, la distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las
instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y
no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de
capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la posturaestratgica de largo plazo de la empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de
capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el
tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede
aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de
espacio. Sin embargo, la planeacin de la capacidad determina no slo el tamao de las
instalaciones sino tambin el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan
los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de
mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse atareas especficas y puestos de operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de
las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar,
qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para
administrar los materiales desde su compra, a travs de los inventarios de materia prima, de
producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar
en inventarios, dnde colocar los materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo
anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
4. Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en
operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio.
Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin,
supervisin y compensacin. Estas decisiones las toman los gerentes de lnea de operaciones, con
frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la
funcin de operaciones hoy en da.
5. Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y
servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere
del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad semantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estndares,
disear equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de
calidad.
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La atencin cuidadosa a stas cinco reas de toma de decisiones es clave para la administracin de
operaciones exitosas.
La moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son:
o La calidad total, lo cual implica entender que el usuario es quien define la calidad; obsesionarse
por complacer a los clientes y no contentarse slo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino
ir ms all para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con
productos y servicios que ni siquiera imaginaban. Este conocimiento ya no es dominio exclusivo de
grupos especiales de una organizacin; por el contrario, lo comparten y lo desarrollan todos los
empleados.
o La aplicacin de mtodos cientficos, lo cual implica aprender a dirigir la organizacin como un
sistema, desarrollar el pensamiento de procesos, fundar las decisiones en la informacin y conocer
la variacin.
o Un equipo totalmente integrado. Creer en la gente; tratar a todos los integrantes de la
organizacin con respeto, confianza y dignidad; procurar que todos los relacionados con la
empresa (clientes, empleados, accionistas, proveedores, la comunidad) ganen siempre y no slo
algunas veces.
Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes,
tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se
emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas al
menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a
sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de
servicios.
|PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS
|
| |
|Empresas que producen primordialmente bienes
|
| |
|Agricultura, empresas forestales y de pesca |
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|Cultivos, ganado, servicios agrcolas y forestales, caza y pesca.
|
| |
|Minera |
|Minera de metales, de carbn, extraccin petrolera y de gas, as como de minerales
|
|no metlicos. |
| |
|Construccin |
|Contratistas generales de construccin, contratistas para trabajo pesado y para
|
|proyectos especiales. |
| |
|Manufactura |
|Alimentos, tabaco, empresas textiles, prendas de vestir, madera, muebles, papel,
|
|impresiones, productos qumicos, petrleo, productos de carbn, caucho, plsticos,
|
|pieles, piedras, arcilla, vidrio, metales primarios, productos manufacturados de metal,
|
|maquinaria, equipo elctrico y electrnico, equipo de transporte, instrumentos e indus_
|
|trias manufactureras diversas. |
| |
|Empresas que producen primordialmente servicios
|
| |
|Transporte y servicios pblicos |
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|Ferrocarriles, transporte local de pasajeros, camiones, bodegas, servicios postales,
|
|transporte martimo, lneas areas, ductos, comunicaciones, electricidad, gas y servi_
|
|cios sanitarios. |
| |
|Comercio al mayoreo |
|Productos perecederos y no perecederos
|
| |
|Comercio al menudeo |
|Materiales de construccin, tiendas de mercanca en general, tiendas de abarrotes,
|
|distribuidores de automviles, gasolineras, tiendas de ropa y accesorios, muebleras
|
|y artculos para el hogar, as como expendios de alimentos y bebidas.
|
| |
|Finanzas, seguros y bienes races |
|Bancos, instituciones de crdito, casas de bolsa, aseguradoras y agentes de bienes
|
|races. |
| |
|Servicios |
|Hoteles, servicios personales, servicios empresariales, reparaciones de automviles,
|
|pelculas, entretenimiento, servicios de salud, legales, educativos y sociales, museos,
|
|zoolgicos y clubes. |
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| |
|Administracin pblica |
| |
Muchas organizaciones producen una mezcla de bienes y servicios. Es por esto que resulta
apropiado hacer una clasificacin de las industrias en una escala continua entre las que producen
nicamente bienes y aquellas otras que slo generan servicios.
2. Plan de Operaciones
El contenido de todo Plan de Operaciones gira en torno del cmo? y con qu?, ya que de muy
poco nos servira haber identificado y definido un producto o servicio tan interesante y atractivo
que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y
disfrutarlo si despus no fusemos capaces de fabricarlo, comercializarlo y prestarlo.
Adems, no hay que olvidar que muchos de los datos necesarios para realizar el Plan Financiero
deben ser proporcionados por el Plan de Operaciones. Cuando esto no es as, el Plan Financiero se
convierte en una mera "cocina de nmeros" que, con independencia de que su presentacin
aparente sea muy completa y exacta, puede resultar en datos peligrosamente engaosos.
Es por ello que los objetivos bsicos de cualquier Plan de Operaciones son:
1. Establecer los procesos de produccin / logsticos / de servicios ms adecuados para fabricar /
comercializar / prestar los productos / servicios definidos por el Plan de la empresa.
2. Definir y valorar los recursos materiales y humanos necesarios para poder llevar a cabo
adecuadamente los procesos anteriores.
3. Valorar los parmetros bsicos (capacidades, plazos, existencias, inversiones, etc.) asociados a
los procesos y recursos citados en los dos punto anteriores y comprobar que son coherentes con
los condicionantes y limitaciones esenciales impuestos por el entorno, la definicin de negocio, las
estrategias generales del mismo y los otros componentes del Plan de empresa (Planes de
Marketing y Ventas, Econmico-Financiero, de Recursos Humanos). Si no se da dicha coherencia,
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es imprescindible revisar a fondo el Plan de Operaciones, para lo cual es preciso tener presente en
todo momento los condicionantes y limitaciones.
4. Programar y valorar el perodo de puesta en marcha.
Las etapas para la realizacin del Plan de Operaciones son:
1. Identificar los principales Condicionantes Externos, impuestos por el entorno.
2. Identificar los principales Condicionantes Internos, impuestos por el propio Plan de la
empresa.
3. Establecer los Procesos y Operaciones ms adecuados.
4. Definir los Recursos Materiales necesarios.
5. Definir los Recursos Humanos necesarios.
6. Establecer la Distribucin en Planta ms adecuada.
7. Establecer la Infraestructura Fsica ms adecuada.
8. Establecer la Localizacin ms adecuada.
9. Determinar los Plazos.
10. Determinar las Capacidades.
11. Determinar las Existencias.
12. Determinar los Costes Unitarios.
13. Determinar los Gastos Operativos.
14. Determinar las Inversiones.
15. Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones.
3. Estudiar ms y mejor para la Administracin de Operaciones
Administrar la produccin sea de bienes fsicos o servicios, comporta un compromiso tanto para
con la empresa como para con sus trabajadores, clientes y consumidores, y la sociedad toda en su
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conjunto. Una empresa debe lograr el ptimo en su funcionamiento para permitir los objetivos de
rentabilidad de sus propietarios e inversores, sino tambin para lograr conservar los puestos de
trabajo e inclusive incrementarlos, hacer que los trabajadores tengan un elevado grado de
motivacin y calidad de vida laboral, generar productos con un alto valor agregado para sus
consumidores gracias a un precio justo y un elevado nivel de calidad, y relaciones fructferas y de
largo plazo con sus proveedores. Todo ello no se logra sino es con un trabajo y perfeccionamientoasentado en la tica y la disciplina.
El perfeccionamiento comienza y se sigue todos los das mediante el estudio y la investigacin.
Para ello el rea de operaciones requiere conocimientos en materia de:
o Administracin de Empresas
o Ingeniera Industrial
o Productividad
o Calidad
o Mejora Continua
o Comportamiento Organizacional
o Matemticas y Estadsticas Aplicadas
o Investigacin de Operaciones
o Gestin de Costos
o Sistemas de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones
o Sistema de Informacin Gerencial y para la Toma de Decisiones
o Metodologa de la Investigacin
o Marketing
o Finanzas Corporativas
o Pensamiento Estratgico
o Economa y especialmente Economa de la Empresa
o Capacitacin y Entrenamiento
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o Supervisin
o Liderazgo y Motivacin
o Trabajo en Equipo
o Dinmica de Grupos
o Creatividad e Innovacin
o Pensamiento Sistmico
o Gestin del Conocimiento
o Inteligencia Emocional Pensamiento Lateral PNL Mapas Mentales Etc.
Los nmeros y frmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los aspectoshumanos y psicolgicos. Dejar de lado la creatividad, la innovacin, la inteligencia emocional, la
dinmica de grupos o el trabajo en equipos entre otros, es condenar a la empresa a la
incompetitividad en el mediano y largo plazo. No slo se trabaja con elementos fsicos, como
insumos, maquinarias y equipos, sino tambin con personas, las cuales son las que marcan la
diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su capacidad de
innovacin, su capacidad de cambio y adaptacin, su espritu de perfeccionamiento, lo que
distingue a las empresas poseedoras de claras ventajas competitivas.
Estos conocimientos se hacen mucho ms necesarios cuando se trata de la consultora, a la cual se
le requerir la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a resolver problemas y tomar decisiones
complejas.
4. Por qu estudiar Administracin de Operaciones?
La Administracin de Operaciones es una de las tres funciones principales de cualquier
organizacin y est ntegramente relacionada con las otras funciones de negocios. Todas lasorganizaciones comercializan, financian y producen , para lo cual resulta clave saber cmo
funciona el rea de operaciones / produccin de las organizaciones. Es por ello que estudiamos
cmo se organiza la gente para producir, y la forma en que los bienes y servicios son generados.
Por otro lugar estudiamos Administracin de Operaciones porque es una porcin costosa de una
organizacin.
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5. Misin y Estrategia en pos de la productividad
Para lograr una funcin de produccin eficaz, la organizacin debe tener una misin y unaestrategia. La misin de la organizacin se define como su propsito, lo que contribuir a la
sociedad. Este propsito es la razn de ser de la organizacin, esa es, su misin. Una misin se
debe establecer a la luz de las oportunidades y amenazas en el medio ambiente, y en las fuerzas y
debilidades propias de la organizacin. El desarrollo de una excelente estrategia no es fcil, pero
resulta menos complejo en la medida que la misin este bien definida.
Por otro lado, la estrategia constituye el plan de accin al cual recurre la empresa para lograr sus
objetivos (misin).
Una estrategia de Administracin de Operaciones exitosa debe responder a preguntas tales cmo:
o Bajo qu condiciones econmicas y tecnolgicas intenta la empresa ejecutar su
estrategia?
o Cules son las ventajas y desventajas de los competidores? qu estn intentando
hacer?
o Qu intenta hacer la empresa?
o En qu etapa del ciclo de vida estn los productos y servicios de la empresa?
6. Los Siete Ceros y la eliminacin de Desperdicios
La Administracin de Operaciones tiene un papel fundamental en la bsqueda continua, eincesante en la bsqueda de los Siete Ceros:
o Cero stock / inventarios
o Cero papeles
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o Cero esperas / demoras
o Cero averas
o Cero fallas
o Cero accidentes
o Cero contaminacin
Esta bsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa de detectar,
prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada da ms auge tanto por la escasez de los
recursos, como por los problemas ambientales y ecolgicos, sumado a los altsimos grados de
competitividad. Ya no hay margen para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un
determinado campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante
la mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor,implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor ventaja
competitiva en los mercados.
Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas responsabilidades, adoptando a
tales efectos todas aquellas decisiones necesarias para la generacin de productos y servicios de la
mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios (QCD).
En el nuevo contexto de la economa mundial el Administrador de Operaciones debe ser un
paladn de la mejora continua.
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7. Nuevo planteamiento de la poltica de produccin
Para conseguir la rentabilidad de las empresas en las actuales condiciones del mercado las
polticas de produccin se orientan segn los siguientes criterios:
o Flexibilidad del producto y de los procesos productivos.
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o Calidad y fiabilidad del producto.
o Predicibilidad y con confiabilidad del proceso.
o Integracin del producto, proceso y organizacin.
o Reduccin de tiempos de respuesta para el lanzamiento de nuevos productos.
o Eliminacin del gasto no estrictamente necesario.
o Reduccin de los tiempos de preparacin y de espera.
o Automatizacin de los procesos.
o Aumento de la productividad global.
Para dar respuesta a estos criterios, las caractersticas operativas de las nuevas factoras pasan aser las siguientes:
o La cantidad de lote econmico se aproxima a la unidad.
o La dispersin y variedad de la gama del producto no est penalizada por costes extra en
la etapa de produccin.
o Disminuyen hasta casi desaparecer los costes de mano de otra directa con lo que los
costes totales son muy sensible al volumen global de produccin, dentro de una economa decostes conjunto.
o Operacin sin personal directo y sin stocks reguladores.
o Actividades amplias y costosas de pre-produccin.
o Respuestas rpida a los cambios de diseo y a la demanda del mercado.
o Elevados niveles de precisin, fiabilidad y calidad.
Todas estas caractersticas se engloban dentro del trmino de fabricacin flexible.
8. La fbrica flexible
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Una fbrica flexible comprende procesos bajo control automtico capaces de generar una amplia
variedad de productos dentro de una gama determinada, haciendo uso de una tecnologa que
ayuda a optimizar la fabricacin con mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad
ms alta, mediante unos mejores sistemas de control y gestin. La fabricacin flexible es la
herramienta de produccin ms potente hoy da a disposicin de una empresa para mejorar su
posicin competitiva en el entorno industrial actual.
Dentro de una planta de fabricacin flexible se encuentran:
a. Unos equipos de produccin automticos con cambio automtico de piezas y herramientas que
les permite trabajar autnomamente, sin necesidad de operarios a pie de mquina, durante largos
perodos de tiempo que al menos cubre un turno de trabajo, generalmente nocturno.
b. Un sistema de manutencin y transporte automticos, tanto para piezas como para
herramientas, tanto entre mquinas como entre stas y los almacenes.
c. Una entrada al azar de distintas piezas dentro de una gama ms o menos amplia
predeterminada, con sistemas de identificacin de las mismas y, en correspondencia, una
seleccin de los procesos de fabricacin adecuados.
d. Un sistema de monitorizacin y control informatizado para la coordinacin de todo el proceso.
e. Un sistema de gestin de materiales, mquinas, herramientas, dentro de la filosofa actual del
"just in time", mantenimiento productivo total y kaizen.
Este nuevo sistema de produccin es el nuevo desafo al cual deben dar respuesta y actuar en
consecuencia los administradores del rea de produccin. La fabricacin flexible engloba una gran
variedad de conceptos y recoge todas las funciones propias de un taller. Es realmente un "sistema
de fabricacin" pensado especialmente para mejorar la productividad de un taller conservando su
universalidad.
9. Bibliografa
Principios de Administracin de Operaciones Render y Heizer Prentice Hall 1996
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La Nueva Economa W. E. Deming - Daz de Santos 1997
La gestin de la productividad Prokopenko - Limusa - 1997
Calitividad York - Marcombo - 1994
La fbrica flexible Rafael Ferr Masip Marcombo 1988
La produccin industrial. Su administracin Lockyer Alfaomega 1998
Administracin de la Produccin y de las Operaciones Bufa y Sarin Limusa 2000
Administracin de Produccin y Operaciones Gaither y Frazier Thomson 2000
Administracin de Operaciones y Produccin Noori McGraw Hill 1997
Fundamentos de gerencia y control de la produccin
Partes: 1, 2, 3, 4
1. Introduccin
2. Produccin y operaciones: conceptos generales. Una perspectiva de sistemas.
3. Administracion / gerencia: conceptos preliminares
4. El concepto de sistema de produccin
5. Suibsistemas y sistemas paralelos
6. El gerente y el sistema de produccin
7. La gerencia de produccin y la confusion de conceptos
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8. El gerente de produccion y la empresa
9. Relacion de la produccin con otras areas de la firma
10. Mercadotecnia
11. El gerente de produccin y el medio ambiente
12. Lazos de retroalimentacion y/o redes de flujo de la organizacion
13. Funciones administrativas y procesos de decisiones
14. Transicion de la firma de lo esttico a lo dinmico
15. La labor de reingeniera
16. Toma de decisiones durante el proceso administrativo
17. Administracin de la produccion y la economa digital
18. Procesos y anlisis de decisiones para la gerencia de produccin y operaciones
19. Administracin de la produccin, interconexin en red y economa digital
20. Comercializacin de bienes con apoyo digital
21. Creacin digital de ideas
22. La ejecucin digital de procesos y prestacin de servicio
23. Diseo digital de bienes
24. Red digital y venta digital de bienes
25. Efectos de la comunicacion digital
26. Procedimientos de simulacin para la administracion de produccin y operaciones
27. Anlisis de costo volumen utilidad
28. Generalidades sobre el concepto de costo. Estructura general
29. Localizacin de instalaciones y anlisis de trazados
30. Procesos cclicos de la gerencia estratgica
31. Gerencia estratgica de costos y productividad
32. Variables que afectan la productividad de una empresa e interaccin de los subsistemas de la
organizacin
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33. Gerencia estratgica de costos y calidad
34. Gerencia estratgica de costos y competitividad
35. Planificacin de operaciones anexas
36. Programacin de la produccin
37. Planificacin y control de inventario
38. Controlde calidad
39. Bibliografa
[pic]
INTRODUCCION
El presente CD Texto comprende un curso introductorio de gerencia de operaciones diseado
para aquellos estudiantes avanzados de pregrado de carreras relacionadas con las actividades
gerencias de produccin as como al nivel de postgrado.
Su propsito es cubrir la teora y aplicacin de tcnicas administrativas de planificacin, anlisis, y
control de sistemas operacionales que son caractersticos de las industrias de manufactura y
servicios, incluyendo actividades en el sector pblico. En consecuencia, sus objetivos comprenden:
1. La introduccin del estudiante en la terminologa, filosofas, conceptos, metodologa, y a la
formulacin y solucin de problemas tpicos del campo de la administracin de operaciones.
2. La aplicacin de los mtodos y las tcnicas fundamentales generalmente aplicadas en la
administracin de operaciones por medio de la formulacin y de la solucin de problemas,
incluyendo ilustraciones al respecto.
3. Los principios comunes que caracterizan los diversos problemas que puedan presentarse
existen tanto en el sector privado (manufactura y servicio) como en el sector pblico.
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El presente trabajo es fruto de la experiencia acadmica y profesional del autor, como
ejecutivo de empresas del sector automotor y de la construccin; asimismo como profesor de la
asignatura a nivel de postgrado en la Universidad de Oriente (Puerto Ordaz y Universidad Santa
Mara, en Porlamar y Puerto Ordaz). Me acompaan en esta publicacin cuatro jvenes
profesionales, Lic. MsC Encarnacin Murads, Ing. MsC Rosalba Pildan, Lic. Ingrid Prado y Ing. MsC
Viviana Trujillo, todas de destacada trayectoria en el campo de la administracin de la produccin;especialmente en el campo de la investigacin.
Al final del estudio del presente CD- Libro, el lector deber estar capacitado para la discusin
inteligente de problemas y sistemas operacionales bsicos. Asimismo, podr formularlos y
analizarlos mediante la utilizacin eficaz de la informacin analtica en el proceso de la toma de
decisiones propias de la gerencia de operaciones.
CAPITULO I
PRODUCCIN / OPERACIONES: UNA PERSPECTIVA DE SISTEMAS
En virtud de que este CD-libro est orientado hacia un estudio analtico de campo de operaciones
de produccin, incluye la administracin de operaciones de produccin en organizaciones tanto
pblicas como privadas. Desde el principio el lector deber entender la razn por la cual se
requiere realizar estudios en esta rea del conocimiento. En consecuencia, las siguientes
interrogantes ameritan una respuesta: Cul es la funcin de produccin / operaciones? Por qu
es una fase necesaria dentro de un curso que ensea administracin de empresas? Cules son las
materias involucradas en un curso sobre produccin / operaciones? Estas son preguntas
importantes para un estudiante que confronta por primera vez el campo de la produccin /
operaciones. El propsito de este captulo es dar respuesta a tales interrogantes y mostrar al
estudiante su utilidad para visualizar el campo en su totalidad. As, constituye una preparacin
para la intervencin en discusiones detalladas y el anlisis de reas especificas de produccin /
operaciones.
ADMINISTRACION / GERENCIA: CONCEPTOS PRELIMINARES
1. Administracin es el trabajo implicado en la combinacin y direccin del uso especifico de los
recursos para lograr propsitos especficos.
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2. Los recursos comprenden: recursos materiales, humanos, financieros y tecnolgicos.
3. Lo que distingue al trabajo administrativo, de otro trabajo que se desempea en una
organizacin, es la concentracin de la administracin
en la conservacin de la organizacin de manera que puedan cumplirse las tareas.
4. La administracin en accin (lo que reflejan los resultados) es algo mucho mas significativo que
el sentido reflexivo, racional y sistemtico que implican los conceptos de planificacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control.
4. En el pasado (siglo XVIII y XIX) la confusin de la administracin con la funcin tcnica y
comercial; predominio personal del lder sobre los procesos impersonales de la administracin
impidi el reconocimiento de la administracin como tecnologa.
5. Los trabajos de F.. Taylor ( 1947), H. Fayol (1949), los esposos Gilbreth (1948) 1963). E. Mayo
(1945, 1967), McGregor (1960), prestaron una valiosa contribucin al desarrollo de la
administracin cientfica.
[pic]
Funciones de la empresa y la funcin calidad
A. Fayol identifico seis funciones empresariales bsicas:
1. Tcnica: produccin
2. Comercial: compra, ventas e intercambio
3. Financiera: obtencin y utilizacin de capital
4. Seguridad: proteccin de la propiedad y las personas
5. Contabilidad: registro de transacciones y estadsticas.
6. Administracin: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
A. La funcin calidad la cual puede reestructurarse a travs de los modelos: inspeccin, control
de calidad y certeza o seguridad de la calidad.
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C. Los enfoques contemporneos de sistemas y contingencias (gerencia estratgica) se
concentran en la interdependencia de las partes dentro de una organizacin y en la
interdependencia de la organizacin con el medio ambiente.
D. El concepto de sistemas atrae la atencin de los administradores hacia las interdependencias
las partes de una organizacin.
E. El enfoque de contingencias hace nfasis en el ajuste de las practicas de administracin a
situaciones especificas.
Misin Organizacional
1. Toda organizacin tiene una misin: acta constitutiva y estatutos
2. Para cumplir su misin la organizacin necesita captar recursos mediante el proceso de
intercambio.
3. La organizacin realizara intercambios con numeroso publico: inversionistas, trabajadores,
proveedores, clientes y el medio ambiente en general.
4. l publica responder a la organizacin en trminos de la imagen de la organizacin.
5. la organizacin tomara medidas concretas para mejorar la satisfaccin hacia l publico
La tabla I-1, muestra algunos ejemplos de transacciones organizacionales.
ORGANIZACION
1. Determinacin y establecimiento de la estructura organizaciones.
2. Dotacin de los recursos necesarios y apropiados para los desarrollos de los planes.
3. Sobre la base de los planes se establece la estructura y distribuyen los recursos.
4. Agrupacin de actividades de acuerdo a la relacin que guarden entre ellas.
5. Consideracin de la misin organizacional.
6. Diseo de procedimientos generales, especficos y alternativas.
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7. Operatividad de los recursos
8. La organizacin es el conjunto de recursos con funciones especificas hacia un fin general.
TABLA I-1. EJEMPLOS DE TRANSACCIONES ORGANIZACIONALES
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Nota: Adaptado por el autor de Kotler, P. Marketing for non profit organizations. Prentice Hall,
USA. 1983
ORGANIZACIONES FORMALES E INFORMALES
1. Organizacin formal: la constituyen el conjunto de relaciones entre recursos regidos por
principios y normas orientadas hacia el logro de un fin comn
2. La aplicacin de lo anterior implica:
a. Autonoma
b. Coordinacin
c. flexibilidad
d. Definicin clara de objetivos.
3. Organizacin informal: la constituye cualquier actividad de grupos sin objetivos explcitos,
incluye:
a. camarillas
b. subcamarillas
c. amigos ntimos y/o fraternales
d. roscas
e. Grupos religiosos, poltico - partidistas y subgrupos.
f. comportamiento social individual y de grupos
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LOS OBJETIVOS DE LA PRODUCCIN / OPERACIONES
Casi todas las empresas comerciales ejecutan dos funciones bsicas: la produccin / operaciones yla mercadotecnia. La funcin de la produccin / operaciones consiste en proveer los productos y
los servicios. La funcin de la mercadotecnia consiste en promover, vender y distribuir dichos
productos y servicios. La funcin de la administracin de produccin / operaciones consiste en
planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proveer los productos y
servicios. La figura I-1 indica el flujo esquemtico de las actividades involucradas en la produccin /
operaciones en su forma ms concisa.
En cualquiera actividad de produccin, el inters primordial del gerente de produccin es el de
suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias cosas: materias primas, maquinarias,
materiales de operacin, productos semi -terminados, edificios, energa y mano de obra. Una vez
que los inputs estn compilados, o ensamblados, la creacin del valor ocurre. El gerente de
produccin ha puesto la mayor atencin a esta etapa. Algunos de los asuntos que deben ser
atendidos mientras los productos y los servicios estn siendo fabricados son: la organizacin de
horarios, la asignacin de puestos diferentes, el control de la calidad en la produccin, la
adaptacin de nuevos y mejores mtodos para efectuar diversas labores, y el manejo de
materiales dentro de la compaa. La etapa final del proceso de produccin / operaciones consiste
en la consumacin de los outputs, o sea, los productos y los servicios terminados. Estos productos
y servicios terminados quedan entonces disponibles para su comercializacin, o sea, la funcin de
mercadotecnia entra en accin para promoverlos, venderlos y distribuirlos.
[pic]
Figura I-1
No obstante, este concepto tiende a ser modificado por los nuevos conceptos de red digital de
valores establecidos por la nueva economa, que, adems del output contempla la creacin de un
nuevo valor. Estos conceptos se explican en detalle en el Captulo II
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El objetivo del gerente de produccin y de las actividades de produccin / operaciones en una
empresa comercial es la maximizacin del valor creado. Brevemente, la diferencia entre el valor de
los inputs y el valor de los outputs representa el valor creado a travs de las actividades de
produccin. Al final de cuentas, la empresa debe mostrar utilidades y, en consecuencia, las
actividades de produccin deben maximizar la creacin del valor dentro de limites creados por
medio de precios de venta competitivos, y los costos de produccin, i.e., los salarios, el costo demateriales y de energa, etc.
El CONCEPTO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN
Un sistema de produccin puede ser visto como un conjunto de actividades dentro del cual la
creacin del valor puede ocurrir. En un extremo del sistema estn los inputs. En el otro extremo
estn los outputs. Conectando a ambos estn una serie de operaciones o procesos, almacenajes einspecciones. La figura I-2 representa un sistema de produccin simplificado.
La fabricacin de cualquier producto o servicio puede ser visto en trminos de ser un sistema de
produccin. Por ejemplo, la manufactura de muebles involucra cierto tipo de inputs tales como
madera, cola, tornillos, clavos, pintura, barniz, colorantes, papel de lija, serruchos, prensas,
plantillas, y trabajadores, as como otros factores de la produccin. Despus que estas entradas
son adquiridas, son almacenadas hasta ser usadas. Entonces ocurren diversas operaciones
manuales como son cortar, clavar, lijar y pintar, por medio de las cuales los inputs son convertidos
en outputs tales como: sillas, mesas, gabinetes, etc. Despus de las operaciones de acabadoocurre una inspeccin final. (Una inspeccin tambin puede ocurrir durante las operaciones
intermedias del proceso). Finalmente los outputs son mantenidos en un lugar de almacenamiento
para productos terminados hasta ser despachados a los consumidores.
[pic]
Figura I-2 Un Sistema Simplificado de Produccin
La fabricacin de muebles, automviles, aviones, y miles de otros productos le es familiar a la
mayora de la gente, la cual considera que el rea de inters del gerente de produccin es
solamente la fabricacin de productos. Sin embargo, esta consideracin no incluye concepto del
sistema de produccin y operaciones de servicios. Por ejemplo, el servicio tan familiar del
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peluquero involucra conceptos de produccin. Los inputs incluyen al barbero, materiales de
peluquera, sillas y otras instalaciones del local, con los inputs ms significativos siendo los
clientes. La funcin de almacenamiento ocurre cuando el cliente espera los servicios del
peluquero. Las operaciones involucran el cortar y recortar ligeramente el pelo. La inspeccin
ocurre frecuentemente durante el proceso y al final del proceso. En este caso no existe un lugar de
almacenamiento para productos terminados, ya que el output o producto final el cliente con supelo cortado abandona la peluquera despus que el proceso se ha completado.
Conceptos de produccin se podran considerar hospitales, ferrocarriles, aerolneas, restaurantes,
supermercados y talleres de mecnica. En cada uno de estos casos existen clientes (inputs) que
requieren ciertos servicios. Por lo general existe una funcin de almacenamiento que ocurre al
principio, al final y durante el proceso. Las operaciones involucran tratamientos mdicos,
transportacin, la provisin de alimentos, y la reparacin de automviles.
A pesar que los sistemas de produccin / operaciones varan con las distintas industrias y
compaas, el concepto de un sistema de produccin / operaciones puede ser aplicado a
cualquiera actividad cuyo resultado sea productos o servicios. Por lo tanto, en el estudio de la
produccin / operaciones, el sistema de produccin es un punto de enfoque digno de discusin, ya
que es aplicable a cualquiera situacin de produccin.
SUBSISTEMAS Y SISTEMAS PARALELOS
Casi todos los sistemas totales, tal como el sistema de produccin, estn hechos de subsistemas y
pueden incluir sistemas paralelos. En la figura 1-2, por ejemplo, un sistema de informacin esta
representado como un sistema paralelo al sistema de produccin. Si el sistema de produccin que
consiste de inputs, almacenamiento, operaciones, inspecciones y outputs es visto como el
esqueleto de la operacin de produccin, el sistema de informacin puede ser visto anlogamente
como su sistema nervioso. Este incluye los procedimientos, el papeleo de la oficina, y los
artefactos que se usan para transmitir informacin. Algunos ejemplos seran las estadsticas de
inventarios, informes de recepcin, informes de produccin / operaciones, los resultados de
inspecciones y los reportes de envos o despachos.
El sistema de informacin provee una serie de conductos por los cuales se transmite la
informacin entre el personal involucrado en la operacin de produccin. En su esencia, un
sistema de produccin / operaciones esta controlado por uno o ms tomadores de decisiones,
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generalmente llamados "gerentes de produccin" o "gerentes de operaciones". La operacin
eficaz del sistema de produccin / operaciones depende en parte en el uso del sistema paralelo de
informacin, el eslabn necesario entre los gerentes y las operaciones de produccin.
Los subsistemas son sistemas menores que forman parte de los sistemas totales de produccin.
Por ejemplo, en muchas formas existen subsistemas que han sido cuidadosamente diseados,
tales como los sistemas de control de produccin, sistemas de control de inventarios y sistemas de
control de calidad. El desarrollo y progreso de este tipo de subsistema es vital para el crecimiento
y desarrollo del sistema de produccin como tal; esto se debe a que cada uno de estos
subsistemas es parte integral del sistema de produccin; en consecuencia no pueden funcionar
independientemente.
En este texto, el sistema de produccin / operaciones es el punto de referencia (objeto sistema).Se hace nfasis en la operacin de los subsistemas mencionados anteriormente, los cuales son los
componentes del sistema mayor de produccin / operaciones, y las relaciones existentes entre
estos subsistemas.
De acuerdo a lo anterior, puede asegurarse que si la empresa fuese el punto de referencia,
entonces la funcin de produccin / operaciones seria uno de los subsistemas de inters al igual
que mercadeo, finanzas, y otras actividades importantes dentro de la firma.
EL GERENTE DE PRODUCCIN Y EL SISTEMA DE PRODUCCIN
El papel del gerente de produccin en el sistema de produccin se representa esquemticamente
en la figura I-3 como puede verse el sistema comprende:
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Figura I.3- Un Sistema Simplificado de Produccin
LOS CONCEPTOS DE INPUTS, OUTPUTS Y VALOR AGREGADO
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Inputs representan los recursos para creacin de valores (outputs) a travs de los procesos de
produccin (valor agregado). Conceptualmente, el papel del gerente de produccin es el de un
tomador de decisiones:
1. El gerente de produccin planifica en que forma deben asignarse los recursos (Inputs).
2. Debe decidir cuales personas deben ser asignadas a los distintos trabajos, que materiales y
suministros (adicin de valor) deben usarse para fabricar los productos que representan los
outputs del sistema de produccin.
3. Adems, debe planear el uso de elementos accesorios que facilitan y acompaan las
actividades de produccin / operaciones, tales como herramientas, guas, instalaciones, equipos
para mover materiales, etc. La mayora de estos planes toman la forma de directivas o mandatos
los cuales, en trminos bastante amplios, pueden ser considerados como informacin.
Despus que ha tomado las decisiones iniciales con respecto a los planes para la asignacin de
inputs, la creacin del valor a travs de los procesos de produccin puede comenzar. Sin embargo,
este no es el final de su actividad como gerente, es solo el principio. La funcin de planeamiento
involucra la determinacin de cursos de accin. Una vez comenzados los procesos de produccin /
operaciones, stos deben ser controlados.
Los controles administrativos involucran el observar resultados operativos y el verificar que estn
conforme a los planes originales. En el contexto de un sistema de produccin / operaciones., este
proceso de verificacin requiere un proceso conocido como retroalimentacin (o
retroinformacin). Durante el proceso de retroalimentacin, se acumula la informacin de los
procesos de produccin para determinar cmo estn operando tales procesos de produccin. En
este respecto formulan interrogantes como las siguientes:
1. Qu trabajos no estn ajustados a sus planes de programacin de la produccin?
2. Hay algunas maquinas demorando la produccin a causa de desperfectos o accidentes?
3. Se estn suspendiendo momentneamente algunos trabajos por falta de herramientas,
materiales o suministros?
4. Dnde se encuentran los puntos problemticos en trminos del rendimiento de los
empleados?
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5. Est el proceso de produccin en control en cuanto se refiere a la calidad?
6. Cul es el porcentaje de productos defectuosos?
7. Cules son los costos de mano de obra y materiales que se aplican a los productos?
8. Qu departamentos estn utilizando horas extras de trabajo, y por qu?.
Estas son algunas de las muchas interrogantes que pueden surgir con relacin al estado del
proceso de produccin. Las reas especificas ms afectadas por estos problemas son: control de
produccin, control de calidad, control de costos, y control de inventarios. En consecuencia, el
gerente de produccin analiza esta informacin de control a medida que se vaya acumulando
travs del proceso de retroalimentacin. De acuerdo
a la informacin obtenida, el gerente de produccin podra confrontar una serie de nuevos
problemas. Esta situacin lo obligara a emprender, en ciertos casos, acciones correctivas para
asegurar que los resultados de procesos de produccin se ajusten a los planes originales. Visto de
otra manera, la tarea de control tambin implica la necesaria la revisin de los planes originales.
Este procedimiento es til para determinar si hay errores en la formulacin de los planes que
puedan generar problemas en el proceso de produccin.
En resumen, el gerente de produccin en el sistema de operaciones de produccin es un tomador
de decisiones con la responsabilidad de los procesos de planificacin y control de los procesos deproduccin. Esto implica un trabajo difcil y desafiante porque se refiere a un sistema dinmico
que se desarrolla en un medio ambiente donde el cambio es la nica constante.
Aun, cuando el gerente de produccin tiene las actividades de produccin bien encaminadas, lo
pueden afectar nuevos problemas. As, por ejemplo, si el gerente de mercadotecnia quiere lanzar
al mercado un nuevo producto y los proveedores le informan sobre nuevos y mejores materiales y
maquinas; los ingenieros deben disear nuevos y mejores procesos. Estos problemas deben incluir
la situacin de la empresa ante la competencia y las reacciones de los consumidores. Estos
sistemas incluyen a la entera entidad comercial y a su medio ambiente econmico y competitivo.
PRODUCCION COMO FUNCION BASICA DE LA FIRMA
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Produccin / operaciones y mercadotecnia son dos funciones bsicas de una empresa. La actividad
financiera es la ms comn en las operaciones comerciales de la firma puesto que significa el
origen y la aplicacin de los fondos para el desarrollo de las operaciones de produccin y
mercadotecnia.. La mayor parte de estos fondos provienen de la venta de productos y servicios,
pero tambin pueden ser obtenidos mediante prstamos a corto o largo plazo, emisin de bonos,
venta de acciones (si la firma es una corporacin), capital proveniente de inversiones, contratos deventa o arrendamiento, etc. Estas tres funciones produccin / operaciones, mercadotecnia, y
finanzas son caractersticas de toda firma comercial y/o manufacturera.
LA GERENCIA DE PRODUCCION Y LA CONFUSION DE CONCEPTOS
Debe entenderse que estas tres funciones no constituyen actividades independientes entre ellas.
Sin embargo, el estudiante puede formarse este concepto al tomar cursos separados enproduccin / operaciones, mercadotecnia y finanzas; tambin puede distorsionar este concepto, la
dispersin de conocimientos sobre la materia ocasionada por la diversificacin de las carreras
profesionales de administracin, contadura pblica, economa ingeniera (incluyendo ingeniera
industrial). Desde el punto de vista del gerente, las actividades de produccin operaciones estn
entrelazadas con las ramificaciones de mercadotecnia y finanzas. En consecuencia a lo largo de
este CD-libro se har nfasis en el hecho de que las decisiones de produccin estn estrechamente
relacionadas con las actividades consideraciones de mercadotecnia y finanzas.
Muchas firmas no tienen dentro de sus estructuras organizacionales departamentos de personal,relaciones publicas, relaciones industriales, ni departamentos de anlisis estadsticos. En tales
casos, las firmas emplean profesionales independientes cuando necesitan los servicios para
cumplir con estas funciones. Sin embargo, es comn detectar que la mayora de las grandes y
medianas empresas manufactureras cuentan con departamentos establecidos para ejecutar las
funciones de produccin / operaciones, mercadotecnia y finanzas.
Un conocimiento de reas de facilitacin es til para desarrollar un entendimiento de la
administracin de empresas. Sin embargo, conocimientos de las reas bsicas de produccin /
operaciones, mercadotecnia y finanzas son esenciales para conseguir tal entendimiento.
La caracterstica esencial de la gerencia es tomar decisiones. En trminos de la produccin /
operaciones, el gerente debe tomar decisiones concernientes a dos amplias clases de problemas:
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1. La primera clase involucra problemas relacionados con el diseo del sistema de produccin.
El gerente de produccin ocasionalmente debe tomar decisiones concernientes al diseo del
sistema de produccin con respecto a la ubicacin de nuevas plantas, el plan o trazado de las
instalaciones de produccin, nuevos mtodos de manejo de materiales, nuevos procesos
tecnolgicos, nuevos diseos de productos y otros factores.
2. La segunda clase de problemas involucra el planeamiento, anlisis, y control de las
operaciones de produccin. En forma distinta a la primera clase de problemas, el gerente de
produccin se encuentra confrontado con problemas operacionales cada da. Para entender como
el gerente de produccin soluciona estos problemas es necesario entender su rol en el sistema de
produccin / operaciones.
EL GERENTE DE PRODUCCIN Y LA EMPRESA
A pesar de que el gerente de produccin concentra sus actuaciones en la administracin del
sistema de produccin, tambin debe funcionar como gerente dentro del contexto de un sistema
mayor, la empresa comercial. Las relaciones de otras reas de la empresa con el rea de
produccin se muestran en la figura I-4.
[pic]
FIGURA I-4
RELACION DE PRODUCCION CON OTRAS AREAS DE LA FIRMA
MERCADOTECNIA:
El departamento de mercadotecnia influencia constantemente la administracin de produccin
mediante el suministro de la informacin que se especifica a continuacin:
1. Pronsticos de Ventas relacionados con los niveles de demanda futura.
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Esta informacin es necesaria para la planificacin eficaz de la cantidad que se debe producir
en el futuro y as, se pueden establecer programas de produccin de manera que se prevean
futuras fluctuaciones en la demanda.
2. Informacin pertinente a las ordenes de ventas
Esta informacin constituye un punto bsico en la administracin de la produccin porque
determina las cantidades que deben producirse y cuales productos o servicios deben ser
producidos. En este sentido las ordenes de ventas le brindan al gerente de produccin la
oportunidad de ejercer su autoridad para iniciar la produccin de los productos asignados y
determinar la cantidad y el tiempo a ser entregados.
3. Los requisitos de calidad del cliente
El gerente de produccin necesita esta informacin para planear cuales maquinas, hombres,
herramientas, procesos, y dems componentes del sistema de produccin se habrn de usar para
satisfacer los requisitos de calidad.
4. Nuevos productos y procesos
En la mayora de las compaas, el gerente adquiere la mayor parte de sus ideas para nuevos
productos por medio del departamento de mercadotecnia. Este departamento, a su vez, adquiere
sus ideas a travs de sus clientes y estudio de la competencia. Cuando estas nuevas ideas son
implementadas, es comn observar un cambio radical en el sistema de produccin.
5. La retroalimentacin del cliente relacionada con los productos
En vista de que el departamento de mercadotecnia es el componente de la firma que esta en
contacto directo con los clientes, las informaciones sobre las quejas relacionadas con los
productos que ah se reciben pueden ser dirigidas al departamento de produccin por los mismos
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empleados de mercadeo. En muchas ocasiones, los clientes pueden encontrar caractersticas en el
producto que podran crear problemas al ser usados. Si mercadotecnia pudiera brindarle esta
informacin al gerente de produccin, y el a la vez corrigiera el problema, el resultado seria una
menor cantidad de clientes insatisfechos y un mayor volumen de ventas en el largo plazo.
A pesar que el gerente de produccin recibe informacin relevante del departamento de
mercadotecnia, sus funciones demandan mucho mas que escuchar o recibir la informacin
proveniente del personal de comercializacin. Por ejemplo, el gerente de produccin transmite
informacin respecto a cundo las ordenes deben ser completadas, cundo deben ser
despachadas, cules son las capacidades de produccin a los niveles de calidad, cules materiales
deben emplearse, cmo deben emplearse, cmo debe usar el cliente el producto terminado, entre
otros rubros informativos.
FINANZAS
Las funciones financieras de la firma involucran la provisin y administracin y administracin del
dinero y de otros activos. A menudo el gerente de produccin esta involucrado en el intercambio
de los siguientes tipos de informacin con la gente de finanzas.
1. Informacin de presupuestos. Peridicamente, el gerente de produccin, al igual que los
gerentes de otras reas de la empresa, debe presentar presupuestos sobre los requisitos
financieros y gastos anticipados al departamento de finanzas. Las decisiones hechas durante la
preparacin de los presupuestos y las discusiones respecto a ajustes en los presupuestos tienen un
impacto significativo sobre la eficiencia y efectividad de la operacin de produccin.
2. El anlisis de las inversiones. Cuando el gerente de produccin debe solucionar problemas que
implican la toma de decisiones con respecto a inversiones alternativas en equipos e inventarios, a
menudo consulta con el departamento de finanzas. La toma de decisiones apropiadas en esta rea
requiere un conocimiento de conceptos; tales como, tasa de retorno sobre las inversiones,
depreciacin, fondos de amortizacin, plazos de amortizacin de capitales, inters compuesto y
muchos otros conceptos relacionados. Factores muy complejos que constantemente estn
cambiando como la estructura tributaria, leyes y reglamentos en materia de impuestos, y las
decisiones de los tribunales sobre la materia. son otros factores que afectan a las decisiones
concernientes a inversiones de capital. En esta rea, el gerente de produccin puede depender del
departamento de finanzas para obtener informacin corriente y consejos.
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3. Provisin de capital para mejoras. El gerente de produccin ocasionalmente confronta
decisiones respecto a cambios costosos en el proceso de produccin. Por ejemplo, si se toma la
decisin de construir una nueva planta, debe invitarse al departamento de finanzas a participar en
las discusiones, puesto que ellos son responsables de proveer el financiamiento adecuado. Otros
ejemplos de cambios costosos serian la redistribucin de la planta, la compra de equipos de alto
costo, el reemplazo de una flota de camiones, y/o la adquisicin de enormes inventarios dematerias primas.
4. Provisin para informacin sobre el estado general de la firma. En general, el mantener
informacin corriente sobre todas las actividades comerciales de la empresa es la funcin del
departamento de finanzas. En especial, este departamento es responsable de la preparacin de
estados financieros, como son balances generales y estados de ganancias y perdidas. Estos
documento provee al gerente de produccin con informes peridicos sobre cuan bien la empresa
o su departamento estn rindiendo para alcanzar las metas originales de la firma.
CONTABILIDAD
La funcin de contabilidad en la empresa comercial tiene que ver con la manutencin de archivos
sobre todas las actividades de la empresa. Tambin concierne la manipulacin de informacin
para que ella sea eficazmente utilizada por los gerentes al tomar decisiones. Desde el punto de
vista del gerente de produccin, la contabilidad provee informacin respecto a lo siguiente:
1. Informacin de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra directa, e tems sobre
gastos de fabrica. El gerente de produccin esta vitalmente interesado en esta informacin puesto
que indica el nivel de eficacia del sistema de produccin, y tambin provee una indicacin sobre
los costos de los productos que estn siendo fabricados. El departamento de mercadotecnia
tambin esta interesado en informacin de costos por cuanto afecta a la fijacin de precios. El
departamento de compras usa informacin sobre costos de produccin para analizar si un
producto debe ser fabricado por la firma o comprado de otra compaa.
2. Informes especiales sobre la operacin del sistema de produccin. Estos incluyen informes
sobre chatarra y materiales de deshecho, inventarios de materias primas, inventarios de
productos en proceso, inventarios de productos terminados, inventarios de partes de repuestos,
horas de mano de obra y horas extraordinarias, y muchos otros informes de inters para el
gerente de produccin. Estos informes son especialmente tiles como informacin de
retroalimentacin. Su importancia radica en que reportan medidas cuantitativas de rendimiento
que pueden ser comparadas con los planes originales de modo que se puedan tomar acciones
correctivas en la fase de control de sus actividades.
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3. Ofreciendo servicios de procesamiento de datos. A pesar que en grandes compaas el gerente
de produccin puede tener su propio equipo departamental para procesamiento de datos; es
bastante comn encontrar el equipo de procesamiento de datos bajo el control del departamento
de contabilidad. De este modo, cuando el gerente de produccin requiere procesamiento de datos
o cuando se necesita tiempo para usar la computadora, el gerente de produccin debe trabajar
con el departamento de contabilidad para estos servicios.
COMPRAS
La funcin del departamento de compras en la empresa de produccin comprende la adquisicin
de materiales, equipos, servicios y suministros en las calidades y cantidades correctas, a los
precios correctos y al tiempo correcto. Las relaciones entre adquisiciones y las otras reas de la
firma comercial son muchas y variadas. Para conseguir una ejecucin eficaz de dicha funcin, lainformacin debe fluir entre adquisiciones y todas las dems reas de la firma. Estas reas
incluyen produccin, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, investigacin y desarrollo, ingeniera y
dems reas de la empresa. Estas relaciones son tan complejas que un capitulo separado (Captulo
XI) ha sido dedicado al tema de compras. Generalmente, el gerente de produccin necesita
intercambiar informacin con el departamento de compras en las siguientes reas:
1. Determinacin del presupuesto de compras. El gerente de produccin podra tener hbitos y
preferencias personales cuando hace sus ordenes. Si trabaja de cerca con el departamento de
compras, podra tomar mejores decisiones en lo que se refiere a la funcin que tendrn ciertosrubros, precios y condiciones del mercado.
2. Determinacin de la programacin de los envos. Ya que en gran parte de la planificacin del
gerente de produccin es tratar de establecer un horario de produccin eficiente. Es esencial que
los materiales lleguen con puntualidad para que se ajusten al horario programado. Esto requiere
una cooperacin absoluta del departamento de compras.
3. El descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos. En virtud de que el personal
del departamento de compras esta en contacto con los vendedores, con laboratorios de prueba
(de productos y materiales), con los artculos de las publicaciones semanales y la publicidad
relacionada con los productos de los proveedores, tienen a su disposicin una extensa fuente de
ideas sobre productos, materiales, suministros y procesos nuevos.
4. Control de Inventarios. La funcin de compras a veces incluye el control de inventarios.
Cuando este es el caso, el gerente de produccin con frecuencia debe intercambiar informacin
con el departamento de compras con respecto al nivel de inventarios sobre la materia prima,
productos en proceso y productos terminados.
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Si llegaran a agotarse los inventarios de materia prima, el sistema de produccin se paralizara. Si
los inventarios de los productos en proceso o los productos terminados llegan a excederse, el
costo de la produccin podra aumentar y la planta podra saturarse con productos
semiterminados y terminados Otra rea de sumo inters para las actividades produccin /operaciones y compras la constituye la funcin de despachos y recibos de materiales.
RECURSOS HUMANOS
La funcin primordial del departamento de personal en una empresa comercial comprende el
reclutamiento de recursos humanos y la gestin de asuntos relacionados con mano de obra que
son inputs en el sistema de la empresa. Desde el punto de vista del gerente de produccin, hay
varias reas de inters mutuo.
1. Reclutamiento de recursos humanos. El gerente de produccin confronta continuamente el
problema de contratar personal que representa la mano de obra, uno de los inputs esenciales en
el sistema de produccin. A pesar que el departamento de personal no contrata a los recursos
humanos directamente, es la unidad responsable de entrevistar, reclutar y examinar a posibles
candidatos, lo cual ayuda significativamente al gerente de produccin. Adems, se encargan del
problema de la movilizacin del empleado. Por ejemplo, algunos empleados renuncian. Los
detalles de la terminacin del contrato son manejados por el departamento de personal. Otrosempleados quieren ser transferidos de un departamento a otro. En esta actividad, el
departamento de personal puede ser de gran utilidad si trabaja conjuntamente con el gerente de
produccin para resolver los problemas de transferencias.
2. Entrenamiento de recursos humanos. Generalmente, el gerente de produccin esta dedicado a
la solucin de los problemas relacionados con el sistema de produccin. Por lo tanto, dispone de
poco tiempo para entrenar a sus empleados en la operacin de maquinas, interpretacin de
planos, etc. Algunos empleados necesitan entrenamiento en supervisin, presentacin de
informes, disciplina, clima organizacional y otras reas. El departamento de personal puede ayudar
al gerente de produccin en dichas reas diseando los programas de entrenamiento y desarrollo
ms apropiados.
3. Relaciones industriales. Los problemas asociados con las relaciones industriales involucran el
manejo de quejas, negociacin de contratos colectivos, y solucin de otros problemas con los jefes
de taller y dirigentes sindicales. Gran parte de los gerentes de produccin encuentran que este
tipo de problema es difcil de resolver. Generalmente, prefieren los sistemas de produccin que
operan con eficiencia y sin mayores inconvenientes. Manifestaciones en formas de huelgas,
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protestas y otros, incidentes que interrumpen el movimiento normal de la empresa, as como
otras manifestaciones de problemas laborales ponen al sistema de produccin fuera de control y
dentro de una situacin de caos empresarial. A causa de estos factores perturbadores, la mayora
de los gerentes de produccin sienten gran alivio en poder trabajar a travs del departamento de
personal para solucionar o evitar estos tipos de problemas.
4. Seguridad: El gerente de produccin esta constantemente enfrentando los problemas de
accidentes laborales. Estos tipos de accidentes son destructores en trminos del equipo de trabajo
en trminos de cumplir con los programas de produccin. Por medio de la cooperacin mutua
entre el departamento de personal y de produccin se pueden implementar programas de
seguridad que tienden a minimizar este problema.
INVESTIGACIN Y DESARROLLO (I&D)
La funcin de la investigacin y el desarrollo (I&D) de la empresa involucra dos actividades
importantes.
1. La investigacin: que comprende el descubrimiento de lo que anteriormente era algo
desconocido.
2. El desarrollo de dichos descubrimientos en trminos de fines adquisitivos, as como nuevos
materiales, productos, procesos, herramientas, etc.
El impacto de la investigacin y el desarrollo sobre el sistema de produccin puede ser visto en
varias industrias. Por ejemplo, en la industria maderera, antiguamente, el sistema de produccin
estaba equipado para producir madera aserrada. Con la aparicin de las actividades de
investigacin y desarrollo (I&D) en la industria, comenz el desarrollo de nuevos productos y
procesos. Estos incluyen la madera terciada (plywood), cartn duro (hardboard) fabricados de
madera astillada, estircol y paja para plantas, otros productos fabricados de la corteza, vigas y
paneles laminados y productos qumicos derivados de la madera. Nuevos productos han resultado
mediante las investigaciones en electrnica.
Por ejemplo, la computadora, los sistemas de microondas (microwawe), unidades ultrasnicas de
calefaccin y limpieza, rayos "lser", y satlites le deben su existencia a las investigaciones en
electrnica y otros campos similares. As, puede constatarse que las actividades de investigacin y
desarrollo han tenido un impacto significativo en la produccin de bienes y servicios; tales como,
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en el procesamiento de alimentos, en la construccin, en el petrleo, en el transporte, en
actividades aerospaciales, en los productos qumicos y farmacuticos, tecnologa digital y muchas
ms reas de desarrollo del conocimiento humano.
El gerente de produccin debe depender de la I&D para adquirir ideas sobre nuevos productos,
nuevos procedimientos, y nuevas herramientas de produccin. A menudo I&D tambin provee
ideas que conciernen al mejoramiento de los productos que se estn fabricando en la actualidad.
Adems I&D a menudo provee las respuestas a las preguntas sobre los usos econmicos de
subproductos y los productos de desperdicio que resultan a travs de las operaciones de
produccin.
INGENIERIA INDUSTRIAL
El departamento de ingeniera industrial es responsable de convertir las ideas desarrolladas por el
departamento de I&D, mercadotecnia y compras, en realidades. El punto central es hacer una
investigacin para encontrar la manera mas eficiente de producir productos y servicios bajo ciertas
restricciones de Inputs, tales como los orgenes de la planta, los materiales, la maquinaria, la mano
de obra y los artefactos que facilitan esto. El gerente de produccin requiere los siguientes tipos
informacin del departamento de ingeniera industrial:
1. Informacin de Mtodos-Anlisis. El departamento de ingeniera industrial suministra
informacin sobre las formas mas eficientes de producir ciertos productos y servicios en
particular. Usando principios de estudio de movimientos, anlisis "Therbligs", estudio de
Micromovimientos, y grficos de proceso se pueden desarrollar los mtodos ms eficientes. Una
vez desarrollados, esta informacin es usada por el gerente de produccin para determinar como
debe producirse un producto o un servicio. En otras palabras, a travs del uso de mtodos
analticos se puede dar respuesta a interrogantes como: Cul debe ser la secuencia de
actividades? Qu maquinas se deberan utilizar? Cules materiales y herramientas deben
emplearse?
2. Informacin sobre la medicin de trabajo. Los ingenieros industriales le proveen
informaciones esenciales al gerente de produccin en lo que se refiere al tiempo promedio
involucrado para que un empleado promedio produzca cualquier producto o servicios, usando
esfuerzos promedios, bajo condiciones promedio. Ya que la medida del tiempo es un factor tan
importante en un sistema de produccin, el gerente de produccin debe estar enterado de los
requisitos de tiempo para cierto tipo de pedidos. As puede programar la produccin con eficacia y
lograr un sistema de produccin que opere sin mayores problemas. Los estndares de tiempo
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tambin son utilizados por el gerente de produccin cuando tiene que operar sistemas eficaces de
incentivos por salarios.
3. Informacin sobre trazados de la planta y equipos de manejo de materiales. Ya que la
produccin eficiente depende en parte del diseo del sistema de produccin, el gerente de planta
puede utilizar eficazmente la informacin de ingeniera industrial en las reas del trazado de laplanta y equipos de manejo de materiales. Los departamentos de ingeniera industrial
generalmente tienen un grupo de empleados entrenados especialmente para desarrollar trazados
eficaces que minimizaran el costo de la produccin y tambin para desarrollar sistemas eficaces de
equipos de manejo de materiales que tambin minimizaran los costos.
4. Informacin de mantenimiento de la planta. Los ingenieros industriales frecuentemente
pueden ayudar al gerente de produccin por medio del diseo de sistemas de mantenimiento que
como resultado le daran mayor rendimiento a la funcin de operaciones. Esto es cada da mas
importante, pues un gran numero de compaas se estn inclinando mas hacia sistemas de
produccin automatizados. En tales sistemas automatizados, una paralizacin en cualquier punto
del sistema inmovilizara todo el proceso de produccin. Este tipo de incidente es
extremadamente costoso y destructivo. Por lo tanto, la informacin derivada de la ingeniera
industrial evitara tales acontecimientos o, al menos, minimizara el riesgo de que ocurriera, lo que
es muy importante para el gerente de produccin.
En conclusin, el gerente de produccin es gerente de un sistema de produccin; sin embargo, l
es tambin uno de los gerentes del sistema mayor que circunda la empresa comercial. Para rendir
su funcin ms eficazmente, el debe depender de otras reas de la empresa, incluyendo los
departamentos de mercadotecnia, finanzas, contabilidad, compras, personal, investigacin ydesarrollo, e ingeniera industrial. La naturaleza de las relaciones, arriba mencionadas, ha sido
brevemente descrita y en trminos muy generales.
EL GERENTE DE PRODUCCIN Y EL MEDIO AMBIENTE
Una investigacin sobre la administracin de sistemas de produccin envuelve primeramente un
examen del rol del gerente de produccin en el sistema de produccin/operaciones. Una vez
concluido el examen, es tambin importante examinar su rol dentro de un sistema mayor: la
empresa comercial. As como la empresa comercial es un sistema mayor al sistema de produccin,
la empresa comercial es, a su vez, parte de un sistema aun mas grande el medio ambiente de los
negocios. Para que un gerente de produccin funcione con eficacia, debe percibir su rol dentro de
cada uno de los tres sistemas. El medio ambiente comercial de la empresa esta representado en la
figura I-5.
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Es importante que el gerente de produccin entienda las relaciones y obligaciones que existenentre los elementos del medio ambiente comercial, ya que estos factores pueden tener efectos
considerables en el proceso de la toma de decisiones.
Es tambin importante que el gerente de produccin entienda que los objetivos de los elementos
que comprenden el medio ambiente comercial casi nunca coinciden con aquellos objetivos que
funcionan dentro de la empresa, y que hasta los objetivos que funcionan dentro de la empresa, y
que hasta los objetivos de otras reas funcionales dentro de la empresa serian distintos los
objetivos de la funcin de produccin/operaciones.
El conflicto de objetivos es un factor significante en el proceso de la toma de decisiones debido a
que la complejidad que existe en la toma de decisiones esta inversamente relacionada a la
congruencia de los objetivos que necesitan ser satisfechos. Un tipo de enfoque para establecer
mayor congruencia entre los objetivos que existen dentro de la empresa seria modificar las
relaciones organizacionales a lo largo de un concepto como la red de flujo de materiales. Este
concepto ser desarrollado cuando hablemos sobre la empresa desde el punto de vista
sistemtico.
LAZOS DE RETROALIMENTACIN
Un punto de partida al considerar a la empresa como un sistema es el concepto de un lazo de
retroalimentacin. Tal lazo esta representado en la fig. 1-6.
[pic]
FIG. I-6. Lazos de retroalimentacin
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En este tipo de lazo se debe primeramente determinar una actual secuencia fsica de
transformacin - input y proceso - output. Tales secuencias pueden ser clasificadas como redes de
flujo de los recursos bsicos que utiliza la organizacin. Despus que cada red de flujo es
identificada, es necesario establecer una unidad monitor para que reconozca las claves variables
asociadas con los inputs, los procesos de transformacin, y los outputs. Esta informacin percibida
se transmite enseguida a un elemento base de comparacin que revisa la situacin de las variablesinvolucradas contra los estndares que residen dentro de una unidad de memoria (memorizacin).
Si el rendimiento esta integrado dentro de dichos estndares, no se requiere ninguna accin
correctiva.
Pero si las condiciones no se igualan a los estndares, entonces existe la necesidad de un cambio
dentro del sistema.
Tal cambio es activado por la decisin o causa que puede modificar los inputs y/o el proceso de
transformacin. Los resultados de cada cambio s
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