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NEGOCIACIN
Una
forma demanejar las diferencias
Dr. Cleofe Molina
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PROPUESTA DE DEFINICIN
NEGOCIACIN es una discusinentre dos o ms personas para
encontrar algn acuerdoEn la discusin, ninguna de las partes
utiliza el poder o desea utilizarlo ensu propio beneficio
Adaptado de Byrnes, 1987
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UNA REFLEXION
El xito o el fracaso en cualquierempresa es causado ms por la
actitud mental, que por lascapacidades mentales
Walter Dill Scott
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PROPUESTA DE DEFINICIN
NEGOCIACIN no es un actoNEGOCIACIN es un proceso
...La vida del hombre es una cadenade procesos donde cadanegociacin se perfila como la
puerta de acceso a otras y otrasms...
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NEGOCIACION DECOLABORACION EFECTIVA
La clave radica en:
Saber lo que quiere la otra persona
Demostrar la manera de conseguirlo
Al mismo tiempo que uno logra lo
que quiere
Adaptado de HERB COHEN, 1985
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EJERCICIO # 1
COMPROMISO DELFACILITADOR
Lo que pide y lo que promete en
funcin de un objetivo superior
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QU SOMOS?
SOMOS SOCIOS
YTENEMOS UN
OBJETIVO COMUN
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ADVERTENCIA
Cualquiera sea la clase denegociacin a la que nosenfrentaremos, nuestra mayor yms grave desventaja es:
LA FALTA DE PREPARACIN
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POR QU NO SE PREPARAN LOSNEGOCIADORES?
Piensan que no hay riesgo ya quesolo se habla
La preparacin ocupa demasiadotiempo No conocen la forma de prepararse
bien No aceptan metodologas
sistemticas de preparacin
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REQUISITOS DE LAPREPARACIN
Abarcar toda la negociacin
Identificar las reas que puedenser de mayor utilidad
Analizar a los negociadores de la
otra parte Evaluar los escenarios posibles
Usar una lista de comprobacin
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ELEMENTOS BSICOS
Los intereses Las opciones
Las alternativas La legitimidad Las comunicaciones Las relaciones Los compromisos
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LOS INTERESES
A los negociadores les gustarun resultado que satisfaga tanto
sus intereses explcitos como susintereses implcitos:
Cosas que necesitamos Cosas que nos importan
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LAS OPCIONES
Las opciones son posibles acuerdoso son partes de ellos
Mientras ms opciones seamoscapaces de poner sobre la mesa,
es ms probable que una de ellasreconcilie nuestros intereses en
forma satisfactoria
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LAS ALTERNATIVAS
Un buen resultado debe ser mejor quecualquiera alternativa presente en lamesa de negociaciones o fuera de ella
AL FINAL DA PODEMOS DECIR:
Todas las alternativas fueronconsideradas y la decisin tomada
es la mejor
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LA LEGITIMIDAD
No queremos ser tratados enforma injusta y tampocoqueremos hacerlo con los dems
Usaremos normas externas paradar garantas
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LAS COMUNICACIONES
Se necesita comunicacin de dobleva, ya que ambos negociadores
buscan la forma de influir en el otro
Debemos anticipar lo que nos dirny lo que vamos a decir
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LAS RELACIONES
Debemos construir relaciones quefaciliten el acuerdo...y que perduren
Debemos pensar en las personasque se sientan en la mesa de
negociaciones y en nuestrarelacin permanente con ellos
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LOS COMPROMISOS
Debemos pensar en las promesasconcretas que, siendo realistas,
podemos esperar o hacer, duranteo al trmino de la negociacin
La calidad del resultado se mideen el cumplimiento
de las condiciones de satisfaccin
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EJERCICIO # 3
Estamos PREPARADOS parasentarnos a negociar?
Suponiendo que..........
................sea necesario sentarse
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NEGOCIACIN
La verdad...
ESNECESARIO
PREPARARSE...........................................................
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CMO NOS PREPARAMOS?
Enfoque sistemtico Historia previa Construccin de escenarios Anlisis de los negociadores
Dimensionar el mejor resultado aobtener por ambas partes Anticipar consecuencias del acuerdo
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INTERESES
Nos pelearemos por nuestrasdemandas?Por qu quiero lo que quiero?
Estoy seguro?Estn priorizados mis temas?Qu querra la otra parte siestuviera en mi lugar?Qu querra yo si estuviera en su
lugar?
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OPCIONES
Habr ganador y perdedor?
Ambos tenemos algo que ganar?
Hay intereses compatibles?Hubo lluvia de ideas?
Estamos llegando a un puntomuerto?
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ALTERNATIVAS
Debo llegar a un acuerdo?Asum que ellos han de llegar a un
acuerdo?Qu har si no hay acuerdo?
Qu harn si no hay acuerdo?Tiene ms poder que yo?
Soy yo el ms poderoso?
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LEGITIMIDAD
Me asaltarn?Me tratarn injustamente?Ayudar si argumento por qu mipropuesta es justa para ellos?Tendr que explicar por qu estuve
de acuerdo?Tendrn que explicar ellos?
Nos criticarn a uno o a ambos?
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COMUNICACIN
S lo que quiero escuchar?Estoy dispuesto a escuchar en
forma activa y emptica?Son claros mis mensajes?He pensado en la forma de hablarpara conseguir que ellos quieranescucharme?
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RELACIONES
Es difcil nuestra relacin?Se daar con la negociacin?
Estoy a la defensiva y actuandocomo antagonista?
Es difcil hablar de dinero?Se trata de alguien con quintrabajar en el futuro?
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COMPROMISO
Tengo clara la clase de compromisoque puedo esperar?
Estoy cerca del momento de tomaruna decisin?Qu otra cosa hay que hacer despus
del acuerdo?S quin tiene en sus manos la
autoridad para comprometerse?
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EJERCICIO # 4LA GESTIN DE DESASTRES
1. Formar grupos de 6 personas
2. Analizar el problema entregado3. Seleccionar 6 intervenciones
4. Priorizar una intervencin comopropuesta del grupo
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NEGOCIACIN EFECTIVA
De la guerra de posiciones a lacooperacin...
...para encontrar un aliado
estratgico...annimo.
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NEGOCIACIN EFECTIVA
1. El problema2. El mtodo
3. Las variantes
4. Algunas preguntas claves5. Algunas conclusiones
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EL PROBLEMANegociar en base a posiciones
Produce acuerdos insensatos
Es ineficiente
Pone en peligro la relacin Es peor en la relacin multilateral
Ser amable no es solucin Existe una alternativa
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EL MTODO
Separar personas de problemas
Ver intereses, no posiciones Identificar opciones de mutuo
beneficio Insistir en criterios objetivos
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SEPARAR LAS PERSONAS DEL
PROBLEMA
Los negociadores son personasLos intereses del negociador:
El fondo La forma El ambienteNo confundir relacin con problemaSepare el fondo de la forma
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LAS VARIANTES
Son ms poderosos?
Entran en el juego?
Juegan sucio?
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EL MUNDO DE LAS PERCEPCIONES
Pngase en el lugar del otro Intenciones desde sus temores? No culpar al otro Comentar las mutuas percepciones Ser inconsistente con las propias
percepciones Involucrarlos en el proceso
Ser consistentes con los valores
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EL MUNDO DE LAS EMOCIONES
Reconocerlas y comprenderlas...las de ellos y las propias... Explicitarlas Reconocerlas como legtimas Que la otra parte se desahogue No reaccionar ante un estallido
emocional
Los gestos simblicos
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EL MUNDO DE LA COMUNICACIN
Sin comunicacin = sin negociacin Escuche y ...escuche atentamente...
Hable para que se le entienda
Hable sobre usted, no sobre ellos Hable con un propsito...
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...MS VALE PREVENIR...
Las relaciones son permanentes
Enfrentarse con el problema, nocon la persona
A veces...ms vale...un conflicto...
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CONCENTRARSE EN LOS INTERESES
Concentrarse en los intereses,no en las posiciones
Los intereses definen el problema
Los intereses pueden sercompartidos y compatibles
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LOS INTERESES
Cmo se identifican los intereses?Por qu? Por qu no?
Cmo impacta en mis interesesImpacta en los intereses grupales?
Los intereses mltiples de cadaparte
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ANTES DE LA TORMENTA DE IDEAS
Definir el propsito
Seleccionar a los participantes
Disear un ambiente informal
Identificar a un facilitador
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DURANTE LA TORMENTA DE IDEAS
Acomodar a los participantesuno al lado del otro
Aclarar las reglas y excluir lascrticas negativas Poner las ideas en comn Registrar las ideas de modo que
todos las vean
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DESPUS
DE LA TORMENTA DE IDEAS
Seleccionar las ideas msprometedoras
Acordar la forma de mejorar lasideas ms prometedoras Reservar tiempo para evaluar las
ideas y decidir Informar a los participantes en el
plazo previsto
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LOS INTERESES MAS PODEROSOSSON LAS NECESIDADES HUMANAS
Seguridad
Bienestar econmico Sentido de pertenencia
Reconocimiento Control sobre la propia vida
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CONCENTRARSEEN LOS INTERESES
Mis intereses Sus intereses son parte del problema El problema, despus la respuesta Mire hacia adelante, no hacia atrs Sea concreto pero flexible Duro con el problema y suave con
las personas
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INVENTAR OPCIONES DE
MUTUO BENEFICIO
Elementos para el diagnstico
Juicio prematuro La respuesta nica El tamao del pastel no es fijo
La solucin del problema de ellos,no es solo problema de ellos
ELEMENTOS PARA LA
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ELEMENTOS PARA LA
INTERVENCIN EFICAZ
Separar el acto de inventaropciones del acto de juzgarlas
Ampliar las opciones en vez debuscar una respuesta nica
Buscar beneficios mutuos Inventar maneras para facilitarle la
decisin al otro
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AMPLIAR LAS OPCIONES
Multiplicar las opciones yendo de loparticular a lo general
Mirar a travs de los ojos de variosexpertos Inventar acuerdos de diferente
intensidad Cambiar el alcance del acuerdo
propuesto
PASOS BSICOS PARA
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PASOS BSICOS PARA
INVENTAR OPCIONES
El problema en el mundo real
Qu sucede? Cules son los sntomas? Cules son los hechos que
disgustan? Cul es la situacin preferida?
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EL ANLISIS TEORICO
Clasificar sntomas en categoras
Identificar los elementos que faltan
Identificar las barreras parasolucionar el problema
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QU SE PUEDE HACER?
Listar las posibles estrategiasde intervencin
Identificar actividades y programasespecficos para intervenir
Generar ambientes para acordar las
mejores intervenciones
Buscar beneficios mutuos
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BUSCAR BENEFICIOS MUTUOS
Identificar los intereses comunes ycomplementar las diversidades Diferencias de intereses, creencias,
valoracin del tiempo, previsiones,de aversin al riesgo?
Pregnteles que prefieren !! Los acuerdos se basan en los
desacuerdos
QUE LOS CRITERIOS SEAN
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QUE LOS CRITERIOS SEAN
OBJETIVOS
El voluntarismo es costosoEl sentido comn y la equidad
Ser razonable y escuchar razonesNunca ceder ante la presin
Producir acuerdos prudentes enforma amistosa
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RECOMENDACIONES PRACTICAS
En el lugar de quin?
Cul decisin? Escribir borradores de borradores
Escribirlos bien...como siestuviramos de acuerdo...
LAS VARIANTES
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LAS VARIANTES
Qu pasa si son ms poderosos?
Y si no entran en el juego?
Y si juegan sucio?
QU PASA SI ELLOS SON MS
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QU PASA SI ELLOS SON MS
PODEROSOS?
Protegerse Los costos de utilizar un mnimo Conozca la Mejor Alternativa a
un Acuerdo Negociado (MAAN)
La inseguridad de un MAAN pococonocido o desconocido
Formular un sistema de alarma
UTILIZAR AL MXIMO SUS
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UTILIZAR AL MXIMO SUS
VENTAJAS
Mientras mejor sea su MAAN,mayor ser su poder Encontrar o inventar su MAAN Identificar la mejor idea y
convertirla en alternativa real
Seleccionar la mejor opcin Conocer el MAAN de la otra
parte
QU PASA SI ELLOS NO
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QU S S OS O
ENTRAN EN EL JUEGO?
Concentrarse en los intereses yno en las posiciones
Cmo hacerlo para que acepteentrar en los intereses?
Utilizar el procedimiento basado enun solo texto
QU PASA SI ELLOS NO
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QU PASA SI ELLOS NO
ENTRAN EN EL JUEGO?
Mostrarse abierto a la negociacin
Separar las personas del problema
Anunciar negociacin por principios
No descalificar
QU PASA SI ELLOS NO
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QU PASA SI ELLOS NO
ENTRAN EN EL JUEGO?
Evitar hechos amenazantes
No aceptar ni rechazar la posicin
de la otra parte
Asegurar una buena comunicacin
Las decisiones importantes no setoman de inmediato
QU PASA SI ELLOS NO
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QU PASA SI ELLOS NO
ENTRAN EN EL JUEGO?
Presentar las razones antes quehacer una propuesta Presentar la propuesta como UNA
alternativa buena para ambaspartes Facilitarle la salida a la otra parte Ponerse en el lado de la otra parte Cerrar la negociacin con signos
claros de conciliacin
PROCEDIMIENTO BASADO EN UN
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SOLO TEXTO
Requiere de un mediador: Con autoridad reconocida Recoge las necesidades e intereses
de las partes Propone lista de intereses de c/u
Entrega propuestas sucesivas Entrega la propuesta final para
un SI o un NO
CUANDO LA OTRA PARTE JUEGA
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SUCIO
Las herramientas sucias: Mentiras Violencia sicolgica Tcticas de presin Ilegales No ticas Desagradables
CUANDO LA OTRA PARTE JUEGA
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SUCIO
Las reacciones: Tolerancia Las mismas herramientas
Los resultados:
Una de las partes se rinde Ruptura de las negociaciones
CUANDO LA OTRA PARTE JUEGA
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CU O O JU G
SUCIO
Reconocer la tctica Explicitar el problema Separar la persona del problema Concentrarse en los intereses Inventar opciones de mutuo
beneficio Usar criterios objetivos
ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS
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ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS
Engao deliberado
Informacin falsa Autoridad ambigua Intenciones dudosas
Algo menos que la verdad total noes lo mismo que una mentira
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ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS
Guerra sicolgica
Situaciones personales y
ambientales tensas Ataques personales
El juego del bueno y del malo Amenazas
ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS
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ALGUNAS TACTICAS ENGAOSAS
Tcticas de presin Negativa a negociar Exigencias exageradas y crecientes Tcticas de atrincheramiento El socio inconmovible
Demoras premeditadas Tmelo o djelo