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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
“Educando Mentes, Cambiando el Mundo”
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL: ADMINISTRACIÓN
CURSO: ADMINISTRACIÓN DE COSTOS EMPRESARIALES
TRABAJO ENCARGADO
SISTEMA DE COSTOS EMPRESARIALES
INTEGRANTES:
QUISPE CEREZO, Ovidio
COILA QUISPE, Zenon Ronny
COLCA QUISPE, Heber
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TUTACANO HUAYTA, Elvis
DOCENTE:
CPC. LILY TRIGOS SÁNCHEZ
SEMESTRE: cuarto GRUPO: A
Puno, C. U. setiembre de 2012
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SISTEMA DE COSTOS
ABC
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AGRADECIMIENTOS
En esta página se agradece a todas las personas que hicieron posible la
realización del trabajo. Respecto a la elaboración de esta monografía,
queremos agradecer entonces a la CPC. LILY TRIGOS SÁNCHEZ por sus
correcciones y sugerencias.
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ÍNDICE
1. ¿Qué es el Costo ABC?.........................................................................................07
2. ¿Qué son los Inductores de Costos?.....................................................................07
3. ¿Tiene alguna relación la cadena de valor con los Costos ABC?.........................07
4. ¿Tiene alguna relación los Costos ABC con la Globalización?..............................08
5. Gerencia Basada en Actividades ABM ( Activity Based
Management)……………………………………………………………………………..
6. Diferencia entre el costeo Basado en Actividades (ABC) y la
Gerencia Basada en Actividades (GBM)………………………………………………..
7. Metodología del ABC…………………………………………………………………...
8. ¿Qué es una Actividad?..........................................................................................
9. Clasificación de las Actividades………………………………………………………..
10. Cálculo del Costo de las Actividades…………………………………………………
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RESUMEN DEL SISTEMA DE COSTOS ABC
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que
acoplarse al ritmo de sustitución de las normas que rigen el nuevo orden social , el
productivo y empresarial.
La asignación de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo
final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema más
importante a resolver de cualquier sistema de costos. Además, es un problema
ineludible pues la organización necesita tener información confiable, oportuna y lo más
exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones.
El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que
estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan
mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos,
por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre
un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco
representativo de lo que en realidad simboliza.
A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los componentes
del sistema de costos basado en las actividades.
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INTRODUCCIÓN
Los sistemas de costos basados en actividades facilitan una información de costos mas
precisa de las mismas actividades, de los procesos de negocios (reunión de
actividades, como las compras), de los productos, servicios, clientes, que los
generados por sistemas de costos tradicionales.
El costeo ABC define al costo de los productos como la sumatoria de las materias
primas consumidas, mas las actividades que a requerido el producto.
Como existen actividades de apoyo (administración y servicios) y d producción (de
planta) las consolida para obtener el coto ABC, pueden contabilizarce a nivel de
actividades, pero no podremos incluir, contablemente, los gastos operativos como
parte de la cuenta productos terminados. Recordemos que la NIC-2existencias,
señala que el costeo de lo producido debe considerar el costo por absorción
(materias primas, mano de obra directa y costosindirectos de fabricación) y por ende
no incluye los gastos operativos en el costo del producto terminado.
Luego el costeo ABC, en la practica es la mezcla de tareas contables
(contabilizables) y de las tareas extracontables (la hoja de costos ABC).
Los costos ABC, tiene una ley fundamental: “las actividades consumen recursos
y los productos consumen actividades”.
Es por ello que primero se costean las actividades y después se costeamos los
productos, siendo el nexo los cost driver o conductores del costo, que permiten
repartir los costos de las actividades a los productos. También podemos expresarlo
de la manera siguiente:
COSTO DEL PRODUCTO
ABC
CONSUMO DE LAS
MATERIAS PRIMAS
COSTO DE LAS
ACTIVIDADES
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La primera distribucion implica que se asignen los consumos de materiales a la
actividad que lo requiera, que los recursos humanos sean ubicados por cada
actividad, que los servicios recibidos (electricidad, agua, teléfonos, seguros y
similares) se distribuye por cada actividad, que los recursos tangibles ( activos fijos)
se ubiquen por actividades y asuman el costo de la depreciación.
Por ultimo deberán determinar un cost driver apropiado para distribuir las actividades
a los procutos (segunda ditribucion).
SISTEMA DE COSTOS ABC
Utilizar el Costeo basado en Actividades nos permitirá evaluar la eficiencia en todas
las áreas de una organización en forma integral.
Muchos empresarios entienden intuitivamente que sus sistemas contables
distorsionan los costos de los productos, y hacen ajustes informales para
compensar. Sin embargo, pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el impacto
de los ajustes que deberían hacer.
En los inicios de los años ochenta dos profesores de la Universidad de Harvard,
Robin Cooper y Robertr Kaplan, identificaron tres factores independientes pero
simultáneos como las razones principales que justifican la necesidad y la práctica del
ABC:
a. El nivel de competencia que confronta la mayoría de las empresas ha
aumentado notoriamente. El entorno competitivo mundial y rápidamente
cambiante no es un cliché, es una realidad perturbadora para muchas firmas.
b. Conocer los costos reales de los productos es esencial para sobrevivir en
esta nueva situación competitiva
Primera distribución:
A las actividades
Segunda distribución:
A los productos
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c. El costo de la medición ha bajado a medida que mejora la tecnología de
procesamiento de la información.
Indicadores de Logro
Identificar las actividades que se relacionan con el servicio o
producto final.
Diferenciar el sistema tradicional con el sistema de Costos Basados
en Actividades.
Entender cuál es el objetivo del Costeo Basado en Actividades.
Determinar los inductores para asignar los costos.
Utilizar la técnica del Costeo Basado en Actividades para la gestión
eficaz.
1) ¿QUÉ ES EL COSTO ABC (Costo Basado en Actividades)? COSTO ABC
(Activity Based Costing)
Es un método de análisis del costo, que mide el costo y los resultados del proceso en
que se relacionan las actividades y los objetos de costos. En ese sentido el costo ABC
reconoce a los inductores de costos como impulsadores para asignar los costos a las
actividades realizadas dentro de una empresa.
2) ¿QUÉ SON LOS INDUCTORES DE COSTO?
Llamados también orientadores, accionadores, medidas de actividad, factores de costo,
impulsadores o direccinadores de costos (driver Cost)
Los Inductores de Costos, son factores o medidas que se utilizan para asignar los
costos en forma eficiente a las actividades realizadas por una empresa.
3) ¿TIENE ALGUNA RELACIÓN LA CADENA DE VALOR CON LOS COSTOS
ABC?
La cadena de Valor es un modelo que describe las funciones que realiza una empresa.
Con la finalidad de que el producto o servicio que realiza o presta la empresa, sean
adquiridos por un cliente
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CADENA DE VALOR
INGRES O
Materiales
EMPRESA
SALIDA
Producto
CLIENTE O
USUARIO
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En conclusión los costos ABC tienen una relación directa con la cadena de valor,
porque permite a la empresa elaborar un producto o costos competitivos y de
calidad, de tal manera que los usuarios se sientan satisfechos con dichos productos
o servicios adquiridos.
4) ¿TIENE ALGUNA RELACION LOS COSTOS ABC CON LA
GLOBALIZACIÓN?
Como la globalización es la expansión del libre mercado y la homogenización de
los sistemas políticos, sociales y culturales, transformando la manera en que las
personas piensan, viven, producen, comercian y consumen.
En este sentido los costos ABC, permiten a las empresas a tener costos
competitivos y poder enfrentar a la competencia con precios razonables en el
contexto de la globalización.
5) GERENCIA BASADA EN ACTIVIDADES ABM (Activity Based
Managemnet)
El ABM es una técnica de gerencia, caracterizado por la toma de decisiones en
base a un conocimiento y seguimiento profundo de los procesos y actividades d
negocios planeados para alcanzar los objetivos de la organización.
En este contexto, desarrolla pilotos de reducción de costos, de identificación de
los recursos de no-valor consumidos transfiriendo dicho valor económico a la
creación de actividades y procesos de negocios que busca el cliente y por los
cuales está dispuesto a pagar.
Crea las medidas de desempeño por costo, tiempo, calidad y resultados, de tal
manera que cada uno comprenda el grado de contribución de su actividad a la
misión y estrategia de la organización.
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Desarrolla tarjetas de desempeño Standard promoviendo niveles de
funcionamiento mínimos, acordes con los objetivos de la organización.
Mejora el flujo de caja, la calidad y la duración del ciclo operativo, generando,
consecuentemente, mayor rendimiento.
Establece una estructura organizacional que facilita el rediseño de los procesos
del negocio a aplicar según se requiera en el entorno.
Apoya y promueve el control de resultados y objetivos.
Para la gerencia basada en actividades (ABM), el sistema de costeo por
actividades (ABC) es un sub-sistema, pues ésta le provee de la información
necesaria acerca de los costos incurridos por las actividades y trasladadas a los
procesos del negocio, a los productos, a los servicios, a los clientes, a los canales
de distribución, etc.
La implementación del ABM
Factores de éxito en el ABM
Conocimiento pleno de las necesidades y objetivos de la organización.
Experiencia y calificación de los monitores y del personal de la
organización designada para apoyar la implementación del ABM.
Debe ser “compatible” con las técnicas de calidad total, mejoramiento
continuo, empowerment del empleado y otros.
6) DIFERENCIA ENTRE EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC) Y
LA GERENCIA BASADO EN ACTIVIDADES (ABM)
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El coste basado en actividades (ABC) es una técnica que fue originalmente
desarrollada para ayudar a las empresas a conocer el costo de los productos o
servicios que desarrollaban y que, mejorada, identifican los gastos de
explotación por actividad desarrollada al interior de la organización.
Complementariamente, estas actividades se identifican con los productos,
servicios y clientes para quienes se realiza la actividad. Con esta información, la
gerencia estaba en condiciones de evaluar las fortalezas de cada línea de
productos que hace que el cliente compre sus productos, así mismo, administrar
los costos de sus procesos internos.
La gerencia basada en actividades (ABM) no se limita a la aplicación estratégica
de los costos transferidos al producto, servicios y clientes, amplía el análisis para
la identificación de actividades NO VALOR AGRAGADAS (NVA) que contienen el
proceso operativo del negocio, y en base a este conocimiento, desarrollar
programas de reducción de costos, de evaluación de rendimiento, de
oportunidades, de rediseño o reajustes de los procesos del negocio.
El ABM, proporciona a los gerentes, la oportunidad de evaluar no solamente qué
productos o clientes son más provechosos, adicionalmente, proporciona la
oportunidad de eliminar las fuentes de consumo de recursos improductivos para
la organización y para el cliente, y de optimizar los procesos beneficiosos para los
productos, servicios y clientes.
Observación
¿Por qué ABC?
Las empresas tienen un contexto condicionante: competitiva, satisfacción del
cliente, calidad total, cambios tecnológicos, donde resultan aplicables nuevas
técnicas de gestión.
Estudios realizados a nivel internacional han señalado la importancia otorgada
por el empresario a nivel de sus costos, donde las nuevas técnicas de gestión son
estímulos para lograr el incentivo de perseguir el mejoramiento constante de las
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empresas. La pregunta interesante a responder es si las pequeñas empresas
pueden hacer frente a este desafío: ellas también tienen problemas en la
estructura de sus costos, aun cuando no la conozca, y también están inmersas
dentro del contexto descrito aun cuando éste parezca que haya sido diseñado
para grandes empresas. ¿Qué reduzco? ¿Cuánto reduzco? ¿Reduzco bien?, son
la mayoría de los interrogantes del empresario, para los cuales generalmente no
existe una respuesta coherente.
Al centrar la dirección, el análisis y el control de las actividades, los productos y
servicios elaborados se ubican en un segundo plano de interés, ya que,
conceptualmente, son meros usuarios de las actividades. Estas son las temibles
consumidoras de los recursos de las organizaciones y en consecuencia, resulta
imprescindible conocer y controlar sus costos para gestionarlos eficientemente.
En resumen, son las actividades las que consumen los recursos, y los productos
o servicios elaborados o comercializados los que utilizan las actividades.
7) METODOLOGIA DEL
ABC
Identificación de las actividades de la organización
Llamaremos actividad al conjunto de tareas coordinadas cuyo fin es agregar valor
a un objeto. Deben identificarse aquellas de una magnitud tal que permita alcanzar
un adecuado equilibrio entre el nivel de detalle de la información que se desea
obtener del sistema y los esfuerzos de medición y registro para obtenerlo.
Aquí comenzará el proceso de mejora continua, pues la visualización del mapa de
las actividades permitirá ponderarlas desde el valor que las mismas agregan en
los términos del objeto del ente, procurando eliminar las actividades que no
agreguen valor, cuestionar las que lo hacen en pequeña medida y focalizar la
atención en las que resulten fundamentales.
Asignación de los Costos de los recursos a las actividades.
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Existirán determinados costos que no podrán ser asignados en forma directa a las
actividades. Entonces para ellos habrá que recurrir a los procedimientos de
asignación propios de todo costo indirecto, bases de asignación que reflejen
razonablemente la porción del costo del recurso causado por cada actividad.
Asignación de los inductores de costos (cost drivers) de cada una de las
actividades.
Mediante la observación de las características de las actividades, los costos que
consumen y las salidas que generan, se identifica un elemento que refleje
razonablemente la relación causal existente entre la actividad desarrollada y los
costos devengados, De este modo se tendrán expuestas las causas generadoras
de los costos, posibilitando el desarrollo de las políticas de reducción de costos
concentradas en la gestión de tales indicadores.
Determinación de las unidades de costeo final o salidas y asignación de los
costos de las actividades a aquellas.
Las unidades de costeo final son los objetos finales cuyo costo se desea conocer y
conforman el resultado final de las diferentes actividades, tales como: productos,
servicios, proyectos, etc. Sin perjuicio de recordar que los productos, servicios y
demás salidas no constituyen el foco de mayor interés de una dirección basada en
actividades, deben admitirse que la asignación de los costos a los mismos resulta
necesaria para enriquecer los procesos de planeamiento, toma de decisiones y
control de la gestión.
Luego, en le marco de un objetivo de determinación de costos unitarios de
productos, servicios, etc. , se detectaría una serie de costos directos a dichas
salidas, los que podrán asignarse con precisión a ellas sin necesidad de utilizar
ninguna unidad de costeo intermedia , como lo es en el caso del mercurio, el
precio de compra de los medicamentos , entre otros.
Permite conocer lo que la empresa está pagando por cada actividad.
8) ¿QUE ES UNA ACTIVIDAD?
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Una actividad es un conjunto de tareas en el que se identifican los ingresos de los
recursos (inputs) y las salidas (outputs).
Otra forma de ver las actividades es concebirla, como la forma en que el tiempo es
empleado en las empresas. Lo que la empresa hace, es decir tareas específicas
que implican la asignación de funciones.
Por ejemplo las actividades de administración de un negocio pueden comprender:
Controlar las compras.
Supervisar la comercialización.
Elaboración de información contable y financiera.
Controlar la producción.
Planeamiento y control. El análisis de las actividades implica:
Determinar los recursos que emplea (imputs)
Identificar los outputs (productos, servicios)
Definir las tareas que comprende y las medidas de su ejecución.
Evaluar las vinculaciones con el proceso (compras, ventas,
producción, administración)
Determinar el costo de la actividad.
Por ejemplo, podemos analizar el proceso de las compras que generan las
actividades siguientes:
o Programar la producción.
o Procesar la solicitud de adquisición.
o Cotizar la solicitud de adquisición.
o Procesar la Orden de Compra.
o Procesar el parte de Ingreso a Almacén.
o Procesar las facturas de los proveedores.
o Procesar las cuentas corrientes de los proveedores.
o Pagar a los proveedores.
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El área de logística recepciona el programa de producción con el detalle de los
materiales que se requieren, para determinar las actividades a comprar verifica los
últimos listados (Kardex físico) y establece la cantidad necesaria a adquirir.
Si el programa de producción indica que necesita 1 000 unidades del artículo “A”,
se verifica el saldo actual (100), entonces por diferencia se deberá solicitar 900
unidades del artículo, obviando el concepto stock mínimo.
Ahora el personal de logística deberá elaborar la solicitud de compra, que firmará
la Gerencia de
Producción.
Como prima la idea de comprar solamente lo bueno, bonito y barato, se tiene que
efectuar la cotización de precios, por lo menos tres proveedores, con las tres
cotizaciones se procesa la orden de compra, para su aprobación por la Gerencia
General.
El proveedor tramitará a la orden de Compra y remitirá nuestro pedido para ser
recepcionado en el almacén, donde efectúan las verificaciones pertinentes y
emitirá el Parte de Ingreso al almacén.
Cuando el proveedor remitió las mercaderías, igualmente remitió la factura
correspondiente que es procesada en el área de contabilidad, registrando la deuda
y el ingreso del material, (Libro de Compras) paralelamente ingresa a la cuenta
corriente individual del proveedor.
La factura es remitida a tesorería para que emita el cheque respectivo,
culminando así el proceso de compras.
Observamos que la compra ha generado una serie de vinculaciones que tiene la
siguiente secuencia:
Producción (programar la Producción), Logística (Procesar la solicitud de
adquisición, Cotizar la solicitud de adquisición, Procesar la orden de Compra).
Esta última etapa también interviene la Administración. Continúa al Almacén
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(procesar el Parte de Ingreso al Almacén), Contabilidad (procesar las facturas de
los proveedores, procesar las cuentas corrientes de los proveedores), Tesorería
(Pagar a los proveedores)
En el siguiente cuadro apreciaremos el análisis de las actividades:
Identificar los outputs (documentos, en este caso).
Definir las tareas que comprende (se omite el detalle de ésta parte) y las
medidas de su ejecución (cantidad de outputs).
Determinar el costo de la actividad (costo por salidas)
ACTIVIDADES OUTPUTS
(Documentos)
CANTIDAD
OUTPUTS
(salidas)
COSTO
TOTAL
ACTIVIDAD
COSTO POR
SALIDAS
(Costo/cantidad
salidas) Programar la
producción
Programa de
producción
1 5 000 5 000
Procesar la
solicitud de
Adquisición
Solicitud de
compra
50 4 000 80
Cotizar la
solicitud de
adquisición
Cotización de
compra
150 3 000 20
Procesar la
Orden de
Compra
Orden de
compra
200 5 000 25
Procesar el
Parte de Ingreso
al Almacén
Parte de
ingreso al
Almacén
100 3 000 30
Procesar las
facturas de los
proveedores
Vaucher de
compra
100 5 000 50
Procesar las
Cta. Corrientes de los
proveedores
Tarjeta de
cuenta
individual
100 5 000 50
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Pagar a los
proveedores
Cheques 100 2 500 25
Observación
Analizar las actividades, es auditar a una empresa sobre la forma en que
funcionan en un determinado momento. Por ello, el análisis podrá redundar en
beneficios empresariales, pues se establecerán mejores prácticas de las
actividades, así como aquellas tareas que podrían eliminarse y por consiguiente
se reducirán los costos.
CLASIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Las actividades se pueden clasificar según diversos criterios:
Según las funciones de la empresa en las que se incluyen investigación y
desarrollo, logística, producción, comercialización, administración y dirección.
Según su relación con los productos o servicios que producen o comercializan la
empresa. En este sentido existen las actividades principales o primarias
(relacionadas directamente con los productos o servicios) y las actividades
auxiliares (apoyan a las actividades principales.
Actividades Primarias o Principales:
1. Logística Interna: Actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y
diseminación de insumos del producto, incluyendo costo de la adquisición, manejo
de materiales, almacenamiento, control de inventarios, transporte y reclamo a
proveedores.
2. Producción u Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de
insumos en la forma o características finales del producto o servicio. En
manufactura incluye maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo,
pruebas y ensayos así como instalación.
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3. Logística Externa: Actividades asociadas con el almacenamiento de
productos terminados, control de inventarios, procesamiento de pedidos y la
distribución de los mismos.
4. Marketing y Ventas : Actividades asociadas con el proporcionar un medio por
el cual los compradores pueden acceder al producto o servicio, así como todas las
actividades que lo induzcan a ello, como publicidad, promoción, fuerza de ventas y
relaciones con medios y canales.
5. Servicios: Actividades asociadas con la prestación de servicios destinados a
mejorar o mantener el valor del producto, tales como instalación, reparación,
entrenamiento en el uso, repuestos y ajuste o calibración, así como el sistema de
garantía.
Actividades de Apoyo o Auxiliares
1. Abastecimientos: Función de compra de insumos usados en la cadena de
valor de la empresa ( no en el valor de los insumos en sí). Esto incluye lo
relacionado a materias primas, materiales, activos o equipos de oficina y edificios.
Estas actividades incluyen la selección y calificación de proveedores y su
monitoreo.
2. Desarrollo de Tecnología: Consiste en el rango de actividades que pueden
ser agrupadas como los esfuerzos para mejorar el producto y el proceso. Incluye
investigación y desarrollo del producto así como sistemas de información y
automatización. También incluye diseño de equipo o modificación de maquinaria
tanto como procedimientos de servicio. Incluye, por cierto desde investigación
básica hasta investigación aplicada.
3. Administración de RR HH: Son todas las actividades relacionadas con la
selección, contratación, así también la inducción, capacitación , entrenamiento,
desarrollo y, mantenimiento (sistemas de recompensa y reconocimiento) de todo
el personal de la empresa.
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4. Infraestructura de la empresa: Actividades que incluyen la administración
general, el planeamiento estratégico y planes de negocio, finanzas, contabilidad,
asesoría legal y tributaria así como administración de la calidad.
FASES Y ETAPAS EN EL PROCESO DE CALCULO DEL COSTO BASADO EN LAS
ACTIVIDADES FASES ETAPAS
DETERMINAR EL CENTRO
DE COSTO DE LAS
ACTIVIDADES
1. Localización de los Costos Indirectos en los centros.
2. Identificación de actividades.
3. Elección de los generadores de costo.
4. Clasificación de actividades
5. Reparto de los costos entre actividades.
6. Cálculo del costo de los generadores de costo
DETERMINACIÓN DE LOS
COSTOS DE LOS
PRODUCTOS
7. Asignación de los costos de las actividades a los
Materiales y a los productos.
9) CALCULO DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES
Determinar el costo de las actividades significa determinar saber cuanto incurre la
empresa en realizar las actividades, para el cálculo de costo basado en
actividades.
Entonces realizamos los siguientes pasos:
Asignación de los costos indirectos a los centros de actividades:
En esta se procede a localizar los costos indirectos respecto al producto en cada
uno de los centros en las que se encuentra dividida la empresa, de manera similar
como lo hacen los modelos tradicionales. Esta localización se limita a situar las
cargas indirectas en el centro donde se realiza la actividad a la que después se
traspasa.
Supongamos, como ejemplo, una empresa que se encuentra dividida en tres
centro: compras, cortado y montaje, y que fabrica dos productos diferentes A y B,
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utilizando ambos, dos materias primas X e Y, En esta fase implica la separación
de los costos indirectos entre los centros.
Se reconoce que algunos tratadistas del ABC no siempre incluyen esta etapa, Sin
embargo, se observa una tendencia creciente a hacer referencia expresa a los
centros de costos para situar en ellos las actividades.
Parece razonable que una adecuada división de la empresa en centros de
actividad, que estén orientados principalmente hacia las propias actividades,
potencia la aplicación del Sistema ABC y la ejecución en el proceso contable no se
desvirtúa.
Distribución de costos de los centros de actividad a las actividades:
Identificadas y definidas cada una de las actividades de los centros de actividad, el
proceso se completa con la distribución o reparto de los costos localizados en los
centros, entre las distintas actividades que lo han generado.
Este reparto no es, en general, complejo, dado que en la mayor parte de las
ocasiones es posible identificar de manera directa y simple los costos ocasionados
por las distintas actividades dentro de cada centro, por lo que su determinación no
debe resultar problemática; no obstante en presencia de repartos difíciles de
efectuar, se necesitará disponer de la suficiente información para que el reparto no
se lleve a cabo de manera equivocada.
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APLICACIÓN
La empresa industrial PETROSOLVENTES S. A., compra materias primas
petroquímicas que transforma en solventes para uso e pinturas que se aplican en
la industria automotriz.
Se producen dos artículos: Solventes Super 16 y Diluyente A-21
1. Las ventas del mes son las siguientes:
CANTIDAD
(T. M.)
PRECIO
UNITARIO
IMPORTE
- Solvente Super 16
- Diluyente A-21
1,524.20
1,623.80
2,500.00
3,000.00
TOTAL
2. Las compras de las materias primas son las siguientes:
CANTIDAD
(T. M.)
PRECIO
UNITARIO
IMPORTE
- Tolueno (a)
- Aditivo A
(b)
- Aditivo B (c)
3,120.00
150.00
190.00
736.00
4,100.00
5,400.00
TOTAL
(a) Merma de producción del 10%
(b) No sufre merma de producción
(c) No sufre mema de producción
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3. El consumo de las materias primas fue de la manera que detallamos:
SOLVENTE
(T. M.)
DILUYENTE
(T. M.)
TOTAL
(T. M.)
- Tolueno
- Aditivo A
- Aditivo B
1,513.0
67.5
95.0
1,607.0
82.5
95.0
3,120.0
150.0
190.0
TOTAL 1,675.5 1,784.5 3,460.0
- Merma de
tolueno
10%
-151.3 -160.7 -312.0
TOTAL PRODUCC. (T. M.) 1,524.2 1,623.8 3,148.0
No hubieron existencias iniciales de los materiales
4. La mano de obra directa tiene un valor de 37.50 por hora / equipo,
incluida las cargas sociales y una asignación directa de:
HORAS CUOTA IMPORTE
- Solvente
Super 16
- Diluyente
A-21
6,240.0
9,760.0
37.5
37.5
16,000.0
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5. El departamento de Elaboración y mezcla trabajo 800 horas taller y
que se aplicaron de la manera siguiente:
- Solvente Super 16
- Diluyente A-21
350.0
450.0
6. Los costos indirectos del mes son distribuidos a todos los
departamentos según las actividades que involucran en el cuadro
ÁREAS DE
RESPONSABILIDAD
DESCRIPCIÓN
DE ACTIVIDADES
CONSUMO DE
SUMINISTROS
CARGAS
DE
PERSONAL
SERVICIOS
DE
TERCEROS
TRIBUTOS CARGAS
DIVERSAS
CARGAS
EXCEPCI
ONALES
PROVISIONES
DEL EJERCICIO
TOTAL
COSTO
DIRECTO
POR
ACTIVIDAD
1 ABASTECIMIENTO 1) Calificar
proveedores
0.0 16,000.0 0.0 3,000.0 2,000.0 0.0
2) Gestionar
compras
10,000.0 30,000.0 0.0 3,000.0 40,000.0 5,000.0
3) Trasladar
materiales
0.0 10,000.0 30,000.0 4,000.0 28,000.0 15,000.0
2 ELABORACIÓN Y
MEZCLA
4) Preparar procesos 20,000.0 150,000.0 300,000.0 0.0 10,000.0 40,000.0
5) Producir 80,000.0 1,300,000.0 0.0 50,000.0 40,000.0 110,000.0
6) Limpiar maquinas
y fabrica
20,000.0 50,000.0 0.0 0.0 50,000.0 0.0
3 DESARROLLO DE
PRODUCTOS
7) Proyectar
innovaciones
50,000.0 50,000.0 0.0 3,000.0 11,000.0 20,000.0
8) Desarrollar
productos
0.0 50,000.0 0.0 3,000.0 1,000.0 0.0
4
COMERCIALIZACIÓN
9) Envasar y
despachar
10,000.0 40,000.0 5,000.0 5,000.0 67,000.0 20,000.0
10) Comercializar 48,000.0 100,000.0 10,000.0 10,000.0 30,000.0 10,000.0
11) Atender
reclamos
2,000.0 10,000.0 0.0 0.0 15,000.0 0.0
5 ADMINISTRACIÓN 12) Controlar
compras
0.0 10,000.0 0.0 0.0 0.0 0.0
13) Seguir
producción
0.0 40,000.0 0.0 4,000.0 10,000.0 5,000.0
14) Seguir
despachos
5,000.0 20,000.0 0.0 0.0 10,000.0 0.0
15) Seguir
comercialización
5,000.0 5,000.0 0.0 4,000.0 10,000.0 5,000.0
16) Controlar
reclamos
0.0 5,000.0 5,000.0 0.0 0.0
TOTALES
UNA - PUNO Página 26
siguiente:
7. Los costos de las actividades se distribuyen con el generador físico que
identifica la relación causal entre la actividad y los costos del producto:
ÁREAS DE
RESPONSABILIDAD
DESCRIPCIÓN DE
ACTIVIDADES
GENERAD
OR DE
COSTO
COSTO
TOTAL POR
ACTIVIDAD
CANTIDAD GENERADOR TOTAL
CANTIDAD
DEL
GENERADOR
COSTO
UNITARIO
POR
ACTIVIDAD
COSTO
SOLVENTE
SUPER 16
COSTO
DILUYENTE
A-21
TOTAL
COSTO
DIRECTO
POR
ACTIVIDAD
SOLVENTE
SUPER 16
DILUYENT
E A-21
1 ABASTECIMIENTO 1) Calificar
proveedores
-No.
cotizacione
s
5.0 5.0 10.0
UNA - PUNO Página 27
2) Gestionar compras -Ordenes
de compras
concretada
s
6.0 8.0 14.0
3) Trasladar
materiales
-No. viajes 36.0 54.0 89.0
0.0
2 ELABORACIÓN Y
MEZCLA
4) Preparar procesos -Horas de
taller
50.0 60.0 110.0
5) Producir -Horas de
taller
285.0 370.0 655.0
6) Limpiar maquinas
y fabrica
-Horas
hombre
15.0 20.0 35.0
3 DESARROLLO DE
PRODUCTOS
7) Proyectar
innovaciones
-No.
proyectos
0.0 2.0 2.0
8) Desarrollar
productos
-No.
desarrollos
1.0 0.0 1.0
4 COMERCIALIZACIÓN 9) Envasar y
despachar
-No. de
bultos
60.0 90.0 150.0
10) Comercializar -No. Ventas
concretada
s
15.0 25.0 40.0
11) Atender
reclamos
-No.
reclamos
7.0 2.0 9.0
5 ADMINISTRACIÓN 12) Controlar
compras
-No.
controles
6.0 3.0 9.0
13) Seguir
producción
-No.
verificacion
es
40.0 30.0 70.0
14) Seguir despachos -No. De
despachos
12.0 14.0 26.0
15) Seguir
comercialización
-No. Ventas
verificadas
11.0 10.0 21.0
16) Controlar
reclamos
-No.
Reclamos
satisfechos
4.0 2.0 6.0
TOTALES 552.0 695.0 1247.0
8. El costo de producción quedaría de la siguiente manera:
UNA - PUNO Página 28
SOLVENTE
(EN U. M.)
DILUYENTE
(EN U. M.)
TOTAL
(U. M.)
-Materias primas consumidas
-Mano de obra directa(ver núm.
4)
-Costos por actividades (ver
núm. 7)
TOTAL COSTO PRODUCCIÓN
POR ACTIVIDADES
TOTAL PRODUCCIÓN (T.M.) 1,524.20 1,623.80
COSTO UNITARIO DE
PRODUCCIÓN
SOLVENTE
(EN T.M.)
DILUYENTE
(EN T.M.)
TOTAL (T.M.) COSTO
UNITARIO
IMPORTE
CONSUMIDO
SOLVENTE
IMPORTE
CONSUMIDO
DILUYENTE
IMPORTE
TOTAL
CONSUMIDO
-Tolueno
-Aditivo A
-Aditivo B
1,513.0
67.5
95.0
1,607.0
82.5
95.0
3,120.0
150.0
190.0
TOTAL 1,675.5 1,784.5 3,460.0
-Merma de
Tolueno 10%
-151.3 -160.7 -312.0
TOTAL
PRODUCCIÓN
(T.M.)
1,524.2 1,623.8 3,148.0
UNA - PUNO Página 29
No hubieron existencias iniciales de los materiales.
9. El estado de Ganancias y Perdidas se presentaría de la siguiente manera:
SOLVENTE
(EN U.M.)
DILUYENTE
(EN U.M.)
TOTAL
(U.M.)
TOTAL
(%)
VENTAS
(-) COSTO DE VENTAS Y
ACTIVIDADES
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
SOLUCIÓN
COSTOS ABC –EMPRESA INDUSTRIAL
La empresa industrial PETROSOLVENTES S. A., compra materias primas
petroquímicas que transforma en solventes para uso e pinturas que se aplican en
la industria automotriz.
Se producen dos artículos: Solventes Super 16 y Diluyente A-21
1. Las ventas del mes son las siguientes:
CANTIDAD
(T. M.)
PRECIO
UNITARIO
IMPORTE
- Solvente Super 16
- Diluyente A-21
1,524.20
1,623.80
2,500.00
3,000.00
3,810,500.0
4,871,400,0
TOTAL 8,681,900.0
2. Las compras de las materias primas son las siguientes:
CANTIDAD
(T. M.)
PRECIO
UNITARIO
IMPORTE
UNA - PUNO Página 30
-Tolueno (a)
-Aditivo A (b)
-Aditivo B (c)
3,120.00
150.00
190.00
736.00
4,100.00
5,400.00
2,296,320.0
615,000.0
1,026,000.0
TOTAL 3,937,320.0
(d) Merma de producción del 10%
(e) No sufre merma de producción
(f) No sufre mema de producción
3. El consumo de las materias primas fue de la manera que
detallamos:
SOLVENTE
(T. M.)
DILUYENTE
(T. M.)
TOTAL
(T. M.)
- Tolueno
- Aditivo A
- Aditivo B
1,513.0
67.5
95.0
1,607.0
82.5
95.0
3,120.0
150.0
190.0
TOTAL 1,675.5 1,784.5 3,460.0
- Merma de
tolueno
10%
-151.3 -160.7 -312.0
TOTAL PRODUCC. (T. M.) 1,524.2 1,623.8 3,148.0
No hubieron existencias iniciales de los materiales
4. La mano de obra directa tiene un valor de 37.50 por hora / equipo,
incluida las cargas sociales y una asignación directa de:
UNA - PUNO Página 31
HORAS CUOTA IMPORTE
- Solvente
Super 16
- Diluyente
A-21
6,240.0
9,760.0
37.5
37.5
234,000
366,000
16,000.0 600,000
5. El departamento de Elaboración y mezcla trabajo 800 horas taller y
que se aplicaron de la manera siguiente:
- Solvente Super 16
- Diluyente A-21
350.0
450.0
6. Los costos indirectos del mes son distribuidos a todos los
departamentos según las actividades que involucran en el cuadro
siguiente:
ÁREAS DE
RESPONSABILIDA
D
DESCRIPCIÓN
DE ACTIVIDADES
CONSUMO DE
SUMINISTROS
CARGAS
DE
PERSONA
L
SERVICIOS
DE
TERCEROS
TRIBUTOS CARGAS
DIVERSAS
CARGAS
EXCEPCI
ONALES
PROVISIONES
DEL
EJERCICIO
TOTAL
COSTO
DIRECTO
POR
ACTIVIDA
D
1 ABASTECIMIENTO 1) Calificar
proveedores
0.0 16,000.0 0.0 3,000.0 2,000.0 0.0 21.000.0
2) Gestionar
compras
10,000.0 30,000.0 0.0 3,000.0 40,000.0 5,000.0 88,000.0
3) Trasladar
materiales
0.0 10,000.0 30,000.0 4,000.0 28,000.0 15,000.0 87,000.0
2 ELABORACIÓN Y
MEZCLA
4) Preparar procesos 20,000.0 150,000.0 300,000.0 0.0 10,000.0 40,000.0 520,000.0
5) Producir 80,000.0 1,300,000.0 0.0 50,000.0 40,000.0 110,000.0 1,000,000.0
6) Limpiar maquinas
y fabrica
20,000.0 50,000.0 0.0 0.0 50,000.0 0.0 120,000.0
3 DESARROLLO DE
PRODUCTOS
7) Proyectar
innovaciones
50,000.0 50,000.0 0.0 3,000.0 11,000.0 20,000.0 134,000.0
8) Desarrollar
productos
0.0 50,000.0 0.0 3,000.0 1,000.0 0.0 54,000.0
4 9) Envasar y 10,000.0 40,000.0 5,000.0 5,000.0 67,000.0 20,000.0 147,000.0
UNA - PUNO Página 32
COMERCIALIZACIÓN despachar
10) Comercializar 48,000.0 100,000.0 10,000.0 10,000.0 30,000.0 10,000.0 208,000.0
11) Atender
reclamos
2,000.0 10,000.0 0.0 0.0 15,000.0 0.0 27,000.0
5 ADMINISTRACIÓN 12) Controlar
compras
0.0 10,000.0 0.0 0.0 0.0 0.0 10,000.0
13) Seguir
producción
0.0 40,000.0 0.0 4,000.0 10,000.0 5,000.0 59,000.0
14) Seguir
despachos
5,000.0 20,000.0 0.0 0.0 10,000.0 0.0 35,000.0
15) Seguir
comercialización
5,000.0 5,000.0 0.0 4,000.0 10,000.0 5,000.0 29,000.0
16) Controlar
reclamos
0.0 5,000.0 5,000.0 0.0 0.0 10,000.0
TOTALES 250,000.0 1,886,000.0 350,000.0 89,000.0 324,000.0 0.0 230,000.0 3,129,000.0
7. Los costos de las actividades se distribuyen con el generador físico que
identifica la relación causal entre la actividad y los costos del producto:
ÁREAS DE
RESPONSABILIDAD
DESCRIPCIÓN DE
ACTIVIDADES
GENERAD
OR DE
COSTO
COSTO
TOTAL POR
ACTIVIDAD
CANTIDAD GENERADOR TOTAL
CANTIDAD
DEL
GENERADOR
COSTO
UNITARIO
POR
ACTIVIDAD
COSTO
SOLVENTE
SUPER 16
COSTO
DILUYENTE
A-21
TOTAL
COSTO
DIRECTO
POR
ACTIVIDAD
SOLVENTE
SUPER 16
DILUYENT
E A-21
1 ABASTECIMIENTO 1) Calificar
proveedores
-No.
cotizacione
s
21,000.0 5.0 5.0 10.0 2,100,000.0 10,500.00 10,500.00 21,000.0
2) Gestionar compras -Ordenes
de compras
concretada
s
88,000.0 6.0 8.0 14.0 6,285.7143 37,714.29 50,285.71 88,000.0
3) Trasladar
materiales
-No. viajes 87,000.0 36.0 54.0 89.0 977.5281 34,213.48 52,786.52 87,000.0
0.0
2 ELABORACIÓN Y
MEZCLA
4) Preparar procesos -Horas de
taller
520,000.0 50.0 60.0 110.0 4,727.2727 236,363.64 283,636.36 520,000.0
5) Producir -Horas de
taller
1,580,000.0 285.0 370.0 655.0 2,412.2137 687,480.92 892,519.08 1,580,000.0
6) Limpiar maquinas
y fabrica
-Horas
hombre
120,000.0 15.0 20.0 35.0 3,428.5714 51,428.57 68,571.43 120,000.0
3 DESARROLLO DE
PRODUCTOS
7) Proyectar
innovaciones
-No.
proyectos
134,000.0 0.0 2.0 2.0 67,000.0000 0.00 134,000.00 134,000.0
8) Desarrollar
productos
-No.
desarrollos
54,000.0 1.0 0.0 1.0 54,000.0000 54,000.00 0.00 54,000.0
0.0
UNA - PUNO Página 33
4 COMERCIALIZACIÓN 9) Envasar y
despachar
-No. de
bultos
147,000.0 60.0 90.0 150.0 980.0000 58,800.00 88,200.00 147,000.0
10) Comercializar -No. Ventas
concretada
s
208,000.0 15.0 25.0 40.0 5,200.0000 78,000.00 130,000.00 208,000.0
11) Atender
reclamos
-No.
reclamos
27,000.0 7.0 2.0 9.0 3,000.0000 21,000.00 6,000.00 27,000.0
0.0
5 ADMINISTRACIÓN 12) Controlar
compras
-No.
controles
10,000.0 6.0 3.0 9.0 1,111.1111 6,666.67 3,333.33 10,000.0
13) Seguir
producción
-No.
verificacion
es
59,000.0 40.0 30.0 70.0 842.8571 33,714.29 25,285.71 59,000.0
14) Seguir despachos -No. De
despachos
35,000.0 12.0 14.0 26.0 1,346.1539 16,153.85 18,846.15 35,000.0
15) Seguir
comercialización
-No. Ventas
verificadas
29,000.0 11.0 10.0 21.0 1,380.9524 15,190.48 13,809.52 29,000.0
16) Controlar
reclamos
-No.
Reclamos
satisfechos
10,000.0 4.0 2.0 6.0 1,666.6667 6,666.67 3,333.33 10,000.0
TOTALES 3,129,000.0 552.0 695.0 1,247.0 1,347,892.86 1,781,107.14 3,129,000.0
8. El costo de producción quedaría de la siguiente manera:
SOLVENTE
(EN U. M.)
DILUYENTE
(EN U. M.)
TOTAL
(U. M.)
-Materias primas consumidas 1,903,318.00 2,034,002.00 3,937,320.00
UNA - PUNO Página 34
-Mano de obra directa(ver núm.
4)
-Costos por actividades (ver
núm. 7)
234,000.00
1,347,892.86
366,000.00
1,781,107.14
600,000.00
3,129,000.00
TOTAL COSTO PRODUCCIÓN
POR ACTIVIDADES
3,485,210.86 4,181,109.14 7,666,320.00
TOTAL PRODUCCIÓN (T.M.) 1,524.20 1,623.80
COSTO UNITARIO DE
PRODUCCIÓN
2,286.58 2,574.89
SOLVENTE
(EN T.M.)
DILUYENTE
(EN T.M.)
TOTAL
(T.M.)
COSTO
UNITARIO
IMPORTE
CONSUMIDO
SOLVENTE
IMPORTE
CONSUMIDO
DILUYENTE
IMPORTE
TOTAL
CONSUMIDO
-Tolueno
-Aditivo A
-Aditivo B
1,513.0
67.5
95.0
1,607.0
82.5
95.0
3,120.0
150.0
190.0
736.0
4,100.0
5,400.0
1,113,568.0
276,750.0
513,000.0
1,182,752.0
338,250.0
513,000.0
2,296,320.0
615,000.0
1,026,000.0
TOTAL 1,675.5 1,784.5 3,460.0 1,903,318.0 2,034,002.0 3,937,320.0
-Merma de
Tolueno 10%
-151.3 -160.7 -312.0
TOTAL
PRODUCCIÓN
(T.M.)
1,524.2 1,623.8 3,148.0
No hubieron existencias iniciales de los materiales.
9. El estado de Ganancias y Perdidas se presentaría de la siguiente
manera:
UNA - PUNO Página 35
SOLVENTE
(EN U. M.)
DILUYENT
E (EN U.
M.)
TOTAL
(U. M.)
TOTAL
(%)
VENTAS
(-) COSTO DE VENTAS Y
ACTIVIDADES
3,810,500.0
-
3,485,210.9
4,871,400.0
-
4,181,109.1
8,681,900.0
-
7,666,320.0
100.00%
-88.30%
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
325,289.1
690,290.9
1,015,580.0
11.70%
TOLUENO ADITIVO A ADITIVO B
II MP
Compra
IF MP
Consumo
Merma
Ø
2´296,320
Ø
Ø
615,000
Ø
Ø
1´026,000
Ø
2´296,320
(229,632)
615,000
(61,500)
1´026,000
(102,600)
CONSUMO NETO 2,296,320 615,000 1,026,000
CONSUMO MP SOLVENTE
SUPER 16
DILUYENTE 21 TOTAL
Tolueno
Aditivo A
Aditivo B
MP
Merma 10%
Consumo MP
MO
1´113,568
276,750
513,000
1´182,752
338,250
513,000
2´296,320
615,000
1´026,000
1´903,318
(190,332)
2´034,002
(203,400)
3´937,320
(393,732)
1´903,318
234,000
2´034,002
366,000
3´937,320
600,000
UNA - PUNO Página 36
CIF 1´347,893 1´781,107 3´129,000
COSTO INCURRIDO 3´485,211 4´181,109 7´666,320