LA CRISIS NO VA A DESAPARECER

Hoy en da se quiere una organizacin bastante flexible con el fin de que se puedan ajustar al mercado cambiante, gil para superar precios del competido y e innovadores capaces de mantener sus productos y servicios tecnolgicamente fresco como dedicadas a su misin para que rindan al mximo la calidad y servicio al cliente. Entonces Por qu tantas son pesadas, torpes, rgidas, perezosas, lentas, no competitivas, no creativas, ineficientes y desdeosas con respecto a las necesidades del cliente? La explicacin est en cmo hacen su trabajo estas compaas y porque los hacen as.Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o los administradores ineptos. La historia de realizaciones industriales y tecnolgicas del ltimo siglo es prueba suficiente de que los administradores no son ineptos y de que los empleados trabajan. La irona est en que hoy las compaas estn funcionando tan mal justamente porque antes funcionaban tan bien.Durante ms de cien aos, brillantes empresarios estadounidenses lideraron al mundo creando organizaciones comerciales que fijaron las pautas para desarrollo de productos, produccin y distribucin. Por eso sirvieron de modelo organizacional para los negocios de todo el mundo. Corporaciones estadounidenses ofrecieron a precios accesibles bienes hechos en fbrica, construyeron y administraron ferrocarriles que cruzaron todo el contienen en crearon avances tecnolgicos, como el telfono y el automvil, que cambiaron nuestra forma de vida, y produjeron el ms alto nivel de vida que haba conocido la humanidad. Que esas mismas compaas y sus descendientes ya no desempeen bien su funcin no se debe a ninguna falla intrnseca; se debe que el mundo en que operan a cambiado y rebasa los lmites de su capacidad de adaptarse o evolucionar. Los principios sobre las cuales estn organizadas se adaptan magnficamente a las condiciones de una era anterior, pero ya no dan ms.Tecnologas avanzadas, desaparicin de fronteras entre mercados nacionales y las nuevas expectativas de clientes que tiene para escoger, se han combinado para dejar lamentablemente obsoletos los objetivos, los mtodos y principios organizacionales de la clsica corporacin estadounidense. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de hacer que la gente trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. Esto significa que las compaas y sus empleados tienen que desprender muchos de los principios y tcnicas que les aseguraron el xito durante tanto tiempo.Hoy la mayor parte de las compaas cualquiera que sea el negocio a que se dediquen, cualquiera que sea el grado de avance tecnolgico de su producto o servicio, sea cual sea su origen nacional-derivan su estilo de trabajo y sus races organizacionales del prototipo de la fbrica de alfileres que describi Adam Smith en la Riqueza de la Naciones, publicado en el 1776. Con el tiempo las empresas estadounidenses llegaron a ser las primeras del mundo para convertir los principios de Smith en prcticas de organizaciones de negocios.Tambin la conocida estructura piramidal (BUROCRACIA) de la mayor parte de las organizaciones se adaptaba muy bien a un ambiente de alto crecimiento, porque era escalable. Cuando la compaa quera crecer, le bastaba agregar trabajadores en la base del organigrama, segn se necesitaran, y luego ir colocando los estratos administrativos de arriba. Este tipo de estructura organizacional tambin era ideal para el control y la planificacin. Dividiendo el trabajo en partes, los supervisores podan obtener un desempeo uniforme y exacto de los obreros y supervisores.Estas son, pues, las races de las corporaciones de hoy, los principios forjados por la necesidad, sobre las cuales se estructuraron las compaas actuales. Si ellas parcelan el trabajo en tareas que no tienen ningn significado, es porque as fue como en un tiempo se logr la eficiencia. Si distribuyen poder o responsabilidad a travs de masivas burocracias, es porque as fue como aprendieron a controlar empresas desparramadas. Si se resisten a or las sugerencias de que modifiquen su modo de proceder, es porque estos principios organizacionales y las estructuras a que dieron origen funcionaron muy bien durante muchos decenios.Sin embargo la realidad que tienen que enfrentar es que las viejas maneras de negociarla divisin de trabajo sobre la cual las compaas se han organizado desde que Adam Smith sent el principio-simplemente no funciona ya. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda del cliente, ni el ciclo de vida de los productos, no tasa de cambio tecnolgico, ni naturaleza de competencia. El mundo de Adam Smith y sus maneras de hacer negocios quedaron en un Paradigma de ayer. Pero tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los administradores es aterradoramente ignoto.

LAS TRES CESSegn Hammer y Champy las tres C: Consumidores Competencia Cambio Son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque s son muy distintas de cmo fueron en el pasado.a. ClientesLos vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor:Qu quieren, Cundo lo quieren, Cmo lo quieren y en algunos casos hasta Cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.b. CompetenciaLa tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.c. CambioYa se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin

REINGENIERA: EL CAMINO DEL CAMBIODEFINICIN FORMAL DE REINGENIERAReingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esta definicin contiene cuatro palabras claves:

Palabra clave fundamentalLa primera palabra clave es fundamental. Al emprender la reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y sobre cmo funciona. Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo hacemos en esa forma? Hacerse estas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tcitas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. A menudo esas reglas resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas. La reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa; luego, cmo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Palabra clave radicalLa reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa; luego, cmo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino abandonar lo viejo. Al hablar de reingeniera, redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Palabra clave espectacularLa tercera palabra clave es espectacular. La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Se debe apelar a la reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinacin cuidadosa: la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.En nuestra experiencia hemos identificado tres clases de compaas que emprenden la reingeniera.

Las primeras son compaas que se encuentran en graves dificultades. Estas no tienen ms remedio.

En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. Estas compaas tienen la visin de empezar a redisearse antes de caer en la adversidad.

El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las que estn en ptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y energa.

Palabra clave: procesos La cuarta palabra clave en nuestra definicin es procesos. Aunque es la ms importante de las cuatro, tambin es la que les da ms trabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de negocios no estn orientadas a los procesos; estn enfocadas en tareas en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Ilustramos el proceso cuando hablamos del despacho de pedidos que recibe un pedido como un insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. En otras palabras, la entrega de dichos bienes en las manos del cliente es el valor que el proceso crea.

LO QUE NO ES REINGENIERA Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un importante papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara sub-utilizando esta herramienta. Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una reconstruccin de sistemas informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos. Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se basan en la reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas reas de la empresa, pero aun cuando algunas de stas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas. Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a da un proceso establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se transmite a toda la organizacin. La reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un shock de cambio

CONCLUSIONESSe concluye que si una empresa no tiene una visin adecuada para que lleve a cabo un cambio radical de sus procesos, este ser un fuerte impedimento para que se lleve a cabo la reingeniera, es decir, se requiere que se planifique hasta donde se quiere llegar, cual es el lmite que pretende la empresa, con qu recursos cuenta para lograrlo, cules son las principales ventajas que pretende alcanzar. Si se quiere cambiar es necesario saber el impacto y lo que ell implica.

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