Yo propongo 16-01
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Economy & Finance
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RESUMEN
El trabajo procura indagar las características de las relaciones de Argentina,
Brasil, Chile, Colombia y Venezuela con los organismos internacionales de
crédito, específicamente el BIRF, BID y la CAF
El método es el de las comparaciones y contrastes. Cada país enseña
las claves de su propia lógica del vínculo tejido con cada banco. Se verán
las debilidades y fortalezas de estos vínculos, atribuibles, en parte, al
particular sistema decisorio construido en el tiempo.
Mostraremos la coincidencia entre los países de la región y los bancos
nombrados en mejorar la gestión mediante la participación comunitaria y
ciudadana. Las iniciativas genéricamente nombradas como de “Gobierno
Abierto” permiten que, gracias a las nuevas tecnologías de la
comunicación, la voz de los beneficiarios de los proyectos y de la
población en general sea escuchada para ajustar permanentemente la
gestión.
El trabajo se ha organizado en tres partes. En la primera se introduce el
tema de los organismos internacionales de crédito, mediante una breve
historia de su creación, descripción de su operatoria, las condiciones
financieras de sus préstamos y productos que ofrecen. También
caracterizaremos el perfil que cada país ha dado a su política pública con
estos organismos.
2
En la segunda parte se muestra el contraste de las carteras de proyectos
vigentes para países considerados claves para el análisis: Argentina, Brasil,
Chile, Colombia y Venezuela. Ese contraste es revelador de la estrategia de
relacionamiento que han consensuado los organismos de crédito
internacional y cada uno de los países mencionados.
Por último abordaremos las oportunidades que ofrecen las nuevas
tecnologías de información y comunicaciones para fortalecer la
participación mediante la referida escucha de la “voz” de la comunidad y
así mejorar continuamente la calidad de gestión.
3
INDICE
1. OBJETIVO
2. METODOLOGÍA
PARTE I. Pag. 11
LA BANCA MULTILATERAL DE DESARROLLO.
3. BREVE HISTORIA DE LA BANCA MULTILATERAL DEDESARROLLO
4. BREVE DESCRIPCION DE SU ESTRUCTURA REGIONAL
5. DESTINO Y CONDICIONES DE LAS ASISTENCIASCREDITICIAS.
6. PRODUCTOS E INSTRUMENTOS FINANCIEROS.
7. GRADO DE APALANCAMIENTO. MONTO DE DEUDA ENVECES DE CAPITAL PAGO.
8. LA FORMULACION DE UNA POLITICA PÚBLICA ENRELACION A LOS OICs.
9. LA LOGICA DE LA RELACIÓN DE LOS PAÍSES CON LABANCA MULTILATERAL DE DESARROLLO.
4
PARTE II. Pag. 44
Los países: Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Venezuela; en su relación con BIRF / BID y CAF.
10. CONTRASTES DE INDICADORES MACRO Y SOCIALESENTRE PAÍSES.
11. LA RELACION ENTRE TASA DE INVERSION YFINANCIAMIENTO.
12. ESTRATEGIA PAISES.
13. ANALISIS DE ESTRATEGIAS EN EL CONTEXTOMACRO DE CADA PAÍS.
14. RELEVANCIA MACRO DE LOS OICS EN LASECONOMÍAS DE LOS PAÍSES.
15. LA OPERATORIA DE CADA BANCO POR PAÍS.
PARTE III. Pag. 75
Mejorar la calidad de gestión con el empleo de las redes sociales.
16. LA CALIDAD DE GESTIÓN.
17. HACIA LA CONVERGENCIA DE ESFUERZOS ENTREOICs y PAISES.
5
18. PROPUESTAS PARA MEJORAR LA EJECUCIÓN.
19. EL IMPULSO AL ESPIRITU EMPRENDEDOR EN EL SISTEMA DECISORIO “Banco-Pais” MEDIANTE LAS REDES SOCIALES.
REFERENCIAS Pag.: 103
ACRÓNIMOS Pág.: 107
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LA BANCA MULTILATERAL DE DESARROLLO ENAMERICA LATINA
1. OBJETIVO DEL TRABAJO
El trabajo analiza las características del relacionamiento de algunos países
de nuestra América latina, considerados relevantes por el tamaño de sus
economías, con los llamados organismos internacionales de crédito (OICs)
que operan en la región.
Esto es el Grupo Banco Mundial (BM) y cinco bancos regionales: El Grupo
Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Grupo Banco
Latinoamericano de Desarrollo (ex Corporación Andina de Fomento-CAF),
el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE), el
CARIBANK (banco de desarrollo del Caribe) y el Banco Latinoamericano
de Exportaciones (BLADEX).
Trabajan con al región tres fondos de inversiones. La Corporación
Interamericana para el Financiamiento de Infraestructura (CIF), el Fondo
Internacional de Financiamiento Agrícola (FIDA) y el FONPLATA.
Algunas entidades de China y Brasil también operan con la región. El
Banco de Desarrollo de China (DBC) y el Banco Nacional de Desarrollo
Económico Social (BNDS-Brasil).
Hay otra serie de fondos, entre otros, vinculados a las Naciones Unidas que
financian consultorías, así como una larga nómina de fundaciones que
aportan fondos al desarrollo de actividades de protección ambiental,
sociales, culturales, científicas, etc.
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Sin embargo, en este trabajo, nos centraremos en las tres más importantes
fuentes de fondos multilaterales: BM, BID y CAF. Más algunos
comentarios sobre el BDC y el BNDS.
2. METODOLOGÍA
Luego de detallar el perfil de las tres entidades, intentaremos abordar las
claves que caracterizan la operatoria de los OICs, a través del contraste de
las prácticas entre países y los Organismos Internacionales de Crédito
(OICs).
El contraste es un modo indirecto (oblicuo) de deducir la lógica de las
relaciones de cada país con los respectivos OICs que le asisten.
Hemos escogido dos países por relevancia y determinismo geográfico:
Brasil y Chile. A ellos le sumamos otros dos por tamaño de su economía y
significancia política en la región: Colombia y Venezuela.
Creemos que los mencionados contrastes despertarán nuestra atención y
esta nos conducirá a profundizar temáticas específicas y análisis del perfil
de ciertos actores.
Podríamos arriesgar que esta metodología (valerse del contraste) es una
variante de la aproximación “oblicua” que sugiere John Kay “Oblicuity,
why our best goals are achieved inderectly”
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LA OBLICUIDAD
Estudiar la lógica de las relaciones entre los OICs y América Latina parece
un objetivo preciso y accesible en forma directa, mediante el destaque de
ciertos ratios, evoluciones y participaciones. Ello conduciría a una
descripción antes que al DIAGNÓSTICO que aquí se pretende.
Porque un material meramente ilustrativo no alcanza para nutrir el debate
de la construcción de políticas públicas consensuadas en relación a los
OICs. Por ejemplo, posibles nuevos OICs (Banco de los BRICS, Banco del
Sur), estrategias de financiamiento y mejora en la calidad de la gestión de
proyectos.
Dificulta el debate el déficit de acceso a la información. Los OICs enseñan
más en sus páginas WEB que los países y sus jurisdicciones responsables
por la gestión de los proyectos.
De todos modos, ninguna de las partes del sistema Bancos-País informa,
por ejemplo: Cuánto se paga de comisión de compromiso por fondos
correspondientes a préstamos contratados y no usados? Sobre cuáles
préstamos se han solicitado prórrogas y porqué?
Por qué hay solicitudes de préstamos que se han abandonado? Por qué no
se han solicitado y/o ejecutado préstamos por catástrofes? Cuál es la
antigüedad promedio por tipo de préstamos en cartera y su distancia con los
plazos contratados? Qué clase y cuántas agencias de gestión hay? Con qué
personal cuentan? Cuáles son las evaluaciones de logro de resultados
planeados? Hay encuestas de satisfacción? Dónde están publicadas las
estrategias país de cada banco? (esto sí es informado por los OICs) Dónde
se pueden consultar las auditorías? Los responsables de las jurisdicciones
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que ejecutan los proyectos, diseñan planes de carrera para su personal? ,
etc., etc.
Por ello, para intentar imaginar respuestas a las preguntas precedentes, aquí
se propone indagar sobre la relaciones con los OICs, mediante un camino
indirecto, la comparación entre realidades y las diferentes características de
gestión entre países. .
Las diferentes realidades son los cinco países antes mencionados,
escogidos por las razones ya citadas y la fuente de información las páginas
WEB de los OICs, las que no son iguales en la presentación y contenidos,
por ello, por ejemplo en el análisis de las carteras de proyectos se
advertirán variaciones de formato que, de todos modos, permiten extraer
indicios de la calidad de gestión del sistema “Banco-País”
La propuesta es que un diagnóstico nos permita identificar iniciativas que
puedan ayudarnos a mejorar la formulación consensuada de políticas
públicas vinculadas a los OICs y su gestión, mediante la participación a
través de las redes sociales. .
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PARTE I.
LA BANCA MULTILATERAL DE DESARROLLO.
3. BREVE HISTORIA DE LA BANCA DE DESARROLLO.
La banca de desarrollo se originó en el consenso extendido, por ejemplo
Rosenstein Rodan (1961); en cuanto a que el mercado no emitiría las
señales adecuadas para alentar ciertas inversiones, en general aquellas de
larga maduración y rentabilidad financiera menor a la social para la
economía de un país en su conjunto. Más aún en el marco de situaciones
posteriores a eventos extremos como un conflicto bélico, así sucedió con el
Banco Mundial surgido, en principio, como instrumento de canalización
de recursos para la reconstrucción en Europa.
Hoy sería necesario actualizar la interpretación estructuralista de Celso
Furtado (1961), Osvaldo Sunkel (1970), en el contexto de la actual
inestabilidad financiera global; descripta por Hyman Minsky (Stabilizing
an Unstable Economy -1986) y Barry Eichengreen (Global Imbalances
and the Lessons of Bretton Woods- 2007).
Los activos financieros quintuplican el PBI mundial, por lo que los
cambios de expectativas generan violentos movimientos de un activo a otro
afectando de manera amplificada la economía real. Cuando ocurren esas
crisis, el capital vuela hacia la seguridad “Fly to quality”, o sea hacia el
refugio en los bonos principalmente de EE.UU y también Alemania. De
ese modo abandonan posiciones en activos considerados riesgosos:
Commodities, bonos de España o Brasil, etc.; haciendo que sus precios se
11
derrumben. De pronto gobiernos, empresas y empleos enfrentan situaciones
de riesgo extremo.
(Ver: http://www.forbes.com/sites/investor/2014/09/04/carry-trade-the-
multi-trillion-dollar-hidden-market/).
La banca multilateral de desarrollo vendría a cumplir el rol de intentar
mitigar aquellos daños (mediante el combate a la pobreza, inversión en
infraestructura). Variando las condicionalidades según el poder de voto de
los países aportantes.
Irónicamente, los aportantes son, a la vez, los creadores de las crisis de
burbujas, mediante la emisión monetaria desenfrenada. La política
monetaria del “Quantitative Easing” I, II y III en los EE.UU por parte de la
FED; la política de “Abenomics” en Japón por parte del BOJ, de los
estímulos al crédito en China por parte del PBOC y del Banco de Inglaterra
en su país. Ahora (Octubre 2014) se anuncian políticas similares en Europa
por parte del BCE. Esto último afecta el precio de los commodities vía
depreciación del Euro, con impacto negativo en AL y cierto alivio en
Centroamérica y los países del Caribe (sensibles al precio de los
alimentos).
Al fin, se trata simplemente de usar la porción posible de recursos libres de
condicionalidades, del modo más eficaz alcanzable.
Se verá a lo largo del trabajo que las “condicionalidades” que hoy imponen
los bancos, son fuertes en cuanto a monto de la asistencia general a un país
(Especialmente en el caso del Banco Mundial) y diríamos que muy bajas
respecto de las aplicaciones de los fondos.
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4. BREVE DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA DE
LA BANCA MULTILATERAL DE DESARROLLO.
BANCO MUNDIAL
Centrado en reducir la pobreza mediante préstamos de bajo interés y
apoyos económicos a las naciones en desarrollo. Está integrado por 188
países miembros. Fue creado en 1944 y tiene su sede en la ciudad
del Distrito de Columbia, Estados Unidos.
En 1945, en el marco de las negociaciones previas al término de la Segunda
Guerra Mundial, nace lo que a la fecha se conocería como el sistema
financiero de Bretton Woods: el Banco Internacional de Reconstrucción y
Fomento (BIRF) y el Fondo Monetario Internacional (FMI).
El Grupo del Banco Mundial está integrado por:
El Banco Internacional Reconstrucción y Fomento (BIRF, 188 países
miembros). Creado en 1945, tiene como objetivo lograr la reducción de la
pobreza en los países, que el banco define como en “vías de desarrollo” y
de mediano ingreso con capacidad crediticia. Es la principal rama del
GBM, debiéndose pertenecer a él para poder ser miembro de cualquiera de
los siguientes organismos.
La Asociación Internacional de Fomento (AIF, 172 países miembros).
Creada en 1960, sus miembros son quienes realizan aportes que permiten
que el Banco Mundial (BM) proporcione entre 6,000 y 7,000 millones de
dólares anuales en crédito, casi sin intereses, a los 79 países considerados
13
más pobres. La AIF asiste a los países que no están en condiciones de
obtener financiamiento vía los mercados internacionales..
La Corporación Financiera Internacional (CFI, 184 países miembros).
Creada en 1956, esta corporación está encargada de promover el desarrollo
económico de los países a través del sector privado. Los socios comerciales
invierten capital por medio de empresas privadas en los países en
desarrollo. Otorga préstamos a largo plazo, así como garantías y servicios
de gestión de riesgos para sus clientes e inversionistas.
El Organismo Multilateral de Garantía de Inversiones (OMGI, 180 países
miembros). Creado en 1988, otorga garantía a los inversionistas contra
pérdidas ocasionadas por riesgos no comerciales como: expropiación,
inconvertibilidad de moneda, restricciones de transferencias, guerras o
disturbios.
El Centro Internacional de Arreglo de Diferencias Relativas a
Inversiones (CIADI, 158 países miembros). Creado en 1966. El CIADI
proporciona servicios internacionales de conciliación y arbitraje de
diferencias..
GOBIERNO
Junta de gobernadores
Cada país miembro está representado en la Junta de Gobernadores, con la
facultad de tomar las decisiones finales del Banco. Dentro de sus funciones
se encuentra admitir o suspender a países miembros, realizar autorizaciones
financieras y presupuestarias, así como determinar la distribución de los
ingresos del BIRF.
14
Los gobernadores se reúnen anualmente o cuando una mayoría
representante, por lo menos dos tercios de los votos totales, lo requiera.
Desempeñan su cargo por cinco años con derecho a la reelección. La Junta
participa junto con los Directores Ejecutivos en la elección del presidente
del Banco.
La Junta de Gobernadores delega la responsabilidad de proyectos y
decisiones a los Directores Ejecutivos con excepción de: admitir nuevos
miembros, aumentar o disminuir el capital por acciones del Banco,
suspender a un miembro, y determinar la distribución de las entradas netas
al Banco.
DIRECTORIO EJECUTIVO.
Los Directores Ejecutivos tienen como meta la operación y conducción del
Banco. El Directorio está constituido por 12 directores ejecutivos titulares y
12 suplentes (estos últimos participan en la toma de decisiones, pero no
tienen derecho a voto), su elección se da cada dos años. A partir del 1 de
noviembre de 2010, se incrementó el número de directores a 25.
Los cinco miembros con el mayor número de acciones (actualmente
Estados Unidos, Japón, Alemania, Francia y Reino Unido) designan a cinco
directores ejecutivos. China, la Federación de Rusia y Arabia Saudita
eligen su propio director ejecutivo. Los demás son nombrados por los otros
miembros. La distribución del derecho a voto varía de un organismo a otro
dentro del grupo del Banco Mundial.
Cuando un país se incorpora al Banco garantiza una suscripción de capital,
pagando sólo un pequeño porcentaje de dicha garantía. La suscripción de
capital asignada es proporcional a la riqueza del país.
15
Los miembros del Banco se dividen en dos categorías, países desarrollados
(Parte I), y países prestatarios (Parte II), según los estándares de la AIF.
La mayoría de los fondos del Banco disponibles para préstamos no
proceden de las suscripciones de capital. El dinero proviene de las ventas
de sus propios bonos en los mercados financieros mundiales. Después
carga a sus prestatarios un tipo de interés ligeramente superior al que debe
pagar a sus propios accionistas. Los bonos del Banco al estar garantizados
en última instancia por los gobiernos del mundo, las agencias calificadoras
le dan la nota AAA.
VOTACION
Las suscripciones de capital, son proporcionales a la riqueza de cada país
determinando el número de votos de cada uno de estos: por ejemplo, a la
fecha, EE.UU controla el 16.38% de los votos; Japón el 7.86%, Alemania
4.48%, Francia 4.30%, Italia 2.78% y Gran Bretaña el 4.30%. En contraste
24 países africanos controlan juntos sólo el 2.85% del total.
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) es un organismo
internacional de crédito (OIC) con sede en la ciudad de Washington
D.C. (Estados Unidos), y creado en el año de 1959 con el propósito de
financiar proyectos viables de desarrollo económico, social e institucional y
promover la integración del área de América Latina y el Caribe.
Su objetivo central es reducir la pobreza en Latinoamérica y El Caribe y
fomentar un crecimiento sostenible y duradero. En la actualidad el BID es
16
el banco regional de desarrollo más grande a nivel mundial y ha servido
como modelo para otras instituciones similares a nivel regional y
subregional.
GOBIERNO
El Banco es encabezado por una comisión de Gobernadores asistido por un
Directorio Ejecutivo integrado por 14 miembros para supervisar el
funcionamiento de la institución apoyándose en un equipo de gerencia. La
Asamblea elige al presidente para un período de 5 años y a los miembros
del Directorio para un período de 3 años.
Los países miembros que son 48 se clasifican en dos tipos: miembros no
prestatarios y miembros prestatarios. Los miembros no prestatarios son 22
en total y no reciben financiamiento alguno pero se benefician de las reglas
de adquisiciones del BID, pues solo los países miembros pueden
suministrar bienes y servicios a los proyectos financiados por el banco.
No prestatarios: Alemania, Austria, Bélgica, Canadá, Dinamarca,
Eslovenia, España, Estados Unidos, Finlandia, Francia, Israel, Italia, Japón,
Noruega, Países Bajos, Portugal, Reino Unido, República de Corea,
República popular china, Suecia y Suiza.
PODER DE VOTO
Estado Unidos 30%, Argentina 10,75%, Brasil 10,75%, Mexico 6,91%,
Venezuela 5,76%, Japón 5 % Canadá 4% Chile 2,95%, Colombia 2,95%,
los demás países reúnen el 20,93%
Por otro lado, los 26 miembros prestatarios del BID poseen en conjunto el
50.02% del poder de voto en el directorio y se dividen en 2 grupos de
acuerdo al porcentaje máximo de financiamiento que pueden recibir:
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Grupo I:
Argentina, Bahamas, Barbados, Brasil, Chile, México, Trinidad y
Tobago, Uruguay y Venezuela.
Grupo II:
Belice, Bolivia, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El
Salvador, Guatemala, Guyana, Haití, Honduras, Jamaica, Nicaragua,
Panamá, Paraguay, Perú, República Dominicana y Suriname.
Si más de la mitad de los beneficios netos del proyecto se canalizan a los
ciudadanos de bajos ingresos, el país solicitante puede agregar un 10%
adicional al porcentaje máximo de financiamiento, siempre y cuando no
supere el 90% del total. Por norma cada año el BID debe utilizar más del
40% de sus recursos en programas que mejoren la equidad social en la
región.
China se integró al Banco Interamericano de Desarrollo como país donante,
fortaleciendo sus crecientes vínculos con América Latina y el Caribe,
convirtiéndose en el 48º país miembro. El gobierno chino se comprometió a
contribuir con US$ 350 millones para el desarrollo en América Latina y el
Caribe.
En ocasión del noveno aumento de capital en el año 2010, el BID elaboró
un informe en el que, mediante un cuadro, describe como se visualiza a sí
mismo frente a otros OICs y el mercado de capitales.
Pueden observarse algunas de las diferenciaciones que el BID dice tener
respecto de otros organismos.
Lo interesante es la categorización de las filas del cuadro. Enfoque país,
conocimiento especializado en desarrollo, desarrollo a través del sector
18
público y privado, productos financieros y no financieros, desarrollo e
integración regional e identidad regional.
Sin embargo, en cuanto a los servicios no financieros, aparte de las
financiaciones conjuntas con BM ó CAF, sus intervenciones no muestran
evaluaciones (servicios analíticos) de combinación con otras fuentes de
fondos (excepto los recursos de contraparte) o instrumentos financieros
domésticos.
Ello es particularmente importante cuando una intervención puede generar
incentivos o economías externas para la ejecución de proyectos tributarios
o derivados, que puedan financiarse en forma doméstica mediante el
sistema bancario, fondos comunes de inversión, IPP, etc. Por ejemplo los
programas en cuencas hidrográficas, generan oportunidades en energía,
transporte, riego, actividades agropecuarias, turísticas, agua y saneamiento,
manejo de residuos urbanos, educación ambiental, sistemas de mediciones
y alerta temprana, etc. Muchos de estos temas se trabajan en asociaciones y
cooperativas.
Notas al noveno aumento de capital
19
CAF. Banco de Desarrollo de América Latina
CAF -Banco de Desarrollo de América Latina (CAF es la sigla de la
Corporación Andina de Fomento), tiene como misión impulsar el
20
desarrollo sostenible y la integración regional en América Latina, mediante
el financiamiento de proyectos de los sectores público y privado, la
provisión de cooperación técnica y otros servicios especializados.
Constituido en 1970 y conformado en la actualidad por 18 países de
América Latina, El Caribe, Europa y 14 bancos privados, es una de las
principales fuentes de financiamiento multilateral y un importante
generador de conocimiento para la región.
CAF tiene su sede principal en Caracas, Venezuela. Adicionalmente,
dispone de oficinas en Asunción, Bogotá, Brasilia, Buenos Aires, La
Paz, Lima, Madrid, Montevideo, Panamá, Puerto España y Quito.
Inicialmente lanzada por Colombia, Chile, Venezuela, Ecuador y Perú,
luego tomó la decisión de abrir su capital accionario a otros socios de
América Latina y el Caribe, a inicios de la década de los noventa, fue un
hecho relevante que permitió expandir, más allá de las fronteras andinas,
tanto la vocación integracionista de CAF como su base operativa.
Con la incorporación de Portugal ya son 18 los países accionistas de esta
institución. Cuando su alcance trasciende el sector andino, cambia su
nombre a CAF. Actualmente, además de cuatro países de la Comunidad
Andina, entre sus accionistas se encuentran: Argentina, Brasil, Chile, Costa
Rica, España, Jamaica, México, Panamá, Paraguay, República Dominicana,
Trinidad & Tobago, Uruguay, Venezuela, Portugal y 15 bancos privados de
la región
PODER DE VOTO Y GOBIERNO
Las acciones de CAF están clasificadas de la siguiente manera:
Acciones serie “A”: Han sido suscritas por los gobiernos o instituciones
públicas, semipúblicas o de derecho privado con finalidad social o pública
21
de: Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Ecuador, Panamá, Paraguay,
Perú, Uruguay y Venezuela.
Las acciones de la serie “A” confieren el derecho de representación en el
Directorio de CAF de un director principal y su respectivo suplente.
Acciones serie “B”: Han sido suscritas por los gobiernos o instituciones
públicas, semipúblicas o privadas y bancos comerciales privados de:
Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Ecuador, Panamá, Paraguay, Perú,
Uruguay y Venezuela. Estas acciones confieren el derecho de
representación en el Directorio de CAF de un director principal y un
suplente para cada uno de los siguientes países: Bolivia, Colombia,
Ecuador, Perú y Venezuela. Adicionalmente, los bancos comerciales
privados que actualmente mantienen acciones serie “B” de CAF tienen
derecho conjuntamente a elegir un director principal y su respectivo
suplente.
Acciones serie “C”: Han sido suscritas por personas jurídicas o naturales
pertenecientes a países distintos a Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia,
Ecuador, Panamá, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela. Estas acciones
confieren el derecho de representación en el Directorio de CAF de dos
director es principales y sus suplentes, los cuales son elegidos por los
tenedores de estas acciones.
El Directorio está compuesto por los representantes de los accionistas de
las series A, B y C. Establece las políticas de CAF, nombra al Presidente
Ejecutivo, aprueba las operaciones crediticias, el presupuesto anual de
gastos, el otorgamiento de garantías o inversiones y cualquier otra
operación que se encuentre dentro de los objetivos de CAF. La aprobación
de ciertas operaciones es delegada al Comité Ejecutivo o al Presidente
22
Ejecutivo, de conformidad con los parámetros establecidos por el
Directorio.
COMITE EJECUTIVO.
El Comité Ejecutivo fue establecido por el Directorio en 1971. Está
integrado por directores designados por los accionistas de las series A, B y
C y presidido por el Presidente Ejecutivo. Le corresponde resolver la
aprobación de las operaciones financieras que no excedan los límites
establecidos por el Directorio.
PRESIDENCIA EJECUTIVA.
La Oficina de la Presidencia Ejecutiva está integrada por el Presidente
Ejecutivo, el Vicepresidente Ejecutivo y el Consejo Consultivo, el cual está
integrado por un asesor general y expertos de la comunidad económica,
financiera y de negocios de la región.
FONDOS DE RIQUEZA SOBERANOS
Mencionamos aquí a los llamados “Fondos Soberanos” que hoy
contabilizan en la región solo inversiones menores, están nucleados en el
Wealth Fund Institute, con un capital de U$S 6.977 billones de U$S (aprox.
la mitad del PBI de los EE.UU). El país con mayor capital es China (a
través de cinco fondos soberanos) y por un total de U$S 1,8 billones, sigue
Noruega por casi un billón y luego los países petroleros. Por LA, están
Chile con un capital de U$S 15.200 millones, Perú con U$S 7.100
23
millones, México con U$S 6.000 millones, Brasil con U$S 5.300 millones,
Panamá con U$S 1.200 millones y Venezuela con U$S 800 millones.
(Fuente: http://www.swfinstitute.org/fund-rankings/)
Los fondos soberanos pueden ser un aportantes de cualquier OIC regional.
5. DESTINO Y CONDICIONES DE LAS ASISTENCIASCREDITICIAS
U$S miles de millones
DESTINOBIRF % BID % CAF %
Sector público 209 80 61 97 24 51Sector privado 51 20 2 3 23 49Total 260 100 63 100 47 100
El cuadro enseña que el OIC que más proporción de su cartera afecta al sector privadoes la CAF, banco cuyos votos pertenecen en un 100% a los países prestatarios.
CONDICIONES
Para un préstamo de BIRF BID CAFTasas anuales sobre base libor, aplicadaen préstamos con garantía soberana.TASA LIBOR +
85 pb 85 pb 265 pb
Tasa de servicio, cobrada para cubrircostos administrativos. 25 pb 25 pb 85 pbComisión de compromiso, tasa cobradasobre saldos no desembolsados. 25 pb 0 35 pbPlazos máximos en años. 35 25 a 20
Fuente: AS RELAÇÕES ECONÔMICAS DO BRASIL COM OS PRINCIPAIS BANCOSMULTILATERAIS DE DESENVOLVIMENTO (1990-2012). Por Carlos Eduardo LampertCosta, Manuel José Forero González y Nathália Filgueiras de Almeida.
24
Mayores exposiciones crediticias (miles de millones de U$S, 2012). BIRF BID CAFMéxico: 14,9 12,5 0,2Brasil: 13,9 12,7 1,7Turquía: 13,6 - -Indonesia: 13,6 - -China: 12,8 - -India: 12,0 - -Polonia: 7,9 - -Colombia: 7,7 7,3 1,8Argentina: 5,9 11,1 2,4Chile: 0,1 0,8 0,6Venezuela: 0 3,4 3,0
En el cuadro de arriba se advierte que las cargas financieras que agrega la
CAF alcanzan a los 265 Pb por arriba de las del BID, aunque sus gastos
administrativos son sensiblemente menores (el BID gastaría, en proporción,
seis veces más) según lo enseña el ratio de aquellos gastos sobre los
préstamos aprobados.
En cuanto a las exposiciones crediticias el primer punto a destacar es la casi
ausencia de Chile como prestatario en las tres instituciones, luego la
disminución de la exposición del BIRF con Argentina, parcialmente
cubierta por el BID y la CAF y, por último la ausencia de Venezuela en el
BIRF. También se advierte que Colombia parece no utilizar toda su
capacidad de endeudamiento con la CAF y Argentina parece haberla
agotado.
Concepto Argentina Brasil Chile Colom-bia
Vene-zuela
BIRF-Cartera Activa (1)
Cantidad depréstamos
5,.0
34
13, 0
80
0,1
7
2,1
29
0
0
25
BID-TOTAL
(2)Cantidad depréstamos
9,2
54
8,6
105
0,1
10
6,4
128
2,6
19
BIRF BID CARTERA ACTIVA y CANTIDAD DE PRÉSTAMOSU$S miles de millones (1)http://www.bancomundial.org/projects/search?lang=es&searchTerm=argentina(2) http://www.iadb.org/es/paises/argentina/argentina-y-el-bid,1011.htmlEn las dos páginas web se va al link del respectivo país (Brasil, Chile, Colombia y Venezuela).
DIFERENCIA ENTRE EXPOSICIÓN y PRESTAMOS APROBADOSEN LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS.
CONCEPTO ARG. BRASIL CHILE COLOM-BIA
VENE-ZUELA
BIRFEXPOSICIÓN(1)CARTERA(2)DIFERENCIA
5,9
5,0
0,9
14,6 13,0 1,6
0,1 0,1 0
7,4 2,1 5,3
0
0
0BIDEXPOSICION(3)CARTERA(4)DIFERENCIA
11,1
9,2
1,9
12,7 8,6 4,1
0,8 0,1 0,7
7,3 2,1 5,2
3,4
2,6
0,8CAFEXPOSICIÓN(5)CARTERA(6) DIFERENCIA
2,4
1,7
0,7
1,7 0,8 0,9
0,6 0,3 0,3
1,8 0,4 1,4
3
1,9
1,1(1) http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/PROJECTS/0,,pagePK:64392398~piP
K:64392037~theSitePK:40941~countrycode:AR~menuPK:64820000,00.htm
(2) http://www.worldbank.org/projects/search?
lang=en&searchTerm=&countrycode_exact=AR
(3) http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38664585
(4) http://www.iadb.org/en/countries/argentina/argentina-and-the-idb,1011.html
(5) http://www.caf.com/es/proyectos
26
(6) http://www.caf.com/es/paises/argentina/operaciones
La EXPOSICIÓN es el stock de deuda y la CARTERA ACTIVA el monto
en origen de los préstamos en ejecución.
Cuando la exposición máxima admitida es mayor al stock de deuda, el país
tiene recursos sin usar, cuando sucede la inversa, el país se encontraría
excedido en su límite de crédito para operaciones con el OIC de que se
trate.
Argentina muestra en disminución de operaciones con los tres OICs. Brasil
enseña una reducción significativa en sus operaciones con el BID a partir
de la sustitución del gobierno federal por parte de los estados como sujetos
de crédito. Chile sigue prácticamente ausente de los tres OICs. Colombia
registra una fuerte disminución con el BIRF y BID a partir de su reciente
calificación como “investment grade” y Venezuela también una
disminución con el BID.
Debe tenerse en cuenta que estas reducciones de cartera dan en forma casi
simultánea con el aumento del capital del BIRF y BID en el año 2010. Esto
quiere decir que para la región, los OICs no funcionaron como herramienta
contracíclica a la crisis del 2008, quizás por el boom de los commodities
del 2011, que benefició a la mayoría de las economías de LA, o por déficit
de proyectos preparados para su presentación ante los bancos.
27
6. PRODUCTOS E INSTRUMENTOS FINANCIEROS
PRODUCTOSFINANCIEROS
INSTRUMENTOS DEFINANCIAMIENTO
Financiamiento del sectorpúblico o privado, con osin garantía soberana.
i. Préstamos para proyectos y programasespecíficos (investment loans). Estasoperaciones, normalmente, se presentancomo de largo plazo y pueden ser decarácter ordinario o concesional,dependiendo de la política de graduación decada organismo.ii. Préstamos para ajuste estructural ysectorial basados en políticas(adjustment/policy based loans).Normalmente con un abordaje de cortoplazo, estas operaciones proveen rápidodesembolso de recursos financiero ensoporte a reformas institucionales y depolíticas.iii. Préstamos de emergencia, incluyendo elconcepto de emergencia económica oclimática.iv. Préstamos contingentes.
Cooperación técnica i. Préstamos no reembolsables.ii. Préstamos reembolsables.iii. Recuperación contingenteiv. Mecanismos de preparación de proyectos.
Garantías i. Garantías de créditoii. Garantías de riesgo políticoiii. Garantía de riesgos regulatorios
Productos de cobertura dedilución de riesgos.
i. “Hedge” de conversión de monedas y“swaps”ii. “Hedge” de conversión de intereses.iii. Financiamientos estructurados.iv. Participaciones accionarias.v. Prestamos sindicalizados.
Fuente: AS RELAÇÕES ECONÔMICAS DO BRASIL COM OS PRINCIPAIS BANCOSMULTILATERAIS DE DESENVOLVIMENTO (1990-2012). Por Carlos Eduardo LampertCosta, Manuel José Forero González y Nathália Filgueiras de Almeida.
28
7. GRADO DE APALANCAMIENTO. MONTO DEDEUDA EN VECES DE CAPITAL PAGO
Argentina BIRF BID CAFPoder de voto % 0,96 11 8,74Capital suscripto 2,193 13.869 458Capital pago 132 538 348Deuda 5.845 11.089 2,457Deuda veces capitalpago
44,3 20,6 7,1
Brasil BIRF BID CAFPoder de voto % 1,77 11 8,01 Capital suscripto 4.104 13.869 441Capital pago 246 538 302Deuda 11.552 13.677 1.655Deuda veces capitalpago
47 25,4 5,5
Chile BIRF BID CAFPoder de voto % 0,42 3 0,1Capital suscripto 916 3.809 28Capital pago 54 148 28Deuda 104 841 0Deuda veces capitalpago
1,9 5,7 -
Colombia BIRF BID CAFPoder de voto % 0,50 3 19Capital suscripto 1.124 3.809 882Capital pago 67 148 730Deuda 7.554 7.326 1.806Deuda veces capitalpago
112,7 49,5 2,5
29
Venezuela BIRF BID CAFPoder de voto % 1,10 4,6 19Capital suscripto 2.456 5.818 884Capital pago 151 249 732Deuda 0 1.934 2.962Deuda veces capitalpago
- 7,8 4
Fuentes:http://siteresources.worldbank.org/EXTANNREP2013/Resources/9304887-1377201212378/9305896-1377544753431/IBRD_FinancialStatements.pdf
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38664585
http://www.caf.com/media/2274924/ifin-estados-financieros-auditados-2013-2.pdf.pdf
El cuadro de apalancamiento de cada país enseña que Colombia es el más
beneficiado por los OICs que cuentan entre sus socios aportantes a los
países centrales y Argentina lo es de la CAF.
El apalancamiento que puede obtenerse de BIRF y BID es
significativamente mayor al que se logra con la CAF, destacándose
Colombia con el BIRF (más de cien veces). Como ya se ha visto Chile no
está presente bajo la hipótesis que ve en los OICs una reserva oculta a
shocks financieros externos.
La distancia entre lo que consigue Argentina de la CAF y Colombia del
BIRF (siete veces versus más de cien veces) muestra la diferente capacidad
para movilizar y direccionar fondos de los OICs dominados por los países
centrales en comparación con los OICs independientes, con la mención de
que el BCIE, en términos relativos, por solo incluir a países periféricos de
los centrales (Taiwán y España) logra notable mejor apalancamiento que la
CAF.
30
Esto nos remite a la conveniencia de medir pros y contras del proyecto del
Banco del Sur disponiendo ya de la CAF y, por otro lado, invita a evaluar
la posibilidad de ampliar la CAF, con socios extrarregionales que potencien
su capacidad de acceso a los mercados de capitales internacionales.
Lo que está en juego no es solo lo financiero, sino la provisión de
tecnología y equipamiento en las licitaciones de las obras de infraestructura
que financie un OIC regional, con los atributos agregados según arriba
mencionado.
8. LA FORMULACION DE UNA POLITICA PÚBLICA EN
RELACION A LOS OICs.
La tarea debiera tener en cuenta una serie de factores. Entre ellos el peso de
las condicionalidades derivadas de la concentración del voto en
determinados países, el beneficio de la “adicionalidad” para obtener
financiamiento blando y de largo plazo, el verdadero costo final de las
operaciones, la relevancia efectiva frente a otras fuentes de financiamiento
y el valor potencial de compartir experiencias con países de la región.
En cuanto a las condicionalidades ha habido ciertos progresos respecto de
lo concertado en las sucesivas cumbres del G-20, posteriores a la crisis de
las hipotecas en los EE.UU. Se aumentó el capital del BIRF y BID (U$S
86.000 millones y U$S 70.000 millones, ambos en el año 2010 y como
capital suscripto) y se incorporaron ciertas reformas en el derecho a voto,
pero sin afectar el control de los miembros tradicionales.
31
Aunque la predominancia del poder de voto de los EE.UU, Alemania y
Japón; (más Inglaterra y Francia en el BIRF) continúa siendo efectivo y se
conecta con el gobierno y la toma de decisiones (principalmente BIRF y en
menor medida BID); las sucesivas crisis han provocado una relativa
erosión en el convencimiento de las filas fundamentalistas del mercado y
de la austeridad, dentro de los cuadros decisorios de las entidades.
BANCOS MULTILATERALES DE DESARROLLO Y CONTROL DE
LAS DECISIONES.
A estas instituciones puede dividírselas entre las que el control lo detentan
los países industrializados y las que no. Esta última clase solo se verifica en
organismos multilaterales regionales, con excepción de los que enseñan
participación, aunque minoritaria, de los países centrales, ya que lo pasa a
ser relevante es su capacidad para movilizar recursos en el mercado
internacional de capitales. Por ejemplo el BID tiene calificación AAA y la
CAF AA-
La CAF es el único banco que no tiene socios prestamistas del primer
mundo y en la calificación de riesgo pierde poco. Pero, por otro lado debe
aumentar significativamente la proporción del capital pago sobre el
suscripto.
En cuanto a su capacidad prestable de la CAF, si la evaluamos por los
montos de los préstamos aprobados y por el monto de los desembolsos para
el año 2013, enseña en el último concepto alcanzar el 47% de lo
desembolsado por el BID. Aunque en la capacidad prestable seguramente
pesa la composición de su cartera, en la que se destaca la alta proporción de
32
préstamos al sector privado sin garantía soberana (49%) y el impacto de la
calificación de riesgo de Argentina y Venezuela, este último entre los dos
mayores accionistas de la CAF y por tanto con significativo compromiso en
cuanto a la cobertura de la diferencia entre el capital pago y el suscripto.
El AfBD comenzó como símil CAF, luego decidió incorporar como
accionistas no prestatarios a los EE.UU y Japón, pero en condición de
minoritarios. El resultado de la operación, parece exitoso ya que aumentó
sensiblemente el capital suscripto y pago, aunque ello no se refleja
suficientemente en la cuantía de su cartera, ni en la rotación de la misma si
se lo compara con el BID.
Por detrás de estas comparaciones numéricas están la capacidad de gestión
de cada uno de los organismos y, por el lado de los países, las
competencias para originar proyectos viables junto a la calidad de
ejecución y evaluación de resultados.
La calidad gestión del banco de desarrollo puede relativizar la eficacia del
impacto de la incorporación de prestamistas como los EE.UU. Puede ser
que los recursos estén pero los proyectos no o que la capacidad de
ejecución sea deficitaria. En primera instancia, la estrategia del AfBD
parece haber beneficiado a los socios prestatarios.
La CAF como el BCIE recurren con frecuencia a los mercados de capitales
domésticos de los países que los integran como a otros no tradicionales:
Taiwan y Hong Kong. En el caso del CARIBANK, China es uno de los
socios prestamistas.
33
Indicadores financieros y operacionales (en miles de millones de U$S).
Año 2012.
CONCEPTO BIRF BID BAfD BAsD CAF BNDS BCIECapitalsuscripto
205,4
116,7
100,2
163,1
6,3
n/c
4,0
Capital pago 12,4
4,6
7,6
8,2
3,6
n/c
0,5
Patrimonio 36,7
20,7
6,2
16,4
6,7
24,8
2,1
Préstamosvigentes
134,2
68,5
16,7
52,8
16,1
281,7
5,5
Préstamosaprobados
20,6
10,8
2,8
9,4
9,3 99
1,5
Desembolsosaño
19,8
6,9
3,4
6,8
5,0
74
1,4
Gastosadministrativos
1,6
0,7
0,2
0,3
0,1
0,2 0,04
Paísesmiembros
188
48
77
67
18
n/c
13
Paísesaportantes.
79
26
53
45
18
n/c
13
Calificación decrédito.
AAA
AAA
AAA
AAA
AA-
BBB-
A
Capital pagosobre capitalsuscripto. %
6
4
8
5
58
n/c
12,5
Gastosadministrativossobrepréstamosaprobados. %
8
6
6
4
1 0,2
2,7
Coeficientede apalanca-miento.
0,58
0,52
0,17
0,31
1,7
11,3
1
BAfD: Banco Africano de Desarrollo; BAsD: Banco Asiático de Desarrollo; BNDS: Banco deDesarrollo Económico y Social (Brasil); BCIE: Banco Centroamericano de IntegraciónEconómica.
34
Fuente: AS RELAÇÕES ECONÔMICAS DO BRASIL COM OS PRINCIPAIS BANCOSMULTILATERAIS DE DESENVOLVIMENTO (1990-2012). Por Carlos Eduardo LampertCosta, Manuel José Forero González y Nathália Filgueiras de Almeida. Boletim de Economia ePolítica Internacional | BEPI | n. 16 | Jan./Abr. 2014
El cuadro enseña la importancia de la “adicionalidad”, a la CAF le hace
perder solo una “A” en su calificación de riesgo, al BCIE dos.
En sus colocaciones de deuda en el mercado internacional de capitales esto
se traduce, para un bono con vencimiento a cinco años, en un costo
incremental de aproximadamente 250 Pb.
Todos los países beneficiarios del BCIE tienen calificación de “inversión
especulativa”. BB para Guatemala, El Salvador y Costa Rica y B para
Honduras, Republica Dominicana y Nicaragua. Taiwan y España son
miembros extrarregionales. Su deuda por préstamos es la mitad de la
instrumentada en bonos. México, Alemania y China (comunista)
concentran un tercio de los préstamos recibidos por el BCIE y la deuda por
bonos se reparte en un 40% dólares, 40% monedas locales y regionales y el
restante 20% en Yenes, Euros, dólares taiwaneses y bath Tailandeses.
El BCIE es un ejemplo de cómo países que no alcanzan la categoría
mínima de “grado de inversión” esto es la BBB-, sin embargo a través del
BCIE logran una calificación A.
La CAF triplica la cartera activa de préstamos vigentes del BCIE, pero con
solo un 57% más de capital suscripto. Aunque sobre el capital suscripto los
miembros de la CAF pagaron un 48% y en el caso del BCIE un 12,5%.
35
Estos comentarios sugieren que el propuesto Banco del Sur, podría ser la
CAF más capitalizada y con mix de endeudamiento diversificado (como el
BCIE) y con fuerte peso de deuda denominada en monedas regionales.
Parece lógico que un organismo regional piense su fuente principal de
recursos en los mercados de capitales también regionales. Esto facilita la
intervención de agencias de calificación de riesgo locales y allana el
camino para un mejor conocimiento entre público inversor y los proyectos
que financie el banco regional (se propone la CAF fortalecida y con mayor
exposición a los mercados de capitales regionales, actualmente en
solamente un 2,3%). Claro que esa mayor exposición requiere de otro
panorama en los mercados regionales vinculado a la situación macro del
conjunto de países.
Apoyado en el presupuesto nacional y el “FAT” (Fundo de Assistência ao
Trabalhador, seguro de desempleo), el BNDS muestra la importancia
comparativa de su operación, vista desde el volumen de los préstamos, el
tamaño de su patrimonio y el peso de sus desembolsos frente al resto de los
bancos. El 59% del pasivo del BNDES es para con el Tesoro Nacional. La
deuda en bonos en moneda extranjera alcanzó al equivalente a U$S 8.500
millones o sea el 2,8 % del pasivo. Durante el 2013, el costo de las
captaciones en el mercado internacional de capitales fue del 3,38% a tres
años y del 5,75% a diez años.
Fuente:
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galeria
s/Arquivos/empresa/download/0614pt.pdf
Lo mencionado en el párrafo anterior trae la pregunta de si Brasil es un
candidato entusiasta del Banco del Sur o no. También si Chile, Perú y
36
Colombia sostendrían aquella institución vista su capacidad individual para
acceder al mercado internacional de capitales. Esto es aún más relevante
para el caso de Chile que casi no registra deuda con los OICs.
9. LA LOGICA DE LA RELACIÓN DE LOS PAÍSES CON
LA BANCA MULTILATERAL DE DESARROLLO.
Chile es un miembro prestatario casi ausente de los OICs. Brasil ha
delegado en los Estados y municipios las decisiones de destino de los
fondos. Argentina ha asociado la asistencia de los OICs a la visión oficial
de la dinámica de generación de vulnerabilidad en la población, centrando
la aplicación de los fondos en infraestructura para el Norte Grande y
cobertura del gap en NBI del conurbano bonaerense. Colombia al apoyo a
la gestión de variadas áreas del estado y Venezuela se ha centrado en la
CAF en procura de crédito a proyectos relevantes de infraestructura
energética.
La relación de Argentina con los OICs presenta una estrategia abarcadora y
compacta para el ataque a la pobreza. La visión de la geografía del
territorio tiene dos destaques, un Norte Grande rico en RRNN que sin
embargo expulsa población y un conurbano bonaerense receptor de aquella
población emigrada, que se inserta en un ámbito psico-cultural hostil. Ello
genera las más variadas vulnerabilidades y presión sobre los recursos
públicos. Esta parece ser la lógica de intervención consensuada entre los
OICs y el gobierno argentino.
37
El más claro contraste con la lógica anterior es Brasil. El gobierno federal
cedió la operatoria con los OICs a estados y municipios, apoyado en la Ley
de Responsabilidad Fiscal y la solvencia de los estados y municipios del
sur. Se privilegia como sujetos de crédito a los estados y municipios que
enseñen capacidad de endeudamiento y competencia ejecutiva.
El mapa de distribución regional y jurisdiccional se enseña en los dos
cuadros de abajo.
38
(Fuente: A LÓGICA DE FUNCIONAMENTO DOS BANCOS MULTILATERAIS DEDESENVOLVIMENTO E O SEU RELACIONAMENTO COM O BRASIL NO PERÍODO1990-2012* por Carlos Eduardo Lampert Costa, Manuel José Forero González, NatháliaFilgueiras de Almeida. IPEA, Diciembre 2013).
La lógica de Chile es considerar a los OICs un recurso marginal, pero a la
vez como una fuente de reserva de liquidez ante eventuales shocks
externos, esto por la fuerte exposición de la economía chilena al precio del
cobre.
La estrategia de Venezuela es concentrarse fuertemente en la CAF y el BID
en infraestructura energética.
En Colombia, la atomización relativa de los proyectos y la distribución
bastante equitativa entre diferentes sectores, dificulta la deducción de una
lógica o estrategia, aún con que cuente con las respectivas “Estrategias
País” de parte de los OICs.
Aquí retomamos la consideración de Brasil, pero no en relación a los OIC´s
sino a su propio banco de desarrollo el conocido BNDS (Banco de
Desarrollo Económico y Social.
La mencionada entidad tiene una capacidad de financiamiento que se
ilustra en el cuadro de más abajo, comparativo con los OIC´s de que trata
este trebajo y el Banco de Desarrollo de China.
El BNDS cuenta con una amplia oferta de productos y servicios,
diferenciada por sectores de la economía, tamaños de las empresas y
operatorias. Estas últimas abarcan variados tipos de instrumentos
financieros según la asistencia financiera que se pretenda y su destino.
(crédito para inversión, capital de trabajo, financiación de exportaciones,
39
cartas de crédito de importación, factoring, leasing, participaciones
accionarias, internacionalización de la empresa, empresas binacionales,
etc).
El BNDS posee filiales en el exterior para su mejor relacionamiento en
plazas financieras claves, tanto para la búsqueda de financiamiento
bancario como del mercado de capitales.
Cuenta con una sucursal en Montevideo para atender operaciones del
Mercosur y a empresas binacionales.
Es el ente financiador de las empresas brasileñas que realizan grandes obras
de infraestructura en el exterior (represas, acueductos, gasoductos, puertos,
etc).
En este último aspecto, en la región, compite con el Banco de Desarrollo
Chino.
40
41
LA PRESENCIA DE CHINA
China es miembro aportante extrarregional del CARIBANK, el banco de
desarrollo del caribe, junto a Alemania, Inglaterra, Italia y Canadá. Los
países prestatarios son 19.
China es el segundo prestamista del Banco Centroamericano de Integración
Económica. EL BCIE del cual Taiwan y España son miembros
extrarregionales.
Fuera de los OICs, China, a través del Banco de Desarrollo de China
(BDC, tiene acreencias contra entidades financieras de la región, el BNDS
de Brasil y el Banco Nación Argentina entre otros.
Por otro lado financia grandes obras de públicas (hidroeléctricas) en varios
países de la región, así como la provisión de material ferroviario
(Argentina).
China tiene extendidos swaps de monedas con varios países alrededor del
mundo:
Japón, República de Corea (Corea), Mongolia, Ucrania, Nigeria,
Kazakstán, Tailandia, Australia, Singapur, Malasia, Indonesia, Brasil y
Argentina.
China junto a los EE.UU, Canadá, India, Turquía, Arabia Saudita, Brasil y
la mayoría de los países de Europa occidental es miembro extrarregional
del BAfD.
42
Esto hace presumir que de los préstamos puntuales, China se propondrá
ingresar a un OIC latinoamericano (adicional al CARIBANK). Desde este
OIC podrá colocar deuda en el mercado de capitales como lo hacen el resto
de los bancos multilaterales regionales, apalancar su operatoria con
capitales de terceros y participar en las licitaciones internacionales de los
proyectos que se ejecuten.
De este modo anticipará capital pago, pero podrá participar de activos entre
cuatro y diez veces mayores, dependiendo de su estructura de capital,
composición de cartera activa y ratios económico-financieros.
Adicionalmente, su operatoria, enmarcada en un OIC regional,
facilitará una mayor transparencia en sus operaciones.
43
PARTE II. Los países: Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Venezuela; en su relación con BIRF / BID y CAF.
10. CONTRASTES DE INDICADORES MACRO Y SOCIALES ENTREPAÍSES
INDICADORES MACRO Y FINANCIEROS POR PAÍS
Argen-tina
Brasil Chile Colom-bia
Vene.zuela
Población millones 41,4 200,4 17,6 48,3 30,4
PIB U$S Milesmillones
611,8 2.246,0
277,2 378,1 438,3
Aumento-PBI-2013 % 3 2,5 4,1 4,3 1,3
Inflación % s/d 6,2 1,8 2 40,6
Esperanza de vida. años 76 74 80 74
% bajo línea de pobreza 9 14,4 32,7 25,4
Capitalización bursátilU$S Miles de MillonesTop 10 como % deltotal de capitalización.Empresas NacionalesExtranjeras.Fondos de inversiónDepósitos % PBICrédito al sectorprivado %PBI.Bonos privados como%PBI Bonos públicos como% PBI.
34,2
68,5
1016524
15
5
23
1227,1
52,1
353118327
52
17,5
46
313,3
43,8
2252011466
73
17
10
262,1
81,8
7663941
s/d
s/d
s/d
25,3
s/d
s/ds/ds/d61
35
s/d
s/d
Fuentes de datos macro: http://data.worldbank.org/country/argentina y demás países.Fuente de datos bancarios: http://www.iadb.org/en/research-and-data/country-tables,9038.html?country=ARG y demás países.
44
Fuente de datos de mercado de capitales: http://www.fiabnet.org/anuarios/Anuar-14web.pdf
Se destacan las pobres capitalizaciones bursátiles de Argentina y
Venezuela. Chile las decuplica y tiene menos de la mitad del PBI de
Argentina.
Lo que cotiza fuera de Argentina es trece veces la capitalización doméstica,
en Chile al revés la doméstica es 15 veces mayor a la extranjera. En Brasil
la capitalización extranjera es el 1,2% de la Argentina y la doméstica 36
veces mayor en Brasil que la Argentina.
La concentración, en los primeros diez cotizantes del mercado de capitales
en Chile es de la mitad de Colombia.
En Chile hay 114 fondos de inversión (debido a los fondos de pensión), en
Argentina cinco.
Los más altos porcentajes de empresas extranjeras cotizantes sobre el total
(10%) se dan en Chile y Colombia.
45
Los fondos que el sector privado argentino recibe como proporción del
PBI, a través del sistema bancario son un 30% del brasileño y un 20% del
chileno. Para el caso del mercado de capitales, los bonos privados captan
un 30% de lo que captan en Brasil y Chile, como proporción del PBI
Dadas las calificaciones de deuda de nuestro país, las empresas no cuentan
con el financiamiento externo como opción efectiva.
Resumiendo, las restricciones de acceso al financiamiento bancario y de
mercado de capitales doméstico y externo, conducen a emplear el capital
propio como método de financiamiento.
INDICADORES SOCIALES. Se resaltan en negrita indicadores queALERTAN.
CONCEPTO Argentina Brasil Chile Colombia VenezuelaPoblaciónmillones
41,8 201,5 17,7 49,0 30,8
Tasa demigración %
-0,5 -0,2 0,3 -0,5 0,3
Esperanzavida. Años
76 73 79 74 74
Tasa de (%)alfabetismo
99,2 98,6 98,9 98,2 98,5
Tasa neta (%)matricula deeduc. prim.
99,1 69,8 92,7 83,9 92,3
Tasa demortalidadinfantil (000)
12,7 12,9 7,8 15,1 13,1
Tasa de (%)desempleo
7,1 5,4 5,9 10,6 7,8
Tasa pobrezaurbana. %
4,3 16,2 11,3 28,5 23,9(urbana +rural)
% poblaciónacceso aguapotable.
98,7 97,5 98,8 91,2 92,9
46
Idemsaneamiento
97,2 81,3 98,9 80,2 90,9
% Gasto socialsobre el PIBDato año
27,8
2009
27,1
2009
15,6
2010
13,6
2010
13,5
2006Fuente: http://interwp.cepal.org/cepalstat/WEB_cepalstat/Perfil_nacional_social.asp?Pais=ARG&idioma=e
Chile y Venezuela son expulsores de población (también lo son Perú,
Bolivia y Paraguay). Brasil enseña un déficit importante en educación
primaria. La mortalidad infantil de Colombia casi duplica la de Chile y
enseña los peores índices de pobreza y acceso al agua potable y
saneamiento. Sin embargo en su Estrategia País con los OICs no se ven los
proyectos para mitigar estos déficits. El porcentaje del gasto social sobre el
PIB de Argentina y Brasil casi dobla al de Chile, Colombia y Venezuela
11. LA RELACION ENTRE TASA DE INVERSION Y
FINANCIAMIENTO
El cuadro que sigue enseña la tasa de inversión sobre el PBI para una seriede países de LA. (Fuente: http://focoeconomico.org/2012/08/22/crecimiento-e-inversion-algunas-observaciones-en-base-a-datos-globales-de-la-region/ )
Es difícil explicar la discreta tasa de inversión en Brasil, en comparación
con otros países de la región, cuando este país enseña una posición
destacada en cuanto al tamaño de su mercado de capitales, el aporte de los
OICs y de su propio BNDS (U$S 90.000 millones año 2013), a más de ser
el destino del mayor volumen de IED (Inversión Extranjera Directa) de la
región (U$S 65.000 millones año 2013).
Posibles argumentaciones serían que la IED se direcciona a M&A
(demasiado volumen tiene la IED como para que se explique
47
principalmente por las adquisiciones de paquetes accionarios) y que el
crédito del BNDS, simplemente, sustituye la formación de capital propio
para financiamientos de inversiones que de todos modos hubieran ocurrido
por la lógica del comportamiento empresarial. En esta visión las
inversiones se hacen o no más por razones de mercado y menos porque
haya una fuente que la financie. También aquí la explicación es parcial,
por cuanto la formación de capital propio para financiar equipamiento
requiere que la empresa tenga una posición dominante en el mercado como
para ajustar su margen de ganancias a discreción. Esto no se verifica en las
PYMES.
FORMACION BRUTA DE CAPITAL FIJO. BANCO MUNDIAL
(% del PIB)CONCEP-TO
2010 2011 2012 2013
Argentina 19 20 17 18Brasil 20 20 18 18Chile 22 24 25 24Colombia 22 24 24 24Venezuela 22 23 27 s/d
Fuente: http://datos.bancomundial.org/indicador/NE.GDI.TOTL.ZS/countries/1W?display=default
EVOLUCION DE LA INVERSION BRUTA FIJA EN PAISES
ESCOGIDOS DE AMRICA LATIN, COMO % DEL PBI EN
MONEDA LOCAL, PARA LOS PERÍOSDOS DE 1991 A 2011.
VER CUADRO QUE SIGUE:
48
49
12. ESTRATEGIA PAISES. (Extraídas de sus respectivas páginas WEB).
BANCO MUNDIAL
Argentina
La EAP para los años fiscales 2015 a 2018 se ha estructurado
selectivamente en torno a nueve áreas de resultados del Grupo del Banco
Mundial, que forman parte de tres temas más amplios: a) la creación de
empleo en empresas y establecimientos agropecuarios; b) la disponibilidad
de activos de las personas y los hogares; y c) la reducción de los riesgos
para el medio ambiente y la protección de los recursos naturales.
Brasil
Aumentar la eficiencia de las inversiones públicas y privadas. Mejorar la
prestación de servicios públicos a familias de bajos ingresos. Promover el
desarrollo económico regional. Mejorar la gestión sustentable de recursos
naturales y la capacidad para afrontar el cambio climático.
Chile
Las actividades están agrupadas bajo tres áreas de resultados referidas a la
Modernización del Sector Público, la Creación de Empleo y el
Mejoramiento de la Equidad, y la Promoción de Inversiones Sostenibles.
La primer área de resultados, la Promoción de la Modernización del Sector
Público, cubre una parte del área estratégica del Gobierno dedicada a la
Competitividad, y se centra en aquellos aspectos en los cuales el Banco
puede aportar valor agregado. La segunda área de resultados, la Creación
de Empleo y el Mejoramiento de la Equidad, contribuye con actividades
del área estratégica del Gobierno orientada a mejorar la creación de
50
empleos y su calidad, y añadiendo una visión de protección social.
Finalmente, la tercer área de resultados, la Promoción de Inversiones
Sostenibles, contribuye a la estrategia del Gobierno para la promoción de la
inversión, e incluye el apoyo ambiental, con el fin de contribuir a la visión
del país en cuanto a protección ambiental.
Colombia
La EAP está orientada a apoyar, de manera selectiva, el nuevo Plan
Nacional de Desarrollo.
Las actividades están combinadas en un paquete de apoyo focalizado en los
resultados y agrupadas en tres temas estratégicos: (a) ampliación de
oportunidades para la prosperidad social, (b) crecimiento sostenible y
resiliencia mejorada ante el cambio climático, y (c) crecimiento incluyente
y productividad mejorada.
OBJETIVOS DESTACADOS-BID.
Argentina.
Objetivos: (i) Alivio a restricciones al crecimiento, con especial foco en el
Norte Grande; (ii) Inclusión social y económica de la población, enfocada
en ambas regiones; y (iii) Sostenibilidad urbana y mejoramiento del hábitat,
con especial foco en el Conurbano.
Brasil.
(i) Estimular la inclusión social y productiva; (ii) Mejorar las condiciones
de la infraestructura del país; (iii) Fomentar el desarrollo de ciudades
51
sostenibles; (iv) Mejorar la capacidad institucional de los entes públicos;
(v) Incrementar la gestión sostenible de los recursos naturales y las
acciones de adaptación al cambio climático y mitigación de sus efectos; y
(vi) Promover el desarrollo por medio del sector privado.
Chile.
A) Desarrollo Productivo y Competitividad, con énfasis en las áreas
prioritarias de (a) Competitividad e Innovación, (b) Energía y (c) Gestión
Pública; B) Desarrollo de Capital Humano, con énfasis en las áreas
prioritarias de (a) Educación, (b) Capacitación Laboral y (c) Salud; y C)
Desarrollo Regional, con énfasis en el área prioritaria de Equidad
Territorial y Desarrollo Regional.
Colombia.
(i) Transporte; (ii) Ciencia, tecnología e innovación; (iii) Comercio
exterior; (iv) Acceso a servicios financieros; (v) Educación y formación
para el trabajo; (vi) Protección social; (vii)Salud; (viii) agua potable y
saneamiento; (ix) Vivienda y desarrollo urbano; (x) Gestión de riesgos y
(xi) Gobernabilidad y modernización del estado.
Venezuela
En el marco del Plan de Desarrollo Nacional Simón Bolívar (PNDSB), las
autoridades de Venezuela y el Banco han identificado cuatro áreas
estratégicas de cooperación para el período 2011-2014: 1 (i)La energía
eléctrica; (ii) Agua y saneamiento; (iii) La gestión de riesgos de desastres
naturales; y (iv) La protección social, principalmente a través de 2
intervenciones con garantía soberana, así como recursos no reembolsables.
52
13. ANALISIS DE ESTRATEGIAS EN EL CONTEXTO MACRODE CADA PAÍS.
Abordaremos el análisis por categorías generales conceptuales y
metodológicas. Luego por categorías específicas de características de
relevancia e impacto, macro y micro.
CONCEPTUALES
Se ha planteado ante el G-20 la necesidad de regulaciones financieras y
cambios en el poder de voto de los OICs; pero estas no se han plasmado en
el ámbito regional, por ejemplo respecto de los paraísos fiscales del
continente y el gobierno del BID.
Los países, Chile (S&P=AA-) y Colombia (S&P=BBB), con categoría de
“Investment Grade”, aunque mantienen sus cuotas pagas disminuyen su
exposición de deuda para con los OICs. Esto puede obedecer a una
estrategia de generar una reserva de fuentes seguras de asistencia externa
para el caso de shocks financieros externos y también a que las necesidades
de inversión, aunque a plazos menores, se cubren individualmente por los
demandantes de crédito en el mercado financiero doméstico ó
internacional.
Brasil ha decidido (gestión de Dilma Rousseff) redireccionar los recursos
de los OICs hacia los estados y municipios, de modo que pasaron a ser
beneficiarios del 75% de las operaciones. La situación solvente de los
estados prestatarios y el interés de los OICs en no perder volumen de
operaciones coincidieron en un objetivo común.
53
Venezuela precanceló sus obligaciones con el BM en el año 2007, aunque
mantiene su porcentaje de capital suscripto y pago junto a su porcentaje de
poder de voto.
Argentina, debido a los problemas pendientes de resolución con el sector
externo, bajó su exposición con el Banco Mundial, especialmente a partir
del año 2012.
Ninguno de los panoramas macro que realizan los OICs respecto de los
países, incluyen referencias a los movimientos migratorios entre los países
de Latinoamérica ni a los que se dan dentro de los países.
Chile y Colombia, países con fuerte perfil productivo minero, no enseñan
para ningún OIC, proyectos referidos a la restauración ambiental derivada
de las actividades de la minería.
No hay proyectos plurinacionales referidos a la creación de una plataforma
y coordinación de recursos ante eventos extremos. Por ejemplo uso
plurinacional de aviones hidrantes para incendios forestales.
No hay proyectos plurinacionales referidos a la medición, regulación y
aprovechamiento múltiple de las vías fluviales superficiales y subterráneas
de las amplias cuencas del Amazonas, Plata y Orinoco. Depósito de los
acuíferos más grandes del planeta (por ejemplo el acuífero Guaraní que es
el más grande del mundo y cubre territorios de Argentina, Paraguay,
Uruguay y Brasil)
No hay proyectos plurinacionales de proyectos de diseño de protocolos de
requisitos mínimos para gestión y control del tráfico fronterizo.
En los países con fuerte perfil productivo agropecuario (Brasil y Argentina)
no se ha generado ninguna solicitud de asistencia crediticia para financiar
54
políticas públicas para el sector, que impliquen objetivos comunes:
Aumento del valor agregado local, biotecnología, uso de agro-químicos,
etc.
Los préstamos de los OICs no financian las más grandes obras de
infraestructura, como las hidroeléctricas, aunque para el caso argentino sí
hay proyectos referidos al transporte ferroviario.
En los programas de capacitación laboral y promoción del empleo no se
destina asistencia al auto-empleo mediante los micro emprendimientos. Sí
hay una ventanilla del grupo BID, el FOMIN, que sí financia
capacitaciones.
METODOLÓGICOS
Dos países han explícitamente incluido en las Estrategias País, que las
mismas se ajustarán a las previsiones de sus respectivos planes nacionales.
Colombia con el Banco Mundial y Venezuela con el BID.
RASGOS COMUNES DE LAS ESTRATEGIAS PAÍS DE AMBOS
BANCOS.
Argentina. Intervención del estado para mitigar la dinámica de la pobreza;
su generación (Norte Grande) y su acumulación (con-urbano)
Brasil: Mejorar la gestión de los estados y ciudades.
Chile: Potenciar la capacidad del estado para apoyar la incorporación de
conocimiento.
55
Colombia: Vivienda y desarrollo urbano, agua y saneamiento.
14. RELEVANCIA MACRO DE LOS OICS EN LAS
ECONOMÍAS DE LOS PAÍSES
El volumen de desembolsos anuales, comprendiendo todos los OICs, por
totales U$S 2.300 millones para Argentina, de U$S 4.100 millones para
Brasil y U$S 1.900 para Colombia; tienen impacto en el total de la
inversión y el PBI para los casos de Argentina y Colombia. En situaciones
críticas de liquidez externa, el ratio en que los nuevos desembolsos cubren
los servicios de la deuda puede ser relevante (Argentina).
Los bancos regionales sin miembros aportantes del pequeño grupo de los
“industrializados”, podrían verse afectados en el costo y capacidad de
movilizar recursos, por el peso en su cartera de las exposiciones crediticias
para con los países de mala calificación de riesgo por parte de las tres
grandes (S&P, Fitch, Moody´s)
CONCEP-TO
ARGEN-TINA
BRASIL CHILE COLOM-BIA
VENE-ZUELA
DE / PBI 22,9 % 21,5 % 46,4 % 23,1 % 28,2 %
IDB / PBI 2,2 % 0,6 % 0,2 % 1,9 % 1.1 %
IDB / OIC 57,7 % 46,2 % 81,7 % 40,2 % 41,6 %
OIC / PBI 3,8 % 1,3 % 0,24 % 4,7 % 2,6 %
DE: Deuda externa. PBI: Producto Interno Bruto. IDB: BID en inglés. OIC: OrganismoInternacional de crédito.
Fuente: Datos obtenidos de las respectivas estrategias país vigentes, subidos a la web del BID.Compromisos en millones de U$S.
56
CONCEP-TO
BIRF/
Aprobaciones
(1)
BID
Aprobaciones
(2)
CAF/
Aprobaciones
(3)Argentina.
2011.2012.2013.2014
2.223.0,0606
1.3131.390.1.264782 (HastaOctubre)
1.3468391.100s/d
Brasil.2011.2012.2013.2014.
.
2.588.3.267.3.076.2.034
2.1882.010.3.3791.330
1.797.1.903.2.234.s/d.
Chile.2011.2012.2013.2014.
2.41.6.0.
928.421120
0.0.0.s/d.
Colombia.2011.2012.2013.2014.
318.664.600.873.
730510.1.004216
1.456.8411.563.s/d.
Venezuela.2010.2011.20122013.2014
00000
120400.02s/d
.1.638531.327.417s/d.
(1) http://www.bancomundial.org/es/country/argentina y demás países(2) http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38664585
(3) http://www.caf.com/es/paises/argentina/nuestra-accion
57
Se observa una menor actividad del BID en relación a lo pautado en las
respectivas estrategias país, especialmente en el caso de Argentina que
preveía U$S 1.500 millones anuales y en Brasil que proponía U$S 2.500
millones al año.
Venezuela viene reduciendo su monto de operaciones anuales aprobadas
con la CAF. En el período 2009/2013 logró aprobaciones por U$S 3540
millones (todas sin riesgo soberano) y para el año 2013 obtuvo solo U$S
417 millones con riesgo soberano. Así redujo en un 40% el volumen de sus
operaciones y en el último año (2013) cambió el tipo de riesgo.
15. LA OPERATORIA DE CADA BANCO POR PAÍS
Se presentan los cuadros de cada banco (BIRF, BID y CAF) detallando los
proyectos vigentes (Octubre,2014) de más de U$S 300 millones.
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62
RESUMEN BIRF
CON-CEPTO
Monto ActivosU$S Millón
Canti-dadPro-yectosde másdeU$S300Millo-nes
Peso en el Montode lacartera
Cantidadde ProyectosCalifica-dosinsatisfactorios
Cantidad de Proyectos Califica-dos moderada-menteinsatisfactorios
Cantidadde ProyectosCalifica-dos Con riesgoConside-rable
ALER-TAS
Argenti-na
5.000 7 66% 0 1 2 1
Brasil 13.000 15 60% 1 0 0 3Chile 62 0 0 Colom-bia
2.077 2 46% 0 0 0 1
Vene-zuela
0
En Argentina el proyecto con peor desempeño es el de la Cuenca Matanza
Riachuelo (CMR).
En Brasil los peores desempeños se dan en un proyecto, ya concluido en
Río de Janeiro, de Refuerzo a la Prestación de Servicios Públicos; otro de
Electrobras y un tercero del estado de Tocantis referido a Desarrollo
Regional.
En Colombia un programa de apoyo al Programa Nacional de Tránsito
Urbano (PNTU).
Venezuela no opera con el BIRF.
El proyecto de la CMR, Electrobras y el PNTU; tienen en común la
interacción entre diferentes jurisdicciones.
En el primer caso (CMR) una autoridad (ACUMAR) centraliza la gestión
de todas las jurisdicciones, en el segundo quien asume las operaciones es
una empresa federal y en el tercero (PNTU) quien gestiona es el gobierno
central. El proyecto del estado de Tocantis ostenta un déficit de capacidad
de gestión estadual, aún para ejecutar un préstamo destinado a mejorarla.
63
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66
RESUMEN BID
CON-CEPTO.
Monto ActivosU$S M
CantidadProyectosde más deU$S 300M
Peso enel Montode lacartera
Cantidad de Proyectosmayores a U$S 300 MConALERTAPor déficitBID (Xb)
Cantidad deProyectosmayores aU$S 300 MConALERTA Por déficitpaís (Xp)
MontoProme-dioCartera Menor aU$S300M
Argen-tina
9.200 9 47,5% 3 3 50
Brasil 8.600 7 47,0% 2 3 23Chile 0 0 0 0 0 12Colom-bia
2.077 2 46% 0 0 12
Vene-zuela
2.600 3 69% 0 1 47
Argentina es el país con mayor exposición del BID, aún mayor que la
correspondiente a Brasil. Chile opera con el BID solo en proyectos de
menor tamaño.
La columna que enseña ALERTAS (Xb) en los diferentes países, muestra
los proyectos en los que el BID no ha subido información a la fecha
(20/10/2014), a pesar del tiempo transcurrido desde la aprobación del
proyecto (hay uno de Setiembre 2012).
La demora puede también atribuirse a una dilación en el trámite de firma
del contrato ó de inicio del proyecto por razones burocráticas
responsabilidad del país. De todos modos, en su página WEB, el BID
podría informar que el proyecto está en “trámite” en el país.
La columna que enseña ALERTAS (Xp) en los diferentes países, muestra
los proyectos en los que hay una significativa distancia entre el porcentaje
67
de tiempo transcurrido desde el inicio del proyecto (calculado sobre el
plazo de ejecución inicialmente previsto) y el porcentaje del préstamo que
ha sido desembolsado.
Los proyectos más problemáticos, por responsabilidad del país, son el de la
ampliación del subterráneo de San Pablo y la rehabilitación de la Central
Simón Bolívar en Venezuela, ambos se tratan de obras públicas (OP).
Los proyectos de OP son los que enseñan mayor frecuencia de dilaciones.
Por ello el peso de estos proyectos en las cartera total de los distintos
países, puede incidir aumentando el promedio general de la diferencia
entre los tiempos reales de ejecución y los pautados contractualmente. Esto
podría conducir a interpretar la eficacia de gestión comparada entre países
de un modo sesgado, correlativo al peso de dichos proyectos en el total de
la cartera.
Los proyectos de obras públicas enseñan, en general, similares dificultades,
así pueden mencionarse, entre otras:
1. Debilidades en los estudios de factibilidad realizados en la etapa de
diseño, por fallas de información relacionadas con el proyecto, sea por
deficiente observancia de aspectos ingenieriles (Cumplimiento de
regulaciones y normas técnicas aplicables a la naturaleza del proyecto,
incompleta o desactualizada incorporación de las condiciones físicas como
las climatológicas, geomorfológicas y disponibilidad de infraestructura
logística); aspectos sociales (demográficos y de recursos humanos);
institucionales (compromiso de las jurisdicciones).
2. Debilidades en el presupuesto de obra. Insuficiente apertura de rubros en
cantidades y precios. Las primeras chequeadas con la experiencia de obras
68
anteriores y los segundos con fuentes alternativas que pueda ofrecer el
mercado incorporando los respectivos costos de logística.
3. Modificaciones en el curso de las obras.
4. Adjudicación a empresas con insuficiencias de antecedentes técnicos,
capacidades operativas o solvencia económica-financiera.
5. Contratos con carencias de un marco de penalidades y previsiones de
remediación.
6. Inadecuada supervisión.
7.Trámites administrativos y legales relacionados con licencias,
aprobaciones, saneamientos de terrenos y autorizaciones ante otras
entidades del Estado.
8. Incumplimientos en los compromisos de “pari-passu” entre las diferentes
fuentes de financiamiento.
9. Surgimiento de conflictos en la comunidad donde se ejecuta el proyecto.
Se distingue la cantidad de pequeños proyectos que enseña Colombia,
muchos de ellos en la franja de los U$S 150.000 y U$S 750.000; la
mayoría consistentes en AG (Apoyo a la Gestión) ó estudios en las más
diversas áreas y temáticas.
Los soportes a la gestión SG, así como los préstamos de “Modernización
del Estado” enseñan algunas características comunes en todos los países.
Los actores del sistema Banco-País encaran los proyectos depositando en
ellos importantes expectativas de mejoras en la gestión.
Pero como cita Bresser Pereira en su WEB
http://www.bresserpereira.org.br/papers%5C1996%5C95espanh.pdf
69
“Nuevos Paradigmas Gerenciales: la ruptura con estructuras centralizadas,
jerarquías formalizadas y piramidales y sistemas de control ‘tayloristas,’
son elementos de una verdadera revolución gerencial en curso, que impone
la incorporación de nuevos referentes para las políticas relacionadas con la
administración pública, virtualmente enterrando las burocracias
tradicionales y abriendo camino hacia una nueva y moderna burocracia del
Estado”. (1994: 3) Asociación Nacional de Especialistas en Políticas
Públicas y Gestión Gubernamental (1994: 7-8).
Queremos aquí puntualizar que estas intervenciones puntuales de los OICs,
son poco exitosas ya que pretenden “modernizar” un “nicho” específico de
la administración gubernamental haciendo abstracción del entorno y
contexto; (aquí citamos a Bresser Pereira) “La reforma de la
administración pública será ejecutada en tres dimensiones: (1) una
dimensión institucional-legal, a través de la cual se modifican las leyes y se
crean o modifican instituciones; (2) una dimensión cultural, basada en el
cambio de los valores burocráticos hacia los gerenciales; y (3) una
dimensión-gestión.
Entonces sucede, por ejemplo, que se implanta un “tablero de control” en
una dependencia y se da por cumplido ese objetivo particular contenido en
un proyecto de modernización. Suele suceder que ese tablero no fue
elaborado con la participación de los usuarios, que enseña listados (sub-
proyectos, actividades, responsables, etc) pero no indicadores y medios de
verificación, o que no se alimenta de información actualizada en forma
rutinaria o que no es efectivamente usado para la toma de decisiones. De tal
modo el “implante” queda como lo que es, un implante desvinculado de
una real gestión por resultados. Sin embargo, el sistema “Banco-País”
califica el implante como “Moderadamente satisfactorio”, dando por
70
cumplido el objetivo, pagados los consultores externos y depositando una
frustración más en la organización burocrática.
Debe destacarse la mayor actualización, disponibilidad y consistencia de
datos de la página WEB del BIRF en relación a los otros dos OIC. Aunque
la del BID ha creado una serie de herramientas incorporadas a su página
WEB para escuchar la “voz de la comunidad”, según más adelante veremos
CAF. Argentina-Brasil-Chile-Colombia-Venezuela (proyectos de más de U$S300M)PAÍS Monto
Carte-raactiva
Nombre delproyecto
MontoU$S Millo-nes
Fechaaprobado
%recibido
Alertas
Argen-tina
2.459 Proyecto derecuperacióndelFerrocarril Gral.Belgrano
326 Marzo2011
30,7
Brasil 1.681 Programa demejoras Infraestrucuravial RJ
319,7 Set.2012
27,3
Chile 592 Atención delterremoto
300 Agosto2010
0 Xp
Vene-zuela.
2.962 ProyectorehabilitaciónUnidades 1 a 6de Guri
380 Diciem-bre2011
0 Xp
Proyecto centralhidroeléctricaTocoma
587,8 Diciem-bre2010
91,1
ProyectofortalecimientoSist. eléctrico
500 Julio2010
80,9
Colom-bia
1.848 (*)
(*) El modo de presentación de la página WB de la CAF no permite el acceso a la cantidad deproyectos por tramos de monto. También tiene otras dificultades como la de no poder acceder ala página siguiente de un lote (error de configuración)
El cuadro de arriba enseña dos situaciones extremas. Una en Chile, el no
uso del préstamo para la atención de la emergencia del terremoto y la otra
71
en Venezuela donde igualmente no se produjo ningún desembolso de un
préstamo ya contratado para la central de energía de Gurí. (ver lo arriba
comentado sobre los proyectos de OP).
Respecto del terremoto en Chile, debe mencionarse que la atención de las
catástrofes ocasionadas por la naturaleza (inundaciones, aludes, erupciones
volcánicas, etc,), enseñan una respuesta de los OICs desvinculada de las
necesidades de las zonas afectadas. Aquí hay fallas concurrentes del
sistema “Banco-País. El Banco es restrictivo respecto de los gastos
elegibles y el país, en la emergencia, afecta recursos que luego encuentra
difícil documentar ante el banco.
Sería necesario revisar el protocolo de estas “Facilidades crediticias de
emergencia” para atender las consecuencias de estos fenómenos, ya que
abundan los casos en que esta no son atendidas y los recursos no se
utilizan.
TIEMPOS DE EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS
BANCO MUNDIAL
Antigüedad de proyectos activos. Argentina: 33; Colombia: 26CONCEPTO H/ 2002 2003 04 05 06 07 08 09 10Argentina 1 1 2 1 3 4 6 3 6Colombia 1 0 0 1 0 5 2 4 3ANTI-GUOS
% sobreactivos
Argentina 27/33(*)
82%
Colombia 16/26(**)
61,5%
(*) Los 27 proyectos son de temática variada. (**) De los 16 proyectos cuatro son desecuestro de carbono por un total de U$S 8Millones
72
BID
Antigüedad de proyectos activos (solapa implementación en la web del BID).Argentina: 106 (*); Colombia: 128(*)CON-CEPTO
Hasta2002
2003 04 05 06 07 08 09 10
Argen-tina
2 0 0 4 4 12 10 9 10
Colom-bia
0 0 0 0 2 0 3 13 17
Antiguos %SobreActivos
Argentina 51/106 =48,1%Colombia 35/128 =27,3%
(*) La cantidad de proyectos activos que se mencionan en la Estrategia País es de 54para Argentina y 23 para Colombia. Sin embargo en la misma WEB en la solapa“Implementación” que precede a la de “Completos” se indica el número de 106 y de128 proyectos respectivamente. Se piensa que la discrepancia obedece a proyectos queaun cuando finalizaron la etapa de desembolsos no completaron informes determinación o asuntos formales todavía no resueltos al momento de publicación deldato, lo que impide pasarlos a la categoría de “Completos”. Esta discrepancia tambiénsugiere una posible debilidad de gestión del sistema “Banco-País”
CAF
Su página web enseña todos los proyectos, independientemente de su
estado, ordenados por fecha de aprobación, esta información no discrimina
por país. La solapa que si discrimina por país enseña solo la primera
página, al pretender ir a las siguientes, el sistema conduce a la página
general mencionada en primer término.
Por ello resulta difícil medir la antigüedad de los proyectos en cartera
discriminados por país.
73
RESUMEN DE LAS DOS INSTITUCIONES BIRF y BID
Los peores de desempeños se dan en los proyectos con fuerte componente
de OP (Obra pública), aún cuando esta sea responsabilidad de una sola
jurisdicción (PNTU, Colombia) ó de un solo ente (ACUMAR, Argentina),
el subterráneo de San Pablo y dos centrales de energía en Venezuela, una
con préstamo del BID y la otra de la CAF.
Los problemas que se presentan con los proyectos de OP ya fueron
analizados, como también apuntado que el peso de estos proyectos en la
cartera de cada país relativiza la utilidad de indicadores globales de tiempos
comparados de ejecución.
El país que más aprovecha los OICs es Colombia, sin embargo alguna
debilidad hay en la formulación de las estrategias país que formulan los
OICs en consulta con ese país. Ya que el destino del financiamiento no
parece acorde, en comparación con los otros países de la muestra que son
importantes deudores de los OICs, con los índices de vulnerabilidad de la
población colombiana.
Ningún gobierno publica el estado de sus operaciones con los OICs,
excepto Brasil y Chile que enseñan el link únicamente al BM. Argentina
apunta en su WEB de la Secretaría de Finanzas que los OIC´s son
responsables por el 24% de su deuda pública neta (octubre-2014).
74
PARTE III. Mejorar la calidad de gestión mediante las redes sociales.
16. LA CALIDAD DE GESTIÓN
Los comentarios a los datos que enseñan los cuadros anteriores, invitan a
indagar respecto de las causas por las que se producen debilidades en la
gestión de los proyectos.
Esto es pago de comisiones por no utilización de fondos, pérdida de validez
de las líneas base elaboradas en ocasión del diagnóstico previo a los
proyectos, fallas de comunicación inter-jurisdiccional, demoras en la
constitución de las Agencias de Gestión (AG), (para el caso de que el
ministerio responsable de la ejecución así lo decida) o dilaciones en la
formulación de los TDR de los consultores de cada proyecto, re-
presupuestaciones de obras, déficit de interacción entre los diferentes
equipos profesionales que intervienen en la ejecución, déficit de escucha de
los beneficiarios de los proyectos, fallas en la comunicación a la
comunidad.
Se han analizado los proyectos en ejecución de cada uno de los países
seleccionados, diferenciamos los proyectos mayores a U$S 300 Millones
por su peso en la cartera activa. El análisis por tipo de proyecto concluye en
que los de obra pública son los de ejecución más complicada. También
mencionamos los problemas que suelen afectar el ritmo de ejecución de
estos proyectos.
La mejora en la calidad de la gestión en la formulación de los proyectos, su
presentación, aprobación, monitoreo de la ejecución y finalmente la
elaboración de los informes de terminación; es un tema al que dedican
variados esfuerzos los OIC´s, según los veremos en detalle en próximas
páginas.
75
En la casi totalidad de los países de la región la jurisdicción responsable
por la relación con los OICs es el Ministerio de Economía ó Finanzas o
Hacienda. Este ministerio es el que designa al representante del país en
cada OIC, emite los dictámenes técnicos y de disponibilidad presupuestaria
de contraparte necesarios para el trámite de “autorización a negociar”.
Luego acompaña la firma el decreto refrendatorio del contrato de préstamo
y finalmente participa en todas las misiones del banco a lo largo de la
ejecución del proyecto. En Argentina, la reforma constitucional de 1994
creo la Jefatura de Gabinete de Ministros, entre cuyas funciones está la de
“priorizar” los proyectos a presentar a cada OIC y también acompaña el
trámite de aprobación y participa en todas las misiones de los bancos para
la identificación del proyecto, preparación, negociación, las necesarias de
supervisión y seguimiento, por último la de cierre.
Las jurisdicciones u organismos proponentes de los proyectos son los
responsables de la ejecución en forma directa o mediante las antes citadas
“Agencias de Gestión”.
Los proyectos se administran según variadas formas organizativas, según el
grado de autonomía para la toma de decisiones como de autarquía
presupuestaria, por las referidas AG. Hay países en las que las AG son un
departamento más de la jurisdicción nacional, estadual, municipal,
responsable del proyecto. Estas AG trabajan en coordinación con el
departamento de finanzas del Ministerio de Economía., ya que en todos los
casos opera la garantía de la nación. En otros la AG, cuentan con cierta
autonomía y hasta independencia presupuestaria, ya que se financian con
los propios proyectos. Una evaluación de sus características y modo de
operar nos daría pistas sobre la incidencia de las AG en el desempeño de
las carteras de préstamos de los diferentes países. Con la salvedad de que
76
en Chile no tienen relevancia por la pequeña cartera de ese país con los
OICs. En Brasil, dependen de los estados y su calidad de gestión es
destacable en los estados del sudeste (Río Grande do Sul, Santa Catarina,
Paraná y San Pablo). Río Grande do Sul tiene una extensa experiencia en la
gestión por resultados. Su capital, Porto Alegre, fue uno de los primeras
ciudades de LA en implementar el “Presupuesto participativo” En
Venezuela, la gestión por resultados, está ampliamente difundida en cuanto
a centros de formación. Su implementación acentúa la movilización
territorial.
Debe apuntarse que una forma de AG no tiene porque ser la exclusiva de
un país bajo estudio, ya que pueden darse sistemas en los que variadas
formas coexistan y hasta se superpongan en determinadas áreas de
actuación.
Finalmente veremos las posibilidades de convergencia de las acciones de
mejora en la gestión, que aquí se proponen para las AG con las que, en el
mismo sentido, según más adelante describiremos, desarrollan los OICs
dentro de sus estructuras de gerenciamiento.
Dador y receptor del préstamo conforman un sistema de decisiones, donde
una eficaz interacción es primordial para el logro de los objetivos en los
tiempos previamente pautados.
Los estilos de gestión en la implementación de los proyectos
Un buen comienzo, para el caso de focalizarse en un país, sería la
descripción del estilo de ejecución que se dan para la implementación de
sus proyectos. Si lo hacen mediante sus estructuras organizativas usuales o
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mediante un departamento específico, dentro de su estructura o si optan por
incorporar una agencia de gestión (AG) bajo su dependencia funcional,
con posibles diferentes grados de autonomía. Clasificar los estilos de
ejecución según el tipo de autonomía funcional y presupuestaria que dan a
la gestión, detectar las eventuales superposiciones. Censar el personal
afectado a la dirección, la gestión y los servicios de apoyo. .
El control por oposición
Quienes negocian en representación de los gobiernos ante los OICs,
debieran ser distintos de los responsables del monitoreo y cierre de los
proyectos. El contraste entre lo logrado al cierre y lo pautado en la
negociación no puede quedar bajo la misma cabeza. Esto se cumple, en
parte, cuando quienes negocian son el Ministerio de Economía y quienes
ejecutan las AG.
El monitoreo de Gestión (MG) que se propicia como rutina de trabajo.
Los proyectos financiados por los OICs que sufren dilaciones de ejecución,
en general, registran fallas de inicio, o sea en su en su preparación, esto es
la confección de la Matriz de Marco Lógico (MML). Sea porque las metas
no reúnen el consenso adecuado, los actores no han formalizado un sólido
compromiso con el proyecto, la agencia o departamento de ejecución no
cuenta con la capacidad de movilizar los recursos que ha comprometido,
los indicadores de desempeño no logran captar la información requerida o
los medios de verificación son débiles. ES LA DISTANCIA ENTRE EL
PAPEL Y LA REALIDAD.
78
En las dilaciones se incrementa el peso de los gastos de estructura en
desmedro de las inversiones. También se deben re-presupuestar las obras
con el consiguiente menor cumplimiento de metas. Aumentan las
probabilidades de imprevistos, rotación de personal, cambio de autoridades,
desactualización de la información de base (la que debe relevarse
nuevamente). Todo ello redunda en impactos negativos en los beneficiarios
del proyecto y pérdida de adhesión a la iniciativa.
LOS COSTOS NO CONTRACTUALES DE LAS EXTENSIONES DE
EJECUCION DE LOS PROYECTOS
*Mayor peso de los gastos fijos. *Las deseconomías externas por pérdida
de sincronización con proyectos previamente articulados. *Costos por
actualización de la información de base. *Costos por represupuestación de
obras. *Daños por discontinuidad. (a la disponibilidad de recursos, a la
valuación de lo ejecutado, a la gestión de los equipos, a la adhesión
comunitaria). *En el caso de indisponibilidad de cupo de financiamiento,
daño por espera de proyectos en la cola
El porcentaje de préstamos bajo prórroga es un buen indicador de la
eficacia con que el país desarrolla su actividad junto a los OICs. Una previa
Evaluación Ambiental Estratégica (EAE) y una ajustada MML, son los
instrumentos más confiables para que el sistema de decisiones País-Banco
se cubra de eventuales solicitudes de prórrogas o de dilaciones de facto. La
EAE permite saber si hay consenso entre autoridades y de ellas con los
beneficiarios, si los ejecutantes ostentan capacidad técnica, organizativa,
equipos técnicos y recursos de toda la gama que requiera el proyecto.
79
Las jurisdicciones y sus AG responsables de las prórrogas podrían ser
notificadas los costos financieros de esas extensiones. Sería interesante
ensayar sistemas de calificaciones de las jurisdicciones y los funcionarios
gubernamentales de modo que la responsabilización se haga explícita y
pública. Es necesario precaverse de las dilaciones de hecho, que no
formalizan prórroga, pero que efectivamente deterioran los índices de
avance físico y financiero.
El Monitoreo de Gestión (MG), para obtener una buena puntuación de
neutralidad, debería ceñirse a fuentes reveladoras de la gestión pero
inmunes a los intereses o conflictos que la misma EG genere. Esto se
lograría si el MG se ciñe a: la revisión de la información cargada en los
archivos informáticos, las comunicaciones registradas y las capacitaciones
ocurridas para entrenar al personal en las tareas específicas a cumplir. Se
trata de trabajar sobre la "huella de gestión", la que debe conservarse
como objeto incontaminado de análisis. Es fundamental que el MG no
pueda ser opinado de parcial o sesgado por parte de la AG ó del
departamento de la jurisdicción gubernamental que corresponda. En su
neutralidad reside su valor, por ejemplo, sancionatorio.
El MG se basa en lo ocurrido en el pasado inmediato y registrado. Cómo se
gestionó la información (archivos informáticos), que alcance tiene el
trabajo en equipo (las comunicaciones) y la importancia que se otorga a la
valorización del capital humano (capacitación).
Lanzamiento de un Monitoreo de Gestión
Los monitoreos de gestión (MG) puede involucrar a la jurisdicción que
administra una cartera de préstamos y también a ciertas AG . En cualquier
80
caso, debe tenerse en cuenta que no se trata de una auditoría de gestión sino
de una evaluación. Esto quiere decir que los candidatos a ser evaluados
deberían participar y consensuar con los objetivos de la evaluación.
En cualquier caso el objetivo central del MG es el de consensuar
eventuales ajustes al marco funcional y mejorar la eficacia y eficiencia con
que se gestionan los proyectos, al fin principal de cumplir con los tiempos
y objetivos de ejecución del contrato de préstamo oportunamente firmado.
Un recurso extraordinario.
Ante proyectos cuya ejecución se ha tornado muy problemática, por
repetición de dilaciones, formales o no y que además importen un monto
significativo (por ejemplo más de U$S 250 millones), quizás convendría
considerar un recurso extraordinario.
Pensar la intervención de un agente externo a los actores que vienen
administrando el proyecto, que realice una Evaluación de Gestión puntual,
sobre un proyecto en particular.
Supongamos que tenemos un proyecto demorado, cuyos plazos de
ejecución se han extendido recurrentemente. Las misiones de seguimiento
del banco se han encontrado con la AG/departamento de la jurisdicción
responsable por el proyecto y el Ministerio de Economía. Tal como en
misiones anteriores, la AG se emite un Ayuda Memoria (AM), en el que se
da cuenta de los obstáculos que enfrenta el proyecto y derivan en la
extensión de los plazos. También se prevén acciones para subsanar los
problemas y el AM es suscripto por todas las partes, al igual que sucedió
con los anteriores.
81
Nos encontramos con Actores que se conocen y sus relaciones
profesionales involucran también otros préstamos en ejecución. Quiere
decir que hay una “Huella de Gestión” compartida y documentada en las
anteriores AM. Consensos sobre diagnóstico de los problemas, eventuales
soluciones, probables plazos y posibles responsables.
Podría suceder que el proyecto, en realidad, se está convirtiendo en una
dificultad con la que ambas partes, más o menos inadvertidamente, en los
hechos han dispuesto compartir. Entonces es el momento de la intervención
de un tercero, ajeno a los involucrados. Que proponga un "CheckList", al
estilo de los que se confeccionan cuando se vende una cartera de
préstamos. Y tan sistemática como resumidamente estime la probabilidad
de que remediaciones, plazos y responsables estén alineados.
Se trata de una propuesta para acotar las prórrogas repetidas, formalizadas o
no, finalmente el cobro de una "comisión de compromiso" no es el negocio
del banco y significa una debilidad de gestión del país. La EG puntual
interrumpiría esta mecánica y debería ofrecer la solución óptima en el
contexto de avance que haya alcanzado el proyecto.
El impacto de la EG puntual debería apuntar, entre otros objetivos, a un
cambio en las actitudes de los actores previamente involucrados. Quizás la
continuidad del proyecto demandaba un cambio de actitudes o de actores.
Concluido el detalle de las acciones y esfuerzos de gestión que podrían
concretarse en el país para remediar el problema de las dilaciones y
mejorar en general de la calidad de gestión, intentaremos seguidamente
vincular las posibles acciones del país con las previstas por los bancos.
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17. HACIA LA CONVERGENCIA DE ESFUERZOS ENTRE OICs y PAISES
La revisión de cartera de cada uno de los tres bancos de desarrollo, en
relación a cada país de los cuatro seleccionados, nos ha permitido arribar a
algunas conclusiones preliminares, ejemplo, la ya mencionada
concentración de los problemas de gestión en los proyecto de obras
públicas.
Debe mencionarse que los tres bancos han venido implementando
iniciativas que apuntan a mejorar la calidad de gestión, por ejemplo, las que
figuran en el siguiente detalle, extraído de sus páginas WEB:
BIRF
Centra su preocupación en la medición de resultados, a fin de perfeccionar
la recopilación de datos y analizar “qué funcionó, qué no y por qué no?”
El banco informa que todas las estrategias de asistencia a los países
incluyen evaluaciones cuantificables.
También que las estrategias sectoriales incluyen indicadores de resultados
cuantificables.
Los proyectos cuentan con marcos de supervisión y resultados que sirven
como herramientas para orientar su ejecución, corregir problemas a medio
camino si fuera necesario, medir impactos y seleccionar las lecciones
aprendidas.
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Indicadores sectoriales básicos: El Banco ha reforzado la manera en que
mide los resultados al incorporar un conjunto de datos estandarizados de
proyectos apoyados por la AIF en siete sectores: educación; salud; vialidad;
suministro de agua; micro, pequeña y mediana empresa; desarrollo urbano,
y tecnologías de la información y las comunicaciones. Comentario: Sería
útil compartir esta base de datos con los países y consensuar mecanismos
de actualización.
Los datos cuantitativos, ahora reforzados por los indicadores sectoriales
clave, se complementan con descripciones cualitativas del país, sector,
tema y proyecto.
Informes finales de ejecución: Cuando un proyecto se finaliza y se cierra al
terminar el período de desembolso del préstamo (proceso que puede tardar
hasta 10 años), el Banco Mundial y el Gobierno prestatario documentan los
resultados conseguidos, los problemas, las lecciones aprendidas y los
conocimientos obtenidos con el proyecto. Comentario: Sería clave definir
los modos de incorporar a la rutina de gestión de la jurisdicción las
lecciones aprendidas y los conocimiento obtenidos.
BID
Ha diseñado los siguientes instrumentos para implementar un monitoreo de
los proyectos basado en resultados.
Matriz de Efectividad en el Desarrollo (DEM)
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Las MED permiten evaluar si los productos cumplen con ciertos requisitos
mínimos de información de modo tal de posibilitar un monitoreo confiable
y creíble durante la implementación, y de permitir informar los resultados
de la intervención con suficiente rigor al finalizar y hasta la evaluación.
Comentario: Aquí habría que consensuar tiempos y periodicidad de carga
de la información, acciones correctivas acordadas (si las hubiere) y
cronograma preciso de las mismas.
Monitoreo y Evaluación (M & E)
El monitoreo identifica el estado de un proyecto respecto de sus resultados
esperados y parámetros de costos y duración estimada, en tanto que la
evaluación utiliza la evidencia física para determinar en qué medida se
logran los resultados y el impacto deseado. Comentario: El impacto podría
enriquecerse con información del grado de satisfacción expresado por los
beneficiarios, especialmente en los proyectos sociales.
Tasa Económica de Retorno (ERR)
La ERR compara la tasa de interés de una operación con los costos de
capital y los beneficios obtenidos por los países, descontados de acuerdo al
período de la duración de la transacción. Comentario: En la ERR, la
metodología de cálculo de los beneficios depende de un conjunto de
criterios, por lo que es más valiosa cuanto más específica y consensuada
sea dentro del sistema de gestión Banco-País, según el tipo de proyecto.
Monitoreo de progreso
Informe de Seguimiento del Progreso (PMR)
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El objetivo del PMR es identificar tempranamente demoras y desvíos en la
implementación del proyecto y los cambios necesarios durante la
ejecución, utilizando un abordaje cuantitativo para monitorear el
cumplimiento de los productos y resultados de un proyecto en relación con
su duración estimada y parámetros de costos. El PMR ayuda a medir el
rendimiento corporativo y a brindar información acerca de los resultados
durante la ejecución del proyecto. Comentario: El monitoreo es una
plataforma ideal para la interacción del sistema Banco-País.
Informe de Resultados del Préstamo (LRR)
Para medir la efectividad de las intervenciones de desarrollo, cada equipo
de proyecto prepara un Informe de Resultados del Préstamo (LRR, por sus
iniciales en inglés) 18 meses luego de efectuado el primer desembolso. Este
informe incluye tres secciones claves: a) informe de resultados, b) revisión
de implementación, incluida la experiencia en salvaguardas y riesgos, y c)
un plan anual de operaciones con un cronograma de actividades para los
próximos 12-18 meses. El LRR también puede incluir la calificación de
evaluabilidad obtenida a través de la Matriz de Efectividad de Desarrollo
(DEM). Comentario: Un completo informe de resultados (LRR) incluiría
menciones respecto de la oportuna y suficiente afectación de recursos por
parte del país, del compromiso de su equipo y de la eficacia de su gestión.
Determinación del impacto
Informe de Terminación del Proyecto (PCR)
El Informe de Terminación del Proyecto (PCR) evalúa los resultados
obtenidos por los proyectos, su sostenibilidad a largo plazo y las lecciones
aprendidas para mejorar el diseño y la ejecución de operaciones futuras. El
86
PCR constituye un elemento que permite mejorar la gestión para obtener
mejores resultados, aprendizaje y rendición de cuentas. El PCR está
diseñado para ayudar al personal del banco a cumplir con las Normas de
Buenas Prácticas Elaboradas por el Grupo de Cooperación en Materia de
Evaluación (GCE). Un elemento clave de estas normas es que los
resultados de todos los PCR deben ser ratificados por la Oficina de
Evaluación y Supervisión (OVE). Comentario: El PCR no solo debe ayudar
al personal del Banco, sino al sistema de gestión “Banco-País” en la
totalidad de la cadena de valor.
Además de estos esfuerzos en la gestión interna, el BID diseñó un
sistemadeapoyo externo. De este modo concibe la mejora en la gestión
como una sinergia dentro de la cadena de valor “Banco-País”. Este es el
“PRODEV”
“PRODEV”
“El Programa para la Implementación del Pilar Externo del Plan de Acción
a Mediano Plazo para la Efectividad en el Desarrollo (PRODEV) es una
iniciativa del BID para financiar cooperaciones técnicas y capacitación de
funcionarios enfocadas a fortalecer la efectividad de los gobiernos de la
región de América Latina y el Caribe, a fin de que puedan alcanzar mejores
resultados en sus intervenciones de desarrollo. El PRODEV cuenta con
herramientas flexibles de apoyo, las cuales permitirán que algunos países
logren el nivel deseado de gestión pública, en menor tiempo que otros”
Fuente: http://www.iadb.org/es/temas/prodev/prodev,1230.html
87
CAF
Las EVALUACIONES EX POST
La Evaluación ex post es un procedimiento para realizar análisis
valorativos de los programas y proyectos de inversión que financia CAF.
El propósito que persigue la CAF es conocer si se logran los resultados
esperados y cuál es el impacto que se genera. Para incrementar la
efectividad de dichos programas y proyectos, se estableció la evaluación ex
post como una medida instrumental que fomenta la Gestión para
Resultados en el Desarrollo (GprD). Este enfoque supone la apreciación
sistemática y objetiva de un programa o proyecto en curso o concluido, de
su diseño, de su puesta en práctica y de sus resultados, procurando
identificar buenas prácticas e internalizar lecciones aprendidas por parte de
la CAF, con miras a futuros ciclos de inversión. Comentario: Las lecciones
aprendidas debieran ser comunes al sistema de gestión “Banco-País”
Resumen
Los tres bancos llevan a cabo rutinas de monitoreo de los proyectos a través
de indicadores que les permiten medir resultados y emitir informes de
impacto y terminación que sirven a sus objetivos corporativos y, en teoría,
también a los países.
El desafío radicaría en que, aún cuando los países participen parcialmente
en esos procesos, efectivamente los internalicen para su propia gestión, de
modo que realmente se integran a sus bases de datos y sirvan de referencia
a sus tableros de control, siempre que…. , los tuvieran.
Peor, aquellas bases de datos y tableros, no es seguro que se actualicen y
tampoco que incorporen objetivos dinámicos.
88
Las burocracias gubernamentales, sea a nivel países o estado/provincia,
suelen ser esquivas a la participación ciudadana, la información en vez de
fluir por los canales decisorios, en parte se filtra hacia reservorios de poder
informal y la toma de decisiones, en general, al ser distante de los hechos y
actores efectivos; corre el riesgo de ser tardía y poco eficaz.
18. PROPUESTAS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE GESTIÓN.
Se propone un trabajo conjunto con los OICs, de modo que el sistema
“Banco-País” gestione haciendo de la cadena de valor un continuo que
facilite la transmisión y circulación de la toma de decisiones. Para ello
sería provechoso apoyarse en los diversos instrumentos de asistencia
técnica que ofrecen los OICs. Estos mecanismos definidos como de
“Asistencia Técnica”, incluyen, por ejemplo, los denominados “How–to
guidance”. “Model Surrey”, “Client Document Review” y, principalmente
el “PRODEV” del BID, etc.
Este trabajo conjunto podría focalizarse en los mencionados problemas de
sub-ejecución y déficit de gestión.
Los “talleres” de debate que promueve el BM, podrían ser un ámbito
adecuado para documentar ponencias y generar un clima participativo que
sirva de estímulo a definir más eficaces métodos de gestión mediante el
consenso de los participantes del sistema de gestión “Banco-País”
Sin descartar, temas sensibles, como por ejemplo la introducción de nuevos
actores y también nuevas técnicas de gerenciamiento.
89
Entre los nuevos actores, se podría estudiar la idea de la intervención de
agentes externos a la administración gubernamental, en condiciones de
solvencia profesional y opinión independiente (universidades).
En el punto anterior hay un desafío muy interesante que es el del empleo
de las redes sociales; “colectar” información, por ejemplo, respecto del
consenso comunitario con los proyectos y el grado de satisfacción con su
ejecución.
La responsabilidad es sistémica
Los pobres niveles de ejecución no tienen “responsables” individuales ó
grupales, la causa de la deficiencia es “sistémica” a lo largo de la cadena de
valor Banco-País.
Al “sistema” lo conforman instituciones: el ente financiador, la jurisdicción
correspondiente y el equipo ejecutor del préstamo.
Al “sistema” también lo integran, además de las citadas instituciones, sus
“prácticas”.
Las “prácticas” son las distintas clases de misiones, los instrumentos de
seguimiento que implementan las jurisdicciones y/o las AG/departamentos,
así como los métodos de trabajo que adoptan los equipos siguiendo normas
preestablecidas.
90
19. LAS REDES SOCIALES PARA IMPULSAR EL ESPIRITU
EMPRENDEDOR EN EL SISTEMA DECISORIO “Banco-Pais”
Esto se logra, esencialmente con la PARTICIPACION y aquí se propone
el empleo DE LAS REDES SOCIALES. La propuesta se inscribe en la
más amplia corriente de pensamiento que pugna por el estilo de Gobierno
Abierto.
PROPUESTA:
“Mejorar la eficacia en la gestión de financiamiento externo de proyectos,
mediante la planificación participativa y la gestión asociada a través de las
redes sociales”. Esta propuesta podría aprovecharse de los recursos del
PRODEV del BID.
De que se trata
Crear instrumentos, mediante la utilización de las redes sociales, para
reducir la dispar eficacia que enseñan los gobiernos en la tramitación de los
préstamos ante los Organismos Internacionales de Crédito (OIC) y luego en
la gestión de la ejecución de los proyectos. “Índice de Gestión” elaborado
por el BID, año 2010.
http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=37544979
Roberto García López y Mauricio García Moreno. (2010). BID. Avances y
desafíos de la GpRD en América Latina y el Caribe, pag. 21
El citado índice enseña una significativa dispersión en la eficacia con que
se tramitan los préstamos y luego se ejecutan los proyectos. La misma
dispersión, que no se correlaciona con tamaño de las economías ni región
91
de nuestra LA, confirma que los países que gestionan con debilidades
pueden proponerse fortalecer sus capacidades.
Las debilidades en la Gestión se traducen en demasiados tiempos muertos,
recursos desaprovechados y objetivos parcialmente cumplidos.
El diagnóstico es que tanto la tramitación como la ejecución, enseñan
bajos niveles de participación. La participación, a su vez puede organizarse
mediante las redes sociales, a nivel de los equipos de trabajo, de las
jurisdicciones involucradas, de las instituciones de la comunidad donde
tiene lugar el proyecto, como en forma abierta y masiva. Hay un déficit de
participación en la formulación de los proyectos, en la tramitación de los
préstamos, en el monitoreo de los proyectos y en la evaluación de
resultados.
La propuesta consiste en desarrollar herramientas para facilitar la
interacción de los equipos, alentar la participación mediante el uso de las
redes sociales y dotar de “feed-back”, a través de la “voz” de la comunidad
a todas las etapas de formulación, monitoreo y ejecución de los proyectos.
El monitoreo integrado a la “escucha de la voz de la comunidad” constituye
una modalidad de la Planificación Participativa y Gestión Asociada
(FLACSO:http://biblioteca.clacso.edu.ar/gsdl/collect/ar/ar-
020/index/assoc/HASH14df.dir/6.htm)
materializando la citada “escucha” a través de las redes sociales.
92
La metodología de planificación y gestión:
Contiene las propuestas de Metodologías participativas con diferentes
denominaciones (investigación-acción, Planificación estratégica; etc.) se
basan en la construcción de visiones y acciones a partir de la percepción de
los beneficiarios, donde el técnico será el encargado de facilitar la reflexión
conjunta.
Hay un fuerte interés depositado por los organismos internacionales
respecto de estos nuevos modelos de gestión surgidos a mediados de los
años 90, por entender que “la cooperación entre los ciudadanos, su
participación en organizaciones y movimientos sociales y su capacidad
para establecer relaciones recíprocas y concertadas en redes del más
diverso tipo resalta la importancia de los lazos que se establecen entre los
miembros de las organizaciones de la sociedad civil”, a la cual se la
entiende como a una red de asociaciones independientes de ciudadanos que
defienden sus intereses.
A esto lo denominaríamos el “capital social”, por cuanto formará
parte de la comprensión de todos los procesos participativos que
suponen los nuevas formas de gestión social.
La gestión asociada.
La conceptualización sobre redes en el marco de la intervención
comunitaria guarda estrecha relación con la idea de gestión asociada,
concepto que surge en paralelo a la crítica del rol del estado pos bienestar,
las consecuencias de las políticas de los 90´ y las diferentes respuestas
generadas desde los procesos de descentralización, donde comienzan a
93
jugar un rol protagónico las organizaciones de la sociedad civil en la
atención de necesidades sociales y posteriormente en diferentes modos de
articulación con el estado para la implantación de políticas sociales.
Los últimos 20 años han dado lugar al planteo de diferentes visiones sobre
el desarrollo y, en correspondencia, distintos criterios de asumir la cuestión
económica y social. Para ello se ha incursionado en la redefinición del rol
de la política y con ello el del propio estado. En ese marco, la gestión
asociada representa una metodología que dará cuenta de un modo de
entender lo social y el desarrollo en términos micro y macro, donde se
pondera el trabajo conjunto de actores y sectores, el protagonismo de
quienes padecen la insatisfacción de necesidades básicas, la promoción de
organizaciones de base que permitan la progresiva acumulación de capital
social y los procesos de aprendizaje vinculados con la búsqueda de
consensos y la práctica de negociación.
Sobre estas precisiones se distinguen dos posibilidades:
(a) la gestión que articula actores, como el estado y diferentes
organizaciones de la sociedad civil para alcanzar objetivos comunes y de
algún modo funcionales a cada uno de los participantes. Aquí, las
organizaciones se ocupan de ejecutar las acciones con eficiencia, se
reconocen como apolíticos en sentido partidario y no logran por lo general
superar el vínculo clientelista con el estado y
(b) la gestión que además de articular actores y sectores se interesa por
incidir en decisiones políticas institucionalizando los alcances de sus
prácticas sociales, hecho que exige una voluntad política diferente por parte
del estado.
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En la gestión asociada, diremos entonces que el capital social funciona
como un disparador para el desarrollo de la misma. Con las siguientes
características:
- Una modalidad organizativa.
- Una red de intercambio.
- La autopercepción como interlocutores válidos frente al Estado y otras
organizaciones.
El trabajo en red aparece como una herramienta de participación social
valiosa y altamente contribuyente a la sustentabilidad de los procesos de
descentralización, inclusión social y fortalecimiento comunitario.
La Planificación Participativa y la Gestión Asociada (PPyGA) usando las
redes sociales, es al mismo tiempo la mejor contribución a la
TRANSPARENCIA en la gestión de préstamos y monitoreo de los
proyectos que estos financian.
La VOZ de los distintos actores expresada a través de las redes sociales nos
debería proveer información para apoyar la construcción de los diferentes
tipos de indicadores:
Los indicadores:
Indicadores de Proceso: Son aquellos indicadores que facilitan el
seguimiento de la implementación de las actividades del programa.
Están estrictamente relacionados con la ejecución del mismo y dan
cuenta de su desempeño. Ej. cumplimiento de metas físicas
(prestaciones realizadas/prestaciones proyectadas), etc.
95
Indicadores de Producto: Estos indicadores refieren a la oferta de
bienes y/o servicios producidos por el programa (características de los
productos, costo unitario, calidad, etc.). Ej. Costos unitarios de las
prestaciones, etc.
Indicadores de Cobertura: Dan cuenta de la relación del programa con
los beneficiarios actuales y potenciales de sus prestaciones,
considerando el grado de alcance de las metas de cobertura planteadas, e
incluyendo las variables que determinan los criterios de focalización. Ej.
Beneficiarios atendidos/beneficiarios proyectados a atender.
Indicadores de Resultado: Reflejan el grado de alcance de los
objetivos específicos del programa en términos de la satisfacción de las
necesidades a cubrir identificadas. Los bienes y/o servicios entregados
por el programa tienen un efecto sobre los beneficiarios, que se
relacionan directamente con los objetivos inmediatos del mismo, por lo
que los indicadores deben reflejar si esa relación en la cadena es
correcta y esta de acuerdo a lo planificado.
Indicadores de contexto: se refieren a los problemas que afectaron la
ejecución del programa, por ej. Problemas de gestión a nivel
institucional, demoras en las asignaciones presupuestarias, recortes
presupuestarios, problemas ambientales o climáticos, particularidades
en la ejecución del programa, etc.
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Implementación.
Primero definir el abanico de medios de red digital. A cada uno de ellos le
corresponde un estilo de presentación y un patrón de contenidos.
Cualquier persona debería poder acceder a un Portal Oficial y extraer del
mismo toda la información que los OICs presentan en sus páginas WEB.
Esta información la completarían las jurisdicciones con ilustración de las
series de deudas, aprobaciones, desembolsos por sector y región, estados de
avance, gastos y auditorías, etc.
Cada proyecto y luego cada préstamo debiera mencionar en la WEB sus
responsables y listado de personal profesional y de apoyo.
Para cada tipo de préstamo un PROTOCOLO definiría el modo de
inserción en el abanico de medios digitales antes mencionado. Habría una
metodología de identificación, invitación a participar y modalidades de la
misma, para las diferentes clases de actores sociales (jurisdicciones del
gobierno que se vinculan al proyecto, ONG, instituciones educativas,
consejos profesionales, cámaras empresarias, etc.).
El protocolo dispondría de una metodología de interacción según una
clasificación de los participantes. Distinguiendo quienes estén trabajando
en el proyecto o solo indirectamente vinculados o sean beneficiarios de su
ejecución o cualquier ciudadano. Cada clase de participantes tendría
diferentes modos de participación y acceso a la información. Desde la sola
lectura de datos (público en general) a la intensidad de chatear con colegas
de equipo.
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Tanto el protocolo, como su monitoreo se perfeccionarían con el aporte de
la “voz” de la comunidad a escucharse a través de las redes sociales, en el
formato que se disponga para cada tipo de proyecto y clase de actor social
según antes describimos.
¿Qué problemática se estaría solucionando (total o parcialmente) con
la ejecución de la propuesta?
Realizar diagnósticos con una mejor Evaluación Ambiental Estratégica,
(EAE), que permita anticipar dificultades e imaginar soluciones ó corregir
la formulación de objetivos en los proyectos que financian los OIC´s.
El mayor acierto en la elección de objetivos conduce a mejorar la
identificación de actividades, indicadores y medios de verificación. Es
decir posibilita la elaboración de una Matriz de Marco Lógico (MML) más
ajustada al desarrollo del proyecto.
Esto minimizaría tiempos muertos en todas las etapas, daría más
consistencia a la validación de la información de base, optimizaría
recursos, aumentaría el grado de cumplimiento de objetivos y favorecería la
evaluación ex post integrada a la respuesta comunitaria.
En la oportuna adopción de medidas correctivas.
En la exposición de los responsables de la AG/Departamento ante la
comunidad y ante la jurisdicción de la que dependen.
¿Cómo agregaría valor la propuesta?
Con la incorporación de y procesamiento de iniciativas captadas a través
de la redes sociales.
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En el monitoreo de la ejecución con el acompañamiento de la escucha de la
voz de la comunidad, traducida, ordenada y sistematizada en función a los
indicadores arriba detallados.
Así la interacción entre las jurisdicciones y la AG/Departamento (también
entre los equipos que la conforman) y la comunidad tiene un contenido
definido apuntando a la mejora continua.
En el intercambio de experiencias con cualquier país de la región.
Un ejemplo: EL BID y las Redes Sociales.
El BID, desde hace unos cinco años, viene desarrollando una serie de
acciones de vinculación con la comunidad de sus países miembros.
Comenzó con las consultas públicas sobre los más variados temas. Por
ejemplo en Enero del 2011 lanzó la primera fase de consultas para preparar
su Estrategia de Desarrollo del Sector Privado.
En su momento, el comunicado de prensa expresaba: “…El proceso de
CONSULTA PÚBLICA apunta a personas que desean compartir sus
opiniones o sugerencias con el BID a fin de contribuir a la elaboración de
la nueva estrategia. El objetivo de este período de consulta inicial, fijado
entre el 21 de enero y el 19 de febrero, es recibir las aportaciones acerca del
Perfil de la Estrategia por parte de actores clave como empresas,
organizaciones del sector privado, sociedad civil, autoridades y
expertos…”
Esta primera metodología se extiende al día de hoy y ha comprendido una
larga lista:
Estrategias
Infrastructure Strategy for Competitiveness (Octubre, 2013)
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Estrategia Desarrollo Sector Privado (Abril, 2011) Estrategia de Integración Competitiva Regional y Global (Febrero,
2011) Estrategia para instituciones para el crecimiento y el bienestar social
–EICB (Febrero, 2011) Estrategia para una política social favorable a la igualdad y la
productividad (Febrero, 2011) Estrategia sobre Cambio Climático (Enero, 2011) Estrategia de educación y capacitación (inglés) Estrategia para los Mercados Financieros (inglés) Marco Estratégico para el Desarrollo Indígena (inglés) Estrategia de Salud (inglés) Estrategia de Desarrollo Rural (inglés)
Políticas
Mecanismo Independiente de Consulta e Investigación - SegundaFase (Septiembre, 2014)
Mecanismo Independiente de Consulta e Investigación - PrimeraFase (2013)
Public Utilities Policy (Octubre, 2013) Política Operativa sobre Igualdad de Género en el Desarrollo (Junio,
2010) Revisión de la Política de Disponibilidad de Información (Abril de
2010) Mecanismo Independiente de Consulta (MICI) (2009) Política de Gestión de Riesgo de Desastres (inglés) Política Operativa sobre Pueblos Indígenas (inglés) Política de Medio Ambiente y Observancia de Salvaguardias (inglés) Política de Desarrollo Rural (inglés) Consulta Regional del Perfil Avanzado de la Política de Desarrollo
Rural Estrategia y Política Operativa sobre Pueblos Indígenas (inglés)
Proyectos
Camisea Natural Gas Project - Proyecto de Gas Natural Camisea -Consulta pública sobre el borrador de los Términos de referenciapara la auditoría ambiental y social.
100
Otros
Noveno Aumento General de Capital (GCI-9) (Enero, 2010) Consejos Asesores de Sociedad Civil (Noviembre, 2009)
Recién lanzada “conectamericas”:
https://ar-mg6.mail.yahoo.com/neo/launch?.rand=4dp1ut7hbs44j#5847736082
La estrategia fue enriquecida mediante la inclusión de portales en su página
WEB de interacción con la comunidad. Abarcando temas sobre temas
específicos como “Grupos consultivos”, “Oportunidades de participación”,
“Transparencia y rendición de cuentas”, acceso a publicaciones y noticias
entre otros.
El BID también se vale de las redes sociales como FACEBOOK, a través
de la página “YoGobierno” para convocar concursos de propuestas sobre
“e-Government”, empleo de las tecnologías de información y
comunicación a fin de crear espacios virtuales de interacción entre
ciudadanos y gobiernos sobre temáticas variadas (educación ambiental,
nutrición, seguridad, manejo de residuos urbanos, prevención de desastres,
etc.).
El BNDS brasileño está presente en “You Tube”, “Twitter”, “Slideshare”
complementadas por atención telefónica y una suerte de defensoría a la que
llaman en portugués “Ouvidoría”
Estas iniciativas procuran “escuchar la voz” de expertos, organizaciones de
la sociedad, personas vinculadas o no a los proyectos que financian.
101
Las jurisdicciones gubernamentales que ejecutan los proyectos podrían
crear su propia escucha y además vincularla con las que arriba hemos dado
como ejemplos.
En definitiva se trata de incorporar la gestión al formato de GOBIERNO
ABIERTO, en el que tanto los OICs como los países están comprometidos.
Este trabajo es una invitación a que tal compromiso sea asumido y
compartido por la comunidad organizada de nuestros países, en sus
distintas expresiones y también individualmente por cada latinoamericano,
desde el lugar que cada cual ocupe.
De modo de hacer accesibles las respuestas a las preguntas al principio
formuladas: Cuánto se paga de comisión de compromiso por fondos
correspondientes a préstamos contratados y no usados? Sobre cuáles
préstamos se han solicitado prórrogas y porqué? Por qué hay solicitudes de
préstamos que se han abandonado? Por qué no se han solicitado y/o
ejecutado préstamos por catástrofes? Cuál es la antigüedad promedio de
los préstamos en cartera y su distancia con los plazos contratados? Qué
clase y cuántas agencias de gestión hay? Con qué personal cuentan?
Cuáles son las evaluaciones de logro de resultados planeados? Hay
encuestas de satisfacción? Dónde están publicadas las estrategias país de
cada banco? (esto sí es informado por los OICs) Dónde se pueden
consultar las auditorías? Los responsables de las jurisdicciones que
ejecutan los proyectos, diseñan planes de carrera para su personal? , etc.,
etc.
102
REFERENCIAS:
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ACRÓNIMOS
AfBD: Banco Africano de Desarrollo.
AG: Agencia de Gestión
AIF: Agencia Internacional de Fomento.
AM: Ayuda Memoria
AsBD: Banco Asiático de Desarrollo.
BCIE: Banco centroamericano de Integración Económica
BDC: Banco de Desarrollo de China
BID: Banco Interamericano de Desarrollo.
BIRF. Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento
BM: Banco Mundial.
BNDS: Banco nacional de desarrollo económico y Social
CAF: Corporación Andina de Fomento. Ahora: Banco Latinoamericanode Desarrollo.
CARIBANK. Banco de desarrollo del Caribe.
DEM: Development Efficiency Matrix.(Matriz de Efectividad en
el Desarrollo).
EAE: Evaluación Ambiental Estratégica
EAP: Estrategia de Asistencia al País.
EG: Evaluación de Gestión
FOMIN: Fondo Multilateral de Inversiones
FONPLATA: Fondo Nacional del Plata.
GCE: Grupo de Cooperación en Evaluación.
GprD: Gestión para Resultados en el Desarrollo
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IED: Inversión Extranjera Directa
LA: Latinoamérica.
LRR: Loan Result Report. (Informe de resultado del préstamo)
M&A: Merger & Acquisitions (Fusiones y adquisiciones)
M&E. Monitoreo y Evaluación.
MG: Monitoreo de la Gestión
MML: Matriz de Marco Lógico.
OIC: Organismo Internacional de Crédito
OP: Obra Pública.
Pb: Puntos básicos (1/10.000)
RR.NN: Recursos Naturales
SG: Soporte a la gestión
TDR: Términos de Referencia
RR.NN: Recursos Naturales
ERR Earnings Return Ratio. (Tasa Económica de Retorno).
PCR Project Commitment Result (Informe de terminación del
proyecto)
PMR Project Management Result (Informe de seguimiento de
progreso)
PPyGA Planificación Participativa y Gestión Asociada.
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