XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er milenio “De la Regionalización a la Globalización.”

Capítulo 2.- Administración de la Educación

Ponencia

Estrategias De Gestión Educativa: Situación Actual En Las Instituciones De Educación

Superior Públicas y Privadas

Dr. Emigdio Larios Gómez. Correo Electrónico:

herr.larios@gmail.com Tel. Celular

(045) 2223 25 07 11

Campus Celaya- Salvatierra

Universidad de Guanajuato

21-24 de abril de 2014, Durango, Durango, México

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN EDUCATIVA: SITUACIÓN ACTUAL EN LAS

INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICAS Y PRIVADAS

2

RESUMEN: El objetivo del presente fue identificar la situación actual de las

Estrategias de Gestión Educativa que realizan las IES Públicas y Privadas –en

Puebla– en sus Modelos de Gestión Educativa. Se realizó una investigación

Evaluativa-Comparativa y un Benchmarking Genérico, con base en el Modelo V

Planeación-Evaluación. Las mejores estrategias que desarrollan las IES, tanto

públicas como privadas, son con énfasis educativo y comercial con base en el

perfil-empresa de cada institución. Se observó una gran tendencia “comercial” en

las IES Públicas y Privadas al invertir en Infra-Estructura, ofreciendo tangibles a

los clientes (alumnos y padres), a través de instalaciones modernas. Para ambos

tipos de IES, es primordial contar con Estructura de calidad y consolidada que

permita cumplir con sus funciones básicas y fomentar la creación de nuevo

conocimiento. Aunque la IES Privada debe aprender de la Pública, en aspectos de

investigación, creación, desarrollo y fomento la ciencia. Además de contar con un

Modelo Educativo Integral, cumpliendo con la razón de ser de una universidad

(integrado por: Investigación, Docencia, Extensión, Oferta Académica,

Internacionalización, Proceso Enseñanza-Aprendizaje, Impacto Social,

Vinculación, Filosofía Institucional y Financiamiento). Y en la Súper-Estructura la

IES Pública debe aprender de la Privada, ya que ésta cuenta con una visión y

planeación administrativa y organizacional adecuada y sólida para su

funcionamiento porque trabaja desde un enfoque comercial para lograr sus

objetivos institucionales y económicos.

PALABRAS CLAVE: Gestión, Educación, Estrategia.

ANTECEDENTES: La educación es y será el motor que mueve a la dinámica

económica mundial, a la política y a la sociedad. Por ello es asunto y agenda de

trabajo de todos los países del mundo, incluyendo agrupaciones como la

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), el Banco

Mundial, la UNESCO y otros organismos de nivel mundial. Para el presente

trabajo, la educación es un proceso de transformación participativo y multi-

3

dialógico, holístico, sinérgico y se enfoca a la formación integral, humanística,

ética, volitiva, artística, científica y tecnológica del individuo (Arce, 2009). Se

concreta en las estructuras de todos sus niveles educativos, desde pre-escolar

hasta la educación superior, y es en este último nivel que la universidad tiene la

tarea central de cultivar el conocimiento en su más amplio sentido, es decir, la

integración de los procesos de generación, transmisión y difusión del

conocimiento, asimismo el fomento de información, la adquisición de valores, ritos,

hábitos, destrezas y habilidades propias de los diversos campos del conocimiento

y de sus aplicaciones a la realidad social.

El presente trabajo es el resultado de una investigación, la cual se basó en líneas

que explican la Educación Superior en México y su evolución como Institución-

Empresa, partiendo desde el concepto de universidad, las etapas de desarrollo y

sus funciones básicas como generadora de conocimiento en la sociedad. Se

tomaron como sujetos de estudio y análisis a universidades públicas y privadas.

El objetivo de la investigación fue identificar la situación actual en las estrategias

de gestión educativa que realizan las Instituciones de Educación Superior Públicas

y Privadas en sus modelos de gestión educativa. Se realizó una investigación de

naturaleza evaluativa-comparativa (Kerlinger, 2002) –además de ser cuantitativa,

descriptiva, transversal y no experimental– la cual estuvo integrada por dos

grandes directrices: la Gestión educativa y la Evaluación institucional.

Se determinaron seis ejes importantes de estudio: evaluación, certificación y

acreditación educativa, gestión vs administración, modelos de gestión educativa,

modelo V Planeación-Evaluación de la CIEES-UDUAL (2009), benchmarking

genérico, funciones básicas y evaluativas de las universidades, que ayudaron a

estructurar un Modelo de Evaluación Comparativa para las Instituciones de

Educación Superior. Figura 1.

Figura 1 Ejes de Estudio: Modelo de Evaluación Comparativa.

4

Fuente: Elaboración propia.

El benchmarking genérico que se

utilizó para la Evaluación-

Comparación, entre las instituciones

de educación superior

seleccionadas, fue una adaptación y

mezcla del proceso de Benchmarking

de Boxwell (1994) –Planificar, Hacer,

Comparar y Actuar– y el modelo de

ponderaciones de Spendolini (1996).

Figura 2.

Fuente: Elaboración propia.

Se realizó la Matriz de Evaluación-Comparación con la información recopilada.

Además, se propuso una ponderación para el análisis comparativo con base en la

importancia de la estructura universitaria. Es decir, con base en la propuesta del

Modelo V Evaluación-Planeación, se determinó darle mayor porcentaje de

ponderación a la Estructura con el 50%, seguido de la Infra-estructura con el

30% y finalmente la Super-estructura con el 20%. Asimismo se determinó

asignarle a cada dimensión el valor de 100 (cien) puntos y se asignó de manera

Boxwell

(1994)

Spendolini

(1996)

Planificar

Objetivo, Items,

Instrumento e

Instituciones a

comparar.

Ponderación de

Categorías y

Subcategorías.

HacerAplicación del

Instrumento

CompararAnállsis de la

Información

Determinación de

Ranking

ActuarSelección de las Mejores

Prácticas

Figura 2. Adaptación del Proceso de Benchmarking: Boxwell y Spendolini.

5

individual un porcentaje a cada uno de los elementos de conforman cada

dimensión. Tabla 1.

Tabla 1. Ponderaciones por Dimensión: Super-Estructura, Estructura e Infra-Estructura.

Fuente: Elaboración propia.

Actualmente existen investigaciones relacionadas a la calidad educativa, a las

nuevas formas de la educación, la innovación educativa a través del uso de las

TIC´s y otras investigaciones respecto a los modelos académicos. Investigaciones

DIMENSIÓN PONDERACIÓN VALOR CATEGORÍAVALOR

INDIVIDUALSUBCATEGORÍA

FILOSOFÍA INSTITUCIONAL 20OBJETIVOS INSTITUCIONALES, VISIÓN, MISIÓN,

VALORES

MODELO ACADÉMICO 40

ELEMENTOS BÁSICOS: 1. INVESTIGACIÓN, 2.

DOCENCIA, 3. EXTENSIÓN-DIFUSIÓN, 4. OFERTA

ACADÉMICA, 5. INTERNACIONALIZACIÓN, 6.

PROCESO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE, 7.

IMPACTO SOCIAL, 8. VINCULACIÓN (SOCIAL,

EMPRESARIAL Y GUBERNAMENTAL), 9.

FILOSOFÍA INSTITUCIONAL Y FINANCIAMIENTO 10 PLAN DE MERCADOTECNIA10 PLAN DE RECURSOS HUMANOS10 PLAN DE FINANZAS10 PLAN DE CALIDAD

20% 100

SUP

ER -

ESTR

UC

TUR

A

PLAN DE ADMIINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA DE LA

INSTITUCIÓN

OFERTA ACADÉMICA 20PROGRAMAS DE ESTUDIO: LICENCIATURA,

MAESTRÍA Y DOCTORADO

10 GRADO ACADÉMICO

2 EXPERIENCIA DOCENTE

2 EXPERIENCIA LABORAL

2.5 LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

5 INVESTIGACIÓN INSTITUCIONAL

5 DOCENTES EN EL SNI

5RELACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE ESTUDIO

CON EL MERCADO

3 INTERCAMBIOS NACIONALES

5 INTERCAMBIOS INTERNACIONALES

3 CONVENIOS NACIONALES

5 CONVENIOS INTERNACIONALES

5RELACIÓN DEL ESTUDIANTE CON EL SECTOR

PRODUCTIVO

2.5 CULTURA

5EDUCACIÓN COMPLEMENTARIA Y A DISTANCIA

MODELO ACADÉMICO PEA 20 PROCESO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE

VINCULACIÓN

EXTENSIÓN UNIVERSITARIA

50% 100

ESTR

UC

TUR

A

DOCENTES

INVESTIGACIÓN

20 EQUIPAMIENTO

10 ESPACIOS ACADÉMICOS

10 ESPACIOS SOCIALES

10 ESPACIOS DEPORTIVOS

20 ESPACIOS PARA LA TECNOLOGÍA

15 BIBLIOTECA

15 IDIOMAS

INFR

A-

ESTR

UC

TUR

A

RECURSOS DIDÁCTICOS,

MATERIALES Y EQUIPO30% 100

6

que se han realizan en todos los niveles, básico, medio superior y superior, pero

muy pocas hablan de la gestión educativa, de las estrategias que emplean las IES

y desde la importancia de administrar los recursos dentro de una institución. Es

decir, las estrategias que ayudan a gestionar los recursos educativos y

organizacionales, del eje inicial y rector de toda la actividad educativa como

generadora del conocimiento en la sociedad. Por lo que se hizo necesario analizar

y profundizar en las estrategias de gestión que desarrollan actualmente las

Instituciones de Educación Superior, para identificar las mejores prácticas de

gestión educativa, vertidas o no, en un modelo de gestión.

Los actuales modelos de gestión deben permitir una actuación eficiente de las

acciones y estrategias implementadas por los gestores dentro de la empresa

(pública, privada o social), más aún en una organización dedicada a la creación y

descubrimiento del conocimiento como lo es la universidad. Es por eso que el

impacto de la investigación ayuda a construir alternativas estratégicas de gestión

educativa, con sus elementos de estudio más relevante, que permita equilibrar los

aspectos administrativos, comerciales y educativos en las universidades.

Principalmente en el desempeño de gestores, directores y tomadores de

decisiones en la institución.

En el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, por primera vez se da importancia a

la gestión educativa donde se describe que otro de los problemas del sistema

nacional de educación, en el país, apunta a factores de organización, el

mecanismo de control vertical, referente al enorme peso de su burocracia y el

insuficiente impulso que se ha dado al mejoramiento de la calidad del trabajo y de

vida de los maestros y el personal directivo y auxiliar. En el Objetivo 6º del

Programa Sectorial de Educación 2007-2012, fomenta que la gestión escolar e

institucional debe fortalecerse con la participación de los actores sociales y

educativos en la toma de decisiones y rendición de cuentas de los centros

escolares. Más reciente, en el Programa Sectorial de Educación y Cultura 2013-

2015, existe un apartado VI.1.10. Gestión Escolar se describen las estrategias que

7

remarcan el fortalecimiento de la gestión de las escuelas con el objetivo de

mejorar la infra-estructura, la estructura y la super-estructura, en términos de

materiales educativos, operación con profesores y el liderazgo de los directivos.

Asimismo, en el Plan Nacional de Desarrollo actual, 2013-2018, en el Capítulo

VI.3. “México con Educación de Calidad” en el apartado de Enfoque Transversal,

se describe la importancia de la Gestión Educativa para el logro del objetivo

nacional para una Educación con Calidad: la articulación de la educación, la

ciencia y el desarrollo tecnológico para lograr una sociedad más justa y próspera.

Y la Estrategia II Gobierno Cercano y Moderno, en unas de sus líneas de acción,

hace hincapié en operar un Sistema de Información y Gestión Educativa que

permita a la autoridad tener en una sola plataforma datos para la planeación,

administración y evaluación del Sistema Educativo, y facilite la transparencia y

rendición de cuentas

LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN MÉXICO: Al analizar el desarrollo económico,

político y social de México, se observa que los vaivenes que ha sufrido la

educación, giraban alrededor del son político de la época, de las circunstancias y

del interés personal de grupos de poder, lo que repercutió en el atraso, rezago y

hundimiento del desarrollo educativo de la sociedad en general. Provocando con

ello, situaciones adversas, reflejado en los sindicatos, la alternancia del poder, el

uso indebido y mala administración del presupuesto público. Dando como

resultado un país con atrasos científicos por la falta de bases educativas y de

conocimiento (OCDE, 2010). Por ello hablar de Educación, se refiere a acciones

del conocimiento que permitan el desarrollo económico del país, de la sociedad y

de los individuos, para contar con ventajas competitivas en todos los aspectos de

su vida profesional, laboral y personal.

Rodríguez (1999), afirma que para empezar a hablar de la Educación Superior en

México, es necesario recordar los acontecimientos históricos en los cuales han

interactuado múltiples factores y diversos actores: 1). Las relaciones entre el

Estado y el sistema de enseñanza superior en general, 2). La configuración de

8

Fuente: Elaboración propia con información de Rodríguez (1995), Valenti

(2010), Diaz-Barriga (2000) y Muñoz (2002).

demandas sociales sobre la universidad, 3). La movilización de los actores

universitarios –es decir, de los académicos, estudiantes y trabajadores- dentro de

las instituciones y 4). La adaptación de modelos internacionales de desarrollo de la

enseñanza superior. Teniendo que en las tres últimas décadas del siglo XX se han

presentado tres etapas o fases de desarrollo en la educación superior del país:

Expansión, Desaceleración y Evaluación. Figura 3.

La etapa de expansión (1980-1990) se caracteriza por un crecimiento no

planeado, donde se dio el mayor crecimiento en la historia de la educación en

México, en la matrícula, instituciones, programas académicos y planta docente

(Valenti, 2010).

La política gubernamental puso énfasis en los aspectos cuantitativos más que en

la calidad de los resultados de los procesos educativos, lo que derivó en una

expansión no regulada del sistema (Kent, 2000). Esta etapa se identificó por el

freno al crecimiento sostenido del sistema educativo superior. Debido a la crisis

económica y a la reducción del presupuesto gubernamental se produjo

desestabilización en las universidades de Puebla, Guerrero, Sinaloa, Durango,

Zacatecas, Sonora, Guadalajara y en la UNAM, lo que significó que el 50% de los

Figura 3. Fases de desarrollo en la Educación Superior en México.

9

estudiantes del país vivieran conflictos en sus instituciones. Provocando el

crecimiento de la matrícula en las instituciones privadas, casi al doble que las

públicas (Rodríguez, 1995).

En la etapa evaluadora, la supervisión estatal y asignación de recursos (1990-

2000), generan una transformación en la forma de intervención gubernamental en

los sistemas de educación superior en México. De un Estado relativamente

ausente y benevolente, se pasó de las formas convencionales de planeación y

fórmulas de programación fundada en evaluaciones para medir el desempeño y la

productividad (Muñoz, 2002). Creando indicadores como la eficiencia terminal, el

nivel de empleo de sus egresados, la vinculación con la industria y la sociedad, y

la adecuación de su funcionamiento (Ibarra, 2002).

En esta etapa se institucionalizó el Programa para la Modernización Educativa y la

creación de la Comisión Nacional de Evaluación de la Educación Superior -

CONAEVA. A través de la Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de

Educación Superior (FIMPES), la constitución de los Comités Interinstitucionales

para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES), el Consejo para la

Acreditación de la Educación Superior (COPAES) y del Padrón de Posgrados de

Excelencia (PNPC) del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), se

creó el Fondo para Modernidad de la Educación Superior (FOMRS) y la

Evaluación de instituciones adquiere fuerza como dispositivo para conocer los

resultados de cada universidad, el ordenamiento institucional, financiamientos y

fondos (Mendoza, 2003).

Se institucionalizó el Centro Nacional de Evaluación para la Educación Superior

(CENEVAL) y se creó la evaluación del desempeño individual y programas de

formación para actualización académica, que permiten acceder al Sistema

Nacional de Investigadores (SNI) y al Programa de Mejoramiento del Profesorado

–PROMEP (ahora PRODEP) y las becas por parte del Consejo Nacional de

Ciencia y Tecnología (CONACYT).

10

DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS EN MÉXICO, A LA GESTIÓN

EDUCATIVA EN LAS IES. La apertura de México al mercado internacional, con la

eliminación del Modelo de Sustitución de Importaciones hacia finales de la década

de los 70´s y principios de los 80´s, obligó con prioridad a desarrollar en el

ambiente de las organizaciones mexicanas, una cultura de competitividad que

permitiera elevar la productividad de los bienes y servicios que el país generaba, y

sobre todo la rentabilidad de las empresas independientemente del sector que

pertenecieran, Social, Privado o Público y actualmente hasta el educativo.

Con esto, las empresas del país tuvieron que enfrentarse a mercados

internacionales –y ya no sólo a los nacionales – empezando a competir con

empresas extranjeras de gran tamaño, internacionales y multinacionales. Más aún

tuvieron que enfrentarse a los inicios del proceso de la globalización, la re-

configuración internacional y al nuevo escenario de la economía mundial, además

tuvieron que reaccionar y dejar sus estructuras de organización de antaño,

obsoleta y pasada. Esta reacción no sólo fue de las empresas del sector industrial

o manufacturero, sino también de las empresas del sector de servicios, incluido a

las empresas de educación, que reaccionaron ante la apertura comercial de

México y la competencia extranjera. Para esto tuvieron que desarrollar acciones

(estrategias) que permitieran responder a las necesidades de competitividad que

se demandaban ante las circunstancias del mercado.

Fue entonces cuando las empresas mexicanas le dieron importancia a las teorías

de la administración surgidas desde fines del siglo XIX – las cuales fueron el

resultado de las experiencias y situaciones vividas durante la Revolución Industrial

- teorías que fueron los ejes de acción de las empresas, desde su organización

hasta la visión de su negocio. Ejemplos de estas teorías administrativas sin duda,

han sido desde la teoría clásica y científica de la administración con Frederick

Taylor, Henry Ford y Fayol, pasando por otras escuelas teóricas de la

administración, caracterizadas por el autoritarismo y la manipulación (Steiner,

2000).

11

Hoy las empresas, en esta evolución social y comercial –dada desde la escuela de

las relaciones humanas, el comportamiento del mercado y el clima laboral con

Marx Weber, Kant, Elton Mayo y Abraham Maslow, hasta los inicios de las teorías

recientes de la planeación estratégica y la visión competitiva con Peter Drucker,

Senge, Mintzberg, Steiner y Michael Porter –se han hecho la idea de la

movilización de los objetivos, de la evolución de las formas de trabajo, de los

procesos de cómo hacer las cosas, siendo el centro la teoría de la gestión. La cual

se puede ubicar en la antigüedad con precursores de dos corrientes: Por una parte

en la República de Platón se encuentra la visión de la gestión percibida como una

acción autoritaria y por otra, en la Política de Aristóteles, la gestión era percibida

como una acción democrática (Casassus, 2000).

Gestión es la descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender,

analizar y en su caso modificar (Saduño, 2005). Y es la forma en que se organizan

las interacciones efectivas, sociales y académicas de los individuos que son

actores de los complejos procesos educativos y que constituyen la institución para

lograr el propósito informativo de los individuos y de los colectivos (2005), estas

descripciones se ejecutan a través de acciones inteligentes de decisión, que son

las estrategias.

Pallu de la Barriere (1990) afirma que la gestión de una empresa es el conjunto de

los procesos puestos en marcha, orientados por la adopción de decisiones que

determinen la actividad de ésta. Peter Drucker (1994) aborda el concepto de

gestión como una función gerencial: el gerente tiene que administrar, tiene que

organizar y mejorar lo que ya existe y ya se conoce, al igual que debe ser

empresario. Más reciente Díaz (2001) precisó que a palabra administración integra

actividades de planeamiento, organización, dirección, coordinación y control. La

gestión envuelve necesariamente estas actividades en sus formas más radicales,

parece ir más allá, incorporando también cierta dosis de filosofía y política.

Aubert y Gaulejac (1993) sostienen que gestión engloba una serie de elementos

de diferente naturaleza, desde una estructura organizativa, las prácticas directivas,

12

el sistema de representación y un modelo de personalidad. La gestión está

caracterizada por una visión amplia de las posibilidades reales de una

organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado.

Finalmente, Mintzberg y Stoner asumen el término gestión como la disposición y

organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados

esperados. Y se puede entender como el arte de anticipar participativamente el

cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan

garantizar el futuro deseado o una forma de alinear los esfuerzos y recursos para

alcanzar un fin determinado y actúa con tres grandes ámbitos de significación y

aplicación: 1. La acción diligente, 2. La investigación y 3. La innovación y el

desarrollo (SEP SEB-DGDGIE-PEC, 2009).

En toda organización hay que planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar, ya

sea la empresa comercial, industrial o educativa. Y en este sentido, se puede

afirmar que la gestión educativa es una disciplina relativamente nueva, que une

conceptos de la administración con los conceptos de educación (Casassus, 2000).

El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE) de la UNESCO

(2000), señala a la gestión educativa como un conjunto de procesos teórico-

prácticos integrados y relacionados, tanto horizontal como verticalmente, dentro

del sistema educativo para atender y cumplir las demandas sociales realizadas a

la educación.

Se puede definir a la gestión educativa, como las acciones desplegadas por los

gestores que dirigen amplios espacios organizacionales de un todo que integra

conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración de procesos que

tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas, a la exploración y

explotación de todas las posibilidades, y a la innovación permanente como

proceso sistemático. Pozner (2000) dice que la Gestión educativa se ha dividido

para su estudio en tres aspectos de acuerdo al ámbito de su quehacer en: Gestión

Institucional (relacionada con la Estructura), Gestión Escolar (relacionada con la

13

Comunidad) y Gestión Pedagógica (relacionada con el Aula). Cada una de estos

aspectos se describe en la tabla 2.

Los cambios que se han producido en los últimos años en la economía mundial,

las relaciones sociales y políticas, la organización del gobierno y gestión de las

instituciones universitarias o IES, según Pollitt (1990) han estado influenciados por

las nuevas teorías normativas del Estado que se manifiestan en las nociones de

la Nueva Gestión Pública -New Public Management- y la Autorregulación -Self-

Regulation- (Kells, 1992).

Askling y Kristensen (2000) han identificado diferentes formas de gestión de las

universidades que, respetando las características particulares de cada institución

universitaria, que se acercan a las técnicas de gestión empresarial. Estos

modelos tienen en común, el intento de encontrar un balance entre la

centralización y la descentralización, entre las influencias externas (mercado) e

internas (influencias académicas), entre la estabilidad y la flexibilidad institucional,

todo ello con la finalidad de maximizar la capacidad de desarrollo institucional

dentro de un sistema de control del estado y/o del mercado.

14

Tabla 2. Ámbitos de la Gestión Educativa.

Gestión institucional Gestión escolar Gestión pedagógica

La Gestión institucional

comprende acciones de orden

administrativo, gerencial, de

política de personal,

económico-presupuestales, de

planificación, de programación,

de regulación y de orientación.

Es un proceso que ayuda a una

buena conducción de los

proyectos y del conjunto de

acciones relacionadas entre sí,

que posibilita la consecución

de la intencionalidad

pedagógica en, con y para la

acción educativa en pro de

lograr los objetivos planteados,

la evaluación del sistema y

cumplimiento de políticas en

cumplimiento la misión

institucional. Es una

herramienta para crecer en

eficiencia, eficacia, pertinencia

y relevancia, con la

flexibilidad, madurez y

apertura suficientes ante las

nuevas formas de trabajo

(Cassasus, 2005).

La Gestión escolar es más

amplia y profunda de la gestión

con la suficiencia teórica y

metodológica para convertir a

la escuela, como señala Tapia

(2003), en una organización

centrada en lo pedagógico,

abierta al aprendizaje y a la

innovación. Consiste en las

acciones que despliega la

institución para direccionar y

planificar el desarrollo escolar

y el conjunto de labores

realizadas por los actores de la

comunidad educativa (director,

maestros, personal de apoyo,

padres de familia y alumnos),

vinculadas con la tarea

fundamental que le ha sido

asignada a la escuela.

La Gestión pedagógica

concreta la gestión educativa

en su conjunto, relacionando

los procesos de enseñanza, el

currículo, la planeación

didáctica, la evaluación y la

manera de relacionarse con

alumnos y los padres de familia

para garantizar el aprendizaje.

Para Batista (2001), es el

quehacer coordinado de

acciones y recursos para

potenciar el proceso

pedagógico y didáctico que

realizan los profesores en

colectivo, para direccionar su

práctica al cumplimiento de los

propósitos educativos

convirtiéndose en una gestión

para el aprendizaje.

Fuente: Elaboración propia con información de Pozner (2000).

Se han identificado varios modelos de gestión educativa, los cuales, a nivel

nacional se han adjudicado más a las universidades privadas, que a las públicas,

así como las implicaciones que su adopción en las IES de Latinoamérica: Tabla 3a

y 3b.

15

Tabla 3a. Modelos de Gestión Educativa.

Modelo de Gestión Educativa Descripción

Universidad Emprendedora. Es un

concepto introducido por Clark (2000), quien

la describe como Los departamentos centrales

también pueden ser autosuficientes; recolectar

dinero, elegir activamente entre

especialidades, y en todo caso, hacer

previsiones; desarrollar un conjunto de

creencias fundamentales que guíen y

racionalicen la estructura de cambio que

provea de una fuerte capacidad de respuesta;

y construir una capacidad de dirección

centralizada con el objetivo de realizar

amplias elecciones que ayuden a orientar la

organización.

Clark (1998) y Pawlowki (2001) expone que

el núcleo directivo, la existencia de una

oficina de investigación externa

profesionalizada de relaciones externas

(particularmente enlaces industriales,

transferencia de conocimiento, desarrollo de

la propiedad intelectual y educación

continua), las unidades académicas

multidisciplinarias, la diversificación de la

base de financiación y la integración de la

cultura emprendedora en la organización, son

elementos básicos en la estructura

organizativa de la Universidad -"las sendas de

transformación"- buscando nuevas

oportunidades, flexible que se ajuste a los

cambios del mercado y buscan

constantemente nuevas ventajas

competitivas, a través de una nueva demanda

de sus productos y al mismo tiempo cree

nuevos clientes.

La Universidad Innovadora es aquella que desea

e intenta adaptarse a los cambios del entorno y

ejercen las mismas características que las “sendas

de transformación”. Así como al modelo

presentado por Gibbons (1994) referido a la

evolución que se ha producido en el ámbito de la

investigación universitaria pasándose durante las

últimas décadas del denominado “Modelo 1” al

“Modelo 2”.

El “Modelo 1” está presente en aquellas

universidades organizadas de acuerdo a estructuras

por disciplinas y en el “modelo 2” la investigación

se produce en el contexto de aplicación. Las

características principales de este modelo de

producción de conocimiento son su trans-

disciplinariedad, su heterogeneidad, su diversidad

organizacional, la alta responsabilidad social y las

nuevas formas de control de calidad que emanan de

él. En el “Modelo 2” de producción de

conocimiento las facultades y departamentos

universitarios se convierten en unidades

organizacionales y administrativas en lugar de ser

categorías intelectuales, donde destaca la

importancia de las relaciones, la interacción y la

colaboración en la producción del conocimiento y

tendría implicaciones en la organización y gestión

de la Universidad.

La Universidad del Capitalismo Académico

hace referencia a los cambios en la educación

superior en la dependencia de recursos en las

universidades, los cuales provocan la

búsqueda de nuevas fuentes de recursos

monetarios (Deem, 2001). Por lo que el

indicador del “capitalismo académico” en la

universidad es el incremento del compromiso

de la universidad con el Mercado (Slaughter

y Leslie, 1997).

Las Organizaciones en Red son las universidades

que en sus formas de gobierno y gestión pueden

responder rápidamente a situaciones de creciente

complejidad. Ya que son capaces de utilizar sus

recursos, sus programas y su personal de una

manera más flexible, más adaptativa y más

eficiente (Dill y Sporn, 1995). Ya que existen

relaciones estructuradas entre individuos o grupos

con intercambio de comunicación lateral y

recíproca. Fuente: Elaboración propia con información de Clark (2000) (1998), Pawlowki (2001), Gibbons (1994), Deem

(2001), Dill y Sporn (1995) y Slaughter y Leslie (1997).

16

Tabla 3b. Modelos de Gestión Educativa.

La Universidad que Aprende es la

universidad como un 16fórum de aprendizaje

y conocimiento y es seguido de un nuevo y

moderno concepto de organización que

aprende. Hace referencia a la provisión de un

realce de la capacidad de aprendizaje, que

depende del desarrollo de nuevos métodos

pedagógicos, de la investigación basada en el

aprendizaje, del incremento del aprendizaje

multimedia, de la movilización de estudiantes

y proyectos interdisciplinares. Según

Kristensen (1999), está basada en el concepto

de autoevaluación, para la organización como

un todo, que depende del compromiso de

calidad y un incremento de la competencia, y

de la construcción de redes internas y

externas.

La Universidad Corporativa es otra forma de

desarrollar a las instituciones de educación superior

bajo las presiones externas, como la reducción de

recursos públicos (Deem, 2001), ha sido la gestión

administrativa para mejorar la eficiencia interna y

aumentar las oportunidades de expansión de

nuevas actividades y servicios, conocidos como

“New Public Management” o “New

Managerialism”, dando lugar al modelo

institucional, que autores como Bleiklie (1998) o

Henkel (1997).

Braun y Merrien (1999) exponen que la formación

de identidad corporativa, la potenciación de un

nivel administrativo fuerte (que permite la

distribución del poder interno de la Institución, un

aumento del tamaño de la estructura administrativa

y el reclutamiento de profesionales externos), el

establecimiento de nuevas prioridades

condicionando los resultados a la financiación

disponible con la introducción de elementos

competitivos en la financiación pública de la

Universidad y la orientación al cliente aumentando

la calidad de los servicios y definiendo la

responsabilidad por la prestación de los mismos.

Produciendo una estructura basada en los sistemas

y la visión de las empresas privadas y del mercado

(Mora, 2000).

La Universidad Adaptativa tiene que ver

con la adaptación organizacional que hace

referencia a las modificaciones y alteraciones

en los componentes de la organización con el

objetivo de adaptarse a los cambios externos

(Cameron (1984). Sporn identifica cinco

factores que facilitan la capacidad adaptativa

de las universidades (1999): 1. Una misión

enfocada hacia el exterior, 2. Una estructura

organizativa diferenciada porque no todas las

universidades son iguales, 3. Una gestión

colegiada, 4. Autonomía institucional y 5.

Fondos diversificados.

La Universidad Cibernética. Birnbaum (1989)

presenta una aproximación conceptual del

gobierno, gestión y liderazgo institucional

basándose en el modelo cibernético de

organizaciones. Las instituciones de educación

superior son consideradas como organizaciones

complejas, de aparente desorden y con casi total

ausencia de claras estructuras de gestión, pero que

presentan un grado razonable de estabilidad y

regularidad. Dicha estabilidad se consigue a través

de controles cibernéticos, esto es, a través de

mecanismos de autocorrección en el micro-nivel,

implicando el establecimiento de sistemas de

control organizacional.

Fuente: Kristensen (1999), Deem (2001), Bleiklie (1998), Henkel (1997), Braun y Merrien (1999), Cameron (1999) y Brinbaum (1989).

17

Fuente: Elaboración propia con información de Alain Touraine citado por Castrejón (1992)

Figura 4. Elementos de la Universidad Integrada.

LA GESTIÓN EDUCATIVA EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN

SUPERIOR EN MÉXICO. Alain Touraine citado por Castrejón (1990) señala que la

universidad es un establecimiento que ampara e integra a tres funciones:

Producción, Transmisión y Utilización de los conocimientos. Entonces la

Universidad Integrada (1992), con las actuales necesidades del mercado

educativo y empresarial, debe cumplir con: 1) La producción de conocimientos

(Investigación), 2) La enseñanza del conocimiento científico (desarrollo de

investigadores), 3) La aplicación de la ciencia (profesionalización) y 4) La difusión

del conocimiento (estrategias para dar a conocer los productos de la educación

superior). Que finalmente se reducen a la producción del conocimiento estratégico

por parte de la Universidad. Figura 4.

Los modelos de gestión educativa en

las universidades mexicanas, unos

están enfocados principalmente al

proceso enseñanza-aprendizaje –

al profesor, a la investigación y la

formación de los estudiantes– pero

no plasman la realidad productiva

del contexto para una adecuada

planeación educativa, existiendo

una vinculación entre las

condiciones de aprendizaje

(modelos educativos) y los factores que afectan el proceso educativo (modelos de

administración estratégica de los recursos), para permitir una aproximación y así

establecer la nueva programación del quehacer educativo de la universidad (Díaz-

Barriga, 1993) y en las universidades privadas del país no existe estrategia que

equilibre la parte operativa-administrativa y la educativa.

Es evidente que en México no existe un vínculo entre lo académico y el mundo

productivo desde hace muchos años, donde el sistema educativo mexicano ha

18

tenido que copiar modelos de otras naciones del mundo y no los ha adaptado a

contextos nacionales, por lo que es difícil que las universidades haga propuestas

innovadoras que respondan a las demandas actuales de una economía

globalizada.

En diversos estudios latinoamericanos sobre la calidad de la educación y su

relación con las estrategias de gestión educativa, existe una preocupación

prioritaria con la equidad y la relevancia social de la educación y del conocimiento

para la ciudadanía. Braslavsky y Tiramonti (2007) resumen esa preocupación

cuando afirman que la búsqueda de la calidad no es a expensas de la equidad y

de la calidad del servicio ofrecido. Hallack (2000) defiende una propuesta de

administración escolar capaz de articular creativamente los ideales de calidad y

equidad en la prestación efectiva de los servicios educativos.

Por su parte, Namo de Mello (2005) comenta la misma preocupación con la

calidad y la equidad en su propuesta de una escuela pública de calidad para todos

y en su discusión de las nuevas exigencias de una gestión educativa construida a

nivel local, que permita incorporar necesidades desiguales y asegurar el acceso al

conocimiento-satisfacción de las necesidades básicas de aprendizaje para todos.

Esta calidad y equidad debe de manifestarse en la escuela privada, que permita

trabajar sobre las mismas desigualdades, que se manifiestan en la pública, del

proceso de escolarización y de igual manera se asegura el acceso al conocimiento

y la satisfacción de las necesidades básicas de aprendizaje para todos.

Actualmente las Instituciones de Educación Superior Públicas y Privadas en

México, principalmente privadas, presentan una estructura y gestión basada en el

esquema de la industrialización y fuertemente influenciados por la Teoría de la

Administración Científica, permitiendo la prioridad lucrativa como empresa,

después de la formación social e íntegra del individuo como agente de cambio

social (Espinosa, et al, 2007).

19

Tanto en las universidades públicas como privadas están sufriendo

transformaciones estructurales para atender a las necesidades del mercado dando

un enfoque técnico-profesionalizante a la oferta académica y la creación de

nuevos tipos de instituciones que atienden directamente las necesidades de

formación de los profesionistas en el mercado laboral. Por lo que el conocimiento

parece ser valorado a partir de su uso y perspectiva comercial o de transacción

con la tendencia de commoditization o comúnmente conocido en los aspectos

económicos como comodity –bienes que se pueden comercializar– como lo

nombra Slaughter y Rhoades (2004).

La visión de los modelos administrativos o de gestión empleados por la mayoría

de las universidades, en otros países y las mexicanas, unas se preocupan por la

parte educativa, desatendiendo lo administrativo y otras de forma contraria por

modelos enfocados a la supervivencia de la empresa sin importar la gestión del

conocimiento. Los clientes-alumnos pueden elegir una formación universitaria con

un enfoque corporativo (empresas privadas con reconocimiento en el mercado que

generan su propia universidad), técnica (universidades tecnológicas), de oficio

(escuelas para la capacitación del trabajo) y vocacional (universidades, escuelas e

institutos enfocados a la computación o a una rama profesional), pertenecientes

tanto al sector privado como público.

Esto ha favorecido la proliferación de instituciones, universidades, escuelas y

centro de estudios, quienes no poseen un modelo preocupado por la enseñanza

sino por la ganancia económica (González y Bañuelos, 2008). En vez de una

formación universitaria de calidad, integral, formal y de investigación que ofrecen

las "verdaderas Universidades”, afectadas por una competencia basada en los

costos. Por la competencia tan grande que presenta actualmente el mercado, las

IES o se preocupan por un modelo enseñanza aprendizaje de calidad o por un

modelo de organización que les de supervivencia en el mercado, generando las

llamadas universidades garage o patito (Muñoz, 2004), que suelen desaparecer

tan rápidamente como surgieron.

20

Debido a que las Instituciones de Educación Superior, tanto a nivel mundial como

nacional, se están enfrentando a una transformación estructural provocada por las

exigencias y necesidades latentes de la globalización, de las nuevas formas y

exigencias del trabajo, la cual no sólo ha permeado en el ámbito político,

económico, cultural y social, sino también en la educación superior, por lo que el

nuevo papel estratégico de las IES, es ser las constructoras de sociedades de

información y conocimiento. Y este nuevo paradigma –como instituciones

competitivas– se da en dos demandas de importancia: 1) La perspectiva de

mercado (supervivencia económica) y 2) La de su propia naturaleza formativa

transmisora del conocimiento. Figura 5.

Figura 5. El nuevo Paradigma de las IES.

Fuente: Elaboración propia.

Ambas demandas económicas, para ofrecer a los mercados laborales,

profesionistas con habilidades y competencias para el mejor desempeño en la

administración de las organizaciones. Y responder a la Convergencia del

Conocimiento con la administración de las ideas, teorías, tecnologías, la

información y la comunicación para alcanzar la productividad, la eficiencia y la

calidad que aseguren el desarrollo, el crecimiento, la productividad y la

21

competitividad, no sólo ante los mercados locales sino en los nuevos mercados

internacionales.

El incremento en el número de instituciones de educación superior ha sido

acelerado en todo el mundo (incluyendo México), proliferando diversas

orientaciones, es decir, a la par de universidades tradicionales de investigación

han surgido instituciones de corte técnico, politécnico, escuelas profesionales,

establecimientos que ofrecen licenciaturas y posgrados (pero no realizan

investigación), así como centros de educación popular y todas ellas con

características tanto de orden público como privado (Muñoz-Sedano, 1992), con

enfoques lucrativos, no lucrativos, organizaciones filantrópicas, de orden

corporativo y religiosas (BM, 2000). Y todas ellas coincidiendo tanto en objetivos

educativos, comerciales y la creación de conocimiento.

Aunque es difícil determinar la magnitud exacta de la expansión privada, puede

decirse que a partir de 1980 (Banco Mundial, 2000) su número ha aumentado en

forma considerable en muchas regiones del mundo, como Norteamérica, Asia y

África. Proceso que se había iniciado mucho antes en América Latina, donde

tienen fuerte presencia las universidades de filiación religiosa (jesuitas, salesianos,

marianos, legionarios de cristo, metodistas, etc.). En México en el 2006, las

entidades federativas que cuentan con el mayor número de escuelas de este nivel

educativo, desde los últimos 20 años han sido: Distrito Federal, Puebla, Estado de

México, Veracruz y Guanajuato (Presidencia de la República, 2004).

Existe un crecimiento cuantitativo y no cualitativo de universidades principalmente

privadas y en ocasiones no-universitarias, las cuales van desde enfoques

técnicos, científicos, hasta con enfoque vocacional, siendo está la tendencia más

común del crecimiento educativo mundial (Kinser y Levy, 2005). Las causas de

este crecimiento de IES son 1) Crecimiento de la matrícula en el Sistema de

Educación Superior SES, 2) Surgimiento de diversos tipos de IES, 3) El creciente

número de instituciones de educación privada (como competidor de la educación

22

Fuente: Elaboración Propia, con información del SNIE-SEP, www.sep.gob.mx (2012).

pública (Silas, 2004) y 4) La reducción del financiamiento público a universidades

públicas (Topete, 2007).

Esta situación, se ve actualmente reflejada en la creciente oferta de instituciones

de educación superior y el gran número de productos educativos (masificación de

la educación / universidades) que han aparecido desde los últimos años. Desde el

año 1995 ha crecido el número de escuelas de educación superior en México.

El Sistema Nacional de Información Educativa (SNIE), perteneciente a la Dirección

General de Planeación de la Secretaría de Educación Pública, ha publicado que el

2005 existían 2708 instituciones de educación superior y para el 2011 había 6289,

siendo el 44.65% escuelas públicas (que incluyen a las escuelas federales,

estatales y autónomas) y el resto, el 55.35% son escuelas privadas, como se

observa en la gráfica 1.

Gráfica 1. Estadística de Escuelas de Educación Superior en

México 2011. Por clasificación.

23

Gráfica 2. Estadística de Escuelas de Educación Superior en

México 2011. Por Estado.

Fuente: Elaboración Propia, con información del SNIE-SEP,

www.sep.gob.mx (2012).

Y las clasifica en escuelas con licenciatura normal, escuelas con licenciatura y

escuelas con posgrado. Asimismo el SNIE publicó que en el ciclo escolar 2010-

2011, las entidades federativas con mayor número de escuelas de educación

superior eran en primer lugar el Distrito Federal con 654 IES, seguida por el

Estado de Puebla con 534 escuelas de educación superior y en tercer lugar el

Estado de México con 521 (SNIE-SEP, 2011), como se muestra en el gráfico 2.

CONCLUSIONES: Con base en el objetivo de la investigación realizada, los

principales problemas detectados en las Instituciones de Educación Superior en

México son:

1. Las transformaciones estructurales en las IES públicas y privadas, para atender

a las necesidades de un mercado saturado en los últimos 20 años ha generalizado

24

que la oferta educativa se diversifique a enfoques técnicos, especializados,

profesionalizantes y con el enfoque de investigación.

2. La apertura comercial –en todos los sectores- a través de la globalización, lo

que ha permitido la incursión de un enfoque empresarial en la educación,

provocando diferencias académicas y comerciales entre las instituciones de

Educación Superior Públicas y Privadas.

3. La desregulación en la inversión educativa por parte del gobierno en el sistema

educativo. Ocasionando que el cumplimiento del objetivo natural de las

universidades que cada vez se ve difícil por la falta de inversión económica, tanto

para la escuela pública como privada. Causando la dependencia del presupuesto

gubernamental por parte de la IES públicas y contrariamente la dependencia

económica de las cuotas de los alumnos en las IES privadas.

Y 4. El conocimiento parece ser valorado a partir de su uso y perspectiva

comercial o de transacción, con la tendencia de commoditization o comúnmente

conocido en los aspectos económicos como comodity – bienes que se pueden

comercializar. Convirtiendo a las IES Privada competidor de la IES Pública.

Se observó una gran tendencia comercial de las IES por invertir en la Infra-

Estructura, ofreciendo tangibles a los clientes (alumnos-padres de familia) o un

producto visible. A través de instalaciones, laboratorios, centros de tecnología e

idiomas, salones para el aprendizaje y áreas de estudio y recreación. No obstante

a esto, la dimensión de mayor importancia, tanto para universidades públicas y

privadas, es contar con una Estructura sólida, de calidad y consolidada que

permita cumplir con su objeto social de fomentar la creación de nuevo

conocimiento, aunado a la formación de sujetos en beneficio de la sociedad. Las

mejores estrategias que desarrollan las IES, para operar y cumplir con sus

objetivos educativos y comerciales están relacionadas con: la Oferta académica,

los Docentes, la Investigación, la Vinculación, la Extensión universitaria y el

Proceso enseñanza aprendizaje.

25

Aunque el aprendizaje que la universidad privada debe aprender de la pública, en

términos de gestión educativa, es la estructura académica respecto a la

investigación, en aspectos como: las líneas de investigación extensas, dinámicas

e integrales que abarcan todas las áreas del conocimiento para crear, desarrollar y

fomentar la ciencia. La Investigación institucional con enfoque, es decir, investigar

para transformar y aportar conocimiento a la sociedad, incluyente a todos los

sectores económicos del país y contar con una plantilla de Docentes-

Investigadores (en el SNI), que aporten ciencia, conocimiento e innovación a la

institución, a los estudiantes, a la comunidad, etc.

Otro aspecto que la universidad privada debe aprender de la pública es contar con

un Modelo Educativo Integral, si bien en los datos analizados, la IES Privada

presenta un modelo completo acorde a las necesidades del mercado, la IES

Pública, cuenta con el mejor modelo educativo que cumple con el objeto social o

razón de ser de una universidad. Los elementos que deben cumplir en dicho

modelo son: la Investigación, la Docencia, la Extensión-difusión, la Oferta

académica, la Internacionalización, el Proceso enseñanza-aprendizaje, el Impacto

social, la Vinculación (social, empresarial y gubernamental), la Filosofía

institucional y el financiamiento.

Sin embargo, la universidad pública debe aprender de la privada, y tiene que ver

con su Súper-Estructura. La universidad pública (por lo menos la mayoría de ellas

y se ve reflejado en el análisis realizado a la IES de este ejercicio) cuentan con

una estructura administrativa y organizacional adecuada y sólida para su

funcionamiento. La universidad privada cuenta con aún más eficiencia y

optimización de este aspecto, porque trabaja desde un enfoque comercial para

lograr sus objetivos institucionales y económicos. Caso contrario de la pública, que

independientemente de contar cada día con un presupuesto gubernamental

reducido, sus objetivos y enfoques no se ven afectados por decisiones

económicas.

26

La universidad privada cuentan con planes estratégicos institucionales con

objetivos, metas, impactos, cobertura y alcances comerciales que incluyen

aspectos y acciones estratégicas de: mercadotecnia, recursos humanos, finanzas,

producción del servicio educativo y calidad. En este sentido las estrategias de

gestión involucradas en los aspectos mencionados son: en Mercadotecnia el

posicionamiento, la comercialización, el valor de marca y la comunicación. En

Recursos Humanos el reclutamiento, selección, contratación, desarrollo y

promoción, en Finanzas las fuentes de ingresos o financiamiento a través de

colegiaturas, la educación complementaria, el fondeo, la comercialización de

investigación y de las publicaciones.

En la Producción del Servicio Educativo la experiencia docentes y profesional de

los profesores, los programas y planes de estudio, la producción científica y el

modelo educativo. Finalmente en Calidad la certificación/acreditación de los

procesos relacionados directamente con la academia, servicio al cliente,

programas de estudio, área administrativa y social.

Las diferencias entre las estrategias de gestión educativa que emplean las

Instituciones de Educación Superior Públicas, con relación a aquellas que utilizan

las Instituciones de Educación Superior Privadas son relativamente pocas, es

decir, no hay gran diferencia entre las acciones operativas realiza una universidad

pública y la universidad privada. Aunque da la pauta o diferencia radical entre una

y otra, por tratarse de su estructura global. La diferencia existente entre estos tipos

de instituciones, radica en su enfoque: la universidad privada se preocupa por

permanecer en el mercado como empresa educativa compitiendo con otras de su

mismo tipo y con las públicas, por obtener estudiantes-clientes. Contar con la

venta propuesta en sus metas comerciales para financiar sus actividades,

programas y proyectos institucionales y educativos.

Mientras que las universidades públicas, todavía no entran a la dinámica de operar

comercialmente, se preocupan por ofrecer su producto (programas de estudio en

27

pro de una formación profesional) con calidad educativa, que cumpla los

requerimientos de la sociedad. En términos generales se puede decir que las

diferencias entre las estrategias de gestión educativa que emplean las IES

Públicas, con relación a aquellas que utilizan las IES Privadas radica en la Súper-

Estructura, es decir, desde la Filosofía Institucional, los objetivos estratégicos y la

misión-visión.

Está claro que toda institución se plantea ser competitiva, la mejor del mercado,

ofrecer calidad en el producto y en la atención al cliente, etc. Aspectos que tanto

universidades públicas como privadas contemplan y presentan en sus filosofías.

Pero en la intensión administrativa o de gestión se encuentra la diferencia de una

en relación a la otra. La universidad privada cuenta con una intensión

administrativa de gestión comercial en pro de ser el mejor competidor en el

mercado con rentabilidad económica, como primer orden de importancia

empresarial. Contrario a la universidad pública la intensión administrativa o de

gestión social en pro de ser una verdadera universidad que produzca ciencia-

conocimiento para la transformación de la sociedad, como primer orden de

importancia “empresarial”.

Las estrategias de gestión educativa que presenta mejores resultados en las

Universidades Públicas, con respecto a la dimensión Súper –estructura, es el

Modelo académico. En la Estructura es la Oferta académica, los Docentes, la

Investigación y la Vinculación y en la Infra –estructura son los Recursos didácticos,

materiales y equipo. Para las Universidades Privadas, en la Super –estructura son

la Filosofía institucional y Plan de administración estratégica de la institución. En la

dimensión Estructura son la Oferta académica, los Docentes, la Vinculación, la

Extensión universitaria y el Proceso enseñanza-aprendizaje. Y en la Infra –

estructura son los Recursos didácticos, materiales y equipo.

Las IES públicas se preocupan más por una formación basada en la calidad

educativa de investigación desde un enfoque de servicio público/autónomo y las

28

IES privadas se preocupan más por una formación basada en la calidad educativa

profesionalizante desde un enfoque empresarial-rentable. Las IES privadas

desarrollan acciones estratégicas de organización, dirección y posicionamiento

empresarial lucrativo desde su enfoque de institución privada. Estas instituciones

han desarrollado un modelo de enseñanza – aprendizaje con base en su filosofía

corporativa. Los fundamentos filosóficos, académicos, de organización y de

operación están dirigidos por estrategias empresariales, con base a sus consejos

directivos formados por la mayoría de ellos por empresarios. Y esto lo vemos

reflejado en la imagen que proyectan al mercado, unas dicen que forman

emprendedores, otras cuentan sentido humanista con enfoque empresarial y

sentido de negocios o son totalmente sociales.

Al igual, las IES Públicas han crecido con el afán de equilibrar la oferta de las IES

privadas y que los ciudadanos en edad de estudiar la universidad puedan contar

con más opciones y oportunidades de estudio, desde lo económico hasta lo

educativo-profesional. Estas instituciones han desarrollado un modelo de

enseñanza – aprendizaje con base en su filosofía institucional. Los fundamentos

filosóficos, académicos, de organización y de operación están dirigidos por

estrategias educacionales de investigación y desarrollo del conocimiento. Aunque

dependen de presupuestos gubernamentales (caso contrario de las IES Privadas),

las estrategias que desarrollan tienen tonos empresariales, pero sin caer en el

sentido lucrativo, puesto que no necesariamente dependen del pago de las

colegiaturas de sus alumnos.

Es así que ambos sectores, el público y el privado, han optado por la incursión de

modelos basados en la calidad y la certificación de sus instituciones. Lo cual se ha

venido desarrollando en nuestro país desde los años de 1970. Conceptos de

calidad, evaluación y certificación (COPAES, ANUIES, CIEES, etc.), han

permeado en las IES, en sus programas, procesos, funciones, estructuras,

empleados (académicos e investigadores), registros y en sus relaciones

interinstitucionales a nivel nacional e internacional.

29

Uno de los principales desafíos a los que se enfrentan las organizaciones, tanto

públicas como privadas en el siglo XXI, es el cómo crear estructuras sociales que

faciliten la función organizativa-administrativa de intermediación del conocimiento.

Es decir, estrategias de gestión donde la empresa hoy en día pueda ser capaz de

convertir la información en conocimiento útil y práctico que responda a las

necesidades de su mercado - clientes, empleados y proveedores (Soto, 2000). Es

así como surge la necesidad de crear mecanismos de diversa índole,

administrativos u organizativos, que puedan procesar información para usuarios

específicos, sobre temas concretos y suministrándola en tiempo real, facilitando

así la movilización y la utilización de información y de conocimiento en procesos

de toma de decisiones.

Es importante destacar el enfoque de contexto que debe tener las estrategias de

gestión educativa que integran las acciones que desarrollan las IES para

permanecer en el mercado, contar con matrícula necesaria para operar e

inversiones para sus proyectos educativos, especialmente hablamos en este

sentido de las IES Privadas, ya que las IES Públicas cuentan con recursos

gubernamentales que les permiten, si bien con todo y sus carencias, operar como

institución.

El nuevo escenario de la economía global exige a las empresas educativas,

estrategias competitivas de gestión por la necesidad de contar con recursos que

permitan la inversión para el desarrollo de proyectos educativos y de investigación,

por lo que las universidades o instituciones de educación superior públicas y

privada deben contar con herramientas estratégicas que coadyuven al logro de

sus objetivos tanto educativos como de gestión, logrando un equilibro entre estos

dos aspectos. Obviamente esas estrategias son realizadas por los individuos que

están a cargo de la dirección y organización de las instituciones, de académicos,

docentes, personal de apoyo e investigadores, que cada uno ejecuta acciones

30

(desde las funciones básicas y de importancia estructural), que coadyuvan a la

operación de la Institución.

En esta lucha por el mercado, las IES Públicas como Privadas ejecutan acciones

estratégicas que usan para atraer a clientes (los alumnos), quienes han de

seleccionar una u otra universidad con base en variables como economía, valor de

marca, calidad educativa, oportunidad laboral e identificación filosófica.

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