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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo

5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009

Elementos de identidad organizacional en una empresa de alimentos. Un estudio de caso

Josefina Morgan Beltrán [email protected]

Universidad Autónoma de Querétaro

Alejandra Elizabeth Urbiola Solís [email protected]

Universidad Autónoma de Querétaro

mailto:[email protected]:[email protected]


Elementos de identidad organizacional en una empresa de alimentos. Un

estudio de caso Resumen La investigación que se presenta es un estudio sobre identidad organizacional

realizado en una empresa de alimentos en México. En este trabajo se analiza el

cambio en la identidad organizacional ante las presiones que recibe la empresa para

ajustar sus estándares a los reconocidos a nivel internacional. La globalización

económica se expresa como una constante de presión sobre los elementos de la

cultura corporativa que manifiesta la empresa. De ahí que la conformación dinámica

o re-construcción de la identidad organizacional sea el objeto de estudio. Los

resultados de esta investigación muestran que existen procesos de cultura

organizacional que protegen los elementos que aluden a la identidad y que

establecen la diferencia con otras empresas, al tiempo que se perciben cambios de

tipo isomorfo al interior de la misma. La pregunta de investigación que se planteó al

inicio del trabajo fue la siguiente: ¿Cómo cambia la identidad organizacional en un

proceso de globalización? Los principios de operación establecidos en la empresa

tienen la finalidad de impulsar el crecimiento rentable y mantener enfocados a los

empleados en la generación de un crecimiento sostenido. Como cualquier empresa

trasnacional, tiene estrategias de desarrollo de productos que impulsan la innovación

para mantenerse en el mercado. Para este estudio de caso se utilizó una

metodología cualitativa; los métodos que sirvieron de guía para el manejo del

material fueron la fenomenología y la etnografía de textos en red. Se utilizaron como

técnicas para obtener la información, la observación no participante y las entrevistas

semi estructuradas. El análisis de los documentos se hizo en su mayor parte en la

red y se utilizó el método de etnografía de textos. La triangulación de la información

se hizo comparando los resultados de las entrevistas a directivos, obreros y

empleados. Los resultados muestran que las principales manifestaciones empíricas

de isomorfismo y legitimación son las certificaciones y el apego a los estándares

internacionales. Se detectó que existe una respuesta de la empresa a las presiones

del entorno en la estandarización de los sistemas de calidad y el cumplimiento con

los estándares establecidos.


Elementos de identidad organizacional en una empresa de alimentos. Un

estudio de caso

Introducción El análisis de la identidad ha sido abordado desde la psicología, la sociología y

los estudios organizacionales. Dentro de la sociología las teorías clásicas de

identidad parten del trabajo de los psicólogos conductistas. Así es como Mead

propone que el análisis del razonamiento del individuo (self), no está en un vacío

sino en relación al grupo con el que interactúa y del que adquiere herramientas

lingüísticas para la interacción social; este proceso es para los autores funcionalistas

el de expectativas de comportamiento en sistemas. Pearsons incluye en el análisis

de la acción social elementos de socialización o de sistema (social, cultural y de

personalidad). El acercamiento funcionalista se relaciona también con las teorías

sistémicas como la de Luckmann, aunque para este autor un sistema social es un

concepto apriorístico, es decir el individuo no lo construye, está en cierto sentido

ajeno a él. (De la Garza, Gayosso, Moreno, 2009).

La teoría estructuralista evita un análisis micro interaccionista o de construcción

de significados que evidentemente existe en el proceso de la construcción de la

identidad. La fenomenología de Shutz analiza la construcción de significados en la

vida cotidiana como mediación de la acción social (Shutz, 2003 citado en De la

Garza, Gayosso, Moreno, 2009). Con el análisis de la estructura simbólica como

algo aprendido por los individuos en la interacción social, se deja de lado el énfasis

en el razonamiento individual, aislado, o en el mejor de los casos, en el diálogo

interno sobre la identidad.

El estudio de caso que aquí se aborda analiza la identidad desde la perspectiva

sociológica, como parte de una construcción del grupo que comparte ideas,

creencias y comportamientos particulares. La identidad organizacional es definida

Deal y Kennedy (1999) como los valores y las creencias que se comparten en una

organización, considerando a las creencias como convicciones compartidas,

nociones extensamente aceptadas de lo que es importante y a los valores como los

estándares establecidos para un grupo, acerca de lo que ellos son y de sus formas

de reaccionar ante los imprevistos.

Las identidades se forman a partir de la interacción social, es decir, se acepta la

existencia de diferentes culturas y subculturas a las que el individuo pertenece


(Giménez 1993), y dentro de las cuales aprende a construir-se socialmente. Cuando

se habla de identidad se hace referencia a una encrucijada de elementos

sociológicos como cultura, normas, valores, clases sociales, roles, inmerso en

territorios en procesos de socialización. Bajo estas influencias –incluidas las de los

medios-, se crean las identidades organizacionales, formando un modelo cultural

propio configurado por los valores y las creencias y manifestándose en actitudes de

las personas que forman parte de la organización como identificación, permanencia,

compromiso y participación En la figura 1 puede observarse que además de

considerar la complejidad que implica la configuración de la identidad, en este caso,

organizacional, se debe aceptar que en las empresas pueden existir diferentes

subculturas coexistiendo e influenciando de alguna manera el proceso de

construcción de la identidad.

Los valores y las creencias constituyen la identidad cultural de una

organización, las creencias como convicciones compartidas, nociones extensamente

aceptadas de lo que es importante y lo que no es importante y sobre el

comportamiento adecuado de los miembros de la organización en función de los

códigos de valores. Éstos, son los estándares establecidos para un grupo, acerca de

lo que ellos son y de sus formas de reaccionar ante los imprevistos (Deal y Kennedy,

1999). Figura 1 Culturas y subculturas en las organizaciones

Fuente: Elaboración propia adaptada de Giménez, 1993 y Deal y Kennedy, 1999.

IDENTIDAD ORGANIZACIONAL:

Valores y Creencias

Compartidos

culturas valores

normas

ritos medios

género

roles socialización

territorios

Clases sociales

creencias, valores

identificación, permanencia,

subculturas

compromiso y participación


La construcción que hace el individuo sobre la identidad está referenciada al

grupo o colectividad y al mismo tiempo se hace evidente que existen mecanismos

inconcientes y de aprendizaje cultural que están presentes en el proceso. Las

compañías buscan crear identidades particulares, distintivas de la organización. El

análisis de la cultura corporativa en su aspecto instrumental evidencia que la cultura

puede ser una variable dependiente, pero no por ello desaparecer como un producto

de la interacción simbólica (Urbiola, 2004).

La mayoría de las empresas buscan cultivar una identidad individual referenciada

al grupo al que se pertenece, haciendo énfasis en la formación de valores, el

reconocimiento de los héroes o historias exitosas y normando el comportamiento

adecuado e inadecuado en la organización. La expresión de este proceso se

manifiesta en los ritos y rituales que acompañan a todos los miembros de cualquier

empresa y en el reconocimiento de la importancia que adquiere la red de

comunicación interna.

Cuando los empleados hacen suyo el bagaje de la identidad organizacional

encuentran límites a sus acciones en el marco de una cultura organizacional fuerte,

en la que los valores y las creencias van más allá , Deal y Kennedy (1999)

consideran que las personas son el mayor recurso de la compañía y la intención de

administrarlos no es directamente por reportes de computadora sino por su identidad

organizacional. Una identidad fuerte es una motivación importante que guía el

comportamiento y ayuda a los empleados a mejorar su productividad.

Una identidad fuerte incluye un sistema de reglas informales que se manifiestan

en el comportamiento de las personas la mayor parte del tiempo, esto no se logra en

forma inmediata sino hasta que los empleados saben exactamente qué es lo que se

espera de ellos. Cuando esto sucede, se suele gastar menos tiempo en decidir qué

es lo que se debe hacer en una situación determinada, de lo contrario el tiempo en

decidir qué es lo que debería hacerse y cómo deberían hacerlo implica una

importante pérdida de tiempo, el impacto de ésto en la productividad es asombroso

(Deal y Kennedy, 1999).

Siguiendo a Deal y Kennedy (1999) se puede afirmar que cuando una compañía

tiene una identidad fuerte, los empleados se sienten orgullosos de trabajar en ella,

manifiestan un gran sentido de pertenencia, los individuos están más dispuestos a

trabajar, lográndose mejoras en la productividad, un mayor compromiso y resultados


óptimos en menor tiempo. Sin embargo, es también importante aclarar que existen

disfunciones organizacionales y que no siempre la identidad deseada es la identidad

lograda. Los desfases inplican estadios de ruptura y conflicto o divergencia simbólica

(Urbiola, 2004).

La identidad organizacional está influenciada por los aspectos concientes

establecidos por la cultura corporativa pero la forma en la que se relacionan los

individuos en su trabajo está motivada por pensamientos y sentimientos

inconscientes (Diamond, 1993). Es por ello que se considera que la identidad es la

base inconsciente de la cultura organizacional; para lograr que los individuos de una

organización asuman los aspectos culturales y los consideren como propios es

necesario establecer una adecuada transferencia y conexiones emocionales, por lo

tanto, la diferencia entre cultura corporativa e identidad organizacional, es que en la

primera se establecen los elementos que la organización desea que identifiquen a la

organización y la hagan diferente y única (misión, visión, valores institucionales,

políticas, procedimientos) y la identidad organizacional es la asunción o

interiorización de dichas prácticas a través de los valores y las creencias, por parte

de los individuos que forman la organización.

En el desarrollo de esta investigación se tomaron los criterios de Deal y Kennedy

(1999) sobre identidad organizacional (figura 2): los valores y las creencias que se

comparten en una organización, considerando a las creencias como convicciones

compartidas, nociones extensamente aceptadas de lo que es importante y a los

valores como los estándares establecidos para un grupo, acerca de lo que ellos son

y de sus formas de reaccionar ante los imprevistos.


Figura 2.Definición de los componentes de identidad organizacional

IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

CREENCIAS: Convicciones compartidas Nociones aceptadas

VALORES: Estándares establecidos Formas de reaccionar ante imprevistos

Fuente: Adaptado de Deal y Kennedy, 1999.

En las empresas se viven como dos fuerzas aparentemente contradictorias el

proceso de globalización y el de la construcción de la identidad. Por un lado la

cultura organizacional como algo que define y diferencia y, por otro lado, la

globalización como un proceso que homogeneiza, que iguala a las organizaciones

(Strandgaard y Dobbin, 2006). La globalización es un proceso que se ha analizado

desde diferentes aristas a través del tiempo, considerando para su estudio los

aspectos sociales, económicos, políticos, geográficos, históricos, culturales,

lingüísticos, demográficos, religiosos y otros, donde de alguna manera el proceso se

hace evidente.

La globalización en la organización significa la adecuación y adaptación de los

diferentes procesos de la organización: culturales, tecnológicos, productivos, de

comunicación, al estándar que exige el entorno mundial legitimado por organismos

certificadores que son requisito indispensable para incursionar y competir a nivel

mundial; significa también modificar hábitos particulares y homogeneizar las normas

de conducta. Para lograr la globalización de elementos culturales en la organización

se debe legitimar el proceso isomorfo a través de un proceso de comunicación

donde se establecen las normas y conductas de actuación propias y se incorporan

aquellas que exige el entorno (Urbiola, 2004).


En algunas organizaciones cuyos ambientes institucionales son complejos existe

resistencia por parte de los individuos a incorporar los cambios que exige el entorno

dificultando el proceso de isomorfismo que llevará a la organización a colocarse en

los niveles de competitividad internacional o mundial, estos efectos de dicha

resistencia se manifiestan en el rechazo sobre todo a las evaluaciones e

inspecciones que son inherentes a una organización institucionalizada, los

organismos certificadores verifican que se estén cumpliendo los parámetros

comprometidos y los individuos consideran que existe entonces una contradicción en

lo relacionado con los rituales de confianza y buena fe que son propios de la

organización, en la figura 3 se muestran los elementos que se mencionan

relacionados con un ambiente institucional complejo. Figura 3. Los efectos del isomorfismo institucional en las organizaciones

Separación de subunidades estructurales entre sí y de las actividades

Isomorfismo con un Ambiente institucional Rituales de confianza y de buena fe Complejo.

Evitar la inspección y la evaluación efectivas Fuente: Elaboración propia adaptado de Meyer y Rowan (1977)

Los estudios de programas de administración realizados por Strandgaard y

Dobbin (2006) sugieren la existencia de un puente que liga el binomio identidad e

isomorfismo presentado en la figura 4 en el cual se considera por un lado la difusión

institucional que lleva al isomorfismo y a la legitimación en un entorno colectivo y por

el otro la parte subjetiva que inicia con la simbolización de la identidad, el proceso de

socialización cultural y llega al polimorfismo, creando un puente en el proceso de

transformación que va del nivel organizacional al nivel de campo y de la construcción

de la identidad a la construcción colectiva; el isomorfismo considera formas iguales,

y el polimorfismo formas diferentes, al hablar de individuos como personas, sujetos

con una identidad propia y diferente a cualquier otra no puede hablarse de

isomorfismo, sin embargo en las organizaciones sí es posible el isomorfismo


considerando que pueden establecerse formas y procedimientos así como criterios y

filosofías similares a las de organizaciones exitosas.

Existen 4 mecanismos que median las relaciones entre los modelos globales y

locales (Figura 4) de organización de acuerdo a Strandgaard y Dobbin (2006), estos

son:

1.- Imitación.- La cual ocurre cuando las nuevas prácticas son copiadas

2.- Hibridación.- Se da cuando los elementos locales de la organización se

combinan con elementos de campo

3.- Transmutación.- se deriva de los estudios de la teoría cultural y los estudios de

la simbología religiosa.

4.- Inmunización.- Es cuando los líderes organizacionales reconocen nuevos

modelos pero los rechazan y abrigan los convencionalismos existentes

Figura 4. La Construcción Social de la Organización

Proceso de Transformación Social:

Imitación Hibridación

Transmutación Inmunización

Legitimación

Isomorfismo

Procesos de Difusión Institucional

Identificación y Clasificación

Polimorfismo

Identidad

Simbolización de la identidad

Procesos de Socialización cultural

Construcción de la entidad

Construcción colectiva

Nivel de campo

Nivel de organización

Fuente: Strandgaard Pedersen, Frank Dobbin, 2006.


Los estudios realizados por Strandgaard y Dobbin (2006) muestran que las

organizaciones persiguen el isomorfismo para conseguir legitimidad organizacional,

mientras que la cultura corporativa reclama la unicidad. Estas diferencias se

observan en la copia de prácticas que llevan a cabo las empresas de aquellas que

son consideradas exitosas, al mismo tiempo que se despliegan prácticas culturales

corporativas que buscan hacerlos únicos en el mercado. Estas prácticas reflejan

diferentes formas de crear la identidad corporativa y construir la legitimación inter-

organizacional.

Metodología

Para la presente investigación se utilizaron los siguientes métodos cualitativos:

hermenéutica objetiva, fenomenología y etnografía de textos. Se utilizaron como

técnicas para obtener la información, la observación no participante y las entrevistas

semiestructuradas. El análisis de los documentos se hizo en su mayor parte en la

red y se utilizó el método de etnografía de textos. Para el manejo de la información

de entrevistas se utilizaron los programas Atlas.ti 5.0 y el Nvivo8. La triangulación de

la información se hizo comparando los resultados de las entrevistas a directivos,

obreros y empleados. En esta investigación se buscó identificar la forma como los

empleados de la empresa reconstruyen su identidad organizacional a partir de

elementos propios de la cultura corporativa, considerando para ello la influencia de

la globalización en sus aspectos de isomorfismo y legitimación. Las principales

manifestaciones empíricas de isomorfismo y legitimación son las certificaciones y el

apego a los estándares internacionales. Se detectó que existe una respuesta de la

empresa a las presiones del entorno en la estandarización de los sistemas de

calidad y el cumplimiento de los lineamientos internacionales establecidos. La

cultura corporativa se transmite a los empleados a través de la misión, la visión, la

filosofía y los valores institucionales que le confieren a la empresa una personalidad

auténtica que hace que se cuente con estándares no sólo de producción y

administración sino también de comportamientos, conductas, acciones y estrategias

laborales, entre otros.

La experiencia vivida por los individuos se refleja en el contexto de sus

relaciones, los sucesos y las situaciones, las premisas de la fenomenología suponen

que las personas perciben la existencia del mundo de acuerdo con sus vivencias.


En la figura 5 se relacionan las preguntas de investigación con los conceptos y el

eje de análisis que guiaron este trabajo y en la figura 6 se muestran las

proposiciones, las variables y los indicadores. En el cuadro 1, se muestran los

Indicadores empíricos de las variables analizadas. Se realizaron 30 entrevistas en

total: 19 obreros, 4 supervisores, 3 gerentes (recursos humanos, producción y

mercadotecnia), 2 doctores y 2 enfermeras.

Figura 5. Preguntas de investigación, conceptos y eje de análisis.

Preguntas de Investigación, Conceptos y Eje de Análisis

Concepto de Investigación

•Legitimidad •Cambio organizacional

•Isomorfismo •Cambio organizacional identidad organizacional

•Misión •Visión •Filosofía •Entorno institucionalizado

Eje de Análisis

Identidad organizacional, Isomorfismo, Legitimación, Cambio organizacional

Categorías de Análisis

Culturacorporativa

Identidadorganizacional

¿Cómo funciona el proceso de legitimidad y cambio organizacional?

¿Cómo se relaciona el proceso de isomorfismo y cambio organizacional con la identidad organizacional?

¿Qué estrategia utiliza la organización para que su misión, visión y filosofía conserven su esencia en un entorno institucionalizado?

Empresa

Preguntas de Investigación por Categoría

Fuente: Páramo (1999) y Urbiola (2004).


Figura 6. Proposiciones, variables e indicadores

Proposiciones, variables e indicadores

Variables V.I. Cambio organizacional isomorfo V.D. Ajuste en la identidad organizacional

V.I. Las estrategias corporativas V.D. Permanencia del núcleo cultural básica (misión, visión, filosofía)

Indica - dores

Estrategias corporativas Núcleo cultural básico Mision Vision Filosofía

isomorfismo Legitimidad organizacional Cambio del entorno Resistencia organizacional identidad organizacional

Cambio organizacional isomorfo. Proceso de ajuste en la identidad organizacional .

- Las organizaciones se adaptan a los cambios del entorno através del isomorfismo. - Debido al isomorfismo las empresas se vuelven legítimas en un entorno institucionalizado. - El cambio implica procesos de resistencia organizacional que permiten conservar el núcleo básico de la identidad.

Durante el proceso de cambio organizacional, la identidad dentro de la empresa sufre un proceso de ajuste que no modifica su esencia .

Las estrategias corporativas utilizadas en la empresa logran conservar el núcleo cultural básico de valores y creencias dentro de la empresa .

- V.I. Cambios del entorno V.D. isomorfismo - V.I. isomorfismo V.D.Legitimidad organizacional - V.I. R esistencia organizacional V.D. identidad organizacional

Proposiciones por dimensión

Cultura corporativa

Identidad organizacional

Empresa

Fuente: Páramo (1999) y Urbiola (2004).


Cuadro 1. Indicadores empíricos

Empresa Isomorfismo, Legitimidad

Identidad Organizacional Valores y creencias

Cultura Corporativa Misión, Visión y Filosofía

isomorfismo: • Certificaciones • Adopción de estándares. • Homologación de los

Sistemas de calidad Legitimidad organizacional • Reconocimiento de la

sociedad • Reconocimiento del

Gobierno Federal. • Reconocimiento de

empresas no gubernamentales

• Reconocimiento de empresas líderes en el ramo.

Cambios del Entorno • Transformación del

entorno Resistencia organizacional • Tiempo para modificar o

realizar ajustes • Rechazo a las

modificaciones

Identidad organizacional • Valores

organizacionales: • Apertura y Flexibilidad • Respeto • Compromiso • Pertenencia • Involucra-miento

o Sentimiento de logro

o Motivación o Trabajo en

equipo • Creencias:

• Convicciones compartidas

• Nociones aceptadas de lo importante.

• Héroes

Cambio organizacional isomorfismo • Certificaciones • Adopción de estándares. • Homologación de los Sistemas de

calidad Ajuste en la identidad organizacional: • Cambios en la perspectiva de los

empleados sobre los valores y las creencias

Estrategias Corporativas • Crecimiento Sostenido de

la marca • Crecimiento en cereales • Expansión de snacks • Búsqueda de

oportunidades de desarrollo

Núcleo cultural Básico • Misión:

o Poder de la gente interna

o Satisfacción de necesidades

• Visión:

o Alimento de elección

• Filosofía:

o Lo que es importante para la empresa


El estudio de caso

La empresa objeto de esta investigación fue constituida en 1906 y es actualmente

una de las principales productoras de cereal y de comida de convivencia (galletas,

barras de cereal, entre otros) en el mundo, con ventas en el 2006 de 11 mil millones

de dólares. Los productos son fabricados en 17 países y vendidos en más de 180

países alrededor del mundo. Tiene como visión ser una de las 5 empresas más

importantes del mundo y en su Misión se contempla el crear grandes marcas para

hacer un poco más felices a los consumidores a través de dar como empleados su

mejor esfuerzo. Entre los valores de la organización en estudio están el de

integridad, respeto, responsabilidad, pasión, humildad, disposición de aprendizaje,

deseos de éxito y esfuerzo por simplificar. La Empresa1 se constituye formalmente el

1ero. de marzo de 1950 en la ciudad de Querétaro, Qro. la ciudad fue escogida

debido a su situación geográfica e infraestructura en vías de comunicación así como

por la riqueza agrícola de sus tierras. El gobernador del estado de Querétaro,

Octavio Mondragón Guerra inauguró oficialmente la operación de la planta

Querétaro el 16 de agosto de 1951 y el 16 de junio de 1973 se reinauguró una planta

con mayor capacidad en esta misma ciudad, en el período 1986-1988 a la planta de

Querétaro se le otorga el galardón Copa de Productividad, que es un reconocimiento

por ser la empresa más productiva de las empresas Kellogg´s del mundo. La planta

Querétaro es considerada la más importante de América Latina y una de las más

grandes del mundo, La Empresa, actualmente da empleo a más de 1,300 personas

y comercializa 16 marcas de productos elaborados el país. Así mismo, en esta

entidad se encuentran centralizadas las operaciones corporativas para el resto de

Latinoamérica.

En 2004 se establece la segunda planta de México en Linares Nuevo León y

en 2005 se abre la tercera planta en Toluca, México en la cual se produce una parte

del producto, principalmente las barras de All Brand y NutriGrain. En 2006 La

Empresa , se transforma para renovarse y dar respuesta a los nuevos

requerimientos del mercado consumidor. Al cumplir 100 años de vida la compañía

en el mundo, en México se funda el Instituto de Nutrición y Salud Kellogg´s el cual

1 Por razones de confidencialidad no se proporciona el nombre de la empresa donde se realizó esta investigación que de ahora en adelante se denominará “La Empresa”.


tiene por objetivo fomentar un estilo de vida saludable, generando conocimiento y

programas de responsabilidad social y difusión de información.

Resultados

La dimensión de empresa está conformada por el isomorfismo y la legitimidad. La pregunta base de esta dimensión es: ¿Cómo funciona el proceso de legitimidad y

cambio organizacional?

Para dar respuesta a la proposición: las organizaciones se adaptan a los cambios

del entorno a través del isomorfismo, como consecuencia, las empresas se vuelven

legítimas en un entorno institucionalizado, se determinó como variable independiente

el cambio del entorno y como variable dependiente al isomorfismo.

En la figura 7 se muestra cómo el entorno induce un proceso de isomorfismo

organizacional expresado en la homologación de los sistemas de calidad, la

adopción de estándares y las certificaciones, al mismo tiempo, la homologación de

los sistemas es consecuencia de las certificaciones que son parte de la adopción de

estándares.

Figura 7 Mapa conceptual de análisis del cambio del entorno e isomorfismo

Fuente: Elaboración propia mediante el uso de Atlas.ti versión 5.0.


La proposición de que la empresa se adapta a los cambios del entorno a través

del isomorfismo se considera positiva ya que es una forma en la que responde al

entorno y justifica su incursión para mantenerse en el medio, la búsqueda del

isomorfismo institucional es el que aplica la empresa y a través del convencimiento a

los empleados logra la estandarización de los sistemas de calidad y el cumplimiento

del apego a los estándares establecidos. En este aspecto los empleados participan

aunque no son muy conocedores de la parte formal de estos cambios o ajustes. Se

puede considerar como un isomorfismo normativo (Powell y Dimaggio 2001), en el

que la profesionalización de los miembros de una organización incluye definir las

condiciones y métodos de su trabajo. La organización establece la parte formal y los

empleados agregan de manera informal los elementos que de acuerdo a su

experiencia y tradición les han funcionado a través de los años; la supervisión

consiste en cuidar que se cumplan los parámetros permitiendo a su vez a los

empleados que participen en el logro de los mismos respetando sus creencias y

valores.

En el segundo esquema (figura 8), se muestra cómo el proceso de isomorfismo

organizacional legitima a la empresa a través de la adopción de estándares, la

homologación de los sistemas de calidad y las certificaciones. Con la legitimidad

organizacional están asociados los diferentes reconocimientos que recibe la

empresa como los del gobierno federal, los de empresas no gubernamentales, los

de la sociedad y los de empresas líderes en el ramo.


Figura 8 Mapa conceptual del análisis del isomorfismo y la legitimidad organizacional

Fuente: Elaboración propia mediante el uso de Atlas.ti

La proposición de que el cambio implica procesos de resistencia organizacional

que a su vez permiten conservar el núcleo básico de la identidad organizacional, se

muestra en la figura 9. La variable independiente es la resistencia organizacional y la

variable dependiente la identidad organizacional. Los indicadores que se relacionan

con la resistencia organizacional son el rechazo a las modificaciones y el tiempo

para modificar o realizar los ajustes; como parte de la identidad organizacional, los

indicadores son los valores y las creencias. Dentro de los valores están la apertura y

flexibilidad, el respeto, la pertenencia, el compromiso y el involucramiento, asociado

este último con el sentimiento de logro, la motivación y el trabajo en equipo de las

personas que forman parte de la empresa


Figura 9. Mapa conceptual del análisis de resistencia organizacional e identidad Organizacional

Fuente: Elaboración propia mediante el uso de Atlas.ti.

La figura 10 muestra cómo la cultura corporativa está formada entre otros

elementos por las categorías de estrategias corporativas cuyos indicadores

empíricos son el crecimiento sostenido de la marca, el crecimiento en cereales, la

expansión de snacks y la búsqueda de oportunidades de desarrollo. La categoría

del núcleo cultural básico cuyos indicadores empíricos son la misión medido por el

poder de la gente al interior de la organización y la satisfacción de necesidades; la

visión medida con el alimento de elección y la filosofía analizada como lo que es

importante para la empresa.


Figura 10. Mapa conceptual del análisis de las estrategias corporativas y la permanencia del núcleo cultural básico

Fuente: Elaboración propia mediante el uso de Atlas.ti.

En el desarrollo de la investigación, surgieron elementos que aunque estaban

considerados como indicadores empíricos tuvieron mayor fuerza de la esperada,

entre ellos están principalmente la resistencia al cambio y el proceso de adaptación

o integración. Se encontraron esquemas de resistencia al cambio que no en todos

los casos se manifiestan abiertamente, en el cuadro 2 se presentan algunas de las

manifestaciones a la resistencia organizacional encontrada a lo largo de la

investigación en la empresa.


Cuadro 5.1: Manifestación de la resistencia al cambio

Resistencia Abierta Resistencia Oculta Resistencia Disfrazada Clara y manifiesta resistencia a los cambios Negativa abierta a la incorporación de los nuevos procesos globales Personas retadoras y enfrentativas Empoderamiento

Aparente aceptación de los cambios Adopción de las reglas No asumen los cambios internamente Inconformes permanente a baja voz No están conformes pero no actúan en contra Temerosos Cautelosos Cuidadosos

Aparente clara y manifiesta aceptación de los cambios Disposición abierta a la incorporación de los procesos No asumen interiormente los cambios Buscarán cada momento para dañar el proceso de cambio Dañarán sin mostrarse Ganan la confianza de directivos Hábiles, Inconformes sociales, Líderes laborales Influenciadores

Fuente: Elaboración propia.

La resistencia al cambio es la manifestación de algunos empleados en contra de

las nuevas disposiciones establecidas por la empresa, son actitudes que se reflejan

en el quehacer diario y en algunas ocasiones afectan el ambiente laboral y el

cumplimiento de objetivos organizacionales, retrasan la puesta en marcha de las

adecuaciones y bloquean el flujo adecuado de los cambios, desde otra perspectiva,

la resistencia a los cambios puede beneficiar la permanencia de la identidad

organizacional tradicional, siempre y cuando no se convierta en un bloqueo al

desarrollo de la empresa misma y de los que laboran en ella, la resistencia al cambio

debe ser contemplada por quienes establecen los cambios en la organización. La

resistencia puede deberse a varios factores, entre ellos, temor a lo desconocido,

amor a las tradiciones y costumbres, apego a lo conocido, seguridad de lo que se

domina y temor a no poder asumir y enfrentar los nuevos retos. Si se maneja

eficientemente a través de comunicación, preparación y acercamiento con los

empleados, esta resistencia puede reducirse y utilizarse en beneficio de la empresa.


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