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Prácticas de la Calidad en una Organización

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XI CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, AC. (ACACIA)

Prácticas de la Calidad en una Organización.

Mesa: Administración de la Calidad

L. Fernando Arias Galicia,

Universidad Autónoma del Estado de Morelos,

Av. Universidad 1,001, Col. Chamilpa,

Cuernavaca, Mor. C.P. 62209

Tel. (777) 382 15 81

[email protected]

Georgina Rabadán García,

Consultora independiente

Omar Flores Anaya,

Consultor independiente.

Guadalajara, Jal., del 22 al 25 de Mayo de 2007


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Prácticas de la Calidad en una Organización.

L. Fernando Arias Galicia, Georgina Rabadán García, Omar Flores Anaya

Resumen:

El presente estudio se enfoca a encontrar las diferencias en las prácticas de la calidad entre áreas que cuentan con un Sistema de Administración de la Calidad (SAC) certificado en ISO 9001:2000 y áreas que no lo tienen. Para el estudio se tomaron en cuenta los ocho Principios para la Administración de la Calidad propuestos por ISO:, enfoque al cliente, liderazgo, compromiso del personal, enfoque a procesos, enfoque a sistemas, mejora continua, decisiones basadas en datos y relaciones con los proveedores. Supuestamente la certificación debe traer aparejado el establecimiento y el fortalecimiento de una cultura; es decir, la implantación de creencias, valores y actitudes. En efecto, no se trata sólo de acumular y mostrar documentos sino de alcanzar la práctica cotidiana de los primncipios por parte de todo el personal. Los resultados de este estudio indican que existen diferencias significativas estadísticamente entre áreas que cuentan con un SAC certificado en ISO 9001:2000 y áreas que no lo tienen en cuatro de los ocho principios. Sin embargo, las puntuaciones en un cuestionario fueron más altas en un área no certificada, dando lugar a la hipótesis relativa a la importancia del Liderazgo en la formación de la cultura mencionada. Así pues, el instrumento empleado puede servir para diagnosticar las áreas de oportunidad en la implantación de una cultura de calidad. Se analizan los resultados también en función de los datos demográficos, lo cual puede servir para establecer estrategias para lograr el funcionamiento pleno de la cultura de calidad.



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Introducción:

Actualmente, para lograr que una organización sea exitosa, es recomendable

que cuente con herramientas y métodos a fin de lograr la satisfacción de sus clientes.

Una opción para asegurar y garantizar el cumplimiento consistente de los requisitos de

los clientes es contar con un Sistema de Administración de la Calidad. Hoy en día la

familia de normas ISO 9000 (International Organization for Standardization (2004)

ofrece una serie de lineamientos para desarrollar e implantar dicho sistema. Sin

embargo, no hay que concentrarse únicamente en el cumplimiento de los requisitos que

ISO establece, sino es preciso establecer una cultura capaz de sostener y mantener

ese sistema y que, con el paso del tiempo, refuerce el compromiso de las

organizaciones para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Para el desarrollo de dicha cultura, la International Organization for

Standardization (2004) propone ocho principios con la finalidad de facilitar la

consecución de los objetivos de la calidad de las organizaciones, los cuales se

mencionarán más adelante.

El presente trabajo, de carácter exploratorio, está enfocado a identificar las

prácticas de la calidad en las organizaciones mediante un cuestionario desarrollado

para evaluar los ocho principios propuestos por la International Organization for

Standardization (2004). Por ello el instrumento ayudará a determinar la facilidad que las

organizaciones podrían tener para la implantación de un Sistema de Administración de

la Calidad conforme con la Norma ISO 9001:2000 (International Organization for

Standardization, 2004). Además permite encontrar las diferencias existentes entre

organizaciones que cuentan con un Sistema de Administración de Calidad certificado y

aquellas que no lo tienen o están en proceso de implantarlo.

En otras palabras, se trata de analizar si realmente la certificación implica un

cambio cultural y si éste puede darse aún en ausencia de las acciones tendientes a

lograr dicha certificación.

Marco teórico:


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La calidad no resulta de la imposición de normativas, sino de que las

organizaciones desarrollen y mantengan un ambiente en el cual las personas se sientan

motivadas para hacer las cosas de forma correcta sin necesidad de recibir órdenes. El

mero cumplimiento de los requisitos no genera productos o servicios para satisfacer las

necesidades de los clientes. Por más reglas expedidas, si el personal de la

organización no se desempeña de modo adecuado, los procesos de la organización no

podrán ser dignos de crédito. ISO 9000 refleja ahora esas inquietudes. La burocracia ha

sido reemplazada por los ocho principios de administración de la calidad para ayudar a

las organizaciones a alcanzar un éxito sostenido (International Organization for

Standardization, 2004). Para muchos responsables del sistema de administración de la

calidad de una organización, estos principios constituyen la clave para la implantación

exitosa de las normas ISO 9000:2000.

Los ocho principios de la administración de la calidad no son reglas; están más

relacionados con los comportamientos, los valores y las creencias. Su aplicación puede

convertirse en un conjunto de requisitos que las personas cumplen, pero para obtener

los resultados por diseño expreso y no por casualidad, estos principios deben aplicarse

en todo el ámbito de la organización y convertirse en el enfoque habitual en las labores

cotidianas de desempeño y control.

Aún cuando estos principios no son requisitos específicos de ISO 9001:2000 su

aplicación contribuye fuertemente a fomentar la capacidad de las organizaciones para

proveer coherentemente productos de calidad y alcanzar sus objetivos. Estos principios

no deberían percibirse como ocho principios independientes; tienen que

interrelacionarse y apoyarse unos a otros y también deberían entenderse y aplicarse

como un conjunto coherente. Los principios se representan en la siguiente figura:


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Liderazgo

Compromiso del Personal

Enfoque al Cliente

Atención a los Procesos

Relación con los Proveedores

Decisión sobre Información Concreta

Mejora Continua

ISO 9000:2000

Enfoque de Sistemas Liderazgo


Enfoque al Cliente

Atención a los Procesos



Mejora Continua

ISO 9000:2000

Enfoque de Sistemas

Las mediciones usadas para determinar las prácticas de la calidad en un

contexto internacional han sido considerablemente diversas. Reitsperger y Daniel

(1991) usaron variables simples y las diferencias en las respuestas para esas preguntas

determinaron las prácticas de la calidad de empresas japonesas y norteamericanas.

Rogers (1993) encontró diferencias en las prácticas de la calidad entre los enfoques

japonés y norteamericano respecto a los procesos de planeación estratégica,

comunicación y administración del recurso humano. Hull et al. (1998) encontraron diferencias entre empresas japonesas y norteamericanas en aspectos como

mercadotecnia, entradas de material y mano de obra. Una rápida revisión de la

literatura revela una falta de análisis fundamentado en un estándar internacional como

ISO 9000. Un estudio exploratorio conducido por Mallak et al. (1997) halló que los programas de mejora de la calidad en las organizaciones ISO 9000 tienden a alcanzar y

mantener la calidad del producto, asegurar que la administración de los estándares de

la calidad estén siendo alcanzados y proveer consistentemente productos a los clientes.

Los hallazgos de este estudio sugieren que los esfuerzos para la certificación ISO 9000

son soportados por valores como el trabajo en equipo, entrenamiento en grupos,

prevención de defectos y atención en los detalles. Min (1998) sugiere que el estricto

apego a los requerimientos de calidad del proveedor, la incorporación de

retroalimentación del cliente para la mejora de los procesos y la

capacitación/participación de los empleados son componentes esenciales de un

programa de mejoramiento de la calidad de clase mundial. En el presente trabajo, se


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tomaron como prácticas de la calidad la aplicación de los principios de la calidad

sugeridos en ISO 9000:2000.

Por su parte, Tejada Tayabas y Arias Galicia (2005), en una investigación

efectuada en ocho fábricas (cuatro certificadas y cuatro sin esa característica) de San

Luís Potosí encontraron diferencias, aunque no significativas, en la percepción de los

trabajadores en cuanto a los principios de la calidad, a favor de las fábricas certificadas.

Sin embargo, en virtud de tratarse de diferentes ramos de actividad económica así

como del tamaño de las empresas, surge la duda respecto a la absoluta

comparabilidad entre dichas entidades y la posible influencia de esos factores en los

resultados.

Problema de investigación:

Con base en las referencias anteriores, la hipótesis fundamental del presente

trabajo estriba en suponer una mayor adopción de dichas prácticas, según la

percepción de los empleados, en las unidades organizacionales ya certificadas, en

comparación con aquéllas que no lo están o se encuentran en proceso de certificación.

En contra, la hipótesis nula implica la semejanza de las puntuaciones,

independientemente de la certificación o no.

Objetivo:

La meta fundamental consiste en determinar si las acciones tendientes a la

certificación con llevan la implantación de una cultura de calidad.

Justificación:

En el ámbito mundial se ha colocado mucho énfasis en la confirmación del

cumplimiento de estándares por parte de las organizaciones oferentes de productos y

servicios. Dicha adecuación significa no sólo la implantación de procedimientos sino,

quizá de mayor trascendencia, del convencimiento pleno, por parte del personal,

respecto a la valía de cumplir con los estándares; es decir, se requiere de la

introyección de valores, actitudes y creencias cuyo resultado sea el comportamiento

cotidiano de los empleados. Tal énfasis significa grandes inversiones de tiempo,


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esfuerzo y recursos económicos por parte de las organizaciones, su personal y los

evaluadores. Por ende, resulta imprescindible comprobar si dichas inversiones tiene

como secuela la implantación de la cultura deseada.

Método y Resultados:

a). Participantes. 265 empleados de una empresa de comunicaciones establecida en la ciudad de

México. Aunque constituye un consorcio con múltiples ramas de actividad, la

investigación sólo se llevó a cabo en la especialidad mencionada.

b). Contexto. A fin de determinar si la certificación conduce a la implantación de la cultura de

calidad, se hace indispensable una comparación entre unidades ya certificadas y

aquéllas carentes de la misma dentro de una misma organización. Por ende, la

aplicación del cuestionario se llevó a cabo en 4 áreas, en etapas distintas respecto al

proceso de Certificación ISO 9001:2000:

• Área No Certificada I: Se encuentra en la fase inicial del proceso de Certificación.

• Área No Certificada II: Con PreAuditoría de Certificación.

• Área Certificada I Con una Auditoría de Seguimiento.

• Área Certificada II Con dos Auditorías de Seguimiento.

La muestra de las áreas No certificadas ascendió a 141 casos distribuidos de la

siguiente manera:

• Área No Certificada I: 67 casos.

• Área No Certificada II: 74 casos.

La muestra de las áreas certificadas ascendió a 124 casos distribuidos de la

siguiente manera:

• Área Certificada I: 85 casos.

• Área Certificada II: 39 casos.


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c). Instrumento.

Se empleó el cuestionario multifactorial, llamado “Cuestionario Sobre Prácticas

de la Calidad en las Organizaciones” (Arias Galicia, Flores Anaya y Rabadán García,

2003), el cual permite medir la percepción que tienen los empleados de cada uno de los

8 factores propuestos por la norma ISO 9000:2000.

El cuestionario mencionado está compuesto por 80 reactivos distribuidos de la

siguiente manera:

• 8 reactivos por cada uno de los Principios de ISO 9000:2000

• 5 reactivos de control (veracidad de las respuestas)

• 11 reactivos demográficos:

o Sexo,

o Edad,

o Escolaridad,

o Puesto,

o Antigüedad en la organización.

Para la medición de los primeros 64 reactivos se utilizó una escala tipo Likert de

siete puntos, donde uno (1) corresponde a “Totalmente en desacuerdo” y siete (7)

“Totalmente de acuerdo”

Los ocho factores del Cuestionario Sobre Prácticas de Calidad Organizacional son:

1. Enfoque al Cliente.

2. Liderazgo.

3. Compromiso del Personal.

4. Atención a los Procesos.

5. Atención al Enfoque de Sistemas.

6. Mejora Continua.

7. Decisión sobre Información Concreta.

8. Relación con los Proveedores.


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El coeficiente alfa para los 8 factores va de 0.6334 a 0.8181 con una mediana de

0.756, por lo cual resultan adecuados, como se muestra en la Tabla 1. El coeficiente

alpha estandarizado va de 0.6387 a 0.8192 con una mediana de 0.7567

Tabla 1. Coeficientes alfa del Cuestionario Sobre Prácticas de la Calidad en las

Organizaciones.

Coeficientes de Confiabilidad (Alpha) de Los Factores que Conforman el CSPCO

Factor Alpha Simple Alpha Estandarizada

Enfoque al Cliente 0.7851 0.7896 Liderazgo 0.7692 0.7687 Compromiso del Personal 0.7364 0.7317 Atención a los Procesos 0.6334 0.6387 Enfoque de Sistemas 0.7690 0.7694 Mejora Continua 0.8181 0.8192 Decisión sobre Información Concreta 0.7430 0.7447

Relación con los Proveedores 0.6803 0.6854

d). Procedimiento.

Previamente a la aplicación del instrumento, su aseguró a los miembros

de cada organización total respeto hacia su identidad. El énfasis en este aspecto fue

muy importante para el propósito del presente estudio, puesto que los datos

demográficos solicitados constituían las variables independientes analizadas en el

mismo, además de la pertenencia al área, según lo mencionado en el inciso b).

e). Análisis estadístico.

. Los datos se procesaron en el programa de estadística SPSS (Statistical

Package for the Social Sciences), donde las variables dependientes utilizadas fueron

los 8 principios arriba mencionados.

Con la finalidad constatar si el cuestionario permite diferenciar la percepción de

las prácticas de la calidad que tienen los miembros de un área certificada de aquellos


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miembros de un área que no cuentan con una certificación, se realizó un Análisis de la

Varianza por cada factor.

Se utilizó el subprograma ANOVA del SPSS para llevar a cabo el proceso

estadístico. En todos los análisis estadísticos se decidió utilizar un nivel de significación

del 5% (0.05).

Si se acepta la hipótesis nula se concluye que NO hay diferencia en la

percepción que tienen los trabajadores de un área certificada respecto a los

trabajadores de un área no certificada.

Si se rechaza la hipótesis nula se concluye que SI hay diferencias en la

percepción mencionada.

Resultados:

En la tabla 2 pueden verse las medias aritméticas de los 8 factores del

cuestionario así como sus respectivas desviaciones estándar. Dichas medidas de

tendencia central están casi en el punto medio de la escala.

Tabla 2. Medias aritméticas y desviaciones estándar de los ocho factores del

cuestionario.

Factor Media Desviación Estándar

Enfoque al Cliente 4.9354 1.05 Liderazgo 4.3283 1.2 Compromiso del Personal 4.5321 1.16

Atención a los Procesos 4.5396 0.94 Enfoque de Sistemas 4.3840 1.17 Mejora Continua 4.3967 1.25 Decisión sobre Información Concreta 4.5448 1.07

Relación con los Proveedores 4.5500 1.10


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En la tabla 3 se incluyen las decisiones respecto a las hipótesis nulas

planteadas.

Tabla 3. Significación del ANOVA para cada factor y decisión correspondiente.

Signific. Decisión Enfoque al Cliente 0.145 Aceptar Liderazgo 0.000 RECHAZAR Compromiso del Personal 0.000 RECHAZAR Atención a los Procesos 0.653 Aceptar Atención al Enfoque de Sistemas 0.017 RECHAZAR

Mejora Continua 0.000 RECHAZAR Decisiones sobre Información Concreta 0.514 Aceptar

Relaciones con Proveedores 0.648 Aceptar

Dados los resultados del ANOVA podemos establecer que la percepción de los

empleados que laboran en las áreas certificadas de los siguientes principios difiere de

la percepción de los empleados pertenecientes a las áreas NO certificadas:

• Liderazgo.

• Compromiso del Personal.

• Atención al Enfoque de Sistemas.

• Mejora Continua.

Para una mejor interpretación de los resultados, en el tabla 4 se presentan las

medias aritméticas por cada factor y condición de certificación.


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Tabla 4. Medias aritméticas por factor y condición de certificación.

Medias obtenidas por factor. Media

Enfoque al Cliente Área No Certificada I 4.9459

Área No Certificada II 4.7382

Área Certificada I 4.9721

Área Certificada II 5.2115

Total 4.9354

Liderazgo Área No Certificada I 4.6213




Total 4.3283

Compromiso del Personal Área No Certificada I 4.8526




Total 4.5321

Atención a los Procesos Área No Certificada I 4.5802




Total 4.5396

Enfoque de Sistemas Área No Certificada I 4.6007




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Total 4.3840

Mejora Continua Área No Certificada I 4.6716




Total 4.3967 Decisión sobre Información Concreta

Área No Certificada I 4.6978




Total 4.5448 Relación con los Proveedores

Área No Certificada I 4.6511




Total 4.5500

Como puede verse el factor que obtuvo la media más alta en las cuatro áreas fue Enfoque al Cliente y la medias más bajas fueron: para el Área No Certificada I, Atención a los Procesos; Área No Certificada II, Mejora Continua; Área Certificada I, Decisión sobre Información Concreta y para el Área Certificada II, Liderazgo.

Ahora bien, con respecto a los datos demográficos, el primer análisis se efectuó

con respecto al sexo. Analizando la tabla 5 se concluye que las mujeres tienen una mayor orientación

hacia los factores: Liderazgo, Atención a los Procesos, Enfoque de Sistemas y Relación

con los Proveedores.


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Tabla 5. Medias aritméticas de los factores por Sexo.

Variable Dependiente Sexo Mean Enfoque al Cliente Femenino 4.829

Masculino 4.939 Liderazgo Femenino 3.980

Masculino 4.327 Compromiso del Personal Femenino 4.450

Masculino 4.551 Atención a los Procesos Femenino 4.596

Masculino 4.463 Enfoque de Sistemas Femenino 4.433

Masculino 4.344 Mejora Continua Femenino 4.348

Masculino 4.388 Decisión sobre Información Concreta Femenino 4.487

Masculino 4.500 Relación con los Proveedores Femenino 4.530

Masculino 4.493

En la tabla 6 pueden verso los resultados de acuerdo a las edades clasificadas

por rangos. Las medias aritméticas corresponden a cada uno de los ocho factores de la

Calidad. En términos generales, las personas de mayor edad parecen percibir con

mejores ojos los factores integrantes de la calidad.


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Tabla 6. Medias aritméticas de los factores por Edad.

Variable Dependiente Edad Mean

Enfoque al Cliente Entre 21 y 30 años 4.812

31 años o más 4.956

Liderazgo Entre 21 y 30 años 4.069


Compromiso del Personal Entre 21 y 30 años 4.384


Atención a los Procesos Entre 21 y 30 años 4.441


Enfoque de Sistemas Entre 21 y 30 años 4.269


Mejora Continua Entre 21 y 30 años 4.292



Entre 21 y 30 años 4.477



Entre 21 y 30 años 4.409


El personal con Profesional Trunca proporcionó, en términos generales,

puntuaciones más elevadas en lso factores de la calidad. Parece existir mayor

exigencia por parte de quienes cuentan con mayor escolaridad, lo cual no es de


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extrañar pues quizá más elevados niveles escolares 9implican mayor capacidad de

análisis.

Tabla 7. Medias aritméticas de los factores por Escolaridad.

Variable Dependiente Escolaridad Mean

Enfoque al Cliente Hasta Profesional Trunca 5.161

Profesional y Posgrado 5.053

Liderazgo Hasta Profesional Trunca 4.708



Hasta Profesional Trunca 4.608


Atención a los Procesos Hasta Profesional Trunca 4.671


Enfoque de Sistemas Hasta Profesional Trunca 4.623


Mejora Continua Hasta Profesional Trunca 4.647








Las personas ocupantes de un puesto de Supervisión parecen tener una actitud

también más crítica, excepto en cuanto al compromiso del personal, pues en general

dieron apreciaciones menores a quienes ocupaban puestos operativos, según se

desprende de las cifras de la tabla 8. .


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Tabla 8. Medias aritméticas de los factores por Puesto.

Variable Dependiente Puesto Mean

Enfoque al Cliente Puesto de Supervisión 4.864

Puesto Operativo 4.904

Liderazgo Puesto de Supervisión 4.014

Puesto Operativo 4.293 Compromiso del Personal

Puesto de Supervisión 4.608


Atención a los Procesos Puesto de Supervisión 4.447


Enfoque de Sistemas Puesto de Supervisión 4.403


Mejora Continua Puesto de Supervisión 4.470

Puesto Operativo 4.267 Decisión sobre Información Concreta


Puesto Operativo 4.488 Relación con los Proveedores



La tabla 9 muestra los resultados por antigüedad en la organización.


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Tabla 9. Medias aritméticas de los factores por Antigüedad.

Variable Dependiente Antigüedad en la Organización Mean

Enfoque al Cliente Menos de 1 año 5.169 Entre 1 y 5 años 4.990 Entre 6 y 10 años 4.948 Más de 11 años 5.321

Liderazgo Menos de 1 año 5.062 Entre 1 y 5 años 4.191 Entre 6 y 10 años 4.229 Más de 11 años 4.524

Compromiso del Personal Menos de 1 año 4.883

Entre 1 y 5 años 4.421 Entre 6 y 10 años 4.559 Más de 11 años 4.732

Atención a los Procesos Menos de 1 año 5.029 Entre 1 y 5 años 4.360 Entre 6 y 10 años 4.502 Más de 11 años 4.759

Enfoque de Sistemas Menos de 1 año 4.894 Entre 1 y 5 años 4.325 Entre 6 y 10 años 4.333 Más de 11 años 4.932

Mejora Continua Menos de 1 año 4.924 Entre 1 y 5 años 4.398 Entre 6 y 10 años 4.288 Más de 11 años 4.867

Decisión sobre Información Concreta Menos de 1 año 5.096


Relación con los Proveedores Menos de 1 año 5.019



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Discusión:

Como se mencionó en el marco teórico, los ocho principios de la administración

de la calidad están más relacionados con los comportamientos, los valores y las

creencias. Su aplicación puede convertirse en un conjunto de requisitos cuyo

cumplimiento corre a cargo de los empleados de la organización. En el estudio presente

se pone de manifiesto que, independientemente de que las personas laboren en

unidades certificadas o no de acuerdo a los lineamientos de la Norma ISO 9001:2000

llevan a cabo prácticas relacionadas con alguno de estos principios.

Uno de los resultados importantes de esta investigación consiste en poner de

relieve que en ocasiones no es necesario emprender un proceso de implantación y

certificación bajo el esquema de la Norma ISO 9001:2000 para desarrollar una cultura

de la calidad dentro de las organizaciones.

Con referencia al Liderazgo destaca un hecho importante: éste se presenta,

independientemente de la certificación o no. Además, existe la percepción, en las áreas

ya certificadas, de que en la Dirección existen personas capaces de involucrar al

personal del área hacía el logro de los objetivos y metas definidos, una de las funciones

más sobresalientes del liderazgo. Esto ayudará a una adaptación más fácil y rápida a

los cambios generados desde afuera del área, lo cual también puede generar confianza

en relación con el futuro, mejorar las relaciones y la comunicación entre los diversos

niveles del área y dar más independencia y seguridad al personal, lo cual se traduce en

el establecimiento de estrategias para el logro de los objetivos y metas cada vez más

ambiciosos y en la reducción de la rotación del personal.

Respecto al Compromiso del Personal se muestra que en el áreas todavía no

certificada, el personal siente como suyas las actividades que realiza y busca resolver

las dificultades presentadas, mejorando el desempeño de sus obligaciones, teniendo

deseos de aprender y capacitarse, buscando cumplir los objetivos del área y con ello

satisfacer al cliente; puede decirse también la satisfacción en el su trabajo.

En la Atención al Enfoque de Sistemas, en el área sin certificación se ha logrado

administrar sistema de procesos de manera de comprender mejor la importancia de las

funciones y responsabilidades para el logro de objetivos comunes, así mismo permite

mejores relaciones entre el personal así como el trabajo en equipo.


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En el ámbito de la Mejora Continua, también en el área sin certificación existe un

método o proceso que ayuda a elevar los avances de la calidad, evitar la presentación

de problemas con los clientes, proponiendo, por ejemplo, mejoras pequeñas pero

constantes en los procesos.

De manera general puede constatarse la importancia trascendental del liderazgo

pues aún en el área carente de certificación, los indicadores del Cuestionario Sobre

Prácticas de Calidad en las Organizaciones resultaron superiores en algunos

indicadores en comparación con las áreas certificadas. En otras palabras, la

certificación sólo constituiría una formalización de una situación existente ya, en el

caso de ese liderazgo adecuado.

Ahora bien, dicho instrumento puede ayudar a tener un panorama de las

prácticas sobre la calidad existentes en las áreas (podría aplicarse a organizaciones

completas), permitiendo un diagnóstico sobre las áreas de oportunidad para lograr una

cultura de la calidad. De esta manera permite conocer los puntos en los cuales es

preciso trabajar para implantar y certificar un Sistema de Administración de la Calidad

bajo el esquema de la Norma ISO 9001:2000.

¿Qué puede decirse respecto al aprendizaje de esta investigación para otras

organizaciones, de encontrar resultados semejantes en otras investigaciones

parecidas? La idea principal estriba en la importancia del Liderazgo, incluso sobre la

certificación, para inculcar los principios de la calidad. La conducción cotidiana de los

trabajos, las experiencias cotidianas parecen ser muy importantes, incluso sobre las

acciones tendientes a la certificación. Sólo a manera de hipótesis para futuras

investigaciones se plantea la posibilidad de un entusiasmo y una dedicación a la calidad

cuando se inicia el proceso respectivo; pero una vez lograda la meta, se cae en las

rutinas previas. Otra hipótesis va en el sentido de dedicar atención y esfuerzo a cubrir la

documentación requerida por el proceso y no a la práctica cotidiana de los principios de

la calidad. En otras palabras, casi podría considerarse la certificación como cumplir con

unos requisitos burocráticos, en vez de convertir la calidad como un enfoque de trabajo

y de vida. No obstante, dichas suposiciones quedan en el ámbito de la especulación y

no de hechos comprobados. Se requieren investigaciones adicionales, incluyendo las


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de tipo longitudinal para profundizar en el conocimiento de las prácticas y la cultura de

calidad.

Puede verse un aspecto: no todos los empleados tienen una percepción

semejante de las facetas de la calidad. Este hecho también permite establecer

estrategias para alcanzar una visión más uniforme a los ancho de la organización.

Es necesario especificar las limitaciones de esta investigación. En primer lugar,

se trata del análisis de una sola organización. Será necesario efectuar pesquisas

semejantes en otras a fin de poder generalizar. Otra limitantes estriba en que se trata

de las percepciones de los empleados; es necesario establecer indicadores objetivos

(por ejemplo, calidad de los productos y servicios, rentabilidad, etc.) para poder afirmar

los beneficios de la certificación.

Un aspecto pendiente todavía en el presente trabajo es un análisis estadístico

multivariado más profundo de los datos demográficos.

Referencias:

Arias Galicia, F., Flores Anaya. O. y Rabadán García, G. (2003). El Cuestionario Sobre Prácticas de la Calidad en las Organizaciones. Manual inédito.

International Organization for Standardization (2003). http://www.iso.ch

Mallak, L.A., Bringelson, L.S. and Lyth, D.M. (1997), A cultural study of ISO

certification. International Journal of Quality & Reliability Management, 14. 328349. Min, H. (1998), A world class continuous quality improvement program: the

Fastener Supply Corporation case. Production & Inventory Management Journal, 39. 0 15.

Reitsperger, W.D y Daniel, S.J.. (1991). A comparison of quality attitudes in the

USA and Japan: empirical evidence. Journal of management studies, 28, 585599. Rogers, R.E. (1993). Managing for quality: current differences between Japanese and

American approaches. National productivity review, 12, 517530. Tejada Tayabas, J.M. y Arias Galicia, F. (2005). Prácticas organizacionales y el

compromiso de los trabajadores hacia la organización. Enseñanza e investigación en psicología, 10, 295309.

http://www.iso.ch/

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