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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS Título: EL LIDERAZGO DE LOS COORDINADORES GRUPALES EN EL PROCESO DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS OCUPACIONAL DE UN HOSPITAL AUTORAS: SÁNCHEZ QUIMÍ GABRIELA DE LOS ANGELES VILLAMAR OCHOA BERENISSE IKEVANNA TUTORA Ps. NARCISA DE JESÚS VERDESOTO BERNAL. MSc.
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
Título:
EL LIDERAZGO DE LOS COORDINADORES GRUPALES EN EL PROCESO DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS OCUPACIONAL
DE UN HOSPITAL
AUTORAS:
SÁNCHEZ QUIMÍ GABRIELA DE LOS ANGELES
VILLAMAR OCHOA BERENISSE IKEVANNA
TUTORA
Ps. NARCISA DE JESÚS VERDESOTO BERNAL. MSc.
Guayaquil, abril 2019
DEDICATORIA
A mi familia
Por ser personas perennes en cada una de las situaciones que me han
aquejado, por aguantar todos los días dedicados a culminar esta carrera, sin
reclamos, ni demandas que pudiesen coartar mi desempeño. Sobre todo a mis
padres por continuar apoyándome a cumplir este sueño de ser una profesional
en esta área.
A mis amigos
Por considerar que siempre podía dar más de mi por ellos, por dejarme guiarlos
a pesar de ser una ciega guiando más ciegos, y por esa frase que encaminó
este trayecto “ve ahí y enorgulléceme” que hizo que jamás desistiera.
Gabriela Sánchez Quimí
Dedicado a:
Dios por ser el inspirador y darme ímpetu y fortaleza de realizar todo este
proceso de profesionalización psicológica dando mi máximo esfuerzo en cada
etapa.
A mis padres y familiares, por darme las palabras de aliento, ánimo, amor,
paciencia y consentirme cuando realmente lo necesitaba, en los malos y
buenos tiempos, sobre todo, por darme la vida y las palabras que me hacían
falta.
Así como también a mis amigos dentro y fuera de nuestras aulas, por ese
compañerismo incansable, los mejores debates en cada etapa de esta
formación y por el apoyo moral que supieron brindarme en este proceso.
Al igual que a todas las personas que me han apoyado y han hecho que este
proceso se realice con éxito, en especial a las instituciones, familias y
comunidad que nos abrieron las puertas y compartieron sus conocimientos.
Berenisse Villamar Ochoa
AGRADECIMIENTO
A Dios por permitirme deconstruirme y reconstruirme, por darme la fortaleza de
aceptar mis falencias y aciertos. Por mantener a los pilares de mi vida conmigo.
A mis padres por esa pequeña desconfianza que me permitió una vez más
demostrarles que si puedo culminar las tareas que me propongo, y que todo
cuanto hago y hacen por mí no es en vano.
A mis maestros de todos los largos años de preparación, por los aprendizajes
que dejaron en mí, no sólo desde lo académico sino de esas enseñanzas de
vida que me hicieron recapitular mis acciones en busca de formarme como una
mejor profesional.
Gabriela Sánchez Quimí
Quiero expresar mi gratitud inicialmente a Dios, quien con su rica bondad nos
bendijo a mi compañera y a mí, para realizar con plena objetividad, respeto,
compañerismo y gran amistad, este proceso que nos permitió llegar a este
punto de anhelada etapa final de nuestra carrera profesional, a cada miembro
de mi familia por el apoyo constante que con amor me llenaron de valentía, y
determinación para esforzarme a culminar cada semestre y en particular este
proceso.
Un profundo agradecimiento de igual manera a María Jose Anchundia Uriña
por su compañerismo y amistad que me acompaña desde el primer semestre y
por confiar en mí, así también a cada compañera que con su sabiduría, nos
brindaron confianza, enseñanzas, que ayudaron a alcanzar un buen trabajo en
equipo, y demás competencias alcanzadas.
Agradezco también a cada docente que me impartió sus enseñanzas dentro del
aula de clase con amor, dedicación y paciencia, la cual dejó una marca de
ética, ejemplo y dedición de cómo ejercer esta hermosa y noble profesión.
Gracias a las autoridades que están y estuvieron en cada parte de este
proceso de formación que con eficiencia y eficacia pudimos concluir con éxito.
Gracias a cada institución que con respeto nos abrieron las puertas para
realizar nuestras prácticas pre- profesionales y de servicio comunitario, en
conjunto con cada persona que nos enseñaron a esforzarnos, a tener iniciativa,
a aprender y a fortalecer cada uno de los valores de un buen psicólogo.
Berenisse Villamar Ochoa
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICASUNIDAD DE TITULACIÓN
“EL LIDERAZGO DE LOS COORDINADORES GRUPALES EN EL PROCESO DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS
OCUPACIONAL DE UN HOSPITAL"
Autores: Gabriela de los Angeles Sánchez Quimí Berenisse Ikevanna Villamar Ochoa
Tutor: Ps. Narcisa de Jesús Verdesoto Bernal. MSc.
RESUMEN
La presente sistematización recoge la información de un proceso realizado durante la ejecución de un análisis ocupacional en una institución hospitalaria, del sur de la ciudad. El propósito del trabajo se centra en la determinación de los estilos de liderazgo según la teoría de Goleman, Boyatzis y McKee que fueron denotados por los coordinadores grupales y cómo estas características personológicas favorecieron al proceso realizado. Destacando que según estos autores para un adecuado cumplimiento de los objetivos planteados o para alcanzar un mejor desempeño cada coordinador debe evidenciar cuatro de los estilos mencionados en su constructo teórico (el orientativo, el democrático, el afiliativo y el formativo). Lo cual no fue alcanzado en su totalidad por los coordinadores de grupo. La metodología implementada fue la sistematización de experiencia que tiene como propósito la generación de conocimientos, mediante la reconstrucción de un proceso vivido durante la práctica pre- profesional en el proceso del servicio comunitario, que posee vital importancia para la obtención del título profesional otorgado por la Facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad de Guayaquil.
Palabras claves: ESTILO DE LIDERAZGO, ANALISIS OCUPACIONAL, COORDINADORES GRUPALES.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
UNIDAD DE TITULACIÓN
“THE LEADERSHIP OF THE GROUP COORDINATORS IN THE PROCESS
OF RAISING OF INFORMATION OF THE OCCUPATIONAL ANALYSIS OF A HOSPITAL"
Author: Gabriela de los Ángeles Sánchez Quimí
Berenisse Ikevanna Villamar Ochoa
Advisor: Ps. Narcisa de Jesús Verdesoto Bernal. MSc.
ABSTRACT
The present systematization collects of a process made during the execution of an occupational analysis in a hospitable institution, of the south of the city. The intention of the work is centered in the determination of the leadership styles according to the theory of Goleman, Boyatzis and McKee that were denoted by the group coordinators and how these personológicas characteristics favored to the made process. Emphasizing that according to these authors for a suitable fulfillment of the raised objectives or to reach a better performance each coordinator must demonstrate four of the styles mentioned in his theory (the orientative, the democratic, the afiliativo and the formative). This was not reached in its totality by the group coordinators. The implemented methodology was the experience systematization that has like intention the generation of knowledge, by means of the reconstruction of a process lived during the professional practice pre- professional in the process of the communitarian service that has vital importance for the obtaining of the professional title granted by the Faculty of Psychological Sciences of the University of Guayaquil.
Key words: LEADERSHIP STYLES, OCCUPATIONAL ANALYSIS, GROUP COORDINATORS
Índice
1. INTRODUCCIÓN...............................................................................................................1
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA....................................................................................3
2.1. Análisis ocupacional..............................................................................................3
2.1.1. Definición...........................................................................................................3
2.1.2. Métodos para el Análisis Ocupacional.......................................................4
2.1.3. Metodologías actuales del Análisis Ocupacional....................................5
2.2. Liderazgo...................................................................................................................6
2.2.1. Definición...........................................................................................................6
2.2.2. Teorías del liderazgo.......................................................................................8
Teoría de los rasgos.......................................................................................................8
Teorías conductuales.....................................................................................................9
Teorías contingentes o situacionales........................................................................9
Teoría situacional de Lewin, Lippit y White............................................................10
Teoría del Liderazgo Transformacional...................................................................10
Liderazgo según Goleman, Boyatzis y McKee.......................................................11
2.2.3. Estilos de liderazgo.......................................................................................12
3. METODOLOGÍA..............................................................................................................17
3.1. Generación de conocimiento mediante la sistematización de experiencias.......................................................................................................................17
3.2. Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de sistematización20
3.3. Plan de sistematización.......................................................................................22
3.3.1. Procedimiento de sistematización............................................................24
3.4. Consideraciones éticas........................................................................................25
3.4.1. Cuestiones éticas formales.........................................................................25
3.4.2. Cuestiones éticas más amplias..................................................................26
3.5. Fortalezas y Limitaciones....................................................................................27
4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO..............................................................................28
5. REFLEXIÓN CRÍTICA....................................................................................................36
6. CONCLUSIONES............................................................................................................42
6.1. Conclusiones teóricas..........................................................................................42
6.2. Conclusiones prácticas.......................................................................................43
7. RECOMENDACIONES .................................................................................................44
8. BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................45
INDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1 Teoría de los rasgos: autores y aportaciones………………. 8
Tabla Nº 2 Elementos básicos de la sistematización……………………. 22
Tabla Nº 3 Procedimiento de sistematización.…………………………… 24
Tabla Nº 4 Dificultades Superadas del proceso de sistematización…… 36
Tabla Nº 5 Situaciones de Éxito del proceso de sistematización……… 38
Tabla Nº 6 Errores para no volver a cometer…………………………….. 39
1. INTRODUCCIÓN
Los estilos de liderazgo que pueda desarrollar y adoptar un individuo, que se
encuentra a la cabeza de un grupo de personas que tienen un fin común son
de relevancia puesto a que estas características pueden impulsar o no a este
grupo, lo mismo que puede verse evidenciado en los resultados a obtener. Un
líder debe ser capaz de influenciar a las personas que trabajan con él, hacia la
consecución de una meta, sin diferenciar el ámbito en el que desempeñen
estos individuos.
Es preciso que los jefes, supervisores o coordinadores de un grupo de
trabajo con su actuar procuren un ambiente laboral adecuado, realicen
retroalimentaciones positivas y negativas de manera equitativa e indague en
las situaciones suscitadas entre los miembros de su grupo con el propósito de
llegar a un consenso en cuanto a la resolución de los diversos conflictos
presentados. Todo esto en pro de cumplir con los objetivos planteados a priori
del inicio de una actividad.
El presente trabajo evidencia la sistematización de experiencias desarrollada
durante la ejecución del levantamiento de información del análisis ocupacional,
de los colaboradores de una institución hospitalaria, ubicada en el sur de la
ciudad. Con el propósito de determinar los estilos de liderazgo ejercidos por
los coordinadores grupales que favorecieron el proceso del levantamiento de
información del análisis ocupacional realizado en la institución.
Y que dicha acción brinde directrices de qué tipo de características debe de
poseer un coordinador grupal en este proceso tan importante como resulta ser
el servicio comunitario para los estudiantes de noveno semestre de la Facultad
de Ciencias Psicológicas de la Universidad de Guayaquil.
Para la consecución de esta sistematización de experiencias nos
encontramos con la labor de revisar referencias bibliográficas en busca del
1
sustento teórico que avale la información recogida, levantar información de los
actores inmediatos de desarrollo del servicio comunitario por medio de grupos
focales, entrevistas no estructuradas y por ende su debida contrastación
mediante la aplicación de test.
La metodología a utilizarse en la sistematización de experiencias posee un
carácter cualitativo. Dentro de su estructura encontraremos secciones claves
como la revisión literaria, que evidencia el compendio de las referencias
bibliográficas que avalan el sustento teórico de la sistematización; la
metodología, que muestra los aspectos del contexto en que el que se llevó a
cabo el proceso sistematizado; la recuperación del proceso vivido, en el que
nos encontraremos con el relato técnico de la experiencia vivida; la respectiva
reflexión crítica, que evidencia el análisis y síntesis de este proceso y las
lecciones que dejan el proceso en las autoras; las fortalezas y limitaciones con
las que lidiaron para la ejecución del trabajo de sistematización; y por último y
no menos importante las conclusiones y recomendaciones. En busca de
generar conocimientos para un futuro proceso de servicio comunitario.
2
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA
2.1. Análisis ocupacional
2.1.1. Definición
El análisis ocupacional “es el proceso de recolección, ordenamiento y
valoración de la información relativa a las ocupaciones, tanto en lo que se
refiere a las características del trabajo realizado, como a los requerimientos
que estas plantean al trabajador para un desempeño satisfactorio”. (Pujol,
citado por Irigoin y Vargas, 2002, p.80)
Para Santacruz (2007) el análisis ocupacional puede ser definido como un
procedimiento que le permite al analista examinar y evaluar desde diferentes
aristas la situación real de uno o varios cargos, con la finalidad de establecer el
sentido de su existencia, las características y condiciones de su desempeño.
La OIT (citada por Martínez y Martínez, 2009) menciona que el análisis
ocupacional es un proceso que tiene como finalidad identificar mediante la
observación, entrevista y el análisis las funciones de una ocupación,
describiendo en esta identificación las tareas que ejecuta el trabajador, las
habilidades, conocimientos, aptitudes y responsabilidades que este requiere
para la ejecución satisfactoria de sus labores.
Irigoin y Vargas (2002) afirman que el análisis ocupacional recoge
información acerca de qué hace el trabajador, para qué lo hace y cómo lo hace,
que constituye normalmente el cuerpo del instrumento, sin olvidar que incluye
también las habilidades, destrezas necesarias y conocimientos relacionados
para la ejecución de sus labores.
Este mismo autor establece que una de las finalidades de este tipo de
análisis es que permite establecer escalas salariales basadas en factores como
3
responsabilidad, esfuerzo mental y físico y el ambiente de trabajo al cual está
sometido el individuo.
Todos los autores coinciden en que el análisis ocupacional tiene como
objetivo principal el levantamiento de información referente a las funciones,
actividades y tareas que son ejecutadas por los colaboradores, sin dejar a un
lado todas las habilidades y destrezas propias del individuo y los conocimientos
requeridos para la ejecución de las funciones inherentes a cada puesto.
2.1.2. Métodos para el Análisis Ocupacional
Los métodos utilizados para elaboración de un análisis ocupacional varían,
la presente revisión de literatura mencionará métodos como la observación,
cuestionario, entrevista, citados como tal por el autor que sirvió de referencia y
dos metodologías actuales que no solo hacen un análisis del puesto y de sus
tareas sino que hacen uso de este análisis para definir el currículum de
formación que sigue la lógica del análisis ocupacional.
La observación es uno de los métodos que más utilizan las organizaciones,
tanto por ser sencillo como también, por su eficacia. Consiste en observar al
trabajador desempeñando sus funciones en su puesto de manera directa y
dinámica, mientras el analista de cargos toma las notas pertinentes notas sobre
las características esenciales para describir el trabajo. Es aconsejable realizarlo
en trabajos fáciles y rutinarios. Debido a que, no siempre la observación aclara
todas las dudas, por lo general se debe acompañar de otro método como, la
entrevista y análisis con el trabajador o con el encargado. (García, 2017, p.6)
Para García (2017) el análisis ocupacional puede realizarse a través de un
cuestionario y entrevista también, cuando recurre al cuestionario el trabajador
debe responder a una serie de preguntas que poseen relación con los
conocimientos, habilidades, obligaciones y responsabilidades del puesto de
trabajo. Este autor menciona que posee una gran desventaja la probabilidad
4
de que pueda existir la dificultad para la preparación y comprobación del
cuestionario y la interpretación errónea del informante.
El método de la entrevista se trata de mantener una conversación con el
ocupante del puesto que se desea analizar, generalmente se suele realizar en
el mismo lugar de trabajo. Estas pueden ser estructuradas o no estructuradas.
En estas últimas se va desarrollando conforme el entrevistador crea oportuno.
En las primeras, las preguntas están preparadas y si se realiza de la forma
correcta se obtiene información muy relevante del puesto de trabajo (tareas,
obligaciones, estudios, experiencia, responsabilidades, condiciones laborales,
etc.). Una vez realizada la entrevista se compara, corrobora la información
obtenida y en caso de haber dudas se consulta con el supervisor inmediato. Se
pueden realizar individualmente, en grupo, o con el supervisor. (García, 2017,
p.7)
2.1.3. Metodologías actuales del Análisis Ocupacional
El método DACUM es una metodología de análisis ocupacional de
aplicación rápida y bajo costo. Consiste en analizar y describir el contenido de
una ocupación estándar por un panel de expertos guiados por un especialista
en el método DACUM. Los expertos deben seguir un procedimiento
estructurado que conduce a identificar, de la manera más clara y precisa
posible, lo que el trabajador debe “conocer” y “saber hacer" para
desempeñarse exitosamente en la ocupación u oficio en cuestión. (Martínez y
Martínez, 2009, p.24)
Irigoin y Vargas (2007) señalan que esta metodología se lleva a cabo
mediante la técnica de la lluvia de ideas que describen las ocupaciones de los
trabajadores. El éxito de esta técnica va a depender de la selección correcta de
los colaboradores que integran el panel y del desempeño y guía del facilitador
de la metodología. El producto final de la metodología es una matriz que
determine las funciones y tareas ejecutadas por el colaborador.
5
La metodología AMOD es una variante de la metodología DACUM dirigida
a identificar las competencias propias de una familia de ocupaciones,
permitiendo que éstas se organicen en módulos de capacitación que puedan
ser impartidos en forma secuencial siguiendo un orden de complejidad
creciente. (Martínez y Martínez, 2009, p.26)
El AMOD utiliza como base el procedimiento del DACUM, una vez realizada
la lluvia de ideas con ayuda del facilitador proceden a depurar las funciones
que no quedan claras para los participantes o en su efecto se encuentran
repetidas, con la finalidad de establecer las grandes funciones para luego
establecer las tareas que componen estas funciones. (Irigoin y Vargas, 2002)
Las dos metodologías mencionados al final parten del análisis ocupacional
fue pertinente especificarlas puesto a que nos posibilitan la obtención de la
información medular del análisis; las funciones, actividades y tareas ejecutadas
por los colaboradores de alguna institución.
2.2. Liderazgo
2.2.1. Definición
Las definiciones de este término son múltiples, Burns (1978) indica: “El
liderazgo es uno de los fenómenos sobre la tierra más observados y menos
entendidos” (citado en Zuzama, 2015, p.5). A lo largo del tiempo las
investigaciones acerca de la temática enmarcan su definición, es preciso
mencionar ciertas definiciones que puedan clarificar el término.
Robbins (1999) define al liderazgo como “la capacidad de influir en un grupo
para que se logren las metas”. (Citado por Escandón y Hurtado, 2016). Knootz,
Harold y Heinz, Weinhrich (2007) afirman que “el liderazgo se define como
influencia, es decir, el arte o proceso de influir sobre las personas de tal modo
que se esfuercen de manera voluntaria y entusiasta por alcanzar las metas de
sus grupos” (citado por Zuzama, 2015, p.6).
6
Para Sánchez (2009) dicha capacidad de influencia puede ser, tanto formal
como no formal. La formal obedece a la capacidad proporcionada por la
posesión de un rango gerencial en una organización, ya que las posiciones
gerenciales vienen acompañadas de algún grado de autoridad designada
formalmente, asumiéndose entonces un papel de liderazgo por causa del
puesto que se ostenta. La no formal hace referencia a la capacidad de influir
que surge fuera de la estructura formal de la organización, principalmente con
el concurso de cualidades propias del individuo o de la existencia de
determinados grupos informales. (p.27)
Algunos autores comparten que el liderazgo deviene de la influencia que
puede ejercer un individuo sobre otro u otros, en busca de cumplir con un
objetivo. Sin embargo existen definiciones que enmarcan otras características
que puede poseer un individuo aparte de la influencia, como la definición que
denotan Izquierdo, Novillo y Mocha (2017) que definen al liderazgo como el
conjunto de destrezas que posee una persona para organizar adecuadamente
un entorno y sacarle el máximo de provecho, se evidencia por tanto que los
líderes y las lideresas actualmente manejan un sinfín de destrezas y
habilidades que les permite gestionar eficientemente sean las organizaciones,
empresas en general, o las sociedades en sí. (p.90)
Pariente (2010) señala que el liderazgo es un fenómeno que involucra por lo
menos cinco variables esenciales: a) proceso interpersonal de influencia; b)
relación entre una persona (líder) y un grupo de (seguidores); c) entorno
cultural relativamente delimitado; d) situación particular; y e) logro de un
propósito común como criterio para la efectividad del proceso. (Citado por
Sánchez y Barraza, 2015, p.163)
Por lo que es preciso remarcar que el liderazgo es esa competencia que
posee o debe desarrollar aquel individuo que se encuentra en una posición de
autoridad impuesta o autoimpuesta, con la finalidad de cumplir objetivos que
atañen a un grupo de personas.
7
2.2.2. Teorías del liderazgo
Teoría de los rasgos
Las teorías del liderazgo han ido surgiendo con la crítica de los trabajos
antecesores que han ido enriqueciendo el manejo y conocimiento de la
temática, la primera teoría a enunciar es la teoría de los rasgos sus autores
mencionan que los individuos poseen características particulares de su físico y
de su personalidad. Para Arévalo (2018) “esta teoría tiene su base en que un
líder nace y no se hace, es decir, es innato y posee un don determinado por
habilidades ya presentes que se destacan en ciertas personas en entornos
socioeconómicos y culturales desde la infancia logrando influir en otros” (p.14).
Los principales autores y sus aportaciones que realizaron en sus respectivos
trabajos se enlistaran a continuación en la siguiente tabla.Tabla1. Teoría de los rasgos: autores y aportaciones.
Autores Aportaciones
Taylor A mayor motivación (recompensas, castigo), mayor
rendimiento.
Mayo Concepto de “hombre social” en busca de relaciones
sociales dentro del trabajo. Factores para el éxito del
liderazgo:
Grado de autoritarismo-democracia (líder
orientado a la producción).
Satisfacción (líder orientado a los empleados).
Maslow El líder debe conocer las necesidades individuales
(físicas, de seguridad, de ego, autorrealización) para
motivar a sus empleados
Stogdill Rasgos asociados a los líderes:
Inteligencia: juicio, facilidad de palabra…
Personalidad: adaptabilidad, viveza…
Capacidades: sociabilidad, cooperación
Fuente: Castaño en su tesis doctoral “Un nuevo modelo de Liderazgo por valores” en el 2013.
8
Teorías conductuales
Esta teoría surge de estudios realizados en la Ohio State University, para
Arévalo (2018) estos estudios realizados se centraron a identificar
características personales de los líderes, a identificar esas conductas que
poseen las personas que se encuentran en posiciones de poder y que son
capaces de influenciar en comportamiento de sus subordinados.
Castaño (2013) menciona que de los estudios de la Ohio State University
enmarcan que se podría identificar a los líderes basados en los patrones
comportamentales y que estos comportamientos tienen tendencia hacia la
tarea o hacia las relaciones. Y que las dimensiones del comportamiento de un
líder pueden reflejarse desde el grado de consideración que posea un líder y
desde el grado de responsabilidad de los subordinados. Desde esta teoría se
pueden identificar cuatro estilos de liderazgo el líder con alta relaciones
humanas, el democrático, el Laissez Faire y por último el autocrático.
Teorías contingentes o situacionales
Douglas McGregor desarrolló la teoría X e Y referentes al estilo de mando de
los directivos. Según este autor si se suscribe la Teoría X, el estilo sugerido
sería autocrático (las personas son por naturaleza perezosas e irresponsables
y, por lo tanto, necesitan un control), mientras que, si se suscribe la Teoría Y,
se parte de la creencia de que los vendedores son creativos, imaginativos, que
les gusta asumir responsabilidades. En este caso, lo más adecuado es
desarrollar un estilo democrático-participativo. (Castaño, 2013, p.30)
Para Castaño (2013) el enfoque de Robert Blake y Jane S. Mouton denota
que un solo estilo no basta y que asumir que exista un estilo que pueda ser
considerado mejor no es recomendable, sino que un buen liderazgo va a
depender de las circunstancias o situaciones en las que se encuentre este
líder.
9
Arévalo (2018) menciona que estos autores desarrollaron su rejilla gerencial.
“La rejilla se basa en las dimensiones del estilo de liderazgo de interés por las
personas e interés por la producción, que refleja en esencia las dimensiones de
consideración y estructura”. (p.18)
Teoría situacional de Lewin, Lippit y White
Para Zuzama (2015), un punto de partida de la orientación situacional
podemos encontrarla en la teoría del Campo Social de Kurt Lewin y en los
experimentos de éste con Lippitt y White en los 40, sobre los climas de grupo
en relación con estilos de liderazgo: autoritario, democrático y laissez-faire.
Cardona y Buelvas (2010) indican, que desde los estudios realizados por
Lewin y compañía lograron identificar que el líder encargado de dirigir al grupo
actuaba de tres maneras, acorde con los tres estilos: en el estilo autocrático,
imponiendo autoridad; en el estilo democrático, procurando la participación
activa de todos los miembros del grupo; y, laissez-faire, dejando que cada uno
hiciera lo que quisiera. (Citado por Zuzama, 2015, p.11)
Sánchez (2009) menciona que “estas primeras explicaciones de los estilos
de dirección y liderazgo, se dieron principalmente a partir del uso que los
dirigentes le daban a la autoridad que se les había conferido” (p.46). Estos
estilos de liderazgo serán desarrollados más adelante en esta sistematización,
pues es la temática medular de la misma.
Teoría del Liderazgo Transformacional
Según Yukl y Van Fleet (1992) “el Liderazgo Transformacional se refiere a
los procesos de influenciar mayores cambios en las actitudes y supuestos de
los miembros de la organización (cultura) y construir compromiso para mayores
cambios en los objetivos y estrategias de la organización” (citado por Sánchez,
2009, p.64-65).
10
Velásquez (citado por Bracho y García, 2013), indica que “el liderazgo
transformacional es un estilo definido como un proceso de cambio positivo en
los seguidores, centrándose en transformar a otros a ayudarse mutuamente, de
manera armoniosa, enfocando de manera integral a la organización; lo cual
aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de sus seguidores”. (p.167)
Las referencias más significativas acerca de esta teoría son las escritas por
Burns y Bass que desde sus estudios han dejado aportaciones al respecto,
Castaño (2013), enlista las aportaciones principales de estos autores. Para
Burns un líder transformacional posee sentido de innovación y colaboración
para con su equipo, cuidado de los recursos, confianza y compromiso y
fomenta el trabajo en equipo. Según este autor un líder transformacional para
Bass posee las siguientes características: Desarrollo de grupos y
organizaciones, elevan los deseos de logro y autodesarrollo, optimismo y
entusiasmo, visión de futuro.
Liderazgo según Goleman, Boyatzis y McKee
Estos autores indican que un líder es la persona a quienes los demás
recurren en busca de la convicción y claridad necesarias para hacer frente a
una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea. En ese
sentido líder es la persona que mejor sabe encausar las emociones de un
determinado grupo. (Citado por Arévalo, 2018, p.22)
Castaño (2013) menciona que un líder que posee inteligencia emocional
tiene capacidad para percibir las emociones de forma precisa, capacidad para
comprender las emociones de sus colaboradores y capacidad para dominar las
propias emociones y las de los demás.
Para Arévalo (2018) un líder en el ámbito empresarial debe de sintonizar a
los demás con su estado emocional ya que se centran en él, son estos líderes
11
quienes inician las conversaciones procurando traer a colación las temáticas
que serán referentes para los demás miembros de su equipo.
Desde esta nueva mirada hacia el liderazgo sus autores plantean seis estilos
diferentes de ser líderes, que serían: el estilo coercitivo, orientativo, afiliativo,
democrático, ejemplar y el formador. Para Goleman (2005) “Los líderes que
han logrado dominar cuatro o más estilos, en especial el orientativo, el
democrático, el afiliativo y el formativo tienen el mejor clima y desempeño de
negocios” (p.30).
Según este autor cuando se analiza el impacto del clima sobre los resultados
como retornos sobre las ventas, crecimiento de los ingresos, eficiencia y
rentabilidad, se halla una correlación directa entre ambos. Los líderes que
usaban estilos que afectaban positivamente al clima tenían notoriamente
mejores resultados que aquellos que no. (Goleman, 2005, p.29)
2.2.3. Estilos de liderazgo
Bass (1990) explica que “los estilos de liderazgo o de dirección son las
formas alternativas en que los líderes estructuran su conducta interactiva para
llevar a cabo sus roles en tanto a líderes” (citado por Zuzama, 2015, p.10).
Esta estructuración de la conducta que deben de realizar los líderes ha sido
largamente estudiada desde la postura de los 40 de Lewin y compañía hasta la
más actual configuración de estos estilos de liderazgo que repercuten en el
desempeño del individuo en sus respectivos quehaceres.
Castaño (2013) enlista las características que posee un líder según los
estilos determinados por Lewin. Desde la mirada de este autor un líder
autocrático debe poseer las siguientes características:
El líder toma las determinaciones y los miembros ejecutan.
12
Líder decide y nunca está claro lo que hará más adelante.
El líder no suele participar en el trabajo inmediato a no ser que tenga
que enseñar cómo se hace, él lo que hace es mandar, organizar, etc.
Suele decidir las tareas que hace cada miembro y los compañeros que
tendrá cada uno de ellos.
Suele ser muy personal, a veces arbitrario, en sus alabanzas y críticas
de lo que hacen los miembros del grupo.
Podría asumirse como líder democrático aquel que posea las siguientes
características:
Todo plan es materia de discusión en el grupo, cosa que el líder fomenta
y favorece.
El líder en caso de duda suele proponer alternativas posibles.
En el trabajo actúa como “un miembro del grupo”. La tarea de
organización le lleva tiempo y energías.
Los miembros suelen ser bastante libres en elegir la tarea que les va y
en elegir los colaboradores para llevarla a cabo.
El líder es muy objetivo a la hora de alabar o criticar.
Las características que se evidencian un individuo que posee un estilo liberal
o Laissez Faire son las siguientes:
El líder no ejerce liderazgo alguno. Da total libertad para la decisión
personal sin apenas intervención del líder
El líder “está disponible”, daría información, materiales o su opinión “si
fuese necesario” pero no interviene por iniciativa propia.
A menudo adopta la conducta del que trabaja como “uno más
No interviene señalando el cometido de cada uno. Tiene una actitud
pasiva “que cada uno se las arregle”.
Raramente comenta espontáneamente la actuación de los miembros del
grupo.
13
Arévalo (2018) enlista las características que evidencian los líderes con los
estilos de liderazgo según la nueva perspectiva que maneja Goleman.
Un líder orientativo manifiesta en sus comportamientos lo siguiente:
Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión a largo plazo
y transmite a cada miembro del equipo su rol dentro de la visión, solicita
a sus colaboradores su opinión sobre la visión o la mejor manera de
llegar sin abandonar su autoridad.
Comparte sus conocimientos con los miembros del equipo, comprende
los puntos de vista de los demás y logra establecer un clima de
confianza y respeto, plantea los objetivos y las responsabilidades
estableciendo lo que espera de cada uno para conseguir el objetivo
deseado.
Impulsa la iniciativa y las nuevas formas de hacer las cosas siempre que
estén en consonancia con la visión impartida.
Utiliza la retroalimentación positiva y negativa de manera equilibrada.
El líder entrenador o formador:
Se toma el tiempo necesario para conocer a los miembros de su equipo
en todos los ámbitos, sus expectativas y objetivos.
Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles,
teniendo también en cuenta sus aspiraciones, preocupándose por el
desarrollo a largo plazo.
Pregunta, indaga sobre las situaciones y logra que cada uno encuentre
la mejor solución, cree en la capacidad de los miembros del equipo,
quienes se sienten respaldados.
Orienta y retroalimenta para facilitar el desarrollo.
14
Un individuo con un marcado estilo afiliativo manifiesta comportamientos
como:
Busca generar un ambiente agradable para trabajar, se basa en la
amistad y en el buen manejo de las relaciones.
Brinda a los miembros de su equipo la libertad para trabajar de la
manera que cada uno considera que es más eficaz.
Interviene cuando hay discordias en el grupo y puede perjudicar la
armonía del equipo de trabajo.
Pone más énfasis en propiciar reuniones para conocer las necesidades
y preocupaciones del grupo que en la dirección de tareas, normas y
objetivos.
Retroalimenta positivamente y evita las confrontaciones sobre el
desempeño.
El líder democrático comúnmente:
Consulta el criterio de los miembros de su equipo para buscar la mejor
alternativa a los problemas, escucha a los demás y busca consensos. •
Confía en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la dirección
adecuada para ellos mismos y para la organización.
Mantiene reuniones frecuentes, escucha las preocupaciones frecuentes
del grupo.
Motiva a que su equipo tome decisiones en relación a sus propios
objetivos.
Recompensa el rendimiento adecuado, da muy poca retroalimentación
negativa o castigando pocas veces el desempeño inadecuado.
El líder considerado como aquel que da el ejemplo o denominado
ejemplar posee las siguientes características:
15
Dirige dando el ejemplo, tiene el conocimiento para hacerlo y lo hace
notar.
Transmite el mensaje implícitamente o explícitamente “hazlo como yo”.
Su objetivo principal es la excelencia, con enfoque en la calidad y los
detalles.
Lleva a los integrantes de su equipo a resolver los problemas de la
forma en las que él las haría, marcando las pautas para hacerlo.
Busca los resultados de forma rápida y en ocasiones si no van a su
ritmo, resuelve el problema por su cuenta.
El último de los estilos que menciona Goleman es el autoritario y según
Arévalo (2018) posee las siguientes características:
Da muchas instrucciones directas en busca de una solución inmediata
indicando a los colaboradores que hacer sin tomar en cuenta el criterio
de los miembros del equipo.
Controla las actividades estrechamente, a través de una supervisión
muy cercana.
Utiliza la retroalimentación negativa o correctiva para enfatizar lo que
está haciendo de forma equivocada, y en ocasiones utiliza estrategias
para llamar la atención y avergonzar al empleado desobediente.
Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más
que recompensándola.
Las características enlistadas a priori son aquellas con las que se puede
identificar los estilos de liderazgo que puede desarrollar un individuo, que se
encuentra a cargo de un grupo de trabajo, y que necesita obtener
resultados devenidos del trabajo de cada uno de los miembros de este
grupo, y que sin la debida influencia del líder estos resultados pueden no
llegar a ser los adecuados.
16
3. METODOLOGÍA
3.1. Generación de conocimiento mediante la sistematización de experiencias
A principios de la década de los 80, el paradigma de la educación instituido
en América Latina empezó a abrirle una brecha a la educación popular en
busca de generar conocimientos desde una nueva mirada, es desde esta
perspectiva que surge la propuesta de la sistematización de experiencias, una
metodología implementada en la investigación participativa. Misma que le
permitía a los diversos colectivos que la promulgaban, intercambiar
experiencias desde el interior de las prácticas realizadas en busca de darle un
rigor científico a este danzar entre lo teórico - empírico.
Verger (2007), menciona que la sistematización de experiencias podría
definirse como el proceso de reconstrucción y reflexión analítica sobre una
experiencia de acción o de intervención, que procura su interpretación y
comprensión, en busca de contrastarla con el conocimiento teórico o empírico
ya desarrollado.
La sistematización de experiencias se centra en el proceso más que en el
resultado, evidenciando la acción de los actores inmersos en dicho proceso,
con la finalidad de construir una visión común de la experiencia; con todos sus
aciertos, errores y posibilidades (Verger, 2007).
Un proceso de sistematización es una actividad cognitiva que se propone
construir los saberes que están siendo producidos en una determinada
experiencia por parte de sus sujetos (Souza, citado por Jara 2018).
Jara (2018), define a la sistematización de experiencias como ese ejercicio
intencionado que requiere curiosidad epistemológica y supone rigor científico,
con el propósito de trasformar el conocimiento proveniente de la experiencia,
17
los saberes y sentires devenidos de esta; en un conocimiento más profundo y
crítico que genere aprendizajes significativos.
La sistematización de experiencias como generadora de conocimientos tiene
características que hacen referencia a estos, vistos de diferentes perspectivas.
Jara (2018) enlista diversas características, pero se enunciarán las ligadas a la
generación de conocimiento.
1. Produce conocimientos desde la experiencia, pero que apuntan a
trascenderla: desde esta metodología se nos permite abstraer lo que se
está realizando en condiciones particulares intentando abrirse paso a la
generalización. El autor nos menciona que, quien sistematiza lo hace
desde sus emociones, intereses, saberes, acciones y omisiones, y que
debe lograr trascender de la descripción del suceso a la construcción de
conocimiento dejando un camino para quien pretenda retornar a la
experiencia.
2. Recupera lo sucedido, reconstruyéndolo históricamente, pero para
interpretarlo y obtener aprendizajes: el autor remarca que las acciones
de recuperar, reconstruir y ordenar los distintos elementos que
pertenecen a un proceso, tal y como se dieron y como fueron percibidos
nos asegura una real sistematización, si ésta secuencia de acciones no
se dan podríamos obtener reflexiones validas sobre una práctica más o
una sistematización. Misma que nos permita obtener lecciones de la
experiencia con la finalidad de transformarla.
Jara (2001), ha mención que desde una interpretación critica del proceso de
experiencia vivida se puede generar nuevos conocimientos y enlista ciertos
aspectos a ser considerados.
No hay transferencia, transmisión unilateral de conocimientos. La
producción de conocimientos supone la construcción de algo nuevo con
base en algo ya conocido, que procure el desarrollo de las capacidades
18
y habilidades, que logre que el individuo abstraiga información y no solo
reproduzca lo evidenciado.
Hay que resolver dialécticamente la relación entre saber empírico
y saber científico. Lamentablemente sufrimos un paradigma de ciencia
que no valora el conocimiento empírico, el saber local y solo pone
énfasis en el conocimiento acumulado, en el saber constituido
académicamente.
La sistematización de experiencias permite la expresión y el
desarrollo de conocimientos devenidos de la localidad en la que se
llevan a cabo los diversos proyectos, que a pesar de salir de una
realidad especifica puede superponerse en diversas localidades que
compartan ciertas características, o en su efecto dar directrices que
puedan hacer ser útiles en la creación de resoluciones más creativas,
enriqueciendo así el saber científico.
En este campo debemos reconocer que no hablamos sólo de un
proceso limitadamente racional. El autor de cada sistematización debe
considerar los conocimientos, los criterios, y no dejar a un lado las
creencias, mitos, valores, emociones, todas las expresiones de la
subjetividad con las que se impulsan las prácticas. Suele obviarse esta
parte del que vive la práctica intentando construir ciencia solo desde la
razón. Esta dimensión vital e integral es decisiva para generar capacidad
transformadora.
Aquí entramos en un punto clave de carácter epistemológico y
que habría que desarrollar con mucho más detalle en otro momento: la
relación entre Objetividad y Subjetividad. El paradigma positivista y
patriarcal con el que nos hemos formado, pretende que no valoremos las
dimensiones subjetivas, lo cual lleva a que se pretenda tener una
neutralidad ante lo que sucede o ante lo que vivimos, lo cual es
imposible. Lo que si debemos buscar es objetivar lo vivido y objetivar
19
nuestra práctica, explicitando y mirando críticamente lo que hacemos,
pero no pretendiendo ser neutrales ante ello. De ahí la riqueza de la
sistematización hecha por nosotros mismos sobre nuestra propia
práctica, porque tenemos todos los elementos con la que nos hemos
comprometido en dicha práctica, y lo que necesitamos es un proceso
riguroso y claro que nos permita, sin desvalorizar lo subjetivo, objetivar
lo vivido para críticamente poderlo transformar y mejorar en el futuro (p.
4-5).
3.2. Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de sistematización
El desarrollo de la presente sistematización se dio a lugar en una institución
hospitalaria ubicada al sur de la ciudad de Guayaquil, fundada en memoria a su
socio fundador un 10 de octubre de 1928, quien impulsó la idea de darle a la
ciudad un hospital que mitigue la falta de asistencia médica de calidad.
En 1979, la institución inició un revés financiero que duraría tres décadas
generada por una acción política, que expropió sin crédito alguno las
propiedades de la misma.
En 2011 se posesiona una nueva directiva que con una nueva visión y con
estrategias rígidas, en busca de la rehabilitación de la institución estabilizan la
situación que atravesaba esta.
Para el 2014 Certified Green Partner, una organización de certificación
independiente, certifica a la institución por la buena gestión de desechos. Sin
dejar a un lado la certificación obtenida como una institución hospitalaria libre
de humo en el Ecuador, otorgada por el Ministerio de Salud Pública.
La institución hospitalaria no cuenta con un organigrama actualizado, ni con
un manual de funciones de delimite las actividades de los colaboradores, las
20
líneas de dirección y coordinación necesarias para la consecución de las
metas.
Suma un total de 195 colaboradores a la fecha de ingreso a la institución,
distribuidos en 25 áreas y algunos pasantes de diversas Instituciones de
Educación Superior, la institución brinda servicios a pacientes en general y a
aquellos que hacen uso de los diversos convenios para acceder a los servicios
de salud que oferta la institución, siendo estos: el ministerio de salud pública,
con el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social y con los seguros privados que
brindan servicios en el país.
Al ser una institución que oferta servicios de salud, atiende las 24 horas y los
siete días de la semana, teniendo entonces establecidas jornadas de trabajo
rotativas, lo que dificultó el contacto y acercamiento con el personal en los
diversos turnos.
La comunicación interna de la institución usa una red semiformal; los
mensajes circulan a través de las líneas funcionales, a través de la utilización
perenne de mensajes vía correo electrónico y mediante una aplicación de red
social de uso masivo, sin embargo, las redes informales se encuentran latentes
dentro de la misma, por las que se emiten las noticias, los comentarios, pero
suelen arrastrar consigo al rumor también.
En la actualidad, la institución se encuentra pasando por momentos críticos;
la crisis económica que la aqueja ha llegado a límites inesperados que
amenaza con un inminente cierre de la institución. Esta situación afecta el
proceso de sistematización debido a que los colaboradores ya no encuentran el
ánimo suficiente para dar cabida al levantamiento de información. Y los
practicantes pasaron momentos de incertidumbre y premura para la realización
de este levantamiento, evidenciando las falencias en la coordinación del grupo.
21
El tipo de comunicación, el hecho de no cumplir con las asignaciones
realizadas por la coordinadora general, y no seguir la línea de mando dificultó
la obtención adecuada de las impresiones acerca de las dimensiones del
liderazgo ejercido por los coordinadores estudiantiles del proyecto en
ejecución.
3.3. Plan de sistematización
Tabla Nº 2 Elementos básicos de la sistematización
EXPERIENCIA SISTEMATIZADA
El proceso de levantamiento de información para
el análisis ocupacional
EJE DE SISTEMATIZACIÓN
PREGUNTA EJE
Los estilos de liderazgo de los coordinadores de
grupo en el levantamiento de información del
análisis ocupacional.
¿Cuáles son los estilos de liderazgo ejercidos por
los coordinadores grupales que favorecieron en el
proceso del levantamiento de información del
análisis ocupacional realizado en una institución
hospitalaria?
FUENTES DE INFORMACIÓN
Las fuentes de información primaria fueron los
resultados arrojados por los instrumentos
aplicados, la información registrada en los diarios
de campo, las conversaciones entabladas con los
pasantes.
Al referirnos de las fuentes de información
secundaria, hacemos alusión a las referencias
bibliográficas.
Fuente: Guía de SistematizaciónElaborado por: Gabriela Sánchez y Berenisse Villamar
22
El presente trabajo de sistematización de experiencias es un requisito
fundamental previo a la adquisición del título de psicólogo general, otorgado
por la facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad de Guayaquil. En el
que se destaca el interés de las autoras, la determinación de los estilos de
liderazgo ejercido por los coordinadores de grupo en el levantamiento de
información del análisis ocupacional, y cuyo objeto de estudio fue el
levantamiento de información del proceso antes mencionado. Como menciona
Jara (2000), la sistematización de experiencias posee diversas utilidades, la
que se ajusta a esta sistematización es la finalidad de intercambiar y compartir
nuestros aprendizajes con otras experiencias similares, procurando identificar
los estilos de liderazgo que requieran estos tipos de procesos.
A lo largo de las etapas del proceso de levantamiento de información, las
autoras identificaron la importancia del cumplimiento de las asignaciones
realizadas a cada coordinador y de la expresión de su estilo de liderazgo que
favorezca la ejecución de las actividades de los pasantes en la institución y su
correcto desenvolvimiento. Y como la presencia de un determinado estilo de
liderazgo puede repercutir en la consecución del producto final de las prácticas
de servicio comunitario ejecutadas en la institución de servicios hospitalarios.
23
3.3.1. Procedimiento de sistematización
Tabla Nº 3 Procedimiento de sistematización
ACTIVIDAD PARTICIPANTES FECHARECUPERACIÓN DEL PROCESO
Recuperación de la fase de planeación
Gabriela SánchezBerenisse Villamar
10 al 16 de diciembre
Recuperación de la fase de levantamiento de información
Gabriela SánchezBerenisse Villamar
17 al 28 de diciembre
Recuperación de la fase de contraste de levantamiento de información
Gabriela SánchezBerenisse Villamar
3 al 7 de enero
REFLEXIÓN CRÍTICA
Avance de la reflexión critica
Gabriela SánchezBerenisse Villamar
8 de enero
Revisión y culminación de la reflexión critica
Gabriela SánchezBerenisse Villamar
9 al 10 de enero
ELABORACIÓN DEL PRODUCTO FINAL
Elaboración de recomendaciones y conclusiones
Gabriela SánchezBerenisse Villamar
11 al 13 de enero
Elaboración de introducción
Gabriela SánchezBerenisse Villamar
14 de enero
Elaboración de resumen/ absract
Gabriela SánchezBerenisse Villamar
16 de enero
Elaboración de dedicatoria y agradecimiento
Gabriela SánchezBerenisse Villamar
16 de enero
Elaboración de índice Gabriela SánchezBerenisse Villamar
16 de enero
Fuente: guía de sistematizaciónElaborado por: Gabriela Sánchez y Berenisse Villamar
Durante las fechas establecidas en tabla del procedimiento de la
sistematización se procuró detallar las actividades a realizar; el proceso de
levantamiento de información fue dividido en 3 fases con la finalidad de
24
establecer adecuadamente los momentos y las actividades realizadas durante
el proceso. La reflexión crítica fue realizada en dos espacios de tiempo dando
la ventaja a las autoras la adecuada revisión y fortalecimiento a la redacción de
las mismas.
La elaboración del producto final que conllevó la realización del resumen,
introducción, dedicatorias, índice, el compendio de la información y su debida
revisión, evidenciada en la siguiente sistematización, como se encuentra
detallada en la tabla.
3.4. Consideraciones éticas
3.4.1. Cuestiones éticas formales
Para la obtención de la información útil para la elaboración de la
sistematización las autoras no hicieron uso formal del consentimiento
informado, puesto que la información se obtuvo de un grupo focal, de las
conversaciones que los pasantes mantenían con las autoras de manera
informal y la revisión de las bitácoras personales.
Es de importancia para las autoras recalcar que, a pesar de no haber
solicitado la firma del documento formal de confidencialidad, los participantes
colaboraron de manera libre y voluntaria luego de ser informados del uso
expreso de la información y la reserva de las fuentes.
Es adecuado acotar que la institución solicitó confidencialidad en cuanto al
uso del nombre de la misma y de sus empleados, a pesar de que la
sistematización no remarca los procesos ejecutados por la institución.
25
3.4.2. Cuestiones éticas más amplias
El manejo del manual de principios éticos de los psicólogos y código de
conducta American Psychological Association (APA, 2010), es imprescindible
para la realización de esta sistematización. Las autoras hicieron uso de
algunos literales de las normas éticas 2 y 4 que enmarcan la ética del psicólogo
en la realización de su trabajo, los conflictos personales inmiscuidos y el
manejo de la confidencialidad en cuanto a las fuentes de información
respectivamente.
Problemas y conflictos personales
“Cuando los psicólogos advierten problemas personales que pueden
interferir en el correcto desempeño de su trabajo, toman las medidas
adecuadas, tales como consultar u obtener ayuda profesional, y determinan si
deberían limitar, suspender o concluir sus tareas laborales” (APA, 2010, p.6).
Mantenimiento de la confidencialidad
Los psicólogos tienen como obligación primordial y toman las precauciones
razonables para proteger la información confidencial obtenida o conservada por
cualquier medio, reconociendo que los alcances y límites de la confidencialidad
pueden ser regulados por ley, o establecidos por reglas institucionales o por
relaciones profesionales o científicas. (APA, 2010, p.8)
Minimización de las intrusiones a la privacidad
(a) Los psicólogos incluyen en sus consultas e informes orales y escritos
únicamente la información relativa al propósito para el que la comunicación ha
sido realizada. (b) Los psicólogos discuten la información confidencial obtenida
en su trabajo únicamente con fines científicos o profesionales apropiados y
exclusivamente con personas claramente involucradas en tales asuntos. (APA,
2010, P.8)
26
3.5. Fortalezas y Limitaciones
Las limitaciones que las autoras se encontraron a lo largo del desarrollo de
la presente sistematización son las siguientes:
Para iniciar el levantamiento de información se debía asumir un
constructo teórico que guíe la información recogida en busca de
generar conocimientos, resultó dificultoso debido a que a las autoras
les costó encontrar aquel que pueda denotar adecuadamente el estilo
de liderazgo que debe evidenciar un coordinador grupal, evidenciando
la limitación teórica que se poseía en esas instancias del proceso,
acerca de la temática.
El reconocimiento tardío de los coordinadores por parte de los
pasantes, puesto que la información no transitaba por medio de estos
actores, la comunicación no fue bidireccional en algunos de los casos,
y las fallas de coordinación entre líderes. Por lo que determinar los
estilos de liderazgo resultó dificultoso.
Las fortalezas que las autoras pueden rescatar son:
Las habilidades comunicativas que poseen para poder obtener la
información requerida de la manera más adecuada, cuidando la ética
que debe de poseer un profesional de esta rama.
La proactividad de la autoras, ya que procuraron la inmersión en los
horarios a ellas no asignados con la finalidad de poder recuperar
información, en cuanto al criterio que poseen los pasantes acerca de
los estilos de liderazgo de los coordinadores del grupo de trabajo.
4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO
27
Fase de planeación para el levantamiento de información
Durante esta fase las autoras procuraron la revisión exhaustiva de las
referencias bibliográficas, en busca de un enfoque adecuado debido a la
temática, ya que los estilos de liderazgo se pueden denotar y clasificar desde
diversas teorías.
En primera instancia llegaron a decisión de que la teoría de Kurt Lewin y
compañía, resultaría la indicada ya que el proceso de levantamiento de
información es corto y los comportamientos de los coordinadores serian fáciles
de evidenciar desde esta perspectiva teórica. Intentando identificar las
diversas características, que puedan poseer desde estos estilos de liderazgo
los coordinadores.
Cardona y Buelvas (2010) desde los estudios realizados por Kurt Lewin
indican que un líder con estilo autocrático impone su autoridad; si este posee
un estilo democrático, procura la participación activa de todos los miembros de
su grupo de trabajo; y el laissez-faire, deja que cada miembro hiciera lo que
quisiera. (Citado por Zuzama, 2015, p.11)
Luego de reorganizar la información e intentando optar por un constructo
teórico más actual y que abarcara características que pudiesen verse reflejados
por los coordinadores del grupo en su actuar, en el proceso de levantamiento
de información para el análisis ocupacional, y que estas aporten de manera
adecuada en el mismo. Se optó por la nueva teoría de Daniel Goleman,
Richard Boyatzis y Annie McKee, que correlacionan al liderazgo con la
inteligencia emocional que debe de poseer un individuo que coordina,
supervisa o lidera un grupo.
Fase de levantamiento de información
28
Esta fase inició el 17 de diciembre del 2018, mediante la invitación a
participar de un grupo focal organizado por las autoras, recalcando que el tema
medular sería el estilo de liderazgo de los coordinadores del grupo de trabajo.
Mismo que se llevó a cabo en las dos jornadas de manera separada debido a
los horarios de trabajo, en los que se acudía a la institución hospitalaria. Para
esta fecha los pasantes se encontraban en el proceso de revisión de los
formularios del análisis ocupacional.
De este momento de recolección de información cabe recalcar, que de 20
pasantes que se encontraban asignados en la mañana; cinco son
coordinadores y de los 15 restantes estuvieron presentes ocho, debido a que
algunos de los practicantes asumieron que el grupo focal se llevaría a cabo
únicamente con los coordinadores. En el turno de la tarde se encuentran
asignados 12, siendo dos coordinadores y de los 10 restantes participaron
siete, puesto a que los otros tres pasantes se encontraban en la labor de
levantar información para el análisis ocupacional.
Este grupo focal no fue suficiente para el levantamiento de información,
debido al corto tiempo de duración y a que los pasantes del primer grupo
participante, evitaron realizar ciertos comentarios, puesto que una de las
presentes estaba grabando el grupo focal sin consentimiento de los demás
participantes ni de las autoras, por lo cual, se decidió parar de manera sutil la
recolección de información.
El hecho de poder continuar con esta técnica, y obtener los resultados que
esta ofrece hubiese sido de mucha ayuda para el proceso de levantamiento de
información, debido a que se hubiese podido llegar al compendio de la misma
de manera más rápida y con la visión del grupo completo de pasantes.
Pero dada esta situación, se optó por realizar entrevistas no estructuradas
individuales y grupales con los pasantes; la adopción de esta nueva técnica
favoreció el proceso ejecutado por las autoras, puesto que con el
29
acercamiento más directo a los pasantes se evidenció mayor naturalidad al
momento de expresar sus ideas al respecto de la temática a trabajar. Es
preciso mencionar que al inicio y durante las entrevistas fue expresa la
indicación de la confidencialidad de las fuentes de información y que el estilo
de liderazgo a determinar era expreso del proceso que se estaba vivenciando
más no de las características de personales de los coordinadores del grupo, a
lo largo del tiempo que pudiesen reconocer a estas personas.
Desde el quehacer del psicólogo a lo largo del proceso se mantuvo la ética
como parte fundamental de la recolección de la información. De estas
acciones llevadas a cabo por las autoras se obtuvo lo que a continuación será
enunciado:
En primera instancia, los pasantes debían elaborar un manual de funciones,
que delimite el actuar de los colaboradores en la ejecución de sus actividades.
En reuniones posteriores con los directivos, se acordó la entrega de un análisis
ocupacional. Ya que los requerimientos de las autoridades de la institución
cambiaron, las directrices hacia los pasantes se orientaron al nuevo producto
solicitado.
Dados estos acontecimientos se llegó a la resolución de reorganizar el
formato a utilizar. Durante este proceso, participaron los coordinadores y
algunos pasantes designados por los estos, quienes recibieron instrucciones de
la tutora de la práctica. A partir de esta reorganización del trabajo, se previó
cambios en cuanto a la recolección de información y los alcances del proyecto.
Situación que debía de llegar a los pasantes de la manera más fidedigna.
La socialización del formulario no se realizó al grupo de trabajo completo lo
que provocó las primeras tensiones entre el grupo de coordinadores, no se
realizó un intercambio de impresiones en cuanto a la información a recogerse
lo cual dificultó el trabajo para todos los pasantes, puesto que los ítems del
30
formulario eran llenados desde las perspectivas personales y no desde el
compendio grupal y apegados a la técnica.
Al realizar las debidas preguntas devenidas de los cambios, las
coordinadoras del turno de la tarde se dirigían a la coordinadora general siendo
ésta accesible al intercambio de información, misma que era reproducida a los
pasantes del turno.
Es preciso mencionar que esta fase recogió antecedentes, de los dos
momentos en los que se levantó la información que retribuye al análisis
ocupacional, el primero se dio en el transcurso en el cual se llenó el formulario.
El segundo momento se evidenció cuando inició la revisión de la información
levantada.
Durante el primer momento de recolección de información, uno de los
grupos de pasantes, al que denominaremos “grupo1” por cuestión de
identificación, recibían información por medio de los rumores generados entre
ellos sobre las actividades a realizar, esto se daba en el espacio asignado por
la institución hospitalaria. Dicha información debía ser corroborada con la
coordinadora general, ya que sus respectivos coordinadores no transmitían el
mensaje a todo su grupo de trabajo. El sentir de la gran mayoría de estos
pasantes fue la no existencia de coordinadores, debido a que el contacto con
estos fue casi nulo. El otro grupo de pasantes que serán identificados a lo largo
de la sistematización como “grupo2” recibían información sólo de una de las
coordinadoras, a quien asumían como única representante del turno.
Es meritorio mencionar que los pasantes reconocieron que como actores del
proceso debían solicitar mayor claridad en las indicaciones, en cuanto a
información requerida para la ejecución del mismo, respetar y hacer respetar
los canales de comunicación de este grupo de trabajo.
31
Durante el momento de la revisión de la información levantada para el
análisis ocupacional, se evidenció que la cantidad de pasantes que cada
coordinador tenía a su cargo no estaba equiparada, por lo que se optó por
nombrar a un nuevo coordinador de entre los practicantes. Los pasantes del
grupo1 tuvieron cabida por parte de estos, pero no fue la suficiente, puesto
que se remitían a señalar falencias de manera breve y no a dar una guía para
la redacción adecuada de la información recogida, dichas observaciones fueron
dadas a los pasantes de manera individual y no como grupo de trabajo.
Los pasantes del grupo2 recibieron ejemplificaciones de recolección de
información y de redacción por parte de la coordinadora del turno, con el
propósito de conseguir el objetivo en común, durante los lapsos de tiempo en
que los pasantes se reunían para esclarecer las dudas al respecto.
En cuanto al liderazgo ejercido por la coordinadora general las opiniones
variaron, las personas afines a ella asumían su liderazgo como democrático y
quienes no, la asumieron autocrática.
Se evidenció que tuvo falencias, le costó delegar y le resultaba difícil
escuchar opiniones, solo escuchaba en ciertas cuestiones a una de las
coordinadoras, pero asumió que esta era un ente aislado al cual solo debía
darle indicaciones mas no permitirle retroalimentar al grupo completo con sus
opiniones. Muchas reuniones realizadas por cuestiones de importancia para el
grupo se realizaban en la mañana, sin tomar en consideración la información
que se pudiesen manejar los pasantes del turno de la tarde, que sin duda
hubiese evitado conflictos y confusiones al momento de tomar resoluciones.
Al hablar de los coordinadores del grupo1, las opiniones fueron divididas
también. En esta fase los pasantes que no eran tan afines a los coordinadores
mencionaron que sus coordinadores no mostraron sus capacidades para
comunicar, tomar decisiones, evidenciar autoridad y poder sobre el grupo entre
32
otros, es decir, que no identificaban características afines a algún estilo de
liderazgo según la teoría elegida.
En el grupo2, la información se emitía por una de las coordinadoras; los
pasantes sintieron que era la suficiente y necesaria para la consecución de la
meta en común. Se les solicitaba seguir las indicaciones tal cual eran
designadas por ella y para ellos desde la coordinación general. Con respecto a
la otra coordinadora de este turno, continuó sin remitir información y, por ende,
los pasantes no sentían que fuese su coordinadora. Por lo que queda
mencionar por las autoras que tampoco se pudo definir un estilo marcado de
liderazgo en este grupo.
Fase de contraste del levantamiento de información
Esta fase inició el 3 de enero del presente año, para esta fase fue preciso
dialogar con los coordinadores en busca de contrastar las impresiones
recogidas de los pasantes. Para este contraste se optó por una entrevista no
estructurada grupal y la realización de un test con el afán de reconocer su estilo
de liderazgo. Las mismas preguntas se realizaron a los pasantes con la
finalidad de identificar los estilos de liderazgo ejercido por los coordinadores.
La obtención de la información que retribuye al test aplicado se dio mediante
una entrevista grupal, debido al tiempo y las ocupaciones de los actores,
quienes no solo respondieron con un sí o no respectivamente a cada pregunta,
sino verbalizaron la adecuada justificación a sus respuestas. Para las autoras
fue de importancia realizar la aplicación del test de esta manera, debido a que
no habían tenido la oportunidad de escuchar el desarrollo del proceso desde la
mirada y experiencia de los coordinadores.
La elección de la teoría a utilizar para la identificación de los estilos de
liderazgo tomó un poco de tiempo como se mencionó a priori, debido a que se
pretendía hacer uso de la teoría de Lewin, Lippit y White que identifican tres
33
estilos de liderazgo el autoritario, democrático y liberal. Pero en la búsqueda de
expandir los conocimientos se optó por otro constructo teórico.
El constructo teórico del cual se hizo uso para la determinación del estilo de
liderazgo fue el generado por Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie
McKee, que identifican seis estilos de liderazgo: el orientativo, formador,
afiliativo, democrático, ejemplar y autoritario.
El test aplicado tenía como objetivo determinar, qué estilo de liderazgo
según estos autores posee el individuo desde la identificación de sí mismos
con ciertas características que fueron enunciadas.
De esta contrastación, se debe remarcar que se les solicitó a los
participantes, que la información entregada sea expresa del momento de la
realización del proceso de levantamiento de información, para el análisis
ocupacional. Debido a que cada coordinador puede ser identificado por sí
mismo y por sus coordinados de una manera diferente fuera de este proceso.
En cuanto al coordinador general, considera que denotó en este proceso
estilos tales como: orientativo, afiliativo, democrático y ejemplar lo cual difiere
de lo expresado tanto por coordinadores, como demás pasantes quienes
consideran que posee características de un líder afiliativo y autoritario.
Los coordinadores del grupo1, a los que denominaremos: Coordinador 1
coordinador 2 y 3, se identifican como orientativos y democráticos; el
coordinador 4 se identificó como orientativo, democrático y afiliativo.
Remarcaron que empezaron a fungir como coordinadores desde el momento
de la revisión de formularios, puesto a que se les informó que sus funciones se
regían únicamente al ser el vehículo de la información transmitida por parte de
la tutora de la práctica mediante la coordinadora general y despejar dudas de
los pasantes de ser requerida.
34
Desde la recolección de información realizada a estos, admitieron no haber
propiciado reuniones, no tomarse el tiempo de conocer o al menos interactuar
con todos sus coordinados desde el inicio del proceso, ni de ayudar a identificar
los puntos fuertes y débiles de estos al momento de la redacción; siendo ésta
necesaria para la consecución del producto a entregar, y no haber realizado
retroalimentaciones negativas y positivas de manera equilibrada.
En lo que respecta a los coordinadores del grupo2, una de ellas se identificó
como líder orientativa, afiliativa y democrática y la otra coordinadora por
cuestiones éticas prefirió recibir la retroalimentación de sus coordinados.
Habiéndola identificado como una líder que posee estilo orientativo, formador,
afiliativo, democrático y ejemplar, es de importancia mencionar que esta
coordinadora reconoce haber tenido falencias en cuanto a la coordinación
durante el desarrollo del proceso de levantamiento de información.
En cuanto a la información contrastada con los pasantes no coincidieron
completamente con la información otorgada por sus respectivos coordinadores,
en cuanto a la identificación de los estilos de liderazgo. Y desde los test
aplicados a los pasantes consideran que el coordinador uno y dos,
evidenciaron características apegadas al estilo autoritario. Los coordinadores
tres y cuatro al estilo afiliativo y democrático. El coordinador 5 a estilo afiliativo
y democrático y el coordinador seis, solo se aplicó el test a sus coordinados y
los resultados fueron los antes mencionados
De esta fase se pudo identificar los estilos de liderazgo según la teoría de
Goleman que denotaron los coordinadores y desde lo enunciado por el autor se
debe percibir al menos 4 de los estilos de liderazgo, para que el desempeño de
un grupo de trabajo sea el óptimo y se refleje en sus resultados.
35
5. REFLEXIÓN CRÍTICA
Durante la reconstrucción de esta sistematización de experiencias las
autoras reconocen las dificultades superadas, situaciones de éxito y los errores
para no volver a cometer, en cuanto a la obtención de información que
retribuya al objetivo planteado, presentando dicha información en las tablas
visualizadas a continuación.
Tabla Nº 4. Dificultades Superadas del proceso de sistematización
Fase Dificultades presentadas
Como se superaron
Sugerencias para prevenir
dificultadesFase de planificación
La elección del constructo teórico con el cual establecer los estilos de liderazgo.
Estableciendo pros y contras entre los estilos que enlista Lewin y los que enlista Goleman, siendo este último el escogido debido a su enganche teórico con la inteligencia emocional que ha de desarrollar o puede desarrollar un individuo y más aún un psicólogo en formación.
Realizar una revisión de literatura exhaustiva antes de inclinarse por alguna teoría, esclarecer las dudas entre teorías e inclinarse por aquella que satisfaga el objetivo planteado por la sistematización.
Fase de levantamiento de información
Cese de grupo focal, debido a grabación del mismo por una participante sin permiso del resto de actores
Las autoras tuvieron que optar por entrevistas no estructuradas individuales con los practicantes para que sintiesen que no está siendo violada la confidencialidad.
Se sugiere ser más explícitos en cuanto a las indicaciones acerca de la confidencialidad de los temas a tratar en las diversas técnicas a utilizar.
Dificultad para determinar el estilo de liderazgo en los
Esta dificultad no fue del todo superada, la
Esta dificultad sobrepasa a las habilidades de las
36
coordinadores grupales
aplicación del test a los coordinadores y pasantes, fue de ayuda. Aunque cabe recalcar que solo nos dejó evidencia de la identificación de ciertas características afines a cada estilo más no la completa identificación.
autoras.Pero de ser necesario en otras experiencias el manejo teórico contribuye mucho en esta tarea.
El no reconocimiento de los coordinadores por parte de los pasantes
Esta dificultad para las pasantes se superó en el momento de la revisión de los formatos puesto que tuvieron contacto con sus coordinadores, y contribuyó en el proceso de determinar el estilo de liderazgo de estos
Asumir la responsabilidad como coordinadores a pesar de que las indicaciones dadas por parte de la coordinadora general resulten muy vagas. Contribuye en todo proceso.
Elaborada por: Gabriela Sánchez y Berenisse Villamar
El manejo de la teoría es de vital importancia al momento de identificar o
determinar ciertas variables, sean estas cualesquiera que el individuo necesite
identificar, determinar o caracterizar, como precursores de la generación de
nuevos conocimientos estos deben de tener un aval teórico en el cual
fundamentarse. Sin dejar a un lado que lo evidenciado durante la experiencia
posee igual importancia para el cumplimiento de los objetivos de la
sistematización de la misma.
Una de las dificultades enunciadas es el cese del grupo focal, a pesar de
que la continuación de la técnica del grupo focal hubiera brindado una mirada
37
completa del grupo de pasantes acerca de la temática desarrollada, el optar por
las entrevistas no estructuradas permitió que tanto pasantes como
coordinadores pudiesen expresarse sin el temor a la falta de ética al momento
de revelar la fuente de dicha información, brindada a las autoras de la presente
sistematización.
Tabla Nº5. Situaciones de Éxito del proceso de sistematización
Fase Éxito reconocido Como se superaron
Recomendaciones
Fase de levantamiento de información
Optar por las entrevistas no estructuradas con los pasantes para el levantamiento de información
Escuchar a cada pasante que en este momento del proceso se encontraban, facilitó el hecho de que pudieran expresarse sin restricciones
Como psicólogos en formación es preciso fortalecer las habilidades comunicativas, entre esta la escucha activa con la finalidad de obtener información que enriquezca el proceso.
Fase de Contraste de información
Levantamiento de información que retribuye al test mediante entrevista grupal
Al optar por la entrevista grupal y al ser los coordinadores amigos pudieron expresarse, recordar y complementar la información acerca de cada ítem a responder y no quedarnos con el sí o no del test.
Es de utilidad que se opte por técnicas con las que el levantamiento de información sea el adecuado, en pro de responder a la pregunta eje y a la obtención del objetivo de la sistematización
Elaborado por: Gabriela Sánchez y Berenisse Villamar
Con la fase del contraste de información se logró establecer las
características mostradas por los coordinadores en el proceso, mismas que
según el constructo teórico y la premisa de Goleman no son suficientes para la
obtención de resultados favorables, sin embargo los estilo de liderazgo ejercido
38
por algunos de estos actores favorecieron el proceso de levantamiento de
información del análisis ocupacional.
Tabla Nº 6 Errores para no volver a cometer
Fases Errores identificados
Causas del error Recomendaciones
Levantamiento de información.
Los canales de
comunicación y
la información
emitida por parte
de las autoras.
No se pudo llegar a todos los practicantes en todos los momentos de desarrollo del proceso de levantamiento de información, en los grupos focales no participaron todos, puesto que algunos practicantes creyeron solo se llevarían a cabo con los coordinadores.
Remitir la
información acerca
de los
procedimientos a
llevarse a cabo,
dejando claro los
parámetros, los
participantes y la
temática a tratar en
cada
procedimiento.
Elaborado por: Gabriela Sánchez y Berenisse Villamar
Todo proceso en que confluyan muchos actores necesita de un correcto
manejo de la información, debido a que de esa manera un grupo puede llegar
a la consecución de una meta.
Lo esencial de este apartado es dar respuesta a la pregunta eje de la
sistematización, que requiere evidenciar ¿Cuáles son los estilos de liderazgo
ejercidos por los coordinadores grupales que favorecieron en el proceso del
levantamiento de información del análisis ocupacional realizado en una
institución hospitalaria?
Como menciona Goleman, para que un líder genere un mejor desempeño de
las labores en su grupo de trabajo debe dominar cuatro de los estilos de los
39
que él hace mención, siendo estos el orientativo, el democrático, el afiliativo y
el formativo, los que propician un adecuado clima de trabajo y favorecen la
obtención de un adecuado desempeño y resultados positivos. De ahí deviene
la importancia de que estos estilos se hayan llegado a evidenciar durante este
proceso, en los coordinadores del grupo de trabajo.
Se debe mencionar que tanto pasantes como coordinadores concuerdan
que las características de estos estilos de liderazgo fueron mostradas y
evidenciadas luego de la revisión de los formularios del análisis ocupacional
aplicado en la institución hospitalaria. Durante las primeras semanas del
proceso no fueron mostradas por los coordinadores debido a que las
indicaciones de cómo llevar el mismo fueron poco precisas.
El coordinador general, desde los ítems del test aplicado considera que
denotó en este proceso estilos tales como: orientativo, afiliativo, democrático y
ejemplar lo cual difiere de lo expresado y contrastado con los resultados
arrojados por el test aplicado tanto a coordinadores como demás pasantes,
quienes consideran que posee características de un líder afiliativo y autoritario.
Los coordinadores a los que denominaremos: Coordinador 1 coordinador 2
y 3, según los resultados del test aplicado denotaron características de los
estilos orientativos y democráticos; el coordinador 4 evidenció cualidades de un
líder orientativo, democrático y afiliativo. El coordinador 5 mostró
características de los estilos: orientativo, democrático y afiliativo y la
coordinadora 6 fue identificada por sus compañeros como orientativo,
formador, afiliativo, democrático y ejemplar, desde los enunciados del test
aplicado.
Sin embargo el grupo de trabajo evidenció ciertas fricciones en cuanto al
traslado de la información, al manejo de las relaciones interpersonales, el
hecho de propiciar reuniones entre cada subgrupo. Lo cual no concuerda en
40
su totalidad con las características de cada estilo mencionado en la teoría de
Goleman y compañía.
Desde los resultados que arrojaron el test y las entrevistas aplicadas, es
evidente que existe la discordancia entre lo que los coordinadores piensan que
propiciaron en sus coordinados y lo que los pasantes sintieron en el proceso.
Es muy probable que este tipo de situación se llegue a dar puesto que no
siempre se puede llenar las expectativas de todos y todas las personas con
quien se llegue a trabajar.
Pero es necesario para las autoras mostrar una mirada más amplia en esta
experiencia y quedan en consideración ciertas preguntas ¿fue la coordinadora
general la completa responsable del manejo de este proceso?, ¿debían hacer
los coordinadores la identificación de su responsabilidad en la situación?,
¿resultó eficiente la iniciativa y proactividad de estos o les resultó más fácil
hacer extensiva la queja al respecto, en lugar de buscar soluciones que
mejoren e incluso fortalezcan el proceso?
Desde la perspectiva de las autoras las respuestas a estas cuestiones son
las siguientes: la coordinadora posee un grado de responsabilidad al momento
de lidiar con las tensiones creadas por su gestión, y los coordinadores en
general debían evidenciar sus características personológicas en busca de la
consecución de un trabajo final con resultados positivos, brindar orientación al
momento de la redacción de la información medular del análisis ocupacional,
ser un canal de información para sus coordinados y mediar también en las
tensiones generadas entre coordinadores y pasantes. Recalcando que la gran
lección a aprender es que un cargo asignado implica un grado de
responsabilidad en la ejecución de un proceso y la correspondencia a la
confianza asignada por parte de la tutora del proyecto.
41
6. CONCLUSIONES
6.1. Conclusiones teóricas
Este trabajo de sistematización pretende determinar los estilos de liderazgo
ejercidos por los coordinadores grupales que favorecieron en el proceso del
levantamiento de información del análisis ocupacional realizado en una
institución hospitalaria. Y desde el trabajo de sistematización realizada se llega
a concluir que:
Desde la aplicación del test a los coordinados y coordinadores, la
determinación de los estilos de liderazgo de estos no coincide. Puesto
a que los principales aspectos que no se conjugaron fue el manejo de
las relaciones interpersonales, no propiciar reuniones entre
subgrupos de trabajo, en las que se pueda develar dudas en cuanto al
trabajo a realizarse y la retroalimentación equilibrada entre lo positivo
y negativo al momento de trabajar. Características principales que
debe de manejar un líder con los cuatro tipos de estilos de liderazgo
que según Goleman y compañía, favorecen un proceso y contribuyen
el resultado positivo del mismo.
El estilo de liderazgo que favoreció el proceso de levantamiento de
información para el análisis ocupacional debido a que la mayoría de
los coordinadores lo evidenciaron fue el estilo afiliativo según la teoría
de Goleman, Boyatzis y McKee. Pero es necesario mencionar que
una de las características de este estilo, es el hecho de propiciar
reuniones entre los miembros del grupo, misma que fue la
puntualizada como negativa en la aplicación del test a los
participantes del mismo.
42
6.2. Conclusiones prácticas
Desde el ejercicio de ser un pasante, que no posee experiencia laboral y que
debía de desempeñar una labor un tanto compleja, el hecho de recibir
directrices adecuadas podría haber sido de mucha utilidad, y haber solicitado
de manera más expresa las indicaciones haciendo valer el punto de vista como
un miembro más del grupo, hubiera contribuido en el proceso del levantamiento
de información.
Por lo que se concluye que, como pasante y ejecutores de este proceso, se
debía solicitar la información de parte de los canales adecuados, tratar de
develar las dudas conforme iban apareciendo y no esperar hasta que el trabajo
haya finalizado y evidenciar mayor proactividad al momento de mediar con las
tensiones generadas en el grupo de trabajo pudo haber contribuido en la
ejecución del proceso.
Además, el fortalecimiento de las habilidades comunicativas y la utilización
de los recursos personológicos y teóricos para la obtención de información
contribuyó en el proceso del levantamiento de la misma, los individuos que no
sienten confianza en su interlocutor difícilmente expresan su experiencia con
facilidad.
43
7. RECOMENDACIONES
Desde las conclusiones realizadas a priori las autoras se permiten
recomendar:
Para los coordinadores grupales:
Fortalecer el manejo de las relaciones interpersonales, y
retroalimentar al grupo en cuanto a su desempeño de manera
equilibrada entre lo positivo y negativo.
Propiciar reuniones entre subgrupos de trabajo, en las que se pueda
develar dudas en cuanto a las acciones a llevarse a cabo, puede
ayudar al desarrollo de las mismas, y la obtención de un resultado
que favorezca un proceso.
Para los pasantes en general:
Asumir el rol de cuasi profesional al momento del desarrollo de alguna
actividad, haciendo solícita la entrega de indicaciones claras y
adecuadas para de desarrollo de una actividad.
Potenciar las competencias individuales en busca de la consecución
de los objetivos planteados en cualquier situación en la que se deba
ejercer como psicólogo.
Para la Facultad de Ciencias Psicológicas
Mejorar el proceso formativo de los estudiantes en cuanto a la
adquisición y potencialización de ciertas competencias necesarias
para el desempeño como un futuro psicólogo.
44
8. BIBLIOGRAFÍA
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Psicólogos y Código de Conducta. Universidad de Buenos Aires, Buenos
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46
ANEXOS
47
Universidad de GuayaquilFacultad de ciencias psicológicas
Estilos de Liderazgo D. Goleman & R. Boyatzis ¿Cuál es su MIX?
Marque con un (SI) aquellos comportamientos de cada uno de los estilos que usted considera habituales en la actuación de la persona evaluada. Solamente los comportamientos habituales, no los esporádicos o excepcionales. Sume el número total de (SI) para cada estilo y rellene la tabla resumen final.
Estilo 1: Comportamientos Característicos ¿Habituales?
Si/NoSolicita a sus coordinados su opinión sobre los objetivos del proceso o la mejor manera de cumplirlos sin abandonar su autoridadLogra establecer un clima de confianza y respeto
Comparte sus conocimientos con los miembros del equipo
Impulsa la iniciativa y nuevas formas de hacer las cosas siempre que estén en consonancia con los objetivos del proceso.Utiliza la retroalimentación positiva y negativa de manera equilibrada
Estilo 2: Comportamientos Característicos ¿Habituales?
Si/NoSe toma el tiempo necesario para conocer a los miembros de su equipo
Ayuda a sus compañeros a identificar sus puntos fuertes y débiles en cuanto a las actividades a realizar durante el proceso.Pregunta o indaga sobre las situaciones y logra que se encuentre la mejor soluciónCree en la capacidad de los miembros de su equipo y los respalda
Orienta y retroalimenta para facilitar el desarrollo del proceso.
Estilo 3: Comportamientos Característicos ¿Habituales?
Si/NoBusca generar un ambiente agradable para trabajar, basado en el buen manejo de las relaciones interpersonalesBrinda a los miembros de su equipo la libertad para trabajar de la manera que cada uno considera que es más eficazInterviene cuando hay discordias en el grupo y puede perjudicar la armonía del equipo de trabajoPone énfasis en propiciar reuniones para conocer los avances y despejar dudas del equipo de trabajoRetroalimenta positivamente y evita las confrontaciones sobre el
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desempeño de los miembros del equipo
Estilo 4: Comportamientos Característicos ¿Habituales?
Si/NoConsulta el criterio de los miembros de su equipo para buscar la mejor alternativa a los problemas o dudas.Confía en que su equipo son capaces de trabajar en la dirección adecuada para ellos y para el proyecto.Mantiene reuniones frecuentes, escucha las preocupaciones frecuentes del grupoMotiva a que su equipo tome decisiones en relación a sus objetivos y los objetivos del proyecto.Da muy poca retroalimentación negativa a su grupo de trabajo.
Estilo 5: Comportamientos Característicos ¿Habituales?
Si/NoDirige dando el ejemplo, tiene el conocimiento para hacerlo y lo hace notar
Transmite el mensaje implícitamente o explícitamente “hazlo como yo”
Su objetivo principal es la excelencia, con enfoque en la calidad y los detalles
Lleva a los integrantes de su equipo a resolver los problemas de la forma en las que él las haría, marcando las pautas para hacerlo.Busca los resultados de forma rápida y en ocasiones si no van a su ritmo, resuelve el problema por su cuenta.
Estilo 6: Comportamientos Característicos ¿Habituales?
Si/NoDa muchas instrucciones directas en busca de una solución inmediata indicando al grupo que hacer sin tomar en cuenta el criterio de los miembros del equipoControla las actividades estrechamente, a través de una supervisión muy cercana.Delega actividades y tareas pero no la autoridad para modificar o ajustar las decisiones ya tomadas.Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia más que recompensándola.Utiliza la retroalimentación negativa o correctiva para enfatizar lo que está haciendo de forma equivocada
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