W RED

Direccin y Organizacin 55www. r e v i s t a d y o. c o m

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Competencias para trabajar en red: modelo terico y casos de aplicacin a redes interorganizativasCompetencies for networking: theoretical model and applications to interorganizational networks

Manuel Acevedo2, Manuel lvarez1, Ana Moreno1, Carlos Mataix1

1 Departamento de Ingeniera de Organizacin, Administracin de Empresas y Estadstica. Escuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales. Universidad Politcnica de Madrid.2Consultor e investigacdor en TICs y Redes de [email protected], [email protected], [email protected], [email protected]

Fecha de recepcin: 28-02-2014Fecha de aceptacin: 02-02-2015

Resumen: Se expone un modelo de competencias para trabajar en red estructurado en tres bloques:. aquellas que son nece-sarias para desenvolverse en entornos de red, las necesarias para mantener el equilibrio de roles dentro de la red y ejercer liderazgo, y las que posibilitan el desarrollo de capacidades generativas de red. El valor de estas competencias se manifiesta de forma especfica en su aplicacin a redes interorganizativas, donde los actores que interaccionan proceden de culturas or-ganizativas diferentes, y donde las capacidades generativas cobran mayor importancia. Para contrastar el modelo se aportan las conclusiones de dos estudios de caso de redes interorganizativas

Palabras clave: competencias, trabajo en red, redes interorganizativas, cooperacin, dilogo, grupos de inters.

Abstract: A competencies model for working in networked environments is presented, structured on three blocks: competen-cies needed (i) to operate in such environments, (ii) for maintaining an equilibrium of roles and exercising leadership within the network, and (iii) to enable the development of generative capacities within the network. The value of these competencies is de-scribed in the specific context of inter-organizational networks, where the actors proceed from different organizational cultures, and where generative capacities assume greater importance. The model is applied to two case studies of inter-organizational networks in order to examine its applicability.

Keywords: competencies, networking, inter-organizational networks, cooperation, dialogue, stakeholder groups.

1. El trabajo en redEl concepto de trabajo en red suele evocar de inmed-iato las imgenes de la deslocalizacin y la distancia superadas por la aplicacin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC). Puede tratarse de un profesional que teletrabaja algunos das en casa en lugar de hacerlo en la oficina, puede ser una mul-tinacional con equipos de trabajo disgregados por la geografa mundial, pueden ser organizaciones que co-operan a miles de kilmetros de separacin o puede darse en iniciativas de trabajo voluntario, no asalaria-do. Pero casi siempre conceptos como la distancia, la multiplicidad de agentes, la fragmentacin del tiempo y las tareas, o la gestin del conocimiento, llegan a la

mente cuando se habla de trabajo en red.

Ya sea en el mundo profesional, o en entornos aleja-dos de la empresa, se observa que actualmente las relaciones de los grupos de trabajo no dependen slo de compartir tiempos y espacios. Las TIC permiten colaborar, gestionar proyectos o comunicarse en red sin necesidad de presencia fsica. Este cambio en la relacin espacio-temporal, incluso cuando fsicamente se est en una misma oficina, implica una revolucin en la organizacin del trabajo. En este nuevo escenar-io los flujos y las relaciones de trabajo se sustentan, por un lado, en la comunicacin permanente -ya sea sncrona o asncrona, con encuentros presenciales o virtuales- y, por otro lado en el uso intensivo de otras herramientas basadas en las TIC, orientadas no slo

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a la comunicacin sino tambin a la gestin. (Moreno, 2009).

El paradigma de la deslocalizacin de las personas, asociado a la flexibilidad que aportan los sistemas de informacin basados en las TIC, es clave para entend-er cmo se gestiona la informacin y el conocimiento en las organizaciones (Hollinshead, 2001). Este nuevo contexto est modificando algunos principios bsicos de la organizacin: los especialistas necesitan ser com-plementados por perfiles multifuncionales y de amplia formacin; y los esquemas de supervisin abandonan los principios de jerarqua, constituyndose grupos de trabajo que tienen la opcin de la autogestin ms que nunca. Aumenta el nmero de equipos virtuales y esto tiene un impacto en el conjunto de la organizacin.

Quizs la primera consolidacin de estos modelos de trabajo en red ha sido el teletrabajo. El concepto de teletrabajo, como modelo de trabajo flexible que per-mite a los profesionales trabajar parte del tiempo aleja-dos de las oficinas tradicionales mediante el uso de las TIC, ha servido para desarrollar las primeras experien-cias de deslocalizacin espacial y temporal, y ofrece ya una historia de 30 aos de proyectos concretos que aporta un buen nmero de claves para la extensin del trabajo en red, o de la organizacin en red, si am-pliamos a las relaciones entre organizaciones en un sentido ms amplio.

En esta lnea, otros exitosos ejemplos son los mov-imientos surgidos alrededor del software de cdigo abierto, o iniciativas tan conocidas como Wikipedia y tantas otras, que son un autntico ejemplo de trabajo en red donde pueden llegar a colaborar miles de pro-gramadores y generadores de contenido de todo el mundo.

Las redes interorganizativas entre empresas, adminis-traciones y/u organizaciones del tercer sector, gener-an otras modalidades de trabajo en red, en el que los trabajadores deben entender no solo su propia cultu-ra organizativa y conocer sus propios procesos, sino tambin la de otras organizaciones con las que trabaja estrechamente compartiendo objetivos. Las alianzas estratgicas, las confederaciones, los procesos pro-ductivos con distintas empresas ensamblando su tec-nologa en un nico producto (por ejemplo aviacin), son solo algunos ejemplos.

Los procesos de transformacin organizativa hacia la consolidacin de modelos en red, provocan cambios en la motivacin de las personas. Para comprender dichos cambios es necesario analizar cundo se de-bilitan y cundo se fortalecen los lazos de identidad de los trabajadores virtuales con su organizacin y entre

organizaciones. En la organizacin en red se difumi-nan las dimensiones visibles y tangibles y se confa, fundamentalmente, en dimensiones psicolgicas, esto es, en que los trabajadores se sientan parte de la or-ganizacin (Bailey y Kurland, 2002).

El trabajo en red, como nueva relacin de los individ-uos con sus organizaciones, tiene, efectivamente, un impacto importante en las polticas de integracin y desarrollo de las personas. El alejamiento del modelo tradicional de trabajo en las oficinas requiere nuevos enfoques estratgicos, capacidad de innovacin en las estructuras organizativas y nuevas polticas de recur-sos humanos orientadas a mantener el compromiso de los y las profesionales. Sin embargo, todava no es fcil identificar cul es el impacto en los vnculos tradicionales, tiempo, espacio y cultura, y qu nuevos vnculos operan para que los profesionales se sientan comprometidos con sus organizaciones (Moreno, et als, 2011).

Es indudable el atractivo de este entorno para los tra-bajadores del conocimiento que trabajan en red: flex-ibilidad, creatividad, vida social variada. Su protag-onismo en proyectos de innovacin y en el cambio de las reglas del juego de muchos sectores es claro. Pero tambin se empieza a or hablar del lado oscuro del trabajador moderno siempre conectado: estrs crni-co, bajada de productividad por dispersin (Davenport, 2011), dificultad de definir con claridad los resultados esperados de un trabajo (Drucker, 2000), falta de alin-eamiento de estilos de trabajo en los equipos (Minzt-berg, 1989).

En definitiva, si la organizacin virtual y el trabajo en red son cada vez ms frecuentes, y los profesionales en red son claves en la economa de hoy, superar la dificultad de seleccionar, controlar, implicar y desar-rollar el talento de los trabajadores del conocimiento se transforma en un objetivo bsico de las polticas de recursos humanos.

Para abordar este reto, puede ser til la aplicacin de un modelo de gestin por competencias. Este modelo, teniendo en cuenta distintos mbitos competenciales, debera enfatizar en el desarrollo de aqullas que per-miten mantener el foco en los objetivos personales y organizativos (intra e inter), sin perder flexibilidad para adaptarse a los cambios que se producen en los mod-elos de relacin, ms dinmicos, que son inherentes a los entornos de red.


2. Un modelo de competencias globalHoy en da, no se puede entender la funcin de gestin de recursos humanos moderna sin el modelo de gestin de competencias. David McClelland (1973) fue probablemente el primero en proponer el concepto de competencia como clave para identificar qu diferencia a un trabajador sobresaliente de un trabajador medio. Trabajos como los de Boyatzis (1982), Spencer&Spen-cer (1993) y Goleman (1998) han profundizado tam-bin en el concepto de competencia y su contribucin a la eficiencia en el trabajo.

Se puede decir, a grandes rasgos, que el modelo de gestin por competencias surge al tratar de dar respuesta a preguntas como, quines, dentro de la organizacin, producen resultados sobresalientes?, cmo lo hacen?, cules son las conductas de xito? Al indagar sobre estas cuestiones, las organizaciones son capaces de identificar qu tipo de comportamiento se correlaciona con las personas que hacen bien su trabajo, es decir, con aquellas que son competentes en el mismo.

Las competencias seran, por tanto, caractersticas de las personas, que se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo, y que estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una actividad. Por ello, su desarrollo y fortalecimiento es clave para incrementar la eficiencia en el trabajo.

Hasta ahora, la gestin por competencias se ha apli-cado, fundamentalmente, en grandes empresas, como herramienta clave para el alineamiento estratgico y la gestin de personas. Se trata de un sistema complejo y caro, que para ser efectivo debe centrar sus esfuer-zos en un nmero reducido de competencias. Los pro-cesos de mejora de competencias son muy graduales y lentos, lo que requiere una perspectiva de largo plazo que encaja con dificultad en el alto nivel de rotacin que suele existir dentro de una organizacin de gran tamao.

Tanto por sus necesidades operativas, como por su impacto, la gestin por competencias debera estar ms orientada a determinar las acciones de largo pla-zo (los procesos de seleccin, los movimientos dentro de la empresa o los procesos de generacin de capi-tal social y cultural), que las de ciclo anual (los planes de formacin y de reconocimiento de la contribucin), aunque no siempre sucede de esta manera.

En este mbito, el Grupo de Investigacin de Organ-izaciones Sostenibles (GIOS, 2012) de la Universidad

Politcnica de Madrid, est investigando en el desar-rollo de un mapa de competencias para la gestin de organizaciones sostenibles (GIOS, 2012) y que trata de satisfacer un doble objetivo:

facilitar el desarrollo de competencias que se requieren con carcter general para las organiza-ciones, por considerarse parte de su cultura y es-tilo de gestin.

facilitar el desarrollo de competencias desde la perspectiva individual del desarrollo de carrera, definidas en funcin de los objetivos profesionales y personales.

El mapa de competencias global que propone el mod-elo del GIOS incluye un ncleo de competencias bsi-cas (core) que se consideran imprescindibles para el buen profesional, independientemente del mbito tcnico en el que est especializado, y varios grupos de competencias para el desempeo profesional en organizaciones sostenibles, ms all de que alguna resulte particularmente clave en el desarrollo de las funciones personales.

GIOS ha clasificado estos grupos de competencias en: necesarias para el trabajo en red, para la medi-acin en alianzas, para el emprendimiento social, para la responsabilidad social empresarial, para la gestin de la diversidad y para la conciliacin de la vida lab-oral con la personal. Como se puede observar, estos grupos competenciales forman parte de procesos de cambio que actualmente estn en marcha dentro de muchas organizaciones, pblicas y privadas, que deci-den avanzar en la senda de la sostenibilidad. Esto in-cide en el carcter innovador de la propuesta, ya que, al tratarse de mbitos en los que se estn produciendo rpidas y profundas transformaciones, es difcil encon-trar personas de referencia o modelos a imitar.

Por otra parte, en cada grupo de competencias, el modelo clasifica stas en:

Bsicas (o core), si pertenecen al grupo de com-petencias imprescindibles con independencia del mbito competencial. Se incluyen aqu: gestin del tiempo en modo asncrono, equilibrio personalprofesional, sentido tico, transparencia, compren-sin de las personas y el entorno, y uso de las TIC.

Troncales, si su desarrollo en un mbito compe-tencial concreto es fundamental tanto desde el punto de vista personal como de la organizacin. Los mbitos de competencias troncales estudia-dos son: trabajo en red, conciliacin, RSE y me-diacin; y completarn el modelo, emprendimiento


social y gestin de la diversidad.

Finalmente, el modelo apunta tambin a la existencia en cada competencia de elementos que funcionan como inhibidores, es decir, que perjudican su adqui-sicin y desarrollo, y de otros que funcionan como po-tenciadores, esto es, que favorecen su adquisicin y desarrollo.

3. Competencias para trabajar en red: capacidades generativas.En el marco del modelo descrito brevemente en los prrafos anteriores, se ha realizado, para los objetivos de este artculo, una identificacin, seleccin y clasi-ficacin de competencias en el mbito del trabajo en red. La seleccin est basada en la experiencia que los investigadores han adquirido en diversos proyectos de teletrabajo, trabajo en red y alianzas interorganiza-tivas, complementada por una revisin de la literatura que aborda el tema.

Hay que mencionar previamente que el concepto de competencias para trabajar en red sigue inmerso en un proceso de constante revisin. En este sentido, tra-bajos como el de Cobo (2009) apuntan a la necesidad de redefinir el trmino e-competencias, analizando los conceptos que subyacen en esa expresin y que permiten construirla a modo de meta-competencias. En su caso habla de concienciacin digital (e-aware-ness), as como nuevas dimensiones de alfabetizacin funcional: (i) tecnolgica (technological literacy), (ii) in-formacional (informational literacy), (iii) digital (digital literacy) y (iv) some medios de comunicacin (media literacy), como elementos clave para la construccin de las competencias de trabajo en red a travs de las TIC.

Por otra parte, aunque las TIC juegan un papel impor-tante en el trabajo en red, es evidente que cuando se habla de competencias para trabajar en red se est ha-ciendo referencia a ms cualidades que a la capacidad de manejo de estas herramientas. La capacidad de tejer redes sociales, por ejemplo, tiene que ver con el desarrollo del liderazgo, la gestin del desarrollo profe-sional, la gestin de la diversidad, y otros aspectos que tambin conectan a los profesionales con su entorno favoreciendo el logro, tanto de objetivos personales, como de la organizacin (Baber & Waymon, 2010).

As, retomando el proceso de seleccin, se ha con-siderado, en una primera fase, un conjunto de com-petencias que ha sido dividido en tres subgrupos: (i) aqullas que son necesarias para desenvolverse en entornos de red, (ii) las necesarias para mantener el

equilibrio de roles dentro de la red y (iii) las que posibil-itan el desarrollo de capacidades generativas de red.

El primero de los subgrupos incluye las competencias ms instrumentales, como la gestin de la comuni-cacin efectiva en la distancia, gestin de la informacin y de las TIC, la gestin del tiempo asncrono (bsica) o el control de la atencin. El segundo, englobara las competencias necesarias para reducir las tensiones nocivas en una red y para motivar y estimular el traba-jo en equipos en red, ejerciendo un liderazgo en red. Se apoya en las competencias personales, sociales, y el trabajo en grupo. El tercero de los subgrupos, el de las capacidades generativas, tendra una incidencia particular en el xito de las redes interorganizativas, e incluira competencias tales como la capacidad para crear y cuidar redes de trabajo, visin sistmica en red y simplificacin de la operacin.

Tabla 1. Subgrupos de competencias para trabajar en red Modelo GIOS

Subgrupos Competencias

Para desenvolverse en entornos de red

Gestin de la informacin y uso de las TIC: capacidad para acceder a in-formacin relevante en diferentes form-atos, as como para valorar su calidad y fiabilidad, conectarla y utilizarla de man-era crtica.Comunicacin efectiva en la distan-cia: capacidad para usar un lenguaje efectivo, ya sea de manera oral o es-crita, por medio de las TIC (telefono, e-mail, SMS, mensajera instantnea), s como para escuchar y comprender a travs de estos medios las necesidades del interlocutor.Control de la atencin: capacidad para repartir adecuadamente el tiempo entre las tareas a realizar y su prioridad rela-tiva, evitando la preponderancia de las ms intrusivas o inmediatas frente a las ms importantes, mediante el adecuado control de la propia atencin.

Para mantener el equilibrio de roles

Liderazgo en red: capacidad para lid-erar y concertar el trabajo de personas distribuidas en red que persiguen un ob-jetivo comnAlgunas de las competencias troncales de conciliacin pueden completar este bloque.


Para desarrollar ca-pacidades generati-vas de red

Visin sistmica en red (o conciencia de red): capacidad para entender el en-torno complejo y obtener valor en el.Simplificacin de la operacin: ca-pacidad para simplificar y operatividad la complejidad.Creacin y cuidado de redes de tra-bajo: capacidad para crear y mantener redes de colaboradores con esquemas de comunicacin dialgica.

El desarrollo de capacidades es uno de los pilares fun-damentales en las estrategias organizacionales para las redes (Moreno 2009), pues su planteamiento ayu-da a identificar las carencias de capacidad individual y colectiva que necesitan subsanarse en la implement-acin de la estrategia a travs de procesos especfi-cos, utilizando unos determinados instrumentos (como las TIC) y dentro de una arquitectura institucional con-creta.

Por tanto, ms all de competencias comunes a cualquier organizacin, las redes u organizaciones en red deben fortalecer en sus integrantes las llamadas capacidades generativas que son ms especficas de entornos reticulados. Las capacidades generativas son aquellas que permiten dar respuestas adecuadas en entornos complejos, cambiantes y diversos. Frente a modelos tradicionales de planificacin, orden y gestin, la Sociedad Red abre escenarios tan variados y veloces que la planificacin sistemtica, el orden pre-visto y la gestin programada pueden ser necesarios pero no suficientes para la toma de decisiones cotidi-anas. (Moreno 2009, p.166)

La visin sistmica de red, como competencia incluida dentro de este subgrupo de capacidades generativas, sera la competencia esencial para poder concebir cmo se organiza el trabajo en red. Es decir, sera la competencia que permite, a aquel que la posee, com-prender el todo (de un proyecto, de una estrategia), para luego desmenuzarlo y reconstruir posteriormente las partes de forma dinmica convergiendo hacia obje-tivos institucionales.

Formalmente, podra definirse esta suerte de pensam-iento sistmico como la capacidad para entender de forma crtica las implicaciones de la sociedad red en el mbito profesional, dominando el binomio del todo y las partes, sin perder de vista el punto de partida y de llegada, y adoptando el uso de las TIC como medio para la generacin y uso compartido del conocimiento entre personas. Frente a modelos de trabajo tradicion-ales donde se sola afrontar una tarea tras otra, en la

actualidad las actividades se entrecruzan y superpo-nen. Eso requiere estar decidiendo cotidianamente cmo se atiende cada cosa, qu atencin merece; y no perder el hilo de ninguna de ellas (ni el sentido/rumbo, ni las tareas asociadas, ni las personas participantes). La visin sistmica en red es la capacidad de mane-jar esos procesos paralelos y fragmentados y de que, adems, la agregacin de todas las actividades tenga el sentido estratgico que se requiere, para cada tra-bajador, para cada equipo de trabajo, y para el conjun-to de la organizacin.

Los inhibidores de esta competencia seran (i) el indi-vidualismo, entendido como la tendencia a pensar y obrar con independencia de los dems, o sin sujetarse a normas generales, (ii) la rigidez, definida como la tendencia a no modificar ideas o estrategias ante cam-bios o variaciones segn las circunstancias o necesi-dades y (iii) la dispersin, entendida como la divisin del esfuerzo, la atencin o la actividad, y la aplicacin desordenada de stos en mltiples direcciones. Por el contrario, los elementos que podran potenciar el desarrollo de esta competencia seran (i) una visin integradora, entendida como la cualidad para incor-porar elementos de terceros en una estrategia comn beneficiosa para el conjunto; (ii) la flexibilidad, definida como la cualidad para recomponerse y adoptar distin-tas estrategias ante cambios o variaciones segn las circunstancias o necesidades; y (iii) el equilibrio dinm-ico, como la cualidad que permite no desviarse de los objetivos esenciales a pesar de los cambios o las vari-aciones y segn las circunstancias o las necesidades.

Tabla 2. Inhibidores y potenciadores de la visin sistmica de red

Visin sistmica de red

Inhibidores Potenciadores

individualismo visin integradora

rigidez flexibilidad

dispersin equilibrio dinmico

La simplificacin de la operacin es la definida como capacidad para ejecutar tareas mediante procesos sencillos y discretos obteniendo resultados fcilmente integrables en el objetivo global. Por tanto se refiere a saber transformar lo complejo en partes, y que estas partes sean abordables por quines las tienen que tra-bajar (que puede ser uno mismo). Esta competencia es clave para los y las directivas, desde esa visin sis-tmica de red que requiere el entorno complejo y retic-ulado actual. Sin capacidad de simplificacin, la com-plejidad estratgica y organizativa se traslada, cuando


no se multiplica, en el plano de las operaciones y las tareas. Esa capacidad de operativizacin de lo com-plejo, imposible de acometer con acierto si no se tiene pensamiento sistmico en red, se tiene que apoyar en procesos, plataformas de gestin de conocimiento, y marcos de RRHH excelentes.

Los inhibidores de esta competencia seran (i) des-orden funcional, entendido como un comportamiento errtico en la gestin de los recursos personales y ma-teriales del equipo, (ii) la dispersin, y (iii) la rigidez, ya definidas. Los elementos que podran potenciar el de-sarrollo de esta competencia seran (i) la direccin por objetivos, que es la gestin basada en la asignacin de objetivos y tareas concretas y en la evaluacin de resultados, el equilibrio dinmico, ya definida, y (iii) la organizacin, definida como la capacidad para ordenar tareas, recursos y prioridades.

Simplificacin de la operacin


desorden funcional direccin por objetivos

rigidez equilibrio dinmico

dispersin organizacin

Por otra parte, la creacin y cuidado de redes de traba-jo, sera una competencia esencial para la gestin de la red, por cuanto incluira los aspectos relacionados con el liderazgo, la cooperacin y el mantenimiento de equilibrios entre roles dentro de la red. En ese con-texto, podra definirse como la capacidad para crear y mantener redes de colaboradores dentro y fuera de la organizacin, mostrando empata personal y organ-izacional.

Los elementos capaces de inhibir esta competencia seran (i) el mencionado individualismo; (ii) el desape-go, definido como el comportamiento que muestra una falta de aficin o inters, alejamiento o desvo, respec-to a otros; y (iii) la visin jerrquica, entendida como la tendencia a valorar la aportacin de los colabora-dores slo en trminos de una gradacin o categora apriorstica, en lugar de hacerlo en funcin del valor intrnseco de la aportacin. Por su parte, los potenci-adores de esta competencia seran (i) la mencionada visin integradora; (ii) la sociabilidad, definida como la cualidad con la que naturalmente se inclina hacia el trato y relacin con las personas y/o se disfruta de ello; y (iii) la colaboracin, entendida como la disposicin y capacidad para trabajar con otra u otras personas en la realizacin de una tarea.

Tabla 3. Inhibidores y potenciadores de la creacin y cuidado de redes de trabajo

Creacin y cuidado de redes de trabajo


individualismo visin integradora

desapego sociabilidad

visin jerrquica colaboracin

Una ventaja, cuando se presenta el reto de desarrollar y potenciar estas competencias, es que si bien el xito del trabajo en red depende mucho de las capacidades generativas, las redes, a su vez, resultan entornos id-neos para crear y compartir capacidades generativas. Existe, por tanto, una retroalimentacin, siempre que en su aplicacin se mantenga el compromiso con la red, es decir, un equilibrio entre los objetivos person-ales y los globales. En todo caso, no cabe duda de que el desafo de contar con esas capacidades es comple-jo, tanto en lo individual como en lo organizativo.

4. Aplicacin de competencias en redes interorganizativasComo contraste del modelo de competencias expuesto y, ms en concreto, de las capacidades generativas, se exponen dos casos de relaciones: la relacin con grupos de inters no tradicionales en el marco de las estrategias de RSE, y las relaciones en la cooperacin al desarrollo. En ambos escenarios, se sigue la misma metodologa: se expone el caso organizativo, se anal-iza la relevancia de las competencias red y se ejem-plifica con un caso real en el que el grupo de investi-gacin al que pertenecen los autores ha trabajado.

Aplicacin en procesos de innovacin con Grupos de Inters

La bsqueda de la innovacin en las organizaciones suele estar estrechamente ligada con el xito de las mismas, en la medida que a travs de ella se obtienen nuevos recursos para la creacin de valor o se mejo-ran los existentes para potenciar la creacin de valor). Una de esas fuentes de oportunidad para la innovacin puede encontrarse en el mbito de los Grupos de In-ters (GI), y ms concretamente, en el conocimiento de las estructuras y mecanismos de relacin, siendo razonable pensar que el modo y la profundidad con la que se desarrollen dichas relaciones influirn en el


grado de innovacin que se puede obtener. La inno-vacin que puede surgir de las relaciones con GI se debe a que stas permiten la identificacin de asuntos relevantes, el paso de stos a los procesos internos y de estrategia, y una transformacin efectiva de la cul-tura interna alineada con las necesidades identificadas a travs del dilogo con dichos grupos (Mataix et al., 2008).

Por otra parte, parece coherente pensar, en un contex-to como el actual, donde las relaciones en red, apoya-das en las TIC, se han desarrollado y potenciado tanto, que los modelos de relacin con GI articulados en en-tornos de red pueden ser las estructuras ms naturales en las que el anlisis de intereses compartidos y la bsqueda de soluciones de compromiso sean capaces de generar innovacin.

Hay que decir que el mbito de las relaciones de las empresas con sus GI y sus implicaciones a nivel or-ganizativo ha sido ampliamente estudiado para un subconjunto concreto como el que constituyen accion-istas, trabajadores, clientes y proveedores. Para ellos, no slo existen unas estructuras de relacin, por lo general, bien definidas, sino que, en los ltimos aos, se ha sabido incorporar las TIC como herramientas de soporte para facilitar y/o potenciar dichas relaciones.

Sin embargo, existen otros GI que se sitan al margen de relaciones contractuales, como las ONG, las asoci-aciones ciudadanas o las Administraciones pblicas, cuyas estructuras de relacin an no estn bien defi-nidas, y, en algunos casos, ni siquiera existen. Para conseguir la participacin de estos GI hay que hacer frente a un nuevo desafo que consiste en crear cana-les de comunicacin y de relacin efectivos y valiosos para todas las partes. O, en una visin ms amplia, el reto est en construir un entorno que permita el conoci-miento compartido de asuntos relevantes, slo posible a travs de un dilogo en el que se ponga de manifies-to las preferencias de cada uno de los actores y donde el proceso de toma de decisiones tenga en cuenta di-chas preferencias de forma transparente.

Es decir, se trata de construir una red interorganizativa de trabajo donde exista un objetivo comn que coex-iste con objetivos organizativos individuales. Por tanto,

las competencias para trabajar en red, tal y como se han definido, constituyen un pilar fundamental para poder tener xito en esta tarea:

las que permiten desarrollar capacidades genera-tivas de red, porque son esenciales para construir y mantener la red con los GI.

las que habilitan para desenvolverse en entornos de red, porque hacen que esos canales de comu-nicacin funcionen de manera eficaz y eficiente, y que de igual manera se desarrollen los procesos de trabajo compartido.

las que se orientan a mantener el equilibrio de roles, porque con ellas son posibles estilos de lid-erazgo y gestin ms acordes con la generacin y el reparto de valor a los que se orientan estas estructuras.

Un ejemplo clsico de este caso de redes interorgani-zativas que nacen del dilogo de empresas con grupos de inters no habituales, es el derivado del despliegue de grandes infraestructuras.

A continuacin se analizan el impacto de las compe-tencias red en el siguiente escenario.

Se trata de la construccin de una infraestructura de generacin de energa elctrica en un pequeo munic-ipio cercano al tramo del Camino de Santiago de Cas-tilla Len. La empresa duea de la instalacin, que cuenta con los permisos de la comunidad autnoma, establece contacto con el ayuntamiento y una ONG am-bientalista para ver cmo el proyecto puede beneficiar a la comunidad. Este proyecto lo ejecuta una gran em-presa constructora. En proyectos anteriores, en los que no se estableci el dilogo, los conflictos con los veci-nos y con el ayuntamiento retrasaron y encarecieron las obras, adems de generar incmodas situaciones en medios de comunicacin locales. Las primeras re-uniones permiten definir dos acciones de valor aadido para la comunidad: charlas de sostenibilidad y energa en la escuela del pueblo, y creacin de una exposicin permanente sobre el rol de la energa en la sociedad.


Competencias Impacto en la situacin

Gestin de la in-formacin y de las TIC

C o m u n i c a c i n efectiva en la dis-tancia

Control de la at-encin

Los trabajadores de la empresa duea de la instalacin trabajan con normalidad con las TIC. La mayora de sus comunicaciones son por correo electrnico y mvil, y usan plataformas de gestin de conocimiento para coordinar equipos. Las personas de los GGII locales tienen una relacin muy distinta con el uso de las TIC.

Establecer canales suficientes de comunicacin, que complementen las reuniones presen-ciales es indispensable. Saber adecuarse al perfil de comunicacin de cada parte es un reto.

El da a da de las personas de las empresas est muy ocupado. Las presiones del desarrollo del proyecto puede dejar en segundo plano la relacin con la CCAA, el ayuntamiento, los vecinos y la ONG.

Liderazgo red La gestin del equipo de dilogo en el territorio es sustancialmente distinto que el estilo de liderazgo de un equipo interno, de perfil mucho ms homogneo, y que comparte recursos, cultura y objetivos

Visin sistmica en red (o concien-cia de red)

Simplificacin de la operacin

Creacin y cuidado redes de trabajo

Las personas de la empresa que participan en el dilogo tienen que ser capaces de en-tender a cada parte, sus intereses, sus restricciones. A la vez tiene que compaginaras con las necesidades de su empresa y del proyecto. Sin esta visin es difcil encontrar proyectos idneos para todos los actores simultneamente. Por ltimo debe manejar adecuadamente las presiones e impacto en el trabajo de la constructora contratada.

A cada una de las partes no le interesa, ni seguramente tiene capacidad para asumir, las es-trategias, objetivos y restricciones del resto de las partes. La visin que tengan del proyecto debe estar adaptada a su realidad.

Una vez se defina el dilogo, el proyecto conjunto de implicacin de la comunidad, la gestin cotidiana requiere de capacidades para atender a cada una de las partes de acuerdo a sus necesidades y ritmos.

Aplicacin a la Cooperacin Internacional

Los sistemas tradicionales de Cooperacin al Desar-rollo, de los que forman parte entidades de Naciones Unidas (UNICEF. OMS), agencias nacionales oficiales (AECID, USAID), ONG de desarrollo (Oxfam), funda-ciones internacionales, universidades e inclusive em-presas, se configuran en estructuras complejas, vari-ables y con actores interdependientes distribuidos por muchos pases. Por ello estn entre los que necesitan renovarse para responder mejor a los desafos de los procesos de Desarrollo Humano en el contexto de la Sociedad Red. Dichos sistemas, que podramos llamar de cooperacin red buscaran una mayor eficacia, im-pacto y transparencia en el trabajo de la Cooperacin, y se basaran en las TIC como herramientas princi-pales.

Los siguientes atributos y factores de cambio carac-terizaran a la cooperacin red, actuando de forma pa-

ralela y complementaria (Acevedo, 2007):

la incorporacin de las redes en el da a da de la cooperacin, pero no solamente como redes de contactos, sino como redes productivas, donde la actuacin en red es la base funcional sobre la que se elaboran los proyectos/programas de la cooper-acin, tales como proyectos o programas.

la propia integracin de las TIC.

la redefinicin del proyecto de desarrollo tradicion-al hacia un proyecto-red, en la que la participacin en l no se limite a su espacio geogrfico, sino que funcione en base al espacio de flujos de infor-macin provocados y apoyados deliberadamente desde el equipo de gestin.

el nfasis sobre generacin, gestin y difusin del


conocimiento como las funciones clave de las ac-tuaciones de cooperacin.

la bsqueda de actuaciones cuatripartitas gobier-no

sociedad civil empresa universidad para el de-sarrollo, para aprovechar mayores y ms variados recursos, as como para compartir responsabili-dades.

la promocin y (deliberada) generacin de capital social en red, de forma similar al papel del capital social como factor/indicador de Desarrollo Huma-no.

En este caso, se trata tambin de construir redes in-ter-organizativas con objetivos institucionales (ej. am-pliar la cobertura de vacunacin) que coexisten con objetivos organizativos individuales, pero el enfoque es ms permanente y estratgico, frente a la orientac-in a resolver un problema puntual. Las competencias para trabajar en red son aqu fundamentales para que la colaboracin entre actores de la cooperacin sea mnimamente efectiva y razonablemente eficiente:

las que permiten desarrollar capacidades genera-tivas de red, son las que permiten trabajar desde una estrategia compartida, respetando los intere-ses de cada actor.

las que habilitan para desenvolverse en entornos de red, porque la mayor parte de los profesionales involucrados deben tener un alto nivel de compe-tencia individual para desenvolverse en entornos red.

las que se orientan a mantener el equilibrio de roles, porque los lderes dentro de cada organ-izacin deben actuar como mediadores entre su organizacin y la/s alianza/s en las que participe.

Un ejemplo en el que se puede analizar con nitidez la aplicacin de competencias para trabajar en red en el mbito de la Cooperacin es el del voluntario online. Internet aporta un nuevo canal para la accin voluntar-ia, a travs del voluntariado en lnea, que representa la provisin solidaria de informacin y conocimiento en una de sus formas ms puras. Los voluntarios y voluntarias en lnea aprovechan diversas herramien-tas en Internet, desde el simple correo electrnico, a plataformas ms sofisticadas como intranets o group-ware (ej. GoogleGroups, Ning) para comunicarse con

las organizaciones con las que colaboran y remitir sus contribuciones de informacin/conocimiento. Tambin pueden realizar servicios directamente en lnea, como moderar un foro electrnico, o administrar remota-mente un sitio web.

La dinmica del voluntariado en lnea es diferente a la del voluntariado presencial, y muestra aspectos carac-tersticos del trabajo en red. Los voluntarios y volun-tarias en lnea deben ser disciplinados y autnomos para llevar a cabo sus tareas sin supervisin directa, y mantienen contactos frecuentes con distintas organ-izaciones. Las personas de las organizaciones con quienes se vinculan necesitan responder a las comu-nicaciones de los voluntarios rpidamente, y lo que es un desafo singular: aprender a gestionar personas que en la inmensa mayora nunca van a conocer cara a cara.

Adems, la flexibilidad que tiene trabajando una perso-na voluntaria en lnea hace que muchas ms personas pueden involucrarse en asuntos y proyectos de desar-rollo. De esta manera, ms personas pueden colabo-rar con ms organizaciones, obtenindose incremento significativo en personas-hora dedicadas a la cooper-acin al desarrollo, sin suponer costos adicionales. Por otra parte, el valor del compromiso o la experiencia, reportado por organizaciones y voluntarios en lnea, aunque menor que el presencial, no deja de ser sig-nificativo.

En la sociedad red, la fronteras del voluntariado tienden a diluirse, integrndose tareas en lnea y presenciales en la misma persona y desde luego en las mismas ini-ciativas y organizaciones. Por ello, las competencias para trabajar en red, tal y como se han definido, con-stituyen tambin en el mbito de la Cooperacin Inter-nacional un pilar fundamental para alcanzar el xito.

A partir de la experiencia en proyectos internacionales de voluntariado en los que han participado los autores, se ha elaborado el siguiente anlisis de las competen-cias red de los voluntarios on-line:


Competencias Impacto en la situacin

Gestin de la informacin y de las TIC Comunicacin efectiva en la distancia Control de la atencin

Los voluntarios deben ser usuarios avanzados de TIC. La organizacin receptora del voluntariado debe ten-er un manejo tecnolgico mnimo para poder integrarles en las activi-dades de la organizacin.En este caso, el dominio de la co-municacin online, tanto sncrona como asncrona, es central. La falta de contacto cara a cara requiere for-talecimiento emocional explicito para la motivacin de los voluntarios.La experiencia muestra que la ded-icacin de los voluntarios, al no ser su actividad principal, es difcil de gestionar, poco constante y a vec-es desalineada de las urgencias del proyecto. Su capacidad para preservar la atencin que requiere su compromiso como voluntario en-tre otras presiones, es clave.

Liderazgo red En este tipo de proyectos el trabajo siempre ocurre en equipos en red es el nico, por lo que las tcnicas de gestin de los equipos son especfi-cas de equipos virtuales.

Visin sistmica en red (o conciencia de red) Simplificacin de la operacin Creacin y cuidado re-des de trabajo

La capacidad de situarse en el proyecto desde la distancia, y en-tender el valor de la aportacin indi-vidual del voluntario dentro del con-junto de tareas y/o proyectos, solo es posible con una visin sistmica de la red.Las tareas que cada voluntario en lnea presta a los proyectos deben estar muy bien definidas y acotadas, incluyendo trminos de referencia an para tareas cortas, para posibili-tar una labor eficiente del voluntario.La gestin cotidiana y bien orienta-da de red es precisa para manejar la alta fluidez de contribuciones y hac-er que los voluntarios se identifiquen con la organizacin.

5. ConclusinHoy en da, resulta difcil imaginar un entorno de tra-

bajo, ya sea remunerado o voluntario, en el que no exista, de una manera ms o menos acentuada y per-manente, un entorno de red. Por ello, saber identificar las competencias que hacen ms exitoso el trabajo en ese entorno es una tarea realmente importante para las organizaciones.

Aunque el concepto de competencia para trabajar en red an est inmerso en un proceso de redefinicin, parece que existe cierto consenso en que este con-cepto se construye a partir de diversos elementos o meta-competencias.

La propuesta que recoge este artculo define tres sub-grupos de competencias necesarios para el trabajo en red. Primero, para desenvolverse en entornos de red, haciendo hincapi en el uso de las TIC y en el control de la atencin. Segundo, para mantener el equilibrio de roles, enfatizando en el ejercicio del liderazgo y de la motivacin. Y tercero, para el desarrollo de capaci-dades generativas, incidiendo en las habilidades nece-sarias para construir las redes y mantenerse en ellas con la flexibilidad suficiente para llegar a soluciones de compromiso entre objetivos globales y particulares.

Este ltimo subgrupo resulta especialmente necesario cuando las redes de trabajo involucran a ms de una organizacin. En este caso, los actores que interac-cionan proceden de culturas organizativas diferentes y tienen que ser realmente capaces de alterar sus obje-tivos y sus actuaciones de manera flexible, permane-ciendo conectados a su organizacin y al ncleo de su red, y mantenindose fieles al propsito fundamental de sta.

El anlisis de los casos confirma la importancia de las competencias red para los trabajadores del cono-cimiento que participan en redes. Aun sin haber pro-fundizado en lo que cada competencia requiere, se aprecia que el tener todas las competencias del mode-lo es un requerimiento muy exigente. Adems, parece claro, que no estamos solo ante un desafo individu-al, sino tambin grupal y organizativo. No basta con que una persona tenga (o intente tener) esas compe-tencias. Si su grupo de trabajo o su entidad no tiene un nivel alto de esas competencias, las batallas por la armona y la productividad estn perdidas. El de-safo individual es solo el primer tramo del camino a recorrer para generar entornos productivos y armnic-os. La visin estratgica, la cultura y los valores com-partidos; as como una buena estructura organizativa, de procesos y de recursos bien dimensionados, son indispensables para que el conjunto funcione. Estas conclusiones son preliminares porque el modelo se ha aplicado a dos casos, por lo que para fortalecer la in-vestigacin es necesario ampliar el nmero de casos.


Desde una perspectiva aplicada, el primer paso para fortalecer las mencionadas competencias es su reconocimiento explcito dentro de las estrategias de recursos humanos de las organizaciones, introduci-endo actividades (directas) as como modificaciones en las normas y/o estilos organizativos (inductivas/indirectas) que faciliten cambios especficos, inclusive medibles.

Ese fortalecimiento de competencias debiera enmar-carse en la elaboracin de una estrategia de red para la organizacin, que analiza las estructuras y dinmi-cas de red de la entidad de acuerdo a los objetivos corporativos, y que permite enfocarse en las compe-tencias de red prioritarias para la implementacin de dicha estrategia.

Precisamente, una de las limitaciones para la implant-acin generalizada de competencias de red, es la falta de concienciacin sobre los procesos de reticulacin institucional y que se refleja en la escasa presencia de estrategias de red en las organizaciones (inclusive, podramos decir, en las propias redes institucionales). Ser difcil progresar en el fortalecimiento de capaci-dades de red en abstracto, sin una clara orientacin de para qu se buscan esos cambios.

Para facilitar la implantacin institucional de procesos de fortalecimiento de capacidades de red, futuras inves-tigaciones pueden establecer indicadores o parmet-ros que permiten examinar de forma tanto cuantitativa como cualitativa los avances alcanzados, guiando as a los departamentos de RRHH y otras unidades a for-mular planes y a monitorearlos. La institucionalizacin de procesos de red de forma deliberada est todava en sus inicios, y se requieren herramientas de gestin que ayuden a guiarlos de forma ordenada a la vez que generando aprendizajes.

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