Vinculando El CMI a La Estrategia

5/28/2018 Vinculando El CMI a La Estrategia

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Q: Eso es bueno. La velocidad ciertamente parece importante. Pero qu pasa con la altura? No seratil un altmetro?A: He trabajado en altitud por los ltimos vuelos y he conseguido precisar bastante bien la altitud. Ahoratengo que concentrarme en la adecuada velocidad del aire.Q: Pero me doy cuenta de que ni siquiera tiene un indicador de combustible. No sera til?A: El combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer varias cosas bien al mismotiempo. As que para este vuelo quiero toda mi atencin centrada en la velocidad del aire. Una vez que

llegue a ser excelente en la velocidad del aire, as como en la altitud, tengo la intencin de concentrarmeen el consumo de combustible en la siguiente serie de vuelos.

Probablemente nadie escogera ser un pasajero de este avin despus de tal conversacin. Incluso si elpiloto hizo un trabajo excepcional en la velocidad del aire, nos preocupara el chocar con las altasmontaas o agotar el combustible. En la realidad, ningn piloto considerara la posibilidad de volar conun solo instrumento para guiar el desempeo. Los pilotos procesan informacin de un gran set deindicadores para operar sus aviones. Los directivos son como los pilotos. Navegar por las empresas dehoy a travs de complejos entornos competitivos es al menos tan complicado como pilotear un avin.Por qu debemos creer que los ejecutivos necesitan nada menos que una batera de instrumentos paraguiar su viaje?

El Balanced Scorecard es una mezcla de medidas financieras y no financieras?

Muchos gerentes y consultores que estn de acuerdo con los fundamentos racionales bsicos de un CMIcreen que han creado uno cuando complementan las tradicionales medidas financieras con medidas nofinancieras. Pero muchas de las ms populares medidas no financieras, tales como la satisfaccin delcliente y actitudes del empleado, tienen algunas de las mismas limitaciones que las medidas financieras.En primer lugar, son medidas pasadas, reportan que tan bien ha trabajado la estrategia de laorganizacin en el pasado, pero proporciona poca orientacin sobre cmo navegar hacia el futuro. Ensegundo lugar, las medidas no financieras que utilizan son genricas y no estn vinculados a objetivosestratgicos especficos que proporcionen una ventaja competitiva sostenible. Scorecards construidossobre retraso, indicadores no estratgicos representan slo una aplicacin limitad del poder del CMI.

Nuestra experiencia en la observacin y construccin de ms de 100 cuadros de mando revela que lasmedidas financieras y no financieras en un Cuadro de Mando Integral deben derivarse de la estrategianica de la unidad de negocio. El CMI provee a los ejecutivos con un marco global que puede traducir lavisin de una empresa y su estrategia en un coherente y vinculado conjunto de medidas de rendimiento.Las medidas deben incluir tanto las medidas de resultado y de los conductores de rendimiento de esosresultados.

Escogiendo los indicadores estratgico para las cuatro perspectivas

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre objetivos de corto y largo

plazo, entre los resultados esperados y los conductores de rendimiento de esos resultados, y entre lasmedidas de los objetivos duros y suaves, ms las medidas subjetivas. Mientras la multiplicidad deindicadores en un Cuadro de Mando Integral parece confusa para algunas personas, construidoadecuadamente, el cuadro de mando contienen una unidad de propsito ya que todas las medidas estndirigidas hacia el logro de una estrategia integrada.

Financiero

Las medidas de rendimiento financiero definen los objetivos de largo plazo de la unidad de negocio.


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Mientras la mayora de las empresas hacen hincapi en los objetivos de rentabilidad, otros objetivosfinancieros tambin son posibles. En las empresas con muchos productos en la etapa temprana de suciclo de vida pueden destacar los objetivos de crecimiento rpido, y las empresas maduras puedenenfatizar en maximizar el flujo de efectivo. Para nuestros fines, podemos simplificar un pocoidentificando tres etapas diferentes:

Crecimiento

Estabilidad Cosecha

Empresas en crecimientose encuentran en las primeras etapas de su ciclo de vida. Puede que tenganque realizar inversiones importantes para desarrollar y mejorar nuevos productos y servicios, paraconstruir y ampliar las instalaciones de produccin, para construir capacidades operativas, invertir en lossistemas, infraestructura y redes de distribucin que apoyen las relaciones globales, y para nutrir ydesarrollar relaciones con los clientes.

Probablemente la mayora de las unidades de negocio en una empresa estarn en el escenario deestabilidad, donde todava atraen inversin y reinversin, pero requieren obtener un excelente retornode su capital invertido. Estos negocios esperan mantener su actual cuota de mercado, y quiz aumentar

un poco ao tras ao. Los proyectos de inversin sern ms dirigidos a aliviar los cuellos de botella, laampliacin de la capacidad, y la mejora continua, ms que la recuperacin de la inversin a largo plazo ylas inversiones de crecimiento que se hicieron durante la etapa de crecimiento.

Otras unidades de negocios han llegado a una fase madura de su ciclo de vida, donde la compaa quierecosechar las inversiones realizadas en las primeras dos etapas. Estos negocios ya no justifican unainversin significativaslo lo suficiente para mantener los equipos y capacidades, pero no para ampliaro construir nuevas capacidades. Todo proyecto de inversin debe tener periodos de recuperacin muydefinidos y cortos. El objetivo principal es maximizar el flujo de caja de la organizacin.

Los objetivos financieros para las empresas en cada una de estas tres etapas son muy diferentes. Los

objetivos financieros en la etapa de crecimiento harn hincapi en el crecimiento de ventas, las ventasen nuevos mercados y nuevos clientes, las ventas de nuevos productos y servicios, el mantenimiento delos niveles de gasto adecuados para productos y procesos, sistemas, capacidades de los empleados y elestablecimiento de marketing, ventas, y los canales de distribucin.

Los objetivos financieros en la etapa de estabilidadharn hincapi en mantener las medidas financierastradicionales, tales como retorno de capital invertido, los ingresos de explotacin y margen bruto. Losproyectos de inversin para los negocios en la categora de estabilidad sern evaluados por la norma,flujo de efectivo, anlisis de presupuesto de capital. Algunas empresas emplearn indicadoresfinancieros recientes, como el valor econmico agregado y el valor de los accionistas. Estos indicadoresrepresentan todos los objetivos financieros clsicosobtener excelentes rendimientos del capitalaportado a la empresa. Los objetivos financieros para un negocio que est en la etapa cosecha harnhincapi en el flujo de efectivo. Toda inversin debe tener un inmediato y seguro retorno de ganancias.El objetivo no es maximizar el retorno sobre la inversin, lo que puede estimular a los administradores abuscar fondos de inversin adicional basada en las proyecciones de rendimiento futuro. Prcticamenteno hay gasto en la investigacin o el desarrollo o en expandir las capacidades, debido al poco tiempo quequeda en la vida econmica de las unidades de negocio etapa de cosecha.

Hemos encontrado que las empresas utilizan tres aspectos financieros para alcanzar sus estrategias denegocio:


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Crecimiento de Ingresos y Mix

Reduccin de costes / Mejora de la Productividad

Utilizacin de activos / Estrategia de Inversin

Crecimiento de los ingresos y mixse refiere a la ampliacin de productos y servicios ofrecidos, llegando anuevos clientes y mercados, cambiar el mix de productos y servicios para mejorar la ofertas a travs de

un valor agregado, y cambios en la valoracin (re-pricing) de productos y servicios. La reduccin decostes y objetivos de productividad se refieren a los esfuerzos para reducir los costos directos de losproductos y servicios, reducir los costes indirectos, y compartir recursos con otras unidades de negocio.Para el aspecto de la utilizacin de activos, los administradores se esfuerzan en reducir el trabajo y losniveles de capital de trabajo requeridos para soportar un determinado volumen y la combinacin denegocios.

Estos tres aspectos financieros pueden ser utilizados con cualquiera de las tres estrategias genricas denegocios de crecimiento, estabilidad, y cosecha, aunque los indicadores particulares pueden variar,dependiendo de la estrategia, como se muestra en la figura 2. Estos ejemplos muestran cmo el CMIpuede ser utilizado para hacer explcita una estrategia financiera de una unidad de negocio, y cmo

personalizar los objetivos financieros y las medidas de una estrategia de una unidad de negocio.

Temas financieros

Crecimiento de Ingresos y

Mix

Reduccin de costes /

Mejora de la Productividad

Utilizacin de activos /

Estrategia de Inversin

Estrategiadeunidaddenegocio

crecimiento

Tasa de crecimiento de ventaspor segmentos.Porcentaje de ingresosprovenientes de nuevos,productos, servicios, y cliente

Ingresos / EmpleadoInversiones (porcentaje deventa).Investigacin y desarrollo y(porcentaje de ventas).

mantener

Participacin de clientes ycruce de cuentas.Porcentaje de ingresos denuevas aplicaciones.Cliente y rentabilidad de lneade productos.

Costos vs competidores,Tasa de reduccin de costo.Gastos indirectos(porcentaje de ventas)

Razn de capital de trabajo(ciclo cash-to-cash).ROCE por categora devalores claves.Tasa de utilizacin de valor.

cosechar

Cliente y rentabilidad de lneade productos.Porcentaje de clientesrentables.

Costos unitarios (por unidadde salida, por transaccin)

Recuperacin.Rendimiento.

Figura 2. Personalizacin de las medidas para estrategias de negocio y temas financieros.

Cliente

En la perspectiva del cliente del cuadro de mando integral, los administradores identifican los clientes ysegmentos de mercado en los cuales la unidad de negocio competir y los indicadores de rendimientoque la unidad de negocio tendr en esos segmentos. La perspectiva del cliente generalmente incluyevarios indicadores genricos de los resultados obtenidos en una bien formulada y adoptada estrategia.


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Los indicadores de resultado genricos incluyen la satisfaccin del cliente, retencin de clientes,adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad de los clientes y cuota de mercado y cuota en segmentosespecficos (vase la figura 3). Si bien estas medidas pueden parecer genricas en todos los tipos deorganizaciones, deben ser adaptados a los grupos de clientes objetivo en que la unidad de negociosespera obtener el mayor crecimiento y rentabilidad.

Cuadro 3. Perspectiva Cliente: Cuadro Final de medidas

Mercado y cuota de participacin

La cuota de mercado, especialmente para los segmentos de clientes objetivo, pone de manifiesto lo bienque una empresa penetra en el mercado deseado. Por ejemplo, una empresa puede estartemporalmente relacionada con objetivos de crecimiento de ventas mediante la retencin de clientes enlos segmentos no focalizados, pero no incrementar su participacin en sus segmentos objetivos. Lamedida de la participacin de mercado con los clientes objetivo sera una seal de equilibrio financieropuro (ventas) para indicar si la estrategia intentada tiene los resultados esperados o no.

Cuando las empresas se han centrado en clientes o segmentos de mercado particulares, tambin puedenutilizar un segundo tipo de participacin de mercado: la cuota de esos clientes de la empresa (algunos serefieren a esto como la participacin de la cartera de "clientes"). La medida de la cuota global demercado sobre la base de negocios con estas compaas podra verse afectada por la cantidad total denegocios que estas empresas estn ofreciendo en un momento dado. Esto es, la participacin denegocios con estos clientes objetivos podra decrecer debido a que estos clientes estn ofreciendomenos negocios a todos sus proveedores. Las empresas pueden medir, cliente por cliente o segmentopor segmento, la cantidad de segmentos de negocio o de clientes que estn captando. Esta medida

Satisfaccin del

cliente

Retencin de

clientes

Adquisicin de

clientes

Cuenta de acciones

Rentabilidad del

cliente

Participacin de

mercado

Conductores de resultados ymedidas de procesos internos

Resultados de los clientes

Objetivos Financieros


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proporciona un fuerte enfoque a las empresas cuando tratan de dominar las compras de productos oservicios de sus clientes objetivos en las categoras que ofrece.

Retencin de Clientes

Claramente, la forma ms conveniente para mantener o aumentar la cuota de mercado en segmentos declientes objetivo es retener a los clientes existentes en dichos segmentos. La investigacin sobre elbeneficio de la cadena de servicios ha demostrado la importancia de la retencin de clientes. Las

empresas que pueden identificar fcilmente a todos sus clientes -Por ejemplo, empresas industriales,distribuidores y mayoristas, editores de peridicos y revistas, empresas de servicios en lnea, los bancos,compaas de tarjetas de crdito y proveedores de llamadas telefnicas de larga distancia - puedenmedir fcilmente la retencin de clientes de un perodo a otro. Ms all de slo mantener a los clientes,muchas empresas desean medir la lealtad de los clientes por el porcentaje de crecimiento de negociocon los clientes existentes.

Adquisicin de clientes

Las empresas que buscan hacer crecer su negocio, tendrn generalmente el objetivo de aumentar subase de clientes en segmentos especficos. La medida de adquisicin de clientes dirige, en trminosrelativos o absolutos, la tasa a la que una unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. Laadquisicin de clientes puede medirse tanto por el nmero de nuevos clientes o por el total de las ventasa nuevos clientes en estos segmentos. Compaas como las de crdito, tarjetas de cargo, suscripciones arevistas, servicio de telefona celular, televisin por cable, servicios bancarios y otros servicios financierosrequieren nuevos clientes a travs de amplios, muchas veces costosos, esfuerzos de marketing. Estasempresas podran examinar el nmero de respuestas de los clientes a las solicitudes y el ritmo deconversinnmero actual de nuevos clientes dividido por el nmero de solicitudes. Podran medir elcosto de solicitud por cada cliente nuevo y la proporcin de los ingresos de por nuevos clientes porllamada de ventas o por dlar de gasto en solicitudes.

Satisfaccin del cliente

Tanto la retencin como la adquisicin de clientes estn dirigidas a las necesidades de los clientes. Lasmedidas de satisfaccin del cliente proporcionan informacin sobre qu tan bien lo est haciendo lacompaa. La importancia de la satisfaccin del cliente probablemente no puede dejar de enfatizarse.Investigaciones recientes han indicado que enfocarse adecuadamente en la satisfaccin del cliente no essuficiente para alcanzar un alto grado de lealtad, retencin y rentabilidad. Slo cuando los clientesevalan su experiencia de compra como completa o muy satisfactoria, la compaa puede repetir elcomportamiento de compra.

La rentabilidad del cliente

Triunfar en las medidas de participacin de los clientes objetivo, retencin, adquisicin y la satisfaccin,no garantiza que la empresa tenga clientes rentables. Obviamente, una manera de tener a los clientes

muy satisfechos (y a los competidores enojados) es vender productos y servicios a precios muy bajos.Dado que la satisfaccin del cliente y la elevada participacin de mercado son en s mismas un mediopara lograr mayores rendimientos financieros, las empresas probablemente desearan medir no solo elalcance de los negocios que hacen con los clientes, sino que tambin la rentabilidad de ese negocio,particularmente en segmentos de clientes objetivos. Los sistemas de costos basados en actividades (ABC)permiten a las compaas medir la rentabilidad individual y agregada de los clientes. Las empresasquieren algo ms que clientes satisfechos y felices, deberan querer clientes rentables. Una medidafinanciera, como la rentabilidad del cliente, puede ayudar a las organizaciones centradas en los clientes ano obsesionarse por los clientes.


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La medida de la rentabilidad del cliente puede revelar que ciertamente los clientes objetivos no sonrentables. Esto, probablemente se produzca para los clientes recin adquiridos, donde el esfuerzo deventa por adquirir un nuevo cliente an no se ha compensado con los mrgenes obtenidos por la ventade productos o servicios al cliente. En estos casos, el tiempo de vida de la rentabilidad se convierte en labase para decidir si mantener o rechazar a los clientes actualmente no rentables. Los nuevos clientespueden ser valorados, incluso si actualmente no son rentables, debido a su potencial de crecimiento.Pero los clientes no rentables que han estado con la compaa durante muchos aos requieren una

accin explcita para hacer frente a sus prdidas.

Ms all de la Esencia: Midiendo la Propuesta de Valor del Cliente

La propuesta de valor de los clientes representa los atributos que ofrecen las empresas proveedoras, atravs de sus productos y servicios, para crear lealtad y satisfaccin en determinados segmentos declientes. La propuesta de valor es el concepto clave para la comprensin de los conductores de lasprincipales mediciones de la satisfaccin, la adquisicin, retencin, participacin de mercado. Porejemplo, los clientes podran valorar plazos de entrega cortos y entrega a tiempo. Podran valorar unflujo constante de productos y servicios innovadores. O podran valorar un proveedor capaz de anticiparsus necesidades y desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer las necesidades emergentes.

Si bien las propuestas de valor varan en los diferentes sectores, y a travs de diferentes segmentos demercado dentro de la industria, hemos observado un conjunto de atributos comunes que organizan laspropuestas de valor en todos los sectores en donde hemos construido cuadros de mando. Estosatributos se organizan en tres categoras:

- Atributos del Producto / Servicio

- Relacin con el Cliente

- Imagen y Reputacin

Perspectiva de cliente: unin de proposiciones de valor nicas a medidas de los

resultados principales

Adquisicin del

cliente

Satisfaccin del

cliente

retencin del

cliente

Valor Atributosproducto/servicio

Imagen Relacin

Singularidad Funcionalidad calidad precio tiempo Valor de la marca Conveniente Confianza


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El producto y los atributos de servicio abarcan la funcionalidad de los Productos/servicios, su precio, y sucalidad. La dimensin de imagen y reputacin permite a una compaa definirse a s mismo para susclientes de manera proactiva. La dimensin de relacin con el cliente incluye la entrega delproducto/servicio al cliente, Incluyendo la dimensin de respuesta y plazo de entrega, y cmo el clientepercibe la experiencia de comprar a la compaa.

En resumen, la perspectiva del cliente faculta a gerentes comerciales de la unidad para articular a su

nica estrategia basada en el cliente y el mercado que entregar futuros retornos financieros superiores.

Procesos internos

En la perspectiva de procesos de negocios internos, los gerentes identifican los procesos internos crticos

en que la organizacin debe sobresalir. Los procesos de negocios internos crticos deben permitir que la

unidad de negocios:

cumplir con las propuestas de valor de los clientes en segmentos de mercado objetivo, y

satisfacer las expectativas de los accionistas de excelentes rendimientos financieros.

Las medidas deberan estar enfocadas a los procesos internos que tendrn el mayor impacto sobre lasatisfaccin del cliente y lograr los objetivos financieros de la organizacin.

La perspectiva de procesos de negocios internos revela dos diferencias fundamentales entre las medidas

de rendimiento tradicionales y el scorecard. Los enfoques tradicionales intentan supervisar y mejorar

procesos de negocio existentes. Ellos pueden ir ms all de slo las medidas financieras de rendimiento

incorporando la calidad y mtricas basadas en el tiempo. Pero ellos continan enfocndose en el

mejoramiento de los procesos existentes. El enfoque del CMI, sin embargo, por lo general identificar

procesos completamente nuevos en los cuales la organizacin debe sobresalir para alcanzar los objetivos

financieros y de clientes. Los objetivos de proceso de negocio internos destacan los procesos ms crticos

para el xito de la estrategia organizacional.

Necesidad

del cliente

identificada

Identifica

do el

mercado

Creada la

oferta de

producto

servicio

Construir

producto

/servicio

Entregar

producto

/servicio

Servicio

al cliente

Necesidad

del cliente

satisfecha

Ciclo de innovacin Ciclo de operaciones

Ciclo de servicio

Post-venta

Modelo genrico de la cadena de valor


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La segunda partida del enfoque de CMI es incorporar la innovacin en la perspectiva de procesosinternos (vea Anexo 5). Los sistemas tradicionales de medida se enfocan en los procesos de entregar losproductos y servicios de hoy a los clientes de hoy. Se enfocan en controlar y mejorar las operacionesexistentes - de creacin de valor de onda corta (short-wave). Pero los conductores de xito financiero delargo plazo pueden requerir que la organizacin cree productos y servicios completamente nuevos quesatisfagan las necesidades de los clientes actuales y futuros. El proceso de innovacin de creacin devalor de onda larga (long-wave)es, para muchas compaas, un conductor de rendimiento futuro ms

poderoso que el ciclo operativo de corto plazo. Pero los gerentes no tienen que escoger entre estos dosvitales procesos internos. La perspectiva de procesos internos del CMI incorpora objetivos y medidaspara la perspectiva de procesos internos para el ciclo de innovacin de onda larga y el ciclo deoperaciones de onda corta. Ilustraremos el desarrollo de medidas y objetivos especficos para laperspectiva de procesos internos en dos casos de estudio presentados ms adelante en este artculo.

Aprendizaje y crecimiento

La cuarta perspectiva del CMI, el Aprendizaje y Crecimiento, identifica la infraestructura que laorganizacin debe construir para crear crecimiento y mejora de largo plazo. Las perspectivas de cliente yde procesos internos identifican los factores ms crticos para el xito actual y futuro. Los negocios

tienen poca probabilidad de cumplir los objetivos de largo plazo para clientes y procesos internos usandolas tecnologas y capacidades actuales. Adems, la intensa competencia global requiere que lascompaas continuamente mejoran sus capacidades para dar valor a los clientes y accionistas.

El aprendizaje y crecimiento organizacional proviene de tres fuentes principales: personas, sistemas, yprocedimientos organizacionales. Finanzas, cliente y objetivos del proceso interno de negocio en el CMItpicamente revelarn grandes brechas entre las capacidades existentes de personas, sistemas, yprocedimientos y lo que se necesitar para alcanzar las metas de rendimiento. Para cerrar estas brechas,los negocios tendrn que invertir dinero en la capacitacin de los empleados, la mejora de tecnologasde informacin y sistemas, y alinear los mtodos y rutinas organizacionales. Estos objetivos sonarticulados en la perspectiva de aprendizaje y el crecimiento del CMI. As como en la perspectiva del

cliente, las medidas basadas en empleados incluyen una mezcla de resultados genricos - la satisfaccin,retencin, capacitacin y habilidades de los empleados - a travs de controladores especficos de estasmedidas genricas, como lo son ndices detallados de habilidades especficas requeridas para el nuevoambiente competitivo. Las capacidades de sistemas de informacin pueden ser medidas por ladisponibilidad en tiempo real de informacin de los clientes y procesos internos a los empleados deprimera lnea. Los procedimientos organizacionales pueden examinar la alineacin de los incentivos delempleado con el conjunto de factores de xito de la organizacin, y los tipos de medida de mejora en losprocesos crticos basados en clientes y procesos internos.

Vincular Mltiples Medidas del CMI a una Sola Estrategia

Muchas compaas ya usan una mezcla de medidas financieras y no financieras para los anlisis de la altadireccin y la comunicacin con consejos de directores. Especialmente en los ltimos aos, el focorenovado en clientes y calidad de proceso ha causado que muchas organizaciones realicen unseguimiento y comuniquen medidas sobre la satisfaccin del cliente y las quejas, tasas de defectos enproductos y servicios, y datos de prdidas en la entrega. En Francia, las compaas se han desarrollado yhan usado, por ms de dos dcadas, El Tableau de Bord, una consola de indicadores clave de xitoorganizacional. El Tableau de Bord es diseado para ayudar a empleados "a pilotear" la organizacin


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identificando factores clave de xito, especialmente aquellos que pueden ser medidos como variablesfsicas Una consola de indicadores financieros y no financieros proporciona un CMI?

Nuestra experiencia es que los mejores CMIs son mucho ms que colecciones de indicadores crticos ofactores claves de xito organizados en varias perspectivas diferentes. Las mltiples medidas en un CMIconstruido apropiadamente deben consistir en una serie enlazada de objetivos y medidas que soncompatibles y se refuerzan mutuamente. La metfora debera ser un simulador de vuelo, no una consola

de instrumentos. Como un simulador de vuelo, el cuadro de mando debe incorporar un complejo set derelaciones de causa y efecto entre variables crticas, incluyendo leads (anticipos), lags (retrasos), y buclesde retroalimentacin (feedback loops) que describen la trayectoria, el plan de vuelo de la estrategia.

Relacin Causa-efecto.

Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre causa y efecto. Las relaciones de causa y efecto puedenser expresadas por una serie de declaraciones si-entonces (if - then). Por ejemplo, la organizacin puedeestablecer un vnculo entre la capacitacin de los empleados de ventas, en mayores beneficios a travsde la siguiente secuencia de hiptesis:

Si aumentamos la capacitacin de los empleados acerca de los productos, entonces tendrn msconocimientos sobre la gama completa de productos que pueden vender;

Si los empleados tienen ms conocimientos acerca de los productos, entonces su eficacia en lasventas mejorar.

Si mejora la eficacia de sus ventas, el margen promedio de los productos vendidos aumentar.

Un CMI bien construido debera contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. El sistema demedicin debe hacer las relaciones (hiptesis) entre los objetivos (y medidas) en las distintasperspectivas explcitas a fin de que puedan ser controlados y validados.

La cadena de causa y efecto debera estar presente en las cuatro perspectivas de un CMI. Por ejemplo, elretorno del capital (ROCE) podra ser una medida de resultado en las perspectivas financieras. El

conductor de esta medida financiera podra repetir y ampliar las ventas de los clientes existentes, elresultado de un alto grado de lealtad de los clientes existentes. Por lo tanto, la lealtad del cliente seobtiene en el cuadro de mando (en la perspectiva del cliente), ya que se espera que tengan una fuerteinfluencia en el rendimiento del capital. Pero, cmo logra la organizacin la lealtad del cliente? Elanlisis de las preferencias de los clientes puede revelar que la entrega a tiempo (OTD) de los pedidos esmuy valorada por los clientes. Por lo tanto, con la mejora de la entrega a tiempo se espera que conduzcaa una mayor fidelidad de los clientes que, a su vez, se espera que conduzca a un mayor rendimientofinanciero. As se incorporan tanto la lealtad del cliente y la entrega a tiempo en la perspectiva de losclientes del CMI.

El proceso contina preguntando qu procesos internos de la empresa deben destacar para lograr el

tiempo de entrega excepcional. Para lograr la mejora de la entrega a tiempo, la empresa puede necesitarconseguir tiempos de ciclo cortos en los procesos operativos y procesos internos de alta calidad, ambosfactores podran ser medidas del CMI en la perspectiva interna. Y cmo las organizaciones incrementanla calidad y reducen los tiempos de ciclo de sus procesos internos? Mediante la formacin y la mejora delas habilidades de sus empleados del mbito operativo, un objetivo que sera candidato para elaprendizaje y la perspectiva de crecimiento. Ahora podemos ver cmo toda una de la cadena de causa yefecto se puede establecer como vector vertical a travs de las cuatro perspectivas del CMI:


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En una vena similar, el trabajo reciente en la cadena con fines de lucro ha enfatizado las relacionescausales entre la satisfaccin del empleado, satisfaccin del cliente, lealtad del cliente, valor de mercado,y, eventualmente, los resultados financieros.

Conductores de resultados y rendimiento

Todos los CMIs utilizan ciertas medidas genricas. Estos genricos, o resultados principales, medidosreflejan los objetivos comunes de muchas estrategias, as como las estructuras similares en las industrias

y empresas. Las medidas genricas incluyen la rentabilidad, la cuota de mercado, satisfaccin del cliente,retencin de clientes, y las habilidades de los empleados. Los conductores de rendimiento son los quetienden a ser nicos para una unidad de negocio en particular. Los indicadores de rendimiento reflejan lasingularidad de la estrategia de la unidad de negocios: los conductores de la rentabilidad, los segmentosde mercado en los que la unidad decide competir, las proposiciones de valor emitido a los clientes en lossegmentos de mercado especficos, y el proceso interno particular y los procesos de aprendizaje ycrecimiento de capacidad que permiten alcanzar los objetivos financieros y de clientes

Un buen CMI debe tener una combinacin de medidas de rendimiento bsicos y los conductores derendimiento. Las medidas de resultado sin controladores de rendimiento no comunican cmo losresultados se lograrn. Asimismo, no ofrecen una primera indicacin sobre si la estrategia se estaplicando con xito. Por el contrario, los indicadores de rendimiento (tales como los tiempos de ciclo y

partes-por-milln de las tasas de defectos), sin las medidas de resultado puede permitir que la unidad denegocio logre mejoras operacionales a corto plazo, pero no revelan si las mejoras operativas se hantraducido en que la ampliacin de los negocios nuevos y existentes-y, finalmente, mejorado eldesempeo financiero. Un buen CMI debe tener una combinacin adecuada de medidas de resultadosbsicos y conductores de rendimiento de estos resultados.

Una prueba de si un CMI en verdad se comunica tanto los resultados y los conductores de rendimientode la estrategia de una unidad de negocio es su sensibilidad y la transparencia. Un presidente de ladivisin inform a su empresa matriz cuando se cambi su primer CMI:

"En el pasado, si hubiera perdido mi documento de planificacin estratgica en un avin y un

competidor lo hubiese encontrado, me hubiera enfadado, pero lo habra superado. En realidad, nohabra sido una gran prdida. O si hubiera dejado mi reporte de operacin mensual en algn lugar y uncompetidor hubiese obtenido una copia, yo me habra alterado, pero, de nuevo, no habra sido una grancosa. Este CMI, sin embargo, comunica mi estrategia tan bien, que un competidor sera capaz debloquear la estrategia y hacer que se vuelva ineficaz. "


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Vnculos con Finanzas

Con la proliferacin del cambio de programas en marcha en la mayora de las organizaciones de hoy enda, es fcil llegar a preocuparse por los objetivos como la calidad, la satisfaccin del cliente, y lainnovacin para su propio bien. Si bien estos objetivos pueden llevar a mejor desempeo de las unidadesde negocios, tambin pueden convertirse en el fin de los mismos. Los problemas financieros de algunosganadores del premio Baldrige dan testimonio de la necesidad de mantener un vnculo con los

resultados econmicos.

El CMI a diferencia de sistemas de medida de performance ad hoc, debera articular "la teora delnegocio." Teniendo un juego explcito entre los acoplamientos que El CMI mide, los gerentes puedenprobar el funcionamiento de la cadena causal de conductores y resultados supuesta de la teora denegocio. Los ejecutivos deberan establecer los objetivos a corto plazo que reflejan su mejor pronsticosobre los retrasos e impactos entre cambios de conductores de rendimiento y los cambios asociados deuna o varias medidas de resultado. Por ejemplo, cunto tiempo antes de que las mejoras en lacapacitacin de los empleados y la disponibilidad de un sistema de informacin permitan a losempleados vender mltiples productos financieros a los clientes existentes y nuevos?, y cun grandeser el efecto? Cul es el impacto de una mejora del 10 por ciento en el tiempo de entrega contra lasatisfaccin de cliente? Cun larga es la espera entre mejoras de calidad y aumentos de la retencin declientes?

Obviamente, especificar tales relaciones es ms fcil de decir que hacerlo. Al principio, estos impactosdeben ser hechos subjetivamente y cualitativamente. Tarde o temprano, sin embargo, con ms datos yevidencia acumulada, las organizaciones pueden ser capaces de proporcionar estimaciones msobjetivamente conectadas con las relaciones de causa-y-efecto. En aquel punto, El CMI puede sercapturado en un modelo de dinmica de sistemas que proporciona un modelo comprensivo, cuantificadodel proceso de creacin de valor de un negocio.

Con la especificacin de la relacin, tanto en el tiempo como en la magnitud, entre conductores derendimiento y resultados, informes mensuales y trimestrales se convierten en oportunidades de

aprender sobre la validez de la estrategia y qu tan bien est siendo ejecutada. La salida de tal dilogopuede reafirmar la creencia en la estrategia corriente. O bien, la revisin intensiva de la estrategia puederevelar que pueden requerir una estrategia completamente nueva en la luz del nuevo conocimientosobre condiciones de mercado y capacidades internas. En uno u otro caso, el CMI habr estimulado elestudio entre ejecutivos claves sobre la viabilidad y la validez de su estrategia.

En resumen, el CMI es ms que una coleccin de medidas financieras y no financieras. Esto es latraduccin de la estrategia de la unidad de negocio en un set de medidas vinculadas que definen tantoobjetivos estratgicos a largo plazo, as como los mecanismos para alcanzar y obtener retroalimentacinsobre aquellos objetivos.

Medidas Estratgicas vs Medidas de Diagnstico: Cuntas Mediciones en el CMI?

Considere que cada una de las cuatro perspectivas en el CMI puede requerir entre cuatro y siete medidasseparadas, as creando un scorecard con hasta 25 medidas. Considerando nuestro objetivo de ayuda aclarificar y enfocar una organizacin, algunas preguntas obvias surgen. Son 25 medidas demasiado? Esposible para alguna organizacin enfocarse en 25 cosas separadas? La respuesta a ambas preguntas esNO! Si una tarjeta es vista como 25 (o an 10) medidas independientes, ser demasiado complicada deabsorber para una organizacin.


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El CMI debera ser visto como la instrumentacin para una estrategia nica. Cuando el scorecard es vistocomo la manifestacin de una estrategia nica, entonces el nmero de medidas sobre ste se haceirrelevante. Nuestra experiencia indica que las empresas pueden formular y comunicar su estrategia conun sistema integrado de aproximadamente dos docenas de medidas.

Pero la mayor parte de las organizaciones de hoy ya tienen mucho ms de 16 a 25 medidas paramantenerse en funcionamiento. Ellos son incrdulos que un CMI de no ms que dos docenas de medidas

pueda ser suficiente para medir sus operaciones. Ellos estn, desde luego, correctos en un sentidoestrecho, pero fallan en distinguir entre medidas diagnsticas - aquellas medidas que monitorean si elnegocio se mantiene "bajo control " y son capaces de sealar cuando acontecimientos inslitos ocurreny requieren atencin inmediata - contra medidas estratgicas - aquellas que definen una estrategiadiseada para la excelencia competitiva.

Un ejemplo simple clarifica este punto. Muchos aspectos de nuestras funciones corporales debenfuncionar dentro de parmetros de operaciones bastante estrechos para sobrevivir. Si nuestratemperatura corporal se aleja 1-2 de lo normal (lejos de 98.6 F o 37 C) o si nuestra tensin arterialcae demasiado bajo o sube demasiado alto, tenemos un problema serio para nuestra supervivencia. Entales circunstancias, todas nuestras energas (y las de profesionales expertos mdicos) son movilizadaspara restaurar estos parmetros atrs a sus niveles normales. Pero no dedicamos la mucha energa en la

optimizacin de nuestra temperatura corporal y tensin arterial. La capacidad de controlar nuestratemperatura corporal a 0.01 del ptimo no ser uno de los factores estratgicos de xito quedeterminarn si nos convertimos en presidente de una empresa, un socio mayoritario en una firmaconsultora internacional, o un profesor a horario completo en una universidad. Otros factores sonmucho ms decisivos en la determinacin si alcanzamos nuestros objetivos nicos personales yprofesionales. La temperatura corporal y la tensin arterial son importantes? Absolutamente. Si estasmedidas caen fuera de ciertos lmites de control, tendremos un problema principal al cual debemosasistir y solucionar inmediatamente. Pero mientras estas medidas son necesarias, no son suficientes parael logro de nuestros objetivos a largo plazo.

Asimismo, las corporaciones deberan tener cientos, quizs miles, de medidas que ellos puedensupervisar para asegurar que funcionan segn lo esperado y esto sealar cuando la accin correctivadebe ser tomada. Pero estos no son los conductores del xito competitivo de los negocios. Tales medidascapturan los necesarios "factores de higiene" que permiten a la empresa funcionar. Estas medidasdeberan ser supervisadas diagnsticamente con desviaciones de expectativas notables rpidamente; enefecto, gestin por excepcin.

Las medidas de resultado y conductores de rendimiento en el CMI deberan estar sujetos a interaccionesintensivas y extensas entre gerentes de la alta direccin y de nivel medio de modo que ellos evalenestrategias basadas en la nueva informacin sobre competidores, clientes, mercados, tecnologas, yproveedores. A diferencia de las medidas estratgicas seleccionadas para incluirse en el CMI, medidasdiagnsticas no son la base para brechas competitivas. Como un ejecutivo coment, despus de quehaba puesto en prctica su primer CMI:

"Nuestra divisin siempre meda cientos de variables de operaciones. En la construccin de unCMI, escogimos 12 medidas como claves para implementacin de nuestra estrategia. De estas 12medidas, siete eran completamente nuevas para la divisin. "

El CMI no es un reemplazo para el sistema de medidas de una organizacin hoy en da. Las medidassobre el scorecard son escogidas para dirigir la atencin de gerentes y empleados sobre aquellos factoresque esperan conduzcan a brechas competitivas para la organizacin.


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CMIs que Cuentan la Historia de la Estrategia

Podemos ilustrar la traduccin de objetivos estratgicos en medidas de rendimiento en el CMI con dosestudios de caso: Metro Bank y National Insurance.

Metro Bank

Metro bank era una divisin de banca al por menor de un centro bancario mayorista. Este tena la cuota

de mercado del 30 % de las cuentas de depsito principales de la regin, pero la desregulacin, elincremento de la competencia y un entorno de bajos tasas de inters, los ingresos de estas cuentas alpor menor ya no pudieron ser sostenida. Una revisin estratgica revel la dependencia excesiva deestas cuentas y una estructura de costos que ya no poda cumplir con rentabilidad del 80% de losclientes minoristas del banco. Metro se embarc en una doble estrategia para hacer frente a estos dosproblemas:

Estrategia de crecimiento de ingresos: Reduce la volatilidad de los ingresos mediante laampliacin de las fuentes de ingresos con productos adicionales para los clientes actuales.

Estrategia de productividad: Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los clientes norentables a canales de distribucin ms rentables (e.g., banca electrnica en lugar de la banca

personal).En el proceso de desarrollo de un Cuadro de Mando Integral en el Banco Metro, estas dos estrategiasfueron traducidas en objetivos y medidas en las cuatro perspectivas. Se hizo especial hincapi en lacomprensin y descripcin de la causa y efecto las relaciones en que se basa la estrategia. Una versinsimplificada de los resultados de este esfuerzo se muestra en la figura 6. Los objetivos financieros fueronclaros: ampliar la composicin de los ingresos. Estratgicamente, esto significa que Metro se centrar ensu base de clientes actuales, identificar a los clientes que seran los posibles candidatos para una gamams amplia de servicios, y luego vender un set ampliado de productos y servicios financieros dirigidos aestos clientes. Cuando los objetivos del cliente fueron analizados, no obstante, los ejecutivos de Metro,determinaron que sus clientes objetivo no vean al banco, o sus banqueros, como la fuente lgica parauna gama ms amplia de productos como los fondos mutuos, tarjetas de crdito, y asesoramiento

financiero. Los ejecutivos concluyeron una nueva estrategia para tener xito, se debe cambiar lapercepcin del banco por parte de los clientes, de un procesador de transacciones de cheques ydepsitos a un asesor financiero.

Habiendo identificando el objetivo financiero, ampliar la mezcla de los ingresos (Broaden Revenue Mix),y la nueva propuesta de valor para el cliente dictada a travs del objetivo financiero, Incrementar laconfianza de los clientes objetivo en nuestro consejo financiero, El proceso de diseo del scorecardenfocado en las actividades internasque se han dedominar para una estrategia exitosa. Tres procesoscomerciales fueron identificados: comprender a los clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, yla venta cruzada de productos y servicios mltiples. Cada uno de estos procesos de negocio tendra queser rediseado para reflejar las exigencias de la nueva estrategia. El proceso de venta, por ejemplo,histricamente haba estado dominado por la publicidad institucional de los servicios del banco. El buensitio publicitario y la buena ubicacin atrajeron a los clientes a los bancos. El personal fue reactivo,ayudando a los clientes a abrir cuentas y para proporcionar servicio continuo. El banco no tena unacultura de venta. De hecho, un estudio indic que slo el 10% del tiempo de un vendedor se gastaba conlos clientes. Se inici un importante programa de reingeniera para redefinir el proceso de venta. Elobjetivo del proceso fue crear una relacin donde el vendedor se convirtiera en un asesor financiero.Dos medidas de este proceso se han incluido el CMI. El ndice de ventas - el promedio de productosvendidos a un hogar-mide la eficacia de venta. Este indicador de retraso dir si el nuevo proceso esttrabajando. La segunda medida, las horas gastadas con los clientes, fue incluida para enviar una seal a


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los vendedores en toda la organizacin sobre nueva cultura que exige la estrategia. Una relacin basadaen el enfoque de ventas no podra trabajar a menos que aumente el tiempo cara a cara con los clientes.Las horas gastadas con los clientespor lo tanto era un "indicador adelantado" para la el xito de estaparte de la estrategia.

Los objetivos internos guan naturalmente a una ltima serie de factores para implementarla estrategia de aumento de ingresos. El componente de aprendizaje y crecimiento del scorecard

identific la necesidad de los vendedores a experimentar un importante cambio de rol. As elcambio de rol requera un conjunto ms amplio de habilidades (por ejemplo, un asesor financiero conamplio conocimiento de la lnea de productos), mejorar el acceso a la informacin (por ejemplo,archivos de clientes integrados), y la reestructuracin de los sistemas de incentivos para fomentarel nuevo comportamiento. Los indicadores adelantados se enfocaron en los principales cambio quetuvieron que ser orquestados en la fuerza de trabajo: la modernizacin de la base de conocimientos y lagente calificada - ndice estratgico de cobertura del trabajo, acceso a las herramientas de tecnologasde informacin y datos ndice estratgico de disponibilidad de informacin y la reorganizacin de losincentivos y metas que reflejan las nuevas prioridades Meta de alineacin de personal. Los"indicadores de retraso" incluyen una medida de la productividad, elpromedio de ventas por Vendedor,as como las actitudes de la fuerza de trabajo, medido por un Encuesta de satisfaccin a los empleados.

La figura 7 resume los objetivos y medidas para el CMI del banco Metro, indicando la mezcla de losprincipales indicadores adelantados y retrasados sobre el CMI. No es sorprendente que las medidasfinancieras y de clientes contengan algunos indicadores anticipados; muchos de los indicadoresanticipados o indicadores de conduccin se usan como medidas tanto para los procesos internos y elaprendizaje y crecimiento. Los Exhibits 6 y 7 muestran cmo el CMI de Metro, describe un sistema derelaciones causa-efecto, incorporando una mezcla de los indicadores anticipados y tardos, todo estoeventualmente apunta a mejorar el desempeo financiero futuro.


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Exibit 6: Una estrategia es un conjunto de hiptesis acerca de Causa y EfectoLa estrategia del Banco Metro

Perspectivafinanciera

Perspectiva

del cliente

Persp. interna

Persp.

aprendizaje

La estrategia de crecimiento de los ingresos

Reducir la volatilidad de los ingresos mediante la ampliacin

de las fuentes de ingresos de los clientes actuales

La estrategia de la productividadMejorar la eficiencia operativa trasladando a los clientes msrentables de canales eficaces de distribucin

mejorar el retorno

mejorar eficiencia

operativa

ampliar la composicin

delos ingresos

aumento de la

confianza del cliente en

nuestroasesoramientofinanciero

aumento de la

Satisfaccin del cliente

a travs de ejecucinsuperior

entender los

segmentosdeclientes

desarrollo de

nuevos

productos

la venta cruzada

de lnea deproductos

cambiar a

canal

adecuado

Minimizar

problemas

proporcionar

una respuestarpida

Incrementar satisfaccin

del empleado

Desarrollar

habilidades

estratgicas Aceptar

informacin

estratgica

alinear las

metas

personales


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National Insurance Company (Largos tiempos de retraso)

La importancia de vincular las medidas de resultado a los conductores de rendimiento es quizs lams poderosa ilustracin en la industria de seguros. La industria de seguros se caracteriza por laslargas demoras entre el tiempo en que las decisiones de rutina se realizan y cuando ocurren losresultados correspondientes. Por ejemplo, la eficacia del acto central de suscripcin - evaluar elriesgo y fijar precios - no se sabe hasta que las solicitudes posteriores se realizaron y resolvieron.La incidencia de eventos asegurados y la resolucin de los reclamos a travs del proceso puedentomar entre dos a cinco aos, aunque en casos extremos - como en las demandas en torno aasbestos y Superfund - la exposicin puede prolongarse durante dcadas. En tales condiciones,contar con una mezcla de medidas anticipadas y tardas es fundamental para motivar y medir el

desempeo de la unidad de negocio.

National Insurance era la mayor aseguradora de propiedades y accidentes que haba estadorepleta de resultados poco satisfactorios en la ltima dcada. Un nuevo equipo de gestin fuetrado para revertir la situacin. Su estrategia fue trasladar la compaa fuera de su enfoquegeneralista " - proporcionando una gama completa de servicios para el mercado completo - a lade un "especialista", una empresa que se centra en nichos ms estrechamente definidos. El nuevoequipo ejecutivo identific varios factores clave de xito de su nueva estrategia especialista:

Mejorar en la comprensin y orientacin deseada en los segmentos de mercado:

Seleccionar mejor, educar y motivar a los agentes para perseguir estos segmentos;

Mejorar el proceso de suscripcin como centro de coordinacin para la ejecucin de estaestrategia, e

Integrar mejor la informacin acerca de los reclamos en el proceso de suscripcin paramejorar la selectividad del mercado.

Los ejecutivos seleccionaron el CMI como principal herramienta para que el nuevo equipo degestin utilice para dirigir el cambio. Eligieron el CMI porque crean que iba a ayudar a aclarar el


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significado de la nueva estrategia de la organizacin, y proporcionar informacin temprana de queel buque se estaba repuntando.

En el primer paso, los ejecutivos definieron los objetivos estratgicos de la nueva estrategiaespecialista. Estos se muestran en la columna de la izquierda del Exhibit 8. Ellos seleccionaron lasmediciones para calcular cada objetivo operacional logrando un acuerdo sobre la respuesta a unasimple pregunta, "Cmo podemos saber si National Insurance ha alcanzado este objetivo?" Lasrespuestas a esta pregunta dieron el conjunto de mediciones que se indican en la columna central,

"Core Outcome Measures, "del Exhibit 8. Las mediciones de resultado fueron tambin conocidascomo "Strategic Outcome Measures (Mediciones de resultados estratgicos)", ya que describenlos resultados que los ejecutivos desean obtener de cada parte de su nueva estrategia.

Al igual que con muchas mediciones de resultado, las medidas indicadas en la columna central delExhibit 8 fueron las obvias que cualquier compaa en la industria de seguros de propiedades yaccidentes podra utilizar. El scorecard no tendra sentido si las medidas especficas de la industriaespecficas no aparecieran, pero estas medidas, por s solas, no son suficientes para sealar losfactores que conducen a un desempeo superior en la industria. Adems de tener medidasgenricas de la industria en este punto del proceso de desarrollo del scorecard, sin embargo, unproblema adicional se hizo evidente. Cada una de las medidas de resultado fue un indicadortardo; los resultados reportados para cualquiera de las medidas reflejaron las decisiones yacciones tomadas mucho antes. Por ejemplo, si se promulgaron nuevos criterios de suscripcin,los resultados no se reflejan en la Frecuencia de Reclamospor lo menos en un ao; el impactosobre la Razn de Prdidase podra producir con un retraso de ms tiempo.

Las mediciones de resultados estratgicos presentaron una "equilibrada" vista de la estrategia,reflejando las medidas de clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento, adems de lasfinancieras tradicionales. Sin embargo, un scorecard consistente solo de indicadores tardos nosatisface los objetivos de gestin ofreciendo los primeros indicadores de xito. Tampoco ayudar acentrar a toda la organizacin sobre las bases del xito futuro: lo que la gente debera estarhaciendo da a da para que los resultados exitosos se produzcan en el futuro. Si bien el tema delequilibrio entre las principales medidas de rendimiento del conductor se da en todas las

organizaciones, los retrasos extremadamente largos entre las acciones de hoy y los resultados enel futuro fueron ms pronunciados en la compaa de seguros de propiedad accidentes que encualquier otra que hemos encontrado.


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Exhibit 8: National Insurance: Indicadores principales y de retraso

Los ejecutivos de National Insurance pasaron por una segunda iteracin del diseo para

determinar las acciones que la gente debe tomar en el corto plazo para lograr los resultados

deseados a largo plazo. Para cada medida de resultados estratgicos, identificaron un controlador


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de rendimiento complementario (vase la columna de la derecha de la figura 8). En la mayora de

los casos, los impulsores del rendimiento describieron cmo un proceso de negocio se intenta

cambiar. Por ejemplo, las medidas de resultado estratgico para el proceso de aseguramiento

fueron:

- Tasas de prdida

- Frecuencia de reclamo

- Gravedad de reclamoMejorar el desempeo de estas medidas requiere una mejora significativa en el proceso de

aseguramiento de calidad. Los ejecutivos desarrollaron criterios que ellos consideraron "buen

aseguramiento. Los criterios definieron las acciones deseadas al suscribir una nueva oportunidad.

Los ejecutivos presentaron un nuevo proceso de trabajo para auditar peridicamente una seccin

transversal de las polticas de cada aseguradora para evaluar si las polticas dictadas por el

asegurador cumplan con estos criterios. La auditora producira una medida, El nivel de auditora

del Aseguramiento de Calidad, que muestra el porcentaje de las nuevas polticas por escrito que

cumplen con las normas del nuevo proceso de suscripcin. La teora detrs de este proceso es que

el nivel de auditora del Aseguramiento de Calidad sera el principal indicador (el controlador derendimiento) de los resultados- menos tasas de prdida, frecuencias de reclamos, y gravedad de

reclamo- que sera revelado muchas ms tarde. Adems para la auditora de aseguramiento de

calidad, programas similares fueron desarrollados para los objetivos de resultado relacionados con

la Agencia de Gestin, Desarrollo de Nuevos Negocios, y Gestin de Reclamos. Las nuevas

mtricas, representaron condustores de rendimiento de estos resultados que fueron construidos

para comunicar y supervisar el desempao a corto plazo. Estos incluan:

Medida del resultado Medidas de impulsores de resultados

Adquisicin/retencin de agentes claves Rendimiento de la agencia v/s plan

Adquisicin/retencin de clientes Encuesta de satisfaccin al asegurado

Mezcla de negocios (por segmentos) Desarrollo de negocios v/s plan

Frecuencia y gravedad de los reclamos Auditora de calidad de reclamo

Tasa de gastos Movimiento de plantilla; gastos indirectos

Productividad del personal Desarrollo del personal v/s plan; Disponibilidad de

tecnologas de informacin (IT)

La columna a la derecha de la figura 8 muestra la nueva serie de indicadores principales (los

conductores de rendimiento) seleccionados por National Insurance. La figura muestra dos cadenas

de direccin de causa efecto: de aprendizaje y crecimiento y objetivos de procesos internos paralos clientes y objetivos financieros; y de conductores de rendimiento vinculados a cada medida de

resultado en las perspectivas de cliente, interna, y de aprendizaje.

El caso de National Insurance otra vez ilustra cmo los procesos de construccin de un CMI genera

cambios y resultados. El desarrollo de mtricas de rendimiento obliga a los ejecutivos a pensar en

la manera en que se debe trabajar en el futuro, y para introducir por completo nuevos procesos de

negocio la auditora de aseguramiento de calidad, la auditora de calidad de reclamos, y


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programas especficos para mejorar las aptitudes del personal y ampliar las tecnologas de

informacin a los empleados. Adems de proporcionar las medidas del CMI, los criterios

desarrollados por los ejecutivos para las auditoras de aseguramiento de calidad y calidad de

reclamos ayudan a construir mejoras en los procesos de aseguramiento y reclamos que podran

ser comunicados a la fuerza de trabajo. Los resultados del aseguramiento de calidad y reclamos no

estn fuera de las medidas de conservacin. Los ejecutivos slo construyen, medidas unicas para

reflejar los nuevos procesos de aseguramiento de calidad y reclamos que desea aplicar National

Insurance.

El contenido detallado describe las medidas para el xito en la estrategia de Nacional. La cadena

de causa efecto que se esquematiza en la figura 8 representa la hiptesis de los ejecutivos acerca

de la relacin de los procesos y las decisiones de hecho que hoy se espera tengan un impacto

favorable sobre varios resultados principales en el futuro. Las medidas de auditora del

aseguramiento de calidad y reclamos no estaban destinadas a trabajos de auditora en un sentido

punitivo (de castigo). La accin prevista de la pobre revelacin del aseguramiento de calidad y

reclamos implicara una formacin adicional, no el despido. Por lo tanto, las medidas estaban

destinadas a comunicar los detalles de nuevos procesos de trabajo de la organizacin. El proceso

lgico de identificacin de la prioridad estratgica, los resultados estratgicos y los conductores deactuacin llevaron al rediseo de los procesos de negocios. El proceso de medicin fue en realidad

la cola que movi el perro (de operaciones).

El xito final de este programa de respuesta para National Insurance tomar algn tiempo para

llegar a su fin y, por supuesto, est influenciado por muchos factores ms all del sistema de

medicin. Pero los ejecutivos fcilmente acordaron que el CMI ha sido una parte importante en el

giro de su estrategia y el xito a corto plazo. El CMI, proporciona indicadores de corto plazo y

resultados de largo plazo, se ha convertido en el sistema de orientacin de National Insurance al

futuro.

Resumen: Usando mediciones para contar la historia de la estrategia

Los casos de Metro Bank y National Insurance ilustran la traduccin de una estrategia de negocios

SBU en un marco de medicin. El cuadro de mando integral no es realmente una herramienta de

formulacin estratgica. Hemos implementado cuadros de mando en las organizaciones donde

la estrategia ya ha estado bien articulada y aceptada en la organizacin. Sin embargo, a menudo

hemos encontrado que incluso cuando el equipo de altos directivos piensa que tenan un acuerdo

previo sobre la estrategia de la unidad de negocio, la traduccin de esta estrategia en medidas

operativas oblig a la clarificacin y la redefinicin de la estrategia. El marco de medicin de

disciplina impuesta por el CMI estimula una nueva ronda de dilogo y el debate sobre el

significado especfico y la aplicacin de la estrategia. Y este dilogo y debate por lo general llev aelevar los procesos de gestin especficos en materia de necesidad estratgica.

Por qu es importante construir un CMI que cuenta la historia de la estrategia de una unidad de

negocio con precisin? En primer lugar, el CMI describe la visin de futuro para toda la

organizacin. Si la visin es errnea, el hecho de que se ejecute bien llegar a ser irrelevante. En

segundo lugar, el cuadro de mando crea una comprensin compartida. Se crea un modelo integral

de la estrategia que permite a todos los empleados ver cmo pueden contribuir al xito de la


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organizacin. Si el modelo es errneo, los individuos y departamentos, sin saberlo, sub-

optimizarn su rendimiento. En tercer lugar el cuadro de mando centra los esfuerzos. Si los

indicadores correctos son identificados, las inversiones y las iniciativas dirigirn resultados a largo

plazo deseados. Si no, las inversiones sern en vano. Y, por ltimo, el cuadro de mando permite

organizar el aprendizaje en el nivel ejecutivo. Al hacer hiptesis entre objetivos y medidas

explcitas, las empresas pueden poner a prueba su estrategia en tiempo real y adaptarse a medida

que aprenden. Sin vnculos explcitos de causa-efecto no se puede producir el aprendizaje

estratgico.

Vinculando El CMI a La Estrategia

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