Revista de Investigación de Física. Vol. 10 N° 2 (2007) 37-43

VIGILANCIA TECNOLÓGICA EN INSTITUCIONES DE CIENCIA Y DESARROLLO

Agustín Zúñiga Gamarra

a,b, Javier Gomez Barria

a

aFacultad de Ciencias Físicas, Universidad Nacional Mayor de San Marcos Ap. Postal 14-0149, Lima 14, Perú. bInstituto Peruano de Energía Nuclear – IPEN, Av. Canadá 1370, San Borja, Lima, Perú.

Abstract

This is to sensibilize and introduce the employees at science and development institutions towards the use of

the tool for monitoring technological and competitive intelligence (VTIC). This article was prepared on the basis

of a exposition that the author gave at the Huarangal Nuclear Center; where examples of the application of this

tool were presented. In this work it is suggested that it is not necessary to have all the tools of modern software

suitable for VTIC to begin its implementation. Therefore it is proposed to conduct exercises for entrenchment of

the methodology even when all the specialized software is not available.

Keywords: Technological monitoring, Competitive Intelligence, Competitive Science, Technological Intelligence,

Information and Competitiveness, Strategic axis, Competitiveness for the future, Technological Prospectiva

Resumen

Se trata de sensibilizar e introducir a los trabajadores de las instituciones de ciencia y desarrollo hacia el uso

de la herramienta de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva (VTIC), el articulo se construyó en base a

una exposición que el autor dio en el Centro Nuclear de Huarangal; allí se presentaron ejemplos de la aplicación

de esta herramienta. En el trabajo se sugiere que no es necesario contar con todas las herramientas modernas de

software adecuados para la VTIC, para comenzar su implementación. Por ello se propone realizar ejercicios de

afianzamiento metodológico sin todavía disponer de los software especializados.

Palabras claves: Vigilancia Tecnológica, Inteligencia Competitiva, Ciencia Competitiva, Inteligencia Tecnológica,

Información y Competitividad, Dirección Estratégica, Competitividad para el Futuro, Prospectiva

Tecnológica.

1. Introducción

En el mundo que vivimos de cambios rápidos y

profundos, hemos visto con perplejidad modificaciones

en lo tecnológico y social que amenazan la

sobrevivencia de las organizaciones que no se adapten

a ese cambio con anticipación y oportunidad.

Este peligro se refleja en la perdida de vigencia de

los productos producidos; en el lanzamiento de otros

mejores o mas baratos; en la disminución de precios a

niveles imposibles de competir y también en que la

competencia utiliza equipamientos que dejan a

nuestros procesos deficientes o que las normatividades

internacionales de negocios son difíciles de

alcanzarlos en nuestros procesos.

Este escenario ha exigido producir sistemas

administrativos robustos y ágiles de manera que

puedan garantizar la sobrevivencia de la organización.

Este es el caso del sistema de vigilancia tecnológica e

inteligencia competitiva (VTIC), que haciendo uso

inteligente de herramientas disponibles permite el uso

optimo de la información y el conocimiento.

Sabido es que en ese contexto un producto es de

calidad si atiende perfectamente, de forma confiable,

accesible, segura y a tiempo las necesidades del

cliente. Sin embargo el real significado de buena

calidad de un producto, es la preferencia del

consumidor, que finalmente deviene en el único modo

de garantizar la sobrevivencia de la organización.

En el artículo1 se pretende dar a conocer al

trabajador, investigador y/o directivo (de las

instituciones orientadas a la investigación y desarrollo

(I+D+I)) la importancia de la VTIC en la toma de

decisiones y estrategia institucional a fin de asegurar la

sobrevivencia de la institución en una economía

1 Este artículo se ha elaborado en base a la charla que presentó el

autor en el Centro Nuclear de Huarangal, del Instituto Peruano de

Energía Nuclear (IPEN), el 08-08-2007, por invitación de la

Dirección General de Instalaciones y el Departamento de Cálculo Análisis y Seguridad (CASE).

ISSN 1605-7744

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competitiva basada en el conocimiento, por lo tanto

sustentada en el ser humano.

La formula de mejorar la productividad en las

organizaciones se reduce a mejorar al ser humano que

lo compone, puesto que los otros constituyentes los

equipamientos y los procedimientos pueden obtenerse

con lo primero. El ser humano aporta conocimiento, y

no tiene sustituto. (E. Deming : “ There is no substitute

for knowledge”).

El conocimiento tiene características especiales:

su retorno es elevado, pero su aporte solo puede

darse de manera lenta y gradual puesto que el ser

humano es limitado en su velocidad de aprendizaje.

Consecuentemente su efectividad depende de la

voluntad en aprender es decir de su motivación. Un

programa de aumento de la productividad de la

empresa exige invertir en el incremento de su activo

Conocimiento, de manera continua durante toda la

vida del empleado y mantener la moral elevada de los

diversos equipos.

2. Conceptos básicos

Recordemos el siguiente caso 2 “ Alfons Strobel,

director de una empresa alemana de ciento diez

años de antigüedad y que exporta el 85%, descubre

en 1993, tras sólo doce meses, que en la feria de

maquinaria textil de Colonia, los fabricantes chinos

no producían 400.000 máquinas como él estimaba,

sino 2.000.000, de los que 800.000 se vendían en

China. ¿El resto? Se estaba exportando a todo el

mundo a un precio diez veces más bajo que el de las

máquinas vendidas por el fabricante de Munich».

Este ejemplo muestra que algo falló en la gestión

de la empresa, fueron incapaces de detectar, indagar

e interpretar convenientemente las señales que se

produjeron durante los meses y años previos,

particularmente durante los últimos doce meses.

¿Qué ocurrió con el seguimiento del entorno para

una empresa triunfadora durante 110 años?

En el momento actual de cambios rápidos el

monitoreo del entorno es más necesario, comprender

las señales (oportunidades y amenazas) con

anticipación facilitará al directivo tomar las

decisiones apropiadas. Esto demuestra la

importancia de realizar la función de vigilancia de

manera permanente, como parte de la cultura

organizacional o cultura informacional institucional.

En una institución de CyT, el trabajador dirá que

sí realiza vigilancia, al menos en su campo, sin

embargo, también, reconocerá que no es sistemático

ni organizado, es decir no es una práctica formal

establecida en la organización. Aquí viene a cuenta

la siguiente cita3

2 Cinco días, 5-11-1993 3 Scout Guthery, Scientific Advisor. (1996)

“ Ningún científico o ingeniero en el sector de alta

tecnología necesita ser avisado para vigilar su

especialidad. El rápido acceso a la raíz del

conocimiento es una propiedad bien conocida en el

paisaje “high-tech” y estar al corriente en un campo

es movido por el deseo de supervivencia. Sin

embargo, el aumento creciente de proyectos, parejo a

la proliferación de fuentes de información tecnológica

disponibles, han hecho más difícil el trabajo

individual de la vigilancia tecnológica”.

Hoy se necesita de unidades de vigilancias

institucionales más que individuales.

2.1. ¿Qué es la VTIC?

De las muchas definiciones de VTIC,

quedémonos con la que propone, Palop [1]

“ Esfuerzo sistemático y organizado (por la empresa)

de observación, captación, análisis y comunicación

precisa sobre los hechos del entorno económico,

tecnológico, social o comercial, relevantes para la

misma a fin de poder considerar como oportunidad o

amenaza”.

Los aspectos comunes de vigilancia tecnológica

son: quiénes son los líderes de los grupos de

investigación; cuáles son los avances científicos y

técnicos; cuáles son los productos y servicios; cómo

son los procesos de fabricación; cuáles son los

materiales y las cadenas de producción; qué

tecnologías y sistemas de información utilizan, entre

otros, referidos a los competidores de mayor interés.

La VTIC se compone de dos tareas básicas la

vigilancia, que consiste en buscar, captar y filtrar la

información pertinente para escoger lo relevante y

luego distribuirla. La otra es la inteligencia que se

encarga de explotar la información esto es,

trabajarla, analizarla y validarla para finalmente

utilizarla mediante los informes que elabore. Con el

objetivo de orientar el futuro y proteger el presente,

identificando las amenazas y oportunidades de

desarrollo.

Vigilancia

Inteligencia

VTIC

Busca Escoge Distribuye

Analiza Valida Utiliza

Observación

Análisis

Comunicación

Utilización

Fig. 1. La VTIC tiene dos tareas claras la vigilancia e

inteligencia. Observa, analiza, comunica y se utiliza la

información producida.

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2.2. Razones para hacer VTIC [2]

Sirve para la anticipación: da alerta de cambios

en el desarrollo científico, señala sectores

emergentes de investigación; facilita la actualización

de conocimientos; señala posibles nichos en los que

puede llegar a competir la institución y el país. Para

la reducción de riesgos: detecta campos de la ciencia

que han llegado a su madurez o declive; evita

orientar recursos donde ya está hecho el producto.

Para la innovación: ayuda a decidir el rumbo de las

políticas de CTI; apoya al diseño de la estrategia

empresarial; ayuda a justificar el abandono de

proyectos o líneas de investigación. Para la

cooperación: identifica instituciones, grupos de

investigación, investigadores, expertos e incluso

empresas para llevar acabo acuerdos de I+D+I.

¿Porqué VTIC?

Anticipación Reducción de riesgos

Innovación Cooperación

Desarrollo tecnológico Nichos

En declive Patentados

Políticas Proyectos Estrategias Grupos Instituciones Lideres

Fig. 2. La función de la VTIC ayuda a la anticipación,

reducción de riesgos, cooperación e innovación.

Pecando de redundancia diríamos que esta

información permite: estar alerta de las amenazas

con repercusión en nuestro mercado; decidir el

programa de I+D y estrategia conveniente;

abandonar a tiempo un determinado proyecto de

I+D; detectar oportunidades de inversión y

comercialización; incorporar nuevos avances

tecnológicos a los propios productos y procesos;

identificar socios importantes en proyectos

conjuntos de I+D ahorrando inversiones; conocer las

normatividades de los mercados exteriores; disponer

la información oportunamente; no dejarse suplantar

por un competidor; dominar su sector; no reinventar

la pólvora.

“ no produzcas para vender, produce lo que se

vende”

Este mensaje que escuchamos con frecuencia nos

advierte que comencemos nuestros proyectos

mirando la demanda del mercado.

Esta fórmula es seguida en Japón para la

creación de un producto: (1) vigilancia tecnológica y

comercial, (2) apropiación de las tecnologías, (3)

mejora del producto por la creatividad japonesa, (4)

creación del nuevo producto y (5) comercialización

a los mercados mundiales.

VTIC

Apropiación

MejoramientoCreación

Comercialización

1

2

34

5

Fig. 3. Esquema japonés de la creación de nuevos

productos, se inicia en la VTIC.

Igualmente la empresa española IALE, propone

como el ciclo de inteligencia el proceso siguiente:

(1) planificación y dirección. (2) obtención de

información. (3) procesamiento. (4) análisis. (5)

difusión de resultados. (6) toma de acciones.

En todas ellas está presente la función de

vigilancia con lo que sobran razones suficientes para

implementar la VTIC, en una organización

inteligente y convertir al país en inteligente. Esto es

conectado por redes, con acceso a los polos de

información, donde los grupos de trabajo se nutren

nuevos trabajos y experiencias, ayudados de

herramientas que facilitan el tratamiento y

almacenamiento de la información

2.3. Tipos de VTIC

Podríamos usar las fuerzas de Porter [3] para

tipificar la vigilancia considerando cada una de ellas

definido en un determinado entorno.

Proveedores Compradores

Sustitutos

Competidores potenciales

Competidores actuales

Rivalidad entre competidores

existentes

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los compradores

Amenazas de productos sustitutos

Amenazas de nuevos entrantes

Fig. 4. La dinámica del mercado se da por las fuerzas de

los competidores actuales, los proveedores, los

compradores, los productos sustitutos y los competidores

potenciales.

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Organización Clientes

Competidores

Proveedores

Aliados

Político

Económico

Tecnológico

Ed

uca

tivo

Ecológico Socio-C

ulturalMicroentorno

Macroentorno

Fig. 5. El entorno de la organización está definida por el

microentorno y el macroentorno.

Martinet B., nos propone cuatro tipos: (1) la

vigilancia competitiva: considera el análisis y

seguimiento de los competidores actuales y/o

potenciales y de aquellos con productos sustitutivo.

(2) la vigilancia comercial: estudia los datos

referentes a clientes y proveedores. (3) la vigilancia

tecnológica: centrada en el seguimiento de los

avances de la ciencia y en particular de la tecnología

capaces de intervenir en nuevos productos o

procesos y de las oportunidades / amenazas que

genera. (4) la vigilancia del entorno: se ocupa de

aquellos hechos exteriores que pueden condicionar

el futuro, en áreas como la sociología, la política, el

medioambiente, las reglamentaciones, las leyes, etc.

Que configuran el marco de la competencia.

TIPOS VTIC

Competitiva

Tecnológica Entorno

Comercial

actuales

potenciales

productos

sustitutos

clientes

proveedores

sociológico

político

Medio ambiente

legislación

avances

ciencia

tecnologías

necesarias

Fig. 6. Tipos de VTIC, competitiva, comercial,

tecnológico – científico y entorno.

Otros autores señalan que la vigilancia tiene que

articularse en base a los factores críticos que

dependen de la estrategia y posición de la empresa.

Es decir de los factores que definen la

competitividad y que cualquier cambio en el entorno

y microentorno pueden afectarles de forma

relevante.

También aparece en la literatura la vigilancia

científica que se centra en el seguimiento de

patentes y publicaciones. Igualmente aparece la

vigilancia estratégica que considera el análisis de

capacidades tecnológicas de la competencia y

esfuerzo de inversión en ellas. Incluso considera el

seguimiento de la trayectoria de trabajo y

colaboraciones de los científicos de la competencia.

Considera también las relaciones económico-

financieras y de trabajo entre empresas de un sector.

Para nuestros fines todas las metodologías se

encuentran dentro del concepto de VTIC y su

aplicación dependerá de los factores críticos y del

ejercicio que se pretenda realizar.

2.4. El proceso de VTIC

Todo proceso de vigilancia tiene 5 etapas: la

planeación: donde se identifica las necesidades y los

factores críticos de vigilancia; la búsqueda y

captación: se observa, descubre, busca, detecta,

recolecta y capta; el análisis y organización: analiza,

trata y almacena; la inteligencia: da el valor añadido

a la información, procura incidir en la estrategia; y la

comunicación: comunicar a los directivos de la

organización, difundir la información, transferir

conocimiento.

Antes de iniciar un ejercicio de VTIC se debe

responder a preguntas básicas para definir el enfoque

de la vigilancia: ¿Cuál es el objeto de la vigilancia?,

¿qué debemos vigilar?, ¿qué informaciones debemos

buscar?, ¿dónde localizarlas?, ¿de qué forma

comunicarlas?, ¿a quién dirigirlas?, ¿qué medios

vamos a destinar?. La organización debe definir

sobre que aspectos debe estar bien informada.

PROCESO VTIC

planeación

comunicación

inteligencia análisis

búsqueda

necesidades FCV

descubre

capta

trataalmacenaestrategia valoración

directivos

organización

difusión

Fig. 7. Las fases de un proceso de VTIC

Un ejercicio de VTIC podría ser que:

En lo tecnológico se vean: los avances científicos

y técnicos producidos por la investigación básica y

aplicada; los productos y servicios; los procesos de

fabricación; los materiales y su cadena de

transformación; las tecnologías de información. A

la organización que tiene alcance internacional, le

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interesa saber en qué y con quiénes trabajan las

personas de los centros técnicos, universidades,

laboratorios relacionados con el área de su

competencia. Si hay productos sustitutos interesa

conocer las funciones que satisfacen sus productos,

los procesos de transformación, su diseño, la

variedad de productos relacionados y/o

complementarios. Interesa también las inversiones

en I+D de sus competidores y empresas de la cadena

de valor, el número de científicos e ingenieros,

publicaciones científicas y técnicas y sus patentes.

En lo competitivo: análisis y seguimiento de los

competidores actuales y potenciales. El destino de

sus inversiones, sus productos, circuitos de

distribución, tiempos de respuesta, tipo de clientes y

grado de satisfacción, su organización, su capacidad

financiera, etc; la cadena de valor. La situación de la

empresa y su fuerza en dicha cadena de valor.

En lo comercial: interesa los mercados; los

clientes, la evolución de sus necesidades, su

solvencia, etc; los proveedores, sus estrategia de

lanzamiento de nuevos productos, sus a su vez

proveedores etc; la mano de obra en el sector y en la

cadena de valor.

Respecto al entorno: interesa vigilar la

legislación y normativa, barreras no arancelarias,

etc; el medioambiente y la evolución de su cuidado;

la cultura, dado que detrás de toda decisión hay

personas, política, sociología etc.

2.5. Factores críticos de vigilancia (FCV)

Para que la vigilancia sea efectiva, frente a la

abundante información, tiene que ser bastante

selectiva, esto se logra definiendo los factores

críticos de vigilancia (FCV), entendida como los

aspectos claves que definen el futuro y

sobrevivencia del tema, los subtemas que se

establezcan se denominan las Cuestiones Críticas de

Vigilancia (CCV).

Por ejemplo si estuviéramos en el sector energía

podríamos definir como uno de los FCV (temas) a

Biodiesel y como CCV (subtemas) a: ¿Quiénes son

los mas avanzados en este tema?, ¿Qué desarrollos

se han alcanzado?, ¿Cuál es la capacidad

latinoamericana?, ¿Cómo está el mercado en

Latinoamérica?, ¿En qué tiempo se podría estar

usando?.

Para facilitar la tarea de documentación de la

vigilancia debemos adicionalmente definir los

descriptores, palabras claves, prioridad, inclusive se

podrían definir los alcances, como por ejemplo solo

considerar los reportes de los últimos 5 o 6 años.

Para tener seguridad que la matriz de descriptores de

los FCV es la correcta, se recomienda validarla con

expertos.

FCV CCV Descriptores Condicionantes Prioridad

Fig. 8. Matriz básica de VTIC consistente de los factores

críticos, cuestiones críticas de vigilancia y descriptores

2.6. Herramientas

Para el trabajo de VTIC establecido en las 5

fases, se puede establecer que hay dos categorías de

softwares, en el primer grupo están aquellos que se

pueden usar solo en algunas fases, mientras que en

el segundo están los utilizables en todas las fases.

Nombre Plan Búsq Anális Intel Dif

Copernic 2001 Basic xxx

Gold Fire x xxxx xx x

Knowledge Works xxxx xxxx xx xxxx xx

Matheo Analyst xxx xx

Online Miner xxx xx

Teralogic x xx x

TextAnalyst xx

Wincite x xxx x xxx xx

Tipo de apoyo: muy poco (x), poco (xx), bueno (xxx) y fuerte (xxxx).

Fuente: Sanchez J.M. Y Paolp F. (2002).

Fig. 9. Algunos softwares para la vigilancia tecnológica e

inteligencia competitiva. [4]

Siguiendo a Sánchez (2002) [4], en la fase de

planeación se cuenta con menor apoyo, en particular

para la definición de los Factores Críticos de

Vigilancia.

Para la fase búsqueda hay mayor apoyo, aquí

están los “agentes inteligentes” o los softwares de

búsqueda en bases de datos de artículos científicos y

patentes. También están los usuales motores de

búsqueda desde los conocidos Yahoo, Lycos,

Altavista, Google, etc. Hasta los metabuscadores

como el Wisenut, Vivisimo, Kartoo, etc. Y los

weblogs tales como Webferrer, Webseeker,

Copernic, Mysearch etc.

Para las fases de análisis y generación de

inteligencia, no hay mucho apoyo, pero se disponen

de algunas herramientas de análisis cienciométrico y

de análisis de textos.

Para la fase de difusión, se disponen de las

conocidas herramientas de Microsoft office.

La adquisición de estos softwares dependerá de

la disponibilidad presupuestal y de la capacidad de

recursos humanos y sobre todo de las necesidades de

la organización.

Sin embargo debemos ser enfáticos en decir que

la no disponibilidad de estos recursos no impiden

que se realice VTIC, es mas diría que se debe

comenzar sin disponer todavía nada, definiendo el

tipo de vigilancia y la matriz tecnológica. Luego se

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podría adquirir alguno (s) como Tetralogie y

Matheo, que cuestan aproximadamente 5 y 7 mil

dólares respectivamente.

Para la compra se debe tener en cuenta: para qué

fase de la VTIC se necesita, qué tareas se está

trabajando en VTIC, la complementariedad con los

recursos disponibles, el volumen de información a

ser manejada, la accesibilidad de la organización, los

servicios adicionales de los proveedores, los

reportes que se esperan producir y la estrategia

organizacional.

Hace casi 150 años la constitución (1868)

japonesa tenía un mensaje que hoy todavía vale:

“ Iremos al mundo entero a buscar el conocimiento

con el fin de reforzar los fundamentos del poder

imperial”

3. La organización

Instituir la función de VTIC en una organización,

puede ser o diseminada en todas las unidades

(descentralizada) o centralizada en una determinada

unidad de la estructura orgánica. Si la empresa es

nueva en este tema, se debería iniciar con la

descentralizada y luego llegar a una mixta donde la

vigilancia se realice en cada unidad pero

disponiéndose de un coordinador con acceso a la alta

dirección de manera directa. Conforme las

exigencias sean mayores se tenderá hacia una unidad

con dedicación exclusiva en VTIC.

Es bueno recordar que para iniciar la función de

vigilancia no se necesita ser una gran empresa.

La estructura básica de un equipo de VTIC

debería estar constituido por un coordinador y la red

de observadores. Este equipo deberá realizar las

etapas de planeación, funcionamiento, evaluación y

redefinición de los FCV, también debe definir los

recursos técnicos y económicos, integrantes del

sistema de vigilancia (redes de observadores,

analistas y decidores), la estructura y los métodos de

comunicación. Igualmente deberá establecer los

costos de la suscripción a fuentes, herramientas de

softwares, y algunas tercerizaciones según sea

menester.

Durante la etapa de funcionamiento, el equipo de

VTIC selecciona los temas y las fuentes

periódicamente, debe ganar apoyo y credibilidad en

la organización, mejorar su eficiencia en el manejo

de herramientas de análisis, mediante la rigurosidad

en el tratamiento de la información y los medios de

comunicación que emplea con disciplina y calidad

en la elaboración de los reportes, boletines e

informes.

Durante la evaluación permanente, de saber si la

VTIC está en buen camino se debe revisar los

indicadores establecidos tales como, el nivel de I+D

del competidor (s) y su evolución respecto al

nuestro, frecuencia de acceso a las fuentes, calidad

de los informes realizados, frecuencia de contacto

con expertos, impacto de la información entregada,

encuestas de satisfacción de los clientes. También se

pueden usar indicadores de disminución del tiempo

de producción, disminución (o ahorro) de costos,

incremento de ingresos, oportunidades identificadas,

mejora en la cohesión de la organización, reducción

de sorpresas a la alta dirección. El ciclo recomenzará

revisando los FCV o focalizando alguno de ellos.

La repetición de ejercicios de VTIC permitirá

que el grupo conozca las peculiaridades de la

autoridad de la institución, las características de los

clientes y podrá ajustar su actividad con los

objetivos institucionales, pero no deberá dejar de

participar en eventos de su especialidad, para

actualizarse, buscar alianzas y mejorar su respuesta.

4. Balance

En base a lo expuesto se propone que el lector

confronte con sus equipos de trabajo las siguientes

preguntas, que podrían ser respondidas con la

implementación de la VTIC en su institución.

- ¿Cómo es la actividad nacional en su área,

comparada con Latinoamérica y el mundo?

- ¿Cuáles son las palabras claves en su área?

- ¿Cuál es la producción de su área en

publicaciones, indexados y no-indexados, nacional

e internacional?

- ¿Cómo es la evolución de las patentes en la

diversas áreas de la institución?

- ¿Cuál es la distribución de número de

investigadores por área y el número de sus

publicaciones?

- ¿Frente a los números mostrados qué espera en el

futuro para su área, la institución y el país?

- ¿Qué subtemas son las mas productivos en su

área?

- ¿Hay decisión política de apoyo para su área?.

- ¿Hay desarrollo tecnológico en la institución en su

área?

- ¿Cómo están las patentes nacionales en su área?

- ¿Qué programas nacionales existen de apoyo a su

área?

- ¿Cuál es la red nacional en su área y en cuál está

participando?

- ¿Cuál es la red internacional en su área, y en cuál

está participando?

- ¿Considera que tiene el número de especialistas

suficiente para encarar algún desarrollo

tecnológico de gran impacto social, económico?

5. Ejercicios preliminares

Con el fin de iniciarse en la metodología obtenga

los siguientes resultados para su institución y área

correspondiente:

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- Evolución de las publicaciones indexadas.

- Relación de los investigadores líderes y lugar de

procedencia.

- Redes de colaboraciones entre los investigadores

- Instituciones líderes y su producción año a año.

- Relación entre las instituciones y autores líderes.

- Principales contenidos científicos en el país y su

comparación con otros de Latinoamérica y Europa.

- Relación entre las líneas de investigación dentro

del tema.

- Relación de los autores líderes con el tema y sus

áreas temáticas.

- Mapas tecnológicos en los países referenciales.

- Los clusters temáticos en los países.

- Resultados comparativos entre países de

Latinoamérica y otros escogidos.

6. Conclusiones

En las instituciones de ciencia y desarrollo, no se

tienen implementados formalmente la función de

VTIC sea porque no se dispone de especialistas ni

herramientas sino peor aún no existen políticas

institucionales al respecto.

Los trabajadores reconocen la importancia de la

VTIC y preguntan por la necesidad de realización de

talleres prácticos para obtener resultados en sus

áreas.

La identificación de líneas de investigación en

los planes estratégicos no se han sustentado en

resultados cuantitativos, que surjan de estudios de

los competidores, tecnologías, tendencias ni redes

nacionales o internacionales.

La poca actualización de las jefaturas de las

instituciones en nuevas herramientas de gestión del

conocimiento obstaculizan la implementación de

herramientas de gran impacto en la estrategia de la

empresa.

Es sabido que en la actualidad el capital de la

información y la forma como esta se internaliza en la

organización es tan fundamental como el capital

organizacional, por lo que implementar la función de

VTIC es indispensable y no se debe esperar a la

adquisición de alguna herramienta, sino comenzar

por los diversos grupos de investigadores y equipos

de desarrollo. La creación de una cultura por la

vigilancia e inteligencia competitiva será facilitada

si hay decisión política en la altar dirección de la

organización.

Igualmente es indispensable que el ente

responsable de las políticas de ciencia y tecnología

nacional disponga del presupuesto necesario para la

adquisición de algunas herramientas y la suscripción

a las principales revistas en las diversas áreas. Se

debe revertir el 0.11% del PBI y aproximarnos al

promedio latinoamericano del 0.6%.

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