repositorio.ug.edu.ecrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/25039/1... · Web viewA mis hijos Ángel...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

SISTEMATIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO UTILIZADO EN EL ANÁLISIS OCUPACIONAL DE LA

FUNDACIÓN “HUERTO DE LOS OLIVOS”

AUTORES:

CÓRDOVA VILLALBA ANA PATRICIA

RIVERA VERDESOTO JOSÉ FERNANDO

TUTORA:

PSC. MORA GOYES LUCÍA MARÍA, MSC.

2017

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DEDICATORIA

Quiero dedicar este trabajo a Dios, en especial a mis padres Arq, Patricio

Córdova, Dra. Patricia Villalba y a mi hermano por siempre ser mi apoyo y

agradecerles por todo el esfuerzo que han hecho por mí para alcanzar mis

metas y a mi compañero de todo este proceso José Fernando Rivera, por

darme la mano durante estos 4 años de carrera y empujarme a seguir adelante

hasta el final.

Ana Patricia Córdova V.

Agradezco a Dios por ser el guía en este camino, a mi padre Ing. Jacinto

Rivera, a mi madre Mariuxi Verdesoto y a mi hermana Mariuxi Rivera por ser mi

apoyo incondicional, al siempre darme el empuje y las fuerzas para seguir

adelante. A mis hijos Ángel y José Alfredo les dedico este trabajo porque son

los motores mi vida, y agradezco a Ana Patricia Córdova mi novia por ser un

pilar fundamental en este proceso de mi vida, al apoyarme y seguir juntos hasta

la meta.

Gracias a todos mis compañeros y amigos que fueron una gran ayuda en este

proceso.

José Fernando Rivera V.

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ÍNDICEContenido _____ pág. DEDICATORIA.................................................................................................... i

ÍNDICE................................................................................................................ ii

ÍNDICE DE TABLAS..........................................................................................iv

ÍNDICE DE FIGURAS.........................................................................................v

1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................1

2. CONTENIDO DEL PROYECTO DE SISTEMATIZACIÓN DE

EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN.........................................3

2.1 CONTEXTO TEÓRICO.............................................................................32.2 METODOLOGÍA PARA LA SISTEMATIZACIÓN..................................152.2.1 Abordaje de Aspectos Contextuales del Proceso de Sistematización. 15

2.2.2 Enfoque Metodológico..........................................................................19

2.3 DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA......................................................222.3.1 Diagnóstico de la organización.................................................................22

2.3.2 Características del grupo..........................................................................24

2.3.3 Evaluación de las necesidades del grupo................................................26

2.3.4 Diseño y planificación de la intervención..................................................26

2.3.5 Ejecución e implementación.....................................................................27

2.3.6 Evaluación final: Cualitativa......................................................................31

2.4 RECUPERACIÓN DEL PROCESO............................................................312.4.1 Reconstrucción histórica..........................................................................31

2.4.2 Ordenar y clasificar la información...........................................................34

2.5 ANÁLISIS Y REFLEXIÓN...........................................................................342.5.1 Interpretación crítica (Lecciones aprendidas)...........................................36

2.6 CONCLUSIONES.......................................................................................402.7 RECOMENDACIONES...............................................................................413. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................42

4. GLOSARIO...................................................................................................44

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5. ANEXOS.......................................................................................................45

Anexo 1. Entrevista de Diagnóstico Organizacional....................................45Anexo 2. Formulario de Análisis Ocupacional del Ministerio de Relaciones Laborales.........................................................................................................47Anexo 3. Formulario de Análisis Ocupacional elaborado por los autores 50Anexo 4. Formulario de Análisis Ocupacional aplicados............................52Anexo 5. Ficha de Actividades Diarias..........................................................56

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Programa a desarrollar a partir del Análisis Ocupacional............10

Tabla 2. Elementos que conforman la Descripción de un Cargo................11

Tabla 3. Plan Operativo de la Sistematización.............................................21

Tabla 4. Cronograma de actividades.............................................................21

Tabla 5. Personal de la fundación según su sexo........................................22

Tabla 6. Ejecución de actividades.................................................................29

Tabla 7. Listado del personal que intervinó en el Análisis Ocupacional. . .33

Tabla 8. Dificultades superadas.....................................................................37

Tabla 9. Situaciones de éxito.........................................................................38

Tabla 10. Errores para no volver a cometer..................................................39

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Ubicación de la Fundación "Huerto de los Olivos"......................16

Figura 2. Personal de la fundación según su sexo......................................22

Figura 3. Organigrama estructural de la fundación.....................................23

1. INTRODUCCIÓN

El Análisis Ocupacional, consiste en el estudio de las ocupaciones, entiéndase como cargo o puesto dentro de una empresa, examinándolas desde distintas perspectivas de acuerdo a la realidad de las mismas; con el propósito de establecer sus características, condiciones de desempeño y objetivo de su existencia. Lograr este estudio permite a la organización minimizar varios riesgos en delimitar el campo de acción del ocupante dentro de la empresa y favorece a la descripción de los cargos, aumentando la productividad de cada uno.

Las prácticas pre-profesionales son actividades de vital importancia para relacionar al futuro profesional con las realidades de los entornos en los cuales se desenvolverá, y que en este caso, permitieron realizar un servicio comunitario relevante para varios sectores marginales de la ciudad de Guayaquil. Además de constituirse un requisito para la obtención del título de Psicólogo (a).

Este trabajo de sistematización se fundamenta en la experiencia adquirida en las prácticas pre-profesionales desarrolladas entre el 12 de junio y el 11 de agosto del 2017, en la Fundación “Huerto de los Olivos”, ubicada en las calles 18 No. 1805 y Portete. La Fundación cuenta con una nómina de 80 empleados. El proceso de prácticas incluía el abordaje de 3 procesos importantes a nivel de las organizaciones, estos fueron, el Diagnóstico Organizacional, el Análisis Ocupacional y el Diagnóstico de Satisfacción Laboral.

A partir del Diagnóstico Organizacional se caracterizó la fundación y se observó la pertinencia del Análisis Ocupacional ya que existieron inconsistencias entre lo que se observó en el Organigrama Estructural y los cargos que fungía el personal existente. Adicionalmente, existían modificaciones en los cargos lo cual provocaba que los ocupantes realizaran funciones adicionales de manera temporal o permanente, tales funciones en algunos casos distaban considerablemente del cargo asignado en la estructura.

El Análisis Ocupacional se llevó a cabo a través de la presentación inicial a las autoridades de la fundación, quienes colaboraron en todo momento con la intervención, facilitando información administrativa, coordinando horario de visitas y dando disponibilidad al personal participante. En conjunto con el tutor de prácticas pre-profesionales, MSc. Darío Becerra, se diseñó el Formulario de Análisis Ocupacional a partir del propuesto por el Ministerio de Relaciones

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Laborales y el de Jaime Grados (2013) de su libro Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal. Dicho instrumento cumplió con las etapas de diseño, revisión, corrección y aprobación. La observación y la aplicación del formulario se hicieron a partir de un cronograma de visitas en las distintas instalaciones de la fundación dirigido a ocho (8) empleados. El Análisis Ocupacional se realizó como un documento que recogió las impresiones dadas por los empleados involucrados y los analistas.

El objeto a sistematizar fue el procedimiento utilizado en el Análisis Ocupacional realizado al personal de la Fundación “Huerto de los Olivos”. El objetivo fue el evaluar el procedimiento utilizado en el Análisis Ocupacional realizado a los trabajadores de la Fundación mediante el empleo de un Formulario de Análisis Ocupacional. Y el eje de la sistematización fue el análisis del procedimiento utilizado en el “Análisis Ocupacional” dividiéndolo en distintas fases: rediseño del Formulario de Análisis Ocupacional, socialización del instrumento, aplicación del formulario y elaboración del Análisis Ocupacional.

El desarrollo de la sistematización fue de mucho valor para los autores puesto que se encontraron con la participación constante de un grupo de directivos comprometidos y empleados motivados con la importante labor que desempeñan en favor de los más necesitados de varios sectores marginales de la ciudad. Con este antecedente, se mostraron gustosos de participar en la intervención considerándola beneficiosa, no obstante, se dio la limitación de la presencia de la Coordinadora de los Centros Integrales del Buen Vivir en cada momento del proceso lo cual interfirió en algunos casos con la cooperación de los empleados entrevistados.

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2. CONTENIDO DEL PROYECTO DE SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN

2.1CONTEXTO TEÓRICO

Diagnóstico organizacional

El diagnóstico implica recolección y análisis de información importante para tomar decisiones objetivas ante situaciones problemáticas. Las empresas modernas buscan ajustarse a los cambios de las preferencias del mercado.

Pinto (2012) manifiesta que el diagnóstico organizacional “consiste en un análisis minucioso de cada uno de los procesos que existen en la organización y de todas las partes que la conforman, tal es el caso de conocer qué tan involucrado se encuentra el individuo en su respectiva área; esto permitirá ofrecer un panorama y juicio general de la empresa” (p. 24).

El autor define al diagnóstico organizacional como la examinación meticulosa y a detalle de los procedimientos que realiza la empresa incluyendo todos los factores que la estructuran. Además, muestra, de cierto modo, como agente principal al empleado ya que demostraría la realidad institucional. Pinto también referencia a “la entrevista, el cuestionario y la observación directa”, como pruebas de uso frecuentes en el diagnóstico institucional.

La importancia principal del diagnóstico inicial es que es el punto de partida para el desarrollo organizacional de la empresa y de un buen despliegue en dicho aspecto, se garantiza mayor éxito en su ejecución. Es así, que “se deberán realizar varias entrevistas con personas diferentes para llegar a un diagnóstico acertado” (Alles, 2013)

Alles (2013) también detalla métodos de recolección de información para realizar diagnósticos efectivos a saber:

Observación directa. Cuestionarios. Entrevistas. Documentos escritos. Sistemas y procedimientos en uso en la organización. Las evaluaciones de competencias.

Diseño organizacional

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Hoy en día el entorno cambiante en el cual se desenvuelve las empresas demanda flexibilidad en la forma cómo actúan puesto que deben ajustarse a la realidad para competir en un mundo cada vez más globalizado y que se actualiza constantemente. “La estructura en la que descansa la organización ha de adaptarse con la mayor rapidez posible a los cambios que exigen los procesos innovadores” (Ferrer, 2016, p. 190)

El diseño organizacional es un proceso que las empresas desarrollan para optimizar sus resultados; las estrategias que se planifiquen deben ajustarse a la actividad de la empresa. La principal ventaja de planear un diseño organizacional radica en que la toma de decisiones de los directivos se orienta a los objetivos que la empresa ha fijado, para que puedan implementarse eficazmente.

Rodríguez-González, I. et al. (2012) detallaron que “el diseño organizacional cada vez adquiere mayor relevancia, pues se hace necesario lograr mayor eficacia y eficiencia en las organizaciones, optimizando los recursos, no solo materiales, sino también humanos” (p. 189). Es así, que la importancia aumenta respecto del tema, además que se requiere de una mejor planeación para su ejecución, evaluación y rediseño sea el más adecuado posible.

La importancia del diseño organizacional radica en la adecuada distribución de las funciones desempeñadas en una empresa por parte de los colaboradores, considerando directrices esenciales para realizar las tareas asignadas en cada área de trabajo. No obstante, al implementar un diseño organizacional, es necesario tomar en consideración las necesidades o requerimientos que la empresa desea para mejorar su eficacia organizacional.

Análisis Ocupacional

González (2006) establece que el análisis ocupacional es un “proceso riguroso y sistemático que permite determinar las funciones que se realizan actualmente en los cargos, mediante la observación, el cuestionario y la entrevista” (p. 53). El análisis ocupacional estudia las funciones que desempeña cada cargo, las habilidades que deben emplear para cumplirlas, las responsabilidades que lleva el cargo hacia los demás, las condiciones que se requieren para realizarlas, el perfil del mismo y todo aspecto que tenga que ver con el cargo en sí.

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Grados (2013) indica que es la técnica que auxilia “la recopilación metódica de los datos que sean de interés en la separación de los elementos objetivos y subjetivos que el trabajo implica, y en la consignación por escrito de los resultados del análisis de manera clara y sistemática” (p. 164).

Es así que según Grados, el análisis ocupacional permite dividir en unidades un cargo que pueden detallarse y medirse y, lo integran directamente. El estudio tiene el objetivo de “conocer y definir su contenido y requisitos”, siendo lo fundamental “la separación y ordenamiento de los elementos que componen un puesto”.

Funciones del Análisis Ocupacional

Grados (2013) menciona que entre los principales fines por los cuales se aplica un Análisis Ocupacional se encuentran:

Seleccionar personal. Fijar programas adecuados de entrenamiento. Valuar puestos. Mejorar los sistemas de salario. Seguridad industrial. Hacer un estudio de calificación de méritos.

Procedimiento a seguir del Análisis Ocupacional

Las actividades que se realizan para lograr el análisis ocupacional se denominan “proceso del análisis de puestos” (Grados, 2013) y busca cumplir con los objetivos establecidos. La secuencia en la cual se ejecutan debe ser ordenada para la obtención de los datos necesarios. Existen varios procedimientos que permiten cumplir con los propósitos del análisis ocupacional, a continuación, se detalla el propuesto por Jaime Grados (2013):

1. Aprobación por parte de la Gerencia

Es el punto de partida para llevar a cabo el análisis ocupacional y cualquier procedimiento administrativo. Se debe realizar una presentación formal de la intervención dirigida a los directivos de la organización de manera clara, precisa y justificable incluyendo los beneficios que proveerá.

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1.1.Fijar objetivos

Es de mucha importancia determinar objetivos para conocer el tipo de factores a investigar y la manera de estructurar los datos que se obtendrán.

1.2.Establecimiento de un programa de acción

Corresponde a la planificación de la secuencia en la cual se realizará el análisis, calcular el tiempo para cada fase y alinearlo con el objetivo planteado.

1.3.Seleccionar al personal que realizará el análisis

La persona que aplique el análisis ocupacional, denominado analista, debe poseer ciertas actitudes, como capacidad de observación, de análisis y facilidad de expresión. En este aspecto, es necesario determinar si los analistas pertenecen o no a la organización.

1.4.Entrenar a los analistas

Debe aprender el manejo de los recursos, las técnicas y situaciones que se darán durante el análisis. En esa línea, los analistas deben conocer las instalaciones de la organización para realizar observaciones y apreciar detalles de los puestos.

1.5.Definir métodos de trabajo y diseñar instrumentos de recopilación de datos

Los métodos de recopilación de información son los utilizados comúnmente para tal efecto: la entrevista, el cuestionario y la observación directa. Por otra parte, el diseño se refiere a la elaboración de los instrumentos a utilizar en el análisis, de acuerdo al orden, secuencia y nivel de aplicación. Todos los instrumentos y fichas resultantes deben pasar el proceso de diseño, aprobación y corrección.

1.6.Campaña de información y motivación de los trabajadores

Este aspecto fomenta la motivación del personal en la participación en el análisis ocupacional de manera efectiva y puede hacerse de manera grupal o general. El objetivo es informar a los involucrados acerca del proceso y se puede realizar mediante distintas estrategias como material impreso, socialización grupal, difusión individual, etc.

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1.7.Selección de los titulares del puesto, de quienes se obtendrá la información

Corresponde a la selección del personal que participará en el análisis ocupacional de acuerdo a su experiencia en el puesto, su rendimiento adecuado, su facilidad para comunicarse, su responsabilidad y su relación con los demás trabajadores.

2. Actividades de recolección de información

En la recolección de información se debe obtener las impresiones reales de cada cargo analizado, agrupando todos los datos referidos al mismo. Para lograrlo, se requieren las técnicas antes mencionadas.

2.1.Observación directa

Monje (2011) determina acerca del objetivo de la observación que es “comprender el comportamiento y las experiencias de las personas como ocurren en su medio natural. Por lo tanto, se intenta observar y registrar información de las personas en sus medios con un mínimo de estructuras y sin interferencia del investigador”. (p. 153)

La referencia detalla que la observación espera recolectar las experiencias de las personas respecto de lo que afronta en su realidad, es decir, que muestre su comportamiento real frente a una situación sin la intervención de un ente externo que pueda alterar el resultado. Respecto del análisis ocupacional, la observación debe abarcar todas las operaciones que realiza el empleado en estudio. La observación puede ser apoyada por un registro anecdótico, video o fotografías.

2.2.La entrevista

“La entrevista es un método diseñado para obtener respuestas verbales a situaciones directas o telefónicas, entre el entrevistador y el encuestado” (Monje, 2011). La entrevista es la técnica donde interviene una conversación de dos o más personas para tratar el tema en estudio, mediante una serie de preguntas o afirmaciones planteadas sobre las que se llegan a un acuerdo mediante una respuesta u opinión.

Es necesario igualar la entrevista mediante un cuestionario o guion de preguntas para asegurarse de que “a todos los encuestados se le hacen las preguntas de manera estandarizada, esto es, de igual modo y en el mismo

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orden” (Monje, 2011). Este detalle limitará la incertidumbre y revelará datos más precisos de la realidad que se estudia.

2.3.Cuestionarios

Monje (2011) califica al cuestionario como “un formato resuelto en forma escrita por los propios sujetos de la investigación. Tiene la ventaja de que reduce los sesgos ocasionados por la presencia del entrevistador, es un formato simple que facilita el análisis y reduce los costos de aplicación”. (p. 136)

El autor, claramente, delimita al cuestionario como el instrumento escrito dirigido a una muestra específica para conocer información relevante. Un cuestionario es un instrumento muy utilizado para mediar una o más variables a partir de un conjunto de preguntas. El cuestionario debe reflejar las dudas respecto de lo que se desea conocer de manera clara, por lo que requiere de una examinación minuciosa evitando las innecesarias y/u obvias.

Se puede presentar los siguientes problemas acerca de los cuestionarios:

Elaboración: Debe incluir solo los aspectos deseados. En el caso de puestos operativos, deben incluirse temas del área ya que debe hacerse de manera más específica.

Redacción: Debe ser lo más comprensible posible, tratando de comunicar el mensaje de manera asertiva al empleado al cual se aplique el instrumento.

3. Elaboración del Análisis de puestos definitivo

El análisis de puestos definitivo se realiza después de la recolección, el análisis y la verificación de la información. En dicho documento se incluyen de forma detallada y sistemática los elementos relacionados al mismo. El lenguaje que se emplea debe ser entendible, evitando ambigüedades y empleando términos claros y precisos. Grados (2013) cita a Besseyre des Horts para expresar que “la descripción y evaluación precisa de los puestos de trabajo constituyen la piedra angular de un sistema moderno de gestión de recursos humanos”.

La globalización y los cambios constantes obligan a las organizaciones que los puestos de trabajos no sean estáticos y se actualicen al menos cada dos años. Además, que las necesidades empresariales también obligan a la gerencia a cambiar su perspectiva.

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3.1.Elementos de un Análisis de puestos

Existen distintas maneras de recabar de manera adecuada la información de los empleados y se encaja de forma específica en los siguientes elementos que intervienen en un análisis de puestos a saber:

Descripción del puesto: Es uno de los productos del análisis ocupacional que consiste en un informe escrito respecto de cada puesto en estudio que incluye:

Encabezado (Ficha de identificación): Permite la identificación del puesto e incluye:

o Título del puestoo Clave o Categoríao Horarioo Sueldo asignado al puestoo Ubicación del puestoo Jerarquía y contactoso Número de trabajadores que desempeñan el puesto

Descripción genérica: Explica de manera global el compendio de actividades que corresponden al puesto resaltando su objetivo básico.

Descripción específica: Detalla las operaciones del puesto determinado. De ser necesario, se debe dividir las funciones en partes o etapas. En esta fase también debe incluirse los requerimientos exactos del puesto: habilidades, responsabilidades, esfuerzo, condiciones físicas y demás requisitos.

Ventajas de la aplicación del Análisis Ocupacional

La aplicación del análisis ocupacional es importante porque se pueden determinar varias ventajas favorables para las organizaciones como:

“Detectar problemas actuales y potenciales y los posibles efectos negativos para el desempeño de la organización” (González, 2006).

Realizar una mejor selección de personal. Disminuir riesgos laborales de todo tipo. Evitar la rotación del personal “Detectar y corregir las duplicaciones de funciones o el cruce de

responsabilidades y los desbalances” (Castillo, 2006).

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Evitar “problemas de roces interpersonales” (Castillo, 2006). Disminuir la “desmotivación de la fuerza laboral” (Castillo, 2006). Facilitar “la priorización de las funciones de cada posición, de tal manera

que su ocupante pueda distinguir las actividades importantes de las secundarias para dirigir sus esfuerzo en primer término, hacia las tareas cuyos resultados son más valorados” (Castillo, 2006).

La relevancia de la información obtenida a partir de un análisis ocupacional se mide a partir de la utilidad que se le dé ya que la compañía puede realizar cambios positivos o prevenir situaciones perjudiciales como se detalla a continuación:

Tabla 1. Programa a desarrollar a partir del Análisis OcupacionalPREVENTIVOS MEJORAMIENTO CORRECTIVOS

Diseño de herramientas y/o equipos o procesos que eviten posibles accidentes.

Disminución o eliminación de procedimientos que dificultan el trabajo.

Implementar acciones correctivas, con base en las condiciones más críticas.

Medir el clima laboral que permita ver, analizar las relaciones laborales y sus posibles efectos sobre la producción o servicios.

Implementar mejoras donde se observan problemas en el desarrollo del trabajo.

Contratar expertos para corregir condiciones especiales de trabajo.

Rediseño de puestos de trabajo para facilitar con seguridad el desarrollo de las actividades productivamente.

Implementar mejoras en el puesto de trabajo según observaciones de los trabajadores, buscando darles importancia a las sugerencias o alternativas que éstos proponen.

Comprometer a quienes toman las decisiones cuando los correctivos son necesarios y decisivos para evitar problemas de gravedad para la organización.

Fuente: González A., Á. L. (2006). Métodos de compensación basados en competencias.

Otras de las bondades del análisis ocupacional es que “articula los objetivos de los cargos con el objetivo superior de la empresa, diferenciándolos de los medios o funciones requeridas para lograrlo; además estructura las relaciones de autoridad y responsabilidad del personal, permitiendo detectar las

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duplicaciones de funciones y responsabilidades, para eliminar lo innecesario”. (Castillo, 2006).

Descripción de cargos

González (2006) indica que descripción de cargos “es el registro ordenado de las funciones y requisitos mínimos que se deben consignar en un cargo determinado, de forma que la persona que lo desempeñe tenga una guía” (p. 55). En este documento se guarda un compendio de todos los aspectos correspondiente a un cargo específico cuando un empleado se integra al mismo.

La descripción de cargos detalla “las tareas, condiciones de trabajo, responsabilidades y requisitos de los cargos” (Castillo, 2006) y demás características que pertenezcan al mismo. Generalmente, los cargos no son iguales porque dependen de la realidad organizacional, del ajuste de los perfiles y el objetivo del cargo para desempeñarlo de la manera más efectiva y productiva posible.

Para lograr que la descripción de los cargos cumpla con las premisas antes mencionadas se debe especificar una serie de elementos que lo detallen, a manera de escudriñar cada aspecto del mismo. Los elementos que conforman la descripción de un cargo son los siguientes:

Tabla 2. Elementos que conforman la Descripción de un CargoElemento DescripciónIdentificación de cargo Detalle los datos generales del cargo, cargo

superior y su ubicación en la empresa.

Descripción del cargo Debe incluir las funciones específicas del mismo, expresadas en términos de la frecuencia con que éstas son llevadas a cabo. Las periodicidades que se manejan para expresar las funciones son: diarias, periódicas, de periodicidad variable y ocasional.

Requisitos del cargo Debe ir a continuación de las funciones, y deben ser expresados en términos de lo mínimo que se exige para el desempeño efectivo de las actividades asignadas. Los elementos del perfil son: educación, experiencia, entrenamiento, iniciativa, juicio, intereses y actitudes, rasgos de

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personalidad, habilidades especiales e idiomas requeridos.

Responsabilidad Los componentes de responsabilidad más importante son los siguientes: máquinas y/o equipos, productos y materia prima, proceso y/o calidad, dinero y/o valores, información confidencial, seguridad de terceros, herramientas, dirección del personal, contacto, registros e informes y papeles y/o documentos importantes.

Esfuerzo Se detallan posibles esfuerzos que sobrepasan las condiciones normales de los mismos.

Condiciones de trabajo y riesgo

Deben tenerse en cuenta las condiciones desfavorables del cargo debido a su naturaleza, para determinar normas de seguridad e higiene y evitar problemas, accidentes o novedades de gravedad. Pueden ser condiciones ambientales y riesgos ocupacionales.

Aprobaciones Debe ser revisado y aprobado por personas que tienen relación con la supervisión del personal que ocupan los cargos analizados, y la división encargada de controlar los documentos de la organización, como organización y métodos, planeación o recursos humanos, lo mismo que la persona que está ocupando el cargo.

Fuente: González A., Á. L. (2006). Métodos de compensación basados en competencias.

Grupo de trabajo

Pérez Vilar, P. S., & Azzollini, S. (2013) cita a Yi-Feng (2009) que expresa que “el grupo de trabajo es un grupo de tarea que comparte un propósito, objetivo, valor e interés común, donde los roles son interdependientes, y las destrezas complementarias”.

Al partir de la declaración de los autores, se puede definir al grupo de trabajo como el conjunto de personas que interrelacionan roles complementarios y que se orienta a un objetivo común para beneficio de todos.

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Se han evidenciado “relaciones positivas entre el trabajo basado en equipos y la calidad de los productos y servicios” (Alcover, et al., 2010, p. 47) que ofrece una organización.

Alcover, et al., (2010) cita a Lawler y Worley, (2006) y West y Markiewicz (2004) para expresar que “las presiones derivadas de la necesidad de configurar modelos de negocio cambiantes en ambientes dinámicos, inciertos y complejos y la necesidad de innovación, las que exigen adaptar la estructura del trabajo tradicionalmente configurada en torno a los individuos y adoptar diseños organizacionales orientados al cambio y basados en equipos” (p. 47)

Según el autor, relaciona el cambio organizacional del trabajo con las demandas actuales a la cuales son expuestas las empresas, ya que buscan la flexibilidad y el éxito a partir de diseños organizacionales que fomenten la efectividad. Es inminente la necesidad de las compañías de facilitar el proceso de adaptabilidad de los empleados con las variantes antes mencionados, y que sean capaces de dar respuesta en la marcha de sus actividades cotidianas.

Puestos

Alcover (2012) expresa que “los puestos, las tareas y los roles se estructuran, se conectan y se modifican”. Con esta premisa, damos por sentado que los términos anteriores son diferentes y complementarios entre sí.

Chiavenato (2007) menciona que el puesto “es un conjunto de funciones (conjunto de tareas o de obligaciones con una posición definida en la estructura organizacional, es decir, en el organigrama). La posición define las relaciones entre un puesto y los demás de la organización. En el fondo son relaciones entre dos o más personas” (p. 203).

El autor define al puesto como una posición formal dentro de la estructura organizacional que posee la empresa y que ejerce relaciones directas e indirectas con los demás puestos que conforman la empresa. Un puesto desempeña tareas, obligaciones y funciones y se encuentra bajo el mando de un jefe de área o departamento, es decir, respeta una jerarquía. De este modo, un puesto puede ser definido específicamente para cumplir con dichas funciones a cabalidad y evitando la ambigüedad del trabajo o repetición de labores.

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En conclusión, un puesto “constituye una unidad de la organización y consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo hacen distinto de los demás puestos. (Chiavenato, 2007).

Roles

Alcover (2012) relaciona el rol como el papel que cumple un actor en el ámbito dramaturgo, es decir, que para que puedan ejecutarse adecuadamente con una actividad cada persona involucrada debe desempeñar su papel. En primera instancia, Alcover, et al. (2012) determina que el rol se define “como el patrón o el conjunto de conductas esperadas por la persona que ocupa una determinada posición”.

Por otra parte, Otero (2015) agrega a la definición de rol que son “conductas que distintos individuos y grupos esperan y/o comunican” a la persona que ocupan la posición o puesto de trabajo. Es así que la interrelación de los roles se vuelve un proceso interactivo donde los miembros “se ven afectados de algún modo por la conducta de la persona” que desempeña el rol.

Alcover, et al. (2012) cita a Ilgen y Hollenbeck (1991) para mencionar que los roles son denominados por “una etiqueta […] que corresponde con los términos que identifican a un determinado puesto, a una determinada profesión o a otras posiciones que transcienden lo laboral”. Lo que significa que los roles se emplean en todo ámbito social. De esto nace, que los individuos cumplen papeles dentro y fuera de la organización y usualmente, si alguno de los roles no son satisfactorios afectan a los demás, por lo que Matud (2016) expresa que “la evidencia empírica muestra que la calidad del rol laboral es igual de relevante para la salud mental de las mujeres que de los hombres”. (p. 18)

Matud (2016) concluye, a partir del análisis de las estadísticas que realizó para su artículo, que “las personas con mayor satisfacción con el rol laboral tienden a tener mayor estabilidad emocional, mayor confianza en sí mismo/a y una ligera tendencia a la conformidad, se autovaloran de forma menos negativa y tienen menor dureza mental”.

Tareas

Alcover (2012) manifiesta que la “tarea se define como una acción, una serie de acciones o un conjunto de actividades que requieren de un esfuerzo físico y/o mental, relacionadas entre sí y dirigidas hacia un objetivo, que cuentan con un comienzo y un final que pueden ser identificados claramente, con un tiempo determinado de realización y un

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orden en el que habitualmente se llevan a cabo, que pueden ser asignadas a una persona o a un grupo por un agente externo o ser auto-generadas, que permiten la obtención de una meta o un resultado identificable y significativo en sí mismo” (p. 42)

La tarea debe ser muy bien planificada para cumplir con las premisas que el autor define. La tarea provee un resultado luego de ser realizada mostrando las habilidades que posee la persona o el grupo de personas que la hayan desarrollado. Una buena descripción de una tarea hace posible su realización adecuada.

Funciones

Chiavenato (2007) expresa que la función es “un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos de asalariados) ejercidas de manera sistemática o reiterada por el ocupante de un puesto. Pueden realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional o definitivamente una función. Para que un conjunto de obligaciones constituya una función es necesario que haya reiteración en su desempeño” (p. 203).

El autor declara a la función como la tarea reiterada desempeñada por el empleado dentro o fuera de su puesto de trabajo, es decir, no debe ser necesariamente relacionada al rol que cumpla la persona dentro de la empresa. Una tarea repetitiva se convierte en función cuando debe ser ejercida por el empleado por un lapso de tiempo indefinido.

2.2METODOLOGÍA PARA LA SISTEMATIZACIÓN

2.2.1 Abordaje de Aspectos Contextuales del Proceso de Sistematización

La Fundación “Huerto de los Olivos” es una institución creada sin fines de lucro y con la perspectiva de trabajar en el fortalecimiento de mejores estilos de vida en la población de Guayaquil. Se fundamenta en un enfoque de desarrollo integral, impulsando un estilo de vida saludable con la participación activa de la sociedad. Su lema es “Cosechando Sueños”. La fundación se ubica en la calle 18 No. 1805 y Portete y fue constituida legalmente el 26 de noviembre de 2013.

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Figura 1. Ubicación de la Fundación "Huerto de los Olivos"Fuente: https://www.google.es/maps/

Misión

“Trabajamos con un enfoque de desarrollo integral, contribuyendo de manera positiva en el proceso bio-psico-social afectivo de los niños, niñas y familia, impulsando estilo de vida saludable con la participación activa de la sociedad.”

Visión

“Ser reconocidos a nivel social como una institución sin fines de lucro, al servicio de personas, y comunidad en general, que se encuentren en situación de riesgo y vulnerabilidad.”

Historia

La Fundación “Huerto de los Olivos” fue creada en el año 1982 por el Pastor Sebastián Quiñonez, quién es el actual Presidente de la organización, con la intención de servir siempre a la comunidad evangélica de una manera integral, es decir, con servicios de salud, educación y alimentación avalado por el Proyecto Compassion International.

En el año 2011, la Lcda. Johanna Quimí miembro de la Iglesia

Evangélica junto a la Soc. Gina Corozo Cangá, y la Psic. Irma Cangá Castillo, con quienes trabajaba en el Instituto Nacional de la Niñez y la Familia (INFA), decidieron crear una fundación. Sin embargo, al saber que la Fundación “Huerto de los Olivos” existía pero no cumplía sus funciones como tal, en el 2011 empezaron a Reformar los Estatutos y a su vez coordinaron los

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proyectos junto con el Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES) para poder servir a la comunidad en general.

En el año 2012, una vez aprobado todo los permisos y lineamientos solicitados por el MIES, se aperturaron dos (2) Centros Integrales del Buen Vivir (CIBV) y seis (6) Centros Creciendo con Nuestros Hijos (CNH). En el 2013, aumentaron con seis (6) CIBV, eliminaron los CNH ya que fueron asumidos por el MIES y obtuvieron el Proyecto Erradicación del Trabajo Infantil y Mendicidad con el que trabajaron hasta el año 2014.

Con el pasar de los años y la buena labor desempeñada se dio el crecimiento organizacional, actualmente están inmersos en los Programas de Discapacidad desde el año 2014, Adulto Mayor desde el año 2015 y Desarrollo infantil contando con 14 Centros Integrales del Buen Vivir, seis (6) centros de Discapacidad, un (1) Centro Diurno de Desarrollo Integral, cuatro (4) Espacios Alternativos de Adulto Mayor y un (1) Atención Domiciliaria.

Proyecto de discapacidad

El proyecto de Discapacidad es un servicio orientado a las personas con discapacidad, que por su ubicación geográfica, su limitado acceso a transporte o por condiciones propias de su deficiencia no pueden acceder a los servicios de atención diaria u otros servicios. Atiende a 200 beneficiarios en el hogar y la comunidad.

Proyecto adulto mayor

Es una modalidad de atención personalizada, que tiene como objetivo el mantenimiento de la autonomía de la persona adulta mayor, la integración familiar y social, el fortalecimiento de las actividades de la vida diaria y fomento de la participación en conexión con redes de apoyo más amplias. La rehabilitación se da con la participación de la familia, y en el entorno cotidiano de la persona adulta mayor.

Este proyecto tiene 2 modalidades:

Atención Domiciliaria: Propone el bienestar de las personas adultas mayores sin autonomía, es decir, que dependen de otras personas para movilizarse y realizar sus actividades básicas, e instrumentales de la vida diaria, incluye actividades de cuidado, sociales y recreativas destinadas a fomentar la autonomía, la formación el cuidado y entrenamiento, promoviendo la convivencia, participación, solidaridad y su relación con el medio social.

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Espacios Alternativos de Revitalización Recreación, Socialización y Encuentro: Son espacios concebidos para el encuentro y socialización de las personas adultas mayores sanas y autónomos que pueden trasladarse, por sus propios medios. En estos espacios se realizan actividades recreativas de integración e interacción, tendientes a la convivencia, participación y solidaridad.

Este proyecto cuenta con los Centros Integrales del Buen Vivir (CIBV) donde atienden a 590 niños, niñas e hijos de padres que trabajan. Poseen 14 centros que están ubicados en la Flor de Bastión y Monte Sinaí y son espacios alquilados o prestados, para lo cual se necesita la participación de las familias en la autogestión comunitaria que realizan, fomentando la participación comunitaria.

Proyecto de desarrollo infantil

Es el proceso que busca mejorar las condiciones de vida de los niños, niñas, sus familias y la comunidad, mediante el establecimiento de compromisos, teniendo como base fundamental el enfoque de los derechos; donde los pobladores y demás actores sociales gradualmente van propiciando acciones que benefician el desarrollo integral de los niños y niñas de uno (1) a tres (3) años.

Relaciones entre la organización y la sociedad

La Fundación “Huerto de los Olivos”, de acuerdo con los integrantes de la misma, está inmersa en los barrios marginales del Norte y Vía a la Costa de la ciudad, en los cuales tienen una gran acogida por parte de las diferentes comunidades en las que se encuentran, ya que las actividades que realizan en los diferentes proyectos permiten el desarrollo integral de la comunidad, quienes tienen un profundo agradecimiento por su labor.

La fundación, en su relación con la sociedad, tiene una importancia

significativa dentro de ésta y en el campo en que se desarrollan debido a la participación activa y el desarrollo integral que ellos manejan con las familias, adultos mayores, niños y niñas enfocándolo en el proceso bio-psico-social de los mismos.

Las autoridades de la fundación reconocen que la apertura que tiene la fundación en la comunidad es privilegiada debido a los buenos resultados que han obtenido a lo largo del tiempo y a la productividad del servicio, es así, que el Ministerio de Inclusión Económica y Social les brinda las facilidades y

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esperan poder asignarles más proyectos sociales. Lastimosamente, por cuestión de metas trazadas y siempre cumpliendo sus objetivos, no pueden aceptar nuevas responsabilidades.

La Fundación “Huerto de los Olivos” no trabaja independientemente, sino que en la actualidad, tiene convenios con el Ministerio de Inclusión Económica y Social. Esto conlleva a que la administración de sus ingresos, el manejo del talento humano y los resultados como organización tengan la presión adicional de ser controlados por dicho ministerio. Adicional a las diferentes actividades ya descritas que tienen programadas y establecidas, realizan algunas obras sociales como mingas dentro de las comunidades, colectas para recaudar fondos o receptar donaciones para las fiestas del Día del Niño y las fiestas de Navidad.

Dentro de los proyectos que ofrece la fundación están involucrados 80 colaboradores que cumplen diferentes roles y funciones, tanto a nivel técnico como administrativo. La distribución de cargos dentro de la estructura responde a: Directora con su respectiva Asistente; Área de Talento Humano que cuenta con una Secretaria, un Psicólogo y un Asistente de Talento Humano; Área Financiera que lo conforma una Contadora y una Asistente Contable; y un área de Proyectos Sociales, dentro del cual hay 4 técnicos para cada uno de los Proyectos: Proyecto de Discapacidad, Proyecto de Adulto mayor, Proyecto CIBV y Proyecto de Erradicación del Trabajo Infantil.

Las actividades desarrolladas durante las prácticas pre-profesionales fueron aceptadas con agrado en la fundación, por ser consideradas como una intervención positiva que podría mejorar su desempeño en los servicios que ofrecen. Realizar un análisis ocupacional efectivo provee herramientas para realizar reajustes oportunos en la asignación de cargos y selección de los ocupantes de los mismos.

2.2.2 Enfoque Metodológico

2.2.2.1 Objetivo de la sistematización

Evaluar el procedimiento utilizado en el Análisis Ocupacional aplicado al personal de la Fundación “Huerto de los Olivos” mediante el empleo de un Formulario de Análisis Ocupacional.

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2.2.2.2 Delimitación del objeto a sistematizar

El objeto de esta sistematización es el Análisis Ocupacional realizado al personal de la Fundación “Huerto de los Olivos”. Las actividades ejecutadas en el análisis ocupacional se desarrollaron en las instalaciones de la Fundación, durante la práctica pre - profesional realizada entre el 12 de junio hasta el 11 de agosto del 2017, cumpliendo con el requerimiento de la Facultad de Ciencias Psicológicas.

2.2.2.3 Eje de sistematización

El eje de sistematización es el análisis del procedimiento utilizado en el “Análisis Ocupacional” que se divide en distintas fases: rediseño del Formulario de Análisis Ocupacional, socialización del instrumento, aplicación del formulario y elaboración del Análisis Ocupacional.

2.2.2.4 Fuentes de información

Para cumplir con el Análisis Ocupacional de la Fundación “Huerto de los Olivos” se realizaron varios registros en un formato llamado Registro de Actividad, donde se detalla qué se hizo, dónde se hizo, los participantes, duración, descripción, programación previa, impresiones, observaciones y documentación empleada. El formato completo fue una fuente principal de recolección de información.

Otra fuente primordial, fue los Formularios de Análisis Ocupacional aplicados a la muestra de 8 empleados del personal de la fundación. Cada ficha fue descrita cualitativamente mediante un análisis individual donde se determinaron varios aspectos como los datos demográficos, las funciones que desempeñan, conocimientos y estudios realizados, posición en el organigrama, etc. La documentación resultante de la ejecución de las prácticas pre-profesionales también fue de vital valor para lograr una sistematización exitosa ya que guardaba información relevante de varios temas que se pudieron recolectar en dicho proceso.

Otro tipo de fuente que se pudo obtener de la Fundación fueron los documentos de creación entregados por la Representante Legal, Soc. Gina Corozo, en los cuales pudimos observar la Visión y Misión, así como la descripción de los proyectos. También nos facilitaron el organigrama de la Fundación y la nómina de los colaboradores.

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2.2.2.5 Plan operativo de sistematización

Para cumplir con la sistematización de experiencias de manera adecuada se ejecutaron las siguientes actividades:

Tabla 3. Plan Operativo de la SistematizaciónIntervalo de tiempo Actividad4/08 – 10/08 Fase Rediseño del Formulario de Análisis Ocupacional

11/08 Fase Socialización del Formulario de Análisis Ocupacional

12/08-19/08 Fase Aplicación del Formulario de Análisis Ocupacional.

20/08 – 24/08 Fase de Elaboración de Análisis Ocupacional.

Elaborado por: Autores

2.2.2.6 Cronograma de actividades

Las actividades que se desarrollaron para realizar la sistematización se distribuyeron de acuerdo a la siguiente tabla:

Tabla 4. Cronograma de actividadesIntervalo de tiempo Actividad14/08 – 15/08 Recolección de información.

16/08 – 18/08 Investigación y redacción del contexto teórico.

21/08 – 22/08 Determinar el enfoque metodológico de la sistematización.

23/08 – 24/08 Organización cronológica de la información y por fases del procedimiento de Análisis Ocupacional.

25/08 – 28/08 Describir la caracterización de la Fundación “Huerto de los Olivos”.

29/08 – 30/08 Realizar la reconstrucción historia de la experiencia.31/08 – 01/09 Determinar las lecciones aprendidas: dificultades,

situaciones de éxito y errores.

02/09 – 02/09 Establecer conclusiones y recomendaciones.

03/09 – 05/09 Realizar correcciones, revisiones y verificaciones.


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2.3 DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA

2.3.1 Diagnóstico de la organización

La Fundación “Huerto de los Olivos” brinda servicios asistenciales a distintos grupos de la sociedad guayaquileña llegando a sectores de escasez, donde su presencia es importante y transformadora. El personal administrativo y de campo ofrece lo mejor de sí para cumplir con el número de funciones de los diferentes puestos de trabajo que conforman la organización y así lograr los objetivos y metas trazados. En este proceso continuo de mejora, la fundación acogió con agrado la posibilidad de evaluar su estructura organizacional.

La población de la Fundación es de 80 personas, de los cuales 77 son mujeres y 3 son hombres. Como muestra para el Diagnóstico Organizacional se tomaron 30 personas a los cuales se les aplicó la entrevista correspondiente para poder obtener datos sociodemográficos, tipo de comunicación, temas de liderazgo y toma de decisiones.

Tabla 5. Personal de la fundación según su sexoÍTEM ALTERNATIVA OCURRENCIA PORCENTAJE

1 Mujeres 77 96%2 Hombres 3 4%

TOTAL 80 100%Elaborado por: Autores

96%

4%

Personal de la Fundación según su sexo

MujeresHombres

Figura 2. Personal de la fundación según su sexoElaborado por: Autores

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A partir, del diagnóstico organizacional aplicado a la fundación, se obtuvo que la mayoría del personal posee título de tercer nivel, y las pocas personas que son Bachilleres están cursando el tercer nivel de educación debido a que el Ministerio de Inclusión Económica y Social, a través de la Norma Técnica de Discapacidades exige un título de tercer nivel.

En el organigrama que presenta la Fundación “Huerto de los Olivos” están detallados los diferentes departamentos y los cargos que hay dentro de la misma los cuales son: Directora con su respectiva Asistente; Área de Talento Humano que cuenta con una Secretaria, un Psicólogo y un Asistente de Talento Humano; Área Financiera que lo conforma una Contadora y una Asistente Contable; y un área de Proyectos Sociales, dentro del cual hay 4 técnicos para cada uno de los Proyectos: Proyecto de Discapacidad, Proyecto de Adulto mayor, Proyecto CIBV y Proyecto de Erradicación del Trabajo Infantil.

Figura 3. Organigrama estructural de la fundaciónFuente: Fundación “Huerto de los Olivos”Elaborado por: Autores

Los empleados de la fundación para dar cumplimiento a las actividades organizan reuniones semanales y mensuales. En las reuniones semanales se planifica por cada modalidad las actividades que se realizarán durante la semana, y en la planificación mensual verifican los resultados y la entrega de los informes correspondientes al mes y, de ser necesario, por ocasiones especiales (fiestas nacionales o locales) se realizan reuniones de planificación.

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Directora

Área administrativa

de Talento Humano

Secretaria

Asistente de Talento Humano

Psicóloga

Área Financiera

Asistente Contable

Contador

Proyectos Sociales

Asistente de proyectos

Técnico

Proyecto de Discapacidad

Técnico

Proyecto de Adulto Mayor

Técnico

Proyecto CIBV

Técnico

Proyecto de Erradicación del Trabajo

Infantil

Asistente de Dirección

2.3.2 Características del grupo

Para obtener información adecuada acerca de la estructura organizacional de la Fundación “Huerto de los Olivos” se aplicó el Modelo “Do It Yourself” propuesto por Darío Rodríguez Mansilla (2006), el cual indica “el modelo puede ser confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo evaluativo del devenir organizacional”, el cual es considerado como un modelo flexible para el análisis Organizacional, que permite la utilización y variación de diversas variables o componentes conforme la naturaleza de la organización a intervenir. Este modelo de diagnóstico tiene la ventaja de ser ajustable a la realidad de la organización, sin embargo, no está de más tener presente guías como el ambiente, la cultura organizacional, la estructura, las comunicaciones, el poder, autoridad y liderazgo, la motivación, el clima laboral, sindicatos, toma de decisión, etc.

Se buscó, además, la participación activa de los miembros de la fundación a través de un cuestionario diseñado para tal efecto. Era muy importante obtener información desde el punto de vista de los actores y así poder comparar los resultados que nos ayuden con la caracterización del grupo.

La estructura en la cual se desenvuelve la Fundación “Huerto de los Olivos” es simple debido a que cuenta con una estructura jerárquica plana y horizontal de pocos niveles, lo cual favorece la ejecución de tareas y permite a la organización responder rápidamente a las condiciones del entorno, así mismo tiene escaso grado de departamentalización. La organización cuenta con un mínimo número de reglas y normas, pero con responsabilidades bien definidas, los trabajadores responden a la polifuncionalidad en cada uno de los puestos.

La Fundación “Huerto de los Olivos” tiene las siguientes características, las cuales dinamizan las diversas actividades que al interno de ella se desarrollan.

Comunicaciones

La comunicación descendente es constante, esto se da mediante reuniones semanales y mensuales. Las reuniones semanales son de planificación y las mensuales de revisión de resultados y entrega de informes, de ser necesario. Las comunicaciones ascendentes cambian según el proyecto, ya que en el caso de los Proyectos de Discapacidad y de Adulto Mayor tienen un coordinador al cual dirigirse directamente y que está en el

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campo con ellos. Mientras que en el caso del Proyecto de Desarrollo Infantil la coordinadora está en la fundación, ya que en el Centro Integral del Buen Vivir (CIBV) el coordinador no es de la fundación sino del MIES. Los empleados reconocen a quien dirigirse por cualquier tipo de novedad.

Las comunicaciones horizontales son un poco aisladas a pesar de la

familiaridad que existe en el personal y depende también del Proyecto y del CIBV, ya que tienen una comunicación constante entre los grupos pero de manera aislada. Además, se consultó sobre los rumores y comentarios dentro de la fundación, a lo cual respondieron que no existe ese tipo de comunicación porque entre ellos no hay secretos, la comunicación es constante y directa con las coordinaciones y cada una se dedica a desempeñar el trabajo.

Poder, Autoridad y Liderazgo

Línea de Mando

A nivel de la línea de mando, la Directora funge como líder de todos los Proyectos y así mismo ese liderazgo es compartido con cada una de las coordinadoras de los proyectos. Existe un liderazgo democrático, ya que permite la participación de cada uno de los integrantes de la fundación.

Adicional a esto, existe un liderazgo formal en los Proyectos de Adultos Mayores y de Discapacidad en los cuales las coordinadoras son las que llevan la participación activa e integral en pro del alcance de los objetivos. No obstante, en el caso del Proyecto de Desarrollo infantil existe un liderazgo informal, ya que sólo las educadoras de los CIBV forman parte de la fundación, por lo que mensualmente se escoge una líder dentro de ellas para que pueda mantener la unión y la coordinación para alcanzar los objetivos trazados.

Toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso de mayor significación dentro de cualquier tipo de organización, incluyendo aquellas sin fines de lucro, por este motivo es necesaria la comprensión de su dinámica en todos los niveles de la fundación. La toma de decisiones es liderada por la Directora y las Coordinadoras mediante reuniones periódicas mensuales, en las cuales son consultados todos los colaboradores, recogiendo diversas opiniones, pensamientos y oportunidades de mejora, previo a la decisión final.

Después de la decisión, las acciones a realizarse se canalizan a través de los diferentes coordinadores de los distintos proyectos. De acuerdo a esto,

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se determinó que existe un modelo de racionalidad limitada, ya que al ser tomadas las decisiones como grupo de trabajo, podría suceder que frente a una misma situación existan diferentes posturas prolongando el tiempo utilizado en la toma de decisiones, sin embargo, el mecanismo del consenso permite evaluar las alternativas, bajo el minucioso cuidado de la imagen de la fundación y sin desviarse del cumplimiento de los objetivos.

2.3.3 Evaluación de las necesidades del grupo

En el desarrollo de las prácticas pre-profesionales se abarcó el Diagnóstico Organizacional, el Análisis Ocupacional y el Diagnóstico de Satisfacción Laboral en la Fundación “Huerto de los Olivos”. Cada uno de estos procesos era importante y oportuno para mejorar la marcha de las organizaciones y el manejo del personal.

El Diagnóstico Organizacional permitió caracterizar a la Fundación como organización, identificar su estructura. El Diagnóstico de Satisfacción Laboral, por su parte, presentó diferencias a partir de la aplicación del instrumento y dio distintos porcentajes de satisfacción respecto de la fundación, no así respecto de sus compañeros de trabajo.

El Análisis Ocupacional consideró el estudio de los cargos: “educadora”, “tallerista” y “facilitador” de Centros Integrales del Buen Vivir.

La pertinencia del Análisis Ocupacional era importante para que los distintos cargos tengan descripciones precisas y claras de lo que se espera de ellos, la razón de su existencia, la manera más idónea de cumplir con sus funciones y demás aspectos relacionados. Lograr que la información resultante del mismo tenga un impacto en el desenvolvimiento de la fundación depende del uso que se le disponga.

2.3.4 Diseño y planificación de la intervención

Las fases planificadas para cumplir con el Análisis Ocupacional son:

1. Rediseño del Formulario de Análisis Ocupacional: Realización de la fusión del Formulario de Análisis Ocupacional del Ministerio de Relaciones Laborales con el Formato de Análisis de Puesto de Jaime Grados (2013) con la ayuda del Msc. Darío Becerra. En esta fase, el

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formulario fue sometido a diseño, revisión, corrección, rediseño y aprobación, previo a su aplicación a la muestra de la fundación.

2. Socialización del Formulario de Análisis Ocupacional: Una vez rediseñado el Formulario, se socializó con las Coordinadoras de los Proyectos y con la Representante Legal indicando la información que se iba a recolectar de los colaboradores de la Fundación.

3. Aplicación del Formulario de Análisis Ocupacional: A través de un cronograma de visitas a los Centros Integrales del Buen Vivir, se aplicaron los Formularios de Análisis Ocupacional a los ocho (8) empleados establecidos como muestra. La entrevista se hizo de manera individual y fue completada en su totalidad y firmada por el entrevistado. En cada entrevista, se explicaron los aspectos relevantes del Formulario de Análisis Ocupacional para ser completados de manera efectiva y despejar posibles dudas.

4. Elaboración de Análisis Ocupacional, a partir de la información levantada: La definición del análisis ocupacional a partir del levantamiento de información se realiza mediante un documento escrito que guardó el análisis de cada ficha recibida y una serie de conclusiones y recomendaciones.

2.3.5 Ejecución e implementación

La ejecución de las fases planificadas para realizar el Análisis Ocupacional dieron los siguientes resultados:

Fase 1.

Rediseño del Formulario de Análisis Ocupacional.Resultado.- Formulario de Análisis Ocupacional rediseñado con ítems de la A a la N que nos permitió recolectar información necesaria y correspondiente a la Fundación “Huerto de los Olivos”.

Fase 2.

Socialización del Formulario de Análisis Ocupacional.Resultado.- Se obtuvo apertura y compromiso por parte de las Coordinadoras y Directivos de la Fundación para la aplicación del Formulario a los colaboradores.

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Fase 3.

Aplicación del Formulario de Análisis Ocupacional.Resultado.- Se logró la aplicación de los Formularios al personal a pesar de que por motivo de una visita del Ministerio de Inclusión Económica y Social, las entrevistas se dieron después del horario establecido. En la aplicación tuvimos el acompañamiento de la coordinadora de cada centro, lo cual limitó la expresión de los empleados ya que en algunos casos, se sintieron intimidados por su presencia.

Fase 4.

Elaboración de Análisis Ocupacional, a partir de la información levantada.Resultado.- Se realizó el Análisis Ocupacional en base a la información general de la fundación, el objetivo del documento, el análisis detallado de cada ficha llena, el listado de conclusiones y el conjunto de anexos que aportan significativamente al estudio. Este archivo también se sometió a la revisión, corrección y aprobación del Msc. Darío Becerra, tutor de prácticas pre-profesionales.

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Tabla 6. Ejecución de actividades

N° Actividades

Agosto Septiembre14/0

815/0

816/0

817/0

818/0

821/0

822/0

823/0

824/0

825/0

828/0

829/0

830/0

831/0

801/0

904/0

9 05/09

1 Recolección de información

2 Investigación y redacción del contexto teórico

3 Determinar el enfoque metodológico de la sistematización.

4 Organización cronológica de la información y por fases del procedimiento de Análisis Ocupacional.

5 Describir la caracterización de la Fundación “Huerto de los Olivos”.

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6 Realizar la reconstrucción historia de la experiencia.

7 Determinar las lecciones aprendidas: dificultades, situaciones de éxito y errores.

8 Establecer conclusiones y recomendaciones

9 Realizar correcciones, revisiones y verificaciones


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2.3.6 Evaluación final: Cualitativa

El Análisis Ocupacional ejecutado en la fundación, permitió conocer las características detalladas de los cargos estudiados de acuerdo al CIBV al cual pertenecía. La aplicación del proceso se consideró exitosa puesto que se logró la aplicación del Formulario de Análisis Ocupacional a la muestra seleccionada y el porcentaje de dificultades fueron mínimas logrando el objetivo de cada fase.

A partir de las observaciones y las entrevistas realizadas, se recolectó la información requerida para detallar cada cargo determinando datos de identificación, generales y específicos. De esta manera, el Análisis Ocupacional cumplió con su propósito de describir los puestos de trabajos y establecer una lista de conclusiones y recomendaciones ajustadas a la realidad organizacional.

Las observaciones y las experiencias recogidas de la intervención en la Fundación “Huerto de los Olivos” fueron favorables puesto que se pudo llevar a la práctica los conocimientos adquiridos durante la carrera universitaria. Fundamentalmente, el trabajo directo en la fundación permitió afianzar las destrezas obtenidas y aprender nuevas.

Se detectó que el organigrama solicitado en el momento de la recolección de información administrativa tiene inconsistencias ya que físicamente no existe el área de Talento Humano ni el área de Financiero. La asistente de Talento Humano es la Directora General, la secretaría no existe y el psicólogo es uno de los accionistas. Los funcionarios de ambas áreas no permanecen dentro de la matriz de la fundación.

2.4 RECUPERACIÓN DEL PROCESO

2.4.1 Reconstrucción histórica

Las prácticas pre-profesionales fueron realizadas por los autores y estudiantes de la Facultad de Ciencias Psicológicas del 9no semestre en la Fundación “Huerto de los Olivos”, donde reconocimos las instalaciones que están ubicadas en las diferentes direcciones donde funciona. Durante el desarrollo de las mismas, se visitó al personal de la fundación mientras ejecutaban las diferentes actividades de manera cotidiana con el acompañamiento de las Coordinadoras, quienes estuvieron prestas para ayudar en todo momento. Dichas prácticas se realizaron entre el 12 de junio

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hasta el 11 de agosto del 2017, cumpliendo con el requerimiento de la Facultad de Ciencias Psicológicas.

Los autores nos enfocamos en la sistematización del procedimiento utilizado en el Análisis Ocupacional. La prioridad fue ejecutar un análisis ocupacional a una muestra compuesta por ocho (8) personas, trabajadores de la fundación, mediante la observación directa y la aplicación del Formulario de Análisis Ocupacional. Se consideró importante retomar el proceso para optimizarlo y en una futura experiencia, mejorar el desenvolvimiento profesional en una organización.

Para poder realizar el Análisis Ocupacional en la Fundación “Huerto de los Olivos” se realizó una reunión con los autores, estudiantes, autoridades y colaboradores de la Fundación para socializar el proyecto y el objetivo del mismo, dentro de la reunión se logró apreciar apertura y compromiso para el cumplimiento del proceso por parte de los colaboradores y autoridades. Gracias a esto se recopiló la información necesaria de la fundación para iniciar la implementación del proyecto, y así se pudo solicitar la información idónea para lograr los objetivos planeados.

A partir de lo anterior, se receptaron los organigramas, nómina de personal, normas técnicas de selección y la ubicación geográfica de los distintos centros que posee la fundación para el análisis y reconocimiento de todos los datos. Es así que los autores y estudiantes logramos diseñar un primer borrador de los organigramas, estructural y funcional, de la fundación, cuidando de no reestructurar lo indicado por ellos. Al finalizar la diagramación de los organigramas institucionales, se realizó un análisis grupal entre los autores, estudiantes y las autoridades de la fundación para verificar que la información esté ajustada a la realidad.

Después de esto, los autores y estudiantes realizamos el Diagnóstico Organizacional de la Fundación con el objetivo de conocer su estructura y caracterizarla como organismo. Se determinaron datos importantes de los empleados de manera general, y otros más minuciosos respecto de las áreas generales. El diagnóstico fue el punto de partida para el posterior Análisis Ocupacional, que se basó en la información ya recabada que daba pautas de la distribución del personal de la fundación.

El Formulario de Análisis Ocupacional fue elaborado por los autores y estudiantes, y revisado por el tutor de las practicas pre-profesionales, MSc. Darío Becerra, usando de modelos el FAO del Ministerio del Trabajo y los propuestos en el capítulo 6: “Análisis de puesto” del libro “Reclutamiento,

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Selección, Contratación e Inducción del personal” del autor Jaime Grados (2013). El tutor fue responsable de la supervisión, revisión y aprobación del formulario. Esta revisión, también, se realizó en compañía de los directivos de la fundación con el propósito de ejecutar un análisis efectivo y de mayor validez para ellos, una vez más mostrando el compromiso para la realización del proceso.

Al iniciar la ejecución, se socializó el Análisis Ocupacional que se ejecutaría y se realizó una nueva planificación respecto de las visitas en los Centros Integrales del Buen Vivir y demás locales de los cuales dispone la fundación. En dicho análisis no intervendría todo el personal, solo 8 personas como muestra.

Los empleados involucrados en la recolección de información pertenecían a distintos centros ubicados en varios puntos de la ciudad y desempeñan diversos cargos. Por situación de horarios y funciones preestablecidas, los colaboradores fueron entrevistados por una hora; a pesar de aquello, participaron amenamente en la entrevista y llenado del Formulario de Análisis Ocupacional. Las personas que participaron fueron:

Tabla 7. Listado del personal que intervinó en el Análisis OcupacionalEmpleado Cargo Unidad Área Lugar

Ericka Isabel Mina Vernaza

Educadora CIBV “Corazones”

Desarrollo Infantil

Monte Sinaí

Carmen Carola Loor Perea


Desarrollo Infantil

Monte Sinaí

Matilde Mine Arroyo


Desarrollo Infantil

Flor de Bastión

Gabriela Fernanda Bermúdez Corozo

Tallerista Centro de atención municipal

Adulto Mayor Pascuales

Gabriela del Rocío Guzñay Ventura

Tallerista Los honestos somos más

Adulto Mayor Socio Vivienda

Ricardo José Mero Rosero

Facilitador Razón de Vida

Discapacidad Coop. Juan Montalvo

Ericka Stefania



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Suquillo RoblesÁngel Milton Guzñay Ventura




Con la información recolectada los autores realizaron varios análisis conforme se iba obteniendo, siempre manteniendo la coherencia con el objetivo a cumplir. Dicho análisis se realizaba mediante una descripción en fichas individuales. Adicionalmente, se comparaba la información con la Norma Técnica de Discapacidades dispuesta por el Ministerio de Inclusión Económica y Social.

De igual manera que en la caracterización de la organización, se elaboró documentos de Análisis Ocupacional y el Formato de Registro de Actividad. El primer documento incluía antecedentes, los Formularios de Análisis Ocupacional digitalizados, análisis de cada ficha, conclusiones y anexos. Además, el documento se sometió a la revisión del tutor de práctica y corrección de los autores.

2.4.2 Ordenar y clasificar la información

La información recabada fue ordenada y clasificada mediante análisis documental de manera cronológica, previo al proceso de sistematización de experiencias. En la actualidad, contar con las herramientas tecnológicas apoya mucho el proceso de ordenamiento y clasificación.

2.5 ANÁLISIS Y REFLEXIÓN

Al inicio del Análisis Ocupacional se determinó el diseño del Formulario de Análisis Ocupacional, no solo basado en el formulario propuesto por el Ministerio de Relaciones Laborales, sino también en el muy detallado formato propuesto por Jaime Grados (2013) en el capítulo 6. Análisis de puestos de una de sus publicaciones, que bajo el objetivo de nuestra práctica Pre-Profesional se lo adaptó de tal forma que la información a recopilar sirva para realizar un análisis ocupacional mas no un análisis de puestos. Este proceso se subdividió en las siguientes fases: diseño, revisión, rediseño y aprobación, a cargo del tutor Msc. Darío Becerra, quien aportó mucho de su conocimiento para dirigir el estudio adecuadamente. Elaborar un instrumento idóneo aseguraba, en cierta medida, un alto porcentaje de éxito en el resultado del Análisis Ocupacional, situación que se logró. A manera de reflexión, se puede determinar la

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importancia de la investigación científica antes de la aprobación de un instrumento de recolección de información para enfocarlo de forma correcta. Cabe recalcar respecto del instrumento, que a pesar de ser idóneo, el factor tiempo no permitió el rediseño para realizar un análisis ocupacional más profundo, sobre todo por el impacto que la estructura de un puesto tiene dentro de la organización y cómo este afecta a la misma. ¿Qué tan importante es el factor tiempo dentro del proceso de rediseño del instrumento en un análisis ocupacional?

En la misma línea, la aprobación del profesional afirmó el contenido del formulario, pero era necesaria la socialización del mismo a las autoridades de la fundación y relacionarla a la realidad institucional. Los directivos decidieron no proponer modificaciones, gracias a que el instrumento guardaba las premisas necesarias para efectivizar el análisis, situación que se logró a través del diagnóstico ocupacional realizado previamente. Respecto de los entrevistados, el formulario fue socializado en el momento de su aplicación, despejando las dudas existentes. La socialización del instrumento logró la motivación del participante como un beneficio para su desarrollo laboral y la fundación a la cual pertenece.

El Formulario de Análisis Ocupacional fue aplicado de manera individual a la muestra de ocho (8) empleados de la fundación en sus respectivos lugares de trabajo. Para realizar la aplicación, se realizó un horario previo de visitas para no interferir en sus actividades planificadas, sin embargo, en uno de los centros se presentó la visita del Ministerio de Inclusión Económica y Social retrasando la actividad con el personal. La entrevista se dio acompañada de la coordinadora del centro, situación que influyó en la libre participación de los empleados, la presencia de la jefa inmediata, puede incidir en las respuestas a las preguntas planteadas en el formulario. Todos los participantes completaron el formulario y lo suscribieron.

En esta fase, se consideró la relevancia de la planificación de los horarios, tanto por respeto al tiempo personal como a las actividades que desempeña cada empleado. Los autores se preguntaron ¿Se debió considerar en el cronograma de actividades tiempo extra para solventar alguna situación que retrasará o interrumpiera la actividad?, ¿La Fundación debió comunicar la eventualidad para reprogramar el tiempo destinado para la actividad? ¿Es pertinente improvisar en la ejecución de la actividad el cambio de colaborador a analizar?

El Análisis Ocupacional se construyó a partir de la información recolectada en los formularios. Cada uno tuvo un análisis preciso para

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comunicar de manera acertada las impresiones del entrevistado y las observaciones del entrevistador. En definitiva, la redacción del análisis fue el producto más sustancioso de la intervención realizada, que enfocó situaciones de los puestos de trabajo desde otro ángulo, y su interpretación podía lograr cambios positivos en dichos cargos.

2.5.1 Interpretación crítica (Lecciones aprendidas)

Como en toda experiencia, el aprendizaje llevó a los estudiantes a definir inexcusablemente las dificultades superadas, las situaciones de éxito y los errores cometidos, a fin de replicar o evitar acciones de esa naturaleza en otros escenarios. Las fases que se llevaron a cabo en la sistematización fueron rediseño del Formulario de Análisis Ocupacional, socialización del instrumento, recolección de información y análisis de resultados; cada una en el tiempo establecido y con la calidad requerida.

Las dificultades que se presentaron en el rediseño del FAO, respondieron a la pregunta planteada en el proceso de análisis y reflexión a ¿qué tan importante es el factor tiempo dentro del proceso de rediseño del Formulario en un análisis ocupacional?, los autores respondieron este cuestionamiento aceptando que el tiempo es determinante en un proceso como el abordado en el período de práctica, pues la construcción del instrumento debe responder sin limitación alguna a las necesidades y particularidades de la organización. Mirando al futuro, determinaron que sería necesario establecer los objetivos de cada factor incluido en el formulario con la debida anticipación, de tal manera que optimiza el tiempo de recolección de la información y profundiza en la complejidad de las tareas y el puesto en estudio; y se debía considerar el tiempo establecido por la Facultad para la realización de las prácticas (Ver tabla 8).

Por otra parte, el formulario propuesto por el Ministerio de Relaciones Laborales, se ajustaba más para entidades públicas, y su contenido no era consistente plenamente con la naturaleza de la Fundación “Huerto de los Olivos”, que si bien es una ONG vinculada con una entidad del Gobierno no es de derecho público (Ver tabla 8).

Para la interrogante de si ¿se debió considerar en el cronograma de actividades tiempo extra para solventar alguna situación que retrasará o interrumpiera la actividad? Los autores se respondieron que al momento de la recolección de información, uno de los Centros Integrales del Buen Vivir recibió la visita del Ministerio de Inclusión Económica y Social, la cual es una visita sorpresa que realiza la Institución a las Fundaciones en sus diferentes

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modalidades, lo cual retrasó el proceso, no obstante, los autores esperaron el tiempo necesario para cumplir con el cronograma de visitas establecido previamente con las autoridades. En la mayoría de los casos, los empleados involucrados estaban realizando sus actividades cotidianas por lo que de igual manera, se complicó el proceso de levantamiento de información; sin embargo, aprovechando el tiempo ya dispuesto para la actividad se logró observar la ejecución de las tareas del colaborador, sumando a esto su disposición y buena actitud, las fichas fueron completadas y analizadas en su debido tiempo (Ver tabla 8).

Las situaciones de éxito del proceso Análisis Ocupacional se presentaron en todas las fases. Es así que respecto del rediseño del Formulario de Análisis Ocupacional se pudo considerar que el instrumento era eficiente y orientado a la recolección de la información relevante acerca de cada puesto de trabajo, sin que esto haya querido decir que el instrumento no podía ser perfeccionado (Ver tabla 9).

A pesar del éxito alcanzado, existieron errores que no se deben cometer en el rediseño del formulario y la recolección de información, los cuales pueden ser observados en la Tabla 10 con sus respectivas recomendaciones.

Tabla 8. Dificultades superadas

DIFICULTADES SUPERADAS

FASE DIFICULTADES PRESENTADAS

COMO SE SUPERARON (Estrategias y

resultados)

SUGERENCIAS PARA PREVENIR DIFICULTADES

Rediseño del Formulario de Análisis

Ocupacional

Los componentes del Formulario no respondían a las necesidades de la Institución.

Investigación de aspectos teóricos que justifiquen el rediseño del Formulario.

Asegurar que el instrumento responda a las necesidades de la Institución previo al inicio del proceso.

En el literal C. - Análisis y responsabilidades que desempeña ya que como lo planteaba el FAO del Ministerio Relaciones

Se modificó con una propuesta sobre la descripción de funciones de capítulo 6: “Análisis de puesto” del libro

Realizar el ajuste del instrumento conjuntamente con los destinatarios.

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Laborales no era fácil la obtención de información.

“Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción del personal” del autor Jaime Grados, 2013.

Recolección de

Información

Retraso en el cumplimiento del cronograma por situaciones inesperadas como la visita del MIES.

Aprovechamiento del tiempo realizando observación de la ejecución de las tareas por el ocupante del puesto.Reprogramación de las actividades, dos visitas en lugar de una.

Considerar mayor tiempo para el levantamiento de información.Considerar el acompañamiento del analista al colaborador durante toda la jornada de trabajo.


Tabla 9. Situaciones de éxitoSITUACIONES DE ÉXITO

FASE ÉXITOS RECONOCIDOS

COMO SE SUPERARON (Estrategias y

resultados)

RECOMENDACIONES PARA

FASES/PROCESOS FUTUROS


Ocupacional

Dominio teórico de los estudiantes para proponer un ajuste al instrumento.

Rediseñar el formulario incrementando componentes ajustados a la institución, obteniendo un Formulario de autoría de los estudiantes.

Rediseñar el instrumento respondiendo a las necesidades de la Institución.

Socialización Apertura de los Promoción Mantener relaciones

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del instrumento

Directivos de la fundación para la realización de las prácticas.

adecuada del impacto del proceso de práctica para beneficio de la Fundación.

armónicas con las Instituciones que permitan una vinculación efectiva de los estudiantes con la sociedad.

Recolección de

Información

La superación de las dificultades y el cumplimiento del objetivo planteado para el componente Análisis Ocupacional.

Un manejo adecuado de las relaciones interpersonales con los colaboradores, por parte de los estudiantes.

Se debe promover el desarrollo de habilidades sociales y manejo de conflictos en los estudiantes.


Tabla 10. Errores para no volver a cometerERRORES PARA NO VOLVER A COMETER

FASE ERRORES IDENTIFICADOS

CAUSAS DEL ERROR

RECOMENDACIONES PARA

FASES/PROCESOS FUTUROS


Ocupacional

Formulario no pertinente para la organización.

El formulario (MDT) estandarizado para todo tipo de organización.

Evitar la utilización de instrumentos estandarizados, y en caso de requerirse evaluarlos.

Recolección de

Información

Presencia de jefe inmediato en el levantamiento de información.

Poca claridad en las condiciones necesarias para la aplicación.

Asegurar un ambiente favorable para la ejecución del proceso.

Elaborado por: Autores2.6 CONCLUSIONES

La Fundación “Huerto de los Olivos” no cuenta con una división departamental idónea, sin embargo, cumple con los objetivos trazados, maneja un buen nivel de comunicación y liderazgo y aplica toma de decisiones oportunas, no obstante afecta la estructura de los puestos de trabajo.

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La información administrativa que posee la fundación está muy bien registrada y documentada, la misma que fue provista con facilidad con el propósito de optimizar el trabajo realizado por los autores.

Todos los colaboradores entrevistados conocen los documentos y recursos que necesitan para el desempeño de las actividades.

Gracias al dominio teórico de los estudiantes se logró rediseñar el instrumento en base a las necesidades de la Fundación, para así tener una información concreta.

Al realizar la comparación de la información recolectada con la Norma Técnica de Discapacidades del Ministerio de Inclusión Económica y Social se encontraron inconsistencias mínimas, puesto que, los colaboradores no realizan sus funciones de acuerdo al cargo que desempeñan. Adicional a eso, tienen clara la importancia de la relación con dicho ministerio tanto para la subsistencia de la fundación como de la mantención de la plaza de trabajo.

El Análisis Ocupacional realizado fue favorable para la fundación, ya que la intervención proporcionó un detalle más minucioso de las funciones que realiza una persona de acuerdo al cargo que desempeña. Además, de la descripción de pormenores que giran alrededor del mismo.

2.7 RECOMENDACIONES

La Fundación “Huerto de los Olivos” debe estructurar y socializar un organigrama estructural y funcional de acuerdo a su realidad, es decir, que las áreas y los puestos de trabajos que figuren en dichos gráficos existan físicamente.

La información del Formulario de Análisis Ocupacional, reveló que varios colaboradores tienen que realizar horas extras o adicionales para

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cumplir con ciertas tareas, lo cual, pudiera ser minimizado si se examinan las funciones por cargo y se optimizan los tiempos para cada una.

Generar identidad organizacional en la fundación compartiendo los resultados obtenido por los estudiantes en la práctica pre-profesional, así como rotular los procesos organizativos que se realizaron motivando el aprendizaje de la misión, visión y valores de la misma.

Planificar procesos formativos con profesionales o especialistas en Talento Humano, Contabilidad Administrativa o Ambiente Laboral para motivar a los empleados.

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3. BIBLIOGRAFÍA

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4. GLOSARIO

Analista: Persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos. Debe poseer capacidad de observación, mente analítica y facilidad para expresarse de manera clara.

Descripción del puesto: Forma escrita en que se consignan las operaciones materiales que debe realizar al trabajador.

Especificaciones del puesto: Manera de describir metódicamente los requisitos de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que implica una labor.

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5. ANEXOSAnexo 1. Entrevista de Diagnóstico Organizacional

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL Facultad de Ciencias Psicológicas

Entrevista de Diagnóstico Organizacional

¡Buen día! Estimado/a lector/a, el propósito del formato de entrevista frente a usted tiene como objetivo conocer la percepción de los colaboradores de Huerto de los Olivos tienen de la mencionada fundación. Se aclara y garantiza que la información aquí solicitada tendrá fines netamente académicos de quien la realice. Agradecemos su total honestidad.

NOMBRE COMPLETO:EDAD: SEXO:LUGAR DE RESIDENCIA:NIVEL DE INSTRUCCIÓN:ANTECEDENTES LABORALES:

Bloque I: COMUNICACIÓN

1. ¿Existen suficientes espacios para el diálogo en la fundación?Sí No

2. ¿Existe libertad para dar a conocer problemas y/o inquietudes en la fundación? Sí No

3. ¿Sabe a quién dirigirse en caso de dificultades extraordinarias?Sí No

4. ¿Es usted consultado o informado sobre asuntos concernientes a la fundación? Sí No

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

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Bloque II: PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

1. ¿Conoce a todos sus superiores dentro de la organización, incluido a quien funge como director o gerente?

Sí No

2. ¿Considera que existe un liderazgo formal (ejercido de superiores a colaboradores) o informal (líderes naturales y espontáneos) dentro de la fundación?

Formal Informal

3. ¿Cree que el liderazgo se concentra en los altos mandos o es democratizado?

Altos mandos Democratizado

4. ¿Dentro de la fundación se acostumbra a delegar responsabilidades y funciones de jefes a colaboradores?

Sí NoXxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Bloque III: TOMA DE DECISIONES

1. ¿Es usted consultada/o antes de formalizarse u oficializarse una decisión sobre el trabajo o situación de la fundación?

Sí No

2. ¿Forma usted parte de los procesos de toma de decisiones dentro de la fundación?

Sí No

3. ¿Usualmente considera efectivas las decisiones tomadas en torno al funcionamiento y trabajo de la fundación?

Sí No

4. ¿Decisiones “de arriba” suelen influir en todos los niveles de la fundación?Sí No

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

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Anexo 2. Formulario de Análisis Ocupacional del Ministerio de Relaciones Laborales

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Anexo 3. Formulario de Análisis Ocupacional elaborado por los autores

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Anexo 4. Formulario de Análisis Ocupacional aplicados

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Anexo 5. Ficha de Actividades Diarias

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