VIABILIDAD DE LA CREACIÓN DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE ...

VIABILIDAD DE LA CREACIÓN DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA AGENCIA DE SERVICIOS LOGÍSTICOS S.A. EN LA CIUDAD DE

CARTAGENA

KLAR GEDEÓN GARCÍA VIVEROS

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2016

VIABILIDAD DE LA CREACIÓN DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA AGENCIA DE SERVICIOS LOGÍSTICOS S.A. EN LA CIUDAD DE

CARTAGENA

KLAR GEDEÓN GARCÍA VIVEROS

Trabajo de grado como requisito para optar el título de: Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2016

3

DEDICATORIA

Doy gracias a Dios por permitirme un día más de vida, dedicarles este logro a mis familiares que estuvieron muy pendientes de mi avance y transcurso del estudio de esta carrera, en especial a mi padre que ha sido una influencia muy grande en mi vida y me apoyó en todos los sentidos en mi carrera.

Klar García

4

AGRADECIMIENTOS

Agradecimientos a mi familia por su atención y amigos que aportaron un granito de arena para alcanzar este gran logro, que de verdad no ha sido fácil pero que gracias a Dios hoy se cumple la satisfacción de haber alcanzado y logrado un reto más de mi vida.

Agradecimientos a los docentes de la facultad de ingeniería por ser fuente de conocimiento y por su labor en la universidad.

Klar García

5

Aprobado por el comité de trabajos de grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Cooperativa de Colombia para optar al título de Ingeniero Industrial ____________________________________ Presidente del jurado ____________________________________ Jurado ____________________________________ Jurado

Santiago de Cali, Septiembre del 2016

6

CONTENIDO

Pág.

RESUMEN ............................................................................................................ 13

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 15

1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................ 16

1.1 CONTEXTUALIZACIÒN DE LA ORGANIZACIÒN ......................................... 16

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 17

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 20

2. OBJETIVOS ...................................................................................................... 21

2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 21

2.2 OBJETIVO ESPECÍFICOS ............................................................................. 21

3. JUSTIFICACIÓN Y ALCANCE .......................................................................... 22

3.1 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 22

3.2 ALCANCE ....................................................................................................... 23

4. MARCO DE REFERENCIA............................................................................... 24

4.1 ANTECEDENTES ........................................................................................... 24

4.2 ESTADO DEL ARTE ....................................................................................... 24

4.3 MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 25

4.3.1 Centro de distribución .................................................................................. 25

4.3.2 Logística ...................................................................................................... 26

4.3.3 Viabilidad de un proyecto ............................................................................. 26

4.4 MARCO LEGAL .............................................................................................. 33

4.5 MARCO CONTEXTUAL ................................................................................. 36

5. METODOLOGÍA ............................................................................................... 39

5.1 TIPO DE ESTUDIO ......................................................................................... 39

5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN ............... 39

5.2.1 Primarias ...................................................................................................... 39

5.2.2 Secundarias ................................................................................................. 40

5.3 PROCEDIMIENTO .......................................................................................... 40

6. RESULTADOS .................................................................................................. 42

6.1 DEFINICIÓN DE LA CAPACIDAD INSTALADA DEL NUEVO CENTRO

7

DE DISTRIBUCIÓN CON BASE EN LAS VENTAS PARA LOS CLIENTES DE LA COSTA NORTE Y SANTANDERES.......................................................... 42

6.2 DETERMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN .............................................................................. 43

6.2.1 Organigrama ................................................................................................ 43

6.2.2 Cargos, funciones y perfiles ......................................................................... 44

6.2.3 Políticas de personal .................................................................................... 51

6.3 DETERMINACIÓN DE LA OPERATIVIDAD Y LOS REQUERIMIENTOS TÉCNICOS PARA EL MONTAJE DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN ................. 52

6.3.1 Grupos de interés ........................................................................................ 53

6.3.2 Definición de la localización del centro de distribución ................................ 64

6.3.2.1 Alternativas ............................................................................................... 64

6.3.2.2 Criterios ..................................................................................................... 73

6.3.2.3 Selección de la mejor alternativa .............................................................. 86

6.3.3 Definición de la distribución del centro ......................................................... 87

6.3.4 Definición de políticas de inventario ............................................................. 87

6.3.5 Definición de la tecnología a utilizar ............................................................. 89

6.3.6 Levantamiento de los procesos operativos y logísticos ............................... 89

6.3.6.1 Área de recibo ........................................................................................... 89

6.3.6.2 Área de almacenamiento .......................................................................... 91

6.3.6.3 Área de maquilas ...................................................................................... 91

6.3.6.4 Área de surtido .......................................................................................... 93

6.3.6.5 Área de alistamiento ................................................................................. 93

6.3.6.6 Área de despachos ................................................................................... 95

6.3.7 Disposición de la bodega ............................................................................. 96

6.3.8 Asignación de espacio ................................................................................. 97

6.3.8.1 Área de alistamiento ................................................................................. 97

6.3.8.2 Área de almacén ..................................................................................... 101

6.3.9 Capacidad operativa .................................................................................. 104

6.3.9.1 Área de maquilas .................................................................................... 104

6.3.9.2 Área de almacenamiento ........................................................................ 104

6.3.9.3 Área de recibo ......................................................................................... 105

6.3.9.4 Área de alistamiento, empaque y despacho ........................................... 106

6.4 NUEVO LEAD TIME ..................................................................................... 106

8

6.5 EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA ..................................... 107

6.5.1 Inversión .................................................................................................... 107

6.5.2 Ingresos ..................................................................................................... 109

6.5.3 Costos ........................................................................................................ 110

6.5.3.1 Costos Variables ..................................................................................... 110

6.5.3.2 Costos fijos ............................................................................................. 110

6.5.4 Estados financieros .................................................................................... 112

6.5.4.1 Flujo de caja ............................................................................................ 112

6.5.4.2 Estado de resultados .............................................................................. 113

6.5.4.3 Balance ................................................................................................... 114

6.5.5 Evaluación económica ............................................................................... 115

8. CONCLUSIONES ........................................................................................... 118

9. RECOMENDACIONES ................................................................................... 120

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 121

9

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Competencia directa ................................................................................ 17

Tabla 2. Indicador PQRS ....................................................................................... 18

Tabla 3. Regiones afectadas por el tiempo de entrega de los productos .............. 19

Tabla 4. Impuestos principales en Colombia ........................................................ 34

Tabla 5. Etapas metodológicas .............................................................................. 40

Tabla 6. Recursos de equipamiento ...................................................................... 43

Tabla 7. Perfil administrador .................................................................................. 44

Tabla 8. Perfil supervisor logística ......................................................................... 46

Tabla 9. Perfil supervisor maquila .......................................................................... 47

Tabla 10. Perfil auxiliar logística ............................................................................ 48

Tabla 11. Perfil operario de montacarga ................................................................ 49

Tabla 12. Perfil operario de inventarios y averías .................................................. 50

Tabla 13. Perfil operario de maquila ...................................................................... 51

Tabla 14. Salarios empleados................................................................................ 52

Tabla 15. Proveedores de bolsa ............................................................................ 53

Tabla 16. Proveedores de etiquetas ...................................................................... 54

Tabla 17. Proveedores de montacargas ................................................................ 55

Tabla 18. Proveedores de máquina termosellado.................................................. 56

Tabla 19. Proveedores de corrugado ..................................................................... 58

Tabla 20. Proveedores de gatos eléctricos ........................................................... 58

Tabla 21. Clientes potenciales de alimentos .......................................................... 59

Tabla 22. Clientes potenciales de bebidas ............................................................ 59

Tabla 23. Clientes potenciales de alimentos .......................................................... 60

Tabla 24. Clientes potenciales de aseo ................................................................. 60

Tabla 25. Clientes potenciales de farmacéutico .................................................... 61

Tabla 26. Clientes potenciales de artes graficas.................................................... 61

Tabla 27. Oportunidad de alianza servicio de contenedores ................................. 62

Tabla 28. Oportunidad de alianza operadores de transporte ................................. 63

10

Tabla 29. Stakeholder ............................................................................................ 64

Tabla 30. Resumen proveedores alternativa A ...................................................... 66

Tabla 31. Resumen clientes potenciales alternativa A ........................................... 67

Tabla 32. Resumen zona de contenedores alternativa A ...................................... 67

Tabla 33. Resumen operadores de transporte alternativa A .................................. 67

Tabla 34. Resumen proveedores alternativa B ...................................................... 69

Tabla 35. Resumen clientes potenciales alternativa B ........................................... 70

Tabla 36. Resumen zona de contenedores alternativa B ...................................... 70

Tabla 37. Resumen operadores de transporte alternativa B .................................. 70

Tabla 38. Resumen proveedores alternativa C ...................................................... 72

Tabla 39. Resumen clientes potenciales alternativa C .......................................... 73

Tabla 40. Resumen zona de contenedores alternativa C ...................................... 73

Tabla 41. Resumen operadores de transporte alternativa C ................................. 73

Tabla 42. Proveedores de bolsa por cercanía a alternativas ................................. 75

Tabla 43. Proveedores de etiquetas por cercanía a alternativas ........................... 76

Tabla 44. Proveedores de montacargas por cercanía a alternativas ..................... 76

Tabla 45. Proveedores de máquina termosellado por cercanía a alternativas ...... 77

Tabla 46. Proveedores de corrugado por cercanía a alternativas.......................... 78

Tabla 47. Proveedores de gatos eléctricos por cercanía a alternativas ................. 78

Tabla 48. Clientes potenciales por cercanía a alternativas .................................... 79

Tabla 49. Zona de contenedores por cercanía a alternativas ................................ 82

Tabla 50. Operadores de transporte por cercanía a alternativas ........................... 83

Tabla 51. Comparación de alternativas por factores .............................................. 84

Tabla 52. Matriz multicriterio .................................................................................. 86

Tabla 53. Despachos por rotación de productos.................................................... 96

Tabla 54. Calculo de espacio requerido ................................................................. 99

Tabla 55. Medidas de estantería cartón flow ....................................................... 100

Tabla 56. Capacidad operativa ............................................................................ 104

Tabla 57. Movimientos montacargas ................................................................... 104

Tabla 58. Movimientos surtidores ........................................................................ 105

Tabla 59. Capacidad operativa ............................................................................ 106

11

Tabla 60. Tiempo de llegada de los productos .................................................... 106

Tabla 61. Inversión preliminar .............................................................................. 107

Tabla 62. Inversión inicial .................................................................................... 108

Tabla 63. Proyección de ventas ($) ..................................................................... 109

Tabla 64. Tarifas de recaudo por año .................................................................. 110

Tabla 65. Costo nómina ....................................................................................... 110

Tabla 66. Costos fijos .......................................................................................... 111

Tabla 67. Flujo de caja proyectado ($) ................................................................. 112

Tabla 68. Estado de ganancias y pérdidas .......................................................... 113

Tabla 69. Balance general proyectado a 5 años .................................................. 114

Tabla 70. Análisis de sensibilidad ........................................................................ 115

Tabla 71. Análisis financieros .............................................................................. 117

Tabla 72. Patrimonio financiero neto ................................................................... 117

12

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Organigrama de la empresa ................................................................... 16

Figura 2. Logística integral .................................................................................... 26

Figura 3. Jerarquía de cargos ................................................................................ 44

Figura 4. Ubicación satelital zona franca Parque Central ...................................... 65

Figura 5. Ubicación zona franca Parque Central .................................................. 66

Figura 6. Ubicación satelital zona franca Mamonal ................................................ 68

Figura 7. Ubicación zona franca Mamonal ............................................................. 69

Figura 8. Ubicación satelital Zofranca .................................................................... 71

Figura 9. Ubicación Zofranca ................................................................................ 72

Figura 10. Logística integral .................................................................................. 88

Figura 11. Diagrama de flujo recibo ...................................................................... 90

Figura 12. Diagrama de flujo almacenamiento ..................................................... 91

Figura 13. Diagrama de flujo maquila ................................................................... 92

Figura 14. Diagrama de flujo surtido ..................................................................... 93

Figura 15. Diagrama de flujo alistamiento ............................................................. 94

Figura 16. Diagrama de flujo despachos .............................................................. 95

Figura 17. Diagrama de Pareto rotación de productos ......................................... 98

Figura 18. Integración PTL y estantería cartón flow ............................................ 101

Figura 19. Distribución de posiciones en el almacén .......................................... 102

Figura 20. Estantería súper carga ....................................................................... 102

Figura 21. Distribución de productos por tipo de rotación y espacio requerido ... 103

Figura 22. Distribución de productos por tipo de rotación y niveles .................... 103

13

RESUMEN

El presente trabajo busca determinar la viabilidad de crear un centro de distribución en la ciudad de Cartagena. Esta propuesta se basa en reducir el tiempo de lead time o tiempo que demora un pedido desde la creación de la orden de compra hasta la llegada al cliente final; teniendo como objetivos primeramente definir la capacidad instalada del nuevo centro de distribución con base en las ventas para los clientes de la costa norte y Santanderes. Segundo determinar la operatividad y los requerimientos técnicos para el montaje del centro de distribución, tercero determinar la estructura organizacional del centro de distribución para finalmente evaluar económicamente la propuesta.

Para el desarrollo del presente trabajo se realiza una investigación inicialmente descriptiva utilizando el método de observación, ya que al identificar y estudiar en la bodega de Cali todo lo referente al recibo, alistamiento, maquilas, despacho de pedidos de los clientes en la regiones de la costa norte y Santanderes, se tiene un esquema claro de la operación logística y realizar una investigación aplicada utilizando conceptos de logística y distribución, estadística, aspectos administrativos y económicos, ingeniería económica, diseño de planta, formulación y evaluación de proyectos.

Las fuentes primarias son: el director comercial y el administrador del centro de distribución; además del método de observación con los operarios. Las fuentes secundarias son los documentos, revistas, libros e internet.

Para un operador logístico la infinidad de factores que inciden en la apertura de un centro de distribución es compleja, en muchas ocasiones las limitaciones que existen son principalmente por el costo de la inversión, por esta razón se realizará un estudio de cada uno de los rubros que existen en la apertura del centro de distribución para determinar un alcance realista respondiendo a la incógnita de la viabilidad de la apertura del centro de distribución en la ciudad de Cartagena.

Los resultados muestran un costo de inversión de $407.840.000 millones de pesos y un precio de servicio inicial mensual aproximado de $ 165.600.000 millones de pesos, con una tarifa inicial de $460 pesos por unidad despachada.

Los indicadores financieros sustentan la rentabilidad del proyecto, concluyendo un valor presente neto de $181.181.860 millones de pesos, una tasa de retorno del 11%, y un beneficio costo del 1.12, siendo estos indicadores positivos que demuestran la viabilidad del proyecto.

Se evidencia que el tiempo de entrega de pedidos oscila entre 4 y 11 días, cuando se tiene una meta de dos días para dichas entregas. En resumen, el proyecto es viable ya que considera un precio de servicio competitivo y reduce el

14

tiempo de lead time entre 2 a 3 días, optimizando el tiempo de llegada de los productos al cliente final en un 42%.

Palabras Claves: centro de distribución (CEDI), tiempo de espera, logística, servicios logísticos.

15

INTRODUCCIÓN

El origen del presente trabajo nace a raíz de una sobre capacidad que viene presentando la empresa AGENCIA SERVICIOS LOGISTICOS relacionado con el alistamiento de pedidos en los últimos meses, ocasionando el aumento del indicador de PQRS (peticiones, quejas, reclamos, sugerencias) relacionado con las entregas en las regiones costa norte y Santanderes, evidenciando una oportunidad de encontrar la principal causante de la situación y buscar una solución adecuada al problema, esto a su vez se suma el aumento de llegada de nuevos productos correspondientes a exportaciones y al aumento de pedidos a nivel nacional e internacional, lo que evidencia la necesidad de realizar un estudio de viabilidad de apertura del centro de distribución en la ciudad de Cartagena.

La importancia del trabajo radica en que AGENCIA DE SERVICIOS LOGISTICOS S.A. apunta su estrategia hacia una gestión de suministros y distribución a nivel mundial, la necesidad de evaluar la viabilidad de apertura del centro de distribución en la ciudad de Cartagena apunta a una estrategia coherente y acorde al contexto, integrada con los objetivos y estrategias del negocio.

El aporte y valor agregado es que la propuesta se enfoca en utilizar tecnología de punta para gestionar y mejorar el alistamiento de pedidos, integrando procesos y tecnologías en la cadena de suministro.

El beneficio que obtiene la empresa AGENCIA DE SERVICIOS LOGISTICOS S.A, es tener una visión global de todos los factores que indicen desde un punto de vista logístico en tomar una adecuada decisión en la apertura del centro de distribución en la ciudad de Cartagena, la gran responsabilidad y la complejidad del servicio hace que este proyecto tenga importancia.

La propuesta logística pretende mejorar el tiempo de llegada de los productos al cliente final, teniendo como objetivo reducir el costo de los procesos logísticos y un precio de servicio competitivo.

El autor de este estudio tendrá la oportunidad de aplicar conceptos y teorías vistas en la carrera.

16

1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

La identificación del proyecto contiene la contextualización de la organización, el planteamiento y formulación del problema de investigación.

1.1 CONTEXTUALIZACIÒN DE LA ORGANIZACIÒN

AGENCIA DE SERVICIOS LOGISTICOS S.A es una compañía que presta servicios de Integración logística en centros de distribución, manejo de inventarios y servicios de maquila1. A lo largo de los años la empresa se ha preocupado por mantener un servicio de calidad, con la más alta tecnología y un talento humano óptimo para diferenciarse ante los competidores.

La siguiente figura muestra la estructura organizacional de la empresa, la cual tiene cuatro niveles jerárquicos y genera empleo de 251 a 500 trabajadores.

Figura 1. Organigrama de la empresa

Fuente: elaboración propia 2016

La organización tiene oficina principal en la ciudad de Cali, ofreciendo servicios logísticos en las ciudades de Pasto, Popayán, Armenia y Neiva. Los principales clientes de la organización se enfocan en los sectores de alimentos, bebidas,

1 AGENCIA DE SERVICIO LOGÍSTICOS S.A. Generalidades de la empresa. [en línea]. Colombia,

2016. [consultado el 4 de febrero de 2016]. Disponible en internet: http://www.grupoasl.com/

17

cosméticos, aseo, farmacéuticos y artes gráficas.

En la tabla a continuación se detallan los competidores más sobresalientes del mercado con sus principales servicios y ubicación de oficinas en Colombia.

Tabla 1. Competencia directa

Competencia Ubicación Atributos

ICOLTRANS

Cali, Medellín, Pereira, Manizales, Bogotá, Neiva,

Ibagué, Pasto, Bucaramanga, Barranquilla

Transporte, almacenamiento y distribución, sistema de

radiofrecuencia, su fuerte es el servicio de mensajería

CCL

Funza, Bogotá, Barranquilla, Buenaventura, Cali,

Cartagena, Medellín, Santa Marta

Administración de contenedores, sistema de radiofrecuencia, su

fuerte es el servicio es el almacenamiento y distribución

SUPPLA Barranquilla, Buenaventura,

Cali, Cúcuta, Cartagena, Medellín

Sistema de radiofrecuencia, su fuerte es el servicio es el

almacenamiento y distribución

TCC

Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cali,

Cartagena, Cúcuta, Ibagué, Manizales, Medellín,

Montería, Neiva, Pasto, Pereira, Miami



TRACTOCARGA Bogotá, Barranquilla, Cali, Cartagena, Buenaventura,

Santa Marta

Almacenamiento y distribución, manejo de contenedores, su fuerte

es el servicio de transporte de carga pesada

TSP

Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena,

Santa Marta, Bucaramanga, Buenaventura, Paraguachón, Cúcuta, Ipiales, La Jagua De

Ibérico, Duitama, Ubaté



Fuente: elaboración propia, 2016

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa SERVICIOS LOGISTICOS S.A tiene problemas con los tiempos de entrega a los clientes. Existen constantes reclamaciones por parte de los consumidores debido a que el tiempo de llegada de los pedidos al cliente final superan los cuatro días, afectando específicamente la región de la costa norte y Santanderes. Esta situación se evidencia con el indicador de PQRS2, el cual se

2 PQRS: Peticiones, Quejas, Reclamos, Sugerencias.

18

incrementó en un 45% con respecto al año anterior.

Tabla 2. Indicador PQRS3

Año Indicador % Variación %

2012 28 -

2013 29 1

2014 32 3

2015 77 45

Fuente: AGENCIA DE SERVICIO LOGÍSTICOS S.A. 2016

A partir de la transmisión de la orden de compra del cliente, al siguiente día se alistan los pedidos y en la noche son alistados en la Bodega de Cali, para ser despachados en la madrugada y entregar los pedidos después de dos días que llega la mercancía a estas regiones, en ocasiones el lead time puede aumentar ya que por temas de costos no es viable despachar cierta cantidad de pedidos, porque el vehículo debe ser cargado con una cantidad de pedidos considerable para cumplir con el cupo y no caer en sobrecostos para la operación de transporte. En la tabla 3 se relaciona el lead time por zonas, donde se evidencia que el tiempo de entrega oscila entre 4 y 11 días, cuando se tiene una meta de dos días para dichas entregas.

Dado lo anterior se evidencia que la causa que impide que los pedidos lleguen en un menor tiempo a las regiones de la costa norte y Santanderes es causado por la sobrecapacidad operativa para atender y alistar todos los productos en la bodega de Cali, debido al aumento de despachos nacionales e internacionales, ocasionando movimientos en la bodega que sobrepasan su capacidad.

Las consecuencias del problema ha comprometido las ventas que superan los 254 millones4 y unos sobrecostos por transportar los pedidos de 30 millones mensual correspondientes a fletes adicionales para el retorno de la mercancía a la bodega.

Estas regiones son de gran importancia porque tienen gran participación en su mercado objetivo, comparando la solitud de pedidos a nivel nacional se evidencia que la región de la costa norte y Santanderes tiene una participación del 22%. De aquí surgió la idea de evaluar la viabilidad de crear un centro de distribución en la ciudad de Cartagena teniendo en cuenta que es equidistante a la ubicación de los clientes, de igual manera es un sitio estratégico para recibir producto correspondiente a exportaciones ya que se reducirá el tiempo de llegada de los

3 Porcentaje de novedad de cliente por rechazo del producto, novedad de faltante de producto,

novedad de trocado de producto para la regiones costa norte y Santanderes del total de todas las devoluciones del país. 4 Resultado del cálculo de costear la devolución de los productos por novedad de pedido y

novedad de cliente por rechazo, ya que incumplió la fecha acordada de entrega de productos.

19

productos.

Tabla 3. Regiones afectadas por el tiempo de entrega de los productos5

ZONA Destino Lead Time

Región Costa norte Barranquilla 4

Cartagena 4

Cerete 5

El Carmen de Bolívar 5

Magangué 5

Maicao 5

Montería 5

Planeta Rica 5

Riohacha 5

Sabana grande 5

Sahagún 5

San Andrés 11

Santa Marta 4

Sincelejo 5

Soledad 4

Tolú 5

Turbaco 4

Valledupar 5

Santanderes Aguachica 5

Barrancabermeja 4

Bucaramanga 4

Cúcuta 5

Floridablanca 6

Girón 4

Los Patios 6

Ocaña 5

Pamplona 5

Piedecuesta 6

San Gil 6

Fuente: AGENCIA DE SERVICIO LOGÍSTICOS S.A. 2016

Una de las funciones que tendrá la bodega de Cartagena, es de recibir todo el producto de exportaciones para tener un stock de seguridad amplio y abastecer la bodega de Cali y corregir la novedad de pedidos por faltantes de producto, de

5 Resultado del cálculo de la diferencia del fecha de la creación de la orden y la fecha de entrega

del producto al cliente final.

20

igual manera la misma estará facultada para alistar todos aquellos productos correspondientes a exportaciones ya que está cerca al puerto de Cartagena y Barranquilla.

1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Es viable la creación de un centro de distribución de la empresa AGENCIA DE SERVICIOS LOGISTICOS S.A., en la ciudad de Cartagena para atender a los clientes de la costa norte y Santanderes?

21

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Estudiar la viabilidad de la creación de un centro de distribución de la empresa AGENCIA DE SERVICIOS LOGISTICOS S.A en la ciudad de Cartagena para atender a los clientes de la costa norte y Santanderes.

2.2 OBJETIVO ESPECÍFICOS

Definir la capacidad instalada del nuevo centro de distribución con base en las ventas para los clientes de la costa norte y Santanderes.

Determinar la estructura organizacional del centro de distribución.

Determinar la operatividad y los requerimientos técnicos para el montaje del centro de distribución.

Evaluar económicamente la propuesta.

22

3. JUSTIFICACIÓN Y ALCANCE

3.1 JUSTIFICACIÓN

El tema de la logística es de gran importancia porque juega un papel importante en la fabricación del producto o en la prestación del servicio, respetando los requerimientos del cliente, desde los mismos proveedores, las instalaciones de manufactura a través de los almacenes industriales y los centros de distribución hasta los minoristas y tiendas. La meta en la administración logística es ser eficaz y lograr un costo eficaz en todo el sistema. Su importancia radica en minimizar los costos del sistema, compuestos por costos de transporte, de distribución, de inventarios (de materiales o materia prima, trabajo en proceso y productos terminados, devoluciones, reprocesos). Así, el énfasis no está en la simple disminución de costos de transporte o en reducción de inventarios sino más bien en un enfoque del sistema de gestión de la logística6.

Con este proyecto se benefician los empresarios, los proveedores, los clientes, los trabajadores y el autor de este estudio.

Los empresarios porque van a solucionar un problema relacionado con los tiempos de entrega a los clientes, van a reducir sus costos y mejorar la rentabilidad. Además van a contar con una herramienta para la toma de decisiones. La toma de decisiones es un factor importante para las empresas, ya que estas definen el rumbo de la organización. Para la AGENCIA DE SERVICIOS LOGISTICOS S.A., es importante realizar un estudio riguroso para evaluar la viabilidad de centro de distribución para disminuir la incertidumbre e improvisar al tomar decisiones.

Los proveedores de las zonas de la costa norte y Santanderes, es decir, el departamento de ventas, incluyendo gerentes, directores, vendedores al por menor y mayor, se beneficiarán ya que la logísticas propuesta tendrá la función de abastecer con mayor frecuencia todos los puntos de ventas de estas regiones, eliminando desabastecimientos en los puntos y perdidas en ventas por faltantes de productos o por retrasos en las llegada del producto.

Los clientes de la costa norte y Santanderes porque los productos llegarán justo a tiempo sin retrasos mayores a 2 días y con mayor frecuencia.

El autor tendrá la oportunidad de aplicar conceptos y teorías vistas en la carrera, ya que el trabajo propone resolver un problema de logística y distribución,

6 BALLESTEROS, Diana. Importancia de la administración logística. [en línea]. Pereira,

Universidad Tecnológica de Pereira, 2008, p. 2. [consultado el 6 marzo de 2016]. Disponible en internet: https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4749451.pdf

https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4749451.pdf

23

aplicación de estadística combinado con diseño de planta para la mejor ubicación de los productos, aspectos administrativos y económicos y evaluación de proyectos para aterrizar y direccionar el proyecto en cuestión aplicando indicadores financieros y/o económicos que permitan determinar la viabilidad del proyecto.

Según el manual de Oslo, se entiende por innovación: “la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio) de un proceso, de un método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las practicas internas de la empresa, la organización del lugar del trabajo o relaciones exteriores”7. De acuerdo a dicha definición este estudio es innovador porque pertenece al grupo de servicios relativos como el transporte y la logística, el aporte pertenece a la innovación en el sector servicios contribuyendo al crecimiento económico.

Por todo lo anterior es conveniente llevar a cabo este proyecto, el cual permitirá dimensionar el servicio disminuyendo incertidumbre en la misma y realizar una planeación exhaustiva de cada uno de los rubros que hacen parte de la operación, hasta una revisión económica, que permita la viabilidad y rentabilidad a la hora de prestar el servicio logístico.

3.2 ALCANCE

Se determinará la viabilidad de la creación de un centro de distribución de la empresa AGENCIA DE SERVICIOS LOGISTICOS S.A en la ciudad de Cartagena para mejorar el tiempo de llegada de los productos al cliente final.

7 GARCÍA, Miguel. Conceptos de investigación, desarrollo e innovación. [en línea]. Cartagena:

Instituto tecnológico de Aragón, 2010, p. 15. [consultado el 4 de marzo de 2016]. Disponible en internet: http://www.aecidcf.org.co/documentos/MI%2016.450%20Garcia%20Muro,%20Miguel%20conceptos%20de%20Investigacion.pdf

24

4. MARCO DE REFERENCIA

4.1 ANTECEDENTES

Actualmente Agencia de Servicios Logísticos S.A es una empresa que presta servicios de recibo, almacenamiento, armado de ofertas, alistamiento, administración y despacho de inventarios, sus servicios logísticos son prestados en las principales ciudades del país.

En el año 2009 inicia una nueva operación logística y construcción de su sede principal en Acopi Yumbo y al pasar los años ha tenido un crecimiento significativo en las ventas, duplicando los servicios logísticos. La demanda de servicios logísticos ha superado la capacidad instalada de alistamiento, generando la necesidad de encontrar alternativas para que los pedidos lleguen en el menor tiempo posible al cliente final.

4.2 ESTADO DEL ARTE

Se hallaron tres trabajos de grados relacionados con el tema de estudio, uno de Medellín, otro de Cali y otro del Ecuador.

El trabajo de grado denominado “Propuesta para la implementación de un centro de distribución piloto en Cartagena para vehículos importados por Sofasa”, realizado por Jhon Vásquez y Juan Martínez, para la facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Antioquia, en el 2003, describe la propuesta de implementar un CEDI dentro de un puerto para mejorar sus operaciones y obtener ahorros significativos unificando las operaciones y manteniendo la calidad del producto hasta el cliente final. El trabajo es útil porque servirá como guía para la propuesta del centro de distribución en lo que respecta a infraestructura, requerimientos y costos8.

Otro estudio realizado en la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad ICESI en el 2011, es el denominado “Propuesta del sistema logístico de distribución para las regiones Centro, Santander, Eje cafetero de una empresa de consumo masivo” realizada por Fabiana Pérez y María Rodríguez, describe opciones de esquemas de distribución para tres regiones del país enfocadas en tener mejores costos de distribución con la utilización de las tendencias logísticas actuales buscando ser más ágil en sus procesos de distribución sin sacrificar o disminuir el nivel de servicio ofrecido a sus clientes. Este trabajo será útil para

8 VÁSQUEZ, Jhon y MARTÍNEZ, Juan. Propuesta para la implementación de un centro de

distribución piloto en Cartagena para vehículos importados por Sofasa. Trabajo de grado de Ingeniería Industrial. Universidad de Antioquia, Medellín, 2005.

25

guiar el trabajo a tener un sistema logístico enfocado a ser más ágil en la operación manteniendo un nivel de servicio óptimo9.

“Diseño de la gestión logística de la bodega de producto terminado de la división de producto terminado de la división de cartón en Papelería Nacional S.A.” es un trabajo de grado de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Politécnica Salesiana de Ecuador, realizado en el 2011, por Karina Maldonado y Marco Villalba describe un modelo de gestión logística permitiendo la planificación, control y rastreo de los materiales dentro de la bodega, servirá de dirección al trabajo en estudio por que presenta elementos técnicos para los procesos de recibo, alistamiento y despacho de mercancía10.

4.3 MARCO TEÓRICO

4.3.1 Centro de distribución

Un centro de distribución es una infraestructura logística en la cual se almacena producto y se realizan despachos de órdenes de salida para su distribución al comercial y minorista11. El análisis, diseño, e implementación de CD permite descubrir y crear un flujo eficiente desde el proveedor hasta el consumidor final, precisamente es la función de un proceso logístico en el que influyen dos factores, la variabilidad de los productos y el volumen de ventas, es lógico que a mayor volumen de ventas mayor complejidad en las operaciones del centro de distribución, a mayor variabilidad; esta se refiere a la inestabilidad de las salidas por ventas de cada SKU, variabilidades altas más volúmenes de ventas altos hacen que la complejidad en los centros de distribución deban analizarse, teniendo a la tecnología como aliada en la agregación de valor. La creación de un centro de distribución tiene como objetivo almacenar materia prima o producto terminado para poder hacer llegar los productos a su destino final, en la manera más efectiva, rápida y económica posible, permitiendo a la empresa mantener a los clientes permanentemente y adecuadamente abastecidos según las políticas de servicio al cliente, de acuerdo a los exigentes requerimientos del mercado12.

9 PÉREZ, Fabiana y RODRÍGUEZ, Maria. Propuesta del sistema logístico de distribución para las

regiones Centro, Santander, Eje cafetero de una empresa de consumo masivo. Trabajo de grado de Ingeniería Industrial. Universidad ICESI, Cali, 2011. 10

MALDONADO, Karina y VILLALVA, Marco. Diseño de la gestión logística de la bodega de producto terminado de la división de producto terminado de la división de cartón en Papelería Nacional S.A. Trabajo de grado de Master en Administración de Empresas. Universidad Politécnica Salesiana, Ecuador, 2011. 11

PARRA, Diego. Una clave para el éxito; la logística del almacenamiento. [en línea]. Bogotá, Universidad del Rosario, 2011, p. 13. [consultado el 6 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://repository.urosario.edu.co/bitstream/handle/10336/2807/1032423274-2012.pdf?sequence=4 12

Ibíd., p. 13.

26

4.3.2 Logística

La logística se relaciona con la administración del flujo de bienes y servicios, desde la adquisición de las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto de consumo. Dentro de la cadena de suministro, la logística debe desplazar y posicionar el inventario con el fin de cumplir el tiempo, el lugar y posesión a costos más bajos. Para que exista una interrelación entre todas las funciones debe haber una implementación exitosa entre las cinco áreas de trabajo logístico13, como se muestra en la figura 2.

Figura 2. Logística integral

Fuente: PARRA, Diego. Una clave para el éxito; la logística del almacenamiento. [en línea]. Bogotá, Universidad del Rosario, 2011, p. 13. [Consultado el 6 de marzo de 2016]. Disponible en internet: http://repository.urosario.edu.co/bitstream/handle/10336/2807/1032423274-2012.pdf?sequence=4

4.3.3 Viabilidad de un proyecto

Viabilidad técnica. La viabilidad técnica involucra: el tamaño del proyecto, la distribución, la localización, los procesos y los equipos requeridos:

13

Ibíd., p. 13.

27

El tamaño de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en unidades de producción por año. Esta es la parte de la metodología de la evaluación de proyectos, para determinar el tamaño óptimo de la empresa, se requiere conocer con mayor precisión los tiempos y movimientos del proceso para su diseño y calculo14, los cuales fueron descritos en el punto 4.2.1 del marco teórico.

“La distribución en planta es la ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación ya practicada o en proyecto incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo, oficinas y el personal de taller. Una distribución en planta puede ser, una instalación ya existente, un plan o un trabajo.

Para realizar un estudio de distribución en planta se siguen los siguientes pasos.

1. Obtener datos básicos.

2. Determinar el equipo y la maquinaria necesaria para la fabricación, en función del tipo de producto.

3. Fijar el número de unidades de cada máquina y tipo de equipo necesarios para fabricar cada producto en función del volumen de ventas.

4. Calcular el espacio total requerido para la fábrica.

5. Con base en los datos anteriores, elaborar un plan maestro de distribución.

6. Distribuir los diferentes departamentos con sus respectivas zonas de trabajo, de modo que el recorrido del trabajo sea el más económico posible.

7. Establecer el plano del edificio, teniendo en cuenta sobre todo la ubicación de las zonas de trabajo, áreas de almacenamiento y servicios auxiliares.

8. Determinar el tamaño y disposición del terreno exterior a la fábrica, asignando el espacio necesario para estacionamiento, recepción, embarque y zonas verdes.

9. Someter el plan a la consideración y aprobación de la gerencia y de los interesados.

14

BACA URBINA, Gabriel. Evaluación de proyectos. 4 edición. México: Graw Hill, 2001, p. 84.

28

10. Colaborar activamente en la instalación de la distribución aceptada.

11. Proveer los controles necesarios para verificar que una vez que arranque el proyecto de distribución, los trabajos se realicen de acuerdo a los planeado”15.

Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como para las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos períodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (y reorganización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de materia prima o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden responder a los cambios manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando instalaciones existentes o desarrollar nuevas.

Para el desarrollo del presente trabajo se apoyará en el método de los factores ponderados para la ubicación del centro de distribución: este método consiste en un análisis cuantitativo en el que se compararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas.

El objetivo del método no es buscar una localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En cualquier caso, otros factores más subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa a instalar determinarán la localización definitiva16.

Para el desarrollo del método se siguen los pasos citados:

1. Identificar los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión de localización.

2. Establecer una ponderación entre ellos en función la importancia relativa.

3. Puntuar cada alternativa para cada uno de esos criterios a partir de una escala previamente determinada.

4. Una vez hecho esto se obtiene una calificación global, Pi, de cada alternativa, teniendo en cuenta la puntuación de la misma en cada factor, Pij, y el peso relativo del mismo, W ij.

∑

15

VALENCIA, Orlando. Guía 1, Diseño y distribución en planta. Cali. Universidad Cooperativa de Colombia. 2014, p.4. 16

CARRO, Roberto. GONZALES, Daniel Localización de instalaciones. Argentina: Universidad nacional del Mar Plata, 2012, p. 8.

29

Para la distribución del CEDI se aplicará la distribución de planta por procesos, una de las ventajas es que requiere menor inversión en máquinas debido a que es menor la duplicidad. Solo se necesitan las maquinas suficientes de cada clase para manejar la carga máxima normal. Ofrece una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible asignar tareas a cualquier máquina de la misma clase que esté disponible en ese momento. Fácil, adaptable a gran variedad de productos. Cambios fáciles cuando hay variaciones frecuentes en los productos o en el orden en que se ejecuten las operaciones. Fácilmente adaptable a demandas intermitentes17.

Procesos operativos y logísticos: Proceso es el conjunto de actividades relacionadas y ordenadas con las que se consigue un objetivo determinado". En la ingeniería industrial el concepto de proceso adquiere gran importancia, debido la práctica en la carrera de ingeniería industrial, que requiere: planear, integrar, organizar, dirigir y controlar18.

El presente trabajo se basa en el proceso logístico, el cual se enfoca en la planificación, implementación y control del flujo y almacenamiento eficiente y económico de la materia prima, productos semiterminados y acabados.

Dentro de los procesos logísticos se destacan gestión de inventarios encargado de la administrar adecuadamente el registro, compra, y salida de inventario dentro del almacén.

Compras, encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado.

Cadena de abastecimiento, la cual abarca los procesos de negocio, de talento humano, los organizacionales, de infraestructura física, de tecnologías y plataformas de información; permitiendo el flujo continuo de los procesos de servicio y/o manufactura en pro de la creación de bienes y/o servicios con el objetivo de satisfacer las necesidades del consumidor final, obteniendo un beneficio global.

Sin duda, la tecnología de la información y comunicación ha introducido enormes cambios en la administración de una organización, en sus relaciones internas, en la producción, el transporte y la comercialización. Y, de hecho, continúa cambiando el modo de hacer negocios.

El explosivo crecimiento de Internet y las nuevas formas de realizar transacciones existen diversas herramientas informáticas que permiten una mayor eficiencia

17

GUERRERO, Omar. Proceso de manufactura Cali. Universidad Nacional Abierta y a distancia 2008. p.4. 18

VALENCIA, op. cit., p.51.

30

desde el punto de vista de los procesos productivos y logísticos:19

Para el desarrollo del presente trabajo se tendrá en cuenta las siguientes tecnologías blandas.

ERP (Enterprise Resource Planning): Conjunto de sistemas de información gerencial que permite la integración de ciertas operaciones de una empresa, especialmente las que tienen que ver con la producción, la logística, el inventario, los envíos, la contabilidad y los aspectos relacionados con los recursos humanos de la empresa.

RFID (Identificación por radiofrecuencia): Método electrónico de asignar un código de identificación a un producto y usar ese código para identificar o acceder a información adicional sobre éste.

WMS (Warehouse Management System)- SGA (Sistema de Gestión del Almacén): Aplicación de software para gestionar las funciones de un almacén o centro de distribución. La funcionalidad de la aplicación incluye recepción, almacenaje, gestión de inventario, Conteo de ciclos, permisos de tareas, planificación de órdenes, asignación de recursos, etc.20.

De igual manera se tendrán en cuenta la tecnología dura, como lo son equipos de movilización de carga, montacargas, gatos, estanterías, escritorios, computadores, terminales de radiofrecuencia, estantería súper carga y cartón flow, papelería, entre otros para la adecuada planeación y diseño de la propuesta logística.

Viabilidad administrativa. Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta cualquier organización es determinar cuáles serán las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribución de éstas dependerá el grado de eficiencia del mismo.

Por consiguiente, La estructura organizacional comprende la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades en una organización, así como las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre los gerentes y entre los empleados. Los departamentos de una organización pueden estructurarse formalmente en tres formas básicas: por función, por producto/mercadeo o en forma de matriz21.

19

MONTERROSO, Elda. El proceso logístico y la gestión de la cadena de abastecimiento. [en línea]. Cali, 2015, p. 23. [consultado el 6 de marzo de 2016]. Disponible en internet: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/logistica.pdf 20

GLOBALOG. Guía para ser más competitivos en la logística. [en línea]. Cali. 2016. [consultado el 17 enero del 2016]. Disponible en internet: http://www.itene.com/rs/807/d112d6ad-54ec-438b-9358-4483f9e98868/d2c/filename/globalog.pdf 21

MINSAL, Delaray. PEREZ, Yudit Organización funcional, matricial. En busca de una estructura adecuada para la organización. [en línea]. Cuba, Grupo gestión del conocimiento Acimed, 2007, p.

31

El presente trabajo se enfocará en la organización funcional, La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea.

El capital humano es un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de las personas con que cuenta una organización para desarrollar el proyecto de empresa y alcanzar las metas y objetivos propuestos. El conjunto de los recursos humanos reales y potenciales de que dispone una organización en un tiempo dado constituye su capital humano22. El presente trabajo de acuerdo a la viabilidad de apertura del centro de distribución contempla sueldo para los empleados en base a los salarios que existen actualmente en el mercado de acuerdo al cargo.

Viabilidad económica. Para determinar la viabilidad económica es necesario conocer los ingresos proyectados y los costos.

Los ingresos son las percepciones que tiene la empresa por concepto de ventas del producto o servicio para el caso que se aplique. Para el desarrollo del presente trabajo la proyección de los ingresos, se hace con base a los históricos de la empresa.

Los costos están presentes en toda actividad económica productiva (aquella que tiene por objeto generar utilidad o valor). El costo es la expresión de los recursos necesarios para lograr un resultado productivo dado, será igual a las cantidades de factores productivos (expresadas en términos físicos y homogeneizados en términos monetarios) necesarios para obtener el resultado productivo.

Para el desarrollo del presente trabajo se tienen en cuentan los costos fijos y los costos variables.

Costos variables: Son aquellos que en su cuantía total varían frente a cambios en el volumen de producción, siguiendo el mismo sentido de dichos cambios, a mayor producción mayor costo.

Costos fijos: Son aquellos que en su cuantía total permanecen constantes ante variaciones en el nivel de producción, por las características de los factores productivos que los generan o bien por razones de decisión o planeamiento. En el mediano plazo, los cosos fijos se van convirtiendo en variables hasta que en el largo plazo ya no existen costos fijos porque todos los factores de producción son

2. [consultado el 20 de marzo de 2016]. Disponible en internet: http://scielo.sld.cu/pdf/aci/v16n4/aci101007.pdf 22

SANDOVAL, Claudia. Propuesta de una estructura de sueldos y salarios para la empresa Finamerica s.a. Trabajo de grado de Administración de empresas. Universidad de la Salle, Bogotá, 2009.

32

variables.23

Los objetivos del cálculo de costos radican en determinar resultados y rentabilidad, determinar márgenes de utilidad, medir eficiencia en el uso de los recursos, detectar donde comienzan a reducir los costos, establecer un precio de referencia (cotizaciones), brindar información para la toma de decisiones.

La función financiera es la de hacer una asignación adecuada –ojalá óptima- de los recursos escasos de una organización, buscando la maximización del valor de la firma y por ende de la riqueza de los accionistas. Dentro de las actividades para lograrlo, debe velar porque existan mecanismos para prever situaciones, tanto favorables como desfavorables, que le permitan tomar las decisiones apropiadas en cada caso. Esto es, deberá tomar las medidas necesarias para generar instrumentos de planeación y control de la gestión financiera y además, que los cursos de acción que se estimen como adecuados para el desarrollo de sus funciones, se lleven a cabo en la realidad24.

El Flujo de Fondos o de Efectivo, es un instrumento muy útil para determinar y controlar la liquidez de la empresa o del proyecto. Con base en él, se establecen las necesidades de financiación, o sea si se debe prestar o no, en qué cantidades y en qué momento o cuándo se tendrán excedentes de liquidez para invertirlos en forma adecuada. También se puede decidir por ejemplo, sobre la conveniencia de modificar las políticas y exigencias en los recaudos de cartera y de pagos a proveedores25.

En el análisis financiero se determinarán los indicadores financieros, se realizarán con base al flujo de caja proyectado.

El valor presente neto “es la diferencia que existe entre los flujos de efectivo esperados (ingresos) y el valor presente o actual del desembolso o inversión original (egresos), ambos flujos son descontados al costo de la capital que es la tasa de rendimiento que una empresa debe percibir sobre sus inversiones proyectadas a fin de mantener el valor de mercado de sus acciones”26

23

DIRECCIÓN GENERAL DE INDUSTRIA Y COMERCIO EXTERIOR DE LA SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMICO DEL GOBIERNO DE LA CIUDAD DE BUENOS AIRES. Guía de costos industriales. [en línea]. Argentina, 2002, p. 11. [consultado 26 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://www.argentinatradenet.gov.ar/sitio/datos/Apoyo/guiacostos.pdf 24

VÉLEZ, Ignacio y DAVILA, Ricardo. Análisis y planeación financieros. [en línea]. 2009, p. 20. [consultado el 19 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://www.javeriana.edu.co/decisiones/analfin/capitulo5.pdf 25

Ibíd., p. 21. 26

CRUZ ARIZA, Francisco. Técnicas de Evaluación de la inversión en activos no circulantes. [en

33

∑

Seguidamente se calculará la TIR, usando una hoja de cálculo en Excel. La tasa interna de rentabilidad es la rentabilidad que genera un proyecto que requiere una serie de desembolsos a lo largo del tiempo, que tiene distintos momentos en una serie de ingresos27.

“Un negocio de financiación es financieramente factible si la tasa de interés (i*) que se paga por los saldos de deuda (TIR), es menor que la que se pagase por las fuentes alternativas de financiación (i*)”28.

De igual modo, se calcula el indicador costo beneficio que como su nombre lo indica, mide la relación entre los costos y los beneficios generados en un proyecto. Este indicador financiero permite interpretar que un proyecto es rentable cuando el cociente de los beneficios y los costos es mayor que uno.

4.4 MARCO LEGAL

Según la constitución política de Colombia, “Colombia es un Estado social de derecho, organizado en forma de república unitaria, descentralizada, con autonomía de sus entidades territoriales, democrática, participativa y pluralista, fundada en el respeto de la dignidad humana, en el trabajo y la solidaridad de las personas que la integran y en la prevalencia del interés general”29.

El gobierno colombiano en su soberanía permite la libertad de invertir y comercializar productos o prestar servicios a personas naturales o jurídicas, regidos por ciertas normas que aplican a nivel nacional y regional.

línea]. 2004. p 7. [consultado el 20 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://www.franciscojaviercruzariza.com/attachments/File/VPN_y_TIR.pdf 27

CARRASCO, Germán y DOMÍNGUEZ, José. ¿Qué es la TIR de un proyecto de inversión? Instituto Econosperides. Málaga, Extoikos, 1994, p. 2. 28

SUSANN, Angie y ROJAS, Javier. Análisis de factibilidad de la apertura de un centro de distribución logístico en el ecuador. Trabajo de grado de Magister en administración de empresas. Universidad ICESI, Cali, 2013. 29

ASAMBLEA NACIONAL CONSTITUYENTE. Constitución Política de Colombia. Bogotá, 1991.

34

“En Colombia existen impuestos a nivel nacional y regional. Los impuestos de carácter nacional aplican para todas las personas naturales o jurídicas residentes en el país y los impuestos de carácter regional son determinados por cada departamento o municipio conforme los parámetros fijados por la Ley”30.

A continuación se detallan las tarifas principales que existen en Colombia.

Tabla 4. Impuestos principales en Colombia

Impuesto Definición Tarifa

Renta y ganancia ocasional

El impuesto sobre la renta tiene cubrimiento nacional y grava las utilidades derivadas de las operaciones ordinarias de la empresa. El impuesto de ganancia ocasional es complementario al impuesto sobre la renta y grava las ganancias derivadas de actividades no contempladas en las operaciones ordinarias.

Impuesto de renta: 25% Ganancia ocasional: 10%

Impuesto sobre la renta para la equidad (CREE)

El CREE es un impuesto de carácter nacional y consiste en un aporte de las personas jurídicas en beneficio de los trabajadores, la generación de empleo, y la inversión social. El CREE se aplica sobre los ingresos que sean susceptibles de incrementar el patrimonio de las empresas. Este impuesto remplazó algunas contribuciones sociales basadas en la nómina.

9%

Impuesto al valor agregado (IVA)

Es un impuesto indirecto nacional sobre la prestación de servicios y venta e importación de bienes.

Tres tarifas según el bien o servicio: 0%, 5% y 16%

Impuesto al consumo

Impuesto indirecto que grava los sectores de vehículos, telecomunicaciones, comidas y bebidas.

4%, 8% y 16%

Impuesto a las transacciones financieras

Impuesto aplicado a cada transacción destinada a retirar fondos de cuentas corrientes, ahorros y cheques de gerencia.

0,4% por operación.

Impuesto de Industria y Comercio

Impuesto aplicado a las actividades industriales, comerciales o de servicios realizadas en la jurisdicción de una municipalidad o distrito, por un contribuyente con o sin establecimiento comercial. Se cobra y administra por las municipalidades o distritos correspondientes.

Entre 0,2% y 1,4% de los ingresos de la compañía.

30

PROCOLOMBIA. Impuestos en Colombia. [en línea]. Cali, 2016. [consultado 04 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://inviertaencolombia.com.co/como-invertir/impuestos

35

Impuesto Definición Tarifa

Impuesto Predial

Impuesto que grava anualmente el derecho de propiedad, usufructo o posesión de un bien inmueble localizado en Colombia, que es cobrado y administrado por las municipalidades o distritos donde se ubica el inmueble.

Entre 0,3% a 3,3%.

Fuente: PROCOLOMBIA. Impuestos en Colombia. [en línea]. Cali, 2016. [Consultado 04 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://www.inviertaencolombia.com.co/informacion-regional/cartagena.html

Para el objeto de estudio, se tendrán en cuenta los impuestos existentes en Colombia y se calcularán como parte de los costos que se deben tener en cuenta a la hora de prestar un servicio logístico.

De igual forma se tendrá en cuenta las prestaciones sociales que establece la ley y que están a cargo del empleador. Para objeto de estudio, se tendrán en cuenta estos rubros que influyen en la prestación del servicio.

Prestación social es lo que debe el patrono al trabajador en dinero, especie, servicios u otros beneficios, por ministerio de la ley, o por haberse pactado en convenciones colectivas o en pactos colectivos, o en el contrato de trabajo, o establecida en el reglamento interno del trabajo, en fallos arbitrales o en cualquier acto unilateral del patrono, para cubrir los riesgos o necesidades del trabajador que se originan durante la relación de trabajo o con motivo de la misma. Se diferencia del salario en que no es retributiva de los servicios prestados y de las indemnizaciones laborales en que no reparan perjuicios causados por el patrono31.

A continuación se destacan las siguientes prestaciones sociales, que se tendrán en cuenta en el presente trabajo.

Prestación de salud, según la ley 1122 del 2007 art. 10, menciona que del salario base, el 8.5% estarán a cargo del empleador y el 4% a cargo del empleado.

Prestación de pensiones, según la ley 797 de 2003 art. 7 y acorde al decreto 4982 de 2007, la cotización por parte del empleador será del 12% y cargo del empleado del 4%.

Prestación de riesgos profesionales, según el decreto 1772 de 1994 art. 13, el

31

PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA. Decreto nacional 1133 de 1994. [en línea]. Cali, 2016. [consultado 04 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=395#

36

monto a pagar a cargo del empleador, se establece de acuerdo a la actividad económica y a la clase de riesgo.

Prestación de subsidio familiar, según la ley 21 de 1982 y la ley de 789 de 2002 art. 3, se paga por las Cajas de Compensación Familiar en dinero a quienes devenguen hasta cuatro salarios mínimos legales mes.

4.5 MARCO CONTEXTUAL

Cartagena, es una buena oportunidad de inversión ya que consta de un clima promedio de 29 grados Celsius, una población departamental del año 2014 de 2.073.004 habitantes y un PIB del año 2013 departamental de 16.518,6 USD millones. Para el año 2014 la ciudad capital contó con 990.179 habitantes y un PIB per cápita departamental de 8.062 USD para el año 201332.

El producto interno bruto del departamento de Bolívar es significativo principalmente por la actividad económica de la ciudad de Cartagena representando aproximadamente un 70% del PIB departamental. La vocación productiva del departamento, se encontró que la industria es la actividad económica con mayor prevalencia, le siguen en importancia los establecimientos financieros, seguros, actividades Inmobiliarias y servicios a las empresas y las actividades de servicios sociales, comunales y personales.

La ciudad de Cartagena tiene gran importancia en sectores específicos de la economía nacional; por ejemplo, es el principal productor de sustancias químicas del país, el segundo centro de refinación de petróleo, y uno de los principales destinos turísticos33.

De acuerdo a la entrevista realizada al consultor logístico Juan García, Cartagena es un punto importante para crear un centro de distribución dado los estándares logísticos que se encuentran hoy día y describe seis características importantes que sustenta su afirmación.

32

PROCOLOMBIA. Impuestos en Colombia. [en línea]. Cali, 2016. [consultado el 4 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://www.inviertaencolombia.com.co/informacion-regional/cartagena.html 33

OBSERVATORIO DEL MERCADO LABORAL DE CARTAGENA Y BOLIVAR. Diagnóstico socioeconómico y del mercado del trabajo. [en línea]. Cali, 2016. [consultado el 8 marzo de 2016]. Disponible en internet: https://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjXqPiK6tfOAhXGQCYKHQvLBuwQFggaMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.mintrabajo.gov.co%2Fcomponent%2Fdocman%2Fdoc_download%2F1449-diagnostico-socioeconomico-y-del-mercado-de-trabajo.html&usg=AFQjCNGvh3h3K9sywajLSooM5QATMD_qpQ&bvm=bv.129759880,d.eWE

37

El departamento de Bolívar, localizado al noroccidente de Colombia, puerta de entrada a Suramérica, y eje central de todo el continente americano, es el más extenso de la región Caribe colombiana y el séptimo más grande en todo el territorio colombiano; comprende un área total de 25.978 Km², la ubicación estratégica de Cartagena y Bolívar, al norte de la costa Caribe colombiana, permite tener una comunicación accesible con los principales mercados mundiales. A solo 5 días de la costa este de Estados Unidos, menos de un día de navegación del Canal de Panamá, Cartagena se ubica en un punto mirando de frente a toda la zona de mayor tránsito marítimo en el Gran Caribe. Gracias a esta ubicación, el comercio exterior de Colombia mueve gran parte de su carga a través de las terminales portuarias de Cartagena; 70% de todos los contenedores que entran y salen de Colombia, lo hacen a través de Cartagena. Para apalancar este potencial logístico enfocado al comercio exterior, la ciudad ha desarrollado 4 zonas francas permanentes, parques industriales, complejos de bodegas y almacenamientos y otros proyectos que facilita a los empresarios el proceso de importación, exportación y comercialización34.

La infraestructura de Cartagena cuenta con cinco terminales marítimos, y ocupa la posición número uno a nivel nacional, seguido por Barranquilla y Santa marta.

Por este motivo la hace atractiva para inversionistas, adicional a esto cuenta con treinta muelles privados, moviendo diferentes tipos de carga, como hidrocarburos, astilleros y productos varios, para la industria.

A nivel de industria se tienen algunos eventos y reuniones con inversionistas del país y del extranjero, para que posibles empresas se establezcan en este lugar, tal es el caso de Cumbre de las Américas.

Esta ciudad cuenta con varios centros de educación, como son universidades y entidades que capacitan como profesionales, técnicos y tecnólogos, para la demanda que se requiere.

Además se cuenta con el apoyo del gobierno nacional el cual invierte rublos importantes, para que este puerto sea uno de los más modernos.

La ciudad cuenta con sistemas de carreteras rápidas y de fácil acceso como:

LA CORDIALIDAD: Vía de carga que comunica a Cartagena con el norte del país.

34

ALCALDIA DE CARTAGENA. Plan de Ordenamiento Territorial del Distrito Turístico y Cultural de Cartagena de Indias. [en línea]. Cali, 2016. [consultado 09 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://direitosp.fgv.br/sites/direitosp.fgv.br/files/anexo22ppal.pdf

38

TRONCAL DE OCCIDENTE Y VARIANTE MAMONAL GAMBOTE: Vías que comunican a Cartagena con el interior del país.

En Cartagena se encuentran gran variedad de empresas sólidas, que mueven este tipo de sistema y se encuentran enlazadas con el fin de un óptimo desempeño, también hay empresas como pymes, que dan un gran desarrollo a la comunidad.

Algunas ventajas de ubicar una empresa en Zona Franca son: exenciones tributarias, exención de arancel e IVA para maquinarias, materias primas e insumos importados, plazo ilimitado para almacenar mercancías sin nacionalizar, devolución de mercancías sin trámite de re-exportación, tramite de aduana en sitio 24 horas. La ciudad cuenta actualmente con cuatro zonas francas.

39

5. METODOLOGÍA

5.1 TIPO DE ESTUDIO

El estudio descriptivo mide, evalúa o recolecta datos sobre diversos conceptos (variables), aspectos dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. En un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide o recolecta información sobre cada una de ellas, para así describir lo que se investiga35.

Para el desarrollo del presente trabajo se realiza una investigación inicialmente descriptiva integrada con el método de observación, puesto que al identificar, estudiar y analizar la operación logística en Cali desde la creación de la orden hasta el despacho de pedidos, incluyendo los procesos de recibo, alistamiento, maquila, se tendrá una visión clara de la operación.

Seguidamente es una investigación aplicada que se caracteriza porque busca la aplicación o utilización de los conocimientos adquiridos, a la vez que se adquieren otros, después de implementar y sistematizar la práctica basada en investigación. El uso del conocimiento y los resultados de investigación que da como resultado una forma rigurosa, organizada y sistemática de conocer la realidad36.

En la investigación aplicada se combinan conceptos de logística y distribución, estadística, aspectos administrativos y económicos, ingeniería económica, diseño de planta, formulación y evaluación de proyectos, para dar como resultado una propuesta de viabilidad de apertura de un nuevo centro mejorado de operación logística en la ciudad de Cartagena.

5.2 FUENTES DE INFORMACIÓN Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN

5.2.1 Primarias

Las fuentes de información primaria son: el director comercial, Administrador del CEDI y operarios.

Director comercial: mediante una entrevista consultando indicadores de servicio al cliente, requerimientos por parte de los clientes relacionados con la cadena de abastecimiento.

35

HERNÁNDEZ, Roberto, FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar. Metodología de la investigación. 4ta edición. México: McGraw Hill, 2006, p 109. 36

VARGAS, Cordero, y ROSA, Zoila. Investigación aplicada: una forma de conocer las realidades con evidencia científica. En: Revista Educación. Costa Rica, Vol. 33. 2009, p. 6.

40

Administrador CEDI: mediante una entrevista consultando indicadores de operación, oportunidades de mejora, visión integral de todos los procesos logísticos y su finalidad.

Operarios: mediante el método de observación, analizando la operación logística desde su inicio hasta su final.

5.2.2 Secundarias

Las fuentes de información secundaria son los libros, revistas y lectura digital.

5.3 PROCEDIMIENTO

Tabla 5. Etapas metodológicas

Objetivo especifico

Actividades Herramientas/método

Definir la capacidad instalada del nuevo centro de distribución con base en las ventas para los clientes de la costa y Santanderes.

Análisis de las ventas o pedidos de los clientes en términos de volumen de operación.

Histórico de ventas de los clientes de las zonas costa norte y Santanderes.

Cálculo de recibo producto terminado

Base de datos de la empresa

Cálculo del dato de alistamiento de exportaciones.


Cálculo del dato de recibo de contenedores correspondientes de exportaciones.


Definición de requerimiento de equipamiento de acuerdo a los volúmenes de operación.

Consulta a proveedores

Determinación del costo de recurso de equipamiento.

Cotizaciones de equipos.

Determinar la estructura organizacional del centro de distribución.

Creación de jerarquía de cargos. Organigrama

Asignación de salarios para los empleados.

Nómina

Determinar la operatividad y los requerimientos técnicos para el montaje del centro de distribución.

Descripción de los grupos de interés

Relación de los stakeholders

Definición de la localización del centro de distribución

Método de factores ponderados

Definición de la distribución del centro

Distribución de planta por procesos

Definición de políticas de Revisión bibliográfica y

41

Objetivo especifico

Actividades Herramientas/método

inventario. análisis de datos

Levantamiento de los procesos operativos y logísticos

Diagramas de flujo

Definición de la tecnología a utilizar Revisión bibliográfica y documental

Evaluar económicamente la propuesta.

Pronóstico de ingresos Pronóstico

Calculo de los costos Hoja de cálculo en Excel.

Elaboración de los estados de resultados

Flujo de caja, balance, estado de pérdidas y ganancias. Hoja de cálculo en Excel

Calculo de indicadores financieros Hoja de cálculo en Excel


42

6. RESULTADOS

El presente capitulo define la capacidad instalada del nuevo centro de distribución con base en las ventas para los clientes de la zona costa norte y Santanderes, el cual incluye el organigrama, los cargos, funciones y perfiles de cada cargo. De igual forma se determina la operatividad y los requerimientos técnicos para el montaje del centro de distribución donde se describen los grupos de interés, las alternativas de localización, distribución de planta según los procesos y los criterios para elegir la mejor alternativa para la ubicación del centro de distribución, seguido se describe las políticas de inventario, con la tecnología a utilizar para concluir la disposición de la bodega en términos de espacio y capacidad operativa y poder comparar la llegada de pedidos en Cali versus el centro logístico en la ciudad de Cartagena.

Finalmente el capítulo presenta una evaluación económica costeando todos los elementos necesarios para la inversión para definir una tarifa del servicio y unos indicadores financieros que permitan sustentar la propuesta de ubicar el centro de distribución en la ciudad de Cartagena.

6.1 DEFINICIÓN DE LA CAPACIDAD INSTALADA DEL NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN CON BASE EN LAS VENTAS PARA LOS CLIENTES DE LA COSTA NORTE Y SANTANDERES

De acuerdo al análisis de ventas o pedidos de los clientes en términos de volumen de operación en las zonas, se concluyen los siguientes resultados con un alcance mensual.

Recibo de un contenedor correspondiente a exportaciones.

Administración de 1.600 posiciones.

Alistamiento y despacho de 360.000 unidades, incluyendo alistamiento de exportaciones.

Recibo de 200 estibas.

Maquila, reepaking según plan de producción enviado por el cliente.

La nueva CEDI tendrá la función de servicio recibo y despacho de mercancía, almacenamiento y control de inventarios, alistamiento de pedidos, devoluciones de pedido, de cliente, y de calidad, realización de maquilas.

En el cuadro a continuación se detalla y relaciona el requerimiento para el inicio de operación en términos de equipamiento propuestos.

43

Tabla 6. Recursos de equipamiento

Descripción Cantidad Costo

Estantería súper carga 1600 $ 310.080.000

Estantería cartón flow 3 $ 23.000.000

Sistema pick to light 1 $ 12.000.000

Sistema WMS 1 $ 5.000.000

Desarrollo sistema 1 $ 7.000.000

Jaula cerramiento 1 $ 1.200.000

Montacarga Eléctrico 1 $ 5.300.000

Baterías montacarga 2 $ 500.000

Cargador baterías 1 $ 500.000

Estibadores manuales 14 $ 14.000.000

Equipos de computo 6 $ 6.000.000

Equipos de redes (servidor, router) 1 $ 2.000.000

Terminales de radio frecuencia 10 $ 18.060.000

Impresora láser y escáner 1 $ 500.000

Impresora código de barra 1 $ 600.000

Escritorio 4 $ 1.400.000

Otros e imprevistos 1 $ 700.000

TOTAL EQUIPOS

$ 407.840.000


Para inicio de las operaciones se determina un costo total de equipamiento de $407.840.000 millones de pesos, para el caso del equipo de montacarga eléctrico, batería montacarga y cargador serán alquilados para no aumentar los costos.

6.2 DETERMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

6.2.1 Organigrama

En el organigrama a continuación se muestra el resultado de la creación de la jerarquía de cargos.

44

Figura 3. Jerarquía de cargos


De acuerdo a la tecnología a utilizar los procesos serán nuevos por consiguiente los cargos y las funciones de los funcionarios tendrán un cambio.

6.2.2 Cargos, funciones y perfiles

A continuación se detallan el resultado de los cargos, funciones y perfiles para la operación del centro de distribución.

Cargo: Administrador CEDI

Objeto del cargo:

Tener la capacidad de ejecutar tareas relacionadas con la toma de decisiones, planeación organización, manejo eficaz de los recursos, conocimiento tecnológico básico e indicadores de gestión.

Tabla 7. Perfil administrador

Funciones especificas

-Gestionar de forma ágil el abastecimiento de la mercancía.

-Verificar constantemente el funcionamiento adecuado de la cadena de suministro

-Estar continuamente informado en el procedimiento de operación y sus mejoras.

-Regular el transporte para la reducción de costos, lo cual permita una entrega oportuna de la mercancía.

Admón. CEDI

Supervisor Maquila Supervisor Logístico

Auxiliar logístico

Operario de montacargas

Operario de inventarios y averías

Operario de maquilas

45

-Planificar las actividades

-Realizar inventarios cíclicos y periódicos

-Ejecución Informes periódicos de gestión

-Manejo adecuado en la planeación de personal con el objetivo de cumplir la meta de venta mensual

-Reportar de forma periódica al gerente administrativo los indicadores de gestión.

Educación -Ser Profesional en logística o carrearas administrativas

- Experiencia de un año en cargos similares.

Formación - Manejo de almacenamiento y custodia de la mercancía. Importante conocimiento en:

Administración de personal.

Administración de inventarios

Sistemas de gestión integral

Sistemas de información

Habilidad -Manejo adecuado de canales de comunicación asertiva.

-Tener iniciativa y creatividad.

-Orientación al logro.

-Tolerancia a la frustración.

-Liderazgo


Cargo: Supervisor logística

Objeto del cargo: Ejecutar actividades relacionadas con la evaluación, supervisión y seguimiento de procesos de operación en la empresa. Manejo adecuado de los recursos y cumplimiento oportuno de las solicitudes demandadas.

46

Tabla 8. Perfil supervisor logística


-Dirigir de manera oportuna los diferentes grupos a su cargo, definiendo parámetros de acuerdo a lo prescrito por la empresa.

-Planear los objetivos de acuerdo a las directrices de la empresa.

-Supervisar la interacción de los clientes tanto internos como externos en cuanto a (entradas, alistamiento del producto, salidas y transporte).

-Plantear mejoras continuas de los diferentes procesos que tiene a su cargo.

-Velar por el cumplimiento de las labores a su cargo en cuanto al tiempo y la calidad.

-Llevar estadística de las actividades.

-Seguimiento y control de inventario.

-Estar pendiente de la calidad tanto del producto como del servicio e informar al encargado las anomalías para su posterior solución.

-Programar reuniones periódicas de su personal para dialogar sobre las diferencias o dificultades que se han presentado durante las actividades.

-Realizar informes de las diferentes actividades a su superior.

Educación -Profesional en logística o carreras administrativas. -Experiencia de dos años en cargos similares. -Conocimientos de sistemas de gestión integral. -Manejo de Indicadores de gestión. -Experiencia en recibo, almacenaje y despacho de mercancía. -Conocimiento en manejo de personal.

Formación -Manejo óptimo de personal.

-Seguimiento de procesos

-Manejo de análisis y evaluación de procesos.

Habilidad -Calidad humana.

-Comunicación efectiva y positiva.

47

-Orientación al logro.

-Tolerancia a la frustración.

-Planeación.


Cargo: Supervisor maquila

Objeto del cargo: Ejecutar actividades relacionadas con la evaluación, supervisión y seguimiento de del armado de ofertas y promociones. Manejo adecuado de los recursos y cumplimiento oportuno de las solicitudes demandadas.

Tabla 9. Perfil supervisor maquila



-Dirigir de manera oportuna los diferentes grupos a su cargo,

definiendo parámetros de acuerdo a lo prescrito por la empresa.

-Velar por el cumplimiento del armado de las maquilas y promociones de acuerdo a las instrucciones dadas por la entidad. -Seguimiento y control de inventario, de la mercancía recibida y despacha de ofertas y maquilas.

-Administración de los recursos destinados para el armado de ofertas.

Educación -Tecnólogo en ingeniería industrial o carreras afines -Experiencia de un año en cargos similares. -Manejo de Indicadores de gestión. -Conocimientos de sistemas de gestión integral.

Formación -Manejo óptimo de personal. -Seguimiento de procesos

Habilidad -Planeación. - Administración. -Orientación al logro.

-Orientación a resultados. -Capacidad de trabajo en equipo.

48

Cargo: Auxiliar logística

Objeto del cargo: Manejo óptimo en tareas concernientes a almacenaje, despacho de mercancías, cumplir con las normas establecidas en la empresa y velar por el cumplimiento de la BPM.

Tabla 10. Perfil auxiliar logística


-Recepción de documentación de acuerdo a la empresa.

-Recepción de productos según los protocolos establecidos dentro de la entidad.

-Cargue y descargué de producto.

-Ingreso de documentos al sistema operativo de la empresa.

-Manejo de equipo WMS

Educación -Bachiller o técnico en logística.

-Mínimo un año de experiencia en cargos similares.

-Fundamental, tener conocimiento en el manejo de personal.

-Manejo de sistemas básico.

Formación -Conocimiento medio en cuanto a seguimiento de procesos.

-Manejo de análisis y evaluación de procesos.

Habilidad -Calidad humana.

-Comunicación efectiva y positiva.

-Planeación.

-Autorganización.


Cargo: operario montacargas

Objeto del cargo: Llevar a cabo gestiones correspondientes a la carga y transporte de la mercancía solicitada por los clientes. Manejo adecuado de las normas de calidad, lo cual permita un rendimiento óptimo y efectivo en la empresa.

49

Tabla 11. Perfil operario de montacarga


- Revisión de monta carga con documento pre uso.

-Alistar el montacarga de acuerdo a la normativa de la entidad.

-Planear y organizar las ordenes de turno.

-Trasportar la mercancía de manera segura.

Educación -Bachiller

-Experiencia mínima de seis meses en el cargo.

-Tener certificación en montacargas actualizada.

-Experiencia en: recibo almacenamiento y despacho.

-Conocimientos básicos de sistema operativo.

Formación -Conocimiento básico de todo el sistema de montacargas.

-Manejo de escáner de código de barras, sistema WMS.

-Manejo de datos y facturas.

-Manejo de office.

Habilidad -Planeación.

-Análisis numérico

-Orientación a resultados.

-Capacidad de trabajo en equipo.


Cargo: Operario de inventario y averías.

Objeto del cargo: realizar actividades correspondientes al manejo de las averías, almacenaje e inventario de mercancía.

50

Tabla 12. Perfil operario de inventarios y averías


- Realizar la maquila de acuerdo a lo estipulado en la entidad.

-Verificar las fechas de vencimiento para su despacho de acuerdo a la normativa.

-Elaborar los diferentes tipos de inventario, tales como:

Revisión de las averías.

Clasificación.


-Mínimo unos 6 meses de experiencia en cargos similares.

Formación -Experiencia de seis meses en el cargo.

-Manejo de inventario

-Manejo de avería

-Conocimientos en logística.

Habilidad -Planeación

-Auto organización.

-Orientación a resultados.

-Capacidad de trabajo en equipo.


Cargo: Operario de maquila

Objeto del cargo: tener la capacidad de cumplir con tareas relacionadas en cuanto al armado de ofertas y promociones de acuerdo a los requerimientos del cliente.

51

Tabla 13. Perfil operario de maquila

Fuente: elaboración propia, 2016

Las políticas de contratación y salariales se determinaron acuerdo a las políticas de la empresa, cumpliendo con los objetivos misionales de la organización.

6.2.3 Políticas de personal

Políticas de contratación

Cumplir con el perfil establecido por la organización.

Los candidatos deberán pasar por un proceso de preselección, entrevista y exámenes laborales con resultados satisfactorios.

No tener antecedentes judiciales y penales.

El personal contratado tendrá un contrato de trabajo de acuerdo a la ley, y de acuerdo a las políticas internas de la organización.

El empleado tendrá un tiempo de evaluación de 3 meses y el jefe directo recomendará la contratación.

No se pueden contratar menores de edad.

El trabajador debe de guardar confidencialidad de la información.

Políticas salariales

Términos de contratación y los niveles de remuneración se fijan de acuerdo a la competitividad del mercado del cargo referenciado, educación, formación y habilidades del candidato y disponibilidad presupuestal.


-Armar las maquilas y promociones de acuerdo a las instrucciones dadas por la entidad. -Verificación de fechas de vencimiento para su correspondiente despacho.


Formación -Conocimientos en logística

Habilidad -Planeación. -Orientación a resultados. -Capacidad de trabajo en equipo.

52

El proceso de maquilas será tercerizado cumpliendo con los requisitos de la organización y la ley, con servicios temporales de suministro y administración de personal temporal cumpliendo como mínimo políticas de contratación 1, 3 y 6.

Los operarios de maquilas serán contratados por la temporal y la empresa solicitará personal de acuerdo a la demanda de la operación.

De acuerdo al rendimiento del trabajador en misión, el mismo podrá ser contratado por la empresa.

Seguidamente se describe la cantidad de cargos y respectivos salarios para satisfacer la operación.

Tabla 14. Salarios empleados

Cargo Cantidad Salario Total

Admón. CEDI 1 $ 2.000.000 $ 2.000.000

Supervisor logística 1 $ 1.500.000 $ 1.500.000

Supervisor maquilas 1 $ 1.000.000 $ 1.000.000

Operario de montacarga 1 $ 1.000.000 $ 1.000.000

Despacho (auxiliar logístico) 1 $ 750.000 $ 750.000

Recibo (auxiliar logístico) 2 $ 750.000 $ 1.500.000

Alistamiento (auxiliar logístico) 5 $ 750.000 $ 3.750.000

Empaque (auxiliar logístico) 6 $ 750.000 $ 4.500.000

Almacenamiento y averías (Auxiliar logístico) 4 $ 750.000 $ 3.000.000

Operario de maquilas 6 $ 700.000 $ 4.200.000

Total 28

$ 23.200.000


Se concluye un costo salarial total mensual de $23.200.000 mil pesos.

6.3 DETERMINACIÓN DE LA OPERATIVIDAD Y LOS REQUERIMIENTOS TÉCNICOS PARA EL MONTAJE DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

A continuación se describe los grupos de interés para el correcto funcionamiento del centro de distribución donde a partir de estos grupos y teniendo en cuenta la capacidad instalada del centro logístico y sus características se determinan unas alternativas de localización. La mejor alternativa es escogida por criterios de costo de arriendo, zona asequible de transporte, proximidad de proveedores, proximidad de clientes potenciales, zona de exportación accesible, proximidad a asociaciones potenciales y beneficios tributarios, especiales, sociales. Luego de tener la distribución del centro de distribución en base al método de distribución por

53

procesos, se define la política de inventario y la tecnología a utilizar, donde finalmente se levantan todos los procesos del centro, los cuales son recibo, almacenamiento, maquilas, surtido, alistamiento y despachos mediante diagramas de flujo.

6.3.1 Grupos de interés

Para el correcto funcionamiento del centro de distribución se necesitan proveedores de bolsa, etiqueta, montacargas, máquinas de termo sellado, corrugado, gastos eléctricos.

A continuación se relacionan los proveedores de bolsa más sobresalientes con sus atributos y fortalezas.

Tabla 15. Proveedores de bolsa

Proveedores Nombre Atributos y fortalezas

Bolsas

Plasticohen (Barranquilla)

Fabricación de bolsas, rollos y proyectos a su medida

Fortalezas trabajos con tecnología y envíos el mismo día

Tuboplast LTDA

Confiabilidad y alta tecnología.

Costos competitivos variedad de productos

Plásticos y Bolsas

Experiencia e innovación

Asesoramiento y diseños técnicos

Kitpack (Bogotá) Cumplimiento

Fortalezas: experiencia y calidad

Tuboplast SAS (Barranquilla)

Suministro productos de manera oportuna.

Fortalezas permanente contacto con el cliente atención en 24 horas

Hit Distribuciones SAS (Barranquilla)

Soluciones innovadoras

Fortalezas: variedad de productos y agilidad

Empaques Trasparentes (Barranquilla)

Empresa de mucha trayectoria

Fortalezas variedad de productos con tecnología

Indubolsas (Pereira) Calidad y servicio

54

Proveedores Nombre Atributos y fortalezas

Fortalezas maquinaria de última tecnología

Incolplas (Bogotá)

Cumplimiento en el servicio

Fortalezas calidad y responsabilidad.

Bolsas Plásticas Colombia

Servicio

Fortalezas variedad de productos confiabilidad.

Ofimax (Bogotá)

Experiencia comprobada

Fortalezas variedad y cumplimiento.

Polibol

Experiencia y servicio

Fortalezas: innovación en los productos.

Carviplast LTDA (Bogotá) Confiable

Fortalezas: variedad y seriedad

Polipack SAS (Bogotá) Iniciativa

Fortalezas: innovación y tecnología.

Carlixplast (Bucaramanga) Trayectoria

Fortalezas: calidad y tecnología


A continuación se relacionan los proveedores de etiquetas más sobresalientes con sus atributos y fortalezas.

Tabla 16. Proveedores de etiquetas

Proveedores Nombre Atributos y Fortalezas

Etiquetas

Cobar Etiquetas (Barranquilla) Experiencia

Alta calidad a los mejores precios.

Eticol (Barranquilla) Diversidad de productos

Fortalezas: certificados en ISO 9001

Apolo Ltda. (Barranquilla) Excelencia en los productos

Fortalezas: calidad y eficiencia

Prontoflex (Barranquilla) Mejora continua

Calidad garantizada.

Servibarras (Medellín)

Experiencia

Fortalezas: soluciones conocimiento y tecnología

Armapack De La Costa SAS (Barranquilla)

Servicio

Equipo humano calificado.

55


Ofixpres (Barranquilla) Servicio todo el país

Fortalezas: calidad y trayectoria.

Coditeq (Bogotá) Reconocimiento

Fortalezas: amplio portafolio.

Codibarras (Medellín)

Son lideres

Fortaleza: productos especializados y cumplimiento.

Holographic (Bogotá) Variedad

Fortalezas: atención dentro y fuera del país.

Grafix (Bogotá) Amplio Portafolio

Fortalezas: tecnología y despacho al exterior

Impresora del Sur (Cali)

Confiabilidad

Despachos a todo el país.

Orográficas LTDA (Bogotá) Alto grado de cumplimiento

Fortalezas: calidad y tecnología.

Etigraf (Medellín) Tecnología

Fortalezas: Experiencia y variedad.

Alfaprin SA (Bogotá) Asesoría oportuna

Fortalezas: Trayectoria y calidad.

Codemark SA (Bogotá) Calidad garantizada

Fortalezas: Compromiso y eficacia.

Acobarra SAS (Bogotá) Fortalezas: confiabilidad, garantía y seriedad.

Topasa (Bogotá) Experiencia

Fortalezas: Tecnología y calidad.

Mas Marquillas Y Etiquetas (Medellín)

Confiables

Fortalezas: productos de calidad.


A continuación se relacionan los proveedores de montacargas más sobresalientes con sus atributos y fortalezas.

Tabla 17. Proveedores de montacargas


Montacargas Unimaq

Empresa a nivel nacional, prestigio reconocido.

Envío garantizado, las máquinas que requiera el cliente

56


Dino Montacargas (Barranquilla)

Especialista en trabajo portuario.

Variedad de equipos para trabajo dentro y fuera del puerto

Distoyota (Barranquilla)

Cubrimiento a nivel nacional

Concesionarios en todo el país, variedad de maquinas

Central SAS Empresa de mucha trayectoria

55 años de experiencia

Hidráulicos Jr (Bogotá)

Calidad y servicio

Respaldo total en operaciones logísticas

Simma (Bucaramanga)

Recursos logísticos

Sistemas de Gestión certificando nuestros procesos

Montacargas Del Norte (Barranquilla)

Atención especializada.

Trasparencia y equipo móvil de mantenimiento

Dino Montacargas (Barranquilla)

Especialista en trabajo portuario.

Variedad de equipos para trabajo dentro y fuera del puerto

Montecol LTDA (Bogotá)

Liderazgo

Atención oportuna

AM&M (Medellín)

Especialistas

Amplio servicio

Solotec (Bogotá)

Experiencia

Servicio y repuestos.

Agencia Alemana Experiencia

Productos innovadores

Carvajal Espacios Líderes en el mercado

Amplio respaldo


A continuación se relacionan los proveedores de máquinas de termo sellado más sobresalientes con sus atributos y fortalezas.

Tabla 18. Proveedores de maquina termosellado


Maquina Termosellado

Comercial Jeg SAS (Bogotá) Confiables

Prestigio y calidad

Tecniplas LTDA (Medellín) Somos lideres

Amplio portafolio.

57


Empafit SAS (Bogotá) Soluciones creativas

Tecnología e innovación.

Etiquetas y Bandas (Bogotá) Confiables

Calidad y servicio.

Metálicas Merchán (Bogotá) Experiencia

Somos fabricantes.

Intertec SA(Costa Rica) Valor humano

Honestidad y responsabilidad.

Tecno embalaje SAS (Bogotá) Variedad en catalogo

Liderazgo y efectividad

Br Group SA (Bogotá) Experiencia

Atención efectiva

Dipack SA (Medellín) Responsabilidad

Calidad y servicio

Tecniplas (Barranquilla) Cumplimiento

Calidad y servicio

Universalpackgroup (Bogotá) Variedad en portafolio

Atención todo el país

Packing Production SAS (Cali) Calidad

Servicio oportuno y confiable

Pagoma SA (Bogotá) Trayectoria

Variedad y servicio.

Mainpack SAS (Bogotá) Soluciones integrales

Servicio y repuestos

MSA Colombia (Medellín) Solución a su medida

Calidad y soporte técnico

Producción y Gestión SAS (Bogotá)

Seriedad

Calidad y talento humano

Arias Industrias Plásticas (España)

Flexibilidad

Calidad competitividad.

Mainpack SAS (Bogotá) Soluciones integrales

Servicio y repuestos

MSA Colombia (Bogotá)

Solución a su medida

Fortalezas calidad y soporte técnico


A continuación se relacionan los proveedores de corrugado más sobresalientes con sus atributos y fortalezas.

58

Tabla 19. Proveedores de corrugado


Corrugado

Packing SAS Capacidad logística

Seriedad y tecnología.

Andina Papeles y Corrugados

Satisfacción al cliente

Cumplimiento y tecnología

Corrugados Del Darién

Cumplimiento

Seriedad y calidad

Indugevi Confiable

Variedad en productos

Fabricarton Confiables

Diversidad en nuestros productos.

Smurfit Kappa Prestigio

Calidad y cumplimiento.

Empacor SA Gestión

Profesionalismo y calidad

Grafix Variedad

Costos razonables

Indugevi Confiable

Variedad en productos

Andina Papeles Y Corrugados

Experiencia

Calidad y buen servicio


A continuación se relacionan los proveedores de gatos eléctricos más sobresalientes con sus atributos y fortalezas.

Tabla 20. Proveedores de gatos eléctricos


Gatos Eléctricos

Hidráulicos Solano Experiencia

Venta y mantenimiento

Mercovil Líderes en el mercado

Confiables variedad en productos.

Nike Colombiana SA Servicio

Economía y calidad.

Montecol LTDA Experiencia

Atención oportuna.

Montecol LTDA Experiencia

Atención oportuna.

Solotec Experiencia


59


Distoyota Liderazgo en el mercado

Servicio mantenimiento.

Unimaq

Reconocida a nivel nacional, prestigio.

Máquinas que requiera el cliente.

Solotec Experiencia


Agencia Alemana Experiencia

Productos innovadores

Carvajal Espacios Líderes en el mercado

Amplio respaldo


Para la ubicación del centro logístico se tiene en cuenta los posibles clientes potenciales. El centro de distribución podrá atender operaciones logísticas de alimentos, bebidas, productos cosméticos, aseo, farmacéutico, artes gráficas.

A continuación se relacionan los clientes potenciales de alimentos más sobresalientes.

Tabla 21. Clientes potenciales de alimentos

Clientes potenciales Nombre

Alimentos

Alpina

Colombina

Colanta

Ingenio San Carlos

Morenos LTDA

Refisal

Nestlé

Industrias del Maíz


A continuación se relacionan los clientes potenciales de bebidas más sobresalientes.

Tabla 22. Clientes potenciales de bebidas


Bebidas.

PDC Vinos Y Licores

Casa Grajales

Casa Santana

Cerveza Apóstol

60


Coca-Cola

Postobón

Maltería Tropical

Gaseosa Glacial

Fábrica de Licores de Antioquia

Kola Sol

Industria De Licores de Boyacá

Jugos Tropicales SAS


A continuación se relacionan los clientes potenciales de cosméticos más sobresalientes.

Tabla 23. Clientes potenciales de alimentos


Cosméticos

Masglo

Johnvery

Cosméticos Maryliin

Cosméticos Samy

Hola Lola LTDA

Blomer

Almaia

Dermabel

Labmyn

Pal Plus

Latina Cosméticos

Proceso 2000 SA


A continuación se relacionan los clientes potenciales de aseo más sobresalientes.

Tabla 24. Clientes potenciales de aseo


Aseo

JM Martínez

Lavaser SAS

Mrclean SA

Aseraseo SAS

Mrclean SA

Aseraseo SAS

61


Fuller Mantenimiento

Brilladora Esmeralda

Mantenimiento De Aseo Mas

Don Vapor SA


A continuación se relacionan los clientes potenciales de farmacéuticos.

Tabla 25. Clientes potenciales de farmacéutico


Farmacéutico

Laboratorios Hidrolab

Enlace Pharma

Pharma Ser

Heel Colombia LTDA

Advances

Cientificgroup.Com

Bayer Colombia

Biochem Farmacéutica

Euroetika


A continuación se relacionan los clientes potenciales de artes gráficas más sobresalientes.

Tabla 26. Clientes potenciales de artes graficas


Artes Graficas

Multigraf Impresores

Imprima SAS

Tc Impresores

Rocco Graficas

Litocecopia

Alpha Group

Graficas Líder

Rocco Graficas

Grupo Op Graficas

Industrias Gráficas Darbel SA

Andigraf

Artes Gráficas Mercurio

Graficas Diamante

In gráficas y CIA SAS

62


Artes Gráficas Mercurio


Para operar logísticamente más eficiente se necesitan alianzas estratégicas sobre contenedores y transporte.

A continuación se especifican las alianzas estratégicas de contenedores más sobresalientes con sus atributos y fortalezas.

Tabla 27. Oportunidad de alianza servicio de contenedores

Oportunidad de alianzas estratégicas

Nombre Atributos y Fortalezas

Zona Contenedores

E-Containers Capacidad

Ágil y oportuno

Contenedores EA SAS Eficiencia

Servicio integral

ESL Soluciones Logísticas

Conocimiento

Soluciones integrales

CYCF Contenedores Experiencia

Servicio y compromiso

Contenedores Llado SAS

Soluciones

Solución inmediata

EC Cargo Group Confiables

Responsabilidad

Transmares Integrales

Viables y bajo costo

Tcbuen Reconocimiento

Servicio completo

Bromm Colombia Capacidad

Servicio integral

Almagrario Contenedores

Honestidad

Calidad y efectividad

MCT Logística Cumplimiento

Seguridad y efectividad

Simaritima Confianza

Compromiso y respeto

E-Containers Capacidad

Contenedores EA SAS Eficiencia

63



Servicio integral


A continuación se especifican las alianzas estratégicas de operadores de transporte más sobresalientes con sus atributos y fortalezas.

Tabla 28. Oportunidad de alianza operadores de transporte



Operadores Transporte

OPL Carga Seguridad

Cumplimiento y calidad

Alsemar Ltda. Servicio

Capacidad y rendimiento

Muelles Agromar Ltda.

Capacidad

Desempeño prestigio

EC Equipos Del Caribe LTDA

Eficiencia

Confiable seguro

Opercar LTDA Experiencia

Capacidad y operatividad

Trademar Trayectoria

Destreza confiables

Yale Del Caribe Seriedad

Respaldo y seguridad

Sumper LTDA Confiables

Calidad y servicio

Port Logistic Service LTDA

Capacidad operativa

Rentabilidad y economía

Cootralogist Experiencia

Profesionalismo y tecnología

Interflex SA Agilidad en servicio

Capacidad y desempeño

Retramar SA Calidad

Respaldo y bajo costo


A continuación se relaciona un resumen de los proveedores, clientes potenciales y oportunidades de alianzas estratégicas mencionadas anteriormente.

64

Tabla 29. Stakeholder

Stakeholder Subtotal Total

Proveedores

Bolsa 13

86

Etiquetas 19

Montacargas 13

Máquinas de termo sellado 19

Corrugado 10

Gatos eléctricos 12

Clientes potenciales

Alimentos 8

68

Bebidas 12

Cosméticos 12

Aseo 12

Farmacéutico 9

Artes graficas 15


Zona de contenedores 14 26

Operadores de transporte 12


6.3.2 Definición de la localización del centro de distribución

6.3.2.1 Alternativas

Las alternativas deben ser zonas francas debido al volumen de mercancía de importación y exportación que manejará el centro, lo que permitirá incentivos tributarios, tarifa única de impuesto de renta del 15% para usuarios industriales. 0% impuesto a la equidad CREE, las ventas del territorio nacional a usuarios industriales de bienes y de servicios, está exenta de IVA (E.T. Art. 481 de la Ley 1004/2005). Los beneficios del Estatuto Tributario aplican igualmente a los usuarios calificados en la Zona Franca, estos son:

Incentivos aduaneros, extraterritorialidad aduanera y no pago de tributos aduaneros.

Almacenamiento ilimitado de mercancías extranjeras sin el pago de tributos.

Pago de impuestos parcial sobre la mercancía recibida, para ser utilizada justo a tiempo en Colombia.

Procesamiento parcial de mercancías en el TAN (Territorio Aduanero Nacional), sin necesidad del pago de tributos y trámites ante la aduana.

Ingreso al TAN con el pago de aranceles e IVA sobre el componente extranjero. El valor agregado añadido en zona franca se considera nacional.

65

Terminación de regímenes suspensivos en zona franca.

Devoluciones de bienes y desperdicios sin valor comercial: manejo de devoluciones de bienes y desperdicios libre de tributos aduaneros.

Reducción en trámites y en costos logísticos de la importación: trámites de importación se hacen desde las instalaciones del usuario en la zona franca, reduciendo costos de manejo de carga y tiempos de trámite aduanero.

Dadas las anteriores premisas, se identifican lugares estratégicos para ubicar el centro de distribución, en el norte de la ciudad, en el centro y en las afueras de Cartagena.

Zona Franca Parque Central (ZFPC) – alternativa A. : Fue escogida además por ser una zona franca, por estar ubicada en las afueras de la ciudad de Cartagena, donde hay comunicación entre las principales vías del país, tiene un costo de arriendo por metro cuadrado de 16.000 pesos.

Zona asequible para transporte y distribución, tiene vías de concreto rígido de 10.5 a 13 metros de ancho que permite cualquier ingreso de cualquier vehículo de carga pesada. Cuenta con básculas para vehículos.

El complejo, ubicado a 12 kilómetros del puerto y a 6 de la zona industrial de Mamonal, ya cuenta con una extensión de 64 hectáreas, en la cual hay instalados usuarios con vocación industrial y logística.

Figura 4. Ubicación satelital zona franca Parque Central

Fuente: Google Maps 2016

66

Figura 5. Ubicación zona franca Parque Central


La zona franca Parque Central tiene 75 proveedores cercanos y el proveedor más sobresaliente es el proveedor de etiquetas con un total de 19 ubicaciones cercanas a la zona franca.

A continuación se detalla un resumen de la cercanía de todos los proveedores a la zona franca Parque Central.

Tabla 30. Resumen proveedores alternativa A

Proveedores Distancia

Total general Cercana Central Lejana

Bolsas 11 1 3 15

Corrugado 10

10

Etiquetas 19

19

Gatos Eléctricos 9

2 11

Máquina Termosellado 17

2 19

Montacargas 9

4 13

Total general 75 1 11 87


La alternativa de ubicar el centro tiene 57 clientes potenciales cercanos donde se destacan los sectores de artes gráficas y cosméticos.

67

A continuación se detalla un resumen de la cercanía de todos los clientes potenciales a la zona franca Parque Central.

Tabla 31. Resumen clientes potenciales alternativa A

Clientes potenciales Distancia

Total general Cercana Central Lejana

Alimentos 4 2 2 8

Artes Gráficas 12 3 15

Aseo 11 11

Bebidas. 11 1 12

Cosméticos 12 12

Farmacéutico 7 2 9

Total general 57 2 8 67


La zona franca Parque Central tiene 4 prestadores de servicios de exportación cercanos y 7 con ubicación lejana.

A continuación se detalla un resumen de todas las zonas que prestan servicios de exportación cercanas a la zona franca Parque Central.

Tabla 32. Resumen zona de contenedores alternativa A

Zona Contenedores Central Cercana Lejana Total general

1 4 7 12


Hay 6 operadores de transporte cercanos a la alternativa de ubicar el centro de distribución.

A continuación se detalla un resumen de todas las zonas que prestan servicios de transporte cercanas a la zona franca Parque Central.

Tabla 33. Resumen operadores de transporte alternativa A


Cercana Lejana Total general

6 6 12


Para la zona franca Parque Central aplican los mismos incentivos aduaneros de una zona franca que se expusieron en la introducción de este numeral.

Para zona franca Parque Central aplican los mismos incentivos tributarios de una zona franca: tarifa única de impuesto de renta del 15%. Las ventas del territorio

68

nacional a usuarios industriales de bienes y servicios, está exenta de IVA. Al pagar el impuesto de renta, la empresa, los dividendos en cabeza de los socios están exentos de renta.

La Zona Franca Mamonal – alternativa B: Fue escogida además por ser una zona franca, por estar ubicada en el centro de la ciudad de Cartagena, donde hay acceso a una de las vías principales de la ciudad, tiene un costo de arriendo por metro cuadrado de 19.666 pesos.

Figura 6. Ubicación satelital zona franca Mamonal


Zona asequible para transporte y distribución. La zona franca Mamonal tiene acceso al corredor de carga y a la variante Mamonal-Gambote carretera de cuatro carriles iluminado.

Es la única zona franca en Colombia que cuenta con clúster petroquímico y plástico que le permiten a las empresas pertenecientes a esta cadena productiva aprovechar las ventajas geográficas, logísticas, portuarias y la cercanía con sus proveedores de materias primas.

69

Figura 7. Ubicación zona franca Mamonal


El centro geográfico del Parque Industrial de Mamonal, se encuentra en el kilómetro 9 del corredor de carga o corredor de acceso rápido. Aunque el sector petroquímico es muy importante, el Parque Industrial de Mamonal constituye un tejido industrial denso y diverso que esta edificado con la estructuración de otras cadenas productivas, o clusters, como el de alimentos, materiales para la construcción, logístico etc.

La zona franca Mamonal tiene 86 proveedores con ubicación central y el proveedor más sobresaliente es el proveedor de bolsas con un total de una ubicación cercana a la zona franca.

A continuación se detalla un resumen de la cercanía de todos los proveedores a la zona franca Mamonal.

Tabla 34. Resumen proveedores alternativa B


Total general Cercana Central

Bolsas 1 14 15

Corrugado 10 10

Etiquetas 19 19

Gatos Eléctricos 11 11

Máquina Termosellado 19 19

Montacargas 13 13

70


Total general Cercana Central

Total general 1 86 87


La alternativa de ubicar el centro tiene 65 clientes potenciales lejanos donde se destacan el sector de alimentos como clientes potenciales cercanos.

A continuación se detalla un resumen de la cercanía de todos los clientes potenciales a la zona franca Mamonal.

Tabla 35. Resumen clientes potenciales alternativa B


Total general Cercana Lejana

Alimentos 2 6 8

Artes Gráficas 15 15

Aseo 11 11

Bebidas 12 12

Cosméticos 12 12

Farmacéutico 9 9



La zona franca Mamonal tiene cinco prestadores de servicios de exportación cercanos y 7 con ubicación lejana.

A continuación se detalla un resumen de todas las zonas que prestan servicios de exportación cercanas a la zona franca.

Tabla 36. Resumen zona de contenedores alternativa B

Zona Contenedores

Central Cercana Total general

7 5 12


Hay 8 operadores de transporte con ubicación central a la alternativa de ubicar el centro de distribución. A continuación se detalla un resumen de todas las zonas que prestan servicios de transporte cercanas a la zona franca Mamonal.

Tabla 37. Resumen operadores de transporte alternativa B


Cercana Central Total general

4 8 12


71

Para zona franca Mamonal aplican los mismos incentivos aduaneros de una zona franca expuestos inicialmente, al igual que los incentivos tributarios a los que se refieren en la zona franca Parque Central.

ZOFRANCA SA – alternativa C: Fue escogida además por ser una zona franca, por estar ubicada en una zona fuerte de exportaciones a un costado de la cuidad, cerca de sociedad portuaria, tiene un costo de arriendo por metro cuadrado de 18.000 pesos.

Zona asequible para transporte y distribución, tránsito libre para todo tipo de vehículo y carga, se cuenta con parqueadero de mulas y amplias vías operacionales.

Está localizada en el sector industrial a 14kms de la ciudad, tiene fácil acceso al puerto y aeropuerto internacional Rafael Núñez. Las instalaciones cuentan con la adecuada infraestructura eléctrica, vial, agua potable y comunicaciones.

Figura 8. Ubicación satelital Zofranca


72

Figura 9. Ubicación Zofranca


La zona franca Zofranca tiene 76 proveedores con ubicación lejana y 11 con ubicación cercana.

A continuación se detalla un resumen de la cercanía de todos los proveedores a la zona franca Zofranca.

Tabla 38. Resumen proveedores alternativa C



Bolsas 3 12 15

Corrugado 10 10

Etiquetas 19 19

Gatos eléctricos 2 9 11

Máquina de termosellado 2 17 19

Montacargas 4 9 13



La alternativa de ubicar el centro tiene 8 clientes potenciales cercanos donde se destaca el sector de artes gráficas y 59 clientes potenciales con ubicación lejana.

A continuación se detalla un resumen de la cercanía de todos los clientes potenciales a la zona franca Zofranca.

73

Tabla 39. Resumen clientes potenciales alternativa C



Alimentos 2 6 8

Artes Gráficas 3 12 15

Aseo 11 11

Bebidas. 1 11 12

Cosméticos 12 12

Farmacéutico 2 7 9



La zona franca Zofranca tiene 3 prestadores de servicios de exportación cercanos y 4 con ubicación central.

A continuación se detalla un resumen de todas las zonas que prestan servicios de exportación cercanas a la zona franca.

Tabla 40. Resumen zona de contenedores alternativa C

Zona Contenedores

Cercana Central Lejana Total general

3 4 5 12


Hay 6 operadores de transporte con ubicación lejana a la alternativa de ubicar el centro de distribución.

A continuación se detalla un resumen de todas las zonas que prestan servicios de transporte cercanas a la zona franca Zofranca.

Tabla 41. Resumen operadores de transporte alternativa C


Cercana Central Lejana Total general

2 4 6 12


Para la zona franca Zofranca aplican los mismos incentivos aduaneros de una zona franca (expuestos inicialmente) e incentivos tributarios al igual que en las otras dos zonas francas. Esto pone en igualdad de condiciones a las tres alternativas en cuanto a los incentivos mencionados.

6.3.2.2 Criterios

Costo de arriendo: es el valor que se paga por metro cuadrado en las zonas

74

francas. La variable se mide con peso del 20% de acuerdo a su importancia relativa. La alternativa más costosa es la zona franca Mamonal con un costo de metro cuadrado de 19.666 pesos, seguida de la zona franca Zofranca con un costo de 18.000 pesos por metro cuadrado y la más económica es la alternativa A Zona franca Parque Central con un costo de 16.000 pesos por metro cuadrado.

A continuación se presentan los aspectos básicos para el contrato de arriendo en las tres alternativas.

Duración del contrato: A 1.5 años contados a partir de la fecha de entrega del inmueble.

Reajuste anual del cánon: el IPC colombiano del último año certificado por el DANE adicionado en dos puntos porcentuales.

Cuota de administración y servicios públicos: Cancelados en su totalidad por el Arrendatario. Esta cuota asciende a la suma aproximada de $800/m²/mes de lote urbanizado, que incluye la administración de las zonas comunes, la vigilancia. Los costos por la operación aduanera y el pago del cargo variable por la utilización de los servicios del usuario operador serán facturados por separado.

Pólizas de seguros: El Arrendatario se obligará a constituir una póliza que cubra el cumplimiento del pago de los cánones por la duración total del contrato y los servicios públicos correspondientes al inmueble.

Forma de pago: El canon de arrendamiento deberá ser cancelado durante los primeros cinco (3) días del mes.

Zona asequible al transporte: es la variable que evalúa la capacidad de tránsito de carga pesada para el ingreso de vehículos a cada una de las alternativas que hay para ubicar el centro de distribución, entre menos vías y tránsito limitado, menor será calificado para una zona asequible de transporte. Está relacionado con la distribución que permite a nivel logístico mayor comunicación entre las vías principales para un mejor tránsito para entrega en las zonas costa norte y Santanderes se da un peso del 18% de acuerdo a su importancia relativa. Las tres alternativas son asequibles para el transporte y distribución que permiten el ingreso de carga pesada y básculas, la zona franca Mamonal es destacada por su clúster petroquímico, la zona franca Zofranca presenta desventaja por el acceso limitado a las vías y la zona franca Parque Central se destaca por su comunicación entre las principales vías de la ciudad.

Proximidad de proveedores: es la variable que mide la cercanía entre los proveedores y las alternativas de ubicar el centro de distribución, entre mayor número de proveedores de bolsa, etiquetas, montacargas, máquinas de termosellado, corrugado y gatos eléctricos cercanos tenga el centro de distribución

75

mejor será su ubicación estratégica. Se da un peso del 14% de acuerdo a su importancia relativa.

A continuación se presentan las alternativas que hay para ubicar el centro de distribución por cercanía de los proveedores dependiendo de la distancia, donde el primer lugar es el más cercano al centro de distribución comparado con el proveedor, el segundo una ubicación central y el tercero es el más lejano.

Tabla 42. Proveedores de bolsa por cercanía a alternativas

Proveedores Nombre Alternativas

A B C

Bolsas

Plasticohen (Barranquilla) 1 2 3

Tuboplast Ltda 3 2 1

Plásticos y Bolsas 3 2 1

Kitpack (Bogotá) 1 2 3

Tuboplast SAS (Barranquilla) 1 2 3

Hit Distribuciones SAS (Barranquilla) 1 2 3

Empaques Trasparentes (Barranquilla) 1 2 3

Indubolsas (Pereira) 1 2 3

Incolplas (Bogotá) 1 2 3

Bolsas Plásticas Colombia 3 2 1

Ofimax (Bogotá) 1 2 3

Polibol 2 1 3

Carviplast LTDA (Bogotá) 1 2 3

Polipack SAS (Bogotá) 1 2 3

Carlixplast (Bucaramanga) 1 2 3


De acuerdo a la tabla anterior la alternativa C zona franca Zofranca presenta el mayor número de proveedores más lejanos comparado con las tres alternativas, con un total de 12 proveedores de bolsa lejanos, seguido de la alternativa B Zona franca Mamonal con un total de 14 proveedores con ubicación central y finalmente la alternativa A zona franca Parque Central con un total de 11 proveedores cercanos comparados con las demás alternativas.

Se concluye que la mejor opción más cercana a más proveedores de bolsa es la alternativa A, seguido la alternativa B y la más lejana a los proveedores de bolsa es la alternativa C.

76

Tabla 43. Proveedores de etiquetas por cercanía a alternativas

Alternativas

Proveedores Nombre A B C

Etiquetas

Cobar Etiquetas (Barranquilla) 1 2 3

Eticol (Barranquilla) 1 2 3

Apolo Ltda. (Barranquilla) 1 2 3

Prontoflex (Barranquilla) 1 2 3

Servibarras (Medellín) 1 2 3

Armapack De La Costa SAS (Barranquilla)

1 2 3

Ofixpres (Barranquilla) 1 2 3

Coditeq (Bogotá) 1 2 3

Codibarras (Medellín) 1 2 3

Holographic (Bogotá) 1 2 3

Grafix (Bogotá) 1 2 3

Impresora Del Sur (Cali) 1 2 3

Orograficas LTDA (Bogotá) 1 2 3

Etigraf (Medellín) 1 2 3

Alfaprin SA (Bogotá) 1 2 3

Codemark SA (Bogotá) 1 2 3

Acobarra SAS (Bogotá) 1 2 3

Topasa (Bogotá) 1 2 3

Mas Marquillas y Etiquetas (Medellín) 1 2 3


Se concluye que la mejor opción más cercana a más proveedores de etiquetas es la alternativa A, seguido la alternativa B y la más lejana a los proveedores de bolsa es la alternativa C.

Tabla 44. Proveedores de montacargas por cercanía a alternativas

Alternativas


Montacargas

Unimaq 3 2 1

Dino Montacargas (Barranquilla) 1 2 3

Distoyota (Barranquilla) 1 2 3

Central SAS 3 2 1

Hidráulicos Jr (Bogotá) 1 2 3

Simma (Bucaramanga) 1 2 3

Montacargas Del Norte (Barranquilla) 1 2 3

Dino Montacargas (Barranquilla) 1 2 3

Montecol LTDA (Bogotá) 1 2 3

AM&M (Medellín) 1 2 3

77

Alternativas


Solotec (Bogotá) 1 2 3

Agencia Alemana 3 2 1

Carvajal Espacios 3 2 1


De acuerdo a la tabla anterior la alternativa C zona franca Zofranca presenta el mayor número de proveedores más lejanos comparado con las tres alternativas, con un total de nueve proveedores de montacargas lejanos, seguido de la alternativa B Zona franca Mamonal con un total de 13 proveedores con ubicación central y finalmente la alternativa A zona franca Parque Central con un total de nueve proveedores cercanos comparados con las demás alternativas.

Se concluye que la mejor opción más cercana a más proveedores de montacargas es la alternativa A, seguido la alternativa B y la más lejana a los proveedores de bolsa es la alternativa C.

Tabla 45. Proveedores de máquina termosellado por cercanía a alternativas

Alternativas


Máquina Termosellado

Comercial Jeg SAS (Bogotá) 1 2 3

Tecniplas LTDA (Medellín) 1 2 3

Empafit SAS (Bogotá) 1 2 3

Etiquetas y Bandas (Bogotá) 1 2 3

Metálicas Merchán (Bogotá) 1 2 3

Intertec SA (Costa Rica) 3 2 1

Tecnoembalaje SAS (Bogotá) 1 2 3

Br Group SA (Bogotá) 1 2 3

Dipack SA (Medellín) 1 2 3

Tecniplas (Barranquilla) 1 2 3

Universalpackgroup (Bogotá) 1 2 3

Packing Production SAS (Cali) 1 2 3

Pagoma SA (Bogotá) 1 2 3

Mainpack SAS (Bogotá) 1 2 3

MSA Colombia (Medellín) 1 2 3

Producción y Gestión SAS (Bogotá) 1 2 3

Arias Industrias Plásticas (España) 3 2 1

Mainpack SAS (Bogotá) 1 2 3

MSA Colombia (Bogotá) 1 2 3


78

De acuerdo a la tabla anterior la alternativa C zona franca Zofranca presenta el mayor número de proveedores más lejanos comparado con las tres alternativas, con un total de 17 proveedores de máquina de termosellado, seguido de la alternativa B Zona franca Mamonal con un total de 19 proveedores con ubicación central y finalmente la alternativa A zona franca Parque Central con un total de 17 proveedores cercanos comparados con las demás alternativas.

Se concluye que la mejor opción más cercana a más proveedores de máquinas de termo sellado es la alternativa A, seguido la alternativa B y la más lejana a los proveedores de bolsa es la alternativa C.

Tabla 46. Proveedores de corrugado por cercanía a alternativas

Alternativas


Corrugado

Packing SAS (Bogotá) 1 2 3

Andina Papeles y Corrugados (Bogotá) 1 2 3

Corrugados del Darién (Medellín) 1 2 3

Indugevi (Medellín) 1 2 3

Fabricarton (Bogotá) 1 2 3

Smurfit Kappa (Barranquilla) 1 2 3

Empacor SA (Bogotá) 1 2 3

Grafix (Bogotá) 1 2 3

Indugevi (Medellín) 1 2 3

Andina Papeles y Corrugados (Cundinamarca) 1 2 3


De acuerdo a la tabla anterior la alternativa C zona franca Zofranca presenta el mayor número de proveedores más lejanos comparado con las 3 alternativas, con un total de 10 proveedores de corrugado, seguido de la alternativa B Zona franca Mamonal con un total de 10 proveedores con ubicación central y finalmente la alternativa A zona franca Parque Central con un total de 10 proveedores cercanos comparados con las demás alternativas.

Se concluye que la mejor opción más cercana a más proveedores de corrugado es la alternativa A, seguido la alternativa B y la más lejana a los proveedores de bolsa es la alternativa C.

Tabla 47. Proveedores de gatos eléctricos por cercanía a alternativas

Alternativas


Gatos Eléctricos

Hidráulicos Solano (Bogotá) 1 2 3

Mercovil (Barranquilla) 1 2 3

Nike Colombiana SA (Bogotá) 1 2 3

Montecol LTDA (Bogotá) 1 2 3

79

Alternativas


Hidráulicos Solano (Bogotá) 1 2 3

Solotec 1 2 3

Distoyota 3 2 1

Unimaq (Bogotá) 1 2 3

Solotec (Cali) 1 2 3

Agencia Alemana (Bogotá) 1 2 3

Carvajal Espacios 3 2 1


De acuerdo a la tabla anterior la alternativa C zona franca Zofranca presenta el mayor número de proveedores más lejanos comparado con las tres alternativas, con un total de 9 proveedores de gatos eléctricos, seguido de la alternativa B Zona franca Mamonal con un total de 11 proveedores con ubicación central y finalmente la alternativa A zona franca Parque Central con un total de nueve proveedores cercanos comparados con las demás alternativas.

Se concluye que la mejor opción más cercana a más proveedores de gatos eléctricos es la alternativa A, seguido la alternativa B y la más lejana a los proveedores de bolsa es la alternativa C.

Proximidad de clientes potenciales: es la variable que mide la cercanía entre los clientes potenciales con las alternativas de ubicar el nuevo centro de distribución. Entre los clientes potenciales se destacan los sectores de alimentos, bebidas, cosméticos, aseo, farmacéutico, artes gráficas.

En primer lugar se ubicaron aquellos clientes potenciales que son cercanos, en segundo lugar los clientes potenciales que presentan una ubicación central con respecto a la alternativas del centro de distribución y finalmente en tercer lugar, se ubican aquellos clientes que son lejanos con respecto a las alternativas.

Tabla 48. Clientes potenciales por cercanía a alternativas

Alternativas

Clientes potenciales Nombre A B C

Alimentos

Alpina 2 1 3

Colombina 3 2 1

Colanta (Medellín) 1 2 3

Ingenio San Carlos (Cali) 1 2 3

Morenos LTDA (Bogotá) 1 2 3

Refisal 2 1 3

Nestlé 3 2 1

Industrias del Maíz 1 2 3

80

Alternativas


Bebidas.

PDC Vinos Y Licores (Cali) 1 2 3

Casa Grajales (Unión) 1 2 3

Casa Santana (Barranquilla) 1 2 3

Cerveza Apóstol (Sabaneta) 1 2 3

Coca-Cola (Tocancipá) 1 2 3

Postobón 3 2 1

Maltería Tropical (Barranquilla) 1 2 3

Gaseosa Glacial (Bogotá) 1 2 3

Fábrica De Licores De Antioquia (Itagui) 1 2 3

Kola Sol (Girardot) 1 2 3

Industria De Licores de Boyacá (Boyacá) 1 2 3

Jugos Tropicales SAS 1 2 3

Cosméticos

Masglo (Bogotá) 1 2 3

Johnvery (Sucre) 1 2 3

Cosméticos Maryliin (Medellín) 1 2 3

Cosméticos Samy (Medellín) 1 2 3

Hola Lola LTDA (Bogotá) 1 2 3

Blomer (Bogotá) 1 2 3

Almaia (Bogotá) 1 2 3

Dermabel (Bogotá) 1 2 3

Labmyn (Bogotá) 1 2 3

Pal Plus (Bogotá) 1 2 3

Latina Cosméticos (Bogotá) 1 2 3

Proceso 2000 SA (Sabaneta) 1 2 3

Aseo

JM Martínez (Bogotá) 1 2 3

Lavaser SAS (Bogotá) 1 2 3

Mrclean SA(Bogotá) 1 2 3

Aseraseo SAS (Bogotá) 1 2 3

JM Martínez (Bogotá) 1 2 3

Lavaser SAS (Bogotá) 1 2 3

Aseraseo SAS (Bogotá) 1 2 3

Fuller Mantenimiento (Bucaramanga) 1 2 3

Brilladora Esmeralda (Bogotá) 1 2 3

Mantenimiento De Aseo Mas (Bogotá) 1 2 3

Don Vapor SA (Bogotá) 1 2 3

Farmacéutico Laboratorios Hidrolab (Cundinamarca) 1 2 3

81

Alternativas


Enlace Pharma (Bogotá) 1 2 3

Pharma Ser (Barranquilla) 1 2 3

Heel Colombia LTDA (Bogotá) 1 2 3

Advances (EE.UU) 3 2 1

Cientificgroup.Com (EE.UU) 3 2 1

Bayer Colombia (Bogotá) 1 2 3

Biochem Farmacéutica (Bogotá) 1 2 3

Euroetika (Bogotá) 1 2 3

Artes Gráficas

Multigraf Impresores (Bogotá) 1 2 3

Imprima SAS (Medellín) 1 2 3

TC Impresores (Bogotá) 1 2 3

Litocecopia 3 2 1

Alpha Group 3 2 1

Gráficas Líder (España) 3 2 1

Rocco Gráficas (Medellín) 1 2 3

Grupo Op Gráficas (Bogotá) 1 2 3

Industrias Gráficas Darbel SA (Bogotá) 1 2 3

Andigraf (Bogotá) 1 2 3

Artes Gráficas Mercurio (Cali) 1 2 3

Gráficas Diamante (Medellín) 1 2 3

Ingráficas y Cía. SAS (Cali) 1 2 3

Artes Gráficas Mercurio (Cali) 1 2 3


De acuerdo a la tabla anterior la alternativa C zona franca Zofranca presenta el mayor número de clientes potenciales más lejanos comparado con las tres alternativas, con un total de 59 clientes potenciales, seguido de la alternativa B zona franca Mamonal con un total de 65 clientes potenciales con ubicación central y finalmente la alternativa A zona franca Parque Central con un total de 57 clientes potenciales cercanos comparados con las demás alternativas.

Se concluye que la mejor opción más cercana a clientes potenciales es la alternativa A, seguido la alternativa B y la más lejana a clientes potenciales es la alternativa C.

Zona exportación asequible: es la zona que mejor se ubica en cercanía a proveedores de servicios de exportación, para una mejor logística de exportaciones, entre más cerca esté ubicado a proveedores de servicio de exportación mayor será su calificación. Se da un peso del 12% de acuerdo a su importancia relativa.

82

A continuación se presentan las alternativas que hay para ubicar el centro de distribución por cercanía de las zonas de exportación dependiendo la distancia, donde el primer lugar es el más cercano al centro de distribución comparado con el proveedor, el segundo una ubicación central y el tercero es el más lejano.

Tabla 49. Zona de contenedores por cercanía a alternativas

Alternativas

Zona de exportación Nombre A B C

Zona Contenedores

E-Containers 3 1 2

Contenedores EA SAS 1 2 3

ESL Soluciones Logísticas 3 1 2

CYCF Contenedores 3 2 1

Contenedores Llado SAS (Cali) 1 2 3

EC Cargo Group 3 2 1

Transmares 2 1 3

Tcbuen (Buenaventura) 1 2 3

Bromm Colombia 3 2 1

Almagrario Contenedores 3 1 2

MCT Logística (Santa Martha) 1 2 3

Simaritima 3 1 2


De acuerdo a la tabla anterior la alternativa A zona franca Parque Central presenta el mayor número de zonas de exportación más lejanas comparado con las tres alternativas, con un total de siete zonas de exportación, seguido de la alternativa C zona franca Zofranca con un total de 4 zonas de exportación con ubicación central y finalmente la alternativa B Zona franca Mamonal con un total de 5 zonas de exportación cercanos comparados con las demás alternativas.

Se concluye que la mejor opción más cercana a clientes potenciales es la alternativa B, seguida la alternativa C y la más lejana a clientes potenciales es la alternativa A.

Proximidad a asociaciones potenciales: es la variable que evalúa la a proximidad de asociaciones potenciales a operadores de transporte, entre más número de operadores de transporte cercanos se tenga en el centro de distribución mejor será su calificación. Se da un peso del 12% de acuerdo a su importancia relativa.

83

En primer lugar se ubicaron aquellos operadores de transporte que son cercanos, en segundo lugar los operadores de transporte que presentan una ubicación central con respecto a la alternativas del centro de distribución y finalmente en tercer lugar, se ubican aquellos operadores de transporte que son lejanos con respecto a las alternativas.

Tabla 50. Operadores de transporte por cercanía a alternativas

Alternativas


Nombre A B C


OPL Carga 3 1 2

Alsemar LTDA (Barranquilla) 1 2 3

Muelles Agromar LTDA (Barranquilla)

1 2 3

EC Equipos Del Caribe LTDA (Barranquilla)

1 2 3

Opercar LTDA (Barranquilla) 1 2 3

Trademar (Barranquilla) 1 2 3

Yale del Caribe (Barranquilla) 1 2 3

Sumper LTDA 3 2 1

Port Logistic Service LTDA 3 1 2

Cootralogist 3 2 1

Interflex SA 3 1 2

Retramar SA 3 1 2


De acuerdo a la tabla anterior la alternativa C zona franca Zofranca presenta el mayor número de operadores más lejanos comparado con las tres alternativas, con un total de seis operadores de transporte, seguido de la alternativa B Zona franca Mamonal con un total de 8 operadores de transporte con ubicación central y finalmente la alternativa A zona franca Parque Central con un total de seis operadores cercanos comparados con las demás alternativas.

Se concluye que la mejor opción más cercana a operadores de transporte es la alternativa A, seguido la alternativa B y la más lejana a operadores de transporte es la alternativa C.

Beneficios tributarios, especiales, sociales: son aquellos beneficios que se diferencian de acuerdo a la ubicación del centro de distribución. Se da un peso del 11% de acuerdo a su importancia relativa. Para las zonas francas se aplica los mismos incentivos aduaneros y tributarios, es decir que para las tres alternativas zona franca Parque Central, zona franca Mamonal y zona franca Zofranca aplican lo incentivos aduaneros y tributarios. En la tabla 51 se resumen los criterios de las tres alternativas que se explicaron anteriormente.

84

Tabla 51. Comparación de alternativas por factores

Alternativas

Factores Peso Zona franca Parque Central - A Zona franca Mamonal - B Zona franca Zofranca - C

Costo de arriendo 20% 16.000 19.666 18.000

Zona asequible transporte

18% Zona asequible para transporte y distribución, Tiene vías de concreto rígido de 10.5 a 13 metros de ancho que permite cualquier el ingreso de cualquier vehículo de carga pesada. Cuenta con básculas para vehículos. Comunicación estratégica con principales vías para distribución de mercancía a las zonas Santanderes y costa norte.

Zona asequible para transporte y distribución, La zona franca Mamonal tiene acceso al corredor de carga y a la variante Mamonal-Gambote carretera de cuatro carriles iluminado. Clúster petroquímico y plástico. Ubicación en el centro de la cuidad, en una de las vías principales, zona franca reconocida por su clúster petroquímico lo que presenta desventaja.

Zona asequible para transporte y distribución, transito libre para todo tipo de vehículo y carga, se cuenta con parqueadero de mulas, amplias vías operacionales. La zona presenta desventaja ya que es una zona muy transitada de vehículos pesados, acceso limitado de vías, la ubicación es lejana a vías principales de ciudad, para la llegada y salida de vehículos de otras ciudades.

Proximidad de proveedores

14% Cercanía de 11 proveedores de bolsa y 1 proveedor de bolsa neutral. Cercanía de 19 proveedores de etiquetas. Cercanía de 9 proveedores de montacarga. Cercanía de 17 proveedores de máquina de termosellado. Cercanía de 10 proveedores de corrugado. Cercanía de 9 proveedores de gatos eléctricos. Cercanía a muchos proveedores los cual es positivo.

Cercanía de 1 proveedor de bolsa y 14 proveedores neutrales. 19 proveedores de etiquetas con ubicación neutral. 13 proveedores de montacarga con ubicación neutral. 19 proveedores de máquina de termosellado con ubicación neutral. 10 proveedores de corrugado con ubicación neutral. 11 proveedores de gatos eléctricos con ubicación neutral. Ubicación de muchos proveedores en una distancia neutral lo cual es desventaja.

Cercanía a 3 proveedor de bolsa. 19 proveedores de etiquetas con ubicación lejana. Cercanía de 4 proveedores de montacarga. 9 proveedores de montacarga con ubicación lejana. Cercanía de 2 proveedores de máquina de termosellado. 17 proveedores de máquinas de termosellado con ubicación lejana. 10 proveedores de corrugado con ubicación lejana. Cercanía de 2 proveedores de gatos eléctricos. 9 proveedores de gatos eléctricos con ubicación lejana. Lejanía de muchos proveedores lo cual es desventaja para ubicar el

85

Alternativas

Factores Peso Zona franca Parque Central - A Zona franca Mamonal - B Zona franca Zofranca - C

centro de distribución.

Proximidad a clientes potenciales

13% Cercanía de 57 clientes potenciales. 2 clientes potenciales con ubicación neutral. 8 clientes potenciales con ubicación lejana.

Cercanía de 2 clientes potenciales. 65 clientes potenciales con ubicación neutral.

Cercanía de 8 clientes potenciales. 59 clientes potenciales con ubicación lejana.

Zona exportación asequible

12% Cercanía de 4 zonas de exportación. 1 zona de exportación con ubicación neutral. 7 zonas de exportación con ubicación lejana.

Cercanía de 5 zonas de exportación. 7 zonas de exportación con ubicación lejana.

Cercanía de 3 zonas de exportación. 4 zonas de exportación con ubicación neutral. 5 zonas de exportación con ubicación lejana. Zona fuerte en actividades portuarias, lo que genera desventaja para actividad logística en almacenamiento y alistamiento de inventarios.

Proximidad a asociaciones potenciales

12% Cercanía de 6 asociaciones potenciales. 6 asociaciones potenciales con ubicación lejana.

Cercanía de 4 asociaciones potenciales. 8 asociaciones potenciales con ubicación lejana.

Cercanía de 2 asociaciones potenciales. 4 asociaciones potenciales con ubicación neutral. 6 asociaciones potenciales con ubicación lejana.

Beneficios tributarios, especiales, sociales

11%

Aplica los mismos incentivos tributarios para las zonas francas, cercanía a ciudadela 11 de noviembre, es positivo por la cercanía al lugar de trabajo.

Aplica los mismos incentivos tributarios para las zonas francas. Zona centro de la cuidad, es positivo por la cercanía al lugar de trabajo.

Aplica los mismos incentivos tributarios para las zonas francas, ubicación cercana a urbanización Menga.


86

6.3.2.3 Selección de la mejor alternativa

Para seleccionar la mejor alternativa se utiliza el método de factores ponderados, el cual se describió en el marco teórico y se basa en los siguientes pasos:

1. Determinar una relación de los factores relevantes.

2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa.

3. Fijar una escala a cada factor. Ej: 1-10 puntos.

4. Hacer que los directivos evalúen cada localización para cada factor.

5. Multiplicar la puntuación por los pesos para cada factor y obtener el total para cada localización.

6. Hacer una recomendación basada en la localización que haya obtenido la mayor puntuación, sin dejar de tener en cuenta los resultados obtenidos a través de métodos cuantitativos.

El primer paso es determinar una relación de los factores relevantes, estos son:

Al utilizar el método de factores ponderados y dar un peso relativo a cada una de los factores se determinaron las siguientes clasificaciones para las 3 ubicaciones.

La ubicación del centro de distribución se basa en los criterios de costo de arriendo, zona asequible de transporte, a proximidad de proveedores, a proximidad a clientes potenciales, zona de exportación asequible, a proximidad de asociaciones potenciales, beneficios tributarios, especiales y sociales.

Tabla 52. Matriz multicriterio

Alternativas

Factores Peso A B C

Costo de arriendo 20% 8 1,6 10 2 8,5 1,7

Zona asequible transporte

18% 10 1,8 8 1,44 6 1,08

A proximidad de proveedores

14% 9 1,26 6 0,84 4 0,56

A proximidad a clientes potenciales

13% 9 1,17 8 1,04 5 0,65

Zona exportación asequible

12% 5 0,6 7 0,84 10 1,2

87

Alternativas

Factores Peso A B C

A proximidad a asociaciones potenciales

12% 8 0,96 7 0,84 5 0,6

Beneficios tributarios, especiales, sociales

11% 7 0,77 9 0,99 7 0,77

Total 100% 8,16 7,99 6,56

Fuente: Elaboración propia en base al método de factores ponderados 2016

La mejor opción para ubicar el CEDI es la zona franca Parque Central (ZFPC) (alternativa A) con una calificación de 8.16.

6.3.3 Definición de la distribución del centro

Teniendo en cuenta la capacidad instalada del nuevo centro de distribución con base en las ventas para los clientes de la costa norte y Santanderes, y determinado las capacidades de recibo, almacenamiento, alistamiento y despachos de inventarios descritos en el capítulo 6.1 se procede a determinar la distribución del centro de distribución.

A partir de la experiencia logística y la optimización de todos los espacios en la bodega y al utilizar el método de distribución por procesos, se determina la distribución de planta para la bodega de Cartagena como se muestra en la figura 10.

6.3.4 Definición de políticas de inventario

Para el almacenamiento de la mercancía se utilizará un sistema de almacenaje FEFO, el cual consiste en que los productos que primero tengan fecha de caducidad sean los primeros que serán alistados, para su posterior distribución y llegada al cliente final.

88

Figura 10. Logística integral

Empaque Alistamiento

Almacenamiento Maquilas

ÁREA CONSTRUIDA 4420 M2

AREA TOTAL 5000 M2

Despacho Recibo

Fuente: Elaboración propia en base a el método de distribución por procesos 2016

89

6.3.5 Definición de la tecnología a utilizar

La tecnología a utilizar se basa en un desarrollo de software para integrar el sistema pick to light y el sistema WMS con radiofrecuencia para permitir un control óptimo de administración de inventarios mediante terminales de radio frecuencia, este incluye información y transmisión en tiempo real de transacciones de recibo, despacho, alistamiento y movimiento de inventarios entre almacenes virtuales.

En la parte de almacenamiento se sectorizará por familia de productos, rotación, tipo de producción y su adecuada manipulación o condiciones especiales que se deben de tener con ciertos productos para ubicarlos en un nivel apropiado (su peso, condiciones de temperatura, composición química). Esta radiofrecuencia y transacciones en tiempo real de inventarios serán codificadas a través del EAN 128.

6.3.6 Levantamiento de los procesos operativos y logísticos

Para el centro de distribución se levantaron los procesos operativos y logísticos de las áreas de recibo, almacenamiento, maquilas, surtido, alistamiento, y finalmente de despachos.

6.3.6.1 Área de recibo

El proceso inicia con el recibo del documentos de la mercancía relacionada por el remitente, el operario de recibo hace llegar los documentos al supervisor y el supervisor procede a ingresar las cantidades y referencias llegadas, el operario procede a descargar la mercancía y reporta las novedades realizando nota al documentos si es el caso, luego se ingresa la mercancía al sistema con estado en muelle y finalmente se coloca el sello y firma de la mercancía recibida al documento.

90

Figura 11. Diagrama de flujo recibo


no

si

reci

bo

sup

ervi

sor

reci

bo

Inicio

Recibo de documento relación mercancía del remitente

¿Está toda la mercancía relacionada en el

documento y física?

Reportar novedad y hacer la respectiva

nota en el documento del remitente

Ingreso de referencia y cantidades al sistema

Ingreso de mercancía virtual en muelle

Descargue mercancía en muelle

Fin

91

6.3.6.2 Área de almacenamiento

El proceso está centrado en 2 escenarios para cumplir la política de inventario FEFO, donde la mercancía próxima a vencerse es ubicada en módulos bajos para ser la primera alistada y la mercancía recién descarga en muelle es ingresada en el sistema para ser ubicada en módulos altos.

Figura 12. Diagrama de flujo almacenamiento


6.3.6.3 Área de maquilas

Luego del almacenamiento de la mercancía, parte de la misma es destinada para el armado de ofertas y promociones, esta mercancía es solicitada de acuerdo al plan de producción enviado por el cliente, el supervisor de maquilas solicita al supervisor de operaciones las cantidades necesarias para cumplir el plan de producción diario, seguidamente el supervisor de operaciones ubica la mercancía en el almacén para ser bajada en piso por el operario de montacargas y ser alistada, para el abastecimiento de las líneas de producción y seguidamente creación, armado, etiquetado y estibado por los operarios de maquilas.

alm

acén

Inicio

Ubicación de mercancía de piso para estantería súper carga

Ingreso de mercancía en el sistema de piso a ubicaciones

Recibo de mercancíaMovimiento de mercancía en el

sistema

Ubicación de mercancía de altura para ubicación en piso

Fin

92

Figura 13. Diagrama de flujo maquila


sup

ervi

sor

maq

uila

ssu

per

viso

r

op

erac

ion

esm

on

taca

rgas

maq

uila

sInicio

Alistamiento de mercancía en piso

Explosión de materiales en Excel

Creación de pick list

Alistamiento de mercancía para maquilas

Abastecimiento de mercancía líneas de producción

Creación, armado de ofertas y promociones

Estibado y etiquetado de mercancía

Plan de producción requeridos por el cliente

Ubicación de mercancía en alturas

Fin

93

6.3.6.4 Área de surtido

El proceso inicia con una decisión, si la estantería cartón flow esta abastecida el operario procede a reponer la mercancía averiada, realizando la entrada y la salida del inventario en el almacén; al no encontrar la estantería cartón flow abastecida se procede a surtir las referencias faltantes realizando la ubicación, movimiento de la mercancía de almacén.

Figura 14. Diagrama de flujo surtido


6.3.6.5 Área de alistamiento

El alistamiento se divide en tres tipos:

si

no

surt

ido

res

inicio

¿Está la estantería cartón flow abastecida

de mercancía?

Abastecimiento de referencias que hacen falta

Salida de mercancía en ubicaciones y ubicación en estantería cartón flow por

la terminal

Alistamiento de mercancía para abastecimiento

Reposición de mercancía averiada

Salida y entrada de inventario en el sistema

Ubicación de mercancía averiada y ubicación de mercancía en la

estantería cartón flow

Ubicación de mercancía en la estantería cartón flow

Fin

94

Figura 15. Diagrama de flujo alistamiento


Alistamiento crossdoking: el cual inicia con la creación de pick list, lista de ubicaciones de mercancía en alturas por parte del supervisor, para ser bajada de los módulos del almacén por los montacarguistas, a piso, seguido organizar,

tip

o d

e al

ista

mie

nto

sup

ervi

sor

mo

nta

carg

asal

ista

mie

nto

emp

aqu

eInicio

Crossdoking Exportación Pict to light

Descargue de facturas y remisiones

Descargue datos en Excel y creación de pick

list

Descargue datos en Excel y creación de pick

list

Alistamiento de mercancía en piso

Separación de mercancía por almacenes

Impresión de etiquetas de por almacenes

Estibado y mercancía alistada dejada en muelle

Embalaje y etiquetado

Alistamiento de pedidos en estantería cartón flow

Fin Crossdoking

Fin exportación

Escaneo, empaque y embalaje de pedidos

Estibado y mercancía alistada dejada en despacho

Fin pick to light

95

separar la mercancía por tipo de almacén o puntos de venta, para luego etiquetar, embalar y estibar la mercancía alistada por los auxiliares de logística.

Alistamiento exportación: inicia con la creación de lista de ubicaciones de mercancía en alturas por parte del supervisor, para ser bajada de los módulos del almacén, alistada y embalada por los montacarguistas,

Alistamiento pick to light: el proceso inicia con el descargue de facturas y remisiones del sistema por parte del supervisor de operaciones, luego se procede con el alistamiento de los pedidos en la estantería cartón flow por parte de los auxiliares de logística, para luego escanear, empacar y finalmente se embala la mercancía para dejar en muelle. Ver figura 15.

6.3.6.6 Área de despachos

El proceso inicia con la impresión de etiquetas de mercancía lista para despacho, para luego etiquetar, embalaje y entrega de pedidos al operador de transporte, al finalizar la entrega el operario de despacho enviara por correo la relación de los pedidos despachados.

Figura 16. Diagrama de flujo despachos


desp

acho

Inicio

Etiquetado de mercancía en muelle para despacho

Impresión de etiquetas para mercancía lista para despacho

Embalaje y entrega de pedidos al operador de transporte

Envío de relación de pedidos entregados a la empresa transportadora a gerencia por correo

Fin

96

6.3.7 Disposición de la bodega

En la bodega se almacenarán alrededor de 1082 referencias, la gran variedad de referencias y pedidos hace que en algunas temporadas del año la bodega exceda la capacidad de alistamiento, de acuerdo al comportamiento de la bodega en Cali.

Por tal razón se clasificaron las familias de referencias de mayor rotación como tipo A, las referencias de media rotación como tipo B, y las de poca rotación como tipo C, mediante un análisis de Pareto, según los históricos de despachos de la bodega en Cali.

Tabla 53. Despachos por rotación de productos

Tipo de rotación Referencias Cajas despachadas al año

A 69 13949

A 42 12882

A 9 15202

A 8 14355

A 80 15609

A 81 18900

A 72 16186

A 50 13156

A 37 14904

A 72 17057

A 80 13402

A 8 1679

B 8 1617

B 30 1570

B 8 13018

B 15 1566

B 37 1663

B 9 1603

B 7 1572

B 9 1341

B 10 1719

B 12 1228

B 7 1587

B 6 1652

B 14 1083

B 4 1195

C 10 1036

C 29 1604

97

Tipo de rotación Referencias Cajas despachadas al año

C 18 1659

C 11 717

C 8 1283

C 9 1247

C 17 1122

C 16 1268

C 25 840

C 9 1323

C 23 1648

C 34 817

C 28 1208

C 4 1139

C 39 1405

C 11 1354

C 7 1702

Fuente: elaboración propia en base a los históricos de despachos 2016

De acuerdo a la tabla anterior se grafica los datos teniendo en cuenta que el número de cajas despachadas por referencias es representado en porcentajes donde cada referencia oscila de una escala del 0% al 7% por rotación de producto, luego se grafica una línea de tendencia acumulada para determinar el cociente de la ocurrencia de referencias con respecto a la rotación total como lo muestra la figura a continuación.

A partir del análisis se determina que las referencias de mayor rotación conformadas por 812 referencias, representan el 75% de las familias de tipo A, las referencias de rotación media representan el 15% conformada por 130 referencias y conformadas por 108 referencias de rotación baja, representan el 10%.

6.3.8 Asignación de espacio

6.3.8.1 Área de alistamiento

Al determinar el espacio requerido, teniendo en cuenta una organización y ubicación de productos para un óptimo alistamiento de pedidos, y minimizar distancias, desplazamientos y traslados se realizaron los siguientes cálculos. Ver tabla 54.

98

Figura 17. Diagrama de Pareto rotación de productos

Fuente: Elaboración propia en base al diagrama de Pareto y la rotación de productos en el CEDI Cali 2016

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

A B C

Frecuencia relativa

Frecuencia acumulada

99

Tabla 54. Calculo de espacio requerido

Tipo de rotación Inventario cajas promedio diario

Volumen (Cm) Espacio o ubicación requerida

A 2451 19,6 48030

A 2264 17,3 39085

A 2671 13,8 36886

A 2523 13,9 35005

A 2743 11,4 31228

A 3321 9,2 30688

A 2844 10,4 29707

A 2312 9,8 22574

A 2619 7,5 19692

A 2997 5,4 16332

A 2355 2,9 6860

A 295 19,8 5840

B 284 19,1 5416

B 276 19,4 5338

B 2288 2,3 5336

B 275 18,8 5186

B 292 16,4 4787

B 282 16,7 4699

B 276 16,3 4506

B 236 17,6 4147

B 302 12,8 3864

B 216 16,9 3638

B 279 11,1 3086

B 290 10,3 3000

B 190 15,6 2963

B 210 13,6 2862

C 182 14,6 2656

C 282 9,1 2569

C 291 8,8 2566

C 126 19,1 2402

C 226 10,6 2396

C 219 10,8 2368

C 197 9,3 1829

C 223 7,3 1627

C 148 10,9 1611

100

Tipo de rotación Inventario cajas promedio diario

Volumen (Cm) Espacio o ubicación requerida

C 232 4,7 1092

C 290 3,8 1090

C 144 7,3 1047

C 212 4,6 979

C 200 4 801

C 247 2,9 726

C 238 3 720

C 299 2,3 677

Fuente: Elaboración propia en base al método de clasificación ABC 2016

La multiplicación entre el volumen unitario por cada caja y el número de cajas promedio diario en bodega es el espacio requerido.

A partir de las anteriores premisas, se concluye, que el área de alistamiento contará con estantes cartón flow dando como resultado almacenar nueve cajas por posición, con una de altura máxima de 1.9 metros y un estándar caja de largo 35 cm, por ancho 22 cm y alto de 20,5 cm.

En la tabla se presenta las longitudes de las estanterías y la cantidad de estanterías cartón flow.

Tabla 55. Medidas de estantería cartón flow

Cantidad de estanterías Tipo de estantería (largo x ancho) (m)

1 34 x 2

1 29 x 2

1 5 x 2

Fuente: Elaboración propia 2016

Al integrar y combinar la estantería cartón flow con el sistema Pick to light (PTL)37, se concluye que el área de alistamiento contara estantería dinámica con 4 niveles y banda transportadora, como se muestra en la siguiente ilustración.

37

Sistema pick to light: Sistema de ayuda en la preparación de pedidos basado en indicadores luminosos en las estanterías, que ayudan a identificar las mercancías

101

Figura 18. Integración PTL y estantería cartón flow

Fuente: google 2016

6.3.8.2 Área de almacén

Se tendrá una administración de 1600 posiciones en la bodega de Cartagena, se utilizará estantería súper carga o rack selectivo instalando tarimas de doble fondo que permitirán almacenar una tarima delante de otra a cada lado del pasillo.

Contando con 16 estantes, 10 módulos y 10 niveles para un total de 1600 posiciones, para ubicación de pallets de estiba estándar, es decir, largo 1 m, ancho 1.2 m, alto 0.2 m, para un total de 8 rack.

La siguiente ilustración muestra en términos gráficos la distribución de las posiciones en el almacén.

102

Figura 19. Distribución de posiciones en el almacén

Rack 8

Rack 7

Rack 6

Rack 5

Rack 4

Rack 3

Rack 2

Rack 1


En términos de área, es decir, largo por ancho, a partir de los resultados del espacio requerido los productos de mayor rotación es decir, los de tipo A, serán ubicados lo más cerca posible al área de alistamiento (Rack 8 y 7) y tendrán mayor intensidad de color, los de tipo B se ubicarán en un lugar central (Rack 6, 5, 4 y 3) y disminuirá la intensidad de color y finalmente los de tipo C tendrán menor intensidad de color y serán ubicados más alejados al área de alistamiento (Rack 2 y 1), como lo muestra la figura 21.

Figura 20. Estantería súper carga

Fuente: google 2016

103

Figura 21. Distribución de productos por tipo de rotación y espacio requerido

Fuente: google 2016

En términos de niveles, se concluye a través del espacio requerido, los productos de mayor rotación es decir, los de tipo A, serán ubicados en los niveles más bajos (Niveles 1,2 y 3), los de tipo B serán ubicados en niveles medios (Niveles 4, 5 y 6) y los de tipo C serán ubicados en los niveles altos (Niveles 7, 8 y 9).

Figura 22. Distribución de productos por tipo de rotación y niveles

Fuente: google 2016

104

6.3.9 Capacidad operativa

6.3.9.1 Área de maquilas

El área de maquilas se encargará del armado de ofertas, promociones, reempaque y maquila de los productos, contará con 6 auxiliares de maquilas por línea de producción y un supervisor de maquilas, a continuación se detalla la capacidad operativa del área.

Tabla 56. Capacidad operativa

Producción

Auxiliares Capacidad Maquila Oferta reempaque Total

6 Mínima 7.200 21.600 4.800 33.600

Máxima 9.600 24.000 9.600 43.200

12 Mínima 14.880 43.680 10.080 68.640

Máxima 19.680 48.480 19.680 87.840

18 Mínima 22.560 65.760 15.360 103.680

Máxima 29.760 72.960 29.760 132.480


Para que la empresa no caiga en sobrecostos al momento de prestar el servicio de maquila se determina un armado mínimo de 33.600 unidades al mes y puede comprometerse con una capacidad máxima operativa de armado de ofertas de 132.480 unidades al mes.

6.3.9.2 Área de almacenamiento

El área de almacenamiento se subdivide en dos, para el caso del montacarguista se determina la capacidad de movimiento de la siguiente manera.

El total de movimientos realizados en el turno conforma el alistamiento para producto correspondiente a maquilas, ubicación en el almacén de estibas recibidas del área de recibo y maquilas, y alistamiento de mercancía para los auxiliares de almacén o surtidores.

Tabla 57. Movimientos Montacargas

Montacarguistas

Total Movimientos

1

Maquila

1.632 Recibo

Exportaciones

105

Montacarguistas

Total Movimientos

Alistamiento

2

Maquila

3.264 Recibo

Exportaciones

Alistamiento

3

Maquila

4.896 Recibo

Exportaciones

Alistamiento


Se determina un total mínimo de 1.632 movimientos al mes y una capacidad máxima de 4.896 movimientos al mes, con un total de tres montacarguistas.

Para el caso de los auxiliares de almacenamiento o surtidores, encargados del abastecimiento del área de alistamiento o estantería cartón flow, devoluciones, averías, inventarios, se determinó los siguientes movimientos.

Tabla 58. Movimientos Surtidores

Surtidores

Total Movimientos

4 Abastecimiento

1.440 Otros

8 Abastecimiento

2.880 Otros

12 Abastecimiento

4.320 Otros


Un total de 4 surtidores tienen la capacidad mínima de realizar un total de 1.440 movimientos al mes, y una capacidad operativa de 4.320 movimientos con 12 surtidores teniendo en cuentas los 3 turnos laborales.

6.3.9.3 Área de recibo

El área de recibo será el encargado de recibir la mercancía correspondiente a exportaciones y nacional, una capacidad de recibo mínima de 200 estibas con un solo turno de 2 auxiliares de recibo, y una capacidad máxima de 400 estibas, incluyendo los 3 turnos laborales.

106

6.3.9.4 Área de alistamiento, empaque y despacho

Debido a que el alistamiento es consecuente con el empaque, y el empaque con el área de despacho, se integrarán las tres áreas como una sola capacidad operativa, ya que lo que se aliste, debe de empacarse, y lo que se empaque debe de despacharse.

Tabla 59. Capacidad operativa

Auxiliares Alistamiento, empaque y despacho

12 360.000

23 720.000

35 1.080.000


Para que la empresa no caiga en sobrecostos se determina un mínimo a despachar de 360.000 unidades al mes, y puede comprometerse hasta despachar máximo 1.080.000 unidades al mes.

6.4 NUEVO LEAD TIME

De acuerdo al planteamiento del problema descrito en punto 1.2 se identifican unas regiones afectadas por el tiempo de entrega de los productos de las regiones costa norte y Santanderes, en el cuadro a continuación se compara los alistamientos de productos de la bodega de Cali con respecto a la bodega de Cartagena.

Tabla 60. Tiempo de llegada de los productos

Lead Time

ZONA Destino Bodega

Cali Bodega

Cartagena Optimización

REGION COSTA NORTE

BARRANQUILLA 4 2 50%

CARTAGENA 4 2 50%

CERETE 5 3 40%

EL CARMEN DE BOLIVAR 5 3 40%

MAGANGUE 5 3 40%

MAICAO 5 3 40%

MONTERIA 5 3 40%

PLANETA RICA 5 3 40%

RIOHACHA 5 3 40%

107

Lead Time

ZONA Destino Bodega

Cali Bodega

Cartagena Optimización

SABANAGRANDE 5 3 40%

SAHAGUN 5 3 40%

SAN ANDRES 11 7 36%

SANTA MARTA 4 2 50%

SINCELEJO 5 3 40%

SOLEDAD 4 2 50%

TOLU 5 3 40%

TURBACO 4 2 50%

VALLEDUPAR 5 3 40%

SANTANDERES AGUACHICA 5 3 40%

BARRANCABERMEJA 4 2 50%

BUCARAMANGA 4 2 50%

CUCUTA 5 3 40%

FLORIDABLANCA 6 4 33%

GIRON 4 2 50%

LOS PATIOS 6 4 33%

OCANA 5 3 40%

PAMPLONA 5 3 40%

PIEDECUESTA 6 4 33%

SAN GIL 6 4 33%


Se concluye que la propuesta determina aumentar la productividad en los procesos de alistamiento, empaque, y despacho, y reducir los tiempos de transporte de la llegada de productos al cliente final entre 2 a 3 días, representando una optimización promedio del 42%.

6.5 EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA PROPUESTA

6.5.1 Inversión

En el cuadro a continuación se detallan y relacionan el requerimiento para inicio de operación en términos de equipamiento propuestos.

Tabla 61. Inversión preliminar

Descripción Cantidad Inversión

Estantería súper carga 1600 $ 310.080.000

108

Descripción Cantidad Inversión

Estantería cartón flow 3 $ 23.000.000

Sistema Pick To Light 1 $ 12.000.000

Sistema WMS 1 $ 5.000.000

Desarrollo sistema 1 $ 7.000.000

Jaula cerramiento 1 $ 1.200.000

Montacarga Eléctrico 1 $ 5.300.000

Baterías montacarga 2 $ 500.000

Cargador baterías 1 $ 500.000

Estibadores manuales 14 $ 14.000.000

Equipos de computo 6 $ 6.000.000

Equipos de redes (servidor, router) 1 $ 2.000.000

Terminales de radio frecuencia 10 $ 18.060.000

Impresora láser y escáner 1 $ 500.000

Impresora código de barra 1 $ 600.000

Escritorio 4 $ 1.400.000

Otros e imprevistos 1 $ 700.000

TOTAL EQUIPOS

$ 407.840.000


Para inicio de las operaciones se determina un costo de inversión de $407.840.000 millones de pesos sin tener en cuenta los gatos de nómina, para el caso del equipo de montacarga eléctrico, batería montacarga y cargador serán alquilados para no aumentar los costos de inversión.

Teniendo en cuenta gastos de puesta en marcha para el proyecto de $3.000.000 y el capital de trabajo se calcula la inversión inicial.

En el cuadro a continuación se detalla la compra de insumos y los gastos de nómina por año, teniendo en cuenta los gastos generales.

Tabla 62. Inversión inicial

VALOR INVERSION INICIAL

Item Valor ($) INVERSIONES FIJAS 407.840.000

INVERSIONES DIFERIDAS 3.000.000

CAP. DE TRAB. COS. Y GAS. 567.019.402

CAP. DE TRAB. CARTERA. 0

TOTAL INVERSION INICIAL 977.859.402

CAPITAL DE TRABAJO

Gastos de Nomina 418.365.230

109

Gastos Generales 1.086.333.456

TOTAL 1.504.698.686

COMPRA INSUMOS 794.880.000

Imprevistos 0% 0

TOTAL AÑO 2.299.578.686

TOTAL DIARIO 6.300.216

TOTAL DIAS 567.019.402

TOTAL CAPITAL DE TRABAJO 567.019.402

DIAS PARA CAPITAL DE TRABAJO 90

Fuente: elaboración propia en base al simulador financiero Evaproyect 2016

Se concluye una inversión total inicial de $ 977.859.402 mil millones de pesos.

6.5.2 Ingresos

El centro de distribución obtendrá ingresos por unidad despachada de 460 pesos, lo cual incluye el servicio integral de recibo, almacenamiento, control de inventarios, Maquilas, alistamiento y despacho de mercancía.

El precio del servicio se reajustará cada año de acuerdo al aumento salarial y se facturará después de 30 días de prestar el servicio, con fecha de vencimiento 25 días calendario.

Como se describió en el punto 6.3.10.4 Área de alistamiento, empaque y despacho, el centro de distribución tendrá una capacidad mínima de alistamientos de 360.000 unidades y una capacidad máxima de 1.060.000 unidades al mes.

A continuación se proyectan las ventas a 5 años teniendo en cuentas los costos por prestar el servicio como lo describe en el cuadro a continuación.

Tabla 63. Proyección de ventas ($)

Años

1 2 3 4 5

Ventas

1.987.200.000

3.720.038.400

4.513.646.592

5.364.791.378

6.276.805.912

Costo de ventas

794.880.000

1.488.015.360

1.805.458.637

2.145.916.551

2.510.722.365

Utilidad Bruta

1.192.320.000

2.232.023.040

2.708.187.955

3.218.874.827

3.766.083.547


110

Para el segundo año se proyecta utilizar una capacidad instalada del 60%, para el tercer año un capacidad del 70%, para el año cuarto una capacidad del 80% y finalmente para el año 5 se proyecta a utilizar el 90% de la capacidad instalada.

Se concluye una utilidad bruta para el primer año de 1.192.320.000 mil millones de pesos y para el año 5 estas utilidades se triplican.

6.5.3 Costos

6.5.3.1 Costos Variables

Se debe de tener en cuenta los recaudos de cuadrilla para el descargue de la mercancía de carga suelta, o que no esté paletizada transportada en los vehículos para recibo en centro logístico. El mismo prestara servicio de descargue, pero el servicio será pagado a un tercero, y el centro de distribución tendrá costos variables por tipo de vehículo descargado.

Tabla 64. Tarifas de recaudo por año

Vehículo Tarifa Cantidad Año Costo

Sencillo $40.000 480 $19.200.000

Patineta $60.000 60 $3.600.000

Tractomula $90.000 24 $2.160.000

Contenedor $90.000 12 $1.080.000

Total 576 $26.040.000


Concluyendo un costo variable de 26.040.000 millones de pesos al año.

6.5.3.2 Costos fijos

De acuerdo al recurso de personal necesario para iniciar operaciones se determina el costo de nómina, como lo describe el cuadro a continuación.

Tabla 65. Costo nomina

AÑO 1 Cant Sueldo Aux.

Trans. TOTAL AÑO 1

ADMINISTRATIVOS

Admón. CEDI 1 2.000.000 0 2.000.000 24.000.000

Supervisor Logistica 1 1.500.000 0 1.500.000 18.000.000

Auxiliar HSEQ 1 900.000 77.700 977.700 11.732.400

Admón. Gerencial CEDIS 7% y General 2%

1 420.000 77.700 497.700 5.972.400

111

TOTAL 4.820.000 155.400 4.975.400 59.704.800

Aportes patronales 9% 433.800 5.205.600

Aportes sociales 18,13% 901.791 10.821.495

Prestaciones de ley 0

Vacaciones 4,17% 200.994 2.411.928

Cesantías 8,40% 417.934 5.015.203

Prima 8,40% 417.934 5.015.203

Intereses cesantías 12% 50.152 601.824

TOTAL APORTES 29.071.254

GASTO DE OPERACIÓN Cant Sueldo Aux.

Trans. TOTAL AÑO 1

Supervisor Maquila 1 1.000.000 77.700 1.077.700 12.932.400

Operario de montacarga 1 1.000.000 77.700 1.077.700 12.932.400

Auxiliares logísticos 18 750.000 77.700 14.898.600 178.783.200

Auxiliares Maquilas 6 700.000 77.700 4.666.200 55.994.400

Servicios generales 1 690.000 77.700 767.700 9.212.400

TOTAL 4.140.000 388.500 22.487.900 269.854.800

Aportes patronales 9% 1.988.946 23.867.352

Aportes sociales 18,13% 4.075.932 48.911.183

Prestaciones de ley 0

Vacaciones 4,17% 921.545 11.058.540

Cesantías 8,40% 1.888.984 22.667.803

Prima 8,40% 1.888.984 22.667.803

Intereses cesantías 12% 226.678 2.720.136

TOTAL APORTES 131.892.817


La empresa tendrá un costo de nómina mensual de $ 40.876.973 millones de pesos.

Seguidamente se tienen en cuenta otros rubros que hacen parte de los costos fijos que se tendrán para prestar el servicio logístico,

Tabla 66. Costos fijos

Concepto Costo

Mantenimiento de equipos $1.500.000

Servicio celular $90.000

Servicio de cafetería $791.906

Papelería oficina $205.882

112

Concepto Costo

Material maquilas $310.000

Servicio acueducto, energía, alumbrado, alcantarillado $2.500.000

Arriendo $80.000.000

Dotación $1.400.000

Servicio de vigilancia $3.500.000

TOTAL $90.297.788


Se determinan costos fijos de $90.297.788 millones de pesos, sin tener en cuenta el costo de nómina.

6.5.4 Estados financieros

6.5.4.1 Flujo de caja

En el cuadro a continuación se relaciona el informe financiero que presenta el detalle de los flujos de ingresos y egresos en un periodo de 5 años.

Tabla 67. Flujo de caja proyectado ($)

Años

CONCEPTO 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

INGRESOS

Ingresos por Ventas de Contado

0

1.987.200.000

3.720.038.400

4.513.646.592

5.364.791.378

6.276.805.912

Ingresos por Ventas a Crédito

0

0

0

0

0

Caja inicial

0

567.019.402

182.482.275

679.962.476

1.412.546.777

2.419.611.643

Aporte de capital

977.859.402

0

0

0

0

0

TOTAL INGRESOS

977.859.402 2.554.219.402 3.902.520.675 5.193.609.068 6.777.338.155 8.696.417.556

EGRESOS

Costo mercancías

794.880.000

1.488.015.360

1.805.458.637

2.145.916.551

2.510.722.365

Gastos de funcionamiento

1.086.333.456

1.194.966.802

1.314.463.482

1.445.909.830

1.590.500.813

Gastos de personal

490.523.671

539.576.038

593.533.642

652.887.006

718.175.706

Compra de activos fijos

407.840.000

0

0

0

0

0

113

Gastos de iniciación y montaje

3.000.000

0

0

0

0

0

Pagos de impuestos

0

0

0

67.606.530

113.013.125

161.296.199

TOTAL EGRESOS

410.840.000 2.371.737.127 3.222.558.200 3.781.062.290 4.357.726.512 4.980.695.083

SALDO FINAL EN CAJA

567.019.402 182.482.275 679.962.476 1.412.546.777 2.419.611.643 3.715.722.473


Al concluir los ingresos y egresos se determina un saldo final en caja rentable, para el primer año es de $182.482.275 mil millones de pesos y al año 5 este saldo se multiplica por 20 veces.

6.5.4.2 Estado de resultados

Teniendo en cuenta un impuesto de renta del 15% y una reserva legal del 10% se calcula el estado de ganancias y pérdidas proyectado a 5 años.

A continuación se presenta la actividad de la empresa a lo largo de un período de 5 años.

Tabla 68. Estado de ganancias y pérdidas

Años Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas estimadas

Ingresos por ventas 1.987.200.000 3.720.038.400 4.513.646.592 5.364.791.378 6.276.805.912

TOTAL VENTAS 1.987.200.000 3.720.038.400 4.513.646.592 5.364.791.378 6.276.805.912

Costo de ventas 794.880.000 1.488.015.360 1.805.458.637 2.145.916.551 2.510.722.365

Utilidad Bruta 1.192.320.000 2.232.023.040 2.708.187.955 3.218.874.827 3.766.083.547

Gastos administrativos

Nomina 59.704.800 65.675.280 72.242.808 79.467.089 87.413.798

Aportes sociales 29.071.254 31.978.379 35.176.217 38.693.839 42.563.223

Total gasto de personal

88.776.054 97.653.659 107.419.025 118.160.928 129.977.020


1.086.333.456 1.194.966.802 1.314.463.482 1.445.909.830 1.590.500.813

Depreciación 46.770.000 46.770.000 46.770.000 44.770.000 44.770.000

Amortización 3.000.000 0 0 0 0

Gasto de intereses 0 0 0 0 0

Total gastos administrativos

1.224.879.510 1.339.390.461 1.468.652.507 1.608.840.758 1.765.247.833

Gastos de operación

Nomina 269.854.800 296.840.280 326.524.308 359.176.739 395.094.413

Aportes sociales 131.892.817 145.082.099 159.590.309 175.549.339 193.104.273

Total gasto de personal

401.747.617 441.922.379 486.114.617 534.726.078 588.198.686

114

Años Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Total gastos de ventas

401.747.617 441.922.379 486.114.617 534.726.078 588.198.686

Total gastos 1.626.627.127 1.781.312.840 1.954.767.123 2.143.566.836 2.353.446.519

Utilidad operacional

-434.307.127 450.710.200 753.420.832 1.075.307.991 1.412.637.028

Impuesto de Renta 0 67.606.530 113.013.125 161.296.199 211.895.554

Utilidad después de impuestos

-434.307.127 383.103.670 640.407.707 914.011.792 1.200.741.474

Reserva legal 0 38.310.367 64.040.771 91.401.179 120.074.147

Utilidad por distribuir

-434.307.127 344.793.303 576.366.936 822.610.613 1.080.667.326


El estado de resultados revela que para el primer año los gastos serán mayores a los ingresos y esto se debe al gran monto de inversión para llevar a cabo el proyecto, a partir del segundo año se empiezan a ver utilidades donde para el tercero, cuarto y quinto años estas utilidades empiezan a aumentar constantemente.

6.5.4.3 Balance

A continuación se presenta contablemente la comparación de lo que se proyecta tener la organización a 5 años y las deudas que tendrá para diferir entre los activos y pasivos y determinar el patrimonio neto.

Tabla 69. Balance general proyectado a 5 años

CUENTA CONTABLE 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

ACTIVO

Corriente

Caja y Bancos

567.019.402

182.482.275

679.962.476

1.412.546.777

2.419.611.643

3.715.722.473

Total Activo Corriente 567.019.402 182.482.275 679.962.476 1.412.546.777 2.419.611.643 3.715.722.473

Propiedad Planta y equipo

407.840.000

361.070.000

314.300.000

267.530.000

222.760.000

177.990.000

Total Propiedad, Planta y Equipo 407.840.000 361.070.000 314.300.000 267.530.000 222.760.000 177.990.000

Otros Activos

Diferidos

3.000.000

0

0

0

0

0

Total Otros Activos 3.000.000 0 0 0 0 0

TOTAL ACTIVO 977.859.402 543.552.275 994.262.476 1.680.076.777 2.642.371.643 3.893.712.473

115

CUENTA CONTABLE 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

PASIVOS

Cuentas por pagar

0

0

0

0

0

0

Impuestos por Pagar

0

67.606.530

113.013.125

161.296.199

211.895.554

TOTAL PASIVO 0 0 67.606.530 113.013.125 161.296.199 211.895.554

PATRIMONIO

Aportes de Capital

977.859.402

977.859.402

977.859.402

977.859.402

977.859.402

977.859.402

Reserva Legal

0

38.310.367

102.351.138

193.752.317

313.826.464

Reserva de proyectos

0

0

0

0

0

Utilidades del periodo

- 434.307.127

344.793.303

576.366.936

822.610.613

1.080.667.326

Utilidades Acumuladas

0

-434.307.127

-89.513.823

486.853.113

1.309.463.726

TOTAL PATRIMONIO 977.859.402 543.552.275 926.655.945 1.567.063.652 2.481.075.445 3.681.816.918

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 977.859.402 543.552.275 994.262.476 1.680.076.777 2.642.371.643 3.893.712.473


La situación económica y financiera del centro de distribución presenta un horizonte alcanzable, positivo y realista al cabo del 5 año tendrá un patrimonio del 3.681.816.918 mil millones de pesos.

6.5.5 Evaluación económica

El análisis de sensibilidad es una técnica que aplicada a la valoración de inversiones, permite el estudio de la posible variación de los elementos que determinan una inversión de forma que, en función de alguno de los criterios de valoración, se cumpla que la inversión se puede efectuar o es preferible a otra.

A continuación se presenta un análisis de sensibilidad de acuerdo a los flujos de caja proyectado.

Tabla 70. Análisis de sensibilidad

Años 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas

1.887.840.000

3.534.036.480

4.287.964.262

5.096.551.809

5.962.965.617

Costo mercancía

834.624.000

1.562.416.128

1.895.731.569

2.253.212.379

2.636.258.483

116

Años 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gastos personal

515.049.854

566.554.840

623.210.324

685.531.356

754.084.492

Gasto depreciación

46.770.000

46.770.000

46.770.000

44.770.000

44.770.000

Gasto amortización

3.000.000

0

0

0

0

Utilidad bruta 488.396.146 1.358.295.512 1.722.252.370 2.113.038.074 2.527.852.642


1.140.650.129

1.254.715.142

1.380.186.656

1.518.205.321

1.670.025.854

Utilidad operacional

-652.253.983 103.580.371 342.065.714 594.832.753 857.826.788

Impuestos causados

0

67.606.530

113.013.125

161.296.199

211.895.554

Impuestos pagados

0

0

67.606.530

113.013.125

161.296.199

Utilidad neta -652.253.983 35.973.840 229.052.589 433.536.554 645.931.234

Depreciación

46.770.000

46.770.000

46.770.000

44.770.000

44.770.000

Amortización

3.000.000

0

0

0

0

Diferencia impuestos

0

67.606.530

45.406.595

48.283.074

50.599.356

Total flujo de caja

-602.483.983 150.350.371 321.229.184 526.589.628 741.300.589

Flujo de inversión

Inversiones fijas

-407.840.000

0

0

0

0

81.568.000

Inversiones diferidas

-3.000.000

0

0

0

0

0

Capital de trabajo Costos y Gastos

-567.019.402

0

0

0

0

567.019.402

Total

-977.859.402

Flujo neto de fondos

-977.859.402 -602.483.983 150.350.371 321.229.184 526.589.628 1.389.887.991


De acuerdo a las premisas anteriores se concluyen los siguientes cálculos financieros.

117

Tabla 71. Análisis financieros

TIR38

11%

VPN39

181.181.860

TIO40

8%

B/C

41

1,12

TVR42

10%

PE43

2.940.465.488


Los indicadores financieros determinados afirman la viabilidad del proyecto, teniendo en cuenta pactar un contrato por 5 años, este tiempo de contrato está justificado por el monto de las inversiones.

A continuación se determina el valor presente neto el cual permite determinar si la inversión cumple con el objetivo de maximizar la inversión.

Tabla 72. Patrimonio financiero neto

VPN INGRESOS 1.716.896.802

VPN EGRESOS - 1.535.714.942

VFi44 2.522.684.676

NUMERO PERIODOS

5


Dados los anteriores indicadores se concluye que el proyecto es viable debido a que el patrimonio financiero neto es positivo.

38

Tasa interna de retorno 39

Valor presente neto 40

Tasa interna de oportunidad 41

Beneficio - costo 42

Tasa de rentabilidad 43

Punto de equilibrio 44

Valor del flujo

118

8. CONCLUSIONES

La creación de un centro de distribución de la empresa AGENCIA DE SERVICIOS LOGISTICOS S.A en la ciudad de Cartagena para atender los clientes de la costa norte y Santanderes es viable desde la óptica de Logistica, tecnología, recursos humanos y financieros.

La capacidad instalada del nuevo centro de distribución con base en las ventas para los clientes de la costa norte y Santanderes se define así: recibo de un contenedor correspondiente a exportaciones, administración de 1.600 posiciones, alistamiento y despacho de 360.000 unidades, incluyendo alistamiento de exportaciones, recibo de 200 estibas, maquila, reepaking según plan de producción enviado por el cliente.

La capacidad instalada del nuevo centro de distribución con base en las ventas para los clientes de la costa norte y Santanderes corresponde a un alcance de servicio de alistamiento mínimo de 360.000 unidades al mes y una capacidad de máxima de 1.080.000 unidades al mes.

Las capacidades operativas calculadas, permitió mostrar a la empresa un horizonte de servicio viables para que la operación sea rentable y no caiga en sobrecostos, de igual forma un horizonte máximo de operación que tendrá la bodega, para decidir hasta cuantas unidades puede comprometerse a despachar en el día.

A nivel operativo, los productos de mayor volumen y rotación fueron ubicados estratégicamente mediante los cálculos de espacio requerido, el cual permitió implementar capacidades operativas más productivas de lo normal.

La estructura organizacional del centro de distribución estará conformada 25 personas de nivel operativo encabezado por el administrador del CEDI, el supervisor de operaciones y el supervisor de maquilas para un total de 28 personas.

El CEDI será localizado en Zona Franca Parque Central (ZFPC), para definir esta decisión se consideraron tres alternativas: Zona franca Parque Central, Zona franca Mamonal y Zona franca Zofranca se definió la mejor alternativa con base en criterios como el costo de arriendo, zona asequible transporte, proximidad proveedores, proximidad a clientes, zona de exportación asequible, proximidad a asociaciones potenciales, beneficios tributarios, especiales, sociales. Se toma la decisión porque esta alternativa presenta ventaja frente a las demás alternativas de acuerdo a los criterios establecidos.

La operatividad del CEDI se concluyó utilizando un sistema de almacenaje

119

FEFO, con tecnología WMS y Pict to Light, mediante una distribución de planta por procesos.

Los requerimientos técnicos para el montaje del centro de distribución se determinaron con un costo de $ 407.840.000 millones de pesos.

Al evaluar económicamente la propuesta se obtuvo un valor presente neto de $181.181.860 millones de pesos, indicando ganancias esperadas menos la inversión inicial, una tasa de retorno del 11%, indicando la aceptación del proyecto y un beneficio costo del 1.12 confirmando ganancias futuras para la empresa.

120

9. RECOMENDACIONES

Es recomendable generar un plan de actividades con responsables y tiempos determinados para ejecutar e implementar el proyecto en mención para disminuir la incertidumbre, eliminar tiempos improductivos y llevar a cabo el empalme de la operación en el menor tiempo posible.

La construcción del centro logístico no se tuvo en cuenta, ya que sería inviable el proyecto, sin embargo se recomienda tener presente esta idea de construir un centro logístico a partir de los 6 años de servicio, para reducir los costos de arriendo.

121

BIBLIOGRAFÍA

AGENCIA DE SERVICIO LOGÍSTICOS S.A. Generalidades de la empresa. [en línea]. Colombia, 2016. [consultado 04 de febrero de 2016]. Disponible en internet: http://www.grupoasl.com/

ASAMBLEA NACIONAL CONSTITUYENTE. Constitución Política de Colombia. Bogotá, 1991.

ALCALDÍA DE CARTAGENA. Plan de Ordenamiento Territorial del Distrito Turístico y Cultural de Cartagena de Indias. [en línea]. Cali, 2016. [consultado 09 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://direitosp.fgv.br/sites/direitosp.fgv.br/files/anexo22ppal.pdf

BALLESTEROS, Diana. Importancia de la administración logística. [en línea]. Pereira, Universidad Tecnológica de Pereira, 2008, p. 2. [consultado 06 marzo de 2016]. Disponible en internet: https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4749451.pdf

BACA, Gabriel. Evaluación de proyectos. 4 edición. Graw Hill. [en línea]. México, Instituto Politécnico Nacional, 2001, p. 84. [consultado 18 marzo de 2016]. Disponible en internet: https://ianemartinez.files.wordpress.com/2012/09/evaluacion-de-proyectos-gabriel-baca-urbina-corregido.pdf

CARRO, Roberto. GONZALES, Daniel Localización de instalaciones. [en línea]. Argentina, Universidad nacional del Mar Plata, 2012, p. 8. [consultado 20 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://nulan.mdp.edu.ar/1619/1/14_localizacion_instalaciones.pdf

CRUZ ARIZA, Francisco. Capítulo 2. Técnicas de Evaluación de la inversión en activos no circulantes. 2004. p 7. [consultado 20 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://www.franciscojaviercruzariza.com/attachments/File/VPN_y_TIR.pdf

CARRASCO, Germán y DOMÍNGUEZ, José. ¿Qué es la TIR de un proyecto de inversión? Instituto Econosperides. Málaga, Extoikos, 1994, p. 2.

DIRECCIÓN GENERAL DE INDUSTRIA Y COMERCIO EXTERIOR DE LA SECRETARÍA DE DESARROLLO ECONÓMICO DEL GOBIERNO DE LA CIUDAD DE BUENOS AIRES. Guía de costos industriales. [en línea]. Argentina, 2002, p. 11. [consultado 26 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://www.argentinatradenet.gov.ar/sitio/datos/Apoyo/guiacostos.pdf

GUERRERO, Omar. Proceso de manufactura Cali. Universidad Nacional Abierta y a distancia 2008. p.4.

https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4749451.pdf

122

GLOBALOG, [Guía para ser más competitivos en la logística], Cali. 2016. [Consultado el 17 enero del 2016]. Disponible en internet: http://www.itene.com/rs/807/d112d6ad-54ec-438b-9358-4483f9e98868/d2c/filename/globalog.pdf

GARCÍA, Miguel. Conceptos de investigación, desarrollo e innovación. [en línea]. Cartagena: Instituto tecnológico de Aragón, 2010, p. 15. [Consultado el 4 de marzo de 2016]. Disponible en internet: http://www.aecidcf.org.co/documentos/MI%2016.450%20Garcia%20Muro,%20Miguel%20conceptos%20de%20Investigacion.pdf

HERNÁNDEZ, Roberto, FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar. Metodología de la investigación. p 109 4ta edición. [en línea]. Cali, 2016. [consultado 15 marzo de 2016]. Disponible en internet: https://competenciashg.files.wordpress.com/2012/10/sampieri-et-al-metodologia-de-la-investigacion-4ta-edicion-sampieri-2006_ocr.pdf

MALDONADO, Karina y VILLALVA, Marco. Diseño de la gestión logística de la bodega de producto terminado de la división de producto terminado de la división de cartón en Papelería Nacional S.A. Trabajo de grado de Master en Administración de Empresas. Universidad Politécnica Salesiana, Ecuador, 2011.

MONTERROSO, Elda. El proceso logístico y la gestión de la cadena de abastecimiento. [en línea]. Cali, 2015, p. 23. http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/logistica.pdf

MINSAL, Delaray. PEREZ, Yudit Organización funcional, matricial. En busca de una estructura adecuada para la organización. [en línea]. Cuba, Grupo gestión del conocimiento Acimed, 2007, p. 2. [consultado 20 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://scielo.sld.cu/pdf/aci/v16n4/aci101007.pdf

OBSERVATORIO DEL MERCADO LABORAL DE CARTAGENA Y BOLIVAR. Diagnóstico socioeconómico y del mercado del trabajo. [en línea]. Cali, 2016. [consultado 08 marzo de 2016]. Disponible en internet: https://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjXqPiK6tfOAhXGQCYKHQvLBuwQFggaMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.mintrabajo.gov.co%2Fcomponent%2Fdocman%2Fdoc_download%2F1449-diagnostico-socioeconomico-y-del-mercado-de-trabajo.html&usg=AFQjCNGvh3h3K9sywajLSooM5QATMD_qpQ&bvm=bv.129759880,d.eWE

PÉREZ, Fabiana y RODRÍGUEZ, Maria. Propuesta del sistema logístico de distribución para las regiones Centro, Santander, Eje cafetero de una empresa de consumo masivo. Trabajo de grado de Ingeniería Industrial. Universidad ICESI, Cali, 2011.

http://www.itene.com/rs/807/d112d6ad-54ec-438b-9358-4483f9e98868/d2c/filename/globalog.pdf

http://www.itene.com/rs/807/d112d6ad-54ec-438b-9358-4483f9e98868/d2c/filename/globalog.pdf

123

PARRA, Diego. Una clave para el éxito; la logística del almacenamiento. [en línea]. Bogotá, Universidad del Rosario, 2011, p. 13. [consultado 06 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://repository.urosario.edu.co/bitstream/handle/10336/2807/1032423274-2012.pdf?sequence=4

PROCOLOMBIA. Impuestos en Colombia. [en línea]. Cali, 2016. [consultado 04 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://inviertaencolombia.com.co/como-invertir/impuestos

PRESIDENCIA DE LA REPÚBLICA.. Decreto nacional 1133 de 1994. [en línea]. Cali, 2016. [consultado 04 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=395#

PROCOLOMBIA. Impuestos en Colombia. [en línea]. Cali, 2016. [consultado 04 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://www.inviertaencolombia.com.co/informacion-regional/cartagena.html

SANDOVAL, Claudia. Propuesta de una estructura de sueldos y salarios para la empresa Finamerica s.a. Trabajo de grado de Administración de empresas. Universidad de la Salle, Bogotá, 2009.

SUSANN, Angie y ROJAS, Javier. Análisis de factibilidad de la apertura de un centro de distribución logístico en el ecuador. Trabajo de grado de Magister en administración de empresas. Universidad ICESI, Cali, 2013.

VARGAS, Cordero, y ROSA, Zoila. Investigación aplicada: una forma de conocer las realidades con evidencia científica. [en línea]. En: Revista Educación. Costa Rica, Vol. 33. 2009, p 6 [consultado 15 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://www.redalyc.org/pdf/440/44015082010.pdf

VÉLEZ, Ignacio y DAVILA, Ricardo. Capítulo 5. Análisis y planeación financieros.. 2009, p. 20. [consultado 19 marzo de 2016]. Disponible en internet: http://www.javeriana.edu.co/decisiones/analfin/capitulo5.pdf

VÁSQUEZ, Jhon y MARTÍNEZ, Juan. Propuesta para la implementación de un centro de distribución piloto en Cartagena para vehículos importados por Sofasa. Trabajo de grado de Ingeniería Industrial. Universidad de Antioquia, Medellín, 2005.

VALENCIA, Orlando. Guía 1, Diseño y distribución en planta. Cali. Universidad Cooperativa de Colombia. 2014, p.4 y p. 80.

VALENCIA, Orlando. Guía 1, Diseño y distribución en planta. Cali. Universidad Cooperativa de Colombia. 2014. p.51.

http://www.redalyc.org/pdf/440/44015082010.pdf

VIABILIDAD DE LA CREACIÓN DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE ...

Documents

Transcript of VIABILIDAD DE LA CREACIÓN DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE ...