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UNIVERSIDAD “SAN PEDRO”

“AÑO DE LA DIVERSIFICACION PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACION”

Ciencias Economicas y Administrativas

“Administración”

CURSO : Gerencia de Ventas

DOCENTE : Lic. Mesa Pichiling, José

TEMA : Administración de la Fuerza de Ventas

CICLO : IX- NOCHE

INTEGRANTES :

Argomedo Caballero Rossy

Díaz Sánchez, JonathanCampos Espinoza,

Juana ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS

UNIVERSIDAD PRIVADA

SAN PEDRO

2015


Vargas Leiva, Josselin

DEDICATORIA

Este presente trabajo Monográfico se los dedicamos con amor a nuestra familia especialmente porque son nuestro principal apoyo y guía. También agradecer a Dios por estar con nosotros siempre y ayudarnos a lograr nuestros objetivos.

ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS


INDICE

DEDICATORIAINTRODUCCIONCAPITULO 1

ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS1 GENERALIDADES1.1 ADMINISTRACION DE LAS VENTAS1.2 FUERZA DE VENTAS

1.2.1 DEFINICION1.2.2 FUNCIONES DE LA FUERZA DE VENTAS

1.3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

CAPITULO 22 HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR UNA FUERZA DE VENTAS

2.1 TECNICAS DE ADMINISTRACION DEL PERSONAL DE VENTAS2.1.1 RECLUTAMIENTO 2.1.2 ENTREVISTA2.1.3 SELECCIÓN2.1.4 INTEGRACION2.1.5 EVALUACION DEL DESEMPEÑO

2.1.5.1EVALUACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS:2.1.5.1.1Bases de evaluación cuantitativas2.1.5.1.2Bases de evaluación cualitativas:

2.1.5.2 COMPENSACIÓN DE LA FUERZA DE VNTAS:2.1.5.2.1El salario o sueldo fijo2.1.5.2.2La comisión2.1.5.2.3Incentivos económicos2.1.5.2.4Compensaciones combinadas2.1.5.2.5Compensación monetaria indirecta

2.1.6 CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS:2.1.6.1 Conocimiento de la empresa u organización2.1.6.2 Conocimiento de las técnicas de venta:2.1.6.3 Conocimiento del producto:2.1.6.4 Conocimiento del mercado

2.1.7 DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO



CAPITULO 3 3. ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

3.1 ORGANIZACION DEL EQUIPO DE VENTAS:3.1.1 POR TERRITORIO O ZONAS3.1.2 POR PRODUCTOS3.1.3 POR TIPOS DE CLIENTES3.1.4 POR COMBINACIÓN

3.2 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE LA FUERZA DE VENTAS:3.2.1 REPRESENTANTE DE VENTAS PARA EL COMPRADOR3.2.2 REPRESENTANTE PARA UN GRUPO DE COMPRADORES3.2.3 EQUIPO DE VENTAS PARA UN GRUPO DE COMPRADORES3.2.4 VENTAS EN CONFERENCIA3.2.5 VENTAS EN SEMINARIO

CAPITULO 44 DIRECCION DE LAS FUERZAS DE VENTAS

CAPITULO 55 SUPERVISIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES



INTRODUCCION

La fuerza de ventas automatizadas es todo aquel sistema de información usado en mercadotecnia y en administración que automatiza algunas funciones de ventas y de administración. Se combina con frecuencia con un sistema de información de mercancia, en cuyo caso se denomina sistema CRM (Customer Relationship Management). Son las herramientas con las que se cuenta para llegar a los clientes potenciales.

Las ventas de una empresa es el conjunto de recursos (humanos o materiales) que se dedican directamente a tareas íntimamente relacionadas con ella. La disciplina administrativa encargada de organizar esos recursos es la dirección de ventas. Por tanto, la dirección de ventas se dedica a definir estratégicamente la función y objetivos de la fuerza de ventas, crear el plan de ventas e implantarlo, seleccionar a las personas del equipo, formarlas, remunerarlas, ofrecerles incentivos, controlarlas y adoptar las medidas de reconducción necesarias para la consecución del objetivo.



CAPITULO 1

ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS1 GENERALIDADES Consiste en el análisis, planeación, implantación y control de las actividades de la fuerza de ventas. Incluye establecer objetivos y diseñar estrategia para la fuerza de ventas; además reclutar, seleccionar, entregar, supervisar y evaluar a los representantes de ventas de la firma.La fuerza de ventas debe estar integrada en un plan integral de mercadotecnia para ayudar a mejorar la contribución de la mercadotecnia en la empresa y que la información fluya desde el mercado a la empresa y viceversa.Las nuevas tecnologías han hecho que el control manual derive hacia nuevos sistemas de gestión, reporte y administración de la actividad, tales como el CRM.Los Sistemas de Automatización de Fuerza de Ventas (SFA, Sales Force Automation Systems), generalmente una parte del sistema de gestión de clientes (CRM) de la compañía, es un sistema que automáticamente archiva todas las etapas en un proceso de venta. Los SFA incluyen un sistema de administración de contactos, el cual rastrea todo contacto que se haya realizado con un determinado cliente, el propósito del contacto, y cualquier seguimiento que fuera necesario. Esto asegura que no se dupliquen los esfuerzos de ventas, eliminando el riesgo de irritar a los clientes. Los SFA también incluyen un sistema primario de seguimiento de ventas, el cual lista potenciales clientes a través de listas de teléfonos pagos, o clientes de productos relacionados. Otros elementos de un sistema de fuerza de ventas pueden incluir pronósticos de ventas, administración de órdenes y conocimiento del producto. Los SFA más desarrollados tienen características en las cuales los clientes pueden llegar a modelar el producto para acomodarse a sus necesidades a través de sistemas de construcción de productos en línea. Esto se está popularizando en la industria automotriz, en la que los patrones pueden personalizar varias características tales como el color y el interior del vehículo.Una parte fundamental de cualquier sistema SFA es la amplia integración de la compañía entre sus diferentes departamentos. Si no se adoptan e integran adecuadamente los sistemas de Fuerza de Ventas, por falta de comunicación, podría pasar que varios departamentos contactaran con el mismo cliente y por el mismo



motivo. Para mitigar este riesgo, el SFA debe integrarse completamente en todos los departamentos que se encargan de administrar el servicio de atención al cliente.

1.1 ADMINISTRACION DE LAS VENTAS1.2 FUERZA DE VENTAS

1.2.1 DEFINICION

1.2.2 FUNCIONES DE LA FUERZA DE VENTAS

1.3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:Las compañías establecen diferentes objetivos para su fuerza de ventas. Los representantes de ventas ejecutan una o más de las siguientes tareas para sus compañías:A. Búsqueda de prospectos: encuentran y atienden a clientes nuevos.B. Comunicación: Comunican hábilmente información sobre los productos y

servicios de la compañía.C. Ventas: Conocen el “arte de vender”, acercarse al comprador, presentar el

producto, refutar objeciones y cerrar la venta.D. Dar servicio: Les proporciona servicios a los clientes como asesoría para

resolver sus problemas, prestar asistencia técnica, hacer arreglos financieros y acelerar la entrega.

E. Recaban información: evalúan la calidad del cliente y asignan productos durante periodos de escasez.

La compañía se vuelve cada vez más específicas acerca de los objetivos y actividades de la fuerza de ventas.A medida que las compañías acrecientan su orientación de mercado, sus fuerzas de ventas deben volverse más orientadas al mercado. La visión tradicional es que los vendedores deberían preocuparse acerca del volumen y la firma debería saber cómo producir satisfacción al cliente y utilidades a la compañía. Deberán saber cómo analizar los datos de ventas, medir el potencial del mercado, recabar información sobre él y desarrollar estrategias y planes de mercadotecnia. Los representantes de ventas necesitan habilidades analíticas de mercadotecnia y esto se vuelve especialmente decisivo en los niveles superiores de la administración de ventas.

CAPITULO 22 HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR UNA FUERZA DE VENTAS:

2.1 TECNICAS DE ADMINISTRACION DEL PERSONAL DE VENTAS:



2.1.1 RECLUTAMIENTO:El éxito de una fuerza de ventas comienza con la selección y contratación de buenos profesionales de la venta. Una selección meticulosa del personal de ventas puede incrementar considerablemente el rendimiento comercial de la empresa.Ahora, para que una empresa tenga un buen sistema de reclutamiento necesita realizar al menos cinco funciones:

Recibir de forma continua los C.V. (currículum vitaes) de personas que están interesados en postular al cargo de vendedor.

Capturar información de los mejores vendedores de la competencia o de otros rubros.

Tener contacto frecuente con todas las fuentes adecuadas de postulantes (universidades, bolsas de trabajo, empresas especializadas en contratación de personal, caza-talentos, etc.

Tener un banco de datos de postulantes actualizado. Proporcionar un flujo de solicitantes más calificados de lo

que se necesita durante el periodo de reclutamiento.El objetivo de la fase de reclutamiento es el de contar con un conjunto de solicitantes suficientemente amplio como para disponer de un número conveniente de personas que cumplan con los criterios de selección, asegurando así que el reclutador tenga la

2.1.2 ENTREVISTA:

2.1.3 SELECCIÓN:En lo referente a la fase de "selección" del personal de ventas, es importante conocer y utilizar las diversas herramientas de selección existentes para determinar (con mayor precisión) qué solicitantes poseen las aptitudes y actitudes deseadas. Algunos de éstas herramientas son:



Los formularios de solicitud de empleo en los que se solicita la mayor cantidad de datos que puedan ser de utilidad.

Las entrevistas (al menos dos o tres para conocer mejor a la persona

la obtención de referencias (especialmente de sus anteriores trabajos),

La revisión de informes crediticios (para asegurarse que no tenga problemas legales por deudas a entidades financieras).

Los exámenes psicológicos y de aptitudes (realizadas por especialistas).

Las auscultaciones médicas (realizadas por médicos del trabajo). Cabe señalar, que los métodos de selección a utilizar dependen del perfil que se necesite para el puesto y el nivel de ingresos al que pueda aspirar el nuevo vendedor. Por ejemplo, si se requiere un vendedor con un alto grado de especialización (como un ingeniero de sistemas, un químico farmacéutico, etc...), los niveles de ingresos deberán ser acordes a ese perfil, por tanto, se utilizarán la mayor cantidad de métodos para elegir a la persona más adecuada.

Finalmente, cabe destacar que el objetivo de la fase de reclutamiento y selección del personal que integrará la fuerza de ventas es el de conformar un grupo comprometido con la visión y los objetivos de la empresa, que tenga las condiciones para realizar la función asignada y que sea capaz de integrarse adecuadamente con el entorno interno y externo de la empresa.

2.1.4 INTEGRACION:

2.1.5 EVALUACION DEL DESEMPEÑO:2.1.5. EVALUACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS:Dirigir una fuerza de ventas incluye evaluar el desempeño de los vendedores para recompensarlos o para hacer propuestas constructivas de mejoramiento.

Una evaluación completa involucra bases cuantitativas y cualitativas de evaluación:



2.1.5.1 BASES DE EVALUACIÓN CUANTITATIVAS: Esta evaluación se realiza en términos de entradas (esfuerzos) y salidas (resultados).

Las medidas de entradas son: Número de visitas por día, semana o mes. Número de propuestas formales presentadas. Número de exhibiciones realizadas o

capacitaciones a clientes.Las medidas de salida son:

Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio.

Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o el potencial de territorio.

Utilidades brutas por línea de productos, grupo de clientes y territorio.

Número y promedio de dinero por pedido. Número de pedidos obtenidos entre el número de

visitas (tasa de cierres de venta efectivos). Porcentaje de clientes retenidos, nuevos clientes

obtenidos y clientes perdidos.

2.1.5.2 BASES DE EVALUACIÓN CUALITATIVAS: Algunos factores que se toman en cuenta en este tipo de evaluación, son:

Conocimiento de la empresa, los productos, los clientes y la competencia.

Nivel de preparación de las visitas. Administración del tiempo. Calidad de los informes. Relaciones con los clientes. Apariencia personal.

Gracias a toda la información recopilada mediante las actividades de evaluación de la fuerza de ventas, el gerente de ventas puede determinar la capacidad que tiene cada vendedor de planificar su trabajo y cumplir su plan. Esto es indispensable para recompensar los aspectos positivos y/o proporcionar críticas constructivas para el mejoramiento de los puntos débiles.2.1.5.2 COMPENSACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS:

2.1.5.2.1 El salario o sueldo fijo: Es un pago único por un periodo durante el cual trabaja el vendedor y supone unos ingresos estables para



él. Este método es necesario cuando la empresa requiere que el vendedor preste algún tipo de servicio pre y post venta o cuando la venta del producto requiere de un periodo prolongado de negociación.2.1.5.2.2 La comisión: Es un pago vinculado a una unidad específica de éxito. Consiste en un porcentaje del precio de cada producto que se vende y cobra, por ejemplo, el 10% del total vendido y cobrado en valores (si el vendedor logra ventas de S/.10.000, recibe S/.1.000 de comisión).2.1.5.2.3 Incentivos económicos: Por lo general, consisten en determinados montos de dinero que el vendedor recibe cuando logra el objetivo de ventas propuesto por la empresa, por ejemplo, S/.500.- por lograr el 100% del presupuesto de ventas.2.1.5.2.4 Compensaciones combinadas: Consisten en combinar, por ejemplo, un salario o sueldo fijo más comisiones y/o incentivos.2.1.5.2.5 Compensación monetaria indirecta: Consiste en compensaciones del tipo: Vacaciones pagadas, cursos de especialización pagadas en el exterior, etc.

Establecer un sistema de compensación exige tomar decisiones sobre el nivel de la compensación así como sobre el método. El nivel se refiere al ingreso total en efectivo que el vendedor gana en un determinado periodo y está influido por el perfil de la persona que se requiere para el trabajo y la tasa competitiva del pago por puestos equivalentes.Un aspecto muy importante es que el plan de compensación debe servir tanto como para motivar a la fuerza de ventas como para dirigir sus actividades de tal forma que sean coherentes con los objetivos plasmados en el plan de mercadotecnia.Cabe destacar, que hoy en día existe una tendencia hacia compensar a la fuerza de ventas por entablar y mantener relaciones con sus clientes, así como para fomentar el valor a largo plazo para los mismos. Esto resulta muy útil para evitar que algún vendedor eche a perder una relación con un cliente por presionar demasiado para cerrar una venta

2.1.6 CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS: a fase de capacitación, por lo general, apunta a que la fuerza de ventas obtenga los siguientes conocimientos



2.1.6.1 Conocimiento de la empresa u organización: En lo relacionado a su historia, objetivos, organización, políticas de venta, estructura financiera, instalaciones, principales productos y servicios, participación en el mercado, etc.2.1.6.2Conocimiento de las técnicas de venta: Por ejemplo, acerca de cómo identificar, seleccionar y clasificar a los clientes, cómo preparar cada entrevista, cómo realizar presentaciones de ventas eficaces, cómo dar seguimiento a las ventas realizadas, cómo brindar servicios de pre y post venta, entre otros.2.1.6.3Conocimiento del producto: De sus características, ventajas y beneficios.2.1.6.4Conocimiento del mercado: Incluye el conocimiento profundo de los clientes actuales (volúmenes de compra actual, servicios que reciben, ofertas a las que acceden, etc...) y potenciales. Y también, de la competencia (los productos que comercializan, sus precios, el material promocional que utilizan, los clientes que atienden, etc...).

Para ello, los nuevos vendedores pasan por un programa de capacitación que suele durar semanas e incluso meses (como sucede con aquellos productos que requieren una alta especialización).Cabe destacar, que después de la capacitación inicial, la mayoría de empresas brindan a su fuerza de ventas una capacitación continua a través de seminarios, reuniones, charlas y convenciones, que hoy en día pueden ser presenciales o a través del internet.

2.1.7 DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO:

CAPITULO 3 3. ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

3.1 DEFINICION:

3.1.1 POR TERRITORIO O ZONAS: Es preciso subrayar que el objeto de la delimitación de territorios no es modo alguno conseguir la uniformidad de las ventas de todos ellos.A no ser que todos los clientes sean iguales, resulta obvio que le número de los mismos no será igual en todos los territorios, ya que, según hemos dicho, no es este un buen método de fijación



de límites. Del mismo modo los clientes delos diversos territorios no producirán necesariamente cifras de resultados idénticos.Por el contrario los territorios se delimitan dé tal modo que generen una misma cantidad de trabajo y será cometido de la dirección juzgar los resultaos que cabe esperar de las tareas encomendadas. Por esta razón el pago a los vendedores es estricto arreglo a sus resultados esto es mediante comisiones sobre las ventas efectuadas a sus clientes suele constituir una serie de problemas.Algunos territorios son más jugosos que otros en comisiones, que se logran con independencia delos desvelos del vendedor; por otro lado a veces las ventas obedecen tanto a las acciones emprendidas por otros sectores de la empresa como a los logros del vendedor.En el momento de efectuar una reasignación de territorios los vendedores se mostraran reacios a desprenderse de sus clientes de mayor entidad. En suma sea cual sea el método de remuneración y motivación elegido conviene evitar aquellos que restrinjan la libertad de la dirección para equilibrar las cargas de trabajo de modo equitativo y en consecuencia con la estrategia de ventas3.1.2 POR PRODUCTOS: Los vendedores deben de conocer sus productos, sobre todo si los productos son muchos, no están relacionados y son complejos. Esta necesidad, sumada a la tendencia hacia la administración de productos, han llevado a muchas empresas a adoptar una estructura por productos para su cuerpo de vendedores en cuyo caso el cuerpo de vendedores vende líneas de productos.Por ejemplo Kodak usa una fuerza de ventas para sus productos fílmicos y otra para sus productos industriales.No obstante, la estructura por producto puede crear problemas si un cliente dado cualquiera compra muchos productos de la empresa. Por ejemplo, Baxter Internacional, una empresa que vende suministros a hospitales, cuenta con varias divisiones de productos, cada una de ellas con un cuerpo de vendedores independiente. Varios vendedores de Baxter podrían visitar el mismo hospital, el mismo día.Esto significa que recorren las mismas rutas y esperan para que los reciban los agentes de compras. Estos costos extraordinarios se deben comparar con los benéficos que ofrece el mayor



conocimiento del producto y la mayor atención a los productos individuales.3.1.3 POR TIPOS DE CLIENTES: Se puede armar cuerpos d vendedores para diferentes industrias o clientes, para atender clientes corrientes, en contraposición de encontrar otros nuevos, y parta cuentas importantes, en contraposición a las cuentas normales.Por ejemplo Xerox clasifica a sus clientes en cuatro grupos básicos, cada uno de ellos atendido por diferentes vendedores. El primer grupo esta compuesto por las grandes cuentas nacionales ubicadas en muchos puntos discernidos. Estos clientes son atendidos por unos 250 a 300 gerentes de cuentas nacionales. A continuación estas las cuentas grandes que, aunque no son nacionales, pueden estar ubicadas en varios puntos dentro de una región; estas son manejadas por algún de los mil y pico gerentes de cuentas grandes de Xerox.El tercer grupo de clientes esta compuesto por clientes comerciales normales, con un potencial de ventas de entre 5000 a 10000 dólares al año y son atenidos por representantes de cuentas. Todos los demás clientes son atendidos por representantes de comercialización.El hecho de organizar su fuerza de ventas por cliente puede servirle a la empresa para enfocarse con mas precisión hacia los clientes.3.1.4 POR COMBINACIÓN: Cuando una empresa vende una gran variedad de productos a muchos tipos de clientes en una zona geográfica extensa, con frecuencia combina varios tipos de estructuras para su fuerza de ventas. Los vendedores se pueden especializar por territorio y producto y mercado, por producto y mercado o por territorio, producto y mercado. El vendedor dependerá de uno o vario gerentes generales.

3.2 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE LA FUERZA DE VENTAS:Una vez que la compañía haya establecido los objetivos de su fuerza de ventas, debe enfrentar cuestiones sobre su estrategia, estructura, tamaño y compensación.Estrategia de la fuerza de ventas: se debe precisar su estrategia en una comprensión del proceso de compra del cliente. Puede usar uno o más de los cinco enfoques de contacto de venta con los clientes:

3.2.1 REPRESENTANTE DE VENTAS PARA EL COMPRADOR: habla con un prospecto o cliente en persona o por teléfono.



3.2.2 REPRESENTANTE DE VENTAS PARA UN GRUPO DE COMPRADORES: hace una presentación de ventas a un grupo de compradores.

3.2.3 EQUIPO DE VENTAS PARA UN GRUPO DE COMPRADORES: un equipo de ventas hace una presentación de ventas a un grupo de compradores.

3.2.4 VENTAS EN CONFERENCIA: se organiza una reunión de asesores y especialistas de la empresa con uno o más clientes, a fin de que discutan problemas y oportunidades mutuas.

3.2.5 VENTAS EN SEMINARIO: un equipo organiza un seminario educativo para un grupo técnico de una empresa cliente para que discutan los últimos adelantos respecto al producto.

CAPITULO 44 DIRECCION DE LAS FUERZAS DE VENTAS

CAPITULO 55 SUPERVISIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS:La supervisión es un medio de capacitación continua y un mecanismo de dirección, motivación y monitoreo de las actividades que realiza la fuerza de ventas en el mercado.Sin embargo, un pregunta que debe responder asertivamente el gerente de ventas, es: Cuánto debe supervisar. Si supervisa mucho, puede limitar, sofocar e incluso causar estrés al vendedor (lo que repercute negativamente en los resultados). Pero, si deja muy libre a la fuerza de ventas puede ocasionar una disminución en los niveles de calidad de cada entrevista y de los servicios al cliente (consecuencia de una falta adecuada de dirección). Para solucionar ésta interrogante, existe una pauta general y que está relacionada con el método de compensación, por ejemplo: Si los ingresos de los representantes de ventas están basados en comisiones, la supervisión es menor; pero, si reciben salario y deben cubrir cuentas definidas, la supervisión es mayor.Ahora, el método de supervisión más eficaz es la observación personal en el campo. Sin embargo, existen otros métodos de supervisión, como: el análisis



cuidadoso de los informes o reportes de cada vendedor, la observación a las opiniones de cada vendedor en las reuniones de ventas, el contacto telefónico durante las horas de trabajo, etc.

CONCLUSION



BIBLIOGRAFIA

WIKIPEDIA.ORG FUERZA DE VENTAS.PHILLIP KOTLER, 3RA. EDICIÓN; “MERCADOTECNIA”.WWW.GESTION.ORG/MARKETING.


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