Valores 18 - KPMG · 2020-04-13 · algunas de las palancas del cambio, como son la utilización...

Un cambio de modelo para abordar el reto demográfico

Valores 18Tendencias en economía y management para la creación de valorMarzo 2016

La revolución de las cosasEl Internet de las cosas permitirá mejorar la eficiencia de los hogares, las empresas y las ciudades

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Transparencia: palanca de cambioEspaña experimenta avances ante las demandas de la sociedad

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Fiscalidad y modelo de negocio: núcleo indivisible

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Biblioteca86

Juncker tiene un planUn total de 315.000 millones de euros para impulsar el crecimiento y el empleo en la UE

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A debateInfraestructuras críticas: cómo gestionar los riesgos del siglo XXILos ciberataques constituyen una de las principales amenazas para las empresas

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Presidente del Grupo Mutua Madrileña

“La digitalización es el eje principal de nuestro nuevo plan estratégico”

Ignacio Garralda

Ideas que echan a volar

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12 El rumbo de la economía mundial

Las claves de...

10 Noticias breves

Data & Analytics82 Descifrado

Zúrich abre paso a la nueva era digital

84 Punto de encuentro

Un nuevo Valores para un mundo en transformación

3 Carta del presidente

4 100 años de la teoría de la relatividad

Reindustrializar para impulsar la recuperación

Contaminación: el nuevo enemigo público

Intros

Hacia un mercado único de capitales en Europa

48 Infografía

78Tomás Fuertes:

“Las empresas deben durar más que las personas”Las claves del éxito del Grupo Fuertes, un gigante global presente en 82 países

Lecciones para el futuro14 Un cambio de modelo

para abordar el reto demográfico

En portada

50Jaime Caruana,Director General del Banco de Pagos Internacionales (BIS)

Entrevista

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El año 2016 presenta perspectivas dispares para la economía mundial. Mientras las previsiones para España continúan siendo positivas, los países emergentes dan signos de desaceleración que acrecientan la incertidumbre. La caída del precio del petróleo, las dudas sobre la economía china y las tensiones geopolíticas contribuyen a hacer más desafiante el futuro que se avecina.

Vivimos, además, en una época de continua transformación en la que adaptarse a una nueva realidad más tecnológica, global e interconectada es una necesidad para garantizar el éxito de cualquier organización.

La revista Valores es también un ejemplo de esta evolución constante. Además de contar con información permanentemente actualizada en nuestra nueva web valoresdigital.es, el lector disfrutará a partir de ahora de una mejor experiencia de lectura en la versión impresa gracias al nuevo formato y diseño de la publicación.

En este número abordamos la complejidad del mundo actual y algunas de las palancas del cambio, como son la utilización del Big Data para obtener mejores resultados empresariales, el nuevo entorno regulatorio y la revolución del Internet de las cosas. Nos adentramos en profundidad en una de las cuestiones más desafiantes a las que se enfrenta el mundo globalizado: cómo gestionar las tendencias demográficas para garantizar la continuidad del Estado de bienestar. Además, analizamos algunos temas que están en la agenda de las organizaciones, como el nuevo plan europeo de estímulo al crecimiento, conocido como Plan Juncker.

Hemos tenido el placer de entrevistar a algunos de los protagonistas de este nuevo entorno. El presidente de Mutua Madrileña, Ignacio Garralda, nos ofrece las claves para la adaptación tecnológica y transformación de su compañía; mientras que Jaime Caruana, director general del Banco de Pagos Internacionales, nos ayuda a comprender la nueva regulación y los desafíos del sistema bancario.

Espero que disfruten de la lectura del nuevo Valores y que sus contenidos les aporten información de interés que contribuya a la creación de valor y les ayude en su toma de decisiones.

JOHN M. SCOTT Presidente de KPMG en España

Un nuevo Valores para un mundo en transformación


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La paradoja de los gemelos nunca ha sido comprobada, pero sería una de las manifestaciones más curiosas de la teoría de la relatividad de Albert Einstein. El físico alemán planteó que, si se mantiene a uno de los hermanos en una nave espacial viajando a velocidades muy altas, cercanas a la de la luz, mientras que el otro permanece en la Tierra, a su regreso el primero será más joven. La explicación se encuentra en la propia teoría de la relatividad especial, que se basa en la idea de que la medida del tiempo no es absoluta y que será distinta para dos observadores en diferentes estados de movimiento. Ahora se cumplen 100 años desde la publicación de este planteamiento general que, en la actualidad, se aplica para fijar la localización de los dispositivos GPS o para la predicción de fenómenos cósmicos, entre otros.

100 años de la teoría de la relatividad


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La contribución del sector industrial a la economía ha pasado de representar el 19,8% del PIB en 1995 al 15,6% estimado por el INE para 2013 en España; una evolución totalmente inversa a la seguida por el sector servicios. Los expertos coinciden en que ahora es el momento de impulsar la reindustrialización del país, ante una incipiente recuperación y ante la evidencia de que aquellos países con una industria competitiva han sufrido menos durante la crisis. No obstante, según una encuesta realizada a más 100 directivos del sector para el informe de KPMG El camino hacia la reindustrialización: el reto de forjar una industria competitiva, los principales retos que se plantean son el coste energético, seguido de la inversión en I+D+i y la regulación.

Reindustrializar para impulsar la recuperación


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El pasado diciembre, la XXI Conferencia de las Partes (COP21) de la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático cerró en París con el primer acuerdo global para atajar el calentamiento del planeta provocado por las emisiones de efecto invernadero. El compromiso alcanzado, que ya ha sido firmado por 196 países, es “mantener el aumento de las temperaturas por debajo de los 2 grados con respecto a los niveles preindustriales y perseguir los esfuerzos para limitar el aumento a 1,5 grados”. Ahora el turno es de las empresas, que tendrán que adaptar sus planes y estrategias para contribuir a este objetivo colectivo.

Contaminación: el nuevo enemigo público


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Christine LagardeLa directora gerente del Fondo Monetario Internacional, Christine Lagarde, renovará su mandato para el periodo 2016-2021 al ser la única candidata que se ha presentado al proceso de selección. Se trata de la primera vez en más de una década que el jefe de la principal institución financiera mundial repite en el cargo.

IgualdadEspaña se encuentra en el puesto 25 de 145 países en igualdad de género, lo que supone un avance de cuatro posiciones respecto al año anterior. Esta es la conclusión del Global Gender Gap Report 2015 del Foro Económico Mundial, que tiene en cuenta indicadores económicos, educativos, políticos y de sanidad.

500 euros Las autoridades alertan de que los billetes de 500 euros se usan cada vez más en actividades ilegales como la financiación del terrorismo y el lavado de dinero. Por ello, el Banco Central Europeo (BCE) estudia su retirada progresiva. Los billetes de 500 euros suponen ya el 75% del efectivo que circula en España, según los técnicos del Ministerio de Hacienda (GESTHA).

AcuerdosEE.UU. y once países de la región Asia-Pacífico han creado la mayor zona de libre comercio del mundo con la firma del Tratado de Asociación Transpacífico, conocido por sus siglas en inglés, TPP. Este pacto sin precedentes abarca un conjunto de economías que supera el 40% del PIB mundial y alrededor de un tercio del comercio global. En cambio, el TTIP (Transatlantic Trade and Investment Partnership) para el libre comercio entre EE.UU. y la UE continúa negociándose ante la complejidad de forjar una alianza que uniría al 60% del PIB mundial y a 800 millones de consumidores.

FinanciaciónTras el esfuerzo realizado por las empresas para desapalancarse durante el periodo de crisis, la financiación empresarial se encuentra ante un nuevo ciclo. Los bancos están participando en un mayor número de operaciones, pero también existen otras fuentes de financiación que pueden resultar atractivas. Entre ellas, destacan el mercado de bonos y high yield, los fondos de inversión, el capital riesgo o las ayudas públicas. Los expertos recomiendan a las compañías realizar una reflexión sobre la estructura de endeudamiento que más les conviene y sobre las ventajas e inconvenientes de cada una de estas fuentes.

Noticias breves


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VuelosLos gobiernos de Cuba y EE.UU. han llegado a un acuerdo que incluye rutas regulares directas por primera vez en más de cincuenta años y que estarán operativas a partir del próximo otoño. El pacto, que no excluye los vuelos chárter que operan desde hace tiempo de EE.UU. a Cuba, prevé veinte vuelos diarios a La Habana y diez vuelos diarios a otros aeropuertos de la isla. Este servicio de transporte aéreo regular facilitará los viajes para los estadounidenses que entren dentro de las doce categorías en las que se permiten las visitas a la isla, a donde todavía no pueden entrar como turistas.

Cuarta Revolución IndustrialAdaptarse al cambio que implica la revolución tecnológica. Es uno de los grandes desafíos a los que se enfrentan la sociedad, las empresas y las organizaciones y que ha quedado patente en la reunión anual del Foro Económico Mundial celebrada en Davos, cuyo lema ha sido “La Cuarta Revolución Industrial”. El cambio climático y la migración involuntaria a gran escala son los principales riesgos de la próxima década, según el Global Risks Report 2016 del Foro.

PetróleoPrimer gesto de cooperación de países miembros y no miembros de la OPEP en los últimos quince años. Rusia, Catar, Arabia Saudí y Venezuela han firmado un acuerdo que tiene como objetivo congelar la producción del crudo a los niveles de enero de 2016. Según el consenso de Bloomberg, el petróleo tipo Brent cerrará el año en torno a 48 dólares por barril.

Desempleo“Se espera una modesta mejora de la tasa de desempleo en España durante 2016, aunque quedan muchos desafíos que afrontar”. Es la previsión realizada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en el informe Perspectivas sociales y del empleo en el mundo. Tendencias 2016. Según este organismo, el paro disminuirá en nuestro país hasta el 21,5% este año y se situará en el 21,3% en 2017.

AutomociónLa conectividad y la digitalización son las tendencias más importantes en el sector de la automoción y así se mantendrán hasta 2025, lo que supone un salto significativo desde el décimo puesto que ocupaban el año pasado. Esta es una de las principales conclusiones de la 17ª edición del Global Automotive Executive Survey de KPMG, en el que han participado 800 ejecutivos de la industria de la automoción procedentes de 38 países, incluido España, y 2.100 conductores de todo el mundo.


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Las claves de...

El rumbo de la economía mundial

30% 40%

La economía mundial ha cerrado 2015 con su crecimiento más bajo en los últimos seis años, según las estimaciones del Fondo Monetario Internacional (FMI), que lo sitúan en el 3,1% del PIB. En su último informe, el organismo que dirige Christine Lagarde subrayaba dos de las principales claves que determinarán el devenir de la economía global en 2016 y los ejercicios sucesivos: los bajos precios de las materias primas y el declive de las economías emergentes.

Hay, además, otros indicadores que obligan a ser prudentes a la hora de situar los indicadores de crecimiento a medio plazo. El economista Juan Ignacio Crespo contribuye en estas páginas a diseccionar algunos de esos indicios que, en su opinión y en contra de lo que aún mantienen organismos como el FMI y el Banco Mundial, podrían llevar a la economía mundial a entrar en una nueva recesión.

Descenso del comercio mundialEl índice Baltic Dry Index, que mide la actividad del transporte marítimo de materias primas y es un auténtico termómetro del comercio internacional, descendió cerca de un 30% en 2015. Aun así, la Organización Mundial del Comercio (OMC) estima que el comercio mundial crecerá un 3,9% en 2016, lo que supone una caída de una décima respecto a sus anteriores estimaciones.

Materias primas a la bajaEl precio de las materias primas recogido en el índice Bloomberg Commodity cayó un 26% en 2015 y, en el caso del barril de petróleo Brent, el desplome en el último año alcanzó el 40%. La ralentización de algunos países importadores de estas materias primas –por ejemplo de China, primer país consumidor de cobre– ha provocado un descenso que ya está teniendo impacto en las cuentas de algunas economías y regiones especialmente dependientes de la producción y venta de estas commodities, como Latinoamérica.

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Valores 18

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¿Cuánto suben los beneficios empresariales?Según Juan Ignacio Crespo, “el endeudamiento de las empresas está creciendo más que sus beneficios, lo cual es un indicador adelantado de posibles default de las compañías”. La volatilidad de las materias primas y la desaceleración en algunas regiones ha provocado descensos en el beneficio de grandes cotizadas. En España, los integrantes del IBEX cerraron el ejercicio 2015 con una caída de los beneficios próxima al 25% provocada, en gran medida, por la caída del precio del crudo. En EE.UU., el beneficio empresarial de las compañías del S&P 500 ha caído cerca de un 3%.

Desajuste en el mercado de divisasEl yuan chino ha sido incorporado a la cesta de divisas del FMI, un movimiento que podría impulsar al alza su cotización. Sin embargo, la realidad es que hasta el momento la moneda china cotiza en su nivel más bajo de los últimos cuatro años tras una serie de devaluaciones para impulsar la competitividad de la economía. “Estos estímulos monetarios van a continuar, lo cual puede llevar a una depreciación desordenada del yuan”, pronostica Crespo.

Incertidumbre geopolítica y estadísticaLa estadística juega en contra del optimismo. En 2016 la expansión de la economía en EE.UU. cumplirá 90 meses consecutivos y, desde 1850, de las 33 expansiones económicas que ha habido en aquel país solo dos han superado esta duración. Los hechos geopolíticos suelen ser considerados como puertas de entrada a periodos recesivos, pero la realidad es que solo contribuyen a agravar un problema incubado mucho antes. Analistas y expertos señalan que en 2016 las tensiones geopolíticas podrían contribuir a deteriorar el escenario económico a nivel mundial.

Turbulencias en los mercadosEl año 2015 no ha sido un buen ejercicio para las bolsas mundiales y, menos aún, la española. El IBEX 35 cerró con un descenso del 7,5% y en los dos primeros meses del año la caída adicional roza el 14%. Asimismo, la prima de riesgo ha subido hasta los 144 puntos en los tres primeros meses de 2016. Los analistas advierten de que, aunque a veces pueden sobrerreaccionar, los mercados son un buen indicador adelantado de la actividad económica.


Un cambio de modelo para abordar el reto demográficoLos mayores de 65 años supondrán el 38% de la población española en 2050 frente al 18% de 2012. Sin embargo, los jóvenes en edad de trabajar disminuirán. Encontrar soluciones para mantener el Estado de bienestar es una tarea que empieza hoy.

Texto Enrique San Juan


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el contrario, serán muchos más –las proyecciones mundiales de los últimos 40 años han tendido a pecar por exceso más que por defecto–. Aunque a este nivel planetario poco importan unos cientos de millones arriba o abajo. Lo relevante es que las tendencias están claras y, salvo cataclismo, es un hecho que la población estará muy por encima de los 7.200 millones registrados a inicios de 2015. Algunas tendencias parecen indubitables.

Primero. La natalidad está cayendo en el mundo. Ha pasado de 4,5 niños por mujer en 1970 a 2,5 en 2014. Julio Pérez, demógrafo investigador del CSIC, considera que ha cambiado el modo de configuración de las familias y cita como ejemplo nuestro país. “En España se ha producido un salto abismal. Hemos pasado de tener muchos hijos a cuidarlos mejor, lo que implica mayor esfuerzo económico y tiempo”. Una característica que se irá extendiendo a otras regiones, hoy más atrasadas, donde se espera un aumento de la clase media.

Segundo. La mortandad también se ha reducido en el mundo y se espera que continúe en esta senda. En un primer lugar, gracias a un descenso significativo de las muertes de los niños y, después, alargando la vida de los más mayores. El mundo ha pasado de 1.200 millones de habitantes a finales del siglo XIX a 7.000 millones en la primera década del XXI,

ualquier estimación demográfica matiza que sus datos no son previsiones, sino proyecciones basadas en una foto fija. Si cambia el escenario, automáticamente hay que ajustarlas. El INE, en sus Proyecciones de Población publicadas a finales de 2012, arranca con la siguiente explicación metodológica: “Si se mantienen en un futuro las actuales tendencias demográficas…”; ídem el documento La situación demográfica en el mundo 2014 de Naciones Unidas, que establece que, “de mantenerse la trayectoria actual, la población mundial alcanzaría los 8.100 millones en 2025 y los 9.600 millones en 2050”.

Juan Antonio Módenes, investigador del Centre d´Estudis Demogràfics de la Universidad Autónoma de Barcelona, explica que “las proyecciones prolongan tendencias recientes, con más o menos variaciones, pero no se pueden introducir cambios sistémicos imposibles de prever, como, por ejemplo, la llegada de inmigrantes a España a principios de este siglo”. Los expertos inciden en este punto, pues la realidad es que nadie está seguro de lo que va a pasar en plazos de 30 o 50 años. Sin embargo, estas proyecciones son muy útiles, pues enmarcan grandes tendencias que detectan problemas previsibles.

Es incierto si en 2050 se alcanzarán los 9.600 millones de humanos en el mundo como proyecta la ONU o si, por

C

Según Naciones Unidas, de mantenerse la tendencia actual, la población mundial aumentará en más de 2.000 millones de personas en 2050. Sin embargo, casi la totalidad de este incremento se concentrará en Asia y África, frente a un acusado descenso de la población en Europa. Lejos de parecer un problema a largo plazo, la cuestión demográfica supone un reto que debe abordarse de manera inmediata.

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un crecimiento que no se ha debido al aumento de los nacimientos, sino a que se ha alargado la esperanza de vida: en 1900 se vivía de media 35 años (debido a la alta mortandad infantil –uno de cada cinco niños no pasaba de los 15 años, según Julio Pérez–, las condiciones sanitarias y los conflictos bélicos, que reducen considerablemente la media), mientras que hoy en día se pasa de los 80, al menos en España.

Tercero. Las evoluciones demográficas serán dispares en las estructuras según regiones e, incluso, países. Convivirán zonas con saldos demográficos positivos, como África y Asia, con otras negativas como Europa. Eso continuará provocando fuertes procesos migratorios de las zonas más pobres hacia las más ricas.

Migraciones involuntarias Precisamente el Informe de Riesgos Globales 2016 presentado en el Foro Económico Mundial de Davos situaba la migración involuntaria a gran escala como el riesgo con mayor probabilidad de materializarse. Según ACNUR, el número de personas desplazadas en 2014 alcanzó los 59,5 millones, casi un 50% más que en 1940.

Los flujos globales de refugiados y las migraciones involuntarias se han convertido en un importante factor que ha de tenerse en cuenta a la hora de abordar el reto demográfico. Durante 2014 el número de desplazados (42.500 al día) fue cuatro veces mayor que en 2010 y, aunque la reciente crisis de los refugiados en Europa ha acaparado la mayoría de los titulares, se trata de un problema a escala global. Más de la mitad de los desplazamientos forzosos de 2014 provinieron de tres países: Siria, Afganistán y Somalia.

Según el mencionado informe, los desplazados tienden a permanecer más tiempo en los países de acogida, ya que el tiempo de permanencia medio ha

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1994

2014

2050

Proyección de la población mundial por regionesEn millones de habitantes. Fuente: Naciones Unidas

Asia4.342

Oceanía39

África1.138

Europa743 América Latina

623

América del Norte358

África2.393

Asia5.164

Europa709 América Latina

782


Oceanía57

Oceanía29

África699

Asia3.432

Europa729

América Latina 478



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pasado de los nueve años en la década de los 80 a los 20 años en la primera década del siglo XXI. Otro aspecto destacado es que, a diferencia de lo que podría pensarse, el 86% de los refugiados vive en países aún en desarrollo, con sistemas políticos y estructuras sociales más débiles.

Repercusiones económicas

Las variaciones demográficas son uno de los elementos responsables de los grandes cambios sociales, y especialmente económicos, que han movido a la humanidad, por lo que no conviene darles la espalda. “El incremento de la población se va a producir de forma asimétrica en diferentes partes del mundo. Los países emergentes y las zonas urbanas concentrarán los crecimientos. Las rentas medias aumentarán, por lo que se espera la incorporación de más de 1.500 millones de personas a las clases medias de la economía de consumo en 2030. Esta mayor intensidad en el consumo de recursos, junto con el calentamiento global que se prevé a lo largo del siglo, condicionarán el modo en el que se producen y consumen los bienes y productos”, puntualiza José Luis Blasco, socio responsable de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG en España.

España no será ajena a este contexto mundial, aunque tiene sus peculiaridades, producto de un avance social y económico

Poner las bases para una Seguridad Social sostenible

Para Jaime Sol, socio responsable de People Services, Compensación y Pensiones de KPMG en España, con las proyecciones demográficas actuales, el sistema de pensiones español “no es sostenible bajo el esquema de un sistema puro de reparto como el actual. Por este motivo es necesario abrir un debate global y reflexionar sobre el modelo que tenemos, el que queremos y el que podemos realmente pagar sin hipotecar el futuro”. Un problema que preocupa especialmente a los futuros jubilados que tienen dudas sobre el cobro de sus pensiones.

El 30 de marzo de 1995 se aprobó en el Congreso un documento referente al “análisis de los problemas estructurales del sistema de Seguridad Social y de las principales reformas que deberán acometerse”. Fue el inicio del Pacto de Toledo, un foro que agrupa al arco parlamentario, pero que ha estado aletargado en las dos últimas legislaturas.

“En la configuración actual, con una entrada en masa de pensionistas cuando se jubile la generación del baby boom, será extraordinariamente desfavorable porque, de acuerdo con las estimaciones actuales, las cotizaciones a la Seguridad Social no serían suficientes para pagar las obligaciones asumidas por el Sistema Público de Pensiones con los pensionistas. En este sentido, si no se reforma el sistema habrá que recurrir a otras vías de financiación, fundamentalmente impuestos, para financiar las prestaciones”, añade Sol.

El problema es evidente. La evolución de los jubilados es predecible con un escaso margen de error, e incluso, el coste que supondrá la nómina mensual si no varían las condiciones de pago. La incógnita es si habrá suficientes cotizantes para hacer frente a las pensiones de dentro de 10, 15 o 30 años. Según los cálculos que cita este experto de KPMG, la fuerza laboral de España debería ser de 20 millones de trabajadores para reestablecer el equilibrio del sistema y que las cotizaciones nutran las prestaciones que se pagan. “No obstante –señala Sol– el problema no es solo de número de trabajadores, que también, sino del importe de las cotizaciones y de las prestaciones que se pagan”.

Julio Pérez, demógrafo del CSIC, declara que el problema puede venir generado por la evolución demográfica, pero “la solución debe ser aportada por los poderes políticos”. Concepció Patxot, economista experta en demografía y pensiones, considera que los márgenes de actuación son limitados: “O se baja la pensión, reduciendo el coste, o se duplica la cotización, aumentando los ingresos del sistema”. Algo, esto último, poco probable si continúa la tendencia de bajos salarios que rebajan las aportaciones medias de los trabajadores a la Seguridad Social.

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10000 a. C.

18000 a. C.

81000 a. C.

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Población mundial a lo largo de la historia

Millones de habitantes Fuente: Naciones Unidas


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acelerado en los últimos 40 años siguiendo la estela de otros países occidentales. Concepció Patxot, profesora de la Universidad de Barcelona, explica el salto del baby boom, al que cataloga de espectacular: “Tras la Guerra Civil se produjo una expansión de la natalidad, con un incremento disparado de la esperanza de vida. Esto da pie a la generación del baby boom entre los años 57 y 67, que empezará a jubilarse a partir de 2025 hasta el 2040 y que estarán 20 o más años viviendo de la pensión, por lo que el pico principal lo tendremos en 2050”. El problema del baby boom se agudiza por la fuerte caída de la natalidad a partir de los años 70 y 80, que hace imposible mantener los ritmos de reposición.

De aquí a 2050, el INE estima que se mantendrá una natalidad baja, aunque en incremento (la tasa de fecundidad subiría de 1,34 hijos por mujer a 1,56); aumentará la esperanza de vida entre seis y ocho años (90 para las mujeres y 87 para los hombres) y se agudizará la disparidad regional significativamente. Sin embargo, el mayor número de muertes que de nacimientos hará que la población disminuya, siguiendo la tendencia europea. Los cálculos del INE son que hasta 2050 se perderán 4,5 millones de habitantes, el 10% de la población actual, lo que arroja un envejecimiento evidente. Los mayores de 65 serán en 2050 el 38% de la población frente al 18% de 2012.

De momento parece que las proyecciones se mantienen. Según los datos del padrón municipal de 2014, el pasado año vivían en España 46.771.341 personas, 358.442 menos que un año antes, y ya son tres consecutivos en los que se produce un descenso en el número de habitantes dentro del territorio nacional. Pero el 2014 ha sido el primero desde 1900 que las defunciones han superado a los nacimientos.

También en España, la evolución de la población conllevará consecuencias en la sociedad a corto plazo (en términos demográficos, 25-30 años). Blasco reseña algunos de los desafíos que tendrá que afrontar España de aquí a 2050: “Desde el punto de vista del ciudadano-gestor, la tecnología nos permitirá opinar y actuar sobre todo.

El mundo ha pasado de 1.200 millones de habitantes a finales del siglo XIX a 7.000 millones en la primera década del XXI

500 a. C.

1001 d. C.

2001000

3102015

7.200

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Ciudades inteligentes para hacer frente al reto demográfico

Desde el teléfono a la impresora 3D, todo nos lleva a la personalización, peer-to-peer, a la sociedad descentralizada. El envejecimiento de la población implicará una transformación para las administraciones y los negocios y el cambio climático cambiará las fuentes de riqueza naturales –agua, energía, turismo, agricultura, etc.–. Por último, la información accesible, la producción de energía distribuida y la síntesis de alimentos llevarán a una sociedad que funcionará en red conectando a los ciudadanos entre sí y con la tecnosfera y la biosfera –ciudadanos/cosas/medio ambiente–“.

Aunque igualmente conllevará efectos sobre la economía. “La falta de población activa por el descenso de personas en edad productiva implicará escasez del factor trabajo, con la consiguiente reducción del desempleo y la subida de los salarios. El capital, al haber menos trabajo, se abaratará. El ahorro medio nacional se reducirá, pues las personas guardan para la jubilación y llegado ese periodo vital aumenta el gasto. Igual que aumentará la presión fiscal, porque habrá una mayor tasa de dependencia que deberá ser costeada desde las arcas públicas”, declara Patxot.

Tasa de dependencia

Así, la tasa de dependencia (menores de 16 años y mayores de 65 por personas trabajando) se convertirá en el flanco débil de la economía española en los próximos 30 años. El INE establece que en 2050 llegará a 1/1, es decir, que un trabajador deberá mantener a un dependiente. Se debate mucho sobre la tasa mínima necesaria para sostener el sistema, no solo la seguridad social y la sanidad, sino el Estado de bienestar en su conjunto. “En 1996, la cobertura en España era de un pasivo por cuatro activos y en 2012 ya era de dos pasivos por cada tres activos”, aclara Patxot. La cuestión es si la tasa de un activo por un pasivo que pronostica el Instituto Nacional de Estadística podrá mantener la economía del Estado de bienestar tal y como está concebido hoy.

Cándido Pérez, socio responsable de Infraestructuras, Transporte, Gobierno y Sanidad de KPMG en España, apunta que no es momento de cuestionar la gravedad que implicaría el envejecimiento de la población. “Es un hecho derivado de la pirámide de población. Lo que tenemos que hacer es resolver de qué forma se mantendrá esa población envejecida. El sistema no quebrará en 2030,

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Fuente: Dubai. A new paradigm for smart cities. KPMG

TelecomunicacionesLas ciudades tendrán unas redes que permitirán una conectividad continua y sin cortes. Serán de alta velocidad, fiables y seguras y de gran capacidad.

TransporteLas ciudades afrontarán múltiples desafíos relacionados con la movilidad de sus residentes, como un tráfico congestionado y desplazamientos diarios más duraderos.

SanidadLas nuevas tecnologías, en especial las ligadas a una sanidad digitalizada, cambiarán la prestación, eficiencia y eficacia de los servicios sanitarios en las grandes ciudades.

EdificacionesLos edificios serán los mayores consumidores de energía en los entornos urbanos y los responsables de la mayor cantidad de emisiones nocivas.

SuministrosEl agua es uno de los recursos más preciados en todo el mundo. Las ciudades inteligentes deberán emplear nuevas tecnologías para dotarse de un agua de mayor calidad.


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porque seremos inteligentes, pero hay que ponerse a pensar cómo puede ser la sociedad del futuro y ver qué hay que cambiar”, resume.

Cómo equilibrar la tasa de cobertura durante los próximos quinquenios, al menos a los niveles actuales de dos activos por cada tres pasivos –o, incluso, mejorarlos hasta dos activos por cada un pasivo– se convertirá en el gran reto de la economía española. El investigador del Centre d’Estudis Demogràfics de la Universidad Autónoma de Barcelona considera que “todavía hay un ratio creciente de personas potencialmente activas, como una parte de mujeres que no tienen una participación laboral relevante (en el mercado laboral) donde ocupan empleos a media jornada”. Avanzar en esta línea podría elevar el número de trabajadores nacionales. Pero si no hay suficientes nativos para aumentar el número de cotizantes a la Seguridad Social

–y contribuyentes fiscales que nutran las arcas públicas del Estado–, la única solución sería atraer población foránea.

Sin embargo, el INE calcula que de aquí a 2050 el saldo será levemente positivo, no más de medio millón de personas en el conjunto del periodo, aunque con fuertes pérdidas hasta 2040. Vamos, que habrá más españoles saliendo que inmigrantes entrando. De cumplirse estas proyecciones, no sería suficiente. Patxot calculó que para que la tasa de cobertura se equilibre sería necesario que entrasen medio millón de migrantes cada año. “Con el consiguiente impacto social que supondría”, matiza. Además, los inmigrantes solo vendrán si la economía española es capaz de crear ingentes cantidades de puestos de trabajo. Y eso poco tiene que ver con la demografía.

Mayor productividad

No obstante, Cándido Pérez apunta que el problema futuro “no será cuántos nuevos empleos necesitaremos crear para mantener el Estado de bienestar,

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sino qué tipo de empleos seremos capaces de generar en las próximas décadas. Hay que ser más competitivos, crear empleos más capaces de generar mayor valor añadido”, dice. Es la reflexión no solo del socio de KPMG sino del resto de expertos consultados.

“La productividad media del empleo en España es relativamente baja debido a la fuerte implantación de un modelo productivo que requiere mano de obra poco cualificada en trabajos poco remunerados. Si el modelo productivo evolucionase hacia actividades de mayor productividad, ganancia del trabajador y cotizaciones/impuestos, se podría compensar la reducción relativa de efectivos en edades activas”, matiza Módenes.

El futuro requerirá, por tanto, más empleos pero, sobre todo, de mayor calidad con niveles de productividad equivalentes a nuestros competidores directos. Se hace imprescindible el cambio de modelo productivo que tantas veces se ha pretendido desde los poderes públicos y se ha demandado desde los agentes sociales y otros actores económicos. “La formación será un elemento fundamental, aunque en este sentido estamos mucho mejor que hace unas décadas. Debemos compararnos con nosotros mismos hace 50 años”, dice Julio Pérez.

La educación se convierte en una inversión prioritaria y muy rentable. “La expansión educativa [incremento del nivel de educación de la población] es el factor con mayor impacto en la evolución económica, lo que implica que la inversión en educación podría compensar en cierta medida los efectos negativos del envejecimiento de la población sobre el crecimiento económico”, concluye Concepció Patxot en un estudio que realizó sobre los efectos conjuntos de dos de los programas sociales de transferencias públicas más relevantes, las pensiones y la educación.

Para 2030 se espera que más de 1.500 millones de personas se incorporen a la clase media de la economía de consumo

Los mayores de 65 años serán en 2050 el 38% de la población frente al 18% de 2012


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En portada

Hombres

Hombres

Mujeres

Mujeres

Esperanza de vida a los 65 años*

Tasa de discapacidad de los mayores españoles

En añosFuente: INE (Proyecciones)

* Es el número medio de años que esperaría seguir viviendo una persona a partir de la edad señalada.

Fuente: INE. Datos de 2015

65-69

75-79 80+

70-74

14 %17 %

26,3 %34,3 % 41,9 %56,9 %

17,6 %25,3 %

Nuevas pautas de consumo

Empleo, educación, pero también consumo y modelos productivos. La evolución demográfica y el envejecimiento de la población acarrearán cambios en los comportamientos. O, al menos, serían necesarios. “La solución a los problemas económicos derivados del envejecimiento poco tiene que ver con medidas demográficas, como apuntan los natalistas que abogan por incentivar la natalidad. La cuestión no es cuántos somos, sino cómo hacemos las cosas”, defiende Julio Pérez. “Es difícil saber cómo serán nuestros hábitos y nuestro ocio en 2050, aunque tendremos que comportarnos de manera distinta, pues hemos cruzado la raya que puede sostener el planeta”, dice. El reto, pues, no es mantener el Estado de bienestar –que también–, sino el propio sistema económico y social. Y por extensión, el urbanismo. Naciones Unidas calcula que los 2.000 millones de nuevos habitantes habitarán principalmente en ciudades.

Ciudades adaptadas

Antonio López Gay, investigador del Centre d´Estudis Demogràfics experto en urbanismo, explica cómo cambiarán las ciudades españolas.

“Dado el escaso nivel de crecimiento de la población en España no se producirá una generación neta de hogares, por lo que no habrá que construir nuevas viviendas. Sin embargo, el acento hay que ponerlo en quién vive dónde”. Según resalta López Gay, las áreas centrales de las ciudades albergan la población de más edad y los cinturones metropolitanos la más joven.

Aunque no haya que construir nuevas viviendas como en años cercanos, será necesario adaptar muchas de las actuales a las necesidades que conlleva el envejecimiento: “Añadir ascensores en las viviendas, sustituir

2021

19,8 23,6

2031

24,9 21,3

22,7 26,1

2041 2051

24 27,2


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China tiene un problema. O, por lo menos, China tenía un problema. Con 1.300 millones de habitantes es el país más poblado del planeta. ¿Cómo consigue un país alimentar, vestir, educar y proporcionar calidad de vida a más de mil millones de personas?

Hace más de tres décadas, el Gobierno chino respondió a esta cuestión implantando la política del hijo único. Los efectos fueron inmediatos y drásticos: la tasa de natalidad cayó de seis nacimientos por mujer en 1970 a 1,5 en 2015, cuando se derogó la política.

Durante la Gran Hambruna de 1959-1961 murieron de hambre entre 20 y 30 millones de personas en China. Los responsables que impulsaron la política del hijo único entre 1978 y 1980 tenían en mente la intención de evitar otra crisis humanitaria parecida mediante una disminución de la población del país.

A principios de la década de 2000, la primera generación de hijos únicos estaba alcanzando la edad adulta. Este fue también un periodo de extraordinario crecimiento económico y urbano; el modo de vida cambió en China a principios del siglo XXI. Ciudades como Pekín y Shanghái incrementaron su número de habitantes en 10 millones entre 2000 y 2015.

Y aumentó la población activa. En la primera década del siglo XXI, el número de personas en edad laboral (15-64) en China creció entre 10 y 15 millones cada año.

Pero a partir del momento en que se produjo la crisis financiera global la tasa de crecimiento de la población activa empezó a ralentizarse. El número de trabajadores

que se estaban jubilando con 65 años era mayor que el número de jóvenes trabajadores que accedían al mercado laboral con 15 años.

Menos trabajadores pagando menos impuestos y proporcionando menos servicios para respaldar a un mayor número de jubilados es más que un cambio social. Es un asunto que tiene el potencial de reducir la cohesión social y provocar agitación política.

La eliminación de la política del hijo único a partir de 2015 va a producir un impacto inmediato en la demanda de productos lácteos en el país, así como de ropa, educación, servicios de guardería y vivienda. Asimismo, podría producirse un cambio en muchos de los valores habituales de la sociedad china: menor énfasis en el trabajo y mayor en aspectos de la calidad de vida, como el aire no contaminado.

El aspecto verdaderamente interesante del cambio de China al reflexionar sobre su tasa de natalidad es que pueden aplicarse las mismas conclusiones a países desarrollados como España, Estados Unidos, Japón o Australia. Los altos niveles de inmigración de mano de obra especializada en Estados Unidos, España o Australia mitigan el impacto del envejecimiento de la sociedad.

Pero, aun así, y a partir de la década de 2020, todos los países desarrollados, al igual que China, deben abordar el problema de cómo gestionar una sociedad en la que una proporción mucho mayor tiene más de 65 años. La solución puede pasar por lo que China está haciendo en la actualidad: políticas para fomentar el aumento de la tasa de natalidad y otras políticas para que las personas trabajen más allá de la edad normal de jubilación.

Bernard SaltSocio de KPMG y fundador del centro de excelencia global de KPMG sobre demografía

Ascenso y caída de la política del hijo único en China

Valores 18


24

Países con mayor y menor esperanza de vida al nacerFuente: Naciones UnidasDatos 2013

País Años

1. Japón 84

2. España 83

3. Andorra 83

4. Australia 83

5. Suiza 83

6. Italia 83

7. Singapur 83

8. San Marino 82

9. Mónaco 82

10. Francia 82

País Años

1. Sierra Leona 46

2. Lesoto 50

3. Chad 51

4. República Centroafricana 51

5. Angola 51

6. República Democrática del Congo 52

7. Mozambique 53

8. Costa de Marfil 53

9. Somalia 53

10. Suazilandia 54

1

2

1

2

3

4

5

6

7

8

9

3

4

5

6

7

89

10

10

Países con mayor esperanza de vida al nacer

Países con menor esperanza de vida al nacer

Fuente: Naciones UnidasDatos 2013

Fuente: Naciones UnidasDatos 2013


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El envejecimiento cambia la sanidad

El envejecimiento pesará como una losa sobre el coste futuro de la sanidad y la dependencia, uno de los efectos más notorios del cambio de la pirámide de población de España, que en 2050 tendrá el 35% por encima de los 65 años con una esperanza de vida creciente. Según las proyecciones del INE, los nacidos en 2050 vivirán 87 años de media en el caso de los varones y casi 91 las mujeres, es decir, ocho y seis años por encima de la esperanza de los nacidos este año.

“Probablemente muchos de la generación del baby boom pasarán de los 90 años y los que hoy tienen entre 30 y 35 vivirán más de cien, y todos ellos serán grandes demandantes de sanidad y otros servicios sociales que, junto con educación, concitarán casi la totalidad de las partidas del Estado de bienestar”, matiza Cándido Pérez, socio responsable de Infraestructuras, Transporte, Gobierno y Sanidad de KPMG en España. Mayor esperanza de vida que no implica necesariamente mayor calidad de vida a esas edades. Serrano apunta que aumentarán los enfermos crónicos disparando el gasto sanitario.

En conclusión, se duplicará la población mayor de 65 años y tendrán más necesidades de atención, pues disfrutarán de una vida más larga. Además, envejecemos peor que

nuestros coetáneos europeos según el Informe mundial sobre el envejecimiento y la salud elaborado por la OMS. El estudio establece un peculiar ranking sobre las limitaciones para realizar una o más actividades consideradas básicas (comer, bañarse, vestirse, acostarse y levantarse de la cama e ir al baño). Los españoles están entre los europeos más dependientes: el 12% entre 65 y 74 años tienen dificultades para, al menos, una de estas actividades, porcentaje que se eleva al 30% en los mayores de 75 años. La comparación se agrava en las limitaciones de actividades que la OMS considera instrumentales (usar el teléfono, medicarse correctamente, manejar dinero, comprar comestibles, prepararse la comida y usar un mapa): el 15% entre 65 y 74 años incumple alguna y para los mayores de 75 años sube a casi el 40%: a la cola de los europeos, solo superados por portugueses y húngaros.

Julio Pérez, investigador del CSIC, aporta el lado positivo al considerar que el envejecimiento genera un negocio nuevo para satisfacer a un colectivo que puede tener un mayor poder adquisitivo y precisará nuevos servicios no solo de cuidados. También de ocio.

Sin embargo, a la sanidad le generará unos desajustes que, en opinión de Serrano, deben “empezar a analizarse ya, pues son muchos los elementos por resolver”.

escaleras por rampas, mejorar la movilidad y accesibilidad en los barrios, ascensores públicos para zonas con fuertes pendientes, mejoras de los espacios públicos adaptados a los mayores. En definitiva, es importante que los municipios puedan anticiparse al envejecimiento de su población”, explica López Gay, que puntualiza:

“También es importante considerar que en el futuro el flujo migratorio extranjero se pueda volver a acelerar y que probablemente las áreas urbanas sean un destino preferente. Pero se hace prácticamente imposible

Valores 18

poder predecir el calendario, la intensidad o los espacios en los que se establecerán”.

También habrá que renovar la infraestructura urbana: “Habrá que pensar en centros polifuncionales que puedan prestar servicios públicos a la población en diferentes etapas de la vida, ya sea sucesivamente (conforme los nuevos barrios vayan envejeciendo) o más idealmente, simultáneamente. Escuelas que en otros horarios puedan prestar otros servicios al barrio, como bibliotecas, centros de reuniones, que puedan dar servicio a la población mayor una vez que ya no trabaje”, explica Módenes


“La digitalización es el eje principal de nuestro nuevo plan estratégico”

Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense y notario en excedencia, Ignacio Garralda encabeza el Grupo Mutua Madrileña desde el año 2008. En este periodo, Garralda ha liderado una expansión del negocio asegurador que ha llevado al grupo a multiplicar por cinco el número de asegurados. Digitalización y expansión internacional son dos ejes del plan estratégico de la compañía, que encara además un nuevo entorno regulatorio más exigente con las normas europeas de Solvencia II.

Ignacio GarraldaPresidente del Grupo Mutua Madrileña


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Entrevista

Las cifras de los últimos años avalan su labor al frente de Mutua Madrileña. En 2015, los ingresos del grupo han superado en un 4% los de 2014. ¿Cuáles han sido las claves de esta buena evolución?Alcanzar el objetivo de crecimiento rentable y sostenido que nos hemos marcado en los últimos planes estratégicos solo ha sido posible gracias al estupendo trabajo de todos los que forman parte del equipo de Mutua Madrileña. Sé que puede parecer una frase hecha, pero puedo asegurar que aquí es una realidad objetiva. Además de trabajar duro, llevar a cabo una gestión rigurosa y transparente, controlar el riesgo y buscar la excelencia en todo lo que hacemos, para mí es fundamental contar con un equipo humano competente, innovador y motivado como el nuestro, formado por profesionales alineados con la estrategia de empresa y comprometidos con el objetivo de la compañía de ofrecer el mejor servicio posible.

Todo este esfuerzo es el que nos ha permitido en apenas siete años multiplicar por cinco el número de asegurados, hasta superar los 10,5 millones, duplicar los ingresos hasta sobrepasar los 4.300 millones de euros e incrementar cerca de un 30% nuestro patrimonio, hasta rebasar los 6.600 millones de euros. Además, hemos realizado la mayor operación dentro del sector asegurador español, la compra del 50% de SegurCaixa Adeslas y hemos dado el salto internacional, un hecho histórico para Mutua.

Desde el año pasado, no obstante, el entorno ha comenzado a cambiar con una notable mejoría en las principales magnitudes macroeconómicas. Paralelamente, Mutua Madrileña cerró en 2014 un plan estratégico con éxito y ha iniciado otro en 2015 hasta 2017. ¿El plan es conservador sobre las


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Valores 18

claves que han funcionado hasta ahora o plantea nuevas prioridades? Nuestro nuevo Plan Estratégico 2015-2017 establece las líneas claves para que podamos proseguir con el crecimiento rentable y sostenido de la compañía y para continuar con nuestro proceso de diversificación geográfica y por productos. En todo caso, yo no lo calificaría de conservador, ya que en Mutua trabajamos siempre con unos altos niveles de exigencia, como comentaba.

En el Plan también establecemos una apuesta decidida por las nuevas tecnologías con el fin de estar a la vanguardia de la innovación en nuestro sector. Queremos dar un salto importante en la digitalización de todos los procesos de la compañía para mejorar todavía más la eficiencia organizativa, los costes operativos y los servicios. De hecho, este es el eje principal de nuestro nuevo plan estratégico.

Además, otro de los pilares del plan es aumentar todavía más la presencia de Mutua en otras comunidades autónomas diferentes a Madrid y las regiones que la rodean, lo que, sin duda, nos ayudará a reforzar nuestro crecimiento a nivel nacional. Nos hemos fijado el objetivo de incrementar la producción de nuevas pólizas de Autos generadas fuera de Madrid hasta alcanzar los dos tercios del total, frente al 50% que suponen en la actualidad.

A escala internacional, justo acaban de anunciar la inversión en la chilena Bci Seguros. ¿Qué expectativas tiene Mutua Madrileña con esta inversión? ¿Prevén seguir entrando en nuevos mercados a corto plazo? Con la compra del 40% de la chilena Bci Seguros, cumplimos con todos los criterios que nos habíamos establecido en nuestro Plan Estratégico respecto a nuestra expansión internacional: hemos entrado en un mercado estable y con potencial de desarrollo. Lo hacemos de la mano de un socio local con una excelente posición y

reputación corporativa y con una empresa que es líder del sector asegurador: Bci es la primera compañía de Chile por ingresos en primas en seguros generales de No Vida y también, en particular, en seguros de Auto, ramo en el que cuenta con una cuota de mercado del 18%.

Pero para nosotros esto no es una adquisición. El acuerdo que acabamos de firmar con Empresas Juan Yarur es una alianza estratégica que contempla el posible desarrollo futuro del negocio asegurador de manera conjunta en otros países de Latinoamérica, y especialmente de la Alianza del Pacífico. Se trata, por tanto, de la puerta de entrada de Mutua Madrileña en América Latina. Nuestra intención es poder crecer en el continente siempre que se nos presenten oportunidades interesantes, como la que acabamos de firmar con Bci Seguros.

En cuanto a la digitalización, ¿cuáles serán sus retos más inmediatos? ¿Contempla un enfoque de modelo de negocio o de transformación digital integral de la compañía? En Mutua contemplamos la digitalización desde un punto de vista transversal, de modo que estamos involucradas todas las áreas de la compañía. Estoy claramente convencido de que hoy día la digitalización es la herramienta fundamental con que contamos las empresas para acercarnos y conocer mejor a nuestros clientes. Sirviéndonos de ella podemos darles los mejores productos y servicios al mejor precio posible.

El enfoque digital nos invita a sofisticarnos a la hora de analizar a nuestros clientes potenciales, segmentar mercados y fijar precios no de manera uniforme, sino cada vez de forma más variable en función de la oferta y la demanda existente en cada momento, así como del tipo de cliente que más nos interese captar y fidelizar. En definitiva, nos va a ayudar a ser más eficientes y a simplificar todos los procesos.

“El sector asegurador español se ha consolidado como un sector solvente y robusto, que no solo no ha tenido que recurrir a ayudas públicas sino que ha contribuido a la recuperación”


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Entrevista

liderar una empresa como Mutua en este contexto, y sé que lo mismo piensan nuestros equipos directivos. Por eso, la innovación es un eje estratégico para Mutua Madrileña. Aquí tiene un carácter abierto, lo que implica la involucración de todos los empleados, además de la participación de actores externos como escuelas de negocio, emprendedores, asegurados y público en general. Creo que la innovación es una herramienta fundamental para acercar las empresas a sus clientes y hacerlas más eficientes.

Una de las grandes operaciones del Grupo Mutua Madrileña en los últimos años ha sido la compra de SegurCaixa Adeslas. ¿Qué balance hace de la operación? La valoración no puede ser más positiva. La compra que realizamos en el año 2011 del 50% de SegurCaixa Adeslas, empresa integrada en el grupo empresarial de Mutua y participada por “CaixaBank”, nos ha permitido dar un gran salto en la estrategia de diversificación geográfica y por productos que estábamos llevando a cabo. Fíjese tan solo que en 2010, el 94% de los ingresos de Mutua provenían del ramo de Autos. Actualmente, Autos representa el 30% y Salud, ramo en el que Adeslas es líder en España por volumen de ingresos, representa para el Grupo Mutua el 48% de sus primas.

Es decir, que acertamos de pleno en la elección de nuestro socio. La alianza entre Mutua y “CaixaBank” aporta muchas sinergias y los resultados de la misma, año a año, vienen siendo excelentes tanto en términos de generación de negocio para ambos como en rentabilidad de la inversión para nosotros. Fue la mayor inversión que se ha hecho en la historia del sector del seguro español, pero no solo eso: hemos protagonizado también la operación de bancaseguros más exitosa de cuantas se han realizado en España. El resultado es altamente satisfactorio, gracias también a la buena sintonía que se ha creado entre ambas organizaciones.

¿Cree que el sector asegurador tradicional está bien preparado para posicionarse y aprovechar las oportunidades derivadas de los rápidos cambios tecnológicos del entorno: coches sin conductor, domótica…? ¿Cómo se posiciona Mutua Madrileña al respecto?El sector asegurador español ha demostrado una gran capacidad de adaptación a los nuevos cambios del entorno y así seguirá sucediendo. En los años de crisis, de hecho, nos hemos consolidado como un sector solvente y robusto, que no solo no ha tenido que recurrir a ayudas públicas sino que ha contribuido claramente a la recuperación. Y esto ha sido posible, entre otros factores, por nuestra gran capacidad de adaptación a la revolución tecnológica, lo que nos ha permitido ser más eficientes que otros segmentos, y a los cambios que ha ido imponiendo el mercado.

En Mutua Madrileña, sin ir más lejos, hemos vivido una profunda transformación en nuestros 85 años de vida. Nacimos como compañía solo centrada en el seguro de Auto y en Madrid, mientras que ahora somos una empresa con una gran diversificación tanto por producto como por mercados, con procesos y herramientas de vanguardia. Y nuestra apuesta es serlo todavía más aprovechando al máximo las ventajas y oportunidades que nos ofrecen las tecnologías disponibles.

En un informe reciente sobre la visión del CEO en España a tres años, encontramos que entre las grandes prioridades de los primeros directivos españoles se encuentra la innovación. ¿Comparte Mutua Madrileña esta prioridad? ¿Cómo está enfocando su estrategia de innovación?La compartimos. Le confieso que no hay nada que me motive más que trabajar en un entorno cambiante, porque convierte nuestra labor de gestión en algo apasionante. Personalmente, me ilusiona

“No hay nada que me motive más que trabajar en un entorno cambiante, porque convierte nuestra labor de gestión en algo apasionante”

“Las nuevas exigencias de capital que impone Solvencia II no supondrán problema alguno para Mutua Madrileña”


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Valores 18

En cuanto a Autos, ¿han comenzado a percibir una mejoría general por el incremento de la compra de automóviles o sigue siendo un área con luces y sombras?En 2015 se han establecido las bases para el cambio de tendencia en el seguro de Autos, después de siete años de caídas en el mercado, aunque de cara a 2016 han surgido nuevas incertidumbres.

En cualquier caso, durante los últimos años Mutua Madrileña ha registrado un comportamiento mucho mejor que el sector, incluso en el transcurso de los peores años de la crisis. Mientras el mercado ha vivido una caída en primas del 23% en los últimos siete años (entre 2008 y 2014), el Grupo Mutua apenas ha cedido un 5% en ese mismo periodo. Y en esta tónica esperamos seguir moviéndonos: siempre mejor que la media del mercado.

De hecho, la cuenta de resultados del sector en el ramo de Autos va a ser en

2016, previsiblemente, pobre. En ello influirán variables como la entrada en vigor del nuevo baremo de indemnizaciones por accidentes de automóviles, que en mi opinión era necesario aunque suponga un alza en los costes de las empresas. En nuestro caso, hemos decidido absorber parte del incremento de ese gasto de la siniestralidad en nuestra cuenta de pérdidas y ganancias. Tenemos margen para hacerlo y creo que, como mutua que somos, debemos hacerlo.

A pesar de ello, para 2016 mantenemos unas previsiones positivas de ingresos para nuestro ramo de Autos y confiamos en continuar con nuestro crecimiento, que hasta septiembre fue tres veces superior al del sector.

¿Cómo han cerrado 2015?Nuestro objetivo es continuar con el crecimiento rentable y sostenido de la compañía y seguir ganando cuota de mercado, al igual que hemos hecho en los últimos ejercicios. En el pasado

año, Mutua Madrileña ha mostrado, de nuevo, un comportamiento mejor que el mercado, cumpliendo así las metas que nos hemos fijado y que hemos ido cumpliendo también en los últimos años.

Nuestro grupo obtuvo unos ingresos por primas en Vida y No Vida superiores a los 4.300 millones de euros, con un crecimiento del 4%, el doble que el mercado, que experimentó un avance del 2%. Los diferentes ramos de negocio mantuvieron una positiva evolución, así como las sociedades que forman el Grupo.

En el segmento de Autos alcanzamos unos ingresos por primas cercanos a los 1.300 millones de euros, con un avance del 4,1%, frente a la evolución del sector, que presentó una subida media del 1,7%. En Salud, crecimos un 3,3% en primas y en Multirriesgos de hogar, un 12%; también en ambos casos con una mejor evolución que la media del sector.


32

Entrevista

El sector asegurador, como el financiero, es uno de los que mayor carga regulatoria nueva está soportando desde el inicio de la crisis. ¿Se siente Mutua bien preparada para los nuevos requerimientos de necesidades de capital que han entrado en vigor en la UE este mes de enero? Nosotros hemos realizado un gran trabajo de adaptación y estamos claramente preparados para la aplicación de Solvencia II. Las nuevas exigencias de capital que impone la norma no supondrán problema alguno para Mutua Madrileña, porque nuestro tamaño y grado de solvencia nos proporcionan un amplio margen para adecuarnos a esas futuras exigencias de capital, por muy elevadas que estas sean.

En nuestro caso, somos la aseguradora que mantiene el mejor margen de solvencia de España en No Vida, del 2,607% a cierre del primer semestre de 2015, lo que nos permitirá asumir sin problemas los nuevos requisitos que impone la normativa europea. Por lo tanto, estoy muy tranquilo al respecto.

En relación a la importancia que Mutua Madrileña otorga al gobierno corporativo, ¿cómo afrontan las crecientes exigencias de reguladores, inversores y grupos de interés? Soy un firme defensor de que la responsabilidad social y el buen gobierno corporativo van unidos a la propia actividad de la empresa. En Mutua la puesta en práctica de este compromiso no se limita a la acción social, sino que se extiende a todos nuestros campos de actuación, ya sean los referidos a nuestros procedimientos internos y forma de entender la gestión de una empresa, como los que afectan a nuestras relaciones con terceros y, muy especialmente, con nuestros mutualistas y asegurados.

Por todo ello, contamos con los más exigentes criterios internacionales de gobierno corporativo. Pensamos que la transparencia, tanto en lo referido a la información económico-financiera como en lo que respecta a las condiciones de los productos y servicios, es una cuestión de principios. De hecho, según el último informe Merco, Mutua se sitúa entre las 13 empresas españolas con mejor RSC y gobierno corporativo.

No somos compañía cotizada pero mantenemos unos estándares de buen gobierno corporativo equiparables al nivel de las compañías que sí cotizan en bolsa. De hecho, nosotros siempre nos hemos caracterizado por anticiparnos a la entrada en vigor de nuevas directrices en esta materia. Fuimos, por ejemplo, la primera compañía aseguradora en publicar de forma individual la retribución del Consejo de Administración, incluida la mía, ya que soy ejecutivo. Los miembros de nuestro consejo, por cierto, no tienen pensión de jubilación ni indemnización alguna tras cesar en el cargo.

¿Cuáles considera que son los retos más importantes a los que se enfrenta el sector asegurador español?Se enfrenta a muchos y variados cambios: la transformación digital, las nuevas tendencias de los consumidores, la fuerte competencia del mercado y la aparición de nuevos competidores, la entrada en vigor de la normativa europea de Solvencia II, el nuevo baremo de indemnizaciones de daños personales en seguros de Autos… En definitiva, vivimos un apasionante momento que nos invita a seguir trabajando sin escatimar esfuerzos y a estar atentos a las oportunidades que puedan generarse. Siempre surgen y así seguirá sucediendo

Principales cifras del Grupo Mutua MadrileñaDatos de 2015 Fuente: Mutua Madrileña

6.831 Patrimonio

millones de euros

4.333,4 Primas

millones de euros

222,8 Beneficio neto*

millones de euros

6.424Empleados

10,5 Asegurados

millones

(*) Resultado de 2014.

Perspectivade futuro

*Recreación del logotipo de KPMG en el edi�cio

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Juncker tiene un planLa Comisión Europea y el Banco Europeo de Inversiones (BEI) pretenden movilizar 315.000 millones de euros hasta 2017 para impulsar el crecimiento y crear empleo en la UE. Cada euro aportado con fondos comunitarios puede generar 15 euros adicionales de inversión privada.

Texto Pedro González


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Reportaje

erribar las barreras a la inversión y sacar las piedras de sus zapatos es el principal objetivo del Plan Juncker, que pretende movilizar 315.000 millones de euros en el plazo 2015-2017 para avivar el crecimiento económico e incentivar la creación de empleo en la UE.

De algunos estudios realizados por el Banco Europeo de Inversiones (BEI) se desprende que la inversión real de los Estados miembros de la UE en 2013 fue, de media, un 15% inferior a la efectuada antes del estallido de la crisis. En España, el hundimiento alcanzó el 60%. Profundizar en la estructura del mercado único para reducir los obstáculos, proveer de visibilidad y asistencia técnica a los proyectos y hacer un uso más inteligente de los recursos financieros son las tres acciones concretas que se fomentarán mediante este vehículo comunitario. Entre las diversas causas

que ahuyentaron a los inversores, el BEI señaló la inmovilidad y excesiva precaución frente a las barreras regulatorias y la volatilidad instaurada en Europa.

El Fondo Europeo para Inversiones Estratégicas –EFSI, por sus siglas en inglés– contará con 16.000 millones de euros de garantía procedentes de la UE y con otros 5.000 millones de euros provenientes del BEI. La cantidad restante se logrará a través de un “efecto multiplicador”. “Y es que cada euro aportado con fondos comunitarios puede generar 15 euros adicionales de inversión privada”, explica Aránzazu Beristain, directora de la Representación en España de la Comisión Europea.

Al margen del EFSI, constituido en el pasado mes de junio, el Plan Juncker se cimienta sobre el Centro Europeo

D

Financiación de la Unión Europea para la inversión (2014-2020)

Innovación y Desarrollo 4,65

Tecnología de la Información 2,05

Apoyo a pymes 5,99

Reducción de emisiones 4,24

Cambio climático 1,83

Medio Ambiente 4,4

Redes de infraestructuras 2,47

Empleo 4,2

Cohesión social 3,27

Educación 2,34

Mejora de la Administración 0,48

Datos en miles de millones de eurosFuente: CE


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El presupuesto comunitario está limitado por el marco plurianual 2014-2020. ¿Qué margen de maniobra tiene para responder a nuevas necesidades?Dentro del actual marco, el presupuesto europeo también cuenta con mecanismos de flexibilidad, que permiten a la Unión reaccionar ante las prioridades del momento. Lo hemos visto con la aprobación del plan Juncker o la movilización de 2.000 millones de euros para proporcionar liquidez en respuesta a la crisis griega.

A finales de mayo el Consejo Europeo y el Parlamento Europeo aprobaron el llamado Plan Juncker. ¿Cuándo empezarán a notarse los efectos de este plan de estímulo?La inversión en proyectos empezó en julio de 2015 y este año el plan alcanzará su velocidad de crucero con la puesta en marcha, entre otras iniciativas, de plataformas de inversión en las que participen entidades públicas, como es el caso del ICO en España, o privadas para multiplicar el impacto y la velocidad de ejecución del plan.

¿Cuál está siendo la respuesta de los inversores y promotores privados para alcanzar el impacto potencial de 315.000 millones de euros?La respuesta de los inversores y promotores está a la altura de la demanda que habíamos detectado. Ambos esperaban un apoyo para limar el perfil de riesgo de proyectos. Sin embargo, el problema en Europa hoy en día no es tanto de falta de proyectos o de capital para invertir en ellos como de incertidumbre económica, de barreras reglamentarias o de fragmentación del mercado.

¿Qué perspectivas hay de financiación de nuevos proyectos con participación española?Aunque los nombres de empresas importantes atraen mayor atención, los primeros beneficiarios del Plan Juncker en España están siendo las pymes. España es, en efecto, uno de los países que mejor aprovecha los programas europeos de financiación de las pymes.

¿Cuáles son las prioridades estratégicas a la hora de seleccionar los proyectos?La Comisión no será la encargada de la selección de los proyectos, sino un comité de expertos independientes apoyados por los servicios técnicos del BEI.

No hay cuotas sectoriales o geográficas prefijadas, aunque la Comisión seguirá de cerca la ejecución del plan para que se alcance una distribución equilibrada.

¿Cómo pueden las empresas españolas captar el mayor volumen posible de estos fondos?Precisamente porque no hay cuotas sectoriales ni geográficas prefijadas, es muy importante una actitud emprendedora de los promotores de proyectos. Se ha previsto una dotación importante para la asistencia técnica en el montaje de proyectos y en breve estarán operativas las plataformas de inversión, que permitirán igualmente la financiación de proyectos de menor tamaño.

Además de los fondos ya existentes, el Plan Juncker contempla la posibilidad de crear nuevas medidas o vehículos de inversión a partir de 2016 para robustecer el crecimiento. ¿Qué tipo de medidas serían?En un contexto de restricción presupuestaria resulta cada vez más necesario recurrir a fórmulas que maximizan el impacto del gasto público. Ello explica el interés por los instrumentos financieros con mayor capacidad multiplicadora de las inversiones que las subvenciones.

¿En qué medida acontecimientos como la crisis migratoria en Europa pueden poner en riesgo las metas fijadas por el Plan Juncker?La crisis migratoria no afecta al Plan Juncker, cuya financiación está garantizada. Más bien al contrario, el Plan puede contribuir a gestionar mejor el flujo de migrantes a través de inversiones en infraestructuras sociales de acogida y multiplicando directa e indirectamente las oportunidades de empleo.

Nadia CalviñoDirectora General del Presupuesto de la UE en la Comisión Europea

“España es uno de los países que mejor aprovecha los programas europeos de financiación para pymes”


38

España, son las que más dificultades tienen para acceder al crédito. Por otra parte, aseveran que la prioridad tendría que ser ofrecer a las compañías un marco favorable, de manera que puedan profundizar en sus estrategias de internacionalización y aprovechar plenamente el mercado interior europeo. Para ello, instan a eliminar los enormes obstáculos que aún persisten en algunos ámbitos, como las telecomunicaciones, la energía, el transporte y los mercados de servicios y productos.

“La superación de estas barreras es una condición crucial para mejorar el entorno empresarial y favorecer la inversión privada”. Desde la CEOE, al igual que desde la organización empresarial europea BusinessEurope

–de la que forma parte la patronal–, confían en que sirva para dejar de torpedear la inversión y para facilitar a las empresas europeas su desarrollo, lo que se plasmará en una mayor actividad económica y en una muy deseada, e imprescindible en estos momentos, creación de empleo.

Además de con el bautizado como European Investment Advisory Hub, que ya está en marcha y servirá como

“ventanilla única” de atención al inversor a la hora de asistirle y asesorarle, Beristain resalta que contarán con un Portal de Inversión, que estará disponible a principios de año. Por otra parte, a mediados de 2016, la Comisión y el Consejo analizarán los avances de los proyectos y del Plan en su conjunto, y tendrán en cuenta distintas opciones antes de la revisión a medio plazo de los presupuestos plurianuales.

Gran oportunidad Antonio Hernández, socio de Estrategia Energética e Internacionalización de KPMG en España, sostiene que el Plan Juncker supone una nueva fórmula de financiación más flexible que la del

para el asesoramiento de la inversión y en la mejora del entorno regulatorio comunitario, para convertir Europa en una investment friendly region (región propicia para la inversión). Pero, ¿cuál es el germen del Plan? La Comisión Juncker, constituida en 2014, se planteó como uno de los principales desafíos recuperar los niveles de inversión previos a la grave recesión europea. Tras las medidas de choque implementadas –y en cierta medida justificadas por la gravedad de la situación–, las inversiones agonizaban, por lo que ofrecer una respiración asistida se antojaba imprescindible.

De los tres pilares del Plan Juncker, el más importante es la demolición de los obstáculos para la inversión. Desde la CEOE constatan la existencia de trabas, como la inseguridad empresarial respecto al compromiso europeo de apoyar la competitividad, lastrada por una innecesaria y gravosa regulación; la confirmación de que los costes empresariales en Europa son muy altos en términos de cotizaciones sociales, regímenes fiscales anticompetitivos o precios energéticos; la preocupación sobre el acceso a la financiación; el hecho de que el mercado interior europeo continúe incompleto y no mejore el acceso a los mercados extracomunitarios; la complejidad de sumarse a proyectos de inversión público-privados; y la ausencia de una política que fomente la asunción de riesgos, la innovación y el espíritu empresarial.

Con respecto al EFSI, desde la CEOE piensan que el objetivo debería ser dar apoyo a la economía real, financiando proyectos clave de infraestructuras de transporte, de banda ancha, de energía, así como de educación e I+D. Además, opinan que es fundamental que contribuya a la financiación del riesgo de las pequeñas y medianas empresas que, particularmente en países como

Las inversiones podrían sumar al PIB comunitario cerca de 410.000 millones de euros y crear alrededor de 2,1 millones de empleos

El Plan Juncker está orientado hacia sectores en los que España cuenta con empresas especialmente competitivas

Reportaje


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BEI y muy orientada a determinados sectores en los que nuestro país cuenta con empresas muy competitivas a nivel global, tales como el de infraestructuras o el de energía. Y agrega que también constituye un significativo acicate para proyectos de innovación: “Uno de los factores de competitividad internacional cada vez más importante es contar con una buena estructura de financiación. En este sentido, un buen aprovechamiento del Plan Juncker puede ser una gran oportunidad”, sostiene Hernández.

El EFSI pretende resolver el déficit inversor europeo asumiendo los riesgos que los mercados y el BEI no pueden soportar, incentivando la participación y la liquidez de la financiación pública y privada a proyectos de infraestructuras de alto valor añadido. Julián Núñez, presidente de Seopan, destaca que el Gobierno español ha remitido una lista indicativa de áreas, no de proyectos, por un importe de inversión superior a los 52.000 millones de euros, que se desagrega en conocimiento y economía digital, energía y eficiencia energética, transporte, infraestructuras sociales y proyectos medioambientales.

Hasta finales de año, el BEI –con cargo al EFSI– ya había acordado la financiación de más de una treintena de proyectos, entre los que se incluyen tres de empresas españolas (Grifols, Redexis y Abengoa). Resulta evidente la correlación existente entre los focos identificados por el Plan Juncker y las áreas estratégicas de inversión en España a desarrollar en la próxima década. Así, Núñez considera que “supone, sin duda, una oportunidad para nuestro país de seguir invirtiendo en infraestructuras públicas sin comprometer los objetivos de reducción del déficit y deuda pública”. Por ello, el presidente de Seopan piensa que no se debería desaprovechar esta coyuntura y que sería preciso identificar y presentar a la Comisión

Valores 18

¿De dónde sale el dinero del Plan Juncker?

Garantía Europea*

16.000 millones de euros

Banco Europeo de Inversiones

(BEI)


Otras contribuciones

públicas y privadas

Fondo Europeo para Inversiones Estratégicas (EFSI)




Inversiones a largo plazo

240.000 millones de

euros

Pymes y empresas de mediana

capitalización


Total en periodo 2015-2017


por 15

* 50% garantía = 8.000 millones de euros de los programas Connecting Europe

Facility, Horizon 2020 y de otras partidas presupuestarias


40

España ha sido durante 11 años consecutivos el principal receptor de fondos del BEI. ¿Qué contribución ha hecho esta institución europea al crecimiento y desarrollo de nuestro país?España ha sido y sigue siendo uno de los grandes beneficiarios de la financiación del BEI. Entre 2010 y 2014, el BEI ha invertido 49.000 millones de euros en la economía española. Solo en 2014 el BEI invirtió 11.900 millones de euros en España, siendo el undécimo año consecutivo en el que nuestro país ha sido el primer país receptor de la financiación del BEI.

¿Hasta qué punto el BEI se ha convertido en una herramienta esencial para el apoyo al crecimiento y desarrollo de las empresas españolas?El BEI ha aumentado considerablemente su apoyo a las pequeñas y medianas empresas en los últimos años. Me gustaría resaltar el producto ‘Iniciativa PYME’ que permitirá que dichas instituciones otorguen nuevos créditos por una cuantía total de 4.000 millones de euros. El BEI quiere poner el acento en la I+D+i, puesto que las empresas y su innovación son actores claves de nuestra economía.

El BEI aportará 5.000 millones de capital al Fondo Europeo de Inversiones Estratégicas (EFSI). ¿Cuál será el destino de estos fondos? El EFSI es una garantía de primera pérdida para cubrir el riesgo de crédito de una cartera de financiación adicional que el BEI espera generar en los próximos tres años por un valor total de unos 60.000 millones de euros.

¿Cuál está siendo la respuesta de los inversores privados para alcanzar el impacto potencial de 315.000 millones de euros?El plan de inversión ha arrancado muy bien. Las operaciones aprobadas hasta ahora abarcan numerosos sectores y albergan tanto grandes proyectos como pequeños planes de inversión de pymes.

Hasta el momento algunos proyectos españoles serán financiados con este paquete de inversiones. ¿Qué perspectivas hay de financiación de nuevos proyectos con participación española? Existe gran interés por parte de las

empresas españolas y nuestros

equipos de originación están en

contacto permanente con las

principales compañías españolas.

¿Cuáles son las prioridades estratégicas del BEI a la hora de seleccionar estos proyectos?Es importante resaltar que en el Plan

de Inversiones para Europa no existen

asignaciones ni cuotas por regiones o

por países. La puesta en práctica de

EFSI se llevará a cabo en el conjunto de

los 28 Estados miembros, aprobándose,

en su caso, cada proyecto individual

exclusivamente sobre la base de sus

propios méritos y características.

¿Cómo pueden las empresas españolas captar el mayor volumen posible de estos fondos?En este momento lo más importante

es dar a conocer en el sector

privado que el EFSI está en marcha

y lo que significa en la práctica. Es

imprescindible que las empresas

españolas mantengan un diálogo

constante y fluido con el BEI.

La novedad con respecto a la actividad

tradicional del BEI es que ahora podrá

asumir más riesgos y a una escala

mucho mayor.

Además de los fondos ya existentes, el Plan Juncker contempla la posibilidad de crear nuevas medidas o vehículos de inversión a partir de 2016 para robustecer el crecimiento. ¿Qué tipo de medidas serían?El EFSI se encuentra todavía en una

fase de implementación inicial. Estamos

poniendo en marcha algunos elementos

importantes, incluyendo gobernanza,

precios, pautas de políticas de riesgo de

crédito y productos.

Román EscolanoVicepresidente del Banco Europeo de Inversiones (BEI)

“España sigue siendo uno de los grandes beneficiarios de la financiación del BEI”


41

Si bien este vehículo supone un primer paso para abonar el crecimiento económico y la competitividad, ya que la utilización de una suma relativamente pequeña de fondos públicos para impulsar la inversión privada puede ser un incentivo para garantizar la elección de proyectos viables, su éxito dependerá de que vaya acompañado de nuevas políticas más ambiciosas que logren un mercado interior europeo sin escollos para los inversores. Los expertos de la CEOE advierten de que la UE necesita un marco regulatorio más simple y predecible, asegurar un gasto público más eficiente y favorecer las opciones de financiación a largo plazo

Selección de proyectosLejos de ser elegidos por razones políticas, los proyectos se escogerán por su atractivo económico. El Comité de Inversiones, integrado por expertos independientes, decidirá si los proyectos específicos pueden ser apoyados por la garantía de la UE sobre la base de las directrices de inversión y un cuadro de indicadores. Existen criterios estrictos de elegibilidad y no hay cuotas por países o sectores concretos, lo que resulta fundamental para captar inversores privados, ya que “cualquier percepción de interferencia pública les disuadiría”. Beristain asegura que la selección se realizará en base a la “adicionalidad”–no podrían realizarse sin el respaldo de la garantía de la UE–, la viabilidad económica, la credibilidad y su contribución a las áreas que fomenten el crecimiento.

Desde la educación y el conocimiento hasta los recursos naturales y el medio ambiente, pasando por la innovación, la economía digital, la unión energética o las infraestructuras: los proyectos, heterogéneos y variopintos, podrán presentarlos entidades de todo tipo, incluyendo los servicios públicos; las pequeñas y medianas empresas (con un máximo de 250 empleados); compañías de capitalización media (con un máximo de 3.000 empleados); entidades del sector público (con excepción de los propios Estados miembros); bancos nacionales de promoción; fondos y cualquier otra forma de vehículos de inversión colectiva.

Un grupo de trabajo independiente, y que cuenta con expertos de la Comisión y del BEI, ha elaborado una lista en base a las propuestas recibidas, donde han sido identificados alrededor de 2.000 proyectos por valor de 1.300 millones de euros. Beristain revela que dicho listado se actualiza periódicamente y que, después de este previo reconocimiento, se evaluará exhaustivamente cada uno de ellos antes de aprobar la financiación.

Europea durante 2016 proyectos de infraestructuras susceptibles de ser financiados por el sector privado, lo que tendría que representar una de las prioridades para el próximo Gobierno.

Más allá de las aportaciones de la Comisión y del BEI, la contribución anunciada por algunos estados miembros asciende hasta los 42.580 millones de euros. Beristain recuerda que España abona a través del Instituto de Crédito Oficial (ICO) unos 1.500 millones de euros, mientras que países como Alemania, Francia, Italia o Reino Unido han aportado cada uno alrededor de 8.000 millones de euros. Estas contribuciones pueden articularse tanto a nivel de capacidad de asumir riesgos (complementando los aportes del presupuesto de la UE y el BEI) como mediante una plataforma de inversión o directamente con la cofinanciación de determinados proyectos y actividades. No obstante, se pretende captar capital privado hasta completar el montante total del Plan.

Según fuentes consultadas, el Consejo de Administración del BEI ha aprobado más de 34 proyectos para su financiación, que representan un volumen superior a los 5.000 millones de euros. Las operaciones podrían movilizar una inversión próxima a los 23.000 millones de euros. Además, el Fondo Europeo de Inversiones (FEI) ya ha firmado 62 operaciones, que podrían arrastrar más de 19.000 millones de euros y beneficiar a unas 71.000 pymes y empresas de capitalización media.

Vehículo dinamizador El Plan Juncker es una oportunidad única para reavivar la economía europea. Las inversiones podrían sumar al PIB comunitario cerca de 410.000 millones de euros y crear alrededor de 2,1 millones de puestos de trabajo. Y los expertos creen que se ejecutarán muchos proyectos que de otra manera no habrían sido realizados.

El Gobierno español ha remitido una lista indicativa de áreas por un importe de inversión superior a los 52.000 millones de euros

Valores 18


Los ciberataques se han convertido en una de las principales amenazas para las empresas, especialmente aquellas de sectores considerados “críticos” por su importancia para la sociedad. Los expertos en seguridad e inteligencia de distintas empresas coinciden en destacar los progresos realizados tanto en materia normativa como cultural: la seguridad es ya uno de los objetivos prioritarios de cualquier compañía, coinciden.

Infraestructuras críticas: cómo gestionar los riesgos del siglo XXITexto P.B.C.


44

de septiembre de 2001, 11 de marzo de 2004, 7 de julio de 2005. Estas tres fechas están marcadas en la memoria colectiva. Los graves atentados perpetrados en Nueva York, Madrid y Londres inauguraron una nueva forma de concebir el riesgo y la seguridad. El miedo a colapsos generalizados y masivos de los principales servicios públicos ha provocado que la responsabilidad del control de los sectores e infraestructuras clave para el funcionamiento de la sociedad haya dejado de ser exclusiva de las empresas que prestan esos servicios para convertirse en un asunto de Estado.

Fruto de esa nueva concepción, países de todo el mundo se han dotado de organismos y legislaciones encaminadas a prevenir situaciones extremas. En España se creó, en 2007, el Centro Nacional para la Protección de Infraestructuras Críticas (CNPIC) con el objetivo de diseñar una respuesta capaz de frenar posibles colapsos masivos, así como de localizar los huecos de seguridad que puedan presentarse en este mundo cada vez más interconectado física y tecnológicamente.

Durante sus primeros años de vida, el CNPIC ha identificado 93 “operadores críticos” entre las principales compañías de los sectores eléctrico, nuclear, gasístico, petrolero y el sistema

financiero. Los últimos 54 se añadieron a la lista con la publicación, en 2011, de la Ley de Protección de Infraestructuras Críticas, más conocida como Ley PIC, que además identificó como “operadores críticos” a empresas de los sectores del agua y del transporte.

Tras varios años de rodaje de esta legislación y con el objetivo de analizar el impacto que su puesta en práctica está teniendo en las empresas españolas, Marc Martínez, socio responsable de Information Protection and Business Resilience de KPMG en España, y Javier Santos, director del área de Ciberseguridad e IT Advisory de KPMG en España, invitaron a debatir, en una mesa redonda, a los responsables de seguridad de algunas de las principales infraestructuras críticas en España. Al encuentro acudieron Javier García Carmona, responsable de Relaciones Externas de Seguridad y Proyectos Europeos de Iberdrola; Francisco Lázaro, responsable de Seguridad de la Información de Renfe; Carlos Moreno, director de Inteligencia y Análisis del Área Corporativa de Seguridad de Banco Santander; Miguel Rego, director General del Instituto Nacional de Ciberseguridad (INCIBE) y Juan Manuel Zarco, director de Seguridad Corporativa y Gestión del Efectivo de Bankia.

La unanimidad entre los asistentes fue total a la hora de loar el efecto que la Ley

11“Todo el mundo sabe,

porque nos lo han inculcado desde pequeños, que no debemos aceptar un caramelo que nos regala un extraño, pero no existe un nivel de formación similar para identificar los riesgos informáticos, por ejemplo”

Javier García CarmonaResponsable de Relaciones Externas de Seguridad y Proyectos Europeos de Iberdrola

A debate


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PIC ha tenido en la actividad de control y seguridad de las empresas españolas. Javier García Carmona, responsable de Relaciones Externas de Seguridad y Proyectos Europeos de Iberdrola, que inauguró el turno de intervenciones, aseguró que “esta Ley ha marcado un antes y un después en la concepción de los riesgos de seguridad en las empresas”. En su intervención explicó cómo la obligación legal ha calado en las empresas hasta tal punto que, en apenas tres años, ha conseguido que los requisitos en materia de seguridad se hayan integrado entre los objetivos principales de las compañías. “El asunto ha dejado de ser un tema impuesto desde fuera para ser una demanda de todas y cada una de las actividades que conforman la empresa, que quiere integrarlo en sus propios mecanismos de decisión y procesos de negocio”, aseguró.

En la misma línea se manifestaron el resto de invitados, que destacaron la importante labor que ha hecho esta Ley para implicar directamente a la alta dirección. El representante de la administración pública, Miguel Rego, corroboró los avances que en materia de seguridad se han conseguido en los últimos años. “La Ley ha puesto en un lugar predominante la seguridad dentro de las empresas. Ha favorecido mucho los cambios organizativos y se ha trabajado en un ambiente de mucha colaboración con las administraciones públicas”, explicó. El gran ejemplo del cambio es, según Rego, que INCIBE ya colabora habitualmente

“con 42 operadores, que aunque no todos tienen la calificación legal de críticos, sí son empresas con actividades clave para el país”.

De la concienciación a la sensibilización Una vez reconocido que las empresas españolas tienen una base sólida sobre la que trabajar en el control de riesgos, queda lo que, en opinión de los expertos presentes en el debate, es el reto más

complicado: educar y sensibilizar a todas las organizaciones y a la sociedad en la prevención de estos nuevos riesgos.

“Todo el mundo sabe, porque nos lo han inculcado desde pequeños, que no debemos aceptar un caramelo que nos regala un extraño, pero no existe un nivel de formación similar para identificar los riesgos informáticos, por ejemplo”, explicó Javier García Carmona. En la misma línea, el responsable de Seguridad de la Información en Renfe, Francisco Lázaro, comentó: “Está claro que esta ley ha supuesto un revulsivo. Pero una cosa es concienciar y otra sensibilizar. Desde mi punto de vista, este segundo concepto implica la decisión de ‘hacer o no hacer’, decisión que no está presente en el primero”.

“Debemos concentrar nuestros esfuerzos en fortalecer no solo los mecanismos de anticipación, sino también de reacción y trabajar las respuestas ante las crisis”

Carlos MorenoDirector de Inteligencia y Análisis del Área Corporativa de Seguridad de Banco Santander

“Hemos avanzado en las formas de medición, de identificación de los ataques, y cada vez se reporta más, pero todavía queda mucho por hacer en el tema de datos”

Francisco LázaroResponsable de Seguridad de la Información en Renfe

“La ciberseguridad es uno de los principales riesgos que tenemos que gestionar para proteger nuestras infraestructuras críticas”

Marc Martínez Socio responsable de Information Protection and Business Resilience de KPMG en España

Valores 18


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¿De quién depende generar esa sensibilización? En este punto las opiniones divergen. Mientras que para el director de Seguridad Corporativa y Gestión del Efectivo de Bankia, Juan Manuel Zarco, son los propios responsables de seguridad quienes deben encargarse de “seducir a la alta dirección acerca de la importancia que este tema tiene en todas las actividades de la compañía”, el director del INCIBE, Miguel Rego, reconoció que considera necesario algún tipo de apoyo externo, desde legislación hasta campañas publicitarias de sensibilización, para ayudar en el proceso de concienciación.

Seguridad sin adjetivos Generar esa conciencia social del riesgo al que están sometidas las empresas es un camino largo y complicado. Y es que uno de los primeros motivos de alarma es que muchos de los afectados por esos riesgos ni siquiera saben que lo son. “Estamos en un mundo que se divide entre los que están siendo atacados y los que han sido atacados y no lo saben”, coincidieron todos los asistentes.

La primera piedra en el camino de esta concienciación se encuentra en la propia definición de seguridad. Hasta ahora, la tendencia en leyes y organizaciones es tratar de forma separada los diferentes frentes de seguridad: desde la seguridad laboral hasta la seguridad física de individuos e instalaciones y, la más moderna, la seguridad relacionada con las nuevas tecnologías. En un mundo globalizado y cada vez más interconectado tecnológicamente como el actual, esta diferenciación resta eficacia a la labor de seguridad. “Es necesario trabajar con una visión integral de la seguridad en las empresas, favorecer los organismos transversales de coordinación. Desde el punto de vista de la verticalidad, hay que trabajar para incorporar a todas las áreas críticas dentro de cada entidad”, apuntó el director de Inteligencia de Banco Santander, Carlos Moreno.

“Yo creo que la normativa de Seguridad Privada, la implantación de la Ley PIC y las asociaciones profesionales del sector ayudarán a que se consolide el concepto de seguridad integral que tanto necesitan las empresas”, apuntó Juan Manuel Zarco. El director de Seguridad Corporativa y Gestión del Efectivo de Bankia, además, insistió en la necesidad de aunar esfuerzos por conseguir esa unidad. “Ojalá que las empresas entiendan que, por encima de las complejidades que puedan derivarse de una reorganización de todas las actividades relacionadas con su seguridad, su interés estratégico pasa inevitablemente por unirlas”, comentó.

Es una cuestión de madurez del Plan Nacional de Infraestructuras Críticas que debe lograrse con metodología, tiempo y paciencia. Al menos en esa línea se centró la propuesta de Carlos Moreno, quien estableció la necesidad de trabajar en el asentamiento de tres pilares clave: el diseño de una estrategia de seguridad, incentivos a la formación de todos los profesionales implicados e impulso a la colaboración público-privada y también entre las propias empresas.

La hora del ‘Security Business Intelligence’ y la transparencia El diseño de una estrategia de seguridad debe permitir a los responsables de esta área implantar esa sensibilidad que tanto se necesita dentro de la cultura empresarial. Para ello, los presentes en esta mesa redonda identificaron un aliado perfecto: los datos. Javier García Carmona insistió en que “lo que no se mide no existe”. Sus compañeros de tertulia coincidieron. Una correcta medición de los riesgos debe servir para empoderar el valor de los departamentos de seguridad en las empresas, pero conseguirlo todavía es complicado.

La medición de datos todavía es complicada y no todas las fuentes

“Si los que estamos en el lado de los buenos no somos capaces de compartir información estaremos en desventaja, porque los malos colaboran continuamente entre ellos”

Miguel RegoDirector General del Instituto Nacional de Ciberseguridad (INCIBE)

A debate


47

García Carmona identificó como Security Business Intelligence y, por otro, una mayor colaboración público-privada y de las empresas entre sí.

A pesar de lo mucho que se ha avanzado en los últimos años, todos los presentes en el encuentro coincidieron en que es complicado vencer el celo interno para compartir con otras compañías e instituciones públicas datos tan sensibles como son los que afectan a la seguridad y que podrían identificar los puntos débiles por los que han sido atacadas sus compañías.

Seguridad versus transparencia, un binomio crítico que todavía cuesta casar. Así lo reconocieron la mayoría de los miembros de la mesa. Ante esa tesitura, Miguel Rego recordó: “Si los que estamos en el lado de los buenos no somos capaces de compartir información estaremos en desventaja, porque los malos colaboran continuamente entre ellos”. Para avanzar en esta línea, Rego apuntó que los próximos retos por parte del sector público son dar ejemplo de esa colaboración y apostar por la especialización para incentivar las relaciones público-privadas, atendiendo así a las demandas de los operadores críticos

coinciden. “Hemos avanzado en las formas de medición, de identificación de los ataques, y cada vez se reporta más, pero todavía queda mucho por hacer en el tema de datos”, aseguró Francisco Lázaro, responsable de Seguridad de la Información de Renfe. Una de las aproximaciones más fiables es la que ofrecen los datos del INCIBE. Su director, Miguel Rego, aseguró que, a 30 de noviembre de 2015, se habían gestionado 47.000 incidentes de seguridad, frente a los 18.000 que se gestionaron en todo 2014 (un 161% más). De ellos, 112 eran de carácter grave, frente a los 65 de 2014 (un 72% más). “Hay mayor intensidad en los ataques, pero también hay una mayor capacidad de detección y más colaboración por parte de los operadores atacados, que ahora se ponen en contacto con nosotros para reportar incidentes y eso nos permite actuar”, aseguró.

La tendencia alcista de los ataques, especialmente informáticos, a los que están sometidas las empresas, deja poco margen para la tranquilidad.

“Tenemos que estar preparados para enfrentarnos a esta amenaza. Por eso, debemos concentrar nuestros esfuerzos en fortalecer no solo los mecanismos de anticipación, sino también de reacción y trabajar las respuestas ante las crisis”, aseguró Carlos Moreno. Mientras, el director del área de Ciberseguridad e IT Advisory de KPMG en España, Javier Santos, quiso dar una versión más positiva de estos datos. “La detección de más incidentes no tiene por qué ser negativa. También significa que estamos trabajando mejor en identificar riesgos que antes pasaban desapercibidos”.

En cualquier caso, la importancia de la correcta gestión de los datos quedó patente en todas las intervenciones en las que, además, los expertos identificaron dos herramientas. Por un lado, tecnología y procesos integrados en lo que Javier

“La detección de más incidentes no tiene por qué ser negativa. También significa que estamos trabajando mejor en identificar riesgos que antes pasaban desapercibidos”

Javier SantosDirector del área de Ciberseguridad e IT Advisory de KPMG en España

“Ojalá que las empresas entiendan que, por encima de las complejidades que puedan derivarse de una reorganización de todas las actividades relacionadas con su seguridad, su interés estratégico pasa inevitablemente por unirlas”

Juan Manuel ZarcoDirector de Seguridad Corporativa y Gestión del Efectivo de Bankia

Valores 18


48

La Comisión Europea ha implementado su hoja de ruta para crear un mercado de capitales único entre los 28 Estados miembros. Se trata de uno de los proyectos centrales de la Comisión Juncker, enmarcado dentro del objetivo prioritario de estimular el crecimiento y favorecer la creación de empleo entre los Veintiocho.

Hacia un mercado único de capitales en Europa

Infografía


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“La desaceleración económica en algunos países emergentes proviene de un boom crediticio que puede tener difícil digestión”

Texto Javier Gallego

Jaime CaruanaDirector General del Banco de Pagos Internacionales (BIS)


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ecientemente hemos visto algunas señales que indican una ralentización del crecimiento en determinados mercados emergentes, como Brasil y China. ¿Cuál podría ser el efecto en las regiones desarrolladas, como EE.UU. y Europa?Efectivamente, es de esperar que esta desaceleración afecte a las economías avanzadas. Los mercados emergentes representan aproximadamente la mitad del producto mundial en términos de paridad del poder adquisitivo y su contribución al crecimiento mundial se ha incrementado desde aproximadamente un punto porcentual en la década de los 80 hasta más de dos puntos en los últimos años. Por tanto, el menor crecimiento de estas economías reducirá significativamente la demanda mundial, algo que obviamente se dejará sentir también en las economías avanzadas.

Los mercados financieros ya han reflejado estas incertidumbres pero, con todo, actualmente se prevé que la economía estadounidense crezca un 2,5% este año y el próximo, y también aumenta la actividad económica en la zona del euro. Es decir, la economía mundial parece estar ahora en mejor condición que hace unos años para hacer frente a un menor crecimiento en las emergentes.

Pocos como Jaime Caruana (Valencia, 1952) conocen el desarrollo del sistema financiero español en las últimas décadas. Exgobernador del Banco de España, Caruana es un experto en regulación financiera y uno de los decisores de los acuerdos de Basilea II. Ahora observa la evolución de las políticas monetarias, macroeconómicas y regulatorias desde el Banco de Pagos Internacionales (BIS), donde ocupa la dirección general.

¿Cómo de en serio deberíamos tomarnos esta desaceleración mencionada?La situación es muy distinta entre países. Mientras que se prevén contracciones significativas en algunos, como Brasil y Rusia entre otros, la situación es razonablemente buena.

Lo que sí deberíamos plantearnos es el porqué de esta desaceleración. En algunos países las causas pueden ser de naturaleza más persistente, asociadas a un boom crediticio de difícil digestión. El elevado crecimiento registrado en los últimos años se debió, en buena medida, al elevado precio de las materias primas, a los grandes flujos de capital y al rápido crecimiento del crédito. En tales casos, es de esperar una recuperación más lenta.

Una de las principales razones que llevó a la Unión Europea a desarrollar la Unión Bancaria fue “romper con el círculo vicioso entre deuda soberana y bancaria”. ¿Diría usted que se ha logrado este objetivo?Desde la perspectiva institucional, está claro que la Unión Bancaria es un paso importante hacia la ruptura del círculo vicioso entre bancos y soberanos. No obstante, aún queda mucho por hacer, por ejemplo en cuanto al fondo europeo de garantía de depósitos.

Además, apenas se han abordado otras fuentes de esta peculiar relación. Una

R

Entrevista


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Los efectos de la carga regulatoriaImpacto de un incremento del 1% en los ratios de capitalEn puntos

15-17

-4 -4 -4,5-1,6

-9 -6 -12

30-80

8-205-15

5,5

1513

BIS 2010 LEI (BCBS 2010)

Intitute of international Finance 2011

Cournède y Slovik 2011

Elliott et al 2012

Miles et al 2013

Oxford Economics

2013

Durante 5 a 10 años

Durante 9 años

Durante 9 años

Durante cuatro años

Permanente

Permanente

Encarecimiento del endeudamiento

Descenso de la tasa anual del PIB

Fuente: BIS


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de ellas es el tratamiento del riesgo soberano en la regulación bancaria, un tema que hemos señalado en el BIS en el pasado.

En la práctica, la discrecionalidad supervisora ha permitido que muchos bancos asignen una ponderación por riesgo cero a buena parte de su deuda soberana, lo que es contrario a los principios de la regulación de Basilea.

Sede del Banco de Pagos Internacionales en Basilea (Suiza)

Entrevista

El Comité de Basilea está estudiando el tratamiento de las exposiciones frente a soberanos de manera holística y gradual.

¿Qué evaluación hace del primer año del Mecanismo Único de Supervisión (MUS) y el nuevo rol supervisor del BCE?El análisis de la calidad de los activos y las pruebas de resistencia en noviembre de 2014 fueron un buen comienzo para el MUS. Permitió a las autoridades atajar los problemas identificados a nivel de cada entidad y a los bancos aumentar su capital antes de su divulgación oficial, lo que se ha traducido en una mayor disciplina en su planificación del capital.

También ha contribuido el actual código normativo único, que establece un único marco regulador para los bancos en toda Europa. Además, el MUS potenciará la cooperación supervisora relativamente estrecha que ya existía antes de su establecimiento.

De cara al futuro, un reto será la armonización del empleo de la discrecionalidad nacional, para garantizar unas condiciones competitivas equitativas y mejorar la comparabilidad de los principales indicadores bancarios. Desde un punto de vista operativo, un gran reto va a ser crear una cultura común dentro de la propia institución.

Ahora el sector financiero está sometido a una mayor regulación a nivel mundial que antes de la crisis. ¿Cuál podría ser el impacto de esta gran carga regulatoria?La protección al consumidor es solo una dimensión particular de la regulación financiera; sus beneficios van mucho más allá. La respuesta reguladora tras la crisis busca resolver deficiencias críticas del sistema financiero que la crisis puso de manifiesto, como, por ejemplo, posiciones inadecuadas de capital, excesivo apalancamiento y crecimiento del crédito, colchones de liquidez insuficientes,


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una transformación de vencimientos demasiado agresiva y regímenes de resolución inadecuados. No se dio la debida importancia al riesgo sistémico.

Resolver estas deficiencias reportará considerables beneficios económicos. El estudio sobre el impacto económico a largo plazo (LEI) publicado por el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (BCBS) en 2010 sugiere que un aumento del nivel de capital —incluso sustancialmente por encima de los que exige Basilea III— no neutraliza los beneficios netos a largo plazo que conlleva una menor probabilidad de crisis y el correspondiente ahorro de costes. Esto concuerda ampliamente con los estudios académicos sobre el tema.

La mayoría de los bancos han avanzado mucho en el proceso de ajustar su capital, elevando su calidad y nivel principalmente a través de beneficios no distribuidos. También han aumentado sus colchones de liquidez. Además, todo esto se ha logrado sin que se perciba demasiado impacto macroeconómico adverso en el corto plazo.

¿Qué evaluación hace del acuerdo del G-20 sobre el TLAC?La reforma reguladora tras la crisis persigue dos objetivos complementarios. El primero es reducir la probabilidad de quiebra de las entidades financieras y el segundo es reducir el impacto de la quiebra de un banco sobre el sistema financiero y la economía. Este objetivo apuntala las normas sobre la capacidad total de absorción de pérdidas (TLAC) para la resolución de bancos de importancia sistémica mundial (G-SIB), que buscan garantizar un proceso de resolución ordenada, de forma que las funciones económicas críticas se mantengan en todo momento sin tener que recurrir a fondos públicos.

Varios grupos de expertos han evaluado el impacto económico de las normas

Valores 18

“El riesgo de burbuja existe desde hace tiempo. Nos preocupa la escalada de los precios de los activos, especialmente de los inmuebles, en algunos países”

TLAC y han concluido que sus costes potenciales quedan contrarrestados de sobra por los beneficios derivados de una menor probabilidad y severidad de crisis financieras sistémicas.

Una adecuada aplicación de las normas TLAC repercutirá en un mejor funcionamiento del sistema financiero también en circunstancias normales.

¿Podemos decir que la industria bancaria es ahora más fuerte y resistente para evitar una nueva crisis?Los bancos, bajo la presión de los reguladores y los mercados, han realizado grandes avances tras la crisis para mejorar su resiliencia. Han fortalecido su capital y han aumentado su capacidad de absorción de pérdidas. También han transformado sus modelos de negocio a favor de la eficiencia y la estabilidad de beneficios de la banca minorista, reduciendo actividades más costosas como la banca de inversión y la creación de mercado. Todo ello va en la dirección de fortalecimiento de las entidades.

Sin embargo, los bancos aún no han recuperado plenamente la confianza de los mercados y del público. Por ello, pese al progreso logrado en los últimos años, a los bancos les queda mucho por hacer. Deben continuar el saneamiento de sus activos, mejorar su gobernanza y cultura del riesgo. Deben mejorar su transparencia y convencer a los inversores de que limitarán sus conductas de riesgo en el futuro. Además, para acabar con la incertidumbre sobre las ponderaciones por riesgo, los bancos deben colaborar con los supervisores para que sus estimaciones del riesgo se validen con regularidad y transparencia.

¿Cómo pueden afectar los nuevos requisitos de capital y la regulación microprudencial a la eficiencia y rentabilidad de los modelos de negocio de los bancos?

“Es importante que el sistema bancario en su conjunto reduzca su exceso de capacidad”


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El principal cambio para los bancos será un mayor nivel de capital y de liquidez. Esto, unido a otras medidas, probablemente repercuta en una mayor correspondencia entre el nivel de riesgo y el capital. Esta mayor correspondencia facilita la comparación y favorece la competencia entre bancos, al recompensar los modelos de negocio más eficientes.

Además, sabemos que en los últimos años los bancos con un modelo de negocio más orientado a la actividad minorista han obtenido mejores resultados en términos relativos que aquellos más centrados en actividades mayoristas o de negociación.

La clave está en que los bancos mejoren su rentabilidad sobre recursos propios (ROE) a partir de mejoras en la rentabilidad de sus activos, control de costes y mejoras de sus servicios al cliente, y no a través de mayor apalancamiento. Es importante también que el sistema en su conjunto reduzca su exceso de capacidad.

La Comisión Europea se ha comprometido a llevar a cabo una revisión global de la regulación bancaria existente y evaluar sus efectos en las instituciones financieras, así como su capacidad para favorecer el crecimiento y la concesión de crédito. ¿Va a llevar a cabo el BIS medidas similares?El Comité de Basilea lleva a cabo estudios sobre el impacto cuantitativo que evalúan los posibles efectos de la nueva regulación sobre el sector bancario y la economía en general. Los resultados se utilizan, entre otros, para calibrar los nuevos requerimientos reguladores. El Comité de Basilea finalizará este proceso con un ejercicio de calibrado general.

Asimismo, el Comité ha efectuado evaluaciones más amplias sobre

Los requisitos de capital de Basilea III

Capital Total

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Fuente: BIS

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Entrevista


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Evolución en los tipos de interésFuente: Elaboración propia

el impacto macroeconómico, por ejemplo, el estudio LEI de 2010 que antes he citado. Los resultados de este estudio siguen siendo válidos, ya que se basó intencionadamente en supuestos muy conservadores. Por tanto, es probable que sus resultados sobrestimen los verdaderos costes de la nueva regulación.

¿Podría darnos alguna indicación de qué pasos se están dando para establecer unos criterios más homogéneos de tratamiento de los Activos Ponderados por Riesgo (APR)?La variación entre bancos de los APR para riesgos similares ha mostrado ser, en algunos casos, excesiva y no justificada suficientemente por diferentes prácticas supervisoras o diferentes técnicas de gestión.

Así pues, la comunidad reguladora ha adoptado una respuesta en dos frentes. Por una parte, los supervisores están intentando alinear mejor sus prácticas en las diferentes jurisdicciones, es decir, reducir las diferencias en el uso de la discrecionalidad supervisora. Por la otra, se están estudiando y adoptando medidas reguladoras para mejorar la correspondencia entre las ponderaciones por riesgo y el riesgo asumido.

En los próximos meses, el BCBS seguirá estudiando posibles modificaciones al marco basado en modelos internos para reducir las opciones de modelización a disposición de los bancos.

¿Confía en que se llegará a un acuerdo definitivo sobre la banca en la sombra y su regulación?A nivel internacional, existen tres áreas principales de trabajo coordinadas por

“Los bancos han hecho grandes avances pero aún no han recuperado plenamente la confianza de los mercados y del público”

Valores 18

FED

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el Financial Stability Board (FSB). En primer lugar, identificar y mejorar la información sobre aquellas actividades de intermediación crediticia no bancaria que puedan minar la estabilidad financiera, ya sea de forma directa o a través de sus vínculos con el sector bancario. En segundo lugar, hacer un seguimiento de los riesgos que generan estas actividades. Y tercero, desarrollar y desplegar medidas de política para mitigar dichos riesgos.

Se está analizando minuciosamente la transformación del sistema financiero tras la crisis y los nuevos riesgos asociados, muchos de los cuales surgen fuera del sector bancario. Algunos de estos riesgos no están necesariamente relacionados con la quiebra de una gran institución, sino con el comportamiento colectivo de determinados agentes del mercado (como los gestores de activos), que podría amplificar la volatilidad del mercado hasta desestabilizarlo. Asimismo, la promesa de liquidez «a discreción» por algunos fondos hace creer falsamente en una liquidez ilimitada.

¿Existen riesgos de una excesiva liquidez en el mercado que pueda llevar a formar nuevas burbujas?Este riesgo ya existe desde hace tiempo. La política monetaria ha sido excepcionalmente acomodaticia a nivel internacional, como hemos documentado ampliamente en los últimos Informes Anuales del BIS. Ello ha propiciado una abundante liquidez mundial, es decir, condiciones de financiación muy favorables.

Con este trasfondo, preocupa la escalada de los precios de los activos, especialmente de los inmuebles en algunos países. Asimismo, los niveles globales de deuda históricamente elevados y las señales de desequilibrios financieros muestran la creciente tensión entre

Reforzar la cultura corporativa de los bancos

En el recuerdo de la crisis financiera de los últimos años estarán las inmensas pérdidas de los bancos y las medidas que tuvieron que llevar a cabo para resolver sus deficiencias de capital. Pero también perdurará la nueva presión regulatoria a la que se han visto sometidos los bancos para corregir algunas conductas inapropiadas a la hora de asumir determinados riesgos.

La última edición del informe de KPMG Evolving Bank Regulation aborda precisamente las cuestiones relacionadas con la conducta y la cultura de las entidades financieras, señalando que la nueva regulación a la que deben adaptarse está ahora mucho más enfocada a la respuesta que los propios bancos dan a las necesidades de sus clientes y cómo ese comportamiento ha de estar respaldado por una cultura, un comportamiento y unos valores determinados.

Según este informe, todas las entidades, con independencia de cuál sea su enfoque (banca minorista o mayorista) deben llevar a cabo una aproximación al cliente mucho más cuidada, donde el mero cumplimiento de la ley ya no es el único requisito obligatorio. Los valores deben ahora estar presentes en todos los niveles de la firma (desde la atención al cliente hasta la toma de decisiones estratégicas) y en sus actividades, para lo que resulta necesario que de antemano las entidades definan cuál es su cultura deseada, analicen qué acciones han de realizar para implantarla y cubran las deficiencias que se detecten.

Entrevista


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estabilidad de precios y estabilidad financiera en algunas economías, a la que han tenido que hacer frente los bancos centrales. Desde esta perspectiva, en el BIS hemos querido resaltar los riesgos de normalizar la política monetaria demasiado tarde.

A lo largo de los últimos años hemos visto medidas de política monetaria sin precedentes, especialmente en la zona euro. ¿Considera que hay un riesgo de que estas medidas se conviertan en la nueva política monetaria convencional debido a un periodo prolongado de tiempo de bajo crecimiento económico?Los bancos centrales tuvieron que hacer uso de medidas extraordinarias para estabilizar la situación en la primera fase de la crisis, la más aguda. No obstante, con el paso del tiempo, el balance de riesgos-beneficios se ha ido deteriorando. Si los más de seis años de política monetaria no convencional no han conseguido reencauzar el crecimiento y la inflación, cabe pensar que este tipo de crisis de balances requiere también reformas de carácter más estructural.

Una lección clave es que los bancos centrales deben actuar de manera más simétrica a lo largo del ciclo financiero, tratando de contrarrestar la acumulación de desequilibrios financieros cuando se están formando y evitando sobrerreaccionar durante el periodo de recuperación.

De cara al futuro, existen argumentos de peso a favor de retomar las herramientas tradicionales de política monetaria, con algunas mejoras aprendidas de la crisis.

¿Hasta qué punto las diferentes políticas monetarias y ciertas medidas proteccionistas de los bancos centrales pueden provocar una nueva guerra de divisas?Las políticas monetarias han divergido en las principales zonas monetarias,

reflejando la percepción de una incipiente recuperación económica en Estados Unidos. Esto debe entenderse como algo normal y positivo para la economía mundial.

Lo que sí puede ser preocupante son ajustes muy rápidos del tipo de cambio y que se tienda a subestimar el impacto de sus propias acciones más allá de sus fronteras. Por ejemplo, cuando parece que la transmisión de la política monetaria a través de los canales nacionales ha perdido fuerza, los bancos centrales pueden verse obligados a adoptar medidas de política más activas para alcanzar sus objetivos a través de canales externos, por ejemplo influyendo en el tipo de cambio. Si las medidas adoptadas son más enérgicas de lo habitual, tendrán efectos secundarios en otras economías. Y si todos piensan y actúan del mismo modo, el resultado será una mayor relajación monetaria y asunción de riesgos, sin que ello favorezca las exportaciones netas de nadie. Esto podría dar lugar a medidas proteccionistas y a una mayor fragmentación de la economía mundial, lo cual debe evitarse.

En diversas ocasiones desde el BIS hemos mencionado la importancia de que los bancos centrales, aunque actúen con mandatos nacionales, lo hagan en base a un «interés propio ilustrado», intentando comprender y tener en cuenta las posibles repercusiones de sus decisiones en otros países y los efectos retroactivos que pueden volver más tarde a su propia economía

Valores 18

“Pueden ser preocupantes losajustes muy rápidos del tipo de cambioy que se tienda a subestimar el impactode sus propias acciones más allá de sus fronteras”


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La revolución de las cosas

Texto Toñi Herrero Alcántara

mejorar la experiencia del consumidor. Otra de sus principales ventajas está relacionada con la eficiencia y se está utilizando actualmente para mejorar los servicios públicos: así, por ejemplo, algunas ciudades pronto instalarán sensores en sus contenedores de basura que detectarán cuándo están llenos para planificar las rutas de recogida y ser más eficientes”, señala Luis Ferrándiz, socio responsable de Servicios Digitales en Management Consulting de KPMG en España.

Las bases para esta revolución se están sentando: instalando sensores y definiendo proyectos que materialicen sus ventajas. Así, el informe de KPMG The Internet of Things: should we embrace its full potential? vaticina que el momento de la verdad del IoT llegará de aquí a 10 años, cuando la interconexión de múltiples dispositivos será impulsada por empresas especialmente interesadas en los datos que genere la tecnología para crear productos, servicios e incluso ofertas a medida del consumidor. La incorporación de IoT en la vida diaria de los ciudadanos se espera para 2035.

Aunque el concepto nació en los albores del siglo XXI, no es hasta una década después cuando el Internet de las cosas (Internet of Things o IoT) ha empezado a tomar cuerpo, dejando de ser casi una entelequia de laboratorio para empezar a producir pequeños cambios en la vida de las personas y a convertirse en un mercado con un importante potencial de crecimiento. Y no en vano, porque el Internet de las cosas está llamado a revolucionar la sociedad de casi la misma manera que lo hizo la llegada del propio Internet.

El Internet de las cosas no es una única tecnología sino, como su nombre indica, la conexión de múltiples dispositivos con Internet y entre ellos mismos. Por eso, más allá de televisores y electrodomésticos, habrá multitud de dispositivos dotados de sensores que irán desde bombillas a farolas, coches o semáforos con los que interactuaremos a través de nuestros smartphones y los wearables. Las conexiones entre esos flujos de datos y su análisis permitirán extraer conclusiones de alto valor.

“El Internet de las cosas hará más fácil la vida de las personas, de modo que las empresas podrán utilizarlo para

Reportaje

La conexión de múltiples dispositivos con Internet y entre ellos mismos permitirá mejorar la eficiencia de los hogares, las empresas y las ciudades. El potencial de esta nueva revolución es enorme y se espera que en 2035 el Internet de las cosas ya esté plenamente instalado en la vida diaria de los ciudadanos.


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Santander, la smart city española por excelencia

Santander cuenta ya con más de 20.000 sensores y dispositivos desplegados y ofrece a sus ciudadanos datos en tiempo real sobre parámetros ambientales, de tráfico o plazas de aparcamiento libres en superficie, entre otros. Cerca de 8.000 santanderinos pueden consultar en su teléfono móvil su consumo horario de agua. También la recogida de basuras y el alumbrado público cuentan con dispositivos conectados.

Los proyectos para conectar la ciudad, además, continúan en marcha: “Estamos trabajando en una arquitectura tecnológica, que hará posible una gestión integral de la ciudad”, señala Íñigo de la Serna, alcalde de Santander. “A través de una plataforma se van a interrelacionar todos los servicios de la ciudad, de manera que haya una mayor coordinación entre ellos y que se establezcan patrones de comportamiento que permitan tomar decisiones encaminadas a una gestión más eficiente del propio servicio y, en consecuencia, de la ciudad”, continúa.

Las ventajas de construir una smart city son muchas, pero también los retos. Según remarca De la Serna son necesarias “nuevas formas y nuevos medios de actuar que, desde el punto de vista político, exigen liderazgo y una apuesta por crear las condiciones para facilitar un ecosistema de cocreación. En el plano técnico, requiere de la adaptación de los servicios y del personal propio del Ayuntamiento a los nuevos procesos ligados a esta novedosa manera de gestionar la ciudad”, remarca De la Serna.

Hasta entonces, la fase es de incipiente despegue, con un número limitado de aplicaciones ya en funcionamiento, fundamentalmente destinadas al usuario final a través de los wearables o bien centradas en las smart cities o ciudades inteligentes. No obstante, mientras que estos dispositivos llevables son los que actualmente están popularizando estas tecnologías, los expertos coinciden en que el verdadero potencial se encuentra en sus aplicaciones a nivel empresarial y en el sector público.

Un potencial de negocio que plantea importantes retos En estos años se están sentando las bases, ampliando el ecosistema, con fabricantes y empresas que empiezan a vislumbrar y a abrazar

las oportunidades de este negocio. Dispositivos, conectividad y servicios TI harán crecer la mayor parte del mercado de IoT en 2020. Gartner estima que de los 4.900 millones de dispositivos instalados en 2015 se pasará a 20.797 millones en 2020, de los que más de 13.000 serán en el sector consumo. En cuanto a gasto económico, se estima que pasará de un billón de dólares a tres billones de dólares en 2020.

Así, según comenta Luis Ferrándiz, “el Internet de las cosas está siendo impulsado principalmente por aquellos sectores más cercanos al consumidor final. No obstante, las principales oportunidades se encuentran en las infraestructuras y en los servicios a la ciudadanía. Además, los emprendedores están comenzando a apostar por estas nuevas tecnologías y se crearán nuevos modelos de negocio en sectores ya asentados”.

Pero precisamente en el exponencial crecimiento previsto es donde subyacen los mayores retos del Internet de las cosas. Según comenta Jaime Serrano, presidente de NEC Ibérica y VP Southern Cluster NEC Europe, “recoger los datos de un número limitado de dispositivos conectados a la red implica algunos retos tecnológicos (seguridad, conectividad, dimensionamiento, etc.), que se multiplican de forma dramática a medida que los despliegues son mayores”.

Otro de los grandes desafíos pasa por la propia transformación digital y la adaptación de los modelos más tradicionales que aún permanecen en algunas empresas. “Gran cantidad de compañías se encuentran aún en la fase de superar los retos tecnológicos, es decir, se están adaptando a las necesidades digitales de los nuevos consumidores”, remarca Luis Ferrándiz.

“En España queda aún camino por recorrer, de modo que las oportunidades

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son enormes y el objetivo ha de ser ponernos a la vanguardia”, matiza.

Asimismo, unido inevitablemente al concepto de Internet de las cosas está el de Data & Analytics, o el análisis de datos de forma masiva, que permitirá sacar un verdadero provecho de toda la información recogida por los dispositivos conectados. De ahí que cada vez más las empresas busquen el talento necesario para desarrollar estos procesos: matemáticos, físicos o estadistas que ayuden a analizar los datos y extraigan valor para la compañía.

IoT y la ciudad El Internet de las cosas tiene en la ciudad uno de sus ecosistemas nativos: así, ciudades de todo el mundo se están llenando de sensores para hacer, una vez más, la vida de sus ciudadanos más fácil, pero también para prestar servicios más eficientes. “Una de las características fundamentales del IoT es su capacidad de sensorizar para recoger información que permita entender qué

está sucediendo. Ese conocimiento facilita la toma de decisiones sobre los elementos cuya información se recoge, algo fundamental para una ciudad inteligente”, indica Víctor Martínez, Head of Business Development Southern Europe, Smart Cities de NEC Europe.

“Todos conocemos las predicciones en cuanto al crecimiento exponencial de la población en los próximos años, así como la concentración de dicha población alrededor de núcleos urbanos (en 2014 había en el mundo 28 “megaciudades” que sumaban más de 453 millones de habitantes, número que se espera ascienda a más de 40 ciudades con más de 10 millones de habitantes cada una en 2030). Ante semejante perspectiva es imprescindible mejorar el modelo de prestación de servicios actual de forma que el acceso a los recursos, que cada vez será más limitado, se produzca de una manera mucho más eficiente y, sobre todo, sostenible en el tiempo”, comenta Jaime Serrano 2015 2016 2020

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Gasto en hardware del Internet de las cosasMiles de millones de dólares

La realidad del Internet de las cosas

Cafetera que detecta cuándo faltan cápsulas y realiza el pedido al proveedor.

Enchufe inteligente que permite controlar el apagado o encendido mediante el móvil.

Termostato inteligente con control remoto para seleccionar la temperatura a distancia.

Iluminación controlable en remoto para adaptar el ambiente desde el smartphone y adecuarlo a la luz exterior.

Coches sin conductor que mejoran la eficiencia y reducen el consumo de combustible.

Autobuses inteligentes que optimizan sus trayectos y permiten reducir el consumo de combustible.

Contadores eléctricos inteligentes que permiten obtener una medición más exacta del consumo y realizar comparaciones.

Contenedores de basura que detectan el nivel de llenado.

Lentes de contacto que detectan los niveles de azúcar en sangre.

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Transparencia: palanca de cambio

Ciudadana en 2013, un 91,2% de los consultados manifestó la importancia de abrir canales de comunicación con los ciudadanos y un 87,8% determinó como relevante el fomento de iniciativas legislativas populares.

“Los ciudadanos ya no quieren ser sujetos pasivos, y la transparencia ha de ser la palanca del cambio en la Administración y en los Gobiernos. Este es el camino para mejorar la calidad y la eficiencia en la gestión pública”, comenta Cándido Pérez, socio responsable de Transporte, Gobierno y Sanidad de KPMG en España.

Enrique Ruiz Escudero, viceconsejero de Presidencia y Justicia de la Comunidad de Madrid, coincide en la necesidad del cambio: “Estamos ante una nueva forma de gestión pública, en la que los ciudadanos demandan, con buen criterio, de sus dirigentes una claridad total, tanto en su trabajo de gobierno, como en sus actuaciones y, por eso, todo lo que se hace ha de ser contado y conocido por el ciudadano, para poder crear una confianza en el gobernante, que en los últimos tiempos ha quedado muy dañada”, comenta.

Transparencia, participación y colaboración. Son los tres pilares sobre los que se sostiene el movimiento conocido como Gobierno Abierto u Open Government, orientado a mejorar la transparencia de los gobiernos, fomentar la participación de los ciudadanos en el diseño e implementación de políticas públicas y mejorar la colaboración entre administraciones así como entre estas, la sociedad civil y las empresas, que ha surgido al calor de las crecientes demandas ciudadanas registradas alrededor del mundo en los últimos años.

España no se ha quedado al margen de la tendencia: un 72% de los ciudadanos considera que la transparencia mejoraría la confianza en el Gobierno y un 70% la eficiencia en la Administración, según un estudio publicado por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo y el Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (ONTSI) en 2013. En cuanto al segundo pilar, un 91% de los encuestados aseguran que la participación en los asuntos públicos es necesaria, un reclamo que los ciudadanos también trasladan a las instituciones europeas. En un estudio llevado a cabo en España por Foro Europa

Texto Marta Fernández Mur

España ha registrado importantes avances en los últimos años en los ámbitos de transparencia y participación ciudadana, ante las cada vez más exigentes demandas de la sociedad.

Reportaje


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Transparencia en forma de ley La transparencia es el pilar que más ha avanzado en los últimos años, un hecho que demuestra la aceleración que se ha producido en el ritmo de la aprobación y puesta en marcha de leyes de transparencia alrededor del mundo. Según un informe del Centre for Law and Democracy y Access Info, en los últimos veinte años el número de leyes que recogen el derecho de acceso a la información que está en poder de las administraciones públicas se ha multiplicado por más de cinco, pasando de las 18 de 1993 a las 95 de 2013.

España no se ha quedado al margen de esta senda centrada en la regulación: el 10 de diciembre de 2013, el Boletín Oficial del Estado publicó la Ley 19/2013 de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno. Según el propio texto, la norma tiene un triple alcance: “Incrementa y refuerza la transparencia en la actividad pública (que se articula a través de obligaciones de publicidad activa para todas las administraciones y entidades públicas), reconoce y garantiza el acceso a la información y establece obligaciones de buen gobierno que deben cumplir los responsables públicos así como las consecuencias derivadas de su incumplimiento”.

Así, en aplicación de esta normativa, la Administración General del Estado, las Comunidades Autónomas y los ayuntamientos, entre otros organismos, están obligados a publicar cierta información, de ámbito organizativo, presupuestario o estadístico, sin esperar a una petición concreta. El instrumento escogido para trasladar al ciudadano toda esta información de ámbito estatal ha sido un Portal de Transparencia, que comenzó a funcionar en diciembre de 2014 y que ha sido complementado con otras webs autonómicas. Por su parte, los ayuntamientos, especialmente los

Grado de interés ciudadano en áreas de información públicaFuente: “Estudio de demanda y uso del Gobierno Abierto en España”. ONTSI 2012

(1 - Mínimo interés, 4 - Máximo interés)

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de pequeño tamaño, son los que más dificultades se están encontrando a la hora de implantar esta legislación, ante lo limitado de sus recursos.

La sensación, hasta ahora, es que la implantación de la Ley es un importante paso adelante, pero que aún hay grandes desafíos por superar. Una encuesta reciente de KPMG muestra cómo un número elevado de gestores públicos creen que la entrada en vigor de la Ley de Transparencia está cambiando la forma de gestionar las Administraciones Públicas, aunque su impacto está siendo moderado.

Para Cándido Pérez, uno de los principales retos es “que la información financiera se traslade a los ciudadanos de una forma homogénea, algo que en estos momentos solo ocurre con la información en términos de déficit”. “Los ciudadanos han de poder comprender la información que se les aporta y,

Un año del Portal de Transparencia

En diciembre de 2014, comenzó a funcionar el Portal de Transparencia, la web dependiente del Ministerio de la Presidencia a través de la que se puede acceder a la información de la Administración General del Estado prevista por la Ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno.

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Hacienda y Administracioneslas áreas que más solicitudes han acaparado

3.959solicitudes de información tramitadas y finalizadas

5.114seguidores en Twitter

Datos a enero de 2016

Leyes de derecho de acceso a la información por regiones

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Fuente: RTI Rating Data Analysis Series

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además, las administraciones públicas han de hacerles partícipes de las políticas públicas y de las decisiones que se tomen”, continúa.

Ciudadanía activa Pero, una vez comenzado el cambio en cuanto a transparencia, la participación ciudadana es reconocida como un segundo paso. “Ya hay países de nuestro entorno que han avanzado en este camino de participación y creado mecanismos de interacción, que, con toda seguridad, serán implantados en nuestro país próximamente”, comenta Enrique Ruiz Escudero. Entre estas iniciativas, se encuentran la emisión en directo o la grabación de los plenos o asambleas o las plataformas de gobierno abierto.

El Ayuntamiento de Madrid ya está dando pasos en este sentido. “En el nuevo Portal de Gobierno Abierto cualquier ciudadano puede hacer propuestas

para mejorar la ciudad y los vecinos empadronados en Madrid mayores de 16 años apoyarlas. El compromiso es que si estas propuestas ciudadanas cuentan con suficiente adhesión, serán llevadas a la práctica igual que si las hubiese decidido la Junta de Gobierno”, comenta Gregorio Planchuelo Sainz, director general de Participación Ciudadana del Ayuntamiento de Madrid. Asimismo, está previsto realizar una primera convocatoria de audiencia pública para que la ciudadanía decida en el primer semestre de 2016 si quiere que se remodele la Plaza de España, un enclave emblemático de la capital, y cómo va a hacerse.

“La tercera herramienta de participación ciudadana que el Ayuntamiento de Madrid está poniendo ya en marcha son los presupuestos participativos, que permitirán la decisión ciudadana de cómo se va a gastar una parte relevante de los presupuestos municipales”, asevera Gregorio Planchuelo Sainz


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Ideas que echan a volar

Texto Javier Gallego

Reportaje

solo el 37% de los europeos desean ser dueños de su propio negocio, frente al 51% de los ciudadanos de Estados Unidos y China.

En un intento de solucionar estos escollos habituales y dar un impulso a la iniciativa emprendedora, el empresario valenciano Juan Roig, presidente de Mercadona, creó Marina de Empresas, el mayor polo de emprendimiento del Mediterráneo y que cuenta con la plataforma Lanzadera, dedicada al impulso de nuevos proyectos basados en ideas innovadoras, con vocación de largo plazo y que contribuyan a generar empleo y bienestar.

Perfil del buen emprendedorJavier Jiménez, director de esta aceleradora de empresas, señala que lo primero en que se fijan a la hora de seleccionar proyectos a los que aportarán su apoyo y expertise es en la persona o el equipo que hay detrás. “Para nosotros lo más importante es que el número uno nos enamore, que creamos en él y que sea capaz de llevar a cabo su proyecto. Creemos que debe tener una serie de características como

El nivel de emprendimiento en España continúa aún por debajo del de los años previos a la crisis y la media europea. La Tasa de Actividad Emprendedora (TAE) que elabora el Global Entrepreneurship Monitor sitúa en el 5,4% del PIB la iniciativa empresarial de los españoles, inferior al nivel del 7% que llegó a alcanzar en los años 2007 y 2008 y al 5,7% que registran los países de nuestro entorno.

La necesidad derivada de un largo periodo de dificultad económica y el cambio en la cultura empresarial del país han permitido que esta tasa vaya poco a poco aumentando, si bien aún está muy lejos del objetivo del 10% del PIB que fija la Asociación RED GEM España.

Detrás de estas tasas aún insuficientes de emprendimiento se encuentran los problemas habituales de la falta de financiación, la aversión al fracaso o la excesiva burocracia existente para crear una empresa. Una falta de cultura que, aunque acentuada en España, es común en muchos países europeos, según revelan los datos de la Comisión Europea, que señalaba en un informe reciente que

Lanzadera, la plataforma de estímulo al emprendimiento impulsada por el empresario Juan Roig, se ha convertido en una de las mayores aceleradoras de empresas en España, que aporta financiación y entrenamiento para la gestión y el desarrollo de las grandes empresas del futuro.


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la humildad, la seriedad, pasión por su proyecto, ser experto en su negocio y ser el primero que se esfuerza al máximo por sacarlo adelante”.

Bajo estas premisas básicas, desde la creación de esta plataforma han recibido 7.223 proyectos, de los que 67 han sido elegidos para entrar en un programa de formación y apoyo financiero al que Lanzadera ha dedicado ya 6,9 millones de euros.

Además de la financiación, esta plataforma ofrece a los emprendedores seleccionados los fundamentos del modelo de gestión en el que se ha basado Mercadona para convertirse en una de las mayores empresas del país. “Durante los 11 meses que dura el programa, los emprendedores trabajan en nuestras instalaciones en Marina de Empresas en Valencia y les ofrecemos formación no solo en cuanto al modelo de gestión, sino también en todo lo que consideramos importante para que sus empresas puedan salir adelante”, cuenta Javier Jiménez.

Reciben además asesoramiento personalizado, mentoring, cuentan con una gestoría de apoyo para no preocuparse por temas burocráticos y, al finalizar, tienen la posibilidad de acceder a una ronda de financiación para que sus empresas sigan creciendo a través de un Investors Day.

Jiménez asegura que no priorizan por sectores, sino más bien por las ideas que originan esos proyectos y por las personas que están detrás de ellos. Apuestan por startups de una variedad de sectores, desde el turístico hasta la biotecnología pasando por el textil o los videojuegos. “Nos fijamos sobre todo en nuevas formas de solucionar problemas. Se puede innovar no solo en tecnología, también en los procesos, en las formas de hacer las cosas”, explica.

Esta iniciativa, que cuenta con 10 personas dedicadas a dar apoyo a

128Puestos de trabajo

Total proyectos recibidos

7.223

Financiación aportada

millones de euros6,9

millones de euros

Inversión conseguida

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Tipos de programa

2

Número de ediciones

3

Principales magnitudesFuente: Marina de Empresas


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El empresario valenciano y presidente de Mercadona, Juan Roig, es el impulsor de Marina de Empresas, un centro de apoyo al emprendimiento dedicado a la formación de líderes (a través de la escuela de empresarios EDEM), el impulso de proyectos prometedores (mediante la aceleradora de empresas Lanzadera) y el respaldo financiero a través de la sociedad de inversión Angels.

Roig defiende que “la iniciativa empresarial es clave para la prosperidad de nuestro país” y siente que esta plataforma es una forma de devolver a la empresa y la sociedad lo que ha hecho por él: “He recibido mucho de la empresa y de la sociedad, por eso quiero impulsar nuevas empresas, empresarios y ejecutivos para que ellos a su vez, en el futuro, lo devuelvan a la sociedad”.

Nacido en Valencia en 1949, Juan Roig se ha convertido en uno de los ejemplos de éxito en el emprendimiento español. Sus padres crearon Mercadona en 1977 y solo cuatro años más tarde este empresario adquirió una participación mayoritaria en el negocio.

A partir de ahí, el crecimiento de la marca por toda España ha sido exponencial: actualmente la compañía está presente en 49 provincias de 17 comunidades autónomas con un total de 1.574 supermercados de barrio a una media de 1.500 metros cuadrados de

sala de ventas, representan una cuota de mercado sobre la superficie total de alimentación en España del 14,4%.

Mercadona cuenta con una plantilla de 74.000 trabajadores para desarrollar su actividad diaria, dirigida a 4,9 millones de hogares que realizan diariamente su compra en sus tiendas. Su beneficio neto en 2015 fue de 611 millones de euros, un 12% más que en 2014.

“Con Marina de Empresas se hace realidad uno de mis sueños, que es ayudar a otros emprendedores a que consigan los suyos. Para ello, aspiramos a hacer algo novedoso y único que cubra el ciclo completo del emprendimiento”, señala el impulsor de este proyecto, convencido de que “si hay emprendedores, hay empresas; si hay empresas, hay empleo; si hay empleo, hay riqueza; y si hay riqueza y sabemos gestionarla, habrá bienestar”.

Esta plataforma ayuda a los jóvenes emprendedores a poner en marcha empresas con futuro basadas en el modelo de negocio de Mercadona, que ellos mismos definen como “Calidad Total”. Con este modelo, la compañía trata de satisfacer con la misma intensidad a los cinco componentes que forman la empresa: “El Jefe” (como Mercadona llama al Cliente), El Trabajador, El Proveedor, La Sociedad y El Capital.

En su opinión, lo que diferencia a un emprendedor es su capacidad para llegar allí donde el resto no llega: “Un emprendedor sabe ver oportunidades que otros no ven, asume riesgos, es inconformista y radical por naturaleza. Tiene que ser un pez que nada contracorriente, para arriesgar y para continuar aunque nadie le apoye. Lo más difícil que tiene un empresario es el momento de tirarse a la piscina. Cuando piensas: “¿Me lanzo o no me lanzo?.”

Juan RoigPresidente de Mercadona e impulsor de Marina de Empresas

“Un emprendedor es inconformista y radical por naturaleza”

Valores 18


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Formación

Inve

rsió

n

Aceleración

Marina de Empresas

EDEM

LANZADERA

ANGELS

El círculo del emprendimientoFuente: Marina de Empresas

los proyectos seleccionados y que ya ha conseguido crear de forma indirecta 128 puestos de trabajo, supone un impulso muy valioso al emprendimiento en España, que aún hoy cuenta con una serie de factores intrínsecos que dificulta su crecimiento.

Luchar contra el miedo al fracasoJavier Jiménez indaga en algunas de estas causas: “Más que las dificultades que pueda encontrar un emprendedor en España (que por supuesto las hay, desde la propia cultura ante el emprendimiento hasta la excesiva burocracia para montar una empresa o la desinformación), también hay factores intrínsecos en cada emprendedor, como el miedo a asumir riesgos; tirarse a la piscina y salir a vender; caer en tentaciones que no entran en su modelo de negocio inicial pero pueden reportar muchos beneficios, etc.”.

En su opinión, emprender es algo que se ha hecho desde hace muchos años, pero

ahora se pone en valor y se cuenta con iniciativas que apoyan al emprendedor. “Nosotros desde Lanzadera recomendamos encarecidamente que si alguien está pensando en emprender, no lo haga solo, que escoja un buen acompañante que le podrá evitar muchos errores”.

Lo cierto es que estas aceleradoras de empresas están consiguiendo aumentar las tasas de emprendimiento y elevar el número de proyectos que perduran a medio plazo. “En los últimos años hemos visto una gran revolución en el sector y solo en Valencia ya existen 32 iniciativas diferentes de apoyo al emprendimiento”, señala el director de Lanzadera que, sin embargo, admite que aún queda mucho por hacer: “Por supuesto que hemos llegado tarde respecto a lugares como Silicon Valley o Israel, pero al menos tenemos en quién fijarnos y de quién aprender tanto en los aciertos como en los errores”

Reportaje


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Fiscalidad y modelo de negocio: núcleo indivisible

la confianza de los ciudadanos en la justicia de los sistemas fiscales a nivel internacional”, ha señalado Ángel Gurría, secretario general de la OCDE.

A petición de los ministros de Finanzas de los países que forman el G-20, la iniciativa fue lanzada definitivamente en julio de 2013. Y el resultado de este ejercicio para impulsar un enfoque fiscal internacional coordinado y basado en información total, real y compartida fue la publicación en septiembre de 2014 de siete primeros borradores y documentos de recomendaciones, que en octubre de 2015 se completaron hasta alcanzar la publicación de documentos finales para las 15 acciones verticales previstas del proyecto BEPS.

Los 20 países más poderosos del mundo y muchos avanzados y en desarrollo ya han hecho pública su adhesión a estas acciones, aunque ahora deberán trasladarlas a sus respectivos ordenamientos jurídicos. Algunos como España se han ido adelantando a este proceso y han ido incluyendo en sucesivas reformas algunos de los requerimientos o novedades introducidas por BEPS y, casi día a día, se conoce la

BEPS, el proyecto de la OCDE cuyas siglas obedecen al concepto Base Erosion and Profit Shifting (erosión de la base imponible y deslocalización de beneficios) es el principal factor que ha desencadenado la tormenta de cambios más grande de los últimos 50 años en el ámbito de la fiscalidad internacional, que afectará a todas las multinacionales con operaciones internacionales. El objetivo declarado de esta iniciativa es ambicioso y remarca la necesidad de “acabar con las lagunas en la fiscalidad internacional que permiten a las multinacionales hacer desaparecer o mover artificialmente sus beneficios a destinos de baja o nula tributación, en los que no existe o hay muy poca actividad económica” (OCDE dixit). No en vano el organismo estima que estas prácticas llevan a los gobiernos entre un 4 y un 10% de la recaudación global del impuesto sobre sociedades, una cantidad que podría ascender a entre 100 y 240 mil millones de dólares anuales.

“BEPS está privando a los países de valiosos recursos que podrían ser destinados a impulsar el crecimiento, hacer frente a los efectos de la crisis o crear más oportunidades para todos. Pero, más allá, BEPS ha ido erosionando

Texto M.F.M.

Las prácticas fiscales de algunas multinacionales llevan años bajo la lupa. Han acaparado incluso portadas en una continua vorágine de cuestionamiento, que en algunos casos, no solo ha llegado a impactar en su reputación, sino también en sus ventas y resultados. En paralelo, las cuestiones relacionadas con la fiscalidad se han vuelto complejas. Los expertos aseguran que el asesor fiscal nunca más podrá estar alejado de las decisiones estratégicas de la compañía, ante las importantes consecuencias de desligar la fiscalidad y el ‘puro’ negocio.

Reportaje


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Bruselas rema en la misma dirección

La Comisión Europea presentó en marzo de 2015 un paquete de medidas enfocadas a aumentar la transparencia fiscal. La medida estrella, una propuesta legislativa para aumentar la cooperación entre Estados miembros ante los conocidos como tax ruling (acuerdos concretos entre la Administración y los contribuyentes particulares o empresas que, según la Comisión Europea, “están siendo utilizados por algunas compañías para reducir artificialmente sus contribuciones fiscales”) fue aprobada por los ministros de Economía y Finanzas de la UE el pasado octubre en Luxemburgo.

Así, la propuesta concreta de la Comisión suponía que las autoridades fiscales de los diferentes Estados tuvieran que enviar automáticamente un informe al resto de Estados miembro sobre los tax ruling que hubieran establecido. Finalmente, el pacto alcanzado se ha concretado en que todos los tax rulings de 2012 a 2017 tengan que ser intercambiados de forma automática cada seis meses.

“Es importante recalcar que la Comisión recuerda que los rulings en sí son perfectamente legales, pero lo que cuestiona en ciertos casos es el fondo de los mismos”, señala Carolina del Campo, socia de Fiscalidad Internacional y Precios de Transferencia de KPMG en España. De hecho, la Comisión Europea presentó su paquete anti-evasión fiscal el pasado 28 de enero, que contiene comentarios sobre acciones del plan BEPS y que cubre incluso otras áreas mas allá del mismo.

publicación de nuevas normas fiscales nacidas a su amparo a nivel internacional.

Efectos colateralesAsí, BEPS se ha materializado en medidas que introducen nuevos estándares mínimos para la revisión de los que ya estaban en vigor, en estrategias comunes que, según asegura la OCDE, facilitarán la convergencia de prácticas nacionales, y, por último, en directrices basadas en mejores prácticas. Más concretamente, se introducen recomendaciones que tratan de impedir el abuso de los convenios fiscales entre países, estándares internacionales para neutralizar los desajustes provocados por los mecanismos híbridos, se revisan los estándares mínimos para garantizar los avances en la resolución de conflictos internacionales en materia fiscal y se introducen cambios en la definición de establecimiento permanente, entre otros. Se centra la atención también en la ubicación de ejecutivos, substancia de negocio e identificación, propiedad y valor de intangibles.

Un punto fundamental es que las compañías se verán obligadas a preparar nueva documentación fiscal para las autoridades nacionales, explicando mejor su modelo de negocio a nivel global y sus políticas de precios de transferencia (aquellas que reparten el beneficio entre las compañías del grupo). Pero ahora, además, será necesaria la presentación del denominado “country by country reporting” o “CBCR”, en el que la empresa tiene que aportar una visión integral y total del pago de impuestos que realiza en cada país y de otras magnitudes económicas clave del grupo, sociedad por sociedad y/o país por país.

En esta línea, el día 27 de enero de 2016, 31 países firmaron el Multilateral Competent Authority Agreement (MCAA), por el que acordaron intercambiar automáticamente la información “country by country”. Esto traerá consigo un incremento relevante en la cooperación internacional entre administraciones en temas fiscales.

Evolución de los impuestos sobre beneficios corporativosFuente: OCDE

EspañaOCDE

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Reportaje


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“BEPS es un paso adelante en cuanto a que, por primera vez, la fiscalidad se ha abordado desde la coordinación internacional. No obstante, si se analiza en profundidad su impacto, se observa cómo los límites para las empresas se han multiplicado exponencialmente”, asegura Ignacio Longarte, socio en el área de Fiscalidad Internacional y Precios de Transferencia de KPMG en España. “Para hacer frente a esta complejidad”, continúa, “y a un marco de impactos que sale fuera del ámbito puramente fiscal, el departamento fiscal está elevando su perfil estratégico y empezando a utilizar nuevas y necesarias habilidades de gestión y cambiando sus procesos y su forma de actuar. La tecnología se convierte en un recurso dinamizador imprescindible, pero la clave está en asegurar la sostenibilidad del modelo fiscal más adecuado al propio modelo de negocio”.

Precisamente este aumento de la complejidad ha visto su reflejo en la mayor preocupación que muestran los CEOs por los asuntos fiscales. El estudio de KPMG Global CEO Outlook 2015 muestra cómo un 63% de los CEOs encuestados identifica la regulación como una de sus principales preocupaciones y, dentro de esta área, la regulación fiscal como aquella que más inquietudes les genera. En la versión española de este estudio internacional, un 36% de los CEOs encuestados aseguró que la regulación sobre el impuesto de sociedades le preocupaba.

Los retos en cuanto a privacidad que plantea BEPS son una de las cuestiones concretas que más desasosiego han provocado en las empresas debido al carácter de negocio y comercial de algunos elementos de la información requerida, así como la necesidad de gestionar el aumento de transparencia y los nuevos mecanismos de reporte a satisfacer. Preocupa también la potencial forma de difusión

de información entre las propias autoridades fiscales. La OCDE, en sus documentos de trabajo, ha recalcado la importancia de proteger, especialmente, aquella información más sensible para las empresas desde el punto de vista comercial. Por su parte, la UE pretende ir más allá y se está planteando que parte de la información país por país se haga de dominio público.

La trascendencia real y el nuevo rol del asesor fiscalPero la realidad es que, más allá de los puros conceptos fiscales, la trascendencia de BEPS es más amplia.

“En la base de BEPS se encuentran conceptos como el de economía digital, cadena de generación de valor, financiación empresarial o gestión de tesorería que van mucho más allá de lo puramente fiscal, lo que obliga a plantear cambios en la forma en que las empresas abordan estos retos”, comenta Ignacio Longarte. A esto hay que sumar que BEPS ha elevado requerimientos como el “master file” (el cuerpo central de la documentación sobre precios de transferencia) a un nivel más estratégico.

La consecuencia lógica es que el asesor fiscal, lejos de ceñirse únicamente a la planificación y gestión de la tributación de la compañía, ha de convertirse en un verdadero asesor de negocio que no puede estar alejado del consejo de administración de la compañía. “En este nuevo entorno de creciente presión y escrutinio por las autoridades fiscales, el departamento fiscal ha de ser constantemente proactivo, aunque en ocasiones la iniciativa de ‘elevar’ al director fiscal proviene del propio CEO, preocupado por el impacto reputacional que pueden tener las decisiones fiscales para el conjunto de la compañía. En cualquier caso, hay que empezar a hablar el mismo idioma entre el consejo de administración y el departamento fiscal”, comenta Ignacio Longarte

1Abordar los retos de la fiscalidad de la economía digital

2 Neutralizar los efectos de los mecanismos híbridos

4Limitar la erosión de la base imponible por vía de deducciones de intereses y otros pagos financieros

5Combatir las prácticas tributarias perjudiciales, teniendo en cuenta la transparencia y la sustancia

6Impedir la utilización abusiva de convenios de doble imposición

8-10Asegurar que los resultados de los precios de transferencia están en línea con la creación de valor

7Impedir la elusión artificiosa del Establecimiento Permanente

11 Evaluación, control y seguimiento de BEPS

12Exigir a los contribuyentes que revelen sus mecanismos de planificación fiscal agresiva

13Reexaminar la documentación sobre precios de transferencia + Reporting país por país

14Hacer más efectivos los mecanismos de resolución de conflictos fiscales transfronterizos

15Desarrollar un instrumento multilateral para agilizar la implementación de cambios

3Refuerzo de la normativa sobre CFC (Transparencia Fiscal Internacional)

Las 15 acciones de BEPS

Valores 18


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Tomás Fuertes: “Las empresas deben durar más que las personas”

conglomerado empresarial consta de un potente núcleo agroalimentario, asentado sobre ElPozo Alimentación como cimiento principal, y un conjunto de inversiones diversificadas que garantizan su solidez y futuro.

En el área de diversificación del Grupo Fuertes se engloban las compañías gestionadas por el holding cuya actividad no es agroalimentaria. Entre ellas, la inmobiliaria Profusa, la petroquímica Aemedsa, Vis Hoteles y la cerámica Todagres. En el campo del ocio y el entretenimiento, Grupo Fuertes cuenta con Terra Natura Benidorm y Terra Natura Murcia, dos zoológicos de nueva generación con éxito creciente dentro de las rutas turísticas de la Costa Blanca y la Costa Cálida.

Además, Grupo Fuertes posee participaciones financieras en empresas que operan en diferentes sectores, desde el ocio, las telecomunicaciones o las infraestructuras hasta residencias para la tercera edad, el I+D+i y la biotecnología.

En 2014, la facturación de las empresas que componen Grupo Fuertes alcanzó los 1.413 millones de euros, lo que supone

A partir de dos carnicerías fundadas en Alhama de Murcia por Antonio Fuertes, padre de los hermanos Tomás, José y Juana, se ha ido forjando un imperio, Grupo Fuertes, uno de los mayores conglomerados industriales del sector de alimentación en Europa, así como uno de los principales holdings de España. No fue por un pelotazo, por el éxito fulgurante de un producto novedoso o por una absorción de empresas debilitadas, sino por 62 años de construcción metódica –piedra a piedra– por parte de una empresa familiar. ¿El secreto? “Querer, saber y tener medios”, afirma su presidente, Tomás Fuertes.

Su filosofía a la hora de desarrollar un negocio es simple, pero inflexible: “Se trata de sumar a la empresa elementos positivos, uno tras otro, de forma paciente. Y el elemento positivo para una empresa es todo aquello que vale más que lo que cuesta”.

Grupo Fuertes basa su filosofía empresarial en la mejora constante, en la reinversión de beneficios –“nunca hemos repartido dividendos en la familia”, afirma su presidente– y en un desarrollo tanto sostenido como sostenible. El

El Grupo Fuertes, nacido en Alhama de Murcia, es hoy un gigante global de la industria alimentaria y abarca empresas y sociedades de otros sectores como el inmobiliario, la petroquímica y el ocio. Su presidente, Tomás Fuertes, explica las claves de éxito de una empresa familiar presente en 82 países y que da paso ya a su tercera generación: “El secreto es querer, saber y tener medios”.

Texto Juan Carlos Hernández

Lecciones para el futuro


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un incremento del 10% en relación al ejercicio anterior, con un creciente protagonismo de las exportaciones.

“La evolución de toda empresa –indica Tomás Fuertes– depende de factores endógenos, como la gestión, y exógenos, como es una coyuntura favorable o no. Pero en una firma familiar es necesario tener unos principios y trabajarlos, tener una idea y llevarla a cabo, todo ello bajo un espíritu de superación, de mejora constante, desterrando las miserias humanas o reconvirtiéndolas en fortalezas. Realmente gran parte de las grandes compañías del mundo nacieron de empresas familiares”.

En su opinión, una firma estrictamente familiar tiene sentido hasta la segunda o tercera generación, cuando es pequeña o mediana. “Pero llega un momento en que las dimensiones del negocio obligan a dar paso a cuadros directivos profesionalizados como componente importante de la empresa. Es el momento de la búsqueda de talento”, agrega.

Grupo Fuertes abrió el año pasado su gobierno corporativo a la siguiente generación como garantía de relevo eficaz. “Las empresas siempre deben durar más que las personas”, apostilla Tomás Fuertes. En estos momentos, el Consejo de Administración está compuesto por dos hijos de cada accionista principal. Los seis componentes son Rafael y Laura Fuertes, hijos de Tomás Fuertes; Antonio José y Augusto, hijos de José Fuertes, actual consejero delegado, y María José e Inmaculada Cánovas, hijas de Juana Fuertes, consejera. Rafael es el presidente, Augusto, el vicepresidente y María José, la secretario del Consejo. En un rango superior figura la propia junta general de accionistas en la que los padres mantienen su poder de decisión.

Empleando un símil, sería como el método ‘profesor de autoescuela’: “Tú conduces, pero yo llevo el mando”.

El equipo de Grupo Fuertes ha crecido durante 2015 cerca de un 8%, hasta situarse en las 6.521 personas, a las que hay que sumar más de 30.000 ocupadas en puestos de trabajo indirectos.

La gestión de recursos humanos resulta esencial a la hora cohesionar un colectivo laboral tan grande. “No hay trabajadores o directivos incompetentes, sino personas mal ubicadas”, resalta Tomás Fuertes. En su opinión, lo importante no es dar palmaditas en la espalda de un empleado que lo hace bien por devoción, puesto que ya no lo necesita: “Lo esencial es estimular y aplaudir a quien trabaja muy bien por obligación; esto es, poner en valor las capacidades de cada uno hasta que lo haga por vocación”.

Grupo Fuertes ha sido uno de los conglomerados empresariales españoles que mejor han capeado la crisis, merced a la diversificación de sus actividades y, sobre todo, a su credibilidad a la hora de obtener liquidez de los bancos. “Siempre hemos sido cumplidores con nuestros pagos –subraya el presidente–, lo que ha generado confianza en las entidades que nos prestan. Los bancos se fijan más en quienes son fieles a sus compromisos que en quienes tienen más activos”.

La reinversión de beneficios es la argamasa con la que se construye Grupo Fuertes. El holding dedicó el año pasado 109 millones de euros a incrementar la competitividad de las empresas que lo componen, en una apuesta por la innovación, la internacionalización y el refuerzo de las marcas bajo las que opera.

“Estamos viviendo momentos de tecnologías muy activas –comenta Tomás Fuertes–, con un crecimiento exponencial. Grupo Fuertes se dedica esencialmente a la producción y empleamos la tecnología

“El futuro será ir a países emergentes para aportar la madurez industrial que hemos desarrollado”

“No hay trabajadores o directivos incompetentes, sino personas mal ubicadas”

Lecciones para el futuro


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para adaptarnos a las necesidades de los consumidores, a definir targets en el mercado. Por ejemplo, elaborar alimentos ‘a la medida’ que se acoplen a la salud, dieta, edad o hábitos de vida de cada cliente. Para obtener tal variedad hace falta invertir mucho en innovación”.

Grupo Fuertes está también inmerso en un proceso de internacionalización. “Primero fuimos una empresa de pueblo, luego de región, posteriormente española y europea. Ahora somos un grupo empresarial del mundo”, explica su presidente, convencido de que “el futuro será ir a países emergentes para aportar la madurez industrial que hemos desarrollado”, indica.

La tecnología está detrás del éxito de las empresas de Grupo Fuertes, basado

Valores 18

en controlar la calidad del proceso. En el caso de ElPozo Alimentación son muchos eslabones: producción de cereales para piensos, cría y cebo de los animales, sacrificio, despiece, elaboración, envasado, curado, congelación, etc. Para ello, sistemas informáticos avanzados se encargan de garantizar la trazabilidad de los elementos que confluyen en el producto final, una trazabilidad con la que se garantiza la seguridad alimentaria.

Un error en ese sentido se paga muy caro; sobre todo, en imagen. Por ello, Grupo Fuertes pone mucho énfasis en procedimientos y software para evitar ciberataques saboteadores, espionaje industrial o la entrada de virus informáticos

Magnitudes del Grupo FuertesFuente: Grupo Fuertes

6.521 Empleados

personas

1.413 Facturación

millones de euros

Estructura del Grupo Fuertes

Agroalimentario

Diversificación

Fuente: Grupo Fuertes

Agrifusa

Todagres

Sediasa Palancares Luzón Aqua Deus

Cefusa

Aemedsa

Procavi

Profusa

El Pozo

ViHoteles

Fripozo

Terra Natura


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97%

Data & Analytics

Los datos son el nuevo petróleo y así lo reconocen las empresas. El informe de KPMG Clarity on Data & Analytics. Data is more than the new oil se basa en una encuesta realizada a 830 directivos sénior de más de 15 países, que arroja los siguientes resultados sobre la utilización de esta tecnología para el análisis de grandes volúmenes de datos, sus ventajas y las áreas de negocio donde se aplica:

Uso

Ventajas

Adopción rápida

de las organizaciones lo utiliza en algún área de su negocio, el mayor porcentaje en riesgos

Descifrado

92%

81%86%

de los usuarios de D&A lo emplea en acciones relacionadas con las ventas o el marketing

asegura que ha mejorado el diálogo y su conocimiento sobre los clientes

asegura que le permite tomar decisiones más rápidas

67%apunta que su uso ya está reduciendo sus riesgos de negocio

82


83

Valor añadido

Ventajas

Retos

señala que está muy satisfecho con la información que le provee la utilización de estas herramientas

cree que el marketing individualizado es un beneficio actual

señala la identificación de nuevas fuentes de ingresos como uno de sus beneficios actuales y un 73% lo marca como futuro

ha creado ofertas a medida para sus potenciales clientes a partir de la información que consigue

ha evitado algún riesgo significativo como resultado de utilizar Data & Analytics

piensa que cuenta con el talento para desarrollar todo el potencial del Data & Analytics

19%apunta la predicción de futuras tendencias de mercado como un beneficio actual, frente al 73% que lo señala como futuro

16%

31% 24%

41%

87% 14%

Nichos de oportunidad

Valores 18

Informe Data is more than the new oil

87%83


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ZúrichPunto de encuentro

Stefan Pfister, CEO de KPMG Suiza, nos descubre los rincones más interesantes de Zúrich, la ciudad más grande de este país, que acoge del 26 al 27 de abril el Foro Económico Digital. Una cita centrada en la disrupción de la tecnología y la industria 4.0.

Zúrich abre paso a la nueva era digital

Habitantes

383.000

Habitantes en el área metropolitana

1.900.000

Tasa de desempleo

3,9 %

PIB per Cápita

75.232 €

Sede de

de las 208 instituciones bancarias de Suiza

82

pernoctaciones al año2.500.000

Zúrich en cifras


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Entre Üetliberg y ZürichbergSi se me queda pequeña la ciudad, puedo encontrar relax en las zonas recreativas cercanas. Zúrich está asentada entre dos marcadas cadenas de colinas. A su izquierda se alza imponente el Üetliberg, con su característica torre mirador que permite disfrutar, con buen tiempo, de una vista casi interminable. A la derecha de la ciudad se extiende la cadena de Zürichberg, con el zoo, el hotel Zürichberg y el antiguo y venerable hotel Dolder, dignos de ser visitados. Junto con el lago y los ríos Limago y Sihl, estas dos cadenas de colinas marcan el atractivo paisaje de la ciudad, ofreciendo variadas posibilidades de ocio como pasear, hacer senderismo, footing y ciclismo. Por cierto, los madrugadores podrán encontrarme en la falda del Zürichberg haciendo footing o ciclismo.

Valores 18

Zúrich medievalQuizás Zúrich pueda parecer convencional y pequeña, pero si me sumerjo en las estrechas callejuelas de Niederdorf o en el casco antiguo y me dejo llevar, paseando sin rumbo fijo entre las históricas fachadas sobre el adoquinado de sus calles, me sorprende y me encanta la interesante diversidad de experiencias únicas que ofrece. La densa arquitectura medieval de la ciudad encierra innumerables rincones, donde una animada escena gastronómica y de compras da lugar a un colorido mosaico de boutiques, tiendas, bares y restaurantes.

Ruta culturalA mi familia y a mí nos interesa mucho la cultura, por lo que a menudo vamos al teatro en el Schauspielhaus, a la Ópera, al famoso museo de bellas artes Kunsthaus o también al Zurich Film Festival, que cada año ofrece un selecto programa de buenas películas. Uno de los puntos culminantes del verano es con seguridad el Festival de Teatro de Verano en la Landiwiese. Allí, uno deambula plácidamente a orillas del lago, disfruta de la tibia brisa de la tarde y pasa por delante de numerosos pequeños escenarios, en los que distintas compañías lucen sus habilidades en originales artes menores −un ambiente romántico que despierta recuerdos de tiempos de juventud−. Y si se prefiere el ruido y la diversión, voy con mi hijo a ver un partido de fútbol en el estadio Letzigrund, el cual hace tanto de lugar de celebración del torneo de atletismo Weltklasse Zürich como de escenario de conciertos de rock para numerosas estrellas de fama mundial.

“La emocionante diversidad de Zúrich

me apasiona”

¿Dónde comer?A mi mujer y a mí nos apetece, a veces, salir a cenar a uno de los numerosos restaurantes de Zúrich. Un Zürcher Geschnetzeltes en el venerable Kronenhalle no tiene igual. Si ha de ser algo exclusivo, disfrutamos de la alta cocina zuriquesa en el restaurante Ecco del hotel de lujo Atlantis o, en verano, de un exquisito almuerzo y fabulosa vista en la terraza del Spice en Rigi-Blick. El mejor restaurante italiano en Zúrich es Il Giglio. Este encantador restaurante sorprende por su excelente carta. Y los amantes de la cocina española no deberían dejar de visitar el Bodega Bar en Niederdorf, famoso por sus tapas y su gran selección de vinos exclusivos. Se dice que goza de más autenticidad que más de un restaurante español.

Stefan PfisterCEO de KPMG Suiza


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Un año de Unión BancariaInforme elaborado a partir de las conclusiones de un cuestionario enviado a las siete mayores entidades financieras españolas cotizadas. Una de las conclusiones es que que el 72% de los directivos encuestados considera positivo el primer año de funcionamiento de la supervisión bancaria europea.

Hacia la universidad privada del siglo XXIEste informe ofrece una perspectiva general de la universidad privada en España y una visión concreta sobre temas como el impacto de la reciente reforma universitaria, la búsqueda de fórmulas alternativas de financiación y la internacionalización. Recoge la visión de los expertos de KPMG y de los rectores de algunas de las principales universidades privadas españolas.

Perspectivas España 2016Encuesta a más de 1.300 empresarios y directivos españoles sobre su sentimiento económico y prioridades estratégicas a corto y medio plazo. La duodécima edición de este informe presenta además seis versiones distintas para Andalucía, Galicia, País Vasco, Comunidad Valenciana, Cataluña y Baleares.

The view from the topInforme basado en una encuesta realizada a 549 CEOs a nivel global que ofrece la visión del CEO respecto a la labor desempeñada por el CFO. Un 63% de los CEOs encuestados dicen que la labor del CFO tendrá una importancia creciente en los próximos tres años, en comparación con otros cargos directivos.

Hacia la universidad privada del siglo XXI

Enero 2016

kpmg.es

Entorno y nuevos retos para afrontar el cambio

kpmg.es

El camino hacia la reindustrialización El reto de forjar una industria competitiva

Publicaciones de KPMG

Biblioteca

El camino hacia la reindustrializaciónEncuesta realizada a más de 100 directivos de diferentes sectores industriales sobre sus perspectivas económicas, retos y percepción respecto a su competitividad a nivel internacional. Además, los encuestados valoran las recientes iniciativas desarrolladas a partir de la Agenda para el fortalecimiento del sector industrial en España, aprobada por el Gobierno.


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OCDE BEPS Action Plan. Taking the pulse in the EMA regionInforme sobre el plan BEPS de la OCDE en el que el organismo ha establecido 15 puntos de acción específicos para garantizar que las normas fiscales internacionales se ajustan a un mundo empresarial cada vez más globalizado y digitalizado y para evitar la deslocalización de impuestos de forma artificial.

Estrategias y tendencias en el sector de las telecomunicaciones 2015A través de un conjunto de artículos elaborados por los expertos de KPMG, este informe analiza en profundidad el sector de las telecomunicaciones, con especial énfasis en el proceso de consolidación a nivel europeo, y expone, con la prudencia necesaria, cuáles serán las próximas tendencias.

Un nuevo mundo de oportunidadesEdición en español del informe global sobre la transformación del sector asegurador y la necesidad de apostar por la información de forma efectiva. Se basa en una encuesta realizada a 280 directivos del sector asegurador de 20 países, incluido España, y en una serie de entrevistas individuales con líderes del sector y nuevos competidores procedentes del ámbito de la tecnología financiera (fintech).

Manual práctico para comisiones de AuditoríaGuía que recoge los principios sobre los que se basa la función de las Comisiones de Auditoría y que permite entender mejor los procesos y prácticas para ser eficaces en la labor de supervisión y control. En esta segunda versión se incluyen novedades aprobadas en la Ley de Auditoría con impacto en las Comisiones de Auditoría.

Security and the IoT ecosystemInforme basado en una encuesta a más de 100 usuarios del Internet de las cosas en las organizaciones y reforzado con entrevistas a autoridades académicas y a profesionales del Internet de las cosas.

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MadridPaseo de la Castellana, 29528046 MadridTel. (+34) 914 563 400Fax (+34) 915 550 132

BarcelonaPlaça Europa, 41-43Torre Realia08908 L'Hospitalet de Llobregat BarcelonaTel. (+34) 932 532 900Fax (+34) 932 804 916

A CoruñaCalle de la Fama, 115001 A CoruñaTel. (+34) 981 218 241Fax (+34) 981 200 203

AlicanteAvda. Maisonnave, 19Edificio Oficentro03003 AlicanteTel. (+34) 965 920 722Fax (+34) 965 227 500

BilbaoGran Vía, 1748001 BilbaoTel. (+34) 944 797 300Fax (+34) 944 152 967

GironaSèquia, 11Edificio Sèquia17001 GironaTel. (+34) 972 220 120Fax (+34) 972 222 245

Las Palmas de Gran CanariaDr. Verneau, 1Edificio San Marcos35001 Las Palmas de Gran CanariaTel. (+34) 928 332 304Fax (+34) 928 319 192

MálagaMarqués de Larios, 1229005 MálagaTel. (+34) 952 611 460Fax (+34) 952 305 342

OviedoVentura Rodríguez, 233004 OviedoTel. (+34) 985 276 928Fax (+34) 985 274 954

Palma de MallorcaAvda. Comte Sallent, 2Edificio Can Segura07003 Palma de MallorcaTel. (+34) 971 721 601Fax (+34) 971 725 809

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Valores 18 - KPMG · 2020-04-13 · algunas de las palancas del cambio, como son la utilización...

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