X CONGRESO INTERNACIONAL DE INGENIERIA DE PROYECTOS

VALENCIA, 13-15 Septiembre, 2006

Uso práctico de las técnicas de análisis multicriterio para la determinación de soluciones técnicas a problemas actuales de la

red eléctrica de distribución de Caracas

M. García Melón(p), A. Smith Perera

Abstract

Power companies in Venezuela spend lots of effort in determining the budget and the time to be consumed to solve some of the distribution network’s problems. Identifying those problems is part of what operation and maintenance personnel do, but assigning importance, studying and finding the possible solutions is done by planning and other departments in part because the tools historically used are based on large and complex mathematical algorithms that demands expertise on their users.

This study presents an unconventional methodology to the multicriteria decision making problem for naturally complex problems using simple and easy graphical tools, that can be manipulated by the experts on the problems rather than on the algorithms itself. Four experts participated on the test example and the combined solution is presented. A list of solutions was generated by the experts and it is prioritized using AHP methodology. The experts have not had previous experience neither on AHP or any similar tool.

Keywords: Multicriteria Decision making, distribution electrical network

Resumen

En las empresas de distribución de energía eléctrica de Venezuela, con sus redes primarias de 30 kV a 4.8 kV, se consume un importante esfuerzo de horas hombre y dinero asignando prioridades a los múltiples problemas de operaciones, mantenimiento y calidad de servicio a los clientes finales sólo para determinar la asignación de recursos para la solución definitiva o la búsqueda de alternativas. Los esfuerzos, desde el punto de vista técnico, están apoyados principalmente en herramientas tradicionales de análisis eléctrico y por los departamentos de planificación (de operaciones, corto y largo plazo). Por su parte, los especialistas en operaciones y mantenimiento de las empresas son quienes, en general, detectan los problemas. La metodología que se puso en práctica para este trabajo considera la intervención de cuatro (4) expertos en el área de operaciones que fueron entrevistados con apoyo de una herramienta basada en AHP para asignar importancia a una lista de problemas de la red de distribución y a los criterios usados para la evaluación. Los expertos encuestados no conocían la herramienta de apoyo previamente. Se presenta el caso práctico y su implantación y los resultados obtenidos tanto desde el punto de vista de resultados útiles para su aplicación como del uso de la metodología.

Palabras clave: Distribución de energía eléctrica, AHP, Decisión multicriterio

1. Introducción

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Las redes eléctricas de distribución Venezolanas son extensas, muy complicadas, complejas y con pocos datos para su estudio. Todo el esfuerzo técnico que se lleva a cabo por encontrar herramientas de apoyo a la gestión y a la toma de decisiones de la gerencia de las distintas redes eléctricas es una contribución importante a gestión de la operación y la planificación de estas redes.

Son diversas las empresas, de inversión privada y del Estado, y distintos niveles de desarrollo, de crecimiento, de inversión y de automatización en cada una de éstas, para poder generalizar y caracterizar. Son, a su vez, muy pocos los datos disponibles para analizar el problema global, dentro y fuera de las empresas eléctricas mismas, por lo que las herramientas utilizadas deben permitirnos analizar propuestas, soluciones y problemas mismas en condiciones de limitación de información y de poco conocimiento del negocio mismo para algunos de los casos.

Se pueden dividir las empresas de distribución en tres (3) grandes grupos: avanzadas, estándar y en retraso, en cuanto al tema de actualización tecnológica tanto de apoyo como de las redes eléctricas. El tipo de inversionista (privado o Estado) no establece la división en esos grupos.

Este trabajo se basa en un estudio de aplicación de técnicas de decisión multicriterio y multiexperto, específicamente usando Analytical Hierarchy Process (AHP), como una demostración de que herramientas no técnicas pueden ser utilizados por personal técnico y gerencial para tomar decisiones. El problema planteado es muy general y se aplica específicamente a una de las empresas privadas que clasifica entre las avanzadas.

Se seleccionan las redes eléctricas de distribución por ser en Venezuela las que hacen consumir más esfuerzos a las gerencias de las empresas.

Como una introducción al problema se hace una descripción muy general de las redes eléctricas venezolanas para luego presentar la empresa en estudio, los problemas presentes en las redes eléctricas de distribución y la utilización del AHP para las propuestas de solución.

2. La red eléctrica Venezolana

Las empresas eléctricas venezolanas dividen sus redes en cuatro (4) grandes áreas, siendo éstas:

• Generación

• Transmisión

• Distribución

• Cliente final o comercialización

El área de Generación comprende las plantas de generación hasta la barra eléctrica de salida. Por su parte, transmisión o transporte comprende toda la red eléctrica desde los centros de generación o interconexión hasta la red de distribución. Los niveles de tensión estándar para el área de distribución van desde 765 kV hasta 30 kV, dependiendo de la empresa. La diferencia radica, básicamente en la conectividad que las redes eléctricas tengan. Las redes eléctricas de transmisión venezolanas se caracterizan por ser malladas, con interconexiones entre subestaciones muy redundantes, mientras que las de distribución son radiales, con pocas interconexiones entre circuitos para casos específicos de traspaso de carga por falla. Estas redes nunca operan en mallas.

En Venezuela se dedicó un importante esfuerzo de inversión y técnico para conseguir una red eléctrica de transmisión robusta, muy mallada y muy confiable, tanto de parte del Estado

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como del capital privado. En los años ´60 se desarrollaron grandes centros de generación al sureste del país para aprovechar importantes caudales de agua de dos (2) grandes ríos, el Orinoco y el Caroní que hoy día siguen vigentes. Con el desarrollo de los centros de generación, creció la red de transmisión, considerando que aunque en el sureste del país existían consumidores importantes con las llamadas Empresas Básicas del aluminio, el hierro y la minería en general, los grandes centros poblados y las zonas industriales del país se encontraban en el norte y centro-occidente del país y era necesario poner a disposición del resto de las redes eléctricas de transmisión y distribución la energía excedente de la generación obtenida en el sureste. En 1968 se firma el primer contrato de interconexión de tres (3) de las empresas eléctricas venezolanas, dos (2) del Estado y una de inversión privada. Se crea lo que se denomina el Sistema Interconectado Nacional (en adelante, SIN). Hoy día el SIN Venezolano lo componen 18 empresas, de las cuales 11 son del Estado y siete (7) son privadas. 95,4% de la energía que se consume en el país proviene de cuatro (4) empresas, mientras que el resto es el sector autoabastecido. 67% de esa energía es hidráulica, según datos publicados por la Oficina de Planificación del Sistema Interconectado (OPSIS).

Por su parte, la red eléctrica de distribución crecía de manera más desordenada, respondiendo al crecimiento natural de la carga, con cierto retraso. Esto hoy día, con algunas excepciones, sigue siendo el patrón.

No existe un perfil único para las empresas. Muchas de ellas comprenden sólo redes de distribución y comercialización, otras son empresas de transmisión o transporte y algunas comprenden las cuatro (4) áreas enumeradas anteriormente.

El desarrollo de las redes eléctricas, su crecimiento y la gerencia de las empresas eléctricas difiere mucho en cada una de ellas. No sólo depende del crecimiento demográfico del país mismo, sino de factores políticos, intereses privados y requerimientos del estado para ciertas áreas.

La empresa usada como base para este ejemplo es una de las empresas privadas con mayor prestigio en el país y los índices de desempeño lo demuestran. Se utiliza para este estudio porque hay acceso a información y al personal gerencial y técnico para las entrevistas. La información que se hace pública es actual y confiable.

3. El AHP como herramienta de apoyo en la toma de decisiones

El MCDA o Multicriteria Decisión Análisis propone herramientas de apoyo en el proceso complejo de toma de decisiones multicriterio con la participación de más de un experto.

En la vida diaria nos encontramos con problemas y esos mismos problemas nos exigen la búsqueda de soluciones que, en la mayoría de los casos no dependen de un sólo factor. Esto ocurre tanto en nuestra vida profesional como personal y las herramientas propuestas por el MCDA son aplicables a ambos casos.

Las empresas, por su parte, con la participación de su personal técnico, gerencial y obrero tienen las mismas exigencias si extrapolamos el comentario anterior.

Las técnicas de toma de decisiones multicriterio apoyan a los usuarios en varios aspectos: desagregar los problemas para hacerlos menos complejos pero igualmente válidos cuando son puestos como un todo; establecer distintos factores de evaluación para el análisis de cada propuesta de solución, a lo que se denomina criterio; valorar los criterios y darles peso y finalmente valorar las alternativas o propuestas de soluciones en base a cada criterio para obtener una solución final. Todo esto además, considerando la opinión por separado de varios expertos en el tema propuesto.

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Por su parte, el Analytical Hierarchy Process (en adelante AHP) se apoya en la habilidad natural del ser humano para comparar y asignar preferencias por pares y plantea una metodología basada en esta habilidad para valorar criterios y alternativas. Según lo propuesto por Saaty en [2] el ser humano hace muy fácilmente comparaciones por pares y luego llevando luego a cabo una asignación de promedios ponderados que permiten más naturalmente encontrar soluciones a problemas que inicialmente pueden ser muy complejos.

La metodología propuesta en [2] permite, también la desagregación o descomposición del problema en pequeños problemas mucho más manejables para las comparaciones. La participación de los expertos permite la asignación de pesos a cada participante permitiendo respetar jerarquías y capacidades asociadas a los mismos.

Como se establece en [3], la asumpción básica del AHP es que el ser humano hace comparaciones entre objetos en su vida diaria en una escala y que una cantidad igual a n(n-1)/2 comparaciones son necesarias para definir completamente un problema con n igual al número de alternativas.

Saaty propone una escala de cinco (5) valores posibles para definir preferencias que son los que se muestran en la Tabla 1

Valor Descripción

1 Igualmente importantes

3 Moderadamente más importante uno que otro

5 Más importante uno que otro

7 Mucho más importante uno que otro

9 Definitivamente uno es mucho más importante que el otro

Tabla 1. Escala de valores propuesta por el AHP

Los valores intermedios también son válidamente utilizados para identificar preferencias más cercanas.

Cuando se comparan objetos, soluciones o cosas por pares y no hay una diferencia en el interés del uno sobre el otro el valor a asignar en la comparación será un 1, mientras que si se prefiere uno un poco más que el otro será un 3 o un 5 dependiendo de cuán importante sea esa diferencia. Si no existe duda y uno de los dos objetos, soluciones o cosas no nos gusta se asignará un 9.

Una decisión compleja, donde el presupuesto puede estar en juego, la seguridad de otros, el bienestar de alguien es un problema que califica como un problema de toma de decisiones.

La responsabilidad de aquellos a cargo de la decisión puede hacerlos entender que una herramienta como la propuesta en este trabajo puede hacer menos complicado y riesgoso el proceso de toma de decisión. El problema deberá ser particionado en partes que tal que el total represente aquello que queremos resolver y los criterios deben representar los factores de evaluación que utilizaríamos sin la ayuda de estas técnicas.

Para el caso presentado, las autoras se apoyaron en el software Expert Choice 2000 (en adelante, EC-2000) para las pruebas con el caso de ejemplo.

Queda ahora demostrar en este trabajo que el uso de estas técnicas y particularmente del AHP

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4. La empresa base de estudio

La Electricidad de Caracas (EDC), filial de la Corporación AES, es una empresa de inversión privada. Atiende eléctricamente a Caracas y zonas circunvecinas o Gran Caracas y la ciudad de San Felipe en el centro occidente del país con una de sus empresas filiales. Es propietaria y gerencia centros de generación importantes (Tacoa, Arrecifes y OAM), una red de transmisión mallada y una red de distribución extensa para atender la ciudad más importante del país. En la Gran Caracas se concentra el poder político del país, con el gobierno central, la mayor población y buena parte del poder económico. Muchos de los datos presentados en este trabajo son datos publicados en la página Web de la empresa y de acceso público. La Tabla 2 muestra parte del Reporte estadístico del año 2005.

Información Operativa (Grupo Regulado) Unidad 5-Mar 5-Jun 5-Sep

Capacidad Instalada MW 2.316 2.316 2.316 Generación Bruta (1) GWh 2.506 2.464 2.522 Compras de Energía GWh 542 910 872

Demanda Máxima del Sistema MW 1.871 1.937 1.988 Energía Consumida GWh 2.799 3.095 3.12

Disponibilidad de Planta (E.A.F.) % 83,51 87,71 85,97 Factor de Capacidad Neta (N.C.F.) % 52,28 50,49 51,19

Energía Vendida (área servida EDC): (2) GWh 2.357 2.657 2.699 Residencial GWh 842 915 922

Industrial GWh 449 518 510 Comercial GWh 856 986 1.012

Sector Público GWh 210 238 255 Pérdidas de Energía: (3) % 17,66 17,79 18,00

Pérdidas Técnicas % 7,40 7,38 7,40 Pérdidas No Técnicas % 10,26 10,41 10,60

Clientes Activos Facturados: # 982.964 996.829 1.008.758 Residencial # 858.914 870.933 880.369

Industrial # 6.065 6.138 5.698 Comercial # 110.682 112.346 114.98

Sector Público # 7.303 7.412 7.721 GWh por Empleado (4) Relación 0,90 1,01 1,03 Clientes por Empleado Relación 374 380 387

Empleados # 2.629 2.625 2.608 Tabla 2. Reportes estadísticos 2005

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La EDC cuenta actualmente con alrededor de un millón de clientes facturados y un millón cien medidores instalados en los clientes finales. Los índices de fallas van en ascenso y la red sigue creciendo tratando de satisfacer la demanda exigida por una ciudad con crecimiento desordenado e impredecible.

Los problemas de la red eléctrica de distribución comprenden:

• Fraude de energía, con índices de recuperación mas bajos a los de crecimiento de la energía entregada dejada de facturar

• Interrupciones del servicio de energía por fallas en la red de alta tensión de distribución (el nivel inmediatamente superior al cliente final) que generan a su vez:

o Gastos por energía dejada de vender

o Insatisfacción de los clientes

o Posibilidades de penalización con la puesta en operación de las Normas de Calidad del Servicio Eléctrico que forman parte de La Ley Eléctrica Venezolana, recientemente aprobada.

• Necesidad de aproximación de los índices de pérdidas de energía debido a la no coincidencia de las mediciones de energía entregada y energía vendida a los clientes finales.

Esta empresa tiene una red de distribución radial extensa con cerca de un (1) millón de clientes facturados. Es una red eléctrica compuesta por redes aéreas y subterráneas (como se muestra en la Tabla 3), en niveles de voltaje estándar de 12.47 kV, 8.3 kV y 4.8 kV. La cantidad de subestaciones de distribución es 104 en total.

Tabla 3. Características de la red eléctrica de distribución EDC [1]

El régimen tarifario actual para Caracas es como el que se muestra en la Tabla 4.

Tabla 4. Régimen tarifario para la ciudad de Caracas [1]

A pesar de los esfuerzos de inversión de la empresa en mantener y mejorar los índices de la red eléctrica, existe un incremento indeseado de dos (2) de los índices asociados con interrupciones de servicio en la red eléctrica de Caracas tal y como se muestran en la figura

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1 (Índice móvil anual de duración de interrupción del sistema-SAIDI) y en la Figura 2 (Índice móvil anual de frecuencia de interrupción-SAIFI) para el año 2005. Ambas figuras muestran un crecimiento en las interrupciones de servicio eléctrico, que justifican el problema planteado en este trabajo.

Figura 1. SAIDI para la EDC Año 2005 [1]

Figura 2. SAIFI para la EDC Año 2005 [1]

Las empresas eléctricas de distribución y en especial aquellas con mejores niveles gerenciales y más altos índices de inversión han notado que a pesar de las inversiones llevadas a cabo, los índices de interrupciones (SAIDI y SAIFI) y de pérdidas no técnicas, éste último mostrado en la Tabla 1, aumentan cada año. Una de las razones es que las herramientas para la toma de decisiones (datos confiables, garantía del equipamiento adquirido, entre otros) no están disponibles al momento de la elaboración del presupuesto de inversión anual.

Dado que la problemática de las redes eléctricas de distribución para una misma empresa es muy variada y compleja, y la identificación del impacto de las inversiones y desarrollos de proyectos llevados a cabo es, en muchos casos, incierta en parte por falta de información que garantice la respuesta de la red eléctrica a soluciones específicas y en parte porque soluciones específicas no pueden ser medidas independientemente, se propone una metodología de apoyo en la toma de decisiones para la identificación de soluciones,

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planteadas como alternativas en base a criterios variados que incluyen confianza en la solución misma, experiencias previas con soluciones similares, entre otras. Se desea demostrar que un análisis cualitativo de las soluciones en base a los criterios cualitativos propuestos puede generar soluciones válidas y aceptadas entre los expertos.

La red eléctrica puesta bajo el microscopio en este trabajo es una red de configuración radial con mediciones remotas disponibles para 80% de las subestaciones, con muy poca información de tiempo real para el resto de la red primaria y mediciones mensuales en los clientes finales. La operación de la red es manual con algún automatismo a través de reconexiones automáticas en algunos sectores y otros esquemas de transferencia en clientes importantes.

La red se encuentra actualmente en formato digital y georeferenciado para uso de operaciones en un 60%. El resto se opera y mantiene con información en papel o dura y con procedimientos bien establecidos de mantenimiento tanto para la información digital como para los planos de operaciones en papel. La modelación eléctrica de la red para la operación está asociada a los planos digitales. Ambos procesos son realizados como un todo.

Con muy poca data de antigüedad, la relación de la conexión de cada cliente con la porción de la red eléctrica de alta tensión de distribución ha sido incluida digitalmente en bases de datos del área comercial. Esto, definitivamente es de gran importancia al momento de calcular índices de energía perdida por áreas en la ciudad. Este último proceso se lleva manualmente. Muchos errores se generan en el mismo por aproximaciones requeridas debido a la no coincidencia de los valores de energía registrados en el tiempo.

5. Metodología propuesta

La metodología propuesta busca demostrar a las autoras y al personal gerencia de la empresa bajo estudio que la experiencia acumulada en el personal técnico y gerencial de las empresas eléctricas venezolanas son piezas fundamentales en la toma de decisiones.

Se plantea el problema con sus criterios y alternativas como un problema estrictamente cualitativo y no se incluyen análisis técnicos ni económicos porque parte del interés de este trabajo es demostrar la validez de la propuesta aún en los casos más limitados de datos. Estudios exhaustivos con herramientas computacionales muy minuciosas han tenido un uso limitado en las redes eléctricas de distribución venezolanas por los problemas de falta de información expuestos en la introducción.

La metodología propuesta incluye cinco (5) pasos a seguir, que son:

1. Identificación de los participantes o expertos. Se seleccionarán de acuerdo a las necesidades mismas del problema y de la gerencia de la empresa en el momento. No debe incidir el hecho del desconocimiento del participante en el uso de la herramienta de toma de decisiones. Se necesita definir en este paso los pesos para la participación de los expertos.

2. Revisión de los criterios y ajuste del planteamiento y la descomposición del mismo si hiciera falta. En este punto se recomienda que se alcance un consenso entre los participantes de manera de garantizar que la participación es activa completamente y la respuesta a las preguntas planteadas al momento de la asignación de pesos es consistente.

3. Asignación de pesos a los criterios propuestas por cada participante. Este paso se llevará a cabo individualmente con cada experto bien a través de encuestas o a través de la asignación de pesos directamente sobre el EC-2000 en las comparaciones por pares. Se llevarán a cabo n(n-1)/2 preguntas, siendo n el número

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de criterios establecidos. Una vez que todos los participantes han sido entrevistados, se mostrarán los resultados del grupo a todos.

4. Revisión de las alternativas por los expertos. Esta revisión debe ser exhaustiva y minuciosa. Los participantes deben llegar a un consenso en las alternativas presentadas.

5. Última entrevista con los participantes para la asignación de preferencias a las alternativas en base a cada criterio. Al finalizar la asignación de preferencias por criterio, la consistencia debe ser chequeado y corregida si hiciera falta. Los resultados del grupo serán presentados a los participantes.

A continuación se presenta la aplicación práctica de la metodología propuesta en los puntos 1 al 5 y la discusión de los resultados obtenidos.

6. El caso de estudio

Para el estudio práctico del uso de las herramientas de análisis multicriterio y multiexperto en la toma de decisiones de las empresas eléctricas de distribución venezolanas, específicamente en la EDC, se consideró un problema muy general que fue presentado a cuatro (4) expertos para su utilización. Tres (3) de los expertos no tenían conocimiento previo del AHP y, por lo tanto, no habían utilizado nunca la herramienta EC-2000.

Como parte del estudio y para captar la atención de los expertos y lograr su participación, el problema general les fue presentado y tres (3) de los expertos participaron en su preparación. El cuarto experto fue incorporado al final, solo para las encuestas y preferencias.

Todos los expertos son personal activo de la EDC, o lo han sido por un tiempo importante. Conocen la empresa, las redes eléctricas y han ejercido cargos de decisión en la misma. Los perfiles, sin embargo, son distintos, habiendo dos (2) de ellos con perfiles técnicos de operaciones de la red eléctrica de distribución, otro de tecnología y un cuarto como asesor y especialista del área de sistemas supervisorios en tiempo real.

A los tres (3) expertos que participaron en todo el proceso, se les hizo llegar vía e-mail una encuesta que contenía el planteamiento general del problema, los criterios a utilizar y las alternativas a plantear, para su validación. Esta encuesta fue recibida de vuelta con los comentarios y el problema original cambió en algunos aspectos, así como los criterios. No así las alternativas planteadas originalmente.

El problema presentado a los participantes es la reducción de pérdidas de dinero en la red eléctrica de distribución. Se plantea como un problema general de reducción de pérdidas de dinero para permitir la inclusión de alternativas relacionadas con interrupciones de servicio por falta de mantenimiento.

La Tabla 5 presenta una lista de los criterios mientras que la Tabla 6 presenta las alternativas utilizados para el caso de estudio. Nótese que tanto los criterios como las alternativas son cualitativos. Los expertos fueron consultados haciendo énfasis en la experiencia y poniendo a disposición ningún dato técnico para la evaluación de las alternativas.

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Tabla 5. Lista de criterios

Tabla 6. Lista de alternativas

Una de las mayores preocupaciones de los participantes, cuando se planteó el problema originalmente tenía que ver con la robustez de las soluciones ofrecidas al problema muy general de evitar pérdidas de dinero en la redes eléctricas de distribución y eso es agrupado en el criterio 1, asignando preferencia a las alternativas viables técnica y económicamente con posibilidades de masificación.

Los resultados obtenidos de forma global para todos los participantes con igual peso, son los que se muestran en la Tabla 7. Cambios realizados en los pesos de cada participante, a través de la interfase de definición de participantes, produjeron cambios esperados en los resultados finales. Una de las grandes ventajas en la herramienta es la posibilidad de cambiar la configuración del problema y los participantes (editar, crear nuevos y eliminar) dinámicamente sin alterar las preferencias ya registradas por cada experto. Obviamente, el cálculo para los pesos del grupo son recalculados para cada nueva configuración.

Los resultados del grupo muestran lo siguiente:

• Los criterios con sus pesos se pueden dividir en tres (3) grandes grupos: un primer criterio que se separa notablemente del resto; tres (3) criterios cuyos pesos no difieren importantemente y uno que definitivamente no fue considerado importante

Criterios

1. La solución es factible

1. Los resultados se obtienen en corto plazo

2. Evita problemas legales

3. Permite una disminución importante de las pérdidas eléctricas

4. La inversión es menor que el dinero recuperado

Alternativas

1. Crear más centros de servicio

2. Digitalizar la red eléctrica completa

3. Sustituir medidores existentes por medidores electrónicos con mayores prestaciones

4. Mejorar el mantenimiento preventivo

5. Dedicar todo el esfuerzo en sólo mantenimiento correctivo

6. Aumentar la cantidad de personal para la atención de fallas en la red eléctrica

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• Las alternativas se agrupan también en tres (3) bloques por interés de los expertos. Un primer bloque que considera tres (3) alternativas, un segundo bloque con dos alternativas y un tercer bloque con aquella alternativa considerada como de poco impacto en el resultado global para el grupo.

Tabla 7. Valoración de los criterios

La Tabla 8 muestra las valoraciones obtenidas para el grupo de expertos una vez seleccionadas las preferencias para cada alternativa, en base a cada criterio para cada participante.

Tabla 8. Valoraciones finales del grupo para las alternativas

7. Análisis de resultados y conclusions

El problema planteado y las herramientas y metodología presentados a los participantes crearon un espacio importante de aceptación para la inclusión de nuevas herramientas en el análisis de problemas y la toma de decisiones en la empresa eléctrica venezolana. Entrevistas llevadas a cabo por las autoras a los expertos posteriormente a su participación en el caso de estudio mostró un interés por estas nuevas herramientas.

Las redes eléctricas de distribución venezolanas son suficientemente complejas y con poca capacidad para su estudio para permitir el uso de nuevas propuestas que llenen los vacíos dejados por las herramientas de análisis y apoyo a la toma de decisiones.

Criterios Valoración combinada para el grupo

1. La solución es factible 0.275

2. Los resultados se obtienen en corto plazo

0.194

3. Evita problemas legales 0.158

4. Permite una disminución importante de las pérdidas eléctricas

0.189

5. La inversión es menor que el dinero recuperado

0.184

Alternativas Valoraciones obtenidas para el grupo

1. Crear más centros de servicio 0.158

2. Digitalizar la red eléctrica completa 0.177

3. Sustituir medidores existentes por medidores electrónicos con mayores prestaciones

0.184

4. Mejorar el mantenimiento preventivo

0.180

5. Dedicar todo el esfuerzo en sólo mantenimiento correctivo

0.156

6. Aumentar la cantidad de personal para la atención de fallas en la red eléctrica

0145

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Un problema muy general planteado de forma cualitativa con no más datos que la experiencia acumulada por los expertos que participaron en el caso de estudio, arrojó resultados esperados. Cada experto estuvo satisfecho con los resultados obtenidos en sus propias comparaciones porque aunque fue el resultado de comparaciones por pares, técnica nueva para todos ellos, tenía consistencia son su apreciación general.

Se proponen estudios similares para empresas con menor cantidad de datos y experiencia misma en su personal como una demostración contundente de la propuesta general de este trabajo y una comparación de algún problema específico para la demostración de las técnicas como herramientas válidas de manera general.

Referencias

[1] La Electricidad de Caracas. Corporación AES. “Reportes estadísticos 2005, [en línea]”. Caracas, Venezuela. Recuperado el 17 de Junio de 2006 de http://www.laedc.com.ve

[2] Saaty T., “Fundamentals of Decision Making and Priority Theory with the Analytical Hierarchy Process. Vol VI of the AHP Series”, RWS Publications, 2000.

[3] Pekka K., Raimo V., “Finding the most preferred alliance structure between banks and insurance companies”, European Journal of Operational Research, 2005. Article in Press, accepted 26 april 2005.

[4] Malik A.S., Sumaos C.U., “Analytical Hierarchy Process approach in distribution utility local IRP”, Electrical Power and Energy Systems 25 (2003).

Agradecimientos

Especial agradecimiento a los Ingenieros Oscar Ovalles, José Luis Del Valle y Antonio Martínez por el tiempo dedicado para este trabajo.

Correspondencia (Para más información contacte con):

Aidaelena Smith Perera, Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela. Teléfono (58) 212-240 3487. asmita@unimet.edu.ve. Mónica Gracía Melón. Universidad Politécnica de Valencia, España. mgarcíam@dpi.upv.es

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