UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TRABAJO FINAL

ANALISIS ORGANIZACIÓN YGESTION DEL CAMBIO

Raul Alfonso Roncancio C.C. 79.139.591

ABRIL DE 2008

1.0 Identificación de la empresa.Nombre del área: Area de Outsourcing de la Gerencia integrada de Clientes y ServiciosGICS. GICS pertenece a la Vicepresidencia de Servicios de Red de Telefonica Telecom,que es una de las 4 empresas del grupo Telefónica de España en Colombia, TelefónicaTelecom es una empresa privada.

Telefónica es una de las principales empresas de telecomunicaciones del mundo, conpresencia en 23 países, más de 203 millones de clientes y 234.000 empleados. Naceen 1924, creada como filial local de una multinacional norteamericana (ITT) en España,en 80 años de historia, Telefónica ha ido superando, una tras otra, a las compañíasque fueron su referencia histórica en el pasado.

1.0.0 Productos o servicios ofrecidos

El área de outsourcing se encarga de operar los servicios entregados a los clientescorporativos. Los servicios operados son entre otros:

§ Redes de conectividad WAN, LAN y WLAN§ Servicios de mesa de ayuda§ Servicios de telefonía convencional y telefonía IP§ Administración de centros de datos§ Servicios de video conferencia§ Servicios de contact center

1.0.1 Funciones

§ Gestión integral de proyectos§ Gestión integral de clientes§ Gestión integral de recursos§ Políticas y procedimientos§ Integración corporativa§ Indicadores de gestión§ Operación especializada del servicio§ Atención de incidentes§ Atención de problemas§ Presentación de informes

1.0.2 Situación particular.

El Área de outsourcing en este momento se encuentra en un proceso de redefinición desu modelo de operación. Telefónica esta muy interesada en consolidar los servicios deoutsourcing para sus clientes estratégicos, por lo tanto requiere de un modelo deoperación adecuado a las necesidades de los proyectos actuales y de los nuevosproyectos que están próximos a concretarse. Esta área es nueva en la gerencia y haido creciendo rápidamente por la cantidad de proyectos que se están operando.

1.1 Identificar la situación competitiva de la empresa o del área

1.1.0 Características y comportamiento del sector económico al quepertenece la empresa.

Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica queconsiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos de soporte que no formanparte del núcleo principal del negocio, permitiendo que las empresas dediquen todossus recursos a sus líneas de negocio principales.

El área de outsourcing de telefónica se encarga de administrar los servicios deTI(Tecnologías de información) de sus clientes.

El outsourcing es una forma de administración relativamente nueva, que ha tenido uncrecimiento acelerado dadas las ventajas que tiene para las empresas liberarse de laoperación de funciones de soporte. Por lo anterior el área de outsourcing es un áreaestratégica para los planes de crecimiento de la vicepresidencia de servicios de red, yde la estrategia de negocio de Telefónica Telecom.

1.1.1 Posición en el mercado

El área de outsourcing concentra la operación de todos los proyectos de los clientescorporativos, por lo tanto podría decirse que tienen una posición de única dentro de laorganización, ya que las otras áreas de servicios no se dedican a la operación deservicios.

1.1.2 Principales competidores.

No Aplica

1.1.3 Elementos de diferenciación.

No aplica

1.1.4 Oportunidades y amenazas (del entorno en el que se desenvuelve)

Oportunidades1 El negocio del outsourcing esta creciendo de forma acelerada2 El outsourcing se esta abriendo camino como técnica de administración muy

eficiente para la empresas.3 El servicio se puede extender a los demás países donde telefónica tiene

presencia

Amenazas:1 Las otras empresas en el sector de telecomunicación están fortaleciendo sus

unidades de outsourcing2 La tecnología es un negocio muy dinámico, por lo tanto se debe tener una

estructura muy ágil que se adapte fácilmente a los cambios tecnológicos.3 No asegurar el éxito de los proyectos actuales

1.1.5 Debilidades y fortalezas (de la organización)Debilidades

1 Es un área nueva que necesita fortalecer sus procesos2 El modelo de operación no se ha consolidado3 Las metodologías y mejores prácticas del mercado están en proceso de

implantación.

Fortalezas:1 Soporta una de las líneas estratégicas de la organización.2 Tiene el soporte de la vicepresidencia y del resto de la organización.3 Existen muchos proyectos para garantizar un crecimiento sostenible.

1.2 Identificación del tipo de cambio que se requiere en la empresa óen el área

El proceso de cambio que se esta implementando en el área de outsourcing tiene comoobjetivo principal la definición de un nuevo modelo de operación, orientado aincorporar la cultura de servicio y mejores practicas de calidad que existenactualmente en el mercado para este tipo de negocios. Los factores principales que seinvolucran en el cambio son:

§ Estructura organizacional§ Modernización tecnológica§ Cultura organizacional§ Procesos de calidad y mejoramiento

El cambio en el modelo de operación se hace buscando alinear el área con losprincipios básicos de una estructura orientada a servicios:

§ Enfocada en el cliente: Centrada en el valor al cliente (servicio)§ Orientación a procesos: Mejoramiento continuo inmerso en la estructura§ Basada en servicios: Organización alrededor de la prestación de servicio§ Uso de mejores practicas§ Integrada al negocio estratégicamente

1.2.0 Magnitud (áreas involucradas)

Aunque el proceso de cambio esta centrado en el área de outsourcing, las demás áreasde la gerencia también deben redefinir algunos de sus procesos.

1.2.1 Intensidad

La intensidad de este cambio es alta para el área porque se están redefiniendo losprocesos, adoptando mejores prácticas y desarrollando un plan de capacitación parainteriorizar el nuevo modelo de operación. En la siguiente gráfica se identifican elalcance del proceso de cambio.

1.2.2 Pertinencia (importancia del cambio)El cambio es muy importante porque se trata precisamente de definir un modelo deoperación que se adecue al crecimiento del área y a los planes estratégicos de laorganización. Adicionalmente el cambio, dada su importancia, esta patrocinado por legerente del área, tiene el apoyo de la vicepresidencia e involucra los gerentes delproyecto del área.

1.2.3 Gobernabilidad sobre el proceso (variables factibles de sermanejadas por la organización)

Por tratarse de un cambio interno la mayor parte de las variables son completamentecontroladas, las variables que están fuera del alcance del área hacen parte de las otrasáreas de la gerencia que están dirigidas por el gerente del área que patrocina elproceso. Se involucra un cambio en el proceso de venta de los proyectos que haceparte de otra vicepresidencia, este proceso no se puede cambiar directamente pero secuenta con el apoyo de la vicepresidencia para hacer la gestión de integración.

Variables Gobernables Variables no gobernablesProcesos Procesos de otras vicepresidenciasRecurso humanoProyectosPrograma de capacitaciónRecursos financieros(aunque limitados)Relación con otras áreasRelación con la vicepresidencia

1.2.4 Tiempo (situación desesperada, cambio como opción demejoramiento).

Este es un cambio planeado que se presenta como una opción de mejoramiento delmodelo de operación que funciona actualmente, este modelo se debe modificar parasoportar la operación de los nuevos proyectos que se están implantando y mejorar laintegración con las de demás áreas de la gerencia y de la organización. El plan deimplementación del nuevo modelo debe estar listo para diciembre de 2008.

1.2.5Identificación de posibles resistencias al proceso de cambio

1.2.5.1 Tipos de resistencia al cambio

§ Rechazo§ Desconfianza§ No Participación§ Conflictos de poder

1.2.5.2 Los grupos que pueden oponer resistencia a los cambios son

§ Gerentes de proyecto§ Lideres de proyecto§ Jefes de áreas externas

1.2.5.3 Estrategias de litigación de la resistencia

§ Capacitación§ Participación en la planeación y ejecución del proceso de cambio§ Aplicación gradual del cambio, mediante la ejecución de un piloto§ Apoyo de los directivos de la gerencia y del área.

En la siguiente graficas se establece la relación entre las causas de la resistencia, losgrupos en los que puede presentarse y las estrategias para eliminar su efecto.

1.2.6 Planeación y operacionalización de las tres etapas del procesocambio

FASE Actividad Tareas Responsable Fechalimite

Estrategias

Difundir

Definir elproceso decambio

Definir alcanceDefinir objetivos

Gerente GICSCoordinadoresGerentes de proyecto

Marzode2008

Construir el procesocon la participaciónde los gerentes deproyecto.Usar metodologíasy mejores prácticasdel mercado.

Nivelarconocimientos

PrepararpresentaciónEjecutar presentación

Coordinadores Marzode2008

Presentación ytaller de nivelaciónde conceptos conlos gerentes deproyecto

Detallar elproceso

Detallar el alcanceDetallar objetivosDocumentar

Coordinadores delprocesoGerentes de proyecto

Abril de2008

Presentar undocumento quedebe ser validadopor todo el equipo

Aprobar procesode cambio

Aprobar documentode nueva estructuray plan de trabajo

Gerente GICSCoordinadores

Abril de2008

Firmar documento

Vender

Presentar elproceso decambio

Socializar el nuevomodelo con loslideres de proyecto

Gerentes de proyecto Mayode2008

Cada gerente deproyecto presentael nuevo modelo asu equipo.

Presentar el nuevomodelo a lavicepresidencia

Gerente GICSCoordinadores

Abril de2008

Obtener laaprobación de lavicepresidencia

Desarrollo de unpiloto

Selección delproyecto piloto

Gerente de GICS Abril de2008

Seleccionar unproyectointermedio, quetenga un altoimpacto en el áreay los participantes.

Plan de implantación Gerente de GICS Mayode2008

Ejecución del piloto Gerente de proyectoLideres de proyecto

Mayode2008 aAgostode2008

Evaluación del piloto Gerente GICSGerentes de proyectoLideres de Proyecto

Agostode2008

Evaluar losbeneficios del nuevomodelo sobre elproyecto, haciendoénfasis en lainteriorización delmodelo en el equipo

Retroalimentación delproceso

Ajustar el nuevomodelo de acuerdocon lasrecomendacionesde la evaluación

SostenePlan de Definir plan de Gerente GICS Mayo Mejorar las

FASE Actividad Tareas Responsable Fechalimite

Estrategias

r

capacitación capacitación Coordinadores de2008

competencias de losmiembros delequipo en el modelode servicios.Definir un plan decapacitaciónadecuado a cada rol

Ejecutar plan decapacitación

Gerentes de proyectoLideres de Proyecto

Noviembre de2008

Certificación Gerentes de proyectoLideres de Proyecto

Diciembre de2008

Evaluar el nivel deconocimientomediante lacertificación de losconocimientos

Medición delproceso

Definición deindicadores

Gerente GICSGerentes de Proyecto

Mayode2008

Medición deindicadores

Gerente GICSGerentes de Proyecto

Agostode2008

Medir losindicadoresdefinidos para elmodelo sobre elpiloto desarrollado.