UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS

MAESTRÍA GESTION DEL TALENTO HUMANO

INCIDENCIA DEL SALARIO EMOCIONAL EN LA SATISFACCIÓN

LABORAL EN LAS GERENTES DE ZONA DE UNA EMPRESA DE

VENTA DIRECTA POR CATALOGO DE PRODUCTOS COSMÉTICOS

EN ECUADOR EN EL PRIMER SEMESTRE 2016

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al Grado

de Magíster en Gestión del Talento Humano

Autor:

Vanessa Stefanía Andrade Cabascango

Director:

MSc Juan Francisco Romero

Quito – Ecuador

2017

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral i

CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO

Yo, Vanessa Stefanía Andrade Cabascango

Declaro bajo juramento que el trabajo de grado

INCIDENCIA DEL SALARIO EMOCIONAL EN LA SATISFACCIÓN LABORAL EN

LAS GERENTES DE ZONA DE UNA EMPRESA DE VENTA DIRECTA POR

CATALOGO DE PRODUCTOS COSMÉTICOS EN ECUADOR EN EL PRIMER

SEMESTRE 2016

Ha sido realizado por mí, y que no ha sido antes presentado para ningún grado, calificación

o registro profesional además y de acuerdo a la ley de propiedad intelectual, el presente

trabajo de investigación pertenece a los derechos de la Universidad Tecnológica Equinoccial

por su reglamento y por la normatividad institucional vigente

Vanessa Stefanía Andrade Cabascango

C.I 100369901 2

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral ii

INFORME DEL COMITÉ DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO

En calidad de miembros del comité de grado, aprueban el presente informe de investigación

de posgrados de la Universidad Tecnológica Equinoccial; por tanto, la maestrante Vanessa

Stefanía Andrade Cabascango, con el título de la tesis Incidencia del salario emocional en

la satisfacción laboral en las gerentes de zona de una empresa de venta directa por

catálogo de productos cosméticos en Ecuador en el primer semestre 2016, ha

considerado las recomendaciones emitidas oportunamente y reúne los requisitos y méritos

para ser admitido al acto de defensa de tesis

Por lo antes mencionado, se autoriza realizar los empastados correspondientes, según la

normativa institucional.

Dado en Quito, Marzo 2017

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral iii

DEDICATORIA

Este trabajo de investigación, dedico primeramente a Dios, quien supo guiar mi

conocimiento, a mis padres por la preocupación y confianza en mí, de igual manera a mis

queridos hermanos, y cuñados que estuvieron siempre dándome los mejores ánimos en este

trabajo, de igual manera a mis queridos profesores que con sus consejos y conocimientos

permitieron que este trabajo se realice.

Vanessa Andrade

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral iv

AGRADECIMIENTO

Primeramente quiero agradecer a Dios por su bendición y compañía en cada paso de este

trabajo, de igual manera a toda mi familia que ha estado al pendiente del avance de esta

investigación, y como no agradecer a mi querido director de tesis, quien con su paciencia,

ánimos y conocimiento se logró realizar este trabajo, de igual manera a mis evaluadores,

docentes, que con su carisma y entrega a sus estudiantes acompañan a cada meta cumplida,

de igual manera agradecer a mis compañeras de maestría que siempre estuvieron

brindándome ánimos para culminar este trabajo de la mejor manera.

Vanessa Andrade

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral v

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

BIBLIOTECA UNIVERSITARIA

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO

PROYECTO DE TITULACIÓN

DATOS DE CONTACTO

CÉDULA DE IDENTIDAD: 1003699012

APELLIDO Y NOMBRES: ANDRADE VANESSA STEFANÍA

DIRECCIÓN: Diego de Almagro y Cordero

EMAIL: [email protected]

TELÉFONO FIJO: 062906 509

TELÉFONO MOVIL: 0989420270

DATOS DE LA OBRA

TITULO: Incidencia del salario emocional en la

satisfacción laboral en las gerentes de zona de una

empresa de venta directa por catálogo de

productos cosméticos en Ecuador en el primer

semestre 2016

AUTOR O AUTORES: Vanessa Stefanía Andrade Cabascango

FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO

DE TITULACIÓN:

Marzo 2017

DIRECTOR DEL PROYECTO DE

TITULACIÓN:

Juan Francisco Romero MSc

PROGRAMA PREGRADO POSGRADO

TITULO POR EL QUE OPTA: Master en

Gestión de Talento Humano

X

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral vi

RESUMEN: Mínimo 250 palabras

El objetivo de esta investigación es determinar el

salario emocional y la satisfacción laboral en las

gerentes de zona, determinado la incidencia del

salario en la satisfacción laboral, las cuales tienen

la función de alcanzar un buen ranking de ventas,

esto quiere decir que cada gerente de zona tiene a

cargo un grupo de socias empresarias, las mismas

que tienen un grupo de consultoras ( personas que

venden puerta a puerta los catálogos de productos

cosméticos), por lo que esto se realiza por escala

de responsabilidades, teniendo una organización

vertical, en vista de la importancia que tiene la

gerente de zona para alcanzar el objetivo de venta

anual, se realizó la muestra a 47 gerentes de zona

tanto de la Región 21 ( Quito, Latacunga,

Ambato), Región 22 ( Quito, Ibarra, Otavalo, El

Coca), Región 23 ( Quito, Santo Domingo,

Esmeraldas), sectores que están en la mayoría del

país, ante lo cual se aplicó dos encuestas de las

dos variables (salario emocional y satisfacción

laboral), en las cuales se tomó en cuenta su edad,

estado civil, y sexo, con el fin de saber aspectos

demográficos y que puedan influir en el estudio,

los resultados que se obtuvo fue que en la variable

de salario emocional, entre aspectos que se

analizaron como: condiciones suficientes para

que el colaborador esté a gusto, condiciones

ambientales, compañerismo, condiciones de

trabajo y familia, compensación psicológica y

calidad de relación con el jefe, el factor que tuvo

mayor participación con el 76% que están de

acuerdo y un 16% que totalmente de acuerdo,

dando un total del 92% es el uso de la cuponera

Belcorp ante alguna emergencia familiar,

contribuye a mejorar su salario emocional,

tomando este aspecto importante para el bienestar

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral vii

emocional de las gerentes de zona, de igual

manera, en la variable de satisfacción laboral se

analizó en diferentes aspectos como: retribución

salarial, ambiente de trabajo, y condiciones de

trabajo, ante lo cual, se obtuvo diferentes factores

con mayor participación, como: la comunicación

es adecuada en el equipo de trabajo, el

reconocimiento por parte del jefe al alcanzar

nuevos objetivos, el apoyo y colaboración que

reciben por parte de su equipo de trabajo, al igual

que la participación y ambiente de trabajo, lo cual

contribuye a garantizar la satisfacción laboral de

las gerentes de zona, de igual manera se indicó

que hay correlación entre las dos variables de

estudio.

PALABRAS CLAVES: Gerente de zona, venta anual, consultoras, salario

emocional, satisfacción laboral, cuponera

Belcorp, fuerza de venta

ABSTRACT:

The objective of this research is to determine the

emotional salary and job satisfaction in the zone

managers, which have the function of achieving a

good sales ranking, this means that each zone

manager is in charge of a group of

businesswomen, the same ones that have a group

of consultants (people who sell door-to-door

catalogs of cosmetic products), so this is done by

scale of responsibilities, having a vertical

organization, in view of the importance that the

zone manager, to reach the annual sales target,

the sample was made to 47 zone managers, has

for Region 21 (Quito, Latacunga, Ambato),

Region 22 (Quito, Ibarra, Otavalo, El Coca),

Region 23 (Quito, Santo Domingo, Esmeraldas),

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral viii

sectors that are in the majority of the country,

before which two surveys of the two variables

(emotional salary and job satisfaction) were

applied, in which their age, marital status and sex

were taken into account to know demographic

aspects and that could influence the study, the

results obtained were that in the variable of

emotional salary, among aspects that were

analyzed as: sufficient conditions for the

collaborator to be comfortable, environmental

conditions, companionship, conditions of work

and family, psychological compensation and

quality of relationship with the boss, the factor

that had the highest participation with 76% who

are in agreement and 16% who totally agree,

giving a total of 92% is the use of the Belcorp

coupon to a family emergency, contributes to

improve their emotional salary, taking this

important aspect to the emotional well-being of

the zone managers, likewise, in the variable of job

satisfaction was analyzed in different aspects

such as: salary remuneration, work environment,

and conditions of work, before which, different

factors were obtained with greater participation,

such as: communication is appropriate in the

work team, recognition by the boss in achieving

new objectives, , as well as participation and work

environment, which contributes to guarantee job

satisfaction of the zone managers, similarly, it

was indicated that there is correlation between the

two study variables

KEYWORDS

Zone manager, annual sale, consultants,

emotional salary, job satisfaction, Belcorp

coupon, sales force

Se autoriza la publicación de este Proyecto de Titulación en el Repositorio Digital de la

Institución.

f.____________________________________

Andrade Cabascango Vanessa Stefanía

C.I 100369901 2

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral ix

DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN

Yo, Vanessa Stefania Andrade Cabascango, CI 100369901 2 autor/a del proyecto titulado:

“Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral en las gerentes de zona de una

empresa de venta directa por catálogo de productos cosméticos en Ecuador en el primer

semestre 2016” previo a la obtención del título de Master en Gestión del Talento Humano,

en la Universidad Tecnológica Equinoccial.

1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de

Educación Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de

Educación Superior, de entrega a la SENECYT en formato digital una copia del

referido trabajo de graduación para que sea integrado al Sistema Nacional de

información de la Educación Superior del Ecuador para su difusión pública

respetando los derechos de autor.

2. Autorizo a la biblioteca de la Universidad Tecnológica Equinoccial a tener una copia

del referido trabajo de graduación con el propósito de generar un repositorio que

democratice la información, respetando las políticas de propiedad intelectual

vigentes.

Quito, Marzo 2017

f:

ANDRADE CABASCANGO VANESSA STEFANÍA

1003699012

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral x

CARTA DE AUTORIZACIÓN

DE LA EMPRESA

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral xi

INDICE DE CONTENIDOS

CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO .......................... i

INFORME DEL COMITÉ DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO ................. ii

DEDICATORIA ................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO .......................................................................................................... iv

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO .......................................................... v

DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN .............................................................................. ix

CARTA DE AUTORIZACIÓN ............................................................................................ x

DE LA EMPRESA ................................................................................................................ x

INDICE DE CONTENIDOS ................................................................................................ xi

INDICE DE TABLAS ........................................................................................................ xvi

INDICE DE FIGURAS .................................................................................................... xviii

RESUMEN ............................................................................................................................ 1

ABSTRACT .......................................................................................................................... 2

CAPÍTULO I ......................................................................................................................... 3

1. Introducción ................................................................................................................ 3

1.2 Planteamiento del Problema ................................................................................... 4

1.3 Contextualización del Problema ............................................................................. 4

1.4 Justificación ............................................................................................................ 7

1.5 Objetivos ................................................................................................................. 8

1.6 Hipótesis de la investigación .................................................................................. 8

1.7 Marco Referencial .................................................................................................. 8

1.7.1 Salario emocional en empresas transnacionales .............................................. 8

1.7.1.1 Objetivo de estudio .......................................................................................... 9

1.7.1.2 Metodología ..................................................................................................... 9

1.7.1.3 Análisis de resultados ...................................................................................... 9

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral xii

1.7.1.4 Conclusión ..................................................................................................... 12

1.7.2 Salario emocional .......................................................................................... 13

1.7.2.1 Objetivo ......................................................................................................... 13

1.7.2.2 Metodología ................................................................................................... 13

1.7.2.3 Análisis de resultados .................................................................................... 13

1.7.2.4 Conclusión ..................................................................................................... 17

1.7.3 Salario emocional- Claudia Gómez R. .......................................................... 17

1.7.3.1 Objetivo ......................................................................................................... 17

1.7.3.2 Metodología ................................................................................................... 18


1.7.3.4 Conclusión ..................................................................................................... 20

1.7.4 Trabajo de investigación: estudio de satisfacción en ejecutivos de venta de

segmento masivo de claro Ecuador Telecom de la ciudad de Guayaquil durante el

bimestre 2014 y el primer trimestre 2015 ........................................................................ 21

1.7.4.1 Objetivos ........................................................................................................ 21

1.7.4.2 Metodología ................................................................................................... 21


1.7.4.4 Conclusión ..................................................................................................... 23

1.7.5 Trabajo de investigación: satisfacción laboral y su influencia en la

productividad (estudio realizado en la delegación de Recursos Humanos del Organismo

Judicial en la ciudad de Quetzaltenango) ........................................................................ 23

1.7.5.1 Objetivos ........................................................................................................ 23

1.7.5.2 Metodología ................................................................................................... 23


1.7.5.4 Conclusión ..................................................................................................... 25

1.8 Marco Teórico ....................................................................................................... 25

1.8.1 Salario Emocional ............................................................................................. 25

1.8.1.1 Definición ...................................................................................................... 25

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral xiii

1.8.1.2 Teoría de las 4 C´s del salario emocional ...................................................... 27

- Condiciones suficientes para que el colaborador trabaje a gusto ......................... 27

- Condiciones ambientales del espacio del trabajador ............................................ 28

- Compañerismo en las relaciones laborales ........................................................... 30

- Condición de trabajo y familia .............................................................................. 30

1.8.1.3 Variables de salario emocional ...................................................................... 32

Desarrollo profesional y relacional del talento humano: ...................................... 32

Compensación psicológica: .................................................................................. 32

Conciliación personal y familiar: .......................................................................... 32

Retribución fija y variable: ................................................................................... 32

Factores de valor añadido: .................................................................................... 32

1.8.1.4 Beneficios ...................................................................................................... 32

1.8.2 Satisfacción Laboral .......................................................................................... 33

1.8.2.1 Definición ...................................................................................................... 33

1.8.2.2 Factores contextuales ..................................................................................... 35

1.8.2.3 Factores disposicionales ................................................................................ 36

1.8.2.4 Factores de Herzberg ..................................................................................... 37

1.8.2.5 Relaciones causales de la satisfacción laboral ............................................... 40

1.8.2.6 Consecuencias de la satisfacción laboral ....................................................... 41

CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 43

2.1 Tipo de investigación ............................................................................................ 43

2.2 Fuentes de investigación ............................................................................................ 43

2.3 Población .............................................................................................................. 44

2.4 Muestra ................................................................................................................. 44

2.5 Operacionalidad de Variables ............................................................................... 44

2.5.1 Variable independiente salario emocional ..................................................... 44

2.5.2 Variable dependiente satisfacción laboral ......................................................... 48

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral xiv

2.5.3 Variable moderada - confusión ........................................................................ 52

2.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................................. 53

2.6.1 Encuesta de salario emocional .......................................................................... 53

2.6.2 Encuesta de satisfacción laboral ........................................................................ 54

2.7 Confiabilidad y validez de instrumentos .............................................................. 54

2.7.1 Criterio de Moriyama ........................................................................................ 54

2.7.1.1 Encuesta salario emocional ........................................................................... 56

2.7.1.2 Encuesta satisfacción laboral ......................................................................... 57

2.7.2 Alfa Cronbach ................................................................................................... 58

2.7.2.1 Alfa de Cronbach – encuesta salario emocional ............................................ 58

2.7.2.2 Alfa de Cronbach- encuesta satisfacción laboral ........................................... 59

CAPÍTULO III .................................................................................................................... 60

3.1 Análisis univariado .................................................................................................... 60

3.1.1 Variables moderadoras ........................................................................................... 60

3.1.1.1 Aspectos sociodemográficos ............................................................................ 60

3.2 Análisis Bivariado ...................................................................................................... 88

3.2.1 Correlación entre salario emocional (v. independiente) y satisfacción personal (v.

dependiente) ..................................................................................................................... 88

3.2.2 Análisis de correlación entre variables ................................................................... 91

3.2.2.1 Intensidad Alta ................................................................................................. 91

3.2.2.2 Intensidad media ............................................................................................ 102

3.2.3 Comprobación de hipótesis ................................................................................... 115

CAPÍTULO IV .................................................................................................................. 116

4.1 Discusión ante otras investigaciones ....................................................................... 116

CAPÍTULO V ................................................................................................................... 120

5.1 Conclusiones ............................................................................................................ 120

5.2 Recomendaciones ............................................................................................... 124

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral xv

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................ 127

ANEXOS ........................................................................................................................... 131

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral xvi

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Satisfactores entregados como solución a los empleados ........................................... 19

Tabla 2. Variable independiente salario emocional .................................................................. 44

Tabla 3. Variable dependiente satisfacción laboral ................................................................... 48

Tabla 4. Variable moderada – confusión ................................................................................... 52

Tabla 5. Encuesta expertos - Encuesta salario emocional ......................................................... 56

Tabla 6. Encuesta expertos – Encuesta satisfacción laboral ...................................................... 57

Tabla 7. Resumen del procedimiento de los casos- Alfa Cronbach .......................................... 58

Tabla 8. Estadísticos de fiabilidad ............................................................................................. 58

Tabla 9. Resumen de los procesamientos de los casos .............................................................. 59

Tabla 10. Estadísticos de fiabilidad ........................................................................................... 59

Tabla 11. Edad Agrupada .......................................................................................................... 60

Tabla 12. Estadístico - Edad Agrupada ..................................................................................... 61

Tabla 13. Estadístico- Edad Agrupada ...................................................................................... 61

Tabla 14. Sexo ........................................................................................................................... 63

Tabla 15. Estado Civil ............................................................................................................... 64

Tabla 16. Su cuponera Belcorp contribuye a su salario emocional ........................................... 65

Tabla 17. Beneficios Belcorp ante el salario emocional ........................................................... 66

Tabla 18. Capacitaciones beneficia al salario emocional .......................................................... 67

Tabla 19. Instalaciones ante el salario emocional ..................................................................... 68

Tabla 20. Salario emocional se beneficia por las condiciones laborales ................................... 69

Tabla 21. Compañerismo y buena relación contribuye al salario emocional ............................ 70

Tabla 22. Apoyo entre compañeros de trabajo ayuda a su salario emocional ........................... 71

Tabla 23. Atención del jefe en el bienestar familiar .................................................................. 72

Tabla 24. El uso de cuponera ante emergencia familiar ante salario emocional ....................... 73

Tabla 25. Valoración ante el reconocimiento del jefe ............................................................... 74

Tabla 26. Buena relación con jefe inmediato optimiza el salario emocional ............................ 75

Tabla 27. Apoyo del jefe inmediato en cumplimiento de metas ............................................... 76

Tabla 28. Ingreso económico mensual ante la satisfacción laboral ........................................... 77

Tabla 29. Compensación de satisfacción laboral al tener pago equitativo ................................ 78

Tabla 30. Pago adecuado ante la competencia .......................................................................... 79

Tabla 31. Satisfacción laboral está considerada ante pago equitativo ....................................... 80

Tabla 32. Comunicación adecuada ante satisfacción laboral .................................................... 81

Tabla 33 Reconocimiento del jefe en la satisfacción laboral .................................................... 82

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral xvii

Tabla 34 Apoyo y colaboración en el equipo de trabajo parte de la satisfacción laboral.......... 83

Tabla 35 Participación de opinión en la satisfacción laboral .................................................... 84

Tabla 36 Ambiente adecuado en el equipo de trabajo para satisfacción laboral ....................... 85

Tabla 37 Pro actividad del jefe inmediato aumenta la satisfacción laboral ............................... 86

Tabla 38 Condiciones óptimas para el trabajo de campo en la satisfacción laboral .................. 87

Tabla 39 Correlación entre variables independiente y dependiente .......................................... 88

Tabla 40 Correlación de variables de alta intensidad ................................................................ 92

Tabla 41 Correlación de variables de media intensidad .......................................................... 103

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral xviii

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Teoría de Motivación-Higiene ....................................................................................38

Figura 2. Teoría de Equidad aplicada a la Remuneración ..........................................................38

Figura 3. Edad agrupada 1 ..........................................................................................................62

Figura 4. Edad Agrupada 2.........................................................................................................62

Figura 5. Sexo ............................................................................................................................63

Figura 6. Estado Civil .................................................................................................................64

Figura 7. Su cuponera Belcorp contribuye al salario emocional ................................................65

Figura 8. Beneficios Belcorp ante salario emocional .................................................................66

Figura 9. Capacitaciones beneficia salario emocional ...............................................................67

Figura 10. Instalaciones antes el salario emocional ...................................................................68

Figura 11. Salario emocional se beneficia por las condiciones laborales ..................................69

Figura 12. Compañerismo y buena relación contribuye en el salario emocional .......................70

Figura 13. Apoyo entre sus compañeros de trabajo ayudan a su salario emocional ..................71

Figura 14. Atención del jefe en el bienestar familiar .................................................................72

Figura 15. El uso de cuponera ante emergencia familiar ante salario emocional ......................73

Figura 16. Sentirse valorada ante el reconocimiento del jefe .....................................................74

Figura 17. Buena relación con el jefe inmediato optimiza el salario emocional ........................75

Figura 18. Apoyo del jefe inmediato en el cumplimiento de metas ...........................................76

Figura 19. Ingreso económico mensual ante la Satisfacción Laboral ........................................77

Figura 20. Compensación satisfacción laboral al tener pago equitativo ....................................78

Figura 21. Pago adecuado ante la competencia ..........................................................................79

Figura 22. Satisfacción laboral está siendo considerada al tener pago equitativo al rendimiento

....................................................................................................................................................80

Figura 23. Comunicación adecuada ante satisfacción laboral ....................................................81

Figura 24 Reconocimiento del jefe en la satisfacción laboral ....................................................82

Figura 25. Apoyo y colaboración en el equipo de trabajo parte de la satisfacción laboral ........83

Figura 26 Participación de opinión en la satisfacción laboral ....................................................84

Figura 27 Ambiente adecuado en el equipo de trabajo para satisfacción laboral ...................85

Figura 28 Proactividad del jefe inmediato aumenta la satisfacción laboral ..............................86

Figura 29 Condiciones óptimas para el trabajo de campo en la satisfacción laboral .................87

Incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral 1

RESUMEN

El objetivo de esta investigación es determinar el salario emocional y la satisfacción

laboral en las gerentes de zona, las cuales tienen la función de alcanzar un buen ranking de

ventas, esto quiere decir que cada gerente de zona tiene a cargo un grupo de socias

empresarias, las mismas que tienen un grupo de consultoras (personas que venden puerta a

puerta los catálogos de productos cosméticos), por lo que esto se realiza por escala de

responsabilidades, teniendo una organización vertical. En vista de la importancia que tiene

la gerente de zona para alcanzar el objetivo de venta anual, se realizó la muestra a 47 gerentes

de zona tanto de la Región 21 ( Quito, Latacunga, Ambato), Región 22 ( Quito, Ibarra,

Otavalo, El Coca), Región 23 ( Quito, Santo Domingo, Esmeraldas), sectores que están en

la mayoría del país, ante lo cual se aplicó dos encuestas de las dos variables (salario

emocional y satisfacción laboral), en las cuales se tomó en cuenta su edad, estado civil, y

sexo; con el fin de saber aspectos demográficos y que puedan influir en el estudio.

Los resultados que se obtuvo fue que en la variable de salario emocional, entre aspectos

que se analizaron como: condiciones suficientes para que el colaborador esté a gusto,

condiciones ambientales, compañerismo, condiciones de trabajo y familia, compensación

psicológica y calidad de relación con el jefe, el factor que tuvo mayor participación con el

76% que están de acuerdo y un 16% que totalmente de acuerdo, dando un total del 92% es

el uso de la cuponera Belcorp ante alguna emergencia familiar, contribuye a mejorar su

salario emocional, tomando este aspecto importante para el bienestar emocional de las

gerentes de zona, de igual manera, en la variable de satisfacción laboral se analizó en

diferentes aspectos como: retribución salarial, ambiente de trabajo, y condiciones de trabajo,

ante lo cual, se obtuvo diferentes factores con mayor participación, como: la comunicación

es adecuada en el equipo de trabajo, el reconocimiento por parte del jefe al alcanzar nuevos

objetivos, el apoyo y colaboración que reciben por parte de su equipo de trabajo, al igual que

la participación y ambiente de trabajo, lo cual contribuye a garantizar la satisfacción laboral

de las gerentes de zona, de igual manera se indicó que hay correlación entre las dos variables

de estudio. Palabras Clave: Gerente de zona, venta anual, consultoras, salario emocional,

satisfacción laboral, cuponera Belcorp, fuerza de venta


ABSTRACT

The objective of this research is to determine the emotional salary and job satisfaction in

the zone managers, which have the function of achieving a good sales ranking, this means

that each zone manager is in charge of a group of businesswomen, the same ones that have

a group of consultants (people who sell door-to-door catalogs of cosmetic products), so this

is done by scale of responsibilities, having a vertical organization, in view of the importance

that the zone manager, to reach the annual sales target, the sample was made to 47 zone

managers, has for Region 21 (Quito, Latacunga, Ambato), Region 22 (Quito, Ibarra,

Otavalo, El Coca), Region 23 (Quito, Santo Domingo, Esmeraldas), sectors that are in the

majority of the country, before which two surveys of the two variables (emotional salary and

job satisfaction) were applied, in which their age, marital status and sex were taken into

account to know demographic aspects and that could influence the study, the results obtained

were that in the variable of emotional salary, among aspects that were analyzed as: sufficient

conditions for the collaborator to be comfortable, environmental conditions, companionship,

conditions of work and family, psychological compensation and quality of relationship with

the boss, the factor that had the highest participation with 76% who are in agreement and

16% who totally agree, giving a total of 92% is the use of the Belcorp coupon to a family

emergency, contributes to improve their emotional salary, taking this important aspect to the

emotional well-being of the zone managers, likewise, in the variable of job satisfaction was

analyzed in different aspects such as: salary remuneration, work environment, and conditions

of work, before which, different factors were obtained with greater participation, such as:

communication is appropriate in the work team, recognition by the boss in achieving new

objectives, , as well as participation and work environment, which contributes to guarantee

job satisfaction of the zone managers, similarly, it was indicated that there is correlation

between the two study variables

Key Word: Zone manager, annual sale, consultants, emotional salary, job satisfaction,

Belcorp coupon, sales force.


CAPÍTULO I

1. Introducción

El presente trabajo de investigación trata de investigar la incidencia del salario emocional

en la satisfacción laboral de las gerentes de zona (GZ) de una empresa de venta de

cosméticos, esto quiere decir que se va a analizar las dos variables tanto salario emocional y

satisfacción laboral mediantes encuestas y correlaciones para saber cómo influye la parte

emocional en la satisfacción laboral en cada una de ellas, para lo cual se consideró tres

regiones en las cuales hay mayor número de GZ de la ciudad de Quito, lo cual facilita la

investigación, ya que el trabajo se realiza en esta ciudad. Al hablar de salario emocional,

involucra toda la parte afectiva, emocional de los colaboradores, influyendo directamente en

su calidad de vida, esto quiere decir, el tiempo dedicado a realizar sus actividades personales

como: amor, recreación, ejercicio y de igual manera a su trabajo, también se refiere a trabajar

sin estrés considerando su tranquilidad, buen ambiente y condiciones de trabajo que

equilibren su parte emocional al momento en que están desarrollando sus actividades

laborales, ante lo cual la empresa debe considerar la salud mental por la carga de trabajo, la

flexibilidad de horarios, tiempo compartido con la familia y con su vida personal, logrando

que el colaborador tenga un equilibrio emocional – laboral estable, contribuyendo a que su

fidelidad con la empresa al igual que su compromiso sean sólidos y constantes.

De igual manera la satisfacción laboral se basa en satisfacer las expectativas de los

colaboradores en cuanto a sus experiencias laborales ya sea en el ámbito de condiciones

labores, en la compensación económica, el sistema de reconocimiento y el trato del jefe

inmediato como del equipo de trabajo, todo esto forma parte para que se refleje un alto nivel

de desempeño laboral al brindar al trabajador todos los medios favorables para que su trabajo

sea de forma efectiva. Ante esto, la investigación se basa en indagar si las gerentes de zona,

reciben un salario emocional vinculando su tiempo personal y laboral y las condiciones

óptimas para que su afectividad este bien para su estabilidad emocional, y si este aspecto,

hace que su satisfacción laboral alcance niveles óptimos para un mejor desempeño, logrando

mayor rentabilidad y fidelidad a la empresa.


1.2 Planteamiento del Problema

Las gerentes de zona (GZ) tienen un papel importante en la supervisión y gestión del

ranking de ventas, ya que depende de ellas que toda una región alcance el mayor número de

ventas en el país; dada la importancia de su rol en la Corporación, se ve necesario un análisis

completo sobre el nivel de satisfacción ante el salario emocional que brinda la empresa.

En la fuerza de ventas en especial en las gerentes de zona se evidencia un déficit ante el

cien por ciento de participación tanto en la motivación como en el desempeño, esto se debe

a diferentes variables del salario emocional que reciben las gerentes de zona, entre otras que

la jefa directa gerente regional no se interesa por el bienestar de sus colaboradores

(equilibrio laboral y personal, salud física, mental y emocional),

No se brinda horarios de flexibilidad para satisfacer necesidades personales y familiares,

lo cual tiene un alto nivel de insatisfacción en las gerentes de zona. El jefe directo no utiliza

adecuadamente formas de reconocimientos y recompensas no monetarias para estimular un

buen rendimiento, la empresa no se interesa por el bienestar de sus colaboradores (física,

mental y emocional), lo antes mencionado se vincula a las variables que indican falta de

satisfacción laboral.

No hay una justa remuneración en el área y las gerentes de zona consideran que los

beneficios de la empresa no son tan buenos o mejores que de otras organizaciones, lo

mencionado anteriormente hace que las gerentes de zona, pierdan fidelidad y compromiso

hacia la empresa, de igual manera que su rendimiento no sea el esperado, logrando que las

ventas disminuyan y no se alcance al porcentaje esperado.

Esta es la razón por la cual se busca determinar los motivos o razones por lo que los

factores de salario emocional influyen para una óptima satisfacción laboral de las gerentes

de zona en el Ecuador durante el primer período 2016.

1.3 Contextualización del Problema

La empresa en estudio, es una multinacional que se encuentra en quince países de

Latinoamérica y Estados Unidos, brindando belleza a nuestros clientes, ya que está enfocada

en el cuidado personal, fragancias, bisutería, accesorios tanto para niños, adolescentes,

mujeres, hombres, lo cual se vende por tres catálogos que están enfocados en una mujer

sofisticada, una mujer multidisciplinaria, y adolescentes, estos tres modelos están


encaminados en satisfacer las diferentes necesidades de los clientes y estar a la vanguardia

con la competencia.

Esta corporación multinacional engloba algunos valores con los cuales se busca que los

colaboradores como los clientes se sientan identificados con la empresa, es así: ser

apasionados, ser cercanos, ser emprendedores, y ser auténticos para de esta manera llegar

a ser la primera compañía de belleza en América Latina.

Esta empresa al estar enfocada en la venta directa de productos cosméticos se centra en

la fuerza de ventas, que es la encargada de estar en campo y vender los productos en las

diferentes zonas del Ecuador tanto Sierra, Costa, Oriente; este equipo está estructurado por

consultoras, que son las encargadas de ingresar nuevas personas y de vender directamente a

los clientes, socias empresarias, son encargadas de gestionar los imprevistos y están a cargo

de las consultoras.

Gerentes de zona, son aquellas que están a cargo de las consultoras, socias empresarias

y de una respectiva zona de cada región y la gerente regional, es aquella que está a cargo de

consultoras, socias empresarias, gerentes de zona por lo que depende de su gestión para

aumentar el ranking de ventas.

Al ser una empresa multinacional demanda compromiso, dedicación y cumplimiento,

para estos factores es necesario que los colaboradores en especial la fuerza de ventas se

sientan satisfechos y fidelizados con la empresa, porque depende de ellas el crecimiento y

ser competitivos en el mercado, por lo que Según Locke, (1976) en Pérez Jesús (S/F) se

refiere a la satisfacción laboral como un estado de ánimo positivo antes las diferentes

experiencias laborales que tenga el colaborador, logrando tener mejores resultados, haciendo

de las funciones diarias un aprendizaje y un trabajo en equipo ya que el colaborador se siente

identificado con la empresa, esto quiere decir, que cuando el colaborador tiene una

perspectiva positiva con sus labores diarias, estabilidad laboral, y ambiente de trabajo, podrá

sobrepasar las expectativas que se esperan de su determinada función, logrando crecimiento

y estabilidad en la empresa.

Ante la satisfacción laboral, es necesario saber qué factores son los que determinan esta

satisfacción , es así, que existen dos determinantes individuales que influyen directamente

en la satisfacción de cada colaborador, tales como: años de carrera individual, se refiere al

tiempo que lleva el empleado en la organización, del cual dependerá el grado de satisfacción,

ya que a mayor tiempo mayor satisfacción, lo cual termina al momento de jubilarse, de igual


manera se estima que los empleados que llevan entre seis y dos años disminuye su

satisfacción laboral, debido a que se dan cuenta que su trabajo no satisfará sus necesidades

personales y laborales, y expectativas laborales, trata sobre las expectativas o ideas que tiene

el colaborador ante la empresa en la que va a trabajar, la satisfacción se determina cuando el

colaborador cumple las expectativas que tenía sobre su trabajo. (Robbins, 2004 en Fuentes,

2012)

La satisfacción laboral puede depender de algunos factores que ofrece la empresa a sus

colaboradores, uno de ellos y el que tiene más relación es el salario emocional. Según

Asociación Española para la calidad, (2016), el salario emocional es una retribución al

empleado pero sin carácter económico, cuya finalidad es satisfacer necesidades personales,

familiares, y profesionales, mejorando su calidad de vida alineado al ámbito laboral, este

punto puede aplicarse como un factor motivador, el cual permite que los colaboradores

tengan una buena imagen de la empresa, mediante la atención y preocupación para mejorar

y garantizar una mejor calidad de vida laboral y profesional, esto permitirá reducción de

rotación, reducción de gastos en cuanto a selección, formación, y administración de personal,

y empleados satisfechos con altos índices de productividad y competitividad, debido a que

el colaborador al sentirse valorado como parte de la organización y con facilidades de

desarrollo y estabilidad mejore los resultados esperados, logrando un alto nivel de

crecimiento y competitividad en el mercado.

El salario emocional tiene un papel importante en las organizaciones por la mejora en

las funciones cotidianas y por el bajo nivel de rotación, esto hace que las empresas enfaticen

en aspectos que ayudan a esta satisfacción emocional como en la cultura organizacional y

oportunidades de desarrollo personal y profesional, es así que se trabaja en cinco elementos,

los cuales están orientados para garantizar un óptimo salario emocional: oportunidades de

desarrollo, balance de vida, bienestar psicológico, entorno laboral y cultura

organizacional. (WIOBI Magazine, en Zavala, s/f)

Al considerar estos dos puntos importantes ( satisfacción laboral y salario emocional)

para la pro actividad del trabajador se ve necesario desarrollarlo en las gerentes de zona (GZ)

ya que su rol se fundamenta en supervisar e incentivar la venta directa en sus respectivas

zonas, mediante las socias y consultoras que tengan a cargo, además su trabajo se

fundamenta en la coordinación del proceso de venta en cuanto al incremento de números de

pedidos, mayor monto por pedido, saber cuál es la mejor consultora y socia por ventas y


puntajes en el ranking, esto permitirá mejorar la calidad de vida laboral y profesional,

permitiendo que la GZ tenga estabilidad y permanencia en la empresa, logrando sobrepasar

resultados esperados, identificación y compromiso con la filosofía corporativa , al igual

que con el cumplimiento de objetivos.

1.4 Justificación

La línea de investigación planteado por la Universidad Tecnológica Equinoccial es

“optimización del talento humano de la empresa”. Esta investigación se realiza con la

finalidad de mejorar la estabilidad personal y profesional de las gerentes de zona (GZ), al

mejorar la comprensión, apoyo y compromiso por parte de la empresa, permitiendo que la

GZ logre empoderamiento, credibilidad y fidelidad al giro de negocio, mediante lo cual se

lograra aumentar el nivel de ventas en cada zona del Ecuador; al ver los resultados esperados

tanto en la fidelidad y compromiso por parte de las gerentes de zona y en incrementar el

nivel de ventas y acogida en el mercado se podría aplicar en el área administrativa como en

toda la fuerza de ventas y así llegar a ser la primera empresa de belleza en Latinoamérica.

De igual manera, este estudio impulsará la gestión de talento humano, al ser elementos

esenciales que marcaran el crecimiento de la empresa, es así que Según Yosef (2000), en

Aguilar (s/f), nos dice que la mayoría de los empleados que satisfacen la mayor parte de sus

facetas en el trabajo tendrán una mejorar actitud en la empresa, logrando que los

colaboradores sientan empoderamiento con las actividades diarias, sientan compromiso e

identificación con la filosofía corporativa, esto permitirá que los colaboradores tengan

crecimiento jerárquico, intelectual, profesional y personal debido a que al sentir una amplia

satisfacción en cualquier ámbito se crean fuertes lazos de vinculación y compromiso con

el logro de nuevos objetivos, facilitando el crecimiento de cada uno de los colaboradores.

Al realizar esta trabajo de investigación aprenderé a equilibrar la gestión laboral con la

satisfacción emocional, profesional y personal, logrando que cada actividad o función que

realice sea de manera óptima, guiada por la metas a conseguir de la empresa y al mismo

llegar a ser una clave irremplazable para la organización, de igual manera al momento de

estar a cargo de personas sabré coordinar de manera eficiente y eficaz las actividades del

equipo impulsando las capacidades y habilidades para que sientan que sus necesidades

personales y profesionales están siendo priorizadas y se logre mayor entrega y lealtad con el

crecimiento de la empresa.


1.5 Objetivos

Objetivo general

Determinar la incidencia del salario emocional en la satisfacción laboral de las gerentes

de zona en la venta directa por catálogo de productos cosméticos en Ecuador en el primer

período 2016.

Objetivos específicos

- Identificar los mayores motivantes emocionales que tienen las gerentes de zona por

parte de la empresa, en el primer semestre 2016.

- Determinar el nivel de satisfacción laboral de las gerentes de zona al trabajar en la

empresa, en el primer semestre 2016.

- Determinar los factores del salario emocional que influyen en la satisfacción de las

gerentes de zona en la venta directa, en el primer semestre 2016.

1.6 Hipótesis de la investigación

El salario emocional incide en la satisfacción laboral en las gerentes de zona de una

empresa de venta directa por catálogo de productos cosméticos en Ecuador en el primer

semestre 2016.

1.7 Marco Referencial

Previamente a la realización del trabajo de investigación, se tomaran en cuenta algunas

investigaciones sobre las variables a analizar el salario emocional y su influencia en la

satisfacción laboral, con el fin de correlacionar diferentes aspectos para un completo análisis

de resultados, es así que se tomara en cuenta lo siguiente:

1.7.1 Salario emocional en empresas transnacionales

Al ser este trabajo de investigación en una empresa multinacional o transnacional se

busca tomar como referencia investigaciones en el mismo ámbito, ya que nos brindara

realizar un amplio y certero análisis de resultados a obtener, es así que se tomara en cuenta

un análisis de salario emocional en el desarrollo de actividades de empresas transnacionales.


1.7.1.1 Objetivo de estudio

- Objetivo general

Determinar la importancia que se da al salario emocional en estudiantes de la facultad

de ciencias empresariales de ULACIT que laboran para empresas transnacionales.

(Guerrero, 2012).

-Objetivos específicos

- Identificar el salario emocional que se da a los estudiantes que trabajan en las

empresas transnacionales, la cantidad de estudiantes que lo reciben y el nivel de

frecuencia con el que brinda la empresa.

- Identificar los puestos de los estudiantes que laboran en las empresas

transnacionales y que reciben salario emocional, con el fin de analizar aspectos

proporcionales a la remuneración económica, y si el salario emocional es

indispensable para el desarrollo de sus labores.

- Conocer el nivel de motivación que sienten los colaboradores al recibir salario

emocional con el desarrollo de sus actividades. (Guerrero, 2012)

1.7.1.2 Metodología

La población a aplicarse son todos los estudiantes de la facultad de ciencias

empresariales de la ULACIT, y la muestra son todos los estudiantes de la ULACIT que

laboran en empresas transnacionales. Se utilizaran fuentes primarias, es decir información

que se obtendrá de la muestra de estudio, de igual manera de fuentes secundarias, lo cual se

encontrara en libros, publicaciones, web, entre otros sobre el tema a investigarse, el

instrumento a utilizarse será una encuesta que se aplicará a 50 personas, la cual está

conformada por siete preguntas: tres primeras son indicadores generales de la muestra y las

siguientes preguntas tratarán de preguntas sobre el tema de investigación. (Gurrero, 2012)

1.7.1.3 Análisis de resultados

Información general

La información que se obtuvo de la muestra de los cincuenta estudiantes, 28 % están

cursando Licenciatura en Administración de Empresas, 10% en Licenciatura en Finanzas,

un 32% Licenciatura en Mercado y un 30 % en Licenciatura con énfasis en Negocios


Internacionales. De los cuales un 22% tiene alguna jefatura o supervisión, un 38% puesto

administrativo, un 12% operativo y un 28% otros puestos. En cuanto al género un 40%

fueron mujeres y un 60 % hombres, de igual manera se afirma que un 42% indica que labora

para empresas transnacionales y el 58% para empresas estatales. (Guerrero, 2012)

Factores a evaluar

- Importancia de factores que motivan como salario emocional

En este aspecto se consideró algunas variables: crecimiento personal, trabajo atractivo,

pagos adicionales, reconocimiento laboral, realización profesional, jefaturas capacitadas,

relaciones sociales, políticas de la empresa, ambiente físico, trabajo importante, y pago de

estudios, de lo cual se obtuvo lo siguiente: ante la encuesta realizada a los estudiantes sobre

los factores importantes para un salario emocional, se analizó que el factor de menor

importancia es el pago de estudiantes ( 5%) y de mayor importancia es el crecimiento

profesional ( 14%). Además se analizó estas variables por sectores y se pudo determinar qué

tanto de acuerdo a la carrera, al puesto, y al tipo de empresas (transnacionales y nacionales)

el factor con mayor importancia para el salario emocional es el CRECIIMIENTO

PROFESIONAL, y de igual manera ante estos puntos, los factores de menor importancia

varían según el sector a analizar es así: de acuerdo a la carrera: ambiente físico ( 3%) y

pago de estudios ( 6%), de acuerdo al puesto: administrativos: pago de estudios ( 5%),

jefaturas ( 5%), operativos: políticas de la empresa( 5 %) , de acuerdo al género: pago de

estudios: mujeres ( 7 %) y hombres ( 4%), de acuerdo al tipo de empresa: nacionales ( 5 %)

y transnacionales ( 5%). (Guerrero, 2012)

Ante los resultados en esta investigación, se puede determinar los diferentes factores que

pueden influenciar para un óptimo salario emocional, en este caso se tomó en cuenta a

estudiantes que trabajan en empresas transnacionales y nacionales, lo cual depende del tipo

de cultura organizacional que se maneje en cada empresa y de las necesidades de la muestra

para determinar el factor con mayor y menor importancia, esto ayuda al trabajo de

investigación a realizar, debido a que los factores antes mencionados, al igual que el factor

con mayor y menor influencia , servirán como base para determinar los factores o variables

que influyan en la estabilidad del salario emocional en las gerentes de zona, ya que se tomó

como muestra a estudiantes que trabajan en empresas transnacionales como es el caso de la

empresa en la que se realizara la investigación.


- Beneficios para las empresas al dar salario emocional

En esta variable también se consideró algunos factores: complemento económico,

fidelidad a la empresa, mejor desempeño, no hay beneficio para la empresa, de lo cual se

realizó preguntas abiertas y se obtuvo cuatro rubros principales de los cuales se obtuvo lo

siguiente: mejor desempeño de los colaboradores, el cual es el que tiene mayor relevancia

(44%), fidelidad con la empresa (24%), complemento económico (18%), y una parte

considera que no hay beneficio (14%). Ante lo cual se analizó en diferentes sectores: de

acuerdo a la carrera: administración: fidelidad de la empresa ( 43%), finanzas, mercadeo y

negocios consideran que el beneficio a la empresa es un mejor desempeño, de acuerdo al

puesto: la mayoría de los estudiantes independiente del puesto considera que el mayor

beneficio a la empresa es la mejora en el desempeño de los colaboradores y dentro de este

punto como menor beneficio está el complemento económico, de acuerdo al género: se

considera como mayor beneficio la mejora en el desempeño mujeres ( 50%) y en hombres (

40%), de acuerdo al tipo de empresa: como mayor beneficio se considera a la mejora de

desempeño.

Ante lo dicho anteriormente el factor que con el que se beneficia la empresa al tener

salario emocional es mejora en el desempeño, por lo que se determina que una empresa que

trabaja con salario emocional refleja un mejor desempeño en las funciones de sus

colaboradores, facilitando el cumplimiento de objetivos y sobrepasando los resultados.

(Guerrero, 2012)

El factor anteriormente dicho, como, mejor beneficio para la empresa al tener salario

emocional: mejorar el desempeño, es una clave para recomendar a las organizaciones que

al trabajar con salario emocional mejora el estilo de vida y el desempeño por lo que habrá

mejores resultados, de igual manera esta variable se considerará como base para dar

importancia al salario emocional en el trabajo de gerentes zonas, logrando que se priorice en

todas las funciones de la empresa.

- Afirmaciones con las que se identifican

Para esta variable se tomó en cuenta factores que se identifiquen con el salario

emocional: recibe pago adicional al salario, recibe beneficios no económicos, considera que

solo hay beneficios para altos puestos, ofertas laborales acompañados de beneficios

adicionales, beneficios determinan permanecer en una empresa, les motivan los beneficios

adicionales. Ante lo cual la mayoría de los estudiantes consideraron que el factor con el que


más se identifica el salario emocional es: beneficio no económico, de igual manera se

considera diferentes sectores: de acuerdo a la carrera: administración: beneficios no

económicos( 28%), finanzas, negocios: beneficios adicionales determinante para

permanecer en una empresa( 29 y 26%), de acuerdo al puesto: beneficios no económicos

administrativos ( 28%) y operativos ( 30%), de acuerdo al género: mujeres: se identifican

más con beneficios no económicos, menos se identifican con los beneficios adicionales solo

para altos puestos, hombres: identifican con beneficios adicionales, y con lo que menos se

identifican es con el beneficio para altos puestos, de acuerdo al tipo de empresa: nacionales:

motivación que generan los beneficios y con los que menos se identifica es con los beneficios

que se dan a los altos ejecutivos. (Guerrero, 2012)

Esta variable a analizar es útil para determinar qué factores son los que se identifican la

muestra con el salario emocional, lo cual contribuirá para saber si los colaboradores conocen

su reconocimiento no económico con lo cual se creerá mayor fidelidad con la organización,

de igual manera es un aporte para la investigación a realizar ya que las gerentes de zona

podrán valorar los beneficios no económicos que brinda la empresa o en tal caso proponer

que se trabaje más con reconocimientos no económicos para mayor satisfacción de los

empleados.

1.7.1.4 Conclusión

Según la información obtenida en esta investigación, se determina que los colaboradores

en este caso los estudiantes dan una debida importancia a los beneficios adicionales, por lo

que se debe priorizar este tema en las organizaciones siendo el principal ejecutor Recursos

Humanos, de igual manera es importante considerar los resultados de esta investigación: la

mayoría de los estudiantes concluyeron que el mayor motivante como salario emocional es

el crecimiento personal, factor por el cual las empresas deben invertir y desarrollar técnicas

que permitan la aplicación de la misma en los diferentes departamentos, de igual se dedujo

el porcentaje de salario emocional que reciben los estudiantes sobres su salario económico,

el cual es 30 % por cada fracción de salario, es recomendable analizar el porcentaje de salario

emocional que necesitan los colaboradores para su mejor estabilidad laboral y emocional,

en cuanto a la motivación por recibir beneficios adicionales la mayoría de los encuestados

tienen gran motivación al recibir estos beneficios, creando fidelidad en los colaboradores.

(Gurrero, 2012)


1.7.2 Salario emocional

La investigación trata sobre diferentes percepciones y utilidad que se da al salario

emocional, ligado al proyecto de retención de cliente interno mediante el uso de la

herramienta de salario emocional de Claudia Gómez, siendo un medio para ser una base

sobre los aspectos importantes y la trascendencia de diferentes factores del salario emocional

ante la opinión y satisfacción de los colaboradores.

1.7.2.1 Objetivo

Conocer el comportamiento de ejecutivos del área financiera en cuanto al salario

emocional, obteniendo información de estudiantes de la especialización de finanzas

corporativas del CESA. (Eraso y Nieto, 2011)


En este estudio se realizó un estudio de las implicaciones del salario emocional en una

empresa, tomando en cuenta un análisis estadístico y un análisis macro entorno, lo cual

ayudo para un estudio más amplio sobre la utilidad y percepción del salario emocional en

los ejecutivos del área financiera. El tipo de investigación fue exploratorio, ya que el tipo de

instrumento a aplicarse fueron las encuestas a los estudiantes en el área de finanzas

corporativas del CESA, de igual manera la técnica a utilizarse fue cuantitativa ya que se

realizó un análisis de aspectos medibles y cuantificables lo cual ayudará a conocer diferentes

aspectos (perfil, gustos, tendencias) de los encuestados. El tamaño de la muestra estuvo

considerado por 100 estudiantes del área de finanzas del CESA, el instrumento para

recolectar información fue a través de lecturas, investigación vía internet, y de campo con

los estudiantes de finanzas del CESA, mediante una encuesta organizada por la dirección de

proyectos. (Eraso y Nieto, 2011)


En esta investigación se realizó el análisis desde un aspecto macro entorno y de un

análisis estadístico a los estudiantes del área de finanzas, es así que se considera los

siguientes resultados:


- Macro entorno

Se tomó en cuenta información general del sector en que se desarrolla la investigación,

es así que se tomó en cuenta lo siguiente:

- Aspectos demográficos

Se tomó en cuenta estadísticas de la población ocupada e inactiva según niveles de

educación y posición ocupacional del país. (Eraso y Nieto, 2011)

- Aspectos económicos

Se tomó en cuenta la tasa global de participación, la tasa de ocupación y la de desempleo,

al igual que se tomó en cuenta la perspectiva de personas vulnerables a no encontrar trabajo

como jóvenes, mujeres, personas sin experiencia y personas jubiladas que aún están a cargo

de una familia, de igual forma se consideró la situación del sector económicamente activo

como colombianos que tienen su trabajo independiente o venden ambulatoriamente, ya que

las empresas no brindan una estabilidad permanente. (Eraso y Nieto, 2011)

- Aspectos culturales

En este parte se toma en cuenta el tipo de clase y el modo de trabajar de los ciudadanos,

es así que tenemos clase alta o superior ( 20% población, produce del 75-80% del producto

bruto), media e inferior, la forma de trabajar ha sido considerada por el género tanto hombre

y mujer y sus aspiraciones personales, de igual manera la gente que actualmente trabaja en

Colombia tiene una manera innovadora ya que puede trabajar virtualmente ( teletrabajo), lo

cual puede ser beneficioso para la tranquilidad del empleado pero puede afectar a la jerarquía

y autoridad que tenga en la empresa por falta de su presencia. (Eraso y Nieto, 2011)

- Aspectos tecnológicos

La tecnología está en un avance constante por lo que se considera que el internet es una

revolución total ya que permite mejores herramientas de comunicación y un fácil acceso a

información relevante permitiendo nuevas estructuras productivas en países desarrollados

(Eraso y Nieto, 2011)

Se consideró los puntos antes mencionados de esta investigación con el fin de tener una

perspectiva general del sector en el que se aplicó la muestra en este caso en Colombia, esto

sirve para la realización de este trabajo de investigación para tener un comparativo y

correlacionar situaciones del entorno y saber cómo las personas según diferentes ámbitos


perciben el salario emocional en las empresas que laboran, de igual manera Colombia es

parte de la empresa en la que se va a realizar la investigación.

Por lo que en este estudio al tener la información de un macro entorno se analizó

diferentes aspectos del salario emocional en la actividad laboral de Colombia, en la cual

existen empresas que están priorizando el salario emocional considerando los beneficios para

diferente tipo de colaboradores, y para la firma Human Capital en el caso colombiano se

toma en cuenta la calidad en el empleo, flexibilidad temporal y especial, desarrollo

profesional, servicios de apoyo a la familia e igualdad de oportunidades. (Eraso y Nieto,

2011)

- Beneficios percibidos actualmente

Ante el análisis demográfico de los encuestados se analizó diferentes variables de

distribución tanto de género, estrato socioeconómico, estado civil, nivel de estudios,

experiencia laboral, entre otros, es así que ante la información obtenida se analizó los

diferentes beneficios que perciben los encuestados:

- Importancia en los beneficios de compensación que entrega la empresa en la que

labora.

En esta pregunta se consideró aspectos como: calidad de vida, experiencia,

conocimiento, capacitación, desarrollo, proyección laboral, estabilidad laboral, beneficios

extralegales tangibles, flexibilidad de horarios, home office, apoyo a necesidades del grupo

familiar básico del empleado, preocupación apoyo para el bienestar personal,

reconocimiento al desempeño, sitio de trabajo cómodo, ante lo cual dio como resultado que

se da una alta importancia a la experiencia como beneficio adicional. (Eraso y Nieto, 2011).

El conocer cuál es el beneficio más importante que los colaboradores consideran de la

empresa en la que laboran es importante para el trabajo de investigación a realizar, ya que

se tiene una base para el diseño de las preguntas relevantes ante aspectos importantes del

salario emocional.

- Importancia sobre los beneficios que le gustaría recibir en la empresa en la que

labora.

Para esta pregunta se toma en cuenta algunas consideraciones como: conocimientos,

proyección laboral, ambiente laboral agradable, beneficios para su familia, poder trabajar

desde casa parte del trabajo, zonas de descanso para reducir el estrés laboral, flexibilidad de


tiempo, ante estos aspectos el 75% de los encuestados esperan recibir proyección laboral,

conocimientos y formación. (Eraso y Nieto, 2011)

Las variables antes mencionadas para esta pregunta se consideraran para el instrumento

a aplicar de la investigación a realizar adaptando los factores a la realidad de la muestra en

este caso de las gerentes de zona.

- Importancia de las razones por lo que tomó la decisión de trabajar en la empresa.

De igual manera se tomó en cuenta diferentes aspectos a considerar: tamaño de la

compañía, años en el mercado, reconocimiento de la compañía, instalaciones, beneficios

adicionales, estabilidad laboral, salario, ubicación, las razones más importantes para trabajar

en la compañía fueron estabilidad laboral y reconocimiento de la compañía (Eraso y Nieto,

2011)

Los indicadores de esta pregunta serán una base para saber cuáles son los principales

motivos para que las gerentes de zona trabajaran en la empresa.

- Motivos para retirarse de la compañía en la que labora.

Para esta pregunta se tomó en cuenta los aspectos más considerables como: inestabilidad

laboral, jornadas laborales extensas, factor económico, falta de respeto, excesiva carga de

trabajo, falta de elementos de trabajo, mal clima laboral, falta de oportunidades, ante lo cual

la mayoría de los encuestados respondieron que su mayor motivación para retirarse de la

empresa es falta de oportunidades, factor económico, e inestabilidad laboral. (Eraso y

Nieto, 2011)

Este punto será de ayuda para indagar sobre la inestabilidad o ausentismo que tengan las

gerentes de zona al no sentirse satisfechas en la empresa.

- Razones que piensan los encuestados que una empresa puede ser la mejor para

trabajar en Colombia.

Esta pregunta es importante considerar porque es referencia para saber las prioridades

que tienen los colaboradores al trabajar en cualquier tipo de empresa, por lo que de igual

manera se considerara algunos factores de esta pregunta para la investigación a realizar ya

que serían una base para considerar aspectos para una estabilidad laboral.

Las variables que se tomaron en cuenta son: ambiente de trabajo, relaciones jefe-

colaborador, orgullo por la compañía, sentido de pertenencia, reto y desarrollo profesional,


respeto y apoyo a la vida familiar, incentivo al crecimiento laboral, ante esto los resultados

que se obtuvo fue que la mejor empresa para trabajar es aquella que promueve el respeto y

el apoyo familiar y el orgullo por la compañía, no consideran muy importante el crecimiento

personal y el sentido de pertenencia. (Eraso y Nieto, 2011)

1.7.2.4 Conclusión

Esta investigación se realizó en Colombia, para lo cual los resultados fueron que en los

últimos años se han visto adelantos en la forma de compensación a las necesidades de los

trabajadores como su bienestar general y las nuevas estrategias de competitividad con lo cual

se busca capacitar y retener al mejor recurso humano y se tiene la convicción que al tener

empleados motivados se incremente la productividad y la rentabilidad de los negocios. Ante

los resultados de esta investigación se considera que el factor económico aún sigue siendo

importante para la toma de decisiones de los encuestados, por lo que se plantea manejar una

compensación con dos componentes: sueldo y un paquete de opciones de beneficios extra

salariales para satisfacer necesidades básicas, en este caso el ahorro, inversión, consumo,

seguridad, ocio y entretenimiento, (Eraso y Nieto, 2011)

1.7.3 Salario emocional- Claudia Gómez R.

La presente investigación trata sobre una análisis global sobre el concepto de salario

emocional en diferentes países al igual que en organizaciones grandes, al tener resultados

sobre cómo avanza o cómo lo perciben otros países, otras culturas, un ambiente laboral

distinto a la empresa en la que se va a realizar la investigación, se podrá correlacionar e

identificar factores que deben ser considerados en la empresa de estudio, para incentivar la

competitividad y la mejora en la producción de otros países que si trabajan con el salario

emocional.

1.7.3.1 Objetivo

Crear un marco teórico sobre el salario emocional, sus beneficios, refiriendo sus

aplicaciones en otros países, de igual manera, identificar factores de macro entorno propio

del país (Colombia) enfocándose en el salario emocional. (Gómez, 2011).



Para esta investigación se aplicó una investigación descriptiva, utilizando como técnica

investigativa la consulta a profundidad de fuentes secundarias sobre el tema, al igual que los

factores del macro entorno que pueden afectar la aplicación del salario emocional en el país

de estudio (Colombia) , esto se realizó debido a que el concepto de salario emocional en el

momento de estudio no estaba bien difundido en el sector, al momento de tener la

información se procedió a clasificar, analizar e identificar los factores, variables, tipo de

organizaciones y las implicaciones a nivel cualitativo del salario emocional. (Gómez, 2011)


A continuación se detallan los países en los que se está tomando en cuenta el salario

emocional y los satisfactores para los colaboradores:

- España: El plan concilia, está dirigido al sector público, tiene horarios flexibles para

colaboradores que tienen hijos menores de 12 años. (Gómez, 2011)

- Holanda: A partir de los años 90, se consideró a empleados de medio tiempo con la

misma seguridad social de empleados de tiempo completo. (Gómez, 2011)

- Europa: Alrededor de 160 compañías obtuvieron la certificación de “empresas

familiarmente responsable” mediante procesos de auto evaluación, diseño,

planeación, medición y seguimiento, implantación y auditoría, ante lo cual, se creó

la certificación, bajo la norma 1000 de empresas familiarmente responsables (EFR).

(Gómez, 2011)

- Estados Unidos: El presidente Obama manifestó que la flexibilidad de horarios no

sería solo para las mujeres ya que los hombres tienen derecho de estar más tiempo

con sus hijos, aunque ese tiempo afectaría a la competitividad económica del país.

(eltiempo.com, 2011, en Gómez, 2011)

A continuación, se indicará una tabla en la que se detalla diferentes variables

satisfactores y su incidencia en representantes países:


Tabla 1. Satisfactores entregados como solución a los empleados

Satisfactor Definición Corea España Argentina

Tiempo

Flexibilidad en

horarios de

trabajos, tipo y

extensión de

jornada laboral.

Desplazamiento

entre casa-

trabajo y

viceversa

Mantenerse en

contacto diario

con la empresa

mediante

herramientas

tecnológicas, y

acudiendo solo

de vez en

cuando a la

oficina

Posibilitar el

trabajo parcial

desde casa

aprovechando

las ventajas las

TIC

Tele trabajo

suplementario:

Personas que

dedican menos

de un día a la

semana

trabajando

desde casa.

Espacio

Geográfico

Brindar las

mejores

opciones para el

empleado

Oficinas

satélites,

lugares de

trabajo fuera

de la empresa

y ubicados

cerca de la

residencia del

mayor grupo

de empleados

Centro de

trabajo vecinal:

locales

arrendados

entre varias

empresas para

que los

trabajadores

vecinos

trabajen desde

allí.

Teletrabajo

para

colaboradores

que laboran por

lo menos 10

horas

semanales

fuera de su

casa.

Desarrollo

Profesional

Capacitación de

los empleados

Logro

primordial

para los

empleados

Beneficios de

subsidio

Crecimiento

Emocional

Gastos

personales,

actividades

fuera de la

oficina

Mayores

posibilidades

para personas

discapacitadas

Programas de

coaching para

reubicación

laboral

Desarrollo y

cultura

organizacional

Equilibrio entre

vida personal y

laboral.

EFR cuyo

objetivo es “

conciliar y

balancear lo


Pertenencia a la

empresa

laboral y

personal”

Bienestar

personal

Beneficios

personales

Reducción de

estrés

Fuente: García, Catalina 2010, en Gómez, 2011

Elaborado por: Autor – Vanessa Andrade

Esta tabla ayudará a ser un referente antes los diferentes satisfactores que necesitan los

colaboradores para estar satisfechos en su lugar de trabajo y poder impulsar esta iniciativa

antes aspectos que necesitan ser trabajados para garantizar la estabilidad laboral y personal

en el caso de la investigación a realizarse de las gerentes de zona.

De igual manera se toma en cuenta diferentes satisfactores que manejan internamente las

empresas para motivar a sus empleados:

- Google: Manejan políticas de incentivos en temas laborales, vivienda, hijos, medio

ambientales, comida de calidad, conciliación con los hijos, entre otros.

- BBVA: Dentro del sistema de retribución flexible, se ofrece la posibilidad de acceder

a servicios de seguro médico, guardería, tarjeta restaurante, y un bono anual sobre

acciones de entidad financiera, de igual manera ofrece productos adicional a la

compensación personal como vivienda, coche, amortización de préstamos con

descuentos y amplias coberturas.

- IBM: Ofrece un plan dental para familiares y empleados, el empleado está totalmente

cubierto en salud por la empresa y ofrece descuentos para familiares.(Gómez, 2011)

1.7.3.4 Conclusión

La autora de esta investigación llega a la conclusión que el salario emocional es todo

aquello que complementa la retribución económica satisfaciendo necesidades psicológicas

y afectivas de los colaboradores, impactando el bienestar emocional y por ende se aumentará

el rendimiento, productividad y competitividad de la empresa, de igual manera los beneficios

al implementar el salario emocional son: en los empleados hay una reducción de estrés,

incremento en seguridad, y equilibrio entre su vida laboral y personal, para las empresas,

incremento de la competitividad debido al factor emocional como parte de la compensación,

de igual manera ser un lugar óptimo para trabajar y falta de ausentismo, para la sociedad,

principalmente mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. (Gómez, 2011).


1.7.4 Trabajo de investigación: estudio de satisfacción en ejecutivos de venta de

segmento masivo de claro Ecuador Telecom de la ciudad de Guayaquil durante

el bimestre 2014 y el primer trimestre 2015

Se tomó en cuenta el siguiente tema de investigación debido a que se relaciona con el

trabajo a investigar ya que se analizara el nivel de satisfacción laboral en una multinacional

de venta como es el caso de la empresa de estudio, esto ayudará a identificar los diferentes

aspectos de satisfacción laboral y correlacionarlos con la investigación a realizar.

1.7.4.1 Objetivos

- Objetivos General

Determinar el nivel de satisfacción de los ejecutivos de ventas del segmento masivo de

Claro Ecuador. (Sánchez, 2015)

- Objetivos Específicos

Determinar la satisfacción laboral en los trabajadores.

Identificar las dimensiones de satisfacción laboral que están perjudicando a los

colaboradores.

Analizar a futuro posibles rotaciones. (Sánchez, 2015)


La metodología a utilizar es de trabajo cuantitativo, ya que se quiere determinar

dimensiones de la satisfacción laboral y predecir una posible rotación en la empresa

mediante la recolección de información que permitan determinar el objetivo a investigar, de

igual manera el método a utilizar es inductivo, analítico – sintético, esto quiere decir que se

obtendrán conclusiones reales de experiencias de la vida cotidiana, según el objetivo a

investigar. La población a indagar es de 75 ejecutivos de venta del segmento masivo fijo,

para lo cual se tomó en cuenta lo siguientes criterios de inclusión: ejecutivos de venta de

segmento masivo, colaboradores con contratación fija, hombres y mujeres entre 20 y 40 años

y empleados con un tiempo de antigüedad mínima de 6 meses y máxima de 2 años, ante

estos aspectos de inclusión se considera una muestra de 31 personas. Se utilizó un

cuestionario de satisfacción laboral de MSc. Martha Martínez que se aplicó a la muestra de

31 personas, el cual permite conocer aspectos relacionados al índice de satisfacción global


a nivel laboral, de igual manera ayuda a tener una posible fluctuación en relación a cambiarse

de trabajo, para determinar una rotación a futuro (Sánchez, 2015)


- Dimensión satisfacción laboral

Según el resultado del cuestionario de satisfacción laboral, se pudo identificar que en los

colaboradores encuestados hay una tendencia de mayor frecuencia del índice global de

satisfacción, esto quiere decir que un 52.42% están en el nivel de mayor satisfacción, el

88,71 % se sienten satisfechos y el 11,29% de la muestra que tengan satisfacción laboral,

ante esto la muestra supo responder que se sienten bien en su trabajo, y les agrada su

actividad laboral, esta satisfacción nace debido a que se sienten a gusto con su ambiente

laboral, su puesto es excelente y que en la empresa que actualmente laboran es la mejor.

(Sánchez, 2015)

- Dimensión fluctuación potencial

Ante la finalidad de identificar la tentativa de los colaboradores para cambiarse de trabajo

en un futuro, la mayoría respondió que no era una probabilidad ya que se sienten satisfechos

con su lugar de trabajo pero un 29.03% manifiesta que hay la probabilidad que si cambien

de trabajo, incidiendo en un rotación de personal. (Sánchez, 2015)

- Dimensión satisfacción por aspectos

Se consideraron algunos aspectos que pueden influir en la satisfacción de los

colaboradores como: compañeros de trabajo, para el 61 % de la muestra es importante este

aspecto, ya que les gusta realizar un trabajo en equipo ya que se vive una competencia sana

y entre todos hay colaboración, condiciones de trabajo, se tomó en cuenta viajes ida y vuelta

al trabajo, entorno físico agradable, tiempo suficiente para hacer el trabajo, volumen de

trabajo adecuado, información suficiente para hacer el trabajo, para el 77 % de la muestra

indica que este aspecto es importante para ellos y el 50 % muestra que el trabajo actual le

proporciona estos beneficios, supervisor o jefe, el 78 % de la muestra indica que es

importantes para ellos que su jefe debe ser competente en su trabajo, y el 55 % dicen que su

actual trabajo les proporciona este tipo de jefe o supervisor y mucho más, ya que en los

comentarios mencionan que sus supervisores son una buena persona, ayudan cuando se

necesita, y son positivos, oportunidades de promoción : el 77 % de la muestra indica que

este factor es relevante pero la mayoría de los colaboradores indican que la empresa les


proporciona un 16 % para oportunidades de ascenso motivante por el cual podría

considerarse una rotación a futuro. (Sánchez, 2015)

1.7.4.4 Conclusión

En la investigación que se realizó se pudo identificar que hay un nivel de satisfacción

laboral considerable tomando en cuenta el ambiente laboral, trabajo en equipo, el tipo de

liderazgo por parte de los jefes o supervisores, pero de igual manera hay un porcentaje que

no se muestra satisfecho porque la empresa brinda muy pocas oportunidades de ascenso

contribuyendo a que las personas en un futuro piensen cambiarse de trabajo, de igual manera

existen aspectos que se muestran negativos en los colaboradores como expectativas de

sueldo o recompensas ( 36.26%), mal manejos de sentimientos de frustración ante el

incumplimiento de metas esperadas ( 64.52%) y expectativas de capacitación que esperan

que se realicen ( 22.58%), ante lo cual se debe trabajar con planes de acción para dar un

mejor servicio y satisfacción a los colaboradores. (Sánchez, 2015)

1.7.5 Trabajo de investigación: satisfacción laboral y su influencia en la

productividad (estudio realizado en la delegación de Recursos Humanos del

Organismo Judicial en la ciudad de Quetzaltenango)

Esta investigación ayudará a tener una referencia sobre cómo influye el nivel de

satisfacción laboral en la productividad, correlacionando la productividad con el rendimiento

que desempeñan las gerentes de zona para generar mayor cantidad de ingresos a la empresa.

1.7.5.1 Objetivos

- Objetivo general

Determinar la influencia que tiene la satisfacción laboral en la productividad de Recursos

Humano. (Navarro, 2012)

- Objetivos específicos

Evaluar el nivel de satisfacción laboral y su influencia en la productividad.

Determinar la importancia de satisfacción de los colaboradores y su repercusión en

la productividad

Proponer estrategias para mejorar la satisfacción laboral. (Navarro, 2012)



El instrumento a utilizar es una encuesta en la que se utilizó la escala de Likert la cual

mide actitudes individuales en contextos sociales, esta escala se realiza a través de ítems de

actitudes positivos y negativas acerca de un estímulo, cada ítem tiene diferentes alternativas

y está dirigido a gerentes y demás empleados para determinar el nivel de satisfacción laboral.

Para medir la productividad se realizó una encuesta de productividad, esta encuesta está

dirigida a los jefes de cada área con el fin de que evalúen al personal que tienen a su cargo.

El estudio se realizó con empleados de la delegación de Recursos Humanos del Organismo

Judicial de Quetzaltenango, tomando en cuenta a 20 trabajadores para la muestra entre 25 –

65 años de diferentes religiones y estado civil. (Navarro, 2012)


En la investigación realizada se concluye que hay un nivel alto de satisfacción laboral

alto ( 67-100 puntos), debido a que son reconocidos en su trabajo, tienen buenas relaciones

interpersonales, las condiciones de trabajo son favorables y las políticas de la empresa van a

acorde a cada trabajador y el organismo judicial es de igual manera un buen patrono, en

cuanto a la relación entre jefes y compañeros 52% opinan que es agradable y facilita la

convivencia diaria y un 5% opina que a veces es agradable esto demuestra que la mitad de

la muestra se tienen buena relación entre compañeros y jefes tomando en cuenta que el

Organismo Judicial tiene más de 1000 empleados, de igual manera se pudo identificar que

el clima laboral es adecuado ( 71%), al tener resultados de un nivel alto de satisfacción se

preguntó a la encuestados si se identifican con la misión y visión del Organismo Judicial

para lo cual respondieron que un 81 % se sienten identificados con la misión y visión y

mientras el 19 % no se siente identificados, esto demostró que la mas de la mayoría está

identificado con el Organismo por ende están comprometidos y a gustos con el cumplimiento

de objetivos, por lo que existe gran satisfacción laboral. (Navarro, 2012)

En cuanto a la encuesta de productividad se pudo encontrar que la mayoría de los

trabajadores tienen 90 puntos para arriba, lo que quiere decir que los objetivos que se

plantean se logran por el buen trabajo que se realiza a diario reflejado en las respuestas que

se obtuvieron de los jefes de cada área, los mismos que se sienten satisfechos del trabajo que

realizan sus subalternos, ya que la efectividad, eficiencia y eficacia se logra alcanzar las

metas y objetivos trazados por Recursos Humanos, es así que en la Delegación manifiesta

una buena productividad y satisfacción laboral debido a que el entorno de su trabajo es

agradable y la empresa le brinda el material e infraestructura adecuada para la realización


de sus actividades y funciones, además que tienen beneficios de ley al igual que beneficios

extras. (Navarro, 2012)

En cuanto a la relación que hay entre la satisfacción laboral y la productividad el estudio

realizado da como resultado que no tiene ninguna relación ni influencia el uno por el otro,

ya que se encontró una correlación del 0.16 con un nivel significativo del 1.96, lo que indica

que el resultado no llega a ser estadísticamente significativo, además cada variable depende

de lo que necesita cada empleado para rendir de mejor manera, es así: los empleados

necesitan que los jefes den un buen seguimiento a su desempeño laboral, dar una buena

retroalimentación, que evalúen periódicamente el cumplimiento de objetivos, y faciliten sus

logros ( productividad), al igual que se realice una estudio periódico sobre las necesidades

de cada empleado para tener una satisfacción laboral adecuado y permanente. (Navarro,

2012)

1.7.5.4 Conclusión

Ante el estudio realizado y según el análisis de resultados se pudo identificar que hay un

alto nivel de satisfacción alto debido a que los 20 encuestados están a gusto con la

estabilidad laboral, relaciones interpersonales, con las condiciones de trabajo al igual que

con la antigüedad en la Delegación de Recursos Humanos, según el estudio que se realizó a

los jefes inmediatos se pudo identificar que los colaboradores de la Delegación son

productivos y se sienten satisfechos debido a que el entorno es agradable y la infraestructura

es adecuada para que realicen sus funciones adecuadamente, al igual que reciben beneficios

extras por ser una entidad pública, pero cada variable se la identifica independientemente sin

tener relación ni influencia una con la otra. (Navarro, 2012)

1.8 Marco Teórico

1.8.1 Salario Emocional

1.8.1.1 Definición

Se ha trabajado por mucho tiempo en el concepto a más compensación económica mayor

fidelización, pero en los últimos tiempos se ha hablado de salario emocional en las

organizaciones en lo cual se ha visto necesario puntualizar en satisfacción de necesidades

personales ( estabilidad emocional) independiente del tipo de cargo, profesión, nivel

jerárquico o poder, ante lo cual se logra que cada colaborador se sienta comprometido con


los valores institucionales ya que se está vinculado con el bienestar en la calidad de vida,

lo que permite mejor desempeño, mejores resultados y una firme fidelización, dependiendo

de las facilidades tecnológicas, suministros para cada actividad, basándose en el interés

que sienta cada empleado por parte de la empresa. Este nuevo concepto se ha ido conociendo

en las organizaciones por el valor que se da al bienestar laboral en el reconocimiento y

compensación que pueda ofrecer la empresa, por lo que algunas investigaciones reflejan que

al brindar una mejor calidad de vida los colaboradores mejoran su rendimiento siendo éste

un aspecto importante para la rentabilidad y crecimiento de la organización a nivel global y

competitivo.

Antes de conocer el concepto de salario emocional, se indicará los siguientes conceptos:

- Salario: Concepto por el cual se busca la identificación y relación – contraprestación

entre empresa y empleado, mediante reciprocidad, equidad y eficiencia. (Puyal ,2009

en Gómez 2011).

- Emocional: Término por el cual se busca la satisfacción de algunos motivos

intrínsecos (calidad de vida) independiendo del tipo de satisfactor con el que se esté

trabajando ya sea por la atención a necesidades personales, como en el clima laboral.

(Puyal, 2009 en Gómez 2011)

- Salario Cualitativo: Término que se refiere a lo que ofrece la empresa a sus

colaboradores, logrando la identificación de ésta y la competencia. (Gómez, 2011).

Existen diferentes conceptos sobres salario emocional, es así que Según Ibid, (s/f) en

Amador y Gómez , (2011) define el salario emocional como cualquier manera de

compensación, retribución o contraprestación no monetaria que la empresa brinda al

colaborador por su actividad o aportación laboral, esto quiere decir que existen diferentes

maneras de compensación como la no monetaria que se sujeta a un reconocimiento,

facilidades de trabajo, motivaciones, satisfacción de necesidades emocionales, personales o

laborales, lo cual indica diferentes formas de retribución emocional, es así que Según

Amador y Gómez, (2011), los componentes que forman parte del concepto del salario

emocional son formación continuada ofrecida por la organización, calidad de relación con

el jefe inmediato, expresar ideas y sugerencias, pretender oportunidades de ascenso y

promoción dentro de la organización. De igual manera, Según Temple, (2007) en Gómez,

(2011), menciona que todas las concepciones de salario emocional son todas aquellas

razones no monetarias, por lo que las personas trabajan contentas, razón por lo cual es una


causa para que los colaboradores se sientan a gustos, comprometidos y alineados con sus

respectivas obligaciones, esto hace referencia que cuando un empleado se encuentra en

buenas condiciones laborales, reconocido por su trabajo, apoyado por su jefe y equipo, Él

se sentirá a gusto y feliz de laborar en su área de trabajo por las condiciones favorables que

ofrece la empresa. De igual manera el salario emocional es una oportunidad para que los

colaboradores se sientan inspirados, escuchados, valorados como parte de un equipo, con el

fin de crecer profesionalmente, en crear sentido de permanencia, desarrollarse

personalmente y profesionalmente, esto se debe a la seguridad y confianza que brinda la

empresa y equipos de trabajo al estar comprometidos con los valores y objetivos de la

organización.

1.8.1.2 Teoría de las 4 C´s del salario emocional

Según Gay, (2006) cita en su artículo “salario emocional clave para reducir el estrés” la

teoría de las 4 C´s, las cuales son condiciones de calidad de vida de los colaboradores, por

lo cual son de carácter cualitativo y no cuantitativo, por lo que tenemos las siguientes:

condiciones suficientes para que el colaborador trabaje a gusto, condiciones ambientales

del espacio del trabajador, compañerismo en las relaciones laborales, condición de trabajo

y familia, estas condiciones dependen de las necesidades profesionales y personales de la

realidad de cada colaborador, por lo que antes de analizar en qué condiciones debe trabajar

la empresa para el bienestar de sus colaboradores se debe conocer las necesidades y

satisfactores puntuales de cada trabajador para obtener mejores resultados. A continuación,

se detallará cada uno de éstos:

- Condiciones suficientes para que el colaborador trabaje a gusto

Cuando se habla de condiciones de trabajo, se engloba diferentes ámbitos con los que el

colaborador se relaciona diariamente con sus funciones, actividades u obligaciones, los

cuales deben estar en óptimas condiciones para el bienestar del colaborador, esto implica

que al tener a nuestros empleados en adecuadas condiciones sean éstas físicas, en el aspecto

de compensación, en crecimiento profesional, en la carga de trabajo, entre otros, la empresa

tendrá mayor estabilidad, menor tasa de ausentismo, mayor crecimiento y competitividad,

ante lo cual se debe tomar en cuenta las siguientes condiciones para mejorar el bienestar y

estabilidad de los colaboradores:


Según Abrajan, Contreras, y Montoya, (2009) señalan los siguientes tipos de condiciones

de trabajo los cuales se refieren a las características del tipo de trabajo que realizan los

colaboradores:

Tiempo: Determinado por el tipo de jornada, horario de trabajo o descansos.

Prestaciones: Beneficios que brinda la empresa como: vacaciones, presentes o

regalos, utilidades, transporte, servicio médico, uniformes, entre otros.

Capacitación: Brindar mayor conocimiento en áreas o aspectos que necesita el

colaborador para desempeñar su trabajo de mejor manera.

Oportunidades de Desarrollo: Ascensos o planes de estudios, formación en la

empresa ayuda a que el colaborador tenga una motivación emocional.

Bienestar: En cuanto al buen servicio de necesidades básicas de los colaboradores

como: instalaciones sanitarias, suministros de agua potables, lugares de descansos,

comedores.

Incentivos: Incentivos motivacionales e enriquecedores.

Carga de Trabajo: Dependiendo del tipo de trabajo y el horario establecido. Según

Pedroso (s/f), para determinar la carga de trabajo se determina aspectos físicos y

mentales, por lo que ha mucha carga de trabajo existirá fatiga física: considerar la

postura de trabajo y manipulación manual de cargas, fatigas mentales: Exigencias de

la tarea: trabajo a turnos, horario de trabajo sin pausas y manipulación de explosivos,

tiempo que se dispone para realizar la tarea: ritmo de trabajo y tiempo para la debida

atención en el trabajo, condiciones físicas: iluminación, condiciones climáticas,

factores sociales y de organización: tipo de trabajo, aislado o relación con clientes,

factores personales: edad, sexo, salud, formación y otros : cultural o situación

económica. Para evitar la carga mental se debe tener en cuenta la igualdad entre lo

que exige el puesto y lo que el colaborador pueda aportar o medirse por factores

como dormir 7 horas, realizar pautas cortas, entre otros.

- Condiciones ambientales del espacio del trabajador

Según Pedroso, (s/f) manifiesta que dentro de las condiciones de trabajo se consideran

aspectos ambientales o físicos, los cuales deben ser tomados en cuenta para mejores

resultados en el rendimiento de los colaboradores dependiendo del tipo de trabajo que se esté

desempeñando, así tenemos los siguientes:


Ruido: Es importante considerar un nivel adecuado de ruido en el área de trabajo para

prevenir daños o consecuencias como: pérdida de capacidad auditiva, disminución

de la coordinación, concentración y alerta, lo cual puede provocar mayor número de

accidentes, aumento de tensión lo cual puede producir problemas de salud como

trastornos cardiacos o estomacales, nerviosismo, insomnio o fatiga, absentismo, ante

lo cual se debe considerar que se sobrepasa el nivel permitido de ruido cuando no se

entiende lo que se dice a un metro de donde este la persona receptora, si se dan estas

situaciones la empresa debe tomar medidas para asegurar la salud auditiva de los

colaboradores como brindar protectores auditivos (tapones u orejeras) para los

trabajadores que están vulnerables a la exposición altos niveles de ruido.

Condiciones Termohigométricas: Según UGT, (s/f) en Pedroso, (s/f) menciona, que

estas condiciones, son físicas ambientales de temperatura, humedad y ventilación

en las áreas de trabajo. Según Pedroso, (s/f) se debe llegar a un confort térmico en

aquellas áreas vulnerables a las condiciones antes mencionadas, para este confort se

debe considerar lo siguiente: temperatura del ambiente, humedad del ambiente,

actividad física y la clase de vestido. Según el INSHT, Instituto Nacional de

Seguridad e Higiene en el trabajo, en Pedroso, (S/F,) el confort térmico se da cuando

se experimenta ni frío ni calor, lo que quiere decir que las condiciones de

temperatura, humedad y el aire son adecuados a la actividad que se realiza, de igual

manera hay que comunicar a los colaboradores que mantengan una ventilación

adecuada, apantallamientos de focos de calor, hidratación adecuada, usar una

vestimenta adecuada según su actividad y rotación de puestos.

Iluminación: El colaborador debe evitar que la iluminación le afecte directamente

por lo que debe conseguir una iluminación adecuada, además es preferible trabajar

con luz natural. Según Pedroso (s/f), se debe considerar los siguientes niveles de

iluminación: vías de circulación: 25 lux, áreas de uso ocasional y vías de uso habitual:

50 lux, áreas de uso habitual y zonas de tareas con bajas exigencias visuales: 100 lux,

zonas donde se ejecutan tareas con exigencias visuales moderadas: 200 lux, zonas

donde se ejecutan actividades con exigencias visuales altas: 500 lux, zonas donde se

realizan actividades con muy altas exigencias visuales: 1000 lux.

Contaminantes: Según Pedroso, (s/f), los contaminantes pueden ser de dos clases:

químicos y biológicos, para esta clase de contaminantes que pueden ser percibidos

por vías respiratorias (nariz, boca), por la piel, por el aparato digestivo (boca), o


parenteral (heridas), se recomienda a la empresa que el colaborador tenga acceso a

una ficha de datos de seguridad en la cual se informe a cada trabajador de los peligros

y riesgos que pueden ser vulnerables para su salud.

Estos aspectos sobre las condiciones ambientales a las que está expuesto el colaborador,

se detallaron con el fin de dar a conocer el cuidado y prevención que se debe considerar

cuando se expone a estas condiciones, contribuyendo al cuidado del colaborador, por lo que

al estar pendiente de su seguridad y estabilidad física se está aportando a su bienestar

emocional, creando un ambiente de tranquilidad y protección al colaborador.

- Compañerismo en las relaciones laborales

Las buenas prácticas y un buen trato entre colaboradores dependen de las condiciones

del trabajo que ofrece la empresa a sus colaboradores, ya que así se lograra que los

empleados se sientan bien y satisfechos con sus actividades diarias logrando una armoniosa

relación laboral incentivando al trabajo en equipo.

Según Barrios y Paravic, (2006), consideran lo siguiente para un entorno laboral

saludable, para crear ambientes favorables en el área de trabajo, tomando en cuenta las

condiciones de trabajo, procesos productivos y las necesidades de los trabajadores dependen

de los niveles de relación, características del ambiente de trabajo, o estrategias que ayuden

a la promoción de una vida laboral saludable, para lo cual hay que tomar en cuenta algunos

aspectos como: relación estrecha entre la salud de los trabajadores y la productividad, la

motivación laboral, satisfacción en el trabajo y calidad de vida en general, esto indica que

al tener un ambiente laboral sano tanto en la satisfacción del colaborador y con la relación

saludable entre trabajadores en donde se podrá evidenciar cooperación, solidaridad,

beneficio mutuo, trabajo en equipo, humildad, comprensión, y fidelidad, lo cual nace de la

identificación de los valores institucionales y del nivel de compromiso con los objetivos de

la empresa , al igual que al relacionarnos de una manera óptima con las diferentes culturas

de los colaboradores se logrará una diversidad de ideas, compromiso y apoyo para el logro

de mejores procesos, estrategias, y el cumplimiento de nuevas metas.

- Condición de trabajo y familia

Según Gay, (2006) dice que se debe establecer una conciliación ante las necesidades de

los colaboradores para lograr satisfacción en cada uno de ellos, en este caso entre el trabajo


y familia, para establecer esta conciliación se tomara en cuenta: conocer las necesidades de

todos los colaboradores, sostenibilidad al conocer las necesidades, se concreta costes y

asignación de recursos, asignación por colectivos, funciones y personas, esto mediante la

creatividad ( innovación en herramientas de conciliación) y flexibilidad ( leyes del marco

de relaciones laborales tengan flexibilidad).

Según el modelo de reconocimiento “empresa familiarmente responsable”, (2006),

indica algunas buenas prácticas laborales en conciliación entre trabajo – familia:

- Planificación de horarios de trabajo que favorezcan el cumplimiento de

responsabilidades familiares, sin menospreciar la seguridad social: establecer

políticas con horarios flexibles en que el colaborador pueda acceder: trabajar

jornadas menores de 8 horas diarias, o las 40 horas semanales, cumplir con las 40

horas semanales con número menor de días, combinar horas de trabajo entre lugar

de oficina y el hogar, permitir el trabajo por objetivos.

- Permisos para atender responsabilidades familiares: acceder a políticas o

mecanismos para fijar cuotas entre horas- permisos para que se pueda: atender

obligaciones de maternidad o paternidad, proveer cuidados familiares a adultos

mayores, familiares enfermos o menores de edad, coadyuvar con la formación de los

hijos.

- Apoyos extra salariales para propiciar el fortalecimiento e integración familiar:

coadyuvar con apoyo extra salarial como: guardería, seguros, comedor, trasporte,

entre otros y disponer de criterios y mecanismos de ayuda para apoyar eventos

familiares: bonos o días por matrimonio, nacimiento de hijos, apoyo en dinero para

gastos extraordinarios.

Según Centro Internacional Trabajo y Familia (ICWF) del IECE, (s/f) en Gay, (2006),

propone un modelo de diagnóstico de una empresa familiarmente responsable, para lo cual

se realiza un cuestionario, se identifica las necesidades de conciliación de los colaboradores

con lo cual se puede definir las políticas de una empresa familiarmente responsable, ante

esto se puede obtener indicadores que identifiquen el estado de la empresa: carece de

políticas familiarmente responsables (F.R), tiene políticas F.R pero es poca su aplicación,

tienen políticas y existen prácticas F.R, la cultura ya es de una empresa familiarmente

responsables. Este método ayuda a la empresa: identificar las necesidades actuales de

conciliación y prever su evolución futura, conocer el grado de satisfacción de los empleados


con las políticas de conciliación, saber si se tiene ventajas esperadas de la puesta en marcha

ante las acciones de conciliación, verificar canales de comunicación interna en cuanto a la

conciliación, identificar oportunidades de mejora, evolucionar hacia una cultura flexible y

responsable.

La teoría 4 C´s nos permite conocer factores en los que se puede trabajar e identificar los

diferentes satisfactores de cada colaborador para llegar a un óptimo salario emocional, y

conseguir fidelidad y estabilidad laboral, con lo cual se puede aumentar el nivel productivo

y competitivo de la empresa

1.8.1.3 Variables de salario emocional

Según Gómez, (2010) en Amador y Gómez, (2011) indica que al tener en cuenta las

cuatro variables o condiciones favorables de trabajo y de acuerdo a investigaciones las

empresas deben tener presente los siguientes aspectos:

Desarrollo profesional y relacional del talento humano: Brindar espacios para

crecimiento profesional, con lo cual se logra mejorar las relaciones laborales y

brindar bienestar a los colaboradores.

Compensación psicológica: Crear sentido de pertenencia a la organización, se debe

reconocer autonomía en el desempeño valorando el talento humano y el trabajo que

realiza el colaborador.

Conciliación personal y familiar: El talento humano está tranquilo al tener todas sus

actividades personales estables, tanto en planes pensionales como en planes de salud.

Retribución fija y variable: Se puede involucrar una retribución accionaria, como es

el pago por los objetivos, logrando obtener resultados positivos y creando

compromiso con la empresa, ya que se ven beneficiados por sus logros.

Factores de valor añadido: Realizar planes y objetivos enmarcados en motivación

para los colaboradores, siendo la empresa un ente atractivo para los mismos, en lo

cual se puede tomar en cuenta: coherencia de acciones con los objetivos de la

organización, ubicación geográfica, como un nivel plano organizacional.

1.8.1.4 Beneficios

Según Amador y Gómez, (2011), el salario emocional para el talento humano se

convierte en un motivante frente a los retos que quiere alcanzar la organización, los mismo


que deben estar alineados a reconocimientos, incentivos, cultura organizacional y una

planificación adecuada, logrando un ambiente sano y propicio para el desarrollo de

actividades y manteniendo motivados y satisfechos a los colaboradores.

Según Rodas, (2010) en Amador y Gómez, (2011), comenta que el salario emocional

permite que los colaboradores estén motivados, den lo mejor de ellos, y se puedan visualizar

a futuro en la organización, un factor que logra la retención de los colaboradores es la

motivación, por lo que al trabajar con salario emocional se lograra estabilidad y bienestar de

cada talento humano, obteniendo mejores resultados.

1.8.2 Satisfacción Laboral

1.8.2.1 Definición

Al hablar de satisfacción laboral se involucra el colaborador y la empresa, relacionados

de una manera directa con los incentivos que brinda la organización y la respuesta que da el

empleado a esta compensación ya sea económica, emocional, material, laboral entre otros,

esta respuesta debe satisfacer al colaborador ya que sus necesidades están siendo

sobrellevadas y atendidas, logrando resultados positivos, sobre pasando expectativas, y

desafiando nuevos retos, todo esto se logra a través de priorizar la realización de metas

personales, profesionales y laborales de cada colaborador llegando a satisfacer la mayor

parte de sus expectativas para un mejor trabajo, es así que Según Omar, (2010) en Salessi y

Omar, (2016), nos dice que a nivel organizacional, se evidencia que al tener colaboradores

satisfechos, se tiene empleados comprometidos y motivados, esto se debe a que el

colaborador cuando se siente bien con sus actividades diarias, con el trato del jefe inmediato,

con su equipo de trabajo, se verá en la posición de compensar esa preocupación y atención

de parte de la empresa, con el compromiso de cumplir los objetivos y nuevos retos y

motivado a proponer y ejecutar nuevas ideas estratégicas.

Según Salessi y Omar, (2016), el concepto de satisfacción laboral se puede considerar

de dos puntos de vista, tanto de una perspectiva afectiva y cognitiva. Según Judge & Klinger,

2008 en Salessi y Omar, (2016), la perspectiva afectiva, es considerada como un sentimiento

positivo que tiene el colaborador, por el hecho de realizar actividades que le gustan, en un

ambiente que se siente a gusto, y en una organización que le parece atractiva, Según Weiss,

(2012) en Salessi y Omar, (2016), la perspectiva cognitiva, se entiende como una evaluación

o juicio objetivo y mensurable sobre la naturaleza del trabajo.


Existen diferentes conceptos sobre satisfacción laboral, al ser un término con diferentes

percepciones su contextualización varía por autor, es así que tenemos los siguientes:

- Según Locke, (citado en Judge, Hulin & Dalal, 2012), en Salessi, (2014), nos dice

que la satisfacción es un estado emocional positivo a respuesta de las experiencias

laborales.

- Según Yukl, (2008) en Salessi, (2014), dice que la satisfacción nace por realizar un

trabajo interesante dentro del ámbito de una empresa que parece atractiva por las

compensaciones que están relacionadas con las expectativas del colaborador.

- Según Davis & Newstrom, (2002) en Barre, (2014), menciona que los estudios

realizados de satisfacción laboral, se encuentran en las áreas más importantes de la

empresa, ya que las actitudes que se tenga hacia el trabajo permite el

comportamiento de cada colaborador, es así que se han visto diferentes aspectos en

los cuales se tomara en cuenta la satisfacción laboral: remuneración, jefe inmediato,

naturaleza del trabajo realizado, condiciones de trabajo, considerando la edad, nivel

ocupacional y tamaño de la empresa.

Los conceptos antes mencionados indican que las satisfacciones laborales dependen de

las expectativas y necesidades del colaborador frente a las oportunidades que brinda la

empresa para satisfacer sus necesidades personales, profesionales o laborales lo cual se

reflejara en su buen desempeño.

Existen investigaciones que consideran a la satisfacción laboral desde otros puntos de

vista al igual que otros factores enfocados en la cultura organizacional. Según Dalal,

Bashshur y Credé (2011) en Salessi, (2014), ha tomado en cuenta la satisfacción como la

media y alta gerencia refiriéndose a la evaluación y perspectiva de los empleados en aspectos

como: comunicación, confianza, justicia, apoyo, compromiso y competencia de supervisores

inmediatos, lo cual ayudará a involucrar en el análisis de satisfacción las necesidades y

cultura desde el punto de mandos medios y altos para generalizar la satisfacción a nivel de

empresa. De igual manera, Según Rogelberg, Allen, Shanock, Scott y Shuffler (2010), en

Salessi, (2014), ha involucrado dentro de los factores de satisfacción a reuniones de trabajo,

en cuanto a su desarrollo en frecuencia, duración, modalidad, cantidad de asistentes,

cumplimiento de la agenda, posibilidades de participación y debate, se toman en cuenta estos

aspectos debido a que los resultados que se espera dentro de un proyecto, actividad o función


nace de la correcta planificación y comunicación, logrando que el colaborador este satisfecho

con su agenda de trabajo.

1.8.2.2 Factores contextuales

Los factores en general que se han considerado para la satisfacción laboral están

determinados por las actividades diarias del colaborador, en cuanto a su naturaleza, su

desarrollo y resultados, al igual que la variedad de las actividades, y el entorno laboral en el

que se encuentra el colaborador, pero existe otros tipos de factores que también forman parte

de la satisfacción. A continuación, se detalla algunos de éstos:

- Según Paris, (2011), Roger, (2013) en Salessi, (2014), dicen que los colaboradores

que están más satisfechos son aquellos que están en puestos que les ofrecen mayor

libertad, independencia, discreción para programar su trabajo, de igual manera

autonomía para el desarrollo de su trabajo, oportunidades de emplear y el desarrollo

de habilidades y competencias personales.

- Según Bhutto, Laghari & Butt, (2012), en Salessi, (2014), toma en cuenta la

importancia del clima organizacional en el que trabaja el colaborador para su

satisfacción, ante esto Gockel, Robertson & Brauner, (2013) en Salessi, (2014) nos

dice que la confianza en el líder o jefe inmediato impacta positivamente sobre la

satisfacción que tenga el colaborador de trabajar en su equipo, debido a la apertura

que tiene para el desarrollo de sus funciones. De igual manera, Según Omar, (2011)

en Salessi, (2014), nos dice que al tener un jefe que sea un líder trasformador,

carismático, que sepa valorar las aportaciones y decisiones que tomen su equipo, que

incentive y motive a sus colaboradores y atienda a sus necesidades será garantizado

la satisfacción de cada uno de ellos.

- Un factor que también hace parte de la satisfacción laboral, es la justicia, Según

Jawahar & Stone, (2011), en Salessi, (2014), nos dice que hay dos tipos de justicia

que perciben los colaboradores, una es la justicia distributiva que tienen que ver con

la satisfacción salarial y la justicia procedimental que está relacionada con la

satisfacción de otros beneficios como: premios o comisiones.

- Según Salessi, (2014), nos comenta que también los factores relacionados con la

evaluación de equidad en los aspectos económicos, percepción de seguridad laboral

y el reconocimiento social del trabajo realizado llevan a que el colaborador se sienta

satisfecho de brindar su tiempo, trabajo, dedicación a los objetivos planteados.


- Otro factor que indica la satisfacción es el apoyo trabajo - familia. Según Butts,

Casper & Yang, (2013) en Salessi, (2014), nos dice que la aplicación y disponibilidad

de políticas sobre el apoyo trabajo - familia ayudan a que los colaboradores tengan

actitudes labores positivas contribuyendo a la satisfacción y sentido de pertenencia

hacia la empresa.

1.8.2.3 Factores disposicionales

Se han establecidos diferentes aspectos para determinar las disposiciones que tienen los

colaboradores en cuanto a sus diferencias individuales en cuanto a las condiciones de trabajo,

experiencias en diferentes eventos, y la satisfacción laboral, es así que se han determinado

tres enfoques teóricos:

- Afectividad positiva - Afectividad negativa: Según Watson, Clark y Tellegen, (1988)

en Salessi, (2014), indica dos tipos de factores la afectividad positiva (AP) y la

afectividad negativa (AN), las dos están relacionadas por la disponibilidad personales

de la emocionalidad. La afectividad positiva está relacionada a experimentar

emociones agradables, logrando una satisfacción de bienestar saludable y agradable,

en cuanto a la afectividad negativa, depende de percibir el entorno de manera

negativa, por lo que sus puntos de vista ante diferentes situaciones serán

desagradables como el miedo, insatisfacción, entre otros.

- Modelos factoriales de la personalidad: La personalidad de cada colaborador es

clave para determinar si está satisfecho antes las diferentes situaciones laborales, es

así que Templer (2012) en Salessi, (2014), nos dice que las personas extrovertidas,

responsables y controlablemente emocionales tienen una conexión favorable con las

condiciones de su trabajo, reflejando una amplia satisfacción por parte del

colaborador.

- Taxonomías de la autoevaluación: Según Salessi, (2014), en este punto se considera

la autoevaluación nuclear el cual constituye aspectos como : autoestima,

autoeficacia, locus de control, y el neuroticismo ( inestabilidad emocional), lo cual

está relacionado con el ambiente laboral, es así que Según el estudio alemán Stumpp,

Muck, Hülsheger, Judge & Maier, (2010), en Salessi, (2014), demostró que las

autoevaluaciones nucleares están relacionadas positivamente con algunos

indicadores de bienestar al igual que con el éxito profesional, cada colaborador puede


percibir la satisfacción desde su personalidad siendo positiva o negativa su

percepción ante las compensaciones que da la empresa.

Ante este tipo de teorías referentes a la satisfacción laboral, se puede indicar que el

colaborador tiene una diversidad de factores que determinan de una u otra manera el tipo de

satisfacción, dependiendo del trabajo u obligaciones que tenga y del ambiente en el que

trabaje.

1.8.2.4 Factores de Herzberg

Ante las diferentes investigaciones que ha realizado Herzberg en cuanto a la psicología

industrial, hay un estudio que realizo sobre la salud mental en la industria, para lo cual dio a

conocer su teoría “teoría de motivación – higiene”, en este estudio se pudo deducir que la

motivación en el ambiente laboral se deriva de factores independientes y específicos. Los

factores independientes están determinados por sentimientos negativos o de insatisfacción

que los colaboradores experimentan en su trabajo, los cuales están denominados como

factores de higiene, como: la supervisión, relaciones interpersonales, condiciones físicas de

trabajo, remuneraciones, prestaciones, seguridad en el trabajo, políticas y prácticas

administrativas, entre otros, estos factores se los mira de una parte negativa debido a que al

no cumplirse correctamente los colaboradores sentirán insatisfacción, y los factores

específicos están determinados por experiencias satisfactorias de los colaboradores, los

cuales están denominados por factores motivadores en estos factores se encuentran

realización personal en el trabajo, reconocimiento al desempaño, lo interesante y

trascendente de la tarea que se realiza, responsabilidad de ser parte de la empresa,

oportunidades de crecimiento profesional y personal en el trabajo, estos aspectos llevan a

una constante motivación por parte del colaborador logrando su mayor desempeño. (Manso,

2002). A continuación, se presenta una figura de los factores de higiene y factores

motivantes, con sus respectivos indicadores


Fuente: Manso, 2002

Ante los factores antes mencionados, se presenta a continuación factores más

habitualmente utilizados para distintas investigaciones de satisfacción laboral, tomando en

cuenta los estudios de Locke, Preiro y Prieto y Meliá. (Gargallo, s/f)

- Satisfacción con la retribución salarial y extra salarial y su distribución en términos

de equidad: Según Pujol y Osorio, (2004), el colaborador se siente satisfecho cuando

existe una equidad al comparar el salario tanto internamente entre los colaboradores

de la misma empresa (equidad interna) como externamente con colaboradores de

otras empresas (equidad externa). A continuación, se presenta un cuadro sobre la

equidad aplicada a la remuneración.

Fuente: Ceinsa, (2003), en Pujol y Osorio, (2004)

Ante esta comparación se puede evidenciar satisfacción como insatisfacción por parte

del colaborador, por ejemplo, si el empleado compara su salario y ve que recibe poco a lo

que aporta pues tiene tentativas como: abandonar la empresa, presionar para que le aumenten

MI APORTACIÓN

MI

REMUNERACIÓN

APORTACION DEL

OTRO

REMUNERACIÓN

DEL OTRO

Figura 1. Teoría de Motivación-Higiene

Figura 2. Teoría de Equidad aplicada a la Remuneración


el salario, reducir su rendimiento, absentismo o ausencia del puesto de trabajo, o desarrollar

conductas que perjudiquen los objetivos de la empresa, como se menciona anteriormente, el

no manejar equitativamente la remuneración de los colaboradores dificulta directamente el

rendimiento del empleado perjudicando el cumplimiento de metas y estabilidad de la

empresa. Cuando se compara la retribución del colaborador internamente y ve que su salario

es equitativo y de alguna manera favorable, el colaborador puede tomarlo de una manera

insegura ya que tiene la tentativa de perder su trabajo, debido a que piensa que está en el

mismo rango de compensación de los demás, por lo que podría subestimar su aportación y

del otro colaborador, o incrementar su trabajo.

Lo anteriormente mencionado hace que tomemos en cuenta que todo depende de la

percepción que tenga el colaborador como subestimar la equidad de compensación

económica por parte de la empresa, por lo que es fundamental la información y

comunicación clara sobre lo que se va a brindar y el beneficio que se va a recibir. (Pujol y

Osorio, 2004)

- Satisfacción con el ambiente de trabajo, algunos autores como Chiang, Salazar y

Nuñez (2007) en Patlán, Martínez y Hernández, (2012), nos hablan de los diferentes

factores del clima organizacional en la satisfacción laboral, es así que se consideran

los siguientes: comunicación interna, reconocimientos, relaciones interpersonales,

calidad en el trabajo, toma de decisiones, objetivos organizacionales, compromiso

institucional, adaptación al cambio, delegación de actividades, coordinación externa

y eficiencia en la productividad, los cuales son necesarios para garantizar el bienestar

en relación al ambiente laboral en el que se encuentre el colaborador.

- Satisfacción con la estabilidad en el trabajo, al estar satisfechos los colaboradores

tanto en el clima organizacional, salario, condiciones de trabajo, relaciones

interpersonales, se evitará el ausentismo y rotación de personal, garantizado la

estabilidad de cada colaborador y un mejor desempeño en la empresa.

- Satisfacción con las condiciones de trabajo, Según Gargallo, (s/f) establece que las

condiciones que pueden ayudar a la satisfacción laboral están vinculadas con el

ambiente físico, el espacio de trabajo, limpieza, ruidos, temperatura, en sí todo lo que

está relacionado con el trabajo de cada colaborador.

- Satisfacción con la disponibilidad de retroalimentación, al igual que con el

reconocimiento por el desarrollo de sus actividades, de igual manera con el estilo de

dirección y el tipo de liderazgo en la empresa, el cual puede ser un liderazgo


participativo, con posibilidades de control y autonomía, y la participación del

colaborador tanto en toma de decisiones como en procesos. (Gargallo, s/f).

- Satisfacción con oportunidades de ascensos y promoción dependiendo de la

formación de cada colaborador para ocupar un determinado puesto o jerarquía.

(Gargallo, s/f).

- Satisfacción con la información, la comunicación, y con relaciones laborales entre

equipo de trabajo y superiores, es así que, Según Casares, (s/f) la comunicación es

importante para que el colaborador se sienta satisfecho ya que se genera la

retroalimentación la cual ayuda a saber qué aspectos son los que se deben mejorar y

lo bien que se está realizando su trabajo, a través de un correcto y claro mensaje por

parte del emisor y receptor.

- Satisfacción con los valores corporativos y estrategias de la empresa, al igual con la

forma de gestionar el cambio, respeto, crear una conciencia de mejora con la sociedad

y medio ambiente, y con el sentido de permanencia hacia la organización. (Gargallo,

s/f).

1.8.2.5 Relaciones causales de la satisfacción laboral

Ante diferentes investigaciones, Según Martínez, (2007), se toman en cuenta las

siguientes causas por lo que el colaborador puede llegar a sentirse satisfecho:

- La edad, antigüedad, nivel jerárquico y su influencia en la satisfacción laboral: La

edad, antigüedad que llevan los colaboradores en la empresa dependen de la

percepción de cada empleado, es así que algunos autores como Traut, (2000), en

Martínez, (2007), nos indica que los colaboradores más satisfechos son los que llevan

menos tiempo en la empresa y los menos satisfechos son los que tienen una

antigüedad intermedia en la empresa, en cuanto al nivel jerárquico la satisfacción

laboral entre supervisores y no supervisores depende de la naturaleza jerárquica de

las empresas y de las relaciones tradicionales entre ellos. (Johnson, 2010 en Martínez,

2015).

- Grado de ajuste nivel educativo alcanzado nivel educativo requerido por el puesto:

Al tener un buen grado de educación y que sea relacionado al puesto de trabajo se

creará un grado de satisfacción, pero al verse que no tiene el grado necesario de

educación para desempeñar el puesto se crea inconformidad afectando a su

desempeño. (Martínez, 2015)


- Percepciones del clima organizativo y su influencia sobre el nivel de satisfacción en

el trabajo: Según Martínez, (2015) nos dice que la satisfacción laboral depende de

una evaluación amplia de las variables organizativas y de la percepción que tengan

los colaboradores como estructura, motivación, dinámicas de grupos,

enriquecimiento de trabajo, fijación de objetivos, toma de decisiones, entre otros.

Ante lo explicado anteriormente se puede decir que la satisfacción del colaborador

depende de sus necesidades y de la percepción que tenga cada uno frente a la realidad de las

organizaciones, tomando en cuenta algunos aspectos, como: la antigüedad en la empresa, el

nivel jerárquico en el que se encuentra, la relación entre el nivel de preparación con el

requerido por el puesto en el que se está desempeñando, y las diferentes variables del

ambiente laboral como toma de decisiones, cumplimiento en los objetivos, enriquecimiento

del puesto de trabajo, entre otros.

1.8.2.6 Consecuencias de la satisfacción laboral

Según Salessi, (2014), nos dice que al tener satisfecho a los colaboradores se beneficia

tanto el bienestar de cada colaborador, y se da un impacto positivo a la organización a través

de un mejor desempeño promoviendo a un clima organizacional enriquecedor. Algunas

investigaciones como Bang, Ross & Reio, (2013), Gottlieb, Maitland & Shera, (2013); Top

& Gider, (2013) en Salessi, (2014), concluyen que al haber satisfacción hay una correlación

positiva con el compromiso organizacional, de igual manera autores como Whitman, Rooy

& Viswesvaran, (2010); Ziegler, Schlett, Casel & Diehl, (2012) en Salessi, (2014), nos dicen

que al haber satisfacción laboral ayuda a generar una buena predisposición para un buen

comportamiento organizacional y una actitud pro social hacia sus compañeros de trabajo,

antes estas aportaciones hay una confirmación sobre la satisfacción y la calidad en su

ejecución, es así que estudios realizados por Harrison, Newman y Roth (2006) en Salessi,

(2014), afirma que los resultados de sus investigaciones demuestran que la satisfacción

influye en mayor parte sobre la calidad de las ejecuciones ante la concepción que al hacer

buenas ejecuciones habrá satisfacción, esto indica que un colaborador satisfecho está

motivado por realizar su trabajo con mayor compromiso, enfocando los objetivos a cumplir

y por ende los resultados serán de calidad. De igual manera existen investigaciones de

relaciones negativas entre la satisfacción y el estrés laboral (Cilingir, Gursoy & Colak, 2012,

Fiabane, et al., 2012, en Salessi, 2014).


Según Figueredo, Grau, Gil & García, (2012) en Salessi (2014), dice que la insatisfacción

laboral se comporta como un estratega para el agotamiento emocional, y una escaza

realización personal, ante lo cual Salyers, Rollins, Kelly, Lysaker Williams (2013) en

Salessi, (2014) nos dice que la satisfacción laboral ayudaría a que esta insatisfacción no

afecte el rendimiento del colaborador al evitar reacciones negativas sobre el estrés y

agotamiento de la carga laboral.


CAPÍTULO II

METODOLOGÍA

2.1 Tipo de investigación

En este trabajo se tomará en cuenta los siguientes tipos de investigación:

- Investigación exploratoria, este tipo de investigación tiene el objetivo de indagar toda

clase de situación referente a las variables a investigar para descartar cualquier hipótesis y

concluir mejores resultados, es así que esta investigación es exploratoria ya que se necesita

investigar varios factores tanto del salario emocional y la satisfacción laboral de cada gerente

de zona a aplicar las encuestas.

- Investigación descriptiva, esta investigación al tratarse de describir cualquier situación

o evento, y más aún medir los explicativos para descubrir el fin de la investigación, esta

investigación se toma en cuenta en este trabajo debido que al tratarse de un tema cualitativo

en cuanto al salario emocional y satisfacción laboral se involucran diferentes criterios

personales y profesionales los cuales deben ser evaluadas para llegar al objetivo de la

investigación.

- Investigación correlacionales, el fin de esta investigación es determinar relaciones no

causales, al medir primero las variables, y luego determinar la correlación entre las mismas

mediante datos estadísticos o pruebas de hipótesis, es por esta razón que este tipo de

investigación se aplicará al momento de analizar los resultados y correlacionar las dos

variables para concluir con la investigación.

- Investigación causal, esta investigación trata sobre la causa y efecto que tenga el fin a

indagar, ante lo cual también aplica a este trabajo, ya que se analizará las causas de las

variables para llegar a resultados que se puedan mejorar y alinearlos al objetivo de la

investigación.

2.2 Fuentes de investigación

En la realización de este trabajo de investigación se consideró como fuente primaria: la

aplicación de encuestas y de observación, de igual manera se utilizó información secundaria

de libros, artículos científicos y revistas indexadas.


2.3 Población

La población en la que se va a aplicar esta investigación es a las gerentes de zona que

están distribuidas en 8 Regiones, cada región tiene entre 15 – 17 gerentes de zona, en

diferentes zonas del Ecuador tanto Sierra, Costa y Oriente.

2.4 Muestra

Se va a aplicar a tres regiones:

- Región 21: 16 gerentes de zona.



Por lo que se va aplicar a 47 gerentes de zona, la mayoría son de la ciudad de Quito, se

consideró esta muestra debido a que la aplicación a estas regiones es factible por su ubicación

de trabajo y la información que nos pueden brindar ya que su participación es frecuente en

eventos y reuniones de la empresa, esto se realiza para saber cómo se vive el salario

emocional y la satisfacción laboral en esta empresa de venta directa de cosméticos.

2.5 Operacionalidad de Variables

2.5.1 Variable independiente salario emocional

Tabla 2. Variable independiente salario emocional

IND

EP

EN

DIE

NT

E S

AL

AR

IO E

MO

CIO

NA

L

IND

EP

EN

DIE

NT

E

SA

LA

RIO

EM

OC

ION

AL

IND

EP

EN

DIN

TE

SA

LA

RIO

EM

OC

ION

AL

IND

EP

EN

DIN

TE

SA

LA

RIO

EM

OC

ION

AL

DIMENSION CONCEPTO ITEM ESCALA

Pregunta 1. Su cuponera

Belcorp, contribuye a su

salario emocional, al

brindarle flexibilidad tanto

para su entorno familiar,

social y personal.

Opciones de Respuesta:

Totalmente de acuerdo

De acuerdo En

desacuerdo

Definitivamente no

estoy de acuerdo


Condiciones

Suficientes

para que el

colaborador

esté a gusto

Condiciones que

permiten el

bienestar del

colaborador en sus

actividades diarias

Pregunta 2. Los

beneficios que le brindan

Belcorp como vacaciones

o la cuponera garantizan

que su salario emocional

incremente positivamente

logrando un mejor

bienestar.

Pregunta 3. Las

capacitaciones que recibe

continuamente por parte

de la empresa, tienen una

relación directa con la

optimización de su salario

emocional al ser parte de

su crecimiento y

desarrollo personal.

Pregunta 4. Las

instalaciones o áreas de

trabajo tienen relación

directa con su salario

emocional al brindarle

comodidad y facilitarle el

desarrollo de sus

actividades.



De acuerdo En

desacuerdo

Definitivamente no

estoy de acuerdo



De acuerdo En

desacuerdo

Definitivamente no

estoy de acuerdo



De acuerdo En

desacuerdo

Definitivamente no

estoy de acuerdo

Condiciones

Ambientales

del espacio del

trabajador

Aspectos físicos

en los que el

colaborador

desarrolla su

trabajo diario

Pregunta 5. Su salario

emocional está siendo

beneficiado por las

condiciones de trabajo que

le brinda la empresa, al

cuidar de su bienestar

físico y emocional.



De acuerdo En

desacuerdo

Definitivamente no

estoy de acuerdo

Pregunta 6. Al tener

compañerismo y una



Compañerismo

entre

trabajadores

Relación directa

que existe entre

colaboradores

motivando a un

ambiente

saludable

profesional y

personalmente

buena relación entre su

equipo de trabajo,

contribuye a mejorar su

salario emocional, al

beneficiar su bienestar

personal y emocional.

Pregunta 7. El apoyo

entre sus compañeras de

trabajo, garantiza que su

salario emocional sea

óptimo al minimizar su

estrés y lograr su

tranquilidad en el

desarrollo de actividades


De acuerdo En

desacuerdo

Definitivamente no

estoy de acuerdo



De acuerdo En

desacuerdo

Definitivamente no

estoy de acuerdo

Condición de

Trabajo y

Familia

Opciones de

conciliación entre

el trabajo y la

familia, con el fin

de coadyuvar las

necesidades

personales de los

colaboradores

Pregunta 8. La atención

y preocupación que tiene

su jefe para su bienestar

familiar, contribuye

positivamente a su mejor

salario emocional

Pregunta 9. El uso de la

cuponera ante alguna

emergencia familiar,


salario emocional.



De acuerdo En

desacuerdo

Definitivamente no

estoy de acuerdo



De acuerdo En

desacuerdo

Definitivamente no

estoy de acuerdo

Compensación

Psicológica

Sentido de

pertenencia a la

empresa al

Pregunta 10. El sentirse

valorada es parte

importante de su salario

emocional, al momento

que su jefe reconoce el



De acuerdo En

desacuerdo


reconocer el

desempeño y

labor del

colaborador

cumplimiento de objetivos

en su trabajo

Definitivamente no

estoy de acuerdo

Calidad de

Relación con el

Jefe Inmediato

Estado de la

relación entre el

jefe inmediato y

su equipo de

trabajo

Pregunta 11. Al tener una

buena relación, basada en

la confianza con su jefe

Inmediato aporta de

manera óptima a su salario

emocional

Pregunta 12. En el

proceso para el

cumplimiento de nuevas

metas, el apoyo que le

brinda su jefe beneficia a

su salario emocional para

el logro de nuevos retos.



De acuerdo En

desacuerdo

Definitivamente no

estoy de acuerdo



De acuerdo En

desacuerdo

Definitivamente no

estoy de acuerdo

Fuente: Autora- Vanessa Andrade

Elaborado por: Autora– Vanessa Andrade


2.5.2 Variable dependiente satisfacción laboral

Tabla 3. Variable dependiente satisfacción laboral

VARIABLES

DEPENDIENTE

SATISFACCIÓN

LABORAL

DIMENSION CONCEPTO ITEM ESCALA

Satisfacción

con la

retribución

salarial

Equidad en la

compensación

económica

tanto

internamente

como

externamente

de la

organización

dependiendo

de la

percepción

del

colaborador

Pregunta 1. Al

ser una ayuda

mensual el

ingreso

económico que

recibe de la

empresa, su

satisfacción

laboral está

siendo

garantizada.

Pregunta 2. Su

satisfacción

laboral está

siendo

compensada, al

recibir su pago de

forma equitativa

y justa en

comparación con

compañeras de

otras áreas.

Pregunta 3. El

pago que recibo

es de forma

adecuada en

comparación con

la competencia,

garantizando su



De acuerdo En

desacuerdo

Definitivamente no estoy

de acuerdo



De acuerdo En

desacuerdo


de acuerdo



De acuerdo En

desacuerdo


de acuerdo


DEPENDIENTE

SATISFACCIÓN

LABORAL

satisfacción

laboral.

Pregunta 4. Su

satisfacción

laboral está

siendo

considerada, al

tener un pago

equitativo a su

rendimiento



De acuerdo En

desacuerdo


de acuerdo

Satisfacción

con el

ambiente de

trabajo

Bienestar con

todos los

factores que

se involucran

en el

desarrollo de

las

actividades

diarias del

colaborador

Pregunta 5. Su

equipo de trabajo,

maneja una

comunicación

adecuada

contribuyendo a

su satisfacción

laboral, logrando

que sus

actividades sean

de la mejor

manera.

Pregunta 6. El

reconocimiento

que recibe por

parte de su jefe al

alcanzar nuevos

objetivos,

incrementa el

nivel de su

Satisfacción

Laboral, logrando

mejores

resultados.



De acuerdo En

desacuerdo


de acuerdo



De acuerdo En

desacuerdo


de acuerdo


DEPENDIENTE

SATISFACCION

LABORAL

Pregunta 7. Su

satisfacción

laboral es parte

del apoyo y

colaboración que

recibe de su

equipo de trabajo

al cumplir nuevas

metas en su

Región.

Pregunta 8. La

manera adecuada

en que la

participación de

opinión se da en

su equipo de

trabajo,

contribuye a

mejorar su

satisfacción

laboral,

considerando su

opinión

importante para

la toma de

decisiones.

Pregunta 9. Su

satisfacción

laboral está

vinculada a que

el ambiente y

equipo de

trabajando le

permitan asumir

nuevos retos y

cambios pro a su



De acuerdo En

desacuerdo


de acuerdo



De acuerdo En

desacuerdo


de acuerdo



De acuerdo En

desacuerdo


de acuerdo


mejor

desempeño.

Pregunta 10. La

pro actividad que

tiene su jefe

Inmediato para su

mejora continua,

logra aumentar su

nivel de

satisfacción

laboral.



De acuerdo En

desacuerdo


de acuerdo

Satisfacción

con las

condiciones

de trabajo

Condiciones

de Trabajo

ambientales o

físicas que se

involucran el

desarrollo de

actividades de

los

colaboradores

Pregunta 11. Su

satisfacción

laboral está

siendo

garantizada,

mediante las

condiciones

óptimas que le

brinda la empresa

para que su

trabajo de campo

sea favorable



De acuerdo En

desacuerdo


de acuerdo




2.5.3 Variable moderada - confusión

Tabla 4. Variable moderada – confusión



VARIABLES DIMENSION CONCEPTO ITEM ESCALA

VA

RIA

BL

ES

Aspectos

Sociodemográficos

Aspectos

estadísticos sobre

las características

sociales de una

población

determinada

Pregunta 1.

Escriba su

edad.

Pregunta 2.

Sexo

Pregunta 3.

Estado Civil

Opción de

Respuesta.

………

Opción de

Respuesta.

F… M….

Opción de

Respuesta.

Soltera

Casada

MO

DE

RA

DA

S

Satisfacción

Personal

Bienestar

personal por

cumplimiento de

objetivos,

sentido de

disfrutar la vida

y la

autorrealización

personal

Pregunta 4.

En qué nivel se

encuentra su

Satisfacción

Personal.

Pregunta 5.

El tiempo que

utiliza para

usted, está

siendo

aprovechado

de la mejor

manera

Opción de

Respuesta

Muy Alto

Alto

Bajo

Nada

Opción de

Respuesta

Totalmente de

acuerdo de

acuerdo

En desacuerdo

Definitivamente

no estoy de

acuerdo


2.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La obtención de datos para este trabajo de investigación se realizará por medio de la

herramienta de la encuesta, para lo cual se elaborará dos encuestas para las dos variables:

satisfacción laboral y salario emocional. Al ser el tema de estudio incidencia del salario

emocional en la satisfacción laboral, se pretende saber mediante la obtención de información

de la gerente de zona, si al tener un buen salario emocional ayudará a mejorar su calidad de

vida logrando tener satisfacción laboral en las actividades diarias de su trabajo, esto es a

partir de analizar independientemente cada variable, realizando una correlación e

identificando los resultados esperados. Cabe mencionar que la mayor parte de trabajo de la

gerente de zona es en campo, esto quiere decir que pasa en los diferentes sectores o

localidades de su región prospectando, vendiendo y acompañando a su equipo (socias

empresarias) a visitar a sus clientes y ganar mayores consultoras.

2.6.1 Encuesta de salario emocional

La encuesta del salario emocional que se va aplicar a las gerentes de zona de estudio,

está vinculada con el nivel de calidad de vida, que, Según Caldera y Giraldo, (2013), la

calidad de vida está determinado por: balance de tiempo tanto para el trabajo, amor,

recreación, ejercicio, entre otros, valores positivos y negativos, alteración emocional y

afectiva, satisfacción personal, ambiente psico- social en el trabajo, condiciones físicas del

trabajo, relación con los demás. A partir de lo cual se realizó una encuesta que está

conformada por 12 preguntas, de escala de Likert (totalmente de acuerdo, de acuerdo, en

desacuerdo, definitivamente no estoy de acuerdo), de las cuáles se consideró lo siguientes

puntos:

- Condiciones suficientes para que el colaborador esté a gusto, en lo cual se tomó en

cuenta 4 preguntas tomando en cuenta la escala de Likert (pregunta 1, 2,3,4)

- Condiciones ambientales del espacio del trabajador, lo cual está conformada por 1a

pregunta, la cuales es de tipo de Likert (pregunta 5)

- Compañerismo entre trabajadores, conformado por 2 preguntas (6 y 7) las cuales

son de escala de Likert.

- Condición de trabajo y familia, conformada por 2 preguntas (preguntas 8 y 9) las

cuales de escala de Likert.


- Compensación psicológica, conformado por 1 pregunta (10) la cual es de tipo de

escala de Likert.

- Calidad de relación con el jefe inmediato, conformado por 2 preguntas (11 y 12) las

cuales son de tipo de escala de Likert.

2.6.2 Encuesta de satisfacción laboral

La encuesta de satisfacción laboral tiene el fin de determinar si la gerente de zona está

satisfecha ante las diferentes experiencias laborales, esto quiere decir cumpliendo sus

expectativas en su rol de trabajo, con el fin de garantizar un óptimo desempeño laboral. Esta

encuesta está determinada por 11 preguntas las cuales son de tipo de escala de Likert

(totalmente de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo, definitivamente no estoy de acuerdo),

para lo cual se tomaron los siguientes puntos:

- Satisfacción con la retribución salarial, conformado por 4 preguntas (pregunta 1 -4)

- Satisfacción con el ambiente de trabajo, conformado por 6 preguntas (preguntas 5 –

10)

- Satisfacción con las condiciones de trabajo, conformado por 1 pregunta (pregunta

11)

2.7 Confiabilidad y validez de instrumentos

Al determinar las encuestas con los respectivos tipos de preguntas, se procede a

determinar los tipos de instrumentos que ayudaran a medir y dar validez a la información

obtenida con el fin de obtener resultados certeros antes el objetivo de estudio, es así que se

consideró el Criterio de Moriyama o validez y para saber la fiabilidad de las encuestas se

tomó en cuenta el Alfa de Cronbach.

2.7.1 Criterio de Moriyama

El instrumento de Criterio de Moriyama es un medio por el cual se puede saber la validez

del instrumento a utilizar para la obtención de información, debido que este criterio se

caracteriza por validar los instrumentos de investigación por medio de un grupo de expertos

que podrán emitir su criterio para obtener información óptima que ayudará al objetivo de

estudio. Con el fin de establecer validez y certeza ante la información que se va obtener a


través de las encuestas antes mencionadas, se procedió a encuestar a personas expertas del

tema en este caso sobre el salario emocional que reciben las gerentes de zona y el nivel de

satisfacción laboral que tiene cada una de ellas.

Para este criterio de Moriyama se tomará en cuenta los siguientes criterios:

- Razonable y comprensible, es comprensible los puntos a evaluar ante los criterios

que se quieren evaluar.

- Sensible a variaciones con el fenómeno que se mide, si se logra discriminar

individuos con distintos grados de vulnerabilidad ante los aspectos que se evalúan.

- Si el instrumento de investigación tiene suposiciones básicas justificables e

intuitivamente razonables, justificación de cada ítem con el instrumento.

- Componentes claramente definidos, si cada ítem se define claramente.

- Si el instrumento deriva de datos factibles de obtener, si de la información del ítem

se puede recopilar información.

Los parámetros a considerar para la evaluación de cada criterio son:

- Nada: 0

- Poco: 1

- Moderadamente: 2

- Mucho: 3

Ante estos criterios se establecieron las siguientes preguntas para los respectivos expertos:

- Las preguntas son claras y fáciles de entender

- Las preguntas están directamente relacionadas con la variable a investigar

- Los conceptos de las preguntas son adecuados para el objetivo de estudio

- Las opciones de respuesta son las adecuadas para cada pregunta.

- De las preguntas se puede obtener información certera.

Para las preguntas antes mencionadas se valorará de la siguiente manera:

- Totalmente de acuerdo

- De acuerdo

- En desacuerdo

- Definitivamente no estoy de acuerdo.


Es de esta manera que se procedió aplicar la encuesta a 4 expertos que validaron el

concepto y el tipo de pregunta para cada gerente de zona, tomando en cuenta que se

abreviaron las opciones de respuesta: T.D (totalmente de acuerdo), D.A (de acuerdo), D

(desacuerdo), D.N.A (definitivamente no estoy de acuerdo) y se analizó cada encuesta en

forma global, teniendo así el siguiente resultado:

2.7.1.1 Encuesta salario emocional

Tabla 5. Encuesta expertos - Encuesta salario emocional

ENCUESTA

Preguntas

claras y

fáciles de

entender

Preguntas

directament

e

relacionada

s con

variables a

investigar

Concepto de

las preguntas

son

adecuadas

para objetivo

de estudio

Opciones de

respuesta son

adecuadas

para cada

pregunta

De las

preguntas se

puede obtener

información

certera

Encuesta Salario

Emocional : Cuponera

Belcorp en la flexibilidad,

Beneficios vacaciones y

cuponera Belcorp,

Capacitaciones continuas

parte de crecimiento y

desarrollo personal, Áreas

de trabajo: comodidad y

facilidad para sus

actividades, Condiciones de

trabajo cuidando su

bienestar físico y emocional,

Buena relación en su equipo

de trabajo, Apoyo entre el

equipo de trabajo, Bienestar

familiar, Sentirse valorada

en el reconocimiento,

Confianza con el Jefe para

un salario emocional

T.D: 8 %

D.A: 17 %

D: 8%

D.N.A:

0%

T.D: 8%

D.A: 25%

D: 0%

D.N.A: 0%

T.D: 0%

D.A: 25%

D: 8%

D.N.A: 0%

T.D: 17%

D.A: 8%

D: 8%

D.N.A: 0%

T.D: 0%

D.A: 17%

D: 17%

D.N.A: 0%

Fuente: Autora Vanessa Andrade

Elaborada por: Vanessa Andrade


Al tener el resultado de la encuesta a expertos, se puede deducir que en el salario

emocional hay porcentajes altos en comparación con las otras opciones, en la opción D.A

(de acuerdo) – (25%), siendo las preguntas más rescatables: preguntas directamente

relacionadas con las variables a investigar y que el concepto de las preguntas son adecuadas

para el objetivo de estudio, lo cual son aspectos importantes para la validación de la encuesta.

2.7.1.2 Encuesta satisfacción laboral

Tabla 6. Encuesta expertos – Encuesta satisfacción laboral

ENCUESTA

Preguntas

claras y

fáciles de

entender

Preguntas

directame

nte

relacionad

as con

variables

a

investigar

Concepto de

las

preguntas

son

adecuadas

para

objetivo de

estudio

Opciones de

respuesta

son

adecuadas

para cada

pregunta

De las

preguntas se

puede

obtener

información

certera

Encuesta Satisfacción Laboral:

Ingreso económico como ayuda

mensual, Pago equitativo en

comparación con otras áreas, Pago

adecuado ante la competencia, Pago

equitativo a su rendimiento,

Comunicación adecuada en el equipo

de trabajo, Reconocimiento por su

Jefe, Apoyo y colaboración en su

equipo de trabajo, Adecuada

participación de opinión, Buen

ambiente laboral, Condiciones

óptimas de trabajo

T.D: 8%

D.A: 25%

D: 0%

D.N.A:

0%

T.D: 0%

D.A: 25%

D: 8%

D.N.A:

0%

T.D: 8%

D.A: 17%

D: 8%

D.N.A: 0%

T.D: 17%

D.A: 17%

D: 0%

D.N.A: 0%

T.D: 0%

D.A: 17%

D: 17%

D.N.A: 0%

Fuente: Autora Vanessa Andrade

Elaborada por: Vanessa Andrade

Ante los resultados que se pueden evidenciar en el cuadro, se puede deducir que la

encuesta satisfacción laboral puede ser aplicada ya que tiene porcentajes altos (25%) en

comparación con las otras opciones, en preguntas: claras y fáciles de entender al igual en


preguntas directamente relacionadas con variables a investigar, siendo opciones factibles

para el desarrollo de la encuesta.

2.7.2 Alfa Cronbach

Según Bojórquez, López, Hernández y Jiménez, (2013), nos dicen que el Alfa de

Cronbach es un método que manifiesta la consistencia interna del instrumento, esto quiere

decir que indica el nivel de correlación entre las preguntas, es así que al tener un valor

superior a 7.0 la correlación entre las preguntas es alto, y un valor a 7.0 indica una menor

correlación entre las preguntas. Ante lo cual Celina y Campo, (2015) en Bojórquez, López,

Hernández y Jiménez, (2013), dice que el valor mínimo aceptable para el Alfa de Cronbach

es 0.7, menos de ese valor la consistencia interna de la escala es baja.

2.7.2.1 Alfa de Cronbach – encuesta salario emocional

A continuación, se detalla los aspectos que se obtuvieron al realizar el cálculo Alfa de

Cronbach, en el sistema SPSS:

Tabla 7. Resumen del procedimiento de los casos- Alfa Cronbach

Fuente: Sistema SPSS

Elaborado por: Vanessa Andrade

Tabla 8. Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,978 11



N %

Casos Válidos 10 100,0

Excluidosa 0 ,0

Total 10 100,0


2.7.2.2 Alfa de Cronbach- encuesta satisfacción laboral

Tabla 9. Resumen de los procesamientos de los casos

N %

Casos Válidos 10 100,0

Excluidosa 0 ,0

Total 10 100,0



Tabla 10. Estadísticos de fiabilidad

Alfa de

Cronbach N de elementos

,968 11




CAPÍTULO III

ANALISIS Y RESULTADOS

3.1 Análisis univariado

3.1.1 Variables moderadoras

3.1.1.1 Aspectos sociodemográficos

- Edad

Tabla 11. Edad Agrupada

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos 28-31 1 2,0 2,1 2,1

32-35 9 18,0 19,1 21,3

36-39 18 36,0 38,3 59,6

40-43 11 22,0 23,4 83,0

44-47 8 16,0 17,0 100,0

Total 47 94,0 100,0

Perdidos Sistema 3 6,0

Total 50 100,0




Tabla 12. Estadístico - Edad Agrupada

Edad Edad (agrupado)

N Válidos 47 47

Perdidos 3 3

Percentiles 25 33,00 3,00

50 36,00 3,00

75 39,00 4,00



Tabla 13. Estadístico- Edad Agrupada



Estadísticos

Edad

N Válidos 47

Perdidos 3

Media 35,87

Mediana 36,00

Moda 36

Desv. típ. 4,332

Varianza 18,766

Mínimo 28

Máximo 44

Percentiles

25 33,00

50 36,00

75 39,00




Análisis

Al realizar el análisis en el SPSS, podemos ver que la edad promedio de las gerentes de

zona es de 36 – 39 años, lo cual indica que es una edad en la que tienen independencia

económica, permanencia laboral y visión profesional, ante esto se analizara las variables de

estudio.

Figura 3. Edad agrupada 1

Figura 4. Edad Agrupada 2


2. Sexo

Tabla 14. Sexo


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Femenino 47 94,0 100,0 100,0


Total 50 100,0


Elaborado por: Sistema SPSS


Análisis

Como se puede observar el 100% de las gerentes de zona son mujeres, ya que por el giro

de negocio que se centra en la belleza y emprendimiento de todo tipo de mujer, se necesita

la compañía y criterio femenino para una mejor acogida en el mercado.

Figura 5. Sexo


3. Estado Civil

Tabla 15. Estado Civil

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Soltera 20 40,0 42,6 42,6

Casada 24 48,0 51,1 93,6

Unión

Libre 3 6,0 6,4 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0




Análisis

Como se puede observar en la tabla y el gráfico la mayor parte de gerentes de zona con

24 personas equivalente al 48 % son de estado casadas, por lo que la estabilidad laboral es

un punto considerable para su bienestar.

Figura 6. Estado Civil


Figura 7. Su cuponera Belcorp contribuye al salario emocional

3.1.2. Variable independiente – Salario Emocional

- Encuesta Salario Emocional

Pregunta 1. Su cuponera Belcorp, contribuye a su salario emocional, al brindarle

flexibilidad familiar, social y personal

Tabla 16. Su cuponera Belcorp contribuye a su salario emocional





Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Totalmente de acuerdo 12 24,0 25,5 25,5

De acuerdo 34 68,0 72,3 97,9

En desacuerdo 1 2,0 2,1 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0


Figura 8. Beneficios Belcorp ante salario emocional

Análisis

Según el análisis realizado a las 47 gerentes de zona se demuestra que 34 personas

correspondiente al 68% contestaron que la cuponera Belcorp si ayuda a su salario emocional

debido a la flexibilidad de tiempo con el cual puede ser aprovechado en su entorno familiar

y personal.

Pregunta 2. Los beneficios que le brinda Belcorp como vacaciones, las cuponeras

garantizan que su salario emocional incremente positivamente logrando un mejor

bienestar.

Tabla 17. Beneficios Belcorp ante el salario emocional


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

acuerdo 15 30,0 31,9 31,9

De acuerdo 28 56,0 59,6 91,5

En

desacuerdo 4 8,0 8,5 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0





Análisis

Cómo se puede observar 28 personas de 47 correspondiente a un 56% están de acuerdo

que los beneficios como vacaciones la cuponera Belcorp ayuda a que su salario emocional

sea incrementado positivamente, de igual manera el 30 % está totalmente de acuerdo con

este incremento positivo para el salario emocional, por lo que esta afirmación contribuye a

que el salario emocional está reflejado en los beneficios Belcorp.

Pregunta 3. Las capacitaciones que tienen continuamente por parte de la empresa,

tienen una relación directa con la optimización de su salario emocional al ser parte

de su crecimiento y desarrollo personal.

Tabla 18. Capacitaciones beneficia al salario emocional





válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente de

acuerdo 10 20,0 21,3 21,3

De acuerdo 26 52,0 55,3 76,6

En

desacuerdo 11 22,0 23,4 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0

Figura 9. Capacitaciones beneficia S.E



Análisis

En el análisis que se realizó se evidencia que 26 personas que equivale a un 52% están

de acuerdo que las capacitaciones que se den en la empresa para su trabajo diario como una

optimización en la venta opinan que le ayuda a su salario emocional porque forma parte de

su crecimiento y a su desarrollo personal de igual manera hay que considerar que 11 personas

no estuvieron de acuerdo por lo que se trabajar en este aspecto.

Pregunta 4. Las instalaciones o áreas de trabajo tienen relación directa con su

salario emocional al brindarle comodidad y facilitarle el desarrollo de sus

actividades.



Tabla 19. Instalaciones ante el salario emocional


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 9 18,0 19,1 19,1

De acuerdo 24 48,0 51,1 70,2

En

desacuerdo 14 28,0 29,8 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0

Figura 10. Instalaciones antes el salario emocional


Figura 11. Salario emocional se beneficia por las condiciones laborales


Análisis

Como se puede observar 24 personas equivalente al 48% están de acuerdo, que al brindar

la empresa instalaciones adecuadas para su comodidad y facilitarle sus actividades diarias

contribuye a su salario emocional, pero el 28% no está de acuerdo con esta pregunta por lo

que es necesario tener planes de acción para superar las expectativas de las gerentes de zonas

en su desarrollo de actividades.

Pregunta 5. Su salario emocional está siendo beneficiado por las condiciones de

trabajo que le brinda la empresa, al cuidar de su bienestar físico y emocional.

Tabla 20. Salario emocional se beneficia por las condiciones laborales




válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 11 22,0 23,4 23,4

De

acuerdo 27 54,0 57,4 80,9

En

desacuerdo 9 18,0 19,1 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0


Figura 12. Compañerismo y buena relación contribuye en el salario emocional

Análisis

En el análisis se puede observar que la mayor parte representada por 27 personas

correspondiente al 54% están de acuerdo en las condiciones de trabajo sean estas

ambientales, espacio físico, distribución y orden del área, entre otros, benefician a su salario

emocional por el cuidado físico y emocional que brinda la empresa.

Pregunta 6. Al tener compañerismo y una buena relación entre su equipo de trabajo,

contribuye a mejorar su salario emocional, al beneficiar su bienestar personal y

emocional

Tabla 21. Compañerismo y buena relación contribuye al salario emocional


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 22 44,0 46,8 46,8

De acuerdo 25 50,0 53,2 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0





Figura 13. Apoyo entre sus compañeros de trabajo ayudan a su salario emocional

Análisis

En el análisis se pudo evidenciar que las gerentes de zonas están totalmente de acuerdo

con un 44% de participación al igual que están de acuerdo con el 25% de participación al

indicar que al haber compañerismo y una buena relación en su equipo de trabajo contribuye

a su salario emocional.

Pregunta 7. El apoyo entre sus compañeras de trabajo, garantiza que su salario

emocional sea óptimo al minimizar su estrés y lograr su tranquilidad en el desarrollo

de actividades.

Tabla 22. Apoyo entre compañeros de trabajo ayuda a su salario emocional


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 17 34,0 36,2 36,2

De acuerdo 30 60,0 63,8 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0





Figura 14. Atención del jefe en el bienestar familiar

Análisis

En el análisis se evidencia que el 30 % de participación están de acuerdo en que al haber

apoyo entre sus compañeros de trabajo ayuda a su Salario Emocional, ya que contribuye a

minimizar el estrés y facilita sus actividades

Pregunta 8. La atención y preocupación que tiene su jefe para su bienestar familiar,

contribuye a su mejor salario emocional.

Tabla 23. Atención del jefe en el bienestar familiar


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 15 30,0 31,9 31,9

De acuerdo 28 56,0 59,6 91,5

En

desacuerdo 4 8,0 8,5 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0





Figura 15. El uso de cuponera ante emergencia familiar ante salario emocional

Análisis

En este análisis la mayoría representada por el 56% de participación están de acuerdo y

por el 30% están totalmente de acuerdo que al haber atención y preocupación por parte del

jefe en el bienestar familiar ayuda significativamente a su salario emocional.

Pregunta 9. El uso de la cuponera ante alguna emergencia familiar, contribuye a

mejorar su salario emocional.

Tabla 24. El uso de cuponera ante emergencia familiar ante salario emocional





válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 8 16,0 17,0 17,0

De

acuerdo 38 76,0 80,9 97,9

En

desacuerdo 1 2,0 2,1 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0


Análisis

En este análisis se evidencio que el 76% de partición están de acuerdo que el uso de la

cuponera ante alguna emergencia familiar ayuda a su salario emocional debido a que

contribuye a su bienestar familiar y personal

Pregunta 10. El sentirse valorada es parte importante de su salario emocional, al

momento que su jefe reconoce el cumplimiento de objetivos en su trabajo.

Tabla 25. Valoración ante el reconocimiento del jefe

Fuente: Sistema SPS



Figura 16. Sentirse valorada ante el reconocimiento del jefe


Figura 17. Buena relación con el jefe inmediato optimiza el salario emocional

Análisis

En este análisis se puede visualizar que el 48 % de participación están de acuerdo y el

46% de participación están totalmente de acuerdo que el sentirse valorada forma parte de su

salario emocional al momento en que su jefe reconoce sus objetivos, por lo que los resultados

de este punto son totalmente positivos para el beneficio emocional de las gerentes de zona.

Pregunta 11. Al tener una buena relación, basada en la confianza con su jefe

inmediato aporta de manera óptima a su salario emocional

Tabla 26. Buena relación con jefe inmediato optimiza el salario emocional


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válidos Totalmente de

acuerdo

15 30,0 31,9 31,9

De a-cuerdo 31 62,0 66,0 97,9

En desacuerdo 1 2,0 2,1 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0





Análisis

En este análisis se puede visualizar que el 62% de participación opina que al tener una

buena relación con su jefe inmediato mejora su salario emocional ya que al trabajar en

confianza beneficia al desarrollo de actividades, de igual manera el 30 % está totalmente de

acuerdo con este punto.

Pregunta 12. En el proceso para el cumplimiento de nuevas metas, el apoyo que le

brinda su Jefe beneficia a su salario emocional para el logro de nuevos retos

Tabla 27. Apoyo del jefe inmediato en cumplimiento de metas


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 16 32,0 34,0 34,0

De

acuerdo 31 62,0 66,0 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0




Figura 18. Apoyo del jefe inmediato en el cumplimiento de metas



Análisis

En este análisis se pudo visualizar que el 62% de participación opinan que el apoyo de

su jefe inmediato en el proceso para el cumplimiento de nuevas metas ayuda a su salario

emocional debido a que sienten respaldo y hace que sus metas sobrepasen las expectativas,

de igual manera el 30 % están totalmente de acuerdo con el punto antes mencionado.

3.1.3. Variable dependiente – satisfacción laboral

- Encuesta satisfacción laboral

Pregunta 1. Al ser una ayuda mensual el ingreso económico que recibe de la

empresa, su satisfacción laboral está siendo garantizada.

Tabla 28. Ingreso económico mensual ante la satisfacción laboral


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 15 30,0 31,9 31,9

De acuerdo 30 60,0 63,8 95,7

Desacuerdo 2 4,0 4,3 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0



Figura 19. Ingreso económico mensual ante la Satisfacción Laboral


Análisis

En este análisis se pudo evidenciar que 60% de participación está de acuerdo que su

ingreso económico que recibe en la empresa ayuda a que su satisfacción laboral este siendo

garantizada, de igual manera el 30 % está totalmente de acuerdo ante este criterio.

Pregunta 2. Su satisfacción laboral está siendo compensada, al recibir su pago de

forma equitativa y justa en comparación con compañeras de otras áreas.

Tabla 29. Compensación de satisfacción laboral al tener pago equitativo


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 9 18,0 19,1 19,1

De

acuerdo 32 64,0 68,1 87,2

En

desacuerdo 6 12,0 12,8 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0




Figura 20. Compensación satisfacción laboral al tener pago equitativo


Análisis

En este análisis se puede evidenciar que el 64 % de participación están de acuerdo que

su pago está siendo equitativa ante compañeras de otras regiones por lo que su satisfacción

laboral está siendo compensada de forma positiva.

Pregunta 3. El pago que recibo es de forma adecuada en comparación con la

competencia, garantizando su satisfacción laboral.

Tabla 30. Pago adecuado ante la competencia


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 12 24,0 25,5 25,5

De acuerdo 20 40,0 42,6 68,1

En

desacuerdo 15 30,0 31,9 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0




Figura 21. Pago adecuado ante la competencia


Figura 22. Satisfacción laboral está siendo considerada al tener pago equitativo al rendimiento

Análisis

En este análisis el 40% de participación está de acuerdo que el pago que recibe de la

empresa es adecuado ante la competencia, pero el 30 % no está de acuerdo, por lo que este

punto deber ser analizado y tomar planes de acción para que las gerentes de zona se sientan

satisfechas con el pago que reciben vs la competencia ya que así, habrá mejores resultados.

Pregunta 4. Su satisfacción laboral está siendo considerada, al tener un pago

equitativo a su rendimiento.

Tabla 31. Satisfacción laboral está considerada ante pago equitativo


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 9 18,0 19,1 19,1

De acuerdo 32 64,0 68,1 87,2

En

desacuerdo 6 12,0 12,8 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0





Análisis

En este análisis se puede evidenciar que el 64% están de acuerdo que su pago es

equitativo a su rendimiento garantizando su satisfacción laboral, lo que indica que la empresa

sabe reconocer el rendimiento de las gerentes de zona.

Pregunta 5. Su equipo de trabajo, maneja una comunicación adecuada

contribuyendo a su satisfacción laboral, logrando que sus actividades sean de la

mejor manera

Tabla 32. Comunicación adecuada ante satisfacción laboral

Fuente: Sistema SPS



válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 19 38,0 40,4 40,4

De acuerdo 28 56,0 59,6 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0

Figura 23. Comunicación adecuada ante satisfacción laboral



Análisis

En este análisis se pude evidenciar que el 58 % de participación está de acuerdo que al

tener una buena comunicación en su equipo de trabajo beneficia a su satisfacción laboral con

el fin que las actividades a realizar sean con buenos resultados.

Pregunta 6. El reconocimiento que recibe por parte de su jefe al alcanzar nuevos

objetivos, incrementa el nivel de su satisfacción laboral, logrando mejores resultados.

Tabla 33 Reconocimiento del jefe en la satisfacción laboral


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 14 28,0 29,8 29,8

De

acuerdo 33 66,0 70,2 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0




Figura 24. Reconocimiento del jefe en la satisfacción laboral

Figura 24 Reconocimiento del jefe en la satisfacción

laboral


Análisis

En el análisis se puede evidenciar que el 66% de participación está de acuerdo en que al

tener reconocimiento por parte de su jefe en los logros alcanzados su satisfacción laboral

está siendo garantizada, permitiendo optimizar sus procesos.

Pregunta 7. Su satisfacción laboral es parte del apoyo y colaboración que recibe de

su equipo de trabajo al cumplir nuevas metas en su región

Tabla 34 Apoyo y colaboración en el equipo de trabajo parte de la satisfacción laboral



Figura 25. Apoyo y colaboración en el equipo de trabajo parte de la satisfacción laboral



válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 19 38,0 40,4 40,4

De

acuerdo 28 56,0 59,6 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0



Análisis

El análisis nos indica que el 56% de participación está de acuerdo, que al haber apoyo y

colaboración en el equipo de trabajo existe satisfacción laboral en las gerentes de zona

permitiendo cumplir nuevas metas

Pregunta 8. La manera adecuada en que la participación de opinión se da en su

equipo de trabajo, contribuye a mejorar su satisfacción laboral, considerando su

opinión importante para la toma de decisiones.

Tabla 35 Participación de opinión en la satisfacción laboral


Figura 26 Participación de opinión en la satisfacción laboral



válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 19 38,0 40,4 40,4

De acuerdo 28 56,0 59,6 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0


Análisis

En este análisis se puede observar que el 56% de participación están de acuerdo en que

la participación de opinión que se maneja en los equipos de trabajo ayuda a que su

satisfacción laboral esté garantizada, ya que de esta manera se sienten apoderadas de su

cargo, al pensar que su opinión es importante para la toma de decisiones.

Pregunta 9. Su satisfacción laboral está vinculada a que el ambiente y equipo de

trabajo le permitan asumir nuevos retos y cambios pro a su mejor desempeño.

Tabla 36 Ambiente adecuado en el equipo de trabajo para satisfacción laboral


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 18 36,0 38,3 38,3

De

acuerdo 29 58,0 61,7 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0



Figura 27 Ambiente adecuado en el equipo de trabajo para satisfacción laboral



Análisis

Este análisis indica que el 58% de participación están de acuerdo en que su satisfacción

labora está en que el ambiente y equipo de trabajo les permiten asumir nuevos retos y

cambios positivos a su desempeño, ya que así las gerentes de zona podrán sobrepasar los

objetivos planteados

Pregunta 10. La pro actividad que tiene su jefe inmediato para su mejora continua,

logra aumentar su nivel de satisfacción laboral.

Tabla 37 Pro actividad del jefe inmediato aumenta la satisfacción laboral



Figura 28 Proactividad del jefe inmediato aumenta la satisfacción laboral



válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 14 28,0 29,8 29,8

De acuerdo 32 64,0 68,1 97,9

En

desacuerdo 1 2,0 2,1 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0


Pregunta 11. Su satisfacción laboral está siendo garantizada, mediante las

condiciones óptimas que le brinda la empresa para que su trabajo de campo sea

favorable

Tabla 38 Condiciones óptimas para el trabajo de campo en la satisfacción laboral



Figura 29 Condiciones óptimas para el trabajo de campo en la satisfacción laboral



válido

Porcentaje

acumulado

Válidos

Totalmente

de acuerdo 12 24,0 25,5 25,5

De acuerdo 32 64,0 68,1 93,6

En

desacuerdo 3 6,0 6,4 100,0

Total 47 94,0 100,0


Total 50 100,0


Análisis

En este análisis se puede visualizar que el 64 % de participación está de acuerdo que las

condiciones que reciben de la empresa son óptimas para facilitar su trabajo de campo, trabajo

que es a diario en las gerentes de zona, por tal razón su satisfacción está siendo beneficiada

en la mayor parte.

3.2 Análisis Bivariado

3.2.1 Correlación entre salario emocional (v. independiente) y satisfacción personal (v.

dependiente)

A continuación, se presenta la tabla de correlación donde se indican las dos variables con

sus respectivos ítems, con el fin de conocer las correlaciones altas y medias para comprobar

la hipótesis planteada.

Tabla 39 Correlación entre variables independiente y dependiente

Correlaciones

P1_SL P2_SL P3_SL P4_SL P5_SL P6_SL P7_SL P8_SL P9_SL P10_SL P11_SL

P1_SE Correlación

de Pearson

.842 .748 .820 .748 .695 .862 .695 .695 .724 .913 .926

Sig.

(bilateral)

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

P2_SE Correlación

de Pearson

.941 .789 .796 .789 .774 .844 .774 .774 .799 .874 .873

Sig.

(bilateral)

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

P3_SE Correlación

de Pearson

.732 .855 .883 .855 .675 .717 .675 .675 .680 .729 .790

Sig.

(bilateral)

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

P4_SE Correlación

de Pearson

.714 .840 .924 .840 .691 .706 .691 .691 .691 .711 .750

Sig.

(bilateral)

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47


P5_SE Correlación

de Pearson

.762 .866 .871 .866 .679 .744 .679 .679 .688 .760 .837

Sig.

(bilateral)

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

P6_SE Correlación

de Pearson

.712 .577 .757 .577 .878 .694 .878 .878 .840 .685 .625

Sig.

(bilateral)

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

P7_SE Correlación

de Pearson

.854 .624 .767 .624 .914 .865 .914 .914 .955 .836 .729

Sig.

(bilateral)

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

P8_SE Correlación

de Pearson

.941 .789 .796 .789 .774 .844 .774 .774 .799 .874 .873

Sig.

(bilateral)

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

P9_SE Correlación

de Pearson

.684 .788 .647 .788 .545 .669 .545 .545 .566 .742 .745

Sig.

(bilateral)

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

P10_SE Correlación

de Pearson

.688 .571 .759 .571 .841 .665 .841 .841 .805 .660 .608

Sig.

(bilateral)

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

P11_SE Correlación

de Pearson

.963 .688 .780 .688 .807 .912 .807 .807 .841 .958 .823

Sig.

(bilateral)

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47

P12_SE Correlación

de Pearson

.889 .638 .774 .638 .872 .907 .872 .872 .912 .873 .755

Sig.

(bilateral)

.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47




4. Preguntas salario emocional

P1_SE: Su cuponera Belcorp, contribuye a su salario emocional, al brindarle flexibilidad

tanto para su entorno familiar, social y personal.

P2_SE: Los beneficios que le brindan Belcorp como vacaciones o la cuponera garantizan

que su salario emocional incremente positivamente logrando un mejor bienestar.

P3_SE: Las capacitaciones que recibe continuamente por parte de la empresa, tienen una

relación directa con la optimización de su salario emocional al ser parte de su crecimiento y

desarrollo personal.

P4_SE: Las instalaciones o áreas de trabajo tienen relación directa con su salario emocional

al brindarle comodidad y facilitarle el desarrollo de sus actividades.

P5_SE: Su salario emocional está siendo beneficiado por las condiciones de trabajo que le

brinda la empresa, al cuidar de su bienestar físico y emocional.

P6_SE: Al tener compañerismo y una buena relación entre su equipo de trabajo, contribuye

a mejorar su salario emocional, al beneficiar su bienestar personal y emocional.

P7_SE: El apoyo entre sus compañeras de trabajo, garantiza que su salario emocional sea

óptimo al minimizar su estrés y lograr su tranquilidad en el desarrollo de actividades

P8_SE: La atención y preocupación que tiene su jefe para su bienestar familiar, contribuye

positivamente a su mejor salario emocional.

P9_SE: El uso de la cuponera ante alguna emergencia familiar, contribuye a mejorar su

salario emocional.

P10_SE: El sentirse valorada es parte importante de su salario emocional, al momento que

su Jefe reconoce el cumplimiento de objetivos en su trabajo

P11_SE: Al tener una buena relación, basada en la confianza con su Jefe Inmediato aporta

de manera óptima a su salario emocional

P12_SE: En el proceso para el cumplimiento de nuevas metas, el apoyo que le brinda su Jefe

beneficia a su salario emocional para el logro de nuevos retos.


5. Preguntas satisfacción laboral

P1_SL: Al ser una ayuda mensual el ingreso económico que recibe de la empresa, su

satisfacción laboral está siendo garantizada.

P2_SL: Su satisfacción laboral está siendo compensada, al recibir su pago de forma

equitativa y justa en comparación con compañeras de otras áreas

P3_SL: El pago que recibo es de forma adecuada en comparación con la competencia,

garantizando su satisfacción laboral.

P4_SL: Su satisfacción laboral está siendo considerada, al tener un pago equitativo a su

rendimiento

P5_SL: Su equipo de trabajo, maneja una comunicación adecuada contribuyendo a su

satisfacción laboral, logrando que sus actividades sean de la mejor manera.

P7_SL: Su satisfacción laboral es parte del apoyo y colaboración que recibe de su equipo de

trabajo al cumplir nuevas metas en su Región.

P8_SL: La manera adecuada en que la participación de opinión se da en su equipo de trabajo,

contribuye a mejorar su satisfacción laboral, considerando su opinión importante para la

toma de decisiones.

P9_SL: Su satisfacción laboral está vinculada a que el ambiente y equipo de trabajo le

permitan asumir nuevos retos y cambios pro a su mejor desempeño.

P10_SL: La pro actividad que tiene su jefe inmediato para su mejora continua, logra

aumentar su nivel de satisfacción laboral.

P11_SL: Su satisfacción laboral está siendo garantizada, mediante las condiciones óptimas

que le brinda la empresa para que su trabajo de campo sea favorable.

3.2.2 Análisis de correlación entre variables

3.2.2.1 Intensidad Alta

A continuación, se detalla cada una de las correlaciones de alta intensidad entre las

variables independientes y dependientes:


Tabla 40 Correlación de variables de alta intensidad

Variable independiente Variable dependiente Coeficiente de

Pearson

Su cuponera Belcorp, contribuye

a su salario emocional, al

brindarle flexibilidad tanto para

su entorno familiar, social y

personal

Al ser una ayuda mensual

el ingreso económico que

recibe de la empresa, su

satisfacción laboral está

siendo garantizada

0.842





personal

El pago que recibo es de

forma adecuada en

comparación con la

competencia, garantizando

su satisfacción laboral

0.820





personal


forma adecuada en

comparación con la



0.820





personal

El reconocimiento que

recibe por parte de su jefe

al alcanzar nuevos

objetivos, incrementa el

nivel de su satisfacción

laboral, logrando mejores

resultados

0.862





personal

La pro actividad que tiene

su jefe inmediato para su

mejora continua, logra

0.913


aumentar su nivel de

satisfacción laboral





personal

Su satisfacción laboral está

siendo garantizada,

mediante las condiciones

óptimas que le brinda la

empresa para que su

trabajo de campo sea

favorable

0.926

Los beneficios que le brindan

Belcorp como vacaciones o la

cuponera garantizan que su

salario emocional incremente

positivamente logrando un

mejor bienestar.





siendo garantizada

0.941






mejor bienestar.



al alcanzar nuevos




resultados

0.844






mejor bienestar





satisfacción laboral,

0.874






siendo garantizada,



0.873



mejor bienestar.

empresa para que su


favorable

Las capacitaciones que recibe

continuamente por parte de la

empresa, tienen una relación

directa con la optimización de su

salario emocional al ser parte de

su crecimiento y desarrollo

personal


siendo compensada, al

recibir su pago de forma

equitativa y justa en

comparación con

compañeras de otras áreas

0.855







personal


forma adecuada en

comparación con la



0.883







personal


forma adecuada en

comparación con la



0.883







personal


siendo considerada, al

tener un pago equitativo a

su rendimiento

0.855

Las instalaciones o áreas de

trabajo tienen relación directa

con su salario emocional al





brindarle comodidad y facilitarle

el desarrollo de sus actividades


comparación con


0.840







forma adecuada en

comparación con la


su satisfacción laboral.

0.924









su rendimiento

0.840

Su salario emocional está siendo

beneficiado por las condiciones

de trabajo que le brinda la

empresa, al cuidar de su

bienestar físico y emocional





comparación con

compañeras de otras

áreas.

0.866







forma adecuada en

comparación con la



0.871





bienestar físico y emocional,




su rendimiento

0.866




siendo garantizada,







empresa para que su


favorable

0.837

Al tener compañerismo y una

buena relación entre su equipo

de trabajo, contribuye a mejorar

su salario emocional, al

beneficiar su bienestar personal

y emocional

Su equipo de trabajo,

maneja una comunicación

adecuada contribuyendo a

su satisfacción laboral,

logrando que sus

actividades sean de la

mejor manera

0.878






y emocional

Su satisfacción laboral es

parte del apoyo y

colaboración que recibe de

su equipo de trabajo al

cumplir nuevas metas en

su región

0.878






y emocional,

La manera adecuada en

que la participación de

opinión se da en su equipo

de trabajo, contribuye a

mejorar su satisfacción

laboral, considerando su

opinión importante para la

toma de decisiones

0.878






y emocional

Su satisfacción laboral

está vinculada a que el

ambiente y equipo de

trabajo le permitan asumir

0.840


nuevos retos y cambios

pro a su mejor desempeño

El apoyo entre sus compañeras

de trabajo, garantiza que su

salario emocional sea óptimo al

minimizar su estrés y lograr su

tranquilidad en el desarrollo de

actividades





siendo garantizada,

0.854






actividades,





logrando que sus


mejor manera

0.914






actividades



al alcanzar nuevos




resultados

0.865






actividades


parte del apoyo y




su región

0.914











actividades




toma de decisiones

0.914






actividades






pro a su mejor desempeño,

0.955






actividades






0.836

La atención y preocupación que

tiene su jefe para su bienestar


positivamente a su mejor salario

emocional





siendo garantizada

0.941





emocional


recibe por parte de su Jefe

al alcanzar nuevos




resultados

0.844








emocional




0.874

El sentirse valorada es parte


emocional, al momento que su

jefe reconoce el cumplimiento

de objetivos en su trabajo





logrando que sus


mejor manera,

0.841







parte del apoyo y



cumplir nuevas metas

0.841













toma de decisiones

0.841












0.805

Al tener una buena relación,

basada en la confianza con su




Jefe Inmediato aporta de manera

óptima a su salario emocional



siendo garantizada

0.963



jefe Inmediato aporta de manera






logrando que sus


mejor manera.

0.807






recibe por parte de su Jefe

al alcanzar nuevos




resultados.

0.912






parte del apoyo y




su región

0.807











0.841




siendo garantizada,






empresa para que su


favorable

0.823

En el proceso para el

cumplimiento de nuevas metas,

el apoyo que le brinda su Jefe

beneficia a su salario emocional

para el logro de nuevos retos





siendo garantizada

0.889










logrando que sus


mejor manera.

0.872








al alcanzar nuevos




resultados

0.907



el apoyo que le brinda su jefe




parte del apoyo y




su región

0.872














toma de decisiones

0.872












0.912











0.873



3.2.2.2 Intensidad media

A continuación, se indican las correlaciones de intensidad media entre variables

independientes y dependientes:

Se identificaron los siguientes ítems de variables independientes y variable dependientes

con su respectiva correlación.


Tabla 41 Correlación de variables de media intensidad

Variable Independiente Variable Dependiente Coeficiente de

Pearson

Su cuponera Belcorp, contribuye a su

salario emocional, al brindarle

flexibilidad tanto para su entorno

familiar, social y personal.


siendo compensada, al recibir

su pago de forma equitativa y

justa en comparación con


0.748






siendo considerada, al tener

un pago equitativo a su

rendimiento

0.748





Su equipo de trabajo, maneja

una comunicación adecuada

contribuyendo a su

Satisfacción Laboral,

logrando que sus actividades

sean de la mejor manera

0.695






parte del apoyo y

colaboración que recibe de su

equipo de trabajo al cumplir

nuevas metas en su región.

0.695





La manera adecuada en que la

participación de opinión se da

en su equipo de trabajo,



considerando su opinión

importante para la toma de

decisiones.

0.695




vinculada a que el ambiente y

equipo de trabajo le permitan




asumir nuevos retos y

cambios pro a su mejor

desempeño.

0.724



cuponera garantizan que su salario

emocional incremente positivamente

logrando un mejor bienestar.






0.789







forma adecuada en

comparación con la

competencia, garantizando su

Satisfacción Laboral.

0.796









rendimiento

0.789








contribuyendo a su

satisfacción laboral, logrando

que sus actividades sean de la

mejor manera.

0.774







parte del apoyo y




0.774












0.774



decisiones.











desempeño.

0.799



empresa, tienen una relación directa

con la optimización de su salario

emocional al ser parte de su

crecimiento y desarrollo personal.

Al ser una ayuda mensual el

ingreso económico que recibe

de la empresa, su satisfacción

laboral está siendo

garantizada.

0.732






crecimiento y desarrollo personal



contribuyendo a su



mejor manera.

0.675







El reconocimiento que recibe

por parte de su Jefe al

alcanzar nuevos objetivos,

incrementa el nivel de su


mejores resultados

0.717








parte del apoyo y




0.675















decisiones

0.675












desempeño

0.680







La pro actividad que tiene su

jefe inmediato para su mejora

continua, logra aumentar su

nivel de satisfacción laboral.

0.729








siendo garantizada, mediante

las condiciones óptimas que

le brinda la empresa para que

su trabajo de campo sea

favorable.

0.790

Las instalaciones o áreas de trabajo

tienen relación directa con su salario

emocional al brindarle comodidad y

facilitarle el desarrollo de sus

actividades.





garantizada.

0.714





actividades.



contribuyendo a su



mejor manera.

0.691









actividades.



mejores resultados

0.76





actividades.


parte del apoyo y




0.691





actividades.








decisiones.

0.691





actividades.






desempeño.

0.691





actividades.





0.711





actividades.






favorable.

0.750


beneficiado por las condiciones de

trabajo que le brinda la empresa, al



de la empresa, su Satisfacción


cuidar de su bienestar físico y

emocional.

Laboral está siendo

garantizada.

0.762





emocional



contribuyendo a su



mejor manera.

0.679





emocional


por parte de su jefe al alcanzar

nuevos objetivos, incrementa

el nivel de su satisfacción


resultados

0.744





emocional


parte del apoyo y




0.679





emocional








decisiones.

0.679





emocional






desempeño.

0.688








emocional



0.760

Al tener compañerismo y una buena

relación entre su equipo de trabajo,

contribuye a mejorar su salario

emocional, al beneficiar su bienestar






garantizada.

0.712











0.577







forma adecuada en

comparación con la



0.757









rendimiento

0.577











mejores resultados

0.694










0.685







0.625






favorable.

El apoyo entre sus compañeras de

trabajo, garantiza que su salario

emocional sea óptimo al minimizar

su estrés y lograr su tranquilidad en el







0.624







forma adecuada en

comparación con la



0.767









rendimiento

0.624











favorable.

0.729

La atención y preocupación que tiene

su Jefe para su bienestar familiar,

contribuye positivamente a su mejor

salario emocional






0.789




salario emocional


forma adecuada en

comparación con la



0.796





0.789



salario emocional


rendimiento


su jefe para su bienestar familiar,


salario emocional



contribuyendo a su



mejor manera.

0.774


su jefe para su bienestar familiar,


salario emocional


parte del apoyo y




0.774




salario emocional








decisiones

0.774




salario emocional






desempeño.

0.799

El uso de la cuponera ante alguna

emergencia familiar, contribuye a






garantizada.

0.684







0.788








forma adecuada en

comparación con la



0-647







rendimiento

0.788






contribuyendo a su



mejor manera.

0.545









mejores resultados

0.669





parte del apoyo y




0.545











decisiones.

0.545










desempeño.

0.566








0.742









favorable.

0.745


importante de su salario emocional, al

momento que su Jefe reconoce el

cumplimiento de objetivos en su

trabajo





garantizada.

0.688





trabajo






0.571





trabajo


forma adecuada en

comparación con la



0.759





trabajo




rendimiento

0.571






trabajo






mejores resultados

0.665





trabajo





0.660





trabajo






favorable.

0.608

Al tener una buena relación, basada

en la confianza con su jefe inmediato

aporta de manera óptima a su salario

emocional






0.688

Al tener una buena relación, basada

en la confianza con su jefe inmediato

aporta de manera óptima a su salario

emocional




rendimiento

0.688

En el proceso para el cumplimiento

de nuevas metas, el apoyo que le

brinda su jefe beneficia a su salario

emocional para el logro de nuevos

retos.






0.638





retos.


forma adecuada en

comparación con la

competencia, garantizan su


0.774






retos.




rendimiento

0.638





retos.






favorable.

0.755



3.2.3 Comprobación de hipótesis

Ante los resultados de la correlación positivas de intensidad media y alta que se realizó

de las dos variables, tanto salario emocional y satisfacción laboral, se obtuvo del análisis

estadístico de correlación, que existe correlación entre las variables, ante lo cual se

comprueba la siguiente hipótesis el salario emocional incide en la satisfacción laboral en

las gerentes de zona de una empresa de venta directa por catálogo de productos cosméticos

en Ecuador en el primer semestre 2016.


CAPÍTULO IV

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

4.1 Discusión ante otras investigaciones

- Según la investigación “salario emocional en empresas transnacionales” del autor

Guerrero, la cual está a aplicada a 50 estudiantes de ULACIT, con el fin de

determinar la importancia que dan los estudiantes al salario emocional, los cuales

trabajan para empresas transnacionales, es así que se obtuvo que el principal factor

que les motiva para un salario emocional es el crecimiento profesional y el de menor

importancia es el pago a los estudiantes, de igual manera en esta investigación se

pudo obtener que el beneficio para la empresa es la mejora en el desempeño,

facilitando el cumplimiento de objetivos y sobrepasando los resultados.

Al analizar los resultados con esta investigación se puede concluir que se guarda

relación con el principal factor para el salario emocional de los estudiantes:

crecimiento profesional con el ítem del salario emocional de esta investigación,

relacionado con el crecimiento profesional y el bienestar que causa en las gerentes

de zona: Las capacitaciones que recibe continuamente por parte de la empresa,

tienen una relación directa con la optimización de su salario emocional al ser parte

de su crecimiento y desarrollo personal, el cual incide en la satisfacción de un pago

equitativo y justo ante compañeros de otras áreas, el cual se mencionó en la

investigación de Guerrero que el pago es un factor de menor importancia, por lo que

en esta investigación se indica el crecimiento profesional y personal incide para la

satisfacción de un pago equitativo entre otras áreas, contribuyendo a mejorar el

desempeño de los colaboradores en este caso de las gerentes de zonas debido a las

condiciones de trabajo, trato de jefes, preocupación antes sus necesidades y apoyo

para el cumplimiento de nuevos objetivos.

- En la investigación “ salario emocional” del autor Eraso y Nieto, la cual se aplicó a

ejecutivos del área de financiera con el fin de saber el comportamiento de los

ejecutivos orientado al salario emocional, por lo que se hizo un análisis macro

entorno al saber de aspectos demográficos, económicos, culturales y tecnológicos,

con el fin de conocer la realidad relacionar al tema de estudio, de igual manera se

realizó un análisis estadístico en cuanto a beneficios, dando como resultado que los

ejecutivos dan importancia a la experiencia como beneficio adicional beneficiando


a la calidad de vida de cada ejecutivo, de igual manera se analizó las razones por la

que decidió trabajar en la empresa dando como resulto: estabilidad laboral y

reconocimiento de la compañía, otro punto que se consideró son los factores que

hacen que la empresa sea el mejor para trabajar, dando como resulto empresa que

promueve el respeto y el apoyo familiar y el orgullo por la compañía.

Al analizar los resultados con esta investigación se puede concluir que esta

investigación guarda relación con aspectos en cuanto a la experiencia como

beneficio adicional a lo cual los ejecutivos daban importancia, ya que en esta

investigación se analizó el beneficio de la cuponera Belcorp la cual contiene

flexibilidad de horarios para su tiempo personal y familiar dando como resultado que

el 68% de las gerentes de zona están de acuerdo que su cuponera Belcorp, contribuye

a su salario emocional, al brindarle flexibilidad familiar, social y personal,

beneficiando su calidad de vida, por otro lado también se analizó que aspectos hace

que los ejecutivos trabajen en la empresa dando como resultado estabilidad laboral y

reconocimiento de la compañía, este aspecto se relaciona con esta investigación ya

que el 46% están totalmente de acuerdo y el 48% están de acuerdo en que el sentirse

valorada es parte importante de su salario emocional, al momento que su jefe

reconoce el cumplimiento de objetivos en su trabajo, motivando de igual manera la

estabilidad laboral y emocional de las gerentes de zona, otro aspecto que se analizó

para saber si es la mejor empresa para trabajar, a lo que se consideró aspectos como

promover el respeto, el apoyo familiar y el orgullo por la compañía, es así que este

aspecto se relaciona con esta investigación ya que 56% de las gerentes de zona están

de acuerdo que la atención y preocupación que tiene su jefe para su bienestar

familiar, contribuye a su mejor salario emocional y el 76% de las gerentes de zona

están de acuerdo que el uso de la cuponera ante alguna emergencia familiar,

contribuye a mejorar su salario emocional, logrando que la fidelidad de las gerentes

de zona a la empresa aumente, logrando mayor compromiso a la misma.

- Según el estudio de satisfacción que se realizó a los ejecutivos de venta masiva de

Claro Ecuador Telecom de la ciudad de Guayaquil , del autor Sánchez, se establece

diferentes aspectos para saber el nivel de satisfacción en el ambiente de trabajo de

los ejecutivos, es así que se consideró aspectos que influyen para la satisfacción de

los colaboradores como: compañeros de trabajo en cuanto al trabajo en equipo,

apoyo, colaboración, de igual manera se consideró las condiciones de trabajo, tanto


en el entorno físico, ambiente agradable, volumen de trabajo adecuado, información

adecuada para realizar el trabajo y otro aspecto que se tomó en cuenta es la pro

actividad de su jefe en cuanto al liderazgo, en su trabajo y el apoyo que brinda a su

equipo de trabajo.

Al analizar los resultados del estudio antes mencionado se puede concluir que este

estudio tiene relación con los aspectos de satisfacción de esta investigación, ya que

al considerar puntos que influyen a la satisfacción laboral se tomó en cuenta los

compañeros de trabajo en cuanto al trabajo en equipo y colaboración en la que

trabajan, es así que en esta investigación el 56% de las gerentes de zona están de

acuerdo y el 38% están totalmente de acuerdo con que su satisfacción laboral es

parte del apoyo y colaboración que recibe de su equipo de trabajo al cumplir nuevas

metas en su región, otro factor que también se consideró en el estudio son las

condiciones de trabajo, las cuales se relacionan con el ambiente laboral, equipo de

trabajo, ambiente físico, es así que en esta investigación el 56% de las gerentes de

zona, están de acuerdo y el 38% están totalmente de acuerdo en que su satisfacción

laboral está vinculada a que el ambiente y equipo de trabajo le permitan asumir

nuevos retos y cambios pro a su mejor desempeño, de igual manera el 64% de las

gerentes de zonas están de acuerdo en que su satisfacción laboral está siendo

garantizada, mediante las condiciones óptimas que le brinda la empresa para que su

trabajo de campo sea favorable, otro factor que se consideró en este estudio para las

satisfacción de los ejecutivo fue la pro actividad de sus jefes, por lo que en esta

investigación el 64% de las gerentes de zona están de acuerdo en que la pro actividad

que tiene su jefe inmediato para su mejora continua, logra aumentar su nivel de

satisfacción laboral, después de saber la relación que existe entre los resultados del

estudio aplicado a los ejecutivos de Telecom con los resultados de esta investigación

se obtiene que si hay satisfacción en las gerentes de zonas, contribuyendo a un mejor

desempeño y estabilidad laboral.

- Según el trabajo de titulación del autor Navarro, satisfacción laboral y su influencia

en la productividad, en el departamento de RRHH del Organismo Judicial de

Quetzaltenango, este estudio se hizo con la finalidad de saber que influencia tiene la

satisfacción en la productividad de los colaboradores, para lo cual se aplicó una

encuesta de Likert a 20 colaboradores, dando como resultado que existe un

porcentaje de satisfacción laboral alto, debido a las buenas relaciones

interpersonales, condiciones favorables, al igual que una buena relación con el jefe,


en cuanto a la productividad se obtuvo buen resultado ya que los jefes del área se

sienten satisfechos con el rendimiento de sus subalternos, en cuanto a la correlación

que existe entre satisfacción laboral y productividad tienen una correlación baja por

lo que la influencia de una variable y la otra es mínima, ya que cada variable se

analizó con factores respectivos a cada variable, dando resultados positivos en cada

una de ellas.

El trabajo antes mencionado tiene una relación con esta investigación por los

aspectos que se tomaron en cuenta para saber si existe satisfacción laboral en los

ejecutivos, es así, que en el aspecto de buenas relaciones interpersonales al igual que

las condiciones óptimas, tiene relación con esta investigación ya que el 56 % están

de acuerdo en que su equipo de trabajo, maneja una comunicación adecuada

contribuyendo a su satisfacción laboral, logrando que sus actividades sean de la

mejor manera, de igual manera en cuanto a las condiciones de trabajo, en esta

investigación se analizó que el 64% están de acuerdo en que su satisfacción laboral

está siendo garantizada, mediante las condiciones óptimas que le brinda la empresa

para que su trabajo de campo sea favorable, en cuanto a la productividad del jefe, se

obtuvo que el 64% están de acuerdo en que la pro actividad que tiene su jefe

inmediato para su mejora continua, logra aumentar su nivel de satisfacción laboral,

ante lo cual se demuestra que existe satisfacción laboral en las gerentes de zona, en

cuanto a la productividad, en esta investigación se analizó la mejora en el desempeño

dando como resultado una correlación entre satisfacción laboral y mejoramiento en

el desempeño de las gerentes de zona, por lo que este punto se considera desde los

factores de cada variable o aspectos a investiga.


CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

- Según el objetivo que se planteó para esta investigación, sobre los principales

motivantes emocionales que tienen las gerentes de zona por parte de la empresa, se

analizó que las gerentes de zona tienen bienestar y acogida con los beneficios,

condiciones, y trato que tienen por parte de la empresa, dando así los siguientes

resultados, el 68% está de acuerdo en que la cuponera Belcorp contribuye a su

salario emocional al brindarle flexibilidad de tiempo familiar, social y personal,

esto quiere decir que al tener tiempo para ellas permite que su estado de ánimo, sus

emociones estén siendo enriquecidas, motivando a una mejor actitud ante sus

funciones y nuevos objetivos, de igual manera el 56% están de acuerdo y el 30 %

están totalmente de acuerdo en que la atención y preocupación que tenga su jefe para

su bienestar familiar contribuye a su salario emocional, por lo que este punto

también forma parte importante para la gerente de zona, ya que parte de su estabilidad

emocional es el cuidado y atención a su familia, al tener el apoyo de su jefe en este

aspecto, garantiza su salario emocional, en cuanto al trato que reciben las gerentes

de zona tanto por parte de su jefe como de sus compañeras el 50% están de acuerdo

y el 44% está totalmente de acuerdo en que en su equipo de trabajo el compañerismo

y buena relación entre sus compañeras contribuye a su salario emocional, debido a

que existe un buen trabajo en equipo, por lo que se sienten apoyadas y seguras de

alcanzar nuevos objetivos, de igual manera con el trato por parte de su jefe, el 62%

están de acuerdo y el 30 % está totalmente de acuerdo que al tener una buena

relación, basada en la confianza con su jefe, incrementa su salario emocional, factor

importante para que las gerentes de zona se sientan estables y motivadas por trabajar

en su equipo y lograr nuevos objetivos. Ante lo mencionado anteriormente se puede

concluir que existen diferentes factores que motivan emocionalmente a las gerentes

de zona por parte de la empresa, concordando con el objetivo planteado para esta

investigación.

- Según el objetivo que se planteó para determinar el nivel de satisfacción laboral de

las gerentes de zona al trabajar en la empresa, se analizó este punto desde diferentes

aspectos como: satisfacción laboral en la retribución salarial, ambiente laboral y las


condiciones de trabajo, en cada aspecto se analizó diferentes puntos para determinar

el nivel de satisfacción es así que se obtuvo los siguientes resultados, resaltando los

que tuvieron mayor participación, es así que el 64% está de acuerdo en que su

satisfacción laboral está siendo considerada al tener un pago equitativo a su

rendimiento, esto quiere decir que las gerentes de zona se sienten satisfechas con la

remuneración que tienen mensualmente, ya que ellas también tienen bonos por su

rendimiento lo cual motiva a que alcancen mayores resultados, de igual manera se

tomó en cuenta aspectos en el ambiente laboral como el trato tanto de compañeros

como del jefe inmediato, al igual que la comunicación, participación, apoyo en el

área y equipo de trabajo, por lo que se dio los siguientes resultados, el 58% están de

acuerdo en que su satisfacción laboral está vinculada a que el ambiente y equipo de

trabajo le permitan asumir nuevos retos y cambios pro a su mejor desempeño, esto

quiere decir que la gerente de zona está satisfecha laboralmente al tener un equipo y

ambiente de trabajo acorde, para el cumplimiento de nuevos objetivos, de igual

manera, en el trato y apoyo de sus compañeros se obtiene que el 56% de las gerentes

de zona están de acuerdo en que parte de su satisfacción laboral es el apoyo y

colaboración en su equipo de trabajo, lo que permite que puedan alcanzar mayores

resultados optimizando la venta, en cuanto al reconocimiento que recibe la gerente

de zona por parte de su jefe, se obtuvo que el 66% están de acuerdo y el 28% está

totalmente de acuerdo en que el reconocimiento del jefe al alcanzar nuevas metas,

incrementa la satisfacción de la gerentes de zona, de igual manera en el trato por

parte de su jefe, el 64 % de participación está de acuerdo en que la pro actividad de

su jefe permite su mejora continua, los dos últimos puntos contribuyen a que la

gerente de zona este respaldada por su líder motivando a retar nuevos proyectos, y

por último el 64% considera que las condiciones laborales que brinda la empresa

para facilitar su trabajo de campo contribuye a su satisfacción laboral. Ante lo

mencionado anteriormente, se concluye que, ante el objetivo planteado para

determinar la satisfacción de las gerentes de zona, existe satisfacción laboral en la

mayoría de participación, concordando con el objetivo de investigación.

- Según el objetivo que también se planteó para esta investigación, determinar los

factores del salario emocional que influyen en la satisfacción de las gerentes de zona

en la venta directa, se concluyó que hay dos aspectos que contribuyen a una mejor

venta, ya que el 60% está de acuerdo y el 34 % está totalmente de acuerdo en que el


apoyo entre sus compañeros de trabajo, garantiza que su salario emocional este

beneficiado ya que minimiza su estrés y logra su tranquilidad en el desarrollo de

actividades, lo que indica que al tener apoyo en su equipo permite que la gerente de

zona este tranquila, se sienta apoyada y capaz para cumplir con los nuevos objetivos

que se tenga para la venta, de igual manera el 62% están de acuerdo y el 32%

totalmente de acuerdo en que en el proceso para el cumplimiento de nuevas metas,

el apoyo que le brinda su jefe beneficia a su salario emocional para el logro de

nuevos retos, esto quiere decir que al tener la gerente de zona apoyo de su jefe para

el cumplimiento de nuevos objetivos, logra mejores resultados, por lo que su

desempeño y rendimiento aumentan permitiendo que logre mayor confianza y

empoderamiento para mejores resultados, contribuyendo a un mejor ranking de

ventas.

- En los puntos antes mencionados se indica el mayor número de porcentaje en

participación por parte de las gerentes de zona tanto en el salario emocional como en

la satisfacción laboral, pero hay valores que se deben tomar en cuenta ya que los

ítems de salario emocional, que a continuación se darán a conocer, son ítems que

tienen una correlación, incidiendo en aspectos de satisfacción laboral, por lo que se

debe establecer un plan de acción y mejorar aspectos para una mejor correlación,

garantizando el bienestar y mejora de la gerente de zona en las variables antes

mencionadas de estudio, es así que tenemos lo siguiente, en cuanto al salario

emocional, hay que establecer medidas para que las capacitaciones continuas que se

brindan a las gerentes de zona tengan una relación directa con su salario emocional,

para que sea parte de su crecimiento y desarrollo personal, ya que el 22% no está de

acuerdo con este punto, de igual manera el 28% no está de acuerdo en que las

instalaciones o áreas de trabajo tengan una relación con su salario emocional al

brindarle comodidad y facilitar el desarrollo de actividades, siendo este punto

importante para mejorar sus resultados, de igual manera el 18% no está de acuerdo

en que su salario emocional está siendo beneficiado en cuanto al bienestar físico y

emocional en las condiciones laborales que brinda la empresa, siendo este punto

importante para el desarrollo de actividades y el bienestar de la gerente de zona, en

cuanto a la satisfacción laboral el 30 % no está de acuerdo en que el pago que reciben

es de forma adecuada, en comparación con la competencia por lo que la satisfacción

de las gerentes de zona no está siendo en su totalidad.


- En cuanto a las correlaciones que se establecieron tanto de salario emocional como

de satisfacción laboral, se identifica una correlación con mayor porcentaje de Pearson

de 0.963 entre la variable de salario emocional, Al tener una buena relación, basada

en la confianza con su jefe inmediato aporta de manera óptima a su salario

emocional, con una participación del 60% de las gerentes de zona que están de

acuerdo y un 30% que están totalmente de acuerdo, por lo que es un aspecto que

influye en mayor parte en el salario emocional y la variable de satisfacción laboral,

Al ser una ayuda mensual el ingreso económico que recibe de la empresa, su

satisfacción laboral está siendo garantizada, teniendo de igual manera un porcentaje

de participación considerada ya que el 60% de las gerentes de zona están de acuerdo

y el 30 % están totalmente de acuerdo, esta correlación indica que el apoyo y

confianza que se tenga con el jefe inmediato permite que la gerente de zona se sienta

confiada y estable emocionalmente, garantizando la satisfacción laboral en un

aspecto motivador como es el ingreso económico, al haber esta incidencia se puede

concluir que la confianza y apoyo que se tenga por parte de un líder ayuda a que la

satisfacción laboral se beneficie en los colaboradores.

- En cuanto a las correlaciones entre salario emocional y satisfacción laboral, hay ítems

que deben ser tomados en cuenta para un mejor bienestar emocional y satisfacción

laboral en las gerentes de zona, ya que inciden entre las dos variables, de igual

manera como se mencionó antes, son ítems que las gerentes de zona no están de

acuerdo limitando el salario emocional y satisfacción al cien por ciento, ante lo cual

tenemos lo siguiente: con una correlación del 0.883 el ítem de la variable

independiente Las capacitaciones que recibe continuamente por parte de la

empresa, tienen una relación directa con la optimización de su salario emocional al

ser parte de su crecimiento y desarrollo personal, y el ítem de la variable

dependiente el pago que recibo es de forma adecuada en comparación con la

competencia, garantizando su satisfacción laboral, de igual manera con una

correlación del 0.924 entre el ítem de la variable independiente las instalaciones o

áreas de trabajo tienen relación directa con su salario emocional al brindarle

comodidad y facilitarle el desarrollo de sus actividades y la variable dependiente el

pago que recibo es de forma adecuada en comparación con la competencia,

garantizando su satisfacción laboral, y con una correlación de 0.871 el ítem de la


variable independiente su salario emocional está siendo beneficiado por las

condiciones de trabajo que le brinda la empresa, al cuidar de su bienestar físico y

emocional, y el ítem de la variable dependiente, el pago que recibo es de forma

adecuada en comparación con la competencia, garantizando su satisfacción laboral.

- Un punto importante que se consideró en una investigación sobre el salario

emocional, fue los aspectos por los que los colaboradores piensas que la empresa es

el mejor lugar para trabajar , los cuales fueron el respeto, apoyo familiar y orgullo

por la compañía, por lo que en esta investigación se analizó el punto familiar,

teniendo como resultado que el 56% de las gerentes de zona están de acuerdo que su

salario emocional está siendo beneficiado por la atención y preocupación que tiene

su jefe ante su bienestar familiar, de igual manera el 76 % de las gerentes de zona

están de acuerdo en que el uso de la cuponera ante alguna emergencia familiar

beneficia a su salario emocional, por lo que se concluye que en esta investigación, se

analizaron factores por lo que las gerentes de zonas les gusta trabajar en la empresa.

5.2 Recomendaciones

- Retroalimentar los factores del salario emocional con los que se obtuvo mayor

participación por parte de las gerentes de zona, ya que son aspectos que motivan a

su bienestar emocional en el ambiente laboral, con el fin de que estos puntos que se

analizaron con porcentajes tanto de acuerdo y totalmente de acuerdo como:

flexibilidad de tiempo familiar, social y personal, (68%), la atención y apoyo que

tiene el jefe para el bienestar familiar ( 86%), compañerismo y buena relación en su

equipo de trabajo ( 94%), y la buena relación basada en la confianza por parte de su

jefe (92%), alcancen el cien por ciento de participación con la escala de Likert, de

estar totalmente de acuerdo, ya que son factores que influyen en la satisfacción

laboral.

- Retroalimentar los ítems de satisfacción laboral que tuvieron mayor participación por

parte de las gerentes de zona, ya que estos factores son determinantes para que

cumplan con las expectativas en cada objetivo, ya sea en el ranking de venta, como

en sus actividades laborales, en coordinación con la empresa mejorando cada factor

y alcanzando el cien por ciento en cada factor que se analizó, ya que se obtuvieron


resultados como: el 64% está de acuerdo en que su satisfacción está siendo

considerada al tomando en cuenta un pago equitativo a su rendimiento, el 58% está

de acuerdo que su satisfacción laboral está vinculada a que el ambiente y equipo de

trabajo le permitan asumir nuevos retos, el 56 % está de acuerdo en que parte de la

satisfacción laboral es el apoyo y colaboración en su equipo de trabajo, el 66% está

de acuerdo en que parte de su satisfacción está el reconocimiento por parte de su jefe,

el 64% está de acuerdo que la proactividad de su jefe les ayuda a una mejora continua,

y el 64% está de acuerdo en que las condiciones laborales que brinda la empresa

facilitan a su trabajo de campo, como se dijo anteriormente son puntos que deben ser

retroalimentados continuamente.

- Determinar planes de mejora continua para los factores que se analizaron en cuanto

al salario emocional que benefician al proceso de venta, aspecto que determina el

giro de negocio, por ser venta directa en todo el país, ante lo cual se dan a conocer

los factores antes mencionados, el apoyo entre las compañeras en el equipo de trabajo

garantiza que las gerentes de zona estén tranquilas y minimicen su estrés al momento

de alcanzar nuevos objetivos, de igual manera el apoyo de su jefe es determinante

en el proceso para el cumplimiento de nuevas metas, ya que así se ejecutaran los

objetivos planteados y se alcanzará un mejor nivel en el ranking de ventas.

- Establecer planes de acción para los ítems de salario emocional como de satisfacción

laboral ante lo cual se obtuvo porcentajes que no estaban de acuerdo las gerentes de

zona, motivo por el cual deben ser analizados y ejecutar medidas para que se logre

aumentar el bienestar emocional y satisfacción laboral, ante lo cual se da a conocer

los factores que deben ser tratados, en cuanto al salario emocional, en las

capacitaciones continuas que brinda la empresa tengan una relación directa con el

salario emocional para beneficio de su crecimiento y desarrollo personal, también las

instalaciones o áreas de trabajo que brinden comodidad y les facilite el desarrollo

de actividades, de igual manera las condiciones laborales deben ser pensadas para el

bienestar físico y emocional de las gerentes de zona, en cuanto a la satisfacción

laboral, que el pago que reciben debe estar de acuerdo a la competencia.

- Alimentar factores que tuvieron una correlación alta ente variables de salario

emocional y satisfacción laboral con mejoras y medidas que logran fortalecer una


óptima correlación entre salario emocional, al tener una buena relación, basada en la

confianza con su jefe inmediato aportando de manera óptima a su salario emocional

y con la satisfacción laboral, al ser una ayuda mensual el ingreso económico que

recibe de la empresa, su satisfacción laboral está siendo garantizada.

- Establecer medidas de acción ante correlaciones en la cuales las variables tanto de

salario emocional como de satisfacción laboral no están de acuerdo las gerentes de

zona, es así que se tienen las siguientes: variable independiente: capacitaciones

continuas que brinda la empresa tienen una relación con el desarrollo y crecimiento

personal, y variable dependiente: el pago es adecuado en comparación ante la

competencia, de igual manera la correlación entre variable independiente: las

instalaciones o áreas de trabajo brindan comodidad y facilitan el desarrollo de

actividades, y variable dependiente: pago es adecuado ante la competencia, y la

correlación entre variable independiente, salario emocional esta beneficiado por las

condiciones laborales al cuidar de su bienestar físico y emocional y la variable

dependiente: pago es adecuado ante la competencia, ante lo cual, se recomienda que

se analice estos aspectos, enfatizando en la variable dependiente, el pago sea

adecuado ante la competencia, ya que se repite en cada correlación y se ejecuten

planes con lo que se pueda mejorar y fortalecer estas correlaciones para un mejor

calidad de vida y satisfacción laboral en las gerentes de zona.

- Mejorar el aspecto familiar en el salario emocional de las gerentes de zona, ya que

es un punto a considerar para que sea de agrado trabajar en la empresa, ante lo cual

se analizaron puntos como: la atención y preocupación que tiene el jefe inmediato

con el bienestar familiar con las gerentes de zona, al igual que la ayuda de la

cuponera Belcorp ante alguna emergencia familiar, los cuales deben ser considerados

para establecer planes que contribuyan a un mejor bienestar familiar, logrando que

exista fidelidad a la empresa y mejor desempeño en las actividades diarias.


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ANEXOS

- Anexo 1.

Encuesta Salario Emocional

ENCUESTA SALARIO EMOCIONAL

Esta encuesta se realiza con la finalidad de saber si el salario emocional que recibe en la

empresa contribuye para una mejor calidad de vida. Entendiéndose Salario Emocional

como una compensación no monetaria, representada por reconocimientos, facilidades de

trabajo y estabilidad emocional en el ámbito laboral, así como incentivos

motivacionales.

Edad…………

Sexo………….

Estado Civil………

Preguntas Moderadas

- En qué nivel se encuentra su Satisfacción Personal

Muy alto……. Alto……. Bajo……. Nada…….

- El tiempo que utiliza para usted, está siendo aprovechado de la mejor manera

Totalmente de acuerdo ………

De acuerdo ……….

En desacuerdo ……….

Definitivamente no estoy de acuerdo ……….

Cuestionario:

1. Su cuponera Belcorp, contribuye a su Salario Emocional, al brindarle flexibilidad

familiar, social y personal

Totalmente de acuerdo ……….





2. Los beneficios que le brinda Belcorp como vacaciones, las cuponeras garantizan

que su Salario Emocional incremente positivamente logrando un mejor bienestar.





3. Las capacitaciones que tienen continuamente por parte de la empresa, tienen una

relación directa con la optimización de su Salario Emocional al ser parte de su

crecimiento y desarrollo personal.





4. Las instalaciones o áreas de trabajo tienen relación directa con su Salario

Emocional al brindarle comodidad y facilitarle el desarrollo de sus actividades.





5. Su Salario Emocional está siendo beneficiado por las condiciones de trabajo que le

brinda la empresa, al cuidar de su bienestar físico y emocional.

Totalmente de acuerdo …………





6. Al tener compañerismo y una buena relación entre su equipo de trabajo, contribuye

a mejorar su Salario Emocional, al beneficiar su bienestar personal y emocional





7. El apoyo entre sus compañeras de trabajo, garantiza que su Salario Emocional sea

óptimo al minimizar su estrés y lograr su tranquilidad en el desarrollo de

actividades.





8. La atención y preocupación que tiene su Jefe para su bienestar familiar, contribuye

a su mejor Salario Emocional.





9. El uso de la cuponera ante alguna emergencia familiar, contribuye a mejorar su

Salario Emocional.






10. El sentirse valorada es parte importante de su Salario Emocional, al momento que

su Jefe reconoce el cumplimiento de objetivos en su trabajo.





11. Al tener una buena relación, basada en la confianza con su Jefe Inmediato aporta de

manera óptima a su Salario Emocional.





12. En el proceso para el cumplimiento de nuevas metas, el apoyo que le brinda su Jefe

beneficia a su Salario Emocional para el logro de nuevos retos.






- Anexo 2

Encuesta de Satisfacción Laboral

ENCUESTA SATISFACCIÓN LABORAL

Esta encuesta se realiza con la finalidad de saber su nivel de Satisfacción Laboral, para

garantizar un mejor desempeño. Entendiéndose como Satisfacción Laboral al cumplimiento

de las expectativas que tiene el colaborador con el aporte y apoyo de la empresa, logrando

que su trabajo sea atractivo y reflejando óptimos resultados en su desempeño.

Cuestionario:

1. Al ser una ayuda mensual el ingreso económico que recibe de la empresa, su

Satisfacción Laboral está siendo garantizada.





2. Su Satisfacción Laboral está siendo compensada, al recibir su pago de forma

equitativa y justa en comparación con compañeras de otras áreas.





3. El pago que recibo es de forma adecuada en comparación con la competencia,

garantizando su Satisfacción Laboral.






4. Su Satisfacción Laboral está siendo considerada, al tener un pago equitativo a su

rendimiento





5. Su equipo de trabajo, maneja una comunicación adecuada contribuyendo a su

Satisfacción Laboral, logrando que sus actividades sean de la mejor manera.





6. El reconocimiento que recibe por parte de su Jefe al alcanzar nuevos objetivos,

incrementa el nivel de su satisfacción laboral, logrando mejores resultados.





7. Su satisfacción laboral es parte del apoyo y colaboración que recibe de su equipo de

trabajo al cumplir nuevas metas en su Región.






8. La manera adecuada en que la participación de opinión se da en su equipo de trabajo,

contribuye a mejorar su satisfacción laboral, considerando su opinión importante

para la toma de decisiones.





9. Su satisfacción laboral está vinculada a que el ambiente y equipo de trabajo le

permitan asumir nuevos retos y cambios pro a su mejor desempeño.





10. La pro actividad que tiene su jefe inmediato para su mejora continua, logra aumentar

su nivel de satisfacción laboral.





11. Su satisfacción laboral está siendo garantizada, mediante las condiciones óptimas

que le brinda la empresa para que su trabajo de campo sea favorable.





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