UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE
SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS
TEMA: “PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN DE LA
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA DEL CENTRO MÉDICO FAMILIAR MEDICAL”.
AUTORA: JOHANNA GABRIELA CRUZ ANDRADE
DIRECTOR: MSc. BOANERGES CALDERÓN
QUITO – ECUADOR
2010
CERTIFICACIÓN DE DIRECCIÓN
Certificó que la tesis titulada “Propuesta de Reestructuración de la
Dirección Administrativa del Centro Médico MEDICAL” fue desarrollada
por la señorita Johanna Gabriela Cruz Andrade, bajó mi dirección.
__________________________________ MSc. Boanerges Calderón
Director de Tesis
CERTIFICACIÓN DE AUTORÍA
Certificó que la investigación realizada es personal, original y de mi
autoría y que las conclusiones y recomendaciones a las que se llego son
de mi completa responsabilidad.
__________________________________ MSc. Boanerges Calderón
Director de Tesis
A mis padres quienes me han brindado su apoyo incondicional y no han
medido esfuerzos para ayudarme alcanzar este anhelado sueño de
convertirme en una profesional.
En primer lugar mi agradecimiento es a Dios por permitirme vivir y
alcanzar este peldaño más en mi vida.
A mi querida universidad y a mis maestros quienes sin su ayuda y su
abnegación para compartir su sabiduría, no me encontraría finalizando mi
vida estudiantil.
A mis amigas, amigos y compañeros quienes compartieron muchos
momentos conmigo, enriqueciendo mi persona en el ámbito espiritual
como intelectual.
Finalmente, pero no por eso menos importante, deseo expresar un
agradecimiento muy especial al Dr. Ramiro Pilatasig, propietario del
Centro Médico “MEDICAL”, quien me permitió elaborar la presente tesis
basándome en las necesidades de su institución.
Cruz A. Johanna G.
ÍNDICE
1. CAPÍTULO I ........................................ ............................................... 1
PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ...................... ............................... 1
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................... 1
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................. 2
1.3. SUBPREGUNTAS ....................................................................... 2
1.4. OBJETIVOS ................................................................................ 3
1.4.1. OBJETIVO GENERAL.- ..................................................................... 3
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.- .............................................................. 3
1.5. JUSTIFICACIÓN ......................................................................... 3
1.6. LIMITACIÓN ................................................................................ 5
1.7. HIPÓTESIS ................................................................................. 5
1.8. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ......................................... 5
1.8.1. VARIABLE INDEPENDIENTE: ............................................................. 5
1.8.2. VARIABLE DEPENDIENTE: ................................................................ 6
1.9. METODOLOGÍA .......................................................................... 6
1.9.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................... 6
1.9.2. MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 8
MÉTODOS TEÓRICOS: ............................................................................... 8
MÉTODOS EMPÍRICOS: .............................................................................. 9
1.9.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE
DATOS ................................................................................................... 9
Cruz A. Johanna G.
2. CAPITULO II ....................................... ............................................. 10
MARCO REFERENCIAL ................................. ........................................ 10
MARCO TEÓRICO ............................................................................... 10
2.1. CONCEPTUALIZACIÓN ............................................................ 10
2.2. ANTECEDENTES...................................................................... 12
2.3. LA ADMINISTRACIÓN EN LA SALUD ....................................... 13
2.4. TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN ........................................ 17
2.4.1. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA .................................... 17
2.4.2. TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN (FAYOL) ............................. 21
2.4.3. TEORÍA DE LOS SISTEMAS ............................................................. 27
2.4.3.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS .......................................... 28
2.4.3.2. CLASIFICACIÓN DE SISTEMAS ..................................................... 30
2.4.3.3. LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES ........................................... 31
2.4.3.4. CICLO DE VIDA Y DESARROLLO DE LOS SISTEMAS ....................... 36
2.5. LOS MODELOS ......................................................................... 40
2.5.1. CLASES DE MODELOS................................................................... 40
2.5.1.1. MODELOS FORMALES ............................................................... 41
2.5.1.2. MODELOS MENTALES................................................................ 42
2.5.2. MODELOS DE ANÁLISIS ADMINISTRATIVOS ........................ 43
2.5.2.1. MATRIZ DE ANÁLISIS ADMINISTRATIVO ........................................ 44
2.5.2.2. APLICACIÓN DE LA MATRIZ EN AUDITORIA ADMINISTRATIVA .......... 45
2.6. LOS ORGANIGRAMAS ............................................................. 47
2.6.1. VENTAJAS ................................................................................... 48
2.6.2. DESVENTAJAS.............................................................................. 49
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2.6.3. ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS: ......................................... 50
2.6.4. TIPOS DE ORGANIGRAMAS: ............................................................ 50
MARCO CONCEPTUAL ...................................................................... 56
3. CAPÍTULO III ...................................... ............................................. 60
DIAGNÓSTICO ........................................................................................ 60
3.1. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ................................................. 60
3.2. SISTEMA DE PERSONAL ......................................................... 68
3.3. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ........................... 75
4. CAPÍTULO IV ....................................... ............................................ 79
PROPUESTA ........................................................................................... 79
4.1. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ................................................ 79
4.1.1. VISIÓN Y MISIÓN .......................................................................... 80
4.1.2. ANÁLISIS FODA ........................................................................... 81
4.1.3. OBJETIVOS A LARGO PLAZO .......................................................... 83
4.1.4. CREACIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS ................................... 84
4.1.5. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ..................................... 87
4.1.6. ETAPAS DE IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y EVALUACIÓN DE LA
ESTRATEGIA ........................................................................................... 90
4.2. SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS ..................................... 97
4.2.1. ANÁLISIS DE CARGOS DE LA CLÍNICA “MEDICAL” ........................... 97
4.2.2. VALORACIÓN DE PUESTO Y ESTABLECIMIENTO DE SUELDOS Y
SALARIOS ............................................................................................. 111
Cruz A. Johanna G.
4.3. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ......................... 118
5. CAPÍTULO V ........................................ .......................................... 126
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................... .................... 126
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
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Cruz A. Johanna G. I
INTRODUCCIÓN
La elaboración de la tesis de grado previa la obtención al titulo de
Ingeniera en Administración de Empresas de Servicios y Recursos
Humanos se desarrollo en base al plan de titulación previamente
aprobado por las autoridades pertinentes.
De esta manera la presente se enfatiza en un tema de interés para mi
persona fundamentada en los conocimientos adquiridos durante mis años
de estudio en la Universidad Tecnológica Equinoccial.
Este documento, esta dirigido principalmente a los funcionarios del Centro
Medico “MEDICAL”, quienes en su afán de avanzar y transformar la
institución en una clínica que preste servicios de salud de excelente
calidad a las personas que habitan en el sector sur de la ciudad de Quito,
han permitido que aplique lo aprendido en mi carrera, desarrollando una
propuesta administrativa con las pautas necesarias para aplicar una
redirección administrativa de la institución.
En este escrito se desarrollan tres partes esencialmente, en primer lugar
se desarrolla el marco teórico, que engloba los principios de
administración básicos y las teorías administrativas más conocidas,
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Cruz A. Johanna G. II
centrado mayor atención a la teoría de sistemas, que es la seleccionada
para llevar a cabo la segunda parte de lo que constituye ésta tesis.
En segundo lugar, los lectores podrán encontrar un análisis de cómo se
encuentran los sistemas de planificación, personal, organización y
métodos que constituyen la administración del Centro Médico, donde se
detectan las falencias y puntos que deben ser corregidos, con el objetivo
de mejorar la Dirección Administrativa de la entidad.
Finalmente, se presenta la propuesta para el re-direccionamiento de la
Administración, misma que esta basado en los resultados encontrados en
el diagnóstico. La información que se desarrolla en esta etapa, es lo que
constituye la nueva Dirección Administrativa y es la información que será
utilizada en el proceso de transición del Centro Médico a Clínica.
Este trabajo investigativo se convierte en una pequeña fuente sobre la
aplicación de conocimientos administrativos, de su importancia para toda
clase de empresas y para el bienestar de quienes la constituyen, por lo
que espero contribuir con él a solventar inquietudes de quienes lo
consideren en su búsqueda de conocimiento dentro de esta área
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1. CAPÍTULO I
PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La salud es uno de los aspectos fundamentales que toda persona procura
mantener, a razón que esta le significa bienestar o equilibrio físico,
mental, y social (medio ambiente). De tal manera que los gobiernos a
nivel mundial invierten grandes sumas de dinero para conservar la buena
salud de sus habitantes. Gobiernos como el de Reino Unido y Suiza son
un claro ejemplo de lo bien que se puede llevar el sistema de salud
publica en un país. Sin embargo, los gobiernos de países como el nuestro
están muy lejos de conocer ésta realidad y poder ponerla en práctica.
En la actualidad a pesar de existir hospitales públicos y centros de salud
que brindan atención, esto no soluciona el problema de los ciudadanos en
su totalidad. Ya que acceder a un turno para la consulta médica en estos
lugares es toda una odisea y un peligro ya que deben llegar a tempranas
horas de la madrugada, por la cantidad de personas que acuden
diariamente. Este problema ha sido uno de los que no se han podido
solucionar durante muchos años; por lo que se creó un Centro Médico
con el afán de brindar atención de calidad a los ciudadanos que viven en
el sector sur de la ciudad de Quito.
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Con el paso de los años, en razón de que la institución ha crecido y se
han incrementado sus servicios a consulta médica, exámenes de
laboratorio y cirugía, y por muchos años se ha llevado una administración
empírica sin base en ningún sustento teórico, en la actualidad se ha visto
la necesidad de implementar un modelo de administración que permita
mejorar el manejo administrativo del Centro Médico.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿La implementación de un Modelo Administrativo le permitirá modernizar
y mejorar el manejo administrativo de la institución?
1.3. SUBPREGUNTAS
1. ¿Cómo se ha manejado la administración del Centro Médico
“Médical” en los últimos años?
2. ¿Cuáles son las falencias o problemas que la institución ha tenido
con el manejo de este modelo administrativo?
3. ¿Cuál va ser el nuevo modelo administrativo que proporcione
mayores beneficios al Centro Médico?
4. ¿Cuál son los principales beneficios que el Centro Médico obtendrá
con la aplicación de este modelo administrativo?
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1.4. OBJETIVOS
1.4.1. Objetivo General.-
Presentar una propuesta de reestructuración de la Direccion
Administrativa del Centro Médico Familiar “Medical” ubicado en el sector
sur de la ciudad de Quito.
1.4.2. Objetivos específicos.-
� Elaborar un marco referencial que sirva de sustento para la presente
investigación.
� Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Dirección
Administrativa del Centro Médico “Medical” para establecer los puntos
débiles que requieran mejora.
� Desarrollar la propuesta de reestructuración de la Dirección
Administrativa del Centro Médico “Médical” para mejorar los puntos
débiles.
� Formular las conclusiones y recomendaciones de la investigación.
1.5. JUSTIFICACIÓN
La presente tesis la desarrollé con la finalidad de obtener el titulo de
Ingeniera de Administración de Empresas de Servicios y Recursos
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Humanos, además de la importancia que este proyecto tendrá en mi
futura vida profesional.
La necesidad de diseñar e implementar un modelo administrativo para el
Centro Médico “Medical” es de vital importancia para la institución, ya que
no se ha manejado de forma adecuada la administración durante muchos
años.
A medida que la organización se ha ido expandiendo se ha visto que la
administración básica que se lleva, esta siendo poco eficiente y es
importante que se implemente un nuevo sistema que permita hacer uso
de los recursos de la empresa de mejor manera y permita obtener
mayores beneficios.
La realización de este trabajo de investigación, pretende contribuir al
mejoramiento de la Dirección Administrativa de éste Centro Médico,
poniendo a su alcance herramientas que le permitan administrar su
negocio de forma adecuada.
De tal manera que se desea evidenciar la importancia de ejecutar un
modelo o sistema administrativo adecuado, ofrecer herramientas y
estrategias que sirven de base y pilar que permiten operar
adecuadamente todos los recursos con los que el Centro Médico con el
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objetivo de brindar excelentes servicios en precios y en calidad, a la vez
de obtener mejores beneficios económicos.
1.6. LIMITACIÓN
El presente trabajo investigativo se circunscribe a la presentación de una
propuesta de reestructuración de la Direccion Administrativa del Centro
Médico Familiar “Medical” ubicado en el sector sur de la ciudad de Quito
efocada en los sistemas de planificacion, recurusos humanos, y
organización y métos.
1.7. HIPÓTESIS
La reestructuración de la Dirección Administrativa del Centro Médico
Familiar “Medical” permitirá mejorar sus procesos con el fin de ofrecer
servicios calidad en sus condiciones de funcionamiento.
1.8. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
1.8.1. Variable Independiente:
Ofrecer un mejor aprovechamiento de recursos y calidad en sus
condiciones de funcionamiento.
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Indicadores.-
Recursos
Calidad
Crecimiento del número de pacientes
1.8.2. Variable Dependiente:
La reestructuración de la direccion administrativa del Centro Médico
Familiar “Medical”.
Indicadores.-
Aplicación de herramientas y estrategias
Aceptación del servicio
Costos y rentabilidad
1.9. METODOLOGÍA
1.9.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Para determinar el tipo de investigación se tomaron en cuenta los
siguientes criterios:
De acuerdo a la profundidad del estudio:
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� Explorativa: este estudio establece el diagnóstico de la situación
actual; y mi proyecto investigativo es de este tipo porque se debió
realizar una investigación inicial de la situación actual del Centro
Médico “Médical”, para establecer como se encuentra la situación
administrativa de esta institución.
� Descriptiva: este tipo de investigación permite caracterizar
personas, objetos, situaciones, empresas y/o instituciones. Mi
investigación pertenece a este tipo porque describirá el Centro
Médico y las condiciones bajo las cuales se puede mejorar la
administración del mismo.
De acuerdo a la conducta de las variables entre si:
� Correlacional: Su estudio relaciona 2 o más variables. Mi proyecto
busca encontrar la relación entre la factibilidad de diseñar un mejor
nuevo sistema administrativo y mejorar el funcionamiento y
desarrollo del Centro Médico “Medical”.
De acuerdo con las fuentes de donde proceden los da tos:
� Bibliográfica: mi proyecto tiene como fuente principal de
información libros, documentos escritos y páginas web sobre el
área administrativa y el diseño de modelos administrativos
� De campo: la información se obtiene también de las personas que
pertenecen a la organización.
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1.9.2. MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
Kaplan plantea que la metodología es entendida como el conjunto de
aspectos operativos del proceso de investigación. La amplitud de criterios
en las formas de investigar ha producido diferentes métodos para obtener
el conocimiento. De los cuales se usarán para este estudio los siguientes:
Métodos Teóricos:
Método Deductivo.- este método parten de conclusiones de carácter
general aceptados como válidos para llegar a hechos particulares. En
este caso se analizaran los sistemas y modelos aplicables a cualquier
empresa para posteriormente ser aplicados en las necesidades del Centro
Médico que se estudia. Este método es usado principalmente al inicio de
la investigación en el planteamiento del problema y marco teórico.
Método Estadístico.- este método permite analizar datos para
transformarlos en información y de allí extraer resultados, conclusiones y
recomendaciones. En esta investigación se toma información de los
pacientes, además de estadísticas de los años que a funcionado la
institución, que una vez analizados permitirán establecer medidas
correctivas y la factibilidad de ponerlas en marcha. Este método es
utilizado durante el procesamiento de información, establecimiento de la
propuesta y al final del proceso para establecer las conclusiones y
recomendaciones.
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Métodos Empíricos:
Observación.- permite conocer la realidad mediante la percepción directa
de los objetos y fenómenos. Puede utilizarse en distintos momentos de
una investigación, en su etapa inicial se usa en el diagnóstico del
problema a investigar y es de gran utilidad en el diseño de la
investigación. Se realizara observación directa, esta es cuando el
investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o
fenómeno que trata de investigar. La observación es directa, ya que el
investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o
fenómeno que trata de investigar.
1.9.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN
DE DATOS
Son las técnicas e instrumentos que se emplearan para la obtención de
información de fuentes primarias.
Entrevista.- permite la recopilación de información mediante el dialogo
directo. La entrevista de la investigación a realizar se efectuara con
médicos y administrador del Centro Médico para obtener un conocimiento
más efectivo de lo que involucra actualizar la administración.
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2. CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
MARCO TEÓRICO
2.1. CONCEPTUALIZACIÓN
Para empezar es necesario conocer en un poco sobre lo que esta
institución lleva a cabo, para lo cual a continuación se describe el
concepto de lo que se conoce como “salud” según la Organización
Mundial de la Salud presenta la siguiente definición para este término:
“Salud es definida como el estado de completo bienestar físico, mental y
social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades.” Es
decir, en la salud invierte recursos económicos, materiales, humanos y
tecnológicos con el objetivo de mantener un equilibrio del cuerpo, mente y
el medio ambiente en el cual las personas se desarrollan.
Con el afán de tener un poco más claro el panorama para el cual se va a
proponer un modelo administrativo, se revisará un poco de que áreas o
departamentos se encuentra constituido un Centro Médico. Esto aclarará
el camino que se debe tener en cuenta para desarrollar este sistema.
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Un centro médico esta constituido por varios departamentos en los que se
imparte atención médica a los pacientes de distintas especialidades en su
mayoría que no necesitan ser internados o que son internados para que
se les efectúe cirugías menores. La atención médica consiste en el
interrogatorio, exámenes y análisis que conducen al diagnóstico y a la
prescripción de un tratamiento1.
Un centro médico esta integrada por los siguientes departamentos:
• Control (Recepcionista).
• Salas de Espera.
• Sanitarios de Público.
• Sanitarios de personal.
• Cuarto de aseo.
• Consultorios de Medicina General para adultos.
• Consultorios de Medicina General para menores.
• Consultorios de Especialidades:
o Ginecología y Obstetricia
o Cirugía
o Gastroenterología
o Ortopedia-traumatología
o Neumología
o Cardiología
o Dermatología
1 http://www.arqhys.com/casas/externa-consulta.html
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o Alergología
o Urología
o Proctología
o Dental
o Oftalmología
o Consultorio de Medicina Preventiva.
Como se puede observar existe una amplia gama de áreas que forma un
centro médico las cuales se agrupan en tres grandes grupos Medicina
Preventiva, Medicina General y Medicina de Especialidades.
2.2. ANTECEDENTES
Los fundadores del Centro Médico “MEDICAL”, conocedores de la
situación económica y de las necesidades de acceder a un servicio de
salud tanto digno como seguro que tenían los ciudadanos que habitan en
el populoso barrio el Camal ubicado en el sector sur de la ciudad de
Quito, decidieron hace más de ocho años reunir los recursos necesarios
para estructurar y poner en funcionamiento esta institución, con el objetivo
de ofrecer una atención médica integral con servicio social y permanente
en los servicios de Medicina Interna, Cirugía General, Cirugía
Laparoscopia, Cirugía Pediátrica, Ginecología, Obstetricia, Pediatría,
Neonatología, Gastroenterología, Traumatología, Endoscopia,
Ecosonografía, Emergencia y Laboratorio Clínico; sin restricción de raza,
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sexo, edad y que voluntariamente deseen ser beneficiado de nuestros
servicios en forma eficiente y oportuna.
Fue con este objetivo y con estos términos que el Centro Médico
“MEDICAL” abrió sus puertas oficialmente en el año 2002, contando con
instalaciones adecuadas, personal altamente calificado y recursos
tecnológicos de calidad.
2.3. LA ADMINISTRACIÓN EN LA SALUD
La Administración de Empresas es conocida como la ciencia social,
técnica y arte que se ocupa de la planificación, organización, dirección y
control de los recursos de la organización2.
La administración tiene el objetivo de mediante su funcionamiento lograr
el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social,
dependiendo esto de los fines que persiga la organización.
En toda empresa, la administración establece los fundamentos para lograr
armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos,
empleados, trabajadores y consumidores.3
2 http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n. 24-feb-10 3 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/empresa/#pageTable
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En este caso el Centro Médico debe ser considerado como una empresa
de servicios, la cual necesita ser administrada correctamente para sacarla
a flote dentro del su sector. Para comenzar, se verá la importancia que
tiene la administración en entidades del sector de la salud.
De acuerdo a lo que Lenin Sáenz expresa en su libro Administración de
Servicios de Salud: La administración de la Salud es la capacidad de
gestionar, administrar y financiar las empresas e instituciones de salud,
adecuarlas a las exigencias dadas por los nuevos sistemas de prestación
de servicios, actualizar su infraestructura y dotación donde se requiera,
ajustarse a los procesos de descentralización y modernización de los
servicios, mejorar la prevención, promoción, diagnóstico y atención en
salud, aplicar los mecanismos tendientes a mejorar la calidad, eficiencia y
coberturas de los servicios en todos los niveles.
La importancia de la administración en la salud se enfoca principalmente
en un correcto manejo administrativo que permite con el uso adecuado de
herramientas desarrollar una visión en conjunto del sistema en sí,
procurando una optimización de recursos, dentro de los cuales están los
recursos: materiales, técnicos, humanos y financieros.
Se establece que solamente una correcta administración puede llevar a
las instituciones de salud, sean estas públicas o privadas, a un estado de
crecimiento continuo y eficiencia en el servicio prestado.
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Cabe en este punto resaltar que especialmente en el sector público, son
los médicos destacados quienes se encargan de llevar la administración
de hospitales y centros de salud, sin ser esto lo más adecuado para estas
instituciones debido a que los profesionales de la salud no cuentan con
los conocimientos adecuados ni la experiencia requerida para realizar
estas actividades. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los
administrativos no pueden desconocer totalmente la problemática de
salud que van a manejar. Por lo tanto es necesario el trabajo conjunto
para que exista una administración adecuada de las instituciones de
salud4.
La Administración en las instituciones de salud permite manejar la
información eficiente y competitivamente. En la actualidad, la utilización
de distintas clases de software ha permitido conseguir este objetivo con
mayor facilidad y eficiencia. Las técnicas y métodos administrativos
permiten distinguir los puntos en los que se debe trabajar y centrar
nuestra atención, además de mostrar los resultados de lo que se esta
haciendo bien.
Para conseguir los objetivos que la administración persigue es importante
identificar los elementos básicos que la componen, estos son:
4http://www.imbiomed.com.mx/1/1/articulos.php?method=showDetail&id_revista=134&id_seccion=2183&id_ejemplar=3395&id_articulo=32932
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• Planificar : Este es el paso con el que se inicia el proceso en la
organización, aquí se determina la visión; la misión; se fijan los
objetivos, las Estrategias y políticas organizacionales, usando
como herramienta el Mapa estratégico; todo esto teniendo en
cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las
oportunidades/amenazas, es decir, el denominado Análisis FODA.
La planificación abarca el largo plazo, el mediano plazo y el corto
plazo donde se desarrolla el presupuesto anual más
detalladamente.
• Organizar : en este punto se designa a las personas responsables
de realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la
organización definiendo responsabilidades y obligaciones; se
define Cómo? se va a realizar la tarea; y Cuándo? Se la va a
realizar; mediante el diseño de Proceso de negocio, y/o
Cursogramas que instauran la forma en que se deben realizar las
tareas y en que secuencia temporal; en resumen organizar es
coordinar y sincronizar.
• Dirigir : Es el Liderazgo que los jefes ejercen sobre los trabajadores
y colaboradores para la obtención de los objetivos fijados; basando
esta influencia en la toma de decisiones.
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• Controlar : Es la medición del desempeño y los resultados de los
planes ejecutados, comparándolo con los objetivos y metas
fijados; en este punto se detectan los desvíos y errores y es el
momento en el que se toman las medidas necesarias para
corregirlos. El control se realiza en los diferentes niveles
operativos: nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la
organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control
de gestión; por otro lado también se contratan auditorías externas,
donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de
la organización. Este paso es considerado de retroalimentación por
lo que es muy importante que se lo ejecute con esmero.
2.4. TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
En el área administrativa existen diversos tipos de administración que se
pueden aplicar en las empresas dependiendo de sus necesidades, a
continuación se describen las características de los autores más
destacados.
2.4.1. Teoría de la Administración Científica
Para comenzar se va a estudiar el modelo de la Administración Científica
según Taylor, quien dio los primeros pasos del pensamiento
administrativo y cuyos principios son considerados fundamentales y una
referencia obligatoria para cualquier gerente.
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Taylor señala que "el principal objetivo de la administración debe ser
asegurar el máximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el
empleado". El empleador busca un desarrollo de todas las áreas y
recursos de la empresa, hay que ser consiente que este desarrollo no se
puede alcanzar a corto plazo, ya que involucra un arduo trabajo en equipo
y corrección de procesos lo que toma su tiempo llevarlo a cabo. Y al
referirse al empleado, no busca solamente una mejora salarial, los
empleados pretenden desarrollar sus actividades en un ambiente de
trabajo adecuado, que su esfuerzo sea reconocido y que la empresa les
ofrezca la oportunidad de tener crecimiento profesional.
En base a sus estudios y observaciones Frederick Taylor llegó a varias
conclusiones entre las se encuentran las siguientes:
* No existía ningún sistema efectivo de trabajo.
* No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su
trabajo.
* Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por
conocimiento científico.
* Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.
* Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el
trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada
individuo.
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Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como
operaciones del proceso o sistema. Pero su conclusión de mayor
importancia fue que sus teorías y principios eran aplicables a cualquier
organización humana.
El gran aporte de Taylor fue el haber desarrollado una ciencia del trabajo
y una Administración Científica en base a los siguientes principios:
1.- Organización Científica del Trabajo:
Este principio se refiere a las actividades que deben utilizar los
administradores para remplazar los métodos de trabajo ineficientes y
evitar la simulación del trabajo, teniendo en cuenta los tiempos, demoras,
movimientos, operaciones responsables y herramientas.
2.- Selección y entrenamiento del trabajador:
En este principio se busca realizar una adecuada selección de personal,
así como un adecuado análisis de cargos, lo cual tiene el objetivo de
ubicar al personal adecuado a su trabajo según sus capacidades,
propiciando una mejora del bienestar del trabajador. Cuando el trabajo se
analiza metódicamente, la administración debe precisar los requisitos
mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo
siempre al personal más capacitado.
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3.- Cooperación entre directivos y operarios:
El propósito de este principio es que los objetivos de la empresa formen
parte de la mentalidad de los todos quienes la conforman, es decir, la idea
es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para
conseguir el interés de los empleados lo mejor es proponer una
remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que
el trabajador que produzca más, gane más con lo que se consigue
también evitar la simulación del trabajo.
Existen varios mecanismos que Taylor propone para lograr esta
cooperación dentro de las que se mencionan:
• La Remuneración por unidad de trabajo.
• Una estructura de jefes para que colaborar e instruir a sus
subordinados. Para Taylor debían existir varias tareas para los
diferentes jefes funcionales: Jefe de programación, de tiempos y
costos, de mantenimiento de asignación de material, de
instrucciones de producción de control de calidad, de desarrollo de
trabajo y de relaciones de personal.
• División del trabajo entre directivos y operarios
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4.- Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación
del trabajo:
Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los
operarios del trabajo manual, generando una división del trabajo más
acentuada y mayor eficiencia. El directivo toma bajo su responsabilidad
todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros,
mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores.
La administración científica tiene un enfoque de abajo hacia arriba, es
decir, va dirigida del operario hacia el supervisor y gerente; y de las partes
formada por los operarios y sus cargos, para el todo que es la
organización empresarial. Predominaba la atención en el trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-
patrón determinado para su ejecución, lo que constituyen la llamada
"organización racional del trabajo" (ORT). El énfasis en las tareas es la
principal característica de la administración científica5.
2.4.2. Teoría Clásica de la Organización (Fayol)
Henri Fayol es para algunos, el autor más distinguido de la teoría
administrativa debido a los principios con los que aportó a esta ciencia.
Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización
5 http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
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Cruz A. Johanna G. 22
humana, en lo q coincide con Frederick Taylor. Fayol es considerado el
padre del proceso administrativo, constituido por las siguientes reglas:
* Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
* Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del
plan.
* Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito
de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
* Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la información y se resuelvan los problemas.
* Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.
Y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las
empresas, dividiendo las operaciones en seis grupos:
1. Técnicos: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios
de la empresa.
2. Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Financieros: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
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Cruz A. Johanna G. 23
4. Administrativos: Relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
5. Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los
bienes y de las personas.
6. Contable: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadísticas.
Además, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y
estableció los 14 principios de la administración:
1. Subordinación de intereses particulares, a los inte reses
generales de la empresa: por encima de los intereses de los
empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá
recibir órdenes de un superior.
3. Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo
de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición
esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos
y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de
dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos
rangos de la jerarquía.
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Cruz A. Johanna G. 24
5. Jerarquía: la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a
los niveles más inferiores y a la raíz de todas las comunicaciones
que van a parar a la máxima autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las
tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y
esperar obediencia de los demás, esto genera más
responsabilidades.
8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar,
la obediencia y la dedicación un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y
garantizada para los empleados
10. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar
indicado en el momento preciso.
11. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle
una estabilidad al personal
13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a
seguir y poder asegurar el éxito de este
14. Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la
empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza
de una organización
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Cruz A. Johanna G. 25
El enfoque de la teoría clásica es inverso al de la administración científica:
de arriba hacia abajo, es decir, de la dirección hacia la ejecución; del todo
(organización) hacia sus partes componentes (departamentos).
Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los
elementos de la administración, con los principios generales de la
administración, con la departamentalización; lo que permitía una manera
mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal.
Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente
orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.
Las teorías administrativas propuestas por Taylor y Fayol son las más
estudiadas por los gerentes, ya que formulan pautas que se deben seguir
independientemente del objetivo de la empresa y del sistema
administrativo que se desee llevar para el manejo de la misa.
Estos principios llevaron a que en el transcurso del tiempo, diversos
seguidores de estos autores, así como nuevos pensadores, desarrollarán
nuevas teorías administrativas en las que los enfoques han ido
cambiando de acuerdo a las necesidades de los tiempos, como son el
recurso humano que se transformo en uno de los recursos más
importantes de la empresa, así como la tecnología y el ambiente. A
continuación se presenta un cuadro resumen de las teorías más
conocidas y sus correspondientes enfoques, lo que nos proporcionará una
idea clara de todos los parámetros en los que se enfatiza.
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Cruz A. Johanna G. 26
CUADRO No. 1
Principales Teorías Administrativas y sus Enfoques
ÉNFASIS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
PRINCIPALES ENFOQUES
En Las Tareas Administración Científica
Racionalización del Trabajo en el Nivel
Operacional
En La Estructura
• Teoría Clásica • Teoría
Neoclásica • Teoría de la
Burocracia. • Teoría
Estructuralista
- Organización formal. - Principios generales de la administración. - Funciones del administrador. - Organización formal burocrática. - Racionalidad organizacional. Múltiple enfoque: - Organización formal e informal. - Análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional.
En Las Personas • Teoría de las Relaciones Humanas.
• Teoría del Comportamiento Organizacional
• Teoría del Desarrollo Organizacional.
- Organización informal. - Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo. - Estilos de administración. - Teoría de las decisiones. - Integración de los objetivaos organizacionales e individuales. - Cambio
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Cruz A. Johanna G. 27
organizacional planeado. - Enfoque de sistema abierto.
En El Ambiente Teoría Estructuralista Teoría Neo-
Estructuralista
- Análisis intraorganizacional y análisis ambiental. - Enfoque de sistema abierto.
En La Tecnología Teoría De La Contingencia
- Administración de la tecnología (imperativo tecnológico).
Fuente: www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml Elaborado por: C. Pelayo
2.4.3. Teoría de los Sistemas
La Teoría General de los Sistemas (T.G.S.) busca reglas de valor general,
aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad.
La TGS sostiene que las propiedades de los sistemas, no pueden ser
descritos en términos de sus elementos de forma individual o separados;
su comprensión se presenta cuando se estudian en forma global.
La Teoría General de Sistemas se cimienta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe
dentro de otro más grande.
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Cruz A. Johanna G. 28
2. Los sistemas son abiertos: Cada sistema que se examine, excepto
el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que
son los otros sistemas. Cuando el intercambio termina, el sistema
se desintegra, es decir, pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los
sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los
tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque están
constituidos por una estructura celular que permite contracciones.
La Teoría de Sistemas aplicada a la administración, ve la empresa como
una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de
toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
En el campo de las ciencias administrativas, la TGS es importante debido
a que permite desarrollar modelos teóricos y técnicos. Además, logra una
visión interdisciplinaria de un hecho, objetivo o situación.
2.4.3.1. Características de los sistemas
• Pervasidad: Significa que todo sistema contiene otros sistemas y a
la vez están contenidos en otro sistema de carácter superior.
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Cruz A. Johanna G. 29
• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos.
Todos los componentes de un sistema, así como sus
interrelaciones actúan orientados al cumplimiento de estos
objetivos.
• Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del
sistema o en sus relaciones, producirá cambios en las otras.
Teniendo como resultado un efecto total que se presenta como un
ajuste a todo el sistema.
• Holismo: el sistema no es una agrupación de partes sino un
conjunto de partes, lo que significa que existen objetivos en común.
Cada parte acredita caracteres individuales, sin embargo realizan
operaciones solidarias en búsqueda de logros superiores.
• Sinergia: la capacidad del sistema será siempre superior al de sus
partes.
• Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a
desintegrarse, es decir, es cuando se rompe el equilibrio del
sistema con el ambiente. La entropía aumenta con el correr del
tiempo. Una forma de combatirlo es con el aumento de la
información, pues la información es la base de la configuración y
del orden. Otras formas de sustentarlo es desgregando el sistema
en sistemas menores o dando lugar al aparecimiento de un sistema
nuevo.
• Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema,
es el mismo que se obtiene con el autocontrol. Es el equilibrio
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Cruz A. Johanna G. 30
sincrónico que ocurre cuando un sistema cuenta con mecanismos
de retroalimentación capaz de restaurar el equilibrio perturbado por
estímulos externos.
• Subsidiaridad: los productos de un sistema sirven de insumo al
siguiente, esto es lo que da lugar a la interdependencia de los
sistemas
2.4.3.2. Clasificación de sistemas
De acuerdo a su constitución, pueden ser:
• Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria,
objetos y cosas reales.
• Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis
e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las
personas.
Por su naturaleza, pueden ser:
• Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio
ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia
ambiental. No reciben ningún recurso externo y nada producen que
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Cruz A. Johanna G. 31
sea enviado hacia fuera. Se da el nombre de sistema cerrado a
aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y
programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía
y materia con el ambiente. Se aplica el término a los sistemas
completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se
combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida
invariable, como las máquinas.
• Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través
de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el
ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima
cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.
2.4.3.3. Los Sistemas Organizacionales
Las empresas u organizaciones son como un conjunto de sistemas, por lo
que el dilema se encuentra en determinar cuáles y cuántos son los
sistemas que las constituyen. De forma general, toda empresa para
ejecuta sus funciones tiene dos tipos de actividades:
• Actividades Fin y Actividades Medio; las mismas que dan lugar a,
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Cruz A. Johanna G. 32
• Los Sistemas Operativos y a los Sistemas Administrativos y
Auxiliares respectivamente.
Sistemas Operativos 6
Están conformados por las actividades fin de la empresa, relacionándose
directamente con las metas de la organización, es decir, con sus
productos o resultados. Los sistemas operativos que existen son:
Sistemas Productivos.- están relacionados con las actividades de
fabricación y distribución de bienes y servicios. Por ejemplo: industrias del
sector agropecuario, pequero, pequeña industria y artesanía.
Sistema de Infraestructura.- dentro de este tipo se tiene a las industrias
de comunicación, transporte, urbanismo, viabilidad, etc.
Sistemas Sociales.- es conocido como el sector terciario de la economía,
lo constituyen las empresas que ofrecen servicios, como son las
empresas consultoras, del sector educativo, sector salud, bienestar social,
turismo, etc.
6 Diseño de Sistemas Administrativos y de Servicios, Dr. Jefferson De la Torre, CODEU Tecnología Educativa, 2007.
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Cruz A. Johanna G. 33
Sistemas Administrativos
Los sistemas administrativos los instituyen las actividades medio, que
tienen la función principal de facilitar y brindar apoyo a las actividades fin.
Su característica principal es administrar los recursos de la empresa de la
mejor manera. Se relacionan directamente con los insumos o entradas.
Los sistemas administrativos son:
• Sistema de planificación
• Sistema de personal
• Sistema de finanzas
• Sistema de materiales
• Sistemas de organización y métodos
Sistema de Planificación.- identificación de factores claves del entorno
corporativo, y para el diseño de las estrategias específicas. El proceso de
planificación se realiza con el propósito de integrar y alinear a toda la
organización hacia la consecución de objetivos comunes.
Sistema de Personal.- Conjunto de actividades de administración de
personal, relacionadas entre si para lograr un adecuado desempeño
organizacional.
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Cruz A. Johanna G. 34
Sistema de Finanzas.- Es el uso óptimo de recursos, en cuanto a
cantidad, calidad y oportunidad, tanto de las fuentes que suministran los
fondos como del empleo que de ellos se hacen; es decir, se ocupa del
dinero y se dedica a la administración de fondos.
Sistema de Organización y Métodos.- analiza los problemas
estructurales y de los sistemas de trabajo de la administración, con el
objetivo de asesorar a las unidades para el mejoramiento de sus métodos
de trabajo y el aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles y por
adquirir, para lograr eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus funciones.
Sistemas Auxiliares
Dentro de las actividades medio existen algunas que pueden ser
consideradas como insumos. Se caracterizan principalmente por el
tratamiento de la información. Además, tienen un manejo propio de los
recursos, así como en la obtención de las metas, debido a permiten poner
en funcionamiento el sistema. Dentro de los sistemas auxiliares se
mencionan:
• Sistema de información o estadística
• Sistemas de control o auditoria
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Cruz A. Johanna G. 35
Visto desde un enfoque un poco distinto, una organización es considerada
un sistema socio-técnico inmerso en un sistema más amplio que es la
sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También se
puede definir como un sistema social, integrado por individuos y grupos
de trabajo, mismos que responden a una estructura, dentro de un
contexto al que controla parcialmente y desarrollan actividades aplicando
recursos en pos de ciertos valores comunes. En base a esta definición se
establece los siguientes subsistemas7:
a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en
interacción. Es decir, está formado por la conducta individual y la
motivación, las relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los
sistemas de influencia.
b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el
desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la
transformación de insumos en productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio
y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y
operación, mediante el diseño de la estructura y el establecimiento de los
procesos de control.
7 http://modelosadministrativos-unesr.blogspot.com/2007/12/resumen-unidad-1-la-administracin.html, 2007.
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Cruz A. Johanna G. 36
2.4.3.4. Ciclo de Vida y Desarrollo de los Sistemas
Al igual que los sistemas vivientes que atraviesas por un ciclo de vida
integrado por fases; todos los productos o servicios siguen un
determinado proceso, iniciando con plasmar las ideas hasta llegar a la
comercialización. Es importante mencionar que de la forma de
estructuración y funcionamiento de los sistemas, dependerá el tiempo de
vida útil de los mismos.
Los sistemas organizacionales presentan las siguientes fases:
GRÁFICO No. 1
Fases
Conceptual Definición Producción Operación Retiro
Fuente: Libro Diseño de Sistemas Administrativos Elaborado Por: Johanna Cruz
Fase Conceptual:
En esta fase se conciben las ideas y se hace una evaluación preliminar de
las alternativas con el objetivo de diseñar o rediseñar modelos de
sistemas. En este punto se habla de diseño cuando el modelo es
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Cruz A. Johanna G. 37
totalmente nuevo y se inicia desde cero, de la misma forma se habla de
rediseño cuando se parte de un modelo existente para renovarlo o
reestructurarlo. Esa fase es considerada la más compleja porque se debe
realiza una aplicación teórico-conceptual y la innovación debe mantenerse
durante el proceso.
Fase de Definición.-
Esta fase es la más extensa del ciclo de vida, ya que consiste en el
diseño del modelo de sistema. Una vez concebida la idea, es aquí, donde
se establecen los elementos componentes del sistema que son los
siguientes:
GRÁFICO No. 2
Componentes de un Sistema
Fuente: Libro Diseño de Sistemas Administrativos Elaborado Por: Johanna Cruz
Regulador
Insumos
Unidad de Procesamien
to
Productos
Retroalimentación
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Cruz A. Johanna G. 38
Insumos: Son las denominadas entradas, inputs o recurso; son el
elemento inicial del sistema. Esta formando por:
GRÁFICO No. 3
Elementos de los Insumos
Fuente: Libro Diseño de Sistemas Administrativos Elaborado Por: Johanna Cruz Unidad de Procesamiento: Es la parte encargada de transformar los
insumos en productos, en lo que utiliza la estructura administrativa del
sistema, formada por la Estructura Orgánica y Funcional, los procesos o
procedimientos de cada uno de los subsistemas.
Recursos Humanos Formado por los clientes internos y externos de la organización.
Recursos Materiales
Constituido por la infraestructura física, los bienes muebles de la organización, y la materia prima.
El elemento principal es el presu-puesto programado.
Compuesto por los instrumentos, técnicas y normas relacionadas con la administración del sistema.
Recursos Financieros
Recursos Tecnológicos
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Cruz A. Johanna G. 39
Productos: Son las salidas, resultados u outputs. Son el término de la
gestión del sistema. Aquí, se deberán considerar las variables cantidad y
tiempo que puede ser corto, mediano y largo plazo.
Feed-Back o Retroalimentación: consiste en incorporar un sistema de
información, dentro del conjunto de sistemas. Se recibe la información de
los elementos operativos (insumos, unidad de procesos y productos), se
analiza y se reenvía al regulador con el objetivo de facilitar la gestión.
Regulador: es el órgano rector del sistema. Tiene como función principal
controlar el funcionamiento del sistema en general, determinando
acciones inmediatas de corrección o ajustes de las operaciones.
Contexto: por su ámbito es superior a la capacidad del sistema en
general, mantiene interacción con él, por lo que tiene influencia en su
comportamiento. Este elemento esta compuesto por los ámbitos políticos,
económicos, sociales y culturales.
Fase de Producción.-
Esta es la etapa de transición en la que le modelo se transforma en un
sistema. Consiste en implementar los elementos del modelo, empleando
normas diseñadas en las etapas anteriores. Es importante verificar el
funcionamiento del modelo y en caso de ser necesario realizar las
correcciones correspondientes.
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Cruz A. Johanna G. 40
Fase de Operación.-
En esta etapa se a muestra que el sistema ha probado ser económico,
factible, realizable y que será utilizado para conseguir los objetivos
establecidos. El modelo de acuerdo a los objetivos previstos deberá
funcionar sin problemas, garantizando sus resultados.
Fase de Retiro.-
Todo sistema tiene un periodo de vida útil, sin embargo, este punto se
suele olvidar. Solamente a través de un análisis continuo de las
posibilidades de retiro, se puede evitar de manera realista conservar
productos no rentables o desactualizados; emplear sistemas
administrativos ineficientes o utilizar equipos e instalaciones inadecuados.
2.5. LOS MODELOS
Un modelo, es un fenómeno observable, que existe en el mundo real y
que se va a representar con los objetivos de exhibirlo a analizarlo.
2.5.1. Clases de Modelos
Existe una variedad de modelos y esquemas por lo que es muy
complicado realizar una clasificación; sin embargo, una de las
clasificaciones más conocidas y aplicables es la que identifica a los
modelos en:
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Cruz A. Johanna G. 41
• Modelos Formales
o Iónicos
o Análogos
o Simbólicos
• Modelos Mentales
2.5.1.1. Modelos Formales
Modelos Iónicos.- es la transformación a escala de un sistema real. Al
transformar a escala un modelo, se pueden omitir varias partes que no se
consideran importantes. Dentro de estos están: las maquetas, el
planetario y fotografía.
Modelos Análogos.- estos modelos se caracterizan fundamentalmente
por transformar las propiedades originales, esto significa que se utilizan
unas propiedades para representar otra. Su base de representación son
los gráficos; como ejemplos, los organigramas, diagramas, mapas
topográficos.
Modelos Simbólicos.- estos modelos son utilizados para representar
sistemas muy complejos. En estos modelos los símbolos representan
propiedades. Su representación se basa en las expresiones algebraicas,
ecuaciones o fórmulas matemáticas.
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Cruz A. Johanna G. 42
Estos modelos mantienen un orden de ubicación de acuerdo a las
variables de: Concreción y Complejidad; así como se explica en el
siguiente grafico:
GRÁFICO No. 4
Orden de Ubicación
MODELOS ICÓNICOS
MODELOS ANÁLOGOS
MODELOS SIMBÓLICOS
Fuente: Libro Diseño de Sistemas Elaborado Por: Johanna Cruz
2.5.1.2. Modelos Mentales
Los modelos mentales son representaciones en la mente de algo que
existe en el mundo real. Un administrador, dada la complejidad del
mundo, no puede dejar de utilizar modelos, aun en las situaciones más
simples. Esto permite que la situación sea compresible para él y lo
capacita para realiza acciones que no hubiera podido realizar en el mundo
real.
CO
NC
RE
CIO
N
+
- C
ON
MP
LEJI
DA
D
-
+
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Su principal ventaja esta en que, permite manipular la situación lo que
sería imposible si se tratará de un sistema real. El principal propósito de
estos modelos es predecir los resultados.
Es necesario mencionar que sin importar que modelo formal se
represente, siempre se deberá partir de un modelo mental. En el campo
de la administración es imprescindible utilizar modelos administrativos
antes de realizar cualquier actividad.
2.5.2. MODELOS DE ANÁLISIS ADMINISTRATIVOS
Administrar adecuadamente un sistema dentro de una empresa, significa
establecer un modelo de análisis administrativo, con el cual se facilite
advertir las relaciones y las influencia en las demás partes del sistema en
su conjunto.
El análisis administrativo tiene que ser interdisciplinario, romper las ideas
de comportamiento y desechar el concepto de que una parte es más
importante que otra. Para realizar un verdadero análisis administrativo se
debe contar con generalistas en administración y especialistas en cada
área de aplicación con el objetivo de que en la empresa se compartan
experiencias de los equipos profesionales de las distintas áreas con una
visión de sistema, con lo cual se podrá canalizar de forma adecuada las
políticas y estrategias dictadas por la dirección.
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Cruz A. Johanna G. 44
2.5.2.1. Matriz de Análisis Administrativo
Toda empresa sin importar su estructura o su ámbito, tiene en su
organización los sistemas antes mencionados (operativos, administrativos
y auxiliares), los mismos que se viabilizan mediante el proceso
administrativo con sus etapas, las cuales posibilitan operar el sistema.
Para plasmar gráficamente una organización en su conjunto, se utiliza la
Matriz de Análisis Administrativo, que puede ser aplicado en varias áreas
funcionales, específicamente en materia de planificación y auditoria
administrativa, de acuerdo al siguiente esquema:
CUADRO No. 2
Matriz de Análisis Administrativo
Sistemas Operativos Administrativos Auxiliares
Total Proceso Product. Infra. Soc. Planif. Pers. Finz. Mat.
Org.
Y
Met.
Est. Aud.
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
Fuente: Diseño de Sistemas Administrativos, Dr. Jefferson de la Torre Elaborado Por: Johanna Cruz
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2.5.2.2. Aplicación de la Matriz en Auditoria Admin istrativa
La Auditoria Administrativa se clasifica en:
• Integral: es la que se realiza en toda la empresa, en este caso se
aplica la matriz de análisis completa, es decir, todos los sistemas y
todas las fases del proceso administrativo.
• Parcial: es la que se efectúa con una parte de la matriz de análisis,
es decir, de uno o varios de los sistemas administrativos o
auxiliares en relación con las fases del proceso administrativo.
Otra clasificación, es la que se hace de acuerdo con la naturaleza, en:
• Funcional: si se efectúa de los sistemas operativos,
administrativos o auxiliares.
• Procesal: cuando se trata de una o varias fases del proceso
administrativo.
La aplicación adecuada de la matriz, permite evaluar las acciones
realizadas por las diferentes áreas de la empresa en relación con los
demás, mostrando una visión de conjunto. Ya que si una de las partes del
sistema falla, falla todo el sistema.
Para poder aplicar esta matriz, se utiliza una escala de equivalencia en
base a los siguientes puntajes:
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Cruz A. Johanna G. 46
5 = Excelente
4 = Muy buena
3 = Satisfactoria
2 = Regular
1 = Existe, pero no se aplica
0 = Inexistente
Cabe señalar que de los tres sistemas operativos existentes, al estar
relacionados con la finalidad de la empresa, solamente uno debe ser
calificado, en relación al tipo de empresa. En el supuesto que todas las
funciones obtengan un puntaje de 5 puntos, se obtendría un total de 40; y
de acuerdo a las fases de proceso la calificación total será sobre 160
puntos.
Con la finalidad de calificar a la organización en forma global, se ha
diseñado la siguiente escala de apreciación:
134-160 = Excelente
107-133 = Muy buena
80-106 = Satisfactoria
53-79 = Regular
26-52 = Malo
0-25 = Inexistente
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Cruz A. Johanna G. 47
Con un resultado final, la apreciación es la siguiente, de manera general
independientemente de si la Auditoria se realiza de una o varias
funciones. Por ejemplo: si la empres obtiene un puntaje de 134/160, se
determina que existe una EXCELENTE ADMINISTRACIÓN.
2.6. LOS ORGANIGRAMAS
Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con
objetividad. También, son llamados cartas o gráficas de organización.
Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se
representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en
ocasiones de quien lo ocupa) representándose, por la unión de los
cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad.
En gerencia, generalmente los diversos niveles administrativos o
departamentos, conforman los elementos de un organigrama. Es
importante tener en cuenta en el diseño de los organigramas, los niveles
de mando o jerarquías en la organización.
Los organigramas son instrumentos útiles de organización, puesto que
nos proporcionan una imagen formal de la organización, facilitando el
conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial;
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Cruz A. Johanna G. 48
algunas de las principales razones por las que los organigramas se
consideran de gran utilidad, son:
• Representan un elemento técnico valiosos para el análisis
organizacional.
• La división de funciones.
• Los niveles jerárquicos.
• Las líneas de autoridad y responsabilidad.
• Los canales formales de la comunicación.
• La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
• Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
• Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa en cada departamento o sección de la misma.
2.6.1. Ventajas
Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, se
mencionan las siguientes:
• Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las
relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría
hacerse por medio de una larga descripción.
• Muestra quién depende de quién.
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Cruz A. Johanna G. 49
• Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura
de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.
• Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y
medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo
de la compañía.
• Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los
cambios que se propongan en la reorganización, al hacer planes a
corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.
2.6.2. Desventajas
Puesto que el organigrama muestra las líneas de autoridad para la toma
de decisiones, en ocasiones el simple hecho de presentar la organización
en una gráfica puede mostrar las incongruencias y complejidades, lo cual
facilita su corrección. Además de mostrar a los administradores y al
personal de nuevo ingreso cómo encajan dentro de toda la estructura.
Sin embargo, los organigramas presentan importantes limitaciones
• Sólo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un
cúmulo de relaciones informales e informales significativas.
• Se señalan las principales relaciones de línea o formales más no
indica cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
• Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone
que deben ser, o solían ser, y no cómo son en realidad. Los
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administradores olvidan que las organizaciones son dinámicas y
que las gráficas deben rediseñarse.
2.6.3. Elaboración de los organigramas:
• Realizar una investigación sobre la estructura organizativa:
determinando las unidades que constituyen la Organización y la
forma como establecen las comunicaciones entre ellas.
• Funciones o actividades que realizan cada una.
• Relación o subordinación existente entre las unidades
organizativas.
2.6.4. Tipos de organigramas:
Según su Forma y Disposición pueden ser:
• Verticales,
• Horizontales,
• Circulares,
• Escalares
• De Bloque
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Cruz A. Johanna G. 51
Vertical:
• En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se
representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por
líneas que representan la comunicación de responsabilidad y
autoridad.
• Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura
correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta
administración, administración intermedia, administración inferior. A
veces separan estos niveles jerárquicos con líneas punteadas.
• Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
• Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.
Horizontal:
• Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en
la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a
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Cruz A. Johanna G. 52
la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia
la derecha.
• Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
• Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad
formal.
Por su Contenido pueden ser:
• Integrales
• Funcionales
• De puestos, plazas y unidades
Organigramas Integrales:
Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una
organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.
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Cruz A. Johanna G.
Organigramas Funcionales:
Incluyen en el diagrama de organización, además de las unid
interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las
unidades.
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Organigramas Funcionales:
Incluyen en el diagrama de organización, además de las unid
interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las
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Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus
interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las
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Cruz A. Johanna G.
De Puestos, Plazas y Unidades:
Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a
puestos, así como el número de plazas existentes o necesaria
pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.
Por la Forma de Representar la Estructura pueden ser:
• Generales
• Específicos
• Suplementarios
• Analíticos
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De Puestos, Plazas y Unidades:
Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a
puestos, así como el número de plazas existentes o necesaria
pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.
Por la Forma de Representar la Estructura pueden ser:
Suplementarios
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Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a
puestos, así como el número de plazas existentes o necesarias. También
pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.
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Cruz A. Johanna G. 55
Organigramas Generales:
Muestran la organización completa, dando a primera vista un panorama
de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los
cargos, según su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un Plantel.
Organigramas Específicos:
Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o
área de la organización, por lo tanto, representan la organización de un
departamento o sección de una empresa.
Organigramas Suplementarios:
Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura
organizativa en forma más detallada. Por ejemplo: el organigrama de una
División, de un Departamento o de una unidad en particular.
Organigramas Analíticos:
Son organigramas muy específicos, suministran información detallada,
llegando a complementarse con datos anexos y símbolos convencionales
referidos a datos circunstanciales.
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Cruz A. Johanna G. 56
MARCO CONCEPTUAL
Centro Médico: es una institución en la cual las personas reciben
atención médica de diversos tipos.
Administración: Es un proceso que consiste en las actividades de
planeación, organización, dirección y control para alcanzar los objetivos
establecidos utilizando para ellos recursos económicos, humanos,
materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas.
Recursos: se denomina recursos a las personas, máquinas, tecnología y
dinero, que e emplean como medios para lograr los objetivos de la
entidad.
Eficiencia: es la capacidad de hacer las labores trazadas de la mejor
manera posible con un mínimo de recursos empleados.
Eficacia: es la capacidad de acertar en la selección de los objetivos y las
labores más adecuadas de acuerdo a las metas de la organización.
Teoría de Sistemas: es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata
de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se
presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objetivo
tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes
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Cruz A. Johanna G. 57
Sistemas: un conjunto de elementos dinámicamente relacionados
formando una actividad para alcanzar un objetivo operando sobre datos,
energía o materia para proveer información.
Sistema Administrativo: relaciona a la organización con su medio y
establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y
operación.
Sistema de Planificación: identificación de factores claves del entorno
corporativo, y para el diseño de las estrategias específicas. El proceso de
planificación se realiza con el propósito de integrar y alinear a toda la
organización hacia la consecución de objetivos comunes
Sistema de Personal: Conjunto de actividades de administración de
personal, relacionadas entre si para lograr un adecuado desempeño
organizacional.
Sistema de Organización y Métodos: analiza los problemas
estructurales y de los sistemas de trabajo de la administración, con el
objetivo de asesorar a las unidades para el mejoramiento de sus métodos
de trabajo y el aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles y por
adquirir, para lograr eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus funciones.
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Cruz A. Johanna G. 58
Diagnóstico: recoger y analizar datos para evaluar problemas de diversa
naturaleza.
Visión: Razón por la cual la organización trabaja en pro de convertirse en
cuanto se aspira bajo el mismo concepto. Es lo que llegará a ser la
empresa por medio de sus objetivos, metas y misiones a corto, mediano y
largo plazo. Relativo al "quienes queremos (o llegaremos a) ser".
Misión: razón de ser y trabajar de la empresa basada en los propósitos
trazados a un momento determinado, medida, cuantificada y alcanzable.
Relativo al "quienes somos".
Análisis FODA: es una herramienta que permite conformar un cuadro de
la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Planeación Estratégica: relativo directamente al plan de negocios y
demás estructuras de trabajo planificadas, es todo un proceso detallado
mediante el cual los líderes y directivos de la compañía expresan los
nuevos objetivos a cumplir y la forma como se procederá para la
consecución de los mismos a término de un periodo de tiempo especifico.
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Cruz A. Johanna G. 59
Análisis de Puestos: es definido como el procedimiento mediante el
cual se determinan los tipos de personas (en términos de capacidad y
experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.
Descripción del Puesto: texto que describe con exactitud todas las
actividades relativas a un puesto de trabajo dentro de cada departamento
o área de la organización.
Outsourcing: forma de mejorar competitivamente contratando los
servicios de otras empresas especializadas en algunos procesos que no
son propios del objeto social de la empresa.
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Cruz A. Johanna G. 60
3. CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO
De acuerdo a lo especificado en el marco teórico, el diagnóstico del
Centro Médico “MEDICAL” se realiza el diagnóstico del sistema de los
Sistemas Administrativo.
Dentro de los sistemas administrativos se encuentran los sistemas de
planificación, de personal, financiero, de materiales y de organización y
métodos. Ya que, cada uno de estos sistemas son muy extensos y
requieren de un estudio profundo, por lo que la investigación se centra en
los siguientes sistemas:
• Sistema de planificación
• Sistema de personal
• Sistema de organización y métodos
3.1. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN
La situación actual del Centro Médico “Medical” permite observar que no
existe un sistema o modelo administrativo al cual regirse. El manejo
administrativo lo realiza el socio mayoritario, basándose en el reglamento
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Cruz A. Johanna G. 61
interno de la institución, mismo que no ha sido modificado desde su
creación.
Por varios años, la aplicación de una administración muy básica había
sido suficiente para mantener el funcionamiento correcto de esta
institución de servicios médicos; sin embargo, es importante ver a detalle
como se ha llevado esta administración para poder brindar los ajustes
necesarios y mejorar el funcionamiento global del establecimiento en
todas sus áreas.
Las actividades que el administrador ejecutaba son básicamente las
siguientes:
• Establecimiento de las actividades principales de cada área
• Toma de decisiones
• Realización de tramites
• Controlar el funcionamiento de los empleados
• Contratar al personal
• Contacto con los proveedores
• Compra de insumos
• Pago de facturas y demás gastos
• Pago de sueldos y salarios
• Recopila factura y documentos necesarios para el contador
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Cruz A. Johanna G. 62
Para iniciar con este análisis, se debe revisar el reglamento interno de la
organización, para detectar si se deben realizar correcciones a ese
documento que constituye la base fundamental de la organización del
Centro Médico “Médical”.
Según el reglamento, lo primero que se encuentra es la justificación para
crear este Centro Médico, la definición y base legal con la que fue creado,
así como los objetivos y las funciones generales de la institución, tal como
se mencionan a continuación:
Justificación.-
El Centro Médico “MEDICAL” ante la necesidad de la población del sector
sur de la ciudad de Quito y en especial del barrio del Camal, de una
atención médica integral con servicio social; nos hemos reunido con la
finalidad de crear un centro de salud clínico quirúrgico, para dar un
servicio de alta calidad en prevención, diagnóstico y tratamiento en todas
las especialidades médicas, con equipos y atención de primera, para
mejorara la salud física, mental y espiritual de los pacientes.
Definición.-
El Centro Médico “MEDICAL” es una entidad privada y abierta, de salud
que en lo posterior se la denominará CLINICA “MEDICAL” está ubicada
en ciudad de Quito, provincia de Pichincha, en la calle Andrés Pérez 1519
y Av. Juan de Alcázar (esquina), Sector 5 Esquinas; destinada a brindar
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Cruz A. Johanna G. 63
atención médica, clínica, quirúrgica a todos los usuarios; para lo cual
cuenta con Médicos Especialistas de llamada, personal de Enfermería y
apoyo, en las especialidades de Medicina Interna, Cirugía General,
Cirugía Laparoscópica, Cirugía Pediátrica, Ginecología, Obstetricia,
Pediatría, Neonatología, Gastroenterología, Traumatología, Endoscopía,
Ecosonografía, Emergencia y Laboratorio Clínico.
Base Legal.-
El Acuerdo Ministerial 12005, publicado en el Registro Oficial No. 882 del
26 de Julio de 1979, dispone que los hospitales y clínicas privadas deben
contar con un Reglamento Interno de Organización Funcional y en
cumplimiento de este instrumento legal de acuerdo a los lineamientos se
elabora el presente Reglamento Interno del Centro Médico “Medical”.
La institución se halla domiciliada en la ciudad de Quito, provincia de
Pichincha, en la calle Andrés Pérez 1519 y Av. Juan de Alcázar (esquina),
cuyo propietario y representante legal es el Dr. Ramiro Pilataxig L., tiene
la calidad de Persona Natural y de derecho privado con Registro Único
Contribuyente e Individual No. Del Ministerio de Finanzas.
Objetivos.-
Los objetivos del Centro Médico “MEDICAL” son:
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Cruz A. Johanna G. 64
Brindar servicio de salud en Prevención, Diagnóstico, Tratamiento y
Rehabilitación con excelencia, calidad y calidez.
Producir y prestar servicios de salud, atención médica integral con
servicio social y permanente, con condiciones de calidad, eficacia y
oportunidad, de forma que permita satisfacer las necesidades de
los usuarios y sus expectativas frente al servicio.
Procurar la superación médico científica constante, para brindar
una mejor atención al público.
Procurar un progreso económico justo del propietario.
Colaborar con los programas de salud publica que realiza el
Ministerio de Salud Publica a través de la Dirección Provincial de
Salud de Pichincha y la respectiva Área de Salud.
Funciones Generales de la Unidad.-
Programar, planificar, organizar y ejecutar programas y actividades
en lo que respecta a salud en general se refiere.
Dar atención de Medicina Interna, Cirugía General, Cirugía
Laparoscópica, Cirugía Pediátrica, Ginecología, Obstetricia,
Pediatría, Neonatología, Gastroenterología, Traumatología,
Endoscopía, Ecosonografía, Emergencia y Laboratorio Clínico; a
todos los usuarios que acudan a esta casa de salud.
Realizar convenios para atención médica con instituciones públicas
y privadas en procura del bienestar público.
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Cruz A. Johanna G. 65
Elaborar y mantener actualizadas las normas y procedimientos
técnicos y administrativos de casa servicio para el normal
desenvolvimiento de la institución.
Requerimientos y necesidades.-
La institución observa un crecimiento significativo a lo largo de los años,
por lo que se ha venido incrementando áreas de funcionamiento, talento
humano y equipos; sin embargo, a pesar de este crecimiento en los
últimos años la inversión se ha visto mermada y no se ha podido poner a
funcionar todo el espacio físico con el que cuenta, por lo que al momento
se encuentra desperdiciado.
El requerimiento principal que la clínica presenta es su transición a ser
considerada una clínica, este proceso esta encaminado y se requiere de
un documento en el conste los bases principales de planificación.
Además, se menciona el deseo de incrementar la participación de
mercado. Si bien es cierto que la institución ha crecido en el número de
pacientes, se requiere una estrategia adecuada que le permita conseguir
este objetivo de forma adecuada.
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Cruz A. Johanna G. 66
Resultado:
Como se puede observar en la institución se tienen formulado los
objetivos y funciones básicas, lo que ha contribuido a mantener cierto
lineamiento en la administración que se había llevado hasta el momento.
Cabe mencionar que los objetivos descritos son de carácter más
descriptivo; presentan las características de ser realizables y están
redactados en verbos infinitivos; sin embargo, no son medibles ni
establecen un límite de tiempo, lo cual de ser considerado.
En esta parte se detecta falencia en el sistema de planificación, ya que no
constan elementos importantes en lo que respecta a este punto, como
son misión, visión, el establecimiento de objetivos a largo plazo, FODA,
estrategias y demás herramientas. Por lo que lo esencial en la propuesta
es desarrollar estos requisitos para esta casa de salud.
El principal efecto que estas carencias provocan son que no se tiene claro
los objetivos que se desea alcanzar a largo plazo, la estabilidad de la
organización se ve mermada, y no se puede realizar un feedback
adecuado ni valorar lo que se esta ejecutando, para en el caso necesario
tomar las medidas correctivas pertinentes. El establecimiento de la misión
y visión son primordiales, ya que conjuga el propósito de la empresa y
permite una mejor distribución de los recursos.
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Cruz A. Johanna G. 67
Para brindar solución a estos puntos se aplicará elementos de
planificación estratégica, que a más de establecer los puntos que se
necesitan en la planificación, permite formular objetivos e identificar
estrategias para conseguirlos permite tener una idea de lo que la
institución desea alcanzar.
A la vez, que es necesario establecer componentes de la planificación
operativa, en la que se determinen los recursos humanos, materiales,
tecnológicos y financiaros, que la institución tiene para ejecutar las
actividades que dan lugar a la estrategia elegida.
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Cruz A. Johanna G. 68
3.2. SISTEMA DE PERSONAL
El sistema de recursos humanos no se maneja por separado de las
funciones administrativas. En la institución es el administrador y su auxiliar
quienes se encargan de todo el proceso, que involucra el reclutamiento, la
selección, contratación e inducción.
Como ya lo había mencionado, los procesos no cuentan con una
esquematización formal, ni con las herramientas adecuadas para el
manejo de los sistemas, y por su puesto el área de recursos humanos no
es la excepción.
Este sistema funciona de la siguiente manera:
• Cuando se detecta la necesidad de contratar nuevo personal, se
debe informar al gerente, quien es el encargado de realizar el
proceso.
• El gerente solicita a su secretaria empezar el reclutamiento, es
decir, se encarga de recopilar hojas de vida de los candidatos para
el puesto solicitado.
• Es la secretaria quien se encarga según su criterio de escoger los
candidatos más adecuados.
• Las carpetas de los candidatos son transferidas al gerente, quien
selecciona a los 3 o 5 candidatos que entrevistara.
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Cruz A. Johanna G. 69
• La secretaria se pone en contacto con ellos, para establecer una
reunión para la entrevista.
• El gerente entrevista a los candidatos y selecciona al que
considera más adecuado,
• Se contacta con el seleccionado, para que se establece el sueldo
que recibirá y se le informa de las funciones que realizará.
• Finalmente, se procede a la firma del contrato y legalización del
mismo.
Como se puede observar, este sistema tiene varias falencias que hacen
que el proceso sea tardado y probablemente poco justo, ya que es la
secretaria, que de acuerdo a su criterio, selecciona a los candidatos más
adecuados. Actividad que independientemente de quien la realice,
debería estar fundamentado en un análisis de cargos, en donde se
establecen las características y cualidades fundamentales de quien debe
ocupar determinado puesto; así como en una valoración.
Sin embargo, algo importante con lo que la institución si cuenta, es con un
manual de las funciones principales, que se llevan a cabo en cada una de
las áreas, tal como se detalla a continuación:
Dirección (Gerencia):
• Nombrar y remover de sus funciones al Director Médico y Director
Administrativo.
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Cruz A. Johanna G. 70
• Establecer las normas que permitan el cumplimiento y desarrollo de
las finalidades sociales.
• Será la encargada de tomar todas las decisiones importantes
referentes al funcionamiento de la institución.
• Dar cumplimiento a las disposiciones legales.
• Vigilar el buen funcionamiento de la institución.
• Autorizar y suscribir todo acto y contrato a nombre de la institución.
• Evaluar los libros de Contabilidad y Estados Financieros.
• Contratar empleados y fijar remuneraciones, señalar sus funciones
y dar por terminado dicho contrato de ser necesario.
• Usar la firma y representar a la institución en todo documento legal,
sin más limitaciones que las establecidas por la Ley y los Estatutos.
• Establecer los mecanismos de coordinación orientando a las
funciones administrativas.
Dirección Médica:
• Presidir el Consejo Técnico
• Coordinar actividades de desarrollo científico con los médicos y
paramédicos
• Dirigir supervisar y evaluar el funcionamiento y calidad de atención
de la casa de salud
• Control y supervisión del funcionamiento del Centro Quirúrgico, los
médicos de la institución y de los médicos asociados.
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Cruz A. Johanna G. 71
Dirección Administrativa:
• Administrar, programar, organizar y controlar los recursos
humanos, materiales y financieros.
• Dirigir la elaboración y mantener actualizados los manuales de
organización, normas y procedimientos.
• Cumplir y hacer cumplir los reglamentos, normas, procedimientos y
demás disposiciones vigentes.
Comité de control de infecciones:
• Conocer y aplicar las normas de control y vigilancia de infecciones
nosocomiales.
• Establecer normas internas para el control vigilancia de infecciones
nosocomiales.
• Hacer la investigación epidemiológica pertinente cuando la
aparición de un caso lo amerita.
• Implementar técnicas asépticas que el Comité considere óptimas
para la higiene del establecimiento.
• Prohibir el empleo de técnicas que permitan la contaminación.
• Promocionar educación a los pacientes y sus visitantes e el
conocimiento y prácticas de asepsia.
Comité de Farmacia:
• Normar la prescripción farmacológica
• Velar por el normal abastecimiento de medicamentos
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Cruz A. Johanna G. 72
• Elaborar y publicar anualmente el cuadro básico de medicamentos
existentes
• Redactar normas sobre el empleo de medicamentos
• Conocer el informe que sobre el abastecimiento de medicamentos
elabora el jede de farmacia.
Contabilidad:
• Presentar informes y estados financieros de la institución
mensualmente y realizar la liquidación de impuestos y pagos de los
mismos.
• Controlar todos los ingresos y gastos a través de las facturas
existentes.
• Reportar al Director sobre las dificultades que se puedan presentar.
Servicios Generales:
• Ordenar y cuidar los bienes.
• Arreglar y dar mantenimiento de los instrumentos y maquinaria de
la institución.
En el Anexo No.2 se podrá encontrar con mayor detalle las funciones de
cada una de las áreas de la institución.
Además, se establece que las normas, derechos y obligaciones que se el
personal debe cumplir, para mantener una buena relación entre el
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Cruz A. Johanna G. 73
personal y la institución. Esta información se encuentra disponible en el
Anexo No. 3.
Resultados:
En el análisis del sistema de personal, se estable que es necesario
formular un análisis y diseño de puestos, lo cual se basara en el manual
de funciones que la institución presenta; así como establecer un cuadro
con una valoración adecuada de puestos, que se utilizará en la selección
de personal como en el establecimiento de sueldos y salarios.
La manera de realizar el proceso de selección de personal no es
adecuado, ya que se requiere de personal capacitado para realizar las
actividades que constituyen este sistema.
Los efectos que esto puede tener es que el personal que se contrata no
cuenta con las capacidades necesarias para desempeñar sus funciones,
lo que por consiguiente perjudicaría las funciones de todo el sistema que
encuentra a su alrededor.
Este aspecto, es en especial muy importante en este tipo de instituciones
ya que se maneja la vida de personas y cada uno de los empleados que
laboran ahí, deben estar completamente capacitados para realizar sus
funciones.
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Cruz A. Johanna G. 74
Otro factor que se debe tomar en cuenta, es que al no contar con un
Departamento de Recursos Humanos no se realizan actividades
importantes para el normal y correcto funcionamiento de la institución. Se
descuida por completo los programas de capacitación, el manejo de
trabajo en equipo, así como vigilar que el ambiente de trabajo sea
adecuado para el personal.
El mantener el funcionamiento de una departamento de recursos
humanos, podrá resultar muy bueno para esta casa de salud ya que
fomenta que el personal se sienta apoyado y su trabajo se mucho más
eficiente.
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Cruz A. Johanna G. 75
3.3. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
Como se había mencionado en el marco teórico, el sistema de
organización y métodos se ocupa de analizar los problemas estructurales
y los procedimientos de la institución a fin de optimizar recursos.
Este sistema comprende en parte las siguientes actividades:
• Análisis de estructuras y funciones
o Elaboración de organigramas
o Elaboración de diagramas de flujo
o Cuadros de distribución del trabajo
• Análisis y descripción de puestos
De estas actividades, la última principalmente fue tratada en el sistema de
recursos humanos, por lo que este análisis se centrará en la estructura y
funciones.
En primer lugar se comienza a estudiar el organigrama estructural del
Centro Médico, a continuación se pude observar el mismo:
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Cruz A. Johanna G. 76
Estructura Orgánica
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Cruz A. Johanna G. 77
Se puede destacar la deficiencia en la elaboración del organigrama
estructural. En el cual las líneas de conexión no se establecen de forma
adecuada, a la vez que se incluyen como departamentos actividades que
en realidad son manejadas mediante outsourcing y que no deberían ser
consideradas dentro del organigrama.
Al hablar del segundo elemento, que son los diagramas de flujo, el Centro
Médico no cuenta con este elemento, que nos permita identificar el
proceso y las principales funciones que se llevan a cabo en la institución.
Por lo tanto, en el capitulo de 4 de la presente tesis se llevará a cabo esta
representación gráfica y se mencionarán los ajustes en caso de existir.
Acerca, del cuadro de distribución de trabajo, en esta casa de salud para
manejar la distribución de trabajo se utiliza un horario, que se publica en
el mural de la institución, en el cual se establecen los días en los que se
llevaran a cabo los turnos de cada día durante el mes. Esto es importante,
ya que al ser una institución que se encuentra en funcionamiento las 24
horas del día, es necesario que se tenga claro quienes realiza los turnos y
cuales son sus obligaciones especialmente en la noche que se
encuentran los directores.
También, se realiza una distribución de las principales funciones en el
manual de funciones que se presenta en el anexo No.2., lo que deja claro
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Cruz A. Johanna G. 78
cuál es el trabajo que se debe realizar y qué es lo que se espera de cada
empleado.
Resultado:
De lo que he podido observar en el análisis del sistema de organización y
métodos, el principal problema radica en la estructura jerárquica que debe
ser corregida, debido a que es uno de los principales instrumentos en el
área administrativa y que fundamentan a la institución.
Con respecto al diagrama de flujo es necesario desarrollarlo, para que
permita a todos empleados tener una idea más clara de los pasos,
personas y actividades que incluye proceso que se lleva a cabo
diariamente en la institución, esto tiene la importancia ya que el personal
puede ver gráficamente como contribuyen dentro del proceso y lo
importantes que son para el correcto funcionamiento del mismo, es
incrementa el sentimiento de pertenencia de los individuos.
Finalmente, la distribución de trabajo, así como la descripción y análisis
de puestos, han sido tratados en sistemas anteriores; sin embargo, se
recalca la importancia de estos elementos en al área que establecen las
funciones principales de cada empleado del Centro Médico.
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Cruz A. Johanna G. 79
4. CAPÍTULO IV
PROPUESTA
De acuerdo con el diagnóstico realizado la presente propuesta se va a
enfocar en correcciones para las siguientes tres partes básicas del
sistema administrativo:
• Sistema de Planificación
• Sistema de Recursos Humanos
• Sistema de Métodos y Organización
4.1. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN
El sistema de planificación se enfoca principalmente en la planeación
estratégica; que es la ciencia que se encarga de formular, implantar y
evaluar decisiones utilizando las funciones que permitirán a la empresa
lograr sus objetivos.
En el diagnóstico se pudo detectar que el Centro Médico no posee
establecida una planificación que marque las pautas para su desarrollo
continuo, por lo que es necesario desarrollar esta parte fundamental en la
propuesta que se esta llevando a cabo.
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Cruz A. Johanna G. 80
La planificación estratégica presenta tres etapas: la formulación de
estrategias, la implantación, y la evaluación de la estrategia.
Considerando lo extenso de cada una de estas etapas lo que se va a
desarrollar se concentra en la etapa de formulación de estrategias y en
sus elementos básicos:
• Visión y Misión
• Análisis FODA
• Establecimiento de objetivos a largo plazo
• Creación de estrategias alternativas
• Elección de estrategia especificas a seguir
4.1.1. Visión y Misión
La visión es el planteamiento que responde a la siguiente cuestión ¿Qué
se quiere llegar a ser?, es decir, es lo que la empresa intenta hacer
realidad a largo plazo8.
La visión de “MEDICAL” es ser una clínica reconocida por la calidad en la
atención médica y el servicio al cliente que brinda a sus pacientes,
satisfaciendo las necesidades de los clientes externos e internos de la
institución, lo que aumentara la reputación de la institución.
8 DAVID, Fred, Administración Estratégica, Novena Edición, Editorial Pearson Educación, México, 2003, Pág. 56
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Cruz A. Johanna G. 81
La misión es una declaración duradera sobre el propósito que distingue a
una institución de otra similar. Es la razón de ser de una empresa.9
El Centro Médico “MEDICAL” tiene la misión de brindar atención médica,
clínica y quirúrgica de calidad y con fundamentación humanística, a todos
los usuarios del Sector Sur de la Cuidad de Quito, mediante la utilización
de tecnología de punta y el apoyo de personal médico altamente
calificado en las distintas áreas de especialización. Operando sobre una
base organizacional solida que incremente el valor de inversión para los
accionistas.
4.1.2. Análisis FODA
Este análisis es un gran apoyo para la planificación estratégica, a razón
de es fácil de aplicar, es analítica y propositiva. Permite determinar
alternativas estratégicas viables para afrontar los diferentes cambios que
el medio presenta y hacerlo con éxito10.
A través de la FODA se puede:
a) Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr
los objetivos que se había fijado inicialmente,
b) Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los
obstáculos que deberá afrontar y
9 DAVID, Fred, Administración Estratégica, Novena Edición, Editorial Pearson Educación, México, 2003, Pág. 59 10 http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/foda-e-importancia-del-foda.htm
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Cruz A. Johanna G. 82
c) Permite explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o
eliminar el efecto de los factores negativos.
F D
D A
FORTALEZAS • Mantiene precios accesibles • Facilidad de acceso • La amplia experiencia obtenida
por años de servicio a la comunidad.
• Contar con personal altamente calificado.
• La tecnología e infraestructura son adecuadas a las necesidades.
• Diversidad en los servicios ofrecidos.
• Diversa formas de pago. • Convencimiento de los
inversionistas en el proyecto
OPORTUNIDADES • La deficiencia en la atención y
sobredemanda que existe en centros médicos y hospitales del Estado.
• El retiro de atención médica especializada en los centros de salud publica.
• La sectorización de la salud que no permite obtener atención médica en el momento preciso.
• El Estado a través del Ministerios de Salud esta realizando convenios con clínicas privas para la atención de pacientes
DEBILIDADES • Falta de estrategias
administrativas. • Capacidad productiva
desperdiciada. • Falta de alianzas estratégicas. • Deficiencia en las campañas
publicitarias. • Falta de capacitación al personal
AMENAZAS • Crisis Económica • La alta competencia en el área
de la salud. • La constante evolución de la
tecnología médica y sus costos elevados
• Aparición de nuevos virus y enfermedades
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Cruz A. Johanna G. 83
De acuerdo a este análisis se puede observar que la clínica “MEDICAL”
ofrece una gran variedad de prestaciones médicas, servicios y beneficios,
enfocados al servicio de la comunidad del sector y de toda la ciudad. Sus
costos accesibles hace que se utilizado por amplio número de pacientes y
esto se convierte en una de sus principales ventajas competitivas.
Sin embargo, existen actividades más de carácter administrativo y de
marketing que deben corregirse, para dar a conocer esta prestigiosa
institución, así como alianzas estratégicas pueden convertirse en una
táctica que disminuya gastos de la institución.
4.1.3. Objetivos a Largo Plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por la
aplicación de las estrategias. Los objetivos deben ser cuantitativos,
cuantificables, realistas, comprensibles, fáciles de lograr, congruentes y
con límite de tiempo.
Si los objetivos se establecen y se comunican con claridad a todos los
miembros de la empresa, se asegura el éxito de la institución.
Los objetivos a largo plazo que se establecen para la clínica “MEDICAL”
son los siguientes:
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Cruz A. Johanna G. 84
• La institución pretende incrementar su participación de mercado en
0,8%.
• Conseguir un incremento de activos correspondiente al 25% en los
tres siguientes años aproximadamente.
• Obtener una rentabilidad del 3% mayor a la actual, en un periodo
aproximado de cuatros años.
• Desarrollar programas de beneficio para los empleados de la
institución, en los próximos 3 años, como son: tarjetas de
descuentos y guardería.
• Contribuir con el 0.5% de la utilidad neta para programas de
responsabilidad social, a partir del 3 año.
4.1.4. Creación de Estrategias Alternativas
Las estrategias son aplicadas y seleccionadas para ser puestas en
práctica con la intensión de conseguir los objetivos establecidos. Cada
alternativa estratégica presenta un sin número de variaciones
dependiendo de las necesidades de la institución.
Hay que tener claro, que ninguna empresa tiene la posibilidad de aplicar
todas las estrategias que podrían beneficiar a la empresa, es así que se
necesita tomar decisiones difíciles y determinar cuáles son las prioridades
que tiene la institución.
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Cruz A. Johanna G. 85
En la siguiente tabla, se presentan algunas estrategias alternativas con
su respectiva definición, para seleccionar las que contribuyan a obtener
nuestros objetivos.
CUADRO No. 3
Alternativas de Estrategias
Estrategia Definición
Integración hacia
delante
Obtención de la propiedad o aumento del control sobre la sobre la distribución o vendedores a minoristas.
Integración hacia atrás
Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los proveedores de una empresa.
Integración horizontal
Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.
Penetración al mercado
Búsqueda del aumento de la participación en el mercado de los productos o servicios actúale a través de importantes esfuerzos de mercadotecnia.
Desarrollo del mercado
Introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas.
Desarrollo de productos
Búsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento de los productos o servicios actuales, o del desarrollo de nuevos productos.
Diversificación concéntrica
Adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados.
Diversificación horizontal
Adición de productos o servicios nuevos pero no relacionados para los clientes actuales.
Recorte de gastos
Reagrupación por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades.
Enajenación Venta de una división o parte de una empresa.
Liquidación Venta de los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible.
Fuente: Libro Administración Estratégica Elaborado por: Johanna Cruz
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Cruz A. Johanna G. 86
De estas estrategias, las que más se acoplan al el cumplimiento de los
objetivos antes mencionados son:
• Integración horizontal
• Penetración del mercado
• Desarrollo de mercados
• Desarrollo de productos
• Alianzas estratégicas
Estas estrategias permitirán principalmente un posible crecimiento,
enfocándose cada una en sus aspectos básicos.
Con la integración horizontal se buscará mejorar el manejo de la
competencia, especialmente la que se encuentra a los alrededores de la
clínica, que en su mayoría son consultorios únicamente.
La estrategia de penetración del mercado estará enfocada principalmente
en incrementar la publicidad de la empresa, para que sea conocida por un
mayor porcentaje de las personas en la ciudad.
El desarrollo de nuevos mercados implicaría que la institución ofrezca sus
servicios en nuevos barrios o sectores de la ciudad, esta estrategia
impulsa la creación de sucursales en otros sectores de la ciudad.
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Cruz A. Johanna G. 87
Las alianzas estratégicas fomentaran que la institución se concentre en
sus actividades fin, y promoverán beneficios para la clínica como para las
instituciones con las cuales se pretende establecer estas alianzas.
Además que reduce los riesgo de cometer equivocaciones en actividades
en las cuales la clínica no se especializa.
4.1.5. Análisis y Selección de la Estrategia
Este paso implica la toma de decisiones, se centra en la creación o
selección de la estrategia a seguir. La forma de realizar esta evaluación
es aplicando la Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC).
No todas las estrategias sugeridas tienen que ser evaluadas en la Matriz
de la Planeación Estratégica Cuantitativa, los estrategas deben hacer uso
de su criterio intuitivo acertado al seleccionar las estrategias que incluirán
en una MPEC, dependiendo de las prioridades que la institución presente.
Las prioridades de la clínica son incrementar su participación de mercado,
así como incrementar el número de pacientes, desde este punto de vista
se ha decido analizar las siguientes estrategias:
• Penetración del mercado
• Desarrollo de productos
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Cruz A. Johanna G. 88
CUADRO No. 4
Matriz MPEC para la Clínica “MEDICAL”
Penetración del Mercado
Desarrollo de Productos
Factores Clave Valor PA PTA PA PTA Fortalezas • Canales de comunicación están bien establecidos • Los empleados tienen compromiso y lealtad a la clínica • Experiencia y calidad de los profesionales médicos • Tecnología de punta para cada una de las áreas • La calidad del servicio al cliente es muy buena • Tiene una segmentación de mercado clara Debilidades • La institución no había manejado antes planificación estratégica • No hay una planificación eficaz • No tiene una buena estructura organizacional • No se tiene una buena estrategia de publicidad • Espacio físico desperdiciado
0,18
0,32
0,64
0,56
0,30
0,24
0,10
0,12
0,10
0,10
0,14
4 - 4 4 3 4 3 3 2 4 -
0,72 -
2,56
2,24
0,90
0,96
0,30
0,36
0,20
0,40 -
4
2
4
4
1
3 - - - -
2
0,72
0,64
2,56
2,24
0,30
0,72
- - - -
0,28
Oportunidades • Deficiencia en la atención publica • Confianza y fidelidad de los pacientes • Diversificación de atención y servicios del área de la salud • Crecimiento constante de la población • Cambios continuos de clima han incrementado los casos de infecciones respiratorias
0,24
0,30
0,56
0,28
0,10
3 3 4 2 -
0,72
0,90
2,24
0,56 -
3
2
4
1
1
0,72
0,60
2,24
0,28
0,10
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Cruz A. Johanna G. 89
Amenazas • Recesión económica • Incremento de consultorios clínicos cerca de la clínica • Continuo desarrollo de tecnología medica • Inclinación de los pacientes a la medicina alternativa • Aparición de nuevos virus y enfermedades Suma del puntaje del grado de atracción
0,28 0,10
0,12
0,08
0,27
4 4 - 1 -
1,12 0,40
-
0,08 -
LLLL 14,66
4 3
2
1
3
1,12 0,3
0,24
0,08
0,81
lllllllllll 13,95
Fuente: Concepto de Administración Estratégica, Fred David Elaborado Por: Johanna Cruz
De acuerdo a la MPEC, la estrategia que la institución debe aplicar es la
de Penetración de Mercado, las actividades que involucra esta estrategia
deben estar basadas en la atención al cliente, podrían ser las siguientes:
• Incrementar la publicidad de la clínica mediante afiches, stands en
centros comerciales, y distribución de serigrafía.
• Ampliar los horarios de atención
• Bajando precios en algunos de los servicio
• Ofreciendo promociones
• Ofreciendo mayores comodidades a los pacientes como son:
o Parqueadero
o Guardianía
o Sofás-cama o cama de acompañante en los cuartos de los
pacientes, máquinas de té o café en la sala de espera
o Llamar a los pacientes para reconfirmar sus citas
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Cruz A. Johanna G. 90
4.1.6. Etapas de Implantación de la Estrategia y E valuación de
la Estrategia
Luego de haber seleccionado la estrategia que se pondrá en
funcionamiento, existe un proceso de transición que va del pensamiento a
la acción. Es importante tener en cuenta que esta transición es más
sencilla si los gerentes y todos los empleados de la institución participan,
conocen los objetivos y razón de ser del negocio, y se sienten parte de la
empresa.
La implantación de la estrategia es un proceso operativo, que involucra el
manejo de las fuerzas durante la acción y se centra en la eficacia,
requiere una motivación especial, habilidades de liderazgo y coordinación
entre todos los individuos que participan.
Mantener un buen flujo de comunicación de arriba hacia abajo es esencial
para lograr el apoyo de los niveles inferiores.
Los objetivos anuales son importantes para el proceso de la implantación
y se deben establecer adecuadamente, ya que son la base de los demás
pasos que forman esta etapa.
Las políticas son lo siguiente que se deben formular, permiten guiar el
proceso de implantación, ya que establece por escrito lo que se espera de
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Cruz A. Johanna G. 91
la participación tanto de gerentes como de los empleados. Es necesario
recordar que las políticas se aplican a todas las divisiones y
departamentos.
La distribución de recursos es el paso ejecutado directamente por la
gerencia y permite distribuir los recursos de acuerdo a las prioridades
establecidas en los objetivos anuales, estos recursos son los recursos
financieros, físicos, tecnológico y talento humano.
Acciones como la Reestructuración, Reingeniería, Reingeniería
Electrónica y Manejo del Medio Ambiente Natural, son tomadas en cuenta
para que la implantación cumpla con los objetivos por la que fue
concebida.
Para la implantación de la estrategia es importante que se establezcan
objetivos de corto plazo que se relacionan directamente con esta:
• Determinar los recursos con los que cuenta la institución para
llevar a cabo la estrategia escogida.
• Establecer las actividades que se necesitaran para la
implementación de la estrategia.
• Delegar a los responsables de ejecutar las actividades
establecidas.
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Cruz A. Johanna G. 92
• Efectuar un cronograma de actividades para determinar el tiempo
que se requerirá para ejecutar el plan de acción.
En el siguiente cuadro se establece las la planificación operativa de la
estrategia de penetración en el mercado con actividades, responsable,
cronograma y recursos a ser utilizados en cada una de las actividades
planteadas.
CUADRO No. 5
Plan Operativo de Acciones Inmediatas
ACTIVIDADES RESPONSA BLE
CRONOGRAMA RECURSOS
J A S O N D FINANCIEROS TÉCNICOS
Solicitar proformas de empresas de marketing
Director Administrativo
$ 50 Computador, Internet,
Teléfono, Fax Toma de decisión y validación con los demás directores
Director Administrativo y Junta General
__
Computador
Contratación de la empresa de marketing y serigrafía
Director Administrativo
$700-$800
Dar a conocer a la empresa lo que se desea
Director Administrativo
$20 Computador, Internet
Sincronizar actividades y aprobación
Director Administrativo
$20 Computador, Internet
Coordinar actividades de mejoramiento de atención al cliente
Directores __
Computador
Puesta en acción actividades internas
Directores y Jefes de Área
$500-600 Computadores retroproyectores cafeteras, y
muebles
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Cruz A. Johanna G. 93
Fuente: Planificación Estratégica y Operativa, Burgwal Gerrit. Elaborado Por: Johanna Cruz
Para conocer los beneficios que traerá la aplicación de esta estrategia en
el desarrollo de la empresa, se ha utilizado información obtenida de los
históricos de crecimiento del número de pacientes de la empresa de los
últimos cinco años. En el siguiente cuadro se puede observar estos
datos:
CUADRO No. 6
Datos Históricos Anuales
Año Número de Pacientes
Ingresos Mensuales
Ingresos Anuales
2005 1200 $ 600,00 $ 7.200,002006 1680 $ 1.400,00 $ 16.800,002007 2400 $ 2.800,00 $ 33.600,002008 4320 $ 5.760,00 $ 69.120,002009 3600 $ 6.000,00 $ 72.000,00
Fuente: Informes Estadísticos del Centro Médico “MEDICAL” Elaborado Por: Johanna Cruz
En base a esta información se estima que mediante la aplicación de la
estrategia seleccionada se obtendrá un crecimiento del 25% en el número
de pacientes de la clínica, es decir, se atenderán 19 pacientes por día
Supervisión actividades externas
Director Administrativo
---
---
Puesta en marcha actividades de marketing
Empresa contratada
Stands, serigrafía, publicidad
Evaluación del plan de marketing y acciones de servicio al cliente
Directores Computadores
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Cruz A. Johanna G. 94
alcanzando un total de 4560 personas al año, manteniendo el costo de la
consulta a US$20, consiguiendo un ingreso anual de $91.200,00.
Una vez que tenemos el valor de la inversión y los posibles beneficios se
puede proceder hacer el cálculo del rendimiento de la inversión, es decir,
el denominado ROI11.
La fórmula que nos permite efectuar el cálculo de este valor esta en
función de la inversión realizada y el beneficio obtenido, o que pensamos
obtener.
ROI = (beneficio obtenido - inversión) / inversión
ROI = (19.200,00 – 11.899,80) / 11.899,80
ROI = 0.61 * 100
ROI = 61 %
El 61% de ROI nos indica que existirá un beneficio del 61% al aplicar la
estrategia planteada, es decir, que se espera ganar un 61%.
Acerca de la etapa de Evaluación de la Estrategia, está etapa es muy
importante ya que una evaluación oportuna advierte sobre problemas
reales o potenciales para poder tomar las medidas correctivas.
11 www.desarrolloweb.com/articulos/que-es-roi.html
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Cruz A. Johanna G. 95
Las actividades básicas de la evaluación son: el examen de las bases
subyacentes de la estrategia, la comparación de los resultados esperados
con los resultados reales y la toma de medidas correctivas para garantizar
que el rendimiento concuerde con los planes12.
Para efectuar esta evaluación, se puede iniciar con la aplicación de la
Matriz de Evaluación de la Estrategia, que consta de preguntas claves
que den plantearse, las respuestas alternativas a dichas preguntas y las
medidas adecuadas que se deben tomar.
CUADRO No. 7
Matriz de la Evaluación de la Estrategia
¿Cambios importantes
en la posición estratégica
interna de la institución?
¿Han ocurrido cambios
importantes en la posición
estratégica externa de la institución?
¿Ha progresado la institución de
manera satisfactoria hacia
el logro de sus objetivos
establecidos?
Resultados
No Sí Sí Sí No No
No Sí Sí No No No
No Sí No Sí No Sí
Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas
Continuar con el curso estratégico actual
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica, Fred David Elaborado Por: Johanna Cruz
Otra forma bastante eficaz para ayudar en la evaluación de las estrategias
es el uso de redes de cómputo, ya que si éstas están diseñadas,
12 FRED, David, Conceptos de la Administración Estratégica, Editorial Pearson Educación, Novena Edición, México, 2003, Pág. 300.
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Cruz A. Johanna G. 96
instaladas y operan de la manera adecuada, permiten obtener información
eficiente, oportuna y exacta. Las computadoras facilitan que los gerentes
evalúen grandes cantidades de información con rapidez y exactitud.
La retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la
evaluación estratégica.
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Cruz A. Johanna G. 97
4.2. SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
Para empezar la propuesta sobre el sistema de personal se recomienda
llevarse a cabo el análisis de puestos, tomando como base la descripción
de cargos que se tiene.
A continuación se ejecuta el análisis de puestos correspondiente a cada
uno de los cargos:
4.2.1. Análisis de cargos de la Clínica “MEDICAL”
Cargo: Gerente General
Requisitos Intelectuales
- Educación.- Superior, con amplio desempeño en administración y
actividades financieras y procesos de organización empresarial.
- Experiencia.- de por lo menos 5 años en gerencia o en cargos de
similares importancia.
- Aptitudes.- ser líder innato, inteligencia para confrontar problemas,
tranquilidad y mente fría, resistencia a la fatiga mental, creatividad
e iniciativa, seriedad y solemnidad en los negocios, responsabilidad
en todos sus actos.
Requisitos Físicos
- Destreza o Habilidad.- Capacidad de rápido discernimiento.
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Cruz A. Johanna G. 98
Responsabilidades Implícitas
- Supervisión de personal.- su relación directa es con los jefes de
área que lo mantienen informado del desempeño de todos los
empleados.
- Materiales, Herramientas y equipos.- él es el responsable de que
todos los materiales empleados y los productos terminados sean
de alta calidad. Y de todos los equipos y maquinarias frente a la
junta directiva.
- Dinero, títulos valores o documentos.- en si todo el dinero de los
accionistas se encuentra a su cargo y es él quien responde por
esto.
- Contactos internos y externos.- es muy importante su interacción
tanto con los empleados, accionistas, proveedores y clientes.
- Información confidencial.- él posee toda la información que lleva al
éxito o fracaso a la empresa y tiene que mantener total discreción
con la competencia.
Condiciones de Trabajo
- Ambiente de Trabajo.- la oficina en la que permanece el mayor
tiempo tiene que estar equipada adecuadamente para satisfacer
sus necesidades.
- Riesgo.- el trabajo ajetreado que lleva podrí provocarle problemas
de estrés.
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Cruz A. Johanna G. 99
Cargo: Director Administrativo
Requisitos Intelectuales:
- Instrucción básica.- Superior; Administrador de Empresas, con
conocimientos en el manejo de técnicas y métodos gerenciales.
- Experiencia laboral: es necesario como mínimo 5 años de
experiencia.
- Iniciativa necesaria.- es indispensable tener juicio crítico para toma
de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo.
- Aptitudes necesarias.- habilidad numérica, carácter discreto y
responsable, capacidad de síntesis, capacidad para prever
situaciones peligrosas tanto financieras como administrativas.
Requisitos físicos:
- Destreza y Habilidad.- don de la palabra y alto poder de
convencimiento.
- Constitución física necesaria.- De buena presencia.
Responsabilidades Implícitas:
- Dinero, títulos valores o documentos, materiales, recurso humano,
manejo sólido de las cuentas.
- Información confidencial.- discreción en contactos, situación de
administrativa, situación financiera de la empresa y de las
decisiones que se tomarán.
- Contactos internos y externos.- tacto para lograr la cooperación
entre todos los empleados y conocer sus necesidades. Alta
capacidad para manejar negociaciones con proveedores y clientes.
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Cruz A. Johanna G. 100
Condiciones de Trabajo:
- Ambiente de trabajo.- propio de oficinas, sala de reuniones y
negocios.
Cargo: Director Médico
Requisitos intelectuales:
- Instrucción básica.- Titulo de Cuarto Nivel; Médico Especialista, de
preferencia Gerencia en Salud.
- Experiencia de trabajo.- Mínimo 5 años de experiencia con
suficiente familiaridad con las normas y funciones del cargo.
- Iniciativa necesaria.- indispensable tener juicio critico para toma de
decisiones, liderazgo.
- Actitudes necesarias.- amable de personalidad, paciencia e interés
en lo que se esta desempeñando, sociable y responsable,
capacidad de síntesis, capacidad de solucionar problemas respecto
al área médica, memoria asociativa y noción del tiempo.
Requisitos físicos:
- Destreza y Habilidad.- don de la palabra y alto poder de
convencimiento.
- Constitución física necesaria.- De buena presencia.
Responsabilidades implícitas:
- Supervisión de personal.- serio, imponente, cumplidor con sus
deberes encargados y buen orientador para sus colaboradores.
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Cruz A. Johanna G. 101
- Material, herramientas y equipos.- conocimiento del buen manejo
de estos.
- Contactos internos.- tacto para lograr la cooperación entre todos
los empleados e impulsar el trabajo en equipo.
Condiciones de trabajo:
- Ambiente de trabajo.- propio de oficinas, sala de reuniones,
consultorio y quirófanos.
- Riesgos.- posible contaminación si no se toman las medidas de
protección necesarias
Cargo: Secretaria Ejecutiva.
Requisitos intelectuales:
- Instrucción básica.- Secundaria: Secretariado bilingüe.
- Experiencia de trabajo.- dos años de experiencia en el cargo.
- Iniciativa necesaria.- buena interacción con los pacientes y demás
empleados.
- Actitudes necesarias.- amable de personalidad, confiable, discreta,
responsable, buena redacción y fijación de nombres y fechas.
Requisitos físicos:
- Destreza y Habilidad.- rapidez digital, fluidez verbal.
- Constitución física necesaria.- De muy buena presencia.
Responsabilidades implícitas:
- Contactos internos y externos.- tacto para manejar las diferentes
situaciones de un día laboral.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Cruz A. Johanna G. 102
- Información confidencial.- discreción absoluta.
Condiciones de trabajo:
- Ambiente de trabajo.- propio de oficina, salas de reuniones.
Cargo: Médicos Especialistas
Requisitos intelectuales:
- Instrucción básica.- Titulo de cuarto Nivel; Especialización
pertinente al área de trabajo (Consulta Externa, Cirujano,
Ginecólogo, Pediatra Neonatólogo, Médico Internista,
Anestesiólogo).
- Experiencia de trabajo.- de tres a cinco años de experiencia de
atención en la especialización determinada.
- Actitudes necesarias.- paciencia e interés en lo que se esta
desempeñando, responsable, amable, discreto, coordinación
mental y manual, y capacidad para prever nuevas situaciones en
relación con sus pacientes.
Requisitos físicos:
- Destreza y Habilidad.-amplios conocimientos de los posibles
problemas que pueden presentar los pacientes y poder dar una
tratamientos eficientes.
Responsabilidades implícitas:
- Material, herramientas y equipos.- conocimiento del manejo de los
implementos que sean necesarios para él y los pacientes.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Cruz A. Johanna G. 103
- Contactos internos y externos.- tacto para lograr la cooperación de
los compañeros de trabajo y lograr que los pacientes tengan
confianza en él.
Condiciones de trabajo:
- Ambiente de trabajo.- consultorio.
- Riesgos.- posible contaminación si no se toman las medidas de
protección necesarias.
Cargo: Laboratorista
Requisitos intelectuales:
- Instrucción básica.- Técnico; Técnico de Laboratorio Clínico e
Histopatología.
- Experiencia de trabajo.- uno a dos años de experiencia en el plano
laboral.
- Actitudes necesarias.- responsable, organizada, discreción,
memoria asociativa, coordinación mental, noción del tiempo, toma
de decisión, iniciativa, capacidad de trabajo bajo presión,
capacidad de atención al público.
Requisitos físicos:
- Capacidad visual.- amplio campo visual.
- Destrezas.- habilidad y rapidez manual para ejecutar las
actividades encargadas.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Cruz A. Johanna G. 104
Responsabilidades implícitas:
- Material, herramientas y equipos.- conocimiento de los equipos o
repuesto que están a su cargo para el desempeño de sus
funciones.
Condiciones de trabajo:
- Ambiente de trabajo.- laboratorio.
- Riesgos.- posible contaminación si no se toman las medidas de
protección necesarias
Cargo: Radiólogo
Requisitos intelectuales:
- Instrucción básica.- Técnico; Técnico en Radiología.
- Experiencia de trabajo.- uno a dos años de experiencia en el plano
laboral.
- Actitudes necesarias.- responsable, organizado, discreción,
coordinación mental, noción del tiempo, capacidad de juicio,
iniciativa, capacidad de trabajo bajo presión, capacidad de atención
al público.
Requisitos físicos:
- Capacidad visual.- amplio campo visual.
- Destrezas.- habilidad y rapidez manual para ejecutar las
actividades encargadas.
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Cruz A. Johanna G. 105
Responsabilidades implícitas:
- Material, herramientas y equipos.- conocimiento de los equipos o
repuesto que están a su cargo para el desempeño de sus
funciones.
Condiciones de trabajo:
- Ambiente de trabajo.- Área de Radiología.
- Riesgos.- posible contaminación y enfermedades si no se toman
las medidas de protección necesarias.
Cargo: Enfermeras
Requisitos intelectuales:
- Instrucción básica.- Superior; Licenciatura en Enfermería.
- Experiencia de trabajo.- dos años de experiencia en el plano
laboral.
- Actitudes necesarias.- responsable, organizada, memoria
asociativa, coordinación mental, noción del tiempo, rapidez de
decisión, iniciativa, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de
trabajo bajo presión, detección y solución de problemas, capacidad
de atención al público.
Requisitos físicos:
- Capacidad visual.- amplio campo visual.
- Destrezas.- habilidad y rapidez manual para ejecutar las
actividades encargadas.
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Cruz A. Johanna G. 106
Responsabilidades implícitas:
- Supervisión de personal (jefe de enfermería).- seria, cumplidor en
los deberes que le han sido encargados y saber como orientar a
sus colaboradores.
- Material, herramientas y equipos.- conocimiento de los equipos o
repuesto que están a su cargo para el desempeño de sus
funciones.
Condiciones de trabajo:
- Ambiente de trabajo.- quirófanos, sala de emergencias y
consultorios.
- Riesgos.- posible contaminación si no se toman las medidas de
protección necesarias
Cargo: Auxiliar Farmacéutico
Requisitos intelectuales:
- Instrucción básica.- Estudiante Superior; de Químico-Farmacéutico,
Medicina o similares.
- Experiencia de trabajo.- dos a tres años de experiencia en el
manejo de medicinas.
- Actitudes necesarias.- alto sentido de responsabilidad, capacidad
de organización, actitudes positivas en las relaciones
interpersonales, capacidad de coordinar con el equipo de trabajo,
memoria asociativa.
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Cruz A. Johanna G. 107
Requisitos físicos:
- Capacidad visual.- amplio campo visual.
- Esfuerzo físico.- capacidad de levantar cajas en el caso de ser
necesario.
Responsabilidades implícitas:
- Material, herramientas y equipos.- conocimiento del manejo de los
implementos que sean necesarios para él y los empleados.
- Contactos internos y externos.- tacto para tratar con los empleados
y los pacientes.
Condiciones de trabajo:
- Ambiente de trabajo.- farmacia.
Cargo: Jefe de Recursos Humanos
Requisitos intelectuales:
- Instrucción básica.- Superior; Administrador en Recursos
Humanos, Administración de Empresas o equivalentes.
- Experiencia de trabajo.- Un año de experiencia con suficiente
familiaridad con las normas y funciones del cargo.
- Iniciativa necesaria.- creatividad en la interacción con los
empleados y jefes. Juicio critico para la toma de decisiones.
- Actitudes necesarias.- amable de personalidad, paciencia e interés
en lo que se esta desempeñando, sociable y responsable, persona
que inspira confianza y sea muy receptivo.
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Cruz A. Johanna G. 108
Requisitos físicos:
- Destreza y Habilidad.- don de la palabra y alto poder de
convencimiento.
- Capacidad visual.- amplio campo visual.
- Constitución física necesaria.- De buena presencia.
Responsabilidades implícitas:
- Supervisión de personal.- serio, imponente, cumplidor con sus
deberes encargados y buen orientador para sus colaboradores.
- Contactos internos y externos.- tacto para lograr la cooperación y
confianza de todos los empleados.
Condiciones de trabajo:
- Ambiente de trabajo.- propio de oficina, salas de reuniones.
Cargo: Contador
Requisitos Intelectuales:
- Instrucción básica.- Superior; Licenciado en Contabilidad y
Auditoria, con conocimientos en el manejo de sistemas contables
computarizados.
- Experiencia laboral: es necesario como mínimo 3 años de
experiencia.
- Iniciativa necesaria.- es indispensable tener juicio crítico para toma
de decisiones.
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Cruz A. Johanna G. 109
- Aptitudes necesarias.- habilidad numérica, carácter discreto y
responsable, capacidad de síntesis, capacidad para prever
situaciones financieras peligrosas.
Responsabilidades Implícitas:
- Dinero, títulos valores o documentos.- manejo sólido de las cuentas
y el dinero que se encuentra en sus manos.
- Información confidencial.- discreción en la situación financiera de la
empresa y de las decisiones que se toma.
Condiciones de Trabajo:
- Ambiente de trabajo.- propio de oficinas, sala de reuniones y
negocios
Cargo: Cajeros
Requisitos Intelectuales:
- Instrucción básica.- Bachillerato; Contabilidad; o estudiante de
educación superior en áreas económicas-administrativas.
- Experiencia laboral: no es necesario.
- Iniciativa necesaria.- es indispensable tener juicio crítico para toma
de decisiones.
- Aptitudes necesarias.- habilidad numérica, carácter discreto y
responsable, organizado, capacidad de síntesis, carisma para
atención al público, proactivo y participativo.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Cruz A. Johanna G. 110
Responsabilidades Implícitas:
- Dinero, títulos valores o documentos.- manejo del dinero que se
encuentra en sus manos.
Condiciones de Trabajo:
- Ambiente de trabajo.- propio de oficinas.
Cargo: Encargada de Estadística.
Requisitos intelectuales:
- Instrucción básica.- Bachillerato: Secretariado, o Estudiante
Superior de administración o afines.
- Experiencia de trabajo.- no es requerida.
- Iniciativa necesaria.- buena interacción con los pacientes y demás
empleados.
- Actitudes necesarias.- amable de personalidad, confiable, discreta,
responsable, buena redacción, memoria asociativa, organizada,
capacidad de síntesis.
Requisitos físicos:
- Destreza y Habilidad.- rapidez digital, fluidez verbal.
Responsabilidades implícitas:
- Información confidencial.- discreción absoluta en el manejo de las
historias clínicas de los pacientes.
Condiciones de trabajo:
- Ambiente de trabajo.- archivo, propio de oficina.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Cruz A. Johanna G. 111
Cargo: Encargado de la limpieza
Requisitos Intelectuales
- Educación.- Primaria, conocimiento del manejo de los implementos
que usa en su trabajo.
- Experiencia.- no se necesita experiencia para desempeñarse en
este puesto.
- Aptitudes.- ser responsable, respetuosa, puntual, amable y
eficiente.
Responsabilidades Implícitas
- Materiales, Herramientas y equipos.- es responsable de todos los
materiales y sustancias que emplea.
Condiciones de Trabajo
- Ambiente de Trabajo.- instalaciones de la empresa.
- Riesgo.- podía tener problemas de salud en caso de un mal empleo
de los productos con los que trabaja, maneja residuos
contaminados por lo que se debe manejar con extremo cuidado
estos desechos.
4.2.2. Valoración de Puesto y Establecimiento de Su eldos y
Salarios
La valoración de puestos se sustenta en el análisis de cargos, en esta
actividad se toma en cuenta parámetros determinantes como son:
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Cruz A. Johanna G. 112
• Educación
• Responsabilidad
• Experiencias
• Condiciones de trabajo
• Riesgos
• Supervisión
Estas características son las utilizadas en la medición para seleccionar a
un futuro empleado; sin embargo, para establecer los sueldos y salarios
también se debe considerar los siguientes factores externos:
• La oferta y la demanda del mercado laboral (mercado de trabajo y
mercado de recursos humanos)
• Niveles de sueldos predominantes en el área
• Costo de vida
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Cruz A. Johanna G. 113
CUADRO No. 8
Matriz de Factores y Parámetros para Valorar Puesto s
Factor Puntaje Factor Puntaje
Factor Educación 250 Factor Experiencia 300 Primaria
Ciclo básico Bachillerato
Técnico Titulo profesional
Postgrados
50 90
130 170 210 250
1 año 2 años 3 años 4 años 5 años
6 años o +
50 100 150 200 250 300
Factor Funciones 140 Factor Responsabilidad 180 Médicas
Administrativas Técnicas
Apoyo Operativas Servicios
140 120 100 80 60 40
Administrativas • Documentos • Inf. Confidencial • Gestión • Por Personas
Económicas
• Dinero • Papeles-valores • Infraestructura
Técnicas
• Procesos • Gestión calidad • Equipo especializado
60 15 15 15 15 60 20 20 20
60 20 20 20
Factor Supervisión 50 Factor Riesgo 80 Recibida Ejercida
30 50
Biológicos Químicos Físicos
Mecánicos Ergonómicos Psicosociales
25 20 15 10 5 5
Fuente: Reursos Humanos I, Wilson Vasquez. Elaborado Por: Johanna Cruz
En base al análisis de puestos y a la matriz de factores y parámetros se
presenta la tabla de sueldos y salarios propuesta para la Clínica
“MEDICAL”, elaborada bajo el método de puntos:
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CUADRO No. 9
Tabla de Sueldos y Salarios
CARGOS Educ. Exper. Func. Resp. Super. Riesgos TOTAL Valor Punto Valor USD
Director General 250 300 120 180 50 5 905 1,28 $ 1.155,32 Director Médico 250 250 140 120 50 45 855 1,28 $ 1.091,49 Director Administrativo 250 250 140 120 50 15 825 1,28 $ 1.053,19 Médicos Especialistas 250 250 140 40 30 45 755 1,28 $ 963,83 Jefe de Enfermeras 210 150 80 90 50 45 625 1,28 $ 797,87 Laboratorista 170 150 100 60 30 45 555 1,28 $ 708,51 Radiólogo 170 150 100 60 30 40 550 1,28 $ 702,13 Contador 210 150 60 60 30 5 515 1,28 $ 657,45 Jefe de RRHH 210 100 60 60 50 5 485 1,28 $ 619,15 Enfermeros 170 50 80 60 30 45 435 1,28 $ 555,32 Auxiliar Farmacéutico 170 50 60 40 30 25 375 1,28 $ 478,72 Secretaria 130 50 60 60 30 5 335 1,28 $ 427,66 Encargado de Estadística 130 0 40 15 30 10 225 1,28 $ 287,23 Cajero 130 0 40 20 30 5 225 1,28 $ 287,23
Encargados de Limpieza y Mantenimiento 50 0 40 20 30 60 200 1,28 $ 255,32
Elaborado Por: Johanna Cruz
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Cruz A. Johanna G. 115
Una vez determinado el análisis de puestos, en los siguientes puntos se
plantean posibles sugerencias que mejorarían el sistema de personal de
la clínica, así:
• Para la etapa de reclutamiento, se sugiere que se implante un
sistema informático, en el que se ingrese los datos de los
candidatos, con el objetivo de ir creando una base de datos que
facilite la localización de posibles candidatos para determinado
puesto de trabajo, basándose en sus características, y en un
formato único que facilitara búsquedas futuras. Además, es
conveniente tener una lista de los canales a través de los cuales se
puede acceder a candidatos para las vacantes.
• Es necesario que en la etapa de selección, se maneje un carácter
objetivo y totalmente imparcial, evitando favoritismos por
determinados candidatos. Para mantener parámetros claros se
puede utilizar un cuadro de valoración de características, lo que a
más de facilitar el proceso lo hace más justo. Esta etapa esta
constituida por una serie de pasos entre los cuales están las
pruebas de conocimiento y psicológicas, establecen aspectos de
peso en el proceso. Refiriéndonos a las pruebas psicológicas, se
recomienda instalar un programa de cómputo que nos permiten
establecer los parámetros psicológicos y de actitud de un candidato
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Cruz A. Johanna G. 116
en pocos minutos, lo que favorece el tiempo invertido en el
proceso.
• Se recomienda que se establezca un programa de orientación, así
una vez contratado al nuevo miembro de la institución se podrá
poner al tanto de las normas y reglamentos que deberá cumplir y a
la vez conocerá los beneficios que obtendrá, lo que mejorara el
desempeño inicial del los nuevos empleados. También, se sugiere
mantener un seguimiento posterior a la orientación para
asegurarse de que el individuo no tenga dudas sobre su cargo o la
institución.
• Es importante que se establezcan programas de capacitación y
desarrollo, considerando especialmente que el área de la salud
esta en constante evolución y tanto tratamientos como técnicas de
curación aparecen día a día, es necesario que el personal que
trabaja en la institución este actualizado para brindar mejor servicio
a los pacientes. Dentro de este aspecto, establecer planes que
estimulen el trabajo y el compromiso con la institución.
• Organizar actividades de socialización, que permitan que el
personal se conozca sin las presiones del trabajo, con el objetivo
de mejorar las relaciones laborales y el trabajo en equipo.
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Cruz A. Johanna G. 117
• Se recomienda realizar la evaluación del desempeño de forma
semestral, para establecer si el desempeño de los empleados es el
esperado y esta contribuyendo con el desarrollo de la empresa. De
la mano de esta evaluación se debe tener un sistema de
recompensa que premie el esfuerzo del personal y fomente el
sentimiento de pertenencia con la institución.
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Cruz A. Johanna G. 118
4.3. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
De acuerdo al diagnóstico se requiere realizar un análisis de la estructura
en las siguientes actividades:
• Reordenar la estructura jerárquica.
• Reordenar los niveles jerárquicos.
• Crear o suprimir departamentos
• Modificar la estructura de dependencia
• Fijar la red de interrelación
A continuación, se presenta en nuevo organigrama estructural establecido
para la Clínica “MEDICAL”, para su elaboración se tomó en cuenta
normas y recomendaciones de carácter técnico, lo que permitirá realizar
una representación gráfica correcta de la institución.
Los criterios utilizados son: criterio de precisión, uniformidad, vigencia e
interpretación de líneas.
Dirección
Medica
Servicios
Médicos
Consulta
Externa
Medicina
Interna
Gineco-
obstetricia
Pediatria y
Neonatología
Cirugia
Hospitalización
Emergencia
Servicios
Auxiliares de
Apoyo
Anestesiología
Enfermeria
Farmacia
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
DE LA CLINA “MEDICAL”
Elaborado por: Johanna LLLLLLLLLLL Cruz Aprobado por: Dr. Ramiro oooooooooooo Pilatásig Vigencia: 2010-07-01
Dirección
General
Auxiliares de
Anestesiología
Enfermeria
Farmacia
Servicios
Auxiliares de
Diagnóstico
Laboratorio
Ecosonografía
Endoscopia
Dirección
Administrativa
Departamento
Finaciero
Contabilidad
Caja
Pagaduria
Departamento
Recursos
Humanos
Consejo Técnico
Comite de
Infecciones y
Farmacia
Dirección
Administrativa
Servicios
Generales
Mantenimiento
Lavanderia y
Roperia
Estadistica
Relación Lineal Asesoría Interna Comisión Interna
Relación de Coordinación Relación Funcional
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Cruz A. Johanna G. 120
Se efectúo una modificación de la estructura jerárquica, se eliminaron los
departamentos de alimentación y guardianía, que son actividades que se
manejan baso el sistema de outsoursing, pero que constaban dentro del
organigrama antes manejado; sin embargo, estas actividades se siguen
manteniendo bajo la supervisión de las direcciones administrativa y
médica.
También, se reubicó el área de estadística, a la dirección administrativa,
ya que su actividad principal es manejar archivos e historias clínicas y no
realiza funciones médicas. Además, se creó el área de caja con el fin de
facilitar las actividades de cobro y pago.
A continuación, se desarrollan los flujogramas de los principales procesos
que se ejecutan en la clínica. De esta forma, se presentarán con claridad
y facilita la comprensión de quien los revise.
En el Proceso No.1 se va a señalar el proceso de evaluación mensual, en
el cual se toman decisiones en conjunto con el área médica y
administrativa para realizar un feedback adecuado y tomar medidas en el
caso que se consideren pertinentes. Un proceso similar se ejecuta en los
comités, cuyos informes resultantes se tratan en las reuniones mensuales
con el Director General.
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Cruz A. Johanna G. 121
PROCESO No. 1: Proceso Mensual de Evaluación
INICIO
Gerente General
Llama a reunión
Directores y Contador
A
A
Preparan informes
Se lleva a cabo la reunión
Se entregan informes al G.G
Se analiza la información
Se toman decisiones
Se implantan
FIN
Se mantienen los procesos
FIN
No
Sí
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Cruz A. Johanna G. 122
En el Proceso No. 2 se va tratar el proceso que involucra las actividades
de atención al cliente.
Este proceso se relaciona con las actividades fin de la institución, es decir,
relacionado directamente con el área médica y las actividades que esto
involucra.
Se describe desde cuando el paciente solicita la cita médica, hasta
cuando el paciente se hospitaliza, es operado y finalmente es dado de
alta por el médico tratante.
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PROCESO No. 2: Proceso de Atención al Cliente
INICIO
Paciente
Solicita cita
Secretaria
Revisa la agenda del medico y confirma la
cita
Solicita a estadística la historia clínica del
paciente
Estadística
Entrega historia clínica
Especialista
Revisa al paciente
A Se solicita
análisis
No
Sí
A
Envía tratamiento y concuerda otra
cita
FIN
Médico
Se verifica que el paciente se
encuentre sano
B
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Cruz A. Johanna G. 124
B
Paciente
Acude al laboratorio
Laboratorio
Efectúa los exámenes
Paciente
Retira los resultados del laboratorio
Solicita cita
Secretaria
Revisa la agenda del medico y confirma la
cita
Solicita a estadística la historia clínica del
paciente
Estadística
Entrega historia clínica
Especialista
Revisa al paciente
C
C
Envía tratamiento y concuerda otra
cita
FIN
Se verifica que el
paciente se encuentre
sano
No
Sí
D
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D
Especialista
Se planifica la cirugía
Ordena una cirugía
Médicos, enfermeras y equipo
Es ingresado a hospitalización
Paciente
La cirugía se lleva a cabo
Paciente
Se mantiene internado hasta que
sea dado de alta
Especialista
Ordena el alta del paciente y envía
tratamiento
E
E
Se organiza citas para controlar la
cirugía
Se comprueba que el paciente este
bien
FIN
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Cruz A. Johanna G. 126
5. CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
Para lograr un análisis adecuado de los requerimientos de una
empresa es necesario tener conocimiento de todo lo que involucra
el correcto manejo administrativo y los elementos que constituyen
la base de esta.
Una vez estudiadas las clases y modelos de sistemas, se concluye
que la Clínica “MEDICAL” requiere un análisis profundo y
propuestas de mejoras en el Sistema Administrativo,
específicamente los Sistemas de Planificación, Sistema de
Personal y Sistema de Organización y Métodos.
El diagnóstico arrojo los siguientes resultados:
El Sistema de Planificación no tiene establecido misión, visión,
análisis FODA, estrategias ni un plan operativo, por lo que se
requirio desarrollar estos puntos.
En el Sistema de Personal se encontró que la institución tenía
desarrollado una descripción de puestos; sin embargo, no existe un
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Cruz A. Johanna G. 127
análisis de puestos, ni una base adecuada para efectuar la
selección y contratación de un candidato para un determinado
cargo.
Finalmente, en el Sistema de Organización y Métodos se
detectaron falencias en la estructura de la organización, por lo que
debe ser modificado. Además, es importante que se incluyan en la
propuesta los flujogramas de las principales actividades de la
insitución.
Para reestructurar la dirección administrativa de la Clínica
“MEDICAL” se procedió aplicar:
En el Sistema de Planificación, se empleo elementos de
Planificación Estratégica y Operativa, con lo que se consiguió
establecer las bases de la Dirección Administrativa, es decir,
misión, visión y objetivos a largo plazo, a más que se logro
identificar la mejor estrategia para mejor el porcentaje de
participación de mercado, que era una de las preocupaciones de la
institución y se estableció el plan operativo que se va a seguir para
conseguirlo.
En el Sistema de Personal, se plantea un Análisis de Puestos y un
adecuado cuadro de valoración sobre las características que se
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Cruz A. Johanna G. 128
deben tener en cuenta tanto para la contratación como para el
pago de los sueldos y salarios. Además se presentan varias
sugerencias sobre la aplicación de sistemas computarizados que
permitirán mejorar el sistema de contratación de personal, así
como el establecimiento de programas de capacitación con el
objetivo de procurar bienestar y fomentar las relaciones
interpersonales de los empleados.
En el Sistema de Organización y Métodos, se enfoco en establecer
una nueva estructura organizativa en la que se eliminaron puestos
que eran innecesarios y se crearon nuevos cargos, además que se
reubicaron otros. También, se estableció los flujogramas de las
principales actividades de la institución que se refieren a las
evaluaciones mensuales y el proceso de atención al cliente.
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Cruz A. Johanna G. 129
5.2. RECOMENDACIONES
Es necesario que la persona en cargada de realizar el análisis del
proceso administrativo conozca a satisfacción las actividades,
técnicas y métodos de administración y demás herramientas del
que constituyen la administración de institución.
Se sugiere que se contrate a un administrador y un especialista en
el área de recursos humanos, para que se encarguen de realizar
las actividades acordes a sus áreas de especialización, de esta
manera se asegura el éxito en el desempeño de sus funciones.
Es necesario que se capacite al personal específicamente en
normas de atención al cliente, para mejorar el servicio que se
ofrece a los pacientes, lo que es la base de una buena
administración sobretodo considerando la razón de ser de la
institución.
Se recomienda poner en práctica las actividades sugeridas y
proceder a fomentar el conocimiento del manual elaborado entre
todos los miembros que constituyen la Clínica “MEDICAL”.
Es importante que se mantenga constante vigilancia en los
sistemas administrativos que se procedió a realizar ajustes, de esta
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Cruz A. Johanna G. 130
manera se podrá establecer medidas correctivas en el caso de ser
necesario.
Finalmente, se recomienda que el administrador se encargue de
mantenerse actualizado en sus conocimientos teóricos, así como
de los cambios constantes que se producen el ambiente
circundante, lo que le permitirá estar atento para realizar ajustes en
el momento preciso.
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BIBLIOGRAFÍA
Libros
• ORELLANA, Dante, “La Salud en la Globalización” , Ediciones
Abya Yala, Primera Edición, Quito-Ecuador, 2003.
• IZQUIERDO, Enrique, “Investigación Científica” , Imprenta
Cosmos, Tercera Edición, Loja-Ecuador.
• SAÉNZ, Lenin, “Administración de Servicios de Salud” , Editorial
Tesoro, Costa Rica, 1993.
• GIBOSON, INVACEVICH, DONNELLY, “Las Organizaciones” ,
Editorial McGraw Hill, México, 2003.
• CHURCHMAN, West, “El Enfoque de Sistemas” , Editorial Diana,
Onceava Edición, 1990
• DE LA TORRE, Jefferson, “Diseño de Sistemas Administrativos
y de Servicios”, Editorial CODEU Tecnología Educativa, 2007.
• DAVID, Fred, “Conceptos de Administración Estratégica” ,
Novena Edición, Editorial Pearson Educación, México, 2003.
• BURGWAL, Gerrit, “Planificación Estratégica y Operativa” ,
Ediciones Abya Yala, Primera Edición, Quito-Ecuador, 1999.
• WERTHER, William, “Administración de Personal y Recursos
Humanos” , Editorial McGraw Hill, Quinta Edición, México, 2000.
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Páginas Web
• www.arqhys.com/casas/externa-consulta.html
• es.wikipedia.org/wiki/Administración
• www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/empresa
• www.imbiomed.com.mx/1/1/articulos
• www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
• modelosadministrativos-unesr.blogspot.com/2007/12/resumen-
unidad-1-la-administracin.html
• www.gestiopolis.com/canales8/ger/foda-e-importancia-del-foda.htm
• www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
• www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html
• es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_recursos_empresari
ales
• www.umsa.bo/umsa/presupuestos/NB-SAP.pdf
• www.monografias.com/trabajos13/oym/oym.shtml
• www.monografias.com/trabajos21/organizacion-y-
metodos/organizacion-y-metodos.shtml
• www.gestiopolis.com/canales8/ger/mejoramiento-de-
procedimientos-metodos-y-sistemas-de-trabajo.htm
• www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/ger/el-sistema-
organizacional.htm
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
Cruz A. Johanna G.
Folletos
• Reglamento Interno del Centro Medico “MEDICAL”
• VASQUEZ, Wilson, “Recursos Humanos I” , Guía Didáctica,
Universidad Tecnológica Equinoccial, 2005.
• Cuaderno de Organización y Sistemas, 2006.
Entrevistas
• Dr. Ramiro Pilatasig L., Director del Centro Medico “MEDICAL”
• Dr. Milton Fonseca, Director Médico
• Personal del Centro Medico “MEDICAL”
o Secretaria
o Enfermera
o Conserje
ANEXO 1
Mapa de Localización de la Clínica “MEDICAL”
Está ubicada en ciudad de Quito, provincia de Pichincha, en la calle
Andrés Pérez 1519 y Av. Juan de Alcázar (esquina), Sector 5 Esquinas
“MEDICAL”
ANEXO 2
Funciones de cada departamento de la Clínica “MEDIC AL”
ANEXO 3
Normas y Disposiciones Generales del Personal de la Clínica
“MEDICAL”
ANEXO 4
Plan Tarifario de la Clínica “MEDICAL”