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UNIVERSIDAD TECNICA PARTICULAR DE LOJA DIPLOMADO EN GESTION DEL TALENTO HUMANO PERIODO ACADEMICO JUNIO 2008-DICIEMBRE 2008 PROYECTO PREVIA LA OBTENCION DEL DIPLOMADO TEMA: DESCRIPCION PUESTOS Y VALUACIÓN DE CARGOS PARA LA SECCIÓN CONVERSIÓN DE ABSORPELSA S.A PAPELES ABSORBENTES Realizado por: Lic. Washington Mauricio Salazar Gallardo QUITO ECUADOR AÑO - 2008

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UNIVERSIDAD TECNICA PARTICULAR DE LOJA

DIPLOMADO EN GESTION DEL TALENTO HUMANO

PERIODO ACADEMICO

JUNIO 2008-DICIEMBRE 2008

PROYECTO PREVIA LA OBTENCION DEL DIPLOMADO

TEMA: DESCRIPCION PUESTOS Y VALUACIÓN DE CARGOS PARA LA

SECCIÓN CONVERSIÓN DE ABSORPELSA S.A PAPELES ABSORBENTES

Realizado por:

Lic. Washington Mauricio Salazar Gallardo

QUITO – ECUADOR

AÑO - 2008

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INDICE

RESUMEN DEL PROYECTO

INTRODUCCION PÁGINA

CAPITULO I: ANTECEDENTES 1

CAPITULO I: DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS

1.-Relación entre los requerimientos del puesto y las funciones

de administración de recursos humanos.

1.1.-Reclutamiento

1.2.-Selección

1.3.-Capacitación y desarrollo

1.4.-Adminstración de competencias

2.- El análisis del puesto

2.1.-El análisis de puesto y la ley

2.2.-Responsabilidades del analista de puestos

2.3.-Recolección de la información del puesto

2.4.-Métodos de descripción y análisis depuestos

2.5.-Control de la precisión de la información del puesto

2.6.-Catálogo y análisis de puestos

2.7.-Enfoques del análisis de puestos

2.8.-Análisis de puestos en un entorno cambiante

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2.9.-Descripición del puesto

3.-Diseño del puesto

3.1.-Intereses conductuales

3.2.-Aspectos de Ingeniería Industrial

3.3.-Condiciones ergonómicas

3.4.-Cómo diseñar el trabajo para que el grupo haga aportaciones

Agustín Reyes Ponce

CAPITULO III: VALUACION DE PUESTOS

1.-Generalidades y Métodos

1.1.-Su necesidad

1.2.-Su concepto

1.3.-Sus objetivos

1.4.-¿Es útil la valuación de puestos?

1.5.-Sistema de valuación

1.6.-El método de gradación previa

1.7.-El método de alineamiento

1.8.-Combinaciones de los métodos anteriores

1.9.-Ejemplos de gradación previa

2.-El método de valuación por puntos

2.1.-Su caracterización genérica

2.2.-Amplitud y aceptación

2.3.-Establecimiento del comité y de puesto tipo

2.4.-Definición de factores y sus grados

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2.5.-Ponderación de factores

2.6.-Asignación de los puntos a los grados

2.7.-Valuación de los puestos

2.8.-Correción de los salarios

2.9.-Gráfica de salarios

3.0.-Clases de Salarios

3.-Encuesta de salarios

3.1.-Su necesidad

3.2.-Datos que deben investigarse

3.3.-Requisitos de una encuesta técnica

3.4.-Actos preparatorios a la investigación

3.5.-Principales datos a investigarse

4.-El método de comparación de factores

4.1.-Su caracterización genérica

4.2.-Sus etapas principales

5.-El método de ―Guías‖

5.1.-Su caracterización genérica

5.2.-Etapas del método

5.3.-Beneficios de este método

5.4.-Principales Beneficios del Método

5.6.-La valuación de los puestos de los altos ejecutivos

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RESUMEN DEL PROYECTO

En razón de la división del trabajo y de la especialización funcional, las necesidades

básicas de recursos humanos para la organización ya sea en cantidad o calidad son

establecidas mediante un esquema de descripciones y especificaciones de cargo. Las

descripciones de cargos presentan las tareas, los deberes y las responsabilidades del

cargo, mientras que las especificaciones de cargos se preocupan de los requisitos

exigidos al empleado. Así, los cargos se llenan de acuerdo con esas descripciones y

especificaciones. El aspirante al cargo debe tener características personales compatibles

con las especificaciones del cargo, mientras que el papel por desempeñar será el

contenido del cargo registrado en descripción. Generalmente, la descripción relata de

manera impersonal al contenido del cargo, mientras que las especificaciones

proporcionan un percepción de la organización respecto de las calificaciones humanas

deseables para el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa,

etc. Teniendo en cuenta la descripción y las especificaciones del cargo, la sección de

reclutamiento y selección tiende a ocuparse de habilitar al ocupante en el desempeño de

las tareas, de los deberes y de las responsabilidades del cargo y así sucesivamente.

Incluye así, prácticamente todas las actividades relacionadas con la Administración de

Recursos Humanos dentro de la organización. En otros términos, la descripción de los

cargos funciona como un inventario previo de datos respecto de la situación que se

tratará, alimentando todos los demás procesos de información indispensables para su

planeamiento, su organización, coordinación y control.

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INTRODUCCION

¿Cuál cualidad es la que más aprecia una organización de sus empleados y trabajadores?

Tal vez usted pueda responder que es la lealtad, la responsabilidad, la entrega, la

puntualidad o alguna otra. Todas aquellas son correctas, sin embargo, hay una que

sobresale notablemente del resto, LA EXPERIENCIA. ¿Por qué? Porque con la

experiencia una persona resuelve problemas, le ayuda a la organización a alcanzar sus

objetivos de negocio, y sobre todo, ayuda a la organización a adquirir una buena

posición competitiva en el mercado.

La experiencia es una cualidad que todas las personas buscan desarrollar, porque es a

través de ella que son reconocidas y valoradas en su trabajo. Cuando usted se enferma,

seguramente piensa en buscar a un doctor especialista para que de una manera confiable

le haga a un diagnóstico y sobre todo, le proporcione un buen medicamento o

tratamiento que le devuelva su salud. ¿No es así?, ¿se imagina la consecuencias en

salud, tiempo, dinero y esfuerzo al acudir a un novato, a un aprendiz o charlatán?

En esta época de intensa competitividad en los negocios, los clientes buscan a los

mejores proveedores, buscan a aquellas organizaciones que cumplan cabalmente con

sus exigencias, buscan en pocas palabras a alguien en quién confiar. Hoy, la calidad ya

no es un lujo, es una exigencia natural de los clientes y del mercado. Por ello, todo el

mundo, incluyéndose usted y yo, buscamos al mejor, al más preparado, al más

experimentado. Buscamos a aquellos en quien podamos confiar plenamente, sean estos

empleadores, proveedores o doctores. ¿No es así?, buscamos a los expertos y a los

especialistas, pues es más probable que ellos tengan más experiencia que alguien que

―sepa de todo‖.

El grado de experiencia de una persona u organización depende de su grado de

conocimientos y de la profundidad de entendimiento que tenga sobre una materia o

tema en particular. Las personas experimentadas tienen el hábito de refinar

continuamente las técnicas que utilizan, en pro de asegurar la calidad y los resultados de

su trabajo: Técnicas deficientes o mal empleadas, dan excusas; técnicas eficientes o bien

empleadas, dan resultados.

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Dentro de una organización, la experiencia de cada directivo y colaborador es muy

valiosa, porque contribuye al fortalecimiento de la experiencia de la organización. De

hecho, la experiencia y las técnicas que usa una organización conforman su tecnología.

Si ésta tecnología se documenta adecuadamente, el valor de esta experiencia es

invaluable para la propia organización, porque además de enriquecerse (técnicamente

hablando), tiene una base de cual partir para seguir creciendo y desarrollándose.

Además, a partir de la tecnología actual, una organización facilita que su personal de

nuevo ingreso o promovido, pueda rápidamente generar tecnología.

La mayoría de las organizaciones, los colaboradores están dispuestos a aportar y recibir

conocimientos y experiencia de los demás. De hecho, un alto porcentaje de

colaboradores están deseosos de contribuir con la organización y dejar su huella. Sin

embargo, lo que hace falta es solamente que alguien pida ayuda y les enseñe a poner en

blanco y negro sus conocimientos y experiencias.

Área de implementación

Para la aplicación del presente proyecto se ha escogido la sección de conversión de la

Fábrica de Papeles Absorbentes Absorpelsa S.A. La orientación de la empresa se basa

en la producción de papel higiénico, este producto tiene gran demanda al no existir

muchas empresas que se dediquen a elaborar este tipo de producto de consumo masivo.

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CAPITULO I

Relación entre los requerimientos del puesto y las funciones administración de

recursos humanos.

Un puesto consiste en un grupo de actividades y deberes relacionados. De manera

ideal, las obligaciones de un puesto deben constituirse por unidades naturales de trabajo

similares y relacionadas. Deberán ser claras y distintas de las de otros puestos para

reducir al mínimo los malos entendidos, el conflicto entre los empleados y permitirles

saber que se espera de ellos. Algunos puestos quizás requieran varios empleados y

cada uno de este ocupa una posición separada. Una posición consiste en obligaciones y

responsabilidades diferentes, a cargo de un solo empleado. Por ejemplo, en una

biblioteca de la ciudad, cuatro empelados cuatro posiciones) pueden intervenir en el

trabajo de consulta, pero tiene un solo puesto (bibliotecario de consulta). Cuando

distintos puestos tienen obligaciones y responsabilidades, se pueden agrupar en una

familia de puestos para propósitos de reclutamiento, capacitación, compensación o

posibilidad de avanzar.

Reclutamiento

Antes de encontrar empleados capaces para una organización, los reclutadores

necesitan conocer las especificaciones del apuesto para las posiciones que han de

cubrir. Una especificación del puesto es una declaración de los conocimientos,

habilidades y aptitudes que necesita una persona para desempeñar el trabajo. En el

Departamento de Recursos Humanos de la ciudad de Mesa., Arizona, la especificación

del puesto de analista señor de personal incluye:

1. Licenciatura con especialidad en administración de recursos humanos (mínimo

quince horas).

2. Tres a cinco años de experiencia en evaluación y compensaciones de empleados

o en reclutamiento y selección.

3. Dos años de experiencia en el desarrollo y mejoramiento de las compensaciones

relativas al puesto, y en procedimientos e instrumentación de pruebas.2

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Debido a que las especificaciones del puesto establecen las aptitudes requeridas para un

puesto vacante, cumplen una función decisiva en la función de reclutamiento. Por lo

general, estas aptitudes se incluyen en los avisos de vacantes. Ya sea que se coloquen en

los tableros de avisos de la organización, en el periódico o en las listas de las agencias

de colocación, las especificaciones del puesto proporcionan una base para atraer

solicitantes calificados y desalentar a los no calificados.

Selección

Además de las especificaciones del puesto, los gerentes y supervisores utilizarán las

descripciones del puesto para seleccionar y orientar a los empleados hacia el puesto.

Una descripción del puesto es una relación de las tareas, obligaciones y responsabi-

lidades de un puesto.

En el pasado, las especificaciones del puesto usadas como base para la selección, a

veces tenían poca relación con las tareas que se realizarían conforme la descripción del

puesto. Abundan los ejemplos de especificaciones no relacionadas con el puesto. Se

exigía que los solicitantes a un puesto de obrero tuvieran certificado de secundaria. A

los bomberos se exigía una estatura mínima de un metro ochenta y los solicitantes al

puesto de chofer de camión debían ser hombres. Este tipo de especificaciones del puesto

servía para discriminar a miembros de ciertas clases protegidas, muchos de los cuales

fueron excluidos de tales puestos.

Una organización debe procurar asegurarse de que los gerentes con vacantes no contra-

ten empleados basándose en requerimientos "individualizados", que satisfagan capri-

chos personales pero que tengan poca relación con el desempeño exitoso del puesto.

Capacitación y desarrollo

Cuales quiera discrepancia entre los conocimientos, habilidades y capacidades demos-

tradas por la persona que desempeña un puesto y los requerimientos que aparecen en la

descripción y especificación del mismo, brindan pistas respecto de las necesidades de

capacitación. Asimismo, el desarrollo profesional como parte de la función de

capacitación tiene que ver con la preparación de los empleados para su promoción a

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puestos en que sus capacidades puedan aprovecharse al máximo. Los requerimientos

formales de aptitudes que se establecen para puestos de alto nivel, sirven para detectar

la cantidad de capacitación y desarrollo necesaria para que los empleados escalen hasta

tales puestos.

Evaluación del desempeño

Los requerimientos de la descripción de un puesto brindan los criterios para evaluar el

desempeño de la persona que lo realiza. No obstante, los resultados de dicha evaluación

podrían revelar que ciertos requerimientos establecidos para un puesto no son del todo

validos. Como ya se observó, estos criterios deben ser específicos y relacionarse con

el puesto.

Administración de compensaciones

Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor relativo

de este es uno de los factores más importantes. Este valor se basa en lo que el puesto

exige del empleado en términos de habilidad, esfuerzo y responsabilidad, así como en

las condiciones y riesgos en que se realiza el trabajo.

Análisis del puesto

Proceso mediante el cual se obtiene información acerca de puestos, al definir sus

deberes, tareas o actividades de trabajo.

En ocasiones se considera que el análisis del puesto es la piedra angular de la

administración de recursos humanos, debido a que la información que recoge sirve para

muchas funciones de dicha administración. El análisis del puesto es el proceso de

obtener información sobre los puestos al definir sus deberes, tareas o actividades. El

procedimiento supone realizar una investigación sistemática de los puestos siguiendo

varios pasos predeterminados, que se especifican con anticipación al estudio.3 Cuando

se termina, el análisis de puestos da como resultado un informe escrito que resume la

información obtenida del estudio de veinte a treinta tareas o actividades individuales.4

Los gerentes de recursos humanos utilizan estos datos para desarrollar descripciones y

especificaciones del puesto. A su vez, estos documentos sirven para realizar y aumentar

las diferentes funciones de recursos humanos, como el desarrollo de los criterios de

evaluación de desempeño o el contenido de las lecciones de capacitación.5 El propósito

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final del análisis de puestos consiste en mejorar el desempeño y la productividad

organizacionales. La figura 3.1 ilustra la manera de realizar el análisis del puesto,

incluyendo las funciones para las que se emplea.

En contraste con el diseño de puestos, que refleja opiniones subjetivas sobre los

requerimientos ideales de un puesto, el análisis de puestos se ocupa de información

objetiva y comprobable respectos los verdaderos requerimientos de un puesto. Las

descripciones y especificaciones de puestos desarrolladas mediante el análisis de

puestos deben ser tan precisas como sea posible para que tengan valor ante quienes

toman decisiones sobre administración de recursos humanos. Estas decisiones podrán

abarcar cualesquiera de las funciones de recursos humanos, desde reclutamiento hasta

despido.

El análisis del puesto y la ley

Cabe señalar que la meta básica del análisis moderno de los puestos es ayudar a la

organización a establecer la relación que existe entre el puesto y los requisitos del

desempeño. Ello ayuda a los empleadores, grandes y pequeños, a cumplir con sus

obligaciones de acuerdo con las leyes de la IOE. La sección 14 C.2 de los Lineamientos

Uniformes dice: ―Se efectuara un análisis el, puesto que incluya un análisis de las

conductas laborales importantes requeridas para un buen desempeño…Todo análisis del

puesto se debe concentrar en la o las conductas laborales y en tarea relacionadas con

ellas‖.

El propósito de las funciones esenciales es contribuir a adaptar las capacidades

humanas y los requisitos del puesto para que coincidan. Por ejemplo, si el puesto

requiere que la persona que lo ocupa lea letra impresa muy pequeña, suba escaleras o

aprenda de memoria los códigos de las existencias, estos requisitos físicos y mentales se

deben definir en la descripción del puesto. La sección 1630.2(n) de la ley contiene tres

lincamientos para determinar si una función es esencial, a saber: 1) la razón de existir

del puesto es que éste desempeña una función, 2) existe una cantidad limitada de

empleados para dividir entre ellos el desempeño de la función y 3) la función puede ser

sumamente especializada y se requiere tener experiencia o capacidades para cumplir

con el trabajo.7 Los administradores que redactan las descripciones y las

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especificaciones de los puestos en términos de las funciones esenciales reducen el riesgo

de discriminar en razón de una discapacidad. Recuerde también que cuando se han

definido las funciones esenciales de un puesto, la organización, por ley, tiene que hacer

arreglos razonables para adaptarse a la discapacidad de la persona.

FUENTES DE

DATOS

Análisis del puesto

Empleado

Supervisor

DESCRIPCIÓN DEL

PUESTO

Tareas

Deberes u obligaciones

Responsabilidades DATOS DEL PUESTO

Tareas

Normas de desempeño

Responsabilidades

Conocimiento requerido

Habilidades requeridas

Experiencia necesaria

Contexto del puesto

Deberes

Equipo utilizado

MÉTODOS PARA

RECABAR DATOS

Entrevistas

Cuestionarios

Observaciones

Registros

Diccionario de puestos

(DOT)

ESPECIFICACIONES DEL

PUESTO

Requerimiento de habilidades

Exigencias físicas

Requerimiento de

conocimiento

Habilidades necesarias

FUNCIONES DE

RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento

Selección

Capacitación y desarrollo

Evaluación del desempeño

Administración de

compensaciones

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Responsabilidades del analista de puestos

Por lo general, la realización del análisis de puestos es la principal responsabilidad del

departamento de recursos humanos. Si éste es bastante grande para tener una división de

administración de compensaciones, quizá los miembros de tal división se encarguen del

análisis. Por ejemplo, el en departamento de recursos humanos de General Telephone

Company of California, la sección de organización y compensaciones analiza puestos.

Los miembros del departamento de recursos humanos que se especializan en dicho

análisis tienen el titulo de analistas de puesto o analista de personal. Como el trabajo

que implica este titulo requiere un alto grado de capacidad analítica y de redacción, a

veces sirve como entrada para los graduados universitarios que deciden desarrollarse

profesionalmente en la administración de recursos humanos.

Si bien en principio los analistas de puestos son los responsables del programa de

análisis, por lo general buscan la cooperación de lo empleados y gerentes de los

departamentos cuyos puestos analizan. Estos gerentes y empleados son la fuente de gran

parte de la información sobre los puestos, y quizás se les pida preparar borradores de las

descripciones y especificaciones de puestos que necesita el analista.

Recolección de la información del puesto

Los datos del puesto obtenerse de varias formas. Los métodos más comunes para

analizar puestos son entrevistas, cuestionarios, observaciones y diarios.

Entrevistas. El analista pregunta a los empleados y gerentes en forma individual

respecto al puesto que revisa.

Cuestionarios. El analista distribuye cuestionarios preparados con cuidado para

que las personas que desempeñan el puesto y el gerente a quien reportan los

llenen por separado. Estas formas se utilizan para obtener datos en las tareas de

obligaciones y tareas desempeñadas en el puesto, propósito del mismo, entorno

físico, requerimientos para desempeñar el puesto (habilidad, educación,

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experiencia, requerimientos físicos y mentales), equipo y materiales utilizados y

aspectos especiales de salud y seguridad.

Observaciones. El analista aprende sobre los puestos al observar las actividades de

quienes los realizan y registrarlas en una forma estandarizada. Algunas

organizaciones graban los puestos en video para su estudio posterior.

Diarios. Es posible pedir a los ocupantes del puesto que lleven un diario de sus

actividades durante todo un ciclo laboral. Por lo general, el diario se llana en

momentos específicos del turno de trabajo (por ejemplo, cada media hora o cada

hora) durante un periodo de dos a cuatro semanas.

Control de la precisión de la información del puesto

Si el análisis del puesto ha de alcanzar el propósito que se pretende, los datos

recolectados sobre el puesto deben ser precisos. Hay que asegurarse de incluir todos los

hechos importantes. El analista deberá estar alerta respecto de los empleados que

tienden a exagerar la dificultad de sus trabajos, a fin de inflar sus egos y sus cheques de

paga. Al entrevistarlos o al revisar los cuestionarios, deberá buscar cualesquiera

respuestas que no concuerden con otros hechos o impresiones que haya recibido.

Además, cuando recolecta la información de los empleados, debe investigar un grupo

representativo. Por ejemplo, los resultados de un estudio indicaron que la información

obtenida en el análisis del puesto se relacionaba con la raza. En otro estudio, el nivel de

experiencia de los titulares del puesto influía en los resultados del análisis del mismo.

Siempre que el analista dude de la precisión de la información proporcionada por los

empleados, debe obtener información adicional ya sea de ellos, de sus gerentes o de

otras personas que conozcan o desempeñen el mismo puesto. Es práctica común hacer

que las descripciones de cada trabajo sean revisadas por los ocupantes del puesto y sus

gerentes. Asimismo, los resúmenes de descripción de puestos que aparecen en el

Catálogo de Puestos pueden servir de base para la revisión del analista.

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Catálogo y el análisis de puestos

Conocido comúnmente como DOT, por sus siglas en inglés, el Catálogo de IET Puestos

es una recopilación del Departamento del Trabajo de Estados Unidos. Contiene

descripciones estandarizadas y genéricas de unos 20 000 puestos. El propósito del

catálogo es "agrupar las ocupaciones en una estructura sistemática de clasificación

ocupacional, con base en las interrelaciones entre las tareas y requerimientos de los

puestos". Este agrupamiento de clasificaciones ocupacionales se realiza con base en un

sistema de codificación.8

El Catálogo ha ayudado a lograr una mayor uniformidad en los títulos y descripciones

del puesto que utilizan los patrones en distintas secciones de Estados Unidos. Esta

uniformidad ha permitido la migración de trabajadores de ciertas partes del país que

pudieran sufrir desempleo generalizado hacia otras áreas que presentan mayores

oportunidades de empleo. Los números de código del Catálogo (DOT) también facilitan

el intercambio de información estadística respecto a los trabajos. Además, estos

números de código son útiles al informar acerca de las investigaciones en las áreas de

recursos humanos y orientación vocacional, así como en la preparación de trayectorias

profesionales mediante transferencias o promociones.

Enfoques del análisis de puestos

La definición sistemática y cuantitativa del contenido de los puestos, que proporciona el

análisis de los mismos, es el fundamento para muchas de las prácticas de la ARH.

Concretamente, este análisis sirve para justificar las descripciones de los puestos y otros

procedimientos de selección de la ARH. Los enfoques del análisis de los puestos que se

utilizan para reunir datos son varios y cada uno tiene ventajas y desventajas concretas.

Cuatro de los métodos más populares son el análisis funcional de puestos, el sistema de

cuestionarios de análisis de puestos, el método de incidente crítico y el análisis

computarizado de puestos.

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Análisis funcional de puestos

Enfoque cuantitativo que utiliza un inventario de las diversas funciones o actividades

que integran un puesto que asume que cada uno de ellos incluye tres áreas importantes:

1) datos, 2) personas y 3) cosas.

En Estados Unidos, el servicio de empleo y capacitación desarrolló el análisis funcional

de puestos el cual usa un inventario de las diversas funciones y actividades de trabajo

que pueden constituir un puesto; supone que cada puesto implica el desempeño de

ciertas funciones. De manera específica, existen tres categorías genéricas de

trabajadores, que forman las bases de este sistema: 1) datos, 2) personas y 3) cosas.

Estas tres categorías se subdividen para formar una jerarquía de escalas y funciones del

trabajador (en la figura 3.2). Al revisar el puesto, el analista indicará el nivel funcional

de cada una de las tres categorías (por ejemplo, "copiar" en DATOS) y después reflejará

el compromiso relativo del trabajador con la función asignando una cifra porcentual a

cada una (por ejemplo, 50% a "copiar"). Esto se hace en cada una de las tres áreas y la

suma de los tres niveles funcionales debe ser 100%. El resultado final es un trabajo

evaluado de manera cuantitativa. Es posible utilizar este tipo de análisis para describir

con facilidad el contenido de los puestos y como ayuda en la redacción de descripciones

y especificaciones de puestos; asimismo, se usa como base para el código del Catálogo

de Puestos.

Niveles de dificultad de las funciones de los trabajadores

DATOS (CUARTO DIGITO) PERSONAS (QUINTO DIGITO COSAS (SEXTO DIGITO)

0 Sinterización

1 Coordinación

2 Análisis

3 Compilación

4 Computo

5 Copiar

6 Comparación

0 Mentor

1 Negociación

2 Instrucción

3 Supervisión

4 Desviación

5 Persuasión

6 Hablar –hacer señales

7 Servir

8 Servir instrucciones-ayudar

0 Preparar

1 Trabajo

2 Operar-controlar*

3 Impulsar-operar*

4 Manipular

5 Vigilar

6 Alimentar-offbearing

7 Manejo

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Fuente: Departamento de trabajo de Estados Unidos, Administración del Empleo y

Capacitación, Revised Handbook for Analyzing Job (Washington, DC.: Imprenta del

Gobierno de Estados Unidos, 1991),5

Sistemas de cuestionarios de análisis de puestos

Serie de preguntas que cubre 194 tareas y que, mediante una escala de cinco puntos,

busca determinar el grado al cual distintas labores se involucran en el desempeño de un

puesto en particular.

El cuestionario de análisis de puestos es un método de recolección de datos

cuantificables que abarca 194 tareas orientadas al trabajador. Mediante una escala de

cinco puntos, busca determinar el grado - si existe- con que las diferentes tareas o

elementos participan en el desempeño de cierto puesto.

En la figura 3.3 aparece una pagina muestra de un cuestionario que abarca once

elementos de la división de información. El analista que usa este cuestionario debe

clasificar cada elemento utilizando la escala de cinco puntos que aparece en la esquina

superior derecha de la pagina muestra. Los resultados son cuantitativos y se pueden

someter a un análisis estadístico. Así mismo, el cuestionario permite comparar las

dimensiones de conducta a lo largo de diversos puestos y permite agrupar estos sobre la

base de unas características comunes.

Método de incidente critico

Sistema de análisis del trabajo mediante el cual se identifican tareas importantes de un

puesto para su desempeño exitoso.

El objetivo del método de incidente crítico consiste en identificar las tareas

fundamentales del puesto. Son los deberes y responsabilidades importantes del puesto

que desempeñan el empleado y que llevan al éxito en tal puesto. L a información al

respecto se puede recabar mediante entrevistas con los empleados o gerentes, o bien

mediante auto reportes escritos por los empelados.

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Supóngase, por ejemplo, que el analista estudia el puesto de bibliotecario. El

entrevistador pedirá al empleado que describa el puesto con base en lo que hace, como

lo desempeña y qué herramientas y equipos utiliza. El bibliotecario podría describir el

puesto así:

Ayudo a los clientes respondiendo a sus preguntas para encontrar libros, publicaciones

periodísticas y otros materiales de la biblioteca. También les doy instrucciones que eles

ayudan a encontrar los materiales dentro del edificio. Para realizar mi trabajo debo

buscar los materiales.

REGISTRO DE INFORMACIÓN

1 REGISTRO DE INFORMACIÓN

1.1 Fuentes de información sobre el puesto

Clasifique cada uno del punto siguiente en función del

alcance en que los emplea el trabajador como fuente

de información en el desempeño de su puesto.

1.1.1 Fuentes visuales de información sobre el puesto

01U Materiales escritos (libros, informes, notas de la oficina, artículos, instrucciones

del puesto, signos, etcétera).

02U Materiales cuantitativos (materiales que tratan con cantidades o montos, como

gráficas, cuentas, especificaciones, tablas de números, etcétera).

03U Materiales gráficos (materiales en imágenes o similares que se utilizan como

fuentes de información; por ejemplo, dibujos, planos, diagramas, mapas, trazos,

película fotográfica, película de rayos X, tomas de televisión, etcétera).

Extensión del uso (U)

1 Nominal, poco frecuente

2 Ocasional

3 Moderado

4 Considerable

5 Muy sustancial

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04U Patrones e instrumentos relacionados (plantillas, estáñales, patrones, etcétera,

que se emplean como fuentes de información cuando se observan durante el uso;

no incluya aquí los materiales que se. describieron en el punto 3).

05U Desplegados visuales (medidores, cuadrantes, luces dé aviso, pantallas de radar,

velocímetros, relojes, etcétera).

06U Instrumentos de medición (reglas, calibradores, medidores de presión en

neumáticos, escalas, medidores de espesor, pipetas, termómetros,

transportadores, etcétera, que se emplean para obtener información visual

respecto de mediciones físicas; no incluya aquí los instrumentos enumerados en

el punto 5.

07U Dispositivos mecánicos (herramientas, equipos, maquinaria y demás

instrumentos mecánicos que son fuentes de información cuando se observan

durante el uso o la operación.

08U Materiales en proceso (partes, materiales, objetos, etcétera, que son fuentes de la

información cuando se modifican, se trabajan o procesan de otra manera, como

la masa de pan que se mezcla, las piezas que se maquinan en un torno, la tela

que se corta, los zapatos a los que se aplican suelas nuevas, etcétera). .

09U Materiales fuera del proceso (partes, materiales, objetos, etcétera, fuera del

proceso de transformación o modificación, que son fuentes de información

cuando se inspeccionan, manejan, empacan, distribuyen o seleccionan, etcétera,

como los artículos o materiales en inventario, almacén o canales de distribución,

artículos que se inspeccionan, etcétera).

10U Características de la naturaleza (paisajes, campos, muestras geológicas,

vegetación, formaciones de nubes y otras peculiaridades que se observan o

inspeccionan a fin de obtener información).

11U Características del entorno hechas por el hombre (estructuras, edificios, presas,

carreteras, puentes, muelles, ferrocarriles y otros aspectos " artificiales" o

alterados del entorno interior o exterior que se observan o inspeccionan para

proporcionar información sobre el puesto; no se considere el equipo, maquinaria,

etcétera, que una persona utiliza en su trabajo, según se enumeró en el punto 7)

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Fuente: Position Análisis QWuestionnaire, derechos reservados 1969, 1989 por Purdue

Research Foundation, West Lafayette, Indiana 47907

Después de recolectar los datos del puesto, el analista escribirá enunciados inde-

pendientes de las tareas que representan actividades importantes de dicho puesto. Para

el bibliotecario, una podría ser "escucha a los clientes y responde a sus preguntas

respecto a la ubicación de materiales de la biblioteca". De manera característica, el

analista escribirá de cinco a diez enunciados de tareas importantes por cada puesto que

estudie. El producto final será el reporte de tareas escritas en una forma clara, completa

y fácil de comprender por quienes no están familiarizados con el puesto. El método del

incidente crítico es importante, ya que enseña al analista a enfocarse en las conductas de

los empleados que son básicas para el éxito del puesto.

Análisis computarizado de puestos

Los sistemas de información de recursos humanos han facilitado enormemente el

proceso del análisis de los puestos. En la actualidad existen diversos programas de

software diseñados concretamente para analizarlos y elaborar sus descripciones y

especificaciones con base en dichos análisis. Estos programas, que normalmente

contienen definiciones generales de las tareas se pueden aplicar a distintos puestos. Los

administradores y los empleados seleccionan las definiciones que describen mejor el

puesto en cuestión e indican la importancia que la tarea tiene para el puesto total,

cuando así se requiere. Las aplicaciones de cómputo avanzadas del análisis de los

puestos combinan el análisis de puestos con la evaluación de los mismos (véase el capí-

tulo 9) y los valores correspondientes a los puestos de la organización. Los sistemas

computarizados de análisis tal vez sean caros al principio, pero cuando la organización

debe analizar muchos puestos, el costo por unidad resulta menor.

Análisis del puesto en un entorno cambiante

El enfoque tradicional del análisis de puestos supone un entorno estático, en que los

puestos permanecen relativamente estables, sean quienes sean sus titulares. Así, es

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posible definirlos en forma muy significativa en términos de tareas, deberes, procesos y

compartimientos necesarios para el éxito del mismo. Por desgracia, esta suposición no

toma en cuenta los avances tecnológicos, que muchas veces son tan acelerados que los

puestos —según se definen hoy en día— podrían ser obsoletos mañana. La siguiente

cita, del jefe de operaciones de una empresa de computadoras, manifiesta esta

preocupación: "No necesito explicarles que ya no me alcanza el tiempo para mover las

cajas con la velocidad necesaria. No puedo elaborar nuevas descripciones de los puntos

todas las semanas. Por ello, seguimos contratando a las personas de acuerdo con las

descripciones de los puestos, pero tan pronto como han sido contratados nos olvidamos

de ellas.10 Además, el recorte de personal, la adopción de equipos de trabajo, las

exigencias de las organizaciones pequeñas o la necesidad de responder al cambio global

pueden alterar la naturaleza de los puestos y los requerimientos de las personas para

desempeñarlos con éxito." En un entorno dinámico, en que las demandas del puesto

cambian con rapidez, los datos del análisis de puestos pueden perder precisión

rápidamente y la información desactualizada del análisis de puestos puede obstaculizar

la capacidad de una organización para adaptarse al cambio.

Donde las organizaciones operan en entornos de cambios rápidos, varios enfoques

novedosos del análisis de puestos pueden ajustarse a las modificaciones necesarias.

Primero, los gerentes pueden adoptar un enfoque orientado al futuro con relación al

análisis de puestos. Este análisis "estratégico" de puestos requiere que los gerentes

tengan una visión clara de la manera de reestructurar los puestos en términos de

obligaciones (o deberes) y tareas, a fin de cumplir los requerimientos organizacionales

futuros. Segundo, las organizaciones pueden adoptar un enfoque basado en la

competencia, en que el énfasis radique en las características de las personas con más

éxito en el puesto y no en las obligaciones, tareas, etc., normales del puesto.12 Estas

competencias deberían concordar con la cultura y la estrategia de la organización e

incluir aspectos como habilidades de comunicación interpersonal, capacidad para tomar

decisiones, habilidades de resolución de conflictos, adaptabilidad y auto motivación.13

Esta técnica sirve para expandir una cultura de administración de calidad total y mejora

continua, ya que la mejora organizacional es la preocupación fundamental. Ninguno de

estos enfoques carece de problemas, incluyendo la capacidad gerencial para pronosticar

con precisión las necesidades futuras de los puestos, la necesidad del análisis para

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cumplir con los lineamientos legales y la posibilidad de la ambigüedad de los roles

derivada de las descripciones de trabajo escritas en forma genérica.

Descripciones del puesto

Como se observó antes, una descripción del puesto es una definición escrita de un

puesto y de los tipos de obligaciones que incluye. Ya que no existe un formato estándar

para dichas descripciones, su apariencia y contenido tienden a variar de una

organización a otra; sin embargo, la mayoría contiene al menos tres partes: el nombre

del puesto, la parte de identificación y una sección de sus obligaciones. Si las

especificaciones del puesto no se preparan por separado, por lo general se establecen en

la sección de conclusiones. En el primer apartado Administración de Recursos Humanos

se describe el puesto de asistente de personal. Esta descripción muestra incluye las

obligaciones y especificaciones del puesto y debe satisfacer la mayor parte de las

necesidades de información de los gerentes que han de reclutar, entrevistar y orientar a

un nuevo empleado.

Las descripciones de puestos son valiosas para los empleados y para la empresa. Desde

el punto de vista de los empleados, pueden ayudarlos a conocer las obligaciones de su

puesto y recordarles los resultados que se espera que logren. Desde el punto de vista del

empleador, las descripciones por escrito pueden servir como base para reducir al

mínimo los malos entendidos entre gerentes y subordinados respecto a los

requerimientos del puesto. Asimismo, establecen el derecho de la dirección de

emprender acciones correctivas cuando las obligaciones expuestas en la descripción del

puesto no se realizan del modo requerido.

Nombre del puesto

La selección del nombre del puesto es importante por varias razones. Primero, tiene

importancia psicológica, da jerarquía al empleado. Por ejemplo, "ingeniero de sanidad"

es más atractivo que "recolector de basura". Segundo, de ser posible, el nombre debe

proporcionar alguna indicación de las obligaciones que supone el puesto. Es obvio que

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títulos como "inspector de carne", "ensamblador de artículos electrónicos", "vendedor" e

"ingeniero" dan una idea de la naturaleza de las obligaciones que suponen estos puestos.

El nombre también debe indicar el nivel relativo del titular en la jerarquía

organizacional. Por ejemplo, un "ingeniero júnior" indica que este puesto tiene un nivel

menor que el de "ingeniero sénior". Otros nombres que indican que el nivel relativo

dentro de la jerarquía organizacional son los de "ayudante de soldador" y "asistente de

laboratorio".

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Descripción del puesto de un asistente personal

TITULO DEL PUESTO: Asistente de personal

División: Área sur

Departamento: Administración

Analista del puesto: Virginia Sasaki

Fecha del análisis: Marzo 3, 1996

Categoría salarial: Exenta

Reporta a. Gerente de recursos humanos

Código del puesto. 11-17

Fecha de verificación: 17 de Diciembre de 1996

ENUNCIADO DEL PUESTO

Realiza un trabajo profesional humanos en las áreas de reclutamiento y

selección, pruebas, orientación, transferencia y archivo de los

expedientes de recursos humanos de los empleados. Puede manejar

trabajos y proyectos especiales relacionados con aspectos legales, quejas

de los empleados, capacitación o clasificación y compensación. Trabajo

bajo supervisión general. El titular debe tener iniciativa y emite juicios

personales en el desempeño de las tareas asignadas.

FUNCIONES ESENCIALES

1. Prepara escritos reclutamiento y anuncios de vacantes para la

recepción de solicitudes.

2. Calendariza y realiza entrevistas para determinar si el solicitante es

idóneo para el puesto incluye la revisión de solicitudes y curricula

recibidos por correo para personal calificado.

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3. Supervisa la administración de los programas de pruebas. Es

responsable del desarrollo y mejora de los instrumentos y

procedimientos de prueba.

4. Presenta un programa de inducción a todos los empleados nuevos.

Revisa y desarrolla todos los materiales y procedimientos para el

programa de inducción.

5. Coordina la publicación de vacantes en la división y el programa de

transferencias. Establece los procedimientos de publicación de

vacantes. Es responsable de revisar las solicitudes de transferencia,

de coordinar las entrevistas de transferencia y de establecer las

fechas reales de transferencia.

6. Mantiene una relación de trabajo diaria con los gerentes de división

en cuestiones de recursos humanos incluyendo cuestiones de

reclutamiento, recontratación o terminación de los empleados que

terminan su periodo de prueba y las cuestiones disciplinarias y

despidos de los empelados de plantas.

7. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o

revisados, a todos los empleados y gerentes, mediante boletines,

reuniones, memoranda o contactos personales.

8. Realiza las tareas relacionadas que le asigne el gerente de recursos

humanos.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

1. licenciatura con especialidad en cualquier área de administración de

recursos humanos, administración de empresas o psicología

industrial; o combinación de experiencia, escolaridad y capacitación

equivalente a licenciatura en administración de recursos humanos.

2. Conocimiento considerable de principios de selección y funciones de

personal.

3. Capacidad de expresar ideas con claridad en forma oral y escrita.

4. Capacidad para planear y organizar de manera independiente sus

actividades.

5. De preferencia con conocimiento de software para recursos humanos.

Sección de identificación del puesto

Por lo general, en una descripción del puesto la sección de identificación del mismo

viene a continuación del título. Incluye cuestiones como la ubicación del puesto dentro

del departamento, la persona a quien reporta y la fecha de la última revisión de la

descripción. A veces también contiene un número de nómina o código, la cantidad de

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personas que lo desempeñan, cuántos empleados hay en el departamento donde se lo-

caliza y el número de código del Catálogo de Puestos. Generalmente, la "descripción del

puesto" aparece al final de esta sección y sirve para diferenciarlo de otros, algo que

quizá el nombre del puesto no logre por sí solo.

Sección de obligaciones o funciones esenciales del puesto

Los enunciados que se refieren a las obligaciones (o deberes) del puesto suelen colo-

carse en orden de importancia. Deberán indicar el peso o valor de cada obligación. Por

lo general, pero no siempre, es posible medir el peso específico de una obligación me-

diante la cantidad de tiempo que se le dedica. Estas cláusulas deben acentuar las res-

ponsabilidades que suponen todas las obligaciones y los resultados que se han de al-

canzar. Asimismo, es una práctica generalizada indicar las herramientas y equipo que

utiliza el empleado para desempeñar el puesto. Recuerde, la sección de las obligaciones

del puesto se debe sujetar a la ley y sólo debe enumerar las funciones esenciales del

puesto que se tendría que desempeñar (véase la sección anterior sobre Análisis de

puestos y la ley).

Sección de especificaciones del puesto

Según se afirmó antes, las cualidades personales que debe tener una persona a fin de

hacerse cargo de las obligaciones y responsabilidades contenidas en una descripción del

puesto se reúnen en la especificación del mismo. Por lo general, ésta abarca dos áreas:

1) la habilidad necesaria para realizar el trabajo y 2) las demandas físicas que impone el

puesto.

Las habilidades adecuadas para un puesto incluyen educación o experiencia, ca-

pacitación especializada, características o habilidades personales y facultades manuales.

Las demandas físicas se refieren a cuánto hay que caminar, estar de pie, estirarse,

levantar pesos o hablar para desempeñar el puesto. Asimismo, la condición del entorno

físico y los peligros potenciales también se encuentran entre las exigencias físicas del

puesto.

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Problemas con las descripciones del puesto

Los gerentes consideran que las descripciones del puesto son una valiosa herramienta

para las funciones de administración de recursos humanos. No obstante, con frecuencia

se asocian varios problemas con estos documentos, entre los que se incluyen los

siguientes:

1. Si están mal redactadas —esto es, usan términos vagos en lugar de específicos,

proporcionan poca guía para el ocupante del puesto.

2. A veces no se actualizan al cambiar las obligaciones o especificaciones.

3. Quizá trasgredan la ley al contener especificaciones que no se relacionan con el

éxito en el puesto.

4. Pueden limitar el alcance de las actividades del ocupante del puesto y reducir la

flexibilidad de la organización.

Redacción de descripciones claras y específicas

Al redactar una descripción del puesto, es esencial utilizar enunciados concisos, directos

y sencillos. Deben eliminarse las palabras y frases innecesarias. Por lo general, las

oraciones que describen las obligaciones del puesto comienzan con un verbo en presente

y el sujeto implícito es el empleado que realiza el trabajo. Los términos "a veces, en

ocasiones" y otros similares sirven para describir obligaciones que se realizan de vez en

cuando. El término "puede", u otros similares, se utiliza en relación con las tareas que

sólo realizan algunos trabajadores.

Incluso aunque estén escritas, las descripciones y especificaciones del puesto pueden ser

vagas. Para consternación de muchos patrones, el entorno legal estadounidense ha

creado lo que podría llamarse la "era de lo específico". Los lineamientos federales y las

decisiones judiciales exigen que los requerimientos específicos de desempeño de un

puesto se basen en criterios válidos relativos al mismo. Las decisiones de personal que

involucran a solicitantes o empleados basadas en criterios vagos o que no se relacionan

con el puesto, cada vez se cuestionan más. En especial, los gerentes de empresas

pequeñas —en que los empleados pueden desempeñar muchas tareas distintas— deben

preocuparse por la redacción de las descripciones específicas del puesto.

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Los gerentes pueden considerar que la redacción de descripciones del puesto es un

proceso tedioso que los distrae de otras responsabilidades de supervisión. Por fortuna,

existen paquetes de software que simplifican esta tarea que consume mucho tiempo,

aunque es muy necesaria. En un programa, se brinda al usuario una biblioteca inicial de

más de 2 500 descripciones preparadas del puesto. Dado que el programa trabaja de

manera muy similar a un procesador de textos, es posible borrar, insertar o modificar la

descripción de acuerdo con las demandas del usuario. Es posible encontrar varios

paquetes de software en revistas especializadas en recursos humanos, como

HRMagazine, Personnel y Workforce (antes Personnel Journal).

Diseño de Puestos

Actividad que se deriva del análisis de posiciones y que la mejora a través de aspectos

tecnológicos y humanos para resaltar la eficiencia organizacional y la satisfacción

laboral del empelado.

No es raro que los administradores y los supervisores confundan el proceso del análisis

de puestos con el del diseño de puestos. El primero es el estudio de los puestos tal como

son percibidos, actualmente, por los empleados. Identifica las obligaciones de los

puestos y los requisitos necesarios para desempeñar debidamente el trabajo. El diseño

de puestos, que es una excrescencia del análisis, se refiere a la estructuración de los

puestos con miras a mejorar la eficiencia de la organización y la satisfacción laboral de

los empleados. El diseño de puestos busca cambiar, modificar y enriquecer los puestos a

efectos de captar los talentos de los empleados, al mismo tiempo que pretende mejorar

el desempeño de la organización. Por ejemplo, compañías como Metawave

Communications, Lucent Techologies y PageNet, que están siempre dedicadas a

mejorar, o a un proceso de reingeniería, tal vez revitalicen sus puestos a fin de eliminar

tareas innecesarias o de encontrar otras maneras de desempeñar mejor el trabajo. El

diseño de puestos debe facilitar el logro de los objetivos de la organización. Por otra

parte, el diseño debe reconocer las capacidades y las necesidades de las personas que

desempeñarán el trabajo.

Como lo ilustra la figura 3.4, el diseño de puestos es una combinación de cuatro

aspectos básicos: 1) los objetivos organizacionales para cuya satisfacción se creó el

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puesto,- 2) aspectos de ingeniería industrial, incluyendo maneras de volver eficiente el

trabajo desde el punto de vista tecnológico; 3) preocupaciones ergonómicas, incluyendo

las capacidades físicas y mentales de los trabajadores, y 4) intereses conductuales que

influyen en la satisfacción laboral del empleado.

Bases para el diseño del puesto

Objetivos organizacionales

para el puesto, incluyendo

tareas, obligaciones y

responsabilidades que se

deben desempeñar

Aspectos de ingeniería

industrial que se centran en

los procesos eficientes de

producción y las mejoras a

los métodos de trabajo

Consideraciones ergómicas

que abarcan las capacidades

y limitaciones humanas

Cuestiones de comportamiento

que se reflejan en diferentes

talentos, habilidades y

experiencias de los empleados.

PUESTO

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Intereses conductuales

Dos métodos del diseño de puestos pretenden incorporar las necesidades conductuales

de los empleados cuando desempeñan sus trabajos individuales. Los dos métodos

buscan satisfacer las necesidades intrínsecas de los empleados. El modelo del

enriquecimiento del puesto y el modelo de las características del puesto han gozado de

popularidad entre los investigadores y los practicantes como vía para mejorar la

satisfacción laboral de los empleados.

Enriquecimiento del puesto

Actividad que consiste en destacar una posición al agregarle tareas importantes para

hacer el trabajo más satisfactorio y recompensante.

Cualquier esfuerzo que vuelva más remunerador o satisfactorio el trabajo, agregando

tareas más significativas al puesto de un empleado se conoce como enriquecimiento del

puesto. Popularizado originalmente por Frederick Herzberg, el enriquecimiento del

puesto se considera como un mecanismo que permite alcanzar objetivos motivacionales

de los empleados, como la satisfacción y estima propias, al tiempo que logra

satisfacción laboral y metas de desempeño en el largo plazo.22 El enriquecimiento, o

expansión vertical de los puestos, puede lograrse aumentando la autonomía y capacidad

de respuesta de los empleados. Herzberg analiza cinco factores para enriquecer los

puestos y, por tanto, motivar a los empleados: logro, reconocimiento, crecimiento,

responsabilidad y desempeño de la totalidad del puesto comparado con partes del

mismo. Por ejemplo, los gerentes pueden usar estos cinco factores para enriquecer los

puestos al:

Elevar el nivel de dificultad y responsabilidad del puesto.

Permitir a los empleados retener más autoridad y control sobre los resultados

del trabajo.

Proporcionar directamente a los empleados informes de desempeño individuales o

por unidad.

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Agregar al puesto nuevas tareas que requieran capacitación y crecimiento.

Asignar a las personas tareas específicas, permitiéndoles así convertirse en

expertos.

Estos factores permiten a los empleados asumir un papel más importante en el proceso

de toma de decisiones y participar más en la planeación, organización, dirección y

control de su propio trabajo. El enriquecimiento vertical del puesto también puede

alcanzarse organizando a los trabajadores en equipos y dando a éstos mayor autoridad

para dirigirse.

A pesar de los beneficios que es posible alcanzar mediante el enriquecimiento del

puesto, éste no debe considerarse una panacea para superar los problemas de producción

y el descontento de los empleados. Los programas de enriquecimiento del puesto tienen

más probabilidades de alcanzar el éxito en algunos puestos y situaciones de trabajo que

en otros. No son la solución a problemas como la insatisfacción por el sueldo, las

prestaciones sociales o la seguridad en el empleo. Además, no todos los empleados

objetan ser otro paso mecánico en una línea de ensamblaje ni todos buscan

responsabilidades o retos adicionales. Algunos prefieren los puestos rutinarios porque

pueden divagar mientras realizan el trabajo.16

Modelo de características del puesto

Diseño de posiciones en una organización, que presenta los tres estados psicológicos de

un empleado (experimentación de la importancia del trabajo, responsabilidad sobre los

resultados y reconocimiento de los mismos), a fin de lograr una mejora en el desempeño

laboral, motivación interna, disminución de ausentismo y de rotación.

Características del puesto

Los estudios del diseño del puesto exploraron un nuevo campo cuando los estudiosos

del desempeño laboral se dedicaron a identificar varias dimensiones del puesto que

podrían mejorar al mismo tiempo la eficiencia de las organizaciones y la satisfacción de

los empleados en el puesto. Quizá la teoría que mejor ejemplifica esta investigación es

la que propusieron Richard Hackman y Greg Oldham.17 Su modelo de características

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del puesto propone que el resultado de los tres estados psicológicos del ocupante son

mejor desempeño, motivación interna y menos ausentismo y rotación. Un empleado

motivado, satisfecho y productivo es aquel que: 1) experimenta la importancia del

trabajo realizado, 2) experimenta responsabilidad por los resultados del trabajo y 3)

tiene conocimiento de los resultados del trabajo efectuado. Alcanzar estos tres estados

psicológicos sirve como refuerzo para el empleado y como fuente de motivación interna

para continuar haciendo bien el trabajo. Como afirman Hackman y Oldham, "el

resultado neto es un ciclo que se perpetúa de motivación positiva en el trabajo,

impulsado por recompensas autogeneradas, que continuará hasta que falte uno o más de

los estados psicológicos o hasta que la persona deje de valorar las recompensas internas

que se derivan de un buen desempeño".18

Hackman y Oldham creen que cinco dimensiones fundamentales del puesto producen

los tres estados psicológicos:

1. Variedad de habilidades. Grado en que el puesto supone diversas actividades,

que exigen el uso de varias habilidades y talentos diferentes por parte del

ocupante.

2. Identidad de la tarea. Grado en que es preciso terminar una parte completa e

identificable del trabajo; es decir, efectuar dicho trabajo de principio a fin con un

resultado visible.

3. Significado de la tarea. Grado en que el puesto tiene un impacto sustancial en la

vida o trabajo de otras personas, ya sea en la organización inmediata o en el

entorno externo.

4. Autonomía. Grado en que el puesto brinda libertad, independencia y discreción a

la persona al calendarizar el trabajo y determinar los procedimientos que se

usarán para realizarlo.

5. Retroalimentación. Grado en que la ejecución de las actividades laborales

requeridas por el puesto dan como resultado que el individuo reciba información

clara y directa con respecto a la eficacia del desempeño.19

Es importante advertir que cada una de las cinco características del puesto afecta de

manera diferente el desempeño del empleado. Por lo tanto, los empleados ex-

perimentarán la máxima motivación cuando las cinco categorías están presentes, ya que

las características del puesto se combinan para producir tres estados psicológicos.

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Debido a que los trabajos de Hackman y Oldham y los de Herzbcrg son similares, las

sugerencias para rediseñar los puestos mediante su enriquecimiento se aplican asimismo

al modelo de características del puesto.20

Este modelo parece funcionar mejor cuando se cumplen ciertas condiciones. Una es que

los empleados posean el deseo psicológico de tener puestos que impliquen autonomía,

variedad, responsabilidad y reto. Cuando faltan estas características personales, es

posible que los empleados se resistan a los esfuerzos de rediseño del puesto. Además,

dichos esfuerzos casi siempre fracasan cuando los empleados carecen de las habilidades

y capacidades físicas o mentales, o de la educación necesaria para desempeñar el

puesto. Obligar a personas que carecen de estas características a ocupar puestos

enriquecidos puede dar lugar a empleados frustrados.

Cesión de autoridad a los empleados

Cesión de autoridad a trabajadores para iniciar cambios t, por tanto, incentivarlos a

responsabilizarse de lo que hacen.

Los gerentes pueden elevar las contribuciones de los empleados en la organización

mediante la cesión de autoridad, un método para que los empleados participen en su

trabajo mediante un proceso de inclusión (véase Aspectos importante en ARH 2).22 Al

igual que el involucrarse con el puesto, la cesión de autoridad estimula a los empleados

a convertirse en innovadores y en gerentes de su propio trabajo, y los hace

comprometerse con sus puestos de tal suerte que los pueden controlar mejor. Ann

Howard, del Development Dimensions International, lo define como "mandar hacia

abajo la responsabilidad de tomar decisiones, hasta las personas más próximas a los

clientes internos y externos". Para apoyar la alta participación, las organizaciones deben

compartir la información, los conocimientos, el poder para actuar y las recompensas con

toda la fuerza laboral.23

Si bien la definición de la cesión de autoridad puede convertirse en el primer paso para

lograrla, las organizaciones deben fomentar las condiciones que siguen para que

prospere:

Participación. Es preciso estimular a los empleados a tomar el control de su

trabajo. A su vez, ellos deben preocuparse por mejorar los procesos de trabajo y

las relaciones interpersonales.

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Innovación. El entorno debe recibir bien a las personas que tienen ideas

innovadoras y alentarlas para que exploren nuevos caminos y corran riesgos

razonables, con costos razonables. Cuando la curiosidad merece tanta consideración

como la experiencia técnica se crea un entorno con empowerment.

Acceso a la información. Los empleados deben tener acceso a una amplia

variedad de información. Las personas participativas toman decisiones sobre el

tipo de información que necesitan para realizar su trabajo.

Responsabilidad. La cesión de autoridad no supone hacer lo que uno quiere. Los

empleados facultados (o con autoridad) deben responsabilizarse de su

comportamiento con los demás, de producir los resultados convenidos, de alcanzar

credibilidad y de operar con un enfoque positivo.

Además, la cesión de autoridad a los empleados funciona cuando la cultura

organizacional es abierta y receptiva al cambio. La cultura de una organización es

creada en gran medida por la filosofía de los altos ejecutivos, sus estilos de liderazgo y

comportamientos de liderazgo. En una organización que delega autoridad, el liderazgo

eficaz sobresale por gerentes honestos, cuidadosos y receptivos a las nuevas ideas, que

dignifican y muestran respeto por los empleados como asociados en el éxito

organizacional.25

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CAPITULO II

Valuación de puestos

Generalidades y métodos elementales

SU NECESIDAD

La jerarquización del personal

Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada

jerarquía dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el

nivel que le corresponde respecto de los demás. Quien de hecho ocupa una situación

superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la

producción, no sólo da lugar a trastornos en ésta, sino que implica una injusticia que,

necesariamente, origina descontentos y dificultades.

La jerarquización de los puestos requiere, pues, la determinación precisa de la

importancia de cada trabajo en relación con los demás. La importancia relativa o valor

de un puesto depende de muchos elementos difíciles de apreciar por su complejidad y

sutileza, la mayoría de los cuales están en relación con la influencia que el trabajo tiene

sobre la producción.

La jerarquización y el salario

La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por él se paga, de

modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de él, una distancia relativa

proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes.. La afirmación del

principio de la proporcionalidad que debe existir entre las labores y la remuneración que

por ellas se paga, es clara y explícita.

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Más en la vida industrial moderna, en virtud de la extensión, complejidad y movilidad

del personal, se ha perdido de vista todo elemento valorativo directo del trabajo. Sucede

entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre

precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza o se valúa en razón del salario que por

él se paga.

Pero el monto de la retribución del trabajo no siempre corresponde a la importancia de

éste por varias razones. Las principales suelen ser:

a) Los favoritismos.

b) La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores.

c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.

d) La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.

e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.

f) La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.

g) La acumulación de cargas por una supervisión exigente.

Estas causas, y otras más, elevan o disminuyen indebidamente algunos salarios,

rompiendo la estructura jerárquica que debe existir en las labores, desorganizando al

personal con detrimento de la eficiencia de sus servicios y creando injusticias, con

peligro de la paz en la empresa. Es pues indispensable buscar un medio adecuado a las

complejas necesidades de nuestra industria moderna, que establezca en forma técnica el

valor o importancia de los puestos de una empresa.

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SU CONCEPTO

Entendemos por valuación del puesto, un sistema técnico para determinar la importancia

de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta

organización y remuneración del personal.

Expliquemos los elementos de nuestra definición: Sistema técnico. Como tal, establece

un conjunto ordenado de principios y reglas que se funda, en cuanto es posible, en

elementos objetivos y científicos.

Puesto. Ya lo hemos definido antes. Haremos sólo hincapié en que se trata de un

elemento personal, que no tiene relación alguna con el individuo concreto que lo ocupa

en un momento dado.

Determinación de su importancia relativa. El fin inmediato de la valuación es establecer

la situación de cada puesto, superior o inferior, respecto de los demás.

De una empresa. La relación de importancia que indica una valuación, sólo vale para la

empresa en la que se realizó esta técnica, ya que un cambio cualquiera en el contenido

de los puestos, puede alterar su jerarquía, v.g.: aunque de ordinario una secretaria tiene

menor importancia que un contador, en alguna empresa concreta puede tener

obligaciones que hagan su puesto de mayor categoría que el de éste.

La correcta jerarquización y remuneración del personal. Estos son los dos objetivos

esenciales, inmediatos e imprescindibles en la valuación de puestos.

SUS OBJETIVOS

La jerarquización apropiada de los puestos

Cuando el trabajo de un obrero o empleado se juzga erróneamente superior al de otros,

es inevitable la tendencia a subordinar éstos al primero. Y cuando este fenómeno se

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repite varias veces en una empresa, engendra una serie de pequeños desajustes que, en

su conjunto, entorpecen el funcionamiento de la negociación, lesionando su acción

productiva.

Una correcta jerarquización de los puestos, favorece por el contrario la organización y la

eficiencia de las empresas. La jerarquización de los salarios La valuación de puestos,

por sí sola, no aprecia la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero señala las

injusticias en los salarios relativos; en otras palabras: no siempre determina cuánto debe

pagarse a un trabajador, sino que sólo indica si lo que se le paga, guarda la debida

relación con lo que reciben los demás.

Pero, como acertadamente hace notar Barbour: la injusticia en el pago de los salarios

relativos, da lugar a más conflictos que la misma injusticia en los salarios absolutos,

porque, en el primer caso, el término de comparación está a la vista por tratarse de la

misma unidad de trabajo, lastimándose con ello más intensamente la dignidad del

lesionado.

Una técnica complementaria de la valuación de puestos, la encuesta regional de salarios,

ayuda a corregir la injusticia en los salarios absolutos, acercando éstos a los promedios

que se pagan en otras empresas similares.

La estructura de salarios y el establecimiento de políticas

La línea de salarios, que se construye como resultado de la valuación de puestos,

permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su

aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría; si hay desproporción en los

salarios pagados de un departamento a otro, etc.

En una administración empírica de personal, las empresas fijan los salarios arrastradas

por las circunstancias, en vez de orientar y dirigir conscientemente dicha fijación.

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La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la línea de

salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir, y resolver los problemas relativos,

con un criterio técnico pre-establecido.

La posición de un trabajo nuevo En un sistema empírico, al crearse un nuevo puesto, ni

la empresa ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su

posición y su salario. Su remuneración se establece sin base técnica, por puras

apreciaciones subjetivas. La valuación de puestos permite, en cambio, establecer desde

un principio, y en forma segura, la colocación y el salario que deben señalarse al nuevo

puesto.

Base para la fijación de salarios absolutos

Aunque la valuación de puestos no se refiere directamente al salario absoluto,

proporciona elementos objetivos indiscutibles para fijarlo con mayor justicia, como son

la habilidad que exige, las condiciones en que se realiza, los riesgos que supone, etc.,

elementos que se estiman y ponderan dentro de esta técnica.

Base para el establecimiento de salarios incentivos

Cuando en los salarios básicos existen injusticias, cualquier sistema que venga a

incrementar la retribución de los trabajadores proporcionalmente a su productividad, no

hará sino aumentar aquéllas, a la manera como una proyección que agranda una figura,

hace más apreciables los defectos que en ella apenas eran perceptibles.

Ajuste permanente de salarios

Quizá éste sea su beneficio menos aparatoso, pero el más apreciable. Un sistema de

valuación de puestos bien administrado, permite hacer ajustes de salarios cada vez que

ellos se requieran, evitando que se acumulen injusticias y descontentos que, reunidos,

provocan intenso malestar y hasta un rompimiento de la armonía que debe existir entre

el personal y la empresa.

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Si los trabajadores intervienen en el plan, se acostumbrarán a considerar la importancia

de su trabajo de acuerdo con los datos de la valuación, con lo que disminuirán

automáticamente los descontentos con motivo del pago de salarios.

Para que la valuación rinda todo su fruto, es necesario precisar las finalidades concretas

a las que se destina, para amoldarla mejor a las mismas.

¿ES ÚTIL TODAVÍA LA VALUACIÓN DE PUESTOS?

Un apuesto nuevo enfoque

Recientemente se ha pretendido que la valuación de puestos no tiene razón de ser, y

debe desaparecer para dejar su lugar a otras técnicas distintas, tales como los estándares

de realización o apreciación de resultados, principalmente ligados a la aplicación, tan en

boga hoy en día, de la "administración por objetivos", o "administración por resultados".

Algunos autores señalan que esta medición de resultados es mucho más eficaz, objetiva

e indiscutible, que un sistema que trata de valuar unidades abstractas, no siempre

efectivamente realizadas tal y como se describen en los análisis de puestos, mucho

menos tratándose de los altos ejecutivos.

Confusión de dos problemas

A nuestro Juicio, se comete aquí un error, sutil a primera vista, pero cuya falsedad

resulta evidente con sólo descubrirlo. En efecto, son dos problemas esencialmente

distintos, el de determinar el valor de un puesto, y el de medir la realización efectiva de

cada hombre dentro de ese puesto. Para fijar lo primero, de nada sirven los estándares

de realización, ni siquiera la administración por objetivos en su totalidad. Bastaría con

observar que, para pagar más o menos a un obrero que a un empleado o a un Jefe, no

puede tomarse primariamente en cuenta el que haya logrado realizar las tareas o

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estándares que le han sido señalados, sino la importancia del puesto. Sigue en vigor una

pregunta a la que no trata de contestar ni puede hacerlo la administración por objetivos:

"¿y cuánto vale esa tarea realizada?" ¿o acaso, por el hecho de cumplir bien su tarea, de

alcanzar los estándares prefijados, habrá de ganar lo mismo o más un mayordomo, que

el superintendente de una sección, o que el Jefe de la fábrica o aun que el gerente?

Una cosa es substituir, o al menos complementar con la administración por objetivos la

calificación de méritos, puesto que ambas miden los resultados que "la persona obtuvo

en relación con el puesto", y otra distinta es determinar cuánto debe pagarse en cada

puesto: lo primero sería imposible de precisar, si previamente no se ha determinado el

valor del puesto.

La administración por objetivos y la fijación de estándares de realización, a nuestro

juicio, no tanto substituyen, cuanto complementan muy valiosamente la calificación de

méritos. Pero ambas técnicas tienen que apoyarse en otro dato distinto: el valor que el

puesto tiene; cuando este valor está fijado, puede analizarse el otro problema: ¿qué

relación debe darse entre los sueldos máximo y mínimo que en cada una de estas

unidades de trabajo debe pagarse?

En nuestra humilde opinión, precisamente todo el valor técnico de los sistemas de la

administración de sueldos y salarios, descansa en distinguir —como lo hemos explicado

en el capítulo I—, dos cosas distintas, haciendo esta distinción del modo más objetivo

posible:

a. Lo que vale la unidad objetiva de trabajo "puesto", aunque esta medición se haga

con las naturales y necesarias limitaciones que existen siempre que se trata de

medir aquello que de alguna manera está relacionado con lo humano.

b. Lo que debe pagarse en razón del distinto rendimiento o eficiencia que varios

trabajadores, empleados, o jefes, ponen en la realización concreta del mismo

puesto durante un período de tiempo: esto es: la eficiencia del trabajador, y no

ya la importancia objetiva de la unidad de trabajo.

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Un ejemplo ilustrativo

Quizá lo anterior pueda aclararse mejor aludiendo a un problema que analizaremos

adelante. A nuestro juicio, cuando se trata de puestos de altos ejecutivos, la valuación

de puestos tiene un valor muy limitado y relativo por lo que no hemos creído útil

presentar más que someramente aquellos sistemas que al respecto se usan, ya que en el

caso de estos altos empleados, el puesto es sólo "un mínimo" por llenar: realmente, de

un alto jefe se espera precisamente que supere esos mínimos; por ello, el monto real de

su sueldo está más bien relacionado con los resultados que obtenga, con su experiencia,

su capacidad, la iniciativa que ha demostrado, etc. Eso explica por qué los sueldos de

los altos jefes del mismo nivel varían tanto: realmente, lo que se paga por el puesto esto

es: por un mínimo que casi siempre se supera, y aun se espera habrá de ser superado—

es intrascendente frente a lo que se paga al "hombre" en razón de sus realizaciones, de

sus antecedentes, etc.

Pues bien: precisamente cuando se trata de la remuneración de los jefes, la moderna

técnica de "administración por objetivos", o "administración por resultados", aconseja

que se valore su remuneración, más bien por el cumplimiento de los estándares que se

lograron en relación con los fijados que por una calificación de méritos. Esto es lógico

en los puestos de jefes que es a los que pueden aplicarse los "Estándares de Realización

Ejecutiva", porque para la fijación de su sueldo influye más que nada "lo que hayan

logrado", y sólo secundariamente el valor del puesto mismo; este último suele fijarse

más bien, a base de encuestas de sueldos.

En síntesis

1. Consideramos que una de las primeras bases para lograr al máximo posible la

tecnificación de la administración o manejo de sueldos y salarios, es esforzarnos

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por distinguir lo que debe pagarse en razón del puesto, y lo que debe pagarse por

razón de la realización, eficiencia o rendimiento de cada trabajador, empleado o

jefe concreto.

2. La valuación de puestos, en sus diversos sistemas, y con todas las limitaciones

que tienen estas técnicas, satisface o cubre el primer aspecto: determina lo que

vale el puesto, el trabajo, objetivamente considerado.

3. Los estándares de realización ejecutiva son de gran valor, y habremos de

referimos a ellos. Consideramos que complementan y aun puede pensarse

inclusive que en algunos casos concretos puedan substituir con ventaja a la

calificación de méritos: en nuestro juicio particular lo mejor es combinar ambos.

Pero tratar de suprimir el análisis de puestos y la valuación de puestos para usar

sólo de la administración por objetivos, sería tanto como decir que hay que ver

el cumplimiento de las tareas fijadas para ver cuánto debe pagársele a un

ingeniero, un electricista o un carpintero, sin antes determinar cuánto debe valer

el trabajo adecuado de cada una de estas categorías.

4. No somos partidarios en lo personal de la valuación de los puestos de altos

ejecutivos por la razón señalada antes; creemos, sin embargo, que quienes con

este motivo critican inclusive los análisis de puestos de ejecutivos, cometen la

confusión de pensar que ese análisis sólo tiene sentido y razón de ser para ser

usado en la valuación de puestos. Creemos que todas las corrientes y tendencias

que tratan de fijar los sueldos de ejecutivos con base en encuestas de salarios, sí

son provechosas, aunque siempre hemos pensado en la dificultad de obtener

elementos veraces y confiables en estas encuestas para este tipo de puestos.

Todos estos elementos, se discutirán más amplia y detenidamente al tratar de

cada una de las técnicas.

SISTEMAS DE VALUACIÓN

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Cuatro son los métodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuación del

trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres: método

de gradación previa o clasificación; método de alineamiento o de valuación por series;

método de comparación de factores y método de valuación por puntos. Estos métodos

pueden combinarse entre sí, lo que de hecho se hace en muchas ocasiones.

Podemos clasificar los métodos en dos grupos. El primero está formado por los

métodos de gradación previa y de valuación por series, que se caracterizan por su

máxima simplicidad, la que los hace sumamente fáciles y rápidos, pero al mismo

tiempo los separa poco de la valuación empírica. El segundo grupo comprende los

métodos de comparación de factores y valuación por puntos, que son los que revisten

un carácter más técnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores.

Añadiremos un sistema recientemente aparecido: el método de "guías", que es en

realidad una combinación de la valuación de puestos con encuesta de salarios, por lo

que nos referiremos a él al tratar de ésta.

EL MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA

1. CARACTERIZACIÓN GENERAL.—Consiste en clasificar los puntos en niveles, clases o

grados de trabajo, previamente establecidos.

2. ETAPAS PRINCIPALES.—Pueden distinguirse las siguientes Fijación previa de grados

de trabajo

Tomándose en consideración las características de las labores que se desarrollan en fa

empresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo ordinariamente de cinco a

ocho, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociación.

Esta fijación se hace sin sujetarse a reglas técnicas determinadas, sino mediante la

simple apreciación de los principales grupos que se forman con las labores de la

empresa. Se formula una definición de cada grado, y se les asigna comúnmente una

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numeración ordinal. El primero y el último' deben ser tales, que comprendan los puestos

de ínfima y de suprema categoría, respectivamente.

Como ejemplo: en una determinada oficina pequeña, podrían quizá fijarse estos tres

grados: empleados no calificados, empleados calificados y funcionarios.

Clasificación de los puestos dentro de los grados

Se hace la comparación de los datos que consignan las especificaciones de puestos con

cada uno de los grados, para determinar en cuál de éstos debe quedar catalogado el

puesto en cuestión. Esta comparación y colocación, pueden hacerse aun sin

especificaciones técnicamente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas

si merece el nombre de técnico un procedimiento de valuación semejante, ya que, tanto

los requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han sido apreciados

con un criterio meramente subjetivo.

Dentro del mismo caso supuesto en el inciso anterior, podríamos colocar al mensajero y

al mozo de aseo, dentro del primer grado; a las taquimecanógrafas, secretarias y

contadores, en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc., en el tercer grado.

3. APRECIACIÓN DEL MÉTODO.—Sus principales ventajas son éstas:

a) Es sencillo y rápido.

b) Es fácilmente comprendido por los trabajadores.

c) Es aceptado por éstos, con relativa facilidad.

d) Requiere un costo muy pequeño para su instauración y mantenimiento.

e) Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal forme grupos

claramente definidos.

Sus desventajas, en cambio, consisten básicamente en lo siguiente:

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a) Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos.

b) Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que los integran.

c) No establece jerarquía entre los puestos clasificados en el mismo grado.

d) Sólo en una pequeña parte elimina la subjetividad y el empirismo en la valuación.

En la página 51, se presenta un ejemplo.

EL MÉTODO DE ALINEAMIENTO

1. CARACTERIZACIÓN GENERAL

Ordena los puestos de una empresa, valiéndose para ello de la promediación de las

series de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación,

respecto de los puestos básicos.

2. ETAPAS PRINCIPALES

Integración de un comité. En todo método de valuación es deseable, en principio,

porque permite recoger puntos de vista distintos y complementarios. También lo es,

porque pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores. Sirve además, para que

puedan intervenir los trabajadores. La mejor integración de un comité valuador es quizá

la de seis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un

miembro del departamento de personal de preferencia el analista y un técnico asesor.

Tratándose del método de alineamiento, la formación del comité es indispensable, ya

que en él lo esencial es combinar la opinión de diversos valuadores sobre el orden de los

puestos, para obtener valor promedial más cercano a la realidad.

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Fijación de puestos-tipo

En la valuación es usual escoger un número reducido de puestos básicos que se

designan como "puestos-tipo", para poder comenzar por ellos el procedimiento. Una vez

que la posición de los mismos está firmemente establecida, dichos puestos-tipo serán de

gran auxilio para fijar la relación que debe existir entre los demás.

Para seleccionar puestos-tipo debe atenderse, entre otras cosas:

1. A que su contenido no esté fácilmente sujeto a discusiones.

2. A que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni en obligaciones ni en salario.

3. A que sean de los más salientes y caracterizados en la empresa y en la rama

industrial de que se trata.

Siempre se escogen como puestos-tipo, uno que se halle en la ínfima categoría de los

trabajos que se pretenden evaluar, y otro de la máxima. Los demás, se procura

escogerlos en forma que sus salarios se encuentren a distancias similares. En una fábrica

de hilados y tejidos quizá puedan considerarse como puestos-tipo los de cardador,

tejedor, etcétera. En un taller mecánico los de tornero, cepillista, fresista, etc. El número

de puestos-tipo que se usan depende de la magnitud de la empresa, pero nunca debe ser

mayor de un 20% del total de puestos, por ejemplo, ya que se perderían las finalidades

buscadas al usarlos.

La valuación por alineamiento, es poco técnica, ya que ordena los puestos

considerándolos como un conjunto indiferenciado, comienza por ordenar los puestos-

tipo, para tener una base firme, plenamente aceptada, que servirá de apoyo para ordenar

todos los demás puestos.

Formación de series de orden.

Cada miembro del comité debe ordenar los puestos-tipo en una serie, de acuerdo con el

orden de importancia que les asigne. El primer lugar lo ocupará el puesto de mayor

importancia y por el que, según su criterio, debe pagarse el más alto salario; el último, el

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puesto de menor categoría, que se considere acreedor a la mínima remuneración. Para

hacer esta ordenación, es conveniente entregar a cada miembro del comité un grupo de

tarjetas, igual al número de puestos-tipo, en cada una de las cuales aparezca el nombre

de uno de esos puestos y una breve descripción de sus obligaciones y requisitos; esto

permite colocar las tarjetas en el orden que se considere deben guardar las mismas, para

ayudarse en el alineamiento.

Es aconsejable comenzar por la determinación de los puestos primero y último, ya que

en éstos casi nunca existe discrepancia, y, además, sirven de base para continuar

ordenando los demás de la serie: segundo y penúltimo; tercero y antepenúltimo, y así

sucesivamente.

Si, por ejemplo, suponemos que en un comercio, el comité de valuación ha escogido

como puestos-tipo los de mozo, cajera, facturista, almacenista, empleada de mostrador,

ayudante de cajero, encargada de departamento, empacador y contador, se entregarán a

cada miembro nueve tarjetas, en cada una de las cuales, figure uno de estos nombres,

para que él las coloque en el orden de importancia que conceda a estos trabajos,

ayudándose de los datos que aparecen en las tarjetas.

Combinación y promediación de las series

El jefe del comité pregunta a cada miembro del mismo el orden en que considera deben

colocarse los puestos-tipo, y registra en una forma especial (véase la figura 1), en la

columna que corresponde a ese valuador, el orden que ése propone, colocando frente al

nombre del puesto el número de orden que aquél le haya fijado en su serie.

Una vez que se han registrado los ordenamientos que proponen todos los miembros, se

saca el promedio de los números ordinales que corresponden a cada puesto-tipo,

haciendo la suma de estos números y dividiendo el total obtenido, entre el número de

miembros. Este promedio se anota en la columna que se encuentra en el extremo

derecho de la forma de registro.

Si las discrepancias en la posición de un trabajo son muy grandes, es conveniente, no

hacer la promediación, que sólo reflejaría un error, sino revisar las especificaciones,

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observar el puesto, etc., hasta obtener un acuerdo o, al menos, una mayor cercanía de

opiniones.

Ordenamiento de los puestos-tipo

En una "forma", semejante a la consignada en la figura 3, se inscriben los puestos, en el

orden que indiquen los valores resultantes de los promedios que se acaban de obtener,

comenzando por los que tengan un promedio superior. En la última columna se colocan

los salarios que se están pagando por cada puesto, marcando con un asterisco aquéllos

cuyo monto no corresponda al orden obtenido y que, consiguientemente, deben ser

ajustados.

Repetición de las operaciones anteriores

Para mayor seguridad y exactitud en la valuación se aconseja que, con intervalo de

algunos días, se repitan las operaciones anteriores, y se tome como definitivo el orden

que resulte de combinar los valores obtenidos en cada valuación. Otros aconsejan más

bien se use otro comité, al menos para comparar su valuación con la del oficialmente

designado.

Arreglo de los salarios fuera de orden

El ajuste de los salarios de los puestos-tipo, cuyo valor no corresponda con el orden

obtenido, se hace por medio de negociaciones con el sindicato, en el supuesto de que

éste intervenga, o por la intervención de un grupo que estudiará y resolverá el problema.

Así, por ejemplo, en la figura 2, deben ser ajustados los puestos de encargada de

departamento y de cajera.

Clasificación de los demás puestos

Los puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestos tipo, a fin de

determinar su posición relativa dentro de la lista. Así, por ejemplo, si se trata de valuar

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el puesto de "elevadorista", el comité de valuación podrá llegar, v.g.: a la conclusión de

que debe ser colocado entre el "empacador" y el "almacenista", por lo que su salario,

debe negociarse entre $40.00 y $50.00 diarios.

3. APRECIACIÓN DEL MÉTODO

Sus principales ventajas son las siguientes:

a) Al igual que el método de gradación previa, es fácil, rápido y puede ser

comprendido por todos los trabajadores.

b) Supone mayor seguridad, a partir de la realidad, y no de criterios

preestablecidos.

c) Representa un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, una mayor garantía

de reflejar la realidad.

d) Puede ser útil en empresas de escaso personal.

Sus desventajas en cambio radican en que:

a. Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo

integran.

b. Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan en

elementos técnicos en suficiente amplitud.

c. Considera iguales distancias entre cada puesto y entraña el peligro de que los

salarios reflejen esa situación, en desacuerdo con las diferencias que realmente

deban existir.

COMBINACIÓN DE LOS DOS MÉTODOS ANTERIORES

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Suelen combinarse los dos métodos explicados, clasificando primero los puestos dentro

de los grados que se hayan fijado conforme al primer sistema, y ordenando después los

que queden dentro de cada clase o grado, por el método de alineamiento.

En empresas pequeñas, quizá esta combinación sea lo más recomendable, pues une las

ventajas de ambos métodos y elimina, en parte, sus defectos.

EJEMPLO DE GRADACIÓN PREVIA

PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados

a) Puestos que, si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen una amplia

preparación.

b) Ejemplos: mensajero, conserje, mozo, archivista, etc.

SEGUNDO GRADO: Trabajadores calificados

a) Puestos que requieren preparación manual o intelectual previa.

b) Ejemplos: estenógrafos, dibujantes, tenedores de libros, electricistas, ayudantes de

laboratorio, etc.

TERCER GRADO: Puestos de criterio

a) Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realice

conforme a los procedimientos señalados.

b) Ejemplos: mayordomos, jefes de oficina, etc.

CUARTO GRADO: Puestos técnicos

a) Suponen cierto carácter creativo e iniciativa personal.

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b) Ejemplos: ingenieros, abogados, agentes de ventas, etc.

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QUINTO GRADO: Puestos ejecutivos

a) Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos, considerando esta actividad en

su acepción más amplia.

b) Ejemplos: superintendente, mayordomo general, auxiliares del gerente, gerente local

de ventas, etc.

SEXTO GRADO: Puestos administrativos

a) Aquellos que entrañan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genérico del control

que ejercen, o por la importancia de las funciones que dirigen.

b) Ejemplos: gerente divisional, gerente distrital de ventas, contador en jefe, gerente

general de compras y tráfico, gerente general de producción, etc.

SÉPTIMO GRADO: Puestos directivos

a) Aquellos en los que reside la dirección general de la empresa, y por quienes se

establecen las políticas que ésta ha de seguir.

b) Miembros del Consejo de Administración.

Título del puesto 7.R.

S.

2.R.

S.

J.R.E

.

2.R.

E.

ANA

L.

R.Ü.

P.

PROA

ÍS.

Ayudante de contador 4 4 3 3 3 4 3.5

Facturista 5 5 5 7 6 5 5.5

Almacenista 7 7 7 6 8 7 7.0

Cajera 3 3 2 4 4 3 3.2

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Empacador 8 8 8 8 7 8 7.8

Encargada de

dtpartamrnto

2 2 4 2 2 2 2.3

Mozo 9 y 9 9 9 9 9.0

Contador 1 i 1 1 1 1 1.0

Empleada de

mostrador

6 6 6 5 5 6 .'5.7

1.R.S. Primer representante del sindicato.

2.R.S. Segundo representante del sindicato.

1.R.E. Primer representante de la empresa.

2.R.E. Segundo representantc de la empresa.

ANAL. Analista.

R.D.P. Representante del Depto. de Personal.

Proms. Promedios.

Número de

orden según

promedios

Promedios Título del puesto Sueldo diario

1 1.0 Contador $120.00

2 2.3 Encargada de

departamento

$ 90.00

3 3.2 Cajera $100.00

4 3.5 Ayudante de contador $ 80.00

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5 5.5 Facturista $ 70.00

6 5.7 Empleada de

mostrador

$ 55.00

7 7.0 Almacenista $ 50.00

8 7.8 Empacador $ 40.00

9 9.0 Mozo $ 35.00

TITULO III

EL MÉTODO DE VALUACIÓN POR PUNTOS

SU CARACTERIZACIÓN GENÉRICA

De todos los métodos en uso, el que ha logrado mayor aceptación hasta la fecha, es

indiscutiblemente el de la valuación por puntos, debiéndose esto a su carácter técnico y

a la relativa sencillez de su aplicación.

El método de valuación por puntos es también el que mejor permite cambios

accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Pero eso

mismo hace que existan numerosos planes de valuación por puntos que, si bien

coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias.

Por razones elementales de claridad y brevedad, nos limitaremos a exponer un sistema

concreto, prescindiendo de modalidades accidentales, que pueden revestir otros planes

de valuación por puntos.

Podemos caracterizarlo, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa,

asignando cierto número de unidades d^ valor, llamadas puntos, a cada uno de los

factores que los forman.

Como de costumbre, distinguiremos los pasos o etapas que constituyen el proceso de

este método, para obtener una explicación más clara de él.

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AMPLITUD DE SU ACEPTACIÓN

La valuación técnica de puestos era conocida ya a principios del presente siglo, pero no

fue aplicada con toda amplitud, sirio hasta la Segunda Guerra Mundial.

Actualmente goza de gran aceptación en los Estados Unidos, donde sus beneficios son

reconocidos por un considerable número de empresarios y aun de trabajadores y

sindicatos. Una encuesta realizada en 1944 reveló que, ya para esa fecha lejana, entre

empresas de 250 hasta 30,000 trabajadores, el 75%, aproximadamente, hacían uso de

ella, participando los sindicatos como en un 35%.

En México es quizá una de las técnicas que en forma más apasionante han invadido con

ritmo creciente la moderna administración de las empresas, y es el sistema de puntos el

que predomina, en forma indiscutible, sobre cualquier otro.

ESTABLECIMIENTO DEL COMITÉ Y DE PUESTOS TIPO

Si bien siempre es útil la integración de un comité valuador, en este método no es

esencial, como en el de alineamiento, por no descansar en la promediación de opiniones.

Con todo, prácticamente siempre se forma dicho comité.

Tampoco la determinación de puestos-tipo es estrictamente necesaria en el presente

caso, porque en él, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e

independientemente entre sí. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo

complicado es conveniente en todo método, sobre todo en el trazo de la línea de

salarios, el partir de una valuación de puestos-tipo hacia todos los demás, sirve como

una base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusión o des-

acuerdo posteriores, y facilita el trazado de la línea de salarios.

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DETERMINACIÓN DE FACTORES

En este aspecto deben distinguirse dos cosas diversas: a) los requisitos que deben llenar

esos factores, y b) el procedimiento para encontrarlos y escogerlos.

Requisitos que deben llenar los factores:

1. Objetividad. Por el concepto mismo de la valuación de puestos, los factores que se

usen deben referirse a los requisitos mínimos que el puesto exige para poder ocuparlo,

prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en él. Así, los factores

"riesgos del puesto", "complejidad del puesto", etc., son propios para la valuación; los

factores "lealtad del trabajador", "cooperación", "puntualidad", etc., no son aptos para

aquélla, porque se refieren al desempeño concreto que tenga la persona que ocupa el

puesto. Hay factores como "responsabilidad en discreción", que serán, o no, propios

para la valuación, según la definición que se les dé: si se refieren a la responsabilidad

que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, serán de valuación; si se trata de la

responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en un período determinado, será

propia de la calificación de méritos.

Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza,

importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo

predominantes. Así, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en puestos de

oficina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, son preponderantes en

labores de taller. En cambio, factores como la habilidad y sus especies, casi no influyen

en los puestos de peón, estibador, etc.

2. Discriminación. Esta. característica supone que lo que el factor define, debe darse en

todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor, en relación con

dicho factor. Factores como "costo de la vida", "cooperación mínima requerida", etc.,

por requerirse en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un grado

mayor y un número de puntos también superior en razón a dicho factor.

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3. Totalidad. Esto implica que los factores que se usen en la valuación sean tales, que

puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su ámbito. La razón es

obvia: de no ser así, la medida no sería común.

Lo anterior nos conduce al problema difícil de si debe hacerse una sola escala para toda

la empresa, o bien varias escalas distintas, v.g-: una para trabajadores manuales, otra

para trabajadores de oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De

suyo, cuando los factores varíen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse

escalas diversas, aunque éstas se traten de coordinar, en lo posible, en la gráfica final de

salarios.

En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones, permite

reunir dos grupos de puestos que tienen muchos factores comunes, y sólo difieren en

uno o dos, por ejemplo, "oficinistas" y "supervisores". En este supuesto, el factor

"responsabilidad en supervisión", por ejemplo, se considera con un primer grado que se

define: "no ejerce ninguna supervisión"; el segundo grado será ya: "supervisa el trabajo

de una o dos personas", y así sucesivamente. De hecho se ha regulado a todos los

puestos que comprende la valuación, un cierto número de puntos los del primer grado,

lo cual no tiene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y lo

importante en esta técnica no es el número de puntos, sino la relación entre éstos; la

valuación comenzará en realidad en este caso para los supervisores, a partir del segundo

grado.

4. Necesidad. Este criterio implica que el número de factores que debe usarse, no debe

ser, ni más del necesario, ni menos del indispensable; o sea, que debe buscarse un

número y una articulación de los factores, adecuada a cada tipo de escala.

Lo anterior nos lleva a tratar de señalar el número de factores que deben usarse. Siendo

cuatro los factores genéricos: capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de

trabajo es obvio que el número mínimo será de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de

éstos será necesario dividirlos en dos o más, por lo que lo más frecuente es que se

empleen de 8 a 15 factores, como número más ordinario.

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Un número reducido de factores, no permite una discriminación, ni, por lo mismo, una

valuación adecuada. Un número excesivamente grande de factores, sólo aumenta la

complejidad, pero como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los

Estados Unidos, prácticamente no mejora ya la precisión.

Como una orientación, citaremos las subdivisiones de Kress, Benge, y Weed, que se

usan ampliamente, añadiendo una de tipo estándar. Esta tabla puede servir de punto de

partida para seleccionar factores específicos. (Véase en la siguiente página).

5.- Diferenciación. Los factores no deben superponerse, ni total, ni parcialmente, porque

de hecho aumentaría la puntuación de aquellos puestos que los tuvieran en alto grado

porque recibirían doble o triple número de puntos por el mismo concepto y se reduciría

el valor de aquéllos que los poseen en grado inferior.

Aun cuando esa diferenciación no puede conocerse sino cuando cada factor ha sido

definido, es evidente que factores tales como "responsabilidad en discreción" y "sigilo",

o bien "riesgos profesionales" y "accidentes en el trabajo", estarían repitiendo, bafo

distintas palabras, el mismo factor, con los resultados antes señalados.

La superposición total, es seguramente más difícil que la superposición parcial; ésta

puede darse, por ejemplo, cuando en el factor "conocimientos necesarios" se incluyen

aquellos que puedan haberse adquirido en la experiencia, y en el factor "experiencia

previa" se valora esa misma experiencia, por falta de cuidado en la definición.

Los factores, si están bien escogidos, precisan con gran exactitud al puesto, y lo

diferencian de los demás. Si quisiéramos poner una comparación podríamos decir que, a

la manera como todo número "no primo" está formado por una sola serie de factores

primos, y a una potencia determinada, y siempre igual, cuando una escala está bien

construida, cada puesto debe distinguirse de los demás por el diverso grado en que se

dan los factores que forman dicha escala.

factores Kress Benge Weed Estándar

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Habilidad:

1. Instrucción

2. Experiencia

3. Iniciativa

1. Mental

2. Manual

1. Mental

2. Manual

1. Mental

2. Física

Esfuerzo:

4. Físico

5. Mental y/o

visual

3. Físico

3.

Concentración

men tal

4. Físico

3. Mental

4. Físico

Responsabilidad

:

6. Equipo o

procesos

7. Materiales

o productos

8. Seguridad

de otros

9. Trabajo

de otros

4. Responsa-

bilidad

5. Responsa-

bilidad

5. En personas

6. En objetos

materiales

10. Condicio-

nes del trabajo 11.

Riesgos in-

evitables

5. Condiciones

físicas del

trabajo

6. Condiciones

del trabajo

7. Riesgos

8. Molestias

Condic. del

trabajo:

Procedimiento para escoger factores

Pueden establecerse las siguientes reglas generales para seleccionar los factores:

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1. Conviene partir de los cuatro genéricos o si se quiere de la clasificación estándar

mencionada buscando qué factores específicos son requeridos dentro de los puestos de

la empresa. Parece lo más conveniente, pues se pasa de lo general a lo particular.

2. Puede convenir en otros casos un sistema inverso: tener a la vista una enumeración

semejante a la citada en nuestra obra: "El Análisis de Puestos", para escoger de esos

factores, los que, con base en las descripciones de puestos, se consideren más

apropiados.

3. Es muy útil tener a la vista los factores usados en negociaciones similares, y observar

si abarcan todos los puestos de la empresa, o, por lo menos, los principales en las

categorías máxima, media y mínima.

Los que no los comprenden, deben eliminarse, substituyéndolos por otros apropiados.

4. Debe partirse siempre de la descripción de los puestos, por lo menos de aquellos que

se hayan escogido como puestos-tipo.

ESTABLECIMIENTO DE GRADOS EN LOS FACTORES

Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un

mismo factor puede presentarse en los distintos puestos. Así, por ejemplo, el factor

"conocimientos", puede comprender estos grados en determinada empresa. I9 Saber leer,

escribir y contar. 2° Educación primaria. 3° Educación secundaria. 4° Bachillerato o

carrera corta. 5° Grado universitario.

El número de grados que se fijará a un factor, depende de las características de los

puestos que se han de valuar, pero en ningún caso es conveniente multiplicar grados

innecesariamente. Es frecuente señalar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y

complejidad ordinaria.

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No es tampoco necesario que el número de grados sea igual respecto de todos los

factores. En ocasiones, se fijan números distintos para cada factor. Así, v.g.: puede

suceder que, por razón de educación se fijen cinco grados; por experiencia, cuatro; por

iniciativa o ingenio, cinco; etcétera. Parece de suyo más aconsejable que, en cuanto sea

posible, el número de grados guarde para todos los factores alguna uniformidad.

DEFINICIÓN DE FACTORES Y SUS GRADOS

La determinación precisa y clara del concepto de cada factor y de sus grados, es esencial

en el método de puntos. No se trata de formular definiciones técnicas ni elevadas, sino

de una explicación precisa y clara. Son aplicables al respecto, para lograr una buena

definición, las reglas dadas en nuestra obra ya citada:

"El Análisis de Puestos". Deben evitarse, principalmente, las palabras ambiguas y

genéricas.

Ayuda en la definición de factores y grados, lo que se ha llamado "puesto típico*', esto

es, la mención ejemplificativa de aquellos puestos en los que el factor o el grado se

presentan típicamente, con toda claridad, y en forma indiscutible. Así, v.g.: en un plan,

el primer grado del factor "instrucción" se definió brevemente como "no requiere saber

leer y escribir", y como puesto-típico se citó el de peón. En un grado que comprenda

"educación" o "grado académico", podría citarse también el puesto de médico de la

empresa, o abogado de la compañía.

PONDERACIÓN DE FACTORES

Uno de los pasos más importantes en este método es la ponderación de los factores, esto

es, la asignación que se hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que

técnicamente se conoce como "peso", a fin de establecer su importancia relativa, y su

influjo en el valor de los puestos.

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Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una

empresa. Así, en una oficina, el factor "conocimientos", es de suyo mucho más

importante que el factor "riesgos". La ponderación de factores establece qué relación

existe entre la importancia de los que se usan en una valuación.

Entendemos por "peso", la importancia que un factor de trabajo tiene en relación con los

demás de una empresa, expresada en porcentaje.

a) Importancia relativa de un -factor. No se trata de la importancia que en absoluto

pueda tener una característica de trabajo en las labores, sino de la relación que

guarde, comparada con la importancia de las demás características. Así, en el

ejemplo citado arriba, los conocimientos tendrían mayor peso que los riesgos:

"pesan", pues, más que éstos.

b) En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los demás,

vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras.

c) Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numéricamente la

importancia relativa o "peso", se considera como si todos los factores usados en la

valuación tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto número

de las unidades de esa centena, v.g.: al factor "responsabilidad", 20%; al factor

"condiciones de trabajo", 15%; al factor "habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo",

15%. Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas

valuaciones se asignan a un mismo factor.

d) De acuerdo con una investigación realizada por la National Industrial Conference

Board en un gran número de planes de valuación, los pesos de los cuatro factores

genéricos varían en los Estados Unidos del siguiente modo;

1. Habilidad .......................... desde 27.8% hasta 80.2%

2. Esfuerzo ........................... „ 4.7% „ 22.2%

3. Responsabilidad ..................... „ 4.4% „ 35. %

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4. Condiciones de trabajo ............. „ 0. % „ 20. %

Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcionales, tienen pesos

muy altos o muy toajos, se obtiene él siguiente cuadro en que aparecen también los

pesos promedio.

Factores Límites de pesos Pesos promedio

1. Habilidad ............. de 40% hasta 64.3% 50%

2. Esfuerzo .............. „ 10% „ 21.1% 15%

3. Responsabilidad ........ „ 20% „ 27.8% 25%

4. Condiciones de trabajo .. „ 10% „ 20. % 11%

Debe advertirse que en la investigación, base de todos estos cálculos, se excluyen los

planes de valuación del sistema que probablemente ha sido más aplicado, o sea el

empleado por la National Electrical Manufacturers Association, y por la National Metal

Trades Association, cuyos pesos, que aparecen en la figura número 1, son muy

semejantes a los promedios consignados antes, con lo que éstos ganan en confiabilidad,

y pueden servir de base para buscar los pesos en cada empresa, haciéndoles los ajustes

exigidos por sus condiciones especiales.

"No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para establecer el peso de los

factores", dice Patton; "la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la práctica,

a las experiencias anteriores, y aun a los resultados de errores cometidos al tratar de

llegar a una ponderación equitativa". Y el magnífico libro de E. Lanham "Valuación de

Puestos", expresa: "No existe fórmula o guía exacta para determinar el valor relativo de

los factores. Cada empresa debe confiar en él bue juicio de quienes toman esta decisión.

Probablemente, la mejor fuente para este juicio la proporciona el empleo de un comité"

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No vamos a dar, por consiguiente, reglas para hacer esta ponderación, sino a indicar

algunas precauciones y procedimientos que pueden ayudar para que el juicio de los

valuadores se ejercite más exactamente en esta etapa de la valuación, una de las más

importantes, porque tiende a crear la medida de valor.

1) Antes de ponderar, debemos precisar cuáles van a ser los límites a que va a

extenderse la valuación, porque de los puestos que comprenda, dependerá la

ponderación que hagamos de los factores empleados. Deben, pues, resolverse en este

momento los problemas que, por razones de claridad, dejamos para más adelante.

2) Para tener una idea más clara de la extensión y límites de la valuación, y a fin de

apreciar correctamente los pesos que se fijen, convendrá leer las descripciones de los

puestos-tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que exista sobre su

contenido.

3) No parece aconsejable hacer una ponderación totalmente nueva y desusada, ni

tampoco copiar, sin otra investigación, la empleada en otros planes. Si se cuenta con

el ejemplo de alguna empresa similar la que se trata de valuar, será muy útil partir de

la ponderación que aquélla haya usado, buscando qué puntos de contacto y de

discrepancia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros.

4) Conviene partir de lo genérico a lo específico, es decir: hay que ponderar primero los

factores mayores Habilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo, y

cuando el peso de éstos se encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma

conveniente entre los factores menores que cada uno comprenda.

Como reglas prácticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:

a. Hágase primero la ponderación de los cuatro factores genéricos: Habilidad, Esfuerzo,

Responsabilidad y Condiciones de Trabajo. Para ello conviene hacer previamente su

alineamiento, a base de tarjetas con los nombres y definiciones de estos cuatro

factores, registrando el jefe del comité, en una forma especial, el orden de

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importancia que cada miembro del mismo comité señale a dichos factores. Cuando se

hayan ajustado las diferencias, o en último caso promediando las opiniones, se

procede, a:

b. fijar "pesos" a cada uno de los cuatro factores, de acuerdo con el orden de

importancia que haya resultado;

c. cuando se hayan ajustado las diferencias, o promediado las opiniones respecto de los

pesos de los cuatro factores genéricos, se procede a ponderar los factores específicos

contenidos en cada uno de aquéllos, siguiendo un procedimiento análogo o sea: se

reparte el peso. v.g.: de 40%, que hubiere tocado a "habilidad", entre sus factores

específicos, tales como "conocimientos", "experiencia" y "criterio". Para ello, se

sigue un procedimiento análogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno

de los factores genéricos, hasta tener la ponderación de todos;

d. la ponderación resultante (y las propuestas por los miembros del comité, que se

consideren más útiles) se ensayan en la gráfica de salarios (ver figura 3) con los

puestos-tipo, hasta obtener la línea de sueldos más consistente. En un anexo a este

capítulo se ejemplifica, para mayor claridad, el procedimiento antes descrito.

5) Antes de establecer un peso, deben oírse las opiniones y proposiciones de cada uno

de los miembros del comité valuador. "En caso de discrepancia, debe procurarse que

la discusión conduzca a unificar los criterios. Cuando esto no se logre, y las

diferencias no sean muy grandes, convendrá promediar los pesos que cada uno

asigne.

6) Nunca debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, o sea, por

comparación con los demás, y que esos pesos toman en cuenta exclusivamente las

circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras.

7) Debe procurarse que los pesos queden representados por números enteros, y nunca

por números fraccionarios, lo que complicaría el sistema.

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8) Cuando se ha acabado de ponderar, y antes de tomar los pesos en firme, conviene

observar los resultados que producen en dos o tres puestos, seleccionados entre los

puestos-tipo más altos, más bajos e intermedios.

9) Puede ser útil revisar la ponderación hecha, algunos días después, o bien por un

grupo distinto de valuadores.

ASIGNACIÓN DE PUNTOS A LOS GRADOS

Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor amplitud

al juicio de los valuadores y más flexibilidad a la valuación, se usa de los "puntos".

Se entiende por punto, una unidad sin valor absoluto, y arbitrariamente elegida, que

sirve para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos.

a. Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga valor real

alguno. Sirve tan sólo para medir la importancia relativa de los puestos. Al decir

que tal puesto tiene más puntos que otro, queremos decir vale más, y en qué

proporción vale más. Mucho menos debe pensarse que el punto tenga un valor

monetario, y aun se recomienda que el número de puntos de un puesto, sea distinto

al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse o influirse

b. Arbitrariamente elegido. El número de puntos que se asignen a cada factor, y el que

corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra, puesto que

podemos diseñar a nuestra voluntad el número total de puntos del sistema, los

cuales se distribuyen entre los factores del mismo, y sus grados.

c. Para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos. El fin de los

puntos, es el mismo que el de los pesos, sólo que permiten dar el distinto valor de

cada grado y, por ser en número más grande (casi siempre múltiplo de los pesos),

permiten también un mayor afinamiento del juicio de valoración. Parodiando a

Barbour podemos decir: "nuestra unidad monetaria es el peso; en longitud, el

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metro; en capacidad, el litro; ... en la valuación de trabajos, la unidad básica de

medida se llama punto".

El señalamiento de puntos a los factores y sus grados, varía de acuerdo con el sistema

de progresión que se adopte: aritmética, geométrica o irregular.

a. La distribución de puntos en progresión aritmética. Sabido es que esta

progresión se obtiene sumando a un número, sucesivamente, una misma

cantidad. De ordinario^ la cantidad que se suma, o "razón", es el mismo peso.

En la distribución de puntos por este método, los pesos sirven como puntos para

el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el

tercero, multiplicándolos por tres, y así sucesivamente. Citaremos como ejemplo

el plan de la N.E.M.A. y la N.M.T.A., a que ya hicimos referencia.

Factores Peso ler. 2° 3er. 4° 5°

en % grado (frado grado grado grado

Habilidad:

Educación .............. 14% 14 28 42 56 70

Experiencia ............. 22% 22 44 66 88 110

Iniciativa o ingenio ....... 14% 14 28 42 56 70

Esfuerzo:

Físico .................. 10% 10 20 30 40 50 \

Mental y/o visual ........ 5% 5 10 15 20 25

Responsabilidad en:

Equipo o procesos ........ 5% 5 10 15 20 25

Material o productos ..... 5% 5 10 15 20 25

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Seguridad de los demás .

. .

5% 5 10 15 20 25

Trabajo de los demás .... 5% 5 10 15 20 25

Condiciones del puesto:

Condiciones de trabajo . .

.

10% 10 20 30 40 50

Riesgos ................. 5% 5 10 15 20 25

Total de puntos en cada

grado, y de porcentajes

100% 100 200 300 400 500

Total de puntos asignados: 500

Este método de distribuir los puntos encierra la máxima facilidad y la mayor

homogeneidad. Algunos opinan, con todo, que podría no reflejar la realidad en algunos

grados, ya que la diferencia entre ellos, no siempre es tan exacta, simétrica y regular.

b) La distribución de puntos en progresión geométrica. Este sistema, mucho más

complicado, tiene aceptación principalmente en aquellos planes que valúan puestos de

oficina o de supervisión, porque se afirma que el ascenso de las cualidades requeridas,

es mucho más rápido, y sólo puede ser representado por la progresión geométrica.

Se objeta, en contra, la complicación de este método, el elevado número de puntos que

supone, y se afirma que, de ordinario, el aumento en las cualidades necesarias, no

excede en los grados más altos de seis veces las que se requieren en los grados ínfimos.

Para establecer el número de puntos que corresponden a cada grado de un factor, debe

aplicarse la fórmula del último término de una progresión geométrica. Como se sabe,

este último término se obtiene multiplicando el primero, por la razón, elevada a una

potencia igual al número de términos que haya antes del que se busca, menos uno.

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L = ar (n-1)0

Es usual tomar como primer término en cada factor, el mismo peso; la razón usada es

casi siempre 2. De hecho, podría ser un número inferior a 2 (v.g.: 1.5, 1.8, etc.), pero,

obviamente, nunca inferior a 1. No se usan razones superiores a 2. Para obtener el

número de puntos en cada grado, bastará aplicar la fórmula anterior.

Sin embargo, debido a que, como hemos dicho, en la práctica el primer término será

siempre el peso del factor y la razón dos, explicaremos cómo se puede sacar

prácticamente y en forma fácil, el número de puntos para cada grado, respecto de un

factor concreto.

ler. grado. Se multiplica el "peso" por 2.

2o. „ Se multiplica el "peso" por 4.

3er. „ Se multiplica el "peso" por 8.

4o. „ Se multiplica el "peso" por 16.

5o. „ Se multiplica el "peso" por 32, etc.

6o. „ Se toman los "pesos" como puntos.

El número total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene multiplicando

por 100 el coeficiente que corresponda, según la tabla anterior. El número total de

puntos usado en el plan, es el total mismo del grado máximo.

Existe otro sistema para distribuir puntos en progresión geométrica, cuando se desea

que la amplitud de puntos entre el primero y el último grado, o "coeficiente de

amplitud", sea igual en todos los factores, y el número de grados es distinto. En este

supuesto, en realidad se nos dan el primero y el último término de una progresión

geométrica, y se tiene que buscar la razón. La fórmula de ésta, deducida de la arriba

indicada, será

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Este procedimiento, a nuestro juicio, sólo debe usarse cuando la diferencia en el número

de grados no es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede

afectar en forma importante la consistencia de la estructura de salarios.

* L = ultimo término, a = primer termino, r = razón, n = número de términos de la

progresión.

c) La distribución de puntos en forma irregular. Tiene la ventaja de que permite retratar

mejor las diferencias existentes entre los grados, pero deja mayor amplitud al criterio

subjetivo en la fijación de la medida que ha de usarse para valorar los puestos. En este

sistema se determina primero el número total de puntos que se usarán en el plan, que es

el mismo que corresponde al total de los que se den a los factores en su grado máximo.

Para obtener estos puntos, el medio más fácil y apropiado consiste en fijar un

"coeficiente de amplitud", como el mencionado en el segundo supuesto de progresión

geométrica acabado de citar, el que se escogerá de acuerdo con la extensión y

complejidad de la empresa, y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores.

Este coeficiente será v.g.: 4, 5 o 6, según que se quiera cuadruplicar, quintuplicar, o

sextuplicar el número de puntos del primer grado, en el máximo. Se multiplican

entonces los pesos por ese coeficiente, con lo que se obtiene el número de puntos que

corresponden a cada factor en su grado máximo.

Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado máximo de cada factor, se

señalan por apreciación, y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los puntos

que correspondan a cada uno de éstos.

Supongamos, v.g.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos pesos:

Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; Responsabilidad, 25% Condiciones de Trabajo, 10%.

Si adoptamos un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada factor,

resultarían los siguientes máximos de puntos, cuya distribución, hecha por apreciación,

podría ser la que sigue:

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Factores Pesos 4° grado 3er. 2° leu.

(máx.) grado grado grado

Habilidad 50% (por 5) = 250 190 125 50

Esfuerzo 15% (por 5) = 75 50 30 15

Responsabilidad 25% (por 5) = 125 90 35 25

Condiciones de trabajo 10% (por 5) = 50 30 20 10

Total de pesos y de puntos usados en el plan 100% (por 5) 500

En los planes de valuación que adoptan un número desigual de grados, este sistema de

distribuir los puntos puede tener especial importancia.

Formación de la escala para valuar. Con los elementos obtenidos hasta esta etapa:

definición de factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma lo

que se conoce con el nombre de escala de valuación llamado también a veces "manual

de valuación", y que no es sino una relación escrita y ordenada de todos estos

elementos.

Frecuentemente se deja un margen de apreciación a los valuadores para que apliquen los

puntos dentro del mismo. Este margen puede estar formado por los puntos entre un

grado y otro. Así, en el caso de la lista del capítulo inmediato anterior, en el factor

"condiciones de trabajo", los puntos para el primer grado serán de O a 10; para el

segundo, de 11 a 20; para el tercero, de 21 a 30 y para el cuarto, de 31 a 50. Pero lo más

frecuente es fijar un número de puntos que puedan añadirse o restarse a los que

normalmente se fijaren a un grado, en razón de que el puesto concreto puede tener

condiciones ligeramente más altas o más bajas, que las fijadas en la definición. Así,

v.g.: si el número de puntos para un determinado factor fuere de 50 y se hubiera fijado

como criterio un margen de 20%, el comité puede decidir que se apliquen al puesto que

se halla en ese grado, desde 40 hasta 50 puntos.

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La escala de valuación constituye el instrumento con el que los miembros del comité

determinarán, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de los factores, y,

por medio de ellos, el de los puestos, en la 'forma que explicaremos adelante.

VALUACIÓN DE LOS PUESTOS

El paso en que propiamente se realiza la valuación por puntos, es aquel que consiste en

comparar los datos que se contienen en las "especificaciones de puestos", previamente

elaboradas, con las definiciones de grados y factores que se contienen en la escala de

valuación.

Por medio de esta comparación se determina en cuál de los grados del factor se

encuentra el puesto que se está valuando. Así, en el ejemplo aducido al final, en el case

del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a "responsabilidad en material o

productos" están comprendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con las

definiciones que se contienen en la escala de valuación.

Determinando en qué grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos a dicho factor

el número de puntos que le corresponden. En forma semejante, se va haciendo la

comparación respecto de todos los factores que integran el puesto, y asignando a cada

uno el número de puntos respectivo. Cuando a todos los factores se les han señalado sus

puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.

Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fácilmente que el

número total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicará el orden de

categoría en que deben colocarse.

Antes de aplicar la valuación de puestos, haciendo modificaciones en los salarios,

conviene revisarla, ya que si sus resultados fueran incorrectos, producirían efectos

contrarios a los que con ella se buscan.

Uno de los métodos para hacer esta revisión es el que se conoce como comprobación

"factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste en comparar en cada

departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de un

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factor. Por este método, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, de otro

modo, sería difícil percibir. Suelen emplearse para ello, formas semejantes a la

Hoja Sumario de Datos, que aparece en la figura 5.

CORRECCIÓN DE LOS SALARIOS

La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento técnico de puestos, es la

comparación del mismo con los salarios que se están pagando, a fin de procurar que se

corrijan los defectos o injusticias existentes.

A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios al hablar de

la Encuesta de Salarios, nos referiremos aquí a aquellos casos en que algunos puestos se

encontraren fuera del nivel correcto.

Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que gana más

elevándolos a su nivel correcto, que con el ahorro de una diferencia de sueldos que

siempre producirá descontentos y dificultades. En muchas ocasiones, lo que se paga de

más, se compensa al evitar los gastos de una rotación excesiva, al lograr más

cooperación del personal, etc.

Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difícilmente admitirán que los salarios sean

bajados. En tal supuesto, convendrá colocarlos en su nivel correcto cuando el puesto

quede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la próxima revisión de contrato

colectivo, o bien combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de

especificación.

Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego una corrección inmediata

y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la valuación de puestos es un índice que

muestra la tendencia que debe adoptar la empresa para subir determinados salarios, y

reducir otros.

GRÁFICA DE SALARIOS

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Sus finalidades

Sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los

salarios que se pagan en una empresa. Así, puede hacer notar la irregularidad en la

distribución de las retribuciones que se pagan; puede indicar que su crecimiento es muy

lento, o, por el contrario, muy rápido; los desequilibrios entre la remuneración del

personal sindicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen sueldos muy

elevados, etc.

Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o políticas

apropiadas sobre salarios; v.g.: buscar la nivelación de- ciertos sueldos, tender en

general a elevar la remuneración de ciertos trabajos, o, por el contrario, a reducir su

crecimiento. No quiere decir esto que desde el momento en que se conoce el mal pueda

remediarse; pero el conocerlo, de algún modo dirige ya a buscar los remedios

oportunos.

Pero su objeto más saliente es quizá el de facilitar directamente la corrección de los

salarios, indicando el monto que cada uno debe tener, de acuerdo con el valor relativo

de los puestos. Más adelante indicamos cómo se realiza esto, por medio de la línea de

salarios.

Cómo se formula y utiliza

El principio en el que se funda la gráfica de salarios es el de las coordenadas

rectangulares. Estas, consisten en dos líneas perpendiculares graduadas, que representan

dos valores relacionados entre sí, con el fin de fijar, por medio de marcas colocadas

dentro de ellas, la combinación de esos valores.

En la línea horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca la

valuación, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios en la empresa.

Para representar gráficamente la situación de un puesto y su salario, se coloca una

marca en la intersección de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes, desde los

lugares que indican los puntos y el salario de ese puesto. El conjunto de marcas

representa la situación que guardan entre sí los puestos de la empresa y recibe el nombre

de "diagrama de dispersión".

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La línea de salarios

Fácilmente se comprende que, si existiera una relación correcta entre el crecimiento de

valores de importancia de los puestos, y los aumentos de salarios, las marcas que

representan los puestos seguirían una línea regular. Esto nos lleva a trazar una línea que

ocupe la posición ideal o teórica en que debieran estar colocados.

Esta línea se obtendría con la mayor precisión posible si la hiciéramos pasar por entre

los puntos que representan los puestos, de modo que la suma de las distancias de los que

queden arriba de ella, fuera igual a la suma de las distancias de los que se encuentran

abajo de la misma. Esta condición se encuentra matemáticamente por el llamado

sistema de los "cuadrados mínimos", cuya fórmula puede encontrarse en cualquier

tratado de estadística.

En la práctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por medios

matemáticos, y tomando en consideración que la valuación es sólo un índice general,

suele emplearse una recta llamada "por inspección", la que se traza procurando seguir la

dirección marcada por los mismos puntos, de modo que quede colocada entre ellos,

satisfaciendo la condición señalada en el párrafo anterior.

El ajuste de los salarios

Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la perpendicular

de los puntos que están colocados sobre la línea, hasta el nivel de ésta, o bien subir la de

los que se encuentren debajo de ella. El pie de cada perpendicular sobre la línea de

salarios, indicará, por medio de su ordenada esto es, por el número que en la vertical de

la izquierda corresponde a ese punto, el salario correcto para ese puesto.

Líneas-límite.

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El ajuste exacto de salarios es muy difícil de lograr. Para permitir una mayor

flexibilidad en su fijación, se usan de ordinario líneas-límite, colocadas a ambos lados

de la línea de salarios. Por medio de ellas, para el número de puntos que corresponda a

un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el

límite inferior, hasta el que corresponde al límite superior, dentro de la misma vertical.

(Véase la gráfica de la página 83, figura 6).

Estas líneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto sólo se fije un

salario, puedan aplicársele varios. Así sucede, por ejemplo, cuando para fijar la

remuneración, se toman en cuenta la antigüedad o los méritos del trabajador; cuando se

establecen sistemas de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un margen para

discutir la remuneración.

Las líneas-límite pueden ser de dos clases distintas. La primera está constituida por los

límites constantes, que son aquellos en que existen los mismos márgenes monetarios en

todos los niveles de salarios. Los límites variables, por el contrario, crecen en su

amplitud simultáneamente con el aumento de importancia de los puestos, conservando

un porcentaje constante. (Véase la figura 7).

CLASES DE SALARIOS

Qué son

Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valuación de puestos, a cada

número de puntos debería corresponder un solo salario. Ya hemos visto que, para darle

flexibilidad y permitir la apreciación del influjo del factor "eficiencia", se fijan líneas-

límite.

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Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra amplitud

horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de "clases de salarios", llamadas

por otros "grados de salarios".

Estas clases implican, por lo tanto, que fijemos, no un salario para cada número de

puntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos. Así, v.g-, si decimos: para

todos los puestos que caigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podrán ser de

$1,500.00 a $1,800.00, esta doble amplitud reflejada en la gráfica de salarios en un

cuadro, forma una clase de salarios.

Las clases de salarios, más que un valor rigurosamente técnico en realidad representan

hacer concesiones a todo el procedimiento anterior, tanto en cuanto a puntos como en

cuanto a salarios, tienen un valor y utilidad práctica, pero nada despreciables: en vez de

tener que manejar cientos de puestos, y cientos de salarios, manejaríamos sólo quince

clases, por ejemplo. Y todos los salarios que cayeran dentro de la amplitud de puntos,

tendrían la misma flexibilidad de salarios. Las clases de salarios se fijan con base en la

línea promedio de salarios y las líneas-límite.

Para determinar las clases se atiende a tres elementos:

1. Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.

2. Amplitud de sueldos que debe abarcar también cada clase.

3. Superposición entre una clase y la siguiente.

Esta superposición es indispensable, en primer lugar, porque, de no existir, se podrían

formar muy pocas clases, ya que rápidamente se agotaría la amplitud vertical de sueldos

en la gráfica. En segundo lugar, permite combinar los puestos que se encuentran en la

parte superior de cada clase con los que se hallan en la parte inferior de la siguiente,

favoreciendo así una mayor ductilidad para transferencias temporales, problemas de

antigüedad, etc.

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Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios y superposición sea

igual en todas, o, lo que es más frecuente, que dicha amplitud sea creciente conforme las

clases van siendo más altas en categoría y salarios.

Para determinar en concreto el número de clases, su amplitud en puntos, su amplitud en

salarios, y su superposición, tienen que tomarse como base dos elementos: a) las

políticas que la empresa quiera fijar al respecto, y b) las líneas-límite trazadas en la

gráfica de salarios. Con base en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos

ensayos en la misma gráfica para lograr que los rectángulos, que representan cada clase,

se adapten lo mejor posible a las líneas, dentro de las políticas fijadas por la empresa.

En la práctica, conviene usar para estos ensayos papel milimétrico transparente, en el

que se dibujan las diversas combinaciones posibles de clases, superponiendo este papel

a la gráfica de salarios, para observar cuál de los ensayos en el que mejor se adapta a las

líneas de salarios, y cómo se concentran los diversos puestos valuados en cada una de

dichas clases.

PESOS Y PUNTOS DE LA ESCALA DE VALUACIÓN

Factores Peso en

%

ler.

grado

grado

3ef.

grado

grado

Habilidad

1. Conocimientos necesarios . .

2. Adiestramiento-requerido ..

3. Criterio e iniciativa ......

Esfuerzo

4. Físico .................

5. Mental y/o visual .......

15%

20%

15%

15

20

15

30

40

30

45

60

45

60

80

60

14%

6%

14

6

28

12

42

18

56

24

10% 10 20 30 40

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Responsabilidad en

6. Maquinaria y equipo

7. Materiales o productos

8. Trabajo de otros ....

Condiciones de trabajo

9. Ambiente y riesgos

6%

4%

6

4

12

8

18

12

24

16

10% 10 20 30 40

100% 100 200 300 400

EJEMPLO SENCILLO DE UNA ESCALA PARA

LA VALUACIÓN DE PUESTOS

1. CONOCIMIENTOS NECESARIOS

Grado Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados,

necesarios para desempeñar los trabajos de esta fábrica.

Puntos

Primero. Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros. 15

Segundo. Haber terminado la instrucción primaria, o su equivalente en

conocimientos.

30

Tercero.

Instrucción primaria, más conocimientos elementales de dibujo

lineal y manejo de instrumentos simples como calibres, escalas,

etc.

45

Cuarto.

Instrucción primaria, más conocimientos especiales sobre dibujo

lineal y constructivo, matemáticas de taller (álgebra, geometría y

trigonometría) y manejo de todos los instrumentos usados en la

fábrica.

60

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2. ADIESTRAMIENTO REQUERIDO

Grado Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la

instrucción correspondiente, adquiera la destreza necesaria

para realizar con eficiencia su trabajo.

Puntos

Primero. Experiencia cuando más de un mes. 20

Segundo. Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40

Tercero.

Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis. 60

Cuarto.

Experiencia de un año o más.

80

3. CRITERIO E INICIATIVA

Grado Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para

tomar por sí mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar

situaciones y sistemas.

Puntos

Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las

órdenes recibidas.

15

Segundo. Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al

aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas

muy sencillos que se presenten en el trabajo

30

Tercero.

Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50%

o más) problemas sencillos que se presenten en el puesto.

45

Cuarto.

Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente

problemas difíciles y de trascendencia.

60

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4. ESFUERZO FÍSICO

Grado Intensidad y continuidad del esfuerzo físico requerido.

Puntos

Primero. Esfuerzo mínimo desarrollado por trabajadores especializados

que operan máquinas totalmente automáticas.

14

Segundo. Varias veces al día esfuerzo mediano (10 Kg. promedio), pero de

corta duración; semejante al que emplean los operadores de

máquinas semiautomáticas

28

Tercero.

Constante esfuerzo físico mediano, como el requerido para

terminar y armar las piezas de las máquinas.

42

Cuarto.

Constante aplicación de gran esfuerzo físico 56

5. ESFUERZO MENTAL Y/O VISUAL

Grado Intensidad y, principalmente, continuidad de la

concentración mental que se requiere

Puntos

Primero. Atención normal que debe ponerse en todo trabajo 6

Segundo. Atención intensa y sostenida, sólo durante períodos cortos; el

resto del tiempo sólo exige atención refleja normal

12

Tercero. Requiere atención intensa en forma regular, pero intermitente. 18

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Cuarto.

Atención intensa, constante y sostenida.

24

6. RESPONSABILIDAD EN MAQUINARIA Y EQUIPO

Grado Monto probable del daño que, a pesar de un cuidado normal,

puede causarse a la maquinaria y a sus partes, al instrumental,

mobiliario, etc. (aunque de hecho no se cause).

Puntos

Primero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es muy

improbable; su monto, normalmente no excedería en un año de

$100.00

10

Segundo. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es poco probable;

su monto normalmente no excedería en un año de $100.00.

20

Tercero.

El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es fácil de

causarse; su monto puede llegar hasta 1,000 pesos en un año.

30

Cuarto.

Muy fácilmente puede causarse daño a la maquinaria,

instrumental y equipo; su monto sería bastante superior a

$100.00 en un año.

40

7. RESPONSABILIDAD EN MATERIALES O PRODUCTOS

Grado Este factor aprecia los posibles desperdicios o pérdidas del

material o los productos terminados, debidos a errores del

trabajador que puedan darse aun con un cuidado normal.

Puntos

Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, no 6

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excedería de $100.00 al año.

Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es

mayor de $100.00 anuales, pero no excede de $500.00.

12

Tercero.

El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es

mayor de 500 pesos al año, pero no excedería de $1000.00.

18

Cuarto.

El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en

un año, es muy superior a $1 000.00.

24

8. RESPONSABILIDAD EN TRABAJO DE OTROS

Grado Importancia y amplitud de la ayuda, instrucción y dirección

que corresponde a un puesto sobre el trabajo de otros.

Puntos

Primero. Responsable solamente de su propio trabajo 4

Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas 8

Tercero.

Dirige el trabajo de tres a seis obreros.

12

Cuarto.

Supervisa a grupos de más de seis obreros, con jefes intermedios 16

9. AMBIENTE Y RIESGOS

Grado Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun Puntos

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supuestas las medidas y cuidados que deben adoptarse.

Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un

accidente, es muy eventual.

10

Segundo. A ratos se está expuesto a accidentes o molestias de menor

importancia, que pueden producir incapacidades temporales no

mayores de tres días.

20

Tercero.

Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o

incapacidades temporales mayores de tres días.

30

Cuarto.

Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir

incapacidades temporales de más de 30 días, incapacidades

parciales permanentes, o incapacidad total permanente.

40

ESPECIFICACIÓN DE PUESTOS PARA LA VALUACIÓN

MECÁNICO APRENDIZ

Factores Especificación del puesto Grado Puntos

Conocimientos

necesarios

Recibe órdenes por escrito; necesita hacer algunas

cuentas y apuntar las piezas que recibe.

1 15

Adiestramiento

requerido

El indispensable para desarrollar los trabajos más

simples en la empresa.

1 20

Criterio e

iniciativa

Requiere sólo ejecutar adecuadamente las órdenes

sencillas que recibe.

1 15

Esfuerzo físico Debe acarrear constantemente piezas de 10 a 30

kilos, y además cortar a mano metales, limarlos,

etc.

4 56

Esfuerzo mental

y/o visual

Los trabajos que realiza requieren atención

sostenida, sólo por períodos de 10 a 15 minutos.

2 12

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Responsabilidad

en maquinaria y

equipo

Maneja sólo herramientas de corto valor, como

martillo, lima, etc.

1 10

Responsabilidad

en materiales o

productos

Acarrea piezas de relativo valor ($30.00 a $80.00)

que pueden maltratarse o destruirse al tirarlas.

2 12

Responsabilidad

en trabajo de

otros

Es sólo responsable de su propio trabajo. 1 4

Ambiente y

riesgos

Puede recibir golpes, contusiones, cortaduras, etc.,

que ordinariamente dilatan en sanar 2 o 3 días.

2 20

Total de puntos 164

FIGURA 1

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CHOFER

Factores Especificación del puesto Grado Puntos

Conocimientos

necesarios

Tramita documentos de embarques, debe

conocer disposiciones de tránsito, etc.

2 30

Adiestramiento

requerido

Su trabajo supone haber manejado camiones

más de cuatro meses.

2 40

Criterio e

iniciativa

Eventualmente requiere iniciativa para

problemas en la compostura del camión, para

el embarque de la maquinaria, etc.

2 30

Esfuerzo físico Eventualmente carga, o ayuda a cargar la

mercancía, y tiene que hacer al mismo tiempo

reparaciones que exigen esfuerzo

considerable.

2 28

Esfuerzo mental

y/o visual

Mientras maneja el camión, requiere atención

constante.

3 18

Responsabilidad

en maquinaria y

equipo

Los deterioros que normalmente puede

ocasionar en el camión son mayores de

$100.00 y menores de $1,000.00.

3 30

Responsabilidad

en materiales o

productos

Puede ocasionar deterioros en el mate- rial

que conduce, ordinariamente entre $100.00 y

$500.00.

3 18

Responsabilidad

en trabajo de

otros

Es responsable del trabajo de su ayudante. 3 12

Ambiente y

riesgos

Está expuesto a accidentes que pueden

ocasionarle serias incapacidades temporales.

4 40

Total de puntos 246

FIGURA 2

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OPERADOR DE TALADRO

Factores Especificación del puesto Grado Puntos

Conocimientos

necesarios

Tiene que interpretar instrucciones escritas,

y realizar operaciones matemáticas.

2 30

Adiestramiento

requerido

Con tres meses de experiencia puede

ejecutar debidamente sus labores.

2 40

Criterio e

iniciativa

Rara vez se le presentan problemas en su

trabajo que requieran criterio propio.

2 30

Esfuerzo físico Desarrolla varias veces al día algún esfuerzo

para colocar piezas, relativamente pesadas,

en su máquina.

2 28

Esfuerzo mental

y/o visual

Requiere atención intensa al colocar las

piezas y vigilar la profundidad de la

perforación.

4 24

Responsabilidad

en maquinaria y

equipo

El valor de los desperfectos que puede

ocasionar en la maquinaria no llega

normalmente a $1,000.00.

3 30

Responsabilidad

en materiales o

productos

El importe del material que puede deteriorar

no excede de $100.00 ordinaria- mente.

2 12

Responsabilidad

en trabajo de

otros

No tiene ningún operario a sus órdenes. 1 4

Ambiente y

riesgos

Eventualmente expuesto a accidentes de

menor importancia.

2 20

Total de puntos 218

FIGURA 3

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FRESADOR

Factores Especificación del puesto Grafico Puntos

Conocimientos

necesarios

Debe realizar algunos dibujos, interpretar

planos complicados, resolver problemas

algebraicos, etc. Maneja instrumentos de

precisión.

4 60

Adiestramiento

requerido

Un fresador competente debe tener

experiencia de 3 a 4 años.

4 80

Criterio e iniciativa Constantemente debe resolver problemas

difíciles, para poder desbastar las piezas

en forma efectiva y rápida.

4 60

Esfuerzo físico Carga piezas, a veces pesadas, para

colocarlas en la fresa.

2 28

Esfuerzo mental

y/o visual

Aun cuando la fresa es automática,

requiere una atención casi constante

sobre la forma en que está desbastando,

profundidades a que trabaja, etc.

3 18

Responsabilidad en

maquinaria y

equipo

La fresa es máquina delicada y costosa.

Con un pequeño descuido se inutilizan

totalmente los cortadores.

4 40

Responsabilidad en

materiales o

productos

Puede ocasionar desperdicios o deterioros

en materiales, los que normalmente no

excederán de $500.00 al año.

3 18

Responsabilidad en

trabajo de otros

Sólo es responsable de su propia labor. 1 4

Ambiente y riesgos Eventualmente pueden ocasionarse 2 20

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lesiones de menor importancia.

Total de puntos 328

FIGURA 4

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HOJA SUMARIO DE DATOS

Puestos

Habilidad Esfuerzo Responsabilidad 0. Trob. Total

puntos x

Salario

Y

XY X3

C.N. A.R. C. e I. E.F. E.M. M.E. M.P. T.O. A. y R.

p ps g ps g ps g ps g ps g ps g ps g ps g ps

i 15 1 20 1 15 4 56 1 6 1 10 2 12 1 4 2 20 158 $21.00 3318 24964

Operador de taladro

....

2 30 2 40 2 30 2 28 3 18 3 30 3 18 1 4 2 20 218 25.50 5559 47524

Mecánico de

primera . . .

0 30 4 80 2 30 2 28 3 18 1 10 2 12 3 12 2 20 240 27.00 6480 57600

Chofer ............... 2 30 2 40 2 30 2 28 3 18 3 30 3 18 3 12 4 40 246 30.00 7380 60516

Tornero de primera

....

.1 30 3 60 3 45 2 28 3 18 4 40 3 18 1 4 2 20 263 36.00 9468 69169

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Ajustador de

maquinaria .

3 45 4 80 3 45 3 42 4 24 3 30 3 18 2 8 1 10 302 42.09 12684 91204

prpcarlor 4 60 4 80 4 60 2 28 3 18 4 40 3 18 1 4 2- 20 328 43.50 14268 107584

Totales: 1755 225.00 59157 458561

C.N. Conocimientos necesarios.

A.R. Adiestramiento requerido.

C.I. Criterio e iniciativa.

E.F'. Esfuerzo físico

E.M. Esfuerzo mental y/o visual.

M.E. Rcsp. en maquinaria y equipo.

M.P. Resp. en materiales o productos.

T.O. Resp. en trabajo de otros.

A.R. Ambiente y riesgos.

g. Grados.

ps. Puntos.

FIGURA 5

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GRAFICA DE LOS PUESTOS TIPO Y LÍNEA DE SALARIOS

a) Aprendiz mecánico

b) Operador de taladro

c) Mecánico de primera

d) Chofer

e) Tornero de primera

f) Ajustador de maquinaria

g) Fresador

164

197

229

245

279

312

328

21.00

25.00

30.00

31.00

36.00

40.00

42.00

FIGURA 6

FIJACIÓN DE LA LÍNEA DE SALARIOS POR EL MÉTODO DE MÍNIMOS

CUADRADOS

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Fórmula de la pendiente

Sustituyendo en la fórmula

Ecuación de una recta

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( )

Si X2 = 158 (arbitrario)

Y2 = 32 - 129 (250 - 178)

Y2 = 32 - 129 (98)

Y2 = 32 - 12.75

Y2 = 19.25

Coordenadas del punto A Coordenadas del punto B

X1 = 250 Y1 = 32 X2 = 158 Y2 = 19.25

LÍNEAS LIMITE

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B.- LIMITES VARIABLES

FIGURA 7

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EJEMPLO DE CLASES DE SUELDOS

Clases

Puntos SUELDOS

Mínimo Máximo Variación Mínimo Máximo Variación

16 100 130 30 $ 600.00 $ 740.00 140

15 130 160 30 700.00 840.00 140

14 160 190 30 780.00 920.00 140

13 190 220 30 850.00 1,050.00 200

12 220 250 30 950.00 1,150.00 200

11 250 290 40 1,050.00 1,250.00 200

10 290 330 40 1,150.00 1,400.00 250

9 330 370 40 1,250.00 1.550.00 300

8 370 420 50 1,400.00 1,700.00 300

7 420 480 60 1,550.00 1,850.00 300

6 480 550 70 1,700.00 2,050.00 350

5 550 630 80 1,920.00 2,320.00 400

4 630 710 80 2,150.00 2,600.00 450

3 710 790 80 2,350.00 2,900.00 550

2 790 890 100 2,600.00 3,200.00 600

1 890 990 100 2,900.00 3,550.00 650

FIGURA 8

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EL MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

SU CARACTERIZACIÓN GENÉRICA

Este método, que constituye en realidad un afinamiento del ya estudiado de valuación

por alineamiento, fue ideado por Eugenio J. Benge en el año de 1926, siendo a su propio

inventor a quien debe, en su mayor parte, la difusión que ha alcanzado.

Fundamentalmente consiste en "ordenar" los puestos de una empresa, en función de sus

factores principales (habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo) y

aparte, de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados

factores, combinando por fin ambos resultados.

SUS ETAPAS PRINCIPALES

Como lo hemos venido haciendo, para la más clara explicación del método

distinguiremos las siguientes etapas:

1. Integración del comité, y determinación de puestos-tipo. Ya que, como hemos

advertido, este método puede considerarse como un perfeccionamiento del método de

valuación por alineamiento, lo mismo que en este último, debe integrarse previamente

un comité y seleccionar algunos puestos-tipo, que serán los inicialmente valuados.

A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta de uniformidad en los

acuerdos del comité, se aconseja ordinariamente que, antes de seguir adelante, cada uno

de sus miembros exprese con la mayor precisión posible cómo entiende cada uno de los

puestos escogidos con base en su "descripción". En caso de que exista divergencia de

opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo, observando directamente el puesto en

cuestión.

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2. Selección de factores. Hemos dejado ya establecido lo que se entiende por factores en

relación con un puesto y hemos mencionado los que generalmente se consideran como

fundamentales: habilidad, esfuerzo físico y mental, responsabilidad y condiciones de

trabajo, los que evidentemente pueden descomponerse en muchos más. En el método de

comparación de factores se aconseja no usar un número de éstos superior a 6, porque se

complicaría demasiado el sistema. Otra cosa muy distinta sucede en la valuación por

puntos, donde necesariamente tienen que usarse más factores. Lo más frecuente en el

método de que aquí tratamos, es usar cinco, formados por los cuatro que hemos

señalado, descomponiendo el segundo en: requerimientos físicos y requerimientos

mentales. Cuando las características de la empresa lo exijan, podrá adoptarse algún .otro

factor adicional.

Es también indispensable precisar y uniformar el concepto que los miembros del comité

tengan respecto de cada factor, para lo cual puede usarse un sistema análogo al indicado

respecto de los puestos-tipo.

3. Distribución del salario entre los factores. Establecidos los puestos-tipo y los factores

que se usarán, se determina ante todo, el salario que corresponde a cada uno de los

puestos-tipo. Se pide entonces a cada uno de los miembros del comité que distribuyan o

repartan ese salario entre los diversos factores adoptados, de tal manera que indiquen

qué parte de ese mismo salario corresponde al trabajador por su habilidad, cuál por los

requisitos físicos y mentales que el puesto supone, cuál por la responsabilidad que sobre

el trabajador recae y cuál por las condiciones en que labora. (Véase la forma de la

Fig.1).

Cuando las cantidades asignadas por los miembros del comité a cada puesto respecto

del mismo factor, difieran mucho, es conveniente repetir la distribución, buscando una

mayor proximidad de las cuotas señaladas a cada factor.

Para llevar a cabo la operación aquí descrita, pueden usarse formas semejantes a la que

se ejemplifican en la figura 1, de las que se entregará un tanto a cada uno de los

miembros del comité, quienes las llenarán por sí mismos.

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4. Promediación de salarios por factor. Después, se promedian las cantidades que cada

uno de los miembros asignó a los puestos dentro de cada factor. Los promedios que se

obtengan, son registrados por el jefe del comité, en una forma similar a la que se ve en

la figura 2, anotándose en el mismo, el orden en que queden los puestos, de acuerdo con

la parte promedial del salario asignada a cada factor. Los números que indiquen ese

orden, forman una verdadera escala de salarios por factor, que en el modelo queda

colocada bajo las iniciales ES.

5. Formación de series en función de cada factor. Se lleva a cabo ahora una valuación

por alineamiento, idéntica en todo a la estudiada en el capítulo anterior, pero tomando

en cuenta uno solo de los factores adoptados; quiere decirse con esto que, en función tan

sólo v.g., de la habilidad que requiere cada puesto, y sin tener en cuenta ningún otro

elemento, cada miembro del comité forma una serie, por medio de tarjetas, del modo

que se explicó en la valuación por alineamiento.

El jefe del comité registra las series de cada uno de los miembros del mismo, en una

forma semejante a la consignada en la figura 3, y saca los promedios de las cinco series

correspondientes a todos los miembros del comité, y, en la columna correspondiente a

"Serie Final", anota .el orden que resulta, de acuerdo con los valores promedíales

contenidos en la columna inmediatamente anterior.

6. Registro general de las seríes formadas por factor. Obtenidas tantas series cuantos

sean los factores adoptados, el mismo jefe del comité registra los resultados finales de

cada alineamiento en una misma forma, como la que se muestra en la figura 4. Debe

advertirse que sólo se consigna el orden final ya anotado para cada factor en una forma

como la de la figura 3, pero no se promedian los resultados de los cinco factores.

7. Comparación del orden de puestos con la escala de salarios. Por medio de una forma

semejante a la que muestra la figura 5, se hace una comparación entre los dos grupos de

series finales obtenidas, o sea, el que resulte de la formación de series por factor,

descrita en los incisos 5 y 6, y que aparece en la figura 4, y el que se obtuvo como

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resultado de los procedimientos descritos en los incisos 3 a 5, y que aparece en la

columna marcada con las iniciales ES de la figura 2.

Esta comparación tiene por objeto, determinar en qué casos coinciden ambas series, y

en cuáles otros difieren. Cuando suceda esto último como por ejemplo, en el caso del

operador de la máquina para tornillos, que en razón de habilidad ocupa en una serie el

cuarto, y en otra el quinto lugar es indispensable realizar un ajuste de ambas series.

La mayoría de los autores aconsejan que, en estos casos de desajuste entre las series, se

repita la distribución del salario de ese puesto entre los factores. Nosotros estimamos

que, si la asignación de la parte del salario respecto de los demás factores ha sido

coincidente con el orden de puestos, y respecto de ellos no existe discusión, lo más

conveniente es negociar el aumento o disminución de esa parte del salario, que deberá

reflejarse en el monto total de éste, pues el desacuerdo es indicio de una fijación

inexacta del mismo.

8. Determinación de las series finales por factor. Ajustados los salarios por factor, en

caso de discrepancia, y eliminados aquellos puestos-tipo en que los desajustes sean muy

numerosos, o en los que no pueda llegarse a un acuerdo, se llena una forma semejante a

la que se muestra en la figura 6, en la que se encuentran consignadas ambas series que

deben ser totalmente concordantes, así como las cantidades que respecto de cada factor

se han señalado para cada puesto, cuyo total debe dar el monto del salario que por aquél

se paga. Es evidente que el monto de estas cuotas señaladas por factor, debe seguir en su

disminución el mismo orden de las series coincidentes formadas para ese factor.

9. Valuación de los demás puestos. Las cinco series obtenidas se consignan en una

forma semejante a la que se ejemplifica en la figura 7 y sirven como escala para realizar

el conveniente ordenamiento y ajuste de los salarios de los demás puestos de la

empresa. Para ello, se toma cualquier otro puesto, v.g. el del "operador de la prensa

sacabocados", y se va discutiendo por el comité, respecto de cada factor, cuál es el sitio

que dicho puesto ocupa en relación con los puestos-tipo definitivamente valuados. Si,

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por ejemplo, para el factor habilidad, se ha convenido en que este puesto debe estar

entre los de "carpintero" y "operador de taladro", es evidente que, respecto de este factor

el salario gue se pague debe fluctuar entre $500 y $400, que son los salarios que, por

este factor, corresponden a estos puestos. Entonces, por negociación o promediación, se

le fijará al puesto que se está valuando, un valor comprendido entre los señalados .

$420.

Es evidente que, tanto la determinación de que un puesto se encuentra, respecto de un

factor entre otros dos, como también la fijación del salario que por ese mismo factor se

le señale, deben fundarse en la comparación de los requisitos que en las

"especificaciones" correspondientes se asignan a los tres puestos.

Si suponemos que por requerimientos mentales se considera al puesto de operador de la

prensa, entre el operador de grúa y el de taladro, su salario semanal fluctuará entre

$30.00 y $27.00; será, v.g. $28.00. Por requerimientos físicos, supondremos que se

halla entre el fabricante de herramientas y el maquinista A, por lo que su salario podrá

ser entre $22.00 y $18.00 en responsabilidad, entre el operador de grúa y fabricante de

herramientas o sea, entre $27.00 y $25.00, y por último, por condiciones de trabajo, lo

supondremos colocado entre el carpintero y el operador de taladro, o sea, $9.00 y $7.00

dando por negociación, v.g. $8.00. Haciendo la suma de las cantidades asignadas

respecto de cada factor, obtendremos como resultado para el operador de la prensa, un

salario semanal de $124.00, el que modificará o confirmará el que percibe ahora el

obrero correspondiente, y señalará el lugar de orden que le corresponde en relación con

los demás.

De una manera semejante a la indicada en los párrafos anteriores, se realiza la valuación

de todos los puestos de la empresa, colocándose cada uno de los que queden

definitivamente valuados y admitidos, en la serie de los anteriormente ordenados, lo

cual facilita el arreglo de los subsecuentes.

APRECIACIÓN DEL MÉTODO

Sus principales ventajas pueden resumirse en las siguientes:

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a. Estudia y analiza el puesto, ya no en su conjunto, como los métodos

elementales, sino descompuesto en sus elementos o factores.

b. El uso de un número reducido de factores hace relativamente sencillo su manejo.

c. Lo mismo que sucede con el método de alineamiento, del que es una derivación,

no exige el encuadramiento de los puestos dentro de; categorías prefijadas, como

sucede en el de gradación previa, teniendo, sobre el de alineamiento, la ventaja

de ser mucho más técnico.

Sus desventajas son principalmente éstas:

a. La inclusión de la escala monetaria limita y encadena parcialmente la

apreciación objetiva de los puestos.

b. El uso de un número muy escaso de factores, limita también apreciación

correcta de la realidad, porque la deforma.

REGISTRO DE LA DISTRIBUCIÓN DE SALARIOS ENTRE LOS FACTORES,

HECHA POR CADA MIEMBRO DEL COMITÉ

Titulo del puesto Salario

mensu

al

Habilid

ades

Requis

itos

mental

es

Requisi

tos

físicos

Responsabilid

ad

Condiciones de

trabajo

Fabricante de

herramientas

$1,680 $650 $490 $190 $250 $100

Electricistas "1,550 "560 "310 "260 "230 "190

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Maquinista A "1,480 "560 "400 "200 "180 "140

Operador de

máquina para

tornillos ....

"1,400 "430 "340 "250 "210 "170

"1,450 "500 "280 "400 "180 " 90

Operador de grúa

. .

"1,330 "300 "280 "270 "280 "200

Operador de

taladro .

"1.130 "400 "270 "210 "170 " 80

Ayudante de

torno . .

" 950 "120 "170 "430 "100 "130

" 930 "100 "150 "410 "80 "190

Peón ............. " 940 " 40 "160 "490 " 90 "930

FIGURA 1

REGISTRO DE LOS PROMEDIOS DE LAS CUOTAS ASIGNADAS

POR LOS MIEMBROS DEL COMITÉ, RESPECTO DE CADA

FACTOR, Y DEL ORDENAMIENTO CORRESPONDIENTE

Título del puesto Salar

io

mens

Habilidad Requisi

tos

mentale

Requisitos

físicos

Responsab

ilidad

Condiciones

de trabajo

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ual s

S E.S S E.S S E.S S E.S S E.S

Fabricante de

herramientas

........

1,680 626 1 480 1 220 8 254 2 100 8

Electricista ....... 1,550 540 3 310 4 253 6 239 3 208 2

Maquinista A ..... 1,480 560 2 406 2 182 10 190 5 142 6

Operador de

máquina para

tornillos.

1,400 423 5 332 3 242 7 228 4 175 5

Carpintero ....... 1,450 508 4 278 6 397 4 178 6 89 9

Operador de grúa

.

1,330 298 7 299 5 261 5 275 1 197 3

Operador de

taladro

1,130 401 6 270 7 218 9 166 7 75 10

Ayudante de

torno .

950 120 8 170 8 425 2 114 8 121 7

Conserje ......... 930 103 9 151 10 410 3 80 10 186 4

940 360 10 158 9 436 1 92 6 218 1

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E.S.: Escala de Salarios.

FIGURA 2

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RESUMEN GENERAL DE LAS SERIES FINALES FORMADAS

RESPECTO DE CADA FACTOR

Título del puesto Habil

idad

Requisit

os

mentales

Requis

itos

físicos

Respons

abilidad

Condicione

s de

trabajo

Fabricante de

herramientas . .

1 1 8 2 8

Electricista 3 4 6 3 2

Maquinista A 2 3 10 4 6

Operador de máquina para

tornillos

4 2 7 5 5

Carpinteros 5 6 3 6 9

Operador de grúa 6 5 5 1 3

Operador de taladro 7 7 9 7 10

Ayudante de torno 8 8 2 8 7

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Conserje 9 9 4 9 4

Peón ..................... 10 10 1 10 1

FIGURA 4

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CÉDULA DE COMPARACIÓN DE LAS SERIES OBTENIDAS

EN LAS PAGINAS NUMS. 92 Y 93

Titulo del puesto Habilid

ad

Requisitos

mentales

Reqilisilo

físicos

Responsabilida

d

Condicionen de

traba/u

1 // I II I ÍZ 1 II I II

Fabricante de

herramientas

1 1 1 1 8 8 2 2 8 8

Electricista 3 3 4 4 6 6 3 3 2 2

Maquinista A 2 2 3* 2* 10 10 4* 5* 6 6

Operador de maquina

para tornillos

4* 5 * 2 * 3 * 7 7 5* 4* 5 5

Carpintero 5* 4 * 6 6 3 * 4 * 6 6 9 9

Operador de grúa 6* 7* 5 5 5 5 1 1 3 3

Operador de taladro 7* 6* 7 7 9 9 7 7 10 10

Ayudante de torno 8 8 8 8 2 2 8 8 7 7

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Conserje 9 9 9* 10

*

4* 3* 9* 10* 4 4

Peón 10 10 10* 9* 1 1 10* 9* 1 1

I; Primer alineamiento.

II: Segundo alineamiento.

FIGURA 5

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ESCALA DE COMPARACIÓN

Sueldo

mensual $

Habilidad Requisitos

mentales

Requisitos

físicos

Respon

sabilida

d

Condiciones

de trabajo

700 a 650

650 a 600 Fabricante de

herramientas

600 a 550 Maquinista A

550 a 500 Electricista

Carpintero

500 a 450 Fabricante

de

herramient

as

450 a 400 Op. de taladro Maquinist

a A

Peón Ayte de

torno

Carpintero

400 a 350

350 a 300 Op. de grúa Electricist

a

Operador

de grúa

300 a 250 Carpintero

Operador

de taladro

Op. de grúa

Electricista

Op, de

grúa

Fabrica

nte de

herrami

entas

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250 a 200 Fabricante de

herramientas

Op. de

taladro

Electric

ista

Peón

Electricista

O]}, de grúa

200 a 150 Aylc. de

torno Peón

Maquinista A Maquin

ista A

Carpint

ero Op.

de

taladro

150 a 100 Aytc. de Ionio Ayte.

de

torno

Maquinista A

Aytc. de torno

Fab. de Hcrrs.

100 a 50 Peón Carpintero Op.

de taladro

50 a 0 Peón

FIGURA 7

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SU NECESIDAD

Toda empresa está interesada en conocer los salarios que pagan otras idénticas o

similares a ella dentro de la región en que opera, pues, si los suyos son muy bajos en

relación con las de aquéllas, estará expuesta constantemente a una fuga de trabajadores,

que preferirán prestar sus servicios en otra negociación donde sean mejor remunerados.

Sí, por el contrario, los salarios que paga una empresa son mucho más altos que en las

demás, sus costos de mano de obra le dificultarán competir con otras empresas.

A esta necesidad responde una técnica que, como complemento de la valuación de

puestos, se ha realizado con gran fruto: la encuesta regional de salarios. Tiene como fin,

determinar la relación que existe entre la estructura de salarios de una empresa y las de

otras que pueden tener influencia sobre ella.

Esta encuesta debe hacerse en forma tal, que se obtengan resultados precisos y no vagos

o equívocos. Por lo mismo, deben eliminarse las conversaciones telefónicas, las pláticas

ocasionales, las visitas imprevistas y breves, etc., ya que todo esto sólo proporciona

elementos incompletos e imprecisos que pueden resultar en ocasiones, más perjudiciales

que la ausencia completa de toda información.

DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE

Para realizar una investigación que permita a una empresa comparar sus salarios con los

que se pagan dentro de la región, deben tomarse en cuenta tres aspectos distintos de la

remuneración del trabajo:

a. Los salarios básicos. Si no existe otra compensación complementaria, no hay

necesidad de realizar ajustes posteriores.

b. Los promedios de salarios que resulten después de haber aplicado a las cuotas

básicas los incentivos, primas o demás compensaciones económicas que dentro

de la empresa tengan carácter ordinario.

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c. Las prestaciones adicionales. Estas comprenden aquellos beneficios otorgados al

trabajador que, aun cuando inmediatamente no se traduzcan en dinero, hacen

más apreciable el trabajar en una negociación determinada; v.g. premios por

antigüedad, ayuda para deportes, etc.

REQUISITOS DE UNA ENCUESTA TÉCNICA

Con mucha frecuencia se realizan por empresas y aun por instituciones especializadas

encuestas de salarios muy amplias y precisas, que, sin embargo, por la falta de algunos

detalles, no alcanzan el carácter de una encuesta técnica de salarios.

En efecto: para que una investigación sobre los salarios y sueldos que se pagan en una

determinada región, o en un grupo de empresas, merezca el calificativo de "técnica",

requiere como elementos esenciales los siguientes:

1. Que se realice, no sobre meros nombres de puestos, sino sobre los contenidos de los

mismos. Todos sabemos por experiencia, que muchos puestos pueden tener idéntico

nombre y, sin embargo, ser muy distintos en realidad, aun en la misma empresa, y con

mayor razón cuando se trata de empresas diversas.

2. Que se determine de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada obligación de

ese puesto implica dedicarle. Puede ocurrir y de hecho ocurre con frecuencia que dos

puestos con el mismo nombre, y con iguales obligaciones, apenas si son comparables en

sus salarios, en razón de que el tiempo que se dedica a cada una de esas actividades, es

totalmente diferente, con lo cual, el salario que se pague tendrá que ser distinto.

3. Que se investiguen los requisitos mínimos, o de "especificación del puesto", que

deben llenar las personas que lo ocupan: especial importancia tienen requisitos tales

como experiencia previa, esfuerzo físico implicado, responsabilidad en el trabajo de

otros, etc.

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4. Que no se consideren sólo los salarios que se dan en dinero, sino que, de alguna

manera, se tomen en cuenta las compensaciones económicas, cuando éstas constituyen

de hecho salarios diferidos o complementos del salario, y aun las prestaciones, siempre

que éstas no representen solamente un aumento del costo de la mano de obra para la

empresa, sino un beneficio económico directo para el trabajador.

5. Que se comparen, no solamente salarios aislados, lo cual puede tener ciertamente

utilidad, pero no permite el ajuste de la estructura de los salarios, fin principal de la

encuesta. Es indispensable que la encuesta permita que sus resultados lleven hasta la

formulación de dos gráficas, que representen las estructuras de la empresa investigadora

y de las investigadas, a fin de poder deducir conclusiones y políticas de ajuste general

de los salarios.

Obviamente, se requieren otros requisitos secundarios o accidentales, como son el

diseño de formas adecuadas, la preparación de los analistas, etc.

ACTOS PREPARATORIOS A LA INVESTIGACIÓN

Selección de investigadores

Deben escogerse personas que conozcan, lo más ampliamente que sea posible, las

técnicas de análisis de puestos, de valuación de puestos y de encuesta de salarios.

Cuando no se cuenta con personas que posean ampliamente estos conocimientos, debe

capacitárseles del modo más completo que sea posible.

Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conocimiento muy detallado

de los puestos que se van a investigar, se procurará darles, por lo menos, alguna

preparación a este respecto.

Uno de los puntos básicos del programa de encuesta de salarios, radica en la

preparación de los analistas, pues de ello dependerá el éxito en la obtención de los

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datos; no basta con darles normas y práctica en el manejo de las diversas formas que

habrán de emplearse, sino que es necesario prepararlos también sobre la manera de

llevar a cabo las entrevistas, en las que habrán de obtener los datos de la encuesta.

Región que se debe investigar

Podría decirse, en forma sintética, que hay que investigar toda aquella región que

constituya un mercado de trabajo para la empresa investigadora.

Como se comprende, la amplitud de esta región y los lugares que deba comprender,

variarán de acuerdo con una serie de circunstancias.

Deben tomarse en cuenta las distancias que se dan entre las empresas, y los medios de

comunicación y facilidades de realizarla. Así, distancias, que en un lugar donde no hay

medios fáciles de comunicación, dejarían fuera de la región a determinadas empresas,

en otros lugares, donde las comunicaciones sean numerosas y fáciles, exigirán que se

investiguen las que se hallan dentro de esa distancia.

En algunas ocasiones tienen que tomarse en cuenta elementos tales como costumbres

que se han establecido: v.g.: en una región, que en situación normal no constituiría por

su distancia fuente de trabajadores para una empresa, por esa costumbre, acuden

muchos obreros hacia una fábrica.

En resumen, puede establecerse el siguiente principio: la encuesta debe abarcar toda la

región dentro de la que, las diversas empresas que en ella se encuentran, suelen

abastecerse del mismo personal, en forma tal, que la oferta de trabajo de una de ellas,

pueda influir sobre la empresa que realiza la encuesta.

Tipos de empresa que deben investigarse

Evidentemente, lo más deseable es realizar la encuesta en empresas de carácter idéntico

o similar a aquélla que investiga, ya que, en esa forma, se encontrarán con mayor

facilidad los puestos que se pretende conocer, y, al mismo tiempo, puede considerarse

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que serán precisamente dichas empresas las que mayor atracción podrán ejercer sobre

los trabajadores o empleados de la empresa investigadora.

Sin embargo, tomando en cuenta que tales empresas, precisamente por ser competidoras

de la que investiga, pueden tener reparos en proporcionar informes, o en hacerlo en

forma fidedigna, con mucha frecuencia se opta por realizar la encuesta en otro tipo de

empresas, aunque sean de ramas diferentes. Esto puede ser bastante aceptable, ya que lo

esencial, no es la investigación de puestos concretos como hemos explicado en el

apartado inmediatamente anterior sino la comparación de la estructura de los sueldos de

las demás empresas, con la nuestra.

A nuestro juicio, y por nuestra experiencia personal, si se presenta el problema en forma

conveniente a las demás empresas, éstas se interesarán en cooperar en el programa; en

ocasiones quizá hasta reciban con entusiasmo la investigación, por los resultados de la

encuesta, que ellas podrán aprovechar, por lo que conviene hacerles notar que el

beneficio es casi idéntico para la empresa investigadora y para las investigadas, con la

ventaja, para estas últimas, de la ausencia de todo costo, salvo el tiempo que dediquen a

proporcionar los datos.

Por supuesto, es necesario garantizar el sigilo, como en toda encuesta, tanto expresando

el compromiso de manejar los datos con el carácter de confidenciales, como también

indicando que se ha fijado una clave a la empresa, la que sólo será conocida por la

investigada de que se trate, y por la empresa que realiza la encuesta.

Personas a quienes hay que dirigirse

Ordinariamente, la máxima autoridad de la empresa investigadora, debe dirigirse por

escrito a la autoridad suprema de la empresa investigada, invitándola a participar,

explicando los objetivos y beneficios de la investigación, presentando a la persona o

personas que se encargarán de recoger los datos, y acompañando las formas que al

efecto se usarán.

Es conveniente enviar copia de esta carta y aun de las formas respectivas que se usarán

al jefe de personal, o a la persona que se considera que habrá de ser la que

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proporcionará los datos, pues en muchas ocasiones, si en éstas no se despierta interés

por colaborar, reciben de mala gana las indicaciones de su superior para que

proporcionen los datos; por el contrario, cuando el funcionario que directamente habrá

de tener a su cargo la información, muestra a la gerencia general su interés por

participar en la encuesta, fácilmente puede influir en forma positiva para que se autorice

la administración de datos.

Por supuesto, puede ocurrir que se sepa que el funcionario que habrá de proporcionar

los datos tiene autorización para hacerlo, caso en el que bastará con dirigirse a él.

Número de empresas investigadas

Evidentemente deben investigarse varias empresas,' y, de suyo, un número tal de éstas,

que haga confiables los resultados. Si el número de empresas que existen en la región es

muy grande, habrá que elegir las que se investigarán, procurando que en la muestra

estén representadas las diversas magnitudes o tipos que puedan darse.

Consideramos que una encuesta de salarios que comprenda menos de 25 empresas,

apenas tiene valor real. Sin embargo, quizá en ocasiones haya necesidad de contentarse

con un número menor por circunstancias especiales.

Puestos que han de investigarse

Para este efecto pueden tomarse en cuenta las siguientes reglas:

1. Se elegirán, evidentemente, los puestos que, con toda probabilidad, sean comunes con

las industrias investigadas.

Su número no debe ser muy grande, tanto porque esto implica innecesariamente gran

trabajo, como porque las empresas examinadas, normalmente no están dispuestas a

emplear mucho tiempo en proporcionar los datos. De ordinario se investigan los

puestos-clave adoptados en la valuación, con algunas pequeñas adiciones y

modificaciones.

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2. Los puestos elegidos deben comprender el de máxima y el de mínima remuneración

dentro de la encuesta.

3. Deben escogerse puestos, cuyos salarios no sufran en forma muy acentuada los

efectos de la oferta y la demanda.

Por lo demás, deben cumplirse los requisitos señalados para los puestos-tipo en la pág.

58.

Preparación de formas para recoger los datos

Para no hacer perder tiempo innecesariamente a las empresas investigadas, deben

formularse con el mayor cuidado posible las formas escritas en las que se recogerán los

datos.

Deben ser sencillas de entender y fáciles de llenar. De ordinario se requiere, por ello, el

uso de listas checables, en las que se ponen marcas para consignar los hechos, y en las

que sólo en forma excepcional tengan que anotarse otras circunstancias.

A reserva de poner al final de este capítulo algunos modelos de estas formas, haremos

notar que un cuadro sencillo y completo de datos, basta para que después, la empresa

que hace la encuesta, realice por cuenta propia la combinación y análisis de los datos

obtenidos.

Formas necesarias

Se usan dos clases principales de formas:

1. Una de carácter general, sobre la estructura de salarios y las políticas seguidas al

respecto en las empresas investigadas.

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2. Otra específica, dirigida a recoger la información concreta respecto de cada puesto

determinado.

Suele añadirse un instructivo con las reglas, advertencias, etc., necesarias para realizar

bien la investigación.

PRINCIPALES DATOS QUE DEBEN INVESTIGARSE

Haremos una mención puramente enunciativa de los datos más importantes que debe

comprender la encuesta, refiriéndonos por separado a las dos formas de que hemos

hecho mención anteriormente.

En la forma de carácter general, destinada a recoger los informes relativos a la

estructura general de salarios en la empresa, y a las prestaciones que no sean exclusivas

de un puesto determinado, pueden incluirse preguntas que se refieran a los siguientes

puntos:

1. Nombre y dirección de la empresa investigada. Clave que se le asigna. Determinación

de la actividad concreta a la que se dedica. Persona que proporcionó los datos, con

especificación del puesto que ocupa. Número de trabajadores de la empresa: cuántos

obreros, empleados, técnicos, jefes inmediatos e intermedios y altos ejecutivos.

Cuántos hombres y cuántas mujeres laboran.

2. Promedio de salarios de los obreros y de sueldos de los empleados. Salarios máximo

y mínimo en ambas categorías. Tipos diversos de salarios que se usen: por jornal, a

destajo, etc.

3. ¿Se paga un solo salario para cada puesto, o se pagan salarios distintos a quienes los

ocupan? En este caso, ¿cuál es el método de progresión que se usa en su pago: por

aumentos basados en la antigüedad, por aumentos basados en los méritos; ambos

elementos combinados?

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4. Bonificaciones que reciban los trabajadores en forma regular; v.g.: gratificaciones

anuales, participación de beneficios, etc. ¿Cuál es el promedio mensual que representan

para los trabajadores?

5. ¿Existen algunos sistemas de incentivos? ¿De .qué tipo? ¿Qué porcentaje del salario

básico representan en promedior

6. Jomada semanal: diurna, nocturna y mixta. ¿Que promedio de horas extras se

trabajan? ¿Cuál es el promedio de trabajo nocturno o mixto empleado? ¿Cuál es el

promedio de retribución total a los trabajadores por estos conceptos?

7. ¿Cuántos días de descanso con goce de sueldo se otorgan en la empresa? ¿Qué

tiempo se concede para alimentos, si tal tiempo está comprendido dentro del

remunerado? ¿Qué período de vacaciones se concede, si éstas exceden a los señalados

por la ley? ¿Qué permisos se otorgan a los trabajadores con goce de sueldo: promedio

del tiempo que representen?

8. ¿De qué ropas se dota a los trabajadores, y cada cuándo? ¿Qué herramientas se

exigen al trabajador?

9. ¿Qué prestaciones contractuales existen en beneficio del obrero: despensas, cajas de

ahorro, centros deportivos, etc.? ¿Qué prestaciones de naturaleza semejante se otorgan

extracontractualmente?

10. ¿Están sindicalizados los trabajadores? En caso afirmativo: ¿se trata de sindicato: a)

gremial; b) de empresa; c) industrial; d) nacional industrial; e) de oficios varios? Central

o Federación a la que pertenece. Tipos de empleados no afiliados al sindicato. En el

modelo que aparece al fin de este capítulo, pueden encontrarse otros tópicos de menor

importancia que suele comprender este cuestionario.

En la forma específica relativa a cada puesto, deben recogerse, entre otros informes, los

que siguen:

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1. Título que al puesto se dé en las empresas investigadora e investigada. Descripción

de su contenido, sumario, pero de la mayor precisión posible. Porcentaje aproximado de

la jomada, que se dedica a cada actividad. Su especificación. Número promedio de

trabajadores que lo ocupan. Grados que se den dentro del puesto, y número de

trabajadores en cada uno. Tipo de la jomada en el puesto: diurna, nocturna o mixta.

Porcentaje anual, semestral o mensual de horas extras trabajadas en el puesto y en cada

uno de sus grados. Salario básico que se paga en ese trabajo y en cada uno de sus

grados. (Si son varios los salarios pagados, pedir todos ellos, o por lo menos el

promedio modal, o, en último caso, el que la empresa investigada considere el más

típico.) Porcentaje anual, semestral o mensual que reciben los trabajadores de cada

grado, después de aplicar los aumentos por antigüedad, mérito, incentivos, etc. Qué tipo

de prestaciones adicionales pueden existir específicamente para ese puesto.

Uno de los cuidados más importantes al recoger los datos sobre los puestos en

particular, debe ser el de precisar qué elementos pueden hacerlo distinto de los

correspondientes que existen en la empresa investigadora. En ocasiones, la persona que

realiza la investigación tendrá necesidad de observarlo, hacer preguntas al supervisor

inmediato, etc.

ANÁLISIS DE LOS PUESTOS INVESTIGADOS

Cuando se han recogido todos los datos de las empresas investigadas, dentro de los

cuestionarios formulados al efecto, debe precederse a los siguientes trámites:

a) Deben tabularse las informaciones sobre los contenidos de los puestos, los requisitos

de los mismos y el porcentaje del tiempo que dedican a cada actividad. Esta tabulación

nos permitirá conocer si se trata de puestos idénticos, o bien de unidades de trabajo que,

aunque tengan un nombre igual o parecido, son en el fondo substancialmente distintas.

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Debe investigarse con cuidado el tiempo dedicado a cada actividad, pues con mucha

frecuencia, los ocupantes de puestos con nombre igual, hacen lo mismo en dos

empresas, pero dedican tiempos muy distintos a cada una de esas actividades. Así, v.g.

pueden existir dos puestos llamados "secretaria"; pero mientras en una empresa uno de

ellos tiene el 80% dedicado a actividades estenográficas y el 20% restante al manejo de

la oficina, preparación y auxilio en las labores de su jefe, no será el mismo puesto que

aquél en que se haga lo mismo, pero con porcentajes de tiempo diametralmente

opuestos.

b) Cuando se hayan eliminado los puestos cuya comparación es imposible, debe fijarse

el importe total de salario, aplicando a la remuneración básica que se paga a cada

puesto, los aumentos que en forma indirecta recibe el trabajador por concepto de

incentivos, compensaciones, etc., si éstas son ordinarias.

c) Se realizan ordinariamente tres distintas comparaciones: La primera es la de sueldos

en efectivo que paga la empresa por ese puesto;

La segunda se realiza con el total que resulta de añadir a esos mismos sueldos en

efectivo, las compensaciones de carácter económico, general y directo, que en realidad,

desde el punto administrativo, constituyen salarios diferidos o indirectos. Entre éstos,

podemos mencionar las gratificaciones ofrecidas, la absorción por parte de la empresa

de cuotas del Seguro Social, impuesto sobre la renta, el ahorro que representa al

trabajador la cuota reducida que paga por comida, etc.

La tercera consiste en la comparación de los sueldos más las prestaciones económicas

de carácter general y directo, pero añadiéndoles, además, algún porcentaje por razón de

aquellas prestaciones que, o no son de carácter general, o no constituyen un beneficio

económico apreciable, v.g. ayuda para deportes, dotes en caso de matrimonio, pagos en

caso de muerte de familiares del trabajador, etc. Tomando como base, por una parte, lo

que la empresa eroga como gasto por estos conceptos, y por la otra, el beneficio

aproximado que se calcula recibe el trabajador, así como el número de empleados que

suelen disfrutar de él, en relación con el número total de trabajadores, el comité debe

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llegar a una decisión para aplicar un porcentaje determinado del gasto, o del beneficio,

como un aumento del salario, aunque éste se aprecie en forma estimativa.

VALUACIÓN DE LOS PUESTOS

Cuando se tiene determinado, en primer lugar, el número de los puestos que son

equiparables a los de la empresa investigadora y, por otra, los tres tipos de salarios a que

nos hemos referido, se hacen tres comparaciones distintas, valuando esos puestos con la

misma escala con que se valuaron los de la empresa:

1. Con el promedio de los sueldos en efectivo;

2. Con el promedio de los sueldos más prestaciones de carácter económico de aplicación

general y directa;

3. Con el promedio de los sueldos que resulten de añadir, además, algún porcentaje

estimativo del beneficio que representan las prestaciones que, o no son generales, o no

producen beneficio económico directo.

En los tres casos puede usarse el promedio aritmético, la mediana o el promedio modal.

Parece que, de suyo, es más conveniente el uso de la mediana: el promedio aritmético

podría verse muy distorsionado por algunos salarios excesivamente altos o bajos; el

promedio modal no es muy confiable, cuando el número de puestos es bastante

limitado.

Como resultado de las comparaciones anteriores, se harán gráficas de superposición, en

que se muestre la relación que existe entre la estructura de salarios de la empresa que

realiza la encuesta, y la línea que la representa, con la estructura y línea

correspondientes a los promedios de las empresas investigadas. Naturalmente, podrá

ocurrir que, por razones especiales, la empresa desee hacer esta comparación, además,

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por grupos, v.g. con empresas industriales, con empresas comerciales, etc.,

separadamente.

Puede ocurrir también que, a solicitud de las empresas investigadas, la que hace la

encuesta haga comparación separada de su línea de salarios con la de cada una de las

que dieron datos.

Lo fundamental en esta técnica consiste en la superposición de las gráficas, a fin de ver

si las líneas de salarios son más o menos coincidentes, o la de la empresa investigadora

se encuentra por debajo o por arriba de la del mercado de trabajo. Esto indicará las

correcciones y ajustes que deben realizarse. Si la estructura de sueldos está más baja que

la del mercado de trabajo, debe tratarse de elevarla, pues, de lo contrario, habrá rotación

excesiva de personal y descontento general. Si está por encima, debe vigilarse el costo

de mano de obra, que es mayor que en las, empresas competidoras, a menos de que esto

se esté aprovechando para lograr una mayor eficiencia.

Los resultados de la investigación deben comunicarse a las empresas que intervinieron

en ella, cuidando siempre de que sus nombres no figuren en la comunicación, sino sólo

la clave que a cada una se haya asignado. Como cada una de las empresas conoce sólo

su clave, queda garantizado el carácter confidencia de los datos que proporcionó.

LA VALUACIÓN DE PUESTOS POR EL MÉTODO DE "GUÍAS":

VALUACIÓN Y ENCUESTA COMBINADAS

Como ya indicamos antes, últimamente ha aparecido un nuevo método de valuación de

puestos, el cual, por basarse en los resultados de una encuesta de salarios, y combinarse

de hecho con ella, hemos dejado hasta este capítulo. En realidad, además de combinar la

valuación y la encuesta, utiliza y combina también elementos de los cuatro métodos

tradicionales de valuación de puestos.

Su caracterización genérica

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Consiste en fijar "grados" de salario cada uno con superposición parcial, y con puntos

medio, máximo y mínimo, sobre la base de una encuesta de salarios. La corrección de

los salarios se hace comparando los que se pagan en la empresa, con el promedio

resultante de la encuesta, en el caso de puestos idénticos o similares; cuando no lo son,

se determina entre cuáles de los puestos tipo de un "grado" debe quedar, y el salario se

fija entre los dos promedios respectivos señalados en la escala.

Etapas del método

1. Realización o aprovechamiento de una encuesta de salarios. Como ya se ha indicado,

este método supone que previamente existe una encuesta de salarios sobre puestos tipo,

amplia, ya que debe comprender aproximadamente el 50% del total de los puestos

existentes en la empresa. La encuesta puede ser hecha por la empresa, o aprovecharse

alguna de las que realizan instituciones especialmente dedicadas a ello, ya que no es

requisito que se lleve dicha encuesta hasta la comparación de estructuras a que nos

referimos en la página 108.

2. Los sueldos y salarios revelados por la encuesta para cada puesto tipo, se promedian

puede usarse el promedio aritmético, la mediana o de preferencia el modo en forma de

determinar cuál es el salario más típico que por ese puesto se paga en el mercado de

trabajo en el que actúa la empresa.

A la manera como se ha señalado al hablar de la valuación por puntos, los puestos tipo

investigados deben reunir los siguientes requisitos mínimos para poder proporcionar

una escala útil y confiable:

a) Abarcar, desde los puestos de mínima retribución, hasta los de la más alta dentro del

ámbito en que se va a realizar la valuación.

b) No encontrarse concentrados en la parte inferior de los sueldos, ni en la superior, ni

en el medio, sino más bien equidistantemente repartidos dentro de toda la ainplitud, en

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forma tal que, de ser posible, exista entre cada par de ellos,\una diferencia semejante de

salarios.

3. Sobre la base de los promedios de sueldo que se pagan en los puestos tipo, se forma

una serie de grados, que constituirá la escala de medición. En cada uno de estos grados

tiene que fijarse un punto medio, un mínimo y un máximo.

La amplitud que comprenda cada grado suele variar conforme se va ascendiendo en la

escala. Así, v.g., en los niveles inferiores suele ser de 15% hacia cada lado del punto

medio, mientras que en los superiores es de 30%.

Lo ideal es que cada grado esté representado por un puesto tipo en el centro o muy cerca

de él, el que constituye un "guía" para valuar los demás. Cuando esto no es posible, se

fijan de manera arbitraria los puntos medios, las amplitudes de cada grado y la

superposición que necesariamente debe haber entre dos grados contiguos, a la manera

como se hace en la fijación de "clases de salarios" resenada en el método de valuación

por puntos.

Se supone, no obstante, que los puestos tipo distribuidos, estarán en todos, o al menos

en la mayor parte de los grados de la escala.

4. Cuando la escala de valuación ha quedado construida, para valuar los puestos, si se

trata de aquellos de la empresa que sean idénticos o muy similares a los de la encuesta,

la corrección consistirá en fijarles como salario, o bien el promedio que se pague en la

región, o el que corresponda al punto medio del grado en que ese puesto aparece en la

escala.

Cuando se trata de puestos que no son en forma alguna comparables con los que

comprende la escala, a la manera como se indica al hablar del método de alineamiento,

página 70, se discutirá entre cuáles de los que ya están en la escala como "guías" debe

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considerarse el puesto que se valúa. Una vez determinado esto, habrá de señalársele un

salario que se halle entre los promedios de los puestos citados.

Por supuesto, todas estas comparaciones, no deben hacerse –sobre la base de meros

nombres de puesto, sino sobre los análisis de puesto usados en la encuesta y los que la

empresa haya formulado para sus; trabajos.

5. En muchas ocasiones, puede fijarse como política el que el salario de un puesto, al

ingresar a él, sea el de la parte inferior del "grado"; que al pasar determinado tiempo

v.g., el señalado en los análisis de puestos como la experiencia requerida en el puesto

para poder dominarlo se pague el salario señalado al punto medio; y que la porción

superior del "grado" quede para remunerar la eficiencia, sobre la base de cumplimiento

de los estándares de realización fijados, calificación de méritos, aumento de sueldos,

etc.

Beneficios de este método

1. Se señala por sus autores Smith, Murphy y asociados, en primer lugar, su objetividad.

En otros métodos, se dice, se usan criterios más bien subjetivos para la ponderación, la

asignación de puntos, la distribución del salario entre los factores (en el método de

comparación de factores), etc. En el método que estudiamos, se descansa en la realidad

de lo que se está pagando en la región.

2. Simplicidad: no se requiere de mayores conocimientos, ni tiempo, para realizar este

método: se afirma que la valuación de 40 a 50 puestos, puede hacerse en menos de una

hora.

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3. Puede comprenderse en este método a todo el personal, cualquiera que sea la

categoría o rango del mismo: de suyo, puede abarcar desde mozos hasta gerentes, lo

cual no ocurre, v.g., con el de puntos.

Principales limitaciones del método

1. Ante todo, supone que la empresa realice previamente una encuesta o al menos que

disponga de una ya realizada con bastante amplitud, y, por supuesto, que esta encuesta

haya sido hecha, no sobre la base de meros nombres, sino con los requisitos señalados

en este capítulo.

2. La fijación de los grados de salario sigue siendo empírica y subjetiva. Se necesitaría

contar con un puesto tipo que ocupara exacta, o al menos muy aproximadamente, el

punto medio de cada grado, para que esa fijación no resulte casi arbitraria. Pero aun en

ese supuesto, la determinación de las amplitudes de cada grado, y de la superposición

que debe existir entre los consecutivos, es algo fijado sólo a criterio de los valuadores.

3. El costo del sistema puede resultar semejante al de un sistema de puntos, aunque

ciertamente superior a los métodos de clasificación y de alineamiento, siempre que éstos

no sean seguidos de una encuesta de salarios.

LA VALUACIÓN DE LOS PUESTOS DE LOS ALTOS EJECUTIVOS

Como hemos indicado anteriormente, la valuación de puestos, de acuerdo con la

mayoría de autores, no es fácilmente aplicable para los puestos de altos ejecutivos,

directivos, etc. La razón es que, lo que la valuación de puestos mide, esto es, la

importancia de la unidad de trabajo, específica e impersonal, es muy secundaria en

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relación con las características, antecedentes y prestigio de las personas concretas que

ocupan ese puesto.

Puesto que se trata de aquellas unidades de trabajo que se encuentran en la parte más

alta de la jerarquía de una empresa, cuyas decisiones habrán de fijar en gran parte los

sistemas concretos, los procedimientos, los programas y aun a veces los mismos

objetivos generales y, sobre todo particulares de la empresa y sus secciones, es obvio

que los análisis de puestos, al señalar las funciones, precisarlas y cuantificarlas,

establecen, por su propia naturaleza, mínimos eminentemente superables, y que,

inclusive, se espera que serán superados por las personas que ocupan el puesto.

De ello resulta que la valuación de estos puestos, sólo podría medir uno de los

elementos, quizá el de menor importancia, dentro del trabajo concreto.

Cuando se contrata a un alto ejecutivo, cuando se trata de retenerlo frente a ofertas que

le hacen otras empresas, las funciones que aquél tenga que realizar como mínimo, pasan

a segundo término, en comparación con elementos subjetivos, tales como los

antecedentes de esa persona, su prestigio en el medio empresarial por sus éxitos

pasados, los resultados que ha podido obtener en un período inmediato, su personalidad,

etc. Todo ello, de ninguna manera puede medirlo la valuación de puestos, cualquiera

que sea el sistema usado.

Se han hecho ensayos diversos para adaptar la valuación de puestos a ese tipo de

empleados, y, a guisa de mera información, mencionamos los principales ensayos o

proposiciones de solución al respecto, repitiendo una vez más nuestras dudas sobre su

validez.

Adaptación de los sistemas tradicionales. Algunas empresas y bufetes de consultoría,

han aplicado el método de valuación por puntos, cuidando sólo de escoger factores

distintos a los normales para valuación de obreros, empleados o supervisores

inmediatos. Así, suelen proponerse factores tales como "conocimientos profesionales",

"experiencia en puestos ejecutivos", "responsabilidad en la planeación", "tipos de

autoridad ejercida", "complejidad de las funciones ejecutivas", "responsabilidad en

resultados finales", etc.

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Suele usarse un número de factores inferior al que se emplea en la valuación ordinaria, y

definirse dichos factores de acuerdo con las características especiales que estos puestos

suponen.

A nuestro juicio, aunque la adaptación de la valuación por puntos puede ser útil, sigue

vigente el problema esencial: sólo está midiendo un aspecto, que no suele ser el

principal en el trabajo de este tipo.

Comparación de factores. Este método se aplica ordinariamente tal y como se ha

descrito en páginas anteriores, pero se cambian, como en el caso anterior, los factores

entre los que se dividirá o repartirá el salario que se paga en esos puestos.

Nuestra crítica es en ese supuesto la misma que en el caso anterior, aunque hay que

reconocer que el hecho de partir de un sueldo que se está pagando, da mayor objetividad

a ese sistema.

Clasificación y alineamiento combinados. Muchos han señalado que precisamente estos

sistemas son aptos para la valuación de este tipo de puestos, porque no se basan en

elementos cuantitativos que, en este caso, no tienen valor real apreciable.

Como crítica, queremos hacer notar que lo que estos sistemas permiten determinar, es

"el orden de importancia, mas no la distancia monetaria" entre dos puestos. Ahora bien:

cuando se trata de los puestos de altos ejecutivos, la determinación del "orden de

importancia" no suele ser un aspecto muy discutible, ya que todos están más o menos de

acuerdo en el orden de colocación de tales puestos en cuanto a su respectiva

trascendencia, globalmente apreciada. Lo que se discute es, "en cuánto" debe superar el

sueldo de uno de esos puestos al sueldo de los demás, y esto no lo pueden establecer los

sistemas de clasificación y alineamiento o rangos.

Perfilamiento. Otro procedimiento empleado para la valuación de estos puestos,

consiste en aplicar dos distintos sistemas de valuación, empleando, por supuesto, los

mismos factores, y comparar los resultados que se obtienen —v.g., usar

simultáneamente método de puntos y comparación de factores; el resultado de las

unidades señaladas se comparará de preferencia expresado en porcentaje, sobre el total

de unidades atribuidas por los métodos, tratando de corregir la valuación de aquellos

puestos que resulten muy diferentemente valuados, a base de analizar las razones por las

que se obtienen distintos valores, y hacer las correcciones respectivas.

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A nuestro juicio, este procedimiento, tan sólo obtiene una mayor seguridad en el

procedimiento de valuación, pero deja subsistente el problema repetido tantas veces: no

se está valuandb la realización personal, que en estos puestos es lo decisivo.

Combinación de características subjetivas y objetivas. En este sistema, la escala se

forma empleando simultáneamente características que miden la importancia del puesto,

y otras que aprecian los factores objetivos de la persona, tales como intensidad o

cantidad de su trabajo real, apreciación de las realizaciones que haya obtenido en un

período anterior, etc.

Este procedimiento, a nuestro juicio, presenta ya la ventaja de tomar en cuenta los dos

elementos, y aun permite que la ponderación que destaque su importancia. Pero

pensamos que se están contundiendo bajo un tratamiento similar, dos elementos que la

mayoría de autores, como lo hemos hecho nosotros, siguiendo su criterio, en el capítulo

I de esta obra, deben separarse, precisamente para que el procedimiento resulte lo más

analítico que sea posible: la importancia del puesto, y la valoración de la persona

concreta que lo ocupa. Nada impide que se haga esto por separado, con tratamiento

distinto, que responda mejor campos, y que, posteriormente, se trata de combinar ambos

elementos, para tener alguna apreciación de la importancia de lo que debe pagarse. Así,

v. g^, el análisis de puesto se formula considerando lo que el mismo señala, como un

mero mínimo, y se da por admitida una amplitud bastante grande (en algunos países y

empresas suele decirse que puede ser hasta de 10 veces el sueldo in£eríor), dentro de la

cual, por "calificación de méritos", o por "apreciación de resultados", se establezca cuál

es el sueldo más adecuado.

Perfiles y escalos

Uno de los sistemas más usados para valuación de puestos de altos ejecutivos, es el

conocido con el nombre de "Perfiles y Escalas". Ha sido difundido en México por la

prestigiada firma Hay y Asociados, S. A. de C. V. Podemos sintetizar lo más saliente de

su operación, del siguiente modo:

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1. Se realizan los análisis de puestos en el sistema se les conoce como descripción del

puesto tratando de obtener un gran número de datos, no sólo de lo impersonal que el

puesto implica, sino también de lo que hace la persona concreta que lo ocupa. Esto es

necesario, obviamente, ya que, como señalamos en nuestra obra "El Análisis de

Puestos", cuando se trata de los ejecutivos, sus funciones suelen variar con la persona

que los ocupa.

2. Para hacer la valuación, se emplean sólo tres factores: "habilidad" know how;

"solución de problemas" problem solving y "responsabilidad final" accountability.

3. Tras de definir del modo más detallado posible cada factor, así como los grados y

subgrados €>

que indicaremos adelante: a) Por cuanto hace al primero, habilidad, a base

de una tabla de doble entrada, se fijan los grados, que son ocho, v.gr.: "primaria",

"especialidad elemental", "especialidad avanzada". .., "maestría profesional". Cada uno

de estos grados se subdivide, a su vez, en cuatro posibilidades de la amplitud de

habilidad que supone la gerencia: "mínima", "heterogénea" y "amplia". Dentro de cada

uno de los cuatro subgrados, se preven todavía tres posibilidades: que sea "básica",

"importante" o "crítica".

En cada una de las 96 posibilidades entre las que el valuador puede escoger, se dan

todavía tres valores: medio, mínimo y máximo para valuar con mayor afinamiento, de

acuerdo con los datos de la "descripción del puesto". Con base en la Ley de Weber, se

establecen los valores, en forma tal, que el máximo y el mínimo tengan una diferencia

mínima de 15% con el medio.

Al escogerse el grado, amplitud, etc., se fija el número de puntos dentro de los

señalados en la escala como mínimo y máximo.

b) El segundo factor, solución de problemas, tiene también ocho grados, tales como

"rutina estricta", "rutina", "semirutina", etc. Dentro de estos ocho grados, existen cuatro

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subgrados de complejidad. Dentro de estos últimos, se dan un máximo y un mínimo.

Pero en este caso, no se trata de puntos, sino de porcentajes, ya que el número de los

que se asignen por este factor se obtiene aplicando el escogido a los puntos obtenidos en

el factor "habilidad".

c) Finalmente, respecto del factor: responsabilidad final, se usa también como en

"habilidad" una tabla de doble entrada; los grados son ocho, como en los anteriores

casos: "prescrito", "controlado", "normado", etc. Los subgrados, se refieren aquí a la

magnitud económica de la unidad administrada. Así v.gr. "muy pequeña" (1.25

millones), "pequeña", de (1.25 a 12.5 millones), "mediana" y "grande". Dentro de cada

subgrado, existen también cuatro alternativas, que se refieren a que la responsabilidad

sea "remota", "contributoria", "compartida" o "primaria" todo, como explicamos al

principio, debidamente definido. También hay aquí un número de unidades de

medición: un medio, un mínimo y un máximo, dentro de los que pueden señalarse las

unidades de valuación.

4. ¿Cómo funciona, en concreto, el sistema? Se determina, después de una discusión en

el comité, cuántos puntos corresponden a un puesto concreto, respecto de "habilidad";

v.gr. 350. Se aplican a estas unidades de valuación el porcentaje que le corresponda

según la escala del factor "solución de problemas", v.gr. 50%, con lo que se obtendrán

175. Finalmente, se determina por "responsabilidad final", el número de unidades que le

tocan, v.gr.: 200. Así, el puesto, valdrá 725 unidades de medición, suma de lo obtenido

en los tres factores.

Los llamamos nosotros así, para hacer más clara la explicación, por comparación con lo

explicado en el capítulo III.

5. Como lo hemos explicado respecto de los demás sistemas de valuación, se realiza una

encuesta de salarios para corregir, no sólo la inconsistencia' interna, sino también las

que puedan existir en la estructura de sueldos de la empresa, comparada con la de otras

que operan en el mismo mercado de trabajo.

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6. Es indiscutible en este sistema la adecuada selección de los factores; su cuidadosa

definición; su interrelacionamiento; su afinación, a través de poner en cada grado una

serie muy amplia de posibilidades: su esfuerzo por encontrar un método de valuar

juntamente el puesto y la, persona, como se requiere para un ejecutivo.

Sin embargo, en nuestra opinión, sigue en vigor la objeción básica señalada: es

imposible que la "descripción del puesto" ni menos aun la escala, por más

científicamente que se la haya construido, puedan reflejar factores tales como el

prestigio que la persona tiene en el medio empresarial, sus realizaciones anteriores en

otras empresas, las ofertas que a esa misma persona se han hecho y otros semejantes,

que, como hemos expresado, son los que realmente deciden el monto de la

remuneración que se le pague.

Creemos también que la confusión en el mismo instrumento, y la medición conjunta de

dos elementos, cuya separación son la primera base de la técnica de la determinación de

los sueldos, como explicamos en el capítulo I de este tomo lo que se paga por el puesto,

prescindiendo de la persona que lo ocupe, y lo que se paga a ésta en razón de la eficacia

de su acción, rompen, en su base misma, con este principio fundamental.

Aplicación de método de "guías". Quizá, una de las mejores soluciones para la

valuación de este tipo de puestos, sea el utilizar el método de "guías": éste puede tener

la ventaja de que la fijación de los sueldos, se basa principalmente en una encuesta de

sueldos, la que, si está debidamente realizada, debe haber tomado en cuenta los factores

de experiencia, complejidad de trabajo, tiempo en la empresa, etc. Esta fue la razón de

haber dejado hasta este capítulo el problema de la valuación de los puestos de

ejecutivos.

Sin embargo, encontramos una vez más dos limitaciones: la primera consiste en que

tales encuestas, tratándose de altos ejecutivos, son poco confiables, ya que, con mucha

frecuencia, el sueldo que éstos reciben en forma directa y conforme a la nómina, es muy

corto en relación con otros elementos, tales como gastos de representación,

gratificaciones especiales, honorarios por formar parte de Consejos de Administración

de otras- empresas filiales, etc. Estos datos, cuesta trabajo que sean proporcionados con

veracidad y exactitud en las encuestas de sueldos de altos ejecutivos.

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Por otra parte, sigue siendo una gran dificultad, a nuestro juicio, tratar de medir factores

de apreciación meramente personal, tales como prestigio, personalidad, etc., dentro de

un procedimiento de valuación de puestos.

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MODELO DE CUESTIONARIO

ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS DE OFICINA

A. Información General

1. Clave de identificación:___________________

2. Número de empleados de oficina en la empresa y sus sueldos mínimo y máximo

Num. Sueldos

mínimo

Sueldos

máximo

Sueldo más

frecuente

a. Personal de

servicio

b. Oficinas no

calificados

c. Oficinas

calificados

d. Empleados de

oficina que

trabajan en la

calle

e. Funcionarios

(excluyendo

altos jefes)

Total de empleados de

oficina en la empresa:

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

Observaciones: ____________________________________________

Los sueldos indicados corresponden a los puestos de:

El mínimo El máximo Puesto al que

corresponde el suelto

típico

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a.

b.

b.

c.

d.

e.

f.

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

______

Observaciones: ____________________________________________

3. Frecuencia con que suelen hacerse aumentos generales de sueldos

Cada_________________________ ¿Cuándo se hizo el último?_________________

¿Qué % suele aumentarse cada vez?

Observaciones________________________________________________________

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4. Jornada ―normal‖ de trabajo De….. a .. Hrs y de……… a ……. Hs..

Horario especial de sábados De……. a…………… Hrs.

Num de horas de la jornada semanal……………

Observaciones:…………………………………………………………….

5.-¿Existe? En la empresa un sistema de análisis de puestos?________________

¿Cuántos puestos hay?.................. ¿Existe valuación de puestos para los empleados de

oficina?.............................. ¿Qué sistema se usó para realizarlos?...............................

¿Cuántas clases de sueldos se fijaron al final?------------------------------------------

Clase Mínimo Máximo Clase Mínimo Máximo

…………

….

…………

….

…………

….

…………

….

…………

….

…………

….

…………

….

…………

….

…………

….

…………

….

…………

….

…………

….

…………

….

…………

….

…………

….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

……………

.

……………

.

……………

.

……………

.

……………

.

6.- En general se paga un sueldo único por puesto? ……. Hay variaciones de sueldos en

el mismo puesto?

Si hay variaciones, éstas se hacen:

a. Por simple apreciación

b. Por antigüedad

c. Por calificación técnica de méritos

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En este último supuestos, ¿qué sistema se ha usado?..............

Los aumentos por calificación técnica de méritos van desde un …… hasta un …….%

del sueldo básico. Promedio más general que reciben los empleados…………………..

7.- Existe algún sistema de ―salarios incentivos?..................... De qué tipo?

¿Qué % del sueldo básico suele representar mensualmente, en promedio, apra un

empleado normal, el aumento del ―incentivo‖?......... ¿Cuántos empleados suelen

recibirlo?..................... ¿Cuánto paga aproximadamente la empresa por incentivos

mensualmente?............................ podría precisarse por clases………..

8.- Sistema de sugestiones premiadas……………………………………………..

…………………………………………………………………………………………

Costo mensual para la empresa……………………………………………..

…………………………………………………………………………………………

9.- Existe otro tipo de sobresueldos, compensaciones, etc? …………………………..

…………………………………………………………………………………………

¿Qué % del sueldo básico suelen representar mensualmente en promedio? ¿Cuántos

empleados suelen recibirlo?-------------------------------------------- ¿Costos mensual para

la empresa?---------------------------------------------------------------------

10.- Reciben los empleados alguna gratificación anual o aguinaldo?.....................

¿Qué parte de su sueldo?--------------------------------- Condición para

recibirla…………………………………………………………………………..

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Otras gratificaciones:----------------------------------------------------------------------

11. ¿Cuántos días de variaciones al año disfruta el personal?

Con 1 año de trabajo------------------------ ------------------------------ días

Con ------------------ a--------------------- -------------------------- ―

Con ------------------ a--------------------- -------------------------- ―

Con ------------------ a--------------------- -------------------------- ―

Con ------------------ a--------------------- -------------------------- ―

Otras prestaciones conexas con vacaciones?---------------------------

12.- ¿Cuántos días de descanso obligatorio se otorgan durante el año, con goce de

sueldo?--------------------------- ¿Cuáles son?...........................................

13.- ¿Se dan con frecuencia permisos con goce de sueldo? Podria calcularse

aproximadamente su número anual, si éste abarca a una mayoria de empleados de

oficina?.......................................... Forma de otorgarlos……………………………..

14.- ¿Se dan permisos sin goce de sueldo?------------------- Num anual aproximado por

empleado--------------------- Forma de otorgarlos---------------------------------

15.- ¿Otorga la empresa servicio médico, además de los servicios del Seguro Social?----

-------------------------- Tiempo que se presta la atención.---------------------- fuera de los

límites del Seguro Social---------------------------------------------

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¿Cuántos empleados aproximadamente lo utilizan al mes?--------------------------------

¿Hace el Seguro Social alguna reversión de cuotas?----------------- ¿A cuántos

asegurados, aproximadamente, corresponde esa reversión?---------------------------

Aproximadamente cuánto por empleado al bimestre------------------------------

¿Paga la empresa algún subsidio o pensión por enfermedades profesionales y/o no

profesionales?--------------------------------------------------------------------------------

----------------------------- ¿?Cuantos servicios médicos suele dar al mes la

empresa?...............................................................

¿Tiene la empresa servicios de una clínica?----------------------------------------------

Otros servicios contratados---------------------------------------------------

¿Se da atención médica a domicilio?----------------- Costo mensual o anual de todos los

servicios médicos proporcionados----------------------------------------------------------

15.-B ¿Reciben también a tención médica de la empresa los familiares del trabajador?---

----------------- ¿Qué familiares quedan comprendidos?------------------------------

Tiempo máximo de atención para familaires?-----------------------------

¿Costo mensual o anual de consultas, hospitalización, medicinas, etc, apra los

familiares?

16.- ¿Para algo la empresa en casos de:

a. Fallecimiento del empleados

b. Fallecimiento de familiares del empleado

c. Casamiento de empleados

d. Nacimiento de hijos de empleados

e. Otros pagos similares

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16.B. Requisitos para dar las prestaciones anteriores

a) ----------------------------------------------------------------

b) ----------------------------------------------------------------

c) ----------------------------------------------------------------

d) ----------------------------------------------------------------

e) ----------------------------------------------------------------

f) ----------------------------------------------------------------

17. Existe caja de ahorro o Fondo de ahorro?------------------------------------

Forma de operar?------------------------------------------------------------------------

18.- ¿Hace la empresa préstamos a los empleados?---------------------------- Forma y

características para otorgarlos-------------------------------------------------------------

Intereses que deben pagar el empleado ----------------------------------------------------

19. ¿Come el empleado durante el tiempo incluido en la jornada de trabajo------------

-------- Qué tiempo tiene para ello--------------------- Se paga o subsidia la comida?---

------------ En este supuesto, ¿Cuánto cuenta la comida al trabajador-------- ¿cuál es

el costo promedio dela comida, para la empresa----------------------- ¡número de

servicios diarios---------------------

20.- En los casos de que su salario sea superior al mínimo, ¡paga el empleado

totalmente su cuota del Seguro Social…………….. Se les descuenta íntegramente el

pago de cédula IV?--------------

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21. Que otras prestaciones se dan al personal

a. Despensas familiares

b. Deportes

c. Ayuda económica en

cultura física

d. Cooperativa

e. Casa habitación

f. Ayuda para renta

g. Descuentos en compras de

artículos producidos o

servidos por la empresa

h. Descuentos en compras en

tiendas, almacenes, etc.

i. Premios por antigüedad

j. Actividades sociales

k. Premiso por puntualidad

l. Premios por asistencia

m. Otras gratificaciones

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

…………….

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21. B ¿Carateristicas para otorgar estas prestaciones?

22. Repartio la empresa utilidades los dos últimos años--------------- en caso afirmativo

¿a cuantos días de salario fue equivalente esa participación en 19-------------- en 19-------

----¿

23. ¿Subsidia la empresa los transporte------------------------ Costo mensual del

subsidio?------------------ Ahorro para el empleado………………………………….

24. Existen prestaciones a largo plazo, tales como ―Seguros de Vida‖ Jubilaciones,

―Planes de Retiro‖, etc--------------------------------------------------------------------------

Explicar--------------------------------------------------------------------------------------------

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¿Qué paga el empleado y qué cuesta a la empresa?---------------------------------------

25.- ¿Recibe el empleado capacitación en aspectos o materias que puedan serle la

utilidad fuera de su trabajo, como en idiomas, contabilidad, etc.?---------------- es

voluntario u obligatorio recibir esa capacitación.----------------------------------------

26.- Biblioteca--------------------------- Erogación anual hecha por la empresa Número de

empleados que suelen aprovecharla

27. Otras prestaciones que reciba el empleado

28.- Deducciones que se hacen al empleado de su sueldo.

a. Por cuota sindical

b. Seguro Social

c. Cédula IV

d. clubes

e. Actividades deportivas

f. Actividades sociales

g. Actividades profesionales

h. Otras actividades

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Gastos Que tiene que efectuar el empleado con motivo de su trabajo:

a. Transportes

b. Uniformes

c. Comida

d. Otros

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29. otras deducciones o gastos que el empleado tenga con motivo de su trabajo.

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Observaciones generales. --------------------------------------------------------------------------

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Clave:--------------

1. Tiene esa empresa y qué nombre le da, a una ocupación que incluya

normalmente las siguientes actividades:

a. Recibe o recoge documentso que deben

archivarse

b. Los clasifica de acuerdo con el sistema

establecido

c. Los registra y archiva

d. Localiza documentos archivados que le

solicitan y control su devolución

e. Abre nuevos expedientes

f. Arregla el archivo

100%

20%

35%

%

%

%

%

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20%

10%

5%

%

%

Nombre que esa empresa da a dicho puesto:

En la empresa que investiga, se le conoce como:

Observaciones

2.- Las personas encargadas de desempeñar ese puesto, ¿tienen otras obligaciones

fundamentales que les ocupen siquiera un 10% de su jornada diaria?

a) ------------------------------------

b) --------------------------------------

-------------

-------------

-

Observaciones:------------------------------------------------------------------------------

3.- Los siguientes requisitos, ¿son básicamente los que suelen exigirse en esa empresa

para este puesto?

a.-

Conocimientos y

experiencia

Primaria

1 año

-------------

---------------------

-------------

---------------------

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Comercio

3 meses de

experiencia

----- ----- -------------

---

b.- Decisiones y

esfuerzo mental

Trabajo

rutinario

Atención

constante y

concentrada

-------------

---------------------

-----

-------------

---------------------

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-------------

---

c.-

Responsabilidad

Perdidas de

tiempo por

traspapelar un

documento

-------------

---------------------

-----

-------------

---------------------

-----

-------------

---

4.- Sueldo mensual que se paga en ese puesto:

a. Se paga un sueldo único a todos los empleados que ocupan ese puesto? ¿Cuál

es?

b. Si el sueldo es variable, sírvase decirnos cuál es:

El mínimo pagado el máximo pagado el que gana la mayoría delos que

Ocupan el puesto

Observaciones

5.- Existen otros ingresos especiales, vinculados solo a ese puesto, tales como primas,

gratificaciones, sobresueldos, etc? ¿Cuáles son?........................ ¿A cuánto ascienden en

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promedio mensuales?--------------------

6.- Existen prestaciones en especie, particulares para ese puesto? ¿Cuáles’

7. Los empleados que ocupan ese puesto ¿tienen como cosa ordinaria remuneraciones

adicionales por ―hora extra‖’ ¿Considérese ―ordinario‖ 2 horas semanarias o más, en

promedio, la mayoría de las semanas)?

¿Cuántas horas extra, ―en promedio‖, se considera que trabajan semanariamente?