UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La...
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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja AREA ADMINISTRATIVA TITULO DE INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA Análisis de las herramientas administrativas - financieras para la toma de decisiones a corto plazo y aplicación en la empresa de producción Hielomar de la ciudad de Pedernales, 2014 TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN. AUTOR: Espinoza Franco, Yessenia Alexandra DIRECTORA: Arévalo Alvarado, Maricela del Carmen, Ing. CENTRO UNIVERSITARIO PEDERNALES 2015
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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja
AREA ADMINISTRATIVA
TITULO DE INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Análisis de las herramientas administrativas - financieras para la toma de
decisiones a corto plazo y aplicación en la empresa de producción Hielomar de
la ciudad de Pedernales, 2014
TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN.
AUTOR: Espinoza Franco, Yessenia Alexandra
DIRECTORA: Arévalo Alvarado, Maricela del Carmen, Ing.
CENTRO UNIVERSITARIO PEDERNALES
2015
ii
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN
Ingeniera
Maricela del Carmen Arévalo Alvarado
DOCENTE DE LA TITULACIÓN
De mi consideración:
El presente trabajo de fin de titulación: Análisis de las herramientas administrativas -
financieras para la toma de decisiones a corto plazo y aplicación en la empresa de
producción Hielomar de la ciudad de Pedernales, 2014, realizado por Espinoza Franco
Yessenia Alexandra, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se
aprueba la presentación del mismo.
Loja, marzo de 2015
f)
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
“Yo, ESPINOZA FRANCO YESSENIA ALEXANDRA declaro ser autora del presente trabajo
de fin de titulación: Análisis de las herramientas administrativas - financieras para la toma de
decisiones a corto plazo y aplicación en la empresa de producción Hielomar de la ciudad de
Pedernales, 2014, siendo Arévalo Alvarado Maricela Del Carmen; y eximo expresamente a
la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles
reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y
resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 88 del Estatuto Orgánico de
la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice:
“Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones,
trabajos científicos o técnicos y tesis o trabajos de titulación que se realicen con el apoyo
financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”.
f)
Yessenia Espinoza Franco
C.C. 1721724985
iv
DEDICATORIA
Con amor incondicional, dedico este trabajo a mis
padres Fabián Espinoza y Nida Franco por inculcar en
mí un espíritu de superación y por guiarme por el
camino de la vida, de igual forma a mis hermanos Deysi,
Freddy, Byron, Aarón por su apoyo incondicional y a mi
querido esposo Liosbany Ramírez por ser la razón de mi
vivir y mi apoyo incondicional en buenos y malos
momentos.
v
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por permitirme hacer realidad mis
sueños de culminar mi proyecto de tesis. A la UTPL, mi
eterna gratitud por todos estos años de superación, a
través de las enseñanzas de los docentes que una u
otra manera supieran encaminarme por el camino del
éxito en el ámbito profesional y personal, de manera
especial a mi Directora de tesis Ing. Maricela Arévalo
por su apoyo y dirección en este proyecto de tesis. Y a
mis amigos y familiares porque con sus actos me
demuestran su aprecio y amor incondicional.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CARATULA ............................................................................................................................ i
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN ........................ ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS ................................................. iii
DEDICATORIA ..................................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO .............................................................................................................. v
ÍNDICE DE CONTENIDOS ................................................................................................... vi
INDICE DE FIGURAS ........................................................................................................... ix
RESUMEN ............................................................................................................................. 1
ABSTRACT ........................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 3
CAPÍTULO I .......................................................................................................................... 5
FILOSOFÍAS Y HERRAMIENTAS ADMINSITRATIVAS CONTEMPORÁNEAS PARA LA
TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO ......................................................................... 5
1.1. Filosofías administrativas contemporáneas ............................................................... 6
1.1.1 Teoría de las restricciones ...................................................................................... 6
1.1.2 Justo a tiempo ............................................................................................................. 7
1.1.3 Cultura de la calidad total ........................................................................................ 8
1.2 La información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo .......................... 10
1.2.1 El papel de la contabilidad administrativa en la planeación ...................................... 11
1.2.2 El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo .................... 13
1.2.3 El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones ...................... 14
1.3 Herramientas financieras para la toma de decisiones ....................................................... 15
1.3.1 Sistemas de costeo .......................................................................................................... 16
1.3.2 Modelo costo volumen utilidad ....................................................................................... 19
1.3.3 Punto de equilibrio ............................................................................................................ 21
1.3.4 Indicadores financieros de producción .......................................................................... 22
1.3.5 Problemas comunes en la toma de decisiones ........................................................... 27
CAPÍTULO II ....................................................................................................................... 30
ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA DE PRODUCCIÓN “HIELOMAR” .............. 30
vii
2.1 Filosofía institucional ............................................................................................................... 31
2.1.1 Antecedentes institucionales .......................................................................................... 31
2.1.2 Misión, visión y objetivos ................................................................................................. 32
2.2 Estructura administrativa y funcional .................................................................................... 33
2.2.1 Estructura Administrativa ................................................................................................ 33
2.2.2 Estructura funcional .......................................................................................................... 34
2.3 Análisis de competitividad ...................................................................................................... 37
2.3.1 Matriz de análisis de competencia ................................................................................. 38
2.3.2 Matriz FODA ...................................................................................................................... 40
2.4 Análisis de costos de producción y venta ............................................................................ 42
2.4.1 Estructura de costos ........................................................................................................ 42
2.4.2 Ciclo de producción .......................................................................................................... 46
2.4.3 Indicadores de producción .............................................................................................. 48
CAPÍTULO III ...................................................................................................................... 54
PROPUESTA: HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
EN LA EMPRESA HIELOMAR ........................................................................................... 54
3.1 Análisis de la rentabilidad de los productos......................................................................... 55
3.2 Análisis de las relaciones del costo – volumen - utilidad ................................................... 57
3.2.1 Modelo costo volumen utilidad ....................................................................................... 57
3.2.2 Aplicación del modelo costo volumen utilidad ............................................................. 60
3.3 Fijación de precios ................................................................................................................... 61
3.4 Determinación y análisis de la utilidad ................................................................................. 64
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 72
Conclusiones ................................................................................................................................... 73
Recomendaciones .......................................................................................................................... 74
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 75
ANEXOS ............................................................................................................................. 77
Anexo N° 1 Estado de Pérdidas y ganancias ....................................................................... 77
Anexo N° 2 Estado de Situación Financiera ......................................................................... 80
Anexo N° 3 Depreciaciones de Activos Fijos ....................................................................... 83
Anexo N° 4 Ingresos del personal año 2014 ........................................................................ 84
viii
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD ....................................................................................... 10
TABLA 2. SISTEMA DE COSTEOS .......................................................................................................................... 17
TABLA 3. MATRIZ DE ANÁLISIS COMPETITIVO DE HIELOMAR FRENTE A LA COMPETENCIA ................................... 39
TABLA 4. MATRIZ FODA HIELOMAR ..................................................................................................................... 41
TABLA 5. COSTOS TOTALES AÑO 2014 ................................................................................................................ 44
TABLA 6. COSTOS FIJOS AÑO 2014 ..................................................................................................................... 45
TABLA 7. COSTOS VARIABLES AÑO 2014 ............................................................................................................ 45
TABLA 8. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN .................................................................................................................. 55
TABLA 9. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DE LOS PRODUCTOS ............................................................................. 56
TABLA 10. ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD DE LOS PRODUCTOS, BAJO EL MODELO CVU ................................... 57
TABLA 11. MEZCLA DE CONTRIBUCIÓN MARGINAL POR PRODUCTO O LÍNEA DE PRODUCTO ............................... 57
TABLA 12. MODELO CVU: ANÁLISIS PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................................ 61
TABLA 13. SUPUESTOS DE VOLUMEN DE VENTAS 2014 ...................................................................................... 65
TABLA 14. SUPUESTOS DE VARIACIÓN DEL COSTO VARIABLE 2014 ................................................................... 66
TABLA 15. SUPUESTOS DE CAMBIOS EN COSTO VARIABLE DEL MODELO CVU .................................................. 67
TABLA 16. SUPUESTOS DE CAMBIOS EN COSTO VARIABLE DEL MODELO CVU ................................................... 67
TABLA 17. SUPUESTOS DE CAMBIOS EN LA VARIABLE PRECIO ............................................................................ 68
TABLA 18. SUPUESTOS DE CAMBIOS EN LA VARIABLE PRECIO ............................................................................ 69
TABLA 19. SUPUESTOS DE CAMBIOS EN LA VARIABLE PRECIO ............................................................................ 69
TABLA 20. SUPUESTOS DE CAMBIOS EN LA VARIABLE DE COSTOS FIJOS............................................................ 70
ix
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. DETERMINACIÓN GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ........................................................................ 22
FIGURA 2. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES .................................................................................................... 27
FIGURA 3. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA HIELOMAR ................................................................ 34
FIGURA 4. FLUJOGRAMA DEL CICLO DE PRODUCCIÓN DE HIELO .......................................................................... 46
FIGURA 5. PUNTO DE EQUILIBRIO ......................................................................................................................... 59
FIGURA 6. FIJACIÓN DE PRECIOS .......................................................................................................................... 62
FIGURA 7. MÉTODOS GENERALES DE FIJACIÓN DE PRECIOS ............................................................................... 63
FIGURA 8. OBJETIVOS DE LA FIJACIÓN DE PRECIOS ............................................................................................. 64
1
RESUMEN
Actualmente las empresas, sin importar a que sector pertenecen, tienen la necesidad de
hacer mediciones más objetivas de las que actualmente hacen, el presente estudio busca
establecer la importancia de la información para tomar decisiones empresariales. El uso de
las herramientas administrativas - financieras es fundamental para analizar la situación
actual de una empresa, descubrir sus debilidades y aplicar correctivos indicados para
mejorarla. Inicialmente se abordó la teoría documentada de distintos autores, con el objetivo
de analizar la importancia de usar herramientas que permitan tener información relevante
para la toma de decisiones a corto plazo. La aplicación de indicadores financieros expresan
la liquidez, solvencia, eficiencia operativa, endeudamiento y rentabilidad de una empresa,
proporciona información financiera real, veraz y precisa. Se considera que una empresa con
liquidez es solvente pero no siempre una empresa solvente posee liquidez. Se concluye que
el análisis de las herramientas administrativas - financieras es una herramienta clave en
toda actividad empresarial que determina las condiciones financieras en el presente para
mejorar su futuro.
Palabras clave: Análisis herramienta administrativas - financieras; información;
rentabilidad; costos; indicadores; empresa.
2
ABSTRACT
Currently companies, no matter what sector they belong, have the need for more objective
measurements of which currently do, this study seeks to establish the importance of
information to make business decisions. The use of administrative tools - Financial is
essential to analyze the current situation of a company, discover their weaknesses and
implement corrective indicated to improve it. Initially documented theory of different authors,
with the aim of analyzing the importance of using tools to have information relevant to
making short-term decisions addressed. The application of financial indicators express the
liquidity, solvency, operational efficiency, leverage and profitability of a company, provides
real, truthful and accurate financial information. It is considered that a company with liquidity
is solvent but not always a reliable company has liquidity. We conclude that the analysis of
administrative tools - Financial is a key tool in any business activity that determines the
financial conditions in the present to enhance their future.
Keywords: Analysis administrative tool - financial; information; cost effectiveness; costs;
indicators; company.
3
INTRODUCCIÓN
Todas las empresas tienen la necesidad de realizar un Análisis de las herramientas
administrativas y financieras para tomar decisiones que beneficien a la empresa. La fábrica
Hielomar que en la actualidad no ha tenido ningún análisis de los estados financieros y que
por dos años consecutivos ha presentado pérdidas en sus balances, y al no poseer una
herramienta administrativa – financiera, es posible que no esté tomando decisiones que
encaminen a la empresa de una manera adecuada.
Este problema que carece Hielomar se origina por muchos motivos, entre ellos: La
inexistencia un adecuado análisis de las herramientas financieras, el ineficaz control de
parte de la administración, la inadecuada toma decisiones, y el poco interés del propietario
por detectar los puntos críticos y realizar las correcciones necesarias.
Los capítulos del presente tema de investigación consiste en demostrar la importancia que
tiene la información generada por cada una de la las herramientas financieras, para que en
función del análisis se tomen las decisiones a corto plazo y la empresa determine su
estrategia competitiva. Analizar la situación actual de la fábrica Hielomar, determinar cuál es
el punto de equilibrio y que influencia tiene en el modelo Costo, volumen y utilidad, además
determinar la rentabilidad del producto a través de la estructura de sus costos.
La mejor manera de realizar un análisis en los balances financieros es echando mano de las
herramientas administrativas y financieras y apoyándose en los diferentes indicadores
financieros y de producción que existen. Este análisis proporciona información requerida
para la toma de decisiones en una empresa que anhela explotar de mejor manera los
recursos disponibles.
Este proyecto de investigación tiene el objetivo realizar un análisis de los estados financieros
para obtener datos oportunos para que la Fábrica Hielomar obtenga un apropiado informe
sobre la situación económica – financiera de la entidad, aplicando herramientas
administrativas - financieras básicas, para la toma de decisiones a corto plazo en la empresa
Hielomar, contribuyendo a la toma de las decisiones más adecuadas.
Uno de los inconvenientes que se presentó en el presente trabajo de investigación es la
mala estructuración de sus costos, debiendo reclasificar y organizar la información contable
4
que presentan los balances financieros; además de incluir información que se pudo hallar a
través de la observación y entrevistas con el propietario de la empresa.
CAPÍTULO I
FILOSOFÍAS Y HERRAMIENTAS ADMINSITRATIVAS CONTEMPORÁNEAS PARA LA
TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO
6
1.1. Filosofías administrativas contemporáneas
El conocimiento de las filosofías administrativas contemporáneas permiten mejorar la
competitividad y son la clave del éxito de las empresas, conocer también los costos de
calidad para lograr competir en los mercados dominantes, unificado a la importancia de la
cadena de valor para mejorar la competitividad, son algunos de los e elementos que
actualmente ninguna empresa puede relegar.
Según Ramírez (2008) “Entre las filosofías administrativas se encuentran la teoría de
restricciones, justo a tiempo y la cultura de calidad total y del benchmarking” (p. 115).
1.1.1 Teoría de las restricciones
La Teoría de restricciones o TOC (por sus siglas en inglés) nació como solución a un
problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto
evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la
organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.
TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra
organización tiene como meta ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros
obtenidos, han estado determinados por la o las restricciones que actúan sobre la
organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber
sido infinitos.
Según Aguilera (2000) “Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio de la
gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera
lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial” la
meta de los administradores o dueños de una organización es dedicar todos sus esfuerzos
en las actividades que se tiene directa relación sobre la eficacia de la empresa como un
todo.
“Así también es importante que todas las organizaciones seleccionen la mezcla de
productos o servicios que maximice sus utilidades. Cada mezcla de productos o servicios
produce diferentes niveles de utilidades y efectos en la organización (Ramírez, 2008, p.
128). En el proceso de producción se debe considerar las restricciones que existen en las
7
empresas y seleccionar la mezcla de producción que genere mayor margen de contribución
considerando la demanda de los productos en el mercado y la capacidad instalada.
1.1.2 Justo a tiempo
A continuación se describe algunos de los conceptos necesarios que permitan la
comprensión de lo que abarca la técnica de "justo a tiempo", ya que es una herramienta de
mucha ayuda para todo tipo de empresa. Primero fue aplicado en las empresas de
manufactura pero en la actualidad también la aplican las empresas que prestan servicios.
Según Ramírez (2008) el sistema Justo a tiempo implica:
Elaborar un producto cuando es necesario y en la cantidad demandada por los clientes, lo
que conlleva a que también los insumos que se requieren para producirlo o un servicio se
tengan en cantidad suficiente y en el momento necesario. Esta técnica permite reducir
considerablemente los inventarios, en comparación con los sistemas convencionales (p. 5)
Continúa diciendo Ramírez (2008) que al hablar de esta filosofía administrativa “siempre se
visualiza como una técnica cuya misión es reducir el costo de inventarios, Eso es cierto, sin
embargo, tiene un alcance más amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de
producción, no sólo de los inventarios”. (p. 132).
Por su parte Welsch, Hilton, Gordon y Rivera (2005) dice que el concepto justo a tiempo es:
Una filosofía que surgió en el sistema de producción de la empresa Toyota, la cual está
orientada al mejoramiento continuo, y se refiere principalmente a la eliminación de
desperdicios en el proceso de compras, producción y distribución. Esto es: Eliminar todas las
actividades que no agreguen valor al producto final. Además expone que los componentes
básicos de la teoría justo a tiempo son: Calidad, flexibilidad y eficiencia en los costos. (p.
463).
Por su parte Ross, Westerfield y Jordan (2006) mencionan que:
El inventario justo a tiempo es un método moderno para administrar los inventarios
dependientes. La meta del JAT es reducir al mínimo tales inventarios, y por lo tanto,
maximizar la rotación. Este método empezó a usarse en Japón y es parte fundamental del
sistema japonés de producción. Como su nombre lo indica, la meta básica del JAT es tener
sólo el suficiente inventario en existencias para satisfacer las necesidades inmediatas de
producción (p. 694).
8
Los sistemas de producción justo a tiempo tienen el propósito de incrementar
la productividad, disminuir costos eliminando todo lo que signifique despilfarro en el proceso
de producción hasta la distribución del producto, mejorar calidad y satisfacer al cliente, para
lograrlo es necesario todos y cada uno de los integrantes de la organización se
comprometan con los objetivos que persigue la empresa. Esta es una metodología para
alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura, basada en la eliminación continua
de desperdicios tales como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o
preparaciones.
Según Aguilera (2000) El "mundo" del Just in Time debe ser explotado al máximo para
mejorar el desempeño económico de la empresa. La meta de inventario cero con su
consecuente efecto sobre los costos, la reducción de tiempos de producción, la rápida
entrega al cliente, etc., debe tener impacto directo sobre el desempeño de la empresa como
un todo y esto debe reflejarse en un aumento de utilidad.
Por todo lo anteriormente descrito, se puede concluir que la empresa debe tener la
flexibilidad de satisfacer las demandas del mercado con productos estrictamente necesarios
en el momento preciso y en las cantidades debidas, produciendo con altos niveles de
calidad, si la empresa logra este desafío el desperdicio va a ser mínimo y las utilidades se
incrementaran. Que las ventajas de aplicar esta filosofía es disminución de los niveles de
inventarios y los consiguientes costos, mantener productos innovados, y reducción en
desperdicio de material, además de una reducción en los costos financieros.
1.1.3 Cultura de la calidad total
La Cultura de la Calidad implica un cambio constante en la manera de pensar y de actuar de
la empresa para lograr satisfacer completamente al consumidor, este proceso es observado
en todas las áreas que la conforman, desde la Gerencia General, trabajadores u obreros,
socios o inversionistas, en los productos, en los procesos de trabajo y hasta en la publicidad
de los productos que fabrica y comercializa la empresa.
"El concepto de calidad es entendido hoy como los requisitos mínimos que le son exigidos a
un producto o servicio para que sea aceptado por el mercado… que permitan satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes”. (Laborda y De Zuani, 2009; p. 37).
Guizar (2008) define la calidad como la combinación de las características del conjunto de
procedimientos que determinan el grado de satisfacción de las necesidades del consumidor.
9
Dicho de otra manera es el cliente el que juzga la calidad de producto e incluso la atención
recibida conforme se satisface los requerimientos y necesidades del consumidor.
Según Vinuesa, Zuera (2010). En la actualidad, la filosofía TQM (Total Quality Management)
o Gestión de la Calidad Total hace referencia a un sistema de gestión que, más allá de la
calidad de los productos y de los servicios, comprende a la gestión de toda la empresa.
Dentro de esta filosofía, la calidad se ha convertido en una variable estratégica de control
muy importante. Su significado ha evolucionado desde una concepción orientada al producto
hacia un enfoque más preventivo y estratégico, donde aspectos tales como la satisfacción
de los clientes, de los empleados y de la sociedad en general, se han convertido en un
especial foco de atención.
Según Gómez (2003) La Calidad Total es un sistema o filosofía de gestión ampliamente
extendido en todo el mundo, para el cual es difícil encontrar una definición universalmente
aceptada y que puede ser caracterizado por tres principios básicos estrechamente
relacionados entre sí (Dean y Bowen, 1994): orientación al cliente, mejora continua y trabajo
en equipo. Alrededor de estos tres puntos se han desarrollado diversas prácticas y técnicas
que son las que aparecen habitualmente en la bibliografía sobre Calidad Total.
La ventaja de aplicar la Cultura de Calidad Total dentro de una empresa es que no se busca
culpables, más bien cada error es considerado como una gran oportunidad en el proceso de
mejoramiento continuo, se busca que el personal trabaje como un equipo para solucionar los
problemas y corregir los errores conjuntamente.
Como dice Ramírez (2008) lo que no se puede medir no puede ser mejorado, cuando se
habla de costos de calidad se necesita que se provea con frecuencia a la administración los
reportes que contengan información de la dinámica de los costos de calidad.
Para Ramírez (2008) los costos de calidad se pueden clasificar de la siguiente manera:
10
Tabla 1. Clasificación de los costos de calidad
Costos por fallas internas
• Costos de reproceso
• Costos de desechos
• Costos de tiempo ocioso
Costos por fallas externas
• Costos por productos devueltos
• Costos por reclamaciones
• Costos por garantía
• Costos por rebaja
Costos de evaluación • Costos de proveedores
• Costos de inspección
Costos de prevención
• Costos de planeación de calidad
• Costos de capacitación
• Costos de revisión de nuevos
productos
• Costos de obtención y análisis de costos de calidad
Fuente: Ramírez (2008)
Elaboración: Yessenia Espinoza Franco.
1.2 La información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo
La información que dispone el sistema de contabilidad, permite que las empresas logren
tener un oportuno control de los recursos, implementando herramientas administrativas para
la correcta toma de decisiones, recursos que la convertirán en líder en el mercado. Por su
parte Ramírez (2008) menciona que la contabilidad administrativa es un “sistema de
información al servicio de las necesidades de la administración, con orientación pragmática
destinada a facilitar las funciones de planeación, control y toma de decisiones” (p. 11). La
globalización ha hecho que las empresas cada vez sean más dinámicas y busquen el
mejoramiento continuo, obligando también a disponer de un sistema de información que
propicie el cambio en las actividades de control, planeación y toma de decisiones.
El tipo de información que la empresa tenga disponible determinará la calidad de las
decisiones, por lo tanto es importante que los administradores analicen detenidamente toda
la información obtenida de las áreas o departamentos que la conforman. La información
administrativa con la que cuente la empresa debe ser confiable y útil para que unido a las
11
experiencias pasadas de los administradores conlleven a tomar decisiones acertadas. La
información constituye un recurso invaluable en el proceso de toma de decisiones.
Según Ramírez (2008) para competir es preciso tener excelentes sistemas de
telecomunicaciones y buenos sistemas de información que sean oportunos, relevantes y
confiables, condiciones vitales para tomar decisiones operativas y estratégicas.
Existen ciertos pasos en la toma de decisiones y según Ramírez (2008) estos son: El
reconocimiento de la existencia de un problema o necesidad, el análisis del problema, la
propuesta de diferentes alternativas de solución al problema, Seleccionar la mejor
alternativa y poner en practica la alternativa seleccionada, en cada paso de la toma de
decisiones se necesita disponer de mucha información útil para que los administradores
tomen la mejor decisión
En todas las organizaciones se toman decisiones, tanto tácticas como estratégicas, algunas
rutinarias como la adquisición de materia prima y otra menos frecuente y más
transcendental como localización de la nueva planta. Son frecuentes los análisis de costos
realizados para la adopción de innumerables decisiones -¿Qué productos elaborar?,
¿Fabricar cierta pieza o comprarla?, ¿Procesar adicionalmente o vender un producto semi-
acabado?-; para todas ellas los directivos deben realizar una distribución adecuada de
recursos escasos – financieros y humanos – basados, en buena medida, en información de
costos… Un sistema de información deficiente puede dañar las mejores ideas y proyectos
para el desarrollo y mejora de productos y procesos. Esta información puede ser generada
por la contabilidad de gestión la cual no sólo se nutre de datos financieros sino de datos
cualitativos como los indicadores no financieros, con la finalidad de cumplir con su fin último
como es la mejora continua para la creación y mantenimiento de las ventajas competitivas.
Morillo (2003).
1.2.1 El papel de la contabilidad administrativa en la planeación
En un mundo cada vez más cambiante la tarea de la contabilidad administrativa es poseer
herramientas útiles y veraces para llevar a cabo un mejor proceso de planeación que lleve a
la empresa a competir exitosamente.
Laborda, De Zuani (2009) aclara que la labor de la planificación es “decidir con antelación
que se desea conseguir y cómo va a lograrse… se formulan previsiones, se fijan objetivos y
12
se determinan estrategias para alcanzarlos teniendo en cuenta las variables internas y
externas consideradas tanto en su situación actual como futura” (p. 183). Para que lo
planeado por la empresa tenga éxito es necesario designar autoridad y trabajo entre los
miembros de la organización
Por su parte Sinisterra y Polanco (2011) determinan que planear significa trazar el camino a
seguir para lograr los objetivos proyectados. Para obtenerlos, la administración debe
establecer metas, organizar técnicamente sus recursos, coordinar las diferentes actividades
y controlar su comportamiento. A pesar de la incertidumbre que caracteriza al futuro, las
empresas deben tratar de anticiparle, estableciendo planes y diseñando programas y
políticas para cumplirlos… No es posible sobrevivir en el mundo empresarial si se actúa por
azar o se toman decisiones con base en corazonadas. (P. 194) Los planes que deben tomar
las empresas se dividen en planes a corto plazo y planes a largo plazo.
Según Welsch, Glenn A. y Cols. (2005) a la contabilidad administrativa se la puede definir
como un sinónimo de contabilidad interna, ya que su propósito es proporcionar información
relevante para la función administrativa de planeación y control de la empresa.
Para Ramírez (2008) en cuanto a la planeación explica que:
La actividad de planeación se ha vuelto más importante en la actualidad, debido a la
globalización en la que se encuentran muchos países ante el desarrollo tecnológico, la
economía cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la
disponibilidad de información relevante que se posee actualmente en las empresas. La
planeación se hace necesaria por diferentes motivos:
1. Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipándose a ellos sea más fácil
la adaptación de las organizaciones y se logre competir exitosamente en estrategias.
2. Para integrar los objetivos y las decisiones de la organización.
3. Como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los distintos elementos que
integran la empresa. (p. 15).
Continua Ramírez (2008) diciendo que es conocido que el presupuesto es una de las
clasificaciones de la planeación, por consiguiente traduce en lenguaje cuantitativo las
acciones que formula la dirección de la empresa, teniendo como objetivo colocar a la
empresa en cierta situación financiera por cierto tiempo…
Los dos tipos de planeación: estratégica y táctica, recurren a otra herramienta financiera,
conocida como el modelo costo-volumen-utilidad, el cual permite usar el modelo de
simulación para las variables de costos, precios y volumen. (p.16)
13
1.2.2 El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo
El control es un proceso administrativo que consiste en evaluar el desempeño de las
actividades proyectadas contra los resultados reales obtenidos, medir el rendimiento
existente y evaluar si se están llevando a cabo, caso contrario, corregir las acciones para
que actividades planificadas se figuren en actividades reales, y así la empresa pueda seguir
creciendo de manera correcta en base a los objetivos planeados.
Definición De Control
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner,
Fayol, Robbins, entre otros.
• Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas
y corrigiendo cualquier desviación significativa” (p. 654).
• Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales
se ajusten a las actividades proyectadas” (p. 610).
• Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes
impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las
faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición”. (p.
62).
Analizando las definiciones antes citadas podemos decir que para que exista control primero
en la organización debe existir estándares o patrones establecidos sobre los cuales se
pueda llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas, y en caso de
que haya posibles desviaciones se adopte una medida de correctiva a fin de obtener los
resultados planificados.
Cuando se establecen los controles internos que acompañan la operación del negocio,
distinguir la política y el procedimiento para un área puede ser, en ocasiones, opaco. Puesto
que es una función de la administración establecer una política, y en general los
procedimientos administrativos se combinan, el control interno para fines financieros y
contables debe actuar plenamente y complementarse. De lo contrario, la labor es inconcusa
y se estaría negando la posibilidad de una información financiera confiable. (Granados,
Mancilla, 2010, p.72).
14
Para Ramírez (2008) “La información que proporciona la contabilidad administrativa
puede ser útil en el proceso del control, de los siguientes aspectos:
• Como medio para comunicar la información acerca de lo que la dirección desea
que se haga.
• Como medio de motivar a la organización a fin de que actúe en la forma más
adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.
• Como medio para evaluar los resultados, es decir, para analizar qué tan buenos
resultados se obtienen.
La contabilidad administrativa es necesaria para obtener un mejor control. Una vez que
se ha concluido una determinada operación, se deben medir los resultados y
compararlos con un estándar fijado… La administración pueda asegurarse de que los
recursos fueron manejados con efectividad y eficiencia” p. (17)
En conclusión la única manera de asegurar que los recursos disponibles sean usados
eficientemente es a través de un proceso de control administrativo en cada área o centro de
responsabilidad, los informes que se obtengan evaluará si existe alguna posible desviación y
permitirá a los administradores tomar acciones correctivas, el control no debe ser una opción
para una empresa que desee un mejoramiento continuo sino un obligatoriedad.
1.2.3 El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones
Todas las empresas, las lucrativas como las de sin fines de lucro tienen que tomar
decisiones y estas pueden ser a corto o largo plazo. Para tomar las decisiones acertadas
necesitan estar basadas en la información que genera la contabilidad administrativa que
debe ser clara oportuna y confiable.
Para Ramírez (2008) la contabilidad participa en el proceso de toma de decisiones por
medio de la preparación de información cuantitativa, es decir, provee información y a la vez
diseña la interpretación de los datos para usarlos en el momento oportuno.
Según Ramírez (2008) “Para tomar una buena decisión se requiere utilizar el siguiente
método científico:
15
1. Análisis
a. Reconocer que existe un problema
b. Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios
c. Obtener y analizar los datos
2. Decisión
a. Proponer diferentes alternativas
b. Seleccionar la mejor
3. Puesta en práctica
a. Poner en práctica la alternativa seleccionada
b. Realizar la vigilancia necesaria para controlar el plan elegido” (p.17).
1.3 Herramientas financieras para la toma de decisiones
Para la toma de decisiones según Sinisterra y Polanco (2011) se hace indispensable contar
con herramientas financieras que permitan el análisis y la interpretación de la información
que presentan los informes contables. Es decir, la contabilidad se extiende más allá del
propósito de generar información. Su objetivo final es el uso de la información, la
interpretación del significado de las cifras y el análisis de las tendencias que permiten
señalar las pautas hacia el futuro. (P. 3)
Debido a la globalización y cambios constantes se hace necesario que la empresa haga uso
de las herramientas financieras que permitan tener liquidez y mejorar sus utilidades por
medio de la financiación al menor costo posible. Algunas de estas herramientas son:
Razones financieras, punto de equilibrio, apalancamiento tanto operativo como financiero,
valor económico agregado, Dupont y el leasing.
Según Emery, Finnerty, Stowe, (2000) Las razones financieras se pueden agrupar en
clases: De liquidez, de rotación de activos, de apalancamiento, de cobertura, de rentabilidad
y de valor de mercado" (P. 89)
16
1.3.1 Sistemas de costeo
El costo se refiere el valor necesario para producir o transformar un producto. Partiendo de
que la materia prima pasa de un proceso productivo a otro hasta convertirse en producto
terminado, el sistema de costeo debe clasificar, registrar y agrupar las erogaciones de tal
forma que le permita a la dirección conocer el costo unitario de cada proceso, producto,
actividad y cualquier objeto de costos. (Morillo 2002)
Además Morillo (2002) expresa que los sistemas de costeo son subsistemas de la
contabilidad general los cuales manipulan los detalles referentes al costo total de
fabricación.
A principios del siglo XX el método de costeo utilizado era el absorbente o total. Eso se
debía a que el tratamiento contable tradicional se dedicaba a salvaguardar los activos
utilizados, los cuales se controlaban a través del estado de resultados, prestando poca
atención a los problemas específicos de información para la toma de decisiones
administrativas... en 1930 surgió la alternativa al método de costeo absorbente, conocida
como costeo directo o costeo variable. (Ramírez, 2008; p. 205) este último es más usado
para fines externos y para la toma de decisiones.
Ramírez (2008) muestra la diferencia entre los sistemas de costeo absorbente y
costeo directo:
1. “El sistema de costeo directo considera los costos fijos de producción como
costos de periodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las
unidades producidas.
2. Para valuar los inventarios, el costeo directo solo considera los costos variables;
el costeo absorbente incluye tanto costos fijos como variables.
3. La forma de presentar la información en el estado de resultados. El estado de
resultados absorbente lo hace desde una perspectiva meramente funcional,
mientras que el costeo directo toma una perspectiva marginal.
4. De acuerdo con el método de costeo absorbente, las utilidades pueden ser
modificadas de un periodo a otro con aumentos o disminuciones en los
17
inventarios. Se aumenta la utilidad incrementando los inventarios finales y se
reduce realizando la operación contraria”. (p. 206).
Existen sistemas de costeo que a lo largo del tiempo han sido utilizados tradicionalmente
entre ellos: sistemas por órdenes específicas y por procesos, sistemas históricos y
predeterminados, sistemas variables y absorbente; en la práctica éstos pueden ser
combinados, rediseñados, complementados y/o adaptados a las necesidades y
características específicas de cada empresa. (Morillo 2002)
Tabla 2. Sistema de Costeos
SISTEMA DE COSTEO
CARASTERISTICAS
Sistemas por órdenes específicas
Acumulan los costos de la producción de
acuerdo a las especificaciones del cliente.
Siendo el objeto de costos un grupo o lote de
productos homogéneos y con las características
que el cliente desea.
Sistemas por proceso
Los costos de producción se acumulan en los
distintos períodos del proceso productivo,
durante un lapso de tiempo. A través de un
informe en cada período se va traspasando los
costos de una fase a otra, junto con las
unidades físicas del producto.
Sistemas de costeo históricos.
Acumulan los costos de producción reales, es
decir, costos pasados o incurridos; lo cual puede
realizarse en cada una las órdenes de trabajo o
en cada una de las fases del proceso productivo
Sistemas de costeo
predeterminados
Este sistema funciona en base a costos
calculados con anterioridad al proceso de
fabricación, para ser comparados con los costos
reales
Sistemas de costeo absorbentes
Son los que consideran y acumulan todos los
costos de producción, tanto costos fijos como
costos variables.
18
Sistemas de costeo variables
En el costeo variable el valor de los inventarios
de los productos no contienen costos fijos. Sólo
recolecta los costos variables como: materiales,
Mano de obra; y son tomados como parte de los
costos de los productos elaborados.
Fuente: (Morillo 2012)
Elaboración: Yessenia Espinoza Franco.
Para que las empresas puedan mantenerse en el mercado debe hacer uso de los sistemas
de costeos para conseguir el mejoramiento continuo en la producción, reducción de costos y
fabricación de bienes y servicios más atractivos y con ciclos de vida más cortos, los
sistemas de costeo tradicionales se tornan obsoletos dado que los mismos se limitan a
determinar correctamente el costo de los productos, para valorar inventarios, costear
productos vendidos y calcular utilidades. Por ello se han desarrollado, en las últimas
décadas, varios sistemas de costeo, como el costeo basado en actividades, sistemas de
costos de calidad, costeo por objetivos, costeo kaizen, y el costeo backflus, los cuales
acumulan los costos de tal manera que facilitan la adopción de medidas o acciones
encaminados a la mejora continua y a la reducción de costos. (Morillo 2002)
El sistema de costeo basado en actividades (ABC). Es un sistema que primero acumula
los costos de cada actividad en una organización y luego aplica los costos de las actividades
de los productos, los servicios u otros objetos del costo mediante el uso apropiado de
factores relacionado con el origen de dichos costos. El objetivo de este sistema es controlar
o vigilar los costos de cada producto en el lugar de asignarlo de manera arbitraria. (Ramírez,
2008, p. 75). Este sistema asigna costos a las actividades conforme se usan los recursos y a
los objetos de costeos conforme estos usan las actividades.
Shank y Govindarajan (como se cita en Morillo, 2002) explican que Los sistemas de costos
de calidad son los que cuantifican financieramente los costos de calidad de la organización
agrupados en costos de cumplimiento y de no cumplimiento, para facilitar a la gerencia la
selección de niveles de calidad que minimicen los costos de la misma.
El sistema de costeo por objetivo es una técnica que parte de un precio meta y de un
nivel de utilidad planeada, que determinan los costos en que debe incurrir la empresa por
ofrecer dicho producto, costo meta (Costo meta = Precio meta - Utilidad deseada).
19
De esta manera se intenta ofrecer un producto de calidad -satisfacción de las necesidades
del cliente- y además ofrecer un precio que le asegure la demanda. (Morillo 2002)
Gayle (citado por Morillo, 2002) presenta al sistema de costeo kaizen como una técnica
que plantea actividades para el mejoramiento de las actividades y la reducción de costos,
incluyendo cambios en la forma en la cual la empresa manufactura sus productos, esto lo
hace mediante la proyección de costos a partir de las mejoras propuestas, las cuales deben
ser alcanzadas tal como un control presupuestal.
El sistema de costeo backflus es un sistema de contabilidad de costos condensado en el
que no se registran los costos de producción incurridos a medida que la misma se traslada
de una fase a otra, sino que los costos incurridos en los productos se registran cuando los
mismos estén finalizados y/o vendidos. Gayle (citado por Morillo, 2002).
1.3.2 Modelo costo volumen utilidad
Este modelo es una herramienta administrativa que se usa para realizar un análisis de la
planeación y a la vez el control de las utilidades, es decir, un diseño de las acciones que
permitirán que la empresa logre un desarrollo integral y a la vez mejorar su posición
competitiva.
Para comprender el modelo CVU debemos analizar primero el margen de contribución y el
punto de equilibrio. Según Welsch, Glenn A. y Cols. (2005) “El análisis de contribución
implica el empleo de una serie de técnicas analíticas para determinar y evaluar los efectos
que sobre las utilidades pueden tener los cambios en el volumen de ventas, en los precios
de venta, en los costos fijos y en los costos variables. Se enfoca en el margen de
contribución, que es el ingreso por ventas menos los costos variables totales”. (p. 369).
Por su parte Ramírez (2008) expone que dentro de la contabilidad financiera tradicional para
obtener la utilidad de la empresa se utilizan tanto los costos fijos como variables sin realizar
ninguna distinción entre ambas, pero que en las decisiones operativas es importante
distinguir los costos de producción según correspondan: fijos o variables, para determinar el
margen de contribución que es el excedente con el que se cubrirán los costos fijos y
finalmente se conocerá la utilidad de la empresa.
La siguiente formula muestra claramente cómo obtener el margen de contribución:
20
Margen de contribución = Ventas - costos variables
y
Utilidad del periodo = margen de contribución - Costos fijos.
La diferencia entre los ingresos operacionales y los costos y gastos variables se conoce con
el nombre de margen de contribución o contribución marginal. (Sinisterra & Polanco, 2011 p.
162).
Para que una empresa logre obtener utilidades debe cumplir con dos condiciones según
Ramírez (2008) estas son:
Que el precio de venta por unidad sea mayor que el costo variable por unidad y que
el volumen de ventas sea suficientemente grande para que genere un margen de
contribución que sea mayor a los costos fijos.
Precio.- Con la apertura económica y comercial, el precio de los productos no es un
factor controlable por la empresa, ya que para poder competir se requiere de igualar
o incluso reducir el precio respecto de sus competidores. Son pocas las empresas
que pueden definir el precio de sus productos, esto es aplicable a productos nuevos
y sin competencia directa.
Volumen.- Esta variable depende de factores tan diversos como la saturación del
mercado, el valor agregado que el producto brinda en relación al ofrecido por otros
productos similares, las estrategias de comercialización, distribución y
mercadotecnia, los cambios en los gustos del consumidor, etc. Por lo tanto la
empresa debe realizar estudios constantes para conocer la capacidad de demanda
que puede tener su producto o servicio y establecer sus estrategias.
Costo.- El costo es la única variable dentro de modelo CVU que puede ser
controlado directamente por la empresa, aplicando las estrategias para mejorar el
control sobre los costos, así como para reducirlos al máximo posible. (Ramírez,
2008; p. 159)
21
1.3.3 Punto de equilibrio
El equilibrio se entiende como el punto donde los ingresos de la empresa son iguales a sus
costos. En la contabilidad es importante conocer este punto para elaborar una planificación
que permita a la empresa mantenerse sobre él y lo más alejado posible.
Para Sinisterra y Polanco (2011) El punto de equilibrio se define como “aquel volumen de
actividad donde la empresa sólo alcanza a cubrir sus costos y gastos, es decir, aquel nivel
de ventas donde los ingresos son iguales a los costos y gastos. Para este volumen de
actividad no se presenta utilidad operativa alguna” (p. 163)
Según Welsch, Glenn A. y Cols para el análisis del modelo costo -volumen -utilidad es
necesario conocer el punto de equilibrio, este análisis emplea los mismos conceptos del
margen de contribución, sin embargo pone énfasis en el nivel de producción o de actividad
productiva, en el cual los ingresos por ventas con exactamente iguales a los costos.
Mientras tanto Ramírez (2008) indica que para calcular el punto de equilibrio se debe tener
bien definido el comportamiento de los costos; caso contrario será sumamente difícil
conocer la ubicación de este punto, y que tanto en los costos fijos como variables se deben
incluir los de producción, administración, de ventas y financieros.
Además Ramírez (2008) destaca que se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica
donde los ingresos son iguales a los costos. Se puede expresar de la siguiente forma:
IT = CT
P(X) = CV(X) + CF
P(X) – CV(X) = CF
X(P – CV) = CF
X = CF
P - CV
Donde:
P = Precio de venta por unidades.
X = Volumen de ventas en unidades.
22
CV = Costo variable de operaciones por unidad.
CF = Costo fijo de operación por período.
Si graficáramos el punto de equilibrio "la intersección de la línea de costos totales con la
línea de ingresos totales determina el punto de equilibrio. El punto de equilibrio es el
volumen de ventas requerido para que los ingresos totales sean iguales a los costes
operativos totales o para que las utilidades operativas sean iguales a cero" (Van Horne
Wachowicz Jr, 2002, p. 436)
Figura 1. Determinación gráfica del punto de equilibrio
Elaboración: Yessenia Espinoza Franco.
1.3.4 Indicadores financieros de producción
Las razones financieras sirven para medir los puntos fuertes y débiles de las empresas, son
usados en el análisis de los estados financieros, tanto en el Estado de Resultados como en
el Balance General.
23
Las razones financieras existentes se clasifican según Emery Douglas et al. (2000) en
cuatro grupos que son:
1.- Razones de Liquidez
2.- Razones de actividad
3.- Razones de endeudamiento y;
4.- Razones de rentabilidad.
INDICADORES FINANCIEROS DE LIQUIDEZ: Estos indicadores sirven para medir la
capacidad de pagar las obligaciones a corto plazo conforme se vencen y determinar el nivel
de endeudamiento, además miden la capacidad de convertir sus activos en caja o dinero.
Las medidas básicas de Liquidez son:
Razón circulante: La razón circulante también se denomina razón corriente determina el
grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo. En la
interpretación se dice que un resultado adecuado sería Mayor a 1 o cercano a 2. Mientras
más bajo, existe mayor riesgo y falta efectivo en cambio un valor muy alto o superior a 2
refleja que existen recursos ociosos.
Prueba del ácido: Esta prueba resulta de los activos corrientes excluyendo los inventarios,
debido a que su capacidad de convertirse en efectivo es más lenta, y finalmente dividimos
para los pasivos corrientes o a corto plazo. Este indicador sirve para medir la capacidad de
pago inmediato que tiene la empresa. En el resultado su valor debería fluctuar entre 0,5 y
1,0, mientras más bajo sea el resultado se interpreta que la empresa está en riesgo de no
tener efectivo para afrontar sus deudas a corto plazo.
INDICADORES FINANCIEROS DE ACTIVIDAD: También llamados de rotación y sirven
para medir la eficiencia de la empresa en la utilización de los activos, estos indicadores son
útiles especialmente a los gerentes para mejorar eficiencias y tomar decisiones y determinar
24
la existencia de activos improductivos para enfocarlos al logro de los objetivos financieros de
la empresa.
Rotación de cartera: Este indicador indica el promedio de las veces que giran las cuentas
por cobrar en un periodo determinado, generalmente un año.
Rotación de inventarios: Para las empresas comerciales los inventarios están
representado únicamente por el costo de la mercadería que ella posee.
En cambio, para las empresas industriales los inventarios se representan por el valor de la
materia prima y los costos de manufactura que están asociados en cada una de las etapas
de producción. Los inventarios básicos son: Materia prima, productos en proceso y
productos terminados.
En las empresas de manufactura para realizar el cálculo de la rotación de inventarios se
debe partir del costo de la mercancía vendida y no del valor de las ventas, teniendo en
cuenta el corte de los estados financieros, ya que si este no es anual, no se podrá tomar
como base los 365 días del año, sino efectivamente los días contados.
Además como normalmente tiene tres inventarios (Materia prima, productos en proceso y
productos terminados) se debe primero determinar la rotación de inventarios totales que se
obtiene sumando todos los inventarios y luego aplicamos la siguiente fórmula:
25
INDICADORES FINANCIEROS DE ENDEUDAMIENTO: El objetivo del uso de estos
indicadores es medir el grado de participación de los acreedores en el financiamiento de la
empresa tanto a corto y largo plazo.
Nivel de endeudamiento: Al usar este indicador se logra determinar el nivel de
participación de los acreedores dentro de la empresa.
Endeudamiento financiero: La función de este indicador es evaluar el porcentaje que
representan las obligaciones financieras a corto y largo plazo en relación a las ventas del
año
Impacto de la carga financiera: El resultado de este indicador muestra el porcentaje que
representan los gastos financieras con relación a las ventas de un mismo periodo
INDICADORES FINANCIEROS DE RENTABILIDAD: Desde el punto financiero el uso de
estos indicadores evalúan el éxito de la empresa en un periodo determinado al medir la
efectividad de la administración para controlar los costos y gastos, y convertir las ventas en
utilidades, este indicador también se denomina de Indicador de rendimiento o lucratividad.
26
Entre estos indicadores están el margen bruto de utilidad, el margen operacional de utilidad
y margen neto de utilidad, rendimiento del patrimonio, y el rendimiento de Activo total.
Margen bruto de utilidad: Sirve para medir el porcentaje de utilidad que generaron las
ventas durante el año.
Margen operacional de utilidad: El uso de este indicador financiero sirve para indicar si la
empresa es lucrativa o no, independientemente de su financiamiento.
Margen neto de utilidad: Esta razón financiera sirve para indicar el grado de utilidad que
generan las ventas en las operaciones o actividades de la empresa
Rendimiento del patrimonio (ROE): El uso de este indicador financiero determina las
utilidades o ganancias obtenidas por la inversión de los socios accionistas o dueños de la
empresa.
Poseer con un adecuado sistema de indicadores financieros en el área de producción
aunada a una correcta administración de ella garantiza el éxito para la empresa, ya que los
indicadores son la brújula de la empresa que le muestra en qué punto se encuentra, y
cuanto le falta para llegar a cumplir con la meta propuesta por la empresa.
El objetivo de los indicadores es ayudar a identificar oportunidades de mejora y manera de
alcanzar la excelencia… Es necesario recordar que los generadores de costo (cost driver)
son los impulsores de costos de las diferentes actividades. Los costos generadores indican
27
porqué se realiza una actividad y cuántos recursos se consumieron en su realización.
(Ramírez 2008 pag.91)
1.3.5 Problemas comunes en la toma de decisiones
La toma de decisiones es un proceso y no un simple acto de elegir alternativas. según
Robbins, Stephen P, y Decenzo, David A. (2002) presenta el proceso de la toma de
decisiones como un conjunto de ocho pasos, que empieza al identificar el problema, sigue
con la elección de una alternativa que podría solucionar el problema y termina con la
evaluación de la eficacia de la decisión. (p. 115).
Figura 2. Proceso de toma de decisiones
Fuente: Robbins Stephen P, y Decenzo, David A. (2002)
Cuando de tomar decisiones se trata, los gerentes se encuentran con diferentes tipos de
problemas que tienen que ser tratados de diferentes maneras. Para Robbins (2002)
“algunos de estos problemas son llanos, donde la decisión es clara, el problema resulta
conocido y es fácil de reunir y definir la información acerca del mismo, a estas situaciones se
les llama problemas bien estructurados. Sin embargo los gerentes también deben
1.- Definición del problema
2.- Identificar criterios de decisión
3.- Asignar valores a los criterios
4.- Desarrollar alternativas
5.- Analizar alternativas
6.- Elegir una alternativa
7.- Implementar la alternativa
8.- Evaluar la eficacia de la
decisión
28
enfrentar con situaciones o problemas mal estructurados, que tienen las características de
ser nuevos y la información que se tiene de ellos es poca clara e incompleta” (p. 124).
Los problemas más comunes con los que se enfrentan las empresas son:
Control de Inventarios: esto es debido a la ausencia de una correcta planeación en las
compras tanto de mercadería o materia prima y productos necesarios para la fabricación
incurriendo en costos adicionales de almacenaje.
Un problema que enfrentan las empresas dentro del área de la contabilidad de la empresa
es la falta de información, los problemas que comúnmente existen son: existencias de
costos mal determinados, escasos los registros contables, y listas de precios que no cubren
los costos totales. La falta de estados financieros reales y no contar con información
oportuna para la toma de decisiones, son problemas cotidianos en las Pymes.
Problemas con el personal por falta de motivación y conflictos interpersonales e
interdepartamentales, El departamento de Recursos Humanos debe analizar y enfrentar el
problema planteando las soluciones.
Planear correctamente su producción, las empresas manufactureras enfrentan el
problema de no contar con herramientas adecuadas para la planificación productiva, y
pueden darse problemas como falta de control de calidad, mala distribución de trabajo, el
incumplimiento de la entrega de un pedido, etc., lo que genera un aumento de los costos
operativos. La solución más acertada es contar con un sistema que les permita medir y
controlar todas las fases de la producción.
Cuentas por Cobrar: Es un problema que enfrentan todas las empresas, especialmente las
pymes que carecen de una administración adecuada de la cartera de crédito y de los
periodos de cobros, reflejando montos que se pueden convertir en cuentas incobrables, por
no haberles dado la importancia necesaria.
Otro de los problemas que suelen enfrentar las empresas es la falta de una Organización
Interna, ocasionando problemas tanto en la parte operativa como administrativa, debido al
bajo desempeño de los miembros de la organización; esto se puede erradicar con la
supervisión de estándares de desempeño interno.
29
Además como se mencionó antes, también están problemas mal estructurados que las
organizaciones no esperan, ni están planificadas, por lo tanto la empresa no tiene
información del problema o la misma es incompleta. Tienen las características de ser
nuevos entre estos podemos citar por ejemplo el cierre de una división no rentable, la
reestructuración de una organización, el cambio de un proceso de la producción, la
eliminación de una área de la empresa, lanzamiento de un nuevo producto.
Cuando la administración examina un problema mal estructurado o nuevo, no tiene solución
inmediatamente, requiere de un tratamiento especial para finalmente determinar de qué
manera va a repercutir a la empresa; y estudiar las posibles soluciones garantizando la
estabilidad de la empresa.
CAPÍTULO II
ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA DE PRODUCCIÓN “HIELOMAR”
31
2.1 Filosofía institucional
La filosofía institucional es la ideología de una organización que describe los valores,
creencias y prácticas de la empresa, es como la carta de presentación que define los
principios, objetivos, metas, políticas, misión y visión. Los miembros de la organización
deben conocer la filosofía empresarial para aportar al desarrollo de la misma, de esto
depende la conducta, aptitudes y actitudes de cada trabajador.
La filosofía de Hielomar desde el enfoque al cliente: entregar productos de calidad a los
consumidores, utilizar materiales de primera calidad y tecnología de vanguardia porque para
Hielomar lo que prima es la calidad por encima de todo.
2.1.1 Antecedentes institucionales
Hielomar se encuentra ubicada en la Provincia de Manabí, Cantón Pedernales, calle K s/n y
García Moreno y se dedica a la producción y comercialización de hielo en bloques.
Esta empresa está constituida como persona natural obligada a llevar contabilidad desde el
año 2010, aunque inició sus actividades el 05 de noviembre de 1994. La producción de hielo
es de 8400 marquetas por mes, que se comercializa a un precio de $3,50 dólares y el precio
del saco de hielo es de $1,75 dólares.
Debido a la zona pesquera y camaronera del sector Pedernales, la producción de hielo es
vital para mantener en buen estado los productos perecederos, hace varios años atrás, el
sector camaronero y pesquero en épocas de aguaje se veían obligados a trasladar el hielo
desde Guayaquil o Manta para las actividades pesca de camarón, pescado, pero siendo el
hielo un producto que se desvanece y se descongela; y, al ser trasladado por varias horas
desde ciudades como Manta o Guayaquil, no llegaba en la cantidad requerida o en el tiempo
justo al sitio de pesca, en estas circunstancias y con el propósito de satisfacer esa demanda
incentivó a que productores locales de Pedernales buscaran la solución a la falta de hielo
para sus pescas.
Hielomar empezó con una pequeña planta de 60 bloques, luego creció a 120 bloques; y,
para el año 2007 aumentó e instaló una nueva planta con capacidad para 160 bloques
adicionales, pero debido a la alta demanda del mercado, ya que el cantón Pedernales tiene
un alto porcentaje de pescadores según consta en el MAGAP, la fábrica actualmente busca
ampliar el área productiva al doble de su capacidad. Actualmente Hielomar produce en total
32
280 marquetas diarias, cada marqueta se produce en bloques de 120 libras que luego se
trituran y se llenan en sacos de 60 libras cada uno. Es decir que de una marqueta se
obtienen dos sacos de hielo. Para cumplir con sus actividades cotidianas la empresa cuenta
con 13 empleados en total.
La fábrica tiene la ventaja ante sus competidores por estar situada dentro de la parte rural
del cantón, pero debe tener un mejor control externo para no perjudicar a su entorno.
Hielomar no tiene definido un sistema de control de producción que permita medir los costos
de manufactura, ni la optimización del uso de los recursos disponibles. La producción es de
cada 24 horas, es decir, una producción diaria.
El sistema contable que posee Hielomar se denomina Gestión Contable, posee información
de costos y gastos en los que incurre la fábrica, pero no se conoce con certeza las utilidades
reales de la fábrica, ya que un porcentaje de ventas no se logra facturar, esto debido, a que
también realizan ventas nocturnas sin facturación.
El mercado comercial está mayormente conformado por los relacionados a las pescas de
mar y camaroneras que necesitan el hielo para mantener en buen estado sus productos, los
de conservación de productos enlatados, bebidas gaseosas y/o cerveza en botellas,
conservación de carnes de diversos tipos. Etc.
Los departamentos que conforman la fábrica Hielomar son: el administrativo, la mecánica,
de producción y ventas. Cuenta con un sistema de seguridad integrado en la parte del
despacho y venta de hielo.
2.1.2 Misión, visión y objetivos
Según Guizar (2008) “Definir la misión de la empresa constituye su razón de ser y debe ser
compartida por todos los miembros de la misma” (p. 401).
Misión
En el mediano plazo ser la empresa número uno en la producción de hielo en la zona
Manabita, basados en las buenas prácticas de manufactura entregar productos de calidad y
brindar servicio oportuno.
En cuanto a la visión, Gnazzo Liliana E. et al. (2007) la define “como la imagen que la
empresa desea tener en el futuro. Puede enunciarse en una frase que defina su propósito y
el aporte que quiere realizar mediante su práctica se negocios” (p. 269).
33
Visión
La visión de Hielomar conseguir estándares de calidad en nuestro producto, posicionarnos
en el mercado como una de las fábricas más competitivas a nivel industrial. Con personal
calificado y racionalizando recursos.
Para Gnazzo Liliana E. et al. (2007) “los objetivos son los fines a los que se propone llegar la
empresa para cumplir sus propósitos. Los objetivos estratégicos se establecen basándose
en la Visión y misión definida por la dirección de la empresa” (p. 271).
Objetivos
• Satisfacer al cliente
• Ofrecer un producto de calidad
• Racionalizar recursos, humanos, tecnológicos, financieros.
• Definir estándares para los principales artículos de compra.
• Asegurar el cumplimiento de actividades por medio de políticas y procesos.
• Gestionar las compras de manera profesional en todas las instalaciones.
• Asegurar la retención de los mejores talentos humanos
• Enganchar empleados en visión de la empresa
2.2 Estructura administrativa y funcional
2.2.1 Estructura Administrativa
Para De Zuani (2009) “el diseño organizativo constituye una dimensión formal que
representa un conjunto de relaciones laborales previamente planificadas y escritas, esta
dimensión se materializa mediante modelos de funcionamiento basados en distintos medios
de expresión como los organigramas o los manuales de funcionamiento” (p. 295).
34
CONTADOR
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA HIELOMAR
Figura 3. Organigrama estructural de la empresa Hielomar
Elaboración: Yessenia Espinoza Franco.
2.2.2 Estructura funcional
Según la enciclopedia financiera, en una estructura funcional, la división del trabajo en una
organización se agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse
dentro de la organización de ventas, marketing, recursos humanos, y así sucesivamente.
GERENTE ADMINISTRATIVO.-
Funciones:
• Elaboración contratos de trabajo, finiquitos, etc.
• Manejo páginas IESS.
• Manejo, pago y registro de nómina.
• Redacción documentos, cartas, memos, informes, etc.
• Coordinación, adquisición y entrega de suministros y equipos de oficina, etc.
• Tramites instituciones públicas
• Coordinación de eventos
GERENTE –
PROPIETARIO
SECCION
PRODUCCION
ADMINISTRADOR
SECRETARIA
SECCION
COMERCIALIZACION
SECCION
MANTENIMIENTO
SECCION
SEGURIDAD
35
Perfil:
• Título de cuarto nivel en administración de empresas, economía, finanzas, avalado
por el Senecyt.
• Educación superior en Administración de empresas, Contabilidad, Finanzas o afines.
• Sólidos conocimientos de legislación laboral y seguridad social.
• Edad: entre 24 y 30 años.
• Experiencia: mínimo 2 años en cargo similares.
• Manejo de Office.
CONTADOR
Funciones:
• Elaboración de Estados financieros
• Tramites en el SRI
• Elaboración y registro de comprobantes contables, comprobantes de retención, y
cheques.
• Manejo adecuado e ingreso oportuno de información, al sistema contable.
• Control de movimientos y saldos bancarios
• Liquidación mensual de cuentas temporales y de compensación
• Contabilización de nóminas mensuales de los programas asignados
• Conciliaciones bancarias pertenecientes a las cuentas de los programas asignados
• Elaboración de Liquidación Presupuestaria mensual por programa asignado e
informes financieros de la Oficina de recaudación de Fondos.
• Responsable del control de la documentación (egresos, ingresos, diarios,
retenciones, liquidaciones de compras).
• Organización y mantener el archivo pasivo de los programas asignados, archivo de
activos fijos e inversiones de bajo valor con los debidos respaldos.
Perfil:
• Título de tercer nivel en Ing. Contabilidad y Auditoría.
• Experiencia mínimo de 6 años en posiciones similares
• Manejo de Programas contables.
• Manejo de Excel avanzado
• Conocimiento de Tributación
• Conocimiento de NIFFS
36
SECRETARIA.-
Funciones:
• Atención al cliente
• Registro de correspondencia
• Control de Pedidos de hielo
• Control de asistencia de Personal
• Facturación
• Informe de compras a la administración
• Coordinación de eventos
• Cumplir las políticas y procedimientos de la empresa.
Perfil:
• Educación superior en Administración de empresas, Contabilidad, Finanzas o afines.
• Experiencia mínimo de 5 años en posiciones similares
• Sólidos conocimientos de legislación laboral y seguridad social.
• Edad: entre 24 y 30 años.
• Manejo de Office, incluyendo Excel avanzado
• Manejo de Programas contables.
VENDEDOR
Funciones:
• Cartera de clientes
• Realizar visitas a clientes.
• Ofrecer los productos y servicios de la empresa.
• Realizar gestión de ventas.
• Cumplir con las políticas comerciales y de ventas.
• Cumplir las políticas y procedimientos de la empresa.
• Realizar levantamiento de información del cliente para la aprobación del contrato de
acuerdo a los procesos y políticas de la empresa.
• Recopilar documentos requeridos por el área de crédito para la aprobación del
cliente.
• Realizar gestión telefónica de ventas para ampliar la cartera de clientes.
• Entregar al supervisor los reportes de visitas y ventas de acuerdo a los formatos y
procedimientos establecidos, cumpliendo con la información completa y veraz.
37
• Comunicar al supervisor de ventas segmento masivo las novedades encontradas en
el campo, percepción del cliente acerca de los servicios prestados por la empresa y
de la competencia.
Perfil:
Título de Ingeniero Comercial, Ingeniero en Marketing. Más de seis años de experiencia
ocupando posiciones similares en empresas industriales.
Conocimientos en Planificación, Técnicas de negociación y ventas, investigación de
mercados, Ingles intermedio avanzado.
2.3 Análisis de competitividad
El análisis competitivo es una herramienta que utilizan las empresas para identificar las
fortalezas y debilidades de la organización, así como las oportunidades y amenazas que le
afectan dentro de su nicho comercial. A la competencia se entiende como la comparación de
las empresas que actúan en el mismo mercado, que fabrican productos o que brindan
servicios que satisfacen las necesidades de un mismo grupo de clientes, pero que cada
empresa posee diferente tecnología empleada para ello. El análisis de competitividad
consiste en un proceso que compara a la empresa con su entorno.
Talancón (2006) menciona el estudio realizado por Porter acerca de las estrategias
competitivas que plantea las siguientes preguntas:
¿Se debe competir con base en costos bajos (y, por lo tanto, en precio) o diferenciar
los productos o servicios sobre una base distinta al costo, como la calidad o el
servicio?
¿Se debe competir frente a frente con los principales competidores por el principal,
aunque más codiciado, segmento de mercado o enfocarse en un nicho donde se
pueda satisfacer un segmento de mercado menos codiciado, aunque también menos
rentable?
Michael Porter propone dos estrategias competitivas 'genéricas" para superar a otras
corporaciones en una industria específica: menor costo y diferenciación. Estas
estrategias se denominan genéricas porque las puede utilizar cualquier empresa de
negocios, sin importar su tipo o tamaño, e incluso organizaciones sin fines de lucro.
38
2.3.1 Matriz de análisis de competencia
Como su nombre lo indica el uso de esta matriz permite la identificación plena de otros
competidores de una empresa determinada, el análisis se realiza a través del estudio de
ciertos aspectos o factores internos como: el nivel o grado de administración, relaciones con
los empleados, posicionamiento del mercado, calidad del producto, costos y canales de
distribución con los que cuenta la empresa, etc. Con la información obtenida de la
competencia construimos las fortalezas o debilidades de la empresa determinada.
El nivel o grado de administración.- Entre los desafíos que enfrenta el área administrativa
están: Promover el crecimiento de la empresa, enfrentar la competencia, mejorar o dotar de
tecnología a la institución.
Relaciones con los empleados.- Las relaciones de los empleados son un componente
importante en el éxito o fracaso de una empresa por eso implica el uso de una adecuada
estrategia para alcanzar los múltiples niveles de comunicación, es decir desde las relaciones
entre el empleador y los empleados, hasta las mismas interacciones del personal para crear
un ambiente de trabajo positivo.
Posicionamiento del mercado.- Se trata de la decisión por parte de la empresa, acerca de
los atributos que se pretende le sean conferidos a su producto por el público objetivo o dicho
de otra manera el posicionamiento de mercado es la forma en que sus productos están
definidos por los consumidores en base a sus atributos en comparación con los
competidores.
Calidad del producto.- Es el conjunto de características del producto o servicio, que le
confieren la capacidad de satisfacer una necesidad implícita y explícita. La calidad del
producto es tan importante que de ello depende que siga en el mercado o desaparezca, esto
significa que la calidad de un producto o servicio equivale al nivel de aceptación por parte
del consumidor, y está definido por las características determinadas del producto o servicio.
Costos.- Como ya se ha mencionado antes, los costos de producción son aquellos valores
que la empresa necesariamente desembolsa para mantener un proyecto, línea de
procesamiento o un equipo en funcionamiento y finalmente crear un producto.
Talancón (2006) menciona que para construir una matriz de competencia se consideran los
siguientes pasos:
39
1. Se obtiene información de las empresas competidoras que serán incluidas en la
Matriz de Perfil Competitivo.
2. Se enlistan los aspectos o factores a considerarse, que bien pueden ser
elementos fuertes o débiles según sea el caso de cada empresa u organización
analizada.
3. Se le asigna un peso a cada uno de estos factores.
4. A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le asigna un
calificación, y los valores de las calificaciones son las siguientes:
1= debilidad
2= menor debilidad
3= menor fuerza
4= mayor fuerza
5. Se multiplica el peso de la segunda columna por cada una de las calificaciones
de las organizaciones o empresas competidoras, obteniendo el peso ponderado
correspondiente.
6. Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las
columnas de los pesos ponderados.
Tabla 3. Matriz de análisis competitivo de Hielomar frente a la competencia
C
Peso
ponderado C
Peso
ponderado
Participación en el mercado 0,2 3 0,6 3 0,6
Calidad de productos 0,2 4 0,8 3 0,6
Competitividad de precios 0,2 3 0,6 3 0,6
Lealtad del cliente 0,1 3 0,3 4 0,4
Posición financiera 0,2 2 0,4 2 0,4
Capacidad productiva 0,1 3 0,3 2 0,2
TOTAL 1,00 3,00 2,80
Frio PedernalesHielomar
Factores
Peso
Elaboración: Yessenia Espinoza Franco.
En esta matriz de competencias se analizó los puntos débiles y fuertes de dos empresas:
Hielomar y Frio Pedernales, ambos producen y comercializan hielo, se encuentran ubicadas
dentro de la zona urbana del Cantón Pedernales, en este análisis se demuestra que ambas
40
empresas tienen puntos fuertes y débiles, y que la competencia entre ellas es fuerte pero
que la primera empresa es más fuerte que la segunda al sumar 3.00 frente a 2.80.
2.3.2 Matriz FODA
Para Laborda (2009) “la matriz FODA implica una estructura conceptual para un análisis
sistemático, que facilita la adecuación de amenazas y oportunidades externas que
configuran el entorno de la organización, con las fortalezas y debilidades internas que tienen
que ver con los recursos y capacidades internas de la organización de una empresa” (p.
292) El análisis FODA consiste en realizar un análisis de la empresa tanto en los factores
internos (fuertes y débiles), así como su evaluación externa (oportunidades y amenazas).
Talancón (2006) responde a la pregunta ¿Cómo identificar las fortalezas y
debilidades? Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de
manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con
atributos psicológicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado
como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad
competitiva de la organización, como un logro que brinda la organización y una
situación favorable en el medio social. Una debilidad de una organización se define
como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente
una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una
situación considerada débil. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su
conjunto, las capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como
débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución,
comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales,
estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.)
De igual manera para Identificar oportunidades y amenazas, se debe entender
que las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo
no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de
crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia
que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las
amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas
ambientales no controlables por la organización, pero representan fuerzas o
aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo
pueden influir en la atractividad del estado de una organización; ya que establecen la
necesidad de emprender acciones de carácter estratégico, pero lo importante de este
41
análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y
llegar a conclusiones.
Es decir que el propósito de una matriz FODA es diagnosticar la situación interna (fortalezas
y debilidades) y externa (oportunidades y Amenazas) a través de una evaluación y análisis
de los factores de la empresa y del entorno que la rodea.
En el siguiente cuadro se reflejan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en
la empresa Hielomar.
Tabla 4. Matriz FODA Hielomar
MATRIZ FODA APLICADA A HIELOMAR
ANALISIS INTERNO
Fortalezas
Debilidades
- Infraestructura propia con un
área de estacionamiento
vehicular y galpón para uso de
los pescadores.
- Experiencia de los empleados
de Hielomar
- Productos de calidad
- Empresa altamente competitiva
- Atención las 24 horas
- Tienen manual de
procedimientos
- Falta de calidad de servicio.
- Falta imagen de la empresa.
- Falta de colaboración de los
colaboradores
- Falta de control
ANÁLISIS EXTERNO
Oportunidades
Amenazas
- Grupo creciente de camaroneros
y pescadores.
- Adquisición de nuevas
tecnologías en maquinarias.
- Posibilidad de crecimiento.
- Acceso a créditos
- Competencias de otras plantas de
hielo locales
- Ubicación geográfica de la planta
(zona rural y cerca al mar)
- Robos
- Contaminación de pozos de agua.
Fuente Entrevista con propietario
Elaboración: Yessenia Espinoza Franco
42
2.4 Análisis de costos de producción y venta
“Los costos de producción son los que se generan en el proceso de transformar la materia
prima en productos terminados. Se subdividen en costos de materia prima, de mano de obra
e indirectos de fabricación” (Ramírez, 2008, p. 37)
El análisis de los costos es vital para los diferentes procesos administrativos como la
planeación y control y la toma de decisiones, los costos pueden ser clasificados de
diferentes maneras dependiendo de su comportamiento.
Según Ramírez (2008) “los costos se pueden clasificar en función a su comportamiento en
tres categorías: fijos, variables y semivariables” (p. 42). Estos se clasifican en una de estas
categorías anteriores dependiendo de la reacción al cambio de algún elemento o actividad
de la producción.
2.4.1 Estructura de costos
A pesar que es un tema relevante en las empresas productivas, en algunos casos las
mismas funcionan de manera empírica, es decir, sin haber determinado la estructura de sus
costos, ocasionando la incertidumbre por conocer ¿Cuánto gana o pierde en la producción
de sus artículos? Con una definida estructura de costos es posible estimar con exactitud qué
impacto tiene el costo de cada proceso, materia prima, maquinarias, etc. Sobre el costo total
mensual de la operación de la fábrica. Así si se eleva el precio de algún componente de la
producción, la gerencia de la empresa que dispone de una estructura de costos definida
podrá establecer el impacto de cualquier variación en el costo, además estará lista para
analizar y determinar la fijación de precio.
Según Osterwalder (2011) la estructura de costes puede tener las siguientes
características:
Costos Fijos: Los costos que se mantiene iguales a pesar del volumen de productos
o servicios producidos. Por ejemplo salarios, alquileres, y plantas de manufactura.
Algunos negocios, como los de manufactura, se caracterizan por una alta proporción
de costos fijos.
43
Costos Variables: Los costos varían proporcionalmente con el volumen de bienes y
servicios producidos. Algunos negocios, como los festivales musicales, se
caracterizan por una alta proporción de costos variables.
Economía de Escala: Es la ventaja de costos que obtiene cuando la producción
aumenta. Empresas grandes, por ejemplo, se benefician de los descuentos al
comprar por cantidades grandes. Este y otros factores causan que el costo unitario
caiga cuando sube la producción.
Economía de Amplitud: Las ventajas de costos que obtiene una empresa cuando
se realiza una operación de gran amplitud. En una empresa grande, por ejemplo, las
mismas actividades o canales de distribución pueden dar apoyo a múltiples
productos.
Con la información obtenida de los estados financieros y la observación del proceso de
producción de la fábrica Hielomar, se procede a la reclasificación de la estructura de costos
de la empresa de producción Hielomar, como lo indica la tabla N° 5.
La empresa produce hielo, por cuanto su única materia prima que usa es el agua, la misma
que es extraída de pozos subterráneos, pagando una tasa anual por el uso.Los
componentes adicionales para producir hielo son:
Energía eléctrica,
Gas refrigerante que se usa para las máquinas de refrigeración,
Sal en grano usada para que la salmuera donde se sumergen los moldes evite congelarse,
Los sacos donde se llena la producción luego de triturarla,
Los vehículos (combustible y mantenimiento) que movilizan el hielo hasta la bodega de
ventas,
El combustible del generador de energía que se usa únicamente cuando se va el suministro
de energía en Pedernales,
La mano de obra: Personal que trabaja en la parte de producción del hielo,
El mantenimiento, repuestos y herramientas usadas para reparar o darle mantenimiento a
las maquinarias,
Y los demás costos de administración y ventas que son: Suministros de oficina, servicios
básicos, salarios… etc.
44
Tabla 5. Costos totales Año 2014
Fuente: Documentación de la Empresa de Producción de Hielo del Cantón Pedernales.
COSTOS DE PRODUCCIÓN UNIDAD CANTIDAD PRECIO AÑO 2014
MATERIA PRIMA
Agua (pozo de agua profunda) Diaria 33600 338.44 338,44
MANO DE OBRA
Operarios (ver anexo nº 1 ) Mes 10 3624,00 36340,00
COSTOS INDIRECTOS
Energía Eléctrica Mes
67086,81
Gas Refrigerante Cilindros 50 107,57 5378,41
Sacos Unidades 24940 0,05 1247,07
Sal en grano Sacos 345 5,00 1734,29
Mantenimiento Instalaciones Mes 1 1022,08 12264,99
Mantenimiento de Maquinarias Mes 8 1432,40 17188,77
Depreciaciones(ver anexo nº 2) Tabla de Depreciación. Anual 1 14734,68 14.734,68
Repuestos y Herramientas Anual 1 41,80 41,8
Mant. Vehículos Mes 4 1257,39 15088,7
Combustibles Mes 4 352,65 4231,77
Diesel Generador Mes 2 248,96 2987,56
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS
Salarios (4 empleados) Ver Anexo n° 1 de Ingreso personal 2014 Mes 4 7732,35 30929,40
Amortizaciones Activos Intangibles Anual 1 500,04 500,04
Suministros de Oficina Mes 1 25,17 302,03
Suministros de Limpieza Mes 1 10,89 130,73
Suministros y materiales Anual 1 1092,97 1.092,97
Servicios Telefónicos Mes 1 18,55 222,57
Energía eléctrica Mes 1 538.87 6466,49
COSTO TOTAL: 218.307,52
45
Tabla 6. Costos Fijos Año 2014
COSTOS UNIDAD CANTIDAD PRECIO AÑO 2014
COSTOS DE PRODUCCION
COSTOS DIRECTOS
AGUA (pozo de agua profunda) Diaria 33600 338,44
COSTOS INDIRECTOS
DEPRECIACION Anual 1 14734,68 14734,68
SUELDOS Y SALARIOS Mes 10 3624,00 36340,00
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTA
AMORTIZACIONES ACTIVOS INTANGIBLES Anual 1 500,04 500,04
COSTO FIJO TOTAL 51913,16
Fuente: Documentación de la Empresa de Producción de Hielo del Cantón Pedernales.
Tabla 7. Costos Variables Año 2014
COSTOS UNIDAD CANTIDAD PRECIO AÑO 2014
COSTOS DE PRODUCCION
COSTOS INDIRECTOS
Energía Eléctrica Mes 67086,81
Gas Refrigerante Cilindros 50 107,57 5378,41
Sacos Unidades 24940 0,05 1247,07
Sal en grano Sacos 345 5,00 1734,29
Mantenimiento Instalaciones Mes 1 1022,08 12264,99
Mantenimiento de Maquinarias Mes 8 1432,40 17188,77
Suministros y materiales Anual 1 1092,97 1092,97
Repuestos y Herramientas Anual 1 41,80 41,80
Mant. Vehículos Mes 4 1257,39 15088,70
Combustibles Mes 4 352,65 4231,77
Diesel Generador Mes 2 248,96 2987,56
GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS
Salarios (4 empleados) Ver Anexo de Ingreso personal 2014 Mes 4 7732,35 30929,40
Suministros de Oficina Mes 1 25,17 302,03
Suministros de Limpieza Mes 1 10,89 130,73
Servicios Telefónicos Mes 1 18,55 222,57
Energía eléctrica Mes 1 538.87 6466,49
COSTO VARIABLE TOTAL: 166.394,36
Fuente: Documentación de la Empresa de Producción de Hielo del Cantón Pedernales.
46
2.4.2 Ciclo de producción
FLUJOGRAMA DEL CICLO DE PRODUCCIÓN DEL HIELO
Figura 4. Flujograma del ciclo de producción de hielo
Fuente: Investigación de campo
Elaboración: Yessenia Espinoza
PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL HIELO
Lo primero que se debe tener en cuenta es la materia prima que en este caso es el agua, la
fuente de agua de Hielomar proviene de pozos de aguas profundas, la misma que a través
de un motor se extrae a una sistema para ser tratada con cloro, luego para proceder a
fabricación se rellenan los moldes de metal con agua y se sumergen en un baño de
salmuera refrigerada a una temperatura muy inferior a la de congelación del agua.
Recepción del Agua
(H2O) Agua de pozos
profundos
Trituración del bloque
de hielo
Extraer del molde el
bloque de hielo
Llenado de agua en
moldes
Proceso de
Congelamiento en
piscina (24 horas)
Transporte al almacén
de artículo terminado
Llenado en sacos
Tratamiento de agua
con cloro Distribución y/o venta
47
Generalmente se utiliza para ello cloruro sódico o cálcico. Las dimensiones de los moldes y
la temperatura de la salmuera se seleccionan para que el periodo de congelación dure entre
8 y 24 horas. La congelación demasiado rápida produce hielo quebradizo.
Una grúa levanta una fila de moldes y los transporta a un tanque de descongelación donde
los sumerge en agua para que el hielo se desprenda. Los moldes se voltean para que
salgan los bloques, se rellenan de nuevo con agua dulce y se colocan nuevamente en el
tanque de salmuera. Luego bloques de hielo son triturados y llenados en sacos de 60 libras
cada uno. Un vehículo traslada el hielo a la bodega de venta para su posterior
comercialización. Se trata de una operación discontinua, por lo que necesita mano de obra
para una atención continua de todas las operaciones. Una planta de 100 t/día necesita
normalmente entre 10 y 15 trabajadores.
El Hielo
En el mercado existe diferentes tipos de hielo: El hielo en bloques que produce Hielomar,
tiene las siguientes ventajas principales frente a otros tipos de hielo, y son las siguientes:
Permite un almacenamiento prolongado y reduce el espacio necesario al ser
compacto.
Facilita la manipulación y el transporte.
Su tasa de fusión es relativamente baja, por lo que las pérdidas durante el
almacenamiento y la distribución son mínimas.
El hielo se puede reducir a partículas de cualquier tamaño necesario, mediante su
trituración antes de usarlo.
Máquina de diseño robusto fácil mantenimiento.
Gran capacidad frigorífica.
Las principales desventajas son:
Se necesitan períodos de tiempo largos para completar la congelación del agua en
los moldes (de 8 a 36 h para bloques de 120 a 140 kg).
Conlleva altos costos de mano de obra.
Se tarda bastante en empezar a producir hielo desde su puesta en marcha.
Las instalaciones ocupan más espacio que las modernas máquinas de hielo
automáticas.
Se necesitan salmueras con tratamientos adecuados para reducir la corrosión del
equipo.
48
Las ventajas de este tipo de máquinas resultan especialmente importantes en países
tropicales y sitios remotos, sobre todo en lo que se refiere a su transporte e instalación.
Estas unidades se montan en contenedores normalizados de 12m y su instalación resulta
sencilla. Sólo necesitan una base nivelada.
Aplicaciones:
Conservación de productos enlatados.
Enfriamiento de líquidos, bebidas gaseosas y/o cerveza en botellas principalmente.
En procesos productivos, para el control de temperatura de equipos o en el proceso
en sí.
Control de Temperatura de piscinas, criaderos o pesceras.
Conservación de pescado y/o carnes de diversos tipos.
Actualmente en desuso por su gran coste de manipulación
2.4.3 Indicadores de producción
Los indicadores son herramientas de control que se utiliza para medir el nivel de eficiencia
de la empresa. Existen financieros y no financieros, y hay diversos indicadores para cada
área de medición de la empresa.
Los indicadores de productividad se pueden utilizar para realizar una comparación de la
productividad de la empresa con la competencia, y determinar ¿cómo está usando la
empresa los recursos disponibles en relación con las demás empresas que conforman a la
competencia? También permite descubrir qué pasaría si realizan algún cambio en los
componentes de la producción. Por ejemplo: compra de materia prima diferente, cambio de
maquinaria. Etc.
“El termino productividad definida como la producción obtenida con los insumos necesarios,
es un indicador útil para analizar la eficiencia técnica de la empresa”. (Laborda, 2009; p.
129).
Para Ramírez (2008) la utilización de un módulo de sistemas de indicadores integra
una serie de indicadores que cada organización debe seleccionar de tal manera que
propicie el mejoramiento continuo.
49
Los beneficios esperados son:
Permite detectar áreas de mejoras en los procesos, productos y actividades
realizadas en la empresa.
Ayuda a establecer acciones para aprovechas las áreas de oportunidad
detectadas
Permite medir el avance de las acciones inmediatas y estructurales
acordadas en cada área de la organización
Propicia el mejoramiento del servicio al cliente interno y externo
Fomenta el establecimiento de compromisos del personal para mejorar el
desempeño de sus funciones (p. 73).
La finalidad de aplicar los indicadores financieros a Hielomar es determinar cuan saludable
es la empresa y conocer las proporciones ideales que se deben manejar y controlar.
Razón circulante:
Razón circulante = 16399,97 0.76
21688,20
Según el resultado, al ser menor a 1 se considera que en Hielomar presenta problemas de
liquidez por lo tanto se podría considerar que existe riesgo y falta efectivo. Al leer e
interpretar los resultados diríamos que por cada dólar que la empresa presta tiene 0.76
centavos para responder a corto plazo.
Prueba del ácido: En el proceso de producción de Hielo no se maneja Inventarios, por
cuanto sus insumos son Agua que se extrae de un pozo, energía y uso de las maquinarias.
El proceso concluye en el mismo día, así que tampoco se tiene un inventario de Productos
en proceso y finalmente la producción del día es de 500 marquetas de hielo que al triturarlas
se obtienen 1000 sacos de hielo para la venta
50
En este resultado, a diferencia del anterior se observa que la empresa si tiene liquidez a
corto plazo, el valor obtenido de 0.8 indica que la empresa tiene recursos para afrontar sus
deudas a corto plazo ya que el valor obtenido está dentro del rango indicado que fluctúa
entre 0,5 y 1,0. Al interpretar los resultados se dice que por cada dólar prestado la empresa
dispone de 0.76 centavos para pagar a corto plazo.
INDICADORES FINANCIEROS DE ACTIVIDAD:
Rotación de cartera:
La política de créditos que aplica Hielomar es de 15 a 20 días, por lo que podemos concluir
que tiene una buena rotación de cartera de crédito.
Rotación de inventarios:
Este resultado nos muestra que durante el periodo la empresa hizo rotar su inventario 170
veces es decir, aproximadamente cada dos días se vende el total de la producción del hielo,
tanto en efectivo como a crédito, la venta a crédito se cancela aproximadamente entre
51
quince y veinte días, lo que significa que antes que termine el mes, se hace efectivo el
inventario.
INDICADORES FINANCIEROS DE ENDEUDAMIENTO:
Nivel de endeudamiento:
Endeudamiento financiero:
Estos dos ratios demuestran que tanta participación tienen los recursos de terceros en la
empresa. En el caso de nuestro estudio vemos que por cada dólar en activos, 1.08 fueron
financiados por terceros (Proveedores y préstamos bancarios). En otras palabras la
empresa se ha endeudado mucho.
INDICADORES FINANCIEROS DE RENTABILIDAD:
Margen bruto de utilidad:
52
Margen operacional de utilidad:
Los resultados obtenidos demuestran que por cada dólar de venta que realiza Hielomar 0.04
corresponde a la utilidad operacional. Esto demuestra que la utilidad generada es
demasiado pequeña y la empresa debe realizar ajustes lo más pronto posible.
Finalmente queda por analizar la solvencia de la empresa, aplicando la siguiente formula:
Los pasivos superan los activos, por lo que podemos decir que ciertamente la empresa está
endeudada y no es solvente.
Con los ratios aplicados a la empresa podemos concluir que la situación financiera de la
empresa, no es buena, pero se encuentra equilibrada, por cuanto si existen recursos para
cancelar las obligaciones contraídas en el corto plazo.
La situación de rentabilidad de Hielomar es regular por cuanto no constituye la rentabilidad
esperada, haciendo que el ejercicio económico genere una utilidad mínima.
¿A qué se debe este resultado? A través del estudio y análisis de los estados financieros y
comparándolos con la capacidad productiva, existe un porcentaje de ventas que no está
siendo facturado, por lo tanto, no es reflejado en los estados financieros.
Además la falta de control en las áreas de producción y en especial de la mano de obra,
está generando que se pierda recursos, ya que la producción se realiza cada veinte y cuatro
53
horas, existen ocasiones que los trabajadores sacan el hielo fuera de tiempo y en ocasiones
antes del tiempo necesario, provocando desequilibrio en la producción.
No se realiza un control de inventario de hielo almacenado en los silos, induciendo al
desconocimiento de la cantidad disponible para la venta, además de un posible desvío de
mercadería. Al estudiar el producto se observa que existe un porcentaje de pérdida por
descongelamiento del hielo que se encuentra guardado en las cámaras frías. Sin embargo
como indica el ratio de rotación de inventario este producto es vendido aproximadamente
entre dos a tres días. Lo que indica que tal desperdicio es mínimo.
54
CAPÍTULO III
PROPUESTA: HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
EN LA EMPRESA HIELOMAR
55
3.1 Análisis de la rentabilidad de los productos
Para realizar un análisis de rentabilidad es necesario medir la relación entre el precio de
venta del producto y su precio de fabricación que incluye todos los costos asociados en la
producción del mismo.
Al realizar este análisis es necesario que conozcamos el análisis marginal para determinar la
rentabilidad de la producción. Este análisis determina que las ventas totales han de cubrir
primeramente todos aquellos costos variables. El resultado obtenido es el margen de
contribución, que son los recursos económicos con los que la empresa cubrirá sus costos
fijos.
En la siguiente gráfica y con los datos tomados de los balances contables de Hielomar se
puede apreciar el análisis de rentabilidad de la producción de hielo.
Tabla 8. Margen de contribución
ANALISIS DE RENTABILIDAD DE PRODUCCIÓN DE HIELO AÑO 2014
VENTAS 263.022,94
- COSTOS VARIABLES 166.394,36
= COSTO MARGINAL 96.628,58
- COSTOS FIJOS TOTALES 51.913,16
= UTILIDAD DE OPERACIÓN $ 44.715,42
Fuente: Documentación de la Empresa de Producción de Hielo del Cantón Pedernales.
PORCENTAJE DE MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
56
Como la fábrica se dedica únicamente a la fabricación y comercialización de hielo de
marqueta, es decir, tiene una sola línea de producción, se realizó el análisis de rentabilidad
enfocado a un solo producto, podemos observar que el producto es rentable
económicamente. Por cuanto el precio de venta por unidad es superior al costo variable por
unidad, y el volumen de venta genera una utilidad que cubre los costos fijos. Sus principales
clientes son aquellos que se dedican a la pesca de camarones y productos del mar. Por
consiguiente debido a la ubicación geográfica en la que se encuentra Hielomar, la demanda
de su producto es alta.
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN UNITARIO
El margen de contribución unitario muestra si el valor unitario de venta cubre los costos
variables unitarios de producción, el resultado llamado margen de contribución, representa
la riqueza o valor con la que la empresa tratará de cubrir los costos fijos.
166394,36
Precio de venta unitario – costo variable unitario = margen de contribución unitario.
= 1.75 – 1.11 = 0.64
Tabla 9. Análisis de la rentabilidad de los productos
MODELO DE CONTRIBUCIÓN MARGINAL
HIELO %
VENTAS 263.022,94 100
- COSTO DE VENTAS 166.394,36
= MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 96.628,58
- GASTOS FIJOS DE:
GASTOS DE PRODUCCIÓN 51413,12
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS 500,04
= UTILIDAD DE OPERACIÓN 44.715,42 Elaboración: Yessenia Espinoza Franco
57
Tabla 10. Análisis de la rentabilidad de los productos, bajo el modelo CVU
HIELO %
VENTAS 263.022,94
- COSTOS VARIABLES 166.394,36
= MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 96.628,58
PARTICIPACION 100%
* COSTOS FIJOS TOTALES 51.913,16
= COSTOS FIJOS ASIGNADOS 51.913,16
= UTILIDAD DE OPERACIÓN $ 44.715,42 Elaboración: Yessenia Espinoza Franco
Tabla 11. Mezcla de contribución marginal por producto o línea de producto
HIELO %
PRECIO DE VENTA 263.022,94
- COSTO VARIABLE 166.394,36
= MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 96.628,58
* PARTICIPACION 100%
= MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PONDERADO 96.628,58 Elaboración: Yessenia Espinoza Franco
3.2 Análisis de las relaciones del costo – volumen - utilidad
3.2.1 Modelo costo volumen utilidad
El análisis de las relaciones costo-volumen-utilidad (CVU) provee un vistazo financiera
general del proceso de planeación, con la utilización de supuestos examina
sistemáticamente las relaciones que existen entre los precios de venta, ventas, volumen de
producción, costos, gastos, y utilidades.
Para el análisis CVU, es necesario conocer el punto de equilibrio que es el punto donde los
ingresos de la empresa son iguales a sus costos; es decir donde no hay utilidad ni pérdida.
El punto de equilibrio se lo puede representar en dos enfoques que son: Enfoque Algebraico
y gráfico.
Enfoque algebraico
El enfoque algebraico del punto de equilibrio se determina de la siguiente forma:
58
IT = CT
P(X) = CV(X) + CF
P(X) – CV(X) = CF
X(P – CV) = CF
X = CF P - CV
Donde:
X = Volumen de ventas en unidades.
P = Precio de venta por unidades.
CF = Costo fijo de operación por período.
CV = Costo variable de operaciones por unidad.
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener determinado el comportamiento de los
costos es decir si son fijos o variables. Para el presente estudio se tomaron los datos
reflejados en los estados financieros de la empresa Hielomar.
Empleando la notación anteriormente enunciada y con la utilización de la información
disponible, la ecuación para calcular el punto de equilibrio para Hielomar es:
Enfoque gráfico
Como su nombre lo indica, el punto de equilibrio también puede calcularse mediante un
gráfico, donde las características de los costos se ilustran mediante líneas, las cuales
representan cada uno de los mismos.
59
El punto de equilibrio operativo es sensible a las variables costo fijo, precio de venta y costo
variable, donde un incremento en los costos fijos y variables tiende a elevar el punto de
equilibrio, mientras que un aumento en el ingreso lo reducirá.
Figura 5. Punto de equilibrio
Elaboración: Yessenia Espinoza Franco
En este análisis se utilizan dos ejes, uno representa las ventas en unidades y el otro indica
las ventas en unidades monetarias. Según este análisis mediante gráficos el punto de
equilibrio es aquel en que el costo total es igual a su ingreso por las ventas. Gráficamente se
observa que cuando se venden 81114 unidades se obtiene el punto de equilibro, por
encima de ese valor se logra utilidades.
OBJETIVO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Los objetivos de la representación gráfica del punto de equilibrio son:
$-
$50.000
$100.000
$150.000
$200.000
$250.000
$300.000
$350.000
0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 140.000 160.000 180.000 200.000
Imp
ort
e e
n U
SD
Cantidades
PUNTO DE EQUILIBRIO Venta de hielo
Costo variable costo fijo ingreso total Costo total Punto de equilibrio
Costo Fijo
60
1. Determinar en qué momento, los ingresos son iguales a los costos.
2. Controlar los costos predeterminados con los reales en el proceso de producción y
medir la eficiencia con la que se usan los recursos disponibles.
3. Contribuyen a la realización efectiva del análisis, planeación y control de la empresa.
4. El análisis del punto de equilibrio contribuye a la toma de decisiones, fijación de
precios y análisis de los costos.
5. Sirve de soporte para la planificación de las actividades que benefician a la empresa.
3.2.2 Aplicación del modelo costo volumen utilidad
El modelo CVU abarca más allá de conocer el punto de equilibrio, proporciona información
relevante y amplia de cómo se encuentran los rendimientos de la empresa, y le permite a la
dirección tomar decisiones acertadas para mejorar sus resultados.
Toda empresa desea obtener utilidades antes que solo cubrir sus costos y gastos, por lo que
es necesario la utilización de un modelo CVU donde el objetivo sea establecer cuantas
unidades debe vender la empresa para lograr un determinado valor económico agregado. La
empresa objeto de este estudio ha tenido ganancias por debajo de lo deseado o esperado
por el propietario. En la siguiente ecuación representaremos la ganancia esperada.
))
Rendimiento deseado después de impuestos: $24000.00
Margen de contribución unitario: $0.64
))
El modelo CVU nos permite analizar los efectos de los cambios que se originen tanto en los
costos, precios y volúmenes de ventas e incluso en las utilidades de la empresa.
61
Tabla 12. Modelo CVU: Análisis punto de equilibrio
PUNTO DE EQUILIBRIO
81114
%
CANTIDAD A VENDER 125231
PRECIO DE VENTA 1.75
VENTAS 219154.25
- COSTOS VARIABLES 139006.41
= MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 80147.84
PARTICIPACIÓN 100%
- COSTOS FIJOS TOTALES 51913.16
COSTOS FIJOS ASIGNADOS 51913.16
= UTILIDAD DE OPERACIÓN 28234.68 Elaboración: Yessenia Espinoza Franco
3.3 Fijación de precios
¿Qué es el precio? El precio es un elemento de la mezcla de marketing que
produce ingresos para la empresa. Se puede definir como la cantidad de dinero que se
recibe por un producto o servicio, es decir, la suma de los valores que los consumidores
pagan para obtener o usar el producto o servicio. Para Fischer y Espejo (2004) El precio de
un producto es solo una oferta para probar el pulso del mercado. Si los clientes aceptan la
oferta, el precio asignado es correcto; si la rechazan, debe cambiarse el precio con rapidez o
bien retirar el producto del mercado. Por otro lado, si se vende a un precio bajo no se
obtendrá ninguna ganancia y, en última instancia, el producto irá al fracaso. Si el precio es
muy elevado, las ventas serán difíciles y también en este caso el producto y la empresa
fracasarán (p. 230)
El precio es unos de los elementos más flexibles dentro de la mezcla de marketing: se
puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de los productos y los
compromisos con el canal de distribución. Determinar el precio es por lo tanto la más
compleja y difícil tarea para las empresas, al mismo tiempo, la competencia de precios es el
problema más grave que ellas enfrentan. A pesar de esto, existen muchas empresas que no
tienen un buen manejo de fijación de precios.
Para Fischer y Espejo (2004) la fijación de precios equilibrados es el aspecto más sustancial
para mantener una economía sana… los precios cumplen varias funciones de gran
importancia dentro de la economía como: regulación de la economía, regulación del
consumo, distribución de la producción entre los diferentes miembros de la sociedad y
62
auspicio de la investigación y el desarrollo del país. Por otro lado, para las empresas
también es importante la fijación del precio, porque las ganancias se determinan por la
diferencia entre sus ingresos y sus costos. Sin embargo, estos ingresos dependen tanto de
los precios que fija la empresa como de la cantidad de productos que vendidos. (p. 232).
Los tres factores básicos a considerar en la fijación de precios de productos o servicios son
los clientes, la competencia y los costos. Dos enfoques son básicamente utilizados a
partir de la información de la Contabilidad Gerencial. El enfoque de Cost-Plus (costo más un
margen) utiliza una fórmula general que agrega un margen (Mark up) al costo base, como
punto de partida de la decisión de fijación de precios. Muchos costos distintos (como los
absorbentes de producción o totales) pueden servir como base del costo, al aplicar la
fórmula del costo más margen. Después los precios se modifican con base en las
reacciones de los clientes y las respuestas de los competidores. El enfoque de fijación de
precios más usado hoy es el Costo Objetivo (Target Cost), en el cual primero se fija el
precio objetivo que están dispuestos a pagar los clientes por un producto o servicio. Una
utilidad de operación objetivo por unidad se resta al precio objetivo para determinar el costo
objetivo por unidad. (Cuevas, 2002)
El presente grafico describe las bases fundamentales que son necesarias conocer, para
poder resolver adecuadamente la fijación de precios
Figura 6. Fijación de precios
Métodos generales de fijación de precios
Bases fundamentales para poder resolver adecuadamente la fijación de precios
Conocer los Costos
Conocer la demanda Conocer la
competencia
63
El precio que una compañía cobra debe estar en algún punto donde: No sea demasiado
bajo para poder generar utilidades y uno que no sea demasiado alto para poder producir
demanda. En la siguiente figura se observa que los costos del producto establecen el límite
inferior del precio; y por otro lado, las percepciones de los precios que tienen los
consumidores en relación al producto determinan el límite superior. En medio de estos
aspectos, la empresa debe considerar los precios de los competidores y otros factores
externos e internos para encontrar el mejor precio.
Figura 7. Métodos generales de fijación de precios
Como se observa en el grafico anterior, la determinación del precio debe de estar en un
término medio, no puede estar por debajo del precio que cuesta producir por que la empresa
tendría pérdidas, pero tampoco se puede determinar un precio demasiado elevado por
varias razones como: La competencia de precios y porque los consumidores sustituirán el
producto debido al alto precio, ocasionando baja demanda del producto.
Existen productos que sus precios son controlados por el Estado, con la finalidad de evitar
alzas indiscriminadas en los precios de los productos, otro aspectos que el Estado prohíbe
es el monopolio y también el exceso de intermediarios que provocan escasez en el
abastecimiento de los productos y a la vez, el alza de los precios.
Para los productos que sus precios no están regulados por el Estado como en el caso del
hielo en bloques, es la empresa la que fija los precios con la utilización de métodos
adecuados para la fijación de precios, Entre los cuales están: el método basado en los
costos, el método basado en el comprador, y el método basado en la competencia
Costos del producto
Precios de los competidores, y otros factores
internos y externos
Percepciones del valor de los
consumidores
Límite inferior del precio Debajo de este precio no hay
utilidades
Límite superior del precio Por arriba de este precio no
hay demanda
64
Por la demanda del producto y orientado en los precios de la competencia local el precio
asignado a cada saco de hielo es de $1.75, que en el presente estudio compararemos con
los diferentes modelos para conocer si el precio de ventas es el óptimo.
Objetivos de la fijación de precios
Figura 8. Objetivos de la fijación de precios
3.4 Determinación y análisis de la utilidad
SUPUESTOS DEL ANALISIS COSTO VOLUMEN UTILIDAD.
Los supuestos en que se basa el Método de Costo-Volumen-Utilidad son los siguientes:
a) Asume una dependencia lineal tanto en los ingresos como en los costos en el
intervalo de análisis.
b) Los inventarios de productos terminados se mantienen constantes debido a una
perfecta sincronización entre el volumen de ventas y el de producción. Los cambios
en el volumen de ventas no afectan el precio unitario.
Objetivos
Generación de rentabilidad
Rendimiento esperado
Maximizar utilidades
Generación de ventas
Crecimiento en valores o utilidades
Incremento en participación de mercado
Enfrentar la situación
Equiparar el precio de la competencia
Enfrentar compentencia no relacionada con el precio
65
c) Los costos se pueden clasificar en fijos y variables y están claramente diferenciados.
El Costo Fijo Total se mantiene para todos los volúmenes de venta, mientras que el
costo variable se ve afectado por el nivel de producción.
d) El cambio de alguna variable no tiene efecto sobre las demás, que se consideran
constantes, es decir los precios de venta, al igual que el precio de los factores que
influyen en los costos, tienden a permanecer constantes.
e) La eficiencia y la productividad permanecen sin cambios en todo el proceso de
búsqueda del punto de equilibrio.
f) El volumen de la producción es igual al volumen de ventas.
g) El único factor de importancia que afecta el costo es el volumen de las ventas.
h) Tanto los ingresos como los costos se componen sobre una misma base.
Como ya se mencionó anteriormente, el punto de equilibrio de Hielomar es de 81.114
unidades, en la siguiente tabla analizaremos que pasaría si el volumen de ventas se
incrementará.
Tabla 13. Supuestos de volumen de ventas 2014
Unidades a vender 80.000 100.000 125.000 150.000
ventas 140.000,00 175.000,00 218.750,00 262.500,00
Costo Variable 88.800,00 111.000,00 138.750,00 166.500,00
Margen de contribucion 51.200,00 64.000,00 80.000,00 96.000,00
Costos fijos 51.913,16 51.913,16 51.913,16 51.913,16
Utilidad (Pérdida) -713,16 12.086,84 28.086,84 44.086,84 Elaboración: Yessenia Espinoza Franco
Se observa que existe un incremento de utilidad ocasionado por un aumento en el margen
de contribución, pero si por el contrario la empresa baja sus ventas a 80.000 unidades, se
genera una pérdida de $713.16 debido a que el punto de equilibrio es de 81.114 unidades.
66
Cambios en la variable de los costos unitarios
Las empresas pueden reducir sus costos variables, utilizando óptimamente los recursos
disponibles o sustituyendo las materias primas por unas más económicas de la que
actualmente emplea.
Por ejemplo consideremos un cambio en la variable de costos unitarios, causado por la
compra de un sustituto del gas refrigerante, logrando reducir de los costos 0.10 centavos, se
mantienen los costos fijos en $51.913,16 actualmente su punto de equilibrio es de 81.114
unidades, considerando que su venta es de 150.298 unidades ¿Qué pasaría con el punto de
equilibrio y que efectos tendría sobre las utilidades?
Nuevo punto de equilibrio sería:
Es decir de 81.114 unidades bajó a 70.153 unidades, y la nueva utilidad sería:
Nivel planeado de ventas: 150298 unidades
Nuevo punto de equilibrio: 70153 unidades
Unidades vendidas arriba del Punto de equilibrio 80145 unidades
La nueva utilidad de la empresa es de $59.307,00 como se analiza en la siguiente tabla:
Tabla 14. Supuestos de variación del Costo Variable 2014
UNIDADES ACTUAL SUPUESTO
ventas 150298 a $1,75 263021,50 263021,50
Costo Variable 150298 a 1,11 y 1,01 166830,78 151800,98
Margen de contribución 96190,72 111220,52
Costos fijos 51913,16 51913,16
Utilidad 44.278 59.307 Elaboración: Yessenia Espinoza Franco
67
Tabla 15. Supuestos de cambios en costo variable del modelo CVU
ACTUAL SUPUESTO
% Margen de Operación(Ut. de operación/ventas) 17% 23%
% Margen de contribución (Margen contrib./ventas) 37% 42%
Punto de equilibrio en unidades 81.114 70.153
Punto de equilibrio en dólares 141.949,50 122.753,75 Elaboración: Yessenia Espinoza Franco
En el análisis de una baja de 0.10 centavos de los costos variables produce un incremento
al pasar de 17% al 23% en las utilidades con respecto a las ventas, y el volumen de venta
para encontrar en punto de equilibrio disminuye a 70.145 unidades, lo que nos permite
determinar que si se bajarán 0.10 centavos en los costos variables, la empresa lograría
ganar $15029 adicionales sobre la utilidad actual.
Ahora consideremos que en lugar de bajar 0.10 centavos en las costos variables, se prevé
un alza de 0.10 centavos, manteniendo constante todas las demás variables. El nuevo punto
de equilibrio sería:
Nuevo punto de equilibrio: 96.135 unidades
Tabla 16. Supuestos de cambios en costo variable del modelo CVU
UNIDADES ACTUAL SUPUESTO
ventas 150298 a $1,75 263021,50 263021,50
Costo Variable 150298 a 1,11 y 1,21 166830,78 181860,58
Margen de contribución 96190,72 81160,92
Costos fijos 51913,16 51913,16
Utilidad 44.278 29.248
% Margen de Operación(Ut. de operación/ventas) 17% 11%
% Margen de contribución (Margen contrib./ventas) 37% 31%
Punto de equilibrio en unidades 81.114 96.135
Punto de equilibrio en dólares 141.949,50 168.236,25 Elaboración: Yessenia Espinoza Franco
En el ejemplo anterior se observa que al reducir los costos variables se afecta el punto de
equilibrio y las utilidades se incrementan, en el supuesto que los costos variables se eleven
68
0.10 centavos, la empresa reduciría sus utilidades a $29248.00 es decir se afecta la utilidad
con la disminución de 15030 dólares.
Cambios en la variable de precio
Actualmente y como ya se ha mencionado antes, las empresas no hacen negocios basado
en los precios, sin embargo se puede usar el precio para ganar participación en el mercado
o lograr estrategias que beneficien a la empresa. Imaginemos que para incrementar la
demanda de Hielomar es necesario vender el hielo a $1.65 en vez de $1.75 y que en lugar
de vender 150298 sacos, se deberán vender 175000 sacos de hielo. ¿Qué efectos tendrá en
el punto de equilibrio y en las utilidades?
El nuevo punto de equilibrio será:
Tabla 17. Supuestos de cambios en la variable Precio
ACTUAL SUPUESTO
ventas 150298 a $1,75 y 175000 a $1,65 263021,50 288750,00
Costo Variable 150298 a 1,11 y 175000 a $1,11 166830,78 194250,00
Margen de contribución 96190,72 94500,00
Costos fijos 51913,16 51913,16
Utilidad 44.278 42.587
% Margen de Operación(Ut. de operación/ventas) 17% 15%
% Margen de contribución (Margen contrib./ventas) 37% 33%
Punto de equilibrio en unidades 81.114 96.135
Punto de equilibrio en dólares 141.949,50 158.622,75 Elaboración: Yessenia Espinoza Franco
Este análisis nos indica que si el precio del hielo baja a $1.65, la empresa aun tendría
utilidades, estaría vendiendo 78.865 unidades por encima de su nuevo punto de equilibrio.
En este análisis vemos que no influye mucho una baja en el precio debido a que el costo
variable es mayor a los costos fijos.
69
Si por el contrario los precios de venta se elevan a $1.85 cada saco, se pretende vender
150.298 unidades y todos los demás factores permanecen constantes. ¿Qué pasará con el
punto de equilibrio y con las utilidades?
El nuevo punto de equilibrio será:
Tabla 18. Supuestos de cambios en la variable Precio
ACTUAL SUPUESTO
ventas 150298 a $1,75 y $1,85 263021,50 278051,30
Costo Variable 150298 a 1,11 166830,78 166830,78
Margen de contribución 96190,72 111220,52
Costos fijos 51913,16 51913,16
Utilidad 44.278 59.307
% Margen de Operación(Ut. de operación/ventas) 17% 21%
% Margen de contribución (Margen contrib./ventas) 37% 40%
Punto de equilibrio en unidades 81.114 70.153
Punto de equilibrio en dólares 141.949,50 129.783,05 Elaboración: Yessenia Espinoza Franco
Se observa que la utilidad se incrementa y el punto de equilibrio disminuye, porque todas las
demás variables se mantuvieron constantes, pero ¿Qué pasaría si por la alza del precio la
demanda del producto disminuye un 20%?
Tabla 19. Supuestos de cambios en la variable Precio
ACTUAL SUPUESTO
ventas 150298 a $1,75 y 120238 $1,85 263021,50 222440,30
Costo Variable 150298 a 1,11 y 120238 a 1,11 166830,78 133464,18
Margen de contribución 96190,72 88976,12
Costos fijos 51913,16 51913,16
Utilidad 44.278 37.063
% Margen de Operación(Ut. de operación/ventas) 17% 17%
% Margen de contribución (Margen contrib./ventas) 37% 40%
Punto de equilibrio en unidades 135.807 70.153
Punto de equilibrio en dólares 237.662,25 140.306,00 Elaboración: Yessenia Espinoza Franco
70
Aun cuando la demanda disminuya en un 20%, el aumento de precio sigue generando
utilidad, pero a diferencia de la anterior, la utilidad disminuye en $7215.00 en relación a la
actual.
Hasta aquí hemos analizado los supuestos en los costos variables y en el precio de venta, y
en todas las tablas, se observa que existen variaciones, pero que debido al volumen de
ventas que está muy por encima al punto de equilibrio, la empresa no ha presentado
pérdidas. Pero nos ocuparemos en analizar las fluctuaciones que sucederán si variará el
costo fijo
Cambio en la variable de costos fijos
Por lo general estos costos permanecen fijos debido a su naturaleza, no obstante puede
variar por la compra de nueva maquinaria, alquiler de un inmueble, subida de salarios etc.
En el presente ejercicio supongamos que los costos fijos se incrementan en $8.000,00 por la
depreciación de máquinas nuevas para suplir los equipos obsoletos de la planta de hielo.
¿Qué pasará con el punto de equilibrio? ¿Cuánto será la utilidad?
El nuevo punto de equilibrio será:
Tabla 20. Supuestos de cambios en la variable de Costos fijos
UNIDADES ACTUAL SUPUESTO
ventas 150298 a $1,75 263021,50 263021,50
Costo Variable 150298 a 1,11 166830,78 166830,78
Margen de contribución 96190,72 96190,72
Costos fijos 51913,16 59913,16
Utilidad 44.278 36.278
% Margen de Operación(Ut. de operación/ventas) 17% 14%
% Margen de contribución (Margen contrib./ventas) 37% 37%
Punto de equilibrio en unidades 135.807 148.922
Punto de equilibrio en dólares 237.662,25 163.824,50 Elaboración: Yessenia Espinoza Franco
71
El incremento de los costos fijos ha provocado una disminución de la utilidad, las unidades
vendidas por encima del nuevo punto de equilibrio son 1376 sacos de hielo que representa
una utilidad de $ 36278.00; la empresa ha dejado de ganar $ 8000.00 en utilidades en
comparación a la utilidad anterior.
En resumen podemos apreciar que el modelo CVU es una herramienta que permite conocer
a que cambios es más sensible la empresa y como estas modificaciones alteran los
resultados antes de realizarlos. En el caso de Hielomar las fluctuaciones que más afectarían
a la utilidad de la empresa son las variaciones de los precios y los costos variables, aunque
en nuestro análisis no se observa que la empresa deje de tener utilidades, sin embargo se
puede apreciar que una variación en los mismos 0.10 centavos afecta más en los costos
variables, en este caso ganando o dejando de ganar (disminuye costos o aumenta costos)
aproximadamente 15.029 dólares, además modifica el punto de equilibrio esto es: Si
disminuye el costo variable disminuye el punto de equilibrio y viceversa. También se debe
considerar que una variación al precio tiene un grande impacto para la empresa ya que al
incrementar el precio de venta, considerando todo lo demás constante se genera una
utilidad de $59.307 es decir $15030 por encima de la actual, el punto de equilibrio también
se reduciría en 10961 menos a vender en relación a la actual.
72
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
73
Conclusiones
Hielomar al ser una empresa de producción debe analizar detalladamente el proceso
de elaboración del hielo para evitar despilfarro de recursos y generar utilidades, para
lograrlo necesita diseñar un sistema de planeación y control de gestión, ya que lo que no se
controla no puede ser medido. Es trascendental conocer la estructura de sus costos, el
punto de equilibrio, entre otros, para usar las herramientas financieras y analizar la
información contable.
La determinación del punto de equilibrio juega un papel indispensable en la planeación de
las utilidades, conocer esta información permite diseñar actividades que conduzcan a
estar por arriba de este punto, además se debe realizar el análisis del modelo Costo –
Volumen – Utilidad para conocer las reacciones respecto a precios, volumen o costos y
concretar las diferentes estrategias que mantendrán a la empresa generando la utilidad
deseada.
Según el análisis desarrollado, es conveniente seguir produciendo hielo ya que es rentable
y tiene demanda, en el presente estudio se analiza la capacidad para competir frente a otros
productores, según la investigación las demás empresas de hielo asentadas en el cantón
Pedernales son altamente competitivas, se deben realizar estudios sobres las debilidades y
amenazas que Hielomar posee, para tomar decisiones que conlleven a mejorar su nivel de
competencia.
En el análisis desarrollado en Hielomar, para aplicar las herramientas administrativas –
financieras fue necesario una reestructuración de los costos fijos y variables, luego se
utilizaron los índices financieros para medir su rentabilidad y el punto de equilibrio que se
halló en 81.114 unidades a vender, pero en el análisis CVU, para obtener la utilidad
planeada o esperada de $24.000 es necesario que la empresa venda 125.231 unidades.
En resumen, para Hielomar la aplicación de las herramientas administrativas - financieras le
ha permitido enfocarse en la realización de estrategias financieras, para llevar a la empresa
a cumplir sus objetivos en el año 2015 y que produzcan un efecto positivo en su rentabilidad
para años posteriores pero sin olvidar que todo ello dependerá del debido control y un buen
flujo de información financiera, que facilite el proceso de toma de decisiones.
74
Recomendaciones
Frente a los hallazgos obtenidos a través de entrevistas, la observación del proceso de
producción, de ventas y recopilación de información documental existente en Hielomar se
recomienda: Mejorar el sistema de control para medir el uso de los materiales indirectos de
fabricación, el tiempo que el personal invierte en sacar la producción a la venta y el tiempo
en que se demora en vender la producción. Todos estos aspectos pueden agregar o
disminuir valor en la estructura los costos.
En el presente estudio se estableció el punto de equilibrio y el análisis del modelo CVU, sin
embargo se recomienda que la empresa realice este análisis cada vez que sus costos se
modifiquen, los precios cambien y el nivel de ventas se modifique; este estudio le permitirá
evaluar los riesgos a los que se expone la empresa, además de diseñar estrategias
para mantener la estabilidad económica empresarial.
Ninguna empresa está libre de competencia, a fin de mantenerse estable y competitiva se
recomienda capacitar al personal en cuanto a atención al cliente, mejorar la calidad de la
duración del hielo, mejorar las estrategias de ventas, dotar de tecnología apropiada en el
área de producción para abaratar los costos de producción y de esta manera mantenerse a
la vanguardia frente a la competencia.
Se recomienda a la administración de Hielomar, aplique el uso de herramientas – financieras
como: punto de equilibrio, análisis marginal, análisis de sensibilidad, relaciones del costo –
volumen – utilidad, para la tomar decisiones a corto plazo que beneficien a la empresa y
proyecten a un mejor futuro a largo plazo.
75
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77
ANEXOS Anexo N° 1 Estado de Pérdidas y ganancias
DELGADO JAIME - HIELOMAR
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
PERIODO 2014
CODIGO NOMBRE Sub-tot Saldo
4. INGRESOS 263.022,94
4.1. INGRESOS OPERACIONALES 263.022,94
4.1.1. VENTAS 263.022,94
4.1.1.01. VENTAS 263.022,94
4.1.1.01.01 Ventas Tarifa 12% 203.209,55
4.1.1.01.02 Ventas Tarifa 0% 59.813,39
4.9.9.9.9.9. TOTAL INGRESOS 263.022,94
5. COSTOS Y GASTOS 252.132,77
5.1. COSTOS 82.665,91
5.1.1. COSTO DE VENTAS 82.665,91
5.1.1.01. COSTO DE MATERIA PRIMA 74.199,51
5.1.1.01.01 Costo de Gas Refrigerante 5.378,41
5.1.1.01.02 Costo de Sal en grano 1.734,29
5.1.1.01.03 Costo Energía Eléctrica 67.086,81
5.1.1.02. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN 4.234,63
5.1.1.02.01 Costo Diesel Generador 2.987,56
5.1.1.02.02 Costo de Sacos de empaque 1.247,07
5.1.1.03. COSTOS DE DISTRIBUCION 4.231,77
5.1.1.03.01 Gasolina Abastecimiento Vehículos 3.963,49
5.1.1.03.02 Diesel Abastecimiento Camion 268,28
5.2. GASTOS 168.940,26
5.2.1. GASTOS DE PERSONAL 90.692,22
5.2.1.01. INGRESOS GRAVADOS PARA EL IESS 67.269,40
5.2.1.01.01 Sueldos 67.269,40
5.2.1.02. BENEFICIOS SOCIALES Y OTRAS REMUNERACION 9.883,22
5.2.1.02.01 Decimo Tercer Sueldo 5.605,39
5.2.1.02.02 Decimo Cuarto Sueldo 4.277,83
5.2.1.03. APORTES AL IESS 13.351,81
5.2.1.03.01 Aportes al IESS 8.173,41
5.2.1.03.02 Fondos de Reserva 5.178,40
5.2.1.04. INGRESOS NO GRAVADOS AL PERSONAL 187,79
5.2.1.04.01 Seminarios y Capacitaciones 38,91
5.2.1.04.02 Dotación al Personal 148,88
78
5.2.2. GASTOS ADMINISTRACION
78.248,04
5.2.2.01. HONORARIOS PROFESIONALES
1.061,22
5.2.2.01.01 Asesoria Técnica 597,90 5.2.2.01.02 Asesoria Contable 463,32 5.2.2.04. MANTENIMIENTO Y REPARACIONES
44.631,26
5.2.2.04.01 Mantenimiento de Instalaciones 12264,99 5.2.2.04.02 Mantenimiento maquinarias 17.188,77 5.2.2.04.03 Mantenimiento Vehículos 15.088,70 5.2.2.04.04 Repuestos y herramientas 41,80 5.2.2.04.06 Mantenimiento de Equipo de Oficina 47,00 5.2.2.07. SUMINISTROS Y MATERIALES
1.688,46
5.2.2.07.01 Suministros y Materiales 1.092,97 5.2.2.07.02 Suministros de limpieza 130,73 5.2.2.07.03 Suministros de oficina 302,03 5.2.2.07.04 Suministros camaronera 162,73 5.2.2.19. IMPUESTOS CONTRIBUCIONES Y OTROS
293,42
5.2.2.19.01 1.5 por Mil Activos 134,12 5.2.2.19.02 Patente Municipal 69,51 5.2.2.19.03 Impuesto Predial 41,00 5.2.2.19.04 Senagua 48,79 5.2.2.21. IVA QUE SE CARGA AL GASTO
3.589,51
5.2.2.21.01 IVA que se carga al gasto 3589,51 5.2.2.22. DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS
14.734,68
5.2.2.22.01 Depreciación Edificios e instalaciones 1.644,84 5.2.2.22.02 Depreciación Muebles y Enseres 239,40 5.2.2.22.03 Depreciación Equipos de Oficina 142,60 5.2.2.22.05 Depreciación Vehículos 7.870,28 5.2.2.22.06 Depreciación Maquinarias 3.593,52 5.2.2.22.07 Depreciación Planta y equipos 1.244,04 5.2.2.23. AMORTIZACIONES
4.130,09
5.2.2.23.01 Amortización Programa Contable 300,00 5.2.2.23.02 Amortización Software Juridico 200,04 5.2.2.23.03 Amortización Perdidas Años Ant 3630,05 5.2.2.24. SERVICIOS PUBLICOS
7.027,50
5.2.2.24.01 Gasto Energía Eléctrica 6.466,49 5.2.2.24.02 Servicios Telefónicos 222,57 5.2.2.24.03 Agua Potable 338,44 5.2.2.25. PAGOS POR OTROS SERVICIOS
810,20
5.2.2.25.01 Pago por Otros Servicios 810,20 5.2.2.26. PAGO POR OTROS BIENES
281,70
5.2.2.26.01 Pago por Otros Bienes 281,70
5.2.3. GASTOS FINANCIEROS
526,60
5.2.2.01. SERVICIOS BANCARIOS
526,60
79
5.2.2.01.01 Intereses por Prestamos 526,60
5.9.9.9.9.9. TOTAL GASTOS 252.132,77
6.9.9.9.9.9.9. UTILIDAD DEL PERIODO 10.890,17
80
Anexo N° 2 Estado de Situación Financiera DELGADO JAIME – HIELOMAR
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA PERIODO 2014
CUENTA NOMBRE - CUENTA Sub-Tot 1 Sub-Tot 2 Saldo
1. ACTIVO 1.1. ACTIVO CORRIENTE 16.399,97
1.1.1. EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO
5.133,86
1.1.1.01. CAJA
5.133,86 1.1.1.01.02 Caja – Bancos 5.133,86
1.1.2. CUENTAS POR COBRAR
5.368,53
1.1.2.01. CLIENTES
5.368,53 1.1.2.01.01 Clientes 5.368,53
1.1.4. PAGOS ANTICIPADOS
5.897,58
1.1.4.01. SRI
5.697,58 1.1.4.01.01 Crédito Tributario IVA Compras Mes Actua 2.178,27
1.1.4.01.02 Crédito Tributario IVA Compras Mes Anter 67,60 1.1.4.01.03 Anticipo Imp Fte - Recibidas Clientes 2.510,16 1.1.4.01.04 Anticipo Impuesto a la Renta Años Anteri 688,14 1.1.4.01.05 Anticipo Imp IVA - Retenido en Ventas 253,41 1.1.4.02. EMPLEADOS
200,00
1.1.4.02.01 Prestamos a empleados 200,00 1.2. ACTIVO NO CORRIENTE 128.899,48
1.2.1. ACTIVOS DEPRECIABLES
127.749,56
1.2.1.01. EDIFICIOS
7.131,59 1.2.1.01.01 Edificios e Instalaciones 8.914,60
1.2.1.01.02 Dep. Acumulada Edificios e instalaciones -1.783,01 1.2.1.02. MUEBLES Y ENSERES
1.615,41
1.2.1.02.01 Muebles y enseres 2.498,93 1.2.1.02.02 Dep. Acum. Muebles y enseres -883,52 1.2.1.03. EQUIPO DE OFICINA
-860,78
1.2.1.03.01 Equipo de Oficina 1.936,91 1.2.1.03.02 Dep. Acum. Equipo de Oficina -2.797,69 1.2.1.04. EQUIPO DE COMPUTACIÓN Y SOTFWARE
309,01
1.2.1.04.01 Equipo de computación y Sotfware 1.820,00 1.2.1.04.02 Dep. Acum. Equipo de computación y sotfw -1.510,99 1.2.1.05. EQUIPO CAMIONERO Y VEHÍCULOS
25.049,99
1.2.1.05.01 Equipo camionero y vehículos 40.746,29 1.2.1.05.02 Dep. Acum. Equipo camionero y vehículos -15.696,30 1.2.1.06. MAQUINARIAS
17.670,33
1.2.1.06.01 Maquinarias 35.933,10 1.2.1.06.02 Dep. Acum. Maquinarias -18.262,77 1.2.1.07. OTRAS INSTALACIONES
30.295,42
81
1.2.1.07.01 Instalación planta de agua 12.440,00 1.2.1.07.02 Dep. Acum. planta de agua -5.287,12 1.2.1.07.03 Planta de hielo 2 - Fase 1 25.713,93 1.2.1.07.04 Dep. Acum. Planta 2 - Fase 1 -2.571,39 1.2.1.09. CONSTRUCCIÓN EN TRANSITO
46.538,59
1.2.1.09.01 Construcción en tránsito Planta 1 81,60 1.2.1.09.02 Construcción en tránsito Planta 2 46.456,99 1.2.2. ACTIVOS AMORTIZABLES
1.149,92
1.2.2.01. MARCAS PATENTES Y OTROS
1.149,92 1.2.2.01.01 Programa Gestión Contable 1.500,00
1.2.2.01.02 Amort. Acum. Programa Gestión Contable -950,00 1.2.2.01.03 Software Juridico 1.000,00 1.2.2.01.04 Amortización Acum. Software Juridico -400,08 1.4. ACTIVOS LARGO PLAZO 0,00
1.4.1. INVERSIONES LARGO PLAZO
1.4.1.03. OTRAS CUENTAS POR COBRAR LARGO PLAZO
-720,00
1.4.1.03.01 Relacionados Locales 1.9.9.9.9.9. TOTAL ACTIVOS 145.299,45
2. PASIVO 2.1. PASIVOS CORRIENTES 21.688,20
2.1.1. CUENTAS POR PAGAR
6.348,90
2.1.1.01. PROVEEDORES
6.348,90 2.1.1.01.01 Proveedores 6.348,90
2.1.2. OBLIGACIONES IESS FISCO
3.826,98
2.1.2.01. IESS
1.567,07 2.1.2.01.01 Aporte Individual por Pagar 575,26
2.1.2.01.02 Aporte Patronal por Pagar 739,63 2.1.2.01.04 Fondos de Reserva Por Pagar 252,18 2.1.2.02. RETENCIONES IMP. RENTA
175,77
2.1.2.02.02 Retenciones 1% Imp. Renta 173,97 2.1.2.02.03 Retenciones 2% Imp. Renta 1,80 2.1.2.03. RETENCIONES IMP IVA
2.084,14
2.1.2.03.01 Retenciones IVA 30% 30,69 2.1.2.03.03 Retenciones IVA 100% 0,00 2.1.2.03.04 IVA en Ventas 2.053,45 2.1.3. PROVISIONES Y RESERVAS
6.000,32
2.1.3.01. PROVISIONES EMPLEADOS
4.366,79 2.1.3.01.01 Décimo Tercer Sueldo por Pagar 507,29
2.1.3.01.02 Decimo Cuarto Sueldo por Pagar 3.859,50 2.1.3.02. PROVISIONES IMP RENTA
1.633,53
2.1.3.02.01 Impuesto Renta X Pagar 0,00 2.1.3.02.02 Utilidades Trabajadores X Pagar 1.633,53 2.1.4. GASTOS POR PAGAR
5.512,00
2.1.4.01. GASTOS POR PAGAR
5.512,00
82
2.1.4.01.01 Sueldos por Pagar 5.512,00 2.1. PASIVOS NO CORRIENTES 151.034,45
2.1.4.01.02 Prestamos Terceros 61.478,40 2.1.4.01.03 Dividendos por Pagar 89.556,05
2.9.9.9.9.9. TOTAL PASIVOS 172.722,65
3. PATRIMONIO
-8.385,36
3.3. RESULTADOS EJERCICIOS 3.3.1. RESULTADOS
-27.423,20
3.3.1.01. RESULTADOS ANTERIORES
-36.679,85 3.3.1.01.01 Resultados de año anteriores 36.417,75
3.3.1.01.02 Resultado Ganancia 2010 44.460,26 3.3.1.01.03 Resultado Perdida 2011 -44.866,09 3.3.1.01.04 Resultado Perdida 2012 -75.088,16 3.3.1.01.05 Resultado Ganancia 2013 2.396,39 3.3.1.01.99 Resultado del Ejercicio - 2014 0,00 3.3.1.02. RESULTADOS ACTUALES
9.256,65
3.3.1.02.99 Resultado del Ejercicio - 2014 9.256,65 3.9.9.9.9.9. TOTAL PATRIMONIO -27.423,20
3.9.9.9.9.9.9. TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 145.299,45
83
Anexo N° 3 Depreciaciones de Activos Fijos
DELGADO JAIME - HIELOMAR
ANEXO ACTIVOS FIJOS
PERIODO - 2014
Nº ActivoFecha de
Adquicisión
TIEMPO DE
USO
VALOR DEL
BIEN
DEPRECIAC
MENSUAL
DEP ANUAL
2014
MAQUINARIA Y EQUIPOS - 10 Años
1
Maquina de hielo Nº 1 de 4 botellas de
refrigerante jul-105 meses 2.500,00$
20,83 250,00
2
Maquina de hielo Nº 2 de 4 botellas de
refrigerante jul-105 meses 2.500,00$
20,83 250,00
3
Maquina de hielo Nº 3 de 12 botellas de
refrigerante sep-091 año 5.000,00$
41,67 500,00
4
Maquina de hielo Nº 4 de 12 botellas de
refrigerante sep-091 año 5.000,00$
41,67 500,00
5 Generador de energía ago-08 2 años 3.000,00$ 25,00 300,00
6
2 bombas de agua en cuarto frio (hielo de
concha) jul-062 años 600,00$
5,00 60,00
7 2 transformadores de 50 KVA jul-055 años 1.700,00$
14,17 170,00
8 2 transformadores de 100 KVA jul-055 años 2.000,00$
16,67 200,00
9 Motor para cuarto frio de hielo de marqueta 6 años
3.000,00$ 25,00 300,00
10
Maquina de hielo de Marqueta Nº 1 (Piscina
de cemento) mar-028 años 5.000,00$
41,67 500,00
11
Maquina de hielo de Marqueta Nº 2 (Piscina
de hierro) mar-028 años 5.000,00$
41,67 500,00
12 Hidrolavadora 4HP 2200PSI PORTEN 220V 28-Apr-118
633,10 5,28 63,31
35.933,10$ 299,44$ 3.593,31$
VEHICULOS - 5 Años
1 Furgón 20082 años
9.782,77$ 163,05 1.956,55
3 Auto Ford Ecosport blanco 20140
26.776,79$ 446,28 5.355,36
4 Motocicleta Marca Bajaj Blanca 20140
4.187,50$ 69,79 523,44
40.747,06$ 679,12$ 7.835,35$
EQUIPO DE OFICINA - 3 Años
2
Tarjeta de video 16 Canales, cámara mini
Domo antivandalica, camara IR, Transceiver
4 canales (Instalacion de cámaras)24-Jun-11 6 1.036,91 11,84 142,08
2.386,91$ 49,34$ 142,08$
MUEBLES DE OFICINA - 10 Años
Muebles Varios; nov-10 690,00$ 5,75 69,00
4 1 Librero guayacan de 8 compartimentos y dos cajones24-Mar-11 9 223,21 1,86 22,32
5 1 Cajonera con puerta de espejo 25-Mar-11 9 141,07 1,18 14,11
6 2 Sillones ejecutivos, una estación, tripersonal 27-Dec-11 0 1.339,29 11,16 133,93
(Cerapro; Activado 01/Enr/12)
2.393,57$ 19,95$ 239,36$
INSTALACIONES - 10 Años
1 Planta de Agua oct-10 12.440,00$ 103,67$ 1.244,00$
ACTIVACION - CONSTRUCCION - 20
Años
1 Bodega de Abastecimiento. dic-10 8.914,60$ 37,14$ 445,73$
2 Planta de Hielo - 2 (Reclasificación) ene-13 24.697,09$ 102,90$ 1.234,85$
3 Construcción en transito - Ampliación F2 ene-15 51.836,59$ -$ -$
TOTAL 128.882,33$ 1.329,62$ 14.734,68$
84
DELGADO CALAHORRANO JAIME ANTONIO - HIELOMAR
ANEXO DE INGRESOS PERSONAL
PERIODO - 2014
MANO DE OBRA
Nombre Cargo de Actividad 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2014-5 2014-6 2014-7 2014-8 2014-9 2014-10 2014-11 2014-12 Total general
ARMAS CALDERON CARLOS ANIBAL AYUDANTE GENERAL 3 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00 5.400,00
CAICEDO MOREIRA JOSE ENRIQUE TRABAJADOR EN GENERAL 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 4.080,00
CASTRO GARCIA WILFRIDO RICARDO TRABAJADOR EN GENERAL 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 1.700,00
CHILA BRAVO HECTOR PABLO CUBITEROS-ENVASADORES DE HIELO EN FUNDAS340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 4.080,00
CHILA FIGUEROA EDGAR NAPALEON - 340,00 340,00 340,00 340,00 1.360,00
ESTACIO LOOR CARLOS DAVID TRABAJADOR EN GENERAL 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 4.080,00
ESTACIO LOOR VICTOR ANTONIO TRABAJADOR EN GENERAL 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 4.080,00
GARCIA LAZ HERACLITO ERWIN TRABAJADOR EN GENERAL 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 1.700,00
MOREIRA DELGADO ROBERT STALIN TRABAJADOR EN GENERAL 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 4.080,00
RIVERA AYALA TOMAS DANIEL TRABAJADOR EN GENERAL 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 1.700,00
MARQUEZ VERA FABIO ANDRES TRABAJADOR EN GENERAL 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 4.080,00
Total general 2.830,00 2.830,00 2.830,00 2.830,00 2.490,00 2.490,00 2.490,00 3.510,00 3.510,00 3.510,00 3.510,00 3.510,00 36.340,00
SALARIOS ADMISTRACION
Nombre Cargo de Actividad 2014-1 2014-2 2014-3 2014-4 2014-5 2014-6 2014-7 2014-8 2014-9 2014-10 2014-11 2014-12 Total general
ARMAS CALDERON MARIA DE LOURDESASESORA COMERCIAL 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 1.500,00 18.000,00
ESPINOZA MENDOZA EVELYN GERALDINESECRETARIA BASICA RECEPCIONISTA347,45 347,45 347,45 347,45 347,45 347,45 347,45 347,45 347,45 347,45 347,45 347,45 4.169,40
VALVERDE TORRES MELVA PATRICIA VENDEDOR 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 4.680,00
CAICEDO LOZA MIGUEL FRANCISCO MECÁNICA 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 340,00 4.080,00
Total general 2.577,45 2.577,45 2.577,45 2.577,45 2.577,45 2.577,45 2.577,45 2.577,45 2.577,45 2.577,45 2.577,45 2.577,45 30.929,40
Anexo N° 4 Ingresos del personal año 2014
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