UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA...
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UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
GERENCIAL APLICADO
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TÉCNICO Y ECONÓMICO
DE APERTURA DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE
SEGURIDAD ELECTRÓNICA PARA HOGARES
SANDRINE GARY
RODOLFO CREMER
MARTÍN SÁNCHEZ
EXECUTIVE MBA
DÉCIMO SEXTA PROMOCIÓN
2001-II
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TÉCNICO Y
ECONÓMICO DE APERTURA DE UNA
EMPRESA DE SERVICIOS DE SEGURIDAD
ELECTRÓNICA PARA HOGARES
RESUMEN EJECUTIVO
En el presente proyecto abordamos el tema de la seguridad de los
hogares en el entorno actual de la ciudad de Lima; para ninguno de los
habitantes de la capital del Perú puede ser novedad que la delincuencia
es ahora el problema fundamental al que se enfrentan como sociedad
todos los limeños.
En este contexto hemos detectado y cuantificado una oportunidad de
crecimiento del mercado, la cual estimamos en unos 16,000 equipos para
los próximos 5 años. Con esta información, hemos desarrollado un
proyecto de negocio, el cual contempla atender parte de la demanda
hasta llegar a servir al 20% del mercado total, al cabo de 5 años.
Bajo este supuesto, detallado y sustentado explícitamente a lo largo del
presente trabajo, estimamos que se requiere una inversión inicial de USD
126,893, y luego realizar aumentos de capital por USD 605,715 y USD
230,039 para cubrir el déficit de caja del primer y segundo año de
operación, respectivamente. Por lo tanto, la inversión total requerida,
tanto pre operativa, en activos y capital de trabajo se estima en USD
962,647.
Desde el punto de vista del inversionista, el proyecto tiene una tasa
interna de retorno elevada (TIR) del 30.7%, esto debido básicamente a
que la inversión inicial en activos operativos permite prácticamente la
atención y servicio ilimitado de clientes (salvo el aumento en personal y
equipos de comunicación y movilidad para los grupos de respuesta, cuyo
costo es proporcional al aumento de clientes). De esta forma, la paulatina
captación de clientes nuevos y el aumento de la cartera total de hogares
atendidos empezará a generar márgenes netos de rentabilidad que
estimamos lleguen al 30% para el quinto año de operación (utilidad neta
/ ingresos netos).
Por lo tanto, de acuerdo a los parámetros establecidos, el proyecto tiene
un valor actual de USD 381,878 y un valor actual neto (valor actual
menos la inversión inicial) de USD 254,985 Para determinar estos
valores hemos considerado un costo de capital del inversionista (COK)
del 25.1%, el que a nuestro juicio representa, en las condiciones actuales
de rendimiento de otros mecanismos financieros y de inversión, una
excelente oportunidad de rentabilidad para el capital.
Finalmente, como en todo proyecto existe una brecha entre los planes y
el mundo real; para protegernos de los eventuales cambios y dificultades
en el entorno hemos hallado la sensibilidad de las variables más
importantes del proyecto, las que hemos identificado como el precio de
la tarifa mensual, el volumen de ventas y el costo de los equipos
vendidos. Al respecto, calculamos, que se genera una brecha de
seguridad, entre la alta tasa de retorno del proyecto estimada en 30.7% y
el costo de oportunidad del capital 25.1%. Esta brecha de 5.6% nos
permite mover las variables sensibles dentro de un amplio espectro, de
forma que la compañía podrá reaccionar con flexibilidad ante cambios
en las condiciones competitivas del entorno, sin afectar el rendimiento
mínimo esperado por el inversionista.
De esta forma hemos estimado que la compañía podrá reducir sus
precios en las tarifas hasta en un 9.6%, igualando la tasa interna de
retorno con el costo de oportunidad del capital (TIR = COK = 25.1%);
asimismo, para el caso de las ventas estas podrán reducirse hasta en
9.1%, y el costo de los equipos vendidos hasta el 28.9%, y en ambos
casos (en forma particular cada uno, no ambas variables
simultáneamente) el proyecto aun continuaría ofreciendo al inversionista
el retorno esperado por su inversión (COK igual a 25.1%).
Por lo expuesto, estamos convencidos que estamos frente a un proyecto
viable económicamente, al cual le hemos agregado el soporte estratégico
en cuanto a los factores comerciales críticos y organizacionales,
definiendo una oferta en base a un producto – servicio altamente
diferenciado, con un elevado estándar de calidad, posicionamiento muy
claro, y provisto de las tácticas comerciales para asegurar el éxito del
mismo en un horizonte de tiempo de 5 años.
DEDICATORIA
A mi familia y a mis amigos.
Sandrine Gary
A Sandra y Sabrina, por el invalorable sacrificio y por su permanente
paciencia y apoyo.
Rodolfo Cremer
A mi familia, por su constante apoyo e invalorable
comprensión.
Martín Sánchez
AGRADECIMIENTOS A todas las personas que contribuyeron para que este trabajo pudiera
realizarse, en especial a los profesores y trabajadores administrativos del
MBA por su sincera e invalorable dirección y apoyo, a nuestros
compañeros de promoción por su consejo y opinión, y a los gerentes de
las compañías de seguridad electrónica quienes nos brindaron
información y ayuda cuantas veces los requerimos.
- Al señor José Chou, nuestro asesor. - A los señores Víctor Requena y Fernando Carpio, de KPMG por
su valiosa ayuda y tiempo para revisar los estados financieros. - A Roberto Parazaman, por su ayuda. - A los señores Carlos Noriega, Jamhil Moyano, Daniel Arellano y
Armando Carbajo, de la Dirección de Sistemas del MBA. - A las señoras Marcia Vargas, Cristina Castillo y Marjorie Peralta,
del Centro de Documentación e Información Virtual del MBA. - A las señoras Claudia Garcés y Giuliana Casas, de la
Administración del MBA. - A los señores Jaime Calvo Pérez y Alfredo Lozano, de la
compañía de seguridad electrónica Clave 3, por su valiosa
colaboración y ayuda a lo largo de todo el proyecto. - Al señor Augusto Chueca, de la compañía Forza, por su
explicación del mercado y opiniones sobre la seguridad.
- Al señor Jaime Espinoza de la compañía Wackenhut, por la tarde
dedicada a explicarnos el mercado de la seguridad electrónica y
los factores críticos del negocio.
- Al señor Juan Carlos Incio de la compañía Seguroc Alarmas, por
la revisión y consejo sobre las cifras de nuestro proyecto.
Los participantes
ÍNDICE
INTRODUCCÍON .................................................................................. 25
CAPÍTULO I .......................................................................................... 32
1. GENERALIDADES. ...................................................................... 32
1.1. El ambiente. .......................................................................... 32
1.2. La selección de la oportunidad. ........................................... 33
1.3. Los objetivos generales y los objetivos específicos. ............ 34
1.3.1. Objetivos generales. ................................................. 34
1.3.2. Objetivos específicos. .............................................. 35
1.4. La justificación del Proyecto de investigación. ................... 36
1.5. Las limitaciones de la investigación. ................................... 37
CAPÍTULO II ......................................................................................... 39
2. ESTUDIO DEL MERCADO. ....................................................... 39
2.1. Definición del servicio. ........................................................ 50
2.2. Análisis de la demanda. ....................................................... 57
2.2.1. El mercado del proyecto – Segmentos. .................... 59
2.2.2. Análisis cuantitativo del mercado. ........................... 66
2.2.3. Objetivo del estudio. ................................................ 66
2.2.4. Hipótesis. .................................................................. 67
2.2.5. Metodología. ............................................................ 67
2.2.6. Tamaño de la muestra. ............................................. 68
2.2.7. Resultados del análisis cuantitativo del mercado. ... 70
2.2.8. Conclusiones del análisis cuantitativo del
mercado. ................................................................... 74
2.3. Análisis de la oferta. ............................................................. 75
2.3.1. Análisis FODA de la competencia. .......................... 75
2.3.2. Barreras de ingreso. .................................................. 82
2.4. Análisis de las cinco fuerzas. ............................................... 84
2.4.1. Competencia interna. ............................................... 85
2.4.2. Productos sustitutos. ................................................ 85
2.4.3. Proveedores. ............................................................. 86
2.4.4. Clientes. .................................................................... 88
2.4.5. Posibles nuevos ingresantes. .................................... 90
2.5. Precios del mercado. ............................................................ 91
2.6. Comercialización. ................................................................ 93
2.6.1. Estrategias de comercialización. .............................. 93
2.6.2. El esquema comercial del mercado actual. .............. 97
2.7. Resumen de resultados. ...................................................... 103
CAPÍTULO III ..................................................................................... 109
3. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA. ............ 109
3.1. Estimación y proyección de la demanda. ........................... 109
3.2. Estimación y proyección de la oferta. ................................ 113
3.2.1. Evolución de la oferta. ........................................... 115
3.2.2. Proyección de la oferta. .......................................... 117
3.2.3. Perfil de reacción de la competencia. .................... 125
3.3. Resumen de resultados. ...................................................... 129
CAPÍTULO IV ..................................................................................... 132
4. OBJETIVOS DE MERCADO. ................................................... 132
4.1. Market share. ...................................................................... 133
4.2. Volumen de ventas. ............................................................ 134
4.3. Resumen de resultados. ...................................................... 138
CAPÍTULO V ....................................................................................... 141
5. ESTRATEGIAS. .......................................................................... 141
5.1. Selección del segmento de mercado. ................................. 144
5.2. Perfil del consumidor tipo y sus variantes. ........................ 145
5.3. Posicionamiento. ................................................................ 147
5.4. Comercialización y estrategias comerciales: Marketing
Mix. .................................................................................... 148
5.4.1. Definición del producto. ........................................ 151
5.4.2. Precio. ..................................................................... 154
5.4.3. Plaza - canales de distribución. .............................. 161
5.4.4. Promoción. ............................................................. 165
5.5. Esquema de funcionamiento del plan comercial. .............. 170
5.6. Resumen de resultados. ...................................................... 177
CAPÍTULO VI ..................................................................................... 180
6. ESTUDIO DE INGENIERÍA. .................................................... 180
6.1. Modelamiento de procesos operativos – selección de
tecnología. .......................................................................... 181
6.2. Modelamiento de procesos administrativos. ...................... 194
6.2.1. Sistema de emisión del comprobante de pago. ...... 195
6.2.2. Sistema de cobranza. .............................................. 196
6.2.3. Sistema logístico. ................................................... 197
6.3. Inversión en equipo. ........................................................... 199
6.3.1. Determinación de la capacidad operativa
óptima. .................................................................... 201
6.3.2. Selección, capacitación y entrenamiento de
colaboradores. ........................................................ 206
6.3.3. Selección, evaluación y seguimiento de
proveedores. ........................................................... 209
6.4. Resumen de resultados. ...................................................... 210
CAPÍTULO VII .................................................................................... 212
7. DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA. ..... 212
7.1. Análisis de economías de escala. ....................................... 214
7.2. Proyección de crecimiento si el mercado es creciente o
es constante. ....................................................................... 215
7.3. Selección del tamaño ideal. ................................................ 218
7.4. Resumen de resultados. ...................................................... 221
CAPÍTULO VIII .................................................................................. 223
8. FACTORES DE LOCALIZACIÓN. ......................................... 223
8.1. Estudio de localización. ..................................................... 223
8.1.1. Variables medioambientales. ................................. 226
8.1.2. Consideraciones legales. ........................................ 228
8.2. Resumen de resultados. ...................................................... 230
CAPÍTULO IX ..................................................................................... 231
9. ASPECTOS ORGANIZACIONALES. ...................................... 231
9.1. Características de la cultura organizacional deseada. ........ 231
9.1.1. Visión. .................................................................... 235
9.1.2. Misión. ................................................................... 235
9.1.3. Valores. .................................................................. 236
9.1.4. Políticas. ................................................................. 237
9.2. Determinación de las ventajas competitivas críticas. ........ 239
9.3. Diseño de la estructura organizacional. ............................. 242
9.4. Diseño de los perfiles para cada puesto. ............................ 254
9.4.1. Puesto: Gerente General. ....................................... 255
9.4.2. Puesto: Asistente de Gerencia General. ................. 256
9.4.3. Puesto: Gerente Comercial. ................................... 257
9.4.4. Puesto: Gerente de Operaciones. ........................... 259
9.4.5. Puesto: Gerente de Administración y Finanzas. .... 260
9.4.6. Puesto: Jefe de Ventas. .......................................... 262
9.4.7. Puesto: Jefe de Marketing. ..................................... 264
9.4.8. Puesto: Supervisores de Ventas. ............................ 265
9.4.9. Puesto: Vendedores. ............................................... 267
9.4.10. Puesto: Operador de Telemarketing. ..................... 268
9.4.11. Puesto: Operador de Central. ................................. 270
9.4.12. Puesto: Supervisor de Grupo de Respuesta. .......... 271
9.4.13. Puesto: Personal de Respuesta. .............................. 272
9.4.14. Puesto: Supervisor de Instalaciones y
Mantenimiento. ...................................................... 273
9.4.15. Puesto: Técnico Instalador. .................................... 275
9.4.16. Puesto: Técnico en Mantenimiento de Unidades. .. 276
9.4.17. Puesto: Asistente Administrativo. .......................... 277
9.4.18. Puesto: Encargado de Planillas. ............................. 278
9.4.19. Puesto: Contador. ................................................... 280
9.4.20. Puesto: Almacenero. .............................................. 281
9.4.21. Puesto: Jefe de Sistemas. ....................................... 282
9.4.22. Puesto: Facturación y Cobranzas. .......................... 283
9.4.23. Puesto: Encargado de Mantenimiento y
Limpieza de Oficinas. ............................................ 284
9.5. Políticas administrativas. ................................................... 285
9.5.1. Políticas de ventas. ................................................. 286
9.5.2. Políticas de compras. ............................................. 287
9.5.3. Políticas de inventarios. ......................................... 288
9.5.4. Políticas de remuneraciones. .................................. 289
9.6. Resumen de resultados. ...................................................... 290
CAPÍTULO X ....................................................................................... 293
10. LA INVERSIÓN. .......................................................................... 293
10.1. Inversión Fija. .................................................................... 295
10.2. Inversión pre-operativa. ..................................................... 296
10.2.1. Constitución de sociedad y poderes. ...................... 296
10.2.2. Estudios y consultoría. ........................................... 296
10.2.3. Licencia. ................................................................. 297
10.2.4. Acondicionamiento de la oficina. .......................... 297
10.3. Inversión en activos fijos. .................................................. 298
10.4. Inversión en capital de trabajo. .......................................... 301
10.5. Inversión durante el funcionamiento. ................................ 304
10.6. Resumen de resultados. ...................................................... 307
CAPÍTULO XI ..................................................................................... 308
11. FINANCIAMIENTO ................................................................... 308
11.1. Fuentes de financiamiento ................................................. 309
11.2. Estructura de capital ........................................................... 312
11.3. Costo de oportunidad del capital del proyecto ................... 313
11.4. Resumen de resultados. ...................................................... 317
CAPÍTULO XII .................................................................................... 319
12. PLANIFICACIÓN FINANCIERA ............................................ 319
12.1. Presupuesto de ventas ........................................................ 320
12.2. Presupuesto de costos ......................................................... 324
12.2.1. Costos de instalaciones .......................................... 324
12.2.2. Costos operativos fijos y variables. ....................... 325
12.2.3. Costos financieros. ................................................. 326
12.2.4. Costos de aumento de capacidad. .......................... 328
12.2.5. Determinación del punto de equilibrio. ................. 330
12.3. Estados financieros proyectados. ....................................... 331
12.3.1. Estado de ganancias y pérdidas. ............................. 332
12.3.2. Flujo de caja. .......................................................... 334
12.4. Resumen de resultados. ...................................................... 336
CAPÍTULO XIII .................................................................................. 339
13. EVALUACIÓN TÉCNICO – ECONÓMICA FINAL DEL
PROYECTO. ................................................................................ 339
13.1. Valor Actual Neto. ............................................................. 340
13.2. Tasa Interna de Retorno. .................................................... 343
13.3. Análisis de sensibilidad. ..................................................... 345
13.3.1. Sensibilidad al precio o tarifa mensual. ................. 346
13.3.2. Sensibilidad al volumen de ventas mensual. ......... 347
13.3.3. Sensibilidad al precio de venta de los equipos
(descuento en el precio de venta). .......................... 349
13.4. Resultados finales sobre la viabilidad técnico –
económica del proyecto de inversión. ................................ 350
13.5. Resumen de resultados. ...................................................... 353
CAPÍTULO XIV .................................................................................. 355
14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ........................ 355
14.1. Conclusiones. ..................................................................... 355
14.2. Recomendaciones. .............................................................. 361
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 2.1: ¿Ante qué autoridad hizo la denuncia del robo o de
intento de robo? (Porcentaje de hogares - 1997) ............... 41
Cuadro 2.2: ¿Cuál es la razón principal por la que no denuncio
el robo, o el intento de robo, a su vivienda?
(Porcentaje de hogares - 1997) .......................................... 41
Cuadro 2.3: Principales problemas y el más grave de la
provincia de Lima (Porcentaje). ......................................... 44
Cuadro 2.4: Descripción y usos de los equipos. ...................................... 54
Cuadro 2.5: Mercado total de equipos de seguridad electrónicos
monitoreados, según estimaciones de los gerentes
de las principales compañías en el Perú ............................. 58
Cuadro 2.6: Estimación del total de hogares por niveles socio
económicos para Lima Metropolitana ............................... 59
Cuadro 2.7: Ficha de dimensiones de la segmentación. .......................... 63
Cuadro 2.8: Tamaño de la muestra planeado (Porcentajes). .................... 69
Cuadro 2.9: Estratificación de la muestra (Número de hogares y
porcentaje). ......................................................................... 69
Cuadro 2.10: Tamaño de la muestra final (Porcentaje). .......................... 70
Cuadro 2.11: Ficha técnica del estudio. ................................................... 71
Cuadro 2.12: Fortalezas y debilidades de las compañías de
seguridad en Lima. ............................................................. 77
Cuadro 2.13: Precios del mercado. .......................................................... 92
Cuadro 2.14: Matriz BCG. ....................................................................... 94
Cuadro 2.15: Ciclo de vida del producto. ................................................ 95
Cuadro 3.1: Tamaño del mercado potencial Lima Metropolitana
(Porcentaje y número de hogares). .................................... 109
Cuadro 3.2: Disposición de pago por hogares del servicio de
seguridad electrónico monitoreado
(Porcentaje y número de hogares). ................................... 111
Cuadro 3.3: Cuantificación de la demanda potencial (En USD). .......... 111
Cuadro 3.4: Evolución de la oferta total de alarmas electrónica
monitoreadas y no monitoreadas según el registro
de importaciones de ADUANAS para la partida
8531200000 (Período 1995 – 2002). ............................... 116
Cuadro 3.5: Información histórica (Número de equipos - período
1995 – 2002, a septiembre pero proyectado hasta
fin de año). ....................................................................... 121
Cuadro 3.6: Resultados del Excel sobre la búsqueda de una
ecuación lineal que explique la relación entre los
años y la importación de centrales de alarma, para
utilizarse como método de predicción. ............................ 122
Cuadro 3.7: Evolución del mercado, mercado total, sin
monitoreo, monitoreo hogares y monitoreo
comercial. (Período 1995 – 2002, y proyección
2003 – 2007). ................................................................... 124
Cuadro 4.1: Resumen de proyecciones sobre la evolución del
mercado, las ventas del proyecto, el market share
de la compañía y la penetración del sistema
(Período 2002-2007). ....................................................... 140
Cuadro 5.1: Penetración del mercado. ................................................... 144
Cuadro 5.2: Perfil de los niveles socio económicos según
Apoyo. .............................................................................. 147
Cuadro 5.3: ¿A Quién? ¿Con Qué? y ¿Cómo? ...................................... 149
Cuadro 5.4: Relación de equipos y costos a instalar según el tipo
de hogar. ........................................................................... 158
Cuadro 5.5: Costo por tipo de hogar y costo ponderado de los
equipos. ............................................................................ 158
Cuadro 5.6: Curva de adopción de los sistemas de seguridad
electrónica. ....................................................................... 170
Cuadro 5.7: Proceso esquematizado de operación de prospectos
e ingreso al sistema. ......................................................... 176
Cuadro 5.8: Proceso esquematizado de la medición del nivel de
servicio y utilización de la base de datos en la
generación de estándares de medición y ratios del
desempeño y gestión comercial. ...................................... 177
Cuadro 6.1: Tres escenarios de una señal de alarma. ............................ 188
Cuadro 6.2: Diagrama analítico de proceso. .......................................... 194
Cuadro 6.3: Inversión en equipo para operaciones
(Cantidad - USD). ............................................................ 200
Cuadro 6.4: Inversión en equipo de cómputo (Cantidad - USD). .......... 200
Cuadro 6.5: Plan de compra de unidades y equipos
(Período 2003-2007). ....................................................... 201
Cuadro 6.6: Costos de compra de los activos.
(Período 2003-2007 - USD) ............................................ 201
Cuadro 7.1: Proyecciones del mercado .................................................. 216
Cuadro 7.2: Ventas estimadas mensuales (Período 2003-2007). ........... 218
Cuadro 7.3: Pronóstico clientes activos por mes
(Período 2003-2007). ....................................................... 219
Cuadro 8.1: Factores de localización por los distritos de San
Isidro y La Molina. ........................................................... 224
Cuadro 9.1: Marco de referencia de la cultura organizacional
deseada. ............................................................................ 233
Cuadro 9.2. Ventajas y desventajas de sub contractar. .......................... 244
Cuadro 9.3: Ventajas y desventajas de tener personal propio
armado. ............................................................................. 245
Cuadro 9.4: Ventajas y desventajas de tener personal propio no
armado. ............................................................................. 246
Cuadro 9.5: Compañías de seguridad que tienen personal propio
armado y no armado ........................................................ 247
Cuadro 9.6: Evaluación y calificación de las ventajas y
desventajas de cada factor para las tres opciones
analizadas. ........................................................................ 248
Cuadro 9.7: Organigrama de la compañía. ............................................ 250
Cuadro 9.8. Relación de personal por cargos y años durante el
horizonte de planeación del proyecto
(Año 2003-2004). ............................................................. 252
Cuadro 9.9: Evaluación del ratio clientes por grupo de respuesta. ........ 253
Cuadro 9.10: Planilla y esquema de remuneración propuesto
para cada función (En soles). ........................................... 254
Cuadro 9.11: Perfil del Gerente General. ............................................... 255
Cuadro 9.12: Perfil del Asistente de Gerencia General. ........................ 256
Cuadro 9.13: Perfil del Gerente Comercial. ........................................... 257
Cuadro 9.14: Perfil del Gerente de Operaciones. .................................. 259
Cuadro 9.15: Perfil del Gerente de Administraciones y Finanzas. ........ 261
Cuadro 9.16: Perfil del Jefe de Ventas. .................................................. 262
Cuadro 9.17: Perfil del Jefe de Marketing. ............................................ 264
Cuadro 9.18: Perfil de Supervisores de Ventas. .................................... 265
Cuadro 9.19: Perfil de los Vendedores. ................................................. 267
Cuadro 9.20: Perfil de los Operadores de Telemarketing. ..................... 269
Cuadro 9.21: Perfil de los Operadores de Central. ................................ 270
Cuadro 9.22: Perfil de los Supervisores de Repuesta. ........................... 272
Cuadro 9.23: Perfil del Personal de Repuesta. ....................................... 273
Cuadro 9.24: Perfil de los Supervisores de Instalaciones y
Mantenimiento. ................................................................ 274
Cuadro 9.25: Perfil de los Técnicos Instaladores. .................................. 275
Cuadro 9.26: Perfil de los Técnicos en Mantenimiento de
Unidades. .......................................................................... 276
Cuadro 9.27: Perfil del Asistente Administrativo. ................................. 277
Cuadro 9.28: Perfil del Encargado de Planillas. .................................... 279
Cuadro 9.29: Perfil del Contador. .......................................................... 280
Cuadro 9.30: Perfil del Almacenero. ..................................................... 281
Cuadro 9.31: Perfil del Jefe de Sistemas. ............................................... 282
Cuadro 9.32: Perfil del Jefe de Facturación y Cobranzas. ..................... 284
Cuadro 9.33: Perfil del Encargado de Mantenimiento y
Limpieza de Oficinas. ...................................................... 285
Cuadro 10.1: Resumen de inversión neta total en el proyecto
(En USD). ............................................................. ………293
Cuadro 10.2: Resumen de inversión pre operativa en
acondicionamiento de oficina. ......................................... 297
Cuadro 10.3: Resumen de inversión en muebles y enseres
(En soles - USD). ............................................................. 299
Cuadro 10.4: Resumen de inversión en activos para operaciones
(En soles - USD). ............................................................. 300
Cuadro 10.5: Resumen de inversión en equipos de cómputo. ............... 300
Cuadro 10.6: Resumen de costos unitarios de vehículos y
equipos de comunicación (En USD). ............................... 301
Cuadro 10.7: Resumen de inversión en capital de trabajo
(Período 2003-2007- número de hogares -
en USD). ........................................................................... 303
Cuadro 10.8: Pronósticos de las ventas y market share (Período
2003-2007 - en número de hogares - porcentaje). ........... 304
Cuadro 10.9: Nivel de servicios planeados (Período 2003-2007). ........ 305
Cuadro 11.1: Comportamiento de los principales indicadores de
la Bolsa de Valores de Lima (BVL) (Año 2000-
2002 - en porcentaje). ..................................................... 309
Cuadro 11.2: Inversión requerida para financiar el proyecto. ............... 313
Cuadro 11.3: Tasa de rendimiento de la BVL.
(Período 1995 – 2001 en USD) ........................................ 315
Cuadro 12.1: Escenarios para la venta de equipos agrupados por
paquetes (En USD y unidades). ....................................... 322
Cuadro 12.2: Estimación del precio promedio para la venta de
equipos (En USD). ........................................................... 322
Cuadro 12.3: Total de clientes por año
(En número de hogares - año 2003-2007)........................ 323
Cuadro 12.4: Ingresos por ventas de equipos y servicios
(En USD - año 2003-2007). ............................................. 323
Cuadro 12.5: Precios de instalación (En USD- año 2003-2007). .......... 324
Cuadro 12.6: Gastos de operación mensuales fijos y variables
(En USD - año 2003-2007). ............................................. 326
Cuadro 12.7: Estado de ganancias y pérdidas
(En USD - año 2003-2007). ............................................. 334
Cuadro 12.9: Flujo de caja (En USD - año 2003-2007) ........................ 336
Cuadro 13.1: Flujo de caja libre (Año 2003-2007 - USD). ................... 341
Cuadro 13.2: Valor presente del proyecto. ............................................ 342
Cuadro 13.3: Tasa interna de retorno. .................................................... 344
Cuadro 13.4: Sensibilidad de las variables principales. ......................... 345
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 2.1: Número de delitos y faltas totales denunciados a la Policía
Nacional del Perú (PNP) (Período 1995 – 2001). .................. 45
Gráfico 2.2: Número de delitos y faltas contra el patrimonio (Período
1994 – 2001). ................................................................................... 46
Gráfico 2.3: Delitos y faltas contra el patrimonio como porcentaje del
total de faltas y delitos (Período 1994 – 2001). ...................... 47
Gráfico 2.4: Evolución de la tendencia de delitos denunciados a la
Policía Nacional del Perú (PNP) (Período 1995 – 2001). .... 48
Gráfico 2.5: Evolución del porcentaje de faltas y delitos en Lima y
nacional (Período 1994 – 2001). ................................................. 49
Gráfico 3.1: Evolución de la oferta de centrales de alarma electrónicas
(Período 1995 – 2002 a septiembre + proyección). ............. 117
Grafico 3.2: Evolución de las importaciones de centrales de alarma
(Período 1995 – 2002 (e)). ......................................................... 121
Grafico 3.3: Gráfico que muestra la evolución del mercado total
(Período 1995 – 2002), la línea de tendencia y la
proyección (Período 2003 – 2007). ......................................... 125
Grafico 4.1: Evolución market share del proyecto
(Porcentaje - período 2002 – 2007) .......................................... 134
Grafico 4.2: Evolución del volumen de ventas del mercado y del
proyecto en unidades (Período 2002 – 2007). ....................... 138
Grafico 4.3: Evolución del mercado y market share del proyecto
(Período 2002 – 2007). ................................................................ 140
Grafico 12.1: Punto de equilibrio
(En millones de USD - Año 2002-2007) ................................ 331
INDÍCE DE FIGURAS
Figura 2.1: Esquema simplificado de funcionamiento de dispositivos
instalados comúnmente. ........................................................ 51
Figura 2.2: Esquema de protección de un domicilio típico. ................... 57
Figura 6.1: Central Digital FBII, modelo CP220, prevista como la
opción para instalar en el presente proyecto. ...................... 183
Figura 6.2: Funcionamiento del proceso. .............................................. 186
Figura 6.3: Proceso de la señal de alarma. ............................................ 192
Figura 6.4: Mapa de proceso. ................................................................ 193
Figura 8.2: Mapa ubicación del local en el distrito de San Isidro. ....... 226
ANEXOS
Anexo 1: Información económica y financiera de las principales
compañías de seguridad según el Top 2002 empresarial. ...... 365
Anexo 2: Análisis de posición financiera básica en base a los datos
de resultados del Top 2002 .................................................... 367
Anexo 3: Software de monitoreo Millennium de la compañía
Micro Key. ............................................................................. 369
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................... 380
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ...................................................... 383
25
INTRODUCCIÓN
El ser humano siempre se ha movido por el impulso innato de satisfacer
sus necesidades, esto lo ha llevado a evolucionar para poder controlar, de
cierta manera, su supervivencia, la cual esta ligada a dos necesidades
básicas fundamentales: la alimentación y la seguridad.
La delincuencia en las grandes ciudades es una de las pesadillas más
aterradoras de la población y de sus autoridades. No podemos negar, que
en el entorno actual, y especialmente en la capital Lima, la seguridad es
considerada uno de los factores de mayor preocupación por sus
habitantes. Hasta hace unos años, los problemas que ocupaban los
primeros lugares en la lista de necesidades insatisfechas de nuestros
conciudadanos eran el transporte y la limpieza pública. Hoy, sin
embargo, la seguridad ocupa el problema principal de los habitantes de
la ciudad capital.
El aumento de la delincuencia en la ciudad de Lima es además un
problema estructural, ocasionado por factores como el desempleo
crónico estrechamente ligado a la recesión del país, a la falta de un
sistema educativo que desarrolle personas con valores y aptas para
desempeñarse en trabajos en un mundo cada vez más competitivo y sin
fronteras, a una policía sin medios adecuados para actuar, y a un poder
judicial sumido en la desidia e inoperancia y además, sin el respaldo de
una legislación adecuada. Entonces podemos esperar que la solución de
la delincuencia en Lima deberá pasar por un proceso que tomará varios
años de trabajo perseverante en los principales inductores de la misma, y
26
no se solucionará como “por arte de magia” en el corto plazo ni a través
de medidas represivas. Pensamos que las medidas represivas son como
un tapón en una presa que se está quebrando por muchos lados
simultáneamente, el cual sólo retardará su ruptura, ya que tarde o
temprano acabará por desmoronarse, si es que no se reestructura por
completo, desde sus cimientos.
El primer capítulo se refiere a las generalidades en donde hacemos un
primer acercamiento al tema a desarrollar, abordando aspectos como el
ambiente, la selección de la oportunidad, los objetivos generales y
específicos que pretendemos cubrir, la justificación del presente
proyecto, asimismo mencionamos las limitaciones fundamentales a las
que nos enfrentamos durante la etapa de análisis.
En el capítulo II presentamos una fotografía del mercado. Ahondamos en
estadísticas sobre delincuencia, el número de delitos (reportados y no
reportados), la percepción sobre la imagen de la policía, y un estudio de
mercado realizado por nosotros para determinar las razones de la baja
penetración actual de los sistemas de seguridad electrónica en los
hogares. Asimismo, definimos las tendencias que podemos esperar para
el futuro, explicamos el producto – servicio y sus componentes,
cuantificamos la demanda actual y la participación del mercado por
marcas. También precisamos los segmentos, desde un criterio
cuantitativo y una aproximación psicográfica, por estilo de vida y hábitos
de compra, finalmente realizamos el análisis de la competencia (análisis
FODA, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), el análisis de
las cinco fuerzas competitivas (competidores, clientes, proveedores,
sustitutos, y nuevos ingresantes, según Michael Porter), y buscamos
27
definir claramente cuales son las características relevantes de las
variables del marketing mix (precio, producto, plaza y promoción).
En el capítulo III definimos la proyección del mercado para un horizonte
de tiempo de 5 años; para ello nos hemos basado en dos fuentes. La
primera son las estadísticas de importaciones de centrales de que
ingresaron al Perú durante los últimos 7 años (proporcionadas por la
Aduana del Perú), con esta información hemos hallado una ecuación que
nos permite hacer una proyección del mercado. Como segunda fuente
hemos utilizado los resultados del estudio de mercado que realizamos en
septiembre del 2002, para estimar la demanda potencial que se podría
atender en los próximos años. Coincidentemente, por ambos métodos
hemos llegado a cifras muy parecidas: el mercado podría prácticamente
triplicarse en los próximos cinco años.
Con estos parámetros de evolución de la demanda hemos establecido los
objetivos de mercado para nuestro proyecto. Estos resultados se
muestran en el capítulo IV.
En el capítulo V definimos cuáles serán las estrategias que aplicaremos
en el proyecto para poder ingresar al mercado y capitalizar la
oportunidad de crecimiento que hemos detectado. Seleccionamos un
mercado meta, aclaramos su perfil y desarrollamos el posicionamiento
de la compañía y las acciones que esta deberá emprender como un
conjunto de actividades tácticas del marketing mix, combinadas para
generar un producto – servicio altamente diferenciado y un estándar de
calidad superior. Asimismo, describiremos con detalle la estrategia
comercial y el esquema de funcionamiento, como un factor clave en el
logro de los objetivos a lo largo de todo el proyecto. Consideramos, que
28
si la estrategia comercial no es lo suficientemente sólida, consistente y
diferenciada del resto de competidores será muy difícil que el proyecto
logre sus objetivos de rentabilidad y retorno de la inversión. No se trata
de ser uno más en una industria con potencial de crecimiento, sino de ser
un competidor con objetivos muy claros, flexible para adaptarse a los
cambios y sin embargo consistente en sus acciones día a día.
En el capítulo VI desarrollamos los aspectos necesarios de ingeniería del
proyecto para poner en marcha la ejecución del producto – servicio, con
los niveles de calidad y diferenciación planeados. No sólo explicamos la
tecnología sino abordamos los procesos operativos y administrativos,
pues es la sinergia de los tres elementos precedentes (tecnología,
procesos operativos, procesos administrativos y la organización
planeada) lo que dará como resultado un producto – servicio de alto
valor agregado, diferenciado de la oferta actual disponible, y con
características únicas, combinadas de forma tal que lo harán difícil de
copiar en el corto plazo, con lo que planeamos sustentar una ventaja
competitiva sostenible.
En el capítulo VII determinamos el tamaño de las instalaciones
requeridas, las posibles economías de escala y los incrementos
necesarios en equipos conforme se desarrolle la demanda de nuestro
servicio y se cumplan las proyecciones de ventas mensuales, así como el
total de clientes por atender del proyecto.
En el capítulo VIII identificamos los factores críticos relacionados a la
localización y distribución física del espacio requerido para poder
desarrollar las operaciones en forma adecuada; no sólo se hace un
análisis de la incidencia de la selección de la ubicación geográfica, sino
29
que además se verifican los efectos en el medio ambiente, la salud
humana, la fauna y la flora, de forma que el proyecto no afecte el medio
ambiente que lo rodea; finalmente se tienen en cuenta las
consideraciones legales que son pertinentes para las empresas del sector.
En el capítulo IX definimos la arquitectura organizacional necesaria para
desarrollar el producto – servicio planeado. En primer lugar explicamos
la cultura organizacional deseada, la visión, misión, valores y políticas
generales de la organización, como marco general dentro del cual se
desarrollarán las interrelaciones humanas y se conseguirá la ventaja
competitiva crítica. Se describe luego la arquitectura organizacional, la
descripción, perfil, jerarquía y remuneración para cada puesto.
Los capítulos X y XI tratan el tema de la inversión y las fuentes de
financiamiento, respectivamente. En el caso de la inversión se detallan
todos los rubros o partidas en las que habrá que invertir, describiendo los
bienes, cantidades y sus costos, los que habrá que adquirir para poner en
marcha el proyecto. La inversión se divide inversión pre operativa,
inversión en activos fijos, la inversión necesaria en capital de trabajo, y
la inversión posterior en activos durante el funcionamiento.
Con relación a las fuentes de financiamiento hemos escogido la de
inversión propia al 100% (por accionistas). Para ello se requiere una
inversión total de USD 962,647, compuesta por USD 126,893 como
inversión inicial (lo que incluye los gastos pre operativos) y USD
835,754 como capital de trabajo para los dos primeros años de
operación. Asimismo, en este capítulo, como complemento de la
definición de la fuente de financiamiento, realizamos el cálculo del costo
30
de capital del proyecto. Asimismo, se explican las razones por la que se
escoge como opción la fuente de financiamiento propia.
Finalmente, en los capítulos XII y XIII, describimos la planificación
financiera y la evaluación técnico económica del proyecto. Con respecto
a la planificación financiera se agrupan todos los detalles de inversión,
sus costos y fechas, los pronósticos de ventas e ingresos, los gastos de
operación, y se elaboran y presentan el estado de resultados y el flujo de
caja proyectado. Todos los estados financieros se han elaborado para un
horizonte de 5 años. Asimismo se determina el punto de equilibrio. En la
evaluación técnico económica, correspondiente al último capítulo, se
abordan los criterios de valor del dinero en el tiempo, para poder
determinar la tasa interna de retorno (TIR del proyecto), el valor del
proyecto actual para el inversionista (VA) y el valor neto (VAN), y se
revisan las variables externas críticas y su sensibilidad, con la finalidad
de poder establecer límites de maniobra que no atenten contra el
rendimiento del proyecto. La conclusión final, es que el proyecto es
rentable, dadas las condiciones de oportunidad en el mercado y la
diferenciación planeada del servicio, por lo que esperamos este proyecto
sea una opción segura de rentabilidad que permita a los inversionistas
recuperar el capital invertido.
Como parte final hemos incluido el capítulo XIV, en el cual a manera de
resumen presentamos las conclusiones principales y recomendaciones
que estimamos pertinentes tener en cuenta al momento de realizar la
implantación del proyecto, con la finalidad de reducir el riesgo y
aumentar la probabilidad de éxito del mismo. Nuestra conclusión
principal, es que el proyecto es viable y representa una opción muy
31
rentable de inversión, y queremos invitarlo a revisar con nosotros en el
desarrollo de los próximos capítulos el sustento de nuestra afirmación.
32
CAPÍTULO I
1. Generalidades.
En este capítulo hacemos una primera aproximación general al
proyecto.
En primer lugar definiremos el ambiente y el entorno dentro del
cual se ha desarrollado nuestro análisis; describiremos la
oportunidad que hemos encontrado, y estableceremos los objetivos
que pretendemos satisfacer con el presente proyecto, de forma que
podamos desprender objetivos generales y objetivos particulares, a
los que buscaremos dar respuesta y sustento a lo largo de la
presente investigación.
Finalmente, justificamos la realización del proyecto y a la vez
exponemos las principales limitaciones a las que nos hemos
enfrentado durante la etapa de análisis.
1.1. El ambiente.
Nuestro país y su capital Lima, se ubican dentro de las
ciudades más peligrosas de América Latina, la delincuencia ha
crecido aceleradamente, aunado al desempleo y ligado a la
recesión del país; la educación juega también su rol con el
poco interés que los gobiernos han puesto en ella para hacerla
sólida y sustentada en valores como eje fundamental del
33
desarrollo social. Por otro lado, la policía nacional sumergida
en la falta de recursos no ha podido lidiar con el creciente
ritmo de la delincuencia común, además, la legislación
inapropiada y el letargo del poder judicial completan el
panorama que ha permitido que la delincuencia se desarrolle
hasta llegar a convertirse en la preocupación más importante
del ciudadano de Lima, según lo demuestran las últimas
encuestas y estadísticas. Incluso ahora se le pide a los alcaldes
que el problema principal que deben solucionar es la
delincuencia, y ya no las típicas funciones municipales como
la limpieza o el tránsito.
1.2. La selección de la oportunidad.
Por un lado el aumento sostenido de la delincuencia común,
que no se prevé se pueda detener en el corto plazo, y por el
otro la búsqueda por parte de la población de mecanismos de
seguridad, prevención y autodefensa, constituyen la
oportunidad primaria para el desarrollo del presente proyecto.
Asimismo, como lo demostraremos más adelante en el estudio
de mercado, la baja de penetración actual de los equipos de
seguridad electrónica monitoreados (y sin monitoreo)
instalados en los hogares de los niveles socioeconómicos A y
B de la población de Lima Metropolitana, se debe a la falta
del conocimiento del producto, por lo que estimamos que
existe una demanda potencial, que puede desarrollarse
rápidamente, dada la creciente necesidad por encontrar medios
que garanticen la seguridad y que sean de bajo costo.
34
En este sentido la seguridad electrónica representa una
oportunidad para satisfacer dicha demanda de manera muy
eficiente, puesto que en primer lugar la evolución de la
tecnología de los equipos no sólo ha aumentado notablemente
su capacidad de detectar intrusiones y crear diferentes
mecanismos complementarios de seguridad, sino que además
ha reducido sustancialmente sus costos, estando ahora al
alcance de muchos sectores de la población.
La oportunidad se presenta entonces por la brecha que hay que
cubrir, entre la exacerbada necesidad de seguridad por parte de
la población y el conocimiento de la tecnología disponible para
satisfacerla. Esta brecha representa una oportunidad de
negocio que como veremos más adelante en los capítulos de
definición del tamaño del mercado potencial se estima en unos
16,000 hogares para los próximos cinco años.
1.3. Los objetivos generales y los objetivos específicos.
A continuación especificamos los objetivos generales y
particulares del presente proyecto.
1.3.1. Objetivos generales.
Demostrar la viabilidad (o no) de implementar una
empresa que brinde el servicio seguridad electrónica
monitoreada para los hogares de los niveles socio
económicos A y B de la población de Lima
Metropolitana, a través de detectores y alarmas de
35
última tecnología, contra la intrusión, control de
accesos, emergencias médicas e incendios, entre otros.
De ser factible el proyecto, se buscará posicionar a la
empresa como la compañía líder en servicios de
seguridad electrónica para hogares, con el más alto
nivel de calidad en los equipos, tecnología,
instalaciones, procedimientos y recursos humanos, con
el objetivo que los clientes de la compañía puedan
confiar plenamente en la empresa cuando se trate de
cuidar a sus familias y sus bienes.
1.3.2. Objetivos específicos.
Cuantificar el tamaño de mercado y el potencial de
crecimiento para los próximos años, en base a la
identificación de la necesidad insatisfecha.
Comprender el funcionamiento de la industria y los
factores críticos de éxito, para poder esbozar a partir de
ellos las estrategias de desarrollo y crecimiento
pertinentes del proyecto enmarcado dentro de un
ambiente competitivo.
Identificar la tecnología disponible y configurar el
esquema operativo óptimo, las necesidades de planta,
los procesos operativos y administrativos, que
configuren un producto sólidamente diferenciado en
base a los en los argumentos que son valiosos desde el
punto de vista del cliente.
36
Establecer el análisis financiero y la viabilidad
económica del proyecto, realizar los estados
financieros proyectados, y finalmente determinar la
capacidad de generar valor del proyecto así como la
tasa de retorno de la inversión.
1.4. La justificación del Proyecto de investigación.
En el último año la evolución de las ventas y la penetración de
los sistemas de seguridad electrónica en los hogares han
experimentado un inusual crecimiento, producto del ingreso al
mercado peruano del competidor extranjero líder (ADT), hasta
ese momento, en la prestación de servicios de seguridad
electrónica monitoreada en hogares a nivel mundial. Sin
embargo, hace varios meses que esta compañía ha abandonado
los mercados emergentes – entre ellos el Perú – para
concentrase sólo en los mercados desarrollados, sin embargo,
en el corto período de operación en el mercado local demostró
que ante un mayor esfuerzo comercial el mercado tiende a
responder favorablemente.
A pesar que el mercado ha crecido en el último año, producto
de la mayor competencia entre las empresas del sector, la
estrategia y táctica comercial empleada ha sido muy
ineficiente en términos de productividad por persona. Las
empresas aplicaron básicamente un esquema comercial que
está más cerca de ser exitoso con productos más conocidos (en
un ciclo de vida del producto más evolucionado, i.e. fase de
37
crecimiento o madurez) pero consideramos que no ha sido
apropiado para un producto en fase de introducción. Esto
genera una oportunidad adicional, la de desarrollar las
estrategias correctas para y aumentar la eficiencia y el
rendimiento del sistema desde el punto de vista comercial, con
el objetivo de liderar en un segmento en crecimiento dentro de
la industria de la seguridad electrónica.
Por lo tanto, la oportunidad está dada y consideramos que
responderá favorablemente a los esfuerzos comerciales por
desarrollar la demanda; pensamos que sólo hace falta
determinar si el mercado está realmente listo para absorber la
oferta adicional, y definir cuáles deben ser las estrategias para
maximizar las oportunidades de éxito. Esta es la justificación
principal del proyecto, encontrar si es una opción viable y
rentable de inversión.
1.5. Las limitaciones de la investigación.
Realmente no nos hemos enfrentado a mayores limitaciones en
la investigación en lo que respecta al mercado. En este
aspecto, hemos encontrado y cruzado información tanto
cuantitativa, utilizando como fuente a la Aduana del Perú, y
cualitativa respaldada por información de mercado
proporcionada por los propios gerentes y directores de las
principales compañías de seguridad electrónica en el medio.
Tal vez la única limitación haya sido no poder entrevistarnos
con algún representante de la compañía Boxer, que
38
actualmente es la empresa líder en mercado de la seguridad
electrónica para hogares en la ciudad de Lima. Sin embargo,
hemos tenido información de compañías como Clave 3, Forza,
Seguroc y Wackenhut, quienes han contribuido de manera
muy especial en ayudarnos a comprender el funcionamiento
actual del mercado, y desde su punto de vista, el potencial del
mismo.
Con relación a las estadísticas, y específicamente las referidas
al robo de hogares, nos fue difícil encontrar datos actualizados,
consistentes y precisos, Buscamos información como el
número de robos a hogares por distrito, la misma que no fue
posible encontrar; lamentablemente la Policía Nacional del
Perú (PNP), el Ministerio del Interior, los Municipios y el
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) no nos
han proporcionado dicha información. Por lo tanto nos hemos
basado sólo en estudios de mercado realizados por Apoyo,
información del INEI referente al la encuesta de hogares sobre
victimización1 realizada en Lima Metropolitana en 1998, y a
un estudio de mercado realizado en el mes de septiembre del
2002 por nuestro grupo y con el propósito de tener un
acercamiento propio al mercado para nuestros fines
particulares.
1 “Victimización” es un término utilizado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática para describir la encuesta que realizaron el 1998.
39
CAPÍTULO II
2. Estudio del mercado.
El presente estudio se enfoca en la seguridad de los hogares en la
ciudad de Lima Metropolitana. Actualmente es innegable reconocer
que nuestra ciudad atraviesa uno de los momentos más graves en lo
que se refiere a la delincuencia en todas sus modalidades, desde los
más simples hurtos en la calle hasta grandes bandas de delincuentes
provistos con armas de guerra. En este contexto la población ha
empezado a buscar mecanismos de protección, desde los más
simples como cerraduras de mejor calidad, rejas perimétricas, rejas
en ventanas y puertas, púas, y vigilantes informales, hasta
mecanismos más sofisticados como cercos eléctricos, alarmas
electrónicas (monitoreadas o no), llegando al extremo de cerrar
vecindarios completos protegidos por vigilantes particulares de
compañías formalmente establecidas. De alguna manera la situación
está llegando a límites inmanejables y no se prevé un cambio en el
corto plazo.
Como lo indica una de las conclusiones del informe desarrollado en
el primer semestre del 2002 por el Ex - Jefe de Policía de Nueva
York, William Bratton y entregado al Ejecutivo por el Alcalde de
Lima Alberto Andrade:
“El informe desarrollado por ex el jefe de policía de Nueva York
William Bratton sobre el tema de la seguridad en la capital señala
40
que en cinco años la delincuencia se tornará incontrolable en la
capital a menos que se tomen medidas correctivas inmediatas,
reveló hoy el alcalde de Lima, Alberto Andrade, durante el acto de
entrega del estudio al Ejecutivo.”2
La criminalidad y la delincuencia se han convertido hoy en un
enemigo poderoso y en la pesadilla de los habitantes de la ciudad,
tomando el lugar de que lo que otrora fuera el terrorismo que
durante la década pasada mantuvo en vilo a la población. Según un
informe publicado en El Peruano se indica que en Lima se producen
360 robos por día, mientras que en el resto del país ocurre un hecho
ilícito cada seis minutos, según estadísticas de la Policía Nacional
del Perú. Sin embargo, las estadísticas de la Policía Nacional del
Perú se ven ensombrecidas por el número de delitos que no son
denunciados, y que según el Instituto Nacional de Estadística e
Informática3 sólo representan el 20% del total de los delitos de robo
en las viviendas, de los cuales el 18% se denuncia en las comisarías
y el 2% restante en los serenazgos del sector; en consecuencia el
80% restante de los robos a las viviendas no son denunciados. Las
razones que mencionaron los ciudadanos para no denunciar el robo
fueron en el 47% de los casos porque no tenían confianza en la
policía o esta no era eficaz, el 10% indicó que no denunció el robo
porque fue de poco valor, el 9% porque el trámite era complicado y
finalmente el 30% adujo otras razones. Finalmente, y como se
podría desprender de estas cifras, la población manifestó que la
2 “En cinco años la delincuencia en Lima puede salirse de control”. En: El Comercio. [en línea]. (PE): 23/09/02. [Citado 16 octubre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.elcomercioperu.com.pe/Online/Html/2002-09-16/OnlLima1137.html 3 INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Encuesta de hogares sobre victimización en Lima Metropolitana. [en línea]. Lima, INEI, febrero 1998. [Citado 11 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0058/cap-3-1.htm
41
actuación de la policía era ineficaz en un 91.5%, según el referido
estudio del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
Cuadro 2.1: ¿Ante qué autoridad hizo la denuncia del robo
o de intento de robo?
(Porcentaje de hogares - 1997)
Autoridad %
Total 100.0 . No hizo denuncia 80,0
. Policía 18,0
. Serenazgo 1,8
. Otra autoridad 0,2 Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Encuesta de hogares sobre victimización en Lima Metropolitana. [en línea]. Lima, INEI, febrero 1998. [Citado 11 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0058/cap-3-1.htm
Cuadro 2.2: ¿Cuál es la razón principal por la que no denunció
el robo, o el intento de robo, a su vivienda?
(Porcentaje de hogares - 1997)
Razón %
Total 100.0 . No tiene confianza en la policía / no es eficaz 47,4
. Robo de menor valor 10,0
. El tramite es complicado 9,0
. Temor a represalias del agresor 2,3
. Por maltrato de la policía / coimas 1,3
. Otra razón 30,0 Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA. Encuesta de hogares sobre victimización en Lima Metropolitana. [en línea]. Lima, INEI, febrero 1998. [Citado 11 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0058/cap-3-1.htm
Por otro lado, la delincuencia y la criminalidad se están propagando
como una plaga, convirtiéndose en un enemigo peligroso que se
42
desarrolla en el caldo de cultivo de los problemas sociales,
encabezados por la pobreza, el desempleo y el déficit en la
educación, y cuya solución no escapa del largo plazo y se sustenta
sólo en cambios y mejoras radicales en el ámbito y estructura del
sistema socioeconómico, político, jurídico, cultural y educativo de
la nación. Cualquier otra decisión de índole únicamente represivo,
judicial o penal sería inadecuada en el largo plazo, sino no va
acompañada del fomento de una nueva cultura de respeto a ley, de
desarrollo social, económico y educativo de la población, lo que
implica un escenario totalmente distinto al actual, el mismo que
como podemos suponer no cambiará “de la noche a la mañana”, por
lo que prevemos que en el camino de la solución del problema de
la delincuencia aun queda un largo trecho por recorrer.
Para terminar de pintar el escenario, Elsi Guerrero, Regidora de la
Municipalidad de Lima, confirma la información del Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI) afirmando que “según
estudios realizados por la municipalidad desde 1997, el 61 por
ciento de los delitos producidos en Lima corresponde a hurtos o
faltas similares, de los cuales más de la mitad no se denuncian. Y en
la mayoría de los casos tampoco se sancionan. Esta radiografía
demuestra que el asunto es complejo y no sólo requiere aplicar
sanciones, sino educar a la población.”4
Cuando miramos hacia la población y sus percepciones sobre el
tema de la seguridad, encontramos por ejemplo que el 67% de la
población considera que el problema principal que enfrenta la
4 GARCÍA PINEDO, Paola. “El que la hace la paga”. En: El Peruano. [en línea]. (PE): 7/05/02. [Citado 14 octubre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.editoraperu.com.pe/edc/02/05/07/inf.htm
43
provincia de Lima es la falta de seguridad, y un 39% lo considera
como el problema más grave, superando ampliamente a los
tradicionales problemas que afectaron a nuestra ciudad como son la
limpieza pública, el tránsito e incluso la falta de trabajo. Para
ilustrar mejor este punto adjuntamos un extracto de un estudio de
investigación realizado por Datum International en el mes de agosto
del 2002, sobre la opinión pública de los principales problemas que
enfrenta la provincia de Lima.
44
Cuadro 2.3: Principales problemas y el más grave
de la provincia de Lima
(Porcentaje).
Fuente: DATUM. “Estudio de opinión pública municipal en la provincia de Lima”. En: Datum Internacional. [en línea]. Lima: Datum, Agosto 2002. Número de registro: 0002/REF/JNE. [Citado 14 octubre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.datum.com.pe/Datum_english/agosto.pdf
Por otro lado, las cifras anuales que recopila el Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI) en base a el número de denuncias
policiales recibidas en las delegaciones de la Policía Nacional del
Perú (PNP) para el período comprendido entre 1995 y 2001,
muestran que las faltas y delitos totales han disminuido un 17% (a
nivel nacional), de 350,000 en 1995 a 307,000 en el 2001.
45
Gráfico 2.1: Número de delitos y faltas totales denunciadas
a la Policía Nacional del Perú (PNP)
(Período 1995 – 2001).
0
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
300 000
350 000
400 000
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Años
Denu
ncias
Total de Faltas Total de Delitos
Elaboración propia
Sin embargo, a pesar de la disminución de las faltas y delitos totales
denunciados a la Policía Nacional del Perú (PNP) en el período
1995 – 2001, con relación al número de faltas y delitos contra el
patrimonio, dentro de los cuales están considerados el hurto y robo,
se puede comprobar que las tendencias de éstos últimos han sido
crecientes durante los últimos tres años, lo que a hecho que su
importancia relativa sobre el total de delitos se incremente de un
49% para las faltas en 1995 a un 60% en el 2001, y de un 58% de
los delitos a un 63% para el mismo período. En resumen, en 1995 el
54.4% de las denuncias correspondían a faltas y delitos contra el
patrimonio, y en el 2001 esta relación incrementó hasta el 61.6%.
46
Gráfico 2.2: Número de delitos y faltas contra el patrimonio
(Período 1994 – 2001).
0
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Años
Delit
os (d
enun
ciad
os a
la P
NP)
Faltas (contra el patrimonio) Delitos (contra el patrimonio)
Elaboración propia
47
Gráfico 2.3: Delitos y faltas contra el patrimonio como
porcentaje del total de faltas y delitos
(Período 1994 – 2001).
E
l
a
b
o
r
a
c
i
ó
n
p
r
o
p
i
a
.
A
simismo, si bien los delitos económicos, contra la familia, contra la
seguridad y tranquilidad pública, y contra la libertad se han
reducido paulatinamente durante el período 1995 – 2001, vemos
que hay un punto de inflexión muy importante en el período 2000 -
2001, en donde los delitos reportados por terrorismo se elevaron en
un 63%, los delitos contra la vida y la salud en un 27%, y los delitos
contra el patrimonio en un 4%.
48
Gráfico 2.4: Evolución de la tendencia de delitos denunciados
a la Policía Nacional del Perú (PNP)
(Período 1995 – 2001).
-80%
-60%
-40%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Años
% ve
rsus
al a
ño a
nter
ior
Tendencia total Contra vida, cuerpo y salud Contra patrimonio Terrorismo
Elaboración propia
Finalmente, la incidencia de los delitos cometidos en Lima sobre el
total nacional se han venido reduciendo significativamente, de un
53.2% en 1995 a un 37.2% en el 2001, sin embargo las faltas
denunciadas en las dependencias de la Policía Nacional del Perú
(PNP) en la capital de la república vienen en aumento, de un 33.4%
en 1995 a un 38.6% en el 2001. Como resultado general, el
promedio de faltas y delitos reportados en la ciudad de Lima
disminuyó del 44.8% en 1995 al 37.9% en el 2001.
49
Gráfico 2.5: Evolución del porcentaje de faltas y
delitos en Lima y nacional
(Período 1994 – 2001).
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
45.0%
50.0%
55.0%
1 994 1 995 1 996 1 997 1 998 1 999 2 000 2 001
Años
Porc
enta
je
% Delitos + Faltas Lima / Nacional % Delitos Lima / Nacional % Faltas Lima / Nacional
Elaboración propia
Por otro lado, hemos encontrado un artículo publicado el domingo 6
de octubre del 2002 en el diario “El Comercio”, que muestra las
cifras de un estudio recientemente realizado por Apoyo Opinión y
Mercado S.A. el cual confirma los hechos: “una reciente encuesta
de Apoyo Opinión y Mercado S.A. muestra que más de la mitad de
los limeños conocen a alguien en cuya casa hubo un robo o fue
asaltado en la calle en el último año. Porcentajes nada alentadores si
los comparamos con los de 1996, cuando sólo un 24% de los
limeños sabía de alguna persona a la que hubieran robado en su
vivienda, mientras que un 40% conocía alguna víctima de asalto.
Sin embargo, ya desde el 2001 la cifra se ha ido estancando, lo que
representaría, según el viceministro del Interior, Carlos Basombrío,
50
que "al menos no hay un descalabro en lo que a seguridad
ciudadana se refiere".”5
El mismo estudio refiere que en lo que va del año, solamente en
nuestra ciudad, se han reportado a la policía 196 homicidios, 1,700
agresiones contra la libertad sexual, y más de 25,000 robos. Dicen
que las estadísticas son frías, pero más bien estas producen un
“escalofrío”: Si sumamos todo tipo de delito en la ciudad de Lima,
la policía revela que en lo que va del año se han reportado 39,131
atentados contra la propiedad o el cuerpo, siendo las zonas de
mayor incidencia de robos los distritos residenciales y comerciales,
y el centro de Lima la zona con la mayor incidencia de los hurtos
reportados en Lima (40%), y como ya indicamos esta cifra
representa alrededor del 20% del total de los delitos realizados.
2.1. Definición del servicio.
El servicio consiste en instalar un sistema de alarma
electrónica contra intrusión, control de accesos y emergencias
(incendio y emergencias médicas), utilizando la tecnología
disponible para seguridad residencial. La misma estará
enlazada permanentemente, durante las 24 horas
ininterrumpidamente, con un centro de control central, y este
con unidades de reacción móvil propias que responderán
inmediatamente desplazándose hasta el lugar donde se origino
la señal de alarma. Asimismo, se reportará paralelamente la
emergencia a las autoridades y dependencias públicas
5 “El estancamiento de la inseguridad”. En: El Comercio. [en línea]. (PE): 6/10/02. [Citado 16 octubre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.elcomercioperu.com.pe/EdiPas/Macro/EdicAnt.asp
51
correspondientes, tales como la policía, los serenazgos, los
bomberos, las ambulancias y los hospitales, asimismo se
contactará con la compañía de seguros, médico de cabecera
(de ser necesario) y con los familiares indicados por el
contratante del servicio en caso de ocurrir una emergencia.
Para ilustrar la descripción, adjuntamos el esquema
simplificado de funcionamiento del sistema:
Figura 2.1: Esquema simplificado de funcionamiento de
dispositivos instalados comúnmente.
Elaboración propia
El objetivo principal es disponer de medios electrónicos para
poder monitorear todos los eventos que se realicen en un lugar,
en este caso la residencia del cliente, sin que el usuario tenga
que estar presente físicamente en dicho lugar. Esto le da
52
flexibilidad al usuario para que al mismo tiempo que realiza
otras actividades fuera de su domicilio pueda estar revisando el
estado en el que se encuentra su hogar. El otro objetivo
fundamental es complementar el servicio de alerta con un
equipo profesional de reacción, que incluye desde el operador
de la central hasta las unidades que son enviadas al lugar de la
emergencia. Además, existen objetivos secundarios como son
llevar una data de archivos de los eventos realizados durante
un período de tiempo lo que permite definir situaciones de
riesgo o determinar ciertas acciones que mejoren el desempeño
del sistema o los procedimientos de seguridad por parte del
usuario y que complementen el servicio.
En tal sentido, un sistema de seguridad debe ser capaz de
detectar cualquier situación de riesgo o anormalidad que se
presente en un determinado ambiente. Estos eventos pueden
variar desde la detección de un intruso hasta el reporte del
inicio de un incendio, una emergencia médica, o una persona
no autorizada a estar en determinada área o ingresar o salir en
horas predeterminadas por ejemplo; sus aplicaciones son muy
amplias, y pueden ir más allá de la mera detección de intrusos.
Un sistema de seguridad no significa únicamente la detección
de algún problema relacionado con un robo y la emisión de
una señal de aviso, llámese alarma (sonora) y envío de una
señal electrónica de alerta, sino también establecer los
mecanismos de comunicación y respuesta inmediata que logre
poner sobre aviso a las personas que deben ser informadas del
hecho, así como el envío de un equipo de respuesta preparado
para solucionar la crisis y hacerse cargo de la situación, al
53
mismo tiempo que se da aviso a las autoridades públicas
correspondientes (policía, médicos o bomberos) y a los
contactos que el cliente haya determinado como prioritarios,
como son sus familiares, el médico de cabecera o la compañía
de seguro privado.
Una característica de estos sistemas es que deben ser fáciles de
operar y a la vez muy confiables, diseñados para tener un
mantenimiento sencillo y contar con un sistema de revisión
remoto que permita mantener información sobre su
funcionalidad y control a distancia. Además deben operar en
forma compatible y de acuerdo a las tecnologías más recientes
disponibles en el mercado y no presentar riesgos de
obsolescencia en un horizonte de tiempo mediano (por efectos
del cambio tecnológico).
De acuerdo con los requerimientos de seguridad solicitados
por cada cliente en particular, y considerando las dimensiones
y vulnerabilidad del lugar a resguardar, se utilizará una
combinación de equipos y cantidades de los mismos,
conformados básicamente por una mezcla de los siguientes
accesorios:
54
Cuadro 2.4: Descripción y usos de los equipos.
Descripción y usos del equipo Equipo
Key Pad o Tablero de Mando. Es la unidad básica que controla todos los dispositivos de detección instalados en el hogar y que mantiene la comunicación con la central de alarma vía teléfono (fijo) o radio, controlando la activación / desactivación del sistema.
Detector de movimiento. Hay varios modelos de equipos, diseñados para cubrir diferentes dimensiones de áreas. Los equipos actuales son capaces de detectar la variación de calor y discriminar incluso si la intrusión es de un animal doméstico, o una persona. Los detectores de movimiento están conectados al Key Pad o tablero de mando.
Detector de humo o temperatura. Es la unidad que registra el inicio de un fuego a través de cantidad de partículas de anhídrido carbónico en el aire o emisión de calor. Los detectores de humo están conectados al Key Pad o tablero de mando.
Detectores de ruido. Son unidades capaces de discriminar entre un ruido de rotura de vidrios, u otro ruido, enviando una señal inmediatamente al tablero de mando o Key Pad. Detectores de movimiento perimetrales o externos. Son unidades que se utilizan para cubrir grandes distancias en línea recta y en perímetros exteriores. Estos detectores están conectados al tablero de mando o Key Pad.
Continúa....
55
Cuadro 2.4: Descripción y usos de los equipos.
…viene
Descripción y usos del equipo Equipo
Contactos magnéticos. Son dispositivos pequeños ubicados en las puertas y ventanas que detectan la apertura de las mismas. Estos dispositivos están conectados al Key Pad o tablero de mando. Pulsadores de emergencia. Son interruptores conectados al tablero de mando o Key Pad, escondidos en ubicaciones estratégicas y / o inalámbricos, los que permiten enviar una señal de alarma silenciosa a la central, informando de una emergencia. Al activar estos dispositivos no se emite ninguna señal audible (no activa la sirena).
Batería de respaldo. Es un equipo que almacena energía para garantizar el funcionamiento del sistema durante eventuales cortes del suministro eléctrico. Proveen energía hasta por doce horas y alimentan el funcionamiento de todos los accesorios y el Key Pad o caja de control.
Sirenas. Son los dispositivos de alerta que se activan cuando el sistema detecta una violación para dar la alarma, siempre y cuando el sistema no haya sido activado por un pulsador de emergencia (en cuyo caso no se emite ningún sonido de alarma pero se envía una señal de emergencia). Estos dispositivos están conectados a la caja de control o Key Pad.
Elaboración propia.
56
El sistema descrito y sus componentes conforman uno de los
sistemas de seguridad más populares en el mundo moderno
actual. Esta tecnología y sistemas están ahora al alcance de
muchas familias, lo que permite su utilización en la protección
de una vivienda o cualquier comercio o empresa pequeña y ya
no son sólo exclusivos de las grandes empresas o ciudadanos
de altos recursos.
Estos sistemas básicos pueden ser complementados con
equipos adicionales orientados al control de accesos o a la
supervisión de áreas, como por ejemplo controles de
monitoreo a distancia, circuito cerrado de televisión (CCTV) o
sistemas de televisión por cable en tiempo real, lectores de
tarjetas magnéticas para los accesos o lectores de huellas
digitales o córneas, etc., los que por su sofisticada tecnología
tienen aun precios muy altos y no son sugeridos como medios
preventivos para hogares en este momento, por lo que estos
sistemas no serán por ahora incluidos en el presente proyecto
de seguridad, pero representan una opción futura de
crecimiento concéntrico de la compañía a través de la
extensión de productos con tecnología y sistemas relacionados.
El esquema de protección de un domicilio típico con los
equipos disponibles es el siguiente:
57
Figura 2.2: Esquema de protección de un domicilio típico.
Elaboración propia
2.2. Análisis de la demanda.
La demanda de equipos de seguridad electrónica monitoreados
se concentra básicamente en las personas naturales de muy
altos ingresos y en las empresas, en donde estos sistemas de
protección remotos son más populares. Sin embargo, la
penetración del sistema en hogares típicos de clase alta y
media alta es aun muy escasa. Según la investigación
cualitativa que hemos realizado con los gerentes de las
compañías más importantes del sector, podemos estimar que la
58
demanda total actual de sistemas de seguridad electrónico
monitoreado no supera las 12,000 unidades en total.
Cuadro 2.5: Mercado total de equipos de seguridad
electrónicos monitoreados, según estimaciones
de los gerentes de las principales compañías en el Perú
(Número de hogares).
Compañía Wackenhut Sr. Jaime Espinoza
Clave 3 Sr. Jaime Calvo
Pérez
Forza Sr. Augusto
Chueca
Orus Sr. Manuel
Arribas Boxer 3,500 5,000 3,500 3,000 Orus 1,200 2,000
Clave 3 1,200 1,500 Proseguridad 1,000
Forza 100 Seguroc
Wackenhut Seinsa Otros 7,500 4,500 3500 2,500 Total 11,000 12,000 7,000 10,000
Fuente: Entrevista con gerentes de compañías de seguridad en Lima. Consolidando la información recibida en el mes de octubre de 2002. Elaboración propia.
Asimismo, opinan que del total de las ventas la participación
de los hogares es de 75%, equivalentes a un máximo de 9,000
equipos sobre el total, y el 25% restante, equivalentes a unas
3,000 centrales, corresponde a las ventas de equipos de
seguridad electrónica monitoreada comercial o industrial. Por
lo expuesto, estimamos que el uso de los sistemas de alarma
electrónicos monitoreados a distancia tienen una penetración
que no supera el 2.7% de penetración en los hogares (a
septiembre del 2002) de los niveles socioeconómicos A y B
(9,000 equipos / 334,437 hogares).
59
Cuadro 2.6: Estimación del total de hogares por niveles
socio económicos para Lima Metropolitana
(Porcentaje - número de hogares)
Estrato Social % Hogares Total A + B A1 0,8% 13.650
334.437 A2 3,5% 59.721 B1 6,5% 110.910 B2 8,8% 150.155 C1 10,9% 185.988 C2 21,5% 366.856 D 36,1% 615.978 E 11,9% 203.051
Totales 100,0% 1.706.309 Fuente: APOYO OPINIÓN Y MERCADO. Estratos Sociales. Lima, Apoyo Opinión y Mercado, 2001 / INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA. Anuario Estadístico. Lima, INEI., 2002. Elaboración propia
Según nuestra hipótesis, la baja penetración de los equipos de
seguridad electrónica monitoreada a distancia en los hogares
de nivel socio económico A y B se debe a la falta de
conocimiento del sistema, de sus beneficios, y lo accesible de
la tecnología a los precios disponibles actualmente, por lo que
estimamos que existe una demanda potencial en este sector
que puede desarrollarse rápidamente, dada la necesidad de
seguridad insatisfecha tan alta percibida por gran parte de la
población, según opinó el panel de expertos consultados, y se
sustenta en un estudio de mercado realizado por nosotros y
explicado a continuación.
2.2.1. El mercado del proyecto – Segmentos.
Hemos hecho primero una segmentación general (la
misma que aplican actualmante las compañías
competidoras en esta industria), considerando los
niveles de ingreso de la población de Lima
60
Metropolitana y escogiendo como mercado objetivo a
los niveles socio económicos A y B, cuyos ingresos
familiares son superiores a USD 780 mensuales y
representan aproximadamente el 20% de la población
total, según la clasificación de Apoyo. Por otro lado
nosotros hemos buscado definir con más precisión el
segmento objetivo, para lo cual nos hemos apoyado en
una segmentación psicográfica y por el estilo de vida,
utilizando el estudio desarrollado por Rolando
Arellano Cueva. Esto nos ha permitido concentrarnos
en el grupo clasificado como “Los Afortunados” que
representan el 6% de la población de la ciudad de
Lima, y que comparten características de
comportamiento, gustos, preferencias y hábitos de
consumo comunes, por lo que facilitará la estrategia
comercial y la estrategia de comunicación establecida.
a. Micro Segmentación o Grupo Objetivo Primario.
Para definir una segmentación más fina, utilizamos
la clasificación de Rolando Arellano Cueva, sobre
los estilos de vida de los peruanos6, lo que nos
permitirá segmentar no sólo por características
demográficas y socio económicas sino por
características psicográficas y estilos de vida. En ese
sentido, nuestra concepción de micro segmentación
se concentrará en “Los Afortunados” equivalentes a
6 ARELLANO CUEVA, Rolando. Los estilos de vida en el Perú; Cómo somos y cómo pensamos los peruanos del siglo XXI. Lima: Consumidores y Mercados, 2000.
61
casi el 6% de la población total, según la definición
del autor.
Los Afortunados, que representan el 5.8% de la
población de Lima Metropolitana, son un segmento
compuesto básicamente por hombres (62%) entre 25
y 34 años de edad, de nivel social económico alto y
medio, de raza blanca, mestiza o criolla, de origen
costeño, con educación superior universitaria
completa o incompleta, de profesión empresario,
empleado privado o comerciante, con auto propio e
ingresos personales (individuales) superiores a USD
800.
• Actitudes que los diferencian:
Los amigos y conocidos les piden consejo sobre
aspectos que conocen. Les gusta vivir con lujo, les
gusta la política, no les gusta tener jefes ni que los
manden, tienen mucha confianza en si mismos, y
tienen la creencia que la ciencia puede solucionar
grandes problemas. Piensan que es bueno tener
muchas relaciones sexuales, y que cada uno debe
ser libre de decidir usar (o no usar) drogas. No les
gusta la gente que llega tarde.
• Valores más importantes:
La religión (32.0%), la amistad (21.7%), el trabajo
(17.8%) y la familia (12.0%).
• Necesidades: Poder y Status.
62
• Tipo de persona que preferiría ser: Una persona
respetada (17.1%), una persona inteligente
(15.7%) y una persona sana (15.3%).
• Uso del dinero extra: Poner empresa o un negocio,
viajar por placer. Ahorrar para el futuro.
Comprarse un automóvil caro, una casa o un
terreno. Otros usos del dinero diferenciados:
Viajar por placer o comprarse un automóvil caro.
• Actividades en el tiempo libre y otras actividades
diferenciadas: Leer (36.0%) / Reunirse con
amigos (32.7%) / Practicar deportes (23.7%).
Bailar / Practicar un hobby.
• Lugares que frecuentan: Discotecas, pubs,
complejos deportivos, clubes, cafés, estadios.
Centros comerciales (100%), Supermercados y
Autoservicios (100%), Fast Foods (97%), Cines
(80%), Discotecas (60%).
b. Macro segmentación o grupo objetivo
secundario.
Hemos utilizado la segmentación demográfica
tradicional; el perfil básico del segmento objetivo se
define como los hogares compuestos por hombres y
mujeres casados con hijo(s) –familias–, de los
niveles socioeconómicos A y B, entre los 30 y 45
años de edad, los que conforman el grupo objetivo
secundario. Se diferencian además de otros grupos
demográficos por tener un nivel de educación
superior ya sea técnica, universitaria o de postgrado,
63
con ingresos familiares brutos superiores a los USD
780, por poseer por lo menos un automóvil propio,
residencia independiente al hogar de los padres, y
disponer de servicio doméstico en casa. Asimismo,
tienen televisión a color, VHS, televisión por cable,
horno microondas, refrigerador, equipo de sonido.
Hemos utilizado la clasificación de Apoyo S.A.
c. Resumen.
A continuación presentamos una ficha que nos
ayudará a definir el criterio de la segmentación con
la intención se precisar con más detalle las
características y dimensiones psicográficas y
conductuales del público objetivo, con la finalidad
de poder identificarlos con mayor precisión a la
hora de establecer e implementar las tácticas
operativas de la estrategia de comunicación.
Cuadro 2.7: Ficha de dimensiones de la segmentación.
Dimensiones conductuales
Necesidades Necesidad psicológica básica: Seguridad.
Beneficios buscados
Protección de la familia y los bienes a través de un sistema contra robos altamente confiable. Contar con el respaldo de una fuerza de reacción que responda rápidamente para prestar ayuda ante un llamado de emergencia.
Continúa...
64
Cuadro 2.7: Ficha de dimensiones de la segmentación.
…viene
Dimensiones conductuales (…continuación)
Pensamientos Sostenemos que actualmente no hay mayores pensamientos relacionados con el sistema, puesto que una gran parte de la población desconoce en que consiste. Sin embargo, es posible que los pensamientos relacionados, por tratarse de equipos de alta tecnología, se relacionen más con la percepción de un precio elevado y un sistema complejo, lo que no es cierto. Por otro lado, el segmento escogido también tiene más confianza en la tecnología como mecanismo para la solución de sus problemas lo que representa una oportunidad.
Índice de uso Muy bajo. Estimamos la penetración actual no supera el 2.9% del total de hogares de los niveles socio económicos A y B de Lima Metropolitana.
Relación de compra
La relación con el cliente es muy débil. Son muy pocas las compañías que prestan servicios actualmente y que se han preocupado de desarrollar una relación de lealtad con sus clientes. Los esquemas que han utilizado se orientan más a conseguir resultados en ventas en el corto plazo, pero descuidan el servicio, y en consecuencia la tasa de rotación de clientes es muy alta (pérdida / captación).
Familiaridad con la marca
La única compañía que tiene un posicionamiento claro como compañía de seguridad electrónica es Boxer. Luego no hay ninguna otra marca que ocupe un espacio importante.
Tipo de compra Producto no buscado, salvo en los casos en que la familia ha sido víctima de robos; según Jaime Calvo Pérez, gerente de Clave 3, el 90% de sus clientes nuevos están en ésta categoría.
Continúa...
65
Cuadro 2.7: Ficha de dimensiones de la segmentación. …viene
Dimensiones conductuales (…continuación)
Tipo de solución del problema
Respuesta altamente sistematizada e inmediata. Requiere el seguimiento estricto de acciones de respuesta preestablecidas ante los diferentes tipos de emergencias que pueden presentarse.
Información requerida
Se requiere mucha información. El producto no es conocido y por lo tanto no es una opción de compra o medio para satisfacer las necesidades de seguridad en los hogares de los niveles socio económicos A y B de la ciudad de Lima.
Dimensiones geográficas
País Perú Ciudad Lima. La ciudad más grande del país, con
más de 7 millones de habitantes en 1.7 millones de hogares. El segmento objetivo está compuesto por 334 mil hogares, equivalentes al 20% de la población de los niveles socio económicos A y B.
Medio ambiente Ubicada en la costa central del Perú, con un clima relativamente estable todo el año, cuyas temperaturas varían de los 13º en el invierno a los 28º en el verano, ausente de lluvias pero de alta humedad, generalmente superior al 80%.
Ingresos familiares brutos (según Apoyo)
0.8% superior a US$5,000 3.5% superior a US$2,800 y <US$5,000 6.5% superior a US$1,000 y <US$2,800 8.8% superior a US$780 y <US$1,000
Clasificación por estilo de vida, según Rolando Arellano Cueva
Los Afortunados, representan el 5.8% de la población de Lima, y tienen el 10% de los ingresos del total.
Género Hombre 62%, mujeres 38%. Continúa...
66
Cuadro 2.7: Ficha de dimensiones de la segmentación.
…viene
Dimensiones demográficas Edad 30 años (edad promedio) Tamaño de la familia
Hay dos grupos: uno de 3 a 4 miembros y otro de 5 a 6 personas por hogar.
Ocupación Profesionales, empleados privados, pequeños comerciantes y empresarios.
Escolaridad Educación superior completa o incompleta. Posible educación de especialización
Raza Principalmente blanca, mestiza y criolla. Nivel socioeconómico
Corresponde a los niveles alto y medio alto.
Fuente: MC GRAW-HILL, Irving ; MC CARTHY, E. Jerome ; PERRAULT, William D. “Cómo centrar la estrategia del marketing en la segmentación y el posicionamiento”. En su: Marketing, un enfoque global. 3ª ed. México D.F..: Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 3, p. 78-82.
2.2.2. Análisis cuantitativo del mercado.
Hemos desarrollado un estudio de mercado
cuantitativo, con el objetivo de conocer en primer lugar
si existe una necesidad insatisfecha de la población con
relación a los mecanismos de seguridad y protección en
sus hogares, y en segundo lugar acercarnos a una
estimación de la demanda potencial y comprender los
factores que han hecho que los sistemas de seguridad
electrónica no hayan tenido una alta penetración en los
hogares de la ciudad de Lima.
2.2.3. Objetivo del estudio.
El objetivo de nuestro trabajo de investigación fue
conocer si existe la oportunidad de incrementar la
penetración de los sistemas de seguridad electrónica en
las familias de los niveles socioeconómicos A y B de la
67
ciudad de Lima; los sistemas de seguridad electrónica
ya están funcionando con éxito desde hace unos 7 años
en algunas zonas residenciales de Lima y con mayor
difusión en empresas de gran y mediana magnitud.
2.2.4. Hipótesis.
Dado el clima de inseguridad por el incremento de la
delincuencia, robos y asaltos a residencias y comercios,
automóviles, los secuestros, el pandillaje y la respuesta
ineficaz de la policía y los serenazgos, además de no
preverse en el corto plazo una solución adecuada de
este problema, creemos que hay un gran sector de la
población de Lima Metropolitana que estaría dispuesta
a pagar por un mecanismo de alarma disuasivo y de
rápida reacción ante estos sucesos. La tarifa que
estimamos apropiada, a priori, es de USD 40.00
mensuales incluido el IGV, la misma que se encuentra
en el rango medio de precios vigentes en el marcado
actualmente.
2.2.5. Metodología.
Hemos escogido como tipo de encuesta la entrevista
personal. La misma se realizó frente a frente
(personalmente) existiendo contacto directo entre el
entrevistador y entrevistado, en el ambiente del
entrevistado (su casa), por lo que esperamos se
reduzcan los factores que pueden afectar los resultados
como son, el estado de ánimo, el ruido y el tiempo del
proceso de recolección de información. Sabemos que
68
es la forma más costosa de investigación, pero
consideramos que es la más versátil para indagar
causas y motivaciones profundas.
Para recopilar la información elaboramos un
cuestionario básico cuya aplicación individual
estimamos no duró más de 5 minutos, y dado que
utilizamos varios encuestadores (alumnos de IPAE del
curso de marketing) cuidamos de reducir el sesgo que
podría originarse por las diferencias personales de los
entrevistadores, a través de un plan de capacitación en
la metodología de la encuesta, los objetivos de la
misma, y finalmente confiamos en que su nivel de
formación académica fue muy provechoso para la
acuciosidad del estudio de mercado.
2.2.6. Tamaño de la muestra.
Inicialmente, establecimos el tamaño de muestra en
384 encuestas para un nivel de confianza del 95% y un
margen de error del 5%. El tamaño de la muestra es
grande debido a que no conocemos datos que nos
permitan estimar la proporción de la población que
estaría dispuesta a aceptar un sistema de seguridad
electrónico (no se conocen las proporciones p y q).
69
Cuadro 2.8: Tamaño de la muestra planeado
(Porcentajes).
Elaboración propia.
Cuadro 2.9: Estratificación de la muestra
(Número de hogares y porcentaje).
Elaboración propia.
Sin embargo, una vez recibidas las encuestas no
llegamos a completar los 384 cuestionarios válidos, de
acuerdo a los parámetros que habíamos establecido,
tanto por los factores de agrupación demográficos
como por la calidad de la información contenida en los
cuestionarios. Por este motivo, sólo tomamos un
Nivel de Confianza 95.0%Valor en Tabla Z 0.4750
z = 1.96e = 0.05p = 0.5q = 0.5n = 384
Dato de Segmentación
Tamaño de la Muestra
% de la población de
Lima% de la Muestra
Jefes de Hogar n.s.e. A
Ingresos Familiares > a
$2,80084 4,30% 21,90%
Jefes de Hogar n.s.e. B
Ingresos familiares entre $780 y $2,799
300 15,30% 78,10%
384 19,60%
70
número de 305 encuestas como válidas, lo que nos
obligó a cambiar y reducir, o el nivel de confianza, o el
margen de error. Finalmente decidimos presentar los
resultados en base a 305 encuestas con un nivel de
confianza de 0.919 manteniendo el margen de error en
0.05, como se detalla en el cuadro adjunto:
Cuadro 2.10: Tamaño de la muestra final
(Porcentaje).
Elaboración propia
2.2.7. Resultados del análisis cuantitativo del mercado.
De acuerdo al estudio de mercado realizado, hemos
recogido la siguiente información:
Nivel de Confianza 91.9%Valor en Tabla Z 0.4595
z = 1.745e = 0.05p = 0.5q = 0.5n = 305
71
Cuadro 2.11: Ficha técnica del estudio.
Ficha Técnica del Estudio.
Fecha de realización: septiembre del 2002.
Tamaño de la muestra: 305 encuestas válidas.
Nivel de Confianza: 92%
Margen de error: +/- 5 % Elaboración propia
a. El 87% de la población de los niveles socioeconómicos
A y B considera a Lima Metropolitana como una
ciudad insegura.
b. El 37 % prevé que la situación de la seguridad en Lima
Metropolitana estará peor en dos años, y un 37% que
no mejorará su nivel actual. 19% no sabe, y sólo el 7%
prevé que estará mejor. Ergo, el 87% afirma que Lima
Metropolitana es hoy día insegura, y las expectativas
del 69% (0.37 + (0.37 x 0.87) = 0.69 ó 69%) de la
población no esperan que esta situación se revierta y
mejore en los próximos dos años.
c. El 64% de la población encuestada afirma que el
principal problema con relación a la seguridad son los
robos y asaltos a residencias.
d. El principal mecanismo de defensa contra la
delincuencia, mediante recordación espontánea, son los
cercos eléctricos (45%), seguidos de la vigilancia
particular (30%) y las alarmas en general (29%) –no se
especifican alarmas electrónicas–.
72
e. Mediante recordación asistida (con una tabla de
opciones de respuestas codificadas), la muestra
poblacional afirmó reconocer como mecanismos de
seguridad, primero a los cercos eléctricos (91%),
segundo a los perros (89%), tercero a los vigilantes
particulares y guachimanes (82%), seguido de trancas y
“Cantol” (64%). Sólo el 35% afirmó conocer en qué
consiste un sistema de seguridad electrónica.
f. 52% de la muestra poblacional (o algún familiar o
conocido cercano del entrevistado) ha sido victima de
algún hecho delictivo en los últimos dos años. Dentro
de los rubros con mayor incidencia están los asaltos
(29%), los robos en residencias (16%) y el robo de
vehículos parqueados (11%), seguido de robos de
vehículos en marcha (7%), pandillaje (5%) y secuestros
(1%).
g. La mayoría de la muestra (56%) estima que perpetrar
un robo a una residencia no toma más de 15 minutos, y
82% que tarda máximo media hora. Por otro lado, el
45% estima que la policía o serenazgo tardan más de
20 minutos en llegar a una emergencia, y sólo el 34%
estima que llegan antes de 15 minutos desde que
reciben el llamado. Ergo, la probabilidad –según las
estimaciones de la población encuestada– de que la
policía llegue al lugar de emergencia antes que el
delincuente haya fugado es sólo del 15%.
h. Por otro lado, el 48% opina que una fuerza de
seguridad efectiva debe llegar en menos de 5 minutos
73
de recibido el llamado, el 93% que debe hacerlo en
menos de 10 minutos y el 99% definitivamente en
menos de 15 minutos.
i. Mediante recordación espontánea la muestra
poblacional afirmó reconocer a Boxer como la
compañía líder en servicios de seguridad electrónica
con el 34% de participación, seguido de Orus con el
15%, Prosegur con el 8% y Seinsa con el 4%. Cuando
se entregó una tabla para recordación asistida, sobre la
misma pregunta, el 80% reconoció a Boxer, el 29% a
Prosegur y el 27% a Hermes, el 12% a Forza, el 10% a
Orus y el 7% a Seinsa, entre otros.
j. El 78% de la muestra no tiene ningún seguro privado
para sus bienes (domicilio, automóvil, etc.). Del total
de encuestados que tienen un seguro (el 22% que
afirmó tener algún seguro), el 20% indicó que es de
automóvil, y el 10% de vivienda o negocio.
k. Existe un 23% de la muestra encuestada que no tiene
ningún interés en el producto y no está dispuesta a
pagar nada por el servicio (sistema de alarma
electrónica con monitoreo a distancia), un 32% afirma
que estarían dispuestos a pagar menos de USD 20
mensuales (ambos totalizan el 55%) y por ahora
quedan fuera de la definición de mercado objetivo
potencial. Por otro lado, un 45% estaría dispuesto a
pagar más de USD 20 mensuales, de los cuales 27%
está conformado por los que pagarían entre USD 20 y
74
USD 25, 11% entre USD 26 y USD 30, y 8% más de
USD 30.
2.2.8. Conclusiones del análisis cuantitativo del mercado.
Las encuestas indican que hay una fuerte
predisposición a “pagar algo por el sistema” (23% no
pagaría nada, pero 77% pagaría algo; 37% pagarían
entre USD 20 y USD 30 mensuales y 8% más de USD
30); por otro lado, si consideramos las respuestas
espontáneas sobre el conocimiento del producto
verificamos que sólo el 1% de la muestra mencionó a
la seguridad electrónica como un mecanismo de
defensa, y mediante respuestas asistidas este porcentaje
subió al 35%; por lo tanto el 65% no sabe en que
consiste el sistema de seguridad electrónico
monitoreado a distancia.
Ergo, la baja penetración actual de los sistemas de
seguridad electrónica monitoreados a distancia en los
niveles socio económicos A y B de la población de
Lima Metropolitana se debe básicamente a falta de
conocimiento del producto, sin embargo, una vez
conocido el esquema de funcionamiento, el servicio,
sus ventajas y beneficios, se encontró que el 8% de los
encuestados estarían dispuestos a pagar más de USD
30 mensuales, por lo que se ha confirmado la
existencia de un mercado potencial de regular tamaño.
75
2.3. Análisis de la oferta.
Para conocer la oferta definimos los principales competidores
en la industria, y realizamos un análisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), luego
determinamos las principales barreras de ingreso para un
nuevo participante en la industria.
La oferta actual está conformada por los equipos
comercializados en el Perú por 12 compañías en el mercado de
seguridad electrónica, las que juntas hacen el 100% del
mercado.
2.3.1. Análisis FODA de la competencia.
Los competidores principales son Boxer, Clave 3,
Forza, Orus, Proseguridad, Seguroc, Seinsa y
Wackenhut, y algunos otros más pequeños pero cuya
participación conjunta no representa una cuota de
mercado significativa. Todas estas compañías están
dedicadas a la seguridad comercial o industrial
básicamente y a la seguridad residencial como
producto relacionado pero secundario, es decir, en una
escala mucho menor, y su oferta de productos
fundamentalmente se compone de vigilancia privada a
través de agentes y seguida muy de lejos por la
seguridad electrónica en una proporción muy pequeña.
Debemos indicar que actualmente ninguna de las
compañías de seguridad electrónica monitoreada se ha
76
posicionado como una empresa especializada en
hogares (salvo el caso Boxer, cuya identificación está
algo más vinculada a este segmento). Todas estas
empresas ingresan a atender el segmento hogares no
como “core Business” sino más bien impulsadas por un
criterio oportunista, de corto plazo y de extensión
concéntrica (crecimiento relacionado) –más que un
criterio estratégico y de largo plazo–, en la idea que se
trata sólo de extender la misma oferta a un mercado
diferente con una necesidad común, sin embargo
olvidan que se requiere un conocimiento preciso del
consumidor, sus necesidades particulares, hábitos de
compra y estilo de vida, el ciclo de vida del producto
(para el segmento en especial) y la estructuración de
una oferta con características propias y diferentes al
segmento industrial, por lo que a la fecha no han
logrado una tasa de penetración elevada a pesar de
existir una necesidad en crecimiento por la seguridad
(oportunidad de mercado), que es satisfecha
actualmente en gran medida por sustitutos ineficientes
como los “guachimanes”, los cercos eléctricos, las
rejas, los perros, etcétera.
77
Cuadro 2.12: Fortalezas y debilidades de las compañías
de seguridad en Lima.
Fortalezas Debilidades B
oxer
- Posicionamiento: liderazgo en hogares. Prácticamente el 35% de la población de hogares A y B reconoce espontáneamente a la compañía dentro del rubro de seguridad electrónica, y mediante respuesta asistida llega al 80%. - Todos los competidores lo reconocen como el líder en el segmento hogares. - Fue el primero en ingresar al mercado peruano hace 30 años.
- Interés en la venta de equipos y contratos y no en el servicio. - Tienen la tarifa mensual más alta del mercado USD 42.50. - Contrato con cláusulas poco favorables para el cliente. - Alta rotación de clientes (boletín de protestos Infocorp). - Ingresos y posición financiera mediana – débil. - Esquema de ventas muy costoso y poco efectivo, muy similar al de ADT. - No lealtad.
Continúa...
78
Cuadro 2.12: Fortalezas y debilidades de las compañías
de seguridad en Lima.
…viene
Fortalezas Debilidades O
rus
- Respaldo económico del grupo Romero y cartera de clientes cautiva lo que genera aproximadamente el 30% de sus ingresos. - Líder en ventas medido a través de la facturación total, sustentado básicamente por la facturación a empresas (34% del mercado de total de seguridad) - Reconocida como segunda (posicionamiento) por el público entrevistado, pero muy alejada de Boxer. - Varias líneas de negocios lo que diversifica su riesgo y les da portafolio de productos y caja para nuevos lanzamientos. - Facturación S/.47’791,000 en el 2000, y S/.42’942,000 en 1999; fuente Orus S.A.
- No tiene imagen de compañía de seguridad para hogares. - Está utilizando el mismo esquema de ADT, muy costoso y poco efectivo (baja tasa de cierre). - El aumento no planificado de cartera de clientes puede mermar la calidad del servicio enfocando su atención en las ventas.
Continúa...
79
Cuadro 2.12: Fortalezas y debilidades de las compañías
de seguridad en Lima.
…viene
Fortalezas Debilidades C
lave
3
- La gerencia orienta su esquema comercial hacia la calidad del servicio y la búsqueda de lealtad del cliente. - Facturación 19’063,000 en el 2000, y utilidades S/.1,033,000. En 1999 facturación S/.3’837,000 y utilidades S/.37,000. Creció 4.7 veces y su utilidad es el 5.42% de sus ingresos. Dispone de caja y espalda financiera para respaldar el lanzamiento de nuevos productos. - Portafolio desarrollado en el sector de vigilancia lo que diversifica su riesgo y provee una fuente importante de ingresos.
- Fuerza de ventas pequeña. - Posicionamiento en hogares A y B muy bajo, menos del 2% ante pregunta espontánea. - A pesar de instrucciones de gerencia sobre “no vender kits de seguridad estándar” sino adecuar cada oferta a las necesidades del cliente, nuestra experiencia mostró lo contrario: Cotizaciones apresuradas sobre equipos estándar sin visitar el local a asegurar (enviada por fax). - Tarifa dentro del cuartil superior, USD 40.00 mensuales.
Continúa...
80
Cuadro 2.12: Fortalezas y debilidades de las compañías
de seguridad en Lima.
…viene
Fortalezas Debilidades Pr
oseg
urid
ad
- Compañía diversificada. - Tiene un nombre que se asocia con la seguridad. - Respaldo económico transnacional y posición financiera fuerte. Sus ventas son 17.5 veces sus activos fijos, la utilidad antes de intereses e impuestos es 2.8 veces su pasivo de corto plazo, y sus pasivos de corto plazo son 0.9 veces su patrimonio en el año 2000. - Tiene el 18% de participación del mercado de seguridad. - Varias líneas de negocios lo que diversifica su riesgo y les da cartera de productos generadores de caja para respaldar nuevos lanzamientos. - Ventas S/.23’675,000 (2000) y utilidades S/.1’481,000 (margen neto 6.25%, el mayor de todos). - En 1999 facturó S/.6’760,000 creció 3.58 veces; la utilidad en 1999 fue de S/.276,000.
- Posicionamiento muy bajo como compañía de seguridad para hogares, menos del 8% de los hogares de los niveles socio económicos A y B los reconoce como tal espontáneamente. Ante respuesta asistida, la recordación de la compañía aumenta a casi el 30%, pero se le vincula más con el transporte de valores que con la seguridad electrónica (y menos la seguridad electrónica para hogares).
Continúa...
81
Cuadro 2.12: Fortalezas y debilidades de las compañías
de seguridad en Lima.
…viene
Fortalezas Debilidades Fo
rza
- Ha aumentando su facturación levemente de USD 8.2 millones en 1999 a USD 8.9 millones en el 2000. - Ha captado parte importante de la cartera de clientes activos de ADT que se retiró del país. - Tiene el 22% de participación del mercado de seguridad.
- Endeudamiento muy alto, posiblemente no podrá recurrir a nuevos créditos o lo hará a tasas más altas. - Utilidad muy baja 0.1% de las ventas, y su pasivo corriente es 3.2 veces su patrimonio. - Posicionamiento inexistente como compañía de seguridad para el hogar.
Segu
roc
- No identificamos mayores detalles significativos para considerarlos como fortalezas.
- Posicionamiento inexistente como compañía de seguridad para el hogar en los niveles socioeconómicos A y B. - Segunda tarifa mensual más alta del mercado USD 41.30, (Boxer, la más alta está en USD 42.50, pero es el líder de la categoría). - No aparece en los rankings del “Top 2002” por lo tanto su participación no debe ser significativa.
Wac
kenh
ut
- Empresa trasnacional con clientes corporativos multinacionales. - Ingresos asegurados y respaldo financiero para ejecutar proyectos con requerimiento de inversión. - Facturación S/.33’868,000 en 2000 y S/.17’733,000 en 1999. Utilidades S/.210,000 (2000).
- Nueva en el mercado. - Posicionamiento y recordación cero a nivel hogares. - Siguen políticas y normas multinacionales con poca flexibilidad para adecuarse al ámbito nacional. - Baja relación de utilidades sobre ventas.
Continúa...
82
Cuadro 2.12: Fortalezas y debilidades de las compañías
de seguridad en Lima.
…viene
Fortalezas Debilidades Se
insa
- Algún posicionamiento en los sectores A y B como compañía de seguridad electrónica (sin embargo menor al 5%)
- No aparece en los rankings del “Top 2002” por lo tanto su participación no debe ser significativa.
Otro
s - Estrategia del mejor precio. - No aparecen en los rankings del “Top 2002” por lo tanto su participación no debe ser significativa.
Elaboración propia
En los anexos 1 y 2, se podrá encontrar más detalles
sobre la posición económica, financiera y ratios de
gestión, de las principales compañías de seguridad del
marcado nacional en base a los datos de resultados del
Top 2002
2.3.2. Barreras de ingreso.
Existe una primera barrera muy importante. Las
empresas del giro de seguridad con personal
(vigilantes) deben cumplir con las leyes aplicables a las
sociedades mercantiles como todas las empresas
comerciales, sin embargo adicionalmente son afectas a
la reglamentación particular de la DISCAMEC
contenida en el Decreto Supremo Nº 005-97-IN, lo que
obliga, entre otros aspectos reguladores aplicables a las
empresas del sector, a tener que cumplir con lo
siguiente:
83
a. Presentar una carta fianza bancaria a favor de la
Dirección General del Gobierno Interior por 120
unidades impositivas tributarias por el departamento
de Lima, equivalentes hoy día a S/.372,000 (1 UIT.
es igual a S/.3,100.00) o aproximadamente USD
103,048.00 dólares norteamericanos a un tipo de
cambio de S/ 3.61 .
b. Asimismo, la empresa de seguridad deberá cumplir
con varios requisitos y formalidades como son el
estudio y plan de seguridad formulado por el
funcionario responsable de la compañía y aprobado
por la Discamec, almacén de armeros, sala de
instrucción y entrenamiento, estandarización de los
uniformes (de acuerdo al reglamento vigente de la
Discamec), cumplir con las actividades de formación
y capacitación establecidas por la Discamec, contar
con un perfil ocupacional, cumplir aspectos
organizacionales como el asesoramiento
psicológico, contar con seguros de vida e invalidez,
chalecos antibalas, tramitar licencias para portar
armas, etcétera, así como cumplir además con una
serie de disposiciones administrativas particulares
informando a la Discamec en plazos establecidos en
el Decreto Supremo pertinente sobre aspectos como
el movimientos de personal, la nómina, el
84
armamento, licencias para los equipos de
radiocomunicaciones, entre otros.7
Existen otras barreras de ingreso diferentes a las
expuestas de orden legal, y estas son básicamente:
a. Disponer una espalda financiera apropiada para
garantizar las inversiones en capital fijo y gastos pre
operativos necesarios para conseguir que la
compañía llegue a operar hasta superar su punto de
equilibrio mientras trabaja para aumentar su cartera
de clientes. En este sentido podemos afirmar, como
se comprobará más adelante en el capitulo de
análisis financiero, que dada la estructura del
negocio el capital de trabajo puede representar 3 o 4
veces la inversión necesaria en activos.
b. Disponer de personal técnico altamente
especializado en aspectos de seguridad, sistemas y
comunicaciones.
Por otro lado, la importación y comercialización de los
equipos de seguridad electrónica es libre, y por lo tanto
no hay barreras que impidan a cualquier empresa
importarlos, comercializarlos e instalarlos en el Perú,
restringida sólo al cumplimiento de las leyes que
afectan a todas las sociedades mercantiles.
2.4. Análisis de las cinco fuerzas.
7 “Decreto Supremo Nº 005-94-IN”. En: El Peruano. Sección Normas Legales. (PE): mayo 1994, p.16.
85
Mediante el análisis de las cinco fuerzas, analizaremos el
micro entorno de la empresa, las características dominantes en
esta industria, las fuerzas competitivas, los impulsores del
cambio y su impacto, y el atractivo de la industria.
2.4.1. Competencia interna.
En el último año la competencia interna se ha tornado
inusualmente agresiva por el ingreso de ADT y la
respuesta de Boxer, básicamente. Hace algunos meses
las compañías de seguridad electrónica han invertido
en vehículos nuevos los cuales han apostado en puntos
estratégicos de la ciudad, más como una herramienta
de marketing que como parte de una estrategia de
servicio; por otro lado han iniciado una “guerra de
regalos” en donde los equipos son obsequiados a los
clientes a cambio de la firma de contratos por dos o
tres años. Podemos esperar que la competencia interna
aumente en los próximos años, conforme el ciclo de
vida de vida del producto vaya evolucionando al
siguiente estado de crecimiento de acuerdo al esquema
del ciclo de vida del producto.
2.4.2. Productos sustitutos.
La importación de equipos no monitoreados y alarmas
no interconectadas, así como los técnicos instaladores
independientes están proliferando. Si bien, este
esquema de seguridad electrónica es de muy baja
confiabilidad además de no ofrecer el servicio de
respuesta ante una emergencia, en un mercado nuevo y
86
con un producto en la etapa del ciclo de vida de
introducción en donde el usuario potencial en general
no conoce la existencia del producto – servicio.
Además, los consumidores desconocen el sistema, la
tecnología involucrada, sus costos y beneficios, y se
apela solamente a los “early adopters”8, un público que
basa sus juicios fundamentalmente en el precio ya que
desconoce otros factores para tomar una decisión, por
lo que este grupo representa una potencial amenaza.
Asimismo, como sustitutos están los vigilantes
particulares, informales o formales, los cuales son
contratados por los ciudadanos para resguardar sus
hogares o vecindarios; esto representa generalmente un
desconocimiento total de los sistemas de seguridad
electrónica, que son más confiables y económicos para
este fin.
2.4.3. Proveedores.
Actualmente hay básicamente cuatro proveedores
nacionales en actividad que abastecen tanto a las
compañías locales de monitoreo de equipos de
seguridad electrónica como a las personas naturales y
jurídicas que realizan instalaciones independientes.
Estas empresas son Inversiones Interamericanas S.A.,
SEGO Seguridad Óptima S.A., Seguricentro S.A. y
Smart Kit S.A.
8 early adopters: usuarios tempranos del producto
87
Durante el período 1995 – 2002, estas empresas en su
conjunto han importado el 80% de los equipos de
seguridad electrónica que han ingresado al país. El
18% restante de los equipos han sido importados
directamente por las compañías que prestan servicios
de monitoreo, como Boxer (10%), Elinse (4%), Essa
(2%) y Seguroc y Clave 3, con el 1% cada uno
respectivamente. El 2% restante fue importado por
compañías que ya no están operando en el mercado.
Por otro lado, hoy en día no hay restricciones que
impidan la libre importación de los equipos de
seguridad electrónica y existen además varios
proveedores internacionales (norteamericanos,
canadienses, israelitas, taiwaneses, y otros) de equipos
con calidad normalizada, por lo tanto, cualquier
compañía dentro del sector o fuera de el, puede realizar
un contacto con un fabricante, oficina comercial,
distribuidor nacional o local, o ubicarlos y contactarse
con un proveedor vía web, y realizar una importación
libre. Por estas razones, los proveedores de equipos no
tienen mayor poder, más aun si el precio está
básicamente estandarizado a nivel internacional.
Analizando el origen de los equipos importados
durante el período 1995 – 2002 observamos que el
70% de las centrales de alarma provienen de los
Estados Unidos de Norteamérica y el 14% de Israel. El
13% restante tiene origen no detallado en Aduanas, y el
88
restante 3% proviene de Bahamas, Ecuador y Panamá.
Sin embargo, existen varios fabricantes asiáticos que
por ahora no representan una fuente de abastecimiento
directa importante para nuestro país.
2.4.4. Clientes.
Según manifiesta Jaime Calvo Pérez, ejecutivo de una
de las principales empresas del sector, “el 90% de sus
clientes son personas que han sufrido un robo”. En este
grupo de clientes, que por una externalidad toman
conciencia de la necesidad de proteger a sus familias y
sus bienes, no existe mucho poder para fijar precios o
negociar tarifas, no les interesan los regalos, y se
interesan principalmente por los beneficios extras.
Simplemente necesitan el sistema y pagan por el
equipo.
Sin embargo, para la gran mayoría de clientes que
representan un mercado potencial amplio (por la
necesidad insatisfecha y los ingresos disponibles), pero
que desconocen el producto, su tecnología, su
operación, y la calidad de los servicios relacionados, el
precio se convierte en uno de los factores críticos de
compra. Si a estos factores le agregamos la baja cultura
por la seguridad y la previsión que es común en todos
los niveles socioeconómicos en el Perú, encontramos
que lamentablemente este segmento de clientes basa
sus decisiones en el precio y por ello obtienen un poder
de negociación mayor, a falta de información veraz y
89
fidedigna sobre la confianza y vulnerabilidad de los
equipos, así como el menor grado de “aversión al
riesgo” típico en la población nacional. Para estos
prospectos el factor principal para la toma de decisión
está por el lado económico, tanto en el costo de los
equipos como en las tarifas mensuales, y no por el lado
de la búsqueda de seguridad per se. Por lo expuesto,
existe la posibilidad que las compañías sean
presionadas hacia la baja de sus tarifas mensuales, por
un afán competitivo generado por ellas mismas de
aumentar sus ingresos mensuales y el market share9,
explotado por los consumidores que toman su decisión
basados en el precio, lo que finalmente redundará en el
nivel de la calidad del servicio y la garantía de
seguridad que el propio cliente obtendrá.
Por otro lado, hay un grupo de clientes (actuales y
potenciales) que están acostumbrados a los trabajos
informales realizados por maestros o técnicos
independientes, por lo que no es ninguna novedad ni se
percibe ningún riesgo en las instalaciones informales
con cables descubiertos, equipos sin mantenimiento,
ausentes garantías, calidad del centro de atención y
respuesta en el caso de los servicios monitoreados.
En el caso de los equipos de seguridad estos requieren
instalaciones profesionales realizadas por técnicos
especialistas, con cables ocultos, mecanismos 9 Market share: término en inglés utilizado en marketing para describir la participación de mercado.
90
resguardo o backup, capaces de no ser vulnerados por
delincuentes comunes, así como el entrenamiento del
cliente en el uso del equipo y su actitud, las acciones de
respuesta ante las emergencias, disponer de una fuerza
de reacción que sepa como actuar y guiar al cliente en
el caso de una llamada de auxilio, y finalmente un
equipo de mantenimiento preventivo que revise el
adecuado funcionamiento de los equipos
periódicamente, tanto vía el sistema (operatividad)
como físicamente (cables, instalaciones, conexiones,
limpieza, etc.). A pesar de ello, como ya lo hemos
indicado, el factor precio es el argumento principal
para la toma de decisión, cuando se logra el contacto
con el cliente (lo que es muy esporádico bajo el sistema
de ventas actual de volanteo “puerta a puerta” o venta
tipo escopeta).
2.4.5. Posibles nuevos ingresantes.
Luego del fugaz ingreso y pronta salida de ADT del
mercado peruano, no existe otro potencial competidor
transnacional de envergadura que pueda interesarse en
el desarrollo del mercado peruano, dadas las
condiciones del escenario actual. Sin embargo, nuevos
potenciales ingresantes son las compañías telefónicas,
especialmente Telefónica del Perú S.A.A., y en un
menor grado Bell South, TIM y NEXTEL. Estas
compañías poseen uno de los elementos básicos de
sistema de alarma: la comunicación entre el cliente y la
compañía de seguridad. Este podría ser uno de los
91
servicios de valor añadido y crecimiento concéntrico
que podrían implantarse en los próximos años. Por otro
lado, estas compañías poseen grandes recursos
financieros como para sostener una campaña comercial
de desarrollo de mercado, soportando las pérdidas
iniciales y la inversión necesaria en marketing y capital
de trabajo para lograr niveles de rentabilidad, retorno y
penetración más altos.
2.5. Precios del mercado.
Los precios de mercado se han obtenido mediante cotizaciones
realizadas en los hogares muestra. Se ha tomado como precio
válido la cotización más baja ofrecida por un determinado
proveedor, considerando tanto los obsequios, la tarifa mensual
y las características del equipo y el servicio ofrecido.
92
Cuadro 2.13: Precios del mercado.
Continúa...
COMPAÑÍA
PRECIO EQUIPO (inc. IGV)
TARIFA MENSUAL (Inc. IGV)
PERÍODO FACTUR.
CONDICIONES DE VENTA KIT BÁSICO
ASEGUR $410.07 $375.00
$35.40 Pago contra entrega. Instalación 3 días útiles.
Central, transformador, batería, 2 sirenas, 2 PIR, 2 magnéticos, 1 pulsador, materiales, mano de obra y misceláneos.
BOXER $49.00 $42.50 Contrato de monitoreo por 3 años Garantía 12 meses contra defectos de instalación o fabricación
Central, transformador, batería, 1 sirena, 1 PIR, 2 magnéticos, materiales, mano de obra y misceláneos.
CLAVE 3 $350.00 (aprox.
Instalación promedio)
$40.00 Mensual Contrato a 1 año, con cláusula de suspensión por mal servicio.
Se instalan equipos de acuerdo a cada cliente. No hay “hit básico”.
FORZA $47.20
$354.00
$41.30 Mensual Contrato de monitoreo por 2 años Sin contrato de monitoreo. Garantía 12 meses contra defectos de instalación o fabricación.
Central, cartel disuasivo, sensor, teclado, contactos y sirena
ORUS Gratis
$38.20
$29.50
Mensual Mensual
Contrato de monitoreo por 3 años Garantía 12 meses contra defectos de fabricación; incluye grupo de respuesta. Contracto de monitoreo por 2 anos – sólo interconexión y alarma no incluye respuesta.
Central, transformador, batería, 1 sirena, 1 PIR, 2 magnéticos, materiales, mano de obra y misceláneos
PROSEGURIDAD Central, transformador, batería, 1 sirena, 1 PIR, 2 magnéticos, materiales, mano de obra y misceláneos.
93
Cuadro 2.13: Precios del mercado.
Viene...
Elaboración propia.
2.6. Comercialización.
En este punto describiremos la manera en la que han actuado
las empresas del sector, sus estrategias y tácticas comerciales y
los resultados que han obtenido a partir de su aplicación.
2.6.1. Estrategias de comercialización.
Las estrategias de comercialización hasta hace un año,
desde nuestro punto de vista, han sido muy pasivas y
poco eficientes. Entendemos mediante el análisis del
ciclo de vida del producto o mediante la Matriz BGC
(Boston Consulting Group) que la seguridad
electrónica monitoreada para hogares se encuentra
como producto interrogante (es decir en una fase
COMPAÑÍA
PRECIO EQUIPO (inc. IGV)
TARIFA MENSUAL (Inc. IGV)
PERÍODO FACTUR.
CONDICIONES DE VENTA KIT BÁSICO
PROTEZIONE Gratis $34.81 Mensual Contrato a 18 meses Garantía 12 meses contra defectos fabricación
2 magnéticos, 1 PIR, panel + teclado, sirena, batería, instalación.
SEGUROC Gratis $41.30 Mensual No especifican condiciones en cotización.
2 magnéticos, 1 PIR, panel + teclado, sirena, batería, instalación.
SEINSA WACKENHUT $30.85 Mensual Contrato a 2 años 4 magnéticos, 1 PIR,
panel + teclado, sirena, batería, instalación.
PROMEDIO $37.98 MEDIANA $39.10 MODA $41.30
94
introducción), etapa en la cual se requiere un elevado
nivel de inversiones y respaldo financiero, y se espera
por lo general un bajo (o nulo) retorno, sin embargo
concluimos que la estrategia comercial que aplicaron
hasta ahora los competidores en este mercado
corresponde a un producto más conocido y por lo
tanto, no generaron hasta el momento una alta tasa de
penetración, tampoco un retorno de la inversión o
utilidades importantes
Cuadro 2.14: Matriz BCG.
Elaboración propia.
Por lo expuesto, las estrategias fundamentales deben
buscar estimular la prueba del producto, pero para ello
95
es necesario encontrar los mecanismos para que el
potencial cliente reciba y lea la publicidad, que esta
llegue emocionalmente y racionalmente a explicarle un
concepto que hasta ahora es desconocido por la
mayoría de la población objetivo, y que se fomente
luego de ello la credibilidad en el producto – servicio y
la compañía, la intención y el deseo de prueba (y
compra) del sistema de seguridad electrónica.
Cuadro 2.15: Ciclo de vida del producto.
Elaboración propia.
En esta etapa del ciclo de vida del producto,
generalmente se requiere un presupuesto elevado de
publicidad y establecer mecanismos de control muy
estrictos para evaluar la calidad de la inversión en
96
marketing y sus resultados, a fin de tomar las medidas
correctivas oportunas que fueran necesarias.
El esquema de todas las empresas del sector se ha
concentrado básicamente en conseguir fuerzas de
ventas que programan en actividades de reparto o
volanteo “puerta a puerta” entregando información
muy simple del sistema y su compañía (utilian
generalmente ½ hoja A4 impresa por ambos lados).
Los volantes no pueden ser del todo explícitos, sobre
todo si consideramos que los productos están en una
fase de introducción, por lo tanro el trabajo del
vendedor ha sido muy arduo en término de cantidad de
trabajo pero ha dado muy pocos resultados en términos
de captación de prospectos y tasa de cierre.
Asimismo, dado que las estrategias de venta de los
competidores se dirigían básicamente a un público que
desconoce el producto, las compañías como Bóxer o
ADT, y ahora Orus han optado por utilizar tácticas de
descuento o regalos, pero han descuidado el servicio y
la calidad del mismo, lo que ha traído además grandes
decepciones a varios usuarios, sobre todo el caso de
Bóxer (cantidad de clientes en Infocorp) en donde se
puede apreciar un elevado número de letras
protestadas, característica típica de los clientes que
dejan de pagar el servicio por sentirse insatisfechos con
el mismo (pero que tienen un contrato respaldado pro
una letra en garantía). En el otro extremo, hay
97
compañías como Clave 3 que han ejecutado estrategias
más consistentes con el desarrollo del mercado, tales
como instalaciones de alta calidad, no venta de equipos
básicos estandarizados (“kit básico”) para todos los
clientes sino instalaciones de acuerdo a un estudio de
las necesidades de seguridad particulares para cada
caso, venta de servicios sólo con monitoreo incluido, y
algo de publicidad tipo campañas de correo directo
para usuarios de tarjetas de créditos, paneles en la
carretera al Sur a la salida de Lima en la temporada del
verano, volanteo en los peajes, e incluso publicidad en
prensa. Sin embargo, sus campañas han tenido
resultados muy pobres en términos de captación de
prospectos y tasas de cierre, según lo que nos
manifestó el Sr. Jaime Calvo Pérez, director gerente de
Clave 3.
2.6.2. El esquema comercial del mercado actual.
Dentro del análisis, es importante realizar una
explicación de los cambios más relevantes que
ocurrieron recientemente en el entorno competitivo, y
que afectaron la forma en la que hasta hace un año se
había desarrollado la oferta en el mercado de la
seguridad electrónica para hogares.
A finales del 2001 ingresa ADT a operar en el Perú, la
firma más grande de alarmas electrónicas a nivel
mundial (hasta ese momento), con el objetivo de
conseguir entre 8,000 y 10,000 cuentas activas de
98
monitoreo de alarmas. Al igual que en otros países de
la región, la estrategia de ADT es desarrollar una red
comercial de distribuidores (llamados “dealers” por
ADT) con una amplia fuerza de ventas en cada uno de
ellos, que puede ir desde los 30 ejecutivos hasta los 70
en algunos casos para el Perú. Las tácticas que
aplicaron son las mismas que han utilizado en el resto
de países donde opera la compañía, y que consisten en
el peinado de zonas residenciales distribuyendo
volantes, en donde ofertan de regalo un “kit básico” de
alarma a cambio de la firma de un contrato de servicio
de monitoreo por parte de su compañía (el contrato no
se especifica en el volante). Las características del
sistema operativo y del servicio de ADT son las
siguientes:
a. Se peina completamente una zona residencial a
través de la fuerza de ventas de un distribuidor.
b. Se oferta el regalo de un “kit básico” compuesto por
la central de alarma (o tablero de mando), un
teclado, un sensor o detector de movimiento, dos
contactos magnéticos y la instalación (todo esto
gratuito).
c. Una vez cerrado un trato se le entrega al cliente el
contrato (ex profesamente no antes), en donde se le
compromete a utilizar el servicio por tres años, luego
de los cuales los equipos pasan a ser de su
propiedad. Asimismo, en ese momento se le pide al
99
cliente que firme una letra en garantía por el
cumplimiento del contrato, valorizada en USD 650.
d. Una vez firmado el contrato con el cliente, el
distribuidor le cobra a ADT entre USD 1,000 y USD
1,300 por dicho documento firmado, de donde debe
cubrir sus gastos de administración, ventas e
instalación, estimándose que a un distribuidor
promedio le debía quedar un margen neto mínimo de
USD 200 por equipo vendido. Desde ese momento
ADT empieza a prestar el servicio de monitoreo a
distancia y a cobrar una tarifa de USD 42 mensuales
(incluido el IGV) por el servicio de monitoreo a
distancia.
Boxer la empresa líder en el mercado de seguridad
electrónica monitoreada en el Lima Metropolitana, ante
el inminente ingreso de ADT, realizó una importación
directa de 956 centrales de alarma a inicios del 2002,
para competir bajo el mismo esquema con ADT y
ponerle una barrera, dificultando su ingreso en el
mercado local. Asimismo, otros importadores de
alarmas realizan fuertes pedidos de centrales para
abastecer los requerimientos futuros ADT.
ADT logra vender entre abril y agosto del 2002 entre
900 y 1,000 centrales de alarma, lo que da un promedio
mensual de 200 equipos, a través de una fuerza de
ventas compuesta por 12 distribuidores y más de 300
vendedores. Si calculamos el promedio de venta
100
mensual por persona es muy bajo (⅔ de equipo por
vendedor al mes), sin embargo desde el punto de vista
comercial los ejecutivos de las principales compañías
competidoras consideran que fue un éxito conseguir en
5 meses alrededor del 25% de lo que a Boxer le había
tardado hacer con 30 años de presencia en el mercado
Limeño.
En este mismo período estimamos que Boxer también
incrementó sus ventas en unas 1,000 unidades, a través
de un esquema comercial muy parecido al empleado
por ADT, utilizando una táctica de fuerza de ventas
propia “peinando” los distritos de nivel socio
económico más altos de nuestra capital.
Finalmente en septiembre del 2002, ADT ejecuta una
estrategia de desinversión y se retira del mercado
peruano y de otros mercados de Latinoamérica en etapa
de introducción, debido a problemas financieros y
legales en su sede central, manteniendo su presencia
sólo en los mercados maduros y desarrollados y por lo
tanto más rentables.
Desde nuestro punto de vista un sistema comercial
como el empleado por ADT y Boxer no es eficiente en
el largo plazo, por las siguientes razones:
a. Tiene un elevado costo de operación y una eficiencia
o resultado por persona muy bajo (tasa de cierre
101
estimada promedio de ⅔ de equipo por vendedor /
mes).
b. El distribuidor (o dealer) y el vendedor están más
interesados en la venta de equipos en el corto plazo
que en la realización de un contrato y relación de
servicio de largo plazo. Una vez cerrada la venta, ya
no es importante para el distribuidor o para el
vendedor la calidad de la instalación, el
funcionamiento de los equipos, o el haber cubierto
adecuadamente las necesidades de seguridad
particulares del cliente.
c. Todo cliente trata de ser “acomodado” en un “kit
básico” y cuando las demandas de seguridad se
tornan complejas, si es que se llegan a realizar, es
mejor buscar un cliente más sencillo en donde sea
factible concretar una venta más rápido. El objetivo
del distribuidor es “vender la mayor cantidad de
equipos” y no satisfacer las necesidades de
seguridad del prospecto para su vivienda en
particular.
d. Lima, es una ciudad cercada por muros, rejas,
servicio doméstico, y demás barreras que impiden a
un vendedor llegar directamente a un prospecto, por
lo que la eficiencia de contactos es muy baja, más
aun si pensamos que se trata de un producto no
buscado, prácticamente desconocido y con un alto
valor intangible compuesto por un elevado nivel de
servicio (que el público objetivo no conoce) y
además no percibe fácilmente.
102
e. En esta estrategia de ventas, no han considerado el
ciclo de vida del producto, ya que aplican un
esquema masivo soportado en una fuerza de ventas
numerosa, para un producto desconocido en el que
un 65% del mercado no tiene ni siquiera idea de su
existencia.
Por lo expuesto en este capítulo podemos afirmar como
conclusión que actualmente existe una oportunidad de
crecimiento estimada que se enfoca básicamente en el
20% de los hogares de Lima Metropolitana
correspondiente a los niveles socio económico A y B
de la población, generándose la oportunidad de
desarrollar un mercado que hasta ahora ha mostrado un
índice de penetración muy bajo, a pesar de una
necesidad latente de orden básico (la seguridad es la
segunda necesidad en orden jerárquico, dentro de la
escala de necesidades primarias según Abraham
Maslow). Como corolario, afirmamos que el mercado
presenta las siguientes características:
a. Rivalidad moderada entre competidores, pero con
tendencia a hacerse más fuerte y agresiva, conforme
el producto evolucione de la etapa de introducción a
una etapa de crecimiento según el esquema del ciclo
de vida del producto.
b. No existen muchas barreras de ingreso por el lado de
la disponibilidad de equipos y la libre importación,
103
sin embargo el capital requerido, sobre todo la
garantía del capital de trabajo necesario debe ser uno
de los factores críticos para el éxito del proyecto.
c. No existen buenos sustitutos (ad hoc), a pesar de
existir varios que son “utilizados” como medidas de
seguridad dada la falta de conocimiento del
producto, su tecnología, eficiencia y precios.
d. Los proveedores y los clientes no tienen mucho
poder, a excepción del segmento de clientes en el
que se compite por precio, ya sea por su escasez de
recursos o la falta de conocimiento sobre el
producto.
2.7. Resumen de resultados.
Es innegable el aumento de la violencia y la delincuencia en
Lima Metropolitana; las estadísticas de la compañía Apoyo y
las de nuestro estudio de mercado muestran las mismas
alarmantes cifras: uno de cada dos ciudadanos de la ciudad de
Lima han sido víctimas, o conocen algún familiar cercano, que
ha sido víctima de un robo a su residencia u hogar. Por otro
lado la desconfianza en la policía es muy elevada y se estima
que sólo se denuncian alrededor del 20% de los robos en
hogares.
Es en este entorno en el que hemos definido un producto –
servicio orientado a satisfacer la demanda de seguridad para
los hogares y las familias de los niveles socioeconómicos A y
B de la ciudad capital. El producto – servicio lo hemos
104
definido como la comercialización e instalación de un sistema
de alarma electrónico contra intrusión, control de accesos y
emergencias (incendio y emergencias médicas), utilizando la
tecnología disponible para seguridad residencial. Este sistema
estará enlazado las 24 horas con un centro de control central, y
este con unidades de reacción móvil propias que responderán
inmediatamente desplazándose hasta el lugar donde se originó
la señal de alarma. Asimismo, paralelamente se reportará la
emergencia a las autoridades y dependencias públicas
correspondientes como la policía, los serenazgos, los
bomberos, las ambulancias y los hospitales, y se contactará a
la compañía de seguros, médico de cabecera (de ser necesario)
y a los familiares indicados por el contratante del servicio en
caso de ocurrir una emergencia.
El tamaño del mercado actual de sistemas de alarma
monitoreados se estima en 12,000 equipos, de los cuales el
75% está instalado en hogares (9,000 equipos a septiembre del
2002); el 25% restante corresponde a equipos comerciales
instalados en empresas y el comercio en general.
Según el estudio de mercado realizado por nosotros,
estimamos que la demanda potencial podría desarrollarse hasta
un 7.7% de los hogares de los niveles socioeconómicos A y B
de la ciudad de Lima, la misma que equivale a unos 25,750
equipos. Por lo tanto, la demanda insatisfecha, o potencial de
crecimiento para los próximos años, se estima en 16,750
equipos (demanda potencial 25,750 menos 9,000 equipos
105
instalados actualmente, da como resultado la demanda
potencial estimada en 16,750 equipos).
De acuerdo al análisis FODA aplicado a los principales
competidores del sector, podemos concluir que existe un claro
líder, Boxer, que tiene casi el 80% de recordación asistida
como compañía de seguridad electrónica; luego de Boxer, no
hay ninguna compañía que ostente un posicionamiento claro y
que pueda ser utilizado en su favor dentro del público objetivo
analizado. Por otro lado, varias compañías de seguridad en el
mercado, entre ellas Orus, Clave 3 y Forza básicamente son
tres competidores que están desarrollando la unidad de
negocios de seguridad electrónica, y cuentan con recursos
financieros como para invertir en una campaña de lanzamiento
y desarrollo del mercado, en la cual han empezado a trabajar
bajo un esquema comercial muy singular, que a nuestro juicio
no corresponde a la etapa del ciclo de vida del producto.
En este sentido, la posible reacción de los competidores puede
generar un mayor dinamismo en el mercado, el aumento de sus
esfuerzos comerciales y mayor inversión en comercialización
(ventas y marketing).
De acuerdo al análisis de las cinco fuerzas de Porter, hemos
concluido que la competencia interna aumentará, que los
sustitutos hoy juegan un factor importante de desvío de la
demanda potencial (nos referimos a la vigilancia a través de
agentes particulares) pero su incidencia deberá empezar a
disminuir y a ser paulatinamente reemplazada por sistemas de
106
seguridad electrónica, más económicos en su funcionamiento y
más eficientes y confiables para la prestación del servicio.
Asimismo, concluimos que los proveedores no tienen mayor
poder de negociación dada la abundante oferta de fabricantes y
distribuidores a nivel mundial, lo que ha permitido que los
precios de los equipos estén ahora disponibles para un mayor
segmento de la población.
En lo que respecta a los clientes existen dos grupos, uno que se
estima en los actuales compradores de mayor volumen
compuesto por las personas que ya han sufrido un robo en su
hogar y acuden al sistema como medida preventiva ante
nuevos incidentes. En este grupo el cliente no tiene mayor
poder de negociación puesto que su interés fundamental es
garantizar su seguridad, sin embargo, existe otro grupo de
clientes, uno más pequeño, que su decisión se basa en el precio
de los equipos y la tarifa mensual, pues carecen de
conocimiento del producto – servicio para tomar decisiones
considerando otros factores claves en la seguridad electrónica
(esto se explica por el lugar que ocupa el producto – servicio
actualmente dentro del esquema del ciclo de vida).
Finalmente, existen posibles nuevos ingresantes, básicamente
las compañías de telefonía como la Telefónica del Perú, Bell
South, Tim y Nextel, cuyo atractivo puede darse como
estrategia de crecimiento diversificado pues manejan una parte
importante del servicio: la comunicación telefónica. Por ello es
crucial que la nueva compañía se enfoque en un servicio de
alta calidad, orientado al nicho del mercado con mayor poder
107
de compra y ofreciéndoles un servicio muy diferenciado (y no
un esquema masivo, como presumiblemente intentarán estas
compañías si se da el caso de su ingreso al mercado).
Con relación al marketing mix, la tarifa mensual con la que se
atiende actualmente a más del 70% del mercado es superior a
los USD 40 mensuales (incluido el IGV), sin embargo el 30%
restante es atendido con tarifas que oscilan en un rango de
precios entre USD 30 y USD 40; en este caso se trata, en los
esquemas de precios más bajos, sólo del servicio de monitoreo
mas no del servicio de una fuerza de reacción que se envía al
lugar donde se originó la señal de alarma.
En cuanto a producto, como ya mencionamos, nuestro análisis
concluye que de acuerdo al enfoque del ciclo de vida este se
halla en una etapa de introducción; tomando esta definición en
consideración podremos definir más adelante las mejores
estrategias y tácticas operativas para el desarrollo del producto
– servicio por parte de nuestro proyecto.
En cuanto a plaza y comercialización esta se define en la
ciudad de Lima Metropolitana, dirigida a los segmentos A y B
de la población. El esquema comercial aplicado hasta ahora
por las compañías en esta industria ha sido la implantación de
estrategias de ventas masivas, conformadas por grandes
equipos de vendedores (hasta 300 por compañía), quienes han
aplicado una táctica de volanteo y visitas “casa por casa” en
los distritos objetivo; esta táctica ha dado resultados, pues el
108
mercado ha crecido en el último año, sin embargo la eficiencia
del sistema es muy baja y los costos son elevados.
109
CAPÍTULO III
3. Proyección de la demanda y la oferta.
En este capítulo cuantificamos la demanda actual y estimamos la
demanda potencial; asimismo analizamos la oferta y proyectamos
su evolución para los próximos cincos años. El objetivo de este
capítulo es determinar si existe una brecha entre la demanda actual
y la potencial que pueda ser atendida por nuestro proyecto
3.1. Estimación y proyección de la demanda.
A partir de la información sobre el total de hogares de Lima
Metropolitana según el INEI, y el porcentaje de hogares por
nivel socio económico según Apoyo, estimamos que existen
334,437 hogares correspondientes sólo a los segmentos A1,
A2, B1 y B2 en Lima Metropolitana.
Cuadro 3.1: Tamaño del mercado potencial
Lima Metropolitana
(Porcentaje y número de hogares).
ESTRATO % HOGARES TOTAL 100% 1,706,309
A1 0.8% 13,650 A2 3.5% 59,721 B1 6.5% 110,910 B2 8.8% 150,155
TOTAL A + B 19.6% 334,437 Elaboración propia,
110
Por otro lado, a partir de los resultados de la encuesta aplicada
a los niveles socio económicos A y B de la población de Lima
Metropolitana sabemos que hay un 23.1% que no está
dispuesto a pagar nada por el servicio de seguridad electrónica,
que un 32.0% pagaría menos de USD 20, que un 26.6%
pagaría entre USD 20 y USD 25, y que un 10.6% pagaría entre
USD 25 y USD 30 como máximo, por lo tanto, estimamos que
un 91.9% (23.1% + 32.0% + 26.6% + 10.6 = 92.3%) de los
hogares actuales de Lima Metropolitana quedarían fuera de la
población objetivo, al menos en un inicio y a la tarifa de
mercado vigente. Sin embargo, existe un 7.7% (100.0% -
92.3% = 7.7%) de los hogares de Lima Metropolitana que
estarían dispuestos a pagar por el servicio de seguridad
electrónica más de USD 30 mensuales, y es a este grupo al que
consideraremos la población objetivo inicial, equivalente a
unos 25,750 hogares (334,437 hogares A + B en Lima
Metropolitana por un 7.7% de demanda potencial estimada
dispuesta a pagar más de USD 30 mensuales = 25,750
hogares).
Sin embargo, para afinar la cifra en el potencial de crecimiento
habrá que restar el número de hogares actuales que utilizan
sistemas de seguridad electrónica monitoreados y que hemos
estimado en 9,000 (a septiembre del 2002) como máximo, por
lo tanto el potencial de crecimiento del mercado será de 16,750
hogares (25,750 – 9,000 = 16,750 hogares).
111
Cuadro 3.2: Disposición de pago por hogares del
servicio de seguridad electrónico monitoreado
(Porcentaje y número de hogares).
DISPOSICIÓN DE PAGO % HOGARES No pagarían nada 23.1% 77,088 Pagarían menos de USD20 32.0% 107,153 Pagarían entre USD20 y USD25 26.6% 88,927 Pagarían entre USD25 y USD30 10.6% 35,417 Pagarían más de USD30 7.7% 25,852 TOTAL 100.0% 334,437 Elaboración propia
Cuadro 3.3: Cuantificación de la demanda
potencial (En USD).
Total de hogares que pagarían más de USD30 25,750
(menos) Estimación de usuarios actuales (9,000)
Mercado Potencial que pagaría sobre USD 30 16,750 Elaboración propia
La penetración de los sistemas de seguridad de electrónicos
actualmente es muy baja, básicamente porque el sistema es
desconocido; de acuerdo a nuestros cálculos la penetración
estimada para finales del 2002, medida en base a las
importaciones de equipos que ingresaron al Perú en los últimos
7 años sobre el total de los hogares de nivel socio económico
A y B de Lima Metropolitana, es del 2.9%, y estimamos que el
mercado crecerá en los próximos 5 años hasta los 22,800
hogares con sistemas de seguridad electrónica instalados, lo
que según nuestras estimaciones representaría una penetración
del sistema del 6.5% (para el 2007), cifra que está contenida
112
dentro nuestro estimado de demanda potencial del 7.7%
equivalente a 25,750 hogares (según nuestra encuesta).
Según se puede comprobar, a partir de los datos de la encuesta,
mediante recordación espontánea sólo el 1% de los
encuestados manifestó que existen sistemas electrónicos de
seguridad, y mediante recordación asistida, el 35% manifestó
conocer en que consiste el sistema de seguridad electrónico,
pero el 65% restante de la población encuestada no conoce los
sistemas de seguridad electrónica (a pesar de la explicación
esquemática del sistema y su funcionamiento al momento de
realizar la encuesta), por lo tanto las estrategias que deberían
aplicarse son las de desarrollo de mercado, lo que se confirma
si tenemos en cuenta que el ciclo de vida del producto se
encuentra en una etapa de introducción, tanto por su tasa de
penetración como por el porcentaje de entrevistados que lo
conocen.
En consecuencia, nuestro estudio concluye que la baja
penetración de los sistemas de seguridad electrónica se debe
básicamente a desconocimiento del mismo, puesto que por un
lado se confirma que espontáneamente el sistema
prácticamente no existe en la mente del entrevistado y que sólo
la tercera parte de ellos conoce en que consiste el sistema una
vez que es ayudado a recordar. Sin embargo, luego de haberles
explicado conceptualmente el esquema de funcionamiento de
un sistema de seguridad electrónico monitoreado, el 77% de
los encuestados manifestó tener interés en el sistema, dentro de
los cuales hubo un grupo de 7.7% de los encuestados que
113
manifestó espontáneamente estar dispuestos a pagar un precio
superior a los USD 30 mensuales.
Por lo tanto podemos afirmar que hay posibilidades de
desarrollar el segmento estudiado, puesto que existe una
necesidad de seguridad, la percepción de que la delincuencia
no disminuirá (ergo la necesidad estará latente y se buscarán
medios para satisfacerla), y una propensión a pagar por el
servicio una tarifa que permite a una compañía operar el
sistema, como se comprobará en los Capítulos X y XI. Por otro
lado, la situación del entorno social es muy apropiada para el
lanzamiento del proyecto puesto que la seguridad en Lima
Metropolitana atraviesa por uno de los momentos más caóticos
de los últimos años, con olas de secuestros, robos y asaltos
frecuentes y por otro lado el entorno competitivo aun no
presenta “barreras de ingreso” y competidores potencialmente
fuertes y bien posicionados (salvo Boxer), como más adelante
demostraremos.
3.2. Estimación y proyección de la oferta.
La oferta actual está conformada por los equipos
comercializados en el Perú por 12 compañías en el mercado de
seguridad electrónica, las que juntas totalizan el 100% del
mercado.
Debemos resaltar que el 71% de las importaciones de equipos
de alarma se han realizado por tres compañías que sólo son
importadores y comercializadores de equipos, y el 29%
114
restante ha sido importado por compañías que prestan
servicios de seguridad electrónica y por importadores más
pequeños.
Sin embargo, no todos los equipos ofertados se basan en los
mismos mecanismos tecnológicos de funcionamiento y
operación; existen básicamente dos tipos de sistemas de
alarma electrónicos:
a. Los sistemas electrónicos con monitoreo: que consisten en
equipos electrónicos conectados a una central de emergencia
vía telefonía fija, radio de VHF o UHF, celular o una
combinación de estos.
b. Los sistemas de alarma electrónicos sin monitoreo: que
sólo emiten una alarma audible cuando son activados. En
este caso la reacción sólo le compete al usuario, no
emitiéndose ninguna comunicación de la señal de alerta
hacia el exterior (salvo el propio sonido de la sirena de
alarma). Algunos de estos equipos operan aislados y a pilas,
es decir no están interconectados en un módulo central y
requieren además una mayor supervisión sobre su estado de
funcionamiento (más aun si se trata de equipos a pilas).
Nuestro proyecto se enfoca en los sistemas de alarma
monitoreados a distancia, es decir, aquellos que además del
equipo de alerta de alta tecnología, estructurarán una oferta de
mecanismos de respuesta y reacción ante las emergencias,
como parte integral del servicio de seguridad.
115
3.2.1. Evolución de la oferta.
Para estimar la oferta total, por un medio diferente a la
información que obtuvimos del panel de expertos,
recurrimos al análisis de información cuantitativa,
menos subjetiva, proporcionada por Aduanas a través
de su página web y para la partida arancelaria
correspondiente a las centrales de alarma. De acuerdo a
nuestra investigación sobre la partida arancelaria
8531200000, correspondiente a “tableros indicadores
con dispositivos de cristales líquidos (lcd) o...” según
la clasificación de la Aduana del Perú, y bajo la cual se
importan todos las centrales de alarma, la misma que
fue depurada por compañías y por la descripción
detallada de cada una de las importaciones realizadas
entre 1995 y septiembre del 2002, llegamos a una
estimación de la oferta total de 16,111 equipos, lo que
incluye los sistemas monitoreados y los sistemas no
monitoreados.
116
Cuadro 3.4: Evolución de la oferta total de alarmas electrónica
monitoreadas y no monitoreadas según el registro de importaciones de
ADUANAS para le partida 8531200000
(Período 1995 – 2002).
NOMBRE
ABERVIADO 95 96 97 98 99 00 01 02/9 Total Simple Acum.
SEGO 56 864 790 1016 1155 865 567 1236 6549 41% 41% SEGURICENTRO 76 546 715 631 848 160 2976 18% 59% SMART KIT 326 15 230 399 845 80 1895 12% 71% BOXER 10 372 52 300 956 1690 10% 81% INTERAMSA 101 10 160 501 309 235 103 1419 9% 90% ELINSE 87 86 162 270 605 4% 94% ESSA 4 6 130 45 152 12 30 379 2% 96% AUT. Y SEGURIDAD 169 26 195 1% 97% SEGUROC 61 52 57 170 1% 99% CLAVE 3 15 55 19 38 29 156 1% 100% MB SERVICIOS 5 8 42 55 0% 100% BASH PERU 22 22 0% 100% TOTAL GENERAL 253 1317 1408 2308 2965 2624 2614 2622 16111 100% Elaboración propia.
Cruzando esta información cuantitativa con la
información del panel de expertos se estima que el
mercado de equipos de alarma con monitoreo no
supera las 12,000 centrales, podríamos estimar que no
más del 75% (12,000 / 16,111 = 75%) de las
importaciones se destina a compañías de monitoreo y
el 25% restante es comercializado libremente por
instaladores de alarmas particulares que no son
monitoreadas.
117
Gráfico 3.1: Evolución de la oferta de centrales
de alarma electrónicas
(Período 1995 – 2002(e)).
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
95 96 97 98 99 00 01 02Años
Equi
pos
REAL PROYECTADO
(e): estimado Elaboración propia
3.2.2. Proyección de la oferta.
Durante el análisis hemos intentado encontrar con
diferentes métodos de pronóstico una fórmula que nos
proporcione una explicación confiable sobre la manera
en que se correlacionan diferentes variables, y que nos
permita a la vez encontrar un método para pronosticar,
con un nivel aceptable de confianza, el desarrollo de la
demanda de los próximos años con la finalidad de
estudiar su crecimiento potencial y establecer objetivos
de participación de mercado para el presente proyecto.
118
Probamos varios métodos de regresión múltiple,
intentando encontrar una ecuación que correlacione
con un alto nivel de confianza variables como el
número de faltas reportadas a la PNP, el número de
delitos, y el índice de desempleo, para el período
comprendido entre 1995 y el 2001, pero
lamentablemente no obtuvimos como resultado una
ecuación confiable, es decir, que explique la forma en
que las variables influyen unas en otras para generar la
demanda.
En nuestra opinión el no haber obtenido una ecuación
confiable es un resultado que podría preverse, ya que
pensamos que no es válido aplicar un método de
correlación que busque relacionar variables como el
número de faltas y delitos, y el índice de desempleo,
con las ventas de equipos de alarma, debido que la
etapa del ciclo de vida del producto se encuentra en
una fase de introducción, y por lo tanto no existe una
conciencia sobre su presencia en el mercado ni existen
hábitos de compra o patrones de consumo establecidos,
por lo que su demanda ha sido errática y no está
correlacionada necesariamente a estas variables, que
por lo demás durante el período analizado están
presentes y sin mayores variaciones. Vale decir, al no
existir conciencia de la existencia, usos, ventajas y
costos de las centrales de alarma monitoreadas, estas
no están presentes dentro de las opciones y
mecanismos de protección por los que puede optar un
119
prospecto típico, ergo, no hay forma que se
correlaciones con la evolución de las variables
mencionadas, y por lo tanto un aumento o una
disminución en alguna de las variables independientes
no presenta ningún efecto en la variable dependiente.
Finalmente encontramos que la ecuación que más se
acercó a un nivel aceptable de confianza era la
ecuación lineal que relaciona el número de alarmas
importadas con el número de años.
a. El ámbito de proyección.
La proyección se sustenta en 7 años de data histórica
(agrupada por años), correspondiente a la
importación de centrales de alarma comprendidas en
la partida arancelaria 8531200000 durante el período
1995 – 2002 (data histórica a septiembre que se
proyectó hasta final de año a través de un promedio
simple). A septiembre del 2002 la importación de
alarmas fue de 2,622 centrales, y para estimar el año
total realizamos un promedio simple mensual que
luego anualizamos de la siguiente forma: 2,622 / 9 x
12 = 3,496)
A partir de la información anual histórica de las
importaciones, hemos proyectado los siguientes 5
años, es decir, el período 2003 – 2007. Estimamos
que cinco años es un período máximo para intentar
hacer una proyección relativamente confiable, y si el
120
proyecto se debiera extender más allá de este plazo
para recuperar la inversión debería desecharse por la
elevada incertidumbre y el riesgo consecuente.
b. Selección del método de proyección.
El método de proyección seleccionado es una
ecuación lineal que busca la correlación entre la
evolución de los años y las importaciones de
centrales de alarma; este método nos dio un
coeficiente de correlación de 0.8584, es decir que la
fórmula hallada sirve para explicar el
comportamiento del 86% de los datos reales. A
partir de esta fórmula proyectamos los próximos 5
años.
Sin embargo, debemos mencionar que buscamos
otras ecuaciones en nuestro intento por encontrar
una explicación confiable que sea capaz de
correlacionar eficientemente las variables analizadas
y a nuestro juicio relacionadas a priori.
Lamentablemente los resultados hallados no
mostraron un índice de correlación aceptable.
Hicimos varias pruebas seleccionando diferentes
variables y diferentes ecuaciones, pero no obtuvimos
resultados significativos.
c. La proyección.
La información utilizada como base para la
proyección es la siguiente:
121
Cuadro 3.5: Información histórica
(Número de equipos - período 1995 – 2002, a septiembre
pero proyectado hasta fin de año).
Año Período Import. Alarmas Faltas Delitos Índice
Empleo
1995 1 253 89,924 109,112 -0.8 1996 2 1,317 72,888 110,698 3.4 1997 3 1,408 71,039 112,891 3.5 1998 4 2,308 76,971 115,804 1.7 1999 5 2,965 75,294 106,040 -3.9 2000 6 2,624 86,217 95,203 -0.6 2001 7 2,614 91,296 97,689 0.7 2002 8 3,496
Elaboración propia
Gráfico 3.2: Evolución de las importaciones de
centrales de alarma
(Período 1995 – 2002(e)).
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
95 96 97 98 99 00 01 02Años
Eq
uip
os
REAL PROYECTADO
(e): estimado Elaboración propia
122
Utilizamos la función de Análisis de Datos del
programa Excel para obtener la ecuación lineal e
información estadística sobre los resultados de la
ecuación hallada, los que mostramos a continuación:
Cuadro 3.6: Resultados del Excel sobre la búsqueda de una ecuación
lineal que explique la relación entre los años y
la importación de centrales de alarma,
para utilizarse como método de predicción.
Resumen Estadísticas de la regresión Coeficiente de correlación múltiple 0.926478 Coeficiente de determinación R^2 0.858361 R^2 ajustado 0.834755 Error típico 428.5032 Observaciones 8 Análisis de varianza
Grados de
libertad Suma de cuadrad.
Promedio de los
cuadrad. F
Valor crítico de F
Regresión 1 6676471 6676471 36.4 0.0 Residuos 6 1101690 183615 Total 7 7778161
Coef. Error típico
Estadíst. t Prob.
Inferior 95%
Sup. 95%
Inferior 95.0% Sup. 95.0%
Intercepción 329.0 333.9 1.0 0.4 -488.0 1146.0 -488.0 1146.0 Año 398.7 66.1 6.0 0.0 236.9 560.5 236.9 560.5
Elaboración propia
Por lo tanto la fórmula hallada es:
Y = 329.0 + 398.7 x
en donde “x” es el año a estimar o proyectar e “y” es la
importación estimada de centrales para dicho año.
123
Esta ecuación tiene un grado de confianza (coeficiente
de correlación ó r2) de 0.8583, es decir que explica el
85.83% de los datos históricos reales, y fue la ecuación
que obtuvo el valor de correlación más alto de todas las
combinaciones analizadas. Esta ecuación además arroja
proyecciones que son consistentes con las estimaciones
de evolución de la demanda prevista por el panel de
expertos consultados para los próximos años.
A partir de esta ecuación, hemos proyectado la
importación (demanda) de equipos para los próximos 5
años, como sigue:
124
Cuadro 3.7: Evolución del mercado, mercado total, sin monitoreo,
monitoreo hogares y monitoreo comercial.
(Período 1995 – 2002, y proyección 2003 – 2007)*.
X = Y =
Año Período Importación Total Sin Monitoreo Monitoreo
Hogares Monitoreo Comercial
1995 1 253 63 142 47 1996 2 1,317 329 741 247 1997 3 1,408 352 792 264 1998 4 2,308 577 1,298 433 1999 5 2,965 741 1,668 556 2000 6 2,624 656 1,476 492 2001 7 2,614 654 1,470 490 2002 8 3,496 874 1,967 656 2003 9 3,917 979 2,203 734 2004 10 4,316 1,079 2,428 809 2005 11 4,715 1,179 2,652 884 2006 12 5,113 1,278 2,876 959 2007 13 5,512 1,378 3,101 1,034
* Proyección: 2003 – 2007, en base a ecuación lineal sobre data real 1995 – 2002. Sin monitoreo representa el 25% del total de importaciones, el 75% restante son alarmas con monitoreo, de las cuales el 75% se instala en hogares y el 25% restante corresponde a comercial, según principales ejecutivos de compañías de alarma. Elaboración propia.
125
Gráfico 3.3: Gráfico que muestra la evolución del mercado total
(Período 1995 – 2002), la línea de tendencia y la proyección
(Período 2003 – 2007).
y = 398,7x - 794684R2 = 0,8584
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
Importaciones Alarmas Proyección Lineal (Importaciones Alarma Elaboración propia
3.2.3. Perfil de reacción de la competencia.
Por lo analizado hasta este momento es innegable,
primero, que el macro ambiente presenta una
oportunidad de crecimiento, y en segundo lugar por lo
observado en el mercado durante el último año
podemos afirmar que existe una tendencia hacia el
incremento de actividades comerciales por parte de las
compañías involucradas en esta industria, orientadas a
desarrollar la demanda primaria. A partir del análisis
del entorno y de la posición competitiva de las
empresas del sector podemos comenzar a formular las
preguntas críticas que conducirán a desarrollar el perfil
126
de la forma posible en que responderán los
competidores.
A pesar que consideramos que el mayor esfuerzo
comercial realizado ha tenido un elevado costo y una
baja penetración, el mercado se ha desarrollado, y
algunas compañías extranjeras han puesto “los ojos” en
el mercado peruano, como fue el caso de ADT
(orientada a hogares) y Wackenhut (orientada al
comercio y la industria).
Por lo expuesto, dada la existencia de la oportunidad y
la mayor actividad de las empresas del sector que
pugnan por mejorar sus posiciones en el mercado,
podemos esperar que la competencia se tornará más
agresiva y fuerte en los próximos años, conforme el
mercado vaya desarrollándose y el ciclo de vida del
producto empiece a evolucionar de una etapa de
introducción a una etapa de crecimiento. Sin embargo,
a pesar de que podemos esperar una competencia más
intensa en los próximos años, esta no será igual para
todas las compañías. Estimamos que las empresas que
se encuentran en mejor posición para desarrollar el
mercado y capitalizar su reacción son Proseguridad,
Orus y Clave 3, empresas que han generado las más
amplias utilidades en los últimos años, son sujetas de
crédito y cuentan con el respaldo financiero para
realizar inversiones y desarrollar campañas de
marketing y comerciales más intensas, en búsqueda de
127
una mayor participación de mercado. Boxer, podría
utilizar como activo más importante el
posicionamiento de su marca en el sector, sin embargo
la escasez de recursos económicos puede ser uno de los
frenos que limiten su desarrollo versus el resto de
competidores en mejor posición financiera.
Los movimientos más recientes de los rivales han sido
el aumento de las redes de distribución a través de
terceros y de la fuerza de ventas para sus productos,
utilizando un esquema de “volanteo puerta a puerta” en
los distritos objetivo de Lima Metropolitana. A nuestro
juicio, si bien la demanda ha aumentado, la eficiencia
de este sistema es muy baja, por los ratios de la fuerza
de ventas a la luz de los resultados obtenidos.
Lo que podemos esperar para el futuro es que las
empresas, sobre todo las que están en mejor posición
financiera, realicen una mayor inversión en publicidad
y en los mecanismos para desarrollar la demanda en
base a una mejor segmentación del mercado y la
dirección de su fuerza de ventas, apoyada por medios
más creativos para motivar la búsqueda de información
y el conocimiento del sistema por parte de la población
objetivo.
Por otro lado, las compañías más pequeñas se
concentrarán en ofrecer precios bajos por el servicio
mensual y promociones de equipos, como ha sucedido
128
hasta ahora, sin embargo es posible que pierdan algo de
participación de mercado dado que el servicio no es
buena de calidad, desde el estudio de la necesidad de
seguridad del cliente hasta el tiempo y calidad de la
respuesta ante las emergencias. (Cuando es parte de le
definición del producto / servicio)
Asimismo, podemos esperar que la calidad de los
servicios que brindan las compañías más grandes del
mercado deberá mejorar en los próximos años, puesto
que el mercado se iría tornando más exigente,
conocedor y maduro, lo que por ahora no sucede. Si
aceptamos como válida la propuesta anterior, Boxer,
Clave 3, Orus y el resto de las compañías deberán
reestructurar completamente su estrategia de ventas y
la calidad de sus servicios, con el fin de reducir la tasa
de rotación de sus clientes y la migración hacia
competidores.
En este escenario, ingresar unos años después puede
requerir una inversión mayor de lo que puede costar
hacerlo en esta etapa inicial del ciclo de vida del
producto, puesto que las compañías que estén en el
mercado habrán desarrollado una curva de experiencia,
tendrán mejores costos por economías de escala, y una
mayor eficiencia y competencia en sus operaciones,
administración y marketing, lo que les permitirá estar
en mejores condiciones para capitalizar en crecimiento
del mercado y aumentar su volumen de ventas y por lo
129
tanto su posición será más fuerte y menos vulnerable,
ampliándose la brecha con el nuevo ingresante o
retador. Por otro lado, si bien en la actualidad la
rivalidad entre competidores se está tornando más
agresiva, podemos afirmar sin temor a equivocarnos
que aun existe mucho espacio para todos y por lo tanto
la rivalidad no se concentra, por ahora, en quitarle
clientes a los competidores sino en captar nuevos
prospectos, por lo que el poder de los clientes es
relativamente bajo, salvo para negociar precios o caer
víctima de ofertas que finalmente no le sirven como
mecanismos de seguridad por ser muy vulnerables. Sin
embargo, conforme la rivalidad entre compañías
aumente, el poder de los clientes también aumentará y
sobre todo su capacidad para incidir en los precios será
mayor, y al mismo tiempo posiblemente se reducirá el
costo de trasladarse de un sistema a otro de mejor
precio, tal como ha sucedido con la evolución del
mercado de la telefonía celular. Actualmente ninguna
de las compañías se ha preocupado seriamente por
desarrollar programas de lealtad, por lo que hay una
oportunidad de ser los pioneros en este aspecto.
3.3. Resumen de resultados.
En Lima Metropolitana existen 334,437 hogares de los niveles
socioeconómicos A1, A2, B1 y B2, de los cuales sólo el 2.7%
cuenta con sistemas de seguridad electrónico, según nuestras
130
estimaciones. Se espera que para finales del 2002, al
penetración evolucione hasta el 2.9%.
Por el lado de la demanda, a partir del estudio de mercado
concluimos que existe un 7.7% de encuestados que estarían
dispuestos a comprar los sistemas de seguridad electrónica
monitoreados, y quienes indicaron libremente estar dispuestos
a pagar una tarifa mensual superior a los USD 30 por el
servicio. Por lo tanto, el 7.7% del total de hogares A y B de
Lima Metropolitana equivale a 25,750 hogares, menos los
9,000 equipos instalados actualmente (a septiembre del 2002)
nos da una brecha por atender equivalente a unos 16,750
usuarios potenciales.
Nuestro estudio concluye, que la razón fundamental que
explica la baja penetración actual de los sistemas de seguridad
electrónica se debe principalmente a la falta de conocimiento
de la población sobre los equipos, la tecnología, sus precios y
las características del servicio (no se puede vender si no existe
en la mente del consumidor). Sin embargo, 77% de los
entrevistados mostraron una predisposición favorable de
compra de los equipos cuando se les explicó en que consistía
el sistema y sus beneficios; en el caso de la disposición de
pago esta pregunta fue abierta y sólo se tomo nota de la
respuesta espontánea del entrevistado. El 7.7% pagaría más de
USD 30; en total el 77% tendría interés en el equipo y estaría
dispuesto a pagar algo y un 23% no pagaría nada por el
sistema. Por lo tanto, se concluye que existe una demanda
potencial.
131
Por el lado de la oferta, primero debemos indicar que el 71%
de las importaciones la realizan tres compañías, ninguna de las
cuales se dedica al negocio del monitoreo, sólo son
importadores. Para estimar la oferta cuantitativamente
recurrimos a la Aduana del Perú, en donde comprobamos que
se han importado al Perú 16,111 equipos. Si consideramos que
el 75% (según el panel de expertos consultados) está dirigido a
hogares entonces inferimos que aproximadamente 12,000
unidades se han dirigido a las viviendas; además de estas
12,000 sólo el 75% es monitoreado electrónicamente, por lo
que estimamos que el mercado actual de equipos de seguridad
electrónica con monitoreo es de unos 9,000 hogares.
132
CAPÍTULO IV
4. Objetivos de mercado.
A partir de la información estimada del crecimiento del mercado, y
en base a la experiencia de desarrollo y volumen de ventas de
compañías competidoras, estimamos que el proyecto podría
colocar, sin inconvenientes, 4,563 equipos en un lapso de 5 años, a
razón de 867 el año 2003, 890 el año 2004, 913 el año 2005, 935 el
año 2006, y 958 el año 2007. Esta cifra es conservadora, y
permitiría que al cabo de 5 años de operación la compañía cuente
con una certera de 4,563 clientes lo que le permitirá operar sobre el
punto de equilibrio generando una utilidad neta anual aproximada
del 30% estimada para el quinto año de operación.
Consideramos que estas cifras guardan relación con la lógica del
entorno, ya que por ejemplo, si estimamos que existen en el
mercado un máximo de 12,000 centrales con monitoreo instaladas,
de las cuales el 75% equivalentes a 9,554 está en los hogares
(estimado a fines del 2002), podemos calcular que la penetración
del sistema actual es del 2.9% para los hogares de nivel socio
económico A y B (9,554 / 334,437 = 2.9%) de la ciudad de Lima, y
esperamos que la venta de estos equipos se desarrolle en los
próximos 5 años hasta llegar en el 2,007 a prácticamente 30,500
equipos monitoreados en total, de los cuales aproximadamente
23,000 estarían instalados en hogares según nuestras proyecciones
(si mantenemos el mismo ratio), lo que se reflejaría en una
133
penetración del sistema de alarmas electrónicas de alrededor del
6.5% (sólo en los hogares de nivel socio económico A y B de Lima
Metropolitana).
4.1. Market share.
El market share objetivo de la compañía, de acuerdo a los
parámetros de venta que estimamos posible conseguir
considerando la evolución del mercado, sería de un 7.4% para
el año 2003, y luego evolucionaría al 12.4% para el 2004,
15.9% para el 2005, 18.3% para el 2006 y 20.0% para el 2007.
La intención es desarrollar un producto con un alto contenido
de servicio, de excelente calidad y confianza percibida por el
prospecto y por nuestros clientes, basado en un esquema de
trabajo que busque diferenciar las actividades de nuestra
compañía en todas las áreas en donde sea posible crear o
desarrollar una actividad de manera distinta al statu quo de la
industria y que a la vez represente un acercamiento a un factor
crítico de compra valorado desde el punto de vista del cliente.
La industria ha sido muy estática, altamente orientada hacia las
operaciones y las ventas personales pero una de nuestras
conclusiones es que no se han desarrollado en general
servicios de alta calidad dentro de una oferta comercial de alto
rendimiento, ello implica el seguimiento oportuno y constante
del mercado y sus reacciones a nuestro esfuerzo comercial,
para la toma de decisiones pertinentes y oportunas.
134
Por lo expuesto, estimamos que una compañía altamente
diferenciada, especializada y claramente posicionada, enfocada en
un servicio de excelente calidad, puede obtener un 20% de
participación de mercado en el plazo previsto de 5 años, si se
concentra en atender con consistencia y en forma específica al
segmento previsto, los hogares del nivel social económico A y B de
la ciudad de Lima.
Gráfico 4.1: Evolución market share del proyecto
(Porcentaje - período 2002 – 2007)
Elaboración propia
4.2. Volumen de ventas.
Estimamos que el volumen de ventas evolucionará desde las
867 unidades el primer año hasta las 958 el quinto año de
operación, lo cual es perfectamente factible con el nivel de
servicio planeado, la inversión en marketing programada y el
esquema comercial con un pleno control de la gestión de
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
2,002 2,003 2,004 2,005 2,006 2,007
Mar
ket S
hare
Market Share
135
ventas. A partir del quinto año de operación, para efectos de
los cálculos económicos y financieros, mantendremos
constantes las variables de ingresos y operación (sin
crecimiento en la venta de los equipos) sólo con la finalidad de
proyectar y conocer la rentabilidad del negocio en ese
escenario, bajo el esquema de un flujo perpetuo.
Desde nuestro punto de vista, las estrategias comerciales que
han aplicado las compañías que actualmente están en esta
industria no han sido las más eficientes, puesto que su
esquema de ventas se sustenta en el volanteo “puerta a puerta”,
lo requiere un gran número de vendedores (que son utilizados
más como “volanteadores”) con una tasa de cierre y
efectividad muy baja, en donde no se ha tomado en cuenta que
la principal barrera para el cierre de ventas es el
desconocimiento del producto por parte del prospecto, y en
consecuencia un volante repartido “puerta–a–puerta” no es el
medio para informar completa y adecuadamente a un potencial
usuario, detallando en que consiste el sistema de seguridad
electrónica. Este es un esquema aplicable a productos
conocidos, de compra espontánea y de bajo precio, cuyo
proceso de compra sea más impulsivo o habitual que racional.
Nuestra estrategia, descrita posteriormente en el capítulo V,
consiste en realizar una segmentación más fina, y luego buscar
los medios de comunicación, de información y de instrucción
de prospectos más adecuados; desde nuestro punto de vista, el
primer paso para convertir a un “no usuario” en un “potencial
usuario” pasa por un proceso de conocimiento; si el prospecto
136
no conoce la existencia del producto y menos aun cómo es que
la combinación producto-servicio-tecnología puede ayudarlo a
obtener seguridad jamás será un potencial cliente.
Por lo tanto, el esquema comercial que planteamos no es el
empleo de una fuerza de ventas masiva en la calle, visitando
“casa–por–casa” un vecindario, sino de una fuerza de ventas
altamente especializada, en los puntos comerciales donde los
prospectos objetivo se concentran; no buscaremos
“abordarlos” en sus casas, en donde además deben pretender
tener privacidad y tranquilidad (y no tienen predisposición de
compra o de atención de vendedores), sino buscaremos medios
para llamar su atención e interés, para que “el primer paso lo
dé el prospecto”. Cuando el interés nace del propio cliente su
voluntad de entendimiento, apertura y atención son mucho más
elevadas, y además si este acercamiento se da en una zona
comercial a donde el prospecto acude voluntariamente, su
predisposición de compra es mucho más alta. En
consecuencia, esto nos permitirá disponer de otros
mecanismos de comunicación y demostración como maquetas
de funcionamiento, videos, fotografías, prueba de los equipos,
estadísticas de delincuencia y robo a hogares por distritos y
finalmente un brochure explícito en donde se describa con
precisión y lujo de detalles los beneficios y el funcionamiento
completo del sistema; este material será entregado a un
prospecto con una alta probabilidad de cierre (mencionamos
probabilidad y no posibilidad ex profesamente), quien debe
tener una mayor predisposición e interés de compra que un
individuo que sólo ha recibido un “volante en su casa”.
137
El otro aspecto importante y diferencial en el esquema
comercial será la administración de la base de datos de
prospectos. Como los medios de captación serán mucho más
selectivos, dispondremos de información de mayor calidad
sobre los datos personales y demográficos del prospecto.
Nuestro objetivo es establecer la obligación por parte de la
fuerza de ventas de reportar los prospectos a una base de datos,
la misma que le asignará un código único y el cual servirá para
enlazar al prospecto con el vendedor hasta el cierre de la
operación, realizar actividades de telemarketing, y ejecutar una
serie de mediciones cuantitativas y cualitativas para evaluar la
gestión en general. Entre otros beneficios, la administración de
una base de datos nos permitirá conocer:
a. El número de prospectos captados por vendedor y la tasa de
cierre de cada ejecutivo, grupo de trabajo, y jefe de ventas.
Esto permite establecer ratios y evaluaciones cuantitativas
muy estrictas sobre la gestión comercial.
b. Los lugares de mayor captación de prospectos, la tasa de
cierre por punto de venta, la efectividad de la publicidad (y
de la inversión en publicidad). Esto permitirá evaluar
cuantitativa y cualitativamente la calidad en términos de la
gestión de marketing y facilitar la toma de decisiones
oportunas.
c. Realizar encuestas a prospectos sobre la calidad de la
atención del vendedor, sus dudas sobre el sistema; verificar
su intención de compra en el tiempo, o verificar si ha
comprado equipos a la competencia, a quien y en que
138
condiciones. Esto nos permite conocer la calidad de nuestra
gestión de ventas y eventualmente el desvío de nuestros
prospectos hacia compañías competidoras, conociendo
incluso a que compañía están migrando, lo que permitirá
tomar decisiones y emprender acciones de respuesta con
mucha precisión acometividad.
Gráfico 4.2: Evolución del volumen de ventas del mercado y
del proyecto en unidades
(Período 2002 – 2007).
Elaboración propia
4.3. Resumen de resultados.
Estimamos que el mercado actual de centrales de alarma esta
compuesto de unos 12,000 equipos con monitoreo electrónico
a finales de septiembre del 2002, de los cuales un 75%,
equivalentes a 9,000 unidades, están instalados en hogares, lo
que representa una penetración del 2.7% (a septiembre del
2002) de los hogares de nivel socio económico A y B;
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Equi
pos
Vend
idos
Con Monitor. Hogares Mercado Atendido por el Proyecto
139
estimamos que para fines de año la penetración en los hogares
se habrá desarrollado a 2.9% equivalentes a 9,554 equipos.
Asimismo calculamos que el mercado de hogares se
desarrollará hasta llegar a cifras cercanas a las 23,000 unidades
monitoreadas para finales del 2007, lo que representaría un
aumento de la penetración del sistema en hogares del orden del
6.5%. En este contexto, nuestro proyecto contempla colocar
4,563 centrales de alarma monitoreadas en el lapso de 5 años,
lo que se distribuiría en conseguir un 7.4% de market share
para el primer año (2003) y llevar esta cifra hasta el 20.0% de
participación de mercado para el 2007 con 4,563 equipos en
operación sólo en hogares. Nuestras cifras son muy
consistentes según el panel de expertos consultados.
El cuadro adjunto resume nuestra proyección del mercado total
y la participación de nuestro proyecto en dicho escenario.
140
Cuadro 4.1: Resumen de proyecciones sobre la evolución del
mercado, las ventas del proyecto, el market share de la compañía y la
penetración del sistema
(Período 2002-2007).
Año Mercado Sin Con Monitoreo Ventas
Proyectadas Market Ratio
crecim. 1.0%
Monitoreo Comercio Hogares Share Hogares nse A + B
Anual Acum. 25.0% 18.8% 56.3% Anual Acum. Lima Penetrac.
2002 16,985 4,246 3,185 9,554 0 0 0.0% 334,437 2.9%
2003 3,917 20,902 5,226 3,919 11,758 867 867 7.4% 337,781 3.5%
2004 4,316 25,218 6,305 4,728 14,185 890 1,757 12.4% 341,159 4.2%
2005 4,715 29,933 7,483 5,612 16,837 913 2,670 15.9% 344,570 4.9%
2006 5,113 35,046 8,762 6,571 19,714 935 3,605 18.3% 348,016 5.7%
2007 5,512 40,558 10,140 7,605 22,814 958 4,563 20.0% 351,496 6.5% Elaboración propia
Gráfico 4.3: Evolución del mercado
y market share del proyecto
(Período 2002 – 2007).
Elaboración propia
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
2002 2003 2004 2005 2006 2007Años
Cen
tral
es
Proyec to H ogares M do T ota l M onitoreado
141
CAPÍTULO V
5. Estrategias.
Como ya hemos visto en el capítulo I, la industria es atractiva, y
según la banca privada la facturación total de las empresas de
seguridad a principios del 2002, se estimaba en unos USD 350
millones, de los cuales alrededor de USD 50 millones corresponden
a transporte de valores, y los restantes UD 300 millones a
vigilancia, dentro de la cual está incluida la seguridad electrónica
con una participación muy pequeña.
Por el lado de la demanda, las necesidades del mercado sobre la
seguridad y protección para los hogares están en crecimiento debido
al ambiente de inseguridad por el aumento de la frecuencia y la
sofisticación de los actos delictivos (y además no se vislumbran
cambios efectivos en el corto plazo). Nuestra afirmación se respalda
primero por los cambios que pueden observarse en los hábitos de
vida y las medidas de seguridad implantadas en los hogares, como
son las rejas en puertas y ventanas, instalación de rejas exteriores y
cercos perimetrales, los cercos eléctricos, el mayor número de
vecindarios completos que son cerrados al tránsito, los vigilantes
que podemos observar durmiendo en las calles cuando transitamos
por los barrios residenciales de Lima, etcétera. En segundo lugar,
nuestra afirmación se respalda estadísticamente a través del estudio
de mercado que hemos realizado con el objeto de conocer las
percepciones de la población con relación a la seguridad en Lima
142
Metropolitana; es importante resaltar que paralelamente hemos
revisado otras fuentes de información que han realizado estudios
sobre el mismo tema, como el estudio de la empresa Apoyo
publicado en El Comercio el domingo 6 de octubre, que confirma
con muy poca diferencia las conclusiones que hallamos en nuestro
estudio. Por ejemplo, en el estudio de Apoyo, ante la pregunta “¿En
los últimos doce meses, algún familiar o conocido suyo ha sido
víctima de robo en su vivienda?”, responden sí el 51% de los
entrevistados, y en un estudio de mercado realizado por nosotros en
el mes de septiembre del 2002, ante la pregunta “¿En los últimos
dos años usted o algún miembro de su familia ha sido víctima de
robo, asalto o secuestro (en su domicilio)?” respondieron sí el 52%
de los encuestados.
Por el lado de la oferta, la tecnología ha reducido notablemente los
costos de la implantación de mecanismos electrónicos de seguridad
ampliando el espectro de usuarios particulares y por otro lado ha
aumentado su eficiencia y niveles de confianza, por lo que ahora
hace asequibles los sistemas de protección electrónica a una gran
parte de la población.
De acuerdo al potencial del mercado, hemos recogido como
objetivo una estrategia de cobertura concentrada, buscando enfocar
los esfuerzos sólo en dos segmentos del mercado, compuestos por
los hogares de los niveles socio económicos (n.s.e.) A y B de la
ciudad de Lima Metropolitana, según la definición de Apoyo
Consultoría y Mercado SA. Ambos segmentos representan casi el
20% de la población total de la ciudad de Lima, pero a pesar de ser
un grupo relativamente más pequeño les corresponden ingresos
143
familiares superiores a los USD 780 mensuales, por lo que desde el
punto de vista de una análisis de mercado no sólo tienen la
necesidad de seguridad sino además los ingresos para pagar por los
mecanismos para satisfacerla.
Por otro lado, el hecho de concentrar nuestra estrategia en dos
segmentos del mercado muy homogéneos nos permitirá ahorros
significativos por especialización y eficiencia en la comunicación,
así como el aumento de la tasa de penetración del mercado. El
objetivo será realizar esfuerzos para incrementar las ventas de los
productos actuales en los mercados actuales, elevando la tasa de
usuarios. 10
10 MC GRAW-HILL, Irving ; MC CARTHY, E. Jèrôme ; PERRAULT, William D. “Cómo centrar la estrategia del marketing en la segmentación y el posicionamiento”. En su: Marketing, un enfoque global. 3ª ed. México D.F.. : Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 3, p. 63-84.
144
Cuadro 5.1: Penetración del mercado.
Fuente: MC GRAW-HILL, Irving ; MC CARTHY, E. Jerome ; PERRAULT, William D. “Cómo centrar la estrategia del marketing en la segmentación y el posicionamiento”. En su: Marketing, un enfoque global. 3ª ed. México D.F.. : Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 3, p. 66.
5.1. Selección del segmento de mercado.
Las familias de nivel social económico A y B de Lima
Metropolitana. La población que escogimos está representada
principalmente por los hogares de nivel socioeconómico A y B
de la ciudad de Lima, basados en la clasificación y
estimaciones de Apoyo S.A. La población objetivo total
representa el 19.6% sobre el total de hogares de Lima
Metropolitana equivalentes a 334,437 viviendas, cuyos
ingresos familiares están sobre los USD 780 mensuales.
145
5.2. Perfil del consumidor tipo y sus variantes.
Demográficamente corresponde a la cabeza del hogar, sean
hombres o mujeres, de niveles socio económicos A y B,
casados con hijo(s), con una edad promedio entre los 30 y 45
años, con estudios técnicos, o universitarios o de postgrado, de
ocupación empresario o profesional dependiente o
independiente.
Sus ingresos brutos familiares son superiores a los USD 780,
que posean por lo menos un automóvil propio, residencia
independiente al hogar de los padres, y servicio doméstico en
casa. Cuentan con televisor a color, VHS, cable, microondas,
refrigerador y equipo de sonido.
Desde un punto de vista psicográfico los podemos clasificar
como “Los Afortunados”, que representan el 5.8% de la
población de Lima Metropolitana (según Rolando Arellano
Cueva), son un segmento compuesto básicamente por hombres
(62%) entre 25 y 34 años de edad, de nivel socio económico
alto y medio, de raza blanca, mestiza o criolla, de origen
costeño, con educación superior universitaria completa o
incompleta, de profesión empresario, empleado privado o
comerciante, con auto propio e ingresos personales superiores
a USD 800.
Los afortunados se caracterizan porque los amigos y conocidos
les piden consejo sobre aspectos que ellos dominan o conocen,
les gusta vivir con lujo y la política, y no le gusta tener jefes ni
146
que los manden. Tienen mucha confianza en si mismos, y
tienen la creencia que la ciencia puede solucionar grandes
problemas; esta creencia es particularmente importante porque
los equipos de seguridad electrónica que planteamos
comercializar se basan en la tecnología de los sistemas de
información y comunicaciones, tecnología que por un lado no
es ajena al grupo objetivo, y por el otro que les causa
confianza.
Sus valores más importantes son la religión (32.0%), la
amistad (21.7%), el trabajo (17.8%) y la familia (12.0%); sus
necesidades básicas las de poder y estatus. Asimismo,
prefieren ser personas respetadas (17.1%), inteligentes (15.7%)
y personas sanas (15.3%).
Pueden usar el dinero extra para poner una empresa o negocio,
viajar por placer o ahorrar para el futuro. Asimismo, pueden
comprarse un automóvil caro o una casa o terreno.
Sus actividades principales en el tiempo libre son leer (36.0%),
reunirse con amigos (32.7%), practicar deportes (23.7%).
Frecuentan discotecas, pubs, complejos deportivos, clubes,
cafés, estadios. El 100% va a centros comerciales,
supermercados y autoservicios, 97% va a restaurantes de
comida rápida (fast-foods), 80% al cine, y 60% a discotecas.
147
Cuadro 5.2: Perfil de los niveles socio económicos según Apoyo.
Elaboración propia.
5.3. Posicionamiento.
La nueva compañía debe tener un posicionamiento claro,
definido en torno a las necesidades de los clientes escogidos
como mercado meta y a la forma de prestar el servicio.
Posicionamiento, es el concepto, espacio o significación
perceptual, inducida, que queremos que nuestra marca
adquiera, ocupando un lugar preferencial en la mente del
consumidor o segmento de mercado, dentro de una
determinada categoría de productos y en relación a otras
PERFIL DE LOS NIVELES SOCIO ECONOMICOS
Aspectos Dominantes
A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E
Alto Medio superior
Medio Típico
Medio inferior
Bajo superior Bajo inferior Muy Bajo Bajo
Extremo % de
hogares 0.8 3.5 6.5 8.8 10.9 21.5 36.1 11.9
Educación del jefe del
hogar
Superior universitaria / Postgrado
Superior universitaria
Superior universitaria
Superior universitaria / no univers.
Superior no universitaria /
secundaria Secundaria Secundaria /
Primaria Primaria / Secundaria
Años de estudio 17.5 16.8 16.7 15.1 13.1 10.6 8.8 6.2
Ocupación del jefe del
hogar
Empresario / Gerente General
Profesional Independiente / Dependiente
Profesional Independiente / Dependiente
Trabajador especializado / Profesional
Independ.
Pequeño comerciante /
Trab. Especializado
Pequeño comerciante /
Trab. Especializado
Empleado poco
especializado / Obrero
Obrero eventual / ambulante
Ingreso familiar mensual
bruto
+ $ 5,000 + $ 2,800 $ 1,000 $ 780 $ 400 $ 320 $ 230 $ 150
Gasto mensual en alimentos
$ 750 $ 450 $ 280 $ 235 $ 180 $ 150 $ 135 $ 105
Tenencia de TV con cl.
remoto 100% 100% 92% 82% 77% 61% 42% 16%
Tenencia de teléfono 100% 100% 96% 92% 73% 56% 25% 7%
Servicio doméstico 100% 100% 67% 32% 8% 2% 1% 0%
148
marcas que satisfacen las mismas necesidades. En ese sentido,
nuestra definición de posicionamiento será:
“Ser la compañía especializada en servicios de seguridad
electrónica para hogares, con el más elevado estándar de
calidad en los equipos, tecnología, instalaciones,
procedimientos y recursos humanos, por lo que nuestros
clientes pueden confiar plenamente en nosotros cuando se trata
de cuidar a sus familias y sus bienes. No somos una compañía
de alarmas ni de monitoreo, somos una compañía que ofrece
seguridad y tranquilidad para las familias”.
5.4. Comercialización y estrategias comerciales: Marketing
Mix.
Como primer acercamiento al marketing mix, o mezcla de
variables de marketing, es oportuno definir primero a quién
vamos a servir, con qué lo haremos y cómo lo haremos, de
forma que podamos establecer, por un lado el máximo de
diferencias pertinentes (que agreguen valor) con relación al
resto de competidores, y por otro lado, una definición clara de
lo que debemos hacer como corazón del negocio, enfoque y
competencia central (core business).
149
Cuadro 5.3: ¿A Quién? ¿Con Qué? y ¿Cómo?
A Quién
“En quién debo enfocarme (target) como clientes”.
En los jefes de hogar entre 30 y
45 años, hombres y mujeres, casados, con hijos, “Afortunados” o de los niveles socio económicos A y B, que viven en los distritos residenciales de Lima Metropolitana.
Con Qué
“Qué productos o servicios les debo ofrecer”.
Con un sistema de seguridad
preventiva, diseñado de acuerdo a las necesidades del cliente, que sea disuasivo, y reactivo cuando sea necesario.
Con un equipo humano altamente profesional, enfocado en servir al cliente y en garantizar su tranquilidad.
Utilizando equipos de última generación y tecnología, plenamente confiables, y proveyendo el mantenimiento preventivo para garantizar su operación eficiente permanentemente.
Que no hacemos: Vender “kits básicos”; no cotizamos sin conocer las necesidades de seguridad y vulnerabilidad del cliente.
Continúa….
150
Cuadro 5.3: ¿A Quién? ¿Con Qué? y ¿Cómo?
…viene
Cómo
“Cómo puedo distribuir de la mejor forma estos servicios a los clientes”.
Con campañas de información. Estos sistemas no son conocidos, y el primer paso es crear conciencia de su existencia, beneficios, accesibilidad, confiabilidad y precios. Para ello nuestros esfuerzos se reorientarán, primero, a instruir.
Utilizaremos “equipos demo” en módulos de exhibición para facilitar el conocimiento de la existencia del producto
Daremos libertad al cliente para tomar el servicio y libertad para dejarlo si no se cumple con satisfacer sus expectativas
Utilizaremos todos los medios de publicidad y promoción (pagada y no pagada) de acuerdo a nuestro público objetivo, pero buscando en todo momento llamar su atención y motivar la búsqueda de información sobre este sistema; nuestro personal deberá estar capacitado sobre nuestros productos y la tecnología, y sobre la oferta de la competencia logrando especializarse en los servicios de seguridad electrónica para hogares
Elaboración propia
151
5.4.1. Definición del producto.
Se define el producto como un sistema de seguridad
electrónico, disuasivo en primer lugar, y respaldado
por un equipo de rápida reacción ante situaciones de
emergencias por robos o asaltos a las residencias u
hogares de nuestros clientes. Asimismo, el sistema
tiene posibilidades de enviar alertas por incendios,
emergencias médicas o controlar los accesos de las
personas (ingresos y salidas), por lo que no sólo se
limita a funcionar como un equipo “contra robos” sino
como un mecanismo de control y seguridad integral.
De acuerdo a su clasificación por durabilidad y
tangibilidad, se encuentra en el grupo de servicios. La
tipología del producto es de “producto no buscado”, ya
que el consumidor, por ahora al menos, no lo conoce
(ni tiene conciencia de su existencia), o si es que lo
conoce, no tiene el interés espontáneo para comprarlo,
no conoce los beneficios y no pasa por el proceso de
adopción.11
El sistema de seguridad electrónico, considerando el
ciclo de vida del producto se encuentra en la etapa de
introducción en el mercado; la mayoría de
consumidores por lo tanto no conocen el producto, no
lo buscan incluso a pesar de ofrecer un valor
11 MC GRAW-HILL, Irwing ; MC CARTHY, E. Jèrôme ; PERRAULT, William D. “La administración de productos y el desarrollo de productos nuevos”. En su: Marketing, un enfoque global. 13ª ed. México D.F.. : Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 10, p. 270-272.
152
superior12. En este sentido se deberán abordar
estrategias de fuerte inversión en comunicación y
desarrollo de la demanda primaria, dirigida a la
búsqueda de los primeros usuarios o early adopters13,
ofreciendo un servicio de la más alta calidad,
garantizado y con un esquema de post-venta, orientado
a la retención y plena satisfacción de los clientes
captados. Lo que los usuarios hablen en esta etapa del
ciclo de vida del producto a sus familias y amigos
comunicando sus experiencias con el sistema es un
soporte fundamental, y generalmente una fuente de
información confiable que no está expuesta a filtros o
barreras; mejor aun si tenemos en cuenta que esta es
una de las fuentes de información del grupo objetivo
primario, definido como “Los Afortunados” según la
clasificación de Rolando Arellano Cueva.
El tipo de producto corresponde a un servicio de
especialidad (aunque tiene una parte tangible que son
los equipos), poco sustituible –o en todo caso
complementario– por las características que ya hemos
mencionado en el Capítulo I: Es muy diferente en sus
costos y eficiencia a los vigilantes particulares o
perros, e incluso alarmas caseras sin monitoreo, cercos
eléctricos, (los cercos eléctricos son, primero muy
vulnerables, y en segundo lugar el 90% de los robos se
12MC GRAW-HILL, Irwing ; MC CARTHY, E. Jèrôme ; PERRAULT, William D. “La administración de productos y el desarrollo de productos nuevos”. En su: Marketing, un enfoque global. 13ª ed. México D.F.. : Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 10, p. 270-293 13 Early adopters: primeros usuarios
153
produce por fractura de puerta, según Jaime Calvo
Pérez, director gerente de Clave 3, por lo que no son un
mecanismo de protección eficiente), se cuenta con un
equipo de respuesta altamente especializado que va
desde el operador de la central de comunicaciones
hasta la fuerza de reacción propiamente dicha, lo que
caracteriza y hace la diferencia en el servicio.
El producto tiene 5 dimensiones, las que describimos a
continuación:
1. Producto o beneficio básico: la seguridad del
domicilio, la familia y los bienes.
2. Producto genérico: sistema de seguridad electrónico
monitoreado a distancia, y respaldado por una fuerza
de reacción rápida.
3. Producto esperado: tener la tranquilidad de poder
estar seguro en el hogar (o fuera de él) al disponer de
un mecanismo de alarma contra robos y otro tipo de
emergencias que puedan poner en riesgo la vida y
los bienes del cliente, que sea altamente confiable, y
que esté respaldado por una fuerza de reacción
entrenada especialmente para hacer frente a estas
emergencias en forma profesional en caso de ser
requerida.
4. Producto aumentado: disponer de mecanismos de
control de accesos, de aviso en caso de emergencias
médicas, detectores de incendios, listas de contacto a
154
familiares y un grupo de respuesta en caso de
emergencias que requieran apoyo en el hogar.
5. Producto potencial: control a distancia vía web,
teléfono celular, teléfonos celulares con pantalla; en
tiempo real y de forma continua (web + webcam).
5.4.2. Precio.
Según las estimaciones realizadas a partir del estudio
de mercado, existe una población de hogares de los
niveles socio económicos A y B no atendida, estimada
en 16,750 hogares, que está dispuesta a pagar más de
USD 30 dólares mensuales por un sistema de seguridad
electrónico.
En este sentido, estimamos que el precio de
lanzamiento del sistema debería tener una tarifa
alrededor de los USD 40 dólares mensuales por el
sistema de monitoreo más el grupo de reacción
(servicio de respuesta a la emergencia y ayuda),
incluido el IGV, que corresponde al rango de precios
actuales disponibles en el mercado; es importante
resaltar que el precio debe reflejar la imagen de valor
del servicio y además no debe dar indicios o señales
equivocadas sobre el comienzo de una guerra de
precios. Asimismo, la política de precios será la de un
solo precio, lo que consiste en ofrecer el mismo precio
a todos los clientes en condiciones comerciales
idénticas. La estrategia de precio, será además la de
precio – calidad, es decir, situar el precio en la parte
155
media del cuartil superior del rango de precios del
mercado, con la intención de utilizarlo como precio de
introducción para fomentar las ventas sin afectar las
estrategias de precios de los competidores, pero
ayudando a conseguir los objetivos de penetración de
mercado de nuestro proyecto, a través de una propuesta
basada en un servicio alta calidad. Este precio, deberá
ser validado (y estimado con precisión) en la etapa de
análisis económico y financiero, y de acuerdo a los
objetivos de market share, ingresos, retorno de la
inversión y riegos esperados.
Como sustento del precio escogido de USD 40
podemos afirmar que este se encuentra muy cerca de
los precios de las empresas líderes. El precio de Boxer
es de USD 42.50 mensuales, el de Clave 3 de USD 40,
el de Seguroc, de USD 41.30; el precio más bajo del
mercado lo ostenta Orus, con USD 29.50, pero no
incluye el grupo de respuesta en caso de emergencia y
además implica la firma de un contrato de servicio por
tres años; le sigue Wackenhut con USD 30.85
mensuales cuya participación en el mercado hogares es
prácticamente inexistente. El precio que estimamos de
USD 40 mensuales está ligeramente por encima del
promedio aritmético (no ponderado) y la mediana que
son de USD 37.98 y 39.10 respectivamente, y por
debajo de la moda que es de USD 41.30. Debemos
resaltar que de los 9,000 clientes estimados que utilizan
el servicio de monitoreo de alarmas electrónicas, si
156
consideramos que Boxer tiene una cartera de 5,000
clientes y Clave 3 una de 1,500, sólo estas dos
compañías tienen el 72% del mercado con una tarifa
superior a los USD 40, lo que puede indicar que hay un
determinado segmento de mercado menos sensible al
precio.
La imagen que debe transmitir el precio es una imagen
de calidad en el servicio, de transparencia y confianza,
y por ello se utilizará un número entero, par y sin
decimales, si termina en cero mejor. Los
complementos de la política de precios, como son los
obsequios, y las características de la oferta comercial y
sus procedimientos como los contratos y garantías no
serán parte de nuestra estrategia. Si queremos vender
confianza, debemos apoyarla en un servicio de alta
calidad que deberá diferenciar a nuestra compañía de la
oferta comercial típica del mercado (a excepción de
Clave 3). Nuestra oferta tendrá las siguientes
características:
a. No se venderán “kits básicos”. Todas las
cotizaciones se realizarán luego de un análisis de los
requerimientos de seguridad del cliente.
b. Se cobrarán los equipos a instalarse (no se
regalarán), a un costo más margen que cubra los
gastos financieros y administrativos estimados (en la
parte financiera del proyecto se ha estimado 15%),
pero sin utilidad. Nuestra utilidad deberá venir por el
157
lado de los servicios mensuales. No nos definimos
como una compañía de venta de equipos, sino como
una empresa prestadora de un servicio.
c. Como los equipos son pagados por el cliente a
precios razonables, estos serán de su propiedad, y no
habrá necesidad de firmar letras, pagarés o
documentos de garantía. Sin embargo habrá que
determinar los mecanismos de crédito a través de
terceros para financiar esta inversión inicial, para lo
cual será necesario disponer de los convenios de
trabajo con las principales tarjetas de crédito del
mercado (VISA, American Express, Diners, Master
Card, Maestro) y con los principales programas de
crédito directo de consumo de los bancos.
Estimamos que el precio de un equipo básico
promedio puede estar alrededor de los USD 270 en
equipos, por lo que financiarlo en 12 cuotas a una
tasa del 18% anual genera pagos aproximados de
USD 24.58 mensuales, los que el cliente deberá
asumir directamente en su tarjeta de crédito o cuenta
bancaria. Por tratarse de los niveles más altos de la
población de la ciudad estimamos que dicho pago no
será un inconveniente principal.
158
Cuadro 5.4: Relación de equipos y costos a instalar
según el tipo de hogar.
Equipo Costo Almacén
Precio de Venta
Kit Básico (prom.)
Kit Intermedio
(prom.)
Kit Superior (prom.)
Central 8 zonas + 1 teclado $64.55 $89.61 1 1 1 Batería de respaldo 12 horas $9.19 $12.76 1 1 1 PIR - Detector movimiento interior $12.20 $16.94 2 3 4
PIR - Detector movimiento exterior $60.00 $83.29 0 1 2
Contacto magnético $1.52 $2.11 4 6 8 Pulsador de emergencia $1.52 $2.11 2 3 4 Sirena $11.44 $15.88 1 1 1 Detector de ruido $32.53 $45.16 0 1 2 Detector de humo / calor $42.35 $58.79 0 0 1 Teclado adicional $31.08 $43.15 0 0 1 Equipo Celular + Línea dedicada $200.00 $277.65 0 0 1
Instalación $50.00 $69.41 1 1 1 Elaboración propia.
Cuadro 5.5: Costo por tipo de hogar y costo
ponderado de los equipos.
Prec. Publico Est. $348.01 Valor Vta. Est. $294.93 Ingreso Est. $44.24 Costo Est. (sin IGV) $250.69 Probabilidad 60.0% 30.0% 10.0% IGV neto (x pagar) $35.13 $57.89 $137.58 Ingreso Prom. $29.77 $49.06 $116.60 Val Vta Prom. $198.47 $327.05 $777.31 Costo de c/. Kit $168.70 $277.99 $660.71
Elaboración propia
d. Habrá un contrato de servicios anual, simple y fácil
de leer, en donde se detallarán las características del
servicio que brindamos y nuestras obligaciones así
como las pautas de seguridad que deberá seguir el
159
cliente; el contrato incluirá una cláusula de libre
terminación del mismo por parte del cliente si
considera que el servicio no es adecuado a sus
expectativas.
e. La estrategia de precios será por lo tanto una
estrategia de “Alto Valor” ya que el precio se
ubicará dentro del rango superior del mercado pero
la calidad del servicio será mejor (calidad y
confianza en los equipos, tecnología, fuerza de
respaldo, tiempo de respuesta, entrenamiento del
operador, etc.). Se buscará generar en el cliente la
percepción que recibe un mayor valor por el precio
que paga.
Eventualmente se podrán utilizar campañas de
descuentos en los equipos, con el objetivo de
aprovechar posibles movimientos estacionales de la
demanda, como por ejemplo, al final de la temporada
de playas (para las casas de playa), o en los meses de
julio y diciembre cuando la población suele recibir
mayores ingresos y la delincuencia suele aumentar
(para los hogares en la ciudad), esto se debe
principalmente a que el componente del costo de los
equipos no representa un factor que impacta
significativamente en los resultados del negocio; sin
embargo se deberá tener especial cuidado en no hacer
descuentos sobre precios y tarifas del servicio puesto
160
que los resultados del negocio son altamente sensibles
a estos cambios. 14
Los precios pares, y sobre todo los terminados en cero,
se utilizan para dar al producto una imagen exclusiva,
transparente y clara, relacionada a los niveles socio
económicos A y B, segmento al cual nos dirigimos. El
precio escogido para iniciar operaciones comerciales es
USD 40 incluido el IGV.
Así mismo, una vez que hayamos cubierto la demanda
en esta primera etapa con una estrategia de precio de
descreme de USD 40, podemos entrar a una segunda
etapa, con una estrategia de precio de penetración al
segmento inmediato anterior del mercado, compuesto
por los hogares que estarían dispuestos a pagar una
tarifa entre los USD 30 y USD 40; esto será una
consecuencia lógica a la que llegaremos cuando el
mercado A y B se vaya saturando y el producto haya
evolucionando de acuerdo al ciclo de vida en el cual se
encuentra actualmente. Para ese momento nuestra
empresa habrá desarrollado una curva de aprendizaje,
el “know how” del negocio, expertisse y la economía
de escala necesaria, lo que le permitirá más adelante
acceder a reducciones de costos y precios con la
finalidad de aumentar su cartera de clientes atrayendo
14 MC GRAW-HILL, Irwing ; MC CARTHY, E. Jèrôme ; PERRAULT, William D. “Objetivos y políticas de precios”. En su: Marketing, un enfoque global. 13ª ed. México D.F..: Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 17, p 474-499.
161
al siguiente segmento de compradores más sensibles al
precio.
5.4.3. Plaza - canales de distribución.
El producto se encuentra dentro de la etapa de
introducción y en este sentido debe ser apoyado por
una eficaz estrategia de comunicación (instrucción)
como primer esfuerzo antes de pretender la aceptación
del producto por el mercado y el aumento de las tasas
de ventas, penetración del sistema e ingresos de la
compañía.
Al considerarse el sistema de seguridad electrónico
monitoreado un producto desconocido y por lo tanto no
buscado, se debe adoptar como primera estrategia
esfuerzos importantes por conseguir el desarrollo de
canales de distribución adecuados y su cooperación es
indispensable para impulsar el crecimiento y
maduración del producto; la selectividad será necesaria
para mantener la imagen de prestigio y seguridad que
busca transmitir el producto, pero a la vez se deben
conseguir el máximo número de puntos de exhibición y
difusión adecuados, de acuerdo al público objetivo para
hacerlo conocido, por lo que la consideración para
llegar al consumidor potencial será dual, más que de
exclusividad. 15
15 MC GRAW-HILL, Irwing ; MC CARTHY, E. Jerome ; PERRAULT, William D. “Plaza y desarrollo de los sistemas de distribución”. En su: Marketing, un enfoque global. 13ª ed. México D.F..: Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 11, p. 298-318.
162
Consideramos que la mejor estrategia es una mezcla
que utiliza los canales de distribución de terceros, con
una fuerza de ventas y promoción propia, por lo menos
en la etapa de lanzamiento del sistema, para poder
tener control sobre la calidad del personal, su gestión y
atención al cliente, dado lo importante del factor
comunicación e imagen en la etapa inicial, pero
aprovechar los puntos de concentración de público
objetivo, propios de las cadenas comerciales de
terceros bien posicionadas en los niveles socio
económicos A y B de la población de Lima
Metropolitana.
La estrategia de distribución será selectiva y tendrá las
siguientes características:
a. Módulos permanentes de demostración, exhibición e
información en los siguientes centros comerciales:
Jockey Plaza, El Polo, Caminos del Inca y Larco
Mar; sin embargo, el plan de trabajo deberá
abordarse por campañas distritales con una
orientación zonal, es decir, concentrada por áreas
geográficas contiguas de forma que se capte la
mayor cantidad de prospectos y cierres de ventas en
una zona de alta concentración de acuerdo a un plan
de expansión preestablecido, para poder asegurar la
calidad del servicio, la efectividad y la rapidez de la
fuerza de respuesta por la alta concentración
geográfica de los clientes usuarios del sistema.
163
b. Módulos fáciles de transportar e instalar a cargo de
ejecutivos de ventas altamente capacitados (hombres
y mujeres) que se instalarán en autoservicios y
supermercados (Wong, Plaza Vea, Santa Isabel y
Metro) en los distritos que correspondan al público
objetivo, bajo el mismo esquema de concentración
del esfuerzo de captación de prospectos y expansión
del servicio por distritos conexos.
c. Analizar la conveniencia de realizar convenios y / o
pagos por espacios de exhibición por campañas de
ventas en los siguientes puntos: Club de Regatas
Lima, en chorrillos, Club Social Miraflores (“Casino
de Miraflores”), Club Villa, Club de Golf La
Planicie, Club de Golf Los Inkas, y Lima Golf Club,
entre otros.
d. Contratos de ventas con tiendas por departamento
especializadas y de artículos para el hogar, en donde
instalaremos equipos de demostración en cada punto
de ventas. Las cadenas comerciales sugeridas son
Saga-Fallabela, Ripley, Ace Home Center,
Sanicerámica, Cassinelli, Casas y Cosas, entre otros
puntos.
e. Contratos de ventas con tiendas por departamento
especializadas en la venta de electrodomésticos, en
donde instalaremos equipos de demostración en los
puntos de ventas principales de acuerdo a nuestra
definición del mercado meta. Estas cadenas son
básicamente Hiraoka y La Curacao.
164
f. Contratos de ventas con empresas Inmobiliarias,
Corretaje. Diseño de Interiores.
g. Contratos de ventas con empresas Constructoras.
h. Desarrollo de convenios de seguridad con las
compañías de seguros que tienen programas contra
robos y cartera de clientes actuales con seguros
domiciliarios o residenciales, a fin de conseguir una
mejor oferta en sus tarifas y simultáneamente
mejorar la protección del cliente y la promoción y
ventas de nuestros servicios.
i. Participación en la Feria del Hogar y Casacor.
j. Patrocinar el conocimiento de los mecanismos de
seguridad electrónica y el diseño de los mismos en
las universidades donde se dicten los cursos de
arquitectura, decoración y diseño de interiores, e
ingeniería civil, así como los colegios profesionales
de arquitectos e ingenieros.
En lo que respecta a la distribución e instalación de los
equipos en la casa del cliente esta deberá estar a cargo
de técnicos de la compañía; consideramos importante
no tercerizar los servicios de instalación y
mantenimiento ni el de ventas, pues el desarrollo del
producto requiere un alto estándar de calidad,
compromiso y control, y la mejor opción para ello es
tener, por lo menos en la etapa inicial, estos factores
bajo el control directo de la compañía.
165
5.4.4. Promoción.
La estrategia de comunicación es desarrollar
conciencia e interés en el segmento de mercado
establecido y debe buscar como primer objetivo
informar y educar al grupo potencial de clientes sobre
el sistema de seguridad electrónico. El
desconocimiento es la barrera principal para el
aumento de las ventas y de la penetración del producto
en el mercado, por lo tanto la estrategia básica de la
comunicación deberá ser captar su atención y crear
conciencia sobre la existencia del producto, para lo
cual el esquema básico de ventas será un enfoque de
venta personal más que uno de venta masivo, como el
que actualmente están empleando las compañías en el
sector.
¿Qué comunicar? Esencialmente el problema y la
solución, a través de los beneficios de la seguridad
electrónica y el esquema simplificado de
funcionamiento del sistema. Informar es educar, luego
debe venir la persuasión por parte del vendedor.
Recordemos que para este grupo objetivo la ciencia y
la tecnología representan una forma de solucionar los
problemas. En el caso de los hombres la comunicación
no debe ser emocional, sino más racional, clara y
explícita, debe romper esa primera barrera y captar su
interés, pues el producto no es conocido. Sin embargo,
la comunicación dirigida a las mujeres, especialmente
166
con hijos, puede ser más emotiva, apelando a factores
familiares y afectivos.
La consistencia en la comunicación dirigida al
segmento objetivo, acelerará el nivel de penetración de
mercado, buscando que la audiencia meta se mueva a
estados superiores de disponibilidad para comprar.
Dado que nuestro objetivo estratégico es aumentar la
participación del mercado, un instrumento importante
es la publicidad, ya que crea una imagen de producto a
largo plazo, activa las ventas rápidamente en el
mediano plazo y llega a numerosos compradores,
dispersos geográficamente a un bajo costo unitario.
Con el objeto de aplicar una estrategia de
comunicación con sentido y coherente, esta se llevará a
cabo en dos fases:
a. Las campañas de comunicación e información en la
etapa de creación de “conciencia” de la existencia
del producto, serán reforzada por algún tipo de
promoción que incentive el interés en la lectura de la
publicidad. Uno de los aspectos que debemos
resaltar es no repartir volantes indiscriminadamente
en los hogares mediante “el peinado de zonas” –los
que probablemente vayan directamente al tacho–,
sino motivar la búsqueda de información por parte
del cliente a quien se le entregará un brochure
informativo luego que haya manifestado su voluntad
167
de conocer algo más sobre el producto. Un elemento
básico para este descreme del mercado objetivo
serán los módulos de demostración y las campañas
de ventas itinerantes, así como las publicaciones
especializadas en medios directamente vinculados al
público objetivo y el manejo de los prospectos
captados a través de una base de datos y un sistema
de telemarketing.
b. La venta personal, altamente profesional y
estrictamente supervisada, en la etapa de
“convicción” y de “pedido” (cierre de venta). En
esta etapa se incluirán mecanismos de medición,
controles y estándares por vendedor, a fin de tener
absoluto conocimiento de los resultados cualitativos
y cuantitativos obtenidos. El sistema de apoyo se
soportará en un área de telemarketing.
No desarrollaremos mayores actividades o inversiones
en publicity16 puesto que los objetivos de market share,
ventas y penetración no son significativamente
importantes para nuestro proyecto, comparados con la
participación de la competencia; en este sentido
dejaremos para una segunda etapa cualquier actividad
encaminada el desarrollo de una conciencia de
seguridad en la población, hasta cuando nuestra
compañía haya consolidado su base de clientes, sus
operaciones y flujos económicos, haya desarrollado su
curva de experiencia, y por lo tanto esté en capacidad 16 Publicity, término en inglés que se refiere a toda la publicidad que no es pagada.
168
de maximizar los beneficios de hacer un esfuerzo por
lograr el crecimiento del mercado total.
En el caso de la publicidad pagada debemos considerar
como posibles medios la revista ETECÉ de Cable
Mágico, dirigida a los usuarios del cable con
programación de canales completa y tarifa mensual de
USD 30, los clientes de Speedy el sistema de Internet
de telefónica cuya tarifa mensual supera los USD 30, la
revista del Club de Regatas “Lima”, la revistas de las
municipalidades de La Molina, San Borja, Surco, San
Isidro, Miraflores, la revista Cosas, la revista Casas, los
estados de cuenta de las tarjetas bancarias principales
como Visa Oro, American Express y Diners, y las
tarjetas de los grandes almacenes como Ripley y Saga,
los encartes de construcción del diario El Comercio o
los reportajes sobre el tema de la seguridad. El
esquema de comunicación debe estar orientado en todo
momento a informar el funcionamiento del producto y
los beneficios básicos, así como la confianza en el
sistema y la tecnología implicada y sus costos, la
libertad de no atarse a contratos, utilizando para ello
básicamente los medios escritos de probada seriedad,
reputación y lectoría por el público objetivo escogido.
Para reforzar el conocimiento del producto se
desarrollará un brochure informativo sobre el sistema,
su funcionamiento y los beneficios y el alcance que se
deriva de su uso, la tecnología implicada, sus costos, y
169
la confianza que se puede tener en un esquema de
protección electrónico. Este brochure será entregado a
los prospectos más interesados en adquirir los sistemas
como herramienta para la reflexión y ayuda en la toma
de decisiones del prospecto y para el cierre de la venta
por parte de nuestro vendedor.
Asimismo, se podrán realizar campañas orientadas a
los residentes en casas de playa en el Sur de Lima a
inicios de la temporada de verano y en plena
temporada, desarrollando una campaña “Sale de Lima
y deja su casa sola...?”, reforzada por paneles y entrega
de brochures en las entradas de las principales
urbanizaciones residenciales de playa (niveles
socioeconómicos A y B solamente). La idea puede
funcionar en sentido inverso, “regresa a Lima y deja su
casa de playa sola”. El sentido de enumerar todas estas
opciones y formas de comunicación pagada y no
pagada no es mostrar todos los medios en los que se
hará publicidad, sino disponer de un abanico de
opciones para escoger una mezcla apropiada en la
etapa de realización fina del plan de marketing y una
vez definidos los objetivos de ventas, ingresos y costos
de operación. 17
17 MC GRAW-HILL, Irwing ; MC CARTHY, E. Jèrôme ; PERRAULT, William D. “Promoción: Introducción a la comunicación integrada de marketing”. En su: Marketing, un enfoque global. 13ª ed. México D.F..: Mc Graw-Hill, 1999. Cap. 14, p. 382-406.
170
Cuadro 5.6: Curva de adopción de los sistemas de seguridad
electrónica.
Elaboración propia
5.5. Esquema de funcionamiento del plan comercial.
Por lo que hemos podido observar y luego de las entrevistas
con el panel de expertos, consideramos que una de las posibles
razones que no ha permitido el crecimiento del mercado de
alarmas tiene relación con la estrategia de ventas empleada; es
por eso que dedicamos un acápite especial para describir el
proceso y la estrategia comercial porque la consideramos un
elemento clave para el éxito del proyecto.
171
En este sentido, consideramos que es clave no sólo disponer
del mecanismo de gestión y control de prospectos, sino que
además es necesario establecer los procesos de administración
de la base de datos, de forma que la compañía esté en
condiciones de evaluar y conocer las razones fundamentales
del éxito o fracaso de las actividades de ventas realizadas con
el fin de poder respaldar o tomar las medidas correctivas que
sean pertinentes en cada caso, y de manera oportuna.
Para ello proponemos que el sistema comercial se sustente en
una base de datos de prospectos que permita seguir la
evolución de la captación de interesados y la tasa de cierre de
ventas individualizando dicha medida hasta llevarla al plano
personal. El mecanismo a utilizar será un software de
administración de cartera de clientes que deberá contar con las
siguientes características:
a. Ingreso de todos los prospectos captados por la fuerza de
ventas, detallando en forma obligatoria su nombre (nombre
y apellido), teléfono de contacto permanente (casa, oficina y
celular), forma o medio por el cual llegó a nuestra compañía
(identificación del punto de venta donde fue captado, medio
publicitario que lo motivó a llamar, i.e. revista, aviso, panel,
campaña itinerante, brochure, etcétera) y el código del
vendedor asignado que lo atendió; asimismo, se podrán
incluir datos adicionales, como su dirección, otros teléfonos,
su dirección electrónica, el cargo, la empresa, y otros datos
que se consideren relevantes y fáciles de obtener.
172
b. El software debe permitir desarrollar encuestas y
programarlas automáticamente para que los operadores de
telemarketing puedan hacer el seguimiento al 100% de la
base de clientes captados.
c. El software debe tener una interfase con facturación de
forma que asigne un código al prospecto y este código sea el
número clave y único de identificación del cliente hasta el
momento de la facturación, y posteriormente durante el
servicio.
El objetivo principal de este programa será la administración
de la cartera de prospectos, y deberá funcionar de la siguiente
manera:
a. Todo vendedor estará obligado a reportar el 100% de sus
prospectos, con la data mínima solicitada para poder
ingresarlo al sistema. Asimismo, los operadores de
telemarketing deberán ingresar el 100% de los prospectos
que llamen vía telefónica, y para ello los operadores de
telemarketing no estarán informados ni autorizados a
brindar ninguna información sobre el sistema, sus precios o
su funcionamiento, y sólo se limitarán a asignar el número
telefónico del cliente, su nombre y el código generado por el
sistema a un vendedor de turno asignado en forma rotativa;
asimismo, se registrará el código del vendedor al cual el
cliente fue asignado.
173
b. En caso que el vendedor reciba un prospecto asignado
directamente por telemarketing, tiene la obligación de
devolver la llamada al cliente en forma inmediata.
c. A las 48 horas de ingresado un prospecto al sistema el
software debe en forma automática mostrarle al operador de
telemarketing la data básica del prospecto, lo que incluye el
número telefónico al que deberá llamar y su nombre, así
como el formato de una encuesta que deberá aplicar vía
telefónica, y en el que se deberá medir: a) Si el vendedor lo
llamó inmediatamente, b) si la atención del vendedor fue
cortés, clara y explícita, y si no lo quedaron dudas. Con ello
se pretende medir la calidad de la atención del vendedor,
pero además que los vendedores estén al tanto que su
gestión es auditada al 100%.
d. A los 30 días, el software debe generar una segunda llamada
al prospecto (sólo a aquellos que aun no han sido
trasladados de su condición de prospecto a la de cliente). En
este caso el objetivo de la llamada es hacer una encuesta
para encontrar las razones de no compra (hasta ese
momento) e indagar si ha comprado un sistema de la
competencia. Esto permitirá conocer exactamente con que
empresa se compite y hacia donde se desvían los prospectos
(si eso está sucediendo) o las razones de no compra del
sistema, por ejemplo, precio, dudas sobre el producto, la
decisión la toma otra persona, etcétera.
Algunos de los objetivos fundamentales ya han sido descritos,
evaluar la calidad de atención del vendedor, la que debe estar
174
acorde con una compañía que se concentrará en brindar un
servicio sobre el promedio del mercado, evaluar a los
principales competidores reales, es decir aquellos hacia donde
podrían estar fugando nuestros prospectos y cuales serían las
razones de compra de las marcas de nuestros competidores, o
las razones de no compra en general, de forma que se puedan
tomar decisiones acertadas y oportunas para dirigir el esfuerzo
de ventas hacia las opciones con mayor tasa de cierre y éxito, y
emprender acciones correctivas para modificar la oferta y
estrategia comercial a fin de maximizar las opciones de venta.
Sin embargo, el sistema tiene otros beneficios:
a. Conocer la tasa de captación de prospectos, tanto individual
como grupal, el promedio e identificar personalmente a los
vendedores que estén sobre o bajo dicho promedio, para
poder establecer el mecanismo de apoyo para aquellos que
requieran más ayuda.
b. Conocer la tasa de cierre, tanto individual como grupal, así
como el promedio, de forma que podamos conocer a las
personas más efectivas y reforzar las actitudes y
conocimiento de aquellos que no estén sobre el promedio.
c. Evaluar en todo momento los objetivos planeados versus los
resultados conseguidos, a fin de poder tener estricto control
del cumplimiento de metas de la compañía; esto es
especialmente importante porque la tasa de captación de
prospectos y finalmente el cierre de ventas mensual es
crucial para el cumplimiento del objetivo de retorno de la
inversión. En este negocio el factor más sensible es la
175
captación y retención de prospectos, los que representan un
ingreso perpetuo (luego de considerar una tasa de pérdida o
deserción del sistema) y de no cumplirse el plan de ventas,
en los plazos establecidos, los resultados económicos y el
retorno del inversionista puede verse seriamente afectado.
Más que el cumplimiento de la cifra anual de ventas, es
importante el cumplimiento de los objetivos mensuales, y en
todo caso si se logran superar mejor, lo que estaría
garantizando un retorno más rápido de la inversión, es por
ello, que a pesar de contar con un sistema de ventas y de
seguimiento de prospectos más efectivo a los métodos
empleados actualmente por los competidores en esta
industria en Lima, no haremos estimados muy elevados sino
más bien conservadores. Nuestro objetivo es cumplir la
cuota (y el nivel de servicio planeado), y si es posible
superarla, pero evitar por todos los medios posibles quedar
por debajo de nuestros pronósticos.
El esquema simplificado tanto de los procesos de captación de
prospectos y su ingreso a la base de datos, así como la gestión
y utilización de la misma se muestra en los dos cuadros
adjuntos.
176
Cuadro 5.7: Proceso esquematizado de operación de
prospectos e ingreso al sistema.
Elaboración propia
177
Cuadro 5.8: Proceso esquematizado de la medición del nivel
de servicio y utilización de la base de datos en la generación
de estándares de medición y ratios del desempeño y gestión
comercial.
Elaboración propia
5.6. Resumen de resultados.
Como ya hemos visto las necesidades de la población por
encontrar medios de seguridad para sus hogares, familias y
bienes está en aumento debido al incremento y sofisticación de
la delincuencia. Por otro lado, la oferta de equipos de
seguridad electrónica está ahora más cerca del público, debido
a la reducción de precios que los ha hecho más accesibles hoy
en día y por otro lado al aumento de la eficiencia en términos
178
de la confianza en su operación. Por lo tanto, podemos afirmar
que la demanda está en aumento.
La estrategia de crecimiento genérica que hemos previsto es
una estrategia de penetración del mercado, es decir, llegar con
los productos actuales al mercado actual, ello debido a que aun
hay un importante sector de la demanda por atender.
En cuento a la estrategia de cobertura aplicaremos una
estrategia concentrada, buscando orientar todo el esfuerzo sólo
a los sectores A y B de los hogares de Lima Metropolitana. El
hecho de dirigirnos a un segmento homogéneo de la población
tiene la ventaja de permitirnos optimizar el esfuerzo de
comunicación.
Entonces, buscamos como objetivo primario (segmentación
fina o por estilo de vida, hábitos de compra y características
psicográficas) llegar a “los afortunados” –según la
clasificación de Rolando Arellano Cueva– que representan
sólo el 5.8% de la población de Lima Metropolitana, y como
objetivo secundario a los 334,437 hogares de nivel socio
económico A y B de la ciudad de Lima que representan el
19.6% del total de hogares de la ciudad (segmentación
tradicional por variables demográficas).
Asimismo, hemos definido un posicionamiento muy claro en
términos de la imagen mental que deseamos que el consumidor
objetivo tenga de nuestra compañía y producto, como sigue:
“Ser la compañía especializada en servicios de seguridad
179
electrónica para hogares, con el más elevado estándar de
calidad en los equipos, tecnología, instalaciones,
procedimientos y recursos humanos, por lo que nuestros
clientes pueden confiar plenamente en nosotros cuando se trata
de cuidar a sus familias y sus bienes. No somos una compañía
de alarmas ni de monitoreo, somos una compañía que ofrece
seguridad y tranquilidad para las familias.
Con relación a las variables del marketing mix, hemos
definido el producto como la seguridad del domicilio, la
familia y los bienes. Con relación al precio lo hemos fijado en
USD 40, el mismo que refleja una imagen de calidad del
producto – servicio. En lo que respecta a la plaza los canales
de distribución escogidos son básicamente los grandes
almacenes y supermercados donde instalaremos módulos
propios especialmente diseñados para la comunicación de
nuestro producto, con personal propio de la compañía; no se
trabajará bajo el esquema de volanteo a hogares. Finalmente,
las actividades de promoción tienen que ser las adecuadas al
ciclo de vida del producto, y por ello creemos que el esfuerzo
tiene que ser altamente informativo.
Nuestra conclusión, sobre la etapa del ciclo de vida en la cual
se encuentra nuestro producto, es que está en una etapa de
introducción, por lo tanto el esfuerzo principal debe orientarse
a la creación de conciencia de su existencia y el interés en
conocer un poco más sobre la forma en que opera, sus
beneficios y lo accesible de su tarifa.
180
CAPÍTULO VI
6. Estudio de Ingeniería.
Para el desarrollo de la ingeniería del proyecto se ha tomado en
consideración todos los aspectos relacionados con las necesidades
del mercado, las especificaciones del producto y la estrategia que
hemos definido para atender dicha demanda, como se a descrito
desde el capítulo II hasta el V. Nuestro objetivo es definir una
infraestructura física, plataforma tecnológica y arquitectura
organizacional (que se analizará más adelante en el capítulo IX)
vinculadas entre sí, para crear en el producto – servicio planeado
con los niveles de atención y calidad establecidos en la definición, y
que le permitan a la organización iniciar la comercialización de un
servicio de seguridad electrónica, de alta calidad y completamente
diferenciado de los servicios ofrecidos actualmente por las
compañías competidoras que operan en el mercado de la ciudad
capital.
En este capítulo abordaremos todos los temas relacionados a la
instalación y el funcionamiento del módulo de servicio –léase en
este caso el soporte tecnológico para las operaciones–-. Incluimos
la descripción de los procesos operativos, administrativos, la
selección de tecnología y la inversión en equipos, la capacidad
operativa y el rendimiento de la tecnología escogida, así como la
selección, capacitación y seguimiento de los colaboradores, y
proveedores.
181
Considerando los objetivos de venta planeados para cada año,
revisamos primero varias opciones tecnológicas, básicamente en lo
referido al software y equipos de comunicación necesarios para la
prestación del servicio de seguridad electrónica monitoreada (a
distancia o en forma remota) así como para la planeación del
servicio de respuesta y la atención de las emergencias.
6.1. Modelamiento de procesos operativos – selección de
tecnología.
Para el modelamiento de los procesos operativos de seguridad
electrónica, tanto a nivel de supervisión como a nivel de
respuesta, es necesario definir primero el soporte tecnológico
sobre el cual se va a respaldar. La tecnología de seguridad para
hogares se sustenta básicamente en los siguientes elementos:
a. Los equipos detectores ubicados en la casa del cliente, que
están conformados por los detectores de movimientos,
detectores de apertura de puertas o ventanas, los cercos
perimetrales (eléctricos), los detectores de ruido o calor,
etcétera. Estos elementos se han descrito con precisión en el
capítulo II.
b. El equipo de control o panel central de alarma ubicado en la
casa del cliente, que está conformado por el módulo en el
que se conectan todos los sensores y equipos de detección,
el cual está interconectado mediante un medio de
comunicación llámese la línea telefónica fija, o un equipo de
radiocomunicación VHF o UHF, con el centro de control de
182
monitoreo del sistema de alarma. Estos equipos se describen
con precisión en el capítulo II.
c. La central digital de recepción de llamadas de emergencia
ubicada en el centro de monitoreo, que consiste en una
central de recepción de llamadas que recibirá las señales
emitidas en el hogar del cliente, las decodificará, y mostrará
la data del usuario (código del cliente) y el tipo de señal de
alarma (o alerta) que se genera en una pantalla incluida en el
equipo (la central digital viene provista de una pequeña
pantalla de cristal líquido) o en una PC siempre que
disponga del software apropiado de monitoreo y que esté en
interfase con la central. Esta conexión se realiza vía un cable
entre la central y el puerto serial del computador.
Generalmente las centrales disponibles tienen capacidad
para recibir hasta 8 líneas telefónicas, luego de las cuales
hay que crecer con una central adicional; se pueden instalar
tantas centrales como sea necesario en el mismo
computador, siempre que la computadora tenga un puerto
serial adicional para la interfase de cada central. En este
sentido, el software previsto permite el manejo ilimitado de
cuentas, y en el caso de las centrales se sugiere conectar una
línea telefónica a la central por cada 100 clientes. La razón
obedece a que hay horas pico de conexión o desconexión
simultánea del sistema de alarma (se emite una señal desde
el hogar hasta la central cada vez que se conecta o
desconecta el sistema, o se activa una señal de alarma), y es
en previsión de estas saturaciones del sistema que se sugiere
no exceder los 100 clientes por línea telefónica. Por
ejemplo, entre las 7:00 y 8:00 de la mañana es muy
183
frecuente que los clientes desconecten sus alarmas, por lo
tanto disponer de pocas líneas telefónicas podría originar un
retraso en la eventualidad de transmitir una señal de
emergencia en ese período de alta saturación. Dado que
estas líneas telefónicas son sólo para recepción, no tienen un
costo significativo en los gastos operativos mensuales.
Figura 6.1: Central Digital FBII, modelo CP220, prevista
como la opción para instalar en el presente proyecto.
Fuente: FIRE BURGLARY INSTRUMENTS INC. “FBII Central Station”. En: Fire burglary instruments inc. [en línea]. Nueva York: Honeywell Internacional Inc., 2002. [Citado 15 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.fbii.com/products/central_station
d. El equipo de monitoreo es el centro de control de la central
de alarma; está compuesto por un computador provisto de
un software para la administración de sistemas de monitoreo
a distancia. Este software, mediante la instalación de
diferentes módulos, permite no sólo la administración de la
recepción de los llamados de emergencia y la identificación
del usuario y tipo de emergencia, sino que además le
proporciona en pantalla al operador la información en texto
(y no codificada, como lo hace la central en su pantalla de
cristal líquido) de forma que se puede identificar
184
inmediatamente la casa del cliente que emite la señal, su
nombre, dirección, el teléfono de la residencia, los datos del
propietario o persona de contacto, el plano, otras personas
que deben ser contactadas en caso de emergencia (incluso
dependiendo del tipo de emergencia generada), todos con
sus respectivos teléfonos y datos, además de proveer
información adicional como referencias para llegar al
domicilio, el médico de cabecera, la compañía de seguros
privada, etcétera. Asimismo, el software puede ser ampliado
con módulos, los que ayudan en la administración de la
información y la prestación de un servicio altamente
especializado, como por ejemplo el módulo de reportes, que
permite generar todo tipo de informes mediante documentos
impresos o archivos electrónicos que pueden ser enviados
por correo electrónico al cliente con el detalle de los
servicios requeridos durante el período de tiempo solicitado,
detallando incluso las personas que activaron y desactivaron
el sistema. También se pueden incluir módulos de servicio,
con los cuales es posible registrar todos los trabajos e
instalaciones realizados a un determinado cliente, el técnico
encargado, los equipos y accesorios instalados. Por otro
lado, es posible también disponer de un módulo para
programar desde el centro de control el equipo del cliente,
es decir, en este caso la comunicación sería en el sentido
inverso, desde el centro de control hacia el panel de control
de la alarma en la casa del cliente. Finalmente, estos
módulos incluso pueden realizar automáticamente los
llamados a las personas de deben ser informadas, de acuerdo
185
a una lista de prioridad, y ponerlas en contacto con el
operador para que se les informe de la emergencia.
e. Los equipos de comunicaciones vía radio, que están
conformados por una central de comunicaciones de radio en
la banda de VHF o UHF y en frecuencia asignada por el
Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) y que
permite que la base se enlace directamente con grupos de
respuesta estacionados en puntos estratégicos de la ciudad y
que responderán a la emergencia generada. Los grupos de
respuesta están conformados por dos personas, ubicadas en
localizaciones estratégicas en los centros de concentración
de clientes, y estará provistos de equipos de comunicación
personales llamados “handy” para su enlace con la central
de alarmas, y de motocicletas para transportarse en el menor
tiempo posible hasta el lugar asignado por el radio operador
de la central.
f. Los equipos respuesta, que están constituidos por personal
que debe responder a la emergencia movilizándose hasta el
lugar donde se generó la alarma. El equipo de respuesta está
conformado por dos agentes, que utilizarán motocicletas
como medio de transporte, y que permanecerán
estacionados en puntos estratégicos a la espera de las
instrucciones del radio operador de la central.
Uniendo cada uno de los elementos humanos y tecnológicos en
un proceso continuo, se crea el flujo que está diseñado para
brindarle la seguridad a la familia y el domicilio del cliente. En
términos generales podemos afirmar que el proceso está
compuesto por tres elementos básicos, los equipos de
186
seguridad en casa del cliente, la central de monitoreo (y los
medios de transmisión la señal), y el equipo de respuesta (los
medios de ayuda), como se detalla a continuación:
Figura 6.2: Funcionamiento del proceso.
Elaboración propia.
Por otro lado, si desglosamos las actividades del proceso de
seguridad en general a través de un diagrama analítico de
procesos y actividades más puntuales podremos comprender
las interrelaciones entre los diferentes elementos, los tiempos
en los que se realiza cada actividad, y el resultado de cada
etapa, como se describe a continuación:
187
Primero se genera la alarma, la cual emite una señal vía
telefónica (normalmente se instalan los equipos con
conexiones telefónicas fijas, pero se pueden utilizar
eventualmente conexiones celulares o vía radio de UHF, VHF,
u otras bandas). La alerta es recibida por una central telefónica
especialmente diseñada para el monitoreo de sistemas de
alarma, en donde en una pequeña pantalla aparece el código
del cliente y el código de la emergencia; si el operador no
dispone de un software de análisis e interpretación de esta
información deberá recurrir a tablas o listados de clientes para
identificarlos y a tablas de codificación para las claves de la
emergencia, con lo que se pierden valiosos minutos.
La central telefónica está enlazada al puerto serial de un
computador provisto de un software de administración de
cartera de clientes y servicios, especialmente diseñado para
este fin (monitoreo electrónico). En este caso, en la pantalla
del computador se muestra inmediatamente toda la
información necesaria, tan pronto se recibe una señal de
emergencia, lo que incluye al menos el nombre completo del
cliente, sus teléfonos y personas a contactar, la dirección
(incluyendo el mapa y referencias del domicilio), y alguna otra
instrucción particular sobre como operar en el caso puntual de
la emergencia reportada (de ser el caso).
Es importante recordar que el sistema está diseñado no sólo
para enviar alertas por robos, sino que puede enviar otro tipo
de señales de emergencia, como por fuego o alertas médicas.
Por ejemplo, el operador de la central puede reconocer una
188
emergencia médica en el domicilio de una persona mayor que
vive sola, y por lo tanto podrá actuar en consecuencia con la
necesidad de la persona que solicita la ayuda, y no enviar a la
policía y al grupo de respuesta sino al médico de cabecera o al
sistema de plan de seguro médico del afiliado, mientras avisa a
sus familiares o vecinos, según sea el caso.
En el caso de activación o desactivación de la alarma o el
envió de una señal de emergencia por intrusión, el operador
debe contactarse con la residencia (o local) de donde se generó
la señal de alarma (salvo que se trate sólo de información
sobre activación o desactivación del sistema); en el caso de
generarse una señal de alarma (no una de activación /
desactivación), pueden darse cinco escenarios posibles, cada
uno de los cuales conlleva una acción diferente, como se
muestra en el cuadro adjunto:
Cuadro 6.1: Cinco escenarios de una señal de alarma.
Acción Tipo de Señal Respuesta del Operador
Aviso de activación o desactivación del sistema.
Sólo informa y se registra en el computador, para posteriores reportes al cliente.
Ninguna; no hay obligación de llamar, pero si el horario o las condiciones están fuera de lo normal el operador puede contactarse con el cliente.
Continúa…
189
Cuadro 6.1: Cinco escenarios de una señal de alarma. …viene
Acción Tipo de Señal Respuesta del Operador
Señal de alarma enviada por un sensor activado de puerta de acceso.
Las señales de alarma se pueden generar por la detección de un sensor de la apertura de una puerta; en este caso se puede tratar del ingreso del propietario que sin embargo no llegó a desactivar la alarma antes del tiempo establecido, o se puede tratar del ingreso de personas no autorizadas (un robo o intendo de robo).
Sea cual fuere el caso el operador debe: 1) Llamar al domicilio del cliente y solicitar seguir el protocolo de conversación.* 2) Si obtiene la respuesta correcta a la clave no envía ninguna unidad de respaldo. 3) Si no obtiene la respuesta correcta a la clave, entonces tiene la certeza que se trata de una emergencia, y envía inmediatamente una unidad de respaldo y da aviso a la policía, serenazgo, y personas a contactar. 4) Si el teléfono no es contestado, envía una unidad de respaldo y da aviso a la policía, serenazgo, y personas a contactar, puesto que se confirma la emergencia.
Continúa…
190
Cuadro 6.1: Cinco escenarios de una señal de alarma.
…viene
Acción Tipo de Señal Respuesta del Operador
Señal de alarma enviada por un sensor diferente a la puerta de acceso principal.
La señal de alarma se genera por un sensor diferente a la puerta principal, por ejemplo una ventana o un detector de movimiento perimetral.
En este caso, el operador debe: 1) Enviar una unidad de respaldo para verificar la residencia y dar aviso a la policía y serenazgo del distrito. 2) Iniciar las llamadas y contacto con el cliente y con las personas indicadas.
Equipo no activado, cambio de clave, etcétera.
Programación, activación o desactivación del sistemas, sus zonas de detección, claves de acceso, etcétera.
En caso de olvido de activación del sistema, necesidad de cambio de claves, configuración de zonas, etcétera, ésta programación puede hacerse desde la central, en cuyo caso la comunicación será en el sentido inverso, es decir, desde la central hacia el equipo del cliente.
Continúa…
191
Cuadro 6.1: Cinco escenarios de una señal de alarma.
…viene
Acción Tipo de Señal Respuesta del Operador
Emisión de una señal de emergencia mediante un pulsador. Los pulsadores tienen varios botones para enviar diferentes señales como por ejemplo de robo, de emergencia médica y de incendio.
Envío de una señal de alarma por robo, emergencia médica o incendio; en este caso no se activa una sirena de forma que no pone sobre aviso al delincuente que se ha enviado una señal de alarma (salvo en el caso de incendio, y en otros casos en donde se programe la emisión de una señal de alarma audible).
En este caso el operador sabe que se trata de una señal de alarma por robo (u otra emergencia), ya que es emitida deliberadamente por el cliente, en consecuencia debe: 1) Enviar una unidad de emergencia inmediatamente. 2) Intentar contactarse telefónicamente con el cliente en el lugar de la emergencia. 3) Dar aviso a las autoridades pertinentes. 4) Si la señal no es por robo, deberá contactar a las personas y seguir el protocolo establecido con el cliente, el cual es proporcionado por el sistema en pantalla.
* Cuando nos referimos al protocolo de conversación y clave, queremos decir que el cliente está instruido sobre la manera en la que debe actuar en el caso de producirse una emergencia o asalto a su domicilio. Por ejemplo, si se activa la señal de alarma el operador de la central llamará inmediatamente el cliente, y hará una pregunta clave (que no es cierta por supuesto) como por ejemplo: “Aló, Clínica San José...”. En este caso la persona que responde el teléfono debe informarle que se trata de un error, y que la alarma se activó por falta de tiempo para apagarla, en cuyo caso el operador hará unas preguntas de confirmación de identidad del usuario adicionales y que le permiten verificar que no se encuentra en una emergencia. Por otro lado, si la respuesta fuera “equivocado, no contesta la Clínica San José”, si no respondiera adecuadamente las preguntas de verificación, o si no se contesta el teléfono, el operador puede estar seguro que se trata de una violación de domicilio y deberá enviar inmediatamente una unidad de respaldo propia, así como dar aviso al propietario o personas encargadas por él, y a las autoridades pertinentes. Elaboración propia
192
En resumen, un proceso típico de atención del envío de una señal de
alarma, la respuesta y el protocolo de acción del operador, y el
envío de un equipo de respuesta motorizado puede resumirse en los
pasos que se detallan en el cuadro adjunto:
Figura 6.3: Proceso de la señal de alarma.
Elaboración propia.
Asimismo, el diagrama analítico de proceso muestra las
diferentes interrelaciones entre las personas, los equipos y los
lugares en donde se realizan las acciones, con la finalidad de
conseguir la seguridad y tranquilidad del cliente y
eventualmente la respuesta del equipo de auxilio (envío del
grupo de respuesta) cuando la emergencia así lo requiera; este
diagrama se muestra a continuación:
193
Figura 6.4: Mapa de proceso.
Elaboración propia.
Para tener una visión completa del tiempo promedio que toma
responder a una llamada de emergencia, adjuntamos diagrama
de proceso. En este diagrama podemos comprobar que se trata
básicamente de actividades operativas en un 80% (8
actividades), de transporte en un 10% (1 actividad) y de
seguimiento y control de calidad o verificación de la
emergencia 10% (1 actividad). Por lo expuesto, y como se
muestra en el cuadro adjunto, el responder a una emergencia,
hasta la llegada del grupo de apoyo, tardará en promedio 7
minutos con 22 segundos, siendo el tiempo insumido más alto
el de transporte del grupo de respuesta hasta el lugar de la
emergencia, calculado en unos 6 minutos (360 segundos, se ha
tomado el tiempo máximo previsto). De esta forma podemos
194
estimar que el tiempo insumido en actividades de verificación
de data y contacto con el cliente para determinar la necesidad
de enviar un equipo de respuesta tarda sólo 1 minuto con 22
segundos. Ver el cuadro adjunto:
Cuadro 6.2: Diagrama analítico de proceso.
Elaboración propia.
6.2. Modelamiento de procesos administrativos.
En el modelamiento de los procesos administrativos
describimos los pasos fundamentales que se seguirán en las
áreas no operativas como parte una estructura lógica de las
actividades para garantizar la eficiencia de los mismos y el
control de la gestión. Se describirán los pasos fundamentales
195
de las actividades de emisión de documentos (facturas y
boletas), cobranzas y logística.
6.2.1. Sistema de emisión del comprobante de pago.
El proceso se inicia con la recepción de la orden de
trabajo, guía de remisión, copia del contrato y demás
antecedentes del caso, firmados por el gente comercial
y visados por el gerente de administración y finanzas
(para verificar el pago); con este documento el gerente
de operaciones asigna un técnico para la instalación, y
finalizada la misma el técnico y el gerente de
operaciones emiten un documento a sistemas para el
cambio del código de prospecto al código de cliente, y
dar inicio al servicio de monitoreo. El documento
original de instalación deberá contar con el visto bueno
del cliente en señal de su conformidad, lo que incluye
la instalación de los equipos y su funcionamiento, la
explicación de la operación de los equipos, y el
protocolo de actividades tanto del operador como del
cliente en el caso de una emergencia.
Posteriormente el módulo de administración del
software emitirá los clientes a facturar por servicios
mensuales; a partir de ese momento el módulo de
facturación emite automáticamente los documentos de
cobranzas (facturas o boletas) y sus etiquetas, los
mismos que son entregados vía "courrier" a cada
cliente.
196
El documento de cobranza detalla el importe por pagar,
los impuestos, el plazo de pago, y la fecha de
vencimiento y puede llevar adjunto el impreso con los
detalles que el cliente necesita conocer y solicita (los
mismos que se pueden enviar por mail en forma
automáticamente, si el cliente así lo requiere).
6.2.2. Sistema de cobranza.
El proceso de cobranza se lleva a cabo vía dos
modalidades, sea por abono en cuenta corriente (pago
mensual del cliente) o por cargo automático en cuenta,
el mismo que podría ser cargo en cuenta corriente o en
tarjeta de crédito. Existe una opción adicional, y es el
pago en nuestras oficinas; en el esquema de cobranzas
no consideramos personal para esta actividad, por ser
este medio actualmente ineficaz y peligroso,
considerando las facilidades existentes para los pagos
electrónicos vía web, las amplias redes de agencias
bancarias o cargos automáticos de las cuentas
bancarias y tarjetas de crédito.
En el primer caso, una vez concluido el plazo de pago,
más el período de gracia, se solicita a la entidad
bancaria con la que trabajaremos un reporte de los
pagos efectuados –léase conciliación bancaria– en
nuestra cuenta corriente, y se procederá a cancelar las
facturas o boletas entregadas al cliente; de no ser así se
recordará al cliente del pago pendiente, con la
consecuente cancelación del servicio y del perjuicio
197
que ocasionaría no contar con el sistema de seguridad
electrónica si este no realiza dentro del plazo previsto.
Los sistemas de telebanca actuales permiten disponer
de los movimientos y actualizaciones de saldos en
cuentas en forma inmediata y en tiempo real, por lo
que esta función recaerá en el personal de facturación y
cobranzas para el mantenimiento de una cartera de
cuentas por cobrar limpia.
6.2.3. Sistema logístico.
Una vez definida la cantidad de equipos y materiales,
el mismo que se desprende del pronóstico de ventas del
2003 (y años sucesivos), se procederá a solicitar una
cotización referencial a fin de definir el probable
importe de las adquisiciones, la misma que se enviará
al área de administración y finanzas para su pedido
formal, e inclusión en el programa de pago de
proveedores y flujo de caja respectivo. En este caso las
compras de equipos y accesorios serán repetitivas, por
lo que no es necesario solicitar especificaciones
técnicas al área de operaciones para cada pedido, salvo
en el caso excepcional que el proveedor no cuente con
el stock necesario, en cuyo caso deberá necesariamente
participar la gerencia de operaciones en la definición
de las características del equipo por adquirir.
El área de operaciones en coordinación con la
administración deberá negociar con el proveedor los
198
alcances administrativos y técnicos como son, la
garantía de los equipos, garantías comerciales (si
fueran necesarias), los plazos de entrega, lugares de
entrega, forma de entrega (entrega total, entrega
parcial, días y horas de despacho, etcétera), formas de
pago y plazo de crédito, y otros aspectos propios de la
negociación con el proveedor, evitando la
obsolescencia, costos de capital inmovilizado, costos
de almacenamiento y costos administrativos.
El ciclo logístico concluye, con el internamiento de los
materiales y equipos al almacén, y con el visto bueno
del encargado del área quien verifica la calidad de los
equipos y materiales que ingresan.
Como política de inventarios se ha establecido
mantener un stock mínimo de 30 días, de forma que la
compañía no se vea expuesta a una eventual escasez o
rotura del stock por parte del proveedor nacional.
Inicialmente no se importarán equipos directamente
por el elevado stock que conlleva el proceso y el
tamaño del lote económico necesario para absorber los
costos de pedido debido a que nuestros costos de
acceso a los equipos en el extranjero (costos en el
fabricante o representante internacional) más los
impuestos y gastos de importación, no nos arrojan
diferencias en el costo almacén en Lima, debido a que
nuestra compañía no accederá a los descuentos que el
fabricante ofrece en el extranjero a los distribuidores
199
oficiales y a que los costos fijos logísticos y del pedido
son elevados por el pequeño volumen necesario para
atender nuestra proyección de ventas .
6.3. Inversión en equipo.
Como se detalla en el cuadro adjunto, se requiere una
inversión inicial total de USD 45,712, lo que incluye todos los
equipos de necesarios para realizar el monitoreo, que está
conformado por los equipos de operaciones (comunicaciones y
otros) que totalizan una inversión de USD 15,682 más los
equipos de cómputo (software y hardware) cuya inversión
totaliza USD 30,030. En este caso se describen todos los
artículos y equipos necesarios que se invierten por una única
vez, dentro del esquema de servicio planeado.
No se incluyen los artículos y equipos variables, que se
estiman de acuerdo al número de clientes por atender, los que
se describirán más adelante. Asimismo, para efectos de
estandarizar los cálculos, todos los precios expresados en soles
se han convertido a dólares norteamericanos a una tasa de
cambio de S/. 3.61 por USD 1.00.
200
Cuadro 6.3: Inversión en equipo para operaciones
(Cantidad - USD).
Cant. S/. USD Total US$ IGV Inversión
Neta $15,682 $2,392 $13,289 Antena UHF, Torre e Instalación 1 S/. 6,000 $1,662 $1,662 $253 $1,408 Cámara Digital 1 $300 $300 $45 $254 Celulares gerencia 2 $200 $400 $61 $338 Computadores Pentium IV 2 $2,500 $5,000 $762 $4,237 Equipo de Radiocom. UHF 1 $1,500 $1,500 $228 $1,271 Fax 1 $500 $500 $76 $423 Fotocopiadora 0 $1,500 $0 $0 $0 Grupo electrógeno 1 $6,000 $6,000 $915 $5,084 Líneas tele. para recepción 8 $40 $320 $48 $271
Elaboración propia.
Cuadro 6.4: Inversión en equipo de cómputo
(Cantidad - USD).
Cant. S/. USD Total US$ IGV Inversión
Neta $30,030 $4,580 $25,449 Impresora Láser 1 $400 $400 $61 $338 Impresora Tinta 4 $120 $480 $73 $406 PC Usuarios (en red) 6 $1,000 $6,000 $915 $5,084 Scaner 1 $150 $150 $22 $127 Servidor (red) 1 $2,000 $2,000 $305 $1,694
Software Base de Datos clientes 1 $2,000 $2,000 $305 $1,694
Software Contable 1 $2,000 $2,000 $305 $1,694 Software MS Office (red) 1 $2,000 $2,000 $305 $1,694 Software Operativo (ilimitado) 1 $6,000 $6,000 $915 $5,084 Software Comunicaciones 1 $6,000 $6,000 $915 $5,084 Software Mantenimiento 1 $3,000 $3,000 $457 $2,542 Elaboración propia.
A continuación, describimos el plan de compras y el costo de
los activos que se deben adquirir, de acuerdo al volumen de
clientes por atender, los que están asociados al plan de
captación de clientes.
201
Cuadro 6.5: Plan de compra de unidades y equipos
(Período 2003-2007).
Pre
operativo Año 2003
Año 2004
Año 2005
Año 2006
Año 2007
Camionetas 2 0 0 0 0 0 Motocicletas (en uso) 6 0 0 2 0 2 Motocicetas (de respaldo) 2 0 0 0 2 0 Equipo Radiocom. Handy 14 0 0 5 0 5 Central Telef. (800 usuarios) 1 0 1 1 1 1
Elaboración propia.
El costo de los equipos se estima en USD 55,660 como pre
operativos, y luego se requerirá una inversión adicional de
USD 4,500 el año 2004, de USD 11,280 el año 2005, de USD
10,480 el año 2006, de USD 11,280 el año 2007, como se
detalla a en el cuadro 6.6:
Cuadro 6.6: Costos de compra de los activos.
(Período 2003-2007 - USD)
Pre
operativo Año 2003
Año 2004
Año 2005
Año 2006
Año 2007
$55,660 $0 $4,500 $11,280 $10,480 $11,280 Camionetas $25,000 $0 $0 $0 $0 $0 Motocicletas (en uso) $17,940 $0 $0 $5,980 $0 $5,980 Motocicletas (de respaldo) $5,980 $0 $0 $0 $5,980 $0 Equipos de comunicación Handy $2,240 $0 $0 $800 $0 $800 Central Telef. (800 usuarios) $4,500 $0 $4,500 $4,500 $4,500 $4,500
Elaboración propia.
6.3.1. Determinación de la capacidad operativa óptima.
La capacidad operativa mínima está conformada por 4
operadores de central, los que deberán trabajar en
202
turnos rotativos las 24 horas del día los 365 días del
año.
Con relación a los grupos de respuesta se ha
establecido un mínimo de 3 grupos iniciales, cantidad
que está sobredimensionada en la primera etapa de
captación de clientes, sin embargo consideramos que
son necesarios para poder asegurar el nivel de atención
en un tiempo de respuesta máximo de 7 minutos 22
segundos como se planea en el nivel de calidad y
servicio del presente proyecto. A pesar que la
estrategia comercial implica un crecimiento ordenado
por distritos, con la finalidad de concentrar las
actividades en zonas que puedan ser atendidas
eficientemente, creemos necesario no perder clientes
por estar fuera de la zona (siempre que no se extiendan
más allá de un tiempo de respuesta estimado que sobre
pase los 8 minutos desde el punto de atención más
próximo) que constituye el grupo objetivo. La razón
obedece a que es un factor crítico el número de
usuarios inscritos en el sistema para la generación de
los ingresos de la compañía, y si no son atendidos por
nuestra empresa serán atendidos por alguno de nuestros
competidores, sin embargo nuestra empresa habrá
incurrido en el gasto de captación del prospecto.
Por esta razón, el esquema comercial planea un trabajo
de captación de prospectos concentrando el esfuerzo
por zonas, por ejemplo La Molina, sin embargo serán
203
también incluidos los clientes de San Borja y Surco
zonas contiguas y fácilmente atendibles desde
ubicaciones equidistantes; una segunda etapa puede
considerar trabajar la zona de Surco y San Borja y se
incluirán a los prospectos de Miraflores y San Isidro,
bajo el mismo criterio. Por ello, se prevé que se
requieren un mínimo de 3 grupos de respuesta los que
se ubicarán en zonas estratégicas de la ciudad de forma
que puedan atender en el tiempo más breve de
respuesta a los clientes. Un grupo de respuesta está
conformado por un equipo de dos personas, en dos
motocicletas, provistos de sus respectivos uniformes y
equipos de radiocomunicación.
La capacidad operativa óptima implica tener un grupo
de respuesta cada 900 clientes como máximo, y estos
clientes deben, en la medida de lo posible estar
concentrados y no dispersos. En el capítulo II se
describe el esquema operativo actual de los
competidores y el ratio de grupo de respuesta por
número de clientes, en el capítulo IX.
Por otro lado, existen versiones de software y centrales
para 100 clientes, 400 clientes e ilimitados clientes. En
nuestro caso estamos desde un inicio adquiriendo los
equipos con un criterio de atención de clientes
ilimitado, puesto que en primer lugar esperamos que en
un año tengamos alrededor de 900 clientes activos en
servicio y los costos diferenciales de los sistemas para
204
menos usuarios son muy poco significativos a la tasa
de crecimiento prevista por el proyecto, y en segundo
lugar, el costo de adaptarse al cambio del sistema por
parte del operador es un factor clave en su grado de
respuesta y calidad de servicio, por lo tanto, mientras
se puedan evitar modificaciones al software, equipos y
procedimientos el entrenamiento se consolidará y la
calidad se reforzará.
En el caso del software a utilizar se empleará el
programa Millennium de la compañía Micro Key, el
que corre en un ambiente Windows y es un programa
que cuenta con el respaldo de un proveedor de calidad
con más de 15 años de experiencia en el giro del
negocio (Ver Anexo 3). Cabe resaltar que el costo del
software no es un factor crítico y básicamente todos los
programas tienen costos muy similares, por lo que en
este rubro el factor precio no es preponderante en la
decisión de compra.
Con relación las centrales de comunicaciones, que
conforman el otro componente básico del sistema y que
enlazan el hogar del cliente con el computador y
software de monitoreo, hemos seleccionado el equipo
“CP220” de la compañía “FBI”, que es uno de los
equipos más fáciles de operar, expandir, y que menos
problemas e inconvenientes presenta. Al igual que con
los programas, no existe mucha diferencia de precios
entre los proveedores, y por lo tanto la consideración
205
del factor precio no es importante dentro de la etapa de
selección, pero si lo es la compatibilidad del equipo
con las centrales de alarma que se instalarán en los
hogares, la facilidad para expandir las líneas
telefónicas que asignaremos para la recepción de
llamados, la duración y operación del equipo sin fallas.
La central “CP220 de FBII” es una estación central
digital receptora de alarmas, considerada el “estado del
arte” de la tecnología de equipos comunicaciones de
alarmas, que soportan la mayoría de los formatos
digitales.
Asimismo, tiene capacidad para operar hasta con 8
líneas telefónicas lo que provee el máximo de
flexibilidad; puede además complementarse con más
centrales por lo que el crecimiento es ilimitado,
bastando solo disponer de los puertos seriales en el
computador para su conexión. Además dispone de un
puerto de salida para impresora adaptable a la mayoría
de equipos disponibles en el mercado y una pantalla
con memoria que puede mostrar todas las señales
recibidas, el código del cliente, el código de la alarma y
la zona afectada (esto es útil si se cae el software o el
computador y se requiere identificar una emergencia).
Otras características importantes son que acepta la
mayoría de formatos de sistemas de alarma, es capaz
de manejar (monitorear) hasta 400,000 cuentas
206
(número que es excesivo para las 8 líneas telefónicas
que se pueden conectar), tiene 61 funciones
programables, una pantalla fluorescente digital de 40
caracteres que muestra los diferentes mensajes, se
pueden programar descripciones de texto en inglés, no
requiere de ambientes especiales o ventiladores, tiene
un sistema de funcionamiento de respaldo a batería
para prevenir el caso de una caída del sistema eléctrico,
dispone de claves o “ID” para identificar a cada
operador, e incluso viene en una versión de 220
voltios.
Por lo expuesto la central “CP220 de FBII” presenta
características de compatibilidad, eficiencia, facilidad
de uso, respaldo y garantía, lo que permitirá operar el
sistema con un elevado nivel de confianza, lo que se
traduce en seguridad para nuestros clientes.
6.3.2. Selección, capacitación y entrenamiento de
colaboradores.
La selección, capacitación y entrenamiento de
colaboradores en nuestra empresa es un elemento
importante, pues los indicadores de calidad y servicio
van a determinar el éxito o fracaso del negocio en el
mediano plazo; la estrategia de diferenciación de la
compañía en base a un servicio Premium indicada en el
Capítulo V se sustenta en la calidad de sus recursos
humanos y la formación y procedimientos
establecidos: la calidad es parte del proceso y debe
207
estar inmersa en cada una de sus etapas por lo tanto no
es una consecuencia esperada al final del mismo sin
haber prestado atención a cada una de las partes que la
componen.
En lo que se refiere a selección se establecerá la
autoridad, responsabilidad, oportunidad y metodología
para realizar los procesos de selección de personal.
El proceso de selección y la tecnología se sustentará
en los requerimientos de colaboradores que prestarán
servicios de instalación, mantenimiento, ventas y post
venta, así como del personal de supervisión para los
servicios antes de su ingreso a la empresa.
Desarrollamos la selección, con los requerimientos de
personal, de acuerdo a nuestra organización, la
cantidad, el tipo, las habilidades necesarias,
características de los postulantes, condiciones de
trabajo, lugar de prestación del servicio,
remuneraciones y beneficios, los que son descritos con
detalle en el Capítulo IX.
A fin de atender los requerimientos de personal,
recurrimos a fuentes internas y externas de
reclutamiento de postulantes, estas pueden ser:
publicación de avisos en la sección de empleos de los
diarios de mayor circulación de la ciudad, también
solicitar personal a agencias especializadas en
208
reclutamiento y selección de personal, y a través de
contactos personales. Una vez hecho el reclutamiento
primario lo contrastamos son el perfil definido del
puesto en su oportunidad; luego se realiza una primera
entrevista, seguida de la evaluación psicológica,
verificación las referencias laborales y de antecedentes
penales y policiales, prueba de conocimientos,
habilidades y capacidades, para culminar con una
entrevista final antes del ingreso.
Se desarrollará la capacitación identificando las
necesidades, y contrastando el perfil del puesto con la
experiencia, estudios y conocimientos acreditados por
los postulantes en la etapa de selección. Se compararán
los resultados de la evaluación de personal que presta
servicios en instalación, mantenimiento, venta, post
venta, con los estádares operativos que tienen contacto
con el cliente.
Permanentemente se contrastará el nivel de
capacitación del trabajador y su desempeño con el
perfil del puesto y los estándares que midan la calidad
de la gestión. Se fomentará el flujo de información,
recomendaciones y acciones correctivas, que ayuden a
identificar y corregir las causas que originan las
diferencias.
209
6.3.3. Selección, evaluación y seguimiento de proveedores.
El objetivo del presente acápite, es poder sentar las
bases para que nuestra empresa pueda equilibrar
eficazmente su compromiso de establecer relaciones de
cooperación con los proveedores de largo plazo. Es
indudable que una buena estrategia de abastecimiento
implica el conocimiento del sector industrial y de las
ventajas competitivas con que se cuenta, en este
sentido de acuerdo a los objetivos cuantitativos de
ventas y market share fijados en el Capitulo IV, que en
términos cualitativos podemos citar a la calidad y el
servicio, como variables del éxito en nuestra
organización, el fin es garantizar que los equipos sean
de la más alta calidad en el mercado, que asegure el
buen funcionamiento del sistema electrónico de
alarmas instalado en los hogares y en consecuencia la
prestación de un servicio de excelente calidad y
elevado nivel de confianza. Dado que el mercado
externo ofrece precios por encima de los importes que
estaríamos dispuestos a pagar y que el volumen de
compra de los equipos no es representativo, hemos
fijado nuestra atención en el mercado local, vía fuentes
de abastecimiento interna -léase distribuidores,
representantes exclusivos o importadores locales-, por
lo que el proveedor o proveedores deberán ajustarse a
nuestras necesidades; es decir seleccionar aquellos
proveedores que en su dimensión coincidan con
nuestros volúmenes de compra, esta técnica nos
asegura ser un cliente importante para el proveedor, al
210
ser el pedido realmente importante en términos
relativos, podemos asegurar que existirá la necesaria
motivación para el mejor servicio de la empresa
compradora.
Del mismo modo, utilizaremos dos o más proveedores
para los mismos equipos, a fin de garantizar fuentes de
suministro alternativas, distribuiremos el volumen de
compra entre dos proveedores al 70/30 por ciento. Esto
permite al proveedor de mayor volumen alcanzar el
incentivo para prestarse a dar cualquier tipo de servicio
extraordinario que el comprador pudiera necesitar. De
otro lado, el de menor volumen será incentivado a
incrementarlo y estará dispuesto a seguir de cerca al
otro proveedor, estableciéndose así una competencia
muy interesante para el comprador. Los ofertantes de
materiales para la instalación son variados en el
mercado y ofrecen una calidad estándar por lo que no
habría mayor inconveniente en alternarlos.
6.4. Resumen de resultados.
El objetivo de la ingeniería del proyecto, es determinar la
función de producción óptima para la utilización eficiente de
los recursos disponibles en la ejecución del servicio.
La primera parte de la ingeniería del proyecto, es el
modelamiento de procesos operativos y administrativos. El
primero se ocupa de la definición de la tecnología a usar en el
211
sistema de seguridad electrónica propuesto. En este proceso
operativo convergen tanto la parte tecnológica como la parte
humana, cuyo objeto es brindar seguridad y tranquilidad a
nuestros clientes. El modelamiento de los procesos
administrativos, pretende explicar los pasos internos que se
dan en la organización, desde la logística de entrada, pasando
por la facturación y cobranza, hasta la logística de salida.
Respecto a la capacidad operativa óptima, se pretende mostrar
los factores más importantes a tomar en cuenta para optimizar
el proceso productivo. En primer lugar, se presentan algunas
técnicas que permiten analizar el proceso, como los diagramas
de análisis de procesos (DAP) y los diagramas de operaciones
de procesos (DOP). La capacidad operativa óptima implica
tener un grupo de respuesta, para conseguir este propósito es
necesario amalgamar tanto el capital humano como la
tecnología.
En este capítulo se describe el software seleccionado y
hardware necesario para el desarrollo del producto – servicio
en el estándar de calidad planeado.
Además desarrollamos el tema de la selección, capacitación y
entrenamiento de los colaboradores, factor clave en la
organización; seguido hacemos énfasis al socio estratégico:
nuestros proveedores, fuente de abastecimiento que deberá
trabajar en estrecha relación con los objetivos del proyecto.
212
CAPÍTULO VII
7. Determinación del tamaño de la empresa.
Teóricamente, determinar el tamaño de una nueva unidad es una
tarea limitada por relaciones reciprocas que existen entre el tamaño,
la demanda, la disponibilidad de la materias primas, la tecnología,
los equipos, el financiamiento y la organización requerida. Todos
estos factores contribuyen a simplificar el proceso de
aproximaciones sucesivas, generando alternativas de tamaño de
empresa entre las cuales se puede escoger aquella más eficiente.18.
El tamaño del local del proyecto se ha determinado sobre la base de
cuatros variables: la exigencia del mercado objetivo en cuanto a su
localización, la tecnología utilizada y el espacio para los equipos y
procesos a realizar, el financiamiento (para decir si vale la pena
comprar o rentar, por lo menos en la etapa inicial) y la organización
lo que determina la comodidad física y el espacio requerido para que
las personas trabajen con comodidad y eficiencia.
Esta variable es definida en el análisis del estudio de mercado,
donde la demanda potencial para nuestro sistema de seguridad
electrónica para hogares es el consumidor de los niveles socio
económicos A y B, que busca precio y confianza, y que son más
racionales, considerando que la decisión de compra la tiene el jefe
de hogar. Si bien la importancia de la variable localización está
18 BACA URBINA, Gabriel. “Estudio técnico”. En su: Evaluación de proyectos. 3ª ed. México D.F.,: Mc Graw Hill, 1997. Parte tres, p. 83-118.
213
vinculada al aspecto operativo, no debemos dejar de lado el aspecto
comercial y su influencia y repercusión en la imagen de la compañía
y la gestión comercial. Nuestro mercado potencial se concentra en
los hogares de los niveles socioeconómicos A y B de la ciudad de
Lima (nuestro “target” es residencial, no comercial), por lo que nos
enfocamos en distritos como La Molina, Surco, San Borja, San
Isidro, Miraflores, Magdalena, principalmente. Por ello, de
preferencia el local debe estar ubicado en un punto de fácil acceso
para los clientes de estos distritos, contar con facilidades para
parqueo de vehículos, y estar en una zona acorde con el nivel socio
económico de los clientes que eventualmente nos visitarán.
El esquema comercial no prevé que los clientes visiten el local; por
lo general los cierres de contratos de realizan el hogar del
contratante del servicio, sin embargo, ésta es una variable que no
debemos dejar de lado. El proceso de compra es muy racional, por
lo tanto la imagen que debemos proyectar debe ayudar a reforzar el
posicionamiento de la empresa y resaltar atributos como solidez y
permanencia en el tiempo, formalidad, respaldo, eficiencia, rapidez
y agilidad, profesionalismo; respaldados por una comunicación
coherente y objetiva. Esta imagen debe ser construida por todos los
medios a nuestro alcance, incluidos los factores de localización de
oficinas y puntos de ventas, distribución interna de la oficina,
comodidad y ambiente de seguridad y discreción que se viva dentro
de las instalaciones.
En un inicio el tamaño del proyecto está sobredimensionado, y esto
se debe a que la actividad comercial de la empresa es un servicio,
que irá acumulando una tasa incremental de clientes activos hasta
214
llegar a operar sobre el punto de equilibrio, lo que tardará
aproximadamente 2 años y medio, sin embargo, durante este período
y con la intención de construir una imagen poderosa, claramente
identificada con un esquema eficiente de seguridad para los hogares,
consistente con el posicionamiento diferencial que pretendemos
realizar, la empresa deberá contar con grupos de respuesta a
emergencias que estarán sub utilizados en la etapa inicial, hasta
conseguir la masa crítica de clientes que permitan su operación
eficiente.
El jefe de hogar de los niveles socioeconómicos A y B requiere
confianza, equipos de calidad, diseño apropiado, instalación
adecuada y mantenimiento preventivo. Al hacer referencia a
confianza, calidad, diseño apropiado, instalaciones y
mantenimiento, tenemos que indicar la calidad debe ser vista como
un proceso y no esperarse sólo como un resultado final. En este
sentido, el tamaño del proyecto dependerá, entre otras variables, de
la tecnología a usar y el esquema organizativo.
Por lo tanto el tamaño del proyecto está en función al pronóstico de
ventas que hemos proyectado y de acuerdo a las distintas estrategias
comerciales –léase nivel de servicio planeado–. Consideramos el
tamaño del proyecto para atender a una demanda hasta 867 hogares
en el primer año.
7.1. Análisis de economías de escala.
En el proyecto se analiza en el uso eficiente de la tecnología
respaldada por el factor humano para una respuesta eficiente.
215
Hemos investigado diversas combinaciones de tecnología
disponible y mercados de distinta envergadura. El principal
objetivo es determinar el tamaño de las instalaciones que
resultarán más consistentes con el nivel de servicio e imagen
de la compañía planeado, y que a la vez represente la opción
más económica, después de considerar diversas posibilidades
en cuanto a tecnología, costos de inversión y precios.
7.2. Proyección de crecimiento si el mercado es creciente o es
constante.
Como lo hemos dicho en el capítulo III, hemos tratado de
encontrar el método de pronóstico mas apropiado, con una
fórmula que nos proporcione una explicación confiable sobre
la manera en que se correlacionan diferentes variables y que
nos permita a la vez encontrar un método para estimar, con un
nivel aceptable de confianza, el desarrollo de la demanda de
los próximos años con la finalidad de estudiar su crecimiento
potencial y establecer objetivos de participación de mercado
para el presente proyecto.
El método de proyección seleccionado es una ecuación lineal
que busca la correlación entre la evolución de los años y las
importaciones de centrales de alarma.
Este método nos dio una ecuación que tiene un coeficiente de
correlación de 0.8584, es decir que el grado de confianza
explica el 85.84% de los datos históricos reales, y fue la
216
ecuación que obtuvo el valor de correlación más alto de todas
las combinaciones analizadas.
Ecuación de demanda: Y = 329.0 + 398.7 x
A partir de esta ecuación, hemos proyectado la importación
(demanda) de equipos para los próximos 5 años, en donde “x”
es el año a estimar o proyectar e “y” es la importación
calculada (pronosticada) de centrales para dicho año.
El cuadro adjunto resume nuestra proyección del mercado total
y la participación de nuestro proyecto en dicho escenario.
Cuadro 7.1: Proyecciones del mercado
(Período 2003-2007).
Elaboración propia
A partir de la información estimada del crecimiento del
mercado, y en base a la experiencia de desarrollo y volumen
de ventas de compañías competidoras, estimamos que el
proyecto podría colocar, sin inconvenientes 867 equipos el
primer año. Esta cifra es conservadora, y permitiría que al
Tasa Crecimiento Hogares = 1,0%
Formula de crecimiento y = 329.0 + 398.7 x
Año
N° de Hogares n.s.e. A y
B en Lima
Tasa de Crecim. Hogares
Mercado Total
Crecim. Anual del Mercado
Sin Monitoreo
Con Monitoreo Hogares
Con Monitoreo Comercial
Penetra. del
Sistema en
Hogares
Ventas Estim. por
Año
Mercado Atendido
por el Proyecto
Market Share
100,0% 25,0% 56,3% 18,8% 2002 334 437 16 985 4 246 9 554 3 185 2,9% 0 0 0.0% 2003 337 781 3 344 20 902 3 917 5 226 11 758 3 919 3,5% 867 867 7.4% 2004 341 159 3 378 25 218 4 316 6 305 14 185 4 728 4,2% 890 1,757 12.4% 2005 344 571 3 412 29 933 4 715 7 483 16 837 5 612 4,9% 913 2,670 15.9% 2006 348 016 3 446 35 046 5 113 8 762 19 714 6 571 5,7% 935 3,605 18.3% 2007 351 497 3 480 40 559 5 512 10 140 22 814 7 605 6,5% 958 4,563 20.0%
217
cabo de 5 años de operación la compañía cuente con una
certera de 4,563 clientes, y un market share de 20 % del
mercado especializado sólo en el segmento de hogares de nivel
socio económico A y B en la ciudad de Lima y que además
cuentan con sistemas de seguridad electrónica monitoreada.
Por lo tanto, con relación a nuestro mercado podemos afirmar
lo siguiente:
a. Tiene una tendencia creciente demostrada según las
estadísticas de importaciones.
b. No hemos encontrado un factor estacional, por lo tanto
consideraremos las ventas mensuales como un doceavo
(1/12) de las ventas proyectadas anuales.
c. De acuerdo a las estadísticas analizadas no existen épocas
“pico” durante el año; sin embargo, podemos inferir “a
priori” que el mes de diciembre (navidad y año nuevo), los
meses de verano, y el mes de julio (vacaciones escolares)
pueden ser los que impliquen una mayor incidencia de robos
a hogares, por la frecuencia y tiempo que los dueños de casa
de los niveles socioeconómicos A y B permanecen fuera sus
domicilios, sobre todo los fines de semana.
Por lo tanto, nuestras estimaciones de ventas mensuales que
utilizaremos para las proyecciones tanto comerciales (ventas e
ingresos), operativas (nivel de servicio y calidad de atención),
y financieras (Estados Financieros proyectados, resultados
económicos, VAN, TIR) se basan en cantidades fijas
mensuales estimadas a partir de pronósticos anuales, como se
muestra en el cuadro adjunto:
218
Cuadro 7.2: Ventas estimadas mensuales
(Período 2003-2007).
2003 2004 2005 2006 2007
Ene 0.083 72 73 73 74 74 Feb 0.083 72 73 73 74 74 Mar 0.083 72 73 73 74 74 Abr 0.083 72 73 73 74 74 May 0.083 72 73 73 74 74 Jun 0.083 72 73 73 74 74 Jul 0.083 72 73 73 74 74 Ago 0.083 72 73 73 74 74 Sep 0.083 72 73 73 74 74 Oct 0.083 72 73 73 74 74 Nov 0.083 72 73 73 74 74 Dic 0.083 72 73 73 74 74
TOT 1.000 867 873 879 884 890 Elaboración propia
7.3. Selección del tamaño ideal.
El objetivo de la combinación tamaño-tecnología es definir el
tamaño que tendrá el proyecto en función a la variedad y
calidad de equipo con el espacio suficiente y distribución
adecuada de los ambientes.
El tamaño ideal se ha determinado teniendo en cuenta las
variables que resultan limitantes en el estudio de mercado en el
capitulo II, las estrategias escogidas en el capítulo V, los
objetivos de mercado descritos en el capitulo IV, a la
tecnología disponible y la que se utilizará detallada en el
capitulo VI, el esquema de organización y sus costos y las
necesidades de capital y financiamiento, que se abordan en los
capítulos IX y XI, respectivamente.
219
En el primer caso, la demanda es uno de los factores más
importantes para condicionar el tamaño de un proyecto. El
tamaño propuesto sólo puede aceptarse en caso de que la
demanda sea claramente superior. Si el tamaño propuesto fuera
igual a la demanda, no es recomendable llevar a cabo las
instalaciones, puesto es muy riesgoso.
El tamaño del proyecto dependerá entonces del pronóstico de
ventas y la confianza del mismo, así como de la reacción de la
competencia y su curva de experiencia.
Cuadro 7.3: Pronóstico clientes activos por mes*
(Período 2003-2007).
2003 2004 2005 2006 2007 Ene 72 940 1813 2693 3577 Feb 145 1013 1887 2766 3651 Mar 217 1085 1960 2840 3726 Abr 289 1158 2033 2914 3800 May 361 1231 2106 2987 3874 Jun 434 1304 2180 3061 3948 Jul 506 1376 2253 3135 4022 Ago 578 1449 2326 3208 4096 Sep 650 1522 2399 3282 4171 Oct 723 1595 2473 3356 4245 Nov 795 1667 2546 3429 4319 Dic 867 1740 2619 3503 4393
* Incluye un estimado de pérdida de clientes anual equivalente al 2% de los clientes activos del año anterior. Elaboración propia.
Según los servicios analizados en el mercado objetivo,
actualmente se observa que la población está interesada en un
servicio de calidad, eso dependerá de la tecnología a utilizar y
del esquema operativo de respuesta establecido, asimismo el
220
estricto cumplimiento del protocolo de actividades por realizar
en los casos en que exista contacto con el cliente. Las
relaciones entre el tamaño de la planta y la tecnología influirán
a su vez en las relaciones entre tamaño e inversiones.
Considerando que el concepto de negocio principalmente
busca diferenciarse, resulta de vital importancia dar el mejor
servicio con el respaldo de la tecnología más avanzada
disponible lo que permitirá ofrecer un servicio y un producto
de calidad. El abasto suficiente en cantidad y calidad de
insumos es un aspecto vital en el desarrollo del proyecto. Para
demostrar que este aspecto no es limitante para el tamaño del
proyecto, se deberán listar todos los proveedores de insumos y
se anotaran los alcances de cada uno para suministrar estos
últimos. En términos generales se puede decir que la
tecnología y los equipos tienden a limitar el tamaño del
proyecto al mínimo necesario para ser aplicables. En nuestro
caso los proveedores serán locales, tanto para los equipos
importados de alarma (centrales, sensores, contactos
magnéticos, etcétera) como para los insumos necesarios
(cables, herramientas, conectores, etcétera). Sin embargo, en
previsión de posibles roturas de stock, mantendremos un
inventario mínimo de 30 días de stock para los artículos con
los que trabajemos. Por lo expuesto, nuestras instalaciones
deberán disponer de un área de almacén con las comodidades
(espacio físico) y especificaciones propias (seguridad) para
desarrollar esta función adecuadamente.
221
El financiamiento del proyecto en activos fijos (muebles y
equipos operativos) es relativamente bajo, comparado con el
capital de trabajo necesario para operar el proyecto hasta
llevarlo a funcionar sobre el punto de equilibrio. Por ejemplo,
la inversión total estimada pre operativa se estima en USD
126,512, lo que representa el 13% de la inversión total
necesaria. Sin embargo, el proyecto para operar hasta
conseguir el punto de equilibrio necesita un capital de trabajo
de USD 852,244, lo que representa el destino del 87% de la
inversión inicial de los accionistas. Por lo expuesto, el esfuerzo
central del proyecto debe concentrarse en la captación del
máximo posible de clientes planeados en las primeras etapas
de operación, debido a que este servicio y atención de clientes
el que genera la principal fuente de erogaciones de la
compañía y es asimismo, la única fuente de ingresos.
Para determinar el tamaño mas apropiado para el proyecto,
tomamos en cuenta el personal necesario y apropiado para
cada uno de los puestos de la empresa, teniendo como premisa
básica la calidad del servicio que planeamos brindar y no el
personal mínimo para realizar una función.
7.4. Resumen de resultados.
No existe un método único, eficiente y seguro para determinar
el tamaño óptimo de la planta, pero lo que si es importante
detallar que para la definición del tamaño óptimo es indudable
que el mercado objetivo, la localización, la tecnología, los
procesos a realizar, el personal, el financiamiento y la
222
organización juegan un papel preponderante para lograr
aproximar el tamaño ideal.
La variable localización está vinculada al aspecto operativo,
pero no debemos dejar de lado el aspecto comercial y su
influencia en la imagen de la compañía y la gestión comercial
cuya influencia puede ser determinante para el éxito del
proyecto.
El pronóstico de ventas, será uno de los principales factores
para determinar el tamaño de planta óptimo; la tecnología
utilizada, el espacio para los equipos, los procesos a realizar,
el financiamiento requerido y la organización son los aspectos
que determinaran la comodidad física y el espacio necesario
para que las personas trabajen con comodidad y eficiencia.
No obstante, considerando que el producto – servicio se
encuentra en la fase de crecimiento, la proyección de la
demanda es uno de los factores más importantes para
condicionar el tamaño de un proyecto.
Nuestro objetivo será instalar sistemas de seguridad
electrónica en hogares de los niveles socioeconómicos A y B,
por lo que se debe contar con instalaciones –almacenes–
capaces de custodiar dichos equipos y materiales y brindar un
servicio de calidad en términos de prontitud y atención, este
aspecto también es evaluado al decidir el tamaño de la planta.
223
CAPÍTULO VIII
8. Factores de localización.
La localización óptima de un proyecto es la que contribuye de la
mejor forma a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el
capital (criterio privado) u obtener el costo mínimo (criterio social).
El objetivo general de este punto es, por supuesto, llegar a
determinar el sitio donde se instalará la planta19.
8.1. Estudio de localización.
El análisis para realizar el estudio de localización consiste en
asignar valores cuantitativos a una serie de factores
cualitativos (factores geográficos, institucionales, sociales y
económicos) que se consideran relevantes para la localización.
Eso conduce a una comparación cuantitativa de diferentes
ubicaciones20.
Asignamos factores que influyen directamente a la decisión de
localización del proyecto, calificamos a estos factores de igual
forma en orden del 1 al 5, de menor a mayor importancia
respectivamente; a continuación detallamos los factores de
localización escogidos:
19 BACA URBINA, Gabriel. “Estudio técnico”. En su: Evaluación de proyectos. 3ª ed. México D.F.,: Mc Graw Hill, 1997. Parte tres, p. 98-99. 20 Ibid.
224
a. Costos y alquiler de locales.
b. Tamaño y disposición de los locales.
c. Disponibilidad de los servicios públicos.
d. Acceso a principales vías.
e. Cercanía al cliente.
Cuadro 8.1: Factores de localización por
los distritos de San Isidro y La Molina.
Distritos evaluados SAN ISIDRO LA MOLINA
Factores Clasificación Peso Total Ponderado Clasificación Peso Total
Ponderado Costo Alquiler de los locales Tamaño / disposición del local Disponibilidad de servicios públicos Acceso a principales vías Cercanía Al cliente
TOTAL
5 5 2 4 4
0.35 0.35 0.05 0.10 0.15
1.75 1.75 0.10
0.40 0.60 4.60
4 3 2 2 5
0.35 0.35 0.05 0.10 0.15
1.40 1.05 0.10
0.20 0.75 3.50
Elaboración propia.
Como se observa, para la ubicación de nuestro proyecto, los
factores de mayor incidencia de acuerdo al peso asignado son:
costo de alquiler del local (35%), tamaño y disposición física
del local (35%), disponibilidad de servicios públicos (5%),
acceso a principales vías (10%) y cercanía al cliente (15%). El
esquema comercial, sin embargo, no prevé que los clientes
visiten el local; por lo general los cierres de contratos de
realizan en el hogar del contratante del servicio, sin embargo,
esta es una variable que no debemos dejar de lado porque es
parte de la imagen de la compañía y del producto que hemos
definido. Dicho de otro modo, estrictamente para la prestación
del servicio la ubicación del local no es importante, puesto que
225
este se da mediante el soporte de equipos tecnológicos
enlazados telefónicamente con los hogares de los clientes, y el
grupo de respuesta está ubicado en los lugares de fácil acceso
por vías de comunicación y en las cercanías de los centros de
mayor concentración de clientes.
De las alternativas analizadas para ubicar al proyecto, hemos
obtenido la mayor calificación en un local ubicado en Dos de
Mayo 161, en San Isidro, el cual se encuentra en una zona
céntrica, cuenta con el espacio y distribución interior para
desarrollar las operaciones con comodidad, y tiene la ventaja
de estar en una zona de fácil acceso, con espacio para el
parqueo de unidades, y en un distrito de alto tránsito del
público objetivo.
Por lo tanto, San Isidro será la ubicación de nuestro proyecto,
en función a la calificación y el ranking de factores
considerados.
226
Figura 8.2: Mapa ubicación del local en el distrito
de San Isidro.
Fuente: MUNICIPALIDAD METROPOLITANA DE LIMA. Datos básicos de la ciudad. [en línea]. Lima, s.a. [Citado 30 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.munlima.gob.pe
8.1.1. Variables medioambientales.
Considerando las características propias de la
instalación de los equipos y centrales para la operación
del sistema, la compañía no realizará instalaciones en
la vía pública, tampoco instalaciones dentro de la
propia compañía que puedan tener impacto en el medio
ambiente o el vecindario, y por lo tanto no hay riesgo
de impacto ambiental que pueda afectar a los vecinos
de nuestro local en particular y a la comunidad en
general.
227
Por otro lado, el sistema de radiocomunicación
requiere la instalación de una antena de transmisión y
recepción en frecuencia de radio de banda de VHF ó
UHF (asignada por el Ministerio de Transportes y
Comunicaciones), la que estará montada en una torre
de 36 metros altura instalada sobre el techo de la
compañía. En la instalación de la torre no existen
etapas de construcción y ni retiro de material de
construcción, por lo tanto no existirán residuos sólidos,
ni líquidos. Por lo tanto ni la instalación ni la operación
de la antena de radio tendrán un impacto en la flora y
fauna circundante, y en consecuencia tampoco afecta a
la salud pública; según el consenso de la comunidad
científica norteamericana e internacional, estos equipos
de baja potencia no tienen ningún riesgo para la salud
humana ya que producen una señal no ionizante, es
decir sin efectos biológicos (a diferencia, por ejemplo,
de los rayos x cuya radiación es ionizante y sí tiene
efectos en la salud humana).
En consecuencia, el proyecto no afectará el entorno
biológico (salud humana, fauna y flora), el aire o el
agua, por lo tanto no afectará a la salud pública.
El Ministerio de Transportes, tiene como marco legal
principal a la Constitución Política del Perú de 1993, el
Código del Medio Ambiente y de los Recursos
Naturales, a la Ley Marco para el Crecimiento de la
Inversión Privada.
228
8.1.2. Consideraciones legales.
Respecto al orden legal, nuestra empresa será
constituida como una sociedad anónima cerrada, la
administración estará a cargo de un gerente general,
bajo la supervisión de un directorio compuesto por la
junta de accionistas elegida para tal fin.
Este conocimiento legal es importante, toda vez que
repercute en el mejor aprovechamiento de los recursos
con que la empresa cuenta. A continuación detallamos
los aspectos legales que se deben tener en cuenta para
la ejecución del proyecto:
a. Ley general de sociedades.
b. Legislación que regule la contratación de personal
sindicalizado y de confianza.
c. Legislación sobre seguridad industrial mínima y
obligaciones patronales en caso de accidentes de
trabajo
d. La Ley del Impuesto a la Renta, en lo que rige al
tratamiento fiscal sobre depreciación, amortización,
valuación de activos.
e. Legislación bancaria, en lo que respecta a préstamos
y obligaciones que de ello deriven.
f. Legislación de importaciones y documentación
varia:
• Licencia de Apertura Municipal.
• Escritura Pública de Constitución.
• Inscripción en el registro Unico del
Contribuyente.
229
• Contrato de alquiler del local.
Los principales trámites que se llevarán a cabo, para la
entrada en funcionamiento de nuestro sistema de
seguridad electrónica:
a. Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
Se obtendrá las licencias para operar en las bandas
de VHF y UHF, para los equipos de transmisión vía
radio.
b. Municipalidad de San Isidro.
Se obtendrá la licencia municipal de
funcionamiento.
c. SUNAT.
Inscripción en el registro único del contribuyente,
autorización para la emisión de comprobantes de
pago.
d. Legalización de libros.
Se legalizaran los libros contables (libros de
inventarios, diario, caja, mayor, balance general,
aumento de capital), de planilla de trabajadores,
libro de actas, y otros.
230
8.2. Resumen de resultados.
La localización óptima de un proyecto es la que contribuye en
mayor medida a que se logre la mejor tasa de rentabilidad
sobre el capital.
Entre los factores que influyen en la localización de la planta,
consideramos a los siguientes: costos y alquiler de locales,
tamaño y disposición, facilidad y cercanía a los recursos
públicos, acceso a principales vías y cercanía la cliente.
Dada la naturaleza del trabajo en la planta, no hay riesgo de
impacto ambiental que pueda afectar a la comunidad en
general.
Respecto las consideraciones legales, se hace hincapié en que
es necesario tener en cuenta la legislación vigente que pueda
ser aplicable al proyecto desde su puesta en marcha, nos
referimos básicamente a la Ley General de Sociedades, y a los
aspectos particulares de los requisitos de la SUNAT, el
Ministerio de Transportes y Comunicaciones, y el Municipio
de San Isidro (donde se instalará el proyecto).
231
CAPÍTULO IX
9. Aspectos organizacionales.
En este capítulo nos ocuparemos de la estructura formal de la
organización que permitirá asignar el trabajo y determinar las tareas
clave, delegar la autoridad y responsabilidad y conseguir el eficiente
cumplimiento de las metas organizacionales.
9.1. Características de la cultura organizacional deseada.
La cultura organizacional es el patrón propio de supuestos,
valores y normas compartidas, que modelan las actividades de
socialización, lenguaje, símbolos y prácticas de la
organización; es la personalidad de la organización21.
La cultura de la organización no surge por si sola, o por lo
menos no debe dejarse al azar. Toda organización tiene una
cultura, sea esta creada ex profeso o simplemente por el
advenimiento de las prácticas comúnmente realizadas sin
mayor dirección y conciencia de ello. En el caso de nuestro
proyecto optaremos por desarrollar una “cultura de mercado”
lo que supone “el logro de metas deseables y cuantificables,
especialmente de carácter financiero y de mercado
(crecimiento en ventas, rentabilidad y participación de
mercado entre otros). Asimismo, dispondremos de una
21 HELLRIEDGEL, Don ; SLOCUM John W. “Grupos, equipos y culturas en las organizaciones”. En su: Administración. 7ª ed. México D.F..: Mc Graw-Hill, 1998. Cap. 16, p. 596.
232
orientación formal hacia el control muy estable, siendo cada
individuo el responsable de su desempeño, para lo cual la
organización le deberá proveer de un feedback del
comportamiento versus los objetivos, funciones y
responsabilidades asignadas. Asimismo, deberá buscarse la
forma de relacionar la remuneración con el cumplimiento
satisfactorio de los resultados planeados, y esta recompensa
deberá realizarse en el menor plazo posible (o lo más cercana a
los hechos).
A pesar que en la “cultura de mercado” la organización no
promete seguridad al empleado y el individuo no le promete
lealtad a la organización según Don Hellriedgel y John
Slocum22, y por tanto la relación es “utilitarista” en ambos
sentidos, nosotros pretendemos desarrollar un enfoque de
satisfacción en el empleo y desarrollo del los colaboradores
con la finalidad de lograr la retención de las personas con
talento y que además encajen en el perfil de la organización
demostrando resultados satisfactorios en el cumplimiento de
las metas y objetivos establecidos.
22 HELLRIEDGEL, Don ; SLOCUM John W. “Grupos, equipos y culturas en las organizaciones”. En su: Administración. 7ª ed. México D.F.. Mc Graw-Hill, 1998. Cap. 16, p. 608.
233
Cuadro 9.1: Marco de referencia de la cultura
organizacional deseada.
Fuente: HELLRIEDGEL, Don ; SLOCUM John W. “Grupos, equipos y culturas en las organizaciones”. En su: Administración. 7ª ed. México D.F..: Mc Graw-Hill, 1998. Cap. 16, p. 608.
Consideramos que la oportunidad principal está en desarrollar
una cultura orientada al mercado, en comprender sus
necesidades y satisfacerlas de la mejor manera posible,
tomando mediciones permanentes sobre el desempeño y
retribuyendo esta información a todas las personas
responsables de los resultados, de forma que pueda explotarse
al máximo cada oportunidad de mercado y se tenga una clara
idea de la posición que se ocupa, del objetivo a conseguir y de
los avances realizados. Desde nuestro punto de vista y luego
de haber analizado el desempeño de las principales compañías
de seguridad electrónica, en base a las entrevistas con los
234
directores y ejecutivos de este sector y a su manera de operar
en la entrega de sus cotizaciones y esquemas comerciales y
operativos, llegamos a la conclusión que la manera en que han
desempeñado sus funciones se enmarca dentro de un esquema
burocrático, en donde el centro de atención es la empresa, el
foco ha sido interno, concentrándose en los procedimientos y
en las operaciones para su conveniencia; han descuidado el
enfoque externo, desde el punto de vista del cliente. La gran
mayoría de las organizaciones en este sector están dirigidas
por personas con formación o asesoría de origen militar, que
por su naturaleza propia tienen una alta orientación hacia la
jerarquización y burocracia, entendida como la primacía de los
procesos y el respeto estricto a los mismos, lo que les ha dado
muy poca flexibilidad para reaccionar a los cambios y ha
concentrado su interés en la propia empresa y sus esquemas y
no en el cliente y sus necesidades.
Nosotros no podemos dejar de reconocer la importancia de
cumplir estrictamente protocolos de respuesta formalmente
establecidos como reacción a las diferentes emergencias que se
presentan, pero este esquema pierde vigencia en el ámbito
comercial. Ciertamente, la empresa dispondrá de patrones de
respuesta que deberán respetarse estrictamente cuando se trate
de responder a emergencias, pero queremos dotar a la
organización de un espíritu más flexible, orientado hacia el
exterior, al cliente y a la comprensión de sus necesidades,
adecuando a la organización a estos factores.
235
9.1.1. Visión.
Queremos ser vistos por nuestros clientes como una
empresa de confianza, especializada en la seguridad de
su hogar, la de su familia y sus bienes, y que de
requerirlo les brinde atención inmediata y profesional,
sin perder de vista que lo más importante es preservar
su vida, la de su familia, y la protección de sus bienes.
Queremos que nuestro personal se sienta orgulloso de
pertenecer a una compañía líder, innovadora, exigente,
eficiente y que estén comprometidos con la
tranquilidad de nuestros clientes.
Queremos posicionarnos y mantenernos como la
compañía de seguridad líder en el segmento de
hogares, innovando permanente tanto en los servicios,
productos y tecnologías que brinden seguridad para las
personas y sus bienes.
9.1.2. Misión.
Nuestra primera prioridad el asegurar la vida y la salud
de nuestros clientes y sus familias, conservando
también sus bienes, pertenencias e instalaciones.
Para ello proveemos sistemas de seguridad integral
para las personas y sus hogares, apoyados con la
tecnología de vanguardia e innovando permanente
nuestra oferta de forma que se ajuste a las necesidades
de nuestros clientes.
236
Brindamos un servicio de excelencia, ofreciendo más
que cualquiera de nuestros competidores, nuestro
tiempo y todos nuestros esfuerzos son para garantizar
la tranquilidad de nuestros clientes.
9.1.3. Valores.
Nuestra compañía promoverá que la toma de
decisiones en todos los ámbitos y niveles se desarrolle
de acuerdo a los siguientes valores enunciados, los que
forman parte inherente y fundamental de nuestra
cultura organizacional, personalidad y “nuestra manera
de hacer las cosas”:
a. Responsabilidad (hacia el trabajo).
b. Compromiso (hacia el cliente).
c. Honradez.
d. Lealtad hacia nuestros trabajadores.
e. Lealtad hacia la compañía y nuestros clientes.
f. Reconocimiento del desempeño e igualdad y
justicia en las oportunidades y relaciones con
nuestro personal.
g. Hacemos el cambio. Rompemos el molde, no
seguimos a nadie. Innovamos permanentemente;
queremos estar siempre un paso adelante, preferimos
ser copiados a ser los que copiamos, dictamos el
estándar de la industria.
237
9.1.4. Políticas.
Como parte integradora estableceremos algunas
políticas básicas que servirán como amalgama para los
conceptos de misión, visión, valores y cultura
organizacional establecidos. Más adelante, en este
mismo capítulo, trataremos con detalle algunas
políticas puntuales sobre ventas, compras, inventarios
o remuneraciones; sin embargo el objetivo en esta
etapa no es describir con detalle la parte operativa sino
el impacto en el comportamiento laboral de los
colaboradores a través de reglas básicas para crear el
ambiente organizacional deseado que ayude a alinear
las acciones y la conducta con la estrategia de toda la
organización.
a. Políticas comerciales y de atención al cliente.
Todas nuestras actividades se inician en la
comprensión de las necesidades y deseos de nuestros
clientes deben terminan en la satisfacción y solución
de ellos. El cliente tiene la prioridad número uno en
nuestra organización y en todas las áreas. Para
brindar una oferta adecuada y medir los resultados
del esfuerzo de la organización así como tomar las
decisiones apropiadas y oportunas, se buscará medir
y cuantificar todas las actividades básicas realizadas
que nos relacionen con nuestros clientes, tales como
la captación de prospectos, las tasas de cierre, el
perfil demográfico del cliente, el nivel y la calidad
del servicio, el tiempo de respuesta, la
238
vulnerabilidad de nuestros equipos el número de
reclamos, la tasa de migración o pérdida de clientes,
etc., estableciéndose ratios y verificando la
evolución de los mismos de acuerdo a estándares
que se establecerán para cada área de gestión en
forma sistemática.
b. Políticas de respuesta a emergencias. Se seguirán
protocolos altamente estandarizados, para lo cual la
compañía deberá dotar de todos los medios
necesarios a los operadores para que respondan
inmediatamente y eficazmente a cada llamado de
emergencia.
c. Políticas de personal. En todo momento se buscará
el desarrollo de nuestro personal y la retención de
los colabores con talento. Las personas que no
encajen en el perfil establecido y no cumplan con los
objetivos y políticas de la organización serán
retirados.
d. Políticas operativas y de desarrollo. Sólo se
implantarán nuevas tecnologías y procedimientos
operativos después de realizar un estudio técnico y
de evaluar su posible impacto en el mercado y la
posición financiera de la compañía, los mismos que
deberán ser aprobados por la gerencia general y el
directorio antes de su puesta en marcha. Sin
embargo, ello no quiere decir que fomentaremos un
239
esquema reactivo, lento y burocrático, sino por el
contrario, pretendemos desarrollar un esquema pro-
activo, que genere el cambio permanentemente, que
esté a la vanguardia tecnológica y operativamente,
con una oferta de alto valor para el cliente y a la vez
diferente y difícil de copiar en el corto plazo por los
competidores.
9.2. Determinación de las ventajas competitivas críticas.
Como estrategia fundamental estamos buscando la creación de
un servicio altamente diferenciado en la mayor cantidad de
aspectos posibles, por pequeños que éstos sean, enfocados
siempre en el cliente y capaz de hacerle llegar siempre una
oferta de valor altamente atractiva. Nuestro objetivo no es
entrar a competir dentro del esquema tradicional que están
aplicando las compañías en la industria, sino crear la mayor
diferenciación posible a fin de demorar la reacción de los
competidores y dificultar la copia del esquema operativo de
nuestra empresa.
Por lo expuesto, creemos que los factores clave que
determinarán una ventaja competitiva crítica son:
a. La alta segmentación y el conocimiento profundo del
mercado meta, de forma que podamos establecer una oferta
de alto valor agregado para el grupo objetivo.
b. Una estrategia de comunicación muy selectiva, que busque
los mejores mecanismos y medios para desarrollar el
240
mercado de acuerdo al ciclo de vida del producto. No
aplicaremos una estrategia de venta masiva, ni una
estrategia de desarrollo del mercado.
c. Buscaremos desarrollar canales de distribución de terceros
mediante un esquema compromiso de largo plazo y con el
apoyo de una fuerza de ventas propia, por lo menos en la
etapa de lanzamiento del sistema. La etapa de lanzamiento
es clave, puesto que el producto es desconocido, y en este
sentido tener control sobre la cadena de distribución es un
factor clave. Para ello se llevará un control muy estricto
sobre estándares de rendimiento del personal de ventas
llevado incluso al plano personal, así como la medición de
los resultados de la inversión en marketing.
d. Nuestro compromiso será brindar un servicio de alta
calidad, para lo cual:
• Sólo realizaremos cotizaciones después de un análisis de
los requerimientos de seguridad del cliente, y de acuerdo
a las características propias y particulares del lugar a
resguardar y su vulnerabilidad.
• La instalación será realizada por personal de la compañía
(no terceros).
• Se verificará su operación y calidad mediante el sistema
mensualmente y físicamente cada tres meses.
• Se contará con un esquema de “backup” o respaldo del
sistema operativo, de forma que se pueda garantizar la no
interrupción del sistema; asimismo, se contará con el
respaldo de un grupo electrógeno en perfecto estado de
mantenimiento preventivo a fin de garantizar el
241
suministro permanente de energía eléctrica ante remotas
fallas en la red de servicio público.
• Los equipos no se regalarán pero se venderán al costo
más un pequeño margen, estimado en 15%, cuya
finalidad es solamente cubrir los costos operativos,
logísticos y financieros por la compra y almacenamiento.
Para la venta se buscarán opciones para financiarlos a
través de la banca y tarjetas de crédito.
• El sistema de respuesta será altamente especializado y
permanente (24 horas) tanto en el operador del centro de
control y comunicaciones como en el equipo de respuesta
y ayuda al cliente.
• No se establecerán mecanismos comerciales
complicados; se contará con un contrato en donde se
especifiquen las obligaciones y el compromiso de nuestra
compañía y las medidas y acciones de seguridad que el
cliente deberá tomar en cuenta y ejecutar, pero se dejará
libre la posibilidad de rescindir el contrato por cualquiera
de las partes. La empresa debe tener muy claro que el
principal lazo que “ata” a un cliente a nuestra compañía
no es un contrato, sino un servicio.
• Se establecerán sistemas de pago mensuales mediante
cargo automático en cuentas, pago con tarjetas de crédito,
pagos por internet o banca electrónica, o pagos por
períodos trimestrales, semestrales o anuales en nuestras
oficinas (o depósito en cuenta) con un descuento en la
tarifa fija mensual (el cual habrá que calcular en su
momento). Para el caso de los equipos, como ya se
mencionó, se buscarán opciones de financiamiento.
242
9.3. Diseño de la estructura organizacional.
Se ha buscado una estructura organizacional lo menos
burocrática y pesada posible, de forma que no se complique
con procedimientos administrativos y burocráticos, se facilite
la comunicación e interacción en todo nivel, así como la
concentración en el manejo comercial y el servicio de la
compañía. Por ello se sugiere una organización horizontal, con
muy pocos niveles jerárquicos, cuya concentración de personal
deberá darse en el nivel operativo, cuya función principal es el
servicio del cliente.
Está conformada por una gerencia general responsable del
negocio en su conjunto y que se apoya en tres gerencias de
línea, compuestas por la gerencia comercial, la gerencia de
operaciones y la gerencia de administración y finanzas.
Para no sobrecargar la organización se deberán tercerizar todas
las actividades que no agreguen valor y que además no sean
propias del core business23 del negocio, como es el caso de la
asesoría legal y el mantenimiento de vehículos, por ejemplo.
Es de especial importancia definir que existen dos opciones
para manejar la fuerza de reacción, cuyo costo en planilla
significa uno de los rubros de erogaciones mensuales más
significativos, además de representar una función propia del
negocio, por lo que es importante someterla a un mayor 23 Core Business: “Corazón del negocio”, actividad principal, distintiva y especializada de la compañía.
243
análisis para justificar una decisión. En el caso de la fuerza de
reacción se puede sub contratar al personal que presta servicios
para una compañía de vigilancia, o se puede contratar
directamente al personal e incluirlo en la planilla del proyecto;
ambas opciones tienen ventajas y desventajas, como
analizamos a continuación.
a. Sub contratar, lo que implica utilizar al personal de una
compañía externa especializada en brindar servicios de
seguridad, en cuyo caso el proyecto incurrirá en un costo
por vigilante (que puede estar armado o no) de USD 1,000
mensuales, y un costo de USD 1,200 por supervisor, que
son las tarifas de mercado24.
24 Véase cuadro 9.2 en la siguiente página.
244
Cuadro 9.2. Ventajas y desventajas de sub contractar.
Ventajas Desventajas – La compañía no tiene que
inmovilizar 120 UIT (equivalentes a USD 103M) en la carta fianza a favor de la DISCAMEC.
– La compañía no incurre en el pago de cargas sociales y costo empresa del personal, y por el contrario tiene un crédito fiscal; puede prescindir de los servicios o aumentarlos con mucha flexibilidad de acuerdo a necesidades particulares.
– Los costos de entrenamiento y costos ocasionados por el cumplimiento de la ley corren por cuenta de terceros.
– La formación y el entrenamiento especial, así como el compromiso con la empresa, nuestros clientes, con nuestra forma particular de servir, están en manos de terceros. La actividad central de la compañía no está bajo su control total.
– Los costos mensuales son más altos, puesto que un vigilante promedio gana S/.1,000 mensuales, sin embargo las compañías cobran USD 1,000 por cada puesto.
Elaboración propia.
b. Personal propio, en cuyo caso la remuneración mensual de
un vigilante en el mercado es de S/.1,000, más las cargas
sociales y el seguro de vida (que es un requisito legal y
obligatorio cuando se portan armas). En el caso de optar por
el personal propio existen a su vez dos posibilidades, b.1)
personal propio armado, y b.2) personal propio no armado
(sin armas), cuyo análisis mostramos a continuación:
• Personal propio armado.
245
Cuadro 9.3: Ventajas y desventajas de tener
personal propio armado.
Ventajas Desventajas – La compañía maneja la
formación y el entrenamiento especial, y puede fomentar el compromiso y lealtad hacia la empresa, hacia nuestros clientes, y desarrollar una forma particular de servir que sea un factor diferencial.
– Los costos mensuales son más bajos, puesto que un vigilante promedio gana S/.1,000 mensuales, lo que incluyendo cargas sociales y seguros es menos a los USD1,000 que cobran las compañías de vigilancia por cada puesto.
– El personal armado puede dar una mayor imagen de defensa.
– La compañía tiene que inmovilizar 120 UIT (equivalentes a USD 103M) en la carta fianza a favor de la DISCAMEC.
– La compañía debe incurrir en el pago de cargas sociales y costo empresa del personal, en el costo de entrenamiento especial dispuesto por DISCAMEC y en requisitos organizacionales impuestos por la ley propia de las empresas de este sector.
– Se vuelve más complejo aumentar o disminuir personal a conveniencia.
– El personal armado no es siempre sinónimo de seguridad. Conlleva el riesgo de generar una reacción violenta del delincuente en la cual se verá inmerso el contratante del servicio de seguridad.
Elaboración propia.
246
• Personal propio no armado.
Cuadro 9.4: Ventajas y desventajas de tener
personal propio no armado.
Ventajas Desventajas – La compañía maneja la
formación y el entrenamiento especial, y puede fomentar el compromiso y lealtad hacia la empresa, hacia nuestros clientes, y desarrollar una forma particular de servir que sea un factor diferencial.
– Los costos mensuales son más bajos, puesto que un vigilante promedio gana S/.1,000 mensuales, lo que incluyendo cargas sociales y seguros es menos a los USD1,000 que cobran las compañías de vigilancia por cada puesto.
– La compañía no inmoviliza 120 UIT (equivalentes a USD 103M) en la carta fianza a favor de la DISCAMEC, porque al no tener personal armado no se considera una compañía de vigilancia.
– La compañía no incurre en gastos especiales impuestos por la ley del sector.
– Se vuelve más complejo aumentar o disminuir personal a conveniencia.
– Puede haber parte del público objetivo que prefiera recibir apoyo de personal armado.
Elaboración propia.
247
El mercado actual la oferta de servicio que presentan las
diferentes compañías es con personal armado y con personal
desarmado. Generalmente, las compañías que utilizan personal
con armas son aquellas que brindan el servicio de seguridad
electrónica como unidad de negocio independiente a su giro
principal de vigilancia y estimamos que no representan más
del 40% de la oferta de servicios. Por otro lado, estimamos que
la oferta de servicios de respuesta con personal sin armas
representa el 60% del mercado, siendo el líder Boxer que
participa con el 55% sobre el mercado total.
Cuadro 9.5: Compañías de seguridad que tienen
personal propio armado y no armado.
Compañía Clientes (est.) Market Share Personal
Boxer* 5,000 55 % No Armado Clave 3 1,500 17 % Armado Orus * 1,500 17 % Armado Seguroc
1,000 11 %
No Armado Seinsa No Armado Wackenhut * Armado Prosegur * Armado Forza * Armado Otros No Armado Total 9,000 100 %
*Compañías especializadas en servicio de vigilancia con personal; están operando de acuerdo a reglamentación de Discamec. Elaboración propia.
248
Cuadro 9.6: Evaluación y calificación de las ventajas y desventajas
de cada factor para las tres opciones analizadas.
Factor Evaluado Subcontratado Propio Armado Propio Desarmado Vent. Desv. Vent. Desv. Vent. Desv.
Inmovilizar 120 UIT 5 0 0 -5 5 0 Crédito fiscal por factura 3 0 0 0 0 0 Pago cargas sociales, beneficios entrenamiento... 3 0 0 -3 0 -3
Alto costo operativo mensual USD 1000 0 -5 0 0 0 0
Bajo costo operativo mensual S/. 1000 0 0 5 0 5 0
Flexibilidad para contratar y despedir de acuerdo a demanda
3 0 0 0 0 0
Poca flexibilidad para contratar y despedir de acuerdo a demanda
0 0 0 -3 0 -3
Desarrollo de lealtad, compromiso, manejo y control del personal
0 -5 5 0 5 0
Capacitación a cargo de la compañía 0 -5 5 0 5 0
Armado: puede reaccionar ante un ataque 5 0 5 0 0 0
Armado: riesgo de balacera 0 -5 0 -5 0 0 Desarmado: se reduce riesgo de balacera 0 0 0 0 3 0
Desarmado: no puede reaccionar ante un ataque con armas de fuego
0 0 0 0 0 -5
Sub totales 19 -20 20 -16 23 -11 Evaluación de la opción -1 4 12 Elaboración Propia.
Las principales conclusiones que podemos extraer del análisis
precedente es que el 60% del mercado es atendido bajo un
esquema de personal de respuesta sin armas, y dentro de ello
debemos resaltar que sólo Boxer, la empresa líder, atiende a
más del 50% del mercado de hogares son personal de
respuesta sin armas, lo que sienta el precedente sobre la forma
en que opera el mercado.
249
Por otro lado, el utilizar personal de terceros o propio de la
compañía, con armas o sin armas, conlleva una serie de
ventajas y desventajas para cada caso, las que hemos
analizados y evaluado mediante el peso de diferentes factores,
y podemos concluir en lo siguiente:
a. Sea cual fuera la decisión de contratar personal con armas o
sin armas, queda claro que el personal debe estar bajo la
autoridad directa de la compañía, por ser uno de los
elementos claves del servicio. Por ello la opción de sub
contratar a una compañía de terceros para que brinde el
servicio de respuesta queda descartada.
b. Bajo la premisa que el personal de respuesta debe formar
parte de la planilla directa del proyecto, si bien el personal
con armas tiene una evaluación positiva, conlleva mayores
costos de operación y un elevado riesgo para el cliente, lo
que no la convierten en la opción más atractiva.
c. Por lo tanto, luego del análisis realizado concluimos que el
personal de respuesta debe estar en la planilla del proyecto,
lo que presenta mayores beneficios que las otras opciones
analizadas, no sólo por la reducción de costos, sino por la
reducción del riesgo para el cliente que conlleva la posible
reacción de una persona armada, y los beneficios de
capacitación, formación y desarrollo de lealtad,
compromiso, estándares de servicio y respuesta que deben
caracterizar el servicio diferenciado que la compañía planea
implantar.
250
Definido este esquema clave podemos establecer la
arquitectura organizacional, la cual estará compuesta como ya
se dijo, por una gerencia general, responsable del negocio en
su conjunto, y tres gerencias funcionales, una comercial
responsable de las actividades de ventas y marketing, una
gerencia de operaciones responsable de los técnicos
instaladores de equipos, los operadores del sistema, y el grupo
de respuesta, y una gerencia de administración, encargada del
manejo de los recursos humanos, la administración de las
oficinas y las facilidades para el trabajo de los otros grupos, el
funcionamiento de los sistemas informáticos, la planificación
financiera, y el registro contable, entre otras funciones.
Cuadro 9.7: Organigrama de la compañía.
Elaboración Propia
La presente estructura funcional, cuenta con un total de 72
personas para el primer año, y evoluciona a 67 personas para
AsesoríaLegal
Asistente deGerencia
Vendedores
Supervisorde Ventas
Vendedores
Supervisorde Ventas
Jefe de Ventas
OperadoresTelamarketing
Jefe de Marketing
Gerente de Comercial
Operadores deCentral
Personal deRespuesta
Supervisores deOperaciones
TécnicosInstaladores
Técnico enVehículos
SupervisorInstalaciones
Gerente de Operaciones
Proveedor deSoftware Contable
Encargado deAlmacén
Encargado dePlanillas
Mantenimeinto deOficinas
Asistente deAdministración
Contador Facturación yCobranzas
Jefe deSistemas
Gerente de Administracióny Finanzas
Gerente General
Directorio
251
el 2,004, 69 para el 2,005, 70 para el 2006, y finalmente 75
para el último del escenario proyectado el 2007. En general la
organización requiere para operar un esquema fijo de 28
personas que componen la parte administrativa y gerencial, y
con un esquema de unas 44 personas que se mueven de
acuerdo a la demanda de equipos y servicios, y al aumento de
eficiencia por parte del personal (especialmente el personal de
ventas). Podríamos afirmar entonces que esta organización
tiene un 40% de planilla estable, fija y mínima, que no tienen
una relación directa o inversa con el volumen vendido, y que
por otra parte el 60% de la planilla fija se relaciona al nivel de
servicio planeado y los objetivos de ventas estimados. El
cuadro adjunto ilustra sobre el número de personas en la
organización y su evolución dentro del horizonte de
proyección.
252
Cuadro 9.8. Relación de personal por cargos y años durante el
horizonte de planeación del proyecto
(Año 2003-2004).
Número de Personas por Año Cargo 2003 2004 2005 2006 2007 Gerente General 1 1 1 1 1 Asistente de Gerencia 1 1 1 1 1 Gerente Comercial 1 1 1 1 1 Jefe de Marketing 1 1 1 1 1 Operadores de Telemarketing 2 2 2 2 2 Jefe de Ventas 1 1 1 1 1 Supervisor de Ventas 2 2 2 2 2 Vendedores 26 20 17 17 17 Gerente de Operaciones 1 1 1 1 1 Operadores de Central 4 4 4 4 4 Supervisores de Servicio 4 4 4 4 4 Personal de Respuesta 14 14 19 19 24 Supervisor de Instalaciones y Mantenimiento 1 1 1 1 1 Técnicos Instaladores 4 4 4 4 4 Mantenimiento Unidades 1 1 1 1 1 Gerente de Administración y Finanzas 1 1 1 1 1 Asistente de Administración 1 1 1 1 1 Encargado de Planillas 1 1 1 1 1 Contador 1 1 1 1 1 Almacenero 1 1 1 1 1 Jefe de Sistemas 1 1 1 1 1 Facturación y Cobranzas 2 2 2 2 2 Encargados de limpieza y mantenimiento oficinas 2 2 2 2 2 Total de colaboradores en planilla 74 68 70 70 75 Personal Fijo (cantidad) 28 28 28 28 28 Personal Fijo (%) 38% 41% 40% 40% 37% Personal Variable (cantidad) 46 40 42 42 47 Personal Variable (%) 62% 59% 60% 60% 63%
Elaboración propia.
Con relación a los equipos de respuesta estarán conformados
por personal de la propia compañía, sin armas, y su labor
principal será movilizarse hasta el punto asignado por el radio
operador para prestar asistencia a las personas que requieran su
ayuda.
253
Responderán en parejas y se movilizarán en motocicletas. El
total de miembros estimados para conformar estos equipos de
respuesta se estima en 14 personas para el primer año, de los
cuales 12 son las personas que operan por día y los dos
restantes son el personal necesario para cubrir las vacaciones
del grupo. El número de personal se incrementará de acuerdo a
la captación de clientes y el aumento de los servicios,
estimándose que no deberá sobrepasar el ratio de 900 clientes
por grupo de respuesta, lo que ubicaría a nuestro proyecto
como la compañía con el mejor ratio de servicio (el más bajo
en términos de clientes por grupo de respuesta), si
consideramos lo siguiente:
Cuadro 9.9: Evaluación del ratio clientes
por grupo de respuesta.
Equipo de Reacción Vehículos Grupos de
Respuesta Número de
Clientes Ratio
Clientes/Unidades Proyecto
(estimado) Motocicletas 3 867* 289
Boxer Motocicletas 6 3 5,000 1,666 Clave 3 Camionetas 2 1,500 750 Orus Camionetas 2 1,500 750 Seinsa Automóvil 1
1,000
n.d. Seguroc No Disponible n.d. n.d. Wackenhut Camionetas n.d. n.d. Prosegur Camionetas n.d. n.d. Forza Camionetas n.d. n.d. Otros No Disponen n.d. n.d. Total 9,000** n.d.
* Para el primer año ** Suma del número de clientes de la competencia; no incluye la cifra estimada de nuestro proyecto Elaboración propia.
Con relación a las remuneraciones se han establecido las siguientes:
254
Cuadro 9.10: Planilla y esquema de remuneración
propuesto para cada función
(En soles).
Cargo Fija Variable*
Gerente General USD 3,250 Asistente de Gerencia S/. 2,000 Gerente Comercial USD 2,250 Jefe de Marketing S/. 3,000 Operadores de Telemarketing S/. 1,500 Jefe de Ventas S/. 3,000 Supervisor de Ventas S/. 450 0.75% Vendedores S/. 450 5.00% Gerente de Operaciones USD 2,250 Operadores de Central S/. 2,000 Supervisores de Servicio S/. 1,500 Personal de Respuesta S/. 1,000 Supervisor de Instalaciones y Mantenimiento S/. 2,000 Técnicos Instaladores S/. 450 1.50% Mantenimiento Unidades S/. 1,500 Gerente de Administración y Finanzas USD 2,250 Asistente de Administración S/. 2,000 Encargado de Planillas S/. 2,000 Contador S/. 3,000 Almacenero S/. 1,500 Jefe de Sistemas S/. 3,000 Facturación y Cobranzas S/. 2,000 Encargados de limpieza y mantenimiento oficinas S/. 600
* La parte variable del sueldo se calcula sobre el valor de ventas de los equipos mensuales (ventas para el caso de los vendedores e instaladores, e instalaciones para el caso de los técnicos). El valor de venta no incluye el IGV. La planilla está reflejada en soles y no refleja el costo empresa sino el sueldo nominal o bruto para cada categoría de puesto; sólo los sueldos de los gerentes están expresados en US dólares y se han marcado en color azul para diferenciarlos. Elaboración propia.
9.4. Diseño de los perfiles para cada puesto.
A continuación describimos el perfil del puesto, las funciones
y responsabilidades, la autoridad, y las relaciones jerárquicas
dentro de la organización, la formación académica, experiencia
y las competencias para cada posición clave en la
organización, de acuerdo a las tareas por realizar.
255
9.4.1. Puesto: Gerente General.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto de
Gerente General.
Cuadro 9.11: Perfil del Gerente General.
Título del puesto Gerente General Función básica Administración general de la compañía y
representación legal ante todos los actos que la empresa requiera frente los clientes, la comunidad o las autoridades. Cumplimiento de los objetivos estratégicos, de mercado y financieros establecidos en el plan estratégico.
Otras funciones Presentación al directorio del plan estratégico anual, los objetivos, y los resultados de obtenidos. Administración de las cuentas por pagar y la reputación comercial de la empresa. Mantenimiento y resguardo de los activos de la compañía (tangibles e intangibles como la marca y el prestigio).
Autoridad Compra de bienes y equipos, contratación de personal nuevo, apertura y anulación de cuentas bancarias, firma de contratos comerciales.
Reporta El Directorio y la Junta General de Accionistas. Supervisa a Gerentes Funcionales. Formación académica
Administrador de empresas, ingeniero (industrial, electrónico) o economista con un MBA indispensable.
Experiencia Mayor de 5 años dirigiendo empresas comerciales exitosas con un alto contenido de servicio al cliente.
Continúa…
256
Cuadro 9.11: Perfil del Gerente General.
Viene...
Competencias Clave
Manejo avanzado de Microsoft Office. Involucrado con la tecnología. Habilidades de comunicación interpersonal y liderazgo.
Edad No menor de 30 años ni mayor de 50. Género De preferencia hombre. Otros factores Orientado a resultados.
Elaboración propia.
9.4.2. Puesto: Asistente de Gerencia General.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto de
Asistente de Gerencia General.
Cuadro 9.12: Perfil del Asistente de Gerencia General.
Título del puesto Asistente de Gerencia General Función básica Recepción de visitantes, programación de agenda,
atención de llamadas y clientes, redacción de documentos, administración de archivos y correspondencia, preparación de cuadros informativos, estadísticos, y demás funciones asistenciales y secretariales de apoyo a los gerentes.
Otras funciones Protocolo de atención de visitas en las oficinas de gerencia general. Administración de la caja chica de la oficina y compra de misceláneos (café, azúcar, aguas, etc.).
Autoridad No tiene ninguna autoridad funcional sobre el personal.
Continúa…
257
Cuadro 9.12: Perfil del Asistente de Gerencia General.
Viene...
Reporta Gerente General Gerentes Funcionales
Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica
Asistente administrativa bilingüe o administración de empresas.
Experiencia Mayor de 5 años en funciones similares. Competencias Clave
Manejo avanzado de Microsoft Office. Organización, acuciosidad, orden, buena presencia, educación, buena dicción y ortografía.
Edad No menor de 30 años ni mayor de 50. Género Mujer. Otros factores Buen carácter, acostumbrada al trabajo bajo
presión y por resultados.
Elaboración propia.
9.4.3. Puesto: Gerente Comercial.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto de
Gerente Comercial.
Cuadro 9.13: Perfil del Gerente Comercial.
Título del puesto Gerente Comercial Función básica Responsable de cumplir los objetivos de ventas
en unidades e ingresos, así como el market share de la compañía.
Continúa…
258
Cuadro 9.13: Perfil del Gerente Comercial.
Viene...
Otras funciones Preparación de campañas de ventas. Capacitación, entrenamiento y administración de la fuerza de ventas y del grupo de telemarketing. Relaciones con la agencia de publicidad. Medición de los resultados y ratios de la gestión comercial, y propuesta de las actividades por desarrollar. Ejecución y control de los presupuestos de su área. Identificación y monitoreo de las actividades, precios y servicios de los competidores.
Autoridad Evaluación de Vendedores y Telemarketeros, contratación o despido del personal de su área de acuerdo a los presupuestos y planes establecidos. Elaboración de las campañas de ventas de acuerdo a los planes y presupuestos aprobados.
Reporta Gerente General. Supervisa a Jefe de Ventas, Jefe de Marketing, Supervisores
de Ventas y Operadores de Telemarketing. Formación académica
Administrador de empresas o ingeniero (industrial, comercial), con estudios de especialización en ventas y mercadeo a nivel de postgrado.
Experiencia Experiencia previa como gerente comercial, de ventas o de marketing, en compañías comerciales de intangibles (de preferencia) dirigido a los niveles socioeconómicos A y B de la población de Lima Metropolitana.
Competencias clave
Manejo avanzado de Microsoft Office. Facilidad de comunicación y relaciones interpersonales, liderazgo y manejo de la autoridad. Capacidad analítica y de abstracción de la realidad.
Edad No menor de 27 años ni mayor de 45. Género De preferencia hombre. Otros factores Altos estándares de auto exigencia personal y
profesional.
Elaboración propia.
259
9.4.4. Puesto: Gerente de Operaciones.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto de
Gerente de Operaciones.
Cuadro 9.14: Perfil del Gerente de Operaciones.
Título del puesto Gerente de Operaciones Función básica Responsable del servicio: funcionamiento del
centro de control central y de comunicaciones, de la asignación de los equipos de respuesta, de la instalación de los sistemas equipos, su operatividad, del estándar de calidad del servicio.
Otras funciones Administración y mantenimiento de la flota de vehículos de la compañía. Mantenimiento del centro de control y comunicaciones de la empresa. Mantenimiento y compra de herramientas para instalaciones y supervisión. Evaluación tecnológica de los equipos actuales y su horizonte de vida útil y operación eficiente para la empresa.
Autoridad Evaluación, contratación y despido, de acuerdo a los planes establecidos, de los Operadores de la Central, los Jefes del Grupo de Respuesta, el Personal de Respuesta, los Técnicos Instaladores y otras personas de su área. Compra de herramientas y equipos en coordinación con el gerente general y de acuerdo a los planes y presupuestos anuales. Firma de contratos de mantenimiento de unidades con talleres de servicio de acuerdo a los presupuestos anuales.
Continúa…
260
Cuadro 9.14: Perfil del Gerente de Operaciones.
Viene...
Reporta Gerente General. Supervisa a Operadores de Central, Jefes de Grupo de
Respuesta, Personal de Respuesta, Supervisor de Instalaciones, Técnicos Instaladores y Encargado de Mantenimiento de Unidades.
Formación académica
Oficial militar de las fuerzas especiales o ingeniería electrónica, en situación de retiro, con estudios de especialización en administración a nivel de postgrado.
Experiencia Experiencia previa como oficial de la rama de ingeniería electrónica o de las fuerzas especiales de la marina, ejército o aviación, con no menos de 7 años de servicio.
Competencias clave
Manejo avanzado de Microsoft Office. Facilidad de comunicación y relaciones interpersonales, liderazgo y manejo de la autoridad. Capacidad analítica y de abstracción de la realidad. Vocación de servicio.
Edad No menor de 30 años ni mayor de 40. Género Hombre. Otros factores Altos estándares de auto exigencia personal y
profesional. Elaboración propia.
9.4.5. Puesto: Gerente de Administración y Finanzas.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto de
Gerente de Administración y Finanzas.
261
Cuadro 9.15: Perfil del Gerente de Aministración y Finanzas.
Título del puesto Gerente de Administración y Finanzas Función básica Responsable del ambiente propicio y condiciones
económicas y financieras, así como los inventarios para que la empresa pueda operar eficientemente y cumplir con los objetivos particulares de cada área.
Otras funciones Responsable de las funciones y registros contables y el pago de tributos Responsable del flujo de caja y planificación financiera, programación de pagos, la logística (compras locales y almacenamiento), el área de caja, facturación y cobranzas, los sistemas y el mantenimiento de las oficinas. Administración de las remuneraciones del personal y programación y cómputo de sus vacaciones.
Autoridad Solicitar el corte del servicio a los clientes por falta de pago. Selección, contratación, y despido del personal de su área de acuerdo a los planes y presupuestos anuales.
Reporta Gerente General. Supervisa a Contador, Encargados de Facturación, Tesorería y
Cobranzas, Encargado de Almacén y Compras, Jefe de Sistemas, Encargado de Planillas y Personal de Mantenimiento.
Formación académica
Administrador de empresas, con especialización en finanzas a nivel de postgrado.
Experiencia Experiencia previa como administrador encargado, gerente financiero y o administrativo, con por lo menos 5 años de experiencia práctica en el cargo.
Continúa…
262
Cuadro 9.15: Perfil del Gerente de Administraciones y Finanzas.
…viene
Competencias clave
Manejo avanzado de Microsoft Office. Facilidad de comunicación y relaciones interpersonales, liderazgo y manejo de la autoridad. Capacidad analítica y de abstracción de la realidad. Vocación de servicio y de trabajo en equipo.
Edad No menor de 30 años ni mayor de 50. Género Hombre o Mujer. Otros factores Altos estándares de auto exigencia personal y
profesional. Elaboración propia.
9.4.6. Puesto: Jefe de Ventas.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto de Jefe de
Ventas.
Cuadro 9.16: Perfil del Jefe de Ventas.
Título del puesto Jefe de Ventas Función básica Responsable de la dirección del equipo comercial
y de la atención de prospectos. Continúa…
263
Cuadro 9.16: Perfil del Jefe de Ventas.
…viene
Otras funciones Ayudar al personal a su cargo al cierre de operaciones. Medir los resultados de los Supervisores y Vendedores a cargo, estableciendo las acciones correctivas y ajustes necesarios, en coordinación con el gerente comercial, para conseguir los resultados planeados o superarlos. Verificar el reporte y la carga de datos (prospectos) en el sistema y el rendimiento del personal a su cargo. Mantener actualizados registros de actividades de sus competidores y reportarlos periódicamente al gerente comercial.
Autoridad Establecer las prioridades de atención y los turnos de ventas en cada punto de ventas (PDV). Programas, asignar y autorizar las vacaciones del personal a su cargo. Participar en la selección y capacitación de su personal, en coordinación con el gerente comercial y de acuerdo a los planes establecidos.
Reporta Gerente Comercial. Supervisa a Supervisores y Vendedores. Formación académica
Administrador de empresas, con especialización en ventas y marketing.
Experiencia Experiencia previa como jefe de ventas en compañías con productos que tienen un alto contenido de servicio.
Competencias clave
Manejo avanzado de Microsoft Office. Facilidad de comunicación y relaciones interpersonales, liderazgo y manejo de la autoridad. Capacidad analítica y de abstracción de la realidad. Vocación de servicio y de trabajo en equipo.
Edad No menor de 25 años ni mayor de 40. Género Hombre o Mujer.
Continúa…
264
Cuadro 9.16: Perfil del Jefe de Ventas.
…viene
Otros factores Muy perseverante, tolerancia al fracaso, y altos estándares de auto exigencia personal y profesional.
Elaboración propia.
9.4.7. Puesto: Jefe de Marketing.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto de Jefe de
Marketing.
Cuadro 9.17: Perfil del Jefe de Marketing.
Título del puesto Jefe de Marketing Función básica Responsable de las campañas de marketing,
generación de prospectos, manejo de estadísticas y estándares de desempeño (ratios), así como la medición de la calidad y el nivel de servicio.
Otras funciones Preparar el plan de marketing, y los presupuestos de campañas y medios, y ejecutar los planes una vez aprobados. Responsable del registro, almacenamiento (backup) y calidad de la información de telemarketing, así como la generación de estadísticas, reportes y ratios.
Autoridad Realizar los gastos de marketing en función de los planes aprobados.
Reporta Gerente Comercial. Supervisa a Operadores de Telemarketing. Formación académica
Administrador de empresas, con especialización en marketing,
Continúa…
265
Cuadro 9.17: Perfil del Jefe de Marketing.
…viene
Experiencia Experiencia previa como jefe de marketing, con experiencia en telemarketing y programas de lealtad y fidelización de clientes en compañías con productos que tienen un alto contenido de servicio.
Competencias clave
Manejo avanzado de Microsoft Office. Facilidad de comunicación y relaciones interpersonales, liderazgo y manejo de la autoridad. Capacidad analítica y de abstracción de la realidad. Vocación de servicio y de trabajo en equipo.
Edad No menor de 25 años ni mayor de 40. Género Hombre o Mujer. Otros factores Altos estándares de auto exigencia personal y
profesional. Empatía y capacidad de comprender a otros, lógico y analítico.
Elaboración propia.
9.4.8. Puesto: Supervisores de Ventas.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto de
Supervisor de Ventas.
Cuadro 9.18: Perfil del Supervisor de Ventas.
Título del puesto Supervisor de Ventas Función básica Responsable de los resultados y gestión de los
equipos de vendedores a su cargo. Cumplir con el objetivo de ventas establecido para su equipo.
Continúa…
266
Cuadro 9.18: Perfil del Supervisor de Ventas.
…viene
Otras funciones Apoyar al personal a su cargo en el cierre de operaciones que requieren ayuda en el campo. Verificación de turnos de trabajo y el cumplimiento de las políticas y reglas de ventas por parte del personal a su cargo. Realizar el estudio de seguridad necesario para determinar los equipos a instalar en el domicilio del prospecto de acuerdo a sus requerimientos y necesidades. Firmar todas las cotizaciones de sus vendedores a cargo y verificar se reporten a telemarketing. Verificar la calidad de la información de prospectos captada por sus vendedores y el ingreso e la misma al sistema en el módulo de prospectos.
Autoridad Para dar permisos, cambiar turnos, asignar tareas específicas, zonas de trabajo, cronogramas de visita, a los Vendedores a su cargo.
Reporta Jefe de Ventas. Supervisa a Vendedores. Formación académica
Secundaria completa, de preferencia con estudios superiores (completos o en proceso), o mínimo estudios técnicos concluidos, en administración o ventas.
Experiencia Experiencia previa en ventas y supervisión de equipos de trabajo en el campo, especialmente en productos con un alto componente de servicio, manejando productos intangibles o en ciclo de vida inicial del proeducto.
Competencias clave
Manejo de Microsoft Office. Facilidad de comunicación y relaciones interpersonales, liderazgo y manejo de la autoridad. Capacidad analítica y de abstracción de la realidad. Vocación de servicio y de trabajo en equipo, emprendedor, perseverante, motivado, y tolerante al trabajo bajo presión.
Continúa…
267
Cuadro 9.18: Perfil del Supervisor de Ventas.
….viene
Edad No menor de 25 años ni mayor de 35. Género Hombre o mujer. Otros factores Altos estándares de auto exigencia personal y
profesional. Disponibilidad a tiempo completo y en horarios rotativos que pueden incluir fines de semana, y horarios de mañana, tarde o noche. Personalidad muy perseverante, sagaz, tolerante al fracaso, proactivo.
Elaboración propia.
9.4.9. Puesto: Vendedores.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto de
Vendedor.
Cuadro 9.19: Perfil de los Vendedores.
Título del puesto Vendedores Función básica Responsables de llegar a la cuota trimestral de
ventas fijada para cada persona. Otras funciones Instrucción a los clientes en el funcionamiento del
equipo y el servicio. Realizar el requerimiento de equipos y mecanismos de seguridad básicos que se sugieren instalar en el domicilio del cliente. Cotizar los mismos. Identificación de oportunidades de negocio.
Continúa…
268
Cuadro 9.19: Perfil de los Vendedores.
….viene Autoridad Para disponer del material impreso y entregarlo a
los prospectos; autoridad para dar información sobre la empresa, sus estándares, el servicio y el compromiso de la compañía con el cliente. No tiene autoridad para hacer descuentos y obsequios.
Reporta Supervisor de Ventas. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica
Secundaria completa, de preferencia con estudios superiores o técnicos concluidos o por concluirse (en cualquier carrera o especialidad); no es imprescindible la formación, capacitación y experiencia previa en ventas.
Experiencia Experiencia laboral previa que lo haya relacionado con personas de los n.s.e. A y B, de preferencia en servicios o venta de intangibles.
Competencias clave
Facilidad de palabra, dicción y comunicación, buena presencia, buena letra, con ideas claras, motivado, con iniciativa, empático, “que sepa escuchar”.
Edad No menor de 25 años ni mayor de 50. Género Hombre o mujer. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo y en horarios
rotativos que pueden incluir fines de semana, y horarios de mañana, tarde o noche. Buena presencia, tranquilo, pausado, “seguro de sí mismo”.
Elaboración propia.
9.4.10. Puesto: Operador de Telemarketing.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
269
factores y competencias clave para el puesto de
Operador de Telemarketing.
Cuadro 9.20: Perfil de los Operadores de Telemarketing.
Título del puesto Operador de Telemarketing Función básica Llamado a prospectos para verificar calidad de
atención de la fuerza de ventas, establecer posibilidades de cierre y perfil del prospecto, migración de prospectos a la competencia y demás encuestas asignadas por la gerencia comercial. Llamar a los clientes actuales y verificar calidad del sistema y la satisfacción con los servicios.
Otras funciones Eventualmente, llamado a cartera de prospectos para verificar recepción de la publicidad o citas para vendedores. Realización de encuestas telefónicas. Recordatorios de pago.
Autoridad Para ingresar datos al sistema de prospectos y registro de clientes.
Reporta Jefe de Marketing Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica
Secundaria completa, de preferencia con estudios superiores o técnicos concluidos o por concluirse (en secretariado, marketing, relaciones públicas).
Experiencia No se requiere ninguna experiencia previa (necesariamente)
Competencias clave
Facilidad de palabra y comunicación, muy buena dicción, educación y concisión en comentarios, capacidad para dirigir una conversación, empático, “que sepa escuchar”, tolerante al trabajo bajo presión y a la frustración, familiarizado con el manejo de PCs, y disponibilidad para trabajar en turnos en tarde o noche.
Edad No menor de 25 años ni mayor de 45. Género Hombre o mujer.
Continúa…
270
Cuadro 9.20: Perfil de los Operadores de Telemarketing.
….viene Otros factores Disponibilidad a tiempo completo y en horarios
rotativos que pueden incluir fines de semana, y horarios de mañana, tarde o noche.
Elaboración propia.
9.4.11. Puesto: Operador de Central.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto de
Operador de Central.
Cuadro 9.21: Perfil de los Operadores de Central.
Título del puesto Operador de Central Función básica Atención de la central de recepción de
emergencias y comunicaciones con el cliente y el personal de reacción cuando sea necesario.
Otras funciones Registro de eventos y supervisión del funcionamiento del equipos. Contacto a las autoridades locales pertinentes. Contacto a los supervisores de grupos de respuesta cuando se presente una emergencia.
Autoridad Para enviar una unidad de respuesta. Para contactar a una autoridad local dependiendo del tipo de emergencia a atender. Para llamar a un cliente e informarle de una emergencia y darle indicaciones sobre la manera en la que debe responder.
Reporta Gerente de Operaciones. Supervisa a No supervisa a nadie.
Continúa…
271
Cuadro 9.21: Perfil de los Operadores de Central.
….viene Formación académica
Oficial de las fuerzas armadas en situación de retiro, en el área de comunicaciones y sistemas. Puede haber sido también operador(a) de central de emergencias. Manejo de PCs en entorno Windows.
Experiencia De preferencia con experiencia operando puestos de comunicaciones y control de flotas o seguridad.
Competencias clave
Facilidad de palabra y comunicación, buena dicción, educación y concisión, capacidad para dominar una conversación, sentido de urgencia y reflejos rápidos, empático, rápido y acertado en la toma de decisiones, altamente tolerante al trabajo bajo presión, manejo de PC en entorno Windows, y disponibilidad para trabajar en turnos rotativos durante las 24 horas.
Edad No menor de 28 años ni mayor de 45. Género Hombre o mujer. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo y en horarios
rotativos que pueden incluir fines de semana, y turnos de 8 horas durante las 24 horas del día.
Elaboración propia.
9.4.12. Puesto: Supervisor de Grupo de Respuesta.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto de
Supervisor de Grupo de Respuesta.
272
Cuadro 9.22: Perfil del Supervisor de Grupo de Repuesta.
Título del puesto Supervisor de Grupo de Respuesta Función básica Supervisión de los equipos encargados de brindar
la asistencia de emergencia a los clientes que la requieren.
Otras funciones Verificar la calidad de la atención del equipo de respuesta rápida. Toma de decisiones y coordinación entre el grupo de respuesta rápida y el gerente de operaciones; coordinaciones con las autoridades en caso de ser necesario.
Autoridad Sobre los Grupos de Respuesta Rápida. Reporta Gerente de Operaciones. Supervisa a Personal de Respuesta Rápida. Formación académica
Sub oficial u oficial de las fuerzas armadas o policiales en condición de retiro, en el área de operaciones especiales.
Experiencia Experiencia previa no menor de 7 años en operaciones de seguridad ciudadana, seguridad de personalidades y de instalaciones.
Competencias clave
Toma de decisiones rápidas, facilidad y claridad en las comunicaciones, autoridad y don de mando, manejo de relaciones interpersonales.
Edad No menor de 30 años ni mayor de 45. Género Hombre. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo y en horarios
rotativos que pueden incluir fines de semana, y turnos de 12 horas durante las 24 horas del día. Licencia de conducir para automóvil.
Elaboración propia.
9.4.13. Puesto: Personal de Respuesta.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
273
factores y competencias clave para el puesto de
Personal de Respuesta.
Cuadro 9.23: Perfil del Personal de Repuesta.
Título del puesto Personal de Respuesta Función básica Supervisión de domicilios asignados en el caso de
una emergencia. Asistencia al propietario o familiares hasta que lleguen las autoridades respectivas.
Otras funciones Ronda por zonas asignadas (cuando lo asigne el operador de central).
Autoridad Para comunicar emergencias al operador de la central y solicitar el auxilio de la fuerza pública o equipos de emergencia como serenazgos, bomberos, médicos, etcétera.
Reporta Supervisor de Grupo de Respuesta. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica profesional
Técnico de las fuerzas armadas o policiales en condición de retiro. Vigilante de otras compañías de seguridad.
Experiencia Experiencia previa no menor de 5 años sirviendo en fuerzas policiales o militares.
Competencias clave
Entrenamiento policial o militar. Manejo y conducción de motocicletas.
Edad No menor de 25 años ni mayor de 40. Género Hombre. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo y en horarios
rotativos que pueden incluir fines de semana, y turnos de 12 horas durante las 24 horas del día. Licencia de conducir para motocicleta.
Elaboración propia.
9.4.14. Puesto: Supervisor de Instalaciones y
Mantenimiento.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
274
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto Supervisor
de Instalaciones y Mantenimiento.
Cuadro 9.24: Perfil del Supervisor de Instalaciones y
Mantenimiento.
Título del puesto Supervisor de Instalaciones y Mantenimiento Función básica Verificación de la calidad de las instalaciones
realizadas en cada cliente. Dirección y programación del grupo de técnicos instaladores.
Otras funciones Verificar periódicamente la calidad de los equipos y su funcionamiento (físicamente). Esta actividad se debe coordinar con el jefe de ventas para la autorización por parte del cliente de la visita, en día, hora y por personal pre establecido. Reparación y cambio de los equipos que eventualmente pueden fallar.
Autoridad Para recabar los materiales del almacén, previamente autorizados por el gerente de administración una vez verificado el pago.
Reporta Gerente de Operaciones. Supervisa a Técnicos Instaladores. Formación académica
Estudios concluidos universitarios en ingeniería electrónica (instalaciones eléctricas).
Experiencia Experiencia previa mínima de 3 años en labores de supervisión de instalaciones de equipos eléctricos y de comunicaciones.
Competencias clave
Buen trato al cliente, capacidad de comunicación, técnicamente competente, ordenado, cuidadoso, discreto; de preferencia con experiencia en el manejo de personal.
Edad No menor de 28 años ni mayor de 45. Género Hombre o mujer. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo. Elaboración propia.
275
9.4.15. Puesto: Técnico Instalador.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto de
Técnico Instalador.
Cuadro 9.25: Perfil del Técnico Instalador.
Título del puesto Técnico Instalador Función básica Instalación de equipos de seguridad electrónica
en los domicilios de los clientes. Verificación física del funcionamiento de los equipos, durante las campañas de mantenimiento.
Otras funciones Instruir al cliente sobre la forma de utilizar los equipos, su programación y tiempo, cuidados y mantenimiento, una vez que ha terminado de instalar los equipos.
Autoridad Para firmar la recepción de materiales en la orden de requisición de materiales al almacén.
Reporta Supervisor de Instalaciones y Mantenimiento. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica
Estudios técnicos en electrónica e instalaciones o reparaciones de equipos eléctricos.
Experiencia Deseable experiencia previa en instalaciones de equipos eléctricos, de comunicaciones o reparaciones de electrodomésticos o en el hogar.
Competencias clave
Discreción, buen trato, buena presencia, competente, concentrado en su trabajo.
Edad No menor de 25 años ni mayor de 40. Género Hombre o mujer. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo. Elaboración propia.
276
9.4.16. Puesto: Técnico en Mantenimiento de Unidades.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto de
Técnico en Mantenimiento de Unidades.
Cuadro 9.26: Perfil del Técnico en Mantenimiento de Unidades.
Título del puesto Técnico en Mantenimiento de Unidades Función básica Mantenimiento preventivo de las motocicletas y
camionetas. Otras funciones Llevar el récord de recorrido, mantenimiento,
consumo, repuestos utilizados, servicios realizados, etcétera para los vehículos de la compañía. Planificar las reparaciones mayores y justificar su necesidad, solicitando la autorización correspondiente del gerente de operaciones. Verificación de los trabajos realizados por terceros.
Autoridad Para detener una unidad y realizar el mantenimiento preventivo (de acuerdo a un programa pre establecido) o solicitar una reparación mayor.
Reporta Supervisor de Instalaciones y Mantenimiento. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica
Estudios técnicos en mecánica automotriz y de motocicletas.
Experiencia Deseable experiencia previa talleres de servicio de marcas de prestigio, especialmente de la marca que corresponde a la flota de la compañía.
Continúa…
277
Cuadro 9.26: Perfil del Técnico en Mantenimiento de Unidades.
….viene Competencias clave
Conocimientos de administración de flotas, programas de mantenimiento preventivo, registro de kárdex de recorrido y programación mantenimiento en turnos rotativos. De preferencia familiarizado con el manejo de PCs.
Edad No menor de 25 años ni mayor de 40. Género Hombre o mujer. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo. Elaboración propia.
9.4.17. Puesto: Asistente Administrativo.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto Asistente
Administrativo.
Cuadro 9.27: Perfil del Asistente Administrativo.
Título del puesto Asistente Administrativo Función básica Apoyar al gerente de administración y finanzas en
las funciones de la administración general de la oficina, planillas, flujos financieros, y demás actividades encomendadas por él.
Otras funciones Servir de enlace y apoyar al Gerente de Administración para descargar la presión laboral de la administración general de la oficina en funciones más simples, rutinarias, repetitivas y metódicas.
Continúa…
278
Cuadro 9.27: Perfil del Asistente Administrativo.
….viene Autoridad Ejerce una función de coordinación sobre el
Encargado de Almacén, el Encargado de Planillas, y el Personal de Limpieza y Mantenimiento de Oficinas.
Reporta Gerente de Administración y Finanzas. Supervisa a Encargado de Almacén, Encargado de Planillas, y
el Personal de Limpieza y Mantenimiento de Oficinas.
Formación académica
Egresado, bachiller o licenciado de administración de empresas o contabilidad.
Experiencia Ejecutivo júnior, recién egresado de preferencia con algunos años de experiencia en administración general, logística, planillas y personal.
Competencias clave
Manejo de Microsoft Office. Comprensión y experiencia deseable en el manejo financiero, logístico, políticas y leyes laborales.
Edad No menor de 22 ni mayor de 35. Género Hombre o mujer. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo. Elaboración propia.
9.4.18. Puesto: Encargado de Planillas.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto Encargado
de Planillas.
279
Cuadro 9.28: Perfil del Encargado de Planillas.
Título del puesto Encargado de Planillas Función básica Administración de las remuneraciones y pagos
del personal, supervisión y verificación de las comisiones (cuando sea el caso), calculo de las cargas sociales, depósitos del CTS, planificación oportuna y reporte al gerente administrativo financiero para su programación en el flujo de caja, contabilización de las vacaciones y sugerencia de rol de vacaciones anual para evitar la acumulación de las mismas.
Otras funciones Permanecer informado y actualizado sobre las leyes y reglamentos laborales, y comunicar a gerente administrativo de los cambios significativos en la legislación que puedan afectar los montos de planillas establecidos. Calculo de las liquidaciones en caso de las renuncias o despidos de personal. Archivo del file de personal completo, lo que incluye el currículo, ficha personal, actualización de datos personales.
Autoridad Tiene autoridad para pedir el sustento de las comisiones efectuadas por los Jefes de Ventas. Tiene autoridad para solicitar la información personal necesaria para el file de personal.
Reporta Gerente de Administración y Finanzas. Asistente de Administración.
Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica
Egresado, bachiller o licenciado de administración de empresas, recursos humanos, abogado o contador.
Experiencia Ejecutivo júnior, con experiencia en planillas y administración de políticas de personal.
Competencias clave
Manejo de Microsoft Office. Comprensión y experiencia en las leyes y reglamentaciones sobre política salarial y leyes laborales.
Edad No menor de 22 ni mayor de 35. Género Hombre o mujer.
280
Otros factores Disponibilidad a tiempo completo. Elaboración propia.
9.4.19. Puesto: Contador.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto Contador.
Cuadro 9.29: Perfil del Contador.
Título del puesto Contador Función básica Registros contables y actualización de la
contabilidad al día de acuerdo a los principios contables y legislación vigente; cálculo de los impuestos y tributos por pagar, elaboración e los estados financieros mensuales y anuales.
Otras funciones Asistir y proveer de información al gerente de administración y finanzas en todo lo referido al manejo contable y proyecciones requeridas.
Autoridad Tiene autoridad para pedir el sustento de las operaciones que se consideren necesarias a fin de validar la información contable.
Reporta Gerente de Administración y Finanzas. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica
Contador público colegiado (CPC).
Experiencia Mayor de 3 años como encargado de la contabilidad general en compañías de pequeña o mediana envergadura.
Competencias clave
Actualización profesional acorde con los cambios en la legislación.
Edad No menor de 28 ni mayor de 40. Género Hombre o mujer. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo. Elaboración propia.
281
9.4.20. Puesto: Almacenero.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto
Almacenero.
Cuadro 9.30: Perfil del Almacenero.
Título del puesto Almacenero Función básica Conservación y custodia de los equipos en
almacén en condiciones adecuadas y seguras. Otras funciones Llevar el kárdex de almacén, realizar controles de
inventario periódicos, informar de los ítems con más de dos meses sin rotación, preparar las órdenes de compra (y sustentarlas para la firma del gerente de administración y finanzas y confirmación del pedido)
Autoridad Tiene autoridad sobre los ingresos y salidas de mercaderías del almacén, los cuales son su exclusiva responsabilidad por lo tanto no entregará ni recibirá ningún artículo sin el documento correspondiente y visado por las personas con autoridad para solicitar su salida o ingreso (compra).
Reporta Gerente de Administración y Finanzas. Asistente de Administración.
Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica
Formación técnica en administración o específicamente en almacenes.
Experiencia Mayor de 3 años como encargado del almacén de una compañía pequeña o de mediana envergadura.
Continúa…
282
Cuadro 9.30: Perfil del Almacenero.
….viene Competencias clave
Honradez, ordenado, experiencia previa en manejo de almacenes, organización y codificación de artículos, familiarizado con el manejo de PC.
Edad No menor de 28 ni mayor de 40. Género Hombre o mujer. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo. Elaboración propia.
9.4.21. Puesto: Jefe de Sistemas.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto Jefe de
Sistemas.
Cuadro 9.31: Perfil del Jefe de Sistemas.
Título del puesto Jefe de Sistemas Función básica Mantenimiento del sistema operativo y
computadores, redes, servidores, impresoras y demás equipos asignados al área de sistemas en perfecto estado de funciomaniento.
Otras funciones Relaciones y contactos con los proveedores de software para garantizar su adecuado funcionamiento sin interrupciones.
Autoridad Para configurar las redes, accesos (de acuerdo a las instrucciones de su gerente), para instalar y desinstalar programas, solicitar la revisión y mantenimiento de los equipos dentro de los presupuestos asignados.
Continúa…
283
Cuadro 9.31: Perfil del Jefe de Sistemas.
….viene Reporta Gerente de Administración y Finanzas. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica
Ingeniero de sistemas o electrónico.
Experiencia Mayor de 3 años como encargado la administración de redes en compañías de mediana magnitud, cuyo soporte informático haya sido un elemento clave del sustento del negocio.
Competencias clave
Conocimiento del idioma inglés hablado y escrito en un nivel intermedio (deberá contactar eventualmente al proveedor de software en Estados Unidos). Conocimiento pleno del manejo de redes, sistemas de seguridad y protección de información.
Edad No menor de 28 ni mayor de 40. Género Hombre o mujer. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo. Elaboración propia.
9.4.22. Puesto: Facturación y Cobranzas.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto de
Encargado de Facturación y Cobranzas.
284
Cuadro 9.32: Perfil del Encargado de Facturación y Cobranzas.
Título del puesto Encargado de Facturación y Cobranzas Función básica Facturar la venta de equipos, y los servicios
mensuales. Otras funciones Verificar los pagos de la cartera de clientes
asignados, y realizar las gestiones de cobranza necesarias vía telefónica o proceder a solicitar el corte del servicio.
Autoridad Para solicitar el corte del servicio a clientes que adeuden más de 10 días un servicio.
Reporta Gerente de Administración y Finanzas. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica
Cajero bancario, contador, técnico contable, u operador de sistemas.
Experiencia Mayor de 3 años como cajero bancario, cajero en tiendas comerciales, o encargado de facturación y cuentas por cobrar en compañías de mediana envergadura.
Competencias clave
Familiarizado con el manejo de PCs, principios contables. Criterio, empatía, capacidad de comunicación, buena voz y dicción.
Edad No menor de 28 ni mayor de 45. Género Hombre o mujer. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo. Elaboración propia.
9.4.23. Puesto: Encargado de Mantenimiento y Limpieza
de Oficinas.
A continuación describimos el perfil del puesto, las
funciones básicas comprendidas, la cadena formal de
mando (a quien supervisa y a quien reporta), la
formación académica, experiencia profesional y otros
factores y competencias clave para el puesto de
Encargado de Mantenimiento de Oficinas.
285
Cuadro 9.33: Perfil del Encargado de Mantenimiento
y Limpieza de Oficinas.
Título del puesto Encargado de Mantenimiento y Limpieza de Oficinas
Función básica Mantener las oficinas e instalaciones de la empresa limpias y presentables.
Otras funciones Limpieza de los exteriores, parqueo, jardines, fachada, ventanas, cuidado de jardines y plantas.
Autoridad No tiene autoridad sobre otro personal. Reporta Asistente de Administración. Supervisa a No supervisa a nadie. Formación académica
Secundaria completa.
Experiencia No es necesaria experiencia previa, sin embargo de preferencia sería apropiado que la persona que cubra el puesto ya haya desempeñado esta función con anterioridad.
Competencias clave
Honestidad, vocación por el trabajo (y necesidad del mismo).
Edad No menor de 28 ni mayor de 50. Género Hombre o mujer. Otros factores Disponibilidad a tiempo completo. Elaboración propia.
9.5. Políticas administrativas.
Con la intención de profundizar y conseguir la coherencia y
consistencia entre la formulación estratégica y los objetivos
planeados, formulamos algunas políticas claves para las áreas
más importantes de la compañía. No pretendemos ser
detallistas y profundos en la descripción, sino más bien
generalistas pero sufientemente claros en el sentido, de forma
tal que se establezca un marco general, un objetivo básico, una
razón de ser y hacer las cosas; la empresa en marcha podrá
desarrollar con más amplitud y detalle cada proposición.
286
Nuestra intención no es detallar absolutamente todas las
políticas posibles, sino describir aquellas que pueden servir de
marco para ayudar significativamente a conseguir los
resultados estratégicos planeados.
9.5.1. Políticas de ventas.
a. Todas las cotizaciones se realizarán luego de hacer
un análisis de los requerimientos de seguridad del
cliente; no se harán cotizaciones o pro formas
directamente por fax o correo electrónico, carta u
otro medio, sin antes haber determinado la exacta
disposición física del lugar a proteger y los
requisitos de seguridad necesarios planteados por el
cliente.
b. Los equipos de seguridad no se regalarán; todos los
equipos se cobrarán a los clientes a un costo más
gastos de almacén (estimados en 15% del costo) a
fin de no encarecerlos, y se buscarán asimismo
medios para financiarlos mediante la banca, tarjetas
de crédito u otros mecanismos.
c. El crecimiento de ventas deberá ser estrictamente
ordenado, tratando de hacerlo por distritos y zonas
de influencia contiguas, con la finalidad de crecer
con una alta concentración de clientes por zona y
pooder garantizar el nivel de servicio elevado, sin
que exceda o genere un sobre costo de operación
(por la baja densidad de clientes por zona) o que
redunde en la mala calidad del servicio de respuesta
por lo extenso del territorio a servir.
287
d. El supervisor desistirá de atender a un cliente si es
que existen riesgos de no poder brindar un servicio
de seguridad con un alto estándar de confianza y en
un tiempo de respuesta dentro del rango establecido.
Todos los clientes no atendidos por este motivo
deberán ser reportados a la gerencia de ventas a fin
de llevar una estadística de los mismos.
e. Los vendedores que no cumplan con el objetivo de
ventas establecido para el trimestre serán retirados
de la compañía.
f. Toda evaluación del personal de ventas debe llevarse
al plano individual, encontrándose ratios de gestión
particulares, los que deberán evaluar el número de
prospectos captados, la tasa de cierre, el nivel y
calidad de la atención, etcétera.
9.5.2. Políticas de compras.
a. Deberá procurarse que el 100% de las compras de
centrales de alarmas y equipos sean directamente a
uno o dos proveedores nacionales y provenientes de
un mismo fabricante en los Estados Unidos.
b. Para garantizar el stock adecuado y evitar la posible
rotura de stocks por problemas en el proveedor
nacional, se trabajará con un punto de pedido
mínimo equivalente a 30 días de inventario en el
almacén de la empresa.
c. En el caso de insumos nacionales, sólo se adquirirán
productos certificados con normas de calidad ISO
288
9,000 o superior, tal es el caso de los conductores
eléctricos, canaletas, yeso y cemento, etcétera.
d. Todas las órdenes de compra deberán llevar la
autorización del gerente de administración y
finanzas.
e. Los pagos a proveedores locales se programarán un
solo día a la semana, con la intención de regular el
flujo de caja, tratando de negociar condiciones de
crédito a 15 días o más.
9.5.3. Políticas de inventarios.
a. De acuerdo a los pronósticos de ventas, se realizarán
compras a los proveedores y representantes de
equipos nacionales, con el objetivo de disponer de
un stock mínimo en nuestro almacén de 30 días; el
stock máximo a inicios del mes no deberá
sobrepasar los 60 días de inventario.
b. Ante al eventualidad de rotura de stocks se
adquirirán sistemas de otros proveedores locales, y
eventualmente se podrá recurrir a la importación
directa si sucediera que el proveedor nacional o
representante no pueda afrontar o no tenga la
capacidad de solucionar el problema de stock en
menos de 30 días. No se tiene prevista la
importación directa al inicio del proyecto, porque no
podríamos acceder a los descuentos que hace el
fabricante al proveedor nacional y por lo tanto, las
importaciones directas realizadas por la empresa no
tendrían beneficio en costos, pero requerirán un
289
esquema logístico desarrollado y costoso, así como
mantener niveles de stock más altos al considerar el
tiempo del ciclo de compras que incluye el pedido,
la fabricación, el transporte y el desaduanaje.
c. En el caso de tener que recurrir a otros proveedores
locales de equipos, se buscará primero la misma
marca y modelo de central y componentes, en
segundo lugar una con tecnología compatible de la
mejor calidad, y finalmente el equipo de mejor
precio, en ese orden estricto.
d. En el caso de insumos para la instalación de los
equipos como cables, yeso, cemento, canaletas,
conectores, gutapercha, etcétera, la política de stocks
será un máximo de 30 días de stock.
9.5.4. Políticas de remuneraciones.
a. El componente principal de los sueldos del personal
del área de ventas debe tener un componente mayor
al 50% variable y en función al cumplimiento de los
objetivos de ventas, y en todo momento el esquema
debe buscar premiar el esfuerzo y desempeño
individual sobre el grupal.
b. La remuneración del personal de operaciones debe
estar vinculada en un componente aproximado al
25% - 30% por la eficiencia del funcionamiento de
los equipos de respuesta, de la velocidad y calidad
de la atención de las emergencias, y en general del
nivel de servicio ofrecido a nuestros clientes; para lo
cual será necesarios establecer un sistema de
290
evaluación del desempeño y ratios mensuales que
permitan vincular estos parámetros a la
remuneración mensual de las personas involucradas;
el pago puede realizarse mediante bonificaciones
extraordinarias mensuales, de forma que se vincule
de la forma más inmediata posible el desempeño y el
premio o bono.
c. Los sueldos del personal administrativo tendrán una
estructura fija y en nuevos soles. Sólo los sueldos de
la gerencia pueden establecerse en dólares
norteamericanos.
9.6. Resumen de resultados.
En este capítulo se desarrolla la cultura organizacional
necesaria para que la compañía cree una diferencia substancial
mediante las actividades que desarrollan sus integrantes. La
cultura organizacional puede surgir por si sola, pero en este
caso no se dejará al azar.
Para el proyecto, y considerando las características del
mercado, el ciclo de vida del producto y las oportunidades del
entorno, elegimos aplicar un esquema de cultura del mercado,
orientado a los resultados, metas cuantitativas, razones
financieras y participación del mercado. Para el
funcionamiento del esquema consideramos los mecanismos de
feedback, y se busca una relación entre compensación y
resultados exitosos.
291
Como parte de la arquitectura organizacional se definen
también la visión, la misión, los valores y las políticas, las que
sirven de amalgama para conseguir el impacto en el
comportamiento laboral de acuerdo al ambiente organizacional
buscado.
Como hemos mencionado la parte estratégica pretendemos la
máxima diferenciación posible con relación a las empresas
competidoras del sector, siempre y cuando estos factores
contengan un valor y significado para el cliente. El objetivo
de diferenciar la compañía al máximo, inclusive en los detalles
mas pequeños busca demorar la reacción de los competidores
y dificultar la copia de las estrategias de la compañía,
desarrollar una alta segmentación y comunicación selectiva,
una red de distribución sólida, la creación de un servicio de
alta calidad y un valor excepcional a la medida de las
necesidades de los clientes, con personal propio para el
desarrollo de las actividades del core business, con un estricto
estándar de calidad y sistemas de respaldo. Asimismo, para
mantener la lealtad del cliente no se regalarán los equipos (los
equipos se venderán al costo almacén más 15%) y el grupo de
respuesta será altamente especializado. Asimismo, se
suscribirá un contrato con el cliente en el que se detallan las
responsabilidades y compromisos de la empresa; el cliente
tiene la libertad de rescindirlo cuando lo desee y sin mediar
explicación alguna (y no viceversa como es el estándar del
mercado). Finalmente se proveerán los medios de pagos que
faciliten la cobranza a los clientes.
292
El esquema organizacional será conformado por una estructura
jerárquica muy plana, para ser exactos sólo con tres niveles
(gerencia, supervisión y operación) y con sólo tres líneas
(comercial, operaciones y administración). Asimismo, en éste
capítulo se definen las funciones de cada puesto, el perfil del
candidato y su nivel salarial.
293
CAPÍTULO X
10. La Inversión.
El presente capítulo tiene por finalidad efectuar el análisis de la
inversión del proyecto de factibilidad. Para tal efecto se ha
considerado la cuantificación de la inversión necesaria en activos
pre-operativos y fijos que incluyen el capital de trabajo necesario y
la inversión en marcha, considerando un horizonte de planeación de
cinco años desde el inicio de las operaciones del proyecto (2003 –
2007).
Cuadro 10.1: Resumen de inversión neta total en el proyecto
(En USD - año 2003 - 2007).
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 2003 2004 2005 2006 2007 Inversión Pre Operativa $126,893 Inversión en Capital de Trabajo $605,715 $230,039 Elaboración propia.
En nuestro proyecto, no sólo buscamos aproximar el cálculo de la
rentabilidad esperada, sino además determinar si existe alguna
razón que justifique el abandono de una idea antes de que se
destinen recursos a ella. El presente análisis está elaborado a partir
de la información existente en el mercado, presentando
estimaciones globales de las inversiones, costos e ingresos. El
objetivo del presente análisis, será determinar la rentabilidad que se
podría obtener, tomando en cuenta la estimación de la inversión
294
necesaria requerida para poner en marcha el concepto,
independientemente de donde provengan los fondos.
Nuestra idea, es que si el proyecto es una opción viable como tal,
será factible venderlo. El mercado objetivo primario para vender el
proyecto son las propias compañías de vigilancia que aun no han
desarrollado la unidad de negocio de seguridad electrónica. Estas
compañías se encuentran, en términos generales, en una buena
posición económica y financiera pues disponen de un producto
“vaca lechera” rentable y generador de caja (en la mayoría de los
casos), el que se encuentra en una etapa de madurez, sin embargo,
podemos esperar que la tecnología de seguridad electrónica vaya
reemplazando paulatinamente a la “seguridad y vigilancia personal”
destinada a la seguridad de los hogares (aunque no es lógico esperar
que la reemplace en su totalidad). De esta forma, la compañía que
compre el proyecto estaría distribuyendo mejor su portafolio de
productos, ingresando un nuevo producto – servicio (producto
“interrogación”, según la matriz Boston Consulting Group BCG)
que puede ser soportado y respaldado económicamente por los
ingresos generados por la cartera más rentable de la compañía, y
por el know how en lo que a vigilancia y costos se refiere,
representando una opción estratégica de crecimiento concéntrica.
De todas formas, el proyecto puede ser vendido no sólo a una
compañía de vigilancia, sino a un mercado secundario conformado
por cualquier inversionista vinculado al mercado objetivo, bajo el
esquema de creación de una nueva compañía con una imagen
independiente, de forma que pueda desarrollar una personalidad e
identidad de marca propia y consistente. En este caso, un objetivo
295
secundario podría estar representado por grandes almacenes, que
manejan una sección hogar, tales como SAGA-Falabella y Ripley,
tiendas de electrodomésticos o artículos para el hogar, como Ace
Home Center, La Curacao o Hiraoka, o alguna empresa de telefonía
como la Telefónica del Perú, Bell South, TIM o Nextel.
10.1. Inversión Fija.
La inversión inicial comprende la adquisición de todos los
activos fijos y gastos pre operativos. Los cálculos de las
inversiones necesarias han sido estimados no sólo para
adquirir, sino también para poner operativos los sistemas y
equipos involucrados.
Para determinar el monto requerido para la activación de las
instalaciones, y equipos se ha considerado el estimado
efectuado por la administración del proyecto, el cual se
contempla la inversión pre operativa en muebles y equipos.
No habrá inversiones en terreno y local propio (oficinas y
centro de operaciones), puesto que planeamos que la primera
etapa del proyecto se lleve a cabo en un local alquilado,
destinando la inversión requerida a cubrir los costos
operativos, que como se verá más adelante representan la
principal fuente de egresos, hasta que el proyecto llegue al
volumen de ventas necesarios para operar sobre el punto de
equilibrio.
296
10.2. Inversión pre-operativa.
Son todas aquellas inversiones que se realizan sobre activos
constituidos por los servicios o derechos adquiridos
necesarios para la puesta en marcha del proyecto25.
Incluye los gastos de administración antes de la apertura de
un local (sueldos, capacitación, alquileres y varios
honorarios) y una parte de los gastos de marketing que están
en relación con los pagos de la campaña publicitaria
preparando el lanzamiento.
10.2.1. Constitución de sociedad y poderes.
Se considera los desembolsos requeridos para la
constitución de la empresa como los derechos
notariales regístrales, la inscripción en los Registros
Públicos y el establecimiento de los estatutos, poderes
y representantes, la legalización de los libros
contables y demás gastos de orden constitutivo y
formal.
10.2.2. Estudios y consultoría.
Asimismo se incluyen los costos del estudio de pre
factibilidad y factibilidad. Incluye los costos del
diseño del ambiente del local.
25 BACA URBINA, Gabriel. “Estudio económico”. En su: Evaluación de proyectos. 3ª ed. México D.F.: Mc Graw Hill, 1997. Parte cuatro, p. 159-168.
297
10.2.3. Licencia.
Se contempla los gastos en la Licencia de
Radiocomunicación (ante el Ministerio de Transportes
y Comunicaciones, MTC) y la Licencia Municipal de
Funcionamiento ante la Municipalidad de San Isidro
(en donde originalmente se prevé que funcione el
proyecto).
10.2.4. Acondicionamiento de la oficina.
Incluye los gastos de administración antes de la
apertura del local, accesorios para la oficina,
decoración y acondicionamiento de los ambientes,
compra de líneas telefónicas, etcétera.
Cuadro 10.2: Resumen de inversión pre operativa en
acondicionamiento de oficina.
Cant. S/. USD Total USD IGV Inv. Neta $10 551,19 $1 609,50 $8 941,69 Accesorios de oficina (calculadora, engrapador, perforador, etc.)
6 S/. 108,30 $30,00 $180,00 $27,46 $152,54
Constitución de sociedad y poderes 1 S/. 2 000,00 $554,02 $554,02 $84,51 $469,51
Gastos del estudio y consultoría 1 S/. 5 000,00 $1 385,04 $1 385,04 $211,28 $1 173,76
Licencia MTC radiocomunicación 1 S/. 2 000,00 $554,02 $554,02 $84,51 $469,51
Licencia Municipal de Funcionamiento 1 S/. 2 000,00 $554,02 $554,02 $84,51 $469,51
Líneas celulares fija 2 S/. 1 500,00 $415,51 $831,02 $126,77 $704,26 Líneas fijas telefónicas 4 S/. 1 000,00 $277,01 $1 108,03 $169,02 $939,01 Obra civil y refacciones oficina 1 S/. 10 830,00 $3 000,00 $3 000,00 $457,63 $2 542,37
Otros / gastos eventuales 1 S/. 3 610,00 $1 000,00 $1 000,00 $152,54 $847,46 Pintura general del local 1 S/. 4 000,00 $1 108,03 $1 108,03 $169,02 $939,01 Reparaciones y limpieza en general 1 S/. 1 000,00 $277,01 $277,01 $42,26 $234,75
Elaboración propia.
298
La inversión pre operativa total suma en total USD
10,551 considerando un tipo de cambio de S/.3.61 por
USD 1.00 adicionalmente consideramos USD.2,500
que se invertiràn como gasto pre operativo en
capacitacion del personel.
10.3. Inversión en activos fijos.
Son aquellas que se realizan en bienes tangibles, se utilizan
para garantizar la operación del proyecto, no son objeto de
comercialización por parte de la empresa y se adquieren para
utilizarse durante su vida26.
La inversión en activos fijos considera la adquisición de
muebles y enseres, los equipos para las operaciones, los
vehículos y las centrales de comunicaciones y los equipos de
radiocomunicación (incluidos la antena de la base y las
instalaciones requeridas).
El equipamiento incluye los costos de las motocicletas y
camionetas, equipos de radiocomunicación personales y la
radio base (frecuencia VHF ó UHF), la antena y su
instalación, el software y hardware específico para el
programa de alarma y centrales telefónicas de recepción de
emergencias, la adquisición de muebles y enseres,
ambientación, equipos de cómputo y programas para las
26 BACA URBINA, Gabriel “Estudio económico”. En su: Evaluación de proyectos. 3ª ed. México D.F.: Mc Graw Hill, 1997. Parte cuatro, p. 159-168.
299
oficinas comerciales, el fax, etcétera. El detalle de esta
inversión se indica en el siguiente cuadro.
Cuadro 10.3: Resumen de inversión en muebles y enseres
(En soles - USD).
Cant. S/. USD Total USD IGV Inversión Neta
$12 470,22 $1 902,24 $10 567,98 Aire acondicionado 4 S/. 1 444,00 $400,00 $1 600,00 $244,07 $1 355,93 Archivadores 6 S/. 450,00 $124,65 $747,92 $114,09 $633,83 Armarios 6 S/. 400,00 $110,80 $664,82 $101,41 $563,41 Cafetera 1 S/. 100,00 $27,70 $27,70 $4,23 $23,48 Cestos de basura 6 S/. 50,00 $13,85 $83,10 $12,68 $70,43 Escritorios 6 S/. 400,00 $110,80 $664,82 $101,41 $563,41 Estantería almacén 6 S/. 500,00 $138,50 $831,02 $126,77 $704,26 Estantes 8 S/. 500,00 $138,50 $1 108,03 $169,02 $939,01 Extintores 6 S/. 220,00 $60,94 $365,65 $55,78 $309,87 Inst. eléctricas - iluminación 1 S/. 1 805,00 $500,00 $500,00 $76,27 $423,73 Menaje 1 S/. 500,00 $138,50 $138,50 $21,13 $117,38 Mesa + sillas almuerzo 1 S/. 541,50 $150,00 $150,00 $22,88 $127,12 Mesa de reunión 1 S/. 800,00 $221,61 $221,61 $33,80 $187,80 Mesa directorio y sillas 1 S/. 5 000,00 $1 385,04 $1 385,04 $211,28 $1 173,76 Microondas 1 S/. 350,00 $96,95 $96,95 $14,79 $82,16 Muebles de cómputo 6 S/. 600,00 $166,20 $997,23 $152,12 $845,11 Persianas (por mts.) 20 S/. 200,00 $55,40 $1 108,03 $169,02 $939,01 Reamenagement - decoración 1 S/. 800,00 $221,61 $221,61 $33,80 $187,80 Sillas de visita 8 S/. 200,00 $55,40 $443,21 $67,61 $375,60 Sillas para escritorio 6 S/. 250,00 $69,25 $415,51 $63,38 $352,13 Sistema de alarma 1 S/. 1 805,00 $500,00 $500,00 $76,27 $423,73 Ventiladores 6 S/. 120,00 $33,24 $199,45 $30,42 $169,02 Elaboración propia.
300
Cuadro 10.4: Resumen de inversión en activos para operaciones
(En soles - USD).
Can. S/. USD Total US$ IGV Inversión Neta
$15 682,05 $2 392,18 $13 289,87 Antena UHF, torre e instalación 1 S/. 6 000,00 $1 662,05 $1 662,05 $253,53 $1 408,52 Cámara digital 1 $300,00 $300,00 $45,76 $254,24 Celulares gerencia 2 $200,00 $400,00 $61,02 $338,98 Computadores PIV 2 $2 500,00 $5 000,00 $762,71 $4 237,29 Equipo de radiocomunicación UHF 1 $1 500,00 $1 500,00 $228,81 $1 271,19
Fax 1 $500,00 $500,00 $76,27 $423,73 Fotocopiadora 0 $1 500,00 $0,00 $0,00 $0,00 Grupo electrógeno 1 $6 000,00 $6 000,00 $915,25 $5 084,75 Líneas telefónicas para recepción 8 $40,00 $320,00 $48,81 $271,19 Elaboración propia.
Cuadro 10.5: Resumen de inversión en equipos de cómputo.
(En USD)
Cant. USD Total US$ IGV Inversión Neta
$30 030,00 $4 580,85 $25 449,15 Impresora láser 1 $400,00 $400,00 $61,02 $338,98 Impresora tinta 4 $120,00 $480,00 $73,22 $406,78 PC usuarios (en red) 6 $1 000,00 $6 000,00 $915,25 $5 084,75 Scanner 1 $150,00 $150,00 $22,88 $127,12 Servidor (red) 1 $2 000,00 $2 000,00 $305,08 $1 694,92 Software base de datos clientes 1 $2 000,00 $2 000,00 $305,08 $1 694,92 Software contable 1 $2 000,00 $2 000,00 $305,08 $1 694,92 Software MS Office (red 10 usuarios) 1 $2 000,00 $2 000,00 $305,08 $1 694,92
Software operativo (ilimitado) 1 $6 000,00 $6 000,00 $915,25 $5 084,75 Software comunicaciones 1 $6 000,00 $6 000,00 $915,25 $5 084,75 Software mantenimiento 1 $3 000,00 $3 000,00 $457,63 $2 542,37
Elaboración propia.
301
Cuadro 10.6: Resumen de costos unitarios de vehículos y
equipos de comunicación.
Cant. USD Total US$ IGV Inversión Neta
(unitarios) Camionetas Renault Kangoo 1 $12 500,00 $12 500,00 $1 906,78 $10 593,22 Motocicletas Suzuki GS250 1 $2 990,00 $2 990,00 $456,10 $2 533,90 Handy (radio portátil) 1 $160,00 $160,00 $24,41 $135,59 Central Com. FBII (800 clientes) 1 $4 500,00 $4 500,00 $686,44 $3 813,56 Elaboración propia.
10.4. Inversión en capital de trabajo.
Desde el punto de vista contable, este capital se define como
la diferencia aritmética entre los activos circulantes y el
pasivo circulante27. Desde el punto de vista práctico, está
representado por el capital adicional con el que hay que
contar para que empiece a funcionar una empresa hasta
conseguir el punto de equilibrio; esto es, el capital necesario
para financiar las primeras ventas hasta lograr operar sobre el
punto de equilibrio, es decir empezar a generar utilidades que
le permitan al proyecto ser autosuficiente. En consecuencia es
asegurar la caja necesaria para pagar el costo de los equipos
vendidos, los sueldos y salarios, los gastos de operación, y
contar con el respaldo de efectivo para sufragar los gastos
diarios de la empresa, hasta que esté en capacidad de
cubrirlos por si sola. Todo esto constituye el activo circulante.
Pero así como hay que invertir en este rubro, también se
puede obtener un crédito a corto plazo para cubrir
27 BACA URBINA, Gabriel. “Estudio económico”. En su: Evaluación de proyectos. 3ª ed. México D.F.: Mc Graw Hill, 1997. Parte cuatro, p. 159-168.
302
obligaciones inmediatas como cuentas por pagar a
proveedores o servicios y tributos, y esto es el llamado pasivo
circulante. Según nuestro esquema de flujo de caja y los
estados financieros proyectados la compañía no tendrá
pasivos con el sistema financiero y accionistas, ni de corto
plazo (pasivo corriente) ni de largo plazo (pasivo no
corriente), puesto que se prevé una inversión inicial en
patrimonio (capital 100% pagado) del orden los USD 126,893
los que ingresarán a caja y luego se distribuirán en gastos pre
operativos y adquisición de activos (conformando la
inversión inicial). Posteriormente, se harán dos aumentos de
capital por USD 605,715 y USD 230,039, para el primer y
segundo año de operación respectivamente, con la intención
de proveer el capital de trabajo necesario, que le permita
cubrir la totalidad de las operaciones hasta que la compañía
empiece a operar sobre el punto de equilibrio.
De aquí se origina el concepto de capital de trabajo, es decir,
la totalidad del capital con el que hay que contar antes de
empezar a trabajar. La determinación correcta del capital de
trabajo es fundamental para garantizar que el proyecto pueda
cumplir sus etapas de acuerdo a los objetivos que se planean;
muchas empresas suelen descuidar el manejo del flujo de caja
y se concentran sólo en la generación de utilidades, lo que las
lleva a enfrentar grandes problemas y sobre costos de
endeudamiento, posible interrupción de las operaciones,
problemas laborales o con el flujo de abastecimiento,
etcétera, cuando se ven de pronto afectadas por una falta de
303
liquidez no prevista, a pesar de estar operando con márgenes
positivos.
El capital de trabajo anual que se ha presupuestado para el
período 2003-2007 es como sigue:
Cuadro 10.7: Resumen de inversión en capital de trabajo
(Período 2003-2007- número de hogares - en USD).
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Compra Activos - Muebles ($28,152) Compra Activos - Vehículos ($55,660) ($4,500) ($11,280) ($10,480) ($11,280) Compra Activos - Otros ($30,030) Gastos Pre Operativos ($10,551) Total Inversiones ($124,393) $0 ($4,500) ($11,280) ($10,480) ($11,280) Ingresos por Venta Equipos $0 $301,728 $303,816 $305,904 $307,644 $309,732 Ingresos por Servicios (dic / nov) $190,740 $608,220 $1,028,580 $1,451,600 $1,877,240 Total Ingresos $0 $492,468 $912,036 $1,334,484 $1,759,244 $2,186,972 Costo de Equipos Comprados y Pagados ($235,096) ($258,096) ($259,871) ($261,374) ($263,125) Gastos Fijos Operativos ($38,408) ($38,408) ($38,408) ($38,408) ($38,408) Gastos Variables Operativos ($33,229) ($33,229) ($40,213) ($41,339) ($48,324) Planilla Operaciones ($101,899) ($101,899) ($127,442) ($127,442) ($152,985) Total Gastos Operativos ($408,632) ($431,632) ($465,934) ($468,563) ($502,842) Gastos Fijos de Administración ($19,181) ($19,181) ($19,181) ($19,181) ($19,181) Gastos Variables de Adm. y Marketing ($2,500) ($180,260) ($159,984) ($135,570) ($144,410) ($153,310) Planilla Administrativa ($490,110) ($476,800) ($470,221) ($470,348) ($470,501) Total Gastos Administración y Marketing ($2,500) ($689,551) ($655,965) ($624,972) ($633,939) ($642,992)
IGV generado a favor por compras ($19,357) ($77,213) ($78,315) ($76,961) ($78,589) ($81,401) IGV por pagar por ventas $0 $80,412 $144,451 $208,929 $273,753 $339,036 Neto de IGV ($19,357) ($16,157) $49,979 $131,968 $195,165 $257,636 Impuesto a la Renta ($160,708) Pagos de IGV del Período $0 $0 ($49,979) ($131,968) ($195,165) ($418,344) Total Ingresos $0 $492,468 $912,036 $1,334,484 $1,759,244 $2,186,972 Total Egresos ($126,893) ($1,098,183) ($1,142,076) ($1,234,153) ($1,308,147) ($1,575,457) FGO ($126,893) ($605,715) ($230,039) $100,331 $451,097 $611,515
Elaboración propia.
La inversión que se realice en activos pre operativos, en
activos fijos y en capital de trabajo se planea empezar a
304
recuperarla a partir del tercer año de operación, con una tasa
de costo de capital del inversionista estimada del 25.1%
anual.
10.5. Inversión durante el funcionamiento.
Consideramos nuestro mercado creciente, primero porque
estimamos una tasa de crecimiento vegetativa de los hogares
del orden del 1% anual, y segundo porque la tasa de
penetración de los sistemas de alarma viene en aumento como
se estimó en la parte correspondiente del análisis de mercado
(para mayores referencia por favor revisar los capítulos II, III,
IV y V), asimismo, proyectamos que las ventas y el market
share de la compañía (y del mercado) también irán en
aumento, como podemos observarlo en el cuadro siguiente:
Cuadro 10.8: Pronósticos de las ventas y market share
(Período 2003-2007 - en número de hogares - porcentaje).
Año Ratio Crecimiento Hogares = 1.0% Market Share Hogares Mdo. Tot. Penetrac. Vtas
2.002 334.437 9.554 2,9% 0 0.0% 2.003 337.781 11.758 3,5% 867 7.4% 2.004 341.159 14.185 4,2% 890 12.4% 2.005 344.571 16.837 4,9% 913 15.9% 2.006 348.016 19.714 5,7% 935 18.3% 2.007 351.497 22.814 6,5% 958 20.0%
Elaboración propia
305
En la etapa inicial las ventas deben aumentar hasta lograr el
nivel de servicio óptimo, considerando que se establecerán
grupos de respuesta28 que no deben exceder los 900 hogares
monitoreados, por lo que necesitamos invertir durante el
funcionamiento de nuestra empresa a fin de responder a las
necesidades del cliente, como lo apreciamos en el cuadro
siguiente.
Cuadro 10.9: Nivel de servicios planeados.
(Período 2003-2007).
Año Motocicletas Grupo
Rpta.
Total
Vigilantes
Total
Superv.
Ratio
Servicio
Camionetas
Operat. Back Up Total Compras Total
Año 0 6 2 8 0 0 2 2 2003 0 0 8 3 14 4 289 0 2 2004 0 0 8 3 14 4 580 0 2 2005 2 0 10 4 19 4 655 0 2 2006 0 2 12 4 19 4 876 0 2 2007 2 0 14 5 24 4 879 0 2
Elaboración propia
Nuestro plan contempla, que en un inicio se requerirán 6
motocicletas en operación, y dos de back up, totalizando 8
motocicletas. Las motocicletas de back up cumplen una
función de respaldo pues este es el esquema básico en el que
se sustenta el servicio, un equipo de respuesta rápido con un
servicio no interrumpido.
Las 6 motocicletas constituyen 3 grupos de respuesta, cada
uno compuesto por dos personas en una motocicleta cada
28 Grupo de respuesta: se refiere a la cantidad de personal provisto con equipos de comunicación y motocicletas, dispuestos en ubicaciones estratégicas de la ciudad de Lima, en las zonas de alta concentración de clientes, y cuya labor principal es prestar asistencia en el caso de una activación del sistema de alarma en la residencia de un cliente.
306
uno. Estos 3 grupos estarán ubicados en puntos estratégicos
de la ciudad con una alta concentración de clientes.
Como se puede observar, a partir del año 2005 se requieran
dos motocicletas operativas y dos más en el año 2007, de
forma que el ratio de clientes atendidos sobre grupos de
respuesta se mantenga siempre dentro del límite planeado
máximo de 900 clientes por grupo.
Asimismo, como es lógico, la cantidad de vigilantes
requeridos para dicha función también irá en aumento
paulatinamente, conforme la cartera de clientes crezca. La
compañía iniciará sus operaciones con 14 personas a cargo de
3 grupos de respuesta permanente durante las 24 horas del
día, y deberá llegar a 24 personas para el año 2007 con 5
grupos de respuesta disponibles las 24 horas; en este caso se
está considerando a 1 persona adicional cada 12 miembros,
para poder cubrir los períodos vacacionales y al eventual
rotación del personal.
Por otro lado, se iniciarán operaciones con 4 supervisores,
dos por turno disponibles las 24 horas del día. De igual
forma, comenzaremos con dos camionetas para los
supervisores, y no se prevén incrementos en este rubro
durante el horizonte del proyecto.
307
10.6. Resumen de resultados.
Las inversiones que una empresa requiere al iniciar sus
operaciones son básicamente las siguientes: inversión pre
operativa y gastos del estudio y constitución y la inversión en
activo fijo; para nuestro caso se calcula en USD 126,833.
Por otro lado, es de especial importancia estimar
cuidadosamente la inversión necesaria en el capital de
trabajo, representada por los recursos necesarios para que una
empresa realice sus operaciones sin interrupciones hasta
conseguir el punto de equilibrio, es decir el capital necesario
para financiar las primeras ventas y lograr operar hasta
generar su propio flujo de caja; para nuestro caso se estima en
USD 835,754.
Finalmente, tenemos la inversión durante el funcionamiento,
la misma que está en función al crecimiento vegetativo de los
hogares, del crecimiento de las ventas y de la participación de
mercado de nuestro proyecto, así como de la tasa de
penetración de los sistemas de alarma en general. Dentro de
este rubro se prevé la adquisición paulatina de vehículos –
motocicletas, equipos de comunicación, así como el
incremento de personal necesario para atender la mayor
demanda que el proyecto servirá. Estas inversiones han sido
incluidas dentro del requerimiento de capital de trabajo
considerando que no fueron cubiertas por la propia
generación de fondos del proyecto.
308
CAPÍTULO XI
11. Financiamiento
En el presente capítulo nuestro objetivo es describir el tipo y la
fuente de financiamiento al que se recurrirá en el proyecto, así
como estimar la tasa de rendimiento del capital, la misma que
representará la opción propuesta al inversionista como interés por el
capital invertido versus otras opciones disponibles actualmente en
el mercado.
Debemos destacar que en la presente situación el entorno presenta
condiciones favorables para la inversión, debido fundamentalmente
a la baja tasa de los rendimientos en las acciones, la bolsa y otros
mecanismos de inversión en el mercado peruano e internacional (si
tomamos como referencia los últimos tres años); paralelamente
además a la tasa libre de riesgo se encuentra en un punto
relativamente bajo (para el caso particular de este proyecto
consideramos que el riesgo es bajo dado la creciente necesidad
insatisfecha de seguridad de la población, el ciclo de vida del
producto – servicio en una etapa inicial, y la escasa competencia y
ausencia de posicionamiento de los competidores en el sector
actualmente) . El entorno descrito es entonces favorable para la
inversión en el proyecto, puesto que permite que se desarrolle con
una tasa de costo de capital más baja que el promedio esperado por
los inversionistas en épocas de bonanza de la bolsa o rendimientos
más riesgosos en entornos altamente competitivos.
309
Como referencia adjuntamos un cuadro resumen con los últimos
indicadores de la Bolsa de Valores de Lima (BVL).
Cuadro 11.1: Comportamiento de los principales indicadores de
la Bolsa de Valores de Lima (BVL)
(Año 2000-2002 - en porcentaje).
Año 2000 Año 2001 Año 2002 Índice General -34.17% -2.64% 4.80% Índice Selectivo -27.30% -6.32% 1.52% Elaboración propia.
11.1. Fuentes de financiamiento
Existen básicamente tres combinaciones de fuentes de
financiamiento: el financiamiento bancario, el financiamiento
mediante inversión propia o de los accionistas (o
inversionistas) y una combinación en diferentes proporciones
de ambos métodos.
Cada una de las opciones tiene un costo de capital o
rendimiento mínimo esperado del inversionista y además
repercusiones diferentes en los resultados esperados.
Para el caso del presente proyecto hemos escogido como
fuente de financiamiento la inversión mediante capital propio
de los accionistas (en un 100%), primero porque al tratarse de
un proyecto nuevo es difícil acceder a tasas de interés bajas
en la banca ya que el proyecto no ha tenido la oportunidad de
310
demostrar su viabilidad, rentabilidad y capacidad para
generar flujos futuros, más allá de los proyectados en el
papel; y en segundo lugar, porque la empresa requiere una
inversión muy pequeña en activos, y por lo tanto no es
posible que el proyecto disponga por sí mismo de las
garantías en activos fijos y otros activos como existencias,
muebles, vehículos y equipos cuyo valor sea significativo
como para servir de respaldo ante la banca.
Hemos estimado que la inversión total previa a la operación
es de USD 126,893 incluyendo IGV –el IGV habrá que
desembolsarlo aunque queda como un crédito fiscal que se
aplicará a futuros pagos–-, compuesta por USD 11,060 en
gastos pre operativos (elaboración del proyecto, licencias
municipales, constitución de sociedad, refacciones a la
propiedad alquilada, marketing, etcétera) y USD 115,833 en
activos (equipos de comunicaciones, equipos para la
operación, programas de cómputo –software–, computadores
–hardware–, vehículos y muebles en general). Ambos gastos
representan el 13% de la inversión total requerida si tomamos
en cuenta el capital de trabajo necesario. Quiere decir, según
nuestros cálculos que el negocio requiere además de la
inversión inicial en gastos pre operativos y activos para
desarrollar su función, una inversión o financiamiento del
capital de trabajo, necesario para los primeros años de
operación hasta la que la empresa logre generar sus propios
ingresos que superen el punto de equilibrio.
311
Nuestra estimación del capital de trabajo requerido es de
USD 835,754 compuesta por USD 605,715 el año 2,003 y
USD 230,039 para el año 2004. El año 2005 el proyecto
debería estar en condiciones de empezar la recuperación del
capital invertido, estimándose un flujo de caja positivo para
ese año del orden de los USD 100,331, y de allí en adelante el
flujo positivo de USD 451,097 para el 2006 y USD 611,515
para el 2007. En este caso la inversión necesaria en capital de
trabajo equivale al 87 % de los requerimientos de capital del
proyecto, los mismos que serán consumidos por las
operaciones, por lo tanto el proyecto no cuenta con el
respaldo (propio) suficiente en activos para avalar los
préstamos que el mismo negocio requiere. De alguna manera
esto aumenta el riesgo ante los “ojos de la banca”, puesto que
el proyecto consumiría el préstamo en capital de trabajo
quedando muy pocos activos como respaldo.
Los resultados de la gestión comercial así como el estado de
resultado y el flujo de caja proyectado para el horizonte del
proyecto se muestran en el capítulo XII.
Por lo expuesto, consideramos que la opción más viable es la
de buscar un socio, que esté dispuesto a invertir en el
proyecto a una tasa superior a la que podría obtener su capital
en el mercado, aprovechando la coyuntura por la que
atraviesa la bolsa y demás formas de inversión nacionales o
extranjeras, que a nuestro juicio actualmente ofrecen una
rentabilidad muy baja (en el corto plazo). Sirve de sustento
además, el tipo de proyecto en sí mismo, el que consideramos
312
tiene una oportunidad de crecimiento y desarrollo del
mercado potencial que estimamos debe duplicar con
tranquilidad la demanda actual para los próximos 5 años
(crecimiento estimado 140% en 5 años, de 9,554 equipos a
fines del 2002, a un mercado estimado de 22,814 para el
2007), además de haber concluido que el producto
actualmente se encuentra en su fase de introducción en el
mercado y por lo tanto se puede esperar que aumente la
pendiente de la curva de crecimiento del mercado para los
próximos años; además el ambiente competitivo aun no ha
empezado situarse más activo y agresivo, lo que refuerza la
oportunidad y el momento para construir un posicionamiento
de marca fuerte.
11.2. Estructura de capital
De acuerdo a lo expuesto hasta este momento, hemos optado
por la inversión del 100 % del proyecto a través del aporte de
accionistas o socios que financien tanto los gastos pre
operativos, la inversión en activo y el capital de trabajo,
estimándose se requiere una inversión total de USD 962,647
en tres partes (en diferentes etapas del proyecto, como ya se
explicó). La estructura de capital será entonces con 100% de
patrimonio, es decir sin recurrir a pasivos, ni de corto ni de
largo plazo para financiar el proyecto.
Como ya explicamos, la inversión total se compone de tres
partes, gastos pre-operativos, inversión en activos, e inversión
en capital de trabajo, la misma que se detalla a continuación:
313
Cuadro 11.2: Inversión requerida para financiar el proyecto.
(En USD – porcentaje)
Rubro Inversión
USD participación
Gastos pre operativos y activos 126,893 13 % Capital de trabajo año 1 605,715 63 % Capital de trabajo año 2 230,039 24 %
TOTAL 962,647 100.0 % Elaboración propia.
11.3. Costo de oportunidad del capital del proyecto
La estimación del costo de capital del proyecto se basa en las
expectativas de rendimiento del capital invertido por el
accionista (o los accionistas). Como ya explicamos en este
caso la inversión se compone en un 100 % por inversión de
accionistas, por lo que no es posible estimar un costo
promedio de capital ponderado (WACC o CPPP por sus
siglas en inglés y español, respectivamente).
La metodología utilizada para aproximar el rendimiento
mínimo esperado por el accionista se basa en encontrar
aproximaciones a tres variables fundamentales que toma en
cuenta el inversionista al momento de tomar la decisión de
invertir su dinero:
a. La tasa libre de riesgo del mercado.
b. La tasa de rendimiento promedio del mercado de
valores.
c. El beta (β) o factor de riesgo del proyecto en sí.
314
Para la estimación de la tasa libre de riesgo generalmente se
acude a algún instrumento de alta confianza (muy bajo
riesgo), como el rendimiento de los bonos del tesoro
norteamericano. Sin embargo, para acercar nuestro proyecto a
la realidad nacional, hemos tomado como tasa libre de riesgo,
la rentabilidad ofrecida por los bonos soberanos emitidos por
el Gobierno Peruano en diciembre del 2002, en tal sentido
hemos considerado la tasa vigente para esta operación
internacional en 9.35%29 (tasa efectiva anual).
Para calcular el rendimiento promedio del mercado de valores
hemos considerado una tasa del índice general bursátil de la
Bolsa de Valores de Lima estimada en 25.1%, lo que en las
condiciones actuales excede las expectativas de los
inversionistas. Según nuestros cálculos el rendimiento
promedio anual (tasa equivalente) del período 1995-2001 fue
negativo en -7.24% tasa efectiva equivalente anual. Y si
tomamos los últimos once años (1990-2001) encontraremos
que el rendimiento fue positivo en +25.1%, indexado en
soles.
29 “Perú coloca bonos soberanos por 500 millones de dólares”. En: El Comercio. [en línea]. (PE): 6/10/02. [Citado 12 diciembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.elcomercioperu.com.pe/Online/Html/2002-11-26/OnlineIndex3444.html
315
Cuadro 11.3: Tasa de rendimiento de la BVL.
(Período 1995 – 2001 en USD)
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Índice General (IGBVL) 1243,37 1429,02 1792,71 1335,88 1835,57 1208,41 1176,45 Variación nominal % -12,12% 14,93% 25,45% -25,48% 37,41% -34,17% -2,64%
Variación real % -20,28% 2,76% 17,82% -29,71% 32,47% -36,53% -2,52% Variación en USD % 2.84% 18.86% -35.43% 23.28% -34.69% 0.24%
Índice Selectivo (ISBVL) 1686,32 2015,34 2662,66 2030,87 2815,14 2046,59 1917,16 Variación nominal % 0,44% 19,51% 32,12% -23,73% 38,62% -27,30% -6,32%
Variación real % -8,88% 6,86% 24,08% -28,06% 33,64% -29,92% -6,20% Variación en USD % -5,53% 6,94% 25,18% -33,91% 24,37% -27,90% -3,55%
Promedio 1996 / 2001 -4.15% Tasa 1995 = 100
100.00% 102.84% 122.24% 78.93% 97.30% 63.55% 63.70% Tasa Efectiva Anual Equivalente = -7.24% Elaboración propia
Asimismo, el rendimiento reciente de la bolsa de valores
presentó los años 2000 y 2001 pérdidas, que fueron del
orden del –34.17% y el –2.64%, respectivamente para el
índice general, y de –27.30 y –6.32 para el índice selectivo.
Recién en lo que va acumulado del año 2002, la Bolsa de
Valores de Lima ha experimentado una recuperación,
teniendo un rendimiento promedio del orden de del 4.80%
para el índice general y del 1.52 para el selectivo.
Por lo inestable de la rentabilidad de la Bolsa de Valores de
Lima, hemos tomado la decisión de utilizar como promedio
de rendimiento una tasa del 25.1% anual efectiva, la que en
las condiciones actuales es muy superior a las expectativas de
rendimiento de un inversionista. Esta tasa representa el
Si hubiera invertido 100 en la bolsa, al cabo de 6 años tendría:
316
rendimiento de la Bolsa de Valores de Lima (BVL) durante
los últimos 11 años, es decir, durante el período 1990 – 2001.
Finalmente debemos estimar la tasa de riesgo o beta (β) del
proyecto. De acuerdo a nuestra percepción de riesgo hemos
decidido estimar el β en 1.0, es decir en el promedio de riesgo
del mercado. Lo que buscamos con este beta (β) es indicar
que el riesgo del proyecto no será ni mayor ni menor a otras
opciones de inversión disponibles en el mercado, a pesar que
en la definición de la oportunidad del negocio y en las
proyecciones realizadas se encuentra un espacio
suficientemente amplio como para que los objetivos
planeados del proyecto se realicen con éxito (que podríamos
traducir como un proyecto más seguro, en términos de la
recuperación del capital invertido); lo que buscamos es tener
un margen de seguridad y darle tranquilidad al inversionista
ante posibles retrasos en los flujos de caja o cambios en el
macro entorno –factores imponderables e imprevistos– que
en economías relativamente inestables como la nuestra
pueden presentarse.
Con estas tres variables definidas podemos estimar el costo
de capital del proyecto utilizando el método KPM, a través de
la siguiente ecuación:
KS = KRF + (KM – KRF) β, donde
KS, representa el costo de capital del proyecto, KRF el
rendimiento del capital libre de riesgo, KM el rendimiento de
317
promedio mercado y β es la tasa de riesgo del proyecto.
Reemplazando y operando tenemos:
KS = 9.35 + (25.1 – 9.35) 1.0 = 25.1
De acuerdo a nuestras estimaciones entonces el costo de
capital mínimo del proyecto debe estimarse en 25.1%.
11.4. Resumen de resultados.
Las alternativas de financiamiento están dadas por el
financiamiento bancario, el financiamiento mediante
inversión de los accionistas y una combinación en diferentes
proporciones de ambos métodos. En nuestro proyecto hemos
previsto como fuente de financiamiento la inversión mediante
capital propio de los accionistas en un 100%.
De otro lado, existe la propuesta de buscar un socio
estratégico, que esté dispuesto a invertir en el proyecto a una
tasa superior a la que podría obtener su capital en el mercado,
para lo cual aprovechamos la coyuntura presente de un
rendimiento muy bajo en el mercado de valores tanto
nacional como internacional.
La estructura de capital de nuestro proyecto está compuesta
por 100% patrimonio, y no se recurre a pasivos ni de corto ni
de largo plazo para financiarlo.
318
Finalmente el costo de oportunidad del inversionista, está
dado por las expectativas de rendimiento del capital bajo
diferentes opciones, las mismas que están en función a la
tasa libre de riesgo del mercado, la tasa de rendimiento
promedio del mercado de valores y el beta (β) o factor de
riesgo del proyecto en sí; el cálculo del costo de capital del
proyecto estimado es de 25.1%, cifra que nos permite un
rendimiento superior al que podría esperar el inversionista
por su dinero bajo las condiciones actuales del mercado de
valores nacional e internacional, lo que nos serviría para
atraer el capital necesario.
319
CAPÍTULO XII
12. Planificación Financiera
La Planificación Financiera implica la elaboración de proyecciones
de ingresos y egresos, tomando como punto de partida las
estrategias para la puesta en marcha del presente proyecto así como
la elaboración de los estados financieros proyectados dentro de los
cuales encontramos básicamente el estado de resultados y el flujo
de caja. Así mismo, encontramos el punto de equilibrio y los
principales ratios e indicadores de gestión.
La información que hemos utilizado para la determinación de los
diferentes presupuestos la hemos obtenido tanto de fuentes externas
como de fuentes internas. La información de las tarifas mensuales,
equipos del sistema de seguridad electrónica, sueldos y salarios,
cotizaciones de equipos, mobiliario, enseres, materiales diversos,
costo de los servicios públicos, licencias, acondicionamiento de
oficina, son dados por el mercado, y por lo tanto tomados de una
fuente externa por lo que los consideramos sin hacer
modificaciones. La parte de gastos pre-operativos, relacionados con
los estudios del proyecto, constitución de la sociedad y licencia
municipal de funcionamiento, licencia para operar una
radiofrecuencia, contratación de personal, son conseguidos también
a través de fuentes externas, la capacitación, número y
entrenamiento del personal, gastos en marketing, y la parte
conformada por el mix de activos para operar entre ellos, los
320
equipos de comunicaciones, el software, el hardware, los muebles y
vehículos, entre otros se han realizado a precios de mercado de
acuerdo a las especificaciones para cada caso en particular. Todos
los presupuestos en nuevos soles han sido transformados a dólares
norteamericanos a una tasa de cambio de S/.3.61 por USD 1.00,
para facilitar la proyección y evaluación posterior del proyecto en
una sola moneda.
Dado que trabajaremos el flujo de caja y el estado de ganancias y
pérdidas proyectado en dólares norteamericanos, y que la inversión
en activos fijos en nuevos soles se realiza sólo al inicio del
proyecto, no se ha considerado una tasa de devaluación para la
moneda nacional. Tampoco hemos considerado una tasa de
inflación para la moneda extranjera.
En consecuencia los presupuestos se encuentran expresados en
dólares constantes, tomando como base la cotización a fines del año
2002. El tipo de cambio utilizado es de S/. 3.61 para la proyección
de los 5 años del planeamiento del proyecto, sin tomar en cuenta la
devaluación de la moneda.
12.1. Presupuesto de ventas
El presupuesto de ventas detalla todos aquellos rubros en que
se incure para lograr los objetivos de venta en unidades,
retención de clientes, pronóstico de ingresos y market share;
este presupuesto se constituye como la base para la
planificación financiera de la empresa, en la medida que es la
razón de ser y la principal fuente de recursos generados por el
321
funcionamiento del negocio. Este presupuesto de ventas
comprende tanto las ventas de equipos como las de servicios,
sin embargo, es oportuno resaltar que los ingresos por ventas
de equipos no son significativos, y sólo tienen un margen
bruto muy pequeño como contribución para compensar los
gastos de almacenaje mensual, los recursos financieros
destinados a los gastos operativos (gastos de pedir y gastos de
almacén). Sin embargo, la fuente de ingresos más importante
de la compañía, y cuyo efecto es altamente determinante en
los resultados, está constituida por los ingresos derivados de
los servicios o la tarifa mensual.
El presupuesto de ventas de equipos indica los ingresos
monetarios que se obtendrán a partir de la colocación de
centrales. Para obtener el ingreso promedio hemos estimado
tres combinaciones de equipos, cada uno con una
probabilidad de ocurrencia, esta probabilidad es multiplicada
por el precio promedio y de allí obtenemos el precio medio
estimado por unidad vendida.
322
Cuadro 12.1: Escenarios para la venta de equipos
agrupados por paquetes
(En USD y unidades).
Escenario 1
Escenario 2
Escenario 3
Descripción del Equipo Precio de
Venta Unitario
Kit Básico (prom.)
Kit Intermedio
(prom.)
Kit Superior (prom.)
Central 8 zonas + 1 teclado $89.61 1 1 1 Batería de respaldo 12 horas $12.76 1 1 1 PIR - Detector movimiento interior $16.94 2 3 4 PIR - Detector movimiento exterior $83.29 0 1 2 Contacto magnético $2.11 4 6 8 Pulsador de emergencia $2.11 2 3 4 Sirena $15.88 1 1 1 Detector de ruido $45.16 0 1 2 Detector de humo / calor $58.79 0 0 1 Teclado adicional $43.15 0 0 1 Equipo Celular + Línea dedicada $277.65 0 0 1 Instalación $69.41 1 1 1
Elaboración propia.
Cuadro 12.2: Estimación del precio promedio
para la venta de equipos
(En USD).
Prec. Publico Est. $348.01 PrecioVta. neto $294.93
Ingreso Est. $44.24 Costo compra neto $250.69
Escenario Escenario 1
Escenario 2
Escenario 3
Probabilidad 60.0% 30.0% 10.0% IGV neto (x pagar) $35.13 $57.89 $137.58
Ingreso Prom. $29.77 $49.06 $116.60 Val Vta Prom. $198.47 $327.05 $777.31 Costo de c/. Kit $168.70 $277.99 $660.71
Elaboración propia.
En conclusión, para el resto del análisis de ventas, ingresos y
costos, tomaremos como precio de venta medio por unidad el
323
de USD 348.01, equivalente a un valor de venta (precio de
venta menos el IGV) de USD 294.93.
Por otro lado, el presupuesto de servicios refleja los ingresos
que se obtendrán una vez puesto en funcionamiento el equipo
–léase la tarifa mensual por el servicio de seguridad
electrónica–- , el mismo que se cobrará por el servicio de
monitoreo e incluye las respuestas ante una señal de
emergencia; es necesario indicar que este rubro representa el
core bussines30 del negocio; ambos presupuestos se explican
a continuación:
Cuadro 12.3: Total de clientes por año
(En número de hogares- año 2003-2007).
Año 2003 Año 2004 Año 2005 Año 2006 Año 2007 Clientes Captados 867 873 879 884 890 Clientes Perdidos (17) (34) (51) (68) Total Clientes 867 1,723 2,568 3,401 4,223 Elaboración propia.
Cuadro 12.4: Ingresos por ventas de equipos y servicios netos
(En USD- año 2003-2007).
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos Netos por Venta de Equipos $255,702 $257,471 $259,241 $260,716 $262,485
Ingresos Netos pos Servicios $191,034 $545,034 $901,475 $1,260,136 $1,621,051 Total Ingresos Netos $446,736 $802,505 $1,160,715 $1,520,851 $1,883,536
Elaboración propia.
30 Core business: competencia central del negocio.
324
12.2. Presupuesto de costos
Está constituido por todos aquellos rubros que representan un
desembolso de dinero para la operación del proyecto y la
prestación del servicio de seguridad en los estándares
establecidos. Lo conforman los costos de los equipos
vendidos, los gastos en el local (alquiler, electricidad y otros
servicios), las planillas, los combustibles, el mantenimiento
de instalaciones y equipos, los seguros, etc.
12.2.1. Costos de instalaciones
Para este proyecto estamos considerando como costo
de instalaciones, los costos de muebles y enseres, los
equipos para las operaciones, dentro del cual se incluye
el hardware, software, equipo de comunicación y
vehículos, y el acondicionamiento de la oficina, entre
otros; la información se muestra anualizada en el
cuadro 12.5.
Cuadro 12.5: Precios de instalación brutos
(En USD- año 2003-2007).
Pre
operativo Año 2003
Año 2004
Año 2005
Año 2006
Año 2007
Muebles y Enseres ($28,152)
Vehíc. y Equipos Comunicac. ($55,660) $0 ($4,500) ($11,280) ($10,480) ($11,280)
Software y Hardware ($30,030) Gastos Pre Operativos ($13,051) Total Inversiones ($126,893) $0 ($4,500) ($11,280) ($10,480) ($11,280)
Elaboración propia.
325
12.2.2. Costos operativos fijos y variables.
Se identifican aquí los costos que varían en función al
incremento del número de servicios realizados
mensualmente (captación de nuevos clientes más el
servicio a la cartera de clientes vigente), y se muestran
anualizados en el cuadro 12.6. Por otro lado también se
determinan los costos fijos, es decir, aquellos que no
varían en función a la producción o número de clientes
afiliados.
326
Cuadro 12.6: Gastos de operaciones mensuales fijas y variables
(En USD- año 2003-2007).
Gastos Comunes US$ Unid. Total IGV Neto Alquiler Local (Dos de Mayo 161, San Isidro) $1,200 1 $1,200 $183 $1,017 Electricidad $831 1 $831 $127 $704 Agua Potable $83 1 $83 $13 $70 Gastos Operativos Fijos US$ Unid. Total IGV Neto Líneas Telefónicas Fijas $416 2 $831 $127 $704 Líneas Telefónicas Celulares $10 2 $20 $3 $17 Mantenimiento Sistemas $69 1 $69 $11 $59 Mantenimiento Grupo Electrógeno $28 1 $28 $4 $23 Útiles de oficina $139 1 $139 $21 $117 Gastos Operativos Variables US$ Unid. Total IGV Neto Combustibles Motocicletas (por unidad) $112 1 $112 $17 $95 Combustibles Camionetas (por unidad) $321 1 $321 $49 $272 Mantenimiento Motocicletas (por unidad) $27 1 $27 $4 $23 Mantenimiento Camionetas (por unidad) $108 1 $108 $16 $92 Mantenimiento Equipos de Radiocomunicación $5 1 $5 $1 $4 Uniformes Personal de Resguardo (por persona) $11 1 $11 $2 $9 Seguro Motocicleta (8% del valor) $20 1 $20 $3 $17 Seguro Camionetas (6% del valor) $63 1 $63 $10 $53 Seguro Vida Personal de Respuesta (mensual) $42 1 $42 $6 $35 Gastos de Ventas y Administración Fijos US$ Unid. Total IGV Neto Útiles de oficina $554 1 $554 $85 $470 Líneas Telefónicas Fijas $416 2 $831 $127 $704 Líneas Telefónicas Celulares $50 2 $100 $15 $85 Gastos Misceláneos (café, agua, azucar, etc.) $42 1 $42 $6 $35 Útiles de limpieza y mantenimiento oficinas $55 1 $55 $8 $47 Contigencias (carga extintores, reparaciones, etc.) $21 4 $83 $13 $70 Gastos de Ventas y Administración Variables US$ Unid. Total IGV Neto Uniformes Personal de Ventas (por persona) $14 1 $14 $2 $12 Uniformes Personal Técnico (por persona) $7 1 $7 $1 $6 Elaboración propia.
12.2.3. Costos financieros.
Este presupuesto se basa en los costos en que se
incurren por el pago de intereses y del principal,
generados por los préstamos de corto y largo plazo. En
este caso, el proyecto no contempla gastos financieros,
puesto que los recursos provendrán en su totalidad del
327
aporte de accionistas. Nuestra estimación de inversión
necesaria es de USD 962,647, lo que incluye los gastos
pre-operativos por USD 13,050, la compra de activos
por USD 126,893 y el capital de trabajo necesario para
mantener el proyecto en funcionamiento hasta que sea
auto sostenible estimado en USD 835,754
No hemos considerado una opción de financiamiento
bancaria puesto que por tratarse de un proyecto nuevo
la banca en general puede ser muy cautelosa en el
desembolso de préstamos, la misma que se reflejaría en
tasas de interés más altas; por otro lado, la compañía
no posee suficientes activos como para poder
colocarlos en garantía por los préstamos solicitados, y
además por la ausencia de operaciones que respalden la
gestión del proyecto –al tratarse de un proyecto
nuevo–; esto se demuestra a través de la relación entre
el porcentaje de la inversión total destinada a gastos
pre operativos e inversión en activos, que no supera el
13% del total, en comparación con el 87% restante
destinado a capital de trabajo.
Dentro de nuestro esquema de implantación,
consideramos que el presente proyecto será vendido, en
primera opción, a empresas del rubro seguridad que
presten servicios de vigilancia privada con personal y
que no hayan desarrollado una unidad de negocios de
seguridad electrónica. Estas empresas cuentan
328
actualmente con un producto “vaca lechera”31
altamente rentable y generador de efectivo, nos
referimos a la vigilancia particular, la misma que tarde
o temprano será desplazada (mas no reemplazada) por
mecanismos tecnológicos de mayor efectividad y de
menor costo; en tal sentido, para estas compañías el
proyecto representa la oportunidad de distribuir su
portafolio de productos de manera menos dependiente
y riesgosa; por lo que este proyecto implicaría para
ellas una estrategia de crecimiento concéntrica. Como
segunda opción el presente proyecto también puede ser
comercializado e implantado en alguna compañía que
no necesariamente tenga que estar vinculada al rubro
de seguridad, pero que si llegue al público objetivo,
esté interesada en diversificar su portafolio de
negocios, y disponga de los recursos para intentar “una
nueva aventura”. En este caso podríamos citar a los
grandes almacenes de artículos para el hogar como
Saga-Falabella, Ripley, Casas y Cosas, La Curacao, y
estaríamos hablando de una estrategia de crecimiento
no relacionado o por conglomerado32
12.2.4. Costos de aumento de capacidad.
Se considera costos por aumento de capacidad, a
aquellos en que se incurren por la compra de activos,
dado el crecimiento de la compañía por un lado y la
31 Vaca lechera: son productos con una elevada penetración en el mercado y una elevada tasa de contribución o generación de ingresos. 32 Crecimiento por conglomerado: estrategia de crecimiento a través del desarrollo de nuevos productos, a nuevos clientes y con diferente tecnología.
329
depreciación y la obsolescencia por el otro. Sin
embargo, en el horizonte de tiempo del proyecto de 5
años, no se ha considerado la salida de bienes por
obsolescencia debido a que estos equipos aun estarán
en condiciones de explotarse económicamente.
En el año tres y cinco, se prevé la compra de 4
motocicletas a razón de 2 para cada año.
El crecimiento, de las motocicletas está dado por la
relación de clientes captados y el número de hogares
previsto que puede atender un grupo de respuesta, el
cual se estima no debe sobrepasar los 900 clientes por
cada grupo de respuesta33. Asimismo, el crecimiento
de los equipos o grupos de respuesta conlleva un
incremento de la planilla contratada, los activos y
gastos de operación, pero se sustentan en la mayor
generación de ingresos operativos.
En lo que respecta a equipos de radiocomunicación,
siguiendo la misma lógica del incremento de los
contratos por el servicio del sistema de seguridad
electrónica, se adquirirán cuatro juegos de radios
“handy34” desde el tercer año hasta el quinto año del
proyecto; igualmente el incremento de estos equipos
obedece a el aumento de la cartera de clientes y por
33 Grupo de respuesta: es un equipo conformado por 2 persona, que utilizan una motocicleta cada uno como medio de transporte y un equipo de radio comunicación, cuya función principal es llegar al lugar de emisión de la señal de alarma en un tiempo menor a 5 minutos. 34 “Handy”: se conoce como “handy” a los equipos de radiocomunicación individuales y portátiles
330
consiguiente el aumento en los grupos de respuesta
necesarios para su atención, de acuerdo al nivel de
servicio planeado.
Finalmente en las centrales de comunicación, se llevará
a cabo un up grade35, de 4 centrales a lo largo del
proyecto durante los 5 años del horizonte de tiempo
previsto (2003 – 2007), distribuidos entre el segundo y
quinto año, también bajo el mismo criterio de
incremento de contratos (o cuentas en servicio) del
sistema de seguridad. En el caso de las centrales de
comunicaciones que reciben y enlazan al hogar del
cliente con nuestra central, se requiere un equipo por
cada 400 hogares enlazados o contactados36, por lo
tanto su crecimiento está condicionado al número de
clientes captados. El up grade de las centrales se
realiza entonces siguiendo la evolución de las ventas
planeadas.
12.2.5. Determinación del punto de equilibrio.
Decimos que “es aquel nivel en el cual los ingresos
son iguales a los costos y gastos, y por ende no existe
utilidad", también podemos decir que es el nivel en el
cual desaparecen las pérdidas y comienzan las
utilidades o viceversa.
35 Up grade, o “subir de grado”, palabra en inglés que significa el aumento de la capacidad operativa o repotenciación tecnológica de un equipo, lo que permite el aumento de la cantidad producida y la eficiencia del equipo. 36 Para mantener un alto estándar de calidad y confianza en el sistema. Para mayores referencias y la justificación de esta elección se puede analizar en capítulo VI.
331
En este sentido, de acuerdo al gráfico 10.1, podemos
apreciar que la línea de las utilidades netas se interseca
con el eje principal correspondiente al “cero” a
mediados del año 2005, y por lo tanto a partir de ese
período el proyecto empezaría a generar utilidades.
Gráfico 12.1: Punto de equilibrio
(En millón de USD- Año 2002-2007)
Elaboración propia.
Por lo que a partir de mediados del 2005, pasaríamos a
tener un flujo de caja libre positivo de USD 100,331,
con una cartera de clientes activos de 2,670 hogares
monitoreados.
12.3. Estados financieros proyectados.
La presentación de estados financieros futuros, implica
recurrir en suposiciones o escenarios, en donde se pretende
mostrar los efectos de las decisiones presentes en los
($1,000)
($500)
$0
$500
$1,000
$1,500
$2,000
$2,500
2003 2004 2005 2006 2007
Mill
ares
Años
US
Dól
ares
Ingresos Por Ventas Costos Totales U.A.I.I.
332
resultados económicos supuestos de la empresa; se incluyen
no sólo las acciones internas, sino que debe guardar
coherencia con el efecto que se produce por la interacción de
la compañía en el entorno competitivo, afectado por variables
del macro ambiente como el entorno político, la reacción de
la competencia, las variables macroeconómicas, así como las
expectativas de la población con relación a los cambios en los
gustos, preferencias y hábitos de compra y consumo.
12.3.1. Estado de ganancias y pérdidas.
El objetivo del estado de ganancias y pérdidas, es
calcular los ingresos por ventas, los costos de
operación y administración, y la utilidad neta
proyectada del ejercicio.
Los ingresos brutos por ventas se incrementarán cada
año producto del aumento de la cartera de clientes
activos que la compañía irá generando a través de sus
operaciones comerciales. Debemos mencionar que la
fuente de ingresos principal corresponde a las tarifas
por servicio mensuales, y no a los ingresos por ventas
de equipos cuya contribución es marginal.
Los gastos de administración y marketing, presentan
un comportamiento constante a lo largo de los 5 años
del proyecto, lo que denota una sólida y coherente
política de gastos, congruente con los objetivos
generales del proyecto. Por otro lado esto permite
operar con economías de escala, ya que los gastos
333
operativos son relativamente estables mientras que los
ingresos pueden aumentar por la mayor captación de
clientes y servicios de monitoreo (la capacidad de
explotación de la tecnología es prácticamente
ilimitada).
Los gastos operativos en cambio muestran un ligero
aumento del orden del 17% a lo largo de los 5 años del
proyecto, sin embargo su participación como
porcentaje de las ventas netas reducirá desde el 90% en
el año 2003 hasta el 25% para el año 2007. Esto se
debe a que en un inicio será necesario establecer un
equipo operativo mínimo el cual estará trabajando sub
utilizado37, y conforme se aumente la cartera de
clientes se mejorará el ratio de utilización y
contribución de los recursos operativos dentro del
esquema de generación de valor agregado para cada
componente del negocio.
El desempeño de todos estos componentes del estado
de ganancias y pérdidas ha generado que la UAII para
los primeros dos años de vida del proyecto sea
negativa; es necesario indicar que el proyecto se
sustenta vía financiamiento del capital de trabajo, y no
sobre ingresos de venta para los primeros dos años.
Recién a partir del año 2005 se aprecian cifras
positivas en la utilidad neta, y desde ese momento el 37 Se ha tomado la decisión de formar un determinado grupo de respuesta sobredimensionado en una etapa inicial de acuerdo al número de clientes captados y la cantidad de servicios de monitoreo. La razón es solamente estratégica, y está vinculada al nivel de servicio planeado para atender las necesidades del segmento objetivo a través de una oferta diferenciada. Para mayores detalles revise el capítulo V sobre la estrategia de la compañía.
334
proyecto empieza a recuperar la inversión inicial y a
generar su propio capital de trabajo.
Cuadro 12.7: Estado de ganancias y pérdidas
(En USD, año 2003-2007).
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos Netos por Venta de Equipos $255,702 $257,471 $259,241 $260,716 $262,485 Ingresos Netos pos Servicios $191,034 $545,034 $901,475 $1,260,136 $1,621,051 Total Ingresos Netos $446,736 $802,505 $1,160,715 $1,520,851 $1,883,536 (Costo de Equipos Vendidos) ($217,346) ($218,851) ($220,355) ($221,608) ($223,112) (Costo del Servicio) ($162,608) ($162,608) ($194,070) ($195,024) ($226,487) (Depreciación del Período) ($22,689) ($23,451) ($25,363) ($18,656) ($20,568) Total Costo de Ventas ($402,644) ($404,910) ($439,788) ($435,288) ($470,167) Margen Bruto $44,092 $397,595 $720,928 $1,085,563 $1,413,369 (Gastos de Administración y Ventas) ($659,128) ($628,635) ($601,366) ($608,984) ($616,680) (Amortización de Inversión Pre Operativa) ($2,212) ($2,212) ($2,212) ($2,212) ($2,212) Total Gastos de Operación ($661,340) ($630,847) ($603,578) ($611,196) ($618,892) UAII ($617,248) ($233,252) $117,350 $474,366 $794,477 (Impuesto a la Renta) $0 $0 $0 $0 ($160,708) Utilidad Neta ($617,248) ($233,252) $117,350 $474,366 $633,769
Elaboración propia.
12.3.2. Flujo de caja.
El flujo de caja38 registra los ingresos en efectivo y los
egresos del proyecto. Se define como el saldo
disponible para pagar a los accionistas y para cubrir el
servicio de la deuda de la empresa (intereses de la
deuda más principal de la deuda, en el caso de existir),
después de descontar las inversiones realizadas en
activos fijos y en necesidades operativas de fondos.39
De acuerdo al flujo de caja proyectado que podemos
observar en el cuadro adjunto, en los dos primeros años
38 HORNGREN T., Charles ; SUNDEM L., Gary; ELLIOT A., John. “Medición de las unidades: base de acumulación”. En su: Contabilidad financiera. 5ª ed. México D.F.: Prentice Hall Hispanoamericana, 1994. Cap. 2, p. 58-59. 39 MOFINET. “Introducción, manual de conceptos financieros”. En: Modelos financieros para la red. [en línea]. Madrid: Mofinet, 2002. [Citado 2 diciembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.mofinet.com/esp/manual.html#3
335
del proyecto se presenta un flujo caja negativo
producto del mayor egreso por gastos operativos y de
administración que los ingresos generados por las
tarifas de servicios y la venta de equipos. El flujo de
caja negativo es financiado a través de aportes de
accionistas, y se espera que el proyecto empiece a
generar un flujo de caja positivo a partir mediados del
segundo año de operación, como se puede observar en
el cuadro adjunto.
336
Cuadro 12.9: Flujo de caja
(En USD - año 2003-2007)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Compra Activos - Muebles ($28,152) Compra Activos - Vehículos ($55,660) ($4,500) ($11,280) ($10,480) ($11,280) Compra Activos - Otros ($30,030) Gastos Pre Operativos ($10,551) Total Inversiones ($124,393) $0 ($4,500) ($11,280) ($10,480) ($11,280) Ingresos por Venta Equipos $0 $301,728 $303,816 $305,904 $307,644 $309,732 Ingresos por Servicios (dic / nov) $190,740 $608,220 $1,028,580 $1,451,600 $1,877,240 Total Ingresos $0 $492,468 $912,036 $1,334,484 $1,759,244 $2,186,972 Costo de Equipos Comprados y Pagados ($235,096) ($258,096) ($259,871) ($261,374) ($263,125) Gastos Fijos Operativos ($38,408) ($38,408) ($38,408) ($38,408) ($38,408) Gastos Variables Operativos ($33,229) ($33,229) ($40,213) ($41,339) ($48,324) Planilla Operaciones ($101,899) ($101,899) ($127,442) ($127,442) ($152,985) Total Gastos Operativos ($408,632) ($431,632) ($465,934) ($468,563) ($502,842) Gastos Fijos de Administración ($19,181) ($19,181) ($19,181) ($19,181) ($19,181) Gastos Variables de Adm. y Marketing ($2,500) ($180,260) ($159,984) ($135,570) ($144,410) ($153,310) Planilla Administrativa ($490,110) ($476,800) ($470,221) ($470,348) ($470,501) Total Gastos Administración y Marketing ($2,500) ($689,551) ($655,965) ($624,972) ($633,939) ($642,992)
IGV generado a favor por compras ($19,357) ($77,213) ($78,315) ($76,961) ($78,589) ($81,401) IGV por pagar por ventas $0 $80,412 $144,451 $208,929 $273,753 $339,036 Neto de IGV ($19,357) ($16,157) $49,979 $131,968 $195,165 $257,636 Impuesto a la Renta ($160,708) Pagos de IGV del Período $0 $0 ($49,979) ($131,968) ($195,165) ($418,344) Total Ingresos $0 $492,468 $912,036 $1,334,484 $1,759,244 $2,186,972 Total Egresos ($126,893) ($1,098,183) ($1,142,076) ($1,234,153) ($1,308,147) ($1,575,457) FGO ($126,893) ($605,715) ($230,039) $100,331 $451,097 $611,515
Elaboración propia.
12.4. Resumen de resultados.
La Planificación Financiera implica la elaboración de
proyecciones de ingresos y egresos, expresados en los estados
financieros como el estado de ganancias y pérdidas y el flujo
de caja.
337
El presupuesto de ventas se constituye en la base para la
planificación financiera de la empresa, dado que es la
principal fuente de recursos generados por el funcionamiento
del negocio. En nuestro proyecto el presupuesto de ventas
comprende tanto las ventas de equipos como la venta del
servicio, siendo los ingresos por servicios el componente
principal de los ingresos.
Del mismo modo, el presupuesto de costos se constituye en el
desembolso de dinero para la operación del proyecto y la
prestación del servicio de seguridad, y está constituido por las
inversiones iniciales, los costos de ventas, los costos de
operación y administración, los costos financieros, y los
costos de aumento de capacidad.
También analizamos el punto de equilibrio, que es aquel
nivel en el cual los ingresos son iguales a los costos y gastos,
y por ende no existe utilidad. Para nuestro proyecto, pasamos
el punto de equilibrio a inicio año 2005, es decirluego de los
dos primeros años de haber iniciado el proyecto.
Finalmente presentamos los estados financieros proyectados
necesarios para evaluar la viabilidad del proyecto, el estado
de ganancias y pérdidas y el flujo de caja. El primero muestra
la evolución de los ingresos, gastos y utilidad de cada
período, y el flujo de caja muestra la evolución de los
ingresos y egresos reales así como la disponibilidad (o
338
requerimiento) de fondos para la operación del negocio y su
capacidad para generar efectivo.
339
CAPÍTULO XIII
13. Evaluación técnico – económica final del proyecto.
En términos generales el proyecto es rentable y existe una
oportunidad muy alta de poder recuperar la inversión y generar
valor con relativa confianza, como lo demostraremos en el presente
capítulo. Respaldamos nuestra afirmación, primero en la existencia
de una necesidad insatisfecha por la búsqueda de medidas para la
seguridad familiar en la población de los niveles socio económicos
más altos de la población de Lima Metropolitana (nivel socio
económico A y B, publico objetivo del estudio en el presente
proyecto), y por ser este un producto que está en su ciclo de vida
inicial y por lo tanto podría esperarse una próxima etapa de
crecimiento. Por otro lado actualmente la competencia no ha
alcanzado altos niveles de complejidad, agresividad y dinamismo,
típicos en un mercado más desarrollado, existiendo la oportunidad
de realizar un servicio diferenciado de alta calidad, basado en una
organización diferente y enfocada en el cliente.
Por lo tanto, creemos firmemente que si somos capaces de
comenzar una compañía con objetivos muy claros en cuanto al
contenido, actividades, operación y calidad del servicio requerido,
con una oferta consistente en el tiempo en términos de los altos
estándares establecidos en la etapa de planeamiento del producto –
servicio, con una visión clara de lo que debemos hacer, con un
objetivo y enfoque definido en el mercado objetivo, dotada de
340
planes, actividades estratégicas y tácticas comerciales, apoyadas por
un plan de comunicación cuidadosamente orientado al segmento
escogido, seremos capaces de crear una compañía diferente, difícil
de copiar en el corto plazo, y capaz de iniciar la recuperación del
capital invertido en un período relativamente corto. Según nuestras
estimaciones, la compañía debería llegar al punto de equilibrio a
inicios del segundo año de operación (mediados del año 2005),
aproximadamente (2.7 años).
13.1. Valor Actual Neto.
El primer paso para establecer el valor actual neto (VAN) del
proyecto es estimar el costo de capital para el inversionista y
el flujo de caja libre (FCL) del proyecto.
Con relación al costo de capital (llamado por sus siglas COK,
más adelante) estimamos que una tasa del 25.1%40 es
adecuada, si tomamos en cuenta que se trata de un mercado
que presenta un tasa de riesgo baja (llamada beta: β),
considerando que se espera un ambiente y condiciones
externas que favorecen el crecimiento y desarrollo de la
demanda en esta industria, y además, el esquema comercial
prevé la pronta creación de una imagen distintiva de la
compañía con un posicionamiento claro y poderoso,
sustentado por un servicio de calidad que supere los
estándares disponibles en el mercado.
40 El cálculo del COK se demuestra en el capítulo XI.
341
De acuerdo al estado de flujos de efectivo, estimamos que el
flujo de caja libre (FCL) para el período 2003 – 2007 sería el
siguiente:
Cuadro 13.1: Flujo de caja libre
(Año 2003-2007 - USD).
Período FCL en USD (miles)
Inversión Inicial USD (126,893)
2003 USD (605,715)
2004 USD (230,039)
2005 USD 100,331
2006 USD 451,097
2007 USD 611,515 Elaboración propia.
Como se observa la inversión inicial en activos y gastos pre
operativos equivale a USD 126,893, y luego sobrevienen dos
años de flujo negativo, en donde la compañía requerirá
capital de trabajo (financiado a través de aumento de capital
de los accionistas), hasta llegar al punto de captación de
clientes e ingresos generados por servicios que le permitan
operar sobre el punto de equilibrio, y por lo tanto empezar a
generar un flujo de caja positivo y las utilidades para iniciar
la recuperación de la inversión.
Para nuestro análisis, hemos considerado la inversión parcial
requerida a lo largo de cada período lo que incluye el capital
de trabajo necesario para poder operar los dos años iniciales
que generarán pérdidas.
342
A partir del 2005, el tercer año de operación, el proyecto
deberá generar un flujo de caja libre positivo a partir de este
año la utilidad neta será positiva en USD 117,350; en el caso
del flujo de caja libre este deberá ser descontado a la tasa del
costo de oportunidad del capital del inversionista (COK) para
hallar el valor presente, y estimar el período de recuperación
de la inversión y la capacidad de generar valor del proyecto.
Las cifras que mostramos a continuación, muestran el valor
actual de los flujos de caja libres y el valor actual neto (o
VAN) que no es más que la capacidad de los flujos (FCL)
traídos a valor presente para cubrir el monto invertido
inicialmente, utilizando la tasa establecida del costo de capital
del inversionista (COK del 25.1%), y por supuesto restándole
la inversión necesaria hecha al inicio.
Cuadro 13.2: Valor presente del proyecto.
Año Flujo Perpetuo VP Flujos
0 ($126,893) ($126,893) ($126,893) 1 ($605,715) ($605,715) ($463,616) 2 ($230,039) ($230,039) ($134,767) 3 $100,331 $100,331 $44,989 4 $451,097 $451,097 $154,821 5 $611,515 $611,515 $160,641 6 $556,134 $1,814,453 $364,825
COK 15.00% VP $381,878 VPN $254,985 Elaboración propia.
Para encontrar el valor presente (VP) aplicamos el descuento
de la tasa de interés “i” (rendimiento que espera el
inversionista por su capital) a cada uno de los flujos futuros
anuales, sin considerar la inversión inicial. Para el valor
presente neto (VPN) restamos del valor presente hallado la
343
inversión inicial, y obtenemos como saldo la generación de
valor del proyecto (aparte del costo de oportunidad del capital
que ha generado un valor) en términos de la inversión actual.
Para el cálculo del valor presente (VP) hemos utilizado la
siguiente fórmula:
VP = F1/(1+i)1 + F2/(1+i)2 + F3/(1+i)3 +F4/(1+i)4 + F5/(1+i)5 +
(F6/i)/(1+i)6
Para el para el valor presente neto (VPN), hemos utilizado la
siguiente fórmula:
VPN = VP – F0
Donde VP es el valor presente, VPN el valor presente neto, Fn
representa cada uno de los flujos futuros (F0, inversión inicial,
F1 hasta F5 representan los flujos del año 1 hasta el año 5, y
F6 representa el último flujo que se toma como perpetuo). En
este caso “i” es la tasa de interés o rendimiento que espera el
inversionista por la inversión de su dinero.
13.2. Tasa Interna Retorno.
En el caso de la TIR buscamos la tasa del proyecto que hace
cero el valor presente neto (inversión inicial menos flujos de
caja futuros a la tasa “i” por estimar), es decir, los flujos de
caja libres descontados con relación a la inversión inicial
realizada.
344
En este caso, la tasa interna de retorno (TIR) es del 30.7%, es
decir 5.6% por encima del requerimiento de retorno de los
inversionistas, por lo que el presente proyecto, en las
condiciones y parámetros establecidos, supera la valla del
costo de capital (COK) impuesta pos los accionistas, y por lo
tanto el proyecto se convierte en una opción factible para la
inversión y con un margen de seguridad.
Cuadro 13.3: Tasa interna de retorno.
TIR Año Flujo Perpetuo VP Flujos
0 ($126,893) ($126,893) ($126,893) 1 ($605,715) ($605,715) ($463,616) 2 ($230,039) ($230,039) ($134,767) 3 $100,331 $100,331 $44,989 4 $451,097 $451,097 $154,821 5 $611,515 $611,515 $160,641 6 $556,134 $1,814,453 $364,825
TIR 30.65% ($0) ($126,893)
Elaboración propia.
Para encontrar la tasa interna de retorno (TIR) buscamos el
interés “i” que haga cero el proyecto comparado con su
valor presente, de la siguiente forma:
VPN = 0 = TIR = F0 + F1/(1+i)1 + F2/(1+i)2 + F3/(1+i)3
+F4/(1+i)4 + F5/(1+i)5 + (F6/i)/(1+i)6
Donde VPN es el valor presente neto, TIR es la tasa de
retorno, Fn representa cada uno de los flujos futuros (F0, la
inversión inicial, F1 hasta F5 representan los flujos del año
345
1 al año 5, y F6 representa el último flujo que se toma
como perpetuo), e “i” es la tasa de interés que hará que la
suma de flujos se iguale a cero, por lo tanto el proyecto no
genere valor.
13.3. Análisis de sensibilidad.
Mediante el presente análisis buscamos encontrar los efectos
que se producen en la rentabilidad del proyecto (TIR) cuando
se mueven las tres variables principales que influyen en los
resultados: el precio o tarifa del servicio mensual, el volumen
de ventas y el precio de venta de los equipos (entendido como
la sensibilidad al descuento en el precio de venta de los
equipos).
Cuadro 13.4: Sensibilidad de las
variables principales.
Variable Actual Variación Mínima
Tarifa $40.00 -9.6% $36.16 Ventas 4,563 -9.1% 4,073 Venta Equipo $348 -28.9% $247 Elaboración propia.
Se han escogido estas tres variables porque son muy poco
controlables por nuestro proyecto, por encontrarse sujetas a
factores externos (impuestas por el mercado), entendiéndose
por ello a la situación competitiva y la dinámica propia del
mercado y el entorno.
346
A diferencia de las variables precio o tarifa mensual, ventas
(unidades vendidas), y precio de venta del equipo, los costos
de operación, los sueldos, la compra y renovación de activos
y los gastos de operación se encuentran más cerca del control
de la compañía (i.e. los que puede intentar subir, bajar o
dilatar con mayor control) y finalmente se generan por las
decisiones que se toman al interior de la propia empresa. Por
esta razón, estas variables no las tomaremos en cuenta como
críticas dentro del análisis de sensibilidad, ya que la
compañía tiene un mayor poder para gestionarlas y tomar
decisiones sobre ellas, ya que sus efectos y resultados son
más previsibles.
13.3.1. Sensibilidad al precio o tarifa mensual.
Esta es una de las variables más sensibles y por lo
tanto puede afectar en mayor grado el retorno de la
inversión y por consiguiente el estado de resultados
del proyecto.
Como ya lo hemos indicado, la tarifa inicial por el
servicio será de USD 40 mensuales (incluido el IGV),
tarifa que se ubica en la parte superior del mercado
ligeramente debajo de los dos competidores líderes
(Boxer, con una tarifa mensual de USD 42.50 y Clave
3 con USD 40.00, respectivamente). No intentamos
sustentar la elección de la tarifa en este capítulo41. Sin
embargo, sólo indicaremos que cuidamos no fomentar
41 El sustento y elección de la tarifa está ampliamente descrito en el capítulo V, correspondiente a la justificación de las estrategias que aplicará el nuevo proyecto.
347
“una guerra de precios” que nos pueda perjudicar en
forma más grave que al resto de competidores (en la
etapa inicial del proyecto), y por otro lado, el precio
es “la imagen de calidad del producto” y por lo tanto
no sería consistente un precio bajo y una estrategia de
diferenciación por calidad en una compañía que busca
“romper el molde de la industria” y justamente
diferenciarse por el servicio.
Nuestro análisis de sensibilidad nos indica que el
límite inferior hasta el que podríamos bajar el precio
es un 9.6% del precio de lista, es decir podríamos
llegar hasta USD 36.16 mensuales incluido el IGV,
con lo que la TIR del proyecto sería 25.1%, es decir
igual al costo de oportunidad del inversionista (COK
= 25.1%). Bajar el precio más allá de este porcentaje
implicaría que el negocio estaría por debajo de las
expectativas de recuperación de la inversión fijados
para los accionistas, y el valor presente neto (VPN)
del proyecto sería entonces negativo (VPN < 0, valor
presente neto menor a cero a la tasa de descuento del
COK).
13.3.2. Sensibilidad al volumen de ventas mensual.
El volumen de ventas mensual, al igual que el precio,
es la otra variable crítica cuya incidencia en los
resultados es significativa (sin embargo el proyecto es
algo menos sensible al precio, y más sensible al
volumen de clientes).
348
El resultado económico del proyecto creemos que no
se verá significativamente afectado por esta variable,
porque la consecución de la cifra de ventas mínima
necesaria para la rentabilidad del proyecto es
altamente realizable (alcanzable).
Considerar la posibilidad de no lograr la cifra de
ventas es un hecho remoto, ya que las cuotas
mensuales son muy conservadoras; en ese sentido, es
más factible que el proyecto se vea afectado por un
esfuerzo de reducción de precios por parte de la
competencia, que por una disminución de la eficiencia
de la gestión comercial. En este caso, nos sirve de
sustento la experiencia reciente de ADT, una
compañía totalmente nueva en el mercado, sin un
posicionamiento definido y con un esquema comercial
desde nuestro punto de vista ineficiente y susceptible
de mejora, y sin embargo han conseguido ventas
mensuales estimadas en 200 unidades al mes durante
los primeros meses de operación del año 2002; Boxer,
que reaccionó al ingreso de ADT con un esquema
comercial similar al de su competidor logró tasas de
cierre mensuales muy parecidas, por lo que nuestras
cifras, pensamos, son conservadoras. Nuestro
estimado de ventas mensual se inicia con 72 equipos
al mes para el primer año, con un esquema comercial
muy claro y mejor definido, por lo que esperamos se
puedan cumplir los estimados mínimos.
349
Luego de analizar hasta donde pueden reducirse las
ventas sin llegar a afectar el valor presente neto del
proyecto, hemos concluido que estas pueden reducirse
hasta un 9.1% con lo que la tasa interna de retorno se
igualaría al costo de oportunidad del accionista en
25.1%, y por lo tanto el valor presente neto sería de
cero (TIR, 25.1% = COK, 25.1%, → VPN, 0). Un
descenso superior al 9.1% de las ventas llevaría el
valor presente a ser negativo, por lo tanto el proyecto
no generaría valor sino lo perdería (de acuerdo a las
expectativas de rentabilidad impuestas por los
accionistas).
13.3.3. Sensibilidad al precio de venta de los equipos
(descuento en el precio de venta).
Como ya mencionamos esta es la tercera variable que
puede afectar los resultados del proyecto, la misma
que es una variable con poco margen de maniobra por
parte de la empresa y con una alta dependencia de las
acciones de los competidores y del mercado (quienes
en su mayoría regalan los equipos o cobran tarifas
bajas subsidiando su costo).
De acuerdo a lo expuesto en los capítulos anteriores,
los equipos no representan la fuente de ingresos más
importante de la compañía, por ello es que sólo se
manejan con un margen del 15% estimado para cubrir
los costos de su administración. La fuente de ingresos
350
más importante es el precio de la tarifa mensual (que
representa una perpetuidad o “ingreso perpetuo” de
no perder al cliente), la misma que es determinante en
la generación del flujo de caja positivo.
Para el caso del precio de los equipos, estos pueden
reducirse hasta en un 28.9%, con lo que en este caso
la tasa interna de retorno (TIR) sería del 25.1%, igual
al costo de oportunidad del inversionista (COK), y por
lo tanto el valor presente neto del proyecto sería igual
a cero (VPN = 0, si TIR = COK), es decir el proyecto
no estaría generando valor. Un descuento superior a
esta tasa implicaría la pérdida de valor sobre las
expectativas de recuperación de la inversión por parte
de los accionistas.
13.4. Resultados finales sobre la viabilidad técnico – económica
del proyecto de inversión.
Nuestra conclusión final, sobre la viabilidad técnica y
económica del proyecto es por supuesto favorable. Si bien
somos concientes que el entorno es altamente dinámico, y
que la oportunidad que se presenta hoy en día en este
mercado ocasionará una posible y rápida respuesta de los
competidores, también hemos evaluado la capacidad de
reacción de la compañía y creemos que puede responder con
acometividad a los diferentes escenarios que se presentarán
dentro de la dinámica competitiva, sacando provecho de ella.
Además, la agilidad de la compañía estará respaldada por una
351
cultura organizacional flexible y dispuesta al cambio en todos
los sentidos.
Por otro lado, hemos creado una arquitectura organizacional,
comercial y estratégica consistente con un producto –
servicio, que no se basa en un solo factor diferenciador, sino
que creemos consigue la sinergia de un esquema que ha
movido varias de las variables estáticas del actual status quo
de la industria, y por lo tanto, sin perder de vista la razón de
ser, hemos reforzado un esquema que nos diferencie en todas
las formas posibles de hacer las cosas, pero que a la vez
mantenga la concentración y la razón de ser y hacer, en las
actividades que tienen valor para el cliente, por lo que
esperamos una alta posibilidad de éxito.
Finalmente, nuestra propuesta buscaría vender el proyecto a
alguna empresa que actualmente está en el rubro de la
vigilancia personal y que aun no ha incursionado en el
servicio de la seguridad electrónica. Consideramos en primer
lugar que la seguridad electrónica irá paulatinamente
reemplazando a una parte de la seguridad personal destinada
al cuidado de los hogares (aunque no es lógico pensar que la
reemplace por completo), esto debido a su bajo costo
operativo, mayor accesibilidad de la tecnología disponible
actualmente por parte de la población, la mayor eficiencia en
la seguridad y calidad del servicio, y porque la curva de
desarrollo del producto – servicio dentro de un esquema del
ciclo de vida del producto deberá avanzar hacia niveles de
mayor penetración del mercado en un corto plazo debido al
352
aumento de la necesidad de seguridad por parte de la
población y la búsqueda de soluciones a este grave problema.
Por lo tanto, las empresas de seguridad son candidatas de
fuerza a buscar nuevos productos que empiecen en la etapa de
desarrollo y que vayan tomando el espacio de las “vacas
lecheras” del negocio de la vigilancia particular. Hay dos
factores adicionales que respaldan nuestra propuesta. El
primero, esta referido al contexto actual, es decir las
condiciones de seguridad en general que se viven hoy en día
en la ciudad de Lima, el mismo que está exacerbado por la
violenta situación; por otro lado las medidas represivas que
apliquen sin tratar el problema de fondo pensamos que no
solucionarán el problema ya que la raíz es más estructural que
coyuntural, y en segundo lugar, porque las empresas de
vigilancia son por lo general compañías generadoras de caja
que están actualmente explotando un producto “vaca
lechera”, y por lo tanto en un entorno recesivo, con pocas
oportunidades de inversión, estarían frente a una opción de
una mejora de su portafolio con expectativas de retorno de la
inversión muy aceptables y que además podrían encajar
dentro de un esquema estratégico de crecimiento concéntrico
(es decir relacionado a su giro actual) .
353
13.5. Resumen de resultados.
En general podemos afirmar que el proyecto es rentable,
respaldado por las condiciones de mercado y las expectativas
de crecimiento y desarrollo de la demanda, así como el
esquema comercial planeado y las cifras de ventas que están
estructuradas bajo un esquema conservador.
Sin embargo, para asegurar el éxito del proyecto habrá que
prestar especial cuidado al desenvolvimiento de algunas
variables críticas.
Primero, este proyecto requiere una fuerte inversión en
capital de trabajo, que representa el 87% de la inversión total
requerida, por lo tanto, si el proyecto no fuera rentable no
habría mayores activos que recuperar y liquidar, puesto que el
dinero “se habría esfumado” absorbido por los gastos
operativos.
En segundo lugar, el proyecto es altamente sensible al precio
del servicio y a la captación y retención de clientes, es decir
que habrá que cuidar mucho el no fomentar una guerra de
precios y hacer todos los esfuerzos posibles por mantener un
precio premium en el mercado, en la parte superior de la
banda de precios disponibles, respaldado por la prestación de
un servicio con un alto valor percibido por el cliente para
reducir la migración y tasa de rotación (pérdida) de clientes.
354
Con relación al precio de los equipos vendidos, este podrá
reducirse hasta en un 28.9% llevando el proyecto a su límite
para generar valor (lo que consideramos es muy poco
probable).
En conclusión, el proyecto llegaría a su punto de equilibrio a
mediados del segundo año de operación (julio del 2005), con
una cartera de 2,670 clientes vigentes; esperamos que la
cartera de clientes aumente hasta los 4,563 clientes para
finales del quinto año (2007) lo que le permitiría al proyecto
generar una tasa interna de retorno (TIR) del 30.7%, superior
a la tasa del costo de capital del inversionista (COK) del
25.1%; en estas condiciones el proyecto es capaz de generar
un valor presente neto (VPN) positivo de USD 254,985.
355
CAPÍTULO XIV
14. Conclusiones y recomendaciones.
En el presente capítulo extraemos las conclusiones más importantes
que hemos podido recopilar a lo largo del proyecto. Asimismo,
adjuntamos las recomendaciones que consideramos oportuno
evaluar antes de iniciar su ejecución, las mismas que se han
elaborado como complemento de las estrategias y acciones
propuestas, y con el objetivo de ayudar a conseguir la implantación
exitosa del proyecto reduciendo el riesgo.
14.1. Conclusiones.
A continuación enunciamos las conclusiones principales del
proyecto.
Consideramos que existe una oportunidad de desarrollo del
mercado de seguridad electrónica debido a la creciente
demanda de mecanismos de protección por parte de la
población de Lima Metropolitana por el aumento de la
delincuencia, y además por la reducción de los precios y el
aumento de la eficiencia de la tecnología disponible en esta
industria.
El mercado actual esta compuesto por 9,554 equipos de
monitoreo electrónico instalados en los hogares nivel socio
356
económico A y B de Lima Metropolitana, lo que representa
una penetración del sistema de 2.9% a diciembre del 2002; se
espera un crecimiento para los próximos 5 años de 13,260
equipos totalizando un mercado de 22,814 hogares que
representaría una penetración del 6.5% para el 2007.
El proyecto estima viable conseguir un 20% del mercado total
de hogares para el año 2007, lo que representaría
aproximadamente, 4,560 clientes. Esta cifra, como se sustenta
en el estudio, la estimamos conservadora.
En la definición del producto – servicio se ha tenido especial
cuidado en buscar la máxima diferenciación posible, sin
perder de vista un enfoque estrictamente orientado en los
beneficios valorados por el cliente. Nuestra idea es crear una
empresa especializada en servicios de seguridad electrónica
para hogares, con el más elevado estándar de calidad en los
equipos, tecnología, instalaciones, procedimientos y recursos
humanos, actuando simultáneamente para desarrollar la
confianza de nuestros clientes.
Nuestra idea es crear una empresa especializada en la forma
de prestar los servicios de seguridad electrónica para hogares
de los niveles socioeconómicos A y B, con el más elevado
estándar de calidad en los equipos, tecnología, instalaciones,
procedimientos y recursos humanos, cuando nos
encomienden el cuidado de sus familias y sus bienes.
357
Debemos destacar que la estrategia definida pretende atender
al mercado actual con los productos actuales, por lo que se
constituye en una estrategia de penetración del mercado.
Queremos asimismo resaltar que la captación de prospectos y
la tasa de cierre de ventas, son factores claves de éxito,
altamente sensibles y estrechamente vinculados al resultado
económico y financiero del proyecto; por ello, en el presente
proyecto desarrollamos exhaustivamente las estrategias y
tácticas comerciales, su operatividad e implantación, las
cuales estarán respaldadas por oportunos mecanismos de
medición y control.
La segmentación apropiada constituye el medio para
optimizar los esfuerzos de comunicación buscando
maximizar la eficiencia comercial. Para ello se ha hecho una
primera macro segmentación –basada en características
demográficas– lo que nos ha permitido escoger como grupo
objetivo básico a los niveles socio económicos A y B que
representan el 19.6% de la población. Como grupo objetivo
especifico o micro segmentación –segmentación fina– hemos
segmentado por características psicográficas hábitos de
compra y estilos de vida, definiendo el “target”, como los
“afortunados”, un grupo más pequeño de individuos con un
patrón de comportamiento muy homogéneo que conforman el
5.8% de la población.
La estrategia de precio será consistente con la imagen de
calidad del producto, el valor percibido por el cliente y el
nivel de servicio esperado. El precio (de la tarifa mensual) se
358
ha fijado en USD 40, el mismo que se ubica en el cuartil
superior del mercado. Otro de los objetivos del precio es
cuidar de no fomentar una “guerra de precios”.
Según el esquema del ciclo de vida el producto se encuentra
en la etapa de introducción por lo tanto la estrategia de
comunicación estará orientada al desarrollo del conocimiento
del sistema, sus beneficios, tecnología confianza y precio.
El soporte tecnológico juega un papel importante en el nivel
de servicio establecido como parámetro. Se proponen
sistemas de última generación constituidos básicamente por
computadores (hardware), programas (software) equipos de
radiocomunicación y una fuerza de reacción propia que
responderá a las emergencias en no más de 7 minutos y
medio. Para asegurar el estándar de calidad se propone un
máximo de novecientos clientes por cada grupo de respuesta
(sólo como referencia Boxer, el líder del mercado con más
del 50% de participación tiene 1,650 clientes en promedio por
cada grupo de respuesta.
Los factores de localización y tamaño no tienen un efecto
preponderante en el éxito del sistema, puesto que el servicio
se lleva a cabo en el hogar del cliente y este se monitorea
desde un centro de control para el cual solo hace falta el
acceso a líneas telefónicas. Sin embargo se ha escogido un
local en una ubicación céntrica de San Isidro con fácil acceso
para los clientes, espacio para parqueo de vehículos y amplia
área para oficinas, lo que permitirá que todas las labores tanto
359
administrativas como operativas, se realicen de manera
eficiente y con comodidad para sus empleados.
El esquema organizacional contempla, como el resto de
actividades y procesos estratégicos, convertirse en un
elemento diferenciador y de ventaja competitiva. Para ello se
ha creado un arquitectura organizacional horizontal y se
propone desarrollar una cultura organizacional de mercado
(modelada ex profeso hacía metas de mercado y financieras),
con definiciones muy claras de la visión, misión, valores y
políticas que permitan conducir el desarrollo de los recursos
humanos dentro de los fines estratégicos y objetivos
particulares de la compañía. Como complemento y para
asegurar la armonía entre los recursos humanos, sus tareas y
obligaciones, y los objetivos de administración se han
establecido los perfiles para cada puesto lo que incluye una
descripción de la función básica, las funciones auxiliares, la
autoridad el canal formal de comunicación, el nivel de
supervisión, aspectos de su formación académica, experiencia
profesional, competencias clave, edad y género.
La inversión total estimada asciende a USD 126,893 de
inversión pre operativa y en activos, y a USD 605,715 y
230,039 para cubrir el capital de trabajo necesario (flujos de
caja negativos) del primer y segundo año de operación,
respectivamente. En consecuencia la inversión total se estima
en USD 962,647 (pre operativo más capital de trabajo). Como
se observa a grosso modo en las cifras precedentes el
verdadero riesgo del proyecto es no disponer de la espalda
360
financiera o apalancamiento necesario para respaldar una
gestión deficitaria en capital de trabajo por dos años de
operación, la misma que ocupa el 87% de los fondos totales
(esto se debe al elevado costo de las operaciones mientras no
se consiga la tasa de clientes mínima para operar sobre el
punto de equilibrio).
El financiamiento del proyecto se ha determinado como
100% mediante capital propio. El entorno financiero actual
cuyos indicadores se encuentran en uno de los niveles más
bajos de las últimas décadas representa una oportunidad
tentadora para conseguir capitales privados. Hemos estimado
que la rentabilidad para el capital, podría estar alrededor del
25%, por lo que hemos establecido como costo de capital del
proyecto (COK) un tasa del 25.1% (aplicando el método
KPM).
La tasa interna de retorno se ha calculado en base al flujo de
los primeros cinco años de operación (proyectados), y
considerando al sexto año como un flujo perpetuo (igual al
importe del flujo de caja libre del año anterior). Con los
parámetros definidos de inversión, ingresos y gastos, hemos
elaborado los estados financieros proyectados (estado de
resultados y flujo de caja) y a partir de ellos hemos estimado
el retorno del inversionista. En consecuencia, la tasa interna
de retorno del proyecto se calculó en 30.7%, y el VA del
mismo en USD 381,878 considerando un costo de capital
(COK) del 25.1% como ya se mencionó. De la información
anterior se desprende que el valor neto del proyecto (VAN),
361
luego de rendir el 25.1% estimado del COK deberá generar
un valor neto estimado (adicional) de USD 254,985 (a valor
presente a la tasa del COK, luego de descontar la inversión
inicial).
Se estima que el proyecto conseguirá operar sobre su punto
de equilibrio a mediados del segundo año de gestión (julio del
2005).
Finalmente, como se ha visto existe una creciente demanda
por mecanismos de seguridad debido al aumento de la
delincuencia en Lima Metropolitana, y por otro lado se ha
definido un producto - servicio altamente diferenciado, con
un elevado valor agregado, un estándar de calidad superior y
una organización extremadamente consistente con los
resultados de mercado esperados, por lo cual encontramos
todos los indicadores que nos permiten afirmar que el
proyecto está en condiciones de tomar parte de la brecha de la
demanda no atendida de seguridad de los próximos cinco
años, obteniendo en un lapso de tiempo corto la recuperación
del capital invertido y la generación de retorno por la
inversión a una tasa muy atractiva (en el entorno económico
actual), ergo la creación de valor para los inversionistas.
14.2. Recomendaciones.
A continuación enunciamos las principales recomendaciones
que sugerimos tomar en cuenta antes de implantar el
proyecto; la idea fundamental es sugerir algunas acciones
362
colaterales, no incluidas en el proyecto, pero que deberían
observarse antes de iniciar su ejecución.
Recomendamos que de tomarse la decisión de ejecutar el
proyecto se destine los recursos necesarios para el estudio de
la marca. En el presente proyecto deliberadamente decidimos
no especificar el nombre comercial, debido a que, por si solo,
este tema constituye un proyecto particular. Como sabemos,
los atributos físicos del producto – servicio son fáciles de
copiar por lo que en el mediano plazo fracasan como
diferenciadores, por lo tanto es importante destinar el
esfuerzo necesario a encontrar una marca que represente con
claridad y consistencia el posicionamiento pre establecido de
la compañía, que le permita desarrollarse y crecer de acuerdo
al giro del negocio y público definido, y que le permitirán
crear valor añadido y confianza, especialmente en un rubro
en el que estos valores son sumamente apreciados. No en
vano esta recomendación es la primera.
Un segundo factor clave a considerar es la sensibilidad a las
variables críticas. Estas se han definido como el precio del
servicio (o tarifa mensual), la consecución del volumen de
ventas (objetivos de ventas mensuales) y los costos de los
productos instalados (los equipo de alarma). Estas variables
se han escogido porque representan factores externos muy
poco controlables por la empresa; la empresa (el proyecto) es
dueña de su planilla, de la decisión para incurrir en
determinado nivel de gastos con relación a un nivel de
servicio planeado, sin embargo poco podrá hacer si el
363
mercado baja sus tarifas, o si surgen nuevas tecnologías o
tendencias que muevan las ventas hacia otros productos. Es
por ello, que hemos analizado los límites hasta donde
podemos mover los precios, reducir las ventas o regalar (y
por lo tanto subsidiar) el costo de los equipos. Como ya se
analizó una de las variables más importantes el precio
(entendemos por precio a la tarifa mensual por el servicio), y
este puede reducirse hasta en un 9.6%, con lo que la tarifa
mensual estaría en la parte inferior del mercado, y en cuyo
caso la tasa interna de retorno (TIR) del proyecto sería igual a
la rentabilidad mínima que el inversionista espera recuperar
por su inversión (igual a 25.1% de rentabilidad mínima
esperada –COK–). Para el caso de las ventas éstas se pueden
reducir hasta en un 9.1%, luego de lo cual el proyecto sería
deficitario con respecto a las expectativas de rentabilidad del
inversionista (estaría pro debajo del COK). Finalmente, con
relación al costo de los equipos, la variable menos importante
–leáse con el menor impacto en los resultados–, puede tener
un descuento hasta del 28.9% sin afectar la rentabilidad
mínima que se espera conseguir con el proyecto.
364
ANEXOS
365
Anexo 1: Información económica y financiera de las principales
compañías de seguridad según el Top 2002 empresarial.
Razón Social Rank 2001
Rank 2000
Ingresos 2000 en
USD
Activos Fijos 2000
en USD
Utilidad Antes de
Imp. 2000 en
USD
Utilidad Neta 2000 en USD
Patrimonio 2000 en
USD
Pasivo Total
2000 en USD
Pasivo Corriente 2000 en
USD
Hermes Transportes Blindados S.A. 377 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Cia. De Seguridad Prosegur S.A. 452 290 $18,219,037 $0 $0 $1,905,103 $4,952,982 $0 $0 Orus S.A. 530 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Empresa De Seguridad Vigilancia Y Control S.A.C. 614 374 $12,545,925 $417,019 $1,278,86
1 $0 $32,141 $0 $3,017,030
Forza S.A. 706 483 $8,859,689 $1,065,960 $144,913 $17,942 $477,779 $2,083,30
5 $1,543,325 Wackenhut Peru S.A. 784 455 $9,709,792 $0 $0 $5,978 $593,780 $0 $0
Proseguridad S.A. 1014 583 $6,787,447 $387,522 $2,150,19
0 $424,467 $852,734 $769,515 $761,255 J. & V. Resguardo S.A.C. 1174 652 $5,465,237 $0 $0 $296,074 $457,462 $0 $0 Viproseg S.A. 1560 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Vigilancia Servicios Y Seguridad S.A.C. 1767 829 $3,410,550 $0 $0 $12,615 $261,181 $0 $0 Servicios De Vigilancia Industrial Y Comercial S.A. 1989 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Seguroc S.A. 2060 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Servicios Y Vigilancia En General S.A. 2075 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Security Zak S.A. 2556 942 $2,650,677 $0 $0 $19,748 $950,483 $0 $0 Telefonica Ing. De Segur. S.A.-Suc Del Peru 2773 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Servicios Generales S.R.L. 2824 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Transamerican Security S.A. 3241 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Proteccion Personal S.A. 3298 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Vigilancia Andina S.A. 3558 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Seguridad Industrial S.A. 3596 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Control De Plantas Industriales S.R.L. 3844 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Armor Group Peru S.A. 4011 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Total Security S.A. 4154 1427 $1,025,601 $162,796 $13,107 $2,630 $44,795 $189,005 $74,538 Empresa De Servicios De Seguridad Custodia Y Vigilancia Atila S.R.L. 4288 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 5 Cero Vigilancia Privada Y Serv. Grls. S.A. 4398 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 High Power S.A. 4411 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Vigilancia Y Seguridad Del Peru R.O. S.R.L. 4851 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Omega Internacional Security S.A. 4890 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Centauro Ucayali S.A. 5008 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Risk Control S.A.C. 5322 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Tecnicos En Seguridad S.A. 5489 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Protege Del Norte S.A.C. 5819 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Pacific Security S.R.L. 5875 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Alerta Peruana S.C.R.L. 5888 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Continúa..
366
Anexo 1: Información económica y financiera de las principales
compañías de seguridad según el Top 2002 empresarial.
…viene
Razón Social Rank 2001
Rank 2000
Ingresos 2000 en
USD
Activos Fijos 2000
en USD
Utilidad Antes de
Imp. 2000 en
USD
Utilidad Neta 2000 en USD
Patrimonio 2000 en
USD
Pasivo Total
2000 en USD
Pasivo Corriente 2000 en
USD
Cia. Seguridad Proteccion Servicios M. Francia Y Asociados 6029 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Centro De Oper. Nac. De Vigilancia S.A.C 6250 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Interandina De Seguridad S.A. 6525 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Multi Servis S.A. 6587 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Transportes Maritimos Servicios Subacuaticos Y Seg. S.A. 6753 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 J. C. B. Profesionales En Seguridad E.I.R.L. 7009 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Vicmer S.A.C. 7132 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Boinas Azules S.A. 7139 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Boxer Security S.A. 7231 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Fugaz E.I.R.L. 7262 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Burgos Servis E.I.R.L. 7705 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Alpamayo Proteccion Integral S.A. 7733 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Seguridad Tacna S.A.C. 7880 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Americana Empresa De Servicios Generales S.R.L. 7902 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Direccion Especial Y Control Empresarial S.C.R.L. 8095 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Senavisa S.A. 8663 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 J. Y C. Seguridad S.R.L. 8666 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Empresa De Seguridad Y Vigilancia Industrial El Santa S.R.L. 8849 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Star Security S.A.C. 9789 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Proteccion Y Resguardo S.A. 9860 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Elaboración propia.
367
Anexo 2: Análisis de posición financiera básica en base a los datos de
resultados del Top 2002
Razón Social UN / Ventas UAII / PC UN / PC V / AF PC / PAT
HERMES TRANSPORTES BLINDADOS S.A. sin data sin data sin data sin data sin data CIA. DE SEGURIDAD PROSEGUR S.A. 10.5% sin data sin data sin data 0.0 ORUS S.A. sin data sin data sin data sin data sin data EMPRESA DE SEGURIDAD VIGILANCIA Y CONTROL S.A.C. sin data 0.4 0.0 30.1 93.9 FORZA S.A. 0.2% 0.1 0.0 8.3 3.2 WACKENHUT PERU S.A. 0.1% sin data sin data sin data 0.0 PROSEGURIDAD S.A. 6.3% 2.8 0.6 17.5 0.9 J. & V. RESGUARDO S.A.C. 5.4% sin data sin data sin data 0.0 VIPROSEG S.A. sin data sin data sin data sin data sin data VIGILANCIA SERVICIOS Y SEGURIDAD S.A.C. 0.4% sin data sin data sin data 0.0 SERVICIOS DE VIGILANCIA INDUSTRIAL Y COMERCIAL S.A. sin data sin data sin data sin data sin data SEGUROC S.A. sin data sin data sin data sin data sin data SERVICIOS Y VIGILANCIA EN GENERAL S.A. sin data sin data sin data sin data sin data SECURITY ZAK S.A. 0.7% sin data sin data sin data 0.0 TELEFONICA ING. DE SEGUR. S.A.-SUC DEL PERU sin data sin data sin data sin data sin data SERVICIOS GENERALES S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data TRANSAMERICAN SECURITY S.A. sin data sin data sin data sin data sin data PROTECCION PERSONAL S.A. sin data sin data sin data sin data sin data VIGILANCIA ANDINA S.A. sin data sin data sin data sin data sin data SEGURIDAD INDUSTRIAL S.A. sin data sin data sin data sin data sin data CONTROL DE PLANTAS INDUSTRIALES S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data ARMOR GROUP PERU S.A. sin data sin data sin data sin data sin data TOTAL SECURITY S.A. 0.3% 0.2 0.0 6.3 1.7 EMPRESA DE SERVICIOS DE SEGURIDAD CUSTODIA Y VIGILANCIA ATILA S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data 5 CERO VIGILANCIA PRIVADA Y SERV. GRLS. S.A. sin data sin data sin data sin data sin data HIGH POWER S.A. sin data sin data sin data sin data sin data VIGILANCIA Y SEGURIDAD DEL PERU R.O. S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data OMEGA INTERNACIONAL SECURITY S.A. sin data sin data sin data sin data sin data CENTAURO UCAYALI S.A. sin data sin data sin data sin data sin data RISK CONTROL S.A.C. sin data sin data sin data sin data sin data TECNICOS EN SEGURIDAD S.A. sin data sin data sin data sin data sin data PROTEGE DEL NORTE S.A.C. sin data sin data sin data sin data sin data
Continúa…
368
Anexo 2: Análisis de posición financiera básica en base a los datos de
resultados del Top 2002.
… viene.
Razón Social UN / Ventas UAII / PC UN / PC V / AF PC / PAT PACIFIC SECURITY S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data ALERTA PERUANA S.C.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data CIA. SEGURIDAD PROTECCION SERVICIOS M. FRANCIA Y ASOCIADOS sin data sin data sin data sin data sin data CENTRO DE OPER. NAC. DE VIGILANCIA S.A.C sin data sin data sin data sin data sin data INTERANDINA DE SEGURIDAD S.A. sin data sin data sin data sin data sin data MULTI SERVIS S.A. sin data sin data sin data sin data sin data TRANSPORTES MARITIMOS SERVICIOS SUBACUATICOS Y SEG. S.A. sin data sin data sin data sin data sin data J. C. B. PROFESIONALES EN SEGURIDAD E.I.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data VICMER S.A.C. sin data sin data sin data sin data sin data BOINAS AZULES S.A. sin data sin data sin data sin data sin data BOXER SECURITY S.A. sin data sin data sin data sin data sin data FUGAZ E.I.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data BURGOS SERVIS E.I.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data ALPAMAYO PROTECCION INTEGRAL S.A. sin data sin data sin data sin data sin data SEGURIDAD TACNA S.A.C. sin data sin data sin data sin data sin data AMERICANA EMPRESA DE SERVICIOS GENERALES S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data DIRECCION ESPECIAL Y CONTROL EMPRESARIAL S.C.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data SENAVISA S.A. sin data sin data sin data sin data sin data J. Y C. SEGURIDAD S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data EMPRESA DE SEGURIDAD Y VIGILANCIA INDUSTRIAL EL SANTA S.R.L. sin data sin data sin data sin data sin data STAR SECURITY S.A.C. sin data sin data sin data sin data sin data PROTECCION Y RESGUARDO S.A. sin data sin data sin data sin data sin data Elaboración propia.
369
Anexo 3: Características del software de monitoreo Millennium de
la compañía Micro Key.
a. Características del módulo de monitoreo de la estación
central. El módulo de monitoreo de la estación central de
Micro Key de la Serie Millennium™ utiliza lo mejor de
CENTRAL-1™. El programa DOS se ha mejorado en su
funcionamiento en todas las áreas. Algunas de las
funciones que se han mejorado son:
• Números de cuentas múltiples por cliente, cada uno
con su propio número de cuenta y formato de
comunicación, además de sus propias zonas para
definir independientemente.
• Lista de personas por llamar con teléfonos
múltiples, cada número identificado por tipo (i.e.,
casa, trabajo, beeper, y celular).
• Formatos de comunicación genéricos. Cada uno
con sus propios juegos de zonas para paneles, los
que pueden añadir ó modificar los campos de
información cuando se necesite.
• El módulo de monitoreo está completamente
integrado con los módulos de manejo de servicio y
administración, y en el futuro con cuentas por
cobrar, inventario y contabilidad completa. Por
primera vez en la industria de la seguridad
electrónica, un programa basado en Windows® le
permitirá ingresar un pago, las ventas, pagar las
facturas, entrar ordenes de servicio y cuadrar la
chequera al mismo tiempo que se están procesando
370
las señales de alarmas. Todas estas funciones son
integradas con la misma base de datos funcionando
en la misma computadora y trabajando en un
ambiente amigable en versión Windows®.
• La seguridad ha sido incrementada hasta el grado
más alto posible. Ahora se puede especificar
exactamente lo que se necesite, editar, añadir,
borrar ó hasta ver la información en cualquier parte
del sistema.
b. El módulo de monitoreo de estación central. El módulo
de monitoreo de estación central de la serie Millennium™
de Micro Key provee una base de datos completa para
cada cliente, zonas de panel, personas en la lista de
llamadas, eventos, sistema abierto / cerrado e información
de la cuenta. Prueba automatizada del procesamiento de
señales de alarmas. Provee los reportes que necesita el
operador como el como ticket de alarma, actividad de la
alarma, situación del sistema (abierto o cerrado), completa
información del cliente, lista de clientes y etiqueta (con
capacidad de filtrar datos), resumen del dealer,
verificación de listas de llamadas y gran cantidad de
reportes, cuando se necesiten.
El módulo de monitoreo esta disponible para una
computadora ó para RED y funciona en servidores
Windows ®, “Windows NT® y Novell NetWare®” todos
usando lo ultimo en tecnología de almacenaje Sybase
Anywhere™ Client/Server. Esto significa que podrá
371
monitorear desde 1 hasta 4,000,000,000 clientes usando la
misma aplicación. En adición al módulo de monitoreo, el
programa de serie “Millennium™ de Micro Key” ofrece
contabilidad completa, manejo del departamento de
servicios, inventario y costear trabajos, todo integrado en
la misma computadora.
c. El programa de CENTRAL-1™ generalmente ha sido el
programa más rápido de aprender y usar. Ahora el
módulo de monitoreo de la estación central de la Serie
Millennium™ es sin lugar a dudas el programa de
procesamiento de alarmas más fácil y “amigable” del
mundo.
Pantalla de inicio del programa.
Fuente: MICRO KEY SOFTWARE INC. 200-1631 E. [en línea]. Florida , Micro Ket Software Inc, s.a.. [Citado 10 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.microkey.com
Forma de ingresar. Haga doble clic en el icono del
programa “MKMSCS”. Cuando este le presente la
pantalla de entrar, seleccione la base de datos
“MKMSDEFAULT”; dentro de la versión demo del
372
programa “MKMSCS” digite él “ID” del usuario y la
contraseña, que para ambos campos es "operador".
Pantalla del programa MKMSCS.
Fuente: MICRO KEY SOFTWARE INC. 200-1631 E. [en línea]. Florida , Micro Ket Software Inc, s.a.. [Citado 10 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.microkey.com
Si ha entrado la información correctamente la forma de
monitoreo de la estación central estará en pantalla. Note
la selección de menú (archivo, acciones, venta, seguridad,
y ayuda) y los botones para ir directo en la forma. Se
usará este menú y los botones de rapidez para procesar
señales de alarmas, ver las señales acumuladas, y hacer
otros procesos desde la estación central con mucha
facilidad.
d. La forma de procesar señales de alarma. Inicie la forma
de procesar señales al oprimir la tecla de función F9. Una
barra de procesamiento de alarmas aparecerá en pantalla
hasta que una señal activa sea recibida. Después para
crear una señal activa oprima la tecla de función F7.
373
Pantalla de procesamiento
de alarmas.
Fuente: MICRO KEY SOFTWARE INC. 200-1631 E. [en línea]. Florida , Micro Ket Software Inc, s.a.. [Citado 10 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.microkey.com
Escoja un número de cuenta disponible (CSID) de la caja
con el listado disponible que tiene como titulo “CSID”.
Note que la fecha y la hora son insertadas automáticamente.
Escoja una señal de alarma "ID Señal".
Entre la zona física donde ocurrió la alarma en el campo
zona física. En esta prueba estamos usando contact ID. Las
condiciones de contact ID ya están escogidos en él “ID
señal”, y la zona física donde ocurrió el problema en su
sistema.
Haga “clic” en “OK”.
374
La forma de procesar señales se expandirá a la pantalla
completa y el evento de la alarma que se ingreso se
mostrará en su pantalla.
e. Procesamiento de una señal de alarma. Una señal de
evento de alarma se presenta al operador en la forma de
procesar señales. Los pasos básicos para procesar eventos
de alarmas están delineados abajo.
Verificación: cuando una señal de alarma es recibida y
requiere la verificación del operador se le activará
automáticamente la información de los contactos para este
evento; de esta forma se le comunicará inmediatamente al
operador el tipo de alarma producida, la zona donde se
activó (originó), y simultáneamente aparecerá en pantalla
la lista de contactos que debe llamar, indicando su
prioridad y los números telefónicos. El discado de los
números se puede hacer manualmente o pueden
programarse automáticamente.
375
Pantalla de información del procesamiento
de una señal de alarma.
Fuente: MICRO KEY SOFTWARE INC. 200-1631 E. [en línea]. Florida , Micro Ket Software Inc, s.a.. [Citado 10 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.microkey.com
Para continuar con el proceso haga “clic” en el campo “llamada
primaria” e ingrese los resultados de la llamada en el campo
provisto al seleccionar de la lista de respuestas de
verificación pre definida. Si la respuesta de verificación que
ha seleccionado requiere una nota o descripción del operador,
la caja de nota aparecerá automáticamente en vez de los de la
lista de contactos. Normalmente esto ocurre después de
haber despachado al grupo de respuesta (dependiendo del
tipo de alarma originada).
Para llamar: cuando esté a punto de llamar despachar la señal
de alarma, haga un clic en “sí” u oprima “Enter”. El
376
tabulador de información de contactos aparecerá y le dará la
información apropiada para establecer la comunicación.
Despachar la señal de alarma.
Fuente: MICRO KEY SOFTWARE INC. 200-1631 E. [en línea]. Florida , Micro Ket Software Inc, s.a.. [Citado 10 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.microkey.com
Haga clic para activar marcar la llamada o para ver el número
de teléfono que se deberá marcar manualmente. Para que la
información de esta señal de alarma se identifique
correctamente entre la información del despachador.
Contacte el primer y segundo investigador y tome nota en la
forma en que las notas son proveídas para el propósito de
grabar su nombre y el número de identificación. Haga clic en
“ok” para grabar esta información y proceder al próximo
paso.
Llamando a la lista de contactos: si hay contactos en la lista
de personas por llamar proveído por el cliente, la caja de
contactos aparecerá y las personas disponibles para llamar
estarán en la lista, detallándose todos los datos necesarios
para una comunicación oportuna y concisa.
377
Lista de llamada.
Fuente: MICRO KEY SOFTWARE INC. 200-1631 E. [en línea]. Florida , Micro Ket Software Inc, s.a.. [Citado 10 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.microkey.com
La persona para llamar estará en la parte izquierda del
tabulador de contactos para que sea la próxima persona a
llamar. Déle clic a marcar y la llamada se hará
automáticamente.
Tabulador de contactos.
Fuente: MICRO KEY SOFTWARE INC. 200-1631 E. [en línea]. Florida , Micro Ket Software Inc, s.a.. [Citado 10 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.microkey.com
Seleccione la respuesta de la llamada de las opciones que
aparecen en el campo disponible con selecciones cuando
oprima la flecha en la forma de contacto corriente. Si la
respuesta a la llamada seleccionada es “proceso normal” de
la señal de alarma la operación se ha completado, y el
tabulador de contactos será cerrado y el tabulador de
opciones de señales se mantendrá abierto.
378
Teclas de función especial. Hay otras teclas disponibles que
proveen a los operadores con funciones adicionales para ser
utilizadas cuando se requieran.
– F2 – Búsqueda de información de cualquier cliente.
– F4 – Buscar historia de cliente.
– F5 – Poner un cliente en prueba.
– F6 – Ver códigos de pase.
– F7 – Entra una señal de alarma manual.
– F8 – Acceso de acumulamientos de señales de alarmas.
– F10 – Eventos pendientes de supervisión.
– F11 – Base de datos de médicos.
Opciones de señales. Seleccione opciones de señales y escoja
el código de resolución de la caja de con flecha abajo. Haga
clic en completar.
379
Opciones de señales.
Fuente: MICRO KEY SOFTWARE INC. 200-1631 E. [en línea]. Florida , Micro Ket Software Inc, s.a.. [Citado 10 noviembre de 2002]. Microsoft HTM. Disponible en: http://www.microkey.com
f. Forma de procesamiento de señales de alarmas en el
módulo de monitoreo. El módulo de monitoreo de serie
Millennium™ provee lo último en el monitoreo de
alarmas en un ambiente Windows® disponible en la
industria hoy en día. Utiliza lo ultimo en tecnología de
“Sybase SQL-Anywhere” client / server para el
almacenamiento de la data con la seguridad más alta
disponible.
El módulo de monitoreo se puede utilizar en una computadora
en forma individual ó en red utilizando “Windows® 9x 2000
Profesional”, “NT ó Novell Netware®” para el sistema de red.
No tiene límite de cuentas a menos que haya comprado una
versión con límite de cuentas.
380
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