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"PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA MACSAM, S.A., DE COBÁN, A.V." CAMPUS "SAN PEDRO CLAVER, S. J." DE LA VERAPAZ SAN JUAN CHAMELCO, ALTA VERAPAZ, JUNIO DE 2013 DELMY MARIELA POC ALVAREZ CARNET20208-08 TESIS DE GRADO LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD) FACULTAD DE HUMANIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
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"PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA MACSAM, S.A., DE COBÁN, A.V."
CAMPUS "SAN PEDRO CLAVER, S. J." DE LA VERAPAZ
SAN JUAN CHAMELCO, ALTA VERAPAZ, JUNIO DE 2013
DELMY MARIELA POC ALVAREZ
CARNET20208-08
TESIS DE GRADO
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
FACULTAD DE HUMANIDADES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
HUMANIDADES
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
"PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA MACSAM, S.A., DE COBÁN, A.V."
EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA
PREVIO A CONFERÍRSELE
SAN JUAN CHAMELCO, ALTA VERAPAZ, JUNIO DE 2013
CAMPUS "SAN PEDRO CLAVER, S. J." DE LA VERAPAZ
DELMY MARIELA POC ALVAREZ
POR
TESIS DE GRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES
DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS
VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO
SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON
DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO
MGTR. MARIA DE LA LUZ DE LEON GUEVARA
REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
LIC. DAISY ANTONIETA BIN CO DE TZUL
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
DEDICATORIA
A Dios: Por ser la luz en mi vida, por brindarme sabiduría e inteligencia y
por sobre todo guiarme en el logro de una meta más.
A mis padres: Luis y Gilda, seres que me procrearon, me educaron e inculcaron
valores que me hicieron una mejor persona.
A mis hermanos: Por su cariño y apoyo en cada etapa de mi vida.
A mis sobrinos: A quienes les deseo un futuro lleno de triunfos.
AGRADECIMIENTO
A Dios: Por ser quién guía mi camino y la luz principal de mi vida.
A mis catedráticos: Por brindarme su experiencia profesional y formación de
excelencia que me permitió alcanzar este éxito.
A mi asesora: Por las orientaciones brindadas en la elaboración de mi
proyecto de investigación, permitiéndome culminar una
etapa de mi formación profesional.
A mi revisora: Quién con mucho esmero aporto su tiempo y conocimiento
para la obtención de los resultados deseados y
perfeccionamiento de mi proyecto de investigación.
A mis amigos: Quienes en todo momento me animaron para culminar mi
meta profesional. Especialmente a Fredy quien en los
momentos difíciles siempre tuvo las palabras correctas
para animarme a seguir adelante.
A mi compañera: Analía con quien compartí el proceso de formación y los
buenos momentos de mi etapa universitaria.
ÍNDICE
Contenido Página
RESUMEN
I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1
1.1 Antecedentes de la Gestión del Talento Humano ................................................. 6
1.2 La Dirección de personal ...................................................................................... 9
1.3 Administración del Talento Humano ................................................................... 11
1.4 Gestión del Talento Humano .............................................................................. 13
1.5 Departamento de Talento Humano..................................................................... 17
1.5.1 Objetivos del Departamento de Talento Humano .......................................... 17
1.5.2 Funciones del Departamento de Talento Humano ........................................ 18
1.5.2.1 Directivas: ............................................................................................. 19
1.5.2.2 Operativas: ........................................................................................... 19
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 25
2.1 Objetivos ............................................................................................................ 26
2.1.1 General ......................................................................................................... 26
2.1.2 Específicos ................................................................................................... 26
2.2 Elemento de Estudio ........................................................................................... 26
2.3 Definición del Elemento de Estudio ...................................................................... 27
2.3.1 Conceptual .................................................................................................... 27
2.3.2 Operacional ................................................................................................... 28
2.4 ALCANCES Y LÍMITES ...................................................................................... 29
2.5 APORTES........................................................................................................... 30
III. MÉTODO .................................................................................................................. 31
3.1 SUJETOS ............................................................................................................ 31
3.2 INSTRUMENTOS ................................................................................................ 32
3.3 PROCEDIMIENTO .............................................................................................. 33
3.4 TIPO DE INVESTIGACIÓN, DISEÑO Y METODOLOGÍA ESTADÍSTICA ........... 34
Contenido Página
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESUTADOS ............................................. 35
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................................................... 56
VI. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 59
VII. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 60
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................................................... 61
IX. ANEXOS ................................................................................................................... 65
FORMATO DEL CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL ............ 66
FORMATO DEL CUESTIONARIO GERENCIAL ...................................................... 70
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS .......................................................................... 72
INFORME DE PROYECTOS EJECUTADOS ............................................................ 81
FORMATO DE CONTROL DE IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS....................... 90
FORMATO DE CONTROL DE IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS
COMPLETADO… ................................................................................................... ...92
PROPUESTA ............................................................................................................ 98
RESUMEN
El trabajo de investigación “Proceso de Implementación del Departamento de Talento
Humano, en la empresa MACSAM, S.A., de Cobán, A.V.”, planteó como objetivo el
diseño de una propuesta del proceso de Implementación de este departamento,
determinando primeramente las necesidades, posteriormente ejecutando proyectos
para orientar la priorización y así establecer los procesos que se incluirán en dicha
propuesta.
La metodología utilizada fue la descriptiva, debido a que se analizó la situación de la
empresa, los procesos que se ejecutaban, las condiciones laborales que ofrecía, los
cambios generados por los proyectos ejecutados y la percepción de la Gerencia y
colaboradores; todo esto a través de resultados estadísticos obtenidos, tabulados e
interpretados, utilizando como instrumentos un cuestionario de diagnóstico
empresarial y un cuestionario gerencial.
Se concluyó que es necesaria la implementación del Departamento de Talento
Humano por medio de una propuesta, basada en la detección de necesidades
presentes en la empresa, donde se reflejaron deficiencias y aspectos positivos que
pueden ser bien aprovechados por medio de una Gestión del Talento Humano
efectiva.
Se recomendó por medio de la propuesta la implementación de los procesos
primordiales para la creación del Departamento de Talento Humano. Así mismo la
delegación de las funciones a una sola persona capaz de cumplir con las
responsabilidades que implica el departamento.
1
I. INTRODUCCIÓN
El objetivo del Departamento de Talento Humano es ayudar a las personas y a las
organizaciones a lograr sus metas. En el curso de su labor este departamento
enfrenta numerosos desafíos que surgen de las demandas y expectativas de los
colaboradores, de la organización y de la sociedad. Tanto en el ámbito nacional
como internacional la administración del Talento Humano enfrenta nuevos retos a
causa de la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y la globalización de la
economía mundial.
La implementación de los procesos del Departamento de Talento Humano es de vital
importancia hoy en día para las nuevas empresas en expansión, porque estandariza
los parámetros del personal en busca de una mayor efectividad en la organización
con base a su planificación estratégica. A partir de un Departamento de Talento
Humano se logra determinar, analizar y describir aspectos necesarios para los
procesos propios del departamento en cuestión.
El reto fundamental en la función del Departamento de Talento Humano no ha
variado desde la Revolución Industrial. Los gestores del Talento Humano pretenden
demostrar que la función de este Departamento es rentable y para ello, tiene como
objetivo cuantificar los beneficios que aporta.
El Departamento de Talento Humano debe cumplir con una filosofía proactiva que
contribuya a los beneficios de la organización al crear un ambiente en el que el
desempeño óptimo se genere gracias a una buena relación con la organización y el
trabajo organizado. La calidad de la vida laboral deriva de prácticas adecuadas que
cumplen tanto los objetivos de la organización como de los colaboradores.
El Talento Humano es el recurso más importante con el que cuenta la empresa, su
administración posee cierto grado de dificultad; debido a que cada ser humano
cuenta con hábitos, ideales, creencias y criterios, que no siempre serán positivos
2
para el desarrollo de la empresa. Es por esto que la gestión del Talento Humano
realiza una función de staff, la cual desempeña sobre todo un papel consultivo dentro
de la empresa, que se encarga de asesorar al personal de la alta gerencia, niveles
medios y bajos, para poder aprovechar al máximo las fortalezas de las personas y
minimizar las debilidades de las mismas.
Dentro de un Departamento de Talento Humano se manejan distintos procesos que
tienen como objetivo el desarrollo del colaborador y de la empresa conjuntamente.
Algunos de los procesos de este departamento son: selección y reclutamiento,
inducción, descripción y análisis de puestos, evaluación de desempeño,
remuneración, capacitación y desarrollo de personal, entre otros.
Los antes mencionados hacen que la empresa u organización obtenga como
resultado una gestión del Talento Humano que favorezcan a ambas partes,
generando mejores resultados en cuanto a producción y a una vida laboral sana.
Por lo tanto, el presente estudio se realizó en una empresa local dedicada a la
producción y venta de materiales de construcción, MACSAM, S.A., fundada en el año
de 1997, actualmente está conformada por 109 colaboradores, ubicada en Cobán
Alta Verapaz y sus sucursales en San Pedro Carchá, San Juan Chamelco y San
Cristóbal.
La finalidad del trabajo es la implementación del Departamento de Talento Humano
en la empresa de estudio y para sustentar la presente investigación, varios han sido
los estudios realizados en torno al tema.
Novo (2001) presentó en su trabajo de tesis, fundamentos para la creación del área
de recursos humanos para una empresa internacional de radiocomunicaciones. La
investigación se realizó en COISA Guatemala, teniendo como muestra a catorce
colaboradores. La información requerida fue recaba por medio de formatos de
descriptores de puestos, tablas para valuar los puestos y cuestionarios de detección
3
de necesidades de capacitación. Concluyendo que dentro de los recursos con los
que dispone la empresa para la realización de sus actividades se encuentra el
humano, por lo que se requiere de un área que administre el mismo y que se ocupe
de la provisión, preparación, desarrollo y mantenimiento del personal.
A su vez, Duarte (2004) en su investigación para determinar la necesidad de crear un
Departamento de Recursos Humanos en una empresa maderera en estudio, trabajó
con miembros de la misma empresa de nivel gerencial, nivel medio y operativo a
quienes les aplicó un cuestionario compuesto de dieciséis preguntas elaboradas
para el nivel medio y operativo, así como una entrevista a fondo dirigida al Gerente
Administrativo; logró obtener los resultados mediante la aplicación del instrumento
estructurado en base a nueve pasos, desde la solicitud de una entrevista con el
Gerente Administrativo, elaboración del instrumento a aplicar, presentación con los
empleados, tabulación, análisis y discusión. Concluyó que existe la necesidad de
crear un Departamento de RRHH ya que a través del estudio se reflejó la carencia
del desarrollo de los procesos y la identificación de los empleados con la empresa.
Asimismo, Franco (2004) en su trabajo de investigación propuso el diseño de una
estructura organizacional para un Departamento de Recursos Humanos en una
empresa dedicada a la producción de Melón en el departamento de Zacapa, para la
muestra contó con sesenta y siete colaboradores, entre ellos se encontraban los
gerentes, jefes de departamentos y personal de producción. La fuente se basó en
una entrevista estructurada de once preguntas a los gerentes y dos cuestionarios de
veintiún preguntas a jefes de departamentos y personal de producción, que sirvieron
para la recopilación de datos. Concluyó que la empresa no cuenta en su estructura
con un Departamento de Recursos Humanos formal, por lo que se propuso el diseño
de una estructura organizacional, descripción y especificación de puestos y
procedimientos para este departamento.
Salazar (2005) en su tesis propuso como objetivo determinar la estructura de un
departamento de Recursos Humanos en una organización no gubernamental (ONG).
4
La investigación se desarrolló en el municipio de Patzún, Chimaltenango. Los sujetos
de la investigación fueron quince colaboradores y el Director General de la misma.
Para realizarlo se utilizaron los siguientes instrumentos: un cuestionario para los
colaboradores y una entrevista con el Director General. La información obtenida para
la investigación fue analizada en forma proporcional, en base a un censo como
método estadístico. Concluye que la organización carece de una unidad
administrativa que regule las relaciones laborales, por lo que propuso una estructura
del departamento de Recursos Humanos.
En su tesis Monzón (2011) trabajó con el objetivo de proponer la creación e
implementación de la unidad de recursos humanos en “La Fábrica de Productos de
Hule”, la cual está ubicada en la ciudad de Guatemala. Se orientó por medio del
método científico, tomando como muestra a la gerente del departamento de recursos
humanos, la encargada de personal y gran parte del personal de la empresa,
obteniendo un total de 107 personas. Sus resultados obtenidos fue que para la
correcta aplicación de las distintas funciones de recursos humanos, es necesario
contar con una persona que tenga la responsabilidad de informar, decidir y verificar
las tareas de las personas que laboran en la nueva unidad. Se concluyó que el
diagnóstico realizado permitió establecer las bases para el desarrollo de una nueva
unidad de recursos humanos, así mismo recomendando la implementación de la
unidad en la fábrica, para llevar a cabo las funciones básicas y contribuir a la mejora
de la calidad de vida laboral de los empleados.
Referente a investigaciones internacionales, varios han sido los estudios efectuados.
Cueva (2012) en su tesis de pregrado de la Universidad Politécnica Salesiana de
Ecuador, realizó un estudio cuyo objetivo era implementar el departamento de
Gestión de Talento Humano en la Empresa ESFEL, S.A. “Esmaltes Ferro El Juri”,
articulando sus procesos con la Misión y Visión institucional, incorporando criterios
técnicos actualizados dentro del campo de la administración de talento humano
organizacional. El método utilizado fue científico y deductivo, basado en la
5
información proporcionada por los directivos de la institución. Dentro de sus
resultados sobresalió la necesidad de implementar los diferentes procesos dentro del
departamento de gestión de talento humano, que permitan un manejo técnico de su
fuerza laboral alineada con la estrategia institucional, así como la misión y visión que
la empresa posee a futuro.
De igual forma Maeztu (2008), inicia su estudio debido a que la mayor parte de la
literatura a la que ha dado lugar la investigación en este campo del conocimiento, ha
puesto un especial hincapié en los factores externos e internos con carácter general,
y siempre en el marco implícito de las grandes organizaciones, dejando en un
segundo plano a las pequeñas y medianas empresas. Su objetivo principal está
enfocado en explorar la aplicabilidad de modelos generales de recursos humanos a
la realidad de las pequeñas y medianas empresas. Su población objeto de estudio
fueron las pequeñas y medianas empresas situadas en Andalucía, España. La
metodológica utilizada por el autor fue un análisis descriptivo que le permitió concluir
en el hecho de que la mayoría de las pyme no cuentan con un departamento
específico de recursos humanos, si bien esta cifra se va reduciendo cuanto mayor va
siendo el tamaño de las empresas. Aquellas organizaciones que cuentan con dicho
departamento no pertenecen de manera significativa a un sector concreto y la
mayoría cuenta con una sola persona, correspondiendo esta situación a las
microempresas.
Ruiz (2007) elaboró un estudio en Riobamba, Ecuador, cuya finalidad era la creación
del departamento de recursos humanos en la empresa Pronariobamba, considerando
que es esencialmente de servicios. El universo de estudio estuvo conformado por los
50 colaboradores de quienes se obtuvo la información respectiva. Concluyendo que
la empresa requiere de un departamento especializado en la administración del
recurso humano, debido a que se necesita una orientación humanista y profesional,
que oriente al colaborador a la consecución de objetivos empresariales y personales.
6
Así mismo Molina (2007), realizó un estudio donde el objetivo principal era la
implementación de procesos del departamento de Recursos Humanos, para luego
fundamentar la creación de dicho departamento. Se contó con el apoyo de 57
colaboradores, siendo la muestra de la investigación. La metodología utilizada fue la
descriptiva. Obteniendo como conclusión la necesidad de crear un manual de
funciones, de mejorar sus procesos de reclutamiento y selección, e incrementar
planes constantes de capacitación, por las frecuentes pérdidas y errores que se
presentan. Esto como inicio de la implementación del Departamento de Recursos
Humanos en dicha empresa. Se recomendó el apoyo de un experto en la
administración del Recurso Humano.
Con respecto a lo antes mencionado, para la elaboración de este trabajo es de suma
importancia tratar temas que fundamenten teóricamente la investigación.
1.1 Antecedentes de la Gestión del Talento Humano
El hombre como un ser social, constituye una verdad universalmente aceptada, a
partir de la cual se reconoce la importancia que tiene la vida en comunidad y las
relaciones interpersonales, para el logro de objetivos comunes y para el desarrollo
del ser humano en general. El hombre se desarrolla en diferentes ámbitos, posee
una identidad y ciertas preferencias en cuanto a estudios, profesión, trabajo y otros
ámbitos que le permiten desenvolverse y crecer como persona.
Una persona para desarrollarse plenamente en el ámbito laboral requiere de
diferentes medios, que le permitan desenvolverse y proyectarse en las empresas,
estas últimas requieren del Talento Humano para darle vida, impulso, creatividad y
racionalidad a la organización, con el propósito de cumplir con los objetivos
planteados y llegar hasta el punto de establecer un estatus que llame la atención
tanto a clientes como a personal de alto grado de competitividad que desee trabajar
en la empresa.
7
Las empresas se han visto sometidas a presurosos y continuos cambios, estos
cambios no sólo son tecnológicos y productivos, sino también abarcan las técnicas y
criterios de gestión, en un intento por establecer los procesos administrativos
adecuados para maximizar los beneficios y minimizar los costos, en un ambiente
sociopsicológico de cooperación para potenciar la calidad.
El contexto de la Gestión del Talento Humano está conformado por los
colaboradores y las organizaciones. Los colaboradores pasan gran parte de sus
vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para
operar y alcanzar el éxito. Al final se debe concluir con un beneficio mutuo.
Es de importancia mencionar que la Gestión del Talento Humano en algunas
empresas recibe el nombre de Administración del Talento Humano, Relaciones
Industriales, Manejo de Personal, Administración de Recursos Humanos, Relaciones
Laborales, etc., que conllevan a los mismos objetivos y resultados.
En la actualidad existen diferentes definiciones para la Gestión del Talento Humano
(GTH), Esparragoza (s/f), se inclina en el término como un acto de conquista para
tratar de mantener a las personas en la organización, trabajando y dando el máximo
de sí, con una actitud siempre positiva y favorable, generando aquellos sentimientos
de pertenencia con la organización.
En tal sentido, Harper y Linch (1992) aseguran que la tradicional concepción de la
empresa como un simple organismo de producción, ha dejado paso a un nuevo
enfoque en el que al factor económico productivo, viene a unirse otro de tanta o
mayor importancia: como lo es el factor humano. De este modo la empresa ya no se
considera mera unidad productiva, sino que ya se habla de unidad económica y
social, o según algunos autores, de comunidad de trabajo.
Benjumea (2008) define a La Gestión Humana como una fase de la administración
que se ocupa de la utilización de la energía humana, intelectual y física para lograr
8
los propósitos de una empresa organizada, donde se permite llevar a cabo los
procesos de vinculación, desarrollo, integración y motivación de las personas de una
organización.
Las instituciones y empresas contemporáneas deben constituir organizaciones
formadas por personas con una filosofía común, caracterizada por la eficacia y la
satisfacción laboral; de lo que se deduce que los recursos humanos (RRHH) o
también llamado Talento Humano, son tan importantes para la organización que no
pueden separarse de la función directiva general, por lo que la Gestión de Talento
Humano (GTH), es tarea de todos, pero que debe ser orientada por un Departamento
de Talento Humano especializado en los procesos que tiene a su cargo.
En correspondencia con estas tendencias existen diferentes rasgos que caracterizan
la etapa actual de la GTH, entre los que es oportuno destacar los siguientes:
El Talento Humano es el recurso más importante en el siglo XXI.
El Talento Humano y su formación son una inversión, no un costo.
El Talento Humano es una función integral y proactiva de la empresa.
El Talento Humano enriquece la participación de los colaboradores.
El aumento de la productividad del trabajo y la satisfacción laboral son objetivos
inmediatos y fundamentales de la Gestión del Talento Humano.
Por tanto la Gestión del Talento Humano contemporáneo es tarea del Departamento
de Talento Humano, en donde trabaja como un sistema para el funcionamiento,
desarrollo y movilización de las personas que la organización necesita para alcanzar
la misión y los objetivos, que interactúa con el entorno interno y externo, y que es
producto de la evolución del modelo gerencial de la autocracia, el individualismo y el
continuismo a la participación, el trabajo en equipos, la innovación, la proyección
estratégica, la dirección por valores y la gerencia del conocimiento.
9
La Gestión del Talento Humano o Administración del Recurso Humano es una
función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y
remuneración de los colaboradores. En cierto sentido, todos los gerentes son
gerentes de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento,
entrevistas, selección, capacitación y otras más.
1.2 La Dirección de personal
El antiguo modelo burocrático y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para
formar las estructuras organizacionales se tornó rígido y poco apto para acompañar
los cambios y las transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron
construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación
a las condiciones externas cambiantes. Es por ello que la cultura organizacional
imperante en las empresas dejó de privilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y
pasó a concentrarse en el presente, dando paso a la innovación y al cambio de
hábitos y de maneras de pensar y actuar.
La función de personal surge, se desarrolla y evoluciona durante los últimos cien
años hasta convertirse en una de las áreas más dinámicas e importantes de la
organización.
Esta evolución se manifiesta en el contexto industrial; de esta forma, la función de
personal está condicionada por los continuos cambios e influencias que la
industrialización ha producido en las organizaciones y la sociedad. En este sentido
su aparición se vincula con la segunda revolución industrial. Entre los cambios
estructurales y tecnológicos que generó la segunda revolución industrial destaca el
nacimiento y difusión de los postulados de la organización científica del trabajo
(González [s./f.])
No cabe duda alguna hoy en día, acerca de la relevancia del factor humano en la
empresa, siendo totalmente diferente a la concepción que se le otorgaba al factor
10
humano como factor de producción cuyo costo se intentaba minimizar, y la
perspectiva actual es la de un capital humano en el cual se invierte cada vez más,
pero también, un recurso cuyo papel motor se reconoce en el intento de aumentar la
competitividad de la empresa, buscando sinergias entre lo económico y lo social.
A consecuencia de que el factor humano se tornó más activo, y su importancia
creció, la dirección de personal fue incorporando más funciones y asumiendo más
decisiones, llegando a lo que podríamos denominar moderna dirección de personal.
Con el transcurso del tiempo el concepto de Relaciones Industriales cambió de
manera radical y sufrió una gran ampliación pasando alrededor de los años de 1950,
a ser denominado Administración de Personal. Ahora no sólo debía mediar para
reducir los conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislación
laboral vigente y solucionar los conflictos que se presentaran de modo espontáneo
(Martínez, 2000).
Valeria (2004) plantea que la Administración de Personal es el proceso de
administración aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, la
experiencia, la salud, los conocimientos y las habilidades de los miembros de la
organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en
general.
La administración de personal, expresa Fernández (2007) consiste en desarrollar y
administrar políticas, programas y procedimientos para prever una estructura
administrativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidades de progreso,
satisfacción en el trabajo en sí mismo.
Por su parte, Férnandez y López (2000) exponen que: El propósito de la
administración de personal es el mejoramiento de la contribución productiva del
personal a la organización, en un marco de acciones éticas y socialmente
responsables.
11
A partir de los años 80, la necesaria toma de conciencia de que los factores
intangibles (personal, clientes, y sociedad) tienen un alto peso en la formulación e
implementación de estrategias, así como factor estratégico dada su capacidad para
ayudar a fortalecer la competitividad y el desarrollo de la empresa en un entorno
turbulento lleva a la implantación del Departamento de Talento Humano también
llamado Dirección de Recursos Humanos (DRH).
Como se puede apreciar, las definiciones anteriores, a pesar de ser planteadas por
diferentes autores, mantienen la idea central de que la Administración de Personal
actúa sobre dos elementos: la organización y los colaboradores.
1.3 Administración del Talento Humano
Poco después, alrededor de la década de 1960, la concepción volvió a ampliarse. La
legislación laboral permaneció inalterada y se tornó gradualmente obsoleta, puesto
que los desafíos organizacionales crecieron de modo desproporcionado. Las
personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el éxito
organizacional y eran los únicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las
organizaciones para enfrentar los desafíos que se presentaran.
La tecnología experimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir en el
comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en éstas.
El factor humano dentro de las empresas no pasaba de ser parte de un elemento
administrativo, hasta que con el pasar del tiempo la percepción acerca del Recurso
Humano fue dando un giro completamente diferente.
Chiavenato (2007) hace un análisis que considera ― La Administración de Recursos
Humanos (ARH) como un área interdisciplinaria que influye conceptos de psicología
industrial y organizacional, de sociología organizacional, de ingeniería industrial, de
derecho laboral, de ingeniería de la seguridad, de medicina del trabajo, de ingeniería
de sistemas, de informática, etc.
12
En la actualidad según Dessler y Varela (2011), la ARH se refiere a las prácticas y a
las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las
relaciones personales de la función gerencial; en específico, se trata de reclutar,
capacitar, evaluar, remunerar, y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y
trato justo para los empleados de la organización. Tales prácticas y políticas
incluyen, por ejemplo, lo siguiente:
Realizar los análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de
cada empleado).
Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada
puesto.
Seleccionar a los candidatos para cada puesto.
Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores.
Evaluar el desempeño.
Administrar los sueldos y los salarios (remunerar).
Proporcionar incentivos y prestaciones.
Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar).
Capacitar y desarrollar a los colaboradores actuales.
Fomentar el compromiso de los colaboradores.
En la era de la información, las organizaciones requieren agilidad, movilidad,
innovación y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y
oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia. Los
productos y servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades
de los clientes. Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades
intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organización. En estas
circunstancias, la antigua ARH dio lugar a un nuevo enfoque: la Gestión de Recursos
Humanos (GRH) o Gestión del Talento Humano (GTH).
13
1.4 Gestión del Talento Humano
Con el transcurso del tiempo el término de Gestión del Talento Humano ha tenido
diversas denominaciones:
Gestión del Talento Humano: siglo XXI
Administración de Recursos Humanos: Siglo XX
Administración de Personal
Administración de Relaciones Laborales
Administración de Relaciones Industriales
Administración de Relaciones Humanas
Sánchez (2000) define el talento humano como el recurso más importante para el
funcionamiento de cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá y
fracasará.
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y
cooperar en relaciones interdependientes. Su capacidad humana lo ha llevado a
crear organizaciones sociales para el logro de sus propósitos, siendo el desarrollo de
estas organizaciones y la administración efectiva uno de los logros más grandes que
haya podido alcanzar.
El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, más que vivir una
época de cambios, vivimos un cambio de época. Las nuevas propiedades en el
mundo de la economía, del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de
una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente
para las empresas, que sólo las mejor preparadas podrán superar para asegurar su
supervivencia.
14
Es por ello, que la administración del talento humano tiene como una de sus tareas
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar
habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la
colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen, para su
funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que
cuenta.
Mondy (2011) se refiere a la Administración de los Recursos Humanos como aquella
que coordina la participación de individuos para el logro de los objetivos
organizacionales. Básicamente, todo administrador hace que se logren cosas a
través de los esfuerzos de otros; esto requiere de una administración eficaz de los
recursos humanos.
El gerente, cualquiera que sea, deberá conseguir, hacer y mantener personas
integrales, humanas y competentes, logrando el desarrollo a nivel individual y social
a escala física, afectiva y psicológica para obtener el mayor desempeño, resultado y
valor agregado de cada persona.
Toda empresa para ser competitiva hoy en día necesita imaginación y creatividad
para generar nuevas ideas. Las compañías están hambrientas de talento y necesitan
personas que logren nuevas maneras de hacer negocio. Para ello, es necesario que
la dirección facilite la puesta en marcha de estas ideas. Muchas organizaciones
están aún ancladas en el pasado, y más interesadas en su historial y su buena fama
que en el futuro, es decir, prefieren aferrarse a lo que ya tienen seguro y no arriesgar
en una opción de crecimiento.
Los colaboradores de las empresas necesitan muchas más aptitudes y talentos que
antes, y para competir tienen que contar con plantillas con las mayores aptitudes
posibles. A mayor nivel y calidad de servicio, mayor nivel de competencia de los
colaboradores.
15
Para competir, las empresas necesitan renovar constantemente las aptitudes tanto
de los colaboradores como de la dirección, a través de programas de formación.
Antes, los grandes directivos eran intocables. Daban las órdenes y no recibían
consejo de nadie. Esto ha cambiado y, para no quedarse atrás, los líderes de las
empresas tienen que aprender y ponerse al día. Una vez más, la dirección debe dar
la libertad a sus colaboradores para desarrollar sus aptitudes y talentos, y no
someterlos a normas que pongan en peligro la relación con sus clientes.
Tabla No.1
La evolución de la Gestión del Talento Humano
Era de la
Industrialización
Clásica
Era de la
Industrialización
Era de la
Información
Períodos 1900 – 1950 1950 – 1990 Después de 1990
Estructura
organizacional
predominante
Burocrática, funcional,
piramidal, centralista,
rígida e inflexible.
Énfasis en los
órganos
Mixta, matricial, con
énfasis en la
departamentalización
por productos y
servicios o unidades
estratégicas de
negocios.
Fluida, ágil y flexible;
totalmente
descentralizada.
Énfasis en las redes
de equipos
multifuncionales.
Cultura
organizacional
predominante
Teoría X. Enfoque en
el pasado, en las
tradiciones y en los
valores
conservadores.
Énfasis en el
mantenimiento del
statu quo. Valoración
de la tradición y la
experiencia.
Transición: enfoque en
el presente y en lo real.
Énfasis en la
adaptación del
ambiente.
Valoración de la
renovación y la
revitalización.
Teoría Y. Enfoque en
el futuro y en el
destino.
Énfasis en el cambio
y en la innovación.
Valoración del
conocimiento y la
creatividad.
16
Era de la
Industrialización
Clásica
Era de la
Industrialización
Era de la
Información
Períodos 1900 – 1950 1950 – 1990 Después de 1990
Ambiente
organizacional
Estático, previsible,
pocos cambios y
graduales. Pocos
desafíos ambientales.
Intensificación y
aceleración de los
cambios ambientales
Variable,
imprevisible,
turbulento, con
grandes e intensos
cambios.
Modos de
tratar con las
personas
Las personas
elaboran productos
inertes y estáticos.
Énfasis en las normas
y en los controles
rígidos para regular a
las personas.
Las personas son
recursos
organizacionales que
deben ser
administrados. Énfasis
en los objetos
organizacionales para
dirigir a las personas.
Las personas son
seres humanos
proactivos e
inteligentes que
deben ser
impulsados. Énfasis
en la libertad y en el
compromiso para
motivar a las
personas.
Administración
de Personas.
Relaciones
industriales
Administración de
Recursos Humanos
Gestión del Talento
Humano.
Fuente: Chiavenato (2002:36)
17
1.5 Departamento de Talento Humano
Actualmente, el departamento de Recursos Humanos o Talento Humano, desarrolla
actividades de gran importancia dentro de la empresa al encargarse de gestionar y
administrar el talento humano de la misma. Con el paso del tiempo, este
departamento ha ido cobrando identidad propia, hasta ocupar el lugar que le
corresponde en el organigrama de la organización. Hace relativamente poco tiempo,
las actividades de las que ahora se encarga eran desarrolladas por el departamento
administrativo o por cualquier otro, ya que tenían la condición de tareas secundarias.
Lacalle ([s.a.]) define al Departamento de Talento Humano como aquel que se
encarga de dirigir, organizar, coordinar, retribuir y estudiar las actividades de los
colaboradores de una empresa, con la finalidad de garantizar el éxito de estos.
1.5.1 Objetivos del Departamento de Talento Humano
Teniendo en cuenta que los objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con
la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Talento Humano se
derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son
la creación o distribución de algún producto o servicio.
Garay (2005) menciona algunos de los objetivos de la Gestión el Talento Humano
siendo estos los siguientes:
a. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista
estratégico, ético y social.
b. Establecer políticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
c. Crear, mantener y desarrollar un grupo de Talento Humano con habilidad y
motivación para realizar los objetivos de la organización.
18
d. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución, satisfacción
plena de talento humano y alcance de objetivos individuales.
e. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
f. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
g. Alcanzar eficiencia y eficacia con el Talento Humano disponibles.
h. Cumplir con las disposiciones legales.
i. Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
j. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en
general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad
pueda ejercer sobre la organización.
Todos estos objetivos pueden agruparse así: Objetivos corporativos, funcionales,
sociales y personales.
Míngues (2005) hace mención que la Misión del Departamento de Talento Humano
debe ser la de: “Contribuir al logro de una organización eficaz, adaptando la
estructura a la estrategia y consiguiendo que los empleados sean competentes y
estén implicados en un objetivo común”.
1.5.2 Funciones del Departamento de Talento Humano
El Departamento de Talento Humano es esencialmente de servicios. Sus funciones
varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez,
asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los
departamentos.
En las grandes empresas los procesos de gestión del talento humano se hacen cada
vez más complejos, por lo que se requiere organizar en áreas las diferentes
actividades que se llevan a cabo. Para Benjumea (2008) estas pueden ser directivas
y operativas.
19
1.5.2.1 Directivas:
Corresponden a las actividades básicas del proceso administrativo.
Planeación: se refiere al proceso de determinar y satisfacer los requerimientos
de personal, con el fin de lograr los objetivos de la organización.
Organización: se define como un modelo de actividades, diseñado para
permitir que cada uno de los cargos del departamento tenga razón de existir,
con objetivos claros, con la autoridad definida, con la determinación de
obligaciones y responsabilidades y el entendimiento en las relaciones que
debe tener para coordinar sus tareas con otras dependencias.
Dirección: es el aspecto mediante el cual, todos los colaboradores pueden
comprender, aceptar y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los
objetivos de la empresa. Procura que las personas se sientan satisfecha de
las condiciones laborales y realicen su trabajo eficientemente.
Seguimiento: se entiende como el análisis y la comparación de las actividades
desarrolladas con los planes y programas establecidos previamente. Es la
medida y corrección del desempeño de las actividades de los subordinados
para asegurar que los objetivos y planes de la empresa se estén llevando a
cabo.
1.5.2.2 Operativas:
Corresponde a las actividades específicas que se llevan a cabo en el Departamento
de Talento Humano.
Reclutamiento y Selección de Personal:
Deben ser considerados como dos fases de un mismo proceso: el ingreso de
recursos humanos a la organización.
20
Chiavenato (2007) define al reclutamiento como el conjunto de técnicas y
procedimientos en el que se propone atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces para ocupar puestos dentro de la organización. Es un proceso que varía de
acuerdo con la organización. Existen dos medios de reclutamiento: interno y externo.
Interno: ocurre cuando, al haber una determinada vacante, la empresa trata de
llenarla mediante el reacomodo de sus colaboradores, los cuales pueden ser
promovidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o
transferidos con promoción (movimiento diagonal).
Externo: funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una
vacante, la organización trata de cubrirla con personas extrañas, es decir, con
candidatos externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento.
La selección la definen Robbins et al. (2009) como el proceso que consiste en
investigar los antecedentes de los candidatos a un empleo para garantizar la
contratación de los más adecuados. Se convierte en un ejercicio de predicción. Trata
de predecir qué candidatos serán exitosos si son contratados.
Existen diferentes técnicas de selección Chiavenato (2007) las clasifica en cinco
grupos: Entrevista de selección, Pruebas de conocimientos o habilidades, Exámenes
psicológicos, Exámenes de personalidad y Técnicas de simulación.
Para Koontz y Weihrich (2004) la selección es un proceso para elegir entre varios
candidatos, dentro o fuera de la organización, a la persona más indicada para ocupar
un puesto en ese momento o en el futuro.
Werther y Davis (2002) puntualizan en que el reclutamiento es el proceso de
identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso
de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán
21
posteriormente los nuevos colaboradores. El proceso de selección se considera
independiente del reclutamiento.
Contratación de Personal:
Según el Código de Trabajo de la República de Guatemala, en el Título Segundo:
Contratos y pactos de trabajo, Capítulo Primero: Disposiciones Generales y Contrato
Individual de Trabajo, Artículo 18. Contrato individual de trabajo, sea cual fuere su
denominación, es el vínculo económico-jurídico mediante el que una persona
(trabajador), queda obligada a prestar a otra (patrono), sus servicios personales o a
ejecutarle una obra, personalmente, bajo la dependencia continuada y dirección
inmediata o delegada de esta última, a cambio de una retribución de cualquier clase
o forma.
Inducción:
Para Chiavenato (2007) la inducción y orientación tiene por objeto proporcionar a un
nuevo empleado la información que necesite, a fin de que trabaje con comodidad y
eficacia en la organización. La inducción ayuda a los individuos seleccionados a
incorporarse a la organización sin tener problemas. La inducción y la orientación
involucran la introducción de los nuevos empleados a la empresa para conocer
funciones, tareas y personas.
Según Robbins y Coulter (2009) existen dos tipos de inducción:
1. La inducción sobre las unidades de trabajo: familiariza al colaborador con los
objetivos de la unidad de trabajo, aclara cómo su trabajo contribuye a lograr
los objetivos de la unidad e incluye una presentación con sus nuevos colegas.
2. La inducción sobre la organización: informa al nuevo colaborador sobre los
objetivos, la historia, la filosofía, los procedimientos y las normas de la
organización. Esta inducción debe incluir las políticas y prestaciones
22
importantes de recursos humanos, como las horas de trabajo, los
procedimientos de pago, los requisitos de horas extras y las prestaciones.
Además, un recorrido por las instalaciones de trabajo de la organización forma
parte a menudo de la inducción sobre la organización.
Análisis, descripción y diseño de cargos:
La descripción de cargos es una relación escrita que define los deberes y las
condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante
hace, cómo lo hace, y por qué lo hace.
Garay (2005) lo define como el proceso que consiste en determinar los elementos o
hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los
otros existentes en la organización. La descripción de cargos es la relación detallada
de las atribuciones o tareas de cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos
empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los
objetivos del cargo (para qué lo hace).
El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del
trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de
empleo.
Capacitación y desarrollo del Personal:
Siliceo (2008) define a la capacitación como una actividad planeada y basada en
necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en
los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.
Algunos de los propósitos de la capacitación son: Crear, difundir, reforzar, mantener
y actualizar la cultura y valores de la organización; Clarificar, apoyar y consolidar los
23
cambios organizacionales; Elevar la calidad del desempeño; Resolver problemas;
Habilitar para una promoción; Inducción y orientación del nuevo personal en la
empresa; Actualizar conocimientos y habilidades; Preparación integral para la
jubilación.
Remuneración:
Según lo que indica el Código de Trabajo en el Título Tercero, de Salarios Jornadas
y descansos, Capítulo Primero Salarios y medidas que lo protegen, el Artículo 88.
Salario o sueldo es la retribución que el patrono debe pagar al trabajador en virtud
del cumplimiento del contrato de trabajo o de la relación de trabajo vigente entre
ambos. Salvo las excepciones legales, todo servicio prestado por un trabajador a su
respectivo patrono, debe ser remunerado por éste.
El cálculo de esta remuneración, para el efecto de su pago, puede pactarse:
a) Por unidad de tiempo (por mes, quincena, semana, día u hora).
b) Por unidad de obra (por pieza, tarea, precio alzado o a destajo); y
c) Por participación en las utilidades, ventas o cobros que haga el patrono, pero en
ningún caso el trabajador deberá asumir los riesgos de pérdidas que tenga el
patrono.
Higiene y seguridad laboral:
Según Mondy y Noe (1997) se refieren, a que la seguridad implica la protección de
los empleados respecto de lesiones ocasionadas por accidentes relacionados con el
trabajo, y la higiene significa estar libre de enfermedades y tener un bienestar
general físico y mental.
Consiste en elaborar y aplicar una serie de normas y reglamentos que garanticen las
condiciones salubres y seguras en el trabajo, para los empleados.
24
Chiavenato (2007) define a la seguridad y la higiene laboral como actividades ligadas
que repercuten de manera directa en la continuidad de la producción y la moral de
los empleados. La seguridad laboral es el conjunto de medidas técnicas, educativas,
médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las
condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas
acerca de la necesidad de implantar prácticas preventivas.
También Chiavenato (2007) menciona que la higiene laboral se refiere a un conjunto
de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y
mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas
del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. La higiene laboral está relacionada
con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del
estudio y control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
Evaluación del desempeño:
Es un procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de
juicios acerca del personal de una empresa, en relación con su trabajo habitual, que
pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los más
variados criterios. La evaluación como bien lo describe Puchol (2007) en su libro
Dirección y Gestión de Recursos Humanos, tiene una óptica histórica (hacia atrás) y
prospectiva (hacia adelante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos
organizacionales con los individuales.
Por lo antes expuesto se puede concluir que las funciones del Departamento de
Talento Humano deben ser organizadas de tal manera que se ejecuten
correctamente a las necesidades de la empresa.
25
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El progreso de las ciudades se refleja a través de sus construcciones, existen
actualmente diversidad de empresas que se dedican a la venta de materiales de
construcción y algunas que buscan ampliar sus servicios y brindar una mejor
atención al cliente ofreciendo diseños de planos, es decir, que son empresas con
iniciativa que buscan mejorar la calidad de servicio. Para poder realizar lo anterior es
necesaria la contratación de personal, aunque esto implique a su vez cambios
organizacionales, inclusive se puede llegar a generar algún fenómeno psicológico en
miembros del equipo de trabajo, esto si no se tiene una buena Gestión del Talento
Humano.
La competencia se incrementa a medida que las necesidades deben ser cubiertas,
por tal razón, es fundamental crear estrategias que permitan minimizar las amenazas
y optimizar las fortalezas, creando mayores y mejores oportunidades para todos. Por
lo anteriormente citado, la implementación del Departamento de Talento Humano, es
una necesidad para cubrir con profesionalismo las tareas como: elaboración de
planillas, contratación de personal a nivel operativo, archivo de documentación de los
colaboradores, prestaciones laborales, entre otras. Este departamento debe ser
contextualizado de acuerdo a las necesidades de cada empresa, en este caso,
deberá realizarse un diagnóstico para determinar las debilidades y carencias, para
posteriormente plantear las soluciones viables, que realmente cubran esos espacios
que pueden convertirse en amenazas para la empresa.
La empresa de venta de materiales MACSAM, S.A., no cuenta con procesos
específicos para la administración del personal, estas funciones son empíricas y los
instrumentos que se utilizan no corresponden a una correcta gestión del talento
humano, el personal ha ido incrementándose, por lo cual se hace indispensable la
creación de un departamento de Talento Humano para fortalecer y apoyar el
crecimiento y desarrollo de la empresa.
26
A continuación se plantea la siguiente interrogante como resultado del análisis
expuesto:
¿Cuáles son los procesos que debe incluir la propuesta de implementación del
Departamento de Talento Humano en la empresa MACSAM, S.A. de Cobán, Alta
Verapaz?
2.1 Objetivos
2.1.1 General
Diseñar una propuesta del proceso de Implementación del Departamento de
Talento Humano.
2.1.2 Específicos
Determinar los procesos del área de la gestión del Talento Humano que se
realizan actualmente en la empresa.
Ejecutar proyectos que orienten a la priorización de los procesos del
Departamento de Talento Humano.
Establecer los procesos que se incluirán en la propuesta de la Implementación
del Departamento del Talento Humano.
2.2 Elemento de Estudio
Procesos del Departamento de Talento Humano
27
2.3 Definición del Elemento de Estudio
2.3.1 Conceptual
Chiavenato (2009) menciona que la administración de recursos humanos es un
conjunto de procesos dinámicos e interactivos, siendo seis los procesos básicos:
Integración, Organización, Recompensa, Desarrollo, Retención y Auditoria.
Integración:
Chiavenato (2009) lo define como el proceso para incluir a nuevas personas en la
empresa. Se pueden llamar proceso para proveer o abastecer personas. Incluyen el
reclutamiento y Selección de personal.
Organización:
Para Chiavenato (2009) es el proceso para diseñar las actividades que las personas
realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño. Incluyen el
diseño organizacional y de puestos, el análisis y la descripción de los mismos, la
colocación de las personas y la evaluación del desempeño.
Recompensa:
Es el proceso para incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades
individuales más elevadas. Incluyen recompensas, remuneración y prestaciones y
servicios sociales (Chiavenato, 2009).
Desarrollo:
Chiavenato (2009) lo define como el proceso para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el desarrollo de la
administración del conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los
programas de cambios y el desarrollo de carreras, y los programas de comunicación
y conformidad.
28
Retención:
Según Chiavenato (2009) se refiere al proceso para crear las condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la
higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.
Auditoría:
Se refiere según Chiavenato (2009) al proceso para dar seguimiento y controlar las
actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen bancos de datos
y sistemas de información administrativas.
2.3.2 Operacional
La implementación de los procesos del Departamento de Talento Humano, son la
fuente para incrementar y favorecer el esfuerzo, conocimientos, habilidades,
cualidades y aptitudes de los colaboradores en sus puestos correspondientes,
ayudando al personal a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta
personal y social que cubra sus necesidades.
Integración:
Se diseñará con el fin de otorgarle a la empresa el esquema del proceso de
reclutamiento y selección, contratación y la inducción al nuevo colaborador para darle
a conocer sus funciones e identificarse con el giro del negocio.
Organización:
Se realizará con la finalidad de estipular un orden organizacional, la detección de
necesidades de personal, el requerimiento de reducción de personal, la
jerarquización, la estipulación de vías de comunicación, la valoración del conjunto de
actitudes, rendimientos y comportamientos laborales del colaborador en el
desempeño de su cargo y cumplimiento de funciones, entre otras más ventajas para
la organización.
29
Recompensa:
Su objetivo es incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales.
Desarrollo:
Proceso que se llevará a cabo con la finalidad de proveer a la empresa de planes
innovadores de desarrollo de habilidades, incremento de conocimiento, y
modificación de actitudes para el personal de la empresa.
Retención:
Permite crear un ambiente seguro de trabajo para la prevención de riesgos o
pérdidas personales y/o materiales, como también un clima laboral satisfactorio.
Auditoría:
Su finalidad es la obtención de información de cada colaborador, dar seguimiento y
controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados.
2.4 ALCANCES Y LÍMITES
El presente estudio pretende identificar los procesos que deben implementarse en el
Departamento del Talento Humano en la empresa MACSAM, S.A. de Cobán, Alta
Verapaz.
El tema del Departamento de Talento Humano y sus procesos es sumamente amplio
por lo que solamente se incluirán temas como: Antecedentes de la Gestión del
Talento Humano, la Dirección del Personal, Gestión del Talento Humano, Objetivos y
Funciones del Departamento de Talento Humano tanto las directivas como las
operativas.
30
2.5 APORTES
La presente investigación proporciona información sobre la Implementación de
Procesos del Departamento de Talento Humano en la empresa MACSAM. S.A, de
Cobán, A.V., haciendo los siguientes aportes:
A la empresa MACSAM, S.A., se le proporciona información actualizada de un
Diagnóstico Empresarial enfocado en los beneficios que conlleva la implementación
de procesos del Departamento de Talento Humano.
A las empresas locales se les proporciona información acerca de la importancia y
beneficios de un Departamento de Talento Humano para el fortalecimiento del
desempeño óptimo de los colaboradores.
A los estudiantes de Psicología Industrial de la Universidad Rafael Landivar, se les
facilita un instrumento de consulta sobre los beneficios de la Implementación de
Procesos del Departamento de Talento Humano en empresas locales, como aporte a
futuras investigaciones.
31
III. MÉTODO
3.1 SUJETOS
La población de la siguiente investigación estará integrada por todos los sujetos que
laboran en la Empresa MACSAM, S.A. El total de personas es de 109, cuyas
características son las siguientes:
Tabla No.2
Género de los sujetos
Opción de
Respuesta
Colaboradores
Femenino 5
Masculino 104
Total: 109
Fuente: Elaboración Propia
Tabla No.3
Edades de los sujetos
Opción de
Respuesta
Colaboradores
18-28 32
29-39 55
40-50 15
51-61 5
62-65 2
Total: 109
Fuente: Elaboración Propia
32
Tabla No.4
Escolaridad de los sujetos
Opción de
Respuesta
Colaboradores
Ninguna 7
Primaria 49
Básico 33
Diversificado 8
Técnico 7
Nivel Profesional 5
Total: 109
Fuente: Elaboración Propia
3.2 INSTRUMENTOS
Para recabar la información necesaria se utilizará:
1. Cuestionario de Diagnóstico Empresarial: adaptado por el investigador, el cual
será administrado a 20 colaboradores de las áreas administrativo, ventas y
jefes de operaciones. El instrumento será abordado al inicio de la
investigación y al finalizar la misma con el fin de contrastar los resultados.
Este cuestionario cuenta con 37 interrogantes administradas en los siguientes
procesos básicos: Integración, Organización, Recompensa, Desarrollo,
Retención y Auditoria.
Las escalas de calificación para el cuestionario son: Mucho (5), Lo Suficiente
(4), Poco (3), Casi Nada (2) y Nada (1), en donde el colaborador debe marcar
con una equis (X) en el espacio según su percepción.
2. Cuestionario Gerencial: adaptado por el investigador, este instrumento será
administrado al finalizar los proyectos evaluando los resultados desde la
perspectiva de los gerentes del área financiera, ventas y contabilidad.
33
Constará de 10 preguntas relacionadas a los proyectos ejecutados. Las
escalas de calificación para el cuestionario son: Mucho (5), Lo Suficiente (4),
Poco (3), Casi Nada (2) y Nada (1), en donde el colaborador debe marcar con
una equis (X) en el espacio según su percepción.
3. Planificación de Proyectos: que será elaborada por el investigador con el
apoyo de las 3 gerencias, teniendo lugar conforme la realización de cada
proyecto. Cada planificación deberá constar de: Tiempo Requerido, Objetivos,
Procedimiento y Resultados Esperados.
4. Informes de Proyectos: será elaborado por el investigador al finalizar cada uno
de los proyectos ejecutados. Cada informe deberá constar de: Tiempo de
Ejecución, Objetivos, Procedimiento y Resultados Obtenidos.
5. Formato de Control de Implementación de Procesos: cuadro donde se enlistan
lo principales procesos de la Administración de Talento Humano, que al
finalizar cada proyecto se deberá ir llenando con una X (equis) si el proceso se
implementará o no en la empresa, esto dependerá de los resultados obtenidos
en cada proyecto y las necesidades de la empresa. Los encargados del
llenado del formato será el investigador conjuntamente con los 3 gerentes.
3.3 PROCEDIMIENTO
Contactar a los propietarios de la empresa para la debida autorización que
permita la realización de un estudio con el Talento Humano de la misma.
Elaboración del Cuestionario de Diagnóstico Empresarial y Formato de
Planificación de Proyectos.
Primera administración del Cuestionario de Diagnóstico Empresarial a las áreas
de ventas, contabilidad y bodega.
Tabulación de primeros resultados de Cuestionario.
Planificación de los proyectos, según el orden y fechas estipuladas.
Redacción de Reportes por cada proyecto realizado.
34
Segunda administración del Cuestionario de Diagnóstico Empresarial a las áreas
de ventas, contabilidad y bodega.
Tabulación de segundos resultados de Cuestionario.
Análisis de Resultados.
Presentación de resultados.
Discusión de resultados.
Elaboración conclusiones y recomendaciones.
Elaboración de propuesta para la implementación del Departamento de Talento
Humano en la empresa MACSAM, S.A., de Cobán Alta Verapaz.
3.4 TIPO DE INVESTIGACIÓN, DISEÑO Y METODOLOGÍA ESTADÍSTICA
Para la investigación se seleccionó el método de investigación descriptiva, Ávila
(2006) la define como el método que detalla de modo sistemático las características
de una población, situación o área de interés. El objetivo de este método es llegar a
conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la
descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas.
Para la presentación de resultados se trabajará con una regla de tres simple, la cual
es una forma de resolver problemas de proporcionalidad entre tres o más valores
conocidos y una incógnita. Para la interpretación de los resultados se diseñarán
gráficas de segmentos que contendrán los porcentajes correspondientes. Todos
estos resultados se obtendrán con la ayuda del programa Excel, el cual facilitará el
abordaje y manejo de los resultados, para la implementación de procesos del
Departamento de Talento Humano en la empresa MACSAM, S.A.,
35
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESUTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos a través del Cuestionario de
Diagnóstico Empresarial, donde se comparan las perspectivas del personal
administrativo, ventas y jefes de operaciones acerca de la Administración del Talento
Humano en la empresa, antes y después de la ejecución de proyectos.
El cuestionario cuenta con 37 interrogantes administradas en los siguientes procesos
básicos: Integración, Organización, Recompensa, Desarrollo, Retención y Auditoria.
Las escalas de calificación para el cuestionario son: Mucho (5), Lo Suficiente (4),
Poco (3), Casi Nada (2) y Nada (1).
Luego de la implementación de procesos del Departamento de Talento Humano, por
medio de los proyectos realizados en la empresa MACSAM, S.A., se muestra una
diferencia en el conocimiento de objetivos de la empresa, haciendo parte a los
colaboradores de la misma en cuanto a la información del perfil institucional.
36
Al conocer los objetivos de la empresa se muestra un porcentaje mínimo pero
significativo entre los objetivos de la empresa y la percepción de los colaboradores
hacia los mismos.
En la grafica se muestra que el futuro deseado a largo plazo de la empresa ahora es
bien conocido por los colaboradores, siendo así su guía para desempeñarse acorde
a lo que se espera lograr.
37
Una diferencia de 0.8% se muestra entre la primera y segunda administración del
instrumento, dejando claro que luego de conocer mejor los objetivos y ser orientados
hacia lo que se desea a largo plazo, los colaboradores comprenden mejor como van
relacionados estos dos elementos.
Con un uno por ciento más, los colaboradores ahora se sienten más identificados
con los valores que promueve la empresa.
38
La primera administración del instrumento mostraba que los colaboradores no
conocían completamente como estaba conformada la empresa, por lo que se realizó
el proyecto de reestructuración y socialización del organigrama, con lo cual se
obtuvieron resultados positivos según se muestra en la gráfica.
El 0.5% por ciento es la diferencia entre las dos administraciones del instrumento,
por lo tanto existe ahora un mayor porcentaje en cuanto a la identificación de los
colaboradores con la empresa.
39
En esta gráfica se aprecia la diferencia existente entre las dos administraciones,
relacionado al conocimiento que tienen los colaboradores a cerca de los niveles
jerárquicos que posee la estructura de la empresa.
En la segunda administración del instrumento los colaboradores ya tienen mayor
conocimiento de la estructura del organigrama de la empresa por lo tanto existe un
porcentaje mayor acerca de las oportunidades que poseen de ascender.
40
Los colaboradores conocen las tareas que les corresponden realizar, pero después
del proceso de ejecución de proyectos a mejorado un 0.2%, lo que es favorable para
todos los departamentos.
La comunicación mejoró un 0.4% agilizando los procesos internos.
41
Se eficientaron algunos procesos luego de la realización de proyectos de elaboración
de formatos, organigrama, manuales y programas que fueron socializados con el
personal con el fin de agilizar el trámite correspondiente que deseen los
colaboradores.
El trabajo de los colaboradores es evaluado constantemente por parte del jefe
inmediato permitiendo un mejor desempeño en sus funciones y además de la
apreciación constante del funcionamiento de procesos.
42
Con la retroalimentación constante de los jefes inmediatos se tiene un buen
porcentaje en lo que es el seguimiento que otorgan los jefes a sus subalternos. La
gráfica muestra que hubo una mejoría de 0.8% referente a instrucciones recibidas
por parte del jefe inmediato, con el fin de mejorar y cumplir las metas.
Con el 0.9% se muestra una mejoría en cuanto al conocimiento que poseen los
colaboradores respecto a los incentivos a los que son merecedores.
43
Con los colabores bien informados acerca de los incentivos a los que son
merecedores, se muestra en la gráfica un 0.8% de incremento en la satisfacción.
Dependiendo de niveles jerárquicos las recompensas e incentivos son otorgados
según lo estipulado en ley y políticas internas, por lo que los colaboradores tienen un
3.7% de conocimiento en la igualdad que otorga la empresa referente a
recompensas e incentivos.
44
El 0.8% es el incremento del conocimiento de las normas establecidas en ley
respecto a la condición de cada colaborador dentro de la empresa.
La gráfica muestra resultados bajos en las dos etapas de administración del
instrumento, dejando claro que la empresa requiere reforzar el área de Desarrollo y
Capacitación al personal.
45
El personal de la empresa muestra su interés en la implementación de un plan de
capacitaciones anuales, con un 4.5% es considerado necesario.
La gráfica muestra un desenso del 0.1% en lo que se refiere a horarios flexibles
otorgados por la empresa para la formación académica de los empleados, esto
debido a que el personal está consciente que poseen el derecho de desarrollarse en
el ámbito académico, por lo que la empresa deberá implementar un método que
favorezca a ambas partes.
46
El 0.8% es el aumento en la segunda administración del instrumento donde se
establece que el personal considera que la empresa posee interés por su desarrollo
profesional y personal, debido a las iniciativas que está teniendo la empresa para
apoyar al personal en su desarrollo.
El compañerismo es una ventaja que posee la empresa, elevandola a un 0.8% lo que
facilita el trabajo en equipo.
47
La gráfica muestra que se obtuvo una mejoría de 0.9%, por lo que los colaboradores
se sienten más motivados trabajando en la empresa.
La mejoría en el seguimiento y acompañamiento de los jefes inmediatos a sus
subordinados, generó el 1.4% de incremento en la satisfacción en cuanto al
reconocimiento otorgado a los colaboradores que realizan correctamente sus
funciones.
48
Con la realización y la implementación del programa de Prevención y Seguridad
Industrial se muestra un 0.5% a favor en cuanto al conocimiento que poseen los
colaboradores de las acciones que se deben realizar en caso de un accidente dentro
de la empresa.
La empresa debe tomar en cuenta la implementación de utensilios de seguridad, por
lo que se logró una mejoría la cual puede seguir trabajandose para adquirir un mayor
porcentaje en lo que respecta a la Seguridad Industrial de la empresa.
49
Con el 1.4% de incremento, la gráfica muestra que después del proyecto de
actualización del inventario de personal y la implementación de la base de datos, el
personal está consciente que ahora la empresa cuenta con la información necesaria
de cada uno.
Con la implementación de medios para procesar la información interna se logro el
incremento de 1.4% de mayor fluidez de información.
50
A continuación se presentan los resultados obtenidos a través del Cuestionario
Gerencial, donde se comparan las perspectivas de las personas encargadas del
Talento Humano de la empresa (Gerencia Financiera, Gerencia de Ventas y
Gerencia de Contabilidad), acerca de la necesidad de Implementación del
Departamento de Talento Humano, después de la ejecución de proyectos.
Las escalas de calificación para el cuestionario son: Mucho (5), Lo Suficiente (4),
Poco (3), Casi Nada (2) y Nada (1).
Las tres gerencias concuerdan en que el indispensable la implementación del
Departamento de Talento Humano en la empresa, como fortalecimiento al
crecimiento que está teniendo actualmente.
51
Los gerentes tienen conocimiento de la necesidad que se tiene actualmente de
contar con el apoyo de una persona especializada para la ejecución de los
procedimientos de la Administración del Talento Humano.
Con cinco puntos cada gerente opino que es fundamental la realización de un
Diagnóstico Organizacional de la situación actual de la empresa para poder conocer
las ventajas y desventajas que se poseen.
52
La Gerente Financiero y Gerente de Contabilidad concuerdan en que es importante
contar con información de cada colaborador para consolidar un inventario del Talento
Humano actualizado.
En la gráfica se muestra claramente la conciencia que poseen los gerentes de la
necesidad de la creación e implementación de un programa de capacitación para el
personal.
53
Se ve como prioridad la re-estructuración del organigrama actual de la empresa e
incluir el Departamento de Talento Humano.
La gráfica muestra punteos elevados en lo que se refiere a considerar indispensable
para esta organización el establecimiento y la implementación de un Manual de
Descripción de Puestos
54
El Gerente de Contabilidad otorga el punteo máximo a que el Perfil Institucional sea
considerado una fuente de motivación para el componente humano de la empresa,
mientras los otros gerentes le otorgan punteos de 4 y 3, por lo que es notorio según
lo que se muestra en la gráfica que se tienen perspectivas diferentes sobre el tema.
Las gerencias Financiera y de Contabilidad consideran importante la creación e
implementación de un programa de motivación para el personal, mientras el Gerente
de Ventas le otorga un punteo de poca importancia a este programa.
55
La gráfica muestra claramente que las gerencias tienen una perspectiva diferente en
cuanto al tema de implementación del programa de Prevención, Seguridad e Higiene
Industrial, teniendo en cuenta la naturaleza de la empresa, por lo que debería
considerarse como una prioridad.
56
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Con la obtención de resultados a través del cuestionario de Diagnóstico Empresarial
y el Cuestionario Gerencial, a continuación se presenta la discusión de resultados:
Esparragoza (s/f), define la Gestión del Talento Humano como un acto de conquista
para tratar de mantener a las personas en la organización, trabajando y dando el
máximo de sí, con una actitud siempre positiva y favorable, generando aquellos
sentimientos de pertenencia con la organización. Por lo que concuerda con la
investigación realizada, ya que se comprobó que la empresa está comprometida con
su personal, mostrándoles como guía los objetivos y el futuro que se desea alcanzar
con el trabajo en equipo, esto con la finalidad de lograr que los colaboradores se
sientan identificados y comprometidos con la empresa.
Asimismo Fernández (2007) afirma que la Administración del Talento Humano
consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para
prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidades
de progreso, satisfacción en el trabajo en sí mismo. Contrastándolo con la realidad
de la empresa, se puede decir que poseía una estructura organizacional poco
conocida por los colaboradores, pero luego del proceso de ejecución de proyectos se
logró un porcentaje favorable en donde el personal manifiesta su conocimiento de las
jerarquías y canales de comunicación, logrando que cada uno identifique su lugar
dentro de la empresa.
Por otra parte Lacalle ([s.a.]) define al Departamento de Talento Humano como aquel
que se encarga de dirigir, organizar, coordinar, retribuir y estudiar las actividades de
los colaboradores de una empresa, con la finalidad de garantizar el éxito de estos.
Por lo tanto el departamento de Talento Humano tiene la responsabilidad de velar
por la retribución justa del trabajo realizado por los colaboradores dentro de la
empresa, donde según las gráficas muestran un incremento de satisfacción del 0.8%
en este factor.
57
Del mismo modo Chiavenato (2009) define al área de desarrollo como el proceso
para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal, sin embargo, en los
resultados de los instrumentos se observó un nivel bajo en esta área, de tal forma
que es primordial fortalecer las capacidades del personal por medio de
capacitaciones orientadas al mejoramiento de procesos y al logro de los objetivos
organizacionales.
En otro aspecto importante, Fernández y López (2000) exponen que: El propósito de
la administración de personal es el mejoramiento de la contribución productiva del
personal a la organización, en un marco de acciones éticas y socialmente
responsables. Contrastándolo con los resultados se puede concluir que la empresa
ha mejorado los sistemas de comunicación e impulsado el trabajo en equipo, cabe
mencionar que se debe poner atención al factor de seguridad laboral, adquiriendo los
implementos de seguridad necesarios para el resguardo del personal.
Con respecto a la auditoría, Chiavenato (2009) detalla que es el proceso para dar
seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los
resultados. Incluyen bancos de datos y sistemas de información administrativas. Por
lo tanto la realización del proyecto de actualización del inventario de personal y la
implementación de una base de datos generó un resultado positivo debido a que la
empresa ahora cuenta con la información necesaria de cada colaborador, también la
implementación de carteleras en las diferentes sucursales ayudaron a la fluidez en la
información aumentando un 1.4% en la mejoría de este factor.
Ahora bien con los resultados obtenidos con el cuestionario gerencial donde se
trabajó con los Gerentes Financiero, Contable y de Ventas, se puede decir lo
siguiente:
Benjumea (2008) define la Gestión Humana como una fase de la administración que
se ocupa de la utilización de la energía humana, intelectual y física para lograr los
58
propósitos de una empresa organizada, donde se permite llevar a cabo los procesos
de vinculación, desarrollo, integración y motivación de las personas de una
organización.
Con relación a lo anterior se puede decir que los resultados están inclinados
claramente a la necesidad de implementar el Departamento de Talento Humano
tanto en su estructura como su función de mediador en todos los departamentos de
la empresa, considerando que la empresa actualmente está en crecimiento y que con
el pasar del tiempo la necesidad de contar con este departamento es cada vez más
importante.
59
VI. CONCLUSIONES
Al finalizar la investigación se determina la necesidad de implementar el
Departamento de Talento Humano, mediante la ejecución de la propuesta
debidamente estructurada para cumplir con las necesidades de la empresa
MACSAM, S.A.
Por medio del diagnóstico organizacional se determinó que los procesos del
área de la gestión del Talento Humano que se realizaban en la empresa eran
ejecutados empíricamente, los cuales eran: reclutamiento y selección de
personal, inducción, descripción de puestos y remuneración.
Los resultados de la ejecución de proyectos apoyaron a la priorización de
procesos que se adaptan a la realidad del contexto y dinámica actual de la
empresa; tomando en consideración que la propuesta realizada demandara en
un futuro la implementación de nuevos procesos dentro del área de Talento
Humano para el fortalecimiento y desarrollo del departamento.
Con los resultados de los proyectos ejecutados se afirmó la necesidad de
procesos del Departamento de Talento Humano orientados en las seis áreas
básicas: integración, organización, recompensa, desarrollo, retención y
auditoría.
60
VII. RECOMENDACIONES
Se recomienda por medio de la propuesta, la Implementación del
Departamento de Talento Humano, encargado de los procesos de la Gestión
del Talento Humano, con el objetivo primordial de lograr los objetivos de la
empresa y los de los colaboradores.
Otorgar la responsabilidad de la dirección del Departamento de Talento
Humano a una sola persona, capaz de realizar de manera correcta los
procesos correspondientes.
Realizar estudios periódicamente a cerca de las necesidades del
departamento de Talento Humano, para actualizarlo con nuevos proyectos
que se requieran.
Efectuar los procesos incluidos en la propuesta de Implementación del
Departamento de Talento Humano de manera correcta para obtener
resultados favorables para la empresa y colaboradores.
Considerar la creación y la implementación de un programa de capacitación y
motivación para el personal, debido a la deficiencia existente en este factor
primordial para el logro de un clima laboral satisfactorio.
Para garantizar el cumplimiento con lo establecido en la Propuesta de
Implementación del Departamento de Talento Humano, se recomienda la
ejecución de un sistema de Evaluación del Desempeño.
61
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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electrónica. Texto completo disponible en: www.eumed.net/libros/2006c/203/.
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febrero, 20, 2012]
65
VIII. ANEXOS
66
FORMATO DEL CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
FICHA TÉCNICA
Nombre del Instrumento Cuestionario de Diagnóstico Empresarial
Autor Delmy Mariela Poc Alvarez
Fecha de Elaboración Marzo 2012
Objetivo Conocer las necesidades de
Implementación de Procesos del
Departamento de Talento Humano en la
Empresa MACSAM, S.A.
Dirigido a Colaboradores de la empresa MACSAM,
S.A., y sus sucursales, de los
departamentos de administración,
ventas, contabilidad y bodega.
Contenido
Presenta 29 preguntas de cada uno de
los seis procesos de la Administración
del Talento Humano.
Integración
Organización
Recompensa
Desarrollo
Retención
Auditoría
Preguntas de:
1-5
6-14
15-18
19-22
23-27
28-29
Área de Talento Humano Se realizaron preguntas por cada uno de
los factores que se encuentran presentes
en los procesos que comprende un
Departamento de Talento Humano.
Forma de aplicación Se aplicará el cuestionario de
Diagnostico al personal administrativo,
de ventas, contabilidad y bodega, antes
y después de la ejecución de proyectos
propios al Departamento de Talento
Humano.
Tiempo de Aplicación 15 minutos aproximadamente.
Juicio de expertos validado por Lic. Juan Tzoc
67
68
69
70
FORMATO DEL CUESTIONARIO GERENCIAL
FICHA TÉCNICA
Nombre del Instrumento Cuestionario Gerencial
Autor Delmy Mariela Poc Alvarez
Fecha de Elaboración Febrero 2013
Objetivo Identificar el impacto que tuvieron los
proyectos ejecutado según las
perspectivas de los Gerentes Financiero,
Contable y de Ventas a cerca de la
creación del Departamento de Talento
Humano en la empresa MACSAM, S.A.
Dirigido a Gerentes Financiero, Contable y de
Ventas
Contenido
Consta de 10 preguntas de los diferentes
proyectos que se realizaron con el fin de
medir el impacto que tuvieron según la
opinión de los Gerentes.
Preguntas relacionadas con los
proyectos ejecutados y procesos de la
Administración del Talento Humano
Preguntas de:
1-10
Área de Talento Humano Se realizaron preguntas relacionadas
con los proyectos ejecutados del área
del Departamento de Talento Humano.
Forma de aplicación Se aplicará el cuestionario Gerencial al
finalizar el período de ejecución de
proyectos.
Tiempo de Aplicación 5 minutos aproximadamente.
Juicio de expertos validado por Licda. Daisy Bin
71
72
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
Elaborada por el investigador con el apoyo de las 3 gerencias, teniendo lugar
conforme la realización de cada proyecto.
Proyecto Actualización de Inventario de Talento Humano
Tiempo Requerido 30 días aproximadamente
Objetivo General Actualizar el inventario de Recursos Humanos de la Empresa MACSAM, S.A.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Esperados
a. Determinar los elementos faltantes en las fichas de los colabores que actualmente existen.
b. Diseñar, aplicar e implementar el instrumento para la recolección de información de los colaboradores.
c. Consolidar la información del Inventario de Talento Humano de la Empresa MACSAM, S.A.
d. Integrar una Base de Datos de Personal para la empresa. Aprobada por la Junta Directiva.
a. Revisión del inventario actual, para determinar elementos faltantes.
b. Estructuración del formato, tomando en cuenta la información existente y la necesaria
c. Solicitud de la autorización para que todos los colaboradores brinden la información necesaria y la documentación faltante para su expediente.
d. Detección de dificultades de los colaboradores al ingresar sus datos a las respectivas fichas, para brindar el apoyo correspondiente.
e. Recolección de fichas para crear una carpeta del Inventario de Talento Humano.
f. Creación de base de datos con la información pertinente.
g. Presentación a Junta Directiva del Inventario de Talento Humano y Base de datos, para su aprobación.
a. Consolidado de información de cada colaborador.
b. Creación de instrumentos de recolección de información.
c. Poseer dentro de la Empresa la información del área de Talento Humano de una manera práctica y de fácil acceso.
d. Creación de una base de datos.
73
Proyecto Actualización de Reglamento Interno de Trabajo
Tiempo Requerido 30 días aproximadamente
Objetivo General Actualizar y socializar el Reglamento Interno de Trabajo de la empresa “MACSAM, S.A.”
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Esperados
a. Analizar el actual Reglamento Interno de Trabajo de la empresa MACSAM, S.A.
b. Formular la propuesta de actualización del Reglamento Interno de Trabajo.
c. Socializar la propuesta de actualización conjuntamente con la Gerencia de la empresa MACSAM, S.A., para su anuencia.
d. Obtener la autorización de la propuesta de actualización del Reglamento Interno del Ministerio respectivo.
e. Divulgar el Reglamento Interno de Trabajo de la empresa MACSAM, S.A. a sus colaboradores.
a. Análisis del Actual Reglamento Interno de Trabajo de la empresa.
b. Elaboración de la propuesta de actualización del Reglamento Interno de Trabajo.
c. Discusión de las modificaciones sugeridas con la Gerencia de la empresa, para la definición de la propuesta.
d. Presentación del Documento actualizado de Reglamento Interno de Trabajo al Ministerio respectivo.
e. Formulación del plan de socialización del Reglamento Interno de Trabajo a los colaboradores de la empresa MACSAM, S.A.
a. Reglamento Interno de Trabajo de la empresa MACSAM, S.A., actualizado.
b. Divulgar el Reglamento Interno de Trabajo de la empresa MACSAM, S.A. a sus colaboradores, por medio de trifoleares.
74
Proyecto Manual de Administración del Talento Humano
Tiempo Requerido 30 días aproximadamente
Objetivo General Crear las Políticas del Departamento de Talento Humano de la empresa “MACSAM, S.A.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Esperados
a. Establecer las áreas que se abordaran en las Políticas de Talento Humano de la empresa “MACSAM, S.A.”
b. Formular las Políticas de Talento Humano de la empresa “MACSAM, S.A.”
c. Presentar la propuesta de Políticas de Talento Humano a la Gerencia para su debida aprobación.
a. Análisis y establecimiento de las áreas que se abordaran en las Políticas de Talento Humano de la empresa “MACSAM, S.A.”
b. Redacción de propuesta de Políticas de Talento Humano de la empresa.
c. Creación de formularios de solicitud de empleo, requisición, selección y movimiento de personal,
d. Validación de la propuesta de políticas del Departamento de Talento Humano.
a. Propuesta de Políticas del Talento Humano a la Gerencia para su respectiva aprobación.
b. Catalogo de formatos de procesos del Departamento de Talento Humano.
75
Proyecto Reestructuración de Organigrama
Tiempo Requerido 20 días aproximadamente
Objetivo General Reestructurar el Organigrama de la empresa.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Esperados
a. Establecer la estructura del organigrama que mejor se adapte a las necesidades de la empresa.
b. Recabar la información necesaria para determinar las líneas de mando y comunicación entre el personal.
c. Determinar una propuesta de organigrama estableciendo divisiones por departamentos y líneas de mando.
a. Revisión del organigrama actual.
b. Revisión de la propuesta del Manual Descriptor de Puestos, existente en la empresa para la elaboración del organigrama.
c. Programación de entrevistas con jefes inmediatos de cada departamento, para indagar en los procedimientos y las vías de comunicación existentes y necesarias.
d. Establecer una propuesta de organigrama de la empresa.
a. Verificación de funcionalidad y necesidad de implementación de puestos.
b. Organigrama reestructurado.
76
Proyecto Actualización de Manual de Descripción de Puestos
Tiempo Requerido 35 días aproximadamente
Objetivo General Actualizar el Manual de Descripción de Puestos.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Esperados
a. Elaborar el formato para recabar la información necesaria de cada puesto.
b. Identificar las necesidades de creación de puestos para agilizar los procedimientos.
c. Establecer una propuesta de Manual de Descripción de Puestos.
a. Revisión de la propuesta del Manual de Descripción de Puestos del 2010.
b. Identificación de los puestos existentes para realizar la entrevista de obtención de información de cada puesto.
c. Elaboración del formato para recabar la información de cada puesto.
d. Programación de entrevistas en cada departamento con sus colaboradores existentes.
e. Aplicación de entrevistas en base al formato realizado.
f. Elaboración de propuesta del Manual trabajado conjuntamente con el organigrama.
a. Entrevistas con los colaboradores.
b. Formato para recabar la información de cada puesto.
c. Propuesta del Manual trabajado conjuntamente con el organigrama.
77
Proyecto Reestructuración del Perfil Institucional
Tiempo Requerido 25 días aproximadamente
Objetivo General Establecer la base teórica de la empresa para la toma de decisiones destinadas a fortalecer y
mejorar los servicios y productos que se les ofrece a los clientes.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Esperados
a. Identificar los datos faltantes del Perfil Institucional de la empresa.
b. Proponer nuevos elementos que complementen el Perfil Institucional.
c. Socializar el Perfil Institucional de la empresa con todos los colaboradores.
a. Revisión del Perfil Institucional que se tenía en la empresa.
b. Establecimiento de nuevos elementos que complementarán el Perfil Institucional.
c. Elaboración de Propuesta del nuevo Perfil Institucional.
d. Revisión de la Propuesta.
e. Validación de la Propuesta.
f. Entrega de Plaquetas con la información del Perfil Institucional.
a. Perfil Institucional de la empresa.
b. Socialización del Perfil Institucional de la empresa con los colaboradores.
78
Proyecto Programa de Inducción
Tiempo Requerido 25 días aproximadamente
Objetivo General Establecer un proceso integral de inducción para el personal que ingresa a laborar para la empresa
MACSAM, S.A.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Esperados
a. Determinar la información esencial de cada departamento para la elaboración del Programa de Inducción.
b. Proponer presentaciones de power point y videos para mejorar la socialización del programa de inducción.
c. Elaborar una propuesta de programa de Inducción en base a la naturaleza de la empresa.
d. Socializar la propuesta del programa con el personal, como una re-inducción.
a. Búsqueda de información esencial para la elaboración del programa de Inducción, por medio de entrevista y recolección de documentación.
b. Revisión de la información y clasificación de la misma.
c. Grabación de videos de procesos de fabricación específicos de la empresa.
d. Elaboración del programa de Inducción incluyendo presentaciones de power point.
e. Revisión de la Propuesta.
f. Validación de la Propuesta.
g. Entrega del programa de Inducción.
h. Socialización del programa de inducción (re-inducción) con el personal tecno-administrativo.
a. Presentaciones de power point y videos para mejorar la socialización del programa de inducción.
b. Propuesta del programa de Inducción de la empresa.
79
Proyecto Programa de Motivación Laboral
Tiempo Requerido 15 días aproximadamente
Objetivo General Determinar un Programa de Motivación Laboral de fácil aplicación para la empresa MACSAM, S.A.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Esperados
a. Establecer los aspectos que se trabajaran en cuanto a la motivación del personal de MACSAM, S.A.
b. Recabar la información necesaria a cerca de las compensaciones que ofrece la empresa al personal actualmente.
c. Proponer un programa de Motivación Laboral para el personal de MACSAM, S.A.
a. Investigación de actividades motivacionales que se realicen actualmente en MACSAM, S.A.
b. Elaboración de una propuesta de Programa de Motivación Laboral.
c. Elaboración de formatos para evaluar las actividades del Programa.
d. Revisión de la Propuesta.
e. Validación de la Propuesta por la Gerencia de la empresa.
a. Programa de Motivación Laboral para el personal de MACSAM, S.A.
b. Formatos para evaluar las actividades que se realizarán como parte del Programa de Motivación
80
Proyecto Programa de Prevención, Seguridad e Higiene Industrial
Tiempo Requerido 15 días aproximadamente
Objetivo General Establecer un documento que ayude a la creación de un ambiente de trabajo seguro y saludable para
los colaboradores.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Esperados
a. Establecer las necesidades que presentan los colaboradores con respecto a su seguridad e higiene industrial.
b. Proporcionar a la empresa un programa que sirva de guía para establecer las directrices de prevención, seguridad e higiene de los colaboradores.
c. Proponer un programa de Prevención, Seguridad e Higiene Industrial para el personal de MACSAM, S.A.
a. Programación de entrevista con la persona enlace abordando temas de prevención, seguridad e higiene que poseen los colaboradores actualmente.
b. Visita a sucursales y central para indagar con los colaboradores acerca de sus necesidades en cuanto se refiere a su seguridad e higiene.
c. Identificación de las necesidades de los colaboradores con respecto a la información obtenida.
d. Formulación de propuesta de programa de Prevención, Seguridad e Higiene Industrial.
e. Revisión de la Propuesta.
f. Validación de la Propuesta.
g. Entrega del programa de Seguridad e Higiene.
a. Proponer un programa de Prevención, Seguridad e Higiene Industrial para el personal de MACSAM, S.A.
81
INFORME DE PROYECTOS EJECUTADOS
Elaborado por el investigador, al finalizar cada uno de los proyectos ejecutados.
Considerando opiniones y sugerencias de los 109 colaboradores que fueron
participes en alguno o todos los proyectos.
Proyecto Actualización de Inventario de Talento Humanos
Período de Ejecución Abril 13 A Mayo 11
Objetivo General Actualizar el Inventario de Talento Humano de la Empresa MACSAM, S.A.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Obtenidos
a. Determinar los elementos faltantes en las fichas de los colabores que actualmente existen.
b. Elaborar el formato de la ficha para los colaboradores.
c. Recopilar la información de cada colaborador en los formatos respectivos.
d. Consolidar la información del Inventario de Talento Humanos de la Empresa MACSAM.
e. Elaborar una Base de Datos de Personal para la empresa.
f. Presentar el resultado a las autoridades de la Empresa.
a. Revisión del inventario actual, para determinar los elementos faltantes.
b. Estructurar el formato, tomando en cuenta la información existente y la necesaria para la ficha de los colaboradores.
c. Solicitar la autorización para que todos los colaboradores brinden la información necesaria y la documentación faltante para su expediente.
d. Apoyar a los colaboradores que tienen dificultades para ingresar sus datos a las fichas respectivas.
e. Reunir todas las fichas para crear una carpeta del Inventario de Talento Humano.
f. Creación de una base de datos con la
a. Detección de elementos faltantes en las fichas de la información de los colaboradores.
b. Creación del formato para actualización de datos de todo el personal de la empresa.
c. Recopilación de la información de cada colaborador.
d. Actualización del Inventario de Talento Humano de la Empresa MACSAM, S.A.
e. Creación de una base de datos de todo el personal de la empresa, con información básica y necesaria.
f. Aprobación por parte de la gerencia del nuevo Inventario de Talento Humano y la Base de Datos.
g. Fácil acceso a la información de cada
82
información pertinente.
colaborador para cualquier situación que lo amerite.
h. Orden en la información de cada colaborador.
Proyecto Actualización de Reglamento Interno de Trabajo
Período de Ejecución Mayo 28 a Junio 18
Objetivo General Actualizar y socializar el Reglamento Interno de Trabajo de la empresa “MACSAM, S.A.”
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Obtenidos
a. Analizar el actual Reglamento Interno de Trabajo de la empresa MACSAM, S.A.
b. Elaborar la actualización del Reglamento Interno de Trabajo.
c. Establecer la actualización conjuntamente con la Gerencia de la empresa MACSAM, S.A.
d. Presentar para la autorización de la Actualización del Reglamento Interno de Trabajo al Ministerio de Trabajo.
e. Divulgar el Reglamento Interno de Trabajo de la empresa MACSAM, S.A. a sus colaboradores.
a. Análisis del Actual Reglamento Interno de Trabajo de la empresa.
b. Elaboración de la actualización del Reglamento Interno de Trabajo.
c. Establecimiento de la actualización con las modificaciones correspondientes conjuntamente con la Gerencia de la empresa.
d. Presentación de la Actualización del Reglamento Interno de Trabajo al Ministerio de Trabajo.
e. Divulgación del Reglamento Interno de Trabajo a los colaboradores de la empresa MACSAM, S.A.
a. Análisis del Reglamento de Trabajo que la empresa poseía desde el año 2005.
b. Detección de elementos que se recomendaba agregar al Reglamento Interno de Trabajo para cumplir con la finalidad de dicho documento.
c. Elaboración de la Actualización del Reglamento Interno de Trabajo, abordando las modificaciones pertinentes.
d. Aprobación de la propuesta de actualización con la Gerencia de la empresa MACSAM, S.A.
e. Aprobación del Reglamento Interno de Trabajo al Ministerio de Trabajo.
83
f. Actualización del Reglamento Interno de Trabajo de la Empresa.
g. Colaboradores informados acerca del Reglamento Interno de Trabajo la cual se rigen ambas partes, patrón-trabajador.
Proyecto Manual de Administración de Talento Humano
Período de Ejecución Junio 21 a Julio 10
Objetivo General Crear las Políticas del Departamento de Talento Humano de la empresa “MACSAM, S.A.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Obtenidos
a. Establecer las áreas que se abordaran en las Políticas de Talento Humano de la empresa “MACSAM, S.A.”
b. Elaborar las Políticas de Talento Humano de la empresa “MACSAM, S.A.”
c. Presentar la propuesta de Políticas de Talento Humano a la Gerencia para su debida aprobación.
a. Análisis y establecimiento de las áreas que se abordaran en las Políticas de Talento Humano de la empresa “MACSAM, S.A.”
b. Elaboración de las Políticas de Talento Humano de la empresa “MACSAM, S.A.”
c. Presentación de la propuesta de Políticas de Talento Humano a la Gerencia para su debida aprobación.
a. Enriquecimiento de procesos de Administración de Talento Humano, que actualmente se realizaban empíricamente.
b. Elaboración de Políticas de Talento Humano, establecidas de acuerdo a las necesidades y naturaleza de la empresa.
c. Elaboración de propuesta de formatos específicamente para la Administración del Talento Humano.
d. Fácil acceso a procedimientos correctos de la Administración del Talento Humano dentro de la empresa.
84
Proyecto Reestructuración de Organigrama
Período de Ejecución Julio 10 a Julio 21
Objetivo General Reestructurar el Organigrama de la empresa.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Obtenidos
a. Identificar los departamentos existentes en la empresa pero que no están presentes en el organigrama.
b. Determinar las líneas de mando entre los puestos.
c. Determinar la estructura que se adapte mejor a las necesidades de la empresa.
d. Elaborar una propuesta de organigrama trabajado conjuntamente con el manual de Perfil de Puestos.
a. Revisar el actual organigrama.
b. Revisar la propuesta del Manual Descriptor de Puestos, existente en la empresa.
c. Establecer entrevistas con los puestos que tienen personal en su cargo, para indagar en los procedimientos y las vías de comunicación existentes y necesarias.
d. Establecer una propuesta de organigrama con lo requerido por la empresa.
a. Actualización del organigrama de la empresa.
b. Análisis y descripción de cada puesto.
c. Elaboración de organigrama con propuesta de nuevos puestos para facilitar los procesos de fabricación, atención al cliente y administración del Talento Humano.
d. Estructuración de organigrama diseñado a base a vías de comunicación y procesos existentes y necesarios.
85
Proyecto Actualización de Manual de Descripción de Puestos
Período de Ejecución Julio 10 a Julio 21
Objetivo General Actualizar el Manual de Descripción de Puestos.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Obtenidos
a. Revisar la propuesta del 2010 existente.
b. Identificar los puestos existentes y los que han sido dado de baja.
c. Elaborar el formato para recabar la información de cada puesto.
d. Recabar la información necesaria con los colaboradores.
e. Elaborar una propuesta del Manual trabajado conjuntamente con el organigrama.
a. Revisar la propuesta del Manual de Descripción de Puestos del 2010.
b. Identificar los puestos existentes para realizar la entrevista.
c. Elaborar el formato para recabar la información de cada puesto.
d. Recabar la información necesaria con los colaboradores
e. Elaborar una propuesta del Manual trabajado conjuntamente con el organigrama.
a. Identificación de los puestos existentes.
b. Realización de entrevistas para indagar a cerca de las funciones de cada puesto.
c. Creación de formato para recabar la información de cada puesto.
d. Elaboración de una propuesta del Manual trabajado conjuntamente con el organigrama.
e. Elaboración de una guía para el personal de nuevo ingreso, asensos o algún cambio que se requiera, en cuanto a las funciones que se le otorgan.
86
Proyecto Reestructuración del Perfil Institucional
Período de Ejecución Agosto 27 a Septiembre 13
Objetivo General Establecer la base teórica de la empresa para la toma de decisiones destinadas a fortalecer y
mejorar los servicios y productos que se les ofrece a los clientes.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Obtenidos
a. Identificar los datos faltantes del Perfil Institucional de la empresa.
b. Proponer nuevos elementos que complementen el Perfil Institucional.
c. Socializar el Perfil Institucional de la empresa con todos los colaboradores.
a. Revisión del Perfil Institucional que se tenía en la empresa.
b. Establecimiento de nuevos elementos que complementarán el Perfil Institucional.
c. Elaboración de Propuesta del nuevo Perfil Institucional.
d. Revisión de la Propuesta.
e. Validación de la Propuesta.
f. Entrega de Plaquetas con la información del Perfil Institucional.
a. Identificación de los datos faltantes del Perfil Institucional de la empresa.
b. Análisis de la misión y visión de la empresa, para su debida actualización.
c. Elaboración de propuesta con los datos completos de la empresa.
d. Elaboración de un Código de Ética basado en las necesidades de la empresa.
e. Revisión de los valores, además de su definición para darles un mejor enfoque de lo que la empresa requiere de sus colaboradores.
87
Proyecto Programa de Inducción
Período de Ejecución Septiembre 19 a Octubre 23
Objetivo General Establecer un proceso integral de inducción para el personal que ingresa a laborar para la empresa
MACSAM, S.A.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Obtenidos
a. Recabar la información necesaria para la elaboración del programa de Inducción.
b. Identificar la información sobresaliente de cada departamento correspondiente.
c. Proponer presentaciones de power point y videos para mejorar la socialización del programa de inducción.
d. Elaborar una propuesta de programa de Inducción en base a la naturaleza de la empresa.
e. Socializar la propuesta del programa con el personal, como una re-inducción.
a. Búsqueda de información esencial para la elaboración del programa de Inducción, por medio de entrevista y recolección de documentación.
b. Revisión de la información y clasificación de la misma.
c. Grabación de videos de procesos de fabricación específicos de la empresa.
d. Elaboración del programa de Inducción incluyendo presentaciones de power point.
e. Revisión de la Propuesta.
f. Validación de la Propuesta.
g. Entrega del programa de Inducción.
h. Socialización del programa de inducción (re-inducción) con el personal tecno-administrativo.
a. Realización de entrevistas con personal administrativo y personas que tienen a su cargo personal, para indagar sobre cada área que conforma la empresa.
b. Identificación de la información sobresaliente para tomar en cuenta en la elaboración del Programa de Inducción.
c. Clasificación por secciones del Programa de Inducción.
d. Elaboración de presentaciones de power point y videos para mejorar la socialización del programa de inducción.
e. Elaboración de una propuesta de programa de Inducción en base a la naturaleza de la empresa.
f. Socialización de la propuesta del programa con el personal, como una re-inducción.
88
Proyecto Programa de Motivación Laboral
Período de Ejecución Octubre 24 a Noviembre 12
Objetivo General Determinar un Programa de Motivación Laboral de fácil aplicación para la empresa MACSAM, S.A.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Obtenidos
a. Establecer los aspectos que se trabajaran en cuanto a la motivación del personal de MACSAM, S.A.
b. Recabar la información necesaria a cerca de las compensaciones que ofrece la empresa al personal actualmente.
c. Proponer un programa de Motivación Laboral para el personal de MACSAM, S.A.
d. Elaborar formatos para evaluar las actividades que se realizarán como parte del Programa de Motivación Laboral.
a. Investigación de actividades motivacionales que se realicen actualmente en MACSAM, S.A.
b. Elaborar una propuesta de un Programa de Motivación Laboral.
c. Elaborar formatos para evaluar las actividades del Programa.
d. Revisión de la Propuesta.
e. Validación de la Propuesta.
f. Entrega del programa de Motivación.
a. Elaboración de formatos para la evaluación de las actividades propias del programa de Motivación Laboral.
b. Elaboración de una propuesta de actividades de fácil aplicación para motivar al personal.
c. Colocación de Carteleras Informativas en la central y sucursales, con el fin de tener una vía de comunicación entre la gerencia y el personal.
d. Creación de un Programa de Motivación Laboral para el personal de la empresa MACSAM, S.A.
89
Proyecto Programa de Prevención, Seguridad e Higiene Industrial
Período de Ejecución Noviembre 09 a Noviembre 16
Objetivo General Establecer un documento que ayude a la creación de un ambiente de trabajo seguro y saludable para
los colaboradores.
Objetivos Específicos Procedimiento Resultados Obtenidos
a. Establecer las necesidades que presentan los colaboradores con respecto a su seguridad e higiene industrial.
b. Proporcionarle a la empresa un programa que sirva de guía para establecer las directrices de prevención, seguridad e higiene de los colaboradores.
c. Proponer un programa de Prevención, Seguridad e Higiene Industrial para el personal de MACSAM, S.A.
a. Entrevista con la persona enlace abordando temas de prevención, seguridad e higiene que poseen los colaboradores actualmente.
b. Recabar información con los colaboradores con respecto al tema.
c. Trabajo de Gabinete. d. Revisión de la
Propuesta. e. Validación de la
Propuesta. f. Entrega del programa
de Seguridad e Higiene.
a. Detección de necesidades de los colaboradores con respecto a su seguridad e higiene industrial.
b. Elaboración de un Programa de Prevención, Seguridad e Higiene Industrial para la empresa.
c. Elaboración de un directorio de teléfonos de emergencia.
90
FORMATO DE CONTROL DE IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS
FICHA TÉCNICA
Nombre del Instrumento Formato de Control de Implementación
de Procesos
Autor Delmy Mariela Poc Alvarez
Fecha de Elaboración Agosto 2012
Objetivo Detallar los resultados de cada proyecto
realizado para verificar si es necesario
su implementación al Departamento de
Talento Humano de la empresa
MACSAM, S.A.
Dirigido a Los encargados del llenado del formato
será el investigador conjuntamente con 3
gerentes.
Contenido
Se presenta un cuadro para establecer la
implementación de procesos propios del
Departamento de Talento Humano.
Listado de Procesos de Departamento
de Talento Humano
La opción para especificar si el proceso
se Implementara en la empresa
Columna para detallar el porqué de la
decisión tomada
Área de Talento Humano Se establece si será o no implementado
cada proceso trabajado.
Forma de aplicación Se llenará el cuadro al finalizar cada
proyecto, tomando en cuenta los
resultados y observaciones tomadas
durante su aplicación.
Tiempo de Aplicación 15 minutos aproximadamente.
Juicio de expertos validado por Lic. Juan Tzoc
91
92
FORMATO DE CONTROL DE IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS COMPLETADO
FORMATO DE CONTROL DE
IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS
INSTRUCCIÓN: Indicar con una X (equis) si el proceso se implementará o no en la
empresa MACSAM, S.A., posteriormente en la siguiente columna detallar las causas
de la respuesta.
Proceso del Departamento de Talento
Humano
Implementa
ción
Porque…
SI NO
Integración
Reclutamiento y Selección
de Personal
X Actualmente son
procesos que tienen
deficiencia debido a
que es realizado por
diferentes personas
que contratan y no
evalúan
correctamente al
aspirante.
Siendo el primer
contacto con el
candidato a un puesto
dentro de la empresa,
debe ser llevado
acabo por una
persona con
experiencia, pues de
este proceso depende
el éxito de la persona
en su puesto de
trabajo.
93
Contratación de Personal X Para establecer una
relación laboral es
necesario contar con
el proceso de
contratación de
personal, donde se
establecen las
normas y reglas que
regirán la relación.
Inducción X Siendo un factor
primordial para
establecer un vínculo
de identificación con
la empresa, debe
trabajarse una
inducción específica a
las áreas con las que
cuenta la empresa.
Actualmente este
proceso no se realiza,
por lo que se
considera que deberá
implementarse para
mejorar el rendimiento
del personal desde el
momento de su
ingreso a la empresa.
Organización Diseño de Puestos X Con un manual ya
estipulado, donde se
definen las funciones
de cada puesto, es
necesaria su
implementación, es
94
decir, su socialización
con todo el personal,
para evitar
sobrecarga en
puestos claves y
descentralizar
procesos que pueden
ser ejecutados por
otros niveles
jerárquicos.
Evaluación del Desempeño X Para englobar y
verificar el
funcionamiento de los
procesos que se
desean implementar
es un factor
importante la
implementación de la
Evaluación del
Desempeño, en
término de
oportunidad, cantidad
y calidad de los
servicios y productos.
Recompensa Remuneración X El departamento de
Talento Humano
deberá supervisar el
cumplimiento del
pago de
remuneraciones a los
que son acreedores
los colaboradores,
esto con el respaldo
95
del Código de Trabajo
y un Control de pagos
que deberá
establecerse.
Prestaciones X Además de la
remuneración las
prestaciones deberán
ser prioridad para el
departamento de
Talento Humano,
tomado en cuenta que
el Código de Trabajo
las prestaciones
laborales mínimas
que deberán ser
otorgadas al personal.
Desarrollo Capacitación y Desarrollo
del personal
X El personal indico que
actualmente no se
realizan
capacitaciones dentro
de la empresa, por lo
que es considerado
importante
implementar un
programa de
capacitación y
desarrollo personal,
con el objetivo de
incrementar el
conocimiento y
motivación entre los
colaboradores.
96
Formación X La empresa no cuenta
con los recursos para
ofrecerle a su
personal la formación
necesaria, por lo tanto
se priorizo la
capacitación y con el
paso del tiempo
implementar la
formación requerida
por las necesidades
del personal.
Retención Prevención, Higiene y
Seguridad Laboral
X Debido a la
naturaleza de la
empresa es
sumamente necesaria
la implementación del
Manual de
Prevención, Higiene y
Seguridad Laboral,
para el resguardo
físico de los
colaboradores.
Relaciones con los
empleados y los sindicatos
X La empresa no cuenta
con un Sindicato por
lo que no es prioridad
este proceso.
Auditoría Banco de datos X Por el número de
colaboradores y la
apertura de
sucursales es
importante contar con
los datos personales y
97
laborales de cada
persona, para facilitar
procesos y trámites.
Sistemas de Información
administrativa
X Al implementar el
Departamento de
Talento Humano se
requiere un sistema
donde la información
de los procesos sea
trasladada a las
personas interesadas.
98
ROPUESTA
1
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO EN
LA EMPRESA MACSAM, S.A., DE COBÁN, A.V.
Introducción
Las empresas logran sus objetivos, metas, misión, visión y propósitos con la ayuda
de las personas que laboran en ellas, por tal motivo es de suma importancia la buena
administración del componente humano, velando por su bienestar laboral e
impulsándolos a trabajar eficiente y eficazmente, con el objetivo de lograr lo que la
empresa desee a cambio de un lugar donde trabajar y una retribución justa.
Con respaldo a la investigación realizada en la empresa se detectó la necesidad de
implementar procesos del área de Talento Humano, debido a la cantidad de
colaboradores que se posee y el mejoramiento de procesos de esta área.
Actualmente no se cuenta con el Departamento de Talento Humano en la empresa
MACSAM, S.A., lo que provoca que las actividades propias de este departamento
estén llevadas a cabo por diferentes personas, lo que afecta grandemente a la
empresa y a la efectividad de los procesos. Así mismo cabe mencionar que las
funciones indicadas son realizadas de forma empírica e informal, por lo que se
consideró necesario proponer mejoras a cada uno de estos procesos.
A continuación se presenta la propuesta para la “Implementación del Departamento
de Talento Humano en la empresa MACSAM, S.A., de Cobán, A.V.”
2
Justificación
En base a los resultados obtenidos con los instrumentos y proyectos pilotos
realizados en la empresa se evidenció la necesidad de elaborar una propuesta
orientada a reforzar áreas de alta importancia de la gestión del Talento Humano, que
actualmente se encuentran deficientes, debido a que son realizadas empíricamente.
Por lo anterior se propone la creación del Departamento de Talento Humano en la
empresa MACSAM, S.A., de Cobán, A.V.
Objetivos del Departamento de Talento Humano
General:
Gestionar el Talento Humano que conforma la empresa MACSAM, S.A.
Específicos:
Crear, mantener y desarrollar un equipo de trabajo con habilidades para
alcanzar los objetivos de la empresa.
Proporcionar a la empresa colaboradores capacitados y motivados.
Aumentar la autorrealización y la satisfacción de las personas en el trabajo.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
Administrar e impulsar el cambio.
Mantener políticas éticas y comportamientos socialmente responsables.
Construir un equipo de trabajo capaz de enfrentar la competitividad laboral.
3
Estructura del Departamento de Talento Humano
Con relación a la estructura actual de la empresa se considera que el Departamento
de Talento Humano en sus inicios este integrado únicamente por el gerente del
departamento y con el trascurrir del tiempo se tomará en cuenta las necesidades de
implementar nuevos puestos para esta área.
Para poder visualizar la nueva estructura propuesta se presenta a continuación el
Organigrama de la empresa, tomando en consideración que el mensajero y conserje
se encuentran en bajo el mando del Gerente de Talento Humano, esto debido a las
políticas de la empresa.
4
Descripción del Puesto Gerente del Departamento de Talento Humano
I. INFORMACIÓN GENERAL DEL PUESTO
1. IDENTIFICACIÓN:
1.1. TITULO DEL PUESTO: GERENTE DE
TALENTO HUMANO
1.2. CÓDIGO DE PUESTO: MSA.MDP.ETH.022
1.3. NATURALEZA DEL PUESTO: Administrativo
1.4. DEPARTAMENTO: Administrativo-Financiero
1.5. EMPRESA: MACSAM, S.A.
1.6. UBICACIÓN: Oficinas Administrativas-Cobán
2. ORGANIZACIÓN:
2.1. JEFE SUPERIOR: SUB-GERENTE
2.2. JEFE INMEDIATO: GERENTE ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
2.3. PUESTOS QUE LE REPORTAN:
- Mensajería
- Conserjería
GERENTE
ADMINISTRATIVO
FINANCIERO
Talento Humano
Mensajería
Conserjería
5
II. CONTACTOS
INTERNOS
Puesto Tipo de Relación
Departamentos técnicos,
operativos y administrativos
Se relaciona con estas áreas involucradas en
la prestación del servicio y productividad para
la coordinación de tareas puramente
administrativas y el manejo del recurso
humano que labora en cada una de ellas.
EXTERNOS
Puesto Tipo de Relación
Clientes, consultores,
proveedores
Apoyo en la planeación y coordinación de
actividades de gestión de los recursos
humanos de la empresa para maximizar el uso
estratégico de los recursos humanos.
III. PERFIL DEL PUESTO
Especificación Característica
Nivel Académico Universitario
Títulos Universitarios
Licenciatura en Administración de
Empresas, Licenciatura en
Psicología Industrial.
Idioma(s) Español
Inglés (Intermedio – Avanzado)
Computación
Conocimientos y manejo de
Office (Intermedio - Avanzado) y
otros programas afines
Conocimientos Técnicos y Administrativos
Experiencia 03 años de experiencia
6
Habilidades Personales
Dirección, liderazgo, conducción
de Equipos efectivos de trabajo,
gestión de proyectos y formación
específica en administración y
gerenciamiento de Recursos
Humanos.
Edad 26 en adelante
Género Femenino / Masculino
Horario 7:00 a 17:00 lunes a viernes
7:00 a 13:00 sábados
Disponibilidad de Viajar Si
Licencia de Conducir Indispensable
IV. DESCRIPCION DEL PUESTO
Administra, orienta y conduce al recurso humano de la organización, la cultura de
alto rendimiento que hace hincapié en el empoderamiento e identificación
organizacional, la calidad productiva, normas, logro de metas, el reclutamiento y
desarrollo continuo de una fuerza de trabajo superior. Es responsable del desarrollo
de los procesos y las métricas que apoyen el logro de los objetivos de negocio de la
organización. Coordina la ejecución de los servicios relacionados con las personas,
las políticas y programas a través de personal de Recursos Humanos.
V. FUNCIONES
Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar el desarrollo de los programas y el
desempeño de labores del personal de la organización.
Verificar el cumplimiento de los procesos administrativos de recursos humanos
(selección, reclutamiento, inducción, capacitación, gestión de carrera, etc.)
7
Elaborar y actualizar los instrumentos administrativos de gestión de recursos
humanos y las normas y políticas internas de la institución.
Recepción y análisis de expedientes.
Elaborar Plantilla de Personal y asignación a la división correspondiente.
Elaborar y supervisar la elaboración de contratos de trabajo.
Revisar, aprobar y firmar licencias, permisos y otras acciones de personal.
Coordinar el control diario de asistencias y llegadas tardías.
Planificar y autorizar las transferencias de fondos; así como los pagos al personal.
Elaborar Constancia de goce de Vacaciones y Acta respectiva, del personal.
Verificar la elaboración de la planilla de pago.
Planificar y coordinar la evaluación del desempeño a nivel organizacional.
Verificar el cumplimiento del proceso de nombramiento y contratación del
personal.
Diseñar y dirigir un programa de seguridad e higiene laboral.
Coordinar la elaboración del plan de capacitación, evaluación del desempeño y
estudios de clima organizacional.
Realizar entrevista final para indicar las asignaciones del puesto y presentar
propuesta salarial.
Elaborar ficha de información del colaborador.
Elaborar carta de Ingreso a la Gerencia Administrativa Financiera.
Evaluar resultados sobre detecciones de necesidades de capacitación.
Coordinar eventos sociales, culturales, deportivos y recreativos para integrar al
personal y a sus familias.
Coordinar reuniones con las gerencias de los distintos departamentos, con la
finalidad de abordar temas de rendimiento y motivación laboral.
Elaborar papelería requerida para trámite de carnets.
Elaborar papelería requerida para trámites de Jubilación.
Control de suspensiones a los trabajadores por parte del IGSS.
8
TAREAS CRÍTICAS DEL PUESTO:
Dictar normas y políticas con relación a los procesos administrativos de personal
de la Organización.
Formular los proyectos de Manuales Administrativos para el mejor desempeño de
las actividades del Recurso Humano de la organización.
Evaluar la calidad, servicio y eficiencia de los bienes técnicos, materiales y del
Recursos Humano.
Evaluar necesidades de contratación o retiro de personal.
Revisar hoja de Cálculo de Liquidaciones del personal retirado.
Revisar pago de prestaciones irrenunciables (Aguinaldo y Bonificación Anual para
Trabajadores del Sector Privado y Público).
Verificar horas extras realizadas por el personal, para informar a Contabilidad.
Control de anticipos y préstamos a trabajadores.
Control y coordinación de vacaciones del personal.
Trámite de autorización del Libro de Salarios
REPORTES A REALIZAR:
Entrega de Actas al Ministerio de Trabajo.
Elaboración y entrega del Informe Estadístico Anual ante el Ministerio de Trabajo.
VI. ACTITUDES BÁSICAS DEL PUESTO
Actitudes (TODO EL PERSONAL)
Planificador Proactivo
Facilidad de atención de análisis Tolerancia a la presión
Actitudes Específicas del puesto
Liderazgo Proactivo
Comunicativo Asertivo
Persuasivo Visión Estratégica
9
Funciones del Departamento de Talento Humano
Integrar personal altamente calificado para puestos vacantes.
Organizar a los colaboradores por jerarquías y por canales de comunicación que
ameritan los procesos.
Garantizar el cumplimiento del pago de recompensas, remuneraciones y
prestaciones de los colaboradores.
Capacitar y desarrollar al personal, para incrementar el desempeño laboral.
Retener al personal calificado creando condiciones ambientales y psicológicas
satisfactorias para las actividades de la persona.
Verificar resultados, controlar y dar seguimiento, con el fin de obtener mejorías en
el rendimiento laboral.
Priorización de procesos para la Implementación del Departamento de Talento
Humano
1. Integración:
Reclutamiento y Selección de Personal
Contratación de Personal
Inducción
2. Organización:
Diseño de Puestos
Planeación y Ubicación del Talento Humano
Evaluación del Desempeño
3. Recompensa:
Remuneración y prestaciones
4. Desarrollo:
Capacitación y Desarrollo del Personal
10
5. Retención:
Prevención, Higiene y Seguridad Laboral
6. Auditoria:
Banco de datos
Sistemas de Información
Procesos para la Implementación del Departamento de Talento Humano
1. INTEGRACIÓN:
Reclutamiento y Selección de Personal
Contratación de Personal
Inducción
Definición:
Chiavenato (2009) lo define como el proceso para incluir a nuevas personas en la
empresa. Se pueden llamar proceso para proveer o abastecer personas. Incluyen el
reclutamiento y Selección de personal.
Objetivo:
Se diseñará con el fin de otorgarle a la empresa el esquema del proceso de
reclutamiento y selección, contratación y la inducción al nuevo colaborador para darle
a conocer sus funciones e identificarse con el giro del negocio.
Descripción de Proceso:
11
Reclutamiento
El proceso de Requisición deberá iniciarse con 20 días antes de la fecha en que
se necesita cubrir el puesto.
La Requisición de Personal (Ver Anexo1) será llenada por el Encargado del
Departamento donde se requiera cubrir la vacante.
Cuando se requiera cubrir una vacante o puesto de nueva creación, se dará
preferencia al personal actual de la empresa, realizando el reclutamiento de
forma interna, siempre que represente una mejora para éste y convenga a la
empresa.
Para el reclutamiento interno se harán convocatorias por medio de avisos por
medio de carteleras y la selección entre los participantes será en base a los
resultados de evaluaciones de desempeño y cualquier otro mecanismo que el
puesto amerite.
En caso no pueda llenarse la vacante con el personal existente, se procederá a
reclutar externamente a través de la Gerencia o el Departamento de Recursos
Humanos de la empresa.
12
Las fuentes de reclutamiento que la empresa podrá utilizar de acuerdo al perfil de
puesto pueden ser:
Anunció de radio, el cual podrá ser utilizado para reclutar candidatos
externos para puestos operativos.
Anuncio en Cartelera Informativa, para el reclutamiento interno, aplicable
para puestos técnico operativos.
Base de Datos de la empresa, para reclutar a personal administrativo,
considerado personal con alto grado de confidencialidad.
Otros que se consideren oportunos y convenientes para la obtención de
candidatos idóneos para los puestos vacantes.
Las Solicitudes de Empleo (Ver Anexo2) deberán ser entregadas al
Departamento de Recursos Humanos, con una foto tamaño cédula y Currículum
Vitae.
Las personas aspirantes a desempeñar un cargo dentro de la Empresa
MACSAM, S.A., deberán tener la mayoría de edad.
Los aspirantes a desempeñar un cargo dentro de la Empresa deberán ser
entrevistadas o evaluadas mediante prácticas, métodos y técnicas de
Administración de Recursos Humanos, que se especifican en la sección de
Selección.
13
Selección:
La selección de la persona que ocupará una vacante, se llevará a cabo por
medio de diferentes actividades que permitan elegir al candidato para el puesto a
contratar. Este proceso incluirá revisión de currículum (Ver Anexo3) para
determinar si cumple con el perfil.
El encargado de Reclutamiento y Selección deberá comunicar al solicitante la
fecha y hora de la entrevista y pruebas prácticas correspondientes.
Las entrevistas y pruebas prácticas correspondientes, se aplicarán al personal a
contratar de acuerdo a la descripción del puesto a ocupar.
La entrevista final deberá ser realizada por el jefe inmediato del puesto que se
encuentre vacante, la cual se llevara a cabo para evaluar y emitir un reporte
sobre los resultados obtenidos.
Contratación:
Para que el personal de nuevo ingreso pueda ser contratado en MACSAM, S.A.,
se deberá contar con un expediente que incluya la documentación estipulada en
el Reglamento Interior de Trabajo de la empresa.
14
La Contratación del candidato a ingresar, deberá realizarse cuando haya
concluido satisfactoriamente con el proceso de selección.
El Contrato que la empresa otorga a los colaboradores es de Tiempo Indefinido.
Inducción:
Toda persona contratada debe recibir inducción a efecto de familiarizarla con la
empresa, con las funciones, políticas, atribuciones del cargo y el personal con
quien va a relacionarse.
El personal de nuevo ingreso deberá cumplir con el curso de Inducción
Organizacional, establecido en el Manual de Inducción de la empresa.
Cuando se presenten cambios dentro de los procesos que posee la empresa es
necesario realizar re-inducciones a los colaboradores que se vean inmersos a
estos cambios.
Al realizar Movimientos de Personal se debe abordar una re-inducción al
colaborador de la empresa que fue reubicado, traslado o promocionado.
15
2. ORGANIZACIÓN:
Diseño de Puestos
Planeación y Ubicación del Talento Humano
Evaluación del Desempeño
Definición:
Para Chiavenato (2009) es el proceso para diseñar las actividades que las personas
realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño. Incluyen el
diseño organizacional y de puestos, el análisis y la descripción de los mismos, la
colocación de las personas y la evaluación del desempeño.
Objetivo:
Se realizará con la finalidad de estipular un orden organizacional, la detección de
necesidades de personal, el requerimiento de reducción de personal, la
jerarquización, la estipulación de vías de comunicación, la valoración del conjunto de
actitudes, rendimientos y comportamientos laborales del colaborador en el
desempeño de su cargo y cumplimiento de funciones, entre otras más ventajas para
la organización.
Descripción de Proceso:
Análisis y descripción de puestos:
El Manual de Descripción de Puestos debe ser actualizado anualmente para
orientar las funciones de cada puesto y para guiar las Evaluaciones del
Desempeño.
Dentro de la descripción de cada puesto, se deberá tener estipulada la
experiencia, el nivel de escolaridad, tareas, obligaciones, responsabilidades y
condiciones de trabajo, para el desempeño exitoso del puesto.
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Planeación y ubicación del talento humano:
La Estructura Organizacional de la empresa MACSAM, S.A, está integrada por el
organigrama, contenido en el Manual Descriptor de Puestos y Funciones de la
Empresa, en donde los puestos existentes están organizados jerárquicamente.
El organigrama, puestos y planilla del personal que labora en la empresa,
únicamente podrán ser modificados por el Departamento de Recursos Humanos,
con la autorización de la Gerencia, de acuerdo a las necesidades que se
presenten.
Cuando se requiera crear un nuevo puesto, se deberá modificar el organigrama y
comunicarlo a todo el personal de la empresa.
Las solicitudes de Movimiento de Personal deberán presentarse en el formato
correspondiente (Ver Anexo1), por el Jefe Inmediato del área solicitante, cuando
menos con 10 días de anticipación al día 30 de cada mes.
Los movimientos de personal que involucren a dos o más áreas requerirán de la
conformidad de los Jefes Inmediatos a la que pertenezca el personal.
Los movimientos de personal se referirán exclusivamente a:
Creación de un nuevo Puesto
Reemplazo Temporal
Reestructuración del puesto
Reemplazo Definitivo
Trabajos específicos
Renuncia del Titular
Promoción o Traslado
Cancelación de Contrato
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Licencia no remunerada
Vacaciones
Incremento de labores
Licencia de maternidad
Apoyo específico a un departamento
Para las contrataciones por tiempo determinado, los movimientos estarán
amparados por el contrato de tiempo y obra determinada.
Para los permisos, el colaborador deberá llenar y presentar el formato de
Permisos (Ver Anexo4), para su autorización correspondiente, entregando la
misma un día de anticipación, como mínimo.
En casos de urgencias se podrá resolver de inmediato, siempre y cuando cumpla
con los requisitos de solicitud y autorización.
El colaborador según Ley, posee las licencias con goce de sueldo establecidas
en el Artículo 61 inciso Ñ) del Código de Trabajo reformado por Decreto
No. 64-92 del Congreso de la República.
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Las promociones del personal deberán estar avaladas por los conocimientos,
habilidades, comportamiento y disciplina que demuestre el colaborador.
Las solicitudes de promoción (Ver Anexo1) deberán ser presentadas a la
Gerencia o al Departamento de Recursos Humanos, por lo menos con 10 días de
anticipación a la fecha de movimiento.
Los movimientos para traslados de los colaboradores serán solicitados por los
encargados de los Departamento involucrados, con diez (10) días de anticipación
a la fecha de transferencia y en su caso deberán contar con la autorización de la
Gerencia.
El formato de Movimiento de Personal (Ver Anexo1), consta con espacios
específicos para casos de traslados, el mismo deberá ser enviado por el Jefe
Inmediato al Departamento de Recursos Humanos o a la Gerencia, junto con el
expediente personal del interesado.
En el formato de Aviso de Traslados (Ver Anexo5), se deberá especificar la
antigüedad, puesto, salario y datos personales del colaborador a transferir, y los
adeudos pendientes por cubrir por parte del colaborador.
En ningún caso de traslado se procederá a pagar finiquito.
El colaborador debe estar de acuerdo y no debe afectar su estatus laboral
original.
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La terminación del Contrato de Trabajo por voluntad del trabajador se
determinará según las normativas establecidas en Código de Trabajo Artículo 83.
Dentro del proceso de Baja de Personal se determinará la conclusión de la
relación laboral del colaborador con la empresa, la cual será motivada por lo
establecido en el Código de Trabajo Artículo 77.
El Jefe Inmediato del Colaborador en mención, redactará una carta de
notificación de baja, cuando menos con 10 días hábiles antes de la fecha en que
operará la baja y deberá contener los siguientes requisitos:
La justificación que acredite la causa o motivo de la baja del colaborador.
La documentación original, copia certificada, que acredite el motivo de la
separación del colaborador, de ser el caso.
Hoja de liberación que evidencie la no-existencia de adeudos del trabajador
con la empresa y la información relativa a las prestaciones que posee el
colaborador.
La liquidación y/o finiquito (Ver Anexo6), con los soportes documentales
antes mencionados, para la autorización de la Gerencia.
El registro diario de asistencia deberá realizarlo el propio colaborador.
El colaborador deberá presentarse en su lugar específico de trabajo,
inmediatamente después de registrar su hora de entrada.
El registro de asistencia se realizará al inicio y conclusión de cada jornada
laboral.
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La asistencia se controlará mediante hojas de registro debidamente autorizados
por la Gerencia General y Departamento de Recursos Humanos, en las que se
hará constar el horario del colaborador y es aplicable al Personal Administrativo,
Técnico Operativo y Operativo.
El personal Operativo llenará su registro diario con su encargado, el cual
trasladara diariamente la información al Departamento de Recursos Humanos.
La ausencia o incumplimiento en el registro de horarios correspondientes
implicará una sanción de acuerdo a lo establecido en el Reglamento Interior de
Trabajo de la Empresa.
Evaluación del desempeño:
La Evaluación del Desempeño de los colaboradores se realizará utilizando los
formularios establecidos en el Manual de Evaluación de Desempeño de la
Empresa.
3. RECOMPENSA:
Remuneración y prestaciones
Definición:
Es el proceso para incentivar a las personas y para satisfacer sus necesidades
individuales más elevadas. Incluyen recompensas, remuneración y prestaciones y
servicios sociales (Chiavenato, 2009).
Objetivo:
Su objetivo es incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales.
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Descripción de Proceso:
Administración de sueldos y salarios:
Las remuneraciones de los colaboradores serán pagadas según lo estipulado en
el Reglamento Interior de Trabajo, Artículo 25.
El área de contabilidad de la empresa, quien tiene a su cargo el pago a los
colaboradores, extenderá una constancia de recibo de pago, el cual deberá ser
firmada por el colaborador.
Planes de prestaciones sociales:
Todo colaborador de la empresa, tiene derecho a un período de vacaciones
remuneradas después de cada año de trabajo continuo, cuya duración mínima es
de quince (15) días hábiles.
Para gozar el periodo de vacaciones del colaborador, el Departamento de
Recursos Humanos deberá llenar la Constancia de Concesión de Vacaciones
(Ver Anexo7).
Los colaboradores de la empresa, de conformidad con lo establecido en el
Decreto No. 42-92 del Congreso de la República, gozarán de una Bonificación
Anual (Bono 14) equivalente al cien por ciento del salario o sueldo ordinario
devengado por el trabajador en un mes, debiéndose pagar en la primera
quincena del mes de julio, de lo cual se dejará constancia escrita.
Para el cálculo de la indemnización a que se refiere el artículo 82 del Código de
Trabajo, se debe tener en cuenta el monto de la bonificación anual devengada
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por el trabajador, en la proporción correspondiente a seis meses de servicios, o
por el tiempo trabajado, si éste fuera menos de seis meses.
De conformidad con lo estipulado en el Decreto 37-2001 del Congreso de la
República, se le concederá a todo trabajador privado, una Bonificación Incentivo
de Doscientos Cincuenta Quetzales (Q.250.00) mensuales.
En el caso de terminación de relación colaborador y empleador, el pago de la
Bonificación será el total (Q.250.00) dividido los días del mes por el total de días
laborados.
Los colaboradores de la empresa estarán afiliados al Instituto Guatemalteco de
Seguridad Social, IGSS. Para ser acreedores de los beneficios que éste otorga.
Al cumplir el periodo de prueba deberá indicársele al colaborador el proceso
para su afiliación al IGSS, o bien actualizar los datos del patrono cuando el
colaborador ya tenga su carné.
El colaborador deberá adjuntar una copia de carné a su expediente.
El Aguinaldo se pagará a los colaboradores según lo establecido en el Artículo
44 del Reglamento Interior de Trabajo.
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El Artículo 45 del Reglamento Interior de Trabajo hace mención de la
indemnización, que se debe tomar en cuenta el monto del aguinaldo devengado
por el trabajador de que se trate en la proporción correspondiente a seis meses
de servicios, o por todo el tiempo trabajado si los servicios no superan a seis
meses.
Al personal Técnico Operativo se le dotará anualmente de uniformes de trabajo
consistentes en una camisa tipo polo, con el propósito de mantener una buena
imagen de la empresa y asegurar la buena presentación de los colaboradores en
el cumplimiento de sus funciones.
El uso del Uniforme debe ser el correcto, no se permitirá utilizar otra blusa o
camisa debajo o sobre el uniforme, ya que con dicha acción se pierde el
propósito del mismo.
4. DESARROLLO:
Capacitación y Desarrollo del Personal
Definición:
Chiavenato (2009) lo define como el proceso para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el desarrollo de la
administración del conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los
programas de cambios y el desarrollo de carreras, y los programas de comunicación
y conformidad.
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Objetivo:
Proceso que se llevará a cabo con la finalidad de proveer a la empresa de planes
innovadores de desarrollo de habilidades, incremento de conocimiento, y
modificación de actitudes para el personal de la empresa.
Descripción de Proceso:
Capacitación:
La empresa MACSAM, S.A., desarrollará un Plan Anual de Capacitaciones, este
se formulará con base a un diagnóstico de necesidades que reflejen las
expectativas tanto de los responsables de las áreas como de los colaboradores
de estas mismas.
Se deberá tomar en cuenta la disponibilidad presupuestaria de la empresa, que
buscará desarrollar las habilidades y aptitudes de su personal en el campo de
sus competencias, persiguiendo con ello, el logro de los objetivos en su puesto
de trabajo.
Todo el personal obligatoriamente debe recibir los eventos de capacitación y
desarrollo que le sean programados, asistiendo con puntualidad durante el
desarrollo del evento, salvo caso fortuito o fuerza mayor.
Los capacitadores e instructores podrán ser internos o externos a la empresa,
nacionales o extranjeros, siempre que estén calificados y preparados para los
cursos que impartirán.
Los cursos de capacitación deben anunciarse a los colaboradores participantes
con anticipación, para que se preparen y al mismo tiempo lo tomen en
consideración para hacer ajustes necesarios en el tiempo que estarán ausentes
en sus labores, si así fuera el caso.
En cuanto a las Capacitaciones se deberá coordinar con empresas, proveedores,
universidades o entidades competentes para ofrecer capacitaciones al personal
de la empresa.
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Desarrollo de Recursos Humanos:
La Capacitación y las acciones orientadas al desarrollo del personal que
mantiene una relación convenida con la empresa, se considerarán prioritarias y
su conformación e instrumentación se regirá por las disposiciones solicitadas por
los jefes de áreas, gerencia, los colaboradores y/o el departamento de Recursos
Humanos.
Anualmente se deberá programar un plan de motivación en lo que se refiere a la
calendarización de cumpleañeros del mes, festejo de días conmemorativos (día
de la madre, del padre, del trabajo, etc.), y reconocimientos cuando se amerite
(Ver Anexo7).
5. RETENCIÓN:
Prevención, Higiene y Seguridad Laboral
Definición:
Según Chiavenato (2009) se refiere al proceso para crear las condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la
higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales.
Objetivo:
Permite crear un ambiente seguro de trabajo para la prevención de riesgos o
pérdidas personales y/o materiales, como también un clima laboral satisfactorio.
Descripción de Proceso:
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Higiene y Seguridad en el trabajo:
Los colaboradores darán cumplimiento al Manual de Higiene y Seguridad laboral,
el cual contienen las medidas para prevenir accidentes, así como las acciones a
tomar para casos de emergencias.
6. AUDITORIA:
Banco de datos
Sistemas de Información
Definición:
Se refiere según Chiavenato (2009) al proceso para dar seguimiento y controlar las
actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen bancos de datos
y sistemas de información administrativas.
Objetivo:
Su finalidad es la obtención de información de cada colaborador, dar seguimiento y
controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados.
Descripción de Proceso:
Banco de datos:
Se deberá contar con el expediente actualizado de cada colaborador, el cual
contendrá la documentación requerida (Currículum Vitae, fotocopia de cédula o
DPI, fotografía tamaño cédula, fotocopia de último título académico, fotocopia del
carné del IGSS, fotocopia de licencia de conducir, fotocopias de diplomas o
constancias de Capacitaciones o Talleres), así como toda aquella que de manera
particular se genere durante su trayectoria laboral.
Será responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos, mantener
actualizados los expedientes del personal, de manera que puedan ser utilizados
en forma oportuna en la toma de decisiones en materia de administración de
personal.
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Los colaboradores deberán informar al Departamento de Recursos Humanos
cualquier cambio en cuanto a su información personal, laboral o educativa.
Sistemas de Información:
Los medios y vías de información dentro de la empresa, en cuanto a decisiones
del área de Recursos Humanos, se deberán tratar en reuniones con el personal
pertinente, de acuerdo a la situación presentada.
La implementación de nuevos procesos al área de Recursos Humanos, se les
deberá comunicar a los colaboradores por medio de avisos, trifoleares o notas en
las carteleras.
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PRESUPUESTO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
A continuación se presenta un presupuesto para la creación del Departamento de
Talento Humano en la empresa MACSAM, S.A.
PRESUPUESTO DE INVERSION
COSTOS FIJOS
ACTIVOS TANGIBLES CANTIDAD COSTO
Escritorio 1 Q. 410.00
Silla Ejecutiva 1 Q. 345.00
Silla 2 Q. 540.00
Archivador 1 Q. 775.00
Total
Q. 2,070.00
Computadora 1 Q. 3,500.00
Impresora 1 Q. 650.00
Teléfono 1 Q. 350.00
Sumadora 1 Q. 270.00
Engrapadora 1 Q. 55.00
Dispensador de tape 1 Q. 70.00
Total Q. 4,895.00
Inversiones intangibles
Montaje e instalación Q. 650.00
Total Q. 650.00
Capital de trabajo
Sueldos
Gerente del Departamento de Talento Humano Sueldo Q. 5,500.00
Bonificación Q. 250.00
Total Q. 5,750.00
COSTOS VARIABLES
Materiales y suministros
Tinta para impresora Q. 235.00
Papel Q. 70.00
Grapas Q. 15.00
Tape Q. 10.00
Folders Q. 30.00
Fasteners Q. 15.00
Sobres Q. 25.00
Imprevistos Q. 50.00
Total Q. 450.00
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Gastos de operación
Luz Q. 320.00
Agua Q. 33.00
Teléfono e internet Q. 300.00
Total Q. 653.00
TOTAL RUBROS Q14,468.00
IMPREVISTOS 5% Q. 723.40
GRAN TOTAL Q15,191.40
Rubro Proyección Mensual
Mes Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Salarios Q.5,750.00 Q.5,750.00 Q. 5,750.00 Q.5,750.00 Q.5,750.00 Q. 5,750.00
Gastos de Operación Q. 653.00 Q. 653.00 Q. 653.00 Q. 653.00 Q. 653.00 Q. 653.00
Imprevistos Gastos de Operación Q. 32.65 Q. 32.65 Q. 32.65 Q. 32.65 Q. 32.65 Q. 32.65
Total Mensual Q.6,435.65 Q.6,435.65 Q. 6,435.65 Q.6,435.65 Q.6,435.65 Q. 6,435.65
Total Semestre Q.38,613.90
30
ANEXOS DE LA
PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO EN
LA EMPRESA MACSAM, S.A., DE COBÁN, A.V.
31
ANEXO 1
32
ANEXO 2
33
34
35
ANEXO 3
36
ANEXO 4
37
ANEXO 5
38
ANEXO 6
39
ANEXO 7
40
ANEXO 8
