UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL GUÍA …

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

GUÍA PARA EL DESARROLLO DEL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS PROYECTOS DE LA DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN DEL

INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD

YAJAIRA MARÍA PICADO PÉREZ

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Enero, 2010

ii

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

__________________________ Lic. Bernardo López González, MAP

PROFESOR TUTOR

_________________________ Lic. Fabio Muñoz Jiménez, MAP

LECTOR No.1

__________________________ Arnoldo Ramírez Alfaro, MATI

LECTOR No.2

________________________ Yajaira María Picado Pérez

SUSTENTANTE

iii

DEDICATORIA

A DIOS, por su infinita misericordia

y a mi Madre por su apoyo incondicional

iv

AGRADECIMIENTOS

A mi hermano Juan Manuel,

a los compañeros de trabajo y profesores de la UCI

que colaboraron con el desarrollo de este PFG

¡Muchas Gracias!

v

INDICE

HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE DE ILUSTRACIONES vii INDICE DE CUADROS ix INDICE DE ABREVIACIONES x RESUMEN EJECUTIVO xii 1 INTRODUCCION ........................................................................................... 14

1.1 ANTECEDENTES ................................................................................. 14

1.2 PROBLEMÁTICA .................................................................................. 15

1.3 JUSTIFICACIÓN ................................................................................... 15

1.4 LÍMITES DEL PROYECTO ................................................................... 16

1.5 REQUISITOS Y PRODUCTOS ENTREGABLES DEL PROYECTO .... 17

1.6 SUPUESTOS ........................................................................................ 18

1.7 RESTRICCIONES ................................................................................ 18

1.8 OBJETIVO GENERAL .......................................................................... 19

1.9 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................. 19

2 MARCO TEORICO ........................................................................................ 20

3 MARCO METODOLÓGICO ........................................................................... 45

4 DESARROLLO .............................................................................................. 49

4.1 ANÁLISIS DEL GRUPO DE PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL ..................................................................................................... 49

4.2 MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE LA DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ............................................................. 79

4.3 MARCO REFERENCIAL DEL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS EN LA DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ..... 89

4.4 GUÍA DE PASOS PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LOS PROYECTOS DE LA DTI ................ 99

4.5 APORTES AL CONOCIMIENTO ........................................................ 111

5 CONCLUSIONES ........................................................................................ 113

6 RECOMENDACIONES ................................................................................ 116

7 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................ 119

8 ANEXOS ...................................................................................................... 120

Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ................................................................... 120

Anexo 2: EDT .................................................................................................. 123

Anexo 3: CRONOGRAMA ............................................................................... 124

Anexo 4: FLUJOS DE ENTRADA Y SALIDA DE CADA UNO DE LOS PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS .................................................................................................. 125

Anexo 5: PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE UN PROYECTO (DTI, ICE, 2009) ....................................................................................................... 130

vi

Anexo 6: ESTRUCTURA DE MAPEO DEL ESQUEMA OPERATIVO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE LA DTI .......................................... 145

Anexo 7: REPRESENTACIÓN GRÁFICA LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE LA DTI Y LAS RESPONSABILIDADES Y DERECHOS DE LOS ACTORES QUE ESTÁN INVOLUCRADOS ............................................................................................ 146

Anexo 8: PLANTILLAS DEL MODELO AP ..................................................... 151

vii

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Figura No. 1: Estructura Organizacional del ICE (GRUPO ICE, 2009) ................ 22 Figura No. 2: Estructura Organizacional de la DTI (DTI, ICE, 2009) .................... 28 Figura No. 3: Organigrama de la PMO (DTI, ICE, 2009) ...................................... 30 Figura No. 4: Relación de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos con el ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar (PMI, 2004) ..................................... 40 Figura No. 5: Interacción de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos en relación a las fases de un proyecto (PMI, 2004) .............................................. 42 Figura No. 6: Relación de Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para una Fase o Proyecto (PMI, 2004) ......................................................................... 43 Figura No. 7: Descripción de alto nivel del Grupo de Proceso de Seguimiento y Control (Fuente: Elaboración propia) .................................................................... 50 Figura No. 8: Entradas y Salidas del Proceso de Supervisar y Controlar el trabajo del Proyecto (Fuente: Elaboración propia) ............................................................ 52 Figura No. 9: Entradas y Salidas del Proceso de Control Integrado de Cambios (Fuente: Elaboración propia) ................................................................................. 53 Figura No. 10: Entradas y Salidas del Proceso de Verificación del Alcance (Fuente: Elaboración propia) ................................................................................. 54 Figura No. 11: Entradas y Salidas del Proceso de Control del Alcance (Fuente: Elaboración propia) ............................................................................................... 55 Figura No. 12: Entradas y Salidas del Proceso de Control del Cronograma (Fuente: Elaboración propia) ................................................................................. 56 Figura No. 13: Entradas y Salidas del Proceso de Control de Costes ................. 57 Figura No. 14: Entradas y Salidas del Proceso de Control de Calidad (Fuente: Elaboración propia) ............................................................................................... 58 Figura No. 15: Entradas y Salidas del Proceso de Gestionar el Equipo del Proyecto (Fuente: Elaboración propia) .................................................................. 59 Figura No. 16: Entradas y Salidas del Proceso Informar el Rendimiento (Fuente: Elaboración propia) ............................................................................................... 60 Figura No. 17: Entradas y Salidas del Proceso Gestionar a los Interesados (Fuente: Elaboración propia) ................................................................................. 61 Figura No. 18: Entradas y Salidas del Proceso Seguimiento y Control de Riesgos (Fuente: Elaboración propia) ................................................................................. 62 Figura No. 19: Entradas y Salidas del Proceso Administración del Contrato (Fuente: Elaboración propia) ................................................................................. 63 Figura No. 20: Relación de Procesos de Seguimiento y Control de la Dirección de Proyecto con las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos (Fuente: Elaboración propia) ............................................................................................... 64 Figura No. 21: Integración del Seguimiento y Control en un Proyecto (Fuente: Elaboración propia) ............................................................................................... 74 Figura No. 22: Integración de las Etapas del Ciclo de Vida de un Proyecto de la DTI (Fuente: Modelo AP de la DTI del ICE) .......................................................... 82

viii

Figura No. 23: Etapas y Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto de la DTI (Fuente: Modelo AP de la DTI del ICE) ................................................................. 83 Figura No. 24: Proceso de Seguimiento y Control de un Proyecto ...................... 93 Figura No. 25: El Seguimiento y Control en el Ciclo de Vida de un Proyecto (Fuente: Modelo AP de la DTI del ICE) ................................................................. 98 Figura No. 26: Ejemplo de programación de puntos o fechas de verificación del cumplimiento de un proyecto .............................................................................. 100 Figura No. 27: Ejemplo de asignación de fecha de verificación en la fecha de estado en el Microsoft Project ............................................................................. 102 Figura No. 28: Ejemplo de visualización de la línea de progreso de un proyecto en el cronograma con Microsoft Project ................................................................... 103 Figura No. 29: Ejemplo de Tabla de Costos de un proyecto con Microsoft Project ............................................................................................................................ 105 Figura No. 30: Ejemplo de Visualización de la Ruta Crítica de un Proyecto con Microsoft Project ................................................................................................. 108

ix

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro No. 1: Plantillas del Modelo AP y su incidencia de uso en el Ciclo de Vida de un Proyecto (Fuente: Elaboración propia) ........................................................ 87 Cuadro No. 2: Referencial sobre los Aportes al Modelo AP de la DTI (Fuente: Elaboración propia) ............................................................................... 111

x

ÍNDICE DE ABREVIACIONES

CNFL Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A.

COBIT en inglés Control Objectives for Information and related Technology,

Objetivos para la Información y Tecnologías relacionadas

DTI Dirección Tecnologías de Información

EDT Estructura Detallada de Trabajo

GSM en inglés Global System for Mobile Communications, Sistema Global

de comunicaciones Móviles

ICE Instituto Costarricense de Electricidad

IP en inglés Internet Protocol, Protocolo de Internet

IPTV en inglés Internet Protocol Television, Televisión sobre el protocolo IP

ISO en inglés International Organization for Standardization, Organización

Internacional para la Estandarización

ITIL en inglés Information Technology Infrastructure Library, La Biblioteca

de Infraestructura de Tecnologías de Información

OPN Organización para la Normalización

PFG Proyecto Final de Graduación

PMBOK en inglés Project Management Body of Knowledge, Fundamentos de

la Dirección de Proyectos

PMI en inglés Project Management Institute, Instituto de Administración

de Proyectos

PMO en inglés Project Management Office, Oficina de Administración de

Proyectos

RACSA Radiográfica Costarricense S.A.

TDMA en inglés Time Division Multiple Access, Acceso Múltiple por División

de Tiempo

UMTS en inglés Universal Mobile Telecomunications System, Sistema

Universal de Telecomunicaciones Móviles

xi

WIMAX en inglés Worldwide Interoperability for Microwave Access,

Interoperabilidad Mundial para Acceso por Microondas

WBS en inglés Work Breakdown Structure, Estructura de Desglose de

Trabajo o EDT

xii

RESUMEN EJECUTIVO

La Oficina de Administración de Proyectos (PMO) de la Dirección Tecnologías de Información (DTI) del Instituto Costarricense de Electricidad ICE es una oficina física y virtual constituida por personal profesional, que contribuye a alcanzar la excelencia en la Administración de Programas y Proyectos. La PMO se origina como respuesta a la necesidad de disponer de un ente regulador en la Dirección Tecnologías de Información que fomente la aplicación de las mejores prácticas en administración de proyectos. Con la formalización de la PMO de la DTI se desarrolla y se oficializa el uso obligatorio del Modelo de Administración de Proyectos, el cual consiste en un procedimiento, un esquema operativo y un conjunto de plantillas basadas en las mejores prácticas del PMI (Project Management Institute). El alcance del Modelo de Administración de Proyectos no comprende un marco referencial ni una guía para desarrollar el proceso de seguimiento y control en los proyectos conforme al ciclo de vida del Modelo AP de la DTI. Por lo anterior, es que se desarrolló como proyecto final de graduación, la elaboración de una guía para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI del ICE, con la cual se complementa y robustece el Modelo de Administración de Proyectos de la DTI del ICE y se potencializa la administración exitosa de los proyectos, porque a través de los servicios que ofrece la PMO se fortalece la formación de los directores de proyectos, quienes pueden de forma oportuna identificar y corregir las desviaciones de la ejecución según los planes de gestión de proyectos. El objetivo principal del proyecto es la elaboración de una Guía para el desarrollo del Seguimiento y Control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE. Los objetivos específicos del proyecto corresponden a la elaboración de un marco referencial del proceso de seguimiento y control de proyectos para la Dirección Tecnologías de Información del ICE, basado en las áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos según el PMBOK y a la elaboración de una guía de pasos para el seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE, con la descripción de las actividades y el uso de las herramientas de apoyo para la identificación del estado y acciones a seguir para garantizar el éxito del proyecto. Para el desarrollo de este Producto Final de Graduación (PFG), la Guía de Seguimiento y Control de los Proyectos de la DTI del ICE, se utilizó la metodología

xiii

de investigación de tipo analítico – sintético, que consiste en la descomposición de una unidad en sus elementos más simples, examinando cada uno de ellos por separado y volviendo a agrupar las partes para considerarlas en conjunto. Con el desarrollo de la investigación analítica-sintética se logró identificar y extraer elementos significativos referentes al seguimiento y control de proyectos según las recomendaciones de mejores prácticas del PMI, los cuales permitieron consolidar y complementar los conocimientos de seguimiento y control de proyectos adquiridos durante el desarrollo de la maestría. Consolidados los conocimientos se fundamenta y soporta la elaboración del documento teórico referente al proceso de seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE, basado en las áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos según el PMBOK y en referencia con el Modelo AP de la DTI del ICE, correspondiendo así al objetivo de elaborar un Marco Referencial del Seguimiento y Control de Proyectos de la DTI del ICE, además de la elaboración del documento de descripción de las actividades que se deben realizar para desarollar el proceso seguimiento y control en los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE, haciendo referencia sobre la descripción del uso de las herramientas de apoyo para la identificación del estado y las acciones a seguir para potencializar el éxito del proyecto, cumpliendo así con el segundo objetivo del PFG, el desarrollo de una Guía de Pasos para la Ejecución del Seguimiento y Control de los Proyectos de la DTI del ICE. Se satisface además la necesidad de disponer de un contenido teórico referencial y práctico sobre la ejecución del seguimiento y control de proyectos, solicitado por la PMO de la DTI del ICE con el objetivo de desarrollar al corto plazo un curso o taller, como parte de sus servicios de capacitación, para fortalecer la formación de los directores de proyectos de la DTI, quienes manifestaron sus inquietudes en cuanto a cómo identificar y proceder en referencia al estado de sus proyectos con el propósito de lograr el éxito de éstos, y que precisamente a través de estos productos se dispone de los insumos necesarios para consolidar esa formación que les permitirá de forma oportuna identificar y corregir las desviaciones de la ejecución de los proyectos que dirijan. Entre las recomendaciones más importantes a considerar para garantizar el máximo aprovechamiento de los beneficios esperados de los productos entregables de este PFG están, el utilizar en los talleres o cursos sobre el Modelo AP de la DTI el nombre correcto de la tercera etapa del Modelo AP de la DTI, Etapa de Seguimiento y Control, en vez de Etapa de Control y Seguimiento, el definir como requisito previo para el curso de seguimiento y control el recibir el curso del Modelo AP de la DTI y el elaborar manuales de usuario referentes a las herramientas y técnicas que apoyan la ejecución del seguimiento y control.

14

1 INTRODUCCION

1.1 ANTECEDENTES

La Oficina de Administración de Proyectos (PMO siglas en inglés, Project

Management Office) de la Dirección Tecnologías de Información (DTI) del Instituto

Costarricense de Electricidad (ICE), se origina como respuesta a la necesidad de

disponer de un ente regulador que fomente la aplicación de las mejores prácticas

en administración de proyectos dada la incidencia de desarrollo de proyectos no

exitosos en términos de alcance, tiempo y costes.

Aunado a informes de recomendación de la Auditoría referente al uso de una

metodología de administración de proyectos y en atención a la recomendación del

informe CGR DFOE-ED-16-2007, de la Contraloría General de la República, en

octubre del 2007 la Presidencia Ejecutiva del ICE, dependencia a la que se

suscribe la DTI, emite la directriz que la DTI utilice el Modelo de Administración de

Proyectos basado en las mejores prácticas y finalmente la DTI oficializa al Proceso

de Proyectos como la Oficina de Administración de Proyectos, PMO.

La PMO se estructuró en dos áreas funcionales, el área de Soporte a la

Administración de Programas y Proyectos y el área de Administración del

Portafolio de programas y proyectos, aclarando que su trabajo por objetivos ha

desarrollado una organización matricial equilibrada.

Con la formalización de la PMO de la DTI se desarrolla y se oficializa el uso

obligatorio del Modelo de Administración de Proyectos (constituido por un

procedimiento, un esquema operativo y un conjunto de plantillas que se

investigará y expondrá en la etapa de desarrollo) y se inicia las charlas de

divulgación, los servicios de capacitación en el modelo AP y el servicio de

15

mentoría sobre la formalización y planificación de los proyectos a todos los

directores de proyecto de la DTI del ICE.

1.2 PROBLEMÁTICA

El servicio de capacitación ha desarrollado talleres que exponen la teoría sobre el

modelo de administración de proyectos, así como el desarrollo práctico de la

planificación de un proyecto, a través del desarrollo de un caso de ejemplo, con el

uso de procedimiento, plantillas y herramientas informáticas, tales como WBS

Chart Pro y MS Project 2007.

Sin embargo, el alcance del modelo de Administración de Proyectos de la DTI del

ICE no comprende un marco de referencia ni una guía para desarrollar el proceso

de seguimiento y control en los proyectos que trascienden hacia las fases de

Ejecución y Cierre del Modelo de AP que posee la DTI del ICE, conforme al ciclo

de vida de los proyectos, lo que ha ocasionado inquietudes entre los directores de

proyectos en cuanto a cómo identificar y proceder en referencia al estado de sus

proyectos con el propósito de lograr el éxito de éstos.

1.3 JUSTIFICACIÓN

Por lo anterior, es que se propone como proyecto final de graduación, elaborar

una guía para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI,

con la cual se contribuirá a la potencialización de la administración exitosa de los

proyectos, ya que se complementa y robustece el Modelo de Administración de

Proyectos de la DTI, con el cual, y a través de los servicios de la PMO, se

fortalece la formación de los directores de proyectos, quienes podrán de forma

oportuna identificar y corregir desviaciones en la ejecución de los proyectos.

16

Esto apoyado no solamente en la necesidad expuesta por los diferentes directores

de proyectos de la DTI quienes han manifestado su interés en capacitarse aún

más para llevar a cabo la ejecución de los proyectos con un adecuado

seguimiento y control, si no que, la misma Oficina de Administración de Proyectos,

la PMO, ha solicitado que se desarrolle un marco de referencia y una guía práctica

del seguimiento y control que complemente al modelo AP de la DTI y que

precisamente esos productos conformen el contenido de un posible curso o taller a

desarrollar como parte de los servicios de capacitación de la PMO.

1.4 LÍMITES DEL PROYECTO

El desarrollo del PFG corresponde a un marco de referencia sobre la teoría del

seguimiento y control basado en las recomendaciones de mejores prácticas del

PMI y relacionado con el Modelo AP de la DTI, además de una guía de pasos para

la aplicación de este nuevo elemento del activo de la organización de la DTI, el

marco de referencia de seguimiento y control de los proyectos, el cual se incorpora

al Modelo AP de la DTI del ICE.

Los productos del PFG obedecen, entre otras necesidades, a la solicitud de la

PMO de complementar el modelo AP de la DTI del ICE con un marco de

referencia para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI

con el propósito de poder ofrecer en el corto plazo, como parte de sus servicios de

capacitación, un curso o taller sobre el desarrollo del seguimiento y control de los

proyectos de la DTI del ICE, en respuesta a la necesidad de adquirir

conocimientos sobre el desarrollo del seguimiento y control de proyectos,

planteada por los mismo directores de proyectos de la DTI, sin embargo el PFG no

contiene el plan del curso, la definición de la duración del curso, sus objetivos

terminales, el esquema de actividades a desarrollar, el inventario de recursos

17

necesarios para desarrollarlo, presentaciones, ni la logística requerida para la

programación de los cursos o talleres.

1.5 REQUISITOS Y PRODUCTOS ENTREGABLES DEL PROYECTO

En referencia a los productos entregables del PFG, el marco de referencia y la

guía sobre el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI del

ICE, es importante indicar que para lograr un adecuado aprovechamiento de los

conocimientos comprendidos en estos productos entregables, por parte de los

directores de proyecto o miembros de equipo de la DTI del ICE, es requisito que

quienes reciban esos conocimientos hayan recibido previamente el curso básico

sobre el modelo AP de la DTI del ICE.

Los productos entregables del proyecto final de graduación son los que se

describen a continuación:

Marco referencial para el desarrollo del seguimiento y control de proyectos

de la DTI del ICE

Es una descripción teórica del proceso de seguimiento y control, incluyendo

los conceptos, el objetivo, la descripción de las actividades, los flujos de

datos de entrada y salida, los actores, las herramientas y las técnicas que

apoyan el proceso; basada en las recomendaciones de mejores prácticas

del PMI y alineado con los elementos de los activos de los procesos de la

DTI del ICE, específicamente el Modelo de Administración de Proyectos,

definido por la PMO de la DTI del ICE.

18

Guía de pasos para la ejecución del seguimiento y control de los proyectos

de la DTI del ICE

Es la descripción de la secuencia de actividades que se deben desarrollar

para aplicar los nuevos elementos de seguimiento y control, descritos en el

producto entregable anterior, el marco referencial de seguimiento y control,

a incluir en el Modelo de AP de la DTI del ICE.

1.6 SUPUESTOS

Se dispone del patrocinio de la PMO de la DTI del ICE, esto es la

autorización para la elaboración del objetivo del proyecto.

La PMO de la DTI del ICE utilizará los productos entregables del proyecto

como contenido para el desarrollo de talleres o cursos de capacitación

sobre el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la DTI del

ICE.

Se dispone del acceso al Modelo de Administración de Proyectos de la DTI

del ICE.

1.7 RESTRICCIONES

El único medio de acceso a la información del Modelo AP (Administración

de Proyectos) de la DTI es la intranet.

El tiempo de disponibilidad de los funcionarios de la PMO para aportar

sobre el Modelo AP de la DTI está en competencia con la prioridad de otras

asignaciones de la oficina.

19

1.8 OBJETIVO GENERAL

El objetivo principal del proyecto es elaborar una guía para el desarrollo del

seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información

del ICE.

1.9 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Los objetivos específicos del proyecto son:

Elaborar un marco referencial del proceso de seguimiento y control de

proyectos para la Dirección Tecnologías de Información del ICE. El

producto corresponderá a un documento teórico referente al proceso de

seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de

Información del ICE, basado en las áreas de conocimiento de la

Administración de Proyectos según el PMBOK y referenciado con el Modelo

AP de la DTI del ICE.

Elaborar una guía de pasos para el seguimiento y control de los proyectos

de la Dirección Tecnologías de Información del ICE. El producto será un

documento con la descripción de las actividades que se deben realizar para

desarollar el seguimiento y control de los proyectos de la Dirección

Tecnologías de Información del ICE, con la descripción del uso de las

herramientas de apoyo para la identificación del estado y acciones a seguir

para garantizar el éxito del proyecto.

20

2 MARCO TEORICO

2.1 Marco Referencial

2.1.1 Antecedentes

El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) fue creado el 8 de abril de 1949

conforme al decreto de Ley No.449, con la responsabilidad de desarrollar las

fuentes de energía de manera sostenible para la prestación de servicios de

electricidad (GRUPO ICE, 2009). Para 1963 se le asignó al ICE un nuevo objetivo,

el establecimiento, mejoramiento, extensión y operación de los servicios de

comunicaciones.

Actualmente el ICE está conformado por un grupo de empresas estatales en las

líneas de negocio o sectores de Electricidad y Telecomunicaciones, las empresas

que integran al Grupo ICE son Radiográfica Costarricense S.A. (RACSA) y la

Compañía Nacional de Fuerza y Luz S.A. (CNFL).

La visión del Grupo ICE, “Ser el grupo empresarial líder e innovador de soluciones

de telecomunicaciones y electricidad de América Latina” (GRUPO ICE, 2009), está

claramente definida y muy bien fundamentada en su misión de “Brindar soluciones

integrales e innovadoras en los mercados de electricidad y de telecomunicaciones

favoreciendo el bienestar, el desarrollo y calidad de vida de nuestros clientes”

(GRUPO ICE, 2009), que refleja el compromiso y responsabilidad con la sociedad.

Los valores del Grupo ICE están empernados en su propia marca, ICE, e

identifican a la empresa en el desempeño de sus labores, estos son: Integridad,

Compromiso y Excelencia.

21

Integridad, para desarrollar nuestro trabajo de acuerdo con los principios de

transparencia, justicia, confiabilidad, honestidad y respeto, para ser leales a la

institución y a nuestros clientes, para rechazar las influencias indebidas y los

conflictos de interés, para ser consecuentes entre lo que se dice y lo que se hace,

para administrar responsablemente los bienes institucionales y para actuar de

conformidad con la normativa nacional e institucional (GRUPO ICE, 2009).

Compromiso, con la satisfacción de las necesidades y expectativas de nuestros

clientes internos y externos, con el desarrollo económico y social de país, con la

calidad de vida de los habitantes del país, con el medio ambiente, con el trabajo

bien realizado y los objetivos de ICE (GRUPO ICE, 2009).

Excelencia, en el suministro de un servicio oportuno, confiable y de calidad, en la

búsqueda y aplicación de nuevas tecnologías para beneficio de nuestros clientes,

en la aplicación de las mejores prácticas técnicas y administrativas, en la atención

al cliente, en el desarrollo integral del factor humano, en la gestión de los recursos

institucionales (GRUPO ICE, 2009).

La estructura organizacional de la empresa ICE está conformada por una

administración superior integrada por el Consejo Directivo, Presidencia Ejecutiva y

la Gerencia General (ver Figura No. 1: Estructura Organizacional del ICE).

22

Consejo

Directivo

Presidencia

Ejecutiva

Gerencia

General

Secretaría

Consejo

Fondo de Garantías y

Ahorro

Auditoría

Asistencia Administrativa

Coordinación Corporativa

Asesores

Seguridad y Protección

de Bienes

Finanzas

Administrativa

Institucional

Electricidad

Telecomunicaciones

Contraloría

Institucional de

Servicios

Gobierno

Digital

Jurídico

Institucional

Universidad

Corporativa

Tecnología de

Información

Protección

Institucional

Planificación y

Control

Institucional

Mercadeo y

Comunicación

Institucional

Nivel

Político

Nombre

Puesto

Nivel

Asesor

Nivel

Consejo

Nombre

Puesto

Nivel

Directivo

Figura No. 1: Estructura Organizacional del ICE (GRUPO ICE, 2009)

23

La empresa ICE está integrada por las Subgerencias de Telecomunicaciones, de

Electricidad, de Finanzas, Administrativa Institucional y Corporativa.

2.1.2 Sector Telecomunicaciones

El Sector Telecomunicaciones inició en un contexto donde el sistema de telefonía

nacional estaba saturado, con centrales manuales obsoletas y con una creciente

demanda de servicios de telecomunicaciones.

De manera escalable el ICE fue conformando un sistema de Telecomunicaciones

integrado. En los años setenta se logra el afianzamiento de enlaces

internacionales y a partir de 1981 se incursiona en el desarrollo de la

comunicación vía satélite. Actualmente todas las comunicaciones internacionales

se realizan mediante la conexión de los cables submarinos tanto del Pacífico como

del Atlántico, que enlazan a Costa Rica con las redes globales de

telecomunicaciones.

Con el crecimiento tecnológico que presentó el país en los años ochenta se dio la

necesidad de actualizar el sistema de telecomunicaciones y fue así que en 1985

se actualiza la central analógica por una central digital en San Pedro.

El servicio de telefonía celular se ofreció en el país en 1994 con tecnología

analógica, sin embargo debido a las limitaciones tecnológicas se actualiza el

servicio con la tecnología digital TDMA y posteriormente con GSM, las cuales

permitieron ofrecer servicios de valor agregado.

24

Con los beneficios que obtuvieron la población crecieron también las demandas y

fue necesario actualizar el plan de numeración telefónica de seis a siete dígitos en

1994 y trece años después de siete a ocho números.

Actualmente hay anillos de fibra en todo el país, de norte a sur y de este a oeste,

con los cuales se brinda servicios de banda ancha tanto para soluciones móviles,

como para comunicaciones globales y comunicaciones IP. Además se ha

implementado una robusta red IP de última tecnología para garantizar la

redundancia de las comunicaciones internacionales.

El ICE ha incursionado en soluciones inalámbricas como el WIMAX (Worldwide

Interoperability for Microwave Access - interoperabilidad mundial para acceso por

microondas) que permite soluciones de conectividad a grandes clientes,

empresas, que no disponen de cobertura a través de la red tradicional.

A partir de este año 2009, se ampliará el portafolio de servicios con tecnología

móvil 3G (UMTS) con plataformas para IPTV y para VoIP (televisión y voz sobre

el protocolo de internet) que le permitirá al ICE incursionar como operador Triple

Play, lo que corresponde al envío instantáneo de voz, datos y video.

La visión y misión del Sector Telecomunicaciones se definen a continuación como:

Visión Sector Telecomunicaciones

"Empresa propiedad del Estado, competitiva de clase mundial, líder en el

mercado de las telecomunicaciones e información, con la mejor tecnología y

recurso humano al servicio del cliente y de la sociedad costarricense" (ICE, Sector

Telecomunicaciones, 2009).

25

Misión Sector Telecomunicaciones

“Satisfacer las necesidades y expectativas evolutivas de los clientes y la sociedad

costarricense, mediante el suministro oportuno de servicios y aplicaciones de

telecomunicaciones e información de calidad, a precios y tarifas competitivos, con

la tecnología adecuada y el mejor recurso humano" (ICE, Sector

Telecomunicaciones, 2009).

2.1.3 Sector Electricidad

En cuanto al servicio eléctrico, este se logra inaugurar en San José en el año

1884, tan solo dos años después de ser iluminada la ciudad de Nueva York.

En 1948 un grupo de ingenieros eléctricos y civiles encabezados por Jorge Manuel

Dengo Obregón, presenta a la Junta Directiva del Banco Nacional un documento

titulado " Plan General de Electrificación de Costa Rica "el Banco Nacional lo

remite al Gobierno de la República para que lo analizara y el resultado fue la

creación del Instituto Costarricense de Electricidad ICE, el 8 de abril de 1949,

como una Institución Estatal Autónoma.

Entre los tipos de plantas de generación eléctrica que ha elaborado el ICE se

encuentran las plantas hidroeléctricas, geotérmicas, termoeléctricas, eólicas y

páneles solares.

Las plantas hidroeléctricas trabajan a base de la caída de agua, su diseño de

construcción contempla, la represa, el túnel de conducción la tubería de presión, el

tanque de oscilación, el tubo de presión y las turbinas. Algunos ejemplos de las

26

plantas hidroeléctricas construidas son: La Garita, Cachí, Cariblanco, Arenal, Toro

1 y Toro 2.

Las plantas geotérmicas trabajan con el vapor de agua que proviene del subsuelo.

La primera planta geotérmica implementada por el ICE es la Miravalles, en la

Fortuna de Bagaces.

Las plantas termoeléctricas producen energía eléctrica a partir de combustibles y

se disponen como un respaldo de las plantas hidroeléctricas por lo que su

aprovechamiento es un 0.83%, algunos ejemplos de estas son: Colima, San

Antonio y Barranca.

Las plantas eólicas producen la energía eléctrica a partir de la fuerza del viento y

constituyen el mejor complemento de las plantas hidroeléctricas porque la mayor

producción se da en verano, momento de menor caudal de las represas.

Actualmente el ICE dispone de la planta Tejona inaugurada el 20 de setiembre del

2002.

Los páneles solares están constituidos por un controlador, un inversor de corriente

alterna, disyuntores y baterías y están siendo instaladas en comunidades aisladas.

La visión y misión del Sector Electricidad se definen a continuación como:

Visión Sector Electricidad

“Constituirse en la mejor empresa eléctrica de América con respecto a la calidad,

continuidad, solidaridad, universalidad y precio competitivo del servicio, a la

satisfacción de los clientes, al desarrollo sostenible de los recursos energéticos

renovables y al manejo del medio ambiente; y ser reconocida como un factor

fundamental para el desarrollo económico y social del país, como un símbolo de la

27

capacidad y la democracia costarricense y como un líder de la integración eléctrica

de América Central” (ICE Electricidad, 2009)

Misión Sector Electricidad

“Mejorar la calidad de vida y el desarrollo económico y social, a través de un

servicio de electricidad que supera las expectativas de bienestar, comodidad y

progreso de todos los costarricenses” (ICE Electricidad, 2009)

2.1.4 Dirección Tecnologías de Información

La Dirección Tecnologías de Información (DTI) corresponde a un nivel Directivo y

está suscrita a la Presidencia Ejecutiva.

La función principal de toda área de Tecnologías de Información es brindar

soporte a las operaciones de forma alineada con los objetivos del negocio y eso es

precisamente lo que la DTI conceptualiza en su misión y visión que se describen a

continuación.

Misión Dirección Tecnologías de Información

Ser la dependencia rectora e integradora de las tecnologías de información en el

ICE, promoviendo un marco normativo, implementando soluciones que fortalezcan

los negocios de cada Sector y brindando servicios de infraestructura clave para

toda la empresa. (Intranet ICE, 2009)

Visión Dirección Tecnologías de Información

Constituirse en el mejor y más confiable socio en tecnologías de información para

las áreas de negocio del ICE y ser un factor clave de su éxito. (DTI, ICE, 2009)

28

Infraestructura clave: Operativa, Comunicaciones, Sistemas Corporativos,

Aplicaciones colaborativas, Seguridad.

La DTI está organizada con un área de Dirección, tres Procesos funcionales

correspondientes al Proceso de Infraestructura, Ingeniería de Sistemas y Gestión

de Servicios, dos Procesos staff, Planificación y la Oficina de Proyectos (PMO) y

las áreas de Gestión de Recursos y Asistencia Ejecutiva (ver Figura No. 2:

Estructura Organizacional de la DTI). (DTI, ICE, 2009)

Figura No. 2: Estructura Organizacional de la DTI (DTI, ICE, 2009)

29

2.1.5 La Oficina de Administración de Programas y Proyectos (PMO) en el

ICE

La PMO, una oficina de gestión de proyectos, es una unidad de la organización

para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. (PMI, 2004)

Es uno de los procesos staff de la DTI y se define como una oficina física y virtual

constituida por personal profesional, que contribuye a alcanzar la excelencia en la

Administración de Programas y Proyectos.

La visión y misión de la PMO se describen a continuación como:

Visión PMO

Ser la oficina modelo de administración de programas y proyectos para el ICE.

(DTI, ICE, 2009)

Misión PMO

Impulsar, implementar y soportar las mejores prácticas en Administración de

programas y proyectos en el ICE, según la normativa aprobada por la institución.

(DTI, ICE, 2009)

Para responder a sus funciones la PMO está organizada en dos áreas, el Soporte

a la Administración de Programas y Proyectos y la Administración del Portafolio de

Programas y Proyectos (ver Figura No.3: Organigrama de la PMO).

30

Figura No. 3: Organigrama de la PMO (DTI, ICE, 2009)

La PMO desarrolla los servicios de:

Mentoría, en tres niveles de servicio, de consultoría, para dudas eventuales

o esporádicas, de apoyo administrativo, para colaborar con el

levantamiento y administración de la documentación del proyecto y algunas

labores de logística propias de la administración del proyecto y de

acompañamiento, para guiar, transferir conocimiento y apoyar la

administración del proyecto a lo largo de todo el proyecto. Se dan

recomendaciones y se enseña a usar la metodología.

Capacitación, con un programa permanente en herramientas, metodología

y conceptos teóricos.

Dirección de Proyectos, (servicio de implementación futura) es proveer un

recurso a quien se le brinde el servicio. Dicho recurso se encargaría de

dirigir el proyecto, cuando el proyecto termine, dicho recurso regresa a la

PMO.

31

Evaluación de Proyectos, consiste en hacer un diagnóstico del proyecto en

un momento específico, comparando el estado del proyecto contra lo

planeado y contra las mejores prácticas y luego emitir recomendaciones de

mejora, desde el punto de vista de administración de proyectos.

Administración del Portafolio, es enseñar, guiar y apoyar la administración

del portafolio a los directores de portafolios, quienes son los responsables

sobre la administración del mismo.

Administración del Conocimiento, es la gestión del modelo y conjunto de

herramientas adecuadas de la administración del conocimiento a fin de

aprender de los éxitos y errores pasados y mejorar la administración de los

programas y proyectos.

El principal producto de la PMO es el Modelo de Administración de Proyectos, el

cual está constituido por:

Un procedimiento y conjunto de plantillas y guías que se basan en las

mejores prácticas internacionales y en las normativas nacionales.

Esquema Operativo, relación matricial entre las recomendaciones de

mejores prácticas de ITIL versión 3, COBIT versión 4.0, ISO 17799 y

Normativa de Control Interno en relación con las principales actividades de

las fases del ciclo de vida de un proyecto.

32

Sitio modelo de un proyecto, corresponde a plantillas con estructura de

documentos según el modelo AP que facilita una adecuada administración

de la documentación electrónica.

Otros productos propiedad de la PMO son las licencias de software de soporte

para la administración de proyectos, tales como WBS Chart Pro, Microsoft Project

Profesional, Microsoft Share Point.

2.2 Marco Temático

La necesidad a la que obedece este PFG también está apoyada en los registros

históricos sobre estadísticas de fracaso y éxito en el desarrollo de proyectos de

informática, tal y como se cita en el informe del Standish Group, en el Chaos

Report en 1994, en el cual se indica que el 31% de los proyectos se cancelan, el

53% presentan deficiencias y sólo el 16% fueron exitosos. Además, sumado a lo

anterior y como dato de alerta y atención para cualquier director de proyectos

informáticos, la publicación indica que los proyectos presentan un 189% de

sobrecostes (Standish Group, 1994). Para abril del 2009, según Chaos 2009 de

Standish Group, el 24% de los proyectos son cancelados, el 44% de los

proyectos están con deficiencias o bien, están desfasados y sólo un 32% de los

proyectos son exitosos. (Gevara, 2009)

Por lo anterior, el objeto de estudio de este proyecto final de graduación es

precisamente investigar, analizar y sintetizar las mejores prácticas de seguimiento

y control de proyectos según el PMI, para producir un marco referencial del

proceso de seguimiento y control que sirva para los proyectos que se ejecutan en

la DTI del ICE, además de una guía de los pasos que describa las acciones que

33

se deben realizar para desarrollar este proceso de la administración de proyectos,

de manera que los proyectos sean potencialmente más exitosos al desarrollarse.

A continuación se describe la referencia teórica del marco conceptual de la

administración de proyectos y el proceso de seguimiento y control publicado tanto

por el Project Management Institute, en la Guía de los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos, Guía del PMBOK (PMI, 2004), versión 3, como por Jack

Gido y James P. Clements en el libro Administración exitosa de proyectos, tercera

edición, además de Harold Kerzner en su libro Project Management: A Systems

Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, décima edición del 2009,

documentos de estudio durante la maestría.

2.2.1 Definición de Proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único. (PMI, 2004)

Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de un

conjunto de tareas interrelacionadas y de la utilización eficiente de los recursos.

Tiene un objetivo bien definido, planteado en términos del alcance, programa y

costo. (Jack Guido, 2007)

Para lograr los objetivos de un proyecto es necesario, no sólo los recursos

técnicos o especialistas según la naturaleza del proyecto, sino que debe

complementarse con un profesional con formación profesional en la dirección de

proyectos, que es precisamente la aplicación de conocimientos y habilidades,

herramientas y técnicas para alcanzar los objetivos del proyecto.

34

2.2.2 Dirección de proyectos

Una dirección de proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección del

proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades correspondientes a,

por lo menos, cinco áreas de experiencia: (PMI, 2004)

Fundamentos de la Dirección de Proyectos

Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación

Comprensión del entorno del proyecto

Conocimientos y habilidades de dirección general

Habilidades interpersonales

Es importante considerar que más allá de los conocimientos teóricos y el uso de

herramientas, las habilidades interpersonales de un director de proyectos son

indispensables para que el proyecto sea exitoso ya que el elemento que desarrolla

el servicio o producto son los miembros del equipo del proyecto, gestión de la

interacción de personalidades distintas en la implementación del proyecto, los

recursos humanos, una de las áreas de conocimiento del PMBOK.

La gestión de las relaciones interpersonales incluye: (PMI, 2004)

Comunicación efectiva

Influencia en la organización

35

Liderazgo

Motivación

Negociación y gestión de conflictos

Resolución de problemas

La administración exitosa de proyectos puede estar definida en el cumplimiento de

los objetivos de tiempo, coste, en el desempeño planeado y en el nivel tecnológico

alcanzado, acompañado con la utilización efectiva y eficiente de los recursos y con

la satisfacción del cliente. (Kerzner, 2009)

2.2.3 Ciclo de Vida de un proyecto

Está constituido por un conjunto de fases, muchas veces secuenciales,

caracterizadas por un grupo de actividades bien identificadas, generalmente

implican la entrega, transferencia y/o aprobación de componentes o transferencia

de información, que interconectadas delimitan el inicio y el fin del proyecto y su

definición depende del contexto, naturaleza o empresa donde se desarrolla.

La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto

generalmente implica y, por lo general, está definida por alguna forma de

transferencia técnica. Generalmente, los productos entregables de una fase se

revisan para verificar si están completos, si son exactos y se aprueban antes de

iniciar el trabajo de la siguiente fase. (PMI, 2004)

36

Los proyectos “nacen” cuando el cliente identifica una necesidad y esto

corresponde a la primera fase del ciclo de vida del proyecto. La segunda fase del

ciclo de un proyecto es el desarrollo de una propuesta de solución a la necesidad

o problema. La tercera fase de un proyecto es la implementación de la solución

propuesta. En esta fase se logra el objetivo del proyecto y el cliente queda

satisfecho de que todo el trabajo se terminó con la calidad deseada, dentro del

presupuesto y a tiempo. La fase final del ciclo de vida de un proyecto es concluirlo.

(Jack Guido, 2007)

2.2.4 Sistema de Gestión de Proyectos

Corresponde a la metodología, los procedimientos y herramientas que apoyan al

director de proyectos para potencializar la administración exitosa de un proyecto y

es una de las funciones de la PMO en una organización.

En la DTI del ICE se dispone de un Modelo de Administración de Proyectos

oficializado, sin embargo el alcance está limitado al desarrollo de la planificación

de los proyectos, por lo que es necesario completar ese sistema de gestión de

proyectos con un marco referencial de seguimiento y control, promoviendo así la

continuidad y éxito de los diferentes proyectos.

2.2.5 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

La dirección de proyectos se lleva a cabo mediante la ejecución de procesos

apropiados de la administración de proyectos, definidos por el PMI como Grupo de

Procesos. La cantidad de procesos a ejecutar dependerá del tipo, naturaleza y/o

37

contexto del proyecto y será de responsabilidad del equipo director, cuales

procesos ejecutar.

El alcance de los procesos de dirección de proyectos está orientado a las

actividades correspondientes a la iniciación, planificación, ejecución, supervisión y

control y cierre de un proyecto, están relacionados entre sí y se ejecutan de forma

integral conforme al objetivo del proyecto.

La interacción de los procesos en relación con los factores de alcance, tiempo y

coste del proyecto es lo que denomina el PMI como las nueve áreas de

conocimiento.

Los cuarenta y cuatro procesos de dirección de proyectos de los Grupos de

Procesos están organizados en las nueve áreas de conocimiento que se describen

a continuación:

1) Gestión de la Integración del Proyecto

Se compone de los procesos de dirección de proyectos, Desarrollar el

Acta de Constitución del Proyecto, Desarrollar el Enunciado del

Alcance del Proyecto (Preliminar), Desarrollar el Plan de Gestión del

Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, Supervisar y

Controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y

Cerrar Proyecto. (PMI, 2004)

38

2) Gestión del Alcance del Proyecto

Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificación

del Alcance, Definición del Alcance, Crear EDT, Verificación del

Alcance y Control del Alcance. (PMI, 2004)

3) Gestión del Tiempo del Proyecto

Se compone de los procesos de dirección de proyectos Definición de

las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades,

Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración

de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del

Cronograma. (PMI, 2004)

4) Gestión de los Costos del Proyecto

Se compone de los procesos de dirección de proyectos Estimación de

Costes, Preparación del Presupuesto de Costes y Control de Costes.

(PMI, 2004)

5) Gestión de la Calidad del Proyecto


de Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de

Calidad. (PMI, 2004)

39

6) Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto


de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar

el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto. (PMI, 2004)

7) Gestión de las Comunicaciones del Proyecto


de las Comunicaciones, Distribución de la Información, Informar el

Rendimiento y Gestionar a los Interesados. (PMI, 2004)

8) Gestión de los Riesgos del Proyecto


de la Gestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo

de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la

Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos. (PMI,

2004)

9) Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Se compone de los procesos de dirección de proyectos Planificar las

Compras y Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar

Respuestas de Vendedores, Selección de Vendedores, Administración

del Contrato y Cierre del Contrato. (PMI, 2004)

40

Dependiendo del tamaño, la complejidad de un proyecto y la estrategia de

abordaje del proyecto, así también se requerirá de varias interacciones de los

procesos con el propósito de satisfacer los requisitos y las expectativas del cliente.

La interacción entre los procesos de dirección de proyectos contiene el concepto

cíclico de planificar-hacer-revisar-actuar. En el contexto de administración de

proyectos, los grupos de procesos de planificación corresponden al componente

“planificar”, el grupo de procesos de ejecución corresponde al componente “hacer”

y los grupos de proceso de seguimiento y control a los componentes “revisar y

actuar”. Además, como la dirección de un proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo

de Procesos de Iniciación emprende estos ciclos y el Grupo de Procesos de Cierre

los finaliza.

La naturaleza integradora de la dirección de proyectos exige la interacción del

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control con todos los aspectos de los otros

Grupos de Procesos (ver Figura No.4: Relación de los Grupos de Procesos de la

Dirección de Proyectos con el ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar).

Figura No. 4: Relación de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos con el ciclo

Planificar-Hacer-Revisar-Actuar (PMI, 2004)

41

De la figura No. 4, también se puede analizar el alcance e interacción del proceso

de Seguimiento y Control en cuanto a los procesos de Planificación y Ejecución,

así como los procesos Iniciación y Cierre, retroalimentándose para implementar

medidas de prevención o corrección.

La clave para el control eficaz del proyecto es medir el progreso real y compararlo

con el progreso planeado con regularidad y de manera oportuna y aplicar acciones

correctivas de inmediato, en caso necesario. (Jack Guido, 2007)

Es importante aclarar que los grupos de proceso no son fases de un proyecto y

más bien, los grupos de procesos, dependiendo de la naturaleza del proyecto, se

repiten en cada fase definida en un proyecto (ver Figura No.5: Interacción de los

Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos en relación a las fases de un

proyecto).

Hoy en día no hay acuerdos entre las industrias, o incluso entre las empresas de

una misma industria sobre las fases de un ciclo de vida de un proyecto. Esto es

comprensible por la naturaleza compleja la diversidad de proyectos. (Kerzner,

2009)

42

Figura No. 5: Interacción de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos en relación a las

fases de un proyecto (PMI, 2004)

En la siguiente imagen se visualiza la relación de retroalimentación, entrada y

salida de los grupos de procesos de dirección de proyectos en el tiempo para una

fase o proyecto (ver Figura No.6: Relación de Grupos de Procesos de Dirección de

Proyectos para una Fase o Proyecto).

43

Figura No. 6: Relación de Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para una Fase o

Proyecto (PMI, 2004)

Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos son:

Grupo de Procesos de Iniciación

Son aquellas actividades que describen, definen y autorizan el inicio del

proyecto o una fase.

Grupo de Procesos de Planificación

Corresponde a las actividades de definición de objetivos y descripción de

actividades que se deben ejecutar para satisfacer los requerimientos

descritos en los objetivos.

Tiempo

niv

el de a

ctivid

ad

inicio de fase fin de fase

Procesos de ejecución

Procesos de

planificación

Procesos de

cierre

Procesos de

inicioProcesos de control

44

Grupo de Procesos de Ejecución

Son las actividades de integración tanto de recursos materiales como

humanos para el desarrollo de las actividades del plan de gestión del

proyecto.

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

Comprende el monitoreo regular del desarrollo del proyecto, de tal forma

que se pueda desarrollar medidas oportunas, preventivas o correctivas,

para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Grupo de Procesos de Cierre

Corresponde a las actividades de aceptación y formalización de los

productos o servicios entregables del proyecto o de una fase de este.

45

3 MARCO METODOLÓGICO

Para desarrollar el Producto Final de Graduación (PFG), la Guía de Seguimiento y

Control de los Proyectos de la DTI, se utilizó la metodología de investigación de

tipo analítico – sintético, que consiste en la descomposición de una unidad en sus

elementos más simples, examinando cada uno de ellos por separado y volviendo

a agrupar las partes para considerarlas en conjunto. (Jurado, 2002)

Por lo cual, el desarrollo de este PFG se aborda iniciando con un análisis del

grupo de procesos de seguimiento y control, punto 4.1 en el apartado 4 Desarrollo,

se examina a alto nivel el grupo de procesos de seguimiento y control,

identificando cuáles son sus flujos de entrada y salida, los procesos que lo

conforman y las herramientas y técnicas que lo apoyan, luego se analiza cada uno

de los procesos de seguimiento y control de forma individual y se analiza cómo las

herramientas y técnicas apoyan la ejecución de las actividades que dan origen al

flujo de información que representan salidas y/o entradas hacia otros procesos

tanto de seguimiento y control como de otros grupos de la dirección de proyectos.

Luego de los análisis se concluye y sintetiza en cuanto a ¿qué es el seguimiento y

control de un proyecto?, ¿en qué consiste?, ¿quién debe ejecutarlo?, ¿cuándo se

debe ejecutar?, ¿cuál es su objetivo?, ¿cuál es su beneficio? y ¿cómo desarrollar

el seguimiento y control de un proyecto?, esto con el propósito de identificar y

extraer elementos teóricos importantes que luego puedan utilizarse como

fundamento para el desarrollo del Marco Referencial del Seguimiento y Control de

los proyectos de la DTI del ICE.

La estructura de desglose de trabajo de la estrategia de implementación de este

PFG se describe en el Anexo 2: EDT, considerando los primeros productos

entregables de la administración de este proyecto, desde el curso Seminario de

Graduación hasta la actividad de la defensa del Proyecto Final de Graduación.

46

El acta de constitución aprobada, referente al desarrollo de este proyecto se

encuentra en el Anexo 1 y el detalle de las actividades se visualiza en el

cronograma de este proyecto, en el Anexo 3.

El tipo de fuente de información para el desarrollo del PFG corresponde a

información secundaria, se refieren a todos aquellos portadores de datos e

información que han sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier

documento, y que utilizan el medio que sea (Eyssautier, 2002). Por lo tanto, el

PFG es una investigación documental, con el propósito de obtener antecedentes

para profundizar en las teorías y aportaciones, ya emitidas sobre el tema en

particular que es objeto de estudio, y complementarlas, refutarlas o derivar, en su

caso, conocimientos nuevos (Muñoz, 1998).

Como parte de la investigación de antecedentes también se examinará en el punto

4.2 del apartado 4 Desarrollo, el Modelo de Administración de Proyectos de la DTI

del ICE, modelo oficializado por la institución, con el propósito de identificar los

activos de proceso y factores ambientales, al cual, en el punto 4.3 del apartado 4

Desarrollo, se complementará o sumará con una aportación a este Modelo AP, el

elemento Marco Referencial del Seguimiento y Control de Proyectos de la DTI del

ICE, producto del análisis de los desarrollos de los puntos 4.1 y 4.2.

El Marco Referencial consiste en la consolidación de la información que se tiene

como producto del análisis teórico del proceso de seguimiento y control de forma

alineada con los elementos que sobre este contexto posee el Modelo de

Administración de Proyectos de la DTI del ICE elaborado por la PMO.

Es la consolidación de una “metodología común”, del concepto del seguimiento y

control, su definición en el contexto de administración de proyectos, la descripción

47

de su objetivo, las actividades que lo conforman, los flujos de información, los

datos de entrada y salida, actores, herramientas y técnicas que interactúan y

apoyan el proceso de seguimiento y control de proyectos del Modelo la DTI del

ICE y el contexto de seguimiento y control estudiado.

Además del Marco Referencial del Seguimiento y Control, también se aportará al

Modelo AP de la DTI del ICE, en el punto 4.4, una Guía de pasos para el

Desarrollo del Proceso de Seguimiento y Control de los Proyectos de la DTI,

aportando de esta manera nuevos conocimientos, a través del nuevo activo de la

organización, el nuevo Modelo AP de la DTI del ICE.

La Guía de pasos para el Desarrollo del Proceso del Seguimiento y Control

corresponde a la descripción de la secuencia de pasos que se deben desarrollar

para aplicar los nuevos elementos de seguimiento y control sumados al Modelo de

Administración de Proyectos de la DTI del ICE aplicados a la gestión de proyectos.

En la exposición de cada uno de los pasos por ejecutar, se describirá el alcance y

el objetivo implícito, así como los flujos de información a considerar, los procesos

que intervienen, analizando y sintetizando el ¿por qué?, el ¿para qué se requiere?,

el ¿cómo realizarlo?, el ¿cómo interpretarlo? y proponiendo el qué hacer.

Además, en esta guía se describirá cuáles son las herramientas informáticas de la

DTI que apoyan la aplicación del proceso de seguimiento y control en los

proyectos de la DTI, además de describir cómo utilizar esas herramientas que

apoyan el proceso de seguimiento y control.

Para desarrollar este PFG se utilizarán como fuentes de información segundaria

las recomendaciones de mejores prácticas, tales como la Guía de los

Fundamentos de la Dirección de Proyectos, Guía el PMBOK, (PMI, 2004), el libro

48

Administración Profesional de Proyectos de Yamal Chamoun (Chamoun, 2002), el

libro Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and

Controlling, décima edición del 2009 de Harold Kerzner y otras informaciones de

internet que permitan verificar la autenticidad textual, literaria e histórica, de tal

forma que sustenten el desarrollo de un producto alineado, según las mejores

prácticas de la industria.

49

4 DESARROLLO

A continuación se iniciará el desarrollo del PFG con la descripción del análisis del

grupo de procesos de seguimiento y control, examinando a alto nivel el grupo de

procesos de seguimiento y control, identificando sus flujos de entrada y salida, los

procesos que lo conforman y las herramientas y técnicas que lo apoyan. Luego de

los análisis se concluye y sintetiza en cuanto a ¿qué es el seguimiento y control de

un proyecto?, ¿en qué consiste?, ¿quién debe ejecutarlo?, ¿cuándo se debe

ejecutar?, ¿cuál es su objetivo?, ¿cuál es su beneficio? y ¿cómo desarrollar el

seguimiento y control de un proyecto?

4.1 ANÁLISIS DEL GRUPO DE PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

Los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos tienen dependencias

claras y tanto los Grupos de Procesos como los Procesos que los conforman, en

forma individual pueden presentar interacciones dentro de un Grupo de Proceso y

entre los Grupos de Procesos. Esto es comparable a la repetición de los Grupos

de Procesos dentro de cada una de las fases en que esté definido un ciclo de vida

de un proyecto.

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se

llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos,

resultados o servicios (PMI, 2004).

Los Grupos de Proceso de Dirección de Proyectos contienen Procesos de

Dirección de Proyectos que están vinculados por un flujo de entradas y salidas

que interactúan, por ejemplo una salida de uno de los procesos es la entrada en

otro proceso.

50

El Grupo de Proceso de Seguimiento y Control está conformado por entradas y

salidas de datos bien definidas, posee 12 Procesos de Dirección de Proyectos y

está soportado a través de las siguientes herramientas técnicas: Metodología de

dirección de proyectos, Sistema de Información de la gestión de proyectos,

Técnica de valor ganado y Juicio experto (ver Figura No.7: Descripción de alto

nivel del Grupo de Proceso de Seguimiento y Control).

Grupo de Proceso de

Seguimiento y Control

Conformado por 12 Procesos de

Dirección de Proyecto

Plan de gestión del proyecto

Información sobre el

rendimiento del trabajo

Productos entregables

Cambios solicitados

Plan de gestión del

proyecto (actualizaciones)

Solicitudes de

cambio aprobadas

Reparación de defectos

Acciones preventivas

y correctivas aprobadas

Activos de los procesos

de la organización

PROCESOENTRADAS SALIDAS

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Metodología de dirección de proyectos Sistema de Información de la gestión de proyectos

Técnica de valor ganado Juicio experto

Figura No. 7: Descripción de alto nivel del Grupo de Proceso de Seguimiento y Control (Fuente:

Elaboración propia)

La totalidad de los flujos de entrada y salida de cada uno de los Procesos de

Seguimiento y Control de la Dirección de Proyectos se encuentran en el Anexo 4.

51

A continuación se analiza cual es la función de cada uno de los procesos de

Seguimiento y Control de la Dirección de Proyectos.

4.1.1 Procesos de Seguimiento y Control de la Dirección de Proyectos

El Grupo de Proceso de Seguimiento y Control está conformado por los siguientes

12 Procesos de la Dirección de Proyectos:

Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto

Consiste en la identificación de estados de rendimiento, a través de la

inspección de la evolución del proyecto, el análisis tanto de las mediciones

como proyecciones según la información de la situación actual y la

publicación de esa información, además de las recomendaciones de

correcciones y reparaciones.

Esta supervisión y control se realiza respecto a las áreas de conocimientos

de la administración de proyectos, análisis de rendimiento del alcance, la

calidad, tanto del desarrollo como los productos, el tiempo (cronograma del

proyecto), costes (flujo de efectivo, erogaciones de contrataciones),

recursos (humanos y materiales) y análisis de riesgos.

En la siguiente figura se muestra los flujos de información de entrada y

salida de este proceso de Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto

(ver Figura No.8: Entradas y Salidas del Proceso de Supervisar y Controlar

el trabajo del Proyecto).

52

Supervisar y Controlar

el Trabajo del Proyecto




Solicitudes de cambio

rechazadas

Acciones correctivas

recomendadas


recomendadas

Proyecciones


recomendada

Cambios solicitados

PROCESO SALIDASENTRADAS

Figura No. 8: Entradas y Salidas del Proceso de Supervisar y Controlar el trabajo del

Proyecto (Fuente: Elaboración propia)

Control Integrado de Cambios

Corresponde a la función de “torre de control”, al análisis del contexto, a los

factores que producen los cambios, es la gestión de los cambios

solicitados, aprobados y en proceso.

Los datos de entradas de este proceso son:

o Plan de gestión del proyecto

o Cambios solicitados

o Información sobre el rendimiento del trabajo

o Acciones preventivas recomendadas

o Acciones correctivas recomendadas

o Reparación de defectos recomendada

o Productos entregables

53

Los datos de salida son:

o Solicitudes de cambio aprobadas

o Solicitudes cambio rechazadas

o Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

o Acciones correctivas aprobadas

o Acciones preventivas aprobadas

o Reparación de defectos aprobada

o Reparación de defectos validada

o Productos entregables

En la siguiente figura se visualiza los datos de entrada y salida de este

proceso (ver Figura No.9: Entradas y Salidas del Proceso de Control

Integrado de Cambios).

Control Integrado de

Cambios


Solicitudes de

cambio aprobadas

Solicitudes de

cambio rechazadas



Acciones

correctivas aprobadas

Enunciado del alcance

del proyecto (actualizaciones)


Cambios solicitados




recomendadas


recomendadas


recomendada


Acciones

preventivas aprobadas

Reparación de

defectos aprobada

Reparación de

defectos validada


Figura No. 9: Entradas y Salidas del Proceso de Control Integrado de Cambios (Fuente:


54

Verificación del Alcance

Es el proceso que formaliza la corroboración del cumplimiento del alcance

de los productos entregables del proyecto. En la siguiente figura se ilustra

los flujos de datos de entrada y salida del proceso (ver Figura No.10:

Entradas y Salidas del Proceso de Verificación del Alcance).

Verificación

del Alcance

Enunciado del

alcance del proyecto Productos

entregables aceptados

Cambios solicitados

Acciones

correctivas recomendadas


Diccionario de la EDT


alcance del proyecto


Figura No. 10: Entradas y Salidas del Proceso de Verificación del Alcance (Fuente:


Control del Alcance

Es el proceso que gestiona lo referente a las variaciones del alcance del

proyecto. Los flujos de datos de entrada y salida se visualizan en la

siguiente figura (ver Figura No.11: Entradas y Salidas del Proceso de

Control del Alcance).

55

Control del

Alcance

Enunciado del


Línea base del

alcance (actualizaciones)

Cambios solicitados

Acciones



Estructura de

desglose del trabajo

Diccionario

de la EDT

Plan de gestión

del alcance del proyecto

Informes de rendimiento

Solicitudes de

cambio aprobadas

Información sobre

el rendimiento del trabajo

Enunciado del


(actualizaciones)

Estructura de

desglose del trabajo

(actualizaciones)

Diccionario

de la EDT

(actualizaciones)


de la organización

(actualizaciones)



Figura No. 11: Entradas y Salidas del Proceso de Control del Alcance (Fuente: Elaboración

propia)

Control del Cronograma

Es el proceso encargado de gestionar lo referente a las variaciones del

tiempo de las actividades del proyecto, corresponde al control de cambios

en el cronograma.

Los datos de entrada y salida del proceso se visualizan en la siguiente

figura (ver Figura No.12: Entradas y Salidas del Proceso de Control del

Cronograma).

56

Control del

Cronograma

Plan de gestión

del cronograma

Cambios solicitados

Acciones



Línea base

del cronograma


Solicitudes de

cambio aprobadas

Datos del modelo

de cronograma

(actualizaciones)

Línea base del

cronograma

(actualizaciones)

Mediciones del

rendimiento


de la organización

(actualizaciones)



Lista de actividades

(actualizaciones)

Atributos de

la actividad

(actualizaciones)

Figura No. 12: Entradas y Salidas del Proceso de Control del Cronograma (Fuente:


Control de Costes

Es el proceso que controla los cambios referentes al presupuesto del

proyecto, además de poder influenciar sobre los factores que puedan crear

esas variaciones.

Los datos de entrada y salida se visualizan en la siguiente figura (ver Figura

No.13: Entradas y Salidas del Proceso de Control de Costes).

57

Control de Costes

Línea base de coste

Conclusión proyectada

Cambios solicitados


Requisitos de

financiación del proyecto


Informes sobre el


Estimación de costes

(actualizaciones)


(actualizaciones)

Mediciones del

rendimiento

Acciones correctivas+

recomendadas




de la organización

(actualizaciones)

Solicitudes de

cambio aprobadas

Plan de gestión

del proyecto

Figura No. 13: Entradas y Salidas del Proceso de Control de Costes

Realizar Control de Calidad

Es el proceso que supervisa y controla la calidad del desarrollo del proyecto

así como los resultados propios del proyecto, productos o servicios.

Los flujos de datos de entrada y salida se citan a continuación (ver Figura

No.14: Entradas y Salidas del Proceso de Control de Calidad).

58

Realizar Control de

Calidad

Pla de gestión de calidad


recomendadas


Métrica de calidad

Listas de control

de calidad


de la organización

Mediciones de

control de calidad

Reparación de

defectos validada

Línea base de

calidad (actualizaciones)

Acciones correctivas+

recomendadas


recomendada

Cambios solicitadosInformación sobre el


Solicitudes de

cambio aprobadas



de la organización

(actualizaciones)

Productos

entregables validados

Plan de Gestión

del Proyecto

(Actualizaciones)

Figura No. 14: Entradas y Salidas del Proceso de Control de Calidad (Fuente: Elaboración

propia)

Gestionar el Equipo del Proyecto

Es el proceso que realiza el seguimiento del desempeño de los miembros

de los equipos del proyecto, es el encargado de resolver problemas y

gestionar cambios para incrementar la productividad del proyecto.

Los flujos de datos de entrada y salida se describen en la siguiente figura

(ver Figura No. 15: Entradas y Salidas del Proceso de Gestionar el Equipo

del Proyecto).

59

Gestionar el Equipo

del Proyecto

Asignaciones de

personal a los proyectos


Roles y responsabilidades

Organigrama del proyecto


de la organizaciónCambios solicitados


recomendadas


recomendadas


de la organización

(actualizaciones)

Plan de gestión

de personal

Evaluación del

rendimiento del equipo

Información sobre

el rendimiento del trabajoPlan de Gestión

del Proyecto

(actualizaciones)Informes de rendimiento

Figura No. 15: Entradas y Salidas del Proceso de Gestionar el Equipo del Proyecto

(Fuente: Elaboración propia)

Informar el Rendimiento

Es el proceso encargado de extraer y distribuir la información referente al

rendimiento, corresponde a los informes de mediciones, estado y

proyecciones.

Los flujos de datos de entrada y salida se visualizan en la siguiente figura

(ver Figura No. 16: Entradas y Salidas del Proceso Informar el

Rendimiento).

60

Informar el

Rendimiento

Mediciones del

rendimiento


Conclusión Proyectada

Mediciones de

control de calidad

Informes de renedimiento

Proyecciones

Cambios solicitados


recomendadasPlan de gestión del proyecto.

Línea base para la

medición del rendimiento

Solicitudes de

cambio aprobadas

Información sobre

el rendimiento del trabajo


de la organización

(actualizaciones)

Productos

entregables

Figura No. 16: Entradas y Salidas del Proceso Informar el Rendimiento (Fuente:


Gestionar a los Interesados

Corresponde a la gestión de las comunicaciones, satisfaciendo los

intereses y resolviendo problemas entre los interesados del proyecto.

Los flujos de datos de entrada y salida de este proceso se visualizan en la

siguiente figura (ver Figura No. 17: Entradas y Salidas del Proceso

Gestionar a los Interesados).

61

Gestionar a los

InteresadosActivos de los procesos

de la organización


Polémicas resueltas

Solicitudes de

cambio aprobadas

Acciones

correctivas aprobadas

Plan de gestión

de las comunicaciones


de la organización

(actualizaciones)

Plan de gestión

del proyecto

(actualizaciones)

Figura No. 17: Entradas y Salidas del Proceso Gestionar a los Interesados (Fuente:


Seguimiento y Control de Riesgos

Es el proceso responsable de realizar el seguimiento a los riesgos

identificados, supervisar riesgos residuales e identificar nuevos riesgos, así

como desarrollar las respuestas a los riesgos.

Los flujos de entrada y salida de datos son los siguientes (ver Figura No.

18: Entradas y Salidas del Proceso Seguimiento y Control de Riesgos).

62


de Riesgos

Registro de riesgos


Registro de riesgos

(actualizaciones)

Cambios solicitados

Acciones


Plan de gestión

de riesgos


de la organización

(actualizaciones)

Plan de gestión

del proyecto

(actualizaciones)

Solicitudes de

cambio aprobadas




Figura No. 18: Entradas y Salidas del Proceso Seguimiento y Control de Riesgos (Fuente:


Administración del Contrato

Es el proceso que gestiona las relaciones contractuales, vendedor,

comprador, externo del proyecto, corresponde al seguimiento del

rendimiento del vendedor.

Los flujos de datos de entrada y salida se visualizan en la siguiente figura

(ver Figura No. 19: Entradas y Salidas del Proceso Administración del

Contrato).

63

Administración del

Contrato

Plan de gestión

del contrato


Documentación

del contrato

Cambios solicitados

Acciones


Contrato


de la organización

(actualizaciones)

Plan de gestión

del proyecto

(actualizaciones)

Plan de gestión de

las adquisiciones

Plan de gestión

del contrato

Vendedores

seleccionados


Solicitudes de

cambio aprobadas



Figura No. 19: Entradas y Salidas del Proceso Administración del Contrato (Fuente:


Del análisis anterior, de procesos, sus entradas y salidas, se deduce que el

proceso Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto y el proceso Control

Integrado de Cambios, definen y constituyen la funcionalidad principal del Grupo

de Procesos de Seguimiento y Control, además de coordinar, unificar y completar

esa funcionalidad con los otros 10 procesos de dirección de proyectos sobre los

otros Grupos de Proceso (Iniciación, Planificación, Ejecución y Cierre) en el ámbito

de cada una de las áreas del conocimiento de la administración de proyectos (ver

Figura No. 20: Relación de Procesos de Seguimiento y Control de la Dirección de

Proyecto con las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos).

64

Gestión de las

Adquisiciones del

Proyecto

Gestión de la Integración

del Proyecto

Gestión de las

Comunicaciones

del Proyecto

Gestión de los

Riesgos del

Proyecto

Gestión de los

Recursos

Humanos del

Proyecto

Gestión de los

Costes del

Proyecto

Gestión del

Tiempo del

Proyecto

Gestión de la

Calidad del

Proyecto

Gestión del

Alcance del

Proyecto

Supervisar y

Controlar el

Trabajo del

Proyecto

(4.5)

Control

Integrado de

Cambios

(4.6)

Verificación

del Alcance

(5.4)

Control del

Alcance

(5.5)

Control del

Cronograma

(6.6)

Control de

Costes

(7.3)

Realizar

Control de

Calidad

(8.3)

Gestionar el

Equipo del

Proyecto

(9.4) Informar el

Rendimiento

(10.3)Gestionar a

los

Interesados

(10.4)

Seguimiento

y Control de

Riesgos

(11.6)

Administración

del Contrato

(12.5)

Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos

Figura No. 20: Relación de Procesos de Seguimiento y Control de la Dirección de Proyecto con las

Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos (Fuente: Elaboración propia)

Del análisis de los flujos de entrada y salida de datos y de las actividades de los

procesos de seguimiento y control, se identifica que de forma adicional a las

actividades de mejores prácticas de estos procesos, debe considerarse también

las actividades de registro de las lecciones aprendidas, generándose así la salida

de datos propuesta, Activos de los Procesos de la Organización. (ver Figura No.7:

Descripción de alto nivel del Grupo de Proceso de Seguimiento y Control).

A continuación se describe y analiza las herramientas y técnicas que apoyan el

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.

65

4.1.2 Herramientas y Técnicas del Grupo de Proceso de Seguimiento y

Control

Las siguientes descripciones corresponden a las herramientas y técnicas que

apoyan la ejecución de las actividades de los procesos de Seguimiento y Control

de la Dirección de Proyectos, contribuyendo así a la obtención de los resultados o

flujos de datos de salida de esos procesos.

Metodología de dirección de proyectos

Es el conjunto de procedimientos, pasos, prácticas o normas utilizadas en

la dirección de proyectos. En el contexto de herramienta de apoyo al

seguimiento y control corresponde a las recomendaciones de mejores

prácticas de la industria, así como el conjunto de componentes definido por

el área responsable de la ejecución del proyecto, por ejemplo, la

metodología de dirección de proyectos definida por la PMO de la

organización en la cual se desarrolla el proyecto.

Respecto a la metodología de dirección de proyectos, se desea hacer

énfasis en la planificación, etapa o fase según la metodología y que según

las mejores prácticas del PMI, corresponde al grupo de procesos de

Planificación, donde el principal producto es el plan de gestión del proyecto,

éste es un conjunto de planes que definen la estrategia de ejecución del

proyecto y corresponden a la línea base del alcance, la calidad, el tiempo,

el costo, las adquisiciones, los recursos, las comunicaciones y la estrategia

base de la gestión de riesgos sobre la cual se inician las actividades del

proyecto, por lo tanto, corresponden a la base de verificación sobre la cual

los procesos de seguimiento y control realizan su gestión.

66

El seguimiento y control verifica los resultados de la ejecución contra los

resultados esperados, para ese momento, según la planificación, los

insumos de la verificación son las entradas del proceso, descritas en la

figura No. 7, Descripción de alto nivel del Grupo de Proceso de Seguimiento

y Control y las salidas son precisamente una actualización de la

planificación para que luego sea los procesos de ejecución los que

materializan tanto las acciones de reparación de defectos, como las

acciones preventivas y correctivas, lo cual es registrado como una

actualización en la lista de controles de cambios, producto del proceso de

Control Integrado de Cambios y además, el registro de la experiencia

adquirida con esa gestión, el registro de la lección aprendida, esto es la

actualización de los activos de los procesos de la organización, que de

acuerdo con el PMBOK versión 3, esta actividad es ejecutada con los

procesos de ejecución, sin embargo no inhibe a los procesos de

seguimiento y control la realización de esta actividad ya que generalmente

la actualización de la estrategia de ejecución, obedece a una necesidad

producto de la influencia de los factores ambientales de la empresa o en

una subestimación de la planificación por ejemplo, que es valioso

documentar.

En referencia a la definición del alcance, la línea base del alcance, el

trabajo ejecutado debe corresponder a las actividades planificadas, las

cuales contribuyen en la materialización de los objetivos o los productos

entregables. La declaración del alcance del proyecto, descrita en el plan de

gestión y representada a través de la WBS, es una herramienta que apoya

la verificación del cumplimiento del alcance del proyecto, por lo tanto es una

guía para generar acciones para alinear el proyecto, o también es aquella

herramienta que nos permitirá actualizar el alcance según la gestión de

67

cambios, y por tanto, la actualización de la línea base del alcance, tanto la

definición como la WBS. El plan de gestión del Alcance y su respectiva la

línea base del alcance, están relacionados con los procesos de Verificación

del Alcance y Control del Alcance.

El plan de gestión de la calidad del proyecto y su respectiva línea base, nos

ayuda a verificar si el desarrollo actual está acorde con la definición

referente al aseguramiento de la calidad en el desarrollo del proyecto, los

estándares definidos para el desarrollo, así como para verificar si los

criterios de calidad de los resultados o productos obtenidos corresponden

con lo planificado. Está relacionado con el proceso de Realizar el Control de

la Calidad del Proyecto.

El plan de gestión del tiempo, la línea base del tiempo, la cual se define en

el cronograma del proyecto, nos permite identificar las desviaciones tanto

positivas como negativas, esto es, adelantos en la realización de las

actividades, o bien retrasos en la ejecución de las actividades. Pero con el

cronograma no sólo identificamos las desviaciones en cuanto al inicio y fin,

si no que, si se realiza una adecuada actualización de los avances reales

de las actividades, nos permitirá identificar las desviaciones del

desempeño, en cuanto al avance planificado, lo cual también será insumos

para otros procesos del Seguimiento y Control. El proceso de seguimiento y

control asociado a este plan de gestión es el Control del Cronograma.

El plan de gestión del coste, el plan de las adquisiciones y la línea base del

presupuesto, son la base sobre la cual se compara costes ejecutados, los

pagos realizados a los contratistas y el balance del flujo de caja efectuado,

para así identificar las desviaciones con respecto a la planificación y

proceder con los análisis y propuestas de acciones correctivas y nuevas

68

acciones preventivas. Los procesos asociados a esta gestión son Control

de Costes y la Administración del Contrato.

En cuanto al plan de gestión de los recursos humanos, es sobre la línea

base de la gestión de los recursos humanos que el proceso de Gestionar al

Equipo del Proyecto realiza la verificación del desempeño de los recursos, a

partir de los insumos tales como la evaluación rendimiento del equipo y

considerando además los informes del rendimiento de las actividades,

analizando resultados para así gestionar actualizaciones sobre esta

planificación en caso que se requiera. Conceptualizado los recursos

humanos en el área de conocimiento de la Gestión de los Recursos

Humanos se debe considerar la gestión de los interesados en el proyecto y

es precisamente la planificación de esta gestión la que se considera como

punto de referencia para la verificación de los resultados y cumplimiento de

las acciones previamente estimadas y es el proceso de Gestionar a los

Interesados el que de acuerdo a los resultados de los análisis comparativos

que propone acciones de prevención o corrección según corresponda. Es

importante resaltar que como producto del análisis de la gestión de los

recursos humanos se puede determinar que es necesario actualizar la

estrategia de comunicación definida.

El plan de comunicaciones y su respectiva línea base es la guía de la

ejecución de las actividades de divulgación e información del proyecto,

sobre la cual se verifica el cumplimiento de esas acciones y se propone

acciones de corrección de la planificación en caso que los resultados no

sean los esperados, o bien, si como producto del análisis del estado del

proyecto se identifica que el desempeño de éste no es el planificado

producto de una inadecuada gestión de la comunicación. El proceso de

seguimiento y control asociado a este plan es el Informar el Rendimiento.

69

El plan de gestión de riesgos, con la respectiva identificación y análisis

cualitativo y cuantitativo de riesgos corresponden a la base sobre la cual el

proceso de Seguimiento y Control de Riesgos evalúa la efectividad de la

gestión de los riesgos, además de generar a través del control de cambios

la identificación y análisis de nuevos riesgos.

Sistema de Información de la gestión de proyectos

Corresponde a todas aquellas herramientas informáticas que apoyan la

ejecución de las actividades de seguimiento y control en el ámbito de todas

las áreas de conocimiento. Como ejemplo de estas herramientas se

encuentran: los sitios web colaborativos, Microsoft SharePoint Server,

cronogramas, Microsoft Project Server, Microsoft Project Professional,

proyecciones y simulaciones @Risk, WBS Chart Pro, Pert Chart Expert,

correo electrónico, internet y utilidades de oficina en general, Microsoft

Office.

Técnica de valor ganado

Es una técnica para evaluar el desempeño del proyecto tanto en términos

de tiempo como en costes, además de facilitar la elaboración de

proyecciones de desempeño según las evaluaciones actuales.

La técnica del valor ganado mide el rendimiento del proyecto a medida que

avanza desde la iniciación del proyecto hasta el cierre del proyecto. La

metodología de gestión del valor ganado también proporciona un medio

70

para hacer una proyección del rendimiento futuro sobre la base del

rendimiento pasado (PMI, 2004).

Técnica utilizada para medir integralmente el desempeño del proyecto tanto

en tiempo como en costo, para actuar oportunamente. El valor ganado es el

porcentaje del presupuesto equivalente al avance del trabajo actualmente

terminado y al compararlo contra el valor planeado identificamos si el

proyecto se encuentra adelantado o atrasado respecto al programa. De

igual manera nos permite pronosticar, con base en los resultados actuales,

tanto la fecha de terminación como el costo al final del proyecto (Chamoun,

2002).

Juicio experto

Corresponde a la habilidad, al conocimiento y a la experiencia adquirida,

que fungen como criterio de prioridad para el análisis y la toma de

decisiones referentes al seguimiento y control de un proyecto.

Luego de analizar las herramientas y técnicas que soportan los procesos de

seguimiento y control seguidamente se describe las síntesis y conclusiones

referentes al proceso de seguimiento y control.

71

4.1.3 ¿En qué consiste el Seguimiento y Control de un Proyecto?

De los análisis anteriores se deduce que el desarrollo del seguimiento y

control es paralelo a la ejecución de cada una de las actividades del proyecto

y consiste en:

1) Evaluar el desempeño del proyecto identificando posibles

desviaciones según la planificación con el propósito de tomar

acciones oportunamente, lo cual implica recopilar y divulgar los datos

sobre el estado del proyecto. Con esto me refiero a los informes de

avance del proyecto, que a su vez comprende los informes de

recomendaciones tanto de prevención como corrección y que

pueden estar basados en:

a) Los estudios de proyecciones

b) El análisis de la bitácora de registro de las actualizaciones

de los planes de gestión, las actualizaciones de las líneas

bases, las que se encuentran en proceso de revisión y las

solicitudes ya aprobadas, esto es el control de cambios

2) La actualización de los activos de la organización, específicamente el

registro de lecciones aprendidas.

La supervisión es un aspecto de la dirección de proyectos que se realiza a lo

largo de todo el proyecto (PMI, 2004).

72

La supervisión incluye la recogida, medición y difusión de información sobre el

rendimiento, y la evaluación de las mediciones y tendencias para llevar a

efecto las mejoras del proceso (PMI, 2004).

El control se realiza reportando los avances, identificando las desviaciones al

plan, documentando previamente los cambios de acuerdo con el plan,

proponiendo estrategias para corregir, y haciendo participar al equipo del

proyecto, así como registrando las lecciones que aprendimos (Chamoun,

2002).

El control de cambios incluye identificar, documentar y controlar los cambios

en la línea base. El plan de gestión del proyecto, el enunciado del alcance del

proyecto y otros productos entregables deben mantenerse actualizados (PMI,

2004).

El control es un proceso de medición del progreso del objetivo en tres pasos,

evaluando las tareas pendientes y tomando medidas correctivas necesarias

para alcanzar o superar los objetivos. Estos tres pasos para medir, evaluar y

corregir se definen como: (Kerzner, 2009)

Medición: determinación del progreso que se está logrando hacia los objetivos

del proyecto, a través de informes oficiales.

Evaluación: determinar causas y manera de actuar sobre las desviaciones

significativas.

Corrección: tomar acciones de control para corregir las desviaciones.

73

4.1.4 ¿Qué es el Seguimiento y Control de un Proyecto?

Conforme al análisis de los conceptos de seguimiento y control y al análisis de

las actividades de los procesos de seguimiento y control de la dirección de

proyectos, según las recomendaciones de mejores prácticas del PMI,

podemos definir que el desarrollo del seguimiento y control en un proyecto es:

“Revisar lo ejecutado en relación con lo planeado, esto es, seguir el avance de las actividades y los productos que se están desarrollando, inspeccionando, y comprobando el cumplimiento de su objetivo, los criterios de calidad, el uso del tiempo y el costo definidos e interviniendo, si se requiere, en su ejecución a través de la adecuación de la planificación y ejecución de las actividades del proyecto.”

El seguimiento y control en general supervisa todo el esfuerzo del proyecto,

proporcionando una idea acerca de la salud del proyecto y resalta cualquier

aspecto que necesite atención adicional.

Incluye además el controlar los cambios y recomendar acciones preventivas

como anticipación a posibles problemas.

Las actividades del proceso están orientadas a la supervisión y a la ejecución

de medidas haciendo partícipe el equipo del proyecto, para garantizar el

cumplimiento del alcance definido del proyecto, considerando las restricciones

y planificaciones de los factores como tiempo, costo y calidad en un contexto

accionado con la ejecución de recursos humanos que interactúan a través de

elementos esenciales de comunicación y que está inmerso en un ambiente de

incertidumbre (ver Figura No. 21: Integración del Seguimiento y Control en un

Proyecto).

74

Alcance

Tiempo Costo

Riesgos Calidad

Recursos Humanos Comunicación

Dirección

Seguimiento y

Control del

Proyecto

Adquisiciones

Figura No. 21: Integración del Seguimiento y Control en un Proyecto (Fuente: Elaboración

propia)

El desarrollo integral del seguimiento y control con las nueve áreas del

conocimiento robustece y brinda confiabilidad tanto al proceso como a los

resultados de la comparación del desempeño real del proyecto con las líneas

base de planes de gestión definidos para la identificación oportuna de las

desviaciones y acciones de prevención y corrección respectivas cuando aún es

factible y económicamente viable.

75

4.1.5 ¿Quién ejecuta el Seguimiento y Control de un Proyecto?

Conforme a los análisis de los procesos, los datos de entrada, la ejecución de

actividades, los datos de salidas y las herramientas que los soportan y más aún

el objetivo integral del grupo de procesos de seguimiento y control, se deduce

que la ejecución de estos procesos es de responsabilidad de la dirección del

proyecto en colaboración del equipo de trabajo, haciendo la aclaración que en

proyectos de gran amplitud esta colaboración recae sobre los coordinadores de

los diferentes equipos de trabajo.

4.1.6 ¿Cuándo se ejecuta el Seguimiento y Control de un Proyecto?

El seguimiento y control de un proyecto es aplicable en todas las etapas o fase

de un proyecto, sin embargo es importante aclarar que la base sobre la cual se

desarrolla este grupo de procesos es precisamente sobre las líneas bases de

los planes de gestión sobre los cuales se desarrolla las actividades necesarias

para el cumplimiento de los objetivos del proyecto, por lo tanto es necesario

disponer al menos de alguna planificación general y básica para iniciar estos

procesos, de lo cual es ejemplo en los grupos de procesos de inicio.

De los análisis anteriores defino el objetivo y beneficios del Seguimiento y Control

como se describen a continuación.

76

4.1.7 Objetivo del Proceso de Seguimiento y Control

El objetivo principal de la ejecución del Seguimiento y Control en un proyecto

corresponde a la identificación oportuna de las desviaciones en la ejecución de

las actividades planificadas para así actuar previamente, cuando aún es factible

y económicamente viable el recuperar o reducir la duración del proyecto.

4.1.8 Beneficios que se obtienen de la implementación del proceso de


El principal beneficio que se obtiene de la ejecución del grupo de Proceso de

Seguimiento y Control es que se potencializa el éxito de los proyectos tanto en

términos de satisfacción del cliente, como en la gestión adecuada del tiempo y

costos. Esto corresponde al cumplimiento del alcance y la calidad de los

productos obtenidos y del mismo desarrollo de las actividades de

implementación del proyecto, además de la correspondencia del tiempo y

costos ejecutados en referencia con lo planificado.

El beneficio clave de este Grupo de Procesos es que el rendimiento del

proyecto se observa y se mide regularmente para identificar las variaciones

respecto del plan de gestión del proyecto (PMI, 2004).

4.1.9 ¿Cómo desarrollar el Seguimiento y Control de un Proyecto?

La misma interrogante sobre el cómo abordar o desarrollar el seguimiento y

control en un proyecto nos está diciendo que es algo que debemos considerar

77

desde la misma planificación del proyecto, y que por tanto, también tiene su

línea base.

El desarrollo del seguimiento y control del proyecto es periódico durante el ciclo

de vida del proyecto y la definición de la periodicidad está implícita por la

criticidad del proyecto, el tipo de proyecto, el alcance y el impacto que

desarrolla en su contexto, entre otros factores, sin embargo, los principales

factores que nos ayudan a determinar esos puntos o fechas de verificación son

el factor alcance, tiempo, costo y el nivel de riesgo que impacta el proyecto y

que como punto de partida podemos basarnos precisamente sobre la ruta

crítica del proyecto, la cual representa el conjunto de actividades relacionadas

por algún tipo de precedencia y que comprenden la duración total del proyecto,

será sobre estas actividades la definición de los primeros puntos de verificación

y los que precisamente tendrán periodos de duración más cortos, mayor

cercanía entre cada punto de verificación, luego se deberán definir los otros

puntos de verificación, los correspondientes a las actividades que se

encuentran fuera de la ruta crítica. Es importante enfatizar que es necesario

para la definición de estos puntos o fechas de verificación el considerar las

restricciones del proyecto y los niveles de riesgos asociados en cada una de las

actividades.

Por lo anterior, la línea base de la ejecución del seguimiento y control de un

proyecto está conformada por el conjunto de puntos de verificación del estado

del proyecto y por lo tanto, también requerirá de actualizaciones conforme al

desarrollo del proyecto.

Definidos los puntos de control, para cada uno de ellos se deberá ejecutar lo

siguiente: corroborar el cumplimiento del tiempo, esto es el porcentaje de

avance real del proyecto respecto al porcentaje de avance planeado, corroborar

78

el cumplimiento del desempeño en costos, esto es el valor de lo ejecutado en

referencia al valor planeado, se deberá también medir el cumplimiento de la

calidad en el desarrollo de las actividades y los productos entregables del

proyecto, así mismo es necesario revisar conforme a los análisis el impacto en

la ruta crítica del proyecto, revisar los riesgos asociados y analizar los valores

de los análisis y proyecciones ejecutadas en cada uno de los puntos anteriores

considerando que la ejecución del proyecto es accionada por la acción de la

gestión de los recursos humanos, los cuales interactúan a través de la gestión

de la comunicación.

79

4.2 MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE LA DIRECCIÓN

TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

En este apartado, como parte de la investigación de antecedentes, se describen

los activos de proceso y factores ambientales referentes al Modelo de AP de la

DTI del ICE.

El Modelo de Administración de Proyectos de la DTI del ICE es un modelo

oficializado, el cual está conformado por los siguientes elementos:

Procedimiento y Plantillas de documentos

En el Procedimiento para la Gestión de un Proyecto en la DTI se describe

las actividades que ejecutan los diferentes actores del procedimiento

conforme al ciclo de vida definido para un proyecto en la DTI; el conjunto de

plantillas son herramientas de apoyo a la ejecución de las actividades de

administración de proyectos. Ambos elementos están basados en las

mejores prácticas internacionales y en las normativas nacionales. El

Procedimiento para la Gestión de un Proyecto se encuentra en el Anexo 5,

el objetivo de ese documento es describir las actividades a realizar durante

el proceso de gestión de un proyecto, que se desarrolle en la Dirección

Tecnologías de Información (DTI).

Esquema Operativo

Este es un elemento integrador entre el Ciclo de Vida definido, el

Procedimiento para la Gestión de un Proyecto y las recomendaciones de

mejores prácticas de ITIL versión 3, COBIT versión 4.0, ISO 17799 y la

80

Normativa de Control Interno; muestra un mapeo entre las principales

actividades que se ejecutan en cada una de las fases y los elementos de

mejores prácticas que se deben considerar para su desarrollo, así como la

integración de los diferentes actores involucrados con su respectiva

clasificación RACI (R: Responsable, A: Aprueba, C: Consultado, I:

Informado). Los actores que se identifican son el Cliente, el Proceso de

Planificación, el Comité Técnico, la Dirección de la DTI, el director del

proyecto, el Equipo del Proyecto, la PMO, el Patrocinador y el Área de

Recursos. Este esquema se desarrolló en tres niveles, en el primer nivel se

mapea las principales actividades y productos de las fases de cada etapa

con las plantillas y herramientas oficiales según el Modelo de

Administración de Proyectos oficial (Modelo AP de la DTI) y con la

clasificación del Rol RACI de los actores generales involucrados; en el

segundo nivel, se incluye el mapeo de los Grupos de Procesos y los

Procesos de la Dirección de Proyectos del PMBOK tercera edición; en el

tercer nivel se amplía el mapeo con la incorporación de las

recomendaciones de mejores prácticas de COBIT (Objetivos para la

Información y Tecnologías relacionadas) versión 4.0, ITIL versión 3.0 (La

Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información), ISO 17799

(Código de práctica para la administración de la seguridad de la

información, segunda edición) y la Ley General de Control Interno, versión

modificada del 24 de diciembre del 2003. El Esquema Operativo dispone de

un documento de referencia sobre el mapeo de las mejores prácticas,

denominado “Recomendaciones de las Mejores Prácticas a considerar

en el Ciclo de Vida de un Proyecto, COBIT, ITIL, la Norma ISO 17799 y

la Ley de Control Interno”. Dado la amplitud del Esquema Operativo no se

incluye en este PFG, sin embargo en el Anexo 6 se visualiza la estructura

de mapeo del Esquema Operativo para la Administración de Proyectos de

la DTI.

81

Sitio Modelo de un Proyecto

Consiste en un espacio estándar de documentación Web en la intranet del

ICE para la documentación electrónica del proyecto, el cual posee las

cualidades de un ambiente colaborativo para facilitar la organización y la

disponibilidad de la información que se produce con el desarrollo del

proyecto, este sitio modelo es utilizado como plantilla para la creación de

sitios Web de cada proyecto.

Ciclo de Vida de un Proyecto de la DTI

El ciclo de vida está conformado por cuatro etapas definidas según su alcance

funcional y principales productos o resultados que se obtienen de cada una de

ellas, en la siguiente figura se muestra la integración de las etapas del ciclo de

vida (ver Figura No. 22: Integración de las Etapas del Ciclo de Vida de un Proyecto

de la DTI).

82

Control y

Seguimiento

Planificación

Etapa Inicial (Alineación Estratégica)

Unidad Ejecutora

asesorada por la Oficina

de Administración de

Proyectos (PMO)

Etapa Intermedia

(Ejecución del Proyecto)

Etapa Final

(Cierre del Proyecto)

Figura No. 22: Integración de las Etapas del Ciclo de Vida de un Proyecto de la DTI (Fuente:

Modelo AP de la DTI del ICE)

Cada una de las etapas se estructuró por fases las cuales agrupan un conjunto de

actividades que desarrollan un producto o resultado tangible de un proyecto (ver

Figura No. 23: Etapas y Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto de la DTI).

83

Control y

Seguimiento

Planificación

Etapa Inicial (Alineación Estratégica)

Unidad Ejecutora

asesorada por la Oficina

de Administración de

Proyectos (PMO)

Etapa Intermedia

(Ejecución del Proyecto)

Etapa Final

(Cierre del Proyecto)

Fase

Priorización

Fase

Pre

Factibilidad

Fase

Formulación

Fase

Ejecución

Fase

Planeación

Fase

Selección

Fase

Formalización

Fase

Finalización

PlanificaciónUnidad ejecutora asesorada por la

Oficina de Administración de

Proyectos (PMO)

Formulación Ejecución FinalizaciónPre-

FactibilidadPriorización

inicial (Alineamiento estratégico) Intermedia (Ejecución del proyecto)

Fa

se

sE

tap

as

Formalización PlaneaciónSelección

Final (Cierre)

Control y Seguimiento

Figura No. 23: Etapas y Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto de la DTI (Fuente: Modelo AP de

la DTI del ICE)

La etapa Inicial

Corresponde a la presentación de una solicitud de solvencia de una necesidad

u oportunidad de negocio por parte de un cliente que puede ser la misma DTI,

su análisis y alineamiento con los objetivos del negocio. Está constituida por

las fases de:

84

Formulación

En esta fase el cliente elabora y presenta la solicitud inicial de proyecto

al proceso de Planificación quien procede a gestionar el inicio del

estudio de pre-factibilidad.

Pre-factibilidad

Consiste en la coordina la integración y formalización de un comité

técnico quienes realizarán el estudio de viabilidad de la solicitud de

requerimientos, este es un estudio técnico, económico, legal, financiero,

de mercadeo y ambiental.

Priorización

En esta fase el Comité Técnico recomienda e informa sobre la

priorización de proyectos o programas y el proceso de Planificación

prioriza lo que corresponda en el portafolio de proyecto e informa a la

dirección de la DTI sobre los nuevos proyectos.

La etapa Intermedia

Esta etapa comprende la formalización, planificación y el desarrollo de cada

una de las actividades necesarias para la implementación del proyecto,

validación y aceptación de productos, está compuesta por las siguientes fases:

Formalización

En esta fase donde se oficializa tanto el director como el equipo del

proyecto, además de la formalización del inicio del proyecto, a través de

85

la formalización del Perfil del Proyecto por parte del patrocinador, el

cual es elaborado por el director y equipo de proyecto con la

colaboración de la PMO.

Selección

Corresponde a la selección de una alternativa de implementación del

proyecto, de las propuestas presentadas en el estudio de pre-

factibilidad. En esta fase también se detalla el alcance del proyecto y se

gestiona la asignación del presupuesto del proyecto.

Planeación

Es en esta fase que el director y equipo de proyecto elaboran el plan de

gestión del proyecto, con la colaboración de la PMO. El plan de gestión

es aprobado tanto por el Patrocinador como por el Director de la DTI.

Ejecución

Corresponde al desarrollo de las actividades planificadas en la fase de

Planeación, esas actividades son ejecutas por el equipo y el director del

proyecto. En esta fase se elaboran las pruebas de validación técnica y

aceptación de productos por parte del cliente y el patrocinador.

La etapa Final

Esta etapa está integrada por la fase de Finalización, la cual corresponde a la

elaboración del cierre administrativo del proyecto, esto incluye los cierres o

traslados de la gestión de contratos, liberación de recursos y el registro final

de lecciones aprendidas. Estas actividades son realizadas por el director y

86

equipo de proyecto con la colaboración de la PMO. El patrocinador aprueba el

cierre respectivo del proyecto.

En el Anexo 7 se presenta de forma gráfica la descripción de las actividades que

se realizan en el ciclo de vida de un proyecto de la DTI y las responsabilidades y

derechos de los actores que están involucrados.

Plantillas y herramientas del Modelo AP de la DTI

Como herramientas de apoyo a las actividades referentes a la administración de

proyectos la PMO de la DTI dispone de las licencias de software siguientes:

WBS Chart Pro

Utilizada para describir el alcance preliminar y detallado del proyecto en las

fases de Formalización, Planeación y en el Control y Seguimiento.

Microsoft Project Profesional

Es la herramienta que ayuda a concretar el plan de gestión del tiempo del

proyecto, a través del cronograma, y la asignación de los recursos del

proyecto, recursos de trabajo y materiales, además, es la herramienta con

la cual se desarrolla el control y seguimiento al proyecto. La incidencia del

uso de esta herramienta se encuentra en las fases de Pre-factibilidad,

Planeación, Ejecución, Control y Seguimiento y Final.

87

Microsoft Share Point

Es la herramienta utilizada para crear y soportar los espacios o sitio de

colaboración web de la documentación de los proyectos. La utilización de

esta herramienta se encuentra en todas las fases del ciclo de vida de un

proyecto.

A continuación se presenta la lista de plantillas de documentos que apoyan la

elaboración y ejecución de las actividades de la administración de proyectos con

su respectiva incidencia de uso durante la dirección de los proyectos (ver el

Cuadro No. 1: Plantillas del Modelo AP y su incidencia de uso en el Ciclo de Vida

de un Proyecto):

Cuadro No. 1: Plantillas del Modelo AP y su incidencia de uso en el Ciclo de Vida de un Proyecto


Nombre de la Plantilla Etapa o Fase del Ciclo de Vida

F00-1.0 Solicitud inicial de proyecto Fase de Formulación

F01-1.1 Perfil del proyecto Fase de Formalización

F02-1.1 Identificación de Interesados Fase de Planificación

F03-1.1 Acta de Reunión Etapa de Control y Seguimiento

F04-1.1 Plan de Gestión del

Proyecto Fase de Planificación

F05-1.1 Estructura Detalla del

Trabajo Fase de Planificación

F06-1.1 Matriz de Asignación de

Responsabilidades Fase de Planificación

F07-1.1 Plan de Comunicación Fase de Planificación

88

F08-1.1 Matriz de Riesgos Fase de Planificación

F09-1.1 Criterios de Calidad para

Entregable Fase de Planificación

F10-1.1 Plan de Adquisiciones Fase de Planificación

F11-1.1 Detalle de Adquisiciones Fase de Planificación

F12-1.1 Informe de Avance de

Proyecto Etapa de Control y Seguimiento

F13-1.1Informe Ejecutivo de Avance

de Proyecto Etapa de Control y Seguimiento

F14-1.1 Informe Ejecutivo de Cierre Fase de Finalización

F15-1.1 Control de Cambios Etapa de Control y Seguimiento

F16-1.1 Acta de Entrega de

Productos Fase de Ejecución

F17-1.1 Lecciones Aprendidas Etapa de Control y Seguimiento

Fase de Finalización

P10-1.0 Plantilla para Documento Todas las fases del proyecto

P13-1.0 Bitácora del proyecto Etapa de Control y Seguimiento

Cada plantilla del Modelo AP está disponible en formato Word “.docx” y en formato

Excel “.xlsx”, además, está disponible para cada una de ellas una guía para

completar la plantilla. En el Anexo 8 se encuentran las plantillas del Modelo AP,

para aquellas plantillas que son de más de 2 páginas se visualiza su portada y la

tabla de contenido.

89

4.3 MARCO REFERENCIAL DEL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE

PROYECTOS EN LA DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Tal y como se indicó en el Marco Metodológico, este apartado del desarrollo

consiste en la consolidación de los elementos de información relevante, obtenidos

como producto del análisis teórico del grupo de procesos de seguimiento y control,

con los elementos que sobre este contexto posee el Modelo de Administración de

Proyectos de la DTI del ICE.

La consolidación de la “metodología común”, describe los conceptos del

seguimiento y control, su definición en el contexto de administración de proyectos,

la descripción de su objetivo, las actividades que lo conforman, los datos de

entrada y salida, actores, herramientas y técnicas que interactúan y apoyan el

proceso de seguimiento y control de proyectos del Modelo AP de la DTI del ICE.

A continuación se presenta el contenido y estructura del Marco Referencial del

Seguimiento y Control de Proyectos en la Dirección Tecnologías de Información:

4.3.1 Teoría del proceso de Seguimiento y Control de un Proyecto

En este apartado se describen las actividades de: seguimiento, control, el

seguimiento y control en el contexto de la administración de proyectos, su

importancia y su aplicación general en el ciclo de vida de un proyecto,

considerando los factores de alcance, tiempo, costo y calidad.

90

4.3.2 Definición de Seguimiento

Según la Real Academia Española “seguimiento” se define como:

“Acción y efecto de seguir o seguirse.”

Seguir:

“… 1. tr. Ir después o detrás de alguien. U. t. c. intr. 2. tr. Ir en busca de alguien o algo; dirigirse, caminar hacia él o ello. 3. tr. Proseguir o continuar en lo empezado. … 6. tr. Dirigir la vista hacia un objeto que se mueve y mantener la visión de él. 7. tr. Observar atentamente el curso de un negocio o los movimientos de alguien o algo. 8. tr. Tratar o manejar un negocio o pleito, haciendo las diligencias conducentes para su logro. …”

De las definiciones anteriores se puede generalizar que el seguimiento es:

“Seguir algo que se mueve, que produce o que transforma algo, según

un objetivo o fin, por ejemplo un negocio”

4.3.3 Definición de Control

Según la Real Academia Española “control” se define como:

1. m. Comprobación, inspección, fiscalización, intervención. 2. m. Dominio, mando, preponderancia. 3. m. Oficina, despacho, dependencia, etc., donde se controla. 4. m. puesto de control. 5. m. Regulación, manual o automática, sobre un sistema.

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltObtenerHtml?origen=RAE&LEMA=puesto&SUPIND=0&CAREXT=10000&NEDIC=No#puesto_de_control.

91

6. m. testigo (‖ muestra).

7. m. Mec. Mando o dispositivo de regulación. 8. m. Mec. Tablero o panel donde se encuentran los mandos. U. m. en pl.

De las definiciones anteriores se puede concluir la siguiente definición para

control:

“Inspeccionar, fiscalizando, comprobando e interviniendo con autoridad

según regulación del objeto controlado.”

4.3.4 Definición de Seguimiento y Control en el contexto de la

administración de proyectos

De acuerdo a las definiciones anteriores y conforme al contexto de la

administración de proyectos, el seguimiento y control de proyectos es:

“Revisar lo ejecutado en relación con lo planeado, esto es, seguir el avance de las actividades y los productos que se están desarrollando, inspeccionando, y comprobando el cumplimiento de su objetivo, los criterios de calidad, el uso del tiempo y el costo definidos e interviniendo, si se requiere, en su ejecución a través de la adecuación de la planificación y ejecución de las actividades del proyecto.”

4.3.5 El Proceso de Seguimiento y Control en un Proyecto (Generalidades)

El objetivo del seguimiento y control de un proyecto es identificar desviaciones

de la planeación y detectar problemas lo antes posible para tener mayor

tiempo de reacción, especialmente en las etapas tempranas del proyecto,

actualizando los planes de gestión y ejecutando según la nueva planificación.

http://buscon.rae.es/draeI/SrvltObtenerHtml?origen=RAE&LEMA=testigo&SUPIND=0&CAREXT=10000&NEDIC=No#0_9

92

Incluye además el controlar los cambios y recomendar acciones preventivas

como anticipación de posibles problemas.

El seguimiento y control en general supervisa en general todo el esfuerzo del

proyecto, proporcionando una idea acerca de la salud del proyecto y resalta

cualquier aspecto que necesite atención adicional.

Las actividades del proceso están orientadas a la verificación y ejecución de

medidas, cuya responsabilidad corresponde al actor, director del proyecto

haciendo partícipe a los actores, equipo del proyecto (coordinadores o líderes

funcionales y/o técnicos colaborando la ejecución del proceso de seguimiento

y control en coordinación con el director del proyecto), para garantizar el

cumplimiento del alcance definido del proyecto, considerando las restricciones

y planificaciones de los factores como tiempo, costo y calidad en un contexto

accionado con la ejecución de recursos humanos que interactúan a través de

elementos esenciales de comunicación y que está inmerso en un ambiente de

incertidumbre (ver Figura No. 24: Proceso de Seguimiento y Control de un

Proyecto).

93

Alcance

Tiempo Costo

Riesgos Calidad

Recursos Humanos Comunicación

Dirección

Seguimiento y

Control del

Proyecto

Adquisiciones

Figura No. 24: Proceso de Seguimiento y Control de un Proyecto (Fuente: Elaboración propia)

Por lo anterior, el seguimiento y control de un proyecto se enfoca en la

verificación del cumplimiento de lo planeado respecto a:

El alcance y calidad de cada uno de los entregables y del objetivo en

general del proyecto.

La duración del desarrollo de los entregables del proyecto, la duración

real de la ejecución de cada unas de las tareas del proyecto según el

tiempo que se planificó.

94

El costo del desarrollo de los entregables del proyecto y por lo tanto de

cada una de las actividades.

El principal beneficio de la ejecución del seguimiento y control de un proyecto

corresponde a la identificación oportuna de las desviaciones para actuar

previamente, cuando aún es factible y económicamente viable el recuperar o

reducir la duración del proyecto.

A continuación se describen algunas de las actividades de seguimiento y

control que se desarrollan en el proceso:

La verificación del alcance

La corroboración del cumplimiento del cronograma durante el desarrollo del proyecto

La ratificación de la utilización del presupuesto asignado al proyecto, revisión del flujo de caja del proyecto, costos de las actividades

Revisar el cumplimiento de los procesos de aseguramiento de la calidad y la calidad de los productos

Gestionar el equipo del proyecto

Informar sobre los rendimientos y avances del proyecto

Gestionar los riesgos

Administrar contrataciones

La base para ejecutar el seguimiento y control de un proyecto es la referencia

contra la cual comparamos el avance real, correspondiendo al Plan de Gestión

del Proyecto, el cual integra un conjunto de planes de gestión con sus

respectiva líneas bases, de tiempo, costo, calidad, etc.

95

Por lo anterior, el proceso de seguimiento y control se desarrolla utilizando la

siguiente información como entradas al proceso:

Plan de Gestión del Proyecto y conjunto de planes que lo integran

Cronograma con línea base del Proyecto

Alcance del proyecto, EDT / WBS

Solicitudes de cambio

El desarrollo del seguimiento y control del proyecto deberá ejecutarse de

forma periódica, para lo cual es necesario definir los puntos o fechas de

verificación del cumplimiento de lo planificado en la ejecución, considerando

las restricciones, duraciones, costos, riesgos y calidad asociada a cada uno de

los entregables del proyecto, estos puntos deben ser definidos en el apartado

de seguimiento y control del plan de gestión del proyecto y deben ser

actualizados según los requerimientos de este mismo proceso.

Algunos ejemplos de las acciones correctivas que se desarrollan con el

proceso de seguimiento y control del proyecto y que dependerá según cada

situación son:

Redefinir tiempos y actividades.

Implementar horas extras o dobles turnos.

Monitorear de cerca actividades críticas para facilitar su desempeño

Analizar y determinar la factibilidad de reducir la duración de actividades subsecuentes

Abrir simultáneamente varios frentes de trabajo

96

Ayudar y reforzar a los proveedores que prestan retrasos

Reprogramar cambiando la logística y/o la secuencia de las actividades.

Las siguientes son algunas de las herramientas que apoyan el desarrollo del

proceso de seguimiento y control de un proyecto:

F03 Acta de Reunión

Bitácora de controles de cambio, F15 Solicitud de Cambio

Programa de erogaciones (Planificación de pagos)

P13 Bitácora del Proyecto

F17 Lecciones Aprendidas

F12 Informe de Avance

F13 Informe Ejecutivo de Avance

Estructura Detallada del Trabajo, EDT

Listas de verificación de la calidad (F09 Criterios de Calidad para el Entregable)

Cronograma del Proyecto

Técnica Valor Ganado

Juicio Experto

Los resultados o salidas producto del desarrollo del proceso de seguimiento y

control corresponden a:

97

Los planes de gestión actualizados

La matriz de riesgos del proyecto actualizada

Los informes de avance del proyecto

Las actas de reunión

La actualización de la bitácora del proyecto

Actualización de las lecciones aprendidas

La actualización del plan de gestión del proyecto deberá realizarse con la

debida aprobación del control de cambios por parte del patrocinador del

proyecto.

4.3.6 El Ciclo de Vida de un Proyecto y el Proceso de Seguimiento y Control

en un Proyecto

El seguimiento y control de un proyecto es aplicable a lo largo de todo el

proyecto, en todas las etapas y fases del ciclo de vida, por lo cual debemos

iniciar el proceso tan pronto como comience el proyecto, monitoreando el

desempeño del mismo en forma periódica. Al respecto es importante aclarar

que la base sobre la cual se desarrolla el seguimiento y control es

precisamente sobre lo planificado, sobre las líneas bases de los planes de

gestión, por lo tanto, para desarrollar el seguimiento y control en las fases de

Formulación, Pre-Factibilidad y Priorización de la Etapa Inicial, así como en las

fases de Formulación, Selección y la misma fase de Planeación de la Etapa

Intermedia, es necesario disponer de al menos una planificación general y

98

básica previa sobre la cual se puedan realizar las comparaciones de lo que se

ejecuta en esas fases, con el propósito de identificar las desviaciones que se

estén presentando o bien, el proponer la ejecución de acciones preventivas

(ver figura No. 25: El Seguimiento y Control en el Ciclo de Vida de un

Proyecto).

PlanificaciónUnidad ejecutora asesorada por la

Oficina de Administración de

Proyectos (PMO)

Formulación Ejecución FinalizaciónPre-

FactibilidadPriorización

inicial (Alineamiento estratégico) Intermedia (Ejecución del proyecto)

Fa

se

sE

tap

as

Formalización PlaneaciónSelección

Final (Cierre)


Figura No. 25: El Seguimiento y Control en el Ciclo de Vida de un Proyecto (Fuente: Modelo

AP de la DTI del ICE)

Por lo anterior, el contenido de la guía de pasos se enfoca en el desarrollo del

proceso de seguimiento y control en los proyectos de la DTI que se

encuentran en las fases de Ejecución y Finalización.

99

4.4 GUÍA DE PASOS PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE

SEGUIMIENTO Y CONTROL EN LOS PROYECTOS DE LA DTI

A continuación se describe la Guía de pasos para el Desarrollo del Proceso del

Seguimiento y Control la cual corresponde a la descripción de la secuencia de

pasos que se deben desarrollar para aplicar los nuevos elementos de seguimiento

y control sumados al Modelo de Administración de Proyectos de la DTI del ICE

aplicados a la gestión de proyectos.

Adicionalmente en esta guía se describirá cómo las herramientas informáticas de

la DTI del ICE apoyan la aplicación del proceso de seguimiento y control en los

proyectos de la DTI.

4.4.1 Paso 1: Revisar puntos de verificación definidos en el plan de gestión

del proyecto

Conforme a factores como costes, restricciones y los riesgos identificados

durante la planificación del proyecto es que se definieron las fechas o

puntos de ejecución de la verificación del cumplimiento del proyecto, en el

plan de gestión del proyecto, los cuales nos indican el inicio de la ejecución

de las actividades de seguimiento y control.

Por lo cual, el objetivo de este primer paso es identificar cuándo debemos

realizar el proceso de seguimiento y control, el verificar lo ejecutado en

comparación con lo planeado, y para esto debemos revisar la programación

de las fechas o puntos de verificación definidos en el plan de gestión,

100

recordando que el desarrollo del seguimiento y control de un proyecto es un

proceso de aplicación periódica y que por tanto obedece a una planeación

la cual puede ser actualizada según las necesidades del mismo proyecto. A

continuación se muestra una imagen de ejemplo de la programación de los

puntos o fechas de verificación del cumplimiento de un proyecto, definidos

en su plan de gestión (ver figura No. 26: Ejemplo de programación de

puntos o fechas de verificación del cumplimiento de un proyecto).

Figura No. 26: Ejemplo de programación de puntos o fechas de verificación del

cumplimiento de un proyecto (Fuente: Elaboración propia)

La responsabilidad de la ejecución de este primer paso y de los siguientes

pasos es de la dirección del proyecto y de aquellos coordinadores o líderes

del equipo del proyecto que el mismo director haya designado. En

proyectos muy grandes puede existir un equipo dedicado a realizar estas

funciones en coordinación con el director del proyecto.

Tabla No. 20: Puntos de Verificación de Cumplimiento del Proyecto

Número de

Punto

Fecha de Verificación

Entregable del Proyecto asociado

# EDT Asociado

1 2009-01-15 Documento de definición del alcance

4.2.1

2 2009-01-30 Documento de diseños de implementación

4.2.2

3 2009-02-15 Plan de migración de datos 4.2.3

4 2009-02-28 Datos migrados 4.2.4

5 2009-03-15 Protocolos de Pruebas 4.2.5

6 2009-03-22 Pruebas desarrolladas 4.2.6

7 2009-03-30 Plan de puesta en producción 4.2.7

8 2009-04-15 Documentación técnica y manuales de usuario

4.2.8

9 2009-04-30 Capacitación 4.2.9

10 2009-05-15 Sistema en producción 4.2.10

101

En este primer paso, la fuente de información de entrada es precisamente

el plan de ejecución del seguimiento y control del proyecto, el cual, tal y

como se expone en el marco referencial, puede ser actualizado producto de

la misma aplicación del seguimiento y control.

A continuación se describen los siguientes pasos a ejecutar para cada uno

de los puntos de verificación que se indican en el plan de gestión del

proyecto, aclarando que no necesariamente se deben ejecutar en el orden o

secuencia en la que se describen, si no que pueden ser desarrollados en un

orden diferente, o inclusive puede que algunos de ellos se puedan ejecutar

de forma paralela.

4.4.2 Paso 2: Corroborar el porcentaje de avance real del proyecto respecto

al porcentaje de ejecución planeado (medición de cumplimiento en

tiempo)

El objetivo de este paso es verificar el cumplimiento de la planeación del

tiempo en el desarrollo de las actividades del proyecto.

La información a considerar o los flujos de entrada en este paso es el

cronograma, la línea base, la información de avance del proyecto, los

informes de rendimiento o desempeño y las solicitudes de cambio que se

encuentren en proceso y se referencien a modificaciones de la

programación del tiempo del proyecto.

Con la realización de este paso estamos verificando si el proyecto está

atrasado, adelantado, o bien, se está ejecutando conforme al plan de

gestión del tiempo, definido con la línea base en el cronograma.

102

Para el desarrollo de este paso es necesario referenciar el diagrama de

Gantt de Seguimiento en el cronograma del proyecto, posicionándonos en

la fecha de verificación, a través de las líneas de progreso.

El diagrama de Gantt de Seguimiento permite comparar el avance

programado del proyecto con respecto al avance real a la fecha que

definamos como fecha de estado, la cual hacemos corresponder a la fecha

de verificación según el punto de verificación que estamos ejecutando (ver

figura No. 27: Ejemplo de asignación de fecha de verificación en la fecha de

estado en el Microsoft Project).

Figura No. 27: Ejemplo de asignación de fecha de verificación en la fecha de estado en el

Microsoft Project (Fuente: Elaboración propia)

103

Las líneas de progreso muestran una foto fija del proyecto al día de la

consulta o respecto de la Fecha de Estado. La línea de progreso se

muestra en la vista de Diagrama de Gantt como una línea vertical que une

las tareas que se encuentran en ejecución con aquellas que se están

retrasando en su comienzo. Con esto se crea una línea en zigzag con picos

que apuntan a la derecha o izquierda. Si es a la derecha indican que se

encuentra por delante del plan y si es a la izquierda, indican que las tareas

se están retrasando (ver figura No. 28: Ejemplo de visualización de la línea

de progreso de un proyecto en el cronograma con Microsoft Project).

Figura No. 28: Ejemplo de visualización de la línea de progreso de un proyecto en el

cronograma con Microsoft Project (Fuente: Elaboración propia)

Para corroborar el progreso real de las actividades y del proyecto en

general es necesario ampliar la visión del punto de verificación

104

considerando las actividades terminadas, las actividades en progreso y las

actividades por ejecutarse.

Para las actividades terminadas y en progreso verificamos el porcentaje real

completado y su duración, identificando variaciones conforme a la duración

y fecha de inicio y fin planificada, según corresponda, considerando el

impacto de las variaciones sobre las actividades por iniciar.

De los valores obtenidos podemos identificar rápidamente el estado del

proyecto, en cuanto a su porcentaje de avance y la duración de la ejecución

en el momento respectivo, y es precisamente sobre esos valores los que

debemos considerar la gestión de los recursos involucrados, las acciones

de comunicación ejecutadas, los riesgos materializados, los siniestros y los

riesgos asociados a las actividades en progreso y las actividades por iniciar.

4.4.3 Paso 3: Corroborar el valor de lo ejecutado en referencia al valor

planeado (medición en cumplimiento, desempeño en costes)

El objetivo de este paso es verificar si el valor de lo desarrollado en el

proyecto en este punto de verificación es proporcional con los costes

planificados para ese mismo punto de verificación.

La información a considerar en este paso, los flujos de entrada de

información, es el plan de gestión de los costes, la línea base, las

solicitudes de cambio que se encuentren en proceso y se referencien a

modificaciones de la programación de los costes del proyecto.

105

Con la realización de este paso estamos verificando si el proyecto se está

ejecutando conforme al plan de gestión de costes.

En este paso es necesario revisar el costo real de la ejecución de las

actividades, a través de la Tabla de Costos de Microsoft Project en el

cronograma del proyecto, en donde se reflejan la existencia o no de las

variaciones en cuanto al presupuesto planificado y el costo real de las

actividades para la fecha del punto de verificación del seguimiento y control

(ver figura No. 29: Ejemplo de Tabla de Costos de un proyecto con

Microsoft Project).

Figura No. 29: Ejemplo de Tabla de Costos de un proyecto con Microsoft Project (Fuente:


106

Para las actividades terminadas y en progreso verificamos el coste real

ejecutado identificando las posibles variaciones conforme al presupuesto

designado a cada actividad.

Para aquellos proyectos donde se gestiona el flujo de efectivo es necesario

verificar las erogaciones o pagos realizados al punto de verificación contra

el plan de erogaciones, para esto se debe referenciar en el plan de gestión

del proyecto las plantillas F10 Plan de Adquisiciones y la F11 Detalle de

Adquisiciones.

De los valores obtenidos podemos identificar si el proyecto presenta un

valor menor al planificado, es de un coste menor al presupuestado, si el

valor actual o el coste ejecutado es igual al planeado, o bien, el coste actual

del proyecto se encuentra sobre el presupuesto definido para la fecha de

verificación, resultados que debemos considerar en relación con los valores

obtenidos del análisis de cumplimiento del tiempo y la gestión de los

recursos involucrados, las acciones de comunicación ejecutadas, los

riesgos materializados, los siniestros y los riesgos asociados a las

actividades en progreso y las actividades por iniciar con el propósito de

orientar acciones preventivas o correctivas.

En este paso se puede aplicar la técnica de Valor Ganado, la cual consiste

en medir integralmente el desempeño del proyecto, tanto en tiempo como

en costo, la cual además nos permite pronosticar, con base en los

resultados obtenidos, tanto la fecha de terminación como el costo al final del

proyecto.

107

4.4.4 Paso 4: Corroborar la calidad en el desarrollo de las actividades y los

productos entregables del proyecto (medición del cumplimiento de la

calidad)

El objetivo de este paso es verificar el cumplimiento de los criterios de

calidad en el desarrollo de las actividades del proyecto.

Para el desarrollo de este paso es necesario referenciar el diagrama de

Gantt de Seguimiento en el cronograma del proyecto, posicionándonos en

la fecha de verificación, a través de las líneas de progreso, tal y como se

efectuó para la verificación del cumplimiento del tiempo planificado.

En este paso también es necesario ampliar la visión del punto de

verificación, considerando las actividades terminadas y las actividades en

progreso, con el propósito de verificar si sobre las actividades y productos

entregables se aplicó el procedimiento de aseguramiento de la calidad y si

se están materializando los criterios calidad definidos en el plan de calidad

del proyecto. Para la ejecución de este paso se debe hacer uso del plan de

gestión de calidad, revisando cuales son los procedimientos de calidad

definidos para las actividades que se están verificando se están aplicando,

así como los criterios de calidad, plantilla F09 Criterios de Calidad para el

Entregable, que se deben cumplir para los productos entregables.

4.4.5 Paso 5: Revisar impacto en la ruta crítica

La ruta crítica de un proyecto nos indica la duración total del proyecto y está

conformada por todas aquellas actividades que tienen holgura igual a 0 y

que se presentan en el cronograma con una precedencia de ejecución

108

secuencial (fin comienzo), para el inicio de la actividad es necesario la

finalización de la ejecución de la o las actividades predecesoras.

En este paso se debe revisar si las actividades inmersas en este punto de

verificación (actividades terminadas, las actividades en progreso y las

actividades por ejecutarse) están o no dentro de la ruta crítica del proyecto,

esto con el objetivo de verificar si se desarrollaron en el tiempo planificado y

si disponen de holguras respecto a la duración máxima de desarrollo de la

actividad.

Para visualizar la ruta crítica del proyecto se debe acceder el diagrama de

Gantt de Seguimiento en el cronograma (ver figura No. 30: Ejemplo de

Visualización de la Ruta Crítica de un Proyecto con Microsoft Project).

Figura No. 30: Ejemplo de Visualización de la Ruta Crítica de un Proyecto con Microsoft

Project (Fuente: Elaboración propia)

109

Para todas aquellas actividades que presentaron variaciones negativas, o

retrasos en su ejecución, deberán ser analizadas con respecto a la ruta

crítica del proyecto. Este proceso consiste en identificar si cada una de las

actividades constituye parte de la ruta crítica o no.

Si las actividades forman parte de la ruta crítica se deberá considerar las

diferencias del porcentaje de avance de las actividades en referencia con lo

planificado. El tiempo total de las variaciones de las actividades retrasadas

representa la variación de la duración total del proyecto.

4.4.6 Paso 6: Revisar riesgos asociados

En este paso, debemos visualizar las actividades terminadas, las

actividades en progreso y las actividades por ejecutarse en referencia al

punto de verificación de trabajo, identificando el número de EDT de cada

una de ellas con el fin de evaluar la situación relacional de los riesgos que

se identificaron que podría impactar su desarrollo.

Identificados los riesgos que están relacionados con las actividades

correspondientes a este punto de verificación, es necesario analizar el

contexto general del proyecto revisando si algunos de los disparadores de

aquellos riesgos cuya estrategia de control correspondió a mitigar, transferir

o eliminar para los riesgos negativos, o explotar, compartir o mejorar para

los riesgos positivos, se están materializando con el propósito de ejecutar el

plan de acción planificado, o bien, identificar la materialización de aquellos

riesgos cuya estrategia fue aceptar con el propósito de ejecutar el plan de

contingencia planeado.

110

En este paso adicionalmente se debe revisar la vigencia y valoración

cualitativa de la totalidad de los riesgos del proyecto, con el propósito de

disponer de una lista de riesgos actualizada para el nuevo ciclo de

seguimiento y control, esto significa que se debe actualizar el plan de

riesgos conforme al contexto del proyecto.

4.4.7 Paso 7: Analizar situación del proyecto (variaciones)

El objetivo de este paso es analizar los resultados obtenidos de la ejecución

de los pasos anteriores y se tomar decisiones referentes a la continuación o

actualización de la estrategia de ejecución del proyecto, esto corresponde a

las actualizaciones de los planes de gestión del proyecto (actualizaciones

de las líneas base), a través de los controles de cambios (F15 Control de

Cambios) formalmente autorizados y con el registro de las lecciones

aprendidas (F17 Lecciones Aprendidas) con el desarrollo del proyecto.

Además, es en este paso donde se debe realizar los informes de avance

del proyecto con las plantillas F12 Informe de Avance del Proyecto y F13

Informe Ejecutivo de Avance del Proyecto, actualizar la bitácora y hacer el

registro de las lecciones aprendidas, de acuerdo a los valores obtenidos de

los pasos anteriores.

Para este análisis del progreso y estado del proyecto se debe considerar las

variaciones tanto en el cumplimiento del tiempo, como en costos, alcance y

calidad de las actividades y entregables del proyecto en relación con el

análisis de riesgos, análisis de proyecciones, la gestión de los recursos

humanos y la gestión de la comunicación.

111

4.5 APORTES AL CONOCIMIENTO

Con el desarrollo y alcance de los objetivos de este Proyecto Final de Graduación

se está aportando nuevos conocimientos al Modelo AP de la DTI, los cuales

constituyen nuevos elementos y consolidan así un nuevo activo de la

organización, un nuevo Modelo AP, al disponer ahora del Marco Referencial del

Seguimiento y Control de Proyectos y una Guía de Pasos para el desarrollo del

Proceso de Seguimiento y Control de los Proyectos de la DTI (ver cuadro No. 2:

Resumen Referencial sobre los Aportes al Modelo AP de la DTI).

Cuadro No. 2: Referencial sobre los Aportes al Modelo AP de la DTI


Etapas del Ciclo de Vida del Modelo AP

Elementos del Modelo AP

Original

Elementos del Nuevo Modelo AP

Seguimiento

y Control

Inicial

Procedimiento

Esquema

Operativo

Plantillas

Procedimiento

Esquema Operativo

Plantillas

Marco Referencial del

Seguimiento y Control de

Proyectos

Guía de Pasos para el

desarrollo del Proceso de


Intermedia

Procedimiento

Esquema

Operativo

Plantillas

Procedimiento

Esquema Operativo

Plantillas



112

Proyectos




Final

Procedimiento

Esquema

Operativo

Plantillas

Procedimiento

Esquema Operativo

Plantillas



Proyectos




Tal y como se indica en el aparatado 4.3 Marco Referencial del Seguimiento y

Control de Proyectos en la Dirección Tecnologías de Información, el nivel de

desarrollo del proceso de Seguimiento y Control en la etapa Inicial y en las

primeras fases de la etapa Intermedia dependerá del desarrollo de la planificación

implícita en esas fases, dado que la base sobre la cual se desarrolla el

seguimiento y control es precisamente sobre lo planificado.

Además, es importante indicar que los dos productos entregables de este PFG

constituyen también un aporte de innovación a la teoría de la administración de

proyectos, dado que puede ser aplicada en proyectos de naturaleza distinta a la

de las Tecnologías de Información.

113

5 CONCLUSIONES

Con el desarrollo de la investigación analítica-sintética se logró identificar y extraer

elementos significativos referentes al seguimiento y control de los proyectos según

las recomendaciones de mejores prácticas del PMI.

Elementos tales como, el objetivo del seguimiento y control, el cómo y cuándo

ejecutar el proceso, la integralidad del proceso con las áreas del conocimiento y la

comprensión de los beneficios que se obtienen de su desarrollo en la gestión de

administración de proyectos permitieron consolidar y complementar los

conocimientos de seguimiento y control de proyectos adquiridos durante el

desarrollo de la maestría para así poder fundamentar y soportar la elaboración de:

El documento teórico referente al proceso de seguimiento y control de los

proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE, basado en

las áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos según el

PMBOK y en referencia con el Modelo AP de la DTI del ICE,

correspondiendo así al objetivo de elaborar un Marco Referencial del

Seguimiento y Control de Proyectos de la DTI del ICE.

El documento de descripción de las actividades que se deben realizar para

desarollar el proceso seguimiento y control en los proyectos de la Dirección

Tecnologías de Información del ICE, haciendo referencia sobre la

descripción del uso de las herramientas de apoyo para la identificación del

estado y las acciones a seguir para potencializar el éxito del proyecto,

cumpliendo así con el segundo objetivo del PFG, el desarrollo de una Guía

de Pasos para la Ejecución del Seguimiento y Control de los Proyectos de

la DTI del ICE.

114

Los productos entregables de este PFG no sólo aportan nuevos conocimientos al

Modelo AP de la DTI, si no que generan un nuevo activo de la organización, el

nuevo Modelo AP de la DTI del ICE; incluso la misma Guía de Pasos para el

desarrollo del Seguimiento y Control de los proyectos de la DTI del ICE constituye

un aporte de innovación a la teoría de la administración de proyectos, dado que

puede ser aplicada en proyectos de naturaleza distinta a la de las Tecnologías de

Información.

Con el desarrollo de estos productos entregables del PFG se satisface la

necesidad de disponer de un contenido teórico referencial y práctico sobre la

ejecución del seguimiento y control de proyectos, solicitado por la PMO de la DTI

del ICE con el objetivo de desarrollar al corto plazo un curso o taller, como parte

de sus servicios de capacitación, para fortalecer la formación de los directores de

proyectos de la DTI, quienes manifestaron sus inquietudes en cuanto a cómo

identificar y proceder en referencia al estado de sus proyectos con el propósito de

lograr el éxito de éstos, y que precisamente a través de estos productos se

dispone de los insumos necesarios para consolidar esa formación que les

permitirá de forma oportuna identificar y corregir las desviaciones de la ejecución

de los proyectos que dirijan.

Además, se disponen los insumos para incrementar el número de cursos o talleres

de capacitación que brinda la PMO de la DTI del ICE.

Con el desarrollo de los productos entregables de este proyecto final de

graduación se contribuye al desarrollo de más proyectos exitosos en la DTI, así

como incrementar el nivel de madurez de la DTI, respecto a la administración de

proyectos.

115

Además, es importante destacar que se colabora en la formación de profesionales

con conocimientos de seguimiento y control de proyectos, permitiendo a la DTI

maximizar su desempeño en la gestión de proyectos que soportan e innovan las

operaciones del negocio.

116

6 RECOMENDACIONES

Conforme a la consolidación de los conocimientos de seguimiento y control que se

obtuvieron con el desarrollo de este proyecto final de graduación y en referencia a

la aplicación de los productos entregables de este PFG, a continuación se

describen recomendaciones importantes a considerar para garantizar el máximo

aprovechamiento de los beneficios esperados:

Recomendaciones para la Oficina de administración de Proyectos de la DTI:

En el Marco Referencial del Seguimiento y Control de Proyectos de la DTI

del ICE se describió la conceptualización básica de seguimiento y de

control y la integridad de esta conceptualización en el contexto de la

administración de proyectos, fundamentado en la objetividad funcional

según las mejores prácticas, por lo que se sugiere tal y como se describió

en el Marco Referencial, utilizar en los talleres o cursos sobre el Modelo AP

de la DTI el nombre correcto de la tercera etapa, Etapa de Seguimiento y

Control, en vez de Etapa de Control y Seguimiento.

Actualizar en el Ciclo de Vida de un Proyecto y el Esquema Operativo del

Modelo AP el nombre de la tercera etapa, Control y Seguimiento,

nombrándola como etapa de Seguimiento y Control.

Actualizar el ítem 11 de la plantilla F04 Plan de Gestión del Proyecto,

referente a Herramientas de Control, de tal forma que se denomine Gestión

o Administración del Seguimiento y Control del Proyecto para poder cubrir

en ese ítem la integralidad funcional del proceso, además de facilitar una

estructura de tabla estándar referente a los puntos de verificación de un

proyecto.

117

Programar el curso o taller teórico práctico del Seguimiento y Control de

Proyectos con una duración aproximada de 8 horas a desarrollarse en 2

días durante las mañanas.

Que los todos los mentores de la PMO reciban el curso o taller del

Seguimiento y Control previo a los grupos de interés de la DTI, con el

propósito de nivelar conceptos y que ellos puedan transmitir los

conocimientos adecuados referente al seguimiento y control de los

proyectos en las sesiones de acompañamiento de dirección de proyectos,

correspondientes al servicio mentoría de la PMO.

Definir como requisito para cursar el taller de seguimiento y control el

recibir el curso o taller del Modelo AP de la DTI con el propósito de

garantizar que los interesados poseen los conocimientos generales sobre la

administración de proyectos.

Elaborar manuales de usuario referentes al uso de las herramientas y

técnicas que apoyan la ejecución del seguimiento y control de los

proyectos, tales como Microsoft Project, WBS y Valor Ganado para facilitar

a los directores de proyecto el desarrollo del proceso de seguimiento y

control en los proyectos y fomentar sus conocimientos.

Recomendaciones para el director de la Dirección de Tecnologías de Información:

Patrocinar el desarrollo del curso o taller de Seguimiento y Control a través

de:

o La emisión de un comunicado hacia los directores de proyectos de la

DTI, en el cuál indique la importancia de adquirir los conocimientos

que se brindarán a través del curso o taller de Seguimiento y Control

118

de Proyectos y se manifieste su autorización para participar en el

respectivo curso.

o La asignación de presupuesto para cubrir los costos de materiales y

viáticos requeridos para el desarrollo del curso o taller de

Seguimiento y Control.

Recomendaciones para los directores de proyectos de la DTI que reciban el curso

o taller de Seguimiento y Control de Proyectos:

Aplicar los conocimientos adquiridos con el curso no sólo para los próximos

proyectos a dirigir, si no que, utilicen los controles de cambios para

actualizar la estrategia de Seguimiento y Control del Plan de Gestión de los

Proyectos con los que están trabajando actualmente, para así poder aplicar

los nuevos conocimientos de seguimiento y control y así potencializar el

éxito de esos proyectos.

119

7 BIBLIOGRAFIA

Chamoun, Y. (2002). Administración Profesional de Proyectos La Guía. México: McGraw-Hill Interamericana.

DTI, ICE. (05 de 08 de 2009). Intranet ICE. Recuperado el 05 de 08 de 2009, de Intranet ICE: http://dti.intranet.ice/

Gevara, V. (24 de Octubre de 2009). Visión 2009. Recuperado el 05 de Noviembre de 2009, de Congreso Internacional de Ingeniería: http://www.usmp.edu.pe/vision2009/conferencias/jueves/101/17_30/Presenta.pdf GRUPO ICE. (05 de 08 de 2009). grupo ICE . Recuperado el 05 de 08 de 2009, de grupo ICE : http://www.grupoice.com/esp/qsomos/infobase/vision_grupoice.htm ICE Electricidad. (05 de 08 de 2009). Grupo ICE. Recuperado el 05 de 08 de 2009, de Grupo ICE: http://www.grupoice.com/esp/ele/index.html ICE, Sector Telecomunicaciones. (05 de 08 de 2009). Grupo ICE. Recuperado el 05 de 08 de 2009, de Grupo ICE: http://www.grupoice.com/esp/tele/index.html Jack Guido, J. P. (2007). Administración exitosa de proyectos. En J. P. Jack Guido, Administración exitosa de proyectos. Ciudad de Mexico: Thomson Learning. Inc. Kerzner, H. (2009). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. En H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. New Jersey: John Wiley and Sons, 2009. PMI. (2004). PMBOK. Newton Square, Pennsylvannia EE.UU.: Project Management Institute, Inc. Real Academia Española. (01 de Octubre de 2009). Diccionario de la Lengua Española. Recuperado el 01 de Octubre de 2009, de Diccionario de la Lengua Española: http://www.rae.es/rae.html Standish Group. (1994). THE STANDISH GROUP REPORT. THE STANDISH GROUP REPORT.

120

8 ANEXOS

Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO

(Devolverse al contenido del documento )

ACTA DEL PROYECTO

Fecha Nombre de Proyecto

2009-07-19 Guía para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE.

Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad):

Los grupos de procesos que abordará el proyecto son los procesos de Ejecución y Cierre. El proyecto considerará las nueve áreas de conocimiento, con especial énfasis en la gestión del alcance, gestión del tiempo, gestión de los costes, gestión de los recursos humanos y gestión de las comunicaciones. Procesos: Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto, Distribución de la Información, Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto, Control integrado de Cambios, Verificación del Alcance, Control del Alcance, Control del Cronograma, Control de Costes, Gestionar el Equipo del Proyecto, Informar el Rendimiento, Gestionar a los interesados, Administración del Contrato, Cerrar el Proyecto, Cierre del Contrato.

La guía para el seguimiento y control será de aplicación para los proyectos en estado de ejecución que se desarrollan conforme al Modelo AP de la Oficina de Administración de Proyectos, PMO, de la Dirección Tecnologías de Información del ICE.

Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto

16 de julio 2009 18 de diciembre del 2009

121

Objetivos del proyecto (general y específicos)

El objetivo principal del proyecto es: Elaborar una guía para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE. Objetivos específicos:

Elaborar un marco metodológico del proceso de Seguimiento y Control de proyectos para la Dirección Tecnologías de Información del ICE.

Elaborar una guía de pasos para el seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE.

Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)

Con el propósito de potencializar el éxito de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información (DTI) del Instituto Costarricense de Electricidad, la DTI le asignó al Proceso de Proyectos, la conformación de una Oficina de Administración de Proyectos para que apoyara el desarrollo de los proyectos según las mejores prácticas de administración de proyectos. Con la constitución de la PMO de la DTI se desarrolla y se oficializa el uso obligatorio del Modelo de Administración de Proyectos (el cual está constituido por una metodología, un procedimiento, un esquema operativo y un conjunto de plantillas) y se inician charlas de divulgación, capacitación y mentoría sobre la formalización y planificación de los proyectos, sin embargo, el alcance del modelo AP no comprende el marco metodológico ni la guía para desarrollar el seguimiento y control de los proyectos que trascienden hacia las fases de ejecución y cierre, conforme al ciclo de vida de los proyectos, lo que ha ocasionado inquietudes entre los directores de proyectos en cuanto cómo identificar y proceder en referencia al estado de sus proyectos. Por lo tanto, con el desarrollo de una guía para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos se contribuye con la potencialización de la administración exitosa de los proyectos, ya que se complementa y robustece el Modelo AP de la DTI, con el cual, y a través de los servicios de la PMO, se fortalece la formación de los directores de proyectos, quienes podrán de forma oportuna identificar y corregir desviaciones de la ejecución de los proyectos.

Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto

El producto principal del proyecto es la guía para el desarrollo del seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE y está constituido por:

Un marco metodológico del proceso de Seguimiento y Control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE basado en las áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos según el PMBOK, aplicable a los procesos de Ejecución y Cierre del ciclo de vida de un proyecto.

Guía de pasos para el seguimiento y control de los proyectos de la Dirección Tecnologías de Información del ICE, con la descripción de las actividades y el uso de las herramientas de apoyo para la identificación del estado y acciones a seguir para garantizar el éxito del proyecto.

Supuestos

Se dispondrá del acceso al Modelo de Administración de Proyectos (AP) de la DTI.

122

Devolverse al contenido del documento

Restricciones

Se dispone de 4 meses para la ejecución del proyecto.

Información histórica relevante

Este proyecto complementa el proyecto 1000, Implementación de la Oficina de Proyectos PMO de la DTI.

Identificación de grupos de interés (Stakeholders)

Cliente(s) directo(s): Proceso de Proyectos, Oficina de administración de proyectos (PMO)

Cliente(s) indirecto(s): Directores de proyectos de la DTI

Aprobado por:

Firma:

123

Anexo 2: EDT



124

Anexo 3: CRONOGRAMA



125

Anexo 4: FLUJOS DE ENTRADA Y SALIDA DE CADA UNO DE LOS PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS


ENTRADA PROCESO SALIDAS


Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto

Acciones correctivas recomendadas

Información sobre el rendimiento del trabajo

Acciones preventivas recomendadas

Solicitudes de cambio rechazadas

Proyecciones

Reparación de defectos recomendados

Cambios solicitados


Control Integrado de Cambios

Solicitudes de cambio aprobadas

Cambios solicitados Solicitudes de cambio rechazadas


Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)


Enunciado del alcance del proyecto (actualizaciones)


Acciones correctivas aprobadas

Reparación de defectos recomendados

Acciones preventivas aprobadas

Productos entregables Reparación de defectos aprobada

Reparación de defectos validada


Enunciado del alcance del proyecto

Verificación del Alcance

Productos entregables (aceptados)

Diccionario de la EDT Cambios solicitados

Plan de gestión del alcance del proyecto



126

ENTRADA PROCESO SALIDAS Enunciado del alcance del proyecto

Control del Alcance

Enunciado del alcance del proyecto (actualizaciones)

Estructura de desglose del trabajo

Estructura de desglose del trabajo (actualizaciones)

Diccionario de la EDT Diccionario de la EDT (actualizaciones)

Plan de gestión del alcance del proyecto

Línea base del alcance (actualizaciones)

Informes de rendimiento Cambios solicitados




Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)


Plan de gestión de la calidad

Realizar Control de Calidad

Mediciones de control de calidad

Métrica de calidad Reparación de defectos validada

Listas de control de calidad Línea base de calidad (actualizaciones)






Cambios solicitados

Productos entregables Reparación de defectos recomendados


Productos entregables validados


127


Plan de gestión del cronograma

Control del Cronograma

Datos del modelo de cronograma (actualizaciones)

Línea base del cronograma Línea base del cronograma (actualizaciones)

Informes de rendimiento Mediciones del rendimiento


Cambios solicitados



Lista de actividades (actualizaciones)

Atributos de la actividad (actualizaciones)


Plan de gestión de riesgos

Seguimiento y Control de Riesgos

Registro de riesgos (actualizaciones)

Registro de riesgos Cambios solicitados





Informes de rendimiento Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)



Control de Costes

Estimación de costes (actualizaciones)

Requisitos de financiación del proyecto

Línea base de coste (actualizaciones)

Informes de rendimiento Mediciones del rendimiento

128



Conclusión proyectada


Cambios solicitados

Plan de gestión del proyecto Acciones correctivas recomendadas



Activos de los procesos de la organización

Gestionar el Equipo del Proyecto

Cambios solicitados

Asignaciones de personal a los proyectos


Roles y responsabilidades Acciones preventivas recomendadas

Organigrama del proyecto Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)

Plan de gestión del personal Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

Evaluación del rendimiento del equipo



Plan de gestión de las comunicaciones

Gestionar a los Interesados

Polémicas resueltas

Activos de los procesos de la organización


Acciones correctivas aprobadas



129


Contrato

Administración del Contrato

Documentación del contrato

Plan de gestión del contrato Cambios solicitados

Vendedores seleccionados Acciones correctivas recomendadas

Informes de rendimiento Activos de los procesos de la organización (actualizaciones)



Informes sobre el rendimiento del trabajo

Plan de gestión de las adquisiciones

Plan de gestión del contrato


Informar el Rendimiento


Medición del rendimiento del trabajo

Proyecciones

Conclusión proyectada Cambios solicitados

Mediciones de control de calidad


Plan de gestión del proyecto. Línea base para la medición del rendimiento





130

Anexo 5: PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE UN PROYECTO (DTI, ICE, 2009)


TABLA DE CONTENIDO

1 PROPOSITO 131 2 ALCANCE 131 3 RESPONSABILIDADES 131 4 TÉRMINOS, SÍMBOLOS, ABREVIATURAS Y DEFINICIONES 133 5 RESPONSABLE DE LA REVISION DEL PROCEDIMIENTO. 135 6 REVISION DEL PROCEDIMIENTO. 135 7 DOCUMENTOS APLICABLES Y /O ANEXOS 135 8 PROCEDIMIENTO 136 9 LISTA DE DISTRIBUCIÓN 139 10 CONTROL DE REGISTROS 139 11 CONTROL DE CAMBIOS 139 12 CONTROL DE ELABORACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN 140 13 ANEXOS 141

131

PROPOSITO

Este procedimiento describe las actividades a realizar durante el proceso de

gestión de un proyecto, que se desarrolle en la Dirección Tecnologías de

Información (DTI).

ALCANCE

El procedimiento será utilizado por todas las áreas de DTI en la ejecución de los

proyectos.

RESPONSABILIDADES

CEGED

1.1.1 Archivar la documentación del proyecto.

UEN/Dependencia

1.2.1 Aprobar el producto del proyecto.

Dirección de DTI

1.3.1 Nombrar el Director del Proyecto.

1.3.2 Autorizar el Equipo de Proyecto.

1.3.3 Oficializar el Equipo del Proyecto.

Director de proyecto

1.4.1 Solicitar creación sitio colaborativo del proyecto.

1.4.2 Documentar información del proyecto.

1.4.3 Conformar el Equipo de Proyecto.

1.4.4 Planificar, organizar, dirigir y controlar la elaboración del Perfil de

Proyecto.

1.4.5 Planificar, organizar, dirigir y controlar la elaboración del Plan de Gestión

del Proyecto.

132

1.4.6 Planificar, Organiza, dirigir, controlar y comunicar el desarrollo del

proyecto.

1.4.7 Definir el calendario del proyecto

1.4.8 Identificar y controlar los riesgos del proyecto.

1.4.9 Realizar el cierre técnico.

1.4.10 Realizar el cierre administrativo.

Proceso de Planificación DTI

1.5.1 Recibir informe del cierre técnico

1.5.2 Actualizar portafolio de proyectos y/o mantenimiento.

Oficina de proyectos (PMO)

1.6.1 Crear el sitio colaborativo del proyecto

1.6.2 Asesorar al Director de Proyecto durante el desarrollo del proyecto.

1.6.3 Apoyar en la elaboración del Perfil del Proyecto y del Plan de Gestión

del Proyecto.

1.6.4 Elaborar informe de resultados del proyecto.

1.6.5 Documentar resultados del proyecto.

1.6.6 Realizar el cierre del proyecto.

Equipo del proyecto

1.7.1 Elaborar el Perfil del Proyecto.

1.7.2 Elaborar el Plan de Gestión del Proyecto.

1.7.3 Ejecutar las tareas para el desarrollo del proyecto.

1.7.4 Realizar el cierre técnico del proyecto.

1.7.5 Realizar estudio técnico, operativo, funcional y económico del

requerimiento (estudio de factibilidad).

Patrocinador

133

1.8.1 Aprobar el Perfil del Proyecto

1.8.2 Aprobar el Plan Gestión del Proyecto

1.8.3 Aprobar la continuidad del proyecto

1.8.4 Asegurar los recursos financieros del proyecto.

1.8.5 Apoyar y tomar decisiones durante el ciclo de vida del proyecto.

TÉRMINOS, SÍMBOLOS, ABREVIATURAS Y DEFINICIONES

Administración de proyecto: Conjunto de prácticas, procedimientos,

tecnologías y estándares utilizados para planificar, organizar, proveer personal,

dirigir y controlar un proyecto.

Cliente o usuario: Funcionario que solicita los requerimientos para

satisfacer una necesidad detectada.

DTI: Dirección de Tecnologías de Información.

Entregables: Todo producto, resultado o elemento mensurable, tangible

y verificable que deba entregarse para finalizar un proyecto o parte de un

proyecto. A menudo se utiliza más específicamente en referencia a un producto o

entrega externa, es decir algo que está sujeto a la aprobación del patrocinador o

del cliente del proyecto.

Equipo del Proyecto: Todas aquellas personas provenientes de

diversos departamentos o especialidades que han de funcionar como un todo

armónico, ser capaz de conseguir los resultados y que reportan directamente al

Director del Proyecto, en ocasiones desde una perspectiva estrictamente

funcional.

134

Patrocinador del Proyecto: Persona de la Administración Superior con

autoridad para dar apoyo y tomar las decisiones durante el ciclo de vida del

proyecto. Además es quien financia el proyecto completo.

Perfil del Proyecto: Documento que define formalmente la existencia de

un proyecto y confiere autorización para aplicar los recursos de la organización

para las actividades del proyecto.

Portafolio de proyectos/ mantenimiento: Conjunto de proyectos o

programas y otros trabajos que se han agrupado para facilitar la gestión eficiente

de ese trabajo a fin de cumplir los objetivos estratégicos del negocio.

Programa: Grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de

manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si se

gestionan en forma individual.

Proyecto: Esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o

servicio único para alcanzar un objetivo bajo restricciones de costo, tiempo y

calidad.

Temporal: cada proyecto tiene un comienzo y final definido.

Único: los proyectos buscan hacer algo que no ha sido hecho antes.

Plan de Gestión del proyecto: Documento formal aprobado utilizado para

guiar tanto la ejecución como el control del proyecto.

Requerimiento: Descripción de una necesidad del negocio que se requiere

satisfacer a través del soporte de la Dirección de Tecnologías de la Información.

135

RESPONSABLE DE LA REVISION DEL PROCEDIMIENTO

El área responsable de editar, revisar y actualizar este procedimiento es el

Proceso Planificación, conjuntamente con el Proceso de Proyectos de la DTI.

REVISION DEL PROCEDIMIENTO

Este procedimiento debe revisarse al menos una vez al año, o cuando el

responsable de la revisión del procedimiento lo juzgue conveniente.

DOCUMENTOS APLICABLES Y /O ANEXOS

Procedimiento de administración de proyectos elaborado por la comisión

corporativa.

Guía al cuerpo del conocimiento de la Administración de Proyectos (PMBOK

del PMI).

COBIT 4.

ITIL: mejores prácticas.

INT-TI02-01 Elaboración de formularios para la valoración de riesgos.

Ley General de Administración Pública.

Ley de Contratación Administrativa.

Ley de Control Interno.

Procedimiento de obra pública.

Instructivos para Plan de Gestión de Proyecto y Administración del

proyecto.

Anexos

Anexo 1: Diagrama de flujo.

Anexo 2: Plantillas para la administración de proyectos.

136

PROCEDIMIENTO

Proceso de Planificación

1.34.1 Recibe el portafolio de proyectos del comité técnico.

1.34.2 Actualiza el Portafolio de Proyectos.

1.34.3 Recibe de la Oficina de Proyectos (PMO) el informe de cierre.

1.34.4 Actualiza el portafolio de proyecto.

Dirección DTI

1.35.1 Nombra el Director del proyecto.

1.35.2 Decide si autoriza el Equipo de Proyecto. En caso de no autorizar el

Equipo de Proyecto, envía nuevamente los documentos al Director de

Proyecto para que realice nueva propuesta.

1.35.3 Si da la autorización, oficializa el Equipo de Proyecto.

Director del Proyecto

1.36.1 Solicita a la Oficina de Proyecto (PMO) la creación de un sitio

colaborativo para el proyecto.

1.36.2 Incluye la información del proyecto en el sitio colaborativo.

1.36.3 Selecciona y propone el Equipo de Proyecto.

1.36.4 En conjunto con el Equipo de Proyecto, y con asesoría de la Oficina de

Proyecto (PMO), realiza el Perfil de Proyecto. (Anexo 3).

1.36.5 En conjunto con el Equipo de Proyecto, y con asesoría de la Oficina de

Proyecto (PMO), realiza el Plan de Gestión de Proyecto. (Anexo 4).

1.36.6 Recibe el Plan de Gestión de Proyecto aprobado.

1.36.7 En conjunto con el Equipo de Proyecto, y con apoyo administrativo de la

Oficina de Proyecto (PMO), ejecuta el Plan de Proyecto.

1.36.8 En conjunto con el Equipo de Proyecto, realiza el cierre Técnico del

Proyecto

137

1.36.9 En caso de que la UEN/Dependencia no apruebe el cierre técnico,

realiza los ajustes necesarios y lo envía nuevamente al Usuario Final.

1.36.10 Realiza el cierre administrativo del proyecto.

1.36.11 Envía documentos del proyecto al CEGED para que sean

archivados.

Equipo de Proyecto

1.37.1 En conjunto con el Director de Proyecto y con asesoría de la Oficina de

Proyectos (PMO), elabora el Perfil de Proyecto.

1.37.2 En conjunto con el Director de Proyecto TI y con asesoría de la Oficina

de Proyectos (PMO), elabora el Plan de Gestión de Proyecto.

1.37.3 En conjunto con el Director de Proyecto TI, ejecuta el Plan de Gestión

de Proyecto.

1.37.4 En conjunto con el Director de Proyecto TI, realiza el cierre técnico del

Proyecto.

1.37.5 En conjunto con el Director de Proyecto, realiza los ajustes

correspondientes en caso de que la UEN/Dependencia no apruebe el

producto.

1.37.6 Envía documentos del proyecto al CEGED para que sean archivados.

Patrocinador

1.38.1 Decide si aprueba o no el Perfil de Proyecto. En caso de no aprobar el

Perfil de Proyecto, lo devuelve al Director del Proyecto y al Equipo de

Proyecto, para que se realicen las correcciones respectivas. Si aprueba

el Perfil del Proyecto, le envía al Director de Proyecto y al Equipo de

Proyecto para que se elabore el Plan de Gestión de Proyecto.

1.38.2 Evalúa si aprueba el Plan de Gestión de Proyecto. En caso de no aprobar

el Plan de Gestión lo devuelve al Director de Proyecto y al Equipo de

138

Proyecto, para que se realicen las correcciones respectivas. De aprobar

el Plan, lo envía al Director de Proyecto, para que lo ejecute.

Oficina de Proyectos DTI (PMO)

1.39.1 Crea el sitio colaborativo del proyecto.

1.39.2 Notifica a la Dirección TI que el Sitio de proyecto ha sido creado.

1.39.3 Brinda asesoramiento (control y seguimiento), al Director de Proyecto y al

Equipo de Proyecto, durante la elaboración del Perfil y del Plan de

Gestión.

1.39.4 Brinda apoyo Administrativo, al Director de Proyecto y al Equipo de

Proyecto para la ejecución del proyecto.

1.39.5 Realiza el análisis de resultados y actualiza la base de datos de

conocimiento.

1.39.6 Realiza el cierre del proyecto.

1.39.7 Envía documentos del proyecto al CEGED para que sean archivados.

UEN/Dependencia

1.40.1 Recibe del Director de Proyectos y su equipo el cierre técnico para su

aprobación. En caso de que no apruebe el cierre Técnico, lo envía al

Equipo de Proyectos y al Director de Proyecto, para su corrección. Si el

cierre técnico es aprobado, lo envía al Director de Proyecto, para que

realice el cierre Administrativo del Proyecto.

Nota: El Cliente (de la UEN/Dependencia) forma parte del Equipo de Proyecto, por

ende participa en todas las actividades que le corresponde al Equipo de Proyecto.

CEGED

1.41.1 Recibe del Director de Proyecto, del Equipo de Proyecto y de la Oficina

de Proyecto (PMO) la documentación del proyecto para que sea

archivada.

139

1.41.2 Archiva documentación del proyecto.

LISTA DE DISTRIBUCIÓN Dirección Tecnologías de la Información DTI- Proceso de Proyectos DTI- Proceso de Servicios DTI- Proceso de Atención al Cliente DTI-Planificación

CONTROL DE REGISTROS

Todos los registros producto de la aplicación de este procedimiento deben ser controlados

electrónica o físicamente de manera que permita la trazabilidad de los documentos.

CÓDIGO Y NOMBRE DEL

REGISTRO

RESPONSABLE DE SU ARCHIVO

MODO DE ALMACENAMIENT

O Y RECUPERACION

ACCESO AUTORIZADO

TIEMPO CONSERVA

CIÓN

CONTROL DE CAMBIOS No hay cambios

APARTADO DESCRIPCION DEL CAMBIO

140

CONTROL DE ELABORACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN Este documento fue realizado por los Procesos de Planificación y Proceso de Proyectos de la

DTI, cuyos miembros se citan a continuación:

ELABORÓ DEPENDENCIA FECHA

Ancío Ching Chan Proceso de Proyectos-DTI

Xiomara Díaz Vargas Proceso de Planificación – DTI

Yajaira Picado P Proceso de Proyectos

Jorge Méndez T Proceso de Planificación

Kattia Méndez Proceso de Proyectos-DTI

REVISÓ

FIRMA FECHA

Alvaro Calvo Menéses

APROBÓ FIRMA FECHA

Javier León Mora

141

ANEXOS

Anexo 1: Ciclo de vida Ejecución de un proyecto.

CICLO DE VIDA TOTAL DE UN PROYECTO

CONTROL Y SEGUIMIENTO

TIEMPO

FASE I

INICIO

FASE II

SELECCIÓN

ALTERNATIVA

FASE III

PLANEACIONFASE IV

EJECUCIÒN

FASE V

CIERRE

Los proyectos, al ser una actividad propia de la organización, que tiene un fin

único y que es finito en el tiempo, son regidos por un ciclo de vida que caracteriza

las diferentes etapas o fases por las cuales atraviesa.

En el caso de la DTI, se establece un ciclo de vida de cinco fases por medio de las

cuales el proyecto se va desarrollando y se van tomando las decisiones en cuanto

a la conveniencia o no para el ICE, de continuar invirtiendo recursos en el proyecto

en cuestión.

Estas fases, tal y como se muestran en el gráfico anterior, son las siguientes:

Fase 1: Inicio

En esta fase se determina la existencia de un problema específico o la necesidad

de un cliente, que puede ser la misma DTI, como componente de servicio

tecnológico de la institución. El resultado de esta fase es la presentación de la

solicitud de requerimientos completa.

142

Fase 2: Selección de Alternativa

En esta fase se determina la selección de la alternativa del posible proyecto. El

resultado de esta fase es un Informe, el cual puede recomendar la continuidad o

no del proyecto.

Fase 3 Planeación

En esta fase se oficializa el director y su equipo. Se realiza y aprueba el Perfil del

Proyecto y se asigna el presupuesto.

Fase 4: Desarrollo

En esta fase se desarrolla, se ejecuta y controla el Plan de Gestión del Proyecto.

Esta fase finaliza con el cierre técnico del proyecto.

Fase 5: Cierre

En esta fase se evalúa el trabajo realizado en de la fase de desarrollo del

proyecto y se analizan las métricas correspondientes. El resultado de esta fase

debe estar representado por los Informes Finales del Proyecto y la actualización

del portafolio de proyectos.

En todas estas fases debe darse el control y seguimiento respectivo.

143

Anexo 1: Diagrama de flujo del Ciclo de Vida de un Proyecto.

DIRECCIÓN TI Director Proyecto

TI

Planificaciòn DTI

8.1.2

Actualiza Portafolio

Equipo Proyecto(PMO) Oficina de

Proyectos DTI

PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA DE PROYECTOS EN DTI

8.2.1

Nombra Director de

Proyecto

8.3.1

Solicita Creación de

Sitio Colaborativo

8.6.1

Crea Sitio del

Proyecto

8.3.2

Incluye información

en el sitio

8.3.4- 8.4.1

Elabora Perfil del Proyecto

8.6.2.

Notifica Dirección

Sitio del Proyecto

8.3.3

Selecciona y Propone

equipo del proyecto

8.2.2

Autoriza Equipo

de Proyecto

8.2.3

Oficializa Equipo

Proyecto

A

A

Patrocinador

8.5.1

Aprueba Perfil

8.3.6 – 8.4.3

Elabora Plan de Gestión

B

B

8.5.2

Aprueba Plan de

Proyecto

C

C

1

8.1.1

Recibe Portafolio de

Proyectos del Comité

Técnico

INICIO

SI

NO

NO

SI

SI

NO

8.6.3

Asesoramiento,

apoyo y control

8.3.5 – 8.4.2

Selección de Alternativa

144

Director Proyecto

TI

Equipo Proyecto

PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA DE PROYECTOS EN DTI

8.3.6

Recibe Plan de

Proyecto Aprobado

1

8.3.7- 8.4.4

Ejecuta Plan de

Proyecto

UEN/Dependencia(PMO) Oficina de

Proyectos DTI

8.6.4

Apoyo

Administrativo

8.3.8 – 8.4.5

Realizan Cierre

Técnico

8.7.1

Aprueba

Producto?

8.3.10

Cierre

Administrativo

Planificaciòn DTICEGED

8.6.5

Realiza análisis de

Resultados, actualizar

base de datos de

conoimiento

8.6.6

Realiza Cierre del

Proyecto

8.1.3

Informe de Cierre

8.1.4

Actualiza Portafolio8.8.1

Archiva

Documentaciòn

8.3.9- 8.4.6

Realizan Ajustes

NO

SI

FIN

8.3.11- 8.4.6- 8.6.7

Envían documentación al CEGED para que sea archvada.


145

Anexo 6: ESTRUCTURA DE MAPEO DEL ESQUEMA OPERATIVO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE LA DTI



146

Anexo 7: REPRESENTACIÓN GRÁFICA LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN EN EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE LA DTI Y LAS RESPONSABILIDADES Y DERECHOS DE LOS ACTORES QUE ESTÁN INVOLUCRADOS


Etapa Inicial

ActividadesActores

Responsabilidades y Derechos

Cliente

P00 Solicitud de

Requerimientos

Elabora

Proceso de

Planificación (DTI)

Presenta

Fase Formulación

Cliente

Responsabilidad:

Elaborar y presentar la solicitud inicial de

proyecto, plantilla P00.

Derecho:

Recibir confirmación de aceptación e

información de estado de su solicitud.


Responsabilidad:

Recibir solicitud inicial de proyecto.

Derecho:

Gestionar solicitudes de inicio de proyecto

completas únicamente.

Fase Pre-Factibilidad

ActividadesActores


Proceso de

Planificación

Comité

TécnicoCoordina / Formaliza

Marketing

Estudio de

Pre-Factibilidad


Responsabilidad:

Coordinar la elaboración del estudio de Pre-

Factibilidad.

Conformar, oficializar y comunicar el Comité

Técnico.

Derecho:

Disponer de autoridad coordinada para

gestionar recursos.

Comité Técnico

Responsabilidad:

Elaborar estudio de Pre-Factibilidad

Derecho:

Comunicársele su responsabilidad.

Nombrársele oficialmente.

147

Fase Priorización

ActividadesActores


Proceso de

PlanificaciónComité Técnico

Proyectos

Priorizan


Responsabilidad:

Priorizar los proyectos y programas en el

portafolio.

Informar al director de DTI los nuevos

proyectos.

Derecho:

Ejercer la responsabilidad de la

administración del portafolio, alineamiento

estratégico.

Comité Técnico

Responsabilidad:

Informar sobre la priorización de proyectos.

Derecho:

Recomendar sobre la priorización de

proyectos y programas.

Etapa Intermedia

ActividadesActores


Equipo de Proyecto

Director DTI

Oficializa

Equipo de ProyectoPerfil del

ProyectoPMO

Servicio

MentoríaElabora

PatrocinadorPerfil del

Proyecto

Aprueba

Fase Formalización

Director DTI

Responsabilidad:

Comunicar el nombramiento de director o

miembro de equipo de proyecto.

Oficializar equipo de proyecto.

Derecho:

Le informen de los nuevos proyectos.

Equipo de Proyecto

Responsabilidad:

Ejecutar cada una de las actividades del

proyecto según el rol asignado.

Elaborar el perfil del proyecto.

Derecho:

Le comuniquen formalmente su

responsabilidad.

Formalicen su participación en el proyecto.

PMO

Responsabilidad:

Brindar servicio según acuerdo con el cliente.

Derecho:

Le comuniquen la solicitud o asignación del

servicio.

Elaborar y comunicar, según corresponda,

informes de mentoría.

Patrocinador

Responsabilidad:

Aprobar perfil del proyecto.

Derecho:

Se le facilite toda la información pertinente al

proyecto.

148

ActividadesActores


Equipo de ProyectoAlternativa

de Solución

Patrocinador

EscogeAprueba

Área de Recursos

Director del

ProyectoPatrocinador

Solicitud

Asignación Aprueba

Equipo de ProyectoAlcancePatrocinador

PMO

Servicio

MentoríaConcretaAprueba

Fase Selección

Equipo de Proyecto (comprende el D.P.)

Responsabilidad:

Escoger la alternativa de solución del estudio de

Pre-Factibilidad para el proyecto.

Concretar, detallar el alcance del proyecto.

Derecho:

Desarrollar estudios necesarios al estudio de

Pre-Factibilidad, si así se requiera.

Dar criterio del estudio de Pre-Factibilidad

recibido.

Director del Proyecto

Responsabilidad:

Gestionar la asignación y lo que corresponda del

presupuesto reservado para el proyecto.

Derecho:

Disponer para el proyecto el presupuesto

reservado.

PMO

Responsabilidad:

Brindar el servicio según acuerdo con el cliente.

Derecho:



Patrocinador

Responsabilidad:

Aprobar o rechazar alternativa de solución

seleccionada por el equipo del proyecto.

Aprobar o rechazar gestión de asignación de

presupuesto.

Aprobar o rechazar el enunciado del alcance.

Derecho:

Recibir toda la información pertinente al

proyecto.

Área de Recursos

Responsabilidad:

Asignar presupuesto al proyecto.

Derecho:

Les faciliten las justificaciones para la asignación

del presupuesto.

149

ActividadesActores


Equipo de Proyecto PMO

Servicio

Mentoría

Plan de Gestión

del Proyecto

Patrocinador Director DTI

Elaboran

Fase Planeación

Equipo de Proyecto

Responsabilidad:

Elaborar el plan de gestión del proyecto.

Derecho:

Les detallen sus responsabilidades.

PMO

Responsabilidad:

Brindar el servicio acordado con el cliente.

Derecho:



Director DTI

Responsabilidad:

Aprobar o rechazar plan de gestión del

proyecto.

Derecho:

Le brinden toda la información pertinente al

proyecto.

Patrocinador

Responsabilidad:

Aprobar o rechazar el plan de gestión del

proyecto.

Derecho:

Le brinden toda la información pertinente al

proyecto.

Plan de Gestión

del Proyecto

150

ActividadesActores



Plan de Gestión

del Proyecto

Servicio

MentoríaEjecutan

Cliente Patrocinador

ApruebaInformado /

Aprueba

Fase Ejecución

Equipo de Proyecto

Responsabilidad:

Ejecutar cada una de las actividades del plan

de gestión del proyecto según el rol asignado.

Informar al patrocinador sobre la entrega del

producto o servicio del proyecto.

Derecho:

Les informen cada una de sus

responsabilidades para las actividades

asignadas, según el rol.

PMO

Responsabilidad:


Derecho:



Patrocinador

Responsabilidad:

Aprobar o rechazar el producto o servicio del

proyecto.

Derecho:

Se le informe todo lo pertinente al proyecto.

Cliente

Responsabilidad:

Rechazar o aprobar producto o servicio del

proyecto.

Derecho:

Recibir el producto o servicio del proyecto

según el plan de gestión.

Etapa Finalización

ActividadesActores



Servicio

Mentoría

Realizan

CierrePatrocinador

Aprueba

Fase Finalización

Equipo de Proyecto

Responsabilidad:

Actividades de cierre del proyecto.

Derecho:

Se les informe todo lo correspondiente con

las actividades de cierre del proyecto.

PMO

Responsabilidad:


Derecho:



Patrocinador

Responsabilidad:

Aprobar o rechazar las actividades de cierre.

Derecho:

Se le informe todo lo pertinente al proyecto.


151

Anexo 8: PLANTILLAS DEL MODELO AP

(Volver al contenido del documento ) Solicitud Inicial de Proyecto

INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÒN

SOLICITUD INICIAL DEL PROYECTO

Código F00 Versión 1.0

Solicitud de Cambio No: Elaborado por:

PMO-DTI Aprobado por: Javier León M

Rige a partir de: 2007-12-21

Actualizado el :2007-12-21 12:14 Registro No: F01 <Versión del documento>

INFORMACIÓN GENERAL

NOMBRE DEL PROYECTO

<Nombre que se dará al proyecto>

CODIGO

<Parar uso exclusivo de la DTI> Código <AAAA-9999>

FECHA DE LA SOLICITUD

<AAAA-MM-DD> en que se presenta el proyecto

FECHA DE ENTREGA SOLICITADA

<AAAA-MM-DD , en el que se requiere el producto solicitado>

INFORMACIÓN DEL CLIENTE

NOMBRE DEL SOLICITANTE

<Nombre del funcionario que solicita el proyecto>

TELÉFONOS

<Teléfono del solicitante>

CORREO ELECTRÓNICO

<Correo electrónico del solicitante>

NOMBRE DE LA DEPENDENCIA SOLICITANTE:

<Nombre de la dependencia del solicitante>

SECTOR

<Sector o UEN al que pertence la dependencia>

DIVISIÓN O DIRECCIÓN

<División o Dirección a la que pertenece la dependencia>

NIVEL OPERATIVO

<Nivel Operativa de la dependencia, si aplica>

INFORMACIÓN DEL PROYECTO

NECESIDAD, OPORTUNIDAD O PROBLEMA A RESOLVER

<Breve descripción de la necesidad, oportunidad de negocio que se resuelve>

TIPOS DE CLIENTES BENEFICIADOS:

Internos

Externos

Terceros Todos

______________ __________________ ________________ __________________

<Indicar la cantidad aproximada de los clientes beneficiados>

INGRESOS O AHORROS ESPERADOS EN $

<Monto del ingreso o ahorro que se espera de la solución>

JUSTIFICACIÓN

<Describir como obtuvo el ingreso o ahorro de la solución>

PRESUPUESTO ESTIMADO EN $

<Presupuesto estimado del proyecto>

OBJETIVO

<Criterios enfocados a la entrega del proyecto (Acción del verbo en infinitivo + entrega principal del proyecto + marco de tiempo (para el / antes del dd/mm/aaaa) + costo (horas o colones)>

DESCRIPCIÓN

<Breve descripción de lo que se requiere>

PRIORIZACIÓN: <Utilizar la escala del 1 al 10 donde 01 es el máximo>,

JUSTIFICACIÓN DE LA PRIORIZACIÓN

<Indicar la justificación de la priorización>

ALCANCE

152

PRODUCTOS O SERVICIOS ( ENTREGABLES)

ENTREGA DESCRIPCIÓN

1 <Nombre del servicio o producto> <Descripción del servicio o producto>

2 <Nombre del servicio o producto> <Descripción del servicio o producto>

3 <Nombre del servicio o producto> <Nombre del servicio o producto>

EXCLUSIONES

1. <Definir y listar los elementos que no se entregarán con el proyecto>

RESTRICCIONES/LIMITACIONES

1. <Definir y listar las limitantes externas o internas al proyecto que afectará su rendimiento>

SUPUESTOS

1. <Definir y listar los factores considerados reales o ciertos para la planificación del proyecto>

PROBLEMA

1. <Listar cuestiones que deben ser resueltas antes de seguir con la planificación del proyecto>

RIESGOS

1. <Listar posibles riesgos visibles en el desarrollo del proyecto>

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

1. <Definir y listar los aspectos más importantes que deben ocurrir para conseguir el objetivo del proyecto y cuyo cumplimiento es absolutamente necesario>

OTROS PROYECTOS RELACIONADOS

PROYECTOS RELACIONADOS:

1. <Listar los proyectos con los que este se relaciona>

PERFIL DEL SERVICIO

Mercado meta Empresarial Comercial Personal

Residencial

Modalidad Seleccionar...

APROVISIONAMIENTO

¿Se requiere control del inventario del equipo instalado?

Sí

No

Canal de aprovisionamiento

Aprocel SICAT Gestor del servicio

Otros_________________________________

¿La funcionalidad del servicio opera sobre uno

ya instalado?

Sí Cuál?_____________________________________-

No

COMERCIALIZACIÓN

Servicio

Gestión Aplicación Contenido

Conexión

Tipo de moneda Seleccionar...

153

Tipo de cambio Seleccionar...

¿Se requiere cobrar Depósito de Garantía? Sí

No

Monto: 0,00

¿Se requiere cobrar Cuota de instalación? Sí

No

Monto: 0,00

¿Se requiere cobrar Impuesto de ventas? Sí

No

Porcentaje: 0,00

¿Cuál es la forma de Pago en la venta? Contado

Financiado

FACILIDADES COMPLEMENTARIAS

Servicio P.A.R

Sí

No

Crédito controlado

Sí

No

Cuenta Cliente

Sí

No

Servicio de ICEClave

Sí

No

Tipo de factura Seleccionar...

La información de “usos” que genera el

servicio, debe ser mostrada en los diferentes medios de atención al Cliente. Ej. IVR187, Agencia Virtual

Sí

No

FACTURACIÓN

Periodicidad de cobro o Facturación Seleccionar...

Tipo de insumo Seleccionar...

Tipo de moneda Seleccionar...

Modo de cobro Seleccionar...

Tipo de cambio Seleccionar...

¿Es un cobro recurrente? Sí

No

154

¿Es un cobro cargo Fijo?

Sí

No

¿Está sujeto al cobro del impuesto de ventas?

Sí

No

¿Está sujeto a la Retención de Renta? Sí

No

Porcentaje: 0,00

¿Aplica para servicios Prepago?

Sí

No

¿Aplica para servicios Post-pago?

Sí

No

¿Tiene relación con la Telefonía Pública?

Sí

No

¿Tiene relación con Terceros?

Sí

No

¿Permite hacer ajuste al rubro facturado?

Sí

No

¿Se pueden hacer devoluciones dinero por lo

facturado?

Sí

No

¿Aplica para los teléfonos Institucionales?

Sí

No

¿Al liquidar un servicio por no pago, el depósito de garantía cubre deudas por este concepto?

Sí

No

¿Se requiere que la información que produce el servicio se guarde en el Data Warehouse?

Sí

No

¿Está sujeto a planes de descuento?

Sí

No

¿Se requieren auditorias sobre la información que produce el servicio?

Sí

No

155

Requiere control de la gestion de operación del servicio (por ejemplo averias 119), algun

sistema de la DTI administra esta gestion

Sí

NO

RECAUDACIÓN Y GESTIÓN DE COBRO

¿Cómo se debe mostrar el concepto facturado por este servicio en la factura?

Seleccionar...

Por no pago: ¿El servicio se corta integral o individual?

Individual

Integral

¿Al liquidar un servicio por no pago, el depósito de garantía cubre deudas por este concepto?

Sí

No

ASPECTOS FINANCIEROS Y CONTABLES

¿Se disponen de las reglas o plantillas contables?

Sí

No

¿Se requiere de apertura de cuentas en el SIF (Sistema Integrado Financiero) ?

Sí

No

¿Se disponen de las proyecciones presupuestarias?

Sí

No

¿Se tienen definidos los Objetos presupuestarios correspondientes?

Sí

No

¿Si hay relación con Terceros, los ingresos se registran contablemente en la facturación o en la orden de pago?

Facturación

Orden de Pago

¿Se requiere un asiento fijo nuevo para reportar el insumo contable?

Sí

No

¿Se requiere un control de auxiliar para la cuenta definida por la Contabilidad?

Sí

No

CONTROLES ADICIONALES

¿Requiere controles adicionales a los provistos en los sistemas actuales?

Sí

No

Comente:

156

AUTORIZACIÓN DE SOLICITUD DE REQUERIMIENTO

AUTORIZA

<Nombre completo y firma de la persona que autoriza la solicitud del proyecto>

FECHA

<AAAA-MM-DD> Fecha en que quien autoriza firma el documento

DOCUMENTO DE AUTORIZACIÓN

<Indicar el número de la nota con que se solicita el proyecto>

UBICACIÓN ELECTRÓNICA DE ESTE DOCUMENTO EN INTRANET

DIRECCIÓN : < link al sitio en el servidor donde se encuentra la información del proyecto>

RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono del responsable de los documentos en el sitio>

157

Perfil del Proyecto

INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN

PERFIL DEL PROYECTO Código F01.20.00.001.2005 Versión 1.1

1

Solicitud de Cambio No:

Elaborado por: OPN/CT - 20

Aprobado por: GERENCIA GENERAL


Actualizado el: 2008-02-06 09:56 Registro No. F01: <número de versión

del documento>

INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO

NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto>

CODIGO <Código asignado por la DTI>

DIRECTOR <Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos del proyecto>

PATROCINADOR <Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en especie para el proyecto>

PERFIL DEL PROYECTO

ELABORADO POR <Nombre de persona que elabora este documento>

FECHA DE ELABORACIÓN <AAAA-MM-DD> Fecha en que se elabora el documento

NOMBRE DEL SOLICITANTE <Nombre de la jefatura que solicita el proyecto>

DEPENDENCIA SOLICITANTE <Dependencia que solicita el proyecto>

ENFOQUE DEL PROYECTO- VISIÓN EJECUTIVA

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO <Breve descripción del proyecto y por qué es importante desarrollarlo>

PROBLEMA/NECESIDAD/OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS U ORGANIZACIONAL A RESOLVER <Breve descripción de la necesidad,problemática u oportunidad de negocio que se resuelve con el proyecto>

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1. < Listar los objetivos estratétigicos del negocio a los cuales contribuirá el proyecto>.

OBJETIVO DEL PROYECTO <Criterios enfocados a la entrega del proyecto (Acción del verbo en infinitivo + entrega principal del proyecto + marco de tiempo (para el / antes del dd/mm/aaaa) + costo (horas o colones)>

ALCANCE DEL PROYECTO

PRODUCTOS ENTREGABLES 1. <Lista de todos los entregables que se esperan obtener a través del proyecto>

MÉTRICAS 1. <Definir y listar los indicadores que vienen a ser las normas o calificadores que se aplican a las

principales entregables como criterios de aceptación>

EXCLUSIONES 1. <Definir y listar los elementos que no se entregarán con el proyecto>

RESTRICCIONES 1. <Definir y listar las limitantes externas o internas al proyecto que afectará su rendimiento y no pueden

ser cambiadas>

158

SUPUESTOS 1. <Definir y listar los factores considerados reales o ciertos para la planificación del proyecto>

PROBLEMAS 1. <Listar cuestiones que deben ser resueltas antes de seguir con la planificación del proyecto>

RIESGOS 1. <Listar posibles riesgos visibles durante la confección del perfil del proyecto>

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 1. <Definir y listar los aspectos más importantes que deben ocurrir para conseguir el objetivo del proyecto

y cuyo cumplimiento es absolutamente necesario>

OTROS PROYECTOS RELACIONADOS

PROYECTOS RELACIONADOS: 1. <Listar los proyectos con los que este se relaciona>

FIRMAS DE PARTICIPANTES

PARTICIPANTE <Nombre completo y firma de la persona que participó en la elaboración del documento>

FECHA <AAAA-MM-DD> Fecha en que el participante firma el documento

PARTICIPANTE . <Nombre completo y firma de la persona que participó en la elaboración del documento>

FECHA . <AAAA-MM-DD> Fecha en que el participante firma el documento

PARTICIPANTE <Nombre completo y firma de la persona que participó en la elaboración del documento>

FECHA <AAAA-MM-DD> Fecha en que el participante firma el documento

AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO

PATROCINADOR <Nombre completo y firma del patrocinador del proyecto>

FECHA <AAAA-MM-DD> Fecha en que el patrocinador firma el documento

DIRECTOR DEL PROYECTO <Nombre completo y firma del director del proyecto>.

FECHA <AAAA-MM-DD> Fecha en que el director del proyecto firma el documento>

UBICACIÓN ELECTRÓNICA DEL DOCUMENTO

DIRECCIÓN : <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>

RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>

159

Identificación de Interesados


ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN

IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS

Código F02.20.00.001.2005 Versión 1.1*


OPN/CT - 20

Aprobado por:

GERENCIA GENERAL

Rige a partir de:

2007-08-10

Actualizado el: 2008-02-19 13:09 Registro No. F02: <Número de versión del

documento>


NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto> CODIGO <Código asignado por la por DTI>

DIRECTOR

<Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos

del proyecto>

PATROCINADOR

<Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetarios o en

especie para el proyecto>

IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS

ELABORADO POR: <Nombre de la persona que elaboró este documento> FECHA DE ELABORACIÓN: <Fecha en que se elaboró, AAAA-MM-DD>

NOMBRE DEPENDENCIA CLASIFICACIÓN RESPONSABILIDADES TELÉFONO UBICACIÓN

FÍSICA CORREO

ELECTRÓNICO

<Nombre del interesado> <Dependencia> <Principal/Influenciador>

1. <Responsabilidades que corresponden al interesado>


3.

<xxxx-xxxx>

<Dirección del interesado>

xxx@xxxx

<Nombre del interesado> <Dependencia> <Principal/Influenciador> 1. <Responsabilidades <xxxx- xxx@xxxx



2.

<xxxx-xxxx>

xxx@xxxx


1<Responsabilidades que corresponden al interesado> 2

<xxxx-xxxx>

<dirección del interesado>

xxx@xxxx




160

Acta de Reunión



ACTA DE REUNIÓN

Código F03.20.00.001.2005 Versión 1.11

Solicitud de

Cambio No:

Elaborado por:

OPN/CT - 20

Aprobado por:

GERENCIA GENERAL

Rige a partir de:

2007-08-10

Actualizado el: 2008-02-06 16:10 Registro No. F03: <Número de versión

del documento>


NOMBRE Conectividad P.H. Pirrìs

CÓDIGO

DIRECTOR Rodolfo Bolaños Ramírez

PATROCINADOR Oscar Luis Vega

ACTA DE REUNIONES

NUMERO DE ACTA 01-2008 FECHA 2008-02-05

ELABORADO POR Mauricio González Castro. FECHA DE ELABORACIÓN 2008-02-06

HORA DE INICIO 13:00 HORA DE FINALIZACIÓN 16:30

LUGAR Campamento Abejonal

OBJETIVO DE LA REUNIÓN Establecer el estado de las especificaciones para el proyecto de Conectividad

AGENDA 1. Redes de área local y distribución de los equipos en el proyecto. 2. Revisión del plan de proyecto para hacer la contratación del cableado 3. Revisión lista de requerimientos 4. Revisión lista de Involucrados 5.

EQUIPO DE TRABAJO

PARTICIPANTES AUSENTES

<Nombre completo del participante> <Nombre completo del convocado que no asistió a la reunión>

<Justificación de la ausencia>







1

161

TEMAS TRATADOS

ASUNTO DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACUERDOS

1 <Nombre del asunto>

<Comentarios sobre el asunto>

1.1 <Acuerdo y acciòn >



2 <Nombre del asunto>

<Comentarios sobre el asunto> 2.1 <Acuerdo y acciòn >

3 3.1 <Acuerdo y acciòn >

ASUNTOS PENDIENTES

RESPONSABLE FECHA TAREA No. ACTA ACUERDO

<Nombre del responsable de ejecutar la tarea>

<AAAA-MM-DD Fecha de

finalización de la tarea>

1.1 <Descripción de la tarea a realizar>

<Número del acta y acuerdo cuando se asigna la tarea>

<Acuerdo cuando se asigna la tarea>

PRÓXIMA REUNIÓN

LUGAR: <Lugar y sala de próxima reunión> FECHA Y HORA <AAAA-MM-DD y HH:MM >

TEMAS A TRATAR

1. <Lista de los temas a tratar en la próxima reunión> 2. 3.




162

Plan de Gestión del Proyecto

DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

< NOMBRE DEL SECTOR>

< DIRECCION o DIVISIÓN>

“Plan de Gestión del Proyecto”

<ESCRIBIR NOMBRE DEL PROYECTO>

<Código del proyecto>

VERSIÓN: x.x

AAAA-MM

163

Tabla de Contenido

INFORMACIÓN DEL DOCUMENTO ................................................................................................................. 4

ACTA DE ACEPTACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO....................................................... 5

1 RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................... 6

2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ................................................................................................................... 7

2.1 GENERALIDADES DEL PROYECTO ................................................................................................................... 7 2.2 ALINEAMIENTO CON OBJETIVOS INSTITUCIONALES........................................................................................ 7 2.3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................................... 7 2.4 BENEFICIOS ESPERADOS ................................................................................................................................ 7 2.5 ESTRATEGIA ................................................................................................................................................... 7 2.6 OBJETIVO DEL PROYECTO .............................................................................................................................. 7 2.7 ALCANCE DEL PROYECTO .............................................................................................................................. 7

2.7.1 Productos entregables .............................................................................................................................. 8 2.7.2 Métricas .................................................................................................................................................... 8 2.7.3 Exclusiones............................................................................................................................................... 8 2.7.4 Restricciones............................................................................................................................................. 8 2.7.5 Supuestos .................................................................................................................................................. 9 2.7.6 Factores críticos de éxito ......................................................................................................................... 9

3 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................................ 10

3.1 CLASIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS ......................................................................................................... 10 3.2 ORGANIGRAMA DEL PROYECTO ................................................................................................................... 10 3.3 ROLES Y RESPONSABILIDADES ..................................................................................................................... 10

4 ESTRUCTURA DETALLADA DE TRABAJO (EDT) ................................................................................ 11

5 MATRIZ ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (MAR) .................................................................. 12

6 CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO ............................................................................................................. 12

6.1 CRONOGRAMA ............................................................................................................................................. 12 6.2 CARGAS DE TRABAJO ................................................................................................................................... 12 6.3 COSTO DEL PROYECTO ................................................................................................................................. 12 6.4 PROGRAMACIÓN FINANCIERA (FLUJO DE EFECTIVO) ................................................................................... 13

7 ADMINISTRACIÓN DE LA COMUNICACIÓN .......................................................................................... 13

8 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ................................................................................................................ 13

9 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD ........................................................................................................ 13

9.1 CALIDAD DE LOS PRODUCTOS O ENTREGABLES ............................................................................................ 14 9.2 CALIDAD DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................................... 14

10 ADMINISTRACIÓN DE ADQUISICIONES ................................................................................................. 14

10.1 PLAN DE ADQUISICIONES ............................................................................................................................. 14 10.2 DETALLE DE LA ADQUISICIÓN ...................................................................................................................... 14

11 HERRAMIENTAS DE CONTROL ................................................................................................................. 15

11.1 INFORMES DE AVANCE ................................................................................................................................. 15

164

Estructura Detallada de Trabajo

INFORMACIÓN DEL DOCUMENTO ................................................................................................................. 4

ACTA DE ACEPTACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO....................................................... 5

1 RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................... 6

2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ................................................................................................................... 7

2.1 GENERALIDADES DEL PROYECTO ................................................................................................................... 7 2.2 ALINEAMIENTO CON OBJETIVOS INSTITUCIONALES........................................................................................ 7 2.3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................................... 7 2.4 BENEFICIOS ESPERADOS ................................................................................................................................ 7 2.5 ESTRATEGIA ................................................................................................................................................... 7 2.6 OBJETIVO DEL PROYECTO .............................................................................................................................. 7 2.7 ALCANCE DEL PROYECTO .............................................................................................................................. 7

2.7.1 Productos entregables .............................................................................................................................. 8 2.7.2 Métricas .................................................................................................................................................... 8 2.7.3 Exclusiones............................................................................................................................................... 8 2.7.4 Restricciones............................................................................................................................................. 8 2.7.5 Supuestos .................................................................................................................................................. 9 2.7.6 Factores críticos de éxito ......................................................................................................................... 9

3 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................................ 10

3.1 CLASIFICACIÓN DE LOS INTERESADOS ......................................................................................................... 10 3.2 ORGANIGRAMA DEL PROYECTO ................................................................................................................... 10 3.3 ROLES Y RESPONSABILIDADES ..................................................................................................................... 10

4 ESTRUCTURA DETALLADA DE TRABAJO (EDT) ................................................................................ 11

5 MATRIZ ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (MAR) .................................................................. 12

6 CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO ............................................................................................................. 12

6.1 CRONOGRAMA ............................................................................................................................................. 12 6.2 CARGAS DE TRABAJO ................................................................................................................................... 12 6.3 COSTO DEL PROYECTO ................................................................................................................................. 12 6.4 PROGRAMACIÓN FINANCIERA (FLUJO DE EFECTIVO) ................................................................................... 13

7 ADMINISTRACIÓN DE LA COMUNICACIÓN .......................................................................................... 13

8 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ................................................................................................................ 13

9 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD ........................................................................................................ 13

9.1 CALIDAD DE LOS PRODUCTOS O ENTREGABLES ............................................................................................ 14 9.2 CALIDAD DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................................... 14

10 ADMINISTRACIÓN DE ADQUISICIONES ................................................................................................. 14

10.1 PLAN DE ADQUISICIONES ............................................................................................................................. 14 10.2 DETALLE DE LA ADQUISICIÓN ...................................................................................................................... 14

11 HERRAMIENTAS DE CONTROL ................................................................................................................. 15

11.1 INFORMES DE AVANCE ................................................................................................................................. 15 11.2 INFORME EJECUTIVO DE AVANCE ................................................................................................................ 15 11.3 INFORME EJECUTIVO DE CIERRE .................................................................................................................. 15 11.4 MINUTAS O ACTAS DE REUNIÓN .................................................................................................................. 15 11.5 PROCESO CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS ............................................................................................. 16



ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO EDT

Código F05.20.00.001.2005 Versión 1.11


OPN/CT - 20 Aprobado por:

GERENCIA GENERAL Rige a partir de:

2007-08-10


documento>


NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto> CODIGO <Código asignado por la DTI>



ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO (EDT)


NOMBRE ARCHIVO EDT <Nombre y versión correspondiente al archivo EDT>

ENTREGA ACTIVIDAD TAREA DESCRIPCIÓN OBSERVACIÓN

1 <Nombre del producto o servicio a entregar>

1.1 <Nombre de la actividad a realizar >

1.1.1 <Nombre de la tarea a realizar>

<Detallar, explicar o describir en qué consiste cada tarea>

<Indicar algún aspecto importante o determinante a considerar a la hora de realizar la actividad o la tarea.>

1.1.2

1.2 1.2.1

1.3 1.3.1

2 2.1 2.1.1

2.2.

2.3

2.4




165

Matriz de Asignación de Responsabilidades



MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

Código F06.20.00.001.2005 Versión 1.11


OPN/CT - 20

Aprobado por:

GERENCIA GENERAL

Rige a partir de:

2007-08-10


documento>



DIRECTOR


del proyecto>

PATROCINADOR



MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

ELABORADO POR: <Nombre de la persona que elaboró este documento> FECHA DE ELABORACIÓN: <Fecha en que se elaboró,

AAAA-MM-DD>

Roles/Personas

RO

L

RO

L

RO

L

RO

L

RO

L

RO

L

RO

L

RO

L

RO

L

RO

L

RO

L

RO

L

RO

L

RO

L

RO

L

RO

L

RO

L

RO

L

Actividades EDT Clasificación

Responsabilidad: A= Aprueba, R= Responsable, I= Informado, C=Consultado (Criterio experto)

<Nombre de la Actividad>

<Número de EDT>

<Nombre de la tarea>

<Número de EDT>

<Nombre de la tarea>

<Número

de EDT>

IDENTIFICACIÓN DE ROLES

Roles Nombre completo del recurso

Rol 1 <Nombre completo del recurso>

Rol 2 <Nombre completo del recurso>

N <Nombre completo del recurso>




166

Plan de Comunicaciones



PLAN DE COMUNICACIONES

Código F07.20.00.001.2005 Versión 1.11


OPN/CT - 20

Aprobado por:

GERENCIA GENERAL

Rige a partir de:

2007-08-10


documento>



DIRECTOR


del proyecto>

PATROCINADOR



PLAN DE COMUNICACIONES


TIPO DE INFORMACIÓN INTERESADOS RESPONSABLE DE

GENERAR INFORMACIÓN

FRECUENCIA MEDIO DE

COMUNICACIÓN MEDIO DE

RETROALIMENTACIÓN

<Tipo de información> <Lista de interesados en la información solicitada>

<Nombre completo> <Frecuencia> <Medio de comunicación> <Medio de retroaliment.>

<Tipo de información> <Lista de interesados en la información solicitada>

<Nombre completo> <Frecuencia> <Medio de comunicación> <Medio de retroaliment.>




167

Matriz de Riesgos



MATRIZ DE RIESGO

Código F08.20.00.001.2005 A Versión 1.11




2007-08-10

Actualizado el: 2008-06-03 11:27 Registro No. F08 - A: <Número de versión del

documento>


NOMBRE <Nombre con que se conoce el proyecto> CODIGO <Código asignado por la por DTI>



IDENTIFICACIÓN Y VALORACIÓN DEL RIESGO


IDENTIFICACIÓN VALORACIÓN

Código de

Riesgo*

Descripción del riesgo

Causa Actividad del

EDT # EDT

Interno / Externo

Objetivo que afecta Impacto

Probabili-dad de

ocurren-cia (%)

Clasificación

RX-99 Si <riesgo> puede <consecuencia>

< Indicar las fuentes que originan el riesgo>

<Nombre de la actividad>

<Número de la

tarea>

<Indicar Interno o Externo>

<Indicar: tiempo, costo, alcance o calidad>

<1:Insignificante, 5:menor,

10:moderada, 20:mayor,

50:catastrófica>

<1: Rara, 2:

improbable, 3:

moderada, 4:

<Clasificar de acuerdo a la

tabla de clasificación al final **>




168

Criterios de Calidad para el Entregable



CRITERIO DE CALIDAD PARA EL ENTREGABLE

Código F09.20.00.001.2005 Versión 1.11




2007-08-10


documento>





CRITERIO DE CALIDAD PARA EL ENTREGABLE


ENTREGA: <Escribir el nombre de la entrega. Referenciar con detalle de la plantilla Estructura Detallada de Trabajo>

# EDT:

<Número del esquema. Referenciar con detalle la plantilla F05-Estructura Detalla del Trabajo (EDT)>

TAREA: <Escribir el nombre de la tarea>

RESPONSABLE: <Persona responsable de ejecutar la tarea. Referenciar plantilla F06 Matriz de Asignación de Responsabilidades>

PARÁMETRO DE FUNCIONALIDAD A CUMPLIR

<Indicar las características propias del producto>

ESQUEMA DE VERIFICACIÓN

<Indicar como se va a verificar, por ejemplo: por medio de pruebas específicas o listas de chequeo>

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: <Características que el cliente va a chequear para la aceptación>

ESQUEMA DE PRUEBAS DE VALIDACIÓN

<Se refiere a pruebas de aceptación de acuerdo a los parámetros establecidos>

APROBADO POR:

CLIENTE: <Nombre del cliente del proyecto> FIRMA: <Firma del cliente> FECHA: <AAAA-MM-DD en que aprobó la entrega>

DIRECTOR: <Nombre del director de proyecto> FIRMA: <Firma del director> FECHA: <AAAA-MM-DD en que aprobó la entrega>

PATROCINADOR: <Nombre del patrocinador del proyecto> FIRMA: <Firma del Patrocinador> FECHA: <AAAA-MM-DD en que aprobó la entrega>




169

Plan de Adquisiciones


ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN PLAN DE ADQUISICIONES Código F10.20.00.001.2005 Versión 1.1

1




2007-08-10

Actualizado el: 2008-02-08 12:02 Registro No. F10: <Número de versión del documento>





PLAN DE ADQUISICIONES


NOMBRE DE LA CONTRATACIÓN

DEL BIEN O SERVICIO

DESCRIPCIÓN DE LA ADQUISICIÓN

PRESUPUESTO FECHA PROGRAMADA DE DEPENDENCIA ENCARGADA DE OBTENER

EL BIEN O SERVICIO

TIPO DE CONTRATACIÓN*

SOLICITADO APROBADO PUBLICACIÓN RECEPCIÓN

<Nombre> <Descripción> ₡<Monto > ₡<Monto > <AAAA-MM-

DD> <AAAA-MM-

DD> <Nombre de la dependencia>

<Contratación Directa, Licitación

abreviada, Licitación pública>>

<Nombre> <Descripción> ₡<Monto > ₡<Monto > <AAAA-MM-

DD> <AAAA-MM-

DD> <Nombre de la dependencia>

<Contratación Directa, Licitación

abreviada, Licitación pública>

*contratación directa menores de 38.1 millones, Licitación abreviada de 38.1 a 275 millones. Licitación pública más de 275 millones




170

Detalle de Adquisiciones



DETALLE DE ADQUISICIONES

Código F11.20.00.001.2005 Versión 1.11




2007-08-10


documento>





DETALLE DE ADQUISCIONES


NOMBRE ARCHIVO EDT <Nombre y versión correspondiente al archivo EDT>

NOMBRE DE LA CONTRATACIÓN

<Escriba el nombre del bien o servicio> TIPO DE CONTRATO2

<Contratación Directa, Licitación abreviada, Licitación pública>

PRESUPUESTO SOLICITADO

₡<Monto > FECHA PROGRAMADA PUBLICACION

<AAAA-MM-DD>

PRESUPUESTO APROBADO

₡<Monto > FECHA PROGRAMADA RECEPCION

<AAAA-MM-DD>

2 Contratación directa: menores de 38.1 millones, Licitación abreviada: de 38.1 a 275 millones, Licitación pública: más de 275 millones.

DETALLE DE ARTICULOS CONDICIONES TÉCNICAS DEL BIEN O SERVICIO REQUERIDO

<Detallar artículo requerido en la contratación> <Indicar las principales condiciones técnicas del bien o servicio requerido>



JUSTIFICACIÓN PARA LA ADQUISICIÓN DEL BIEN O SERVICIO

<Breve justificación por la que se adquiere del bien o servicio>

RIESGOS ASOCIADOS A LA OBTENCION DEL BIEN O SERVICIO

<Listar los eventos potenciales que afectarían obtener el bien o servicio>

CONSECUENCIAS DE NO OBTENER EL BIEN O SERVICIO

<Indique como afecta al proyecto el no contar con la contratación del bien o servicio>



RESPONSABLE : <Nombre completo, teléfono, email, del responsable de los documentos en el sitio>

1 Contratación directa: menores de 38.1 millones, Licitación abreviada: de 38.1 a 275 millones, Licitación pública: más de 275 millones.

171

Informe de Avance del Proyecto


INFORME DE AVANCE DEL PROYECTO Código F12.20.00.001.2005 Versión 1.1

1

Informe No: Elaborado por:



2007-08-10


del documento>






INFORME DE AVANCE DEL PROYECTO DEL <MM- DD> AL <MM- DD>

PORCENTAJE DE AVANCE <Escriba aquí el porcentaje general de avance del proyecto>

PRESUPUESTO <Monto en formato ¢0,000.00>

COSTO A LA FECHA

<Monto en formato ¢0,000.00>

COSTO HASTA TERMINAR

<Monto en formato ¢0,000.00>

INFORME DIRIGIDO A:

NOMBRE: <Indicar el nombre de la persona informada>

ROL: <Indicar el rol de la persona informada>





ENFOQUE DEL PROYECTO- VISIÓN EJECUTIVA

ACTIVIDAD ESTADO % DE AVANCE

<Nombre o descripción breve de la actividad>

<Por Iniciar, Iniciada, Suspendida o Terminada>

<Porcentaje de avance de la actividad>










SUCESOS IMPORTANTES:

1 <Indique cuáles sucesos importantes que se presentaron durante la ejecución del proyecto> 2 <Indique cuáles sucesos importantes que se presentaron durante la ejecución del proyecto> 2 <Indique cuáles sucesos importantes que se presentaron durante la ejecución del proyecto>

172

PROBLEMAS/RIESGOS IMPACTO ACCIONES ANTE

PROBLEMAS/RIESGOS

<Indique aquellos problemas o riesgos encontrados durante la ejecución de las actividades>

COSTO TIEMPO DESEMPEÑO RAZÓN:

1. <Indique cuál fue la razón por la que se impactó el aspecto seleccionado (C/T/D)

<Indique las acciones realizadas ante los problemas o riesgos detectados >

<Indique aquellos problemas o riesgos encontrados durante la ejecución de las actividades>

COSTO TIEMPO DESEMPEÑO RAZÓN:

1. <Indique cuál fue la razón por la que se impactó el aspecto seleccionado (C/T/D)

<Indique las acciones realizadas ante los problemas o riesgos detectados >

Actividades a realizar para gestionar riesgos o problemas (actividades no programadas)

1 2 3

COMENTARIOS

<Indique aquí los comentarios para completar la información presentada en este Informe >

ELABORADO POR

NOMBRE ROL FECHA DE ELABORACIÓN

<Nombre de persona que elabora este documento>

<Indicar el rol de la persona que redactó>

<AAAA-MM-DD> Fecha en que se elabora el documento

<Nombre de persona que elabora este documento>

<Indicar el rol de la persona que redactó>

<AAAA-MM-DD> Fecha en que se elabora el documento




173

Informe Ejecutivo de Avance del Proyecto

INFORME EJECUTIVO DE AVANCE DEL PROYECTO

Actualizado el: 2008-02-08 15:36

Versión 1

Código F13-

20.00.001.2005

Página 5/1

1. GENERALIDADES DEL PROYECTO

2. SITUACIÓN ACTUAL DEL PROYECTO

2.1 AVANCE DEL PROYECTO

2.1.1 Avance de actividades 2.1.2 Cronograma del Proyecto 2.1.3 Actividades Realizadas 2.1.4 Curva de Avance 2.1.5 Problemas Presentados 2.1.6 Cambios Aprobados o en proceso

2.2 RECURSOS

2.2.1 Curvas de Costo Acumulado

2.2.2 Adquisiciones

2.2.3 Procesos de contrataciones

2.3 GESTIÓN AMBIENTAL (Cuando aplique)

2.3.1 Programa de Gestión Ambiental

2.3.2 Actividades Realizadas

174

Informe Ejecutivo de Cierre

INFORME EJECUTIVO DE CIERRE Actualizado el : 2008-02-13 14:07

Version 1.1* Código

F14-20.00.001.2005 Página

2/1

Tabla de Contenido

TABLA DE CONTENIDO ..................................................................................................................................... 2

INFORMACIÓN DEL DOCUMENTO ................................................................................................................ 3

ACEPTACION DEL PROYECTO ....................................................................................................................... 4

1 RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................................. 5

2 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................................. 6

2.1 GENERALIDADES DEL PROYECTO ............................................................................................................... 6 2.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: ........................................................................................................................ 6 2.3 OBJETIVO DEL PROYECTO .......................................................................................................................... 6

3 CUMPLIMIENTO DEL PROYECTO ......................................................................................................... 6

3.1 PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DEL ALCANCE ........................................................................................ 6 3.2 PORCENTAJE DE ACIERTO EN LOS PLAZOS ESTIMADOS ............................................................................... 6 3.3 PORCENTAJE DE ACIERTO EN LOS COSTOS ESTIMADOS ............................................................................... 7 3.4 LISTA DE LOS RIESGOS INCURRIDOS DURANTE EL PROYECTO ................................................................... 7 3.5 LECCIONES APRENDIDAS ............................................................................................................................ 7 3.6 DOCUMENTACIÓN ADMINISTRATIVA.......................................................................................................... 7 3.7 OTROS DATOS DE INTERÉS ......................................................................................................................... 7

4 COMPROMISOS PENDIENTES ................................................................................................................. 8

5 ANEXOS .......................................................................................................................................................... 8

175

Control de Cambios


SOLICITUD DE CAMBIO Código F15.20.00.001.2005 Versión 1.1

1






del documento>






CONTROL DE CAMBIO

FECHA SOLICITUD <AAAA-MM-DD> Fecha en que se elabora el documento

NUMERO DE CAMBIO <Número del cambio durante el

proyecto>

NOMBRE DEL SOLICITANTE <Nombre del solicitante del cambio>

ROL DEL SOLICITANTE <Indicar el rol en el proyecto de la persona que solicita>

CAMBIO PROPUESTO

DESCRIPCION DEL CAMBIO <Breve descripción del cambio solicitado: alcance, cronograma, costos, calidad, contratos>

JUSTIFICACIÓN DEL CAMBIO <Indicar aquello que no se previó o justificar la causa del cambio: cambios al alcance futuros, ocurridos, reales>

REGISTRO DEL IMPACTO

COMPROMISOS ESTABLECIDOS

IMPACTO TÉCNICO:

<Breve descripción>

IMPACTO EN RENDIMIENTOS:


IMPACTO EN PRESUPUESTO:


IMPACTO EN RECURSOS:


IMPACTO EN CRONOGRAMA:


IMPACTO EN OTROS PROYECTOS RELACIONADOS:


RESOLUCIÓN

MARQUE CON UNA “X”

( ) Aceptado ( ) Rechazado ( ) Aceptado con condiciones

1 Adaptado por la Dirección Tecnologías de Información

176

RAZONES:

<Indicar cuál fue la razón por la cual se Aceptó, Replanteó o queda pendiente el cambio propuesto>

RESPONSABLE DE IMPLEMENTAR

ENCARGADO

<Indique el nombre completo Y firma del responsable de implementar el cambio>

FECHA

<AAAA-MM-DD>

AUTORIZACIÓN O RECHAZO PARA REALIZAR EL CAMBIO

DIRECTOR DEL PROYECTO

<Indique el nombre completo y firma del director de proyecto>

FECHA

<AAAA-MM-DD>

PATROCINADOR DEL PROYECTO

<Indique el nombre completo y firma del patrocinador de proyecto>

FECHA

<AAAA-MM-DD>

UBICACIÓN ELECTRÓNICA DE ESTE DOCUMENTO

DIRECCIÓN: <Hipervínculo al sitio donde se encuentra la información del proyecto>


177

Acta de Entrega de Productos


ACTA DE ENTREGA DE PRODUCTOS Código F016.20.00.001.2005 Versión 1.1

1






del documento>






ACTA DE ENTREGA DE PRODUCTOS

FECHA DE LA ENTREGA <AAAA-MM-DD>

NÚMERO DE ENTREGABLE <Indicar número de entregable>

PLAZO MÁXIMO DE REVISIÓN

<AAAA-MM-DD>

RESPONSABLE DE LA ENTREGA DEL PRODUCTO

<Nombre completo de la persona responsable de la entrega del producto>

NOMBRE DEL PRODUCTO <Nombre del producto entregado>

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO <Describa las características físicas, funcionales y técnicas del producto entregados>

RESOLUCIÓN

[ ] ACEPTADO

Observación: se certifica que la totalidad de los elementos o servicios reseñados en la presente acta de recepción han sido entregados/terminados y que habiendo sido sometidos a las pruebas de validación y aceptación indicadas, se esta conforme con la siguiente observación: <Indicar cual fue la razón de aceptar el producto>

[ ] REALIZAR AJUSTES Ajustes por realizar : <Indique los ajustes necesarios que quedan pendientes para aceptar el producto>

RESPONSABLE DE LA ENTREGA

NOMBRE FIRMA FECHA

<Nombre completo del responsable de la entrega>

<Firma> <AAAA-MM-DD>

REVISORES

NOMBRE FIRMA FECHA

<Nombre completo de quien revisa>


<Nombre completo de quien revisa>





178

Lecciones Aprendidas


LECCIONES APRENDIDAS

Código F017.20.00.001.2005 Versión 1.11






del documento>


NOMBRE <Nombre con el cual se conoce el proyecto>


DIRECTOR <Nombre del funcionario que será responsable por alcanzar los objetivos>


LECCIONES APRENDIDAS

ELABORADO POR: <Nombre de la persona que elaboró este documento>

FECHA DE ELABORACIÓN:

<Fecha en que se elaboró,

AAAA-MM-DD>

FECHA DE GESTIÓN EDT NOMBRE DE ACTIVIDAD CONSECUTIVO

<AAAA-MM-DD> <Número del

esquema del EDT> <Escribir el nombre de la actividad>

<Consecutivo de lecciones aprendidas del proyecto>

REGISTRO DE LECCIONES APRENDIDAS

DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

<Breve descripción de problemática que generó la lección aprendida, indicar la fase en la que se presentó>

DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN APLICADA

<Describa la acción tomada según el problema>

DESCRIPCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DISEÑADOS

<Describa cuáles instrumentos o métodos se elaboraron de la solución y su funcionalidad>

PROPUESTA DE SOLUCIÓN RECOMENDADA (LECCIÓN APRENDIDA): <Describir cómo evitar o resolver la problematica presentada para casos futuros>





179

Plantilla para Documento

<Nombre del documento> F18 -(Código del documento o proyecto)

VERSIÓN: x.x AAAA-MM-DD

DIRECCIÓN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Elaborado por: <Nombre de la persona que elaboró el documento>

180

Dirección Tecnologías de Información <Cód.

Documento>

<Nombre del documento> Actualizado el: 2008-39-11 10:39

Página 2 de 1

Índice de contenido

ÍNDICE DE CONTENIDO ............................................................................................................................. 2

INFORMACIÓN DEL DOCUMENTO ............................................................................................................. 3

1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 4

1.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................................... 4 1.2 ALCANCE ................................................................................................................................................... 4

2 DESARROLLO ................................................................................................................................... 4

2.1 < TÍTULO DEL APARTADO > ........................................................................................................................... 4 2.1.1 <Titulo del Sub-apartado> ........................................................................................................... 4 2.1.2 <Sub-aparatado> ......................................................................................................................... 4

2.2 < TÍTULO DEL APARTADO > ........................................................................................................................... 4 2.3 < TÍTULO DEL APARTADO > ........................................................................................................................... 4

3 CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 4

4 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 5

5 ANEXOS ........................................................................................................................................... 5

5.1 ANEXO 1. <NOMBRE DEL ANEXO> ............................................................................................................... 5 5.2 ANEXO 2. <NOMBRE DEL ANEXO> ............................................................................................................... 5 5.3 ANEXO 3. <NOMBRE DEL ANEXO> ............................................................................................................... 5 5.4 ANEXO 4. <NOMBRE DEL ANEXO> ............................................................................................................... 5

181

Bitácora de Proyecto



BITÁCORA DE PROYECTO Código P021.20.00.001.2005 Versión 1.1

1


Elaborado por: PMO/DTI



Actualizado el24/01/2008 10:56:21 a.m. Registro No. F21: <número de versión del

documento>



CODIGO <Código asignado por la por DTI>


PATROCINADOR <Persona o grupo que ofrece recursos financieros, monetario o en especie para el proyecto>

BITÁCORA DEL PROYECTO

Fecha Descripción del evento Referencia

<AAAA-MM-DD en que se da el evento

<Breve descripción del evento a registrar>

<Indicar alguna referencia si la tiene como : correo electrónico, Número de oficio, No de carta que sustenta el evento>

UBICACIÓN ELECTRÓNICA DE ESTE DOCUMENTO

DIRECCIÓN : < link al sitio en el servidor donde se encuentra la información del proyecto>

RESPONSABLE: <Nombre completo, teléfono del responsable de los documentos en el sitio>


UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL GUÍA …

Documents

Transcript of UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL GUÍA …