UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Metodología para la Gestión de Proyectos de Venta Técnica Compleja

Edgar Gutiérrez Font

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN MAESTRIA EN

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

18 de octubre del 2011

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

__________________________ Prof. Bernardo López González, MAP

_________________________ Lic. José Enrique Mora MBA

LECTOR No.1

__________________________ Ing. Fabio Muñoz Jiménez MAE MSc

LECTOR No.2

________________________ Lic. Edgar Gutiérrez Font M.G.A.

Sustentante

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DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mis papás, ya que han sido mi ejemplo a seguir y

perseverar en la búsqueda de los objetivos más años morales y de excelencia.

Muchas gracias por todo su apoyo y cariño.

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AGRADECIMIENTOS

Para la realización de este trabajo, he tenido el apoyo de muchos

compañeros, profesores y colegas de la maestría de Administración de Proyectos,

que han sido parte directa o indirectamente del mismo. Muchas gracias a

Bernardo por asesorar este proyecto hasta su culminación. Quisiera aprovechar

para agradecer a mis compañeros del equipo Dairy de CHR Hansen, en especial a

Richard por la idea del mismo. No quiero perder la oportunidad de mostrar mi

gratitud a mis compañeros y profesores de la MAP80, ya que semana a semana

hablábamos de este tipo de temáticas en mayor o menor medida. También

muchas gracias a mis amigos, en especial a Juanca, Eu, Danilo, Diana, Manu,

Javier, Silvia, Millán, Vaquerano, Nano, Mónica, Checho, Orlando, Gurdio y los

amigos del grupo de Soldados de Shoenstatt. Muchas gracias a Clau, ya que has

estado conmigo en este final de maestría, y han sido momentos muy lindos,

además por la paciencia mientras estoy redactando este documento final.

También deseo agradecer a mi familia, en especial a mis papas. Realmente

son un ejemplo a seguir en la forma que ustedes han llevado su vida. Y no menos

importante, deseo agradecer mucho a Dios y la Virgen, por su infinita compañía e

inspiración.

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INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES vii INDICE CUADROS ix RESUMEN EJECUTIVO x 1.INTRODUCCION .................................................................................................. 1 1.1Antecedentes ...................................................................................................... 1 1.2 Problemática ...................................................................................................... 2 1.3 Justificación……………………………………………………………………………3 1.4 Supuestos……………………………………………………………………………...5 1.5 Restricciones…………………………………………………………………………..6 1,6 Objetivo General………………………………………………………………………7 1,7 Objetivos Específicos…………………………………………………………………7 2.MARCO TEORICO……………………………………………………………………...8 2.1 Generalidades de las Ventas como un proceso metodológico,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10 2.2 Problemática General de las Ventas,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,12 2.3 Necesidad de una metodología de ventas fundamentada en administración profesional de proyectos,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,14 2.4 Método de Venta Neurorrelacional………………………………………………..16 2.4.1 Elementos Conceptuales de Venta Inteligente (Neurorrelacional ®),,,,,,,,,,,,,18 2.4.2 Herramientas y Técnicas para la gestión de proyectos de ventas de Venta Inteligente (Neurorrelacional ®)…………………………………………….………….18 2.5 Solution Selling………………………………………………………………………20 2.5.1 Elementos Conceptuales Solution Selling ®…………………………………...22 2.5.2 Herramientas y Técnicas para la gestión de proyectos ventas de Solution Selling ®………………………………………………………………………………….27 2.6 Strategic Selling……………………………………………………………………..30 2.6.1 Elementos Conceptuales Strategic Seling ®…………………………………..31 2.6.2 Herramientas y Técnicas de gestión de proyectos de venta de Strategic Selling ®…………………………………………………………………………………..35 2.7 Sistema de Ventas Sandler………………………………………………………...36 2.7.1 Elementos Conceptuales del Sistema de Ventas Sandler ®…………………38 4.7.2 Herramientas y Técnicas de gestión de proyectos de venta del Sistema de Ventas Sandler ® ………………………………………………………………………..42 2.8 Teoría de la Administración de Proyectos………………………………………..43 2.5.1 Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos………………….44 2.5.2 Grupos de Proceso de la Administración de Proyectos……………………...46 3. MARCO METODOLOGICO………………………………………………………….49 3.1 Fuentes de Información…………………………………………………………….52 3.1.1 Fuentes Primarias…………………………..…………………………………….53 3.1.2 Fuentes Secundarias……………………………………………………………..53 4. DESARROLLO………………………………………………………………………..56 4.1 La Administración de Proyectos y las Ventas.................... .................... .........56

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4.2 Los Proyectos de Ventas y las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos.................... .................... .................... .................... ............................58 4.3 Los Proyectos de Ventas y los Grupos de Proceso de la Administración de Proyectos.................... .................... .................... .................... ............................62 4.4 La metodología de la Administración de Proyectos de Ventas.........................64 4.5 El flujo de proceso de venta compleja de la Administración de Proyectos de Ventas .................................................................................................................... 68 4.5.1 Etapa I: Conocimiento y Desarrollo de Empatía con el Cliente.....................69 4.5.2 Etapa II: Investigación del Caso y Desarrollo de las Necesidades del Comprador.................... .................... .................... .................... ..........................79 4.5.3 Etapa III: Desarrollo de la Visión de Solución a la Problemática del Cliente.................... .................... .................... .................... .................... ............70 4.5.4 Etapa IV: Desarrollo del Compromiso de Compra del Cliente.......................70 4.5.5 Etapa V: Implementación del Proyecto Comercial y Seguimiento de la Venta.................... .................... .................... .................... .................... ..............71 4.6 El Cronograma Base para la Administración de Proyectos de Venta ............. 77 4.7 El Presupuesto Base para la Administración de Proyectos de Venta ............. 78 4.8 Herramientas de la Administración de Proyectos para la Gestión de las Ventas. ............................................................................................................................... 79 4.8.1 Gestión de la Integración de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas......79 4.8.2 Gestión del Alcance de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas...............82 4.8.3 Gestión del Tiempo de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas................83 4.8.4 Gestión del Presupuesto de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas........84 4.8.5 Gestión de la Calidad de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas.............85 4.8.6 Gestión del los Recursos Humanos de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas.....................................................................................................................86 4.8.7 Gestión de la Comunicación de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas.....................................................................................................................87 4.8.8 Gestión de los Riesgos de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas..........89 4.8.9 Gestión de las Adquisiciones de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas.....................................................................................................................90 4.9 Importancia de la Selección de Herramientas para la gestión individual de proyectos de Ventas. ............................................................................................ ..91 4.10 Plan de Implementación de Metodología de Administración de Proyectos de Ventas……………………………………………………………………………………..92 4.10.1 Manejo de Involucrados para implementación de Metodología de Administración de Proyectos de Ventas.................................................................96 4.10.2 Plan de Distribución de Información Técnica y de Herramientas de Ventas……………………………………………………………………...…...………...97 4.10.3 Mini seminario de Información Técnica de Ventas ……………………...…..97 4.10.4 Taller de Implementación de Técnicas y Herramientas de Ventas..............98 5. CONCLUSIONES ............................................................................................... 99 6, RECOMENDACIONES .................................................................................... 102 7, BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 104 8, ANEXOS .......................................................................................................... 106

Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO .................................................................... 107 Anexo 2: EDT ................................................................................................... 108

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Anexo 3: CRONOGRAMA ................................................................................ 109 Anexo 4: Otros .................................................................................................. 112 Anexo 5: Manual de Técnicas y Herramientas..................................................119

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura I : Flujo de Proceso Solution Selling de oportunidad de venta (Eades, 2004).......................................................................................................................23 Figura II: Figura Alineamiento con las Preocupación del Comprador a lo largo del Tiempo (Eades, 2004)............................................................................................27 Figura III: Embudo de Ventas de Strategic Selling ® y sus diferentes etapas (Miller, Heimman, 2005) .........................................................................................32 Figura IV: Submarino Sandler ® del Desarrollo del proceso de Ventas.................41 Figura V: Estructura Detallada de Trabajo de Ventas............................................73 Figura VI: Flujo de Proceso de Gestión de Ante-Proyecto de Venta Compleja...74 Figura VII: Gestión de la Iniciación y Planificación de Proyecto de Venta Compleja en las diferentes áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos................................................................................................................75 Figura VIII: Gestión de Proyectos de Venta Compleja en los Diferentes Grupo de Procesos de la Administración de Proyectos..........................................................76 Figura IX: Herramientas para Gestión de Integración en Ante-Proyectos y Proyectos de Ventas...............................................................................................81 Figura X: Herramientas para Gestión del Alcance en Ante-Proyectos y Proyectos de Ventas................................................................................................................83 Figura XI: Herramientas para Gestión del Tiempo en Proyectos de Ventas..........84 Figura XII: Herramientas para Gestión del Presupuesto en Proyectos de Ventas.85 Figura XIII: Herramientas para Gestión de la Calidad en Ante-Proyectos y Proyectos de Ventas...............................................................................................86 Figura XIV: Herramientas para Gestión de los Recursos Humanos en Ante-Proyectos y Proyectos de Ventas...........................................................................87 Figura XV: Herramientas para Gestión de la Comunicación en Ante-Proyectos y Proyectos de Ventas...............................................................................................88 Figura XVI: Herramientas para Gestión de los Riesgos en Ante-Proyectos y Proyectos de Ventas.....................................................................................................................90 Figura XVII: Herramientas para Gestión de las Adquisiciones en Ante-Proyectos y Proyectos de Ventas.....................................................................................................................91 Figura XVIII: Estructura Detallada de Trabajo Implementación Metodología Administración de Proyectos de Ventas.................................................................95 Figura XIX: Estructura Desglosada de Trabajo del Proyecto...............................108 Figura XX : Cronograma del Proyecto y Diagrama de Gantt 1.............................109 Figura XXI: Cronograma del Proyecto y Diagrama de Gantt 2.............................110 Figura XXII: Cronograma del Proyecto y Diagrama de Gantt 3............................111 Figura XXIII: Hoja Azul (Blue Sheet) Strategic Selling ®......................................112 Figura XXIV: Mapa Mental de Conceptos y Herramientas de Strategic Selling ® Parte 1..................................................................................................................113 Figura XXV: Mapa Mental de Conceptos y Herramientas de Strategic Selling ® Parte 2..................................................................................................................114 Figura XXVI: Mapa Mental de Conceptos y Herramientas de Solution Selling ® Parte 1..................................................................................................................115

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Figura XXVII: Mapa Mental de Conceptos y Herramientas de Solution Selling ® Parte 2..................................................................................................................115 Figura XXVIII: Mapa Mental de Conceptos y Herramientas de Venta Neurorrelacional ® Parte 1..................................................................................116 Figura XXIX: Mapa Mental de Conceptos y Herramientas de Venta Neurorrelacional ® Parte 2..................................................................................117 Figura XXX: Mapa Mental de Conceptos y Herramientas de Sistema de Ventas Sandler ® ................................................................................................118

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ÍNDICE DE CUADROS Cuadro I: Cuadro de Hitos de Etapas de Proyectos de Ventas de Solution Selling (Eades, 2004). ………….....................…………………………………………………29 Cuadro II : Tabla Resumen Desarrollo De Metodología De Gestión De Proyectos De Venta Técnica Compleja ………….....…………………………....................……55 Cuadro III : Cuadro de Hitos de Compromiso de Proceso de Administración de Proyectos de Ventas (Elaboración Propia) …..………………………….................72

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RESUMEN EJECUTIVO CHR Hansen es una empresa danesa de biotecnología, de venta de ingredientes para empresas del sector alimenticio. Sus ventas se desarrollan a nivel mundial. En la región de Centroamérica y el Caribe, se vende a través de distribuidores locales, quienes cuentan con vendedores técnicos. Si bien es cierto CHR Hansen cuenta con una metodología oficial de ventas, Strategic Selling ®, sus distribuidores no cuentan con la mismas y su implementación es compleja. Es por ello que se desea elaborar una nueva metodología ajustada a la realidad del entorno de negocios de la región, utilizando elementos de diferentes herramientas de ventas e incorporando técnicas de la administración de proyectos. Se desarrolló un flujo de proceso de venta complejo ecléctico, basado en diferentes filosofías de ventas. Además se redactó un manual de herramientas y técnicas para la gestión de la venta en las diversas etapas del proceso de ventas, tal que permitan ejecutar un mejor control del mismo. La presente investigación tiene como fin el desarrollar una metodología de venta técnica con herramientas de Administración de Proyectos para el desarrollo de proyectos comerciales. Ellos se logrará a partir de analizar diferentes metodologías de ventas complejas para que sirva de base teórica y conceptual para el desarrollo de una nueva herramienta de ventas, desarrollar las fases de una metodología de administración de proyectos de ventas para administrar y controlar el proceso de ventas, desarrollar un manual de herramientas de gestión de proyectos de ventas, que permitan utilizar procedimientos y técnicas de la administración de proyectos para aumentar la eficiencia en el proceso de venta y definir el plan de Implementación de la metodología de administración de proyectos de ventas en el equipo comercial de CHR Hansen y sus distribuidores en Centro América y Caribe. Para la metodología, se hizo uso de la investigación bibliográfica y su posterior agrupamiento utilizando Mapas Mentales, para redactar un documento resumen de las diferentes metodologías de venta. Dicho análisis en conjunto con la opinión experta de profesionales en administración de proyectos, gerentes de venta y de compras involucrados en el proceso, hizo posible su integración con la Administración de Proyectos. Dicha unificación conceptual fue el fundamento para el desarrollo de un nuevo Flujo de Proceso de Venta Compleja (F.P.V.C), con herramientas y técnicas para cada uno de los procesos. Con ello se compuso un Manual de Técnicas y Herramientas de Venta Compleja, que sería utilizado por el personal de ventas de las organizaciones involucradas.

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Producto de la investigación realizada y la formalización de un enfoque de Administración de Proyecto de Ventas, se pueden aplicar diversas técnicas y herramientas de las diferentes metodologías de ventas y aplicarlas en forma específica a los proyectos comerciales. Ha sido posible hacer una asociación con las diversas áreas de conocimiento de la Administración Profesional de Proyectos y las diferentes etapas del ciclo de vida de un proyecto. Se ha podido entender que la estrategia de implementación de la metodología puede variar según la naturaleza del producto o servicio que se desea comercializar. Las inversiones dentro del ciclo de vida del proyecto tendrán comportamientos diferentes, donde en algunos proyectos, la mayor parte se acumularán en unas primeras etapas, mientras en otros, serán hacia al final del proceso de venta en sí. Todo ello está estrechamente relacionado con los compromisos que se desarrollan entre el cliente y la empresa quien vende el servicio. Dada la naturaleza de los proyectos de ventas, es importante recalcar la importancia del manejo de los involucrados y la comunicación con ellos desde las primeras etapas de pre-venta, hasta lograr una clarificación profunda del Alcance del proyecto de venta. La planificación del trabajo, tanto en la pre-venta como cuando el proyecto esté formalmente constituido es determinante para su éxito en la ejecución. De esta forma se puede hacer una administración del proyecto comercial de forma más predecible y apegado a la línea base del proyecto, y con un mejor control del mismo. Esto permitirá tener resultados más acertados de finalización de los proyectos y más acorde con un presupuesto planificado y justificado para cada oportunidad comercial. Como recomendación general de la investigación, es importante destacar sobre la trascendencia que tendría constituir una Oficina de Proyectos de Ventas, de forma que se pueda crear un la historia sólida de las experiencias anteriores y se evalúe el cumplimiento de la planificación de los proyectos finalizados. Esto permitirá enriquecer la planificación de futuros proyectos de ventas, con una mejora continua, y servir de apoyo en la parte estratégica y táctica de la organización comercial.

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1. INTRODUCCION

1.1 Antecedentes

Las ventas en las empresas comerciales constituyen la fuente de ingreso de dinero

para el mantenimiento de las operaciones regulares, como pago de planillas y

proveedores. Sin embargo, las ventas constituyen uno de las áreas de la empresa de

más difícil control en la organización. Sin embargo, al igual que otras actividades, las

mismas si se pueden controlar (Osuna, 2007).

Es importante señalar, que vender es una habilidad, no un don. Por ello es necesario

poder interiorizar el proceso, de forma que el mismo sea más natural y correcto en el

momento adecuado (Osuna, 2007). Es importante disponer de una serie de destrezas,

que en conjunto con el conocimiento del vendedor, del cliente y su producto, puedan

optimizar de una mejor forma el trabajo del vendedor profesional (Eades, 2004).

Además, es muy importante contar con una metodología de ventas, que permita

administrar mejor el proceso, y controlarlo más eficientemente (Sandlers System Inc,

2009).

Todas las empresas que se dedican a la actividad comercial, en entornos competitivos

y de naturaleza compleja, deberían contar con una metodología que les permita

gestionar de mejor forma las actividades comerciales. La empresa de venta de

ingredientes de alimentos, como CHR Hansen y sus distribuidores, deben utilizar un

enfoque sistemático de trabajo comercial, y también generar una cultura orientada a su

debida implementación.

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CHR Hansen es una empresa líder en el área de biotecnología de ingredientes para

alimentos. La organización fue fundada por Christian Hansen, en el año 1974 en

Dinamarca, La empresa comercializa productos alrededor del mundo y tiene un papel

protagonista a nivel de cultivos, colorantes naturales, enzimas y microorganismos

probióticos. Además de ello, la compañía constantemente está innovando en sus

productos e incorporándolos a nuevos desarrollos para nuevas necesidades del

mercado mundial. Esto hace necesario que la empresa busque de nuevas formas de

crecer comercialmente y a partir del crecimiento de las ventas, financiar la investigación

y desarrollo de nuevos productos para el mercado.

1.2 Problemática CHR Hansen ha adoptado oficialmente la metodología de Strategic Selling ® de Miller y

Heimann (2005). Esta metodología permite abordar la complejidad de una venta

institucional (B2B1) con un enfoque estratégico y generando un lenguaje común para

los miembros del equipo de ventas. Sin embargo, este sistema adolece de un enfoque

táctico para trabajar posteriormente la parte estratégica. Por otra parte, siempre son

necesarias nuevas ideas y estrategias para generar nuevos prospectos y desarrollar

más y mejores herramientas para la gestión comercial de proyectos de venta. Por otra

parte, los distribuidores de CHR Hansen no tienen una metodología oficial de gestión

de ventas, Resultaría muy provechoso contar con una herramienta para ese fin, en el

trabajo de ventas de los productos de la compañía.

1 Acrónimo en inglés de Business to Business 2 Webex es una tecnología de CISCO que permite realizar reuniones virtuales a través de internet en cualquier

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Dada la cantidad y complejidad de los proyectos de ventas en la región, es necesario

contar con una metodología adaptada a las condiciones de la zona, que permita

asegurar un debido manejo del trabajo comercial. Precisamente, el valor de una

metodología ajustada a las condiciones del mercado de ingredientes para alimentos,

junto con herramientas para su debida planificación, ejecución y control, facilitarán el

trabajo de CHR Hansen y sus distribuidores. 1.3 Justificación

Según Eades (2004), es importante contar con un proceso de ventas definido, que

permita trazar un mapa de ruta para mejorar la probabilidad de éxito en la creación de

nuevos negocios. Ello permite a las empresas:

1. determinar las siguientes actividades en el proceso de ventas que llevan a

alcanzar una mayor probabilidad de éxito,

2. diagnosticar y corregir deficiencias en el proceso de ventas de forma individual y

grupal,

3. medir el progreso del desempeño de las ventas desde las primeras etapas,

4. predecir los ingresos producto de las ventas desde las etapas iniciales,

5. proveer un lenguaje común que pueda ser utilizado por todos quienes participan

en la labor de venta,

6. administrar mejor las expectativas y mejorar la satisfacción general de los

clientes,

7. crear un mejor clima laboral en los departamentos de ventas.

Este trabajo, pretende implementar una herramienta para facilitar la planificación,

ejecución, control, monitoreo y cierre del proceso de ventas, adaptada a la naturaleza

del negocio de CHR Hansen Centroamérica y sus distribuidores. Esta metodología de

trabajo comercial integrada, donde hace uso de múltiples técnicas y herramientas de

administración de proyectos, pretende ser implementada por el equipo de vendedores

técnicos de CHR Hansen y sus distribuidores en los países de la región.

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El control de los costos de venta y los tiempos de implementación de los proyectos de

venta pueden gestionarse de una forma más conveniente y segura a través del uso de

herramientas de administración de proyectos.

Además se pretende estandarizar una forma de trabajo, que garantice atender y

entender adecuadamente las necesidades de los clientes. Esta metodología pretende

clarificar los requerimientos del comprador y generar un plan de calidad que permita

garantizar cumplir con los entregables planificados. También pretende hacer un análisis

de riesgos del proyecto de ventas, minimizar la ocurrencia de las amenazas al éxito del

plan comercial y maximizar las oportunidades comerciales. Por otra parte, se desea

implementar un plan de relación con los involucrados y miembros del equipo,

complementado con un plan de comunicaciones que permita generar un mejor

ambiente de trabajo. Consecuencia de esto, se desean preservar las relaciones a largo

plazo entre los diversos involucrados del proyecto, y fomentar el crecimiento

estratégico con los clientes de la empresa.

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1.4 Supuestos La naturaleza del actual proyecto, hace necesario delimitar las condiciones en la cual

ella va a ser desarrollada. Como materia prima de la propuesta metodológica, fue

necesario encontrar sustento en diversas metodologías comerciales que siguen y

proponen un proceso de ventas. Muchas de sus ideas y enfoques han sido tomados en

cuenta para proponer el concepto de la Administración de Proyectos de Ventas.

Además, las mismas se han adaptado a la naturaleza de venta de los productos de

CHR Hansen, que son insumos para la producción en la industria alimentaria. Por lo

tanto, existirán sendos supuestos dentro de las condiciones de la empresa y sus

distribuidores, como propios del proyecto, de forma que el mismo pueda ser

implementado.

Para la ejecución del plan de proyectos, se parte de los siguientes supuestos del

proyecto:

1. Existe de antemano una relación de confianza con el cliente

2. Existe un mapeo del mercado donde se han identificado las mejores

oportunidades para generar clientes prospecto y optimizar el acierto de

las oportunidades comerciales.

3. Se conocen debidamente las propiedades técnicas y comerciales de los

productos a ofrecer y se han validado las posibles soluciones de

problemas técnicos en casos similares anteriores o en laboratorio de

tecnología aplicada.

4. Los tres meses de duración del PFG serán suficientes para la elaboración

del producto esperado.

5. El cronograma diseñado para la elaboración del PFG contiene todas las

actividades necesarias para completar las actividades que den como

resultado el producto deseado.

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6. Se aplicarán todos los conocimientos de la maestría en proyectos y las

mejores prácticas del PMI plasmadas en el PMBOK, según convenga

para los efectos del trabajo.

7. El uso de la guía y el manual de técnicas y herramientas de gestión de

venta compleja debe ser de fácil implementación en las organizaciones

comerciales de CHR Hansen y sus distribuidores locales.

8. Los recursos necesarios para elaborar el producto son aportados por el

proponente del producto.

9. El producto de este PFG no es un plan de dirección de proyectos, son la

conjunción de conocimientos de ventas y mejores prácticas en la

elaboración de proyectos según PMI.

1.5 Restricciones

Es importante destacar que el proyecto tiene una serie de restricciones que hay que

entender a la hora de ejecutarlo:

1. La metodología de administración de proyectos de ventas debe estar lista e

implementada en distribuidores antes de finalizar el año 2011.

2. La elaboración del producto se realiza en paralelo con otras actividades

cotidianas y atinentes al puesto del proponente.

3. La propuesta será elaborada y posteriormente presentada a la empresa, por

lo que podrían darse cambios en la propuesta original.

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1.6 Objetivo General Elaborar una metodología de venta técnica con herramientas de Administración de

Proyectos para el desarrollo de proyectos comerciales.

1.7 Objetivos Específicos

1. Analizar diferentes metodologías de ventas complejas para que sirva de base teórica y conceptual para el desarrollo de una nueva herramienta de ventas.

2. Desarrollar las fases de una metodología de administración de proyectos de ventas para administrar y controlar el proceso de ventas.

3. Desarrollar un manual de técnicas y herramientas de gestión de proyectos de

ventas, que permitan utilizar procedimientos y técnicas de la administración de

proyectos para aumentar la eficiencia en el proceso de venta.

4. Definir el plan de Implementación de la metodología de administración de

proyectos de ventas en el equipo comercial de CHR Hansen y sus

distribuidores en Centro América.

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2. MARCO TEORICO

La realidad competitiva del día de hoy, hace que el cumplimiento de los objetivos

estratégicos de las organizaciones y empresas sea una prioridad. Estos objetivos de

la gestión estratégica, son materializados a través de proyectos y programas, dentro

de las organizaciones y compañías (PMI, 2008).

Para las empresas comerciales, donde existen múltiples proyectos de ventas, es muy

importante que estos se cumplan. A través de ellos, es cómo la organización capta

nuevos recursos adicionales y se cumplen los presupuestos crecientes de ventas.

La planificación, ejecución, seguimiento y control del proceso de ventas, permite

predecir de una mejor forma el cumplimiento de los nuevos ingresos, además de la

planificación de futuros inventarios de producto para vender. Es por ello que el uso de

metodologías y herramientas de ventas que aseguren el control del proceso, resultan

de mucho provecho en la estimación de presupuestos de venta y de recursos para la

operación del equipo comercial y técnico.

CHR Hansen no es la excepción a esta realidad comercial. Esta compañía de origen

Danés es líder mundial en el mercado de biotecnología de fermentos lácticos y enzimas

para uso en industria láctea. Además, es líder mundial en producción de colorantes

especiales para diferentes áreas de la industria alimenticia, donde destaca como el

mayor procesador de colorante de achiote y carmín cochinilla. Unido a eso, es líder

mundial en la venta de microorganismos probióticos, para industria de alimentos y

farmacéutica.

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La misión de la empresa es “mejorar la salud y la calidad de los alimentos a nivel

global”. La compañía cuenta con valores estratégicos, entre los que se destacan por un

acrónimo en inglés: A PATH, cuyos significados son: Accountability (Responsabilidad),

Passion (Pasión), Ambition (Ambición), Teamwork (Trabajo en Equipo) y Honesty

(Honestidad).

Se ha subdividido en áreas de globales de ventas, integradas por Norte América,

Sudamérica, Europa y Asia-África. Cada una de estas zonas se divide en subáreas,

donde CHR Hansen Sudamérica se subdivide en las subregiones de venta de Brasil,

Cono Sur (Argentina, Uruguay, Paraguay y Chile) y Pacto Andino, Centroamérica y

Caribe. Los países de Centroamérica y el Caribe, dada las condiciones de mercado y

dimensiones, es atendido a través de distribuidores locales, con quien se realiza en

conjunto las labores de venta.

A partir del año 2010, comenzó a cotizar su acción en el mercado bursátil de

Copenhague, Dinamarca. Ello hace que la predicción de las futuras ventas e

inventarios sea una prioridad en la organización. Además, para cumplir las expectativas

de crecimiento, deben gestionarse los proyectos de venta de una forma más metódica

y con mejores herramientas de gestión comercial y de proyectos.

Según Braidot (2006), la actividad de ventas tiene la particular de que es un esfuerzo

conjunto entre un equipo de profesionales multidisciplinarios. En ello se favorece la

capacidad de comunicación y creatividad, poniendo en primer lugar al cliente. En este

proceso se brindan y se reciben beneficios de forma recíproca. Ello no constituye

únicamente una función de un departamento dentro de una organización, sino una

manera de comunicarse con el mercado para generar negocios con una perspectiva a

largo plazo.

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Es importante destacar que lo que realmente se vende son percepciones de valor,

aunque adopten formas de un producto o un servicio (Braidot, 2006). En ese sentido,

vender es también reconocer y resolver problemas o necesidades, avanzando a una

solución que permita solucionarlos..

Hoy en día, las ventas son más difíciles de concretar y la toma de decisiones son más

cuidadosas. Esto nos lleva a enfrentar dificultades que anteriormente no existían

(Bosworth, 1995). Según Miller & Heimann (2005), una venta compleja es aquella en

donde hay varias personas que deben dar su aprobación antes de que se tome una

decisión de compra. Normalmente el comprador tiene varias opciones, al igual que el

vendedor. Dicho proceso de compras es complejo y se lleva a cabo a diferentes niveles

jerárquicos.

Por otra parte, la integración de los departamentos de compra dentro de las

organizaciones es cada vez mayor. La proyección de las nuevas ventas y la forma de

cómo controlar las ventas se convierte en una información de mucha importancia para

las empresas y los departamentos involucrados en la planificación de producción,

presupuesto, despacho y comercialización (Eades, 2004).

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2.1 Generalidades de las Ventas como un proceso metodológico

Vender es un proceso de comunicación humana en el que se brindan y reciben

beneficios de forma recíproca. El vendedor busca comprender y experimentar, con

empatía, lo que el cliente siente y piensa. Por ello, debe dedicarse mucho tiempo a

conocer los clientes, crear una relación y cultivarla para que perdure con el tiempo.

Para lograr esto, autores como Braidot (2006), Miller y Heimann (2005), Bosworth

(1995) y Eades (2004) recomiendan contar con un conjunto de herramientas y

habilidades que permitan alcanzar ese objetivo. Braidot (2006), de forma distintiva,

señala la importancia de contar con conocimientos de los mecanismos cerebrales y el

proceso de comunicación humana.

Como complemento a esta relación y empatía, se debe conocer el mercado, sus

segmentos y las necesidades de cada uno de ellos. Deben conocerse los beneficios

tangibles e intangibles de las propuestas a ofrecer, y más que nada saber interpretar la

percepción del cliente. No por ello deben descuidarse los movimientos de los

competidores. Entre más se desarrolle la venta y la relación con el cliente, se debe

contar con más información que permita hacer una gestión más ordenada y efectiva

(Braidot, 2006).

En el caso de las ventas institucionales (B2B), es normal que existan una gran cantidad

de involucrados (Miller, Heimann, 2005). Además, el proceso de toma de decisión

muchas veces es lento, engorroso e impredecible. Además, pocas veces hay un

adecuado control de los costos de ventas definido para cada proyecto comercial

individual. Junto a esto, también hay condiciones propias de cada empresa, que

facilitarán o perjudicarán la ejecución del proyecto (Factores Ambientales de la

Organización). Es por ello, que este tipo de procesos se les denomina Venta Compleja.

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En una venta institucional, podemos separar el proceso en dos etapas. La primera es la

pre-venta. Normalmente existe una iniciativa de la empresa comercial y proveedora,

que busca aprovechar una oportunidad de hacer negocio. En esta etapa, no siempre se

encuentra con el interés del cliente. Sin embargo, una vez que se cuenta con la

atención del cliente, se debe hacer un proceso metódico, que permita conocer y

entender la necesidad del cliente, y como su situación actual está impactando en la

realidad de la organización compradora. El vendedor profesional se permite visualizar

una oportunidad de mejora para el cliente potencial, y esto marca la formalización del

inicio del proyecto de ventas,

Cuando el cliente manifiesta su interés en una propuesta específica del vendedor,

debe interpretar este acontecimiento como un hito en el flujo de proceso de venta

compleja. En este momento se considera el arranque formal del proyecto de venta.

Muchas veces puede existir de por medio una primera compra. Sin embargo, no debe

perderse de vista que el producto en algunas situaciones se está evaluando de forma

parcial, y debe validarse propiamente. También pueden haber un periodo de pruebas,

donde no haya habido necesariamente una compra. En estas situaciones, el trabajo de

Pre-Venta es fundamental para haber generado un adecuado compromiso con el

comprador y el proyecto se ejecutado de forma seria y comprometida.

Una vez que esta implementación del producto o servicio ha sido efectuada de forma

exitosa, debe formalizarse el proyecto con un compromiso. Normalmente, en una venta

este proceso viene acompañado de una orden de compra.

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Como etapa siguiente, siempre dentro del proyecto, viene la etapa de post-venta. En

ella se afianzan las relaciones entre el cliente y proveedor. Se debe estar seguro de

haber acertado con el producto correcto y su aplicación debida. Una vez que se haya

entrado en un flujo normal de compras, de una forma operativa, se puede considerar el

proyecto como cerrado y concluido. Es precisamente en esta etapa donde hay mayor

probabilidad de ser efectivos y asertivos, para arrancar con otras oportunidades de

negocio, dentro del mismo cliente formal.

2.2 Problemática General de las Ventas

Los problemas en la labor de ventas son muy comunes en todas las organizaciones

que los ejecutan, Muchas veces estas empresas no cuentan con una cultura comercial

definida, o bien una metodología estandarizada dirigida a la obtención de nuevos

negocios o hacer crecer los existentes, ni a la prospección para generar nuevas

oportunidades.

Uno de los mayores problemas de la gestión de ventas, corresponde a que las

necesidades del prospecto no son debidamente comprendidas por el vendedor.

Muchas veces esto ocurre debido a que los vendedores no cuentan con toda la

formación necesaria para comprender debidamente este proceso de comunicación.

Además, muchos vendedores se centran en su proceso de venta y las características

de su producto, y no en los problemas del cliente y sus necesidades. Muchas veces

olvidan como un prospecto toma sus decisiones de compra, y el trabajo no se planifica

o no se hace del todo. Esto provoca que la gestión de ventas, no este apegada a la

realidad de la situación del negocio.

Muchas de las oportunidades de ventas que se desean promocionar o bien, algunos

proyectos dentro del cliente, ideados por un mando medio o sin mucho poder, no

satisfacen el enfoque estratégico de la organización compradora. Esto produce que el

proyecto de ventas no cuente con un patrocinador sólido, que garantice el interés del

mismo y apoye el esfuerzo que se realizará para alcanzarlo.

14

Dado que en un proyecto de ventas la mayoría de los contactos claves están dentro de

la organización del prospecto, el manejo de las relaciones humanas y las

comunicaciones se vuelve clave. El manejo de la empatía y la gestión de las

expectativas con cada una de las partes cobra un papel primordial. Un problema

adicional, es que algunos contactos son fundamentales para el desarrollo y aprobación

del proyecto. Muchas veces este contacto no es fácilmente accesible y se debe lograr

una estrategia para llegar a él de forma efectiva, prudente y asertiva.

Por la misma falta de claridad de las necesidades y la complejidad de las relaciones

humanas y la comunicación que las complementa, se vuelve muy difícil tener control

del proceso de venta. Esto hace que los tiempos de ejecución sean muy inciertos.

Paralelo a ello, los costos de venta se elevan considerablemente, haciendo que las

empresas pierdan rentabilidad.

La naturaleza de los proyectos de ventas, hace que exista mucha incertidumbre, dada

la complejidad del manejo de los recursos humanos, los tiempos, presupuestos y

factores externos. Esto hace necesario un adecuado manejo de riesgos.

Finalmente, no siempre existe un compromiso ético y de responsabilidad social, de

parte de las organizaciones que venden ni las organizaciones que compran. SI bien

todas luchan por alcanzar una rentabilidad y que la relación sea sinérgica, suele

suceder que se generan situaciones donde no necesariamente se busca el ganar-

ganar. Este tipo de situaciones limita considerablemente la aparición de nuevas

oportunidades de negocio para las empresas vendedoras, así como un buen entorno

para la generación de nuevos negocios de la organización compradora.

15

2.3 Necesidad de una metodología de ventas fundamentada en administración profesional de proyectos

Las ventas, al igual que los proyectos tienen objetivos específicos y van dirigidos a

alcanzarlos. Una vez que los proyectos de venta son implementados, y se regularizan

las transacciones comerciales, las mismas pasan a ser administradas de forma

operativa.

Sin embargo, para llegar a tener esas ventas regulares, que son muy rentables para la

organización vendedora y se deben mantener con el tiempo, debe gestionarse el

proceso de una forma metodológica y estructurada. Esto debe permitir conocer la

forma en que los compradores toman sus decisiones, para hacer un abordaje más

efectivo de la gestión del prospecto (Bosworth, 1995) (Eades, 2004), (Miller, Heimann,

Tuleja, 2005).

Por otra parte, dentro del equipo de ventas de la organización comercial, debe haber

una base común de lenguaje y conceptos tácticos y estratégicos, que permita el

abordaje del trabajo de una forma más sencilla.

Según Eades (2004), existen cinco elementos clave que deben ser tomados en cuenta

para un proceso de ventas:

1. El proceso de compra del cliente,

2. Las etapas de ventas que se alinean con el proceso de compra del cliente,

3. Entregables específicos que permitan constatar que se ha sido exitoso en una de las

etapas del proceso de venta,

4. Ayudas de trabajo y herramientas para cada una de las etapas del proceso

5. Un sistema gerencial que permita cuantificar y fortalecer el proceso y determinar la

probabilidad de éxito.

16

Los proyectos y ante-proyectos de venta tienen también una etapa donde se inician,

una donde se planifica el trabajo a realizar, y posterior a ello, una donde se ejecuta. El

trabajo en ventas también se monitorea y controla, y tiene que haber un cierre del

mismo.

Al igual que los proyectos regulares, el trabajo de pre-venta y venta posee diferentes

áreas de conocimiento, las cuáles pueden ser claramente identificadas. Se debe definir

un alcance de lo que se desea ofrecer para satisfacer la necesidad del cliente y con sus

elementos de calidad bien definidos, Se deben definir plazos de tiempo y presupuestos

de ejecución. El manejo de recursos humanos, comunicaciones y riesgos, es

fundamental para concluir con el debido éxito deseado. En caso de ser necesarias,

deben abrirse procesos de adquisición que deben estar bien administrados. El manejo

ético y responsable de estos proyectos no es la excepción. Todas estas áreas de

conocimiento, deben estar integradas como una sola, para que el desarrollo de la

actividad sea exitoso.

Es por ello, que el manejo de la gestión de ventas, complementado con el uso de las

práctica, técnicas y herramientas recomendadas en el PMBOK de PMI (2008), es de

gran valor para gestionar proyectos comerciales. Esto nos va a permitir mejorar en la

clarificación de las necesidades del cliente, el manejo del tiempo y presupuesto,

controlar la ejecución y lo riesgos, gestionar los contactos y las comunicaciones que

forman parte de la gestión de compra y venta y coordinar las necesidades del proyecto.

La guía de principios ética de PMI, puede servir de base para contar con una sólida

base ética para la gestión de la venta. Los valores de Responsabilidad, Respeto,

Equidad y honestidad, aplican perfectamente a la realidad de los proyectos de venta,

Por lo que sería un gran aporte a la gestión de los negocios.

17

Todo esto, permitirá regular adecuadamente las actividades de compra. Por otra parte,

se podrá gestionar de una forma más efectiva, rentable y responsable este tipo de

proyectos, buscando promover no sólo el éxito inmediato, sino el de hacer crecer y

preservar la relación con cliente a lo largo del tiempo.

2.4 Método de Venta Neurorrelacional ®

El método de venta Neurorrelacional ® es una metodología propia, ecléctica, que

tiene cimientos procedentes de neurociencias, la Programación Neurolingüística, las

Ciencias de la Comunicación y Neuromarketing. Esta metodología propone siete

etapas que se deben atravesar para cumplirse:

1. Preparando el contacto

2. Iniciando la relación

3. Desarrollando empatía

4. Retroaccionando requerimientos y descubriendo necesidades

5. Detectando la estrategia de compras del cliente

6. Presentando el producto

7. Cerrando la venta y construyendo una relación permanente (Braidot, 2006)

Dentro del proyecto de venta, la presente metodología contribuye con herramientas

valiosas para la Gestión del Alcance, al permitir clarificar las verdaderas necesidades

del cliente. Una debida gestión del Alcance repercutirá en una excelente gestión de la

Calidad, del Tiempo y del Costo. Paralelo a ello, se hará una gestión ordenada de los

Recursos Humanos y favoreciendo la Comunicación, con elementos que permiten

optimizarla y potenciarla.

18

Este uso de múltiples áreas de conocimiento, permite que un vendedor neurorrelacional

no repita técnicas ni utilice los mismos argumentos en cada situación. El mismo aplica

una metodología que le permita generar distintas fórmulas día a día. Abarca a los

clientes como personas que desean generar un ambiente amigable de relaciones, y no

como oponentes en el proceso de ventas. Además se integra a la problemática del

cliente, donde sabe como comunicarse y disfrutar de su actividad. Este tipo de

vendedor no persigue metas a corto plazo (cerrar la venta) ya que es más ambicioso y

quiere una relación que perdure en el tiempo (Braidot, 2006).

2.4.1 Elementos Conceptuales de Venta Inteligente (Neurorrelacional ®) El principal objetivo de un vendedor es desarrollar una relación con el cliente, para que

la venta surja naturalmente, como una consecuencia de ella. Esta metodología no

persigue objetivos de corto plazo (como el cierre de una venta) ya que es más

ambicioso. Pretende crear una relación que perdure en el tiempo ya que la

repetibilidad de las compras es una de las claves de la rentabilidad. Esto guarda

estrecha relación con diversos enfoques que se ofrecen en la misma administración de

proyectos, donde el éxito en un proyecto implica cumplir con las variables del proyecto,

además de desarrollar una relación a largo plazo con proveedores y demás integrantes

del equipo (Chamoun, 2002).

19

La metodología promueve la adaptación de las técnicas de ventas a cada situación

comercial con un cliente, sin necesidad de caer en un procedimiento único.

Dado el carácter multidisciplinario, existen muchas técnicas que permiten hacer una

gestión más integral del abordaje relacional del prospecto. Con un adecuado manejo de

la Comunicación No Verbal, las Emociones en la Negociación y gestión de Ventas, se

puede generar más empatía, logrando con ello una mejor comunicación y detección de

las verdaderas necesidades del prospecto. El adecuado uso de estos conceptos,

permite extender la relación comercial a otros nuevos negocios, haciendo muy

favorable el desempeño del vendedor y la organización comercial.

2.4.2 Herramientas y Técnicas para la gestión de proyectos de ventas de Venta Inteligente (Neurorrelacional ®)

La metodología posee una serie de técnicas que permiten mejorar la comunicación y

favorecen una mejor evolución del proceso comercial. Todo inicia con la Preparación

Mental y la Visualización del profesional de ventas frente al cliente. Es fundamental que

esté plenamente convencido del producto y servicio que promueve.

A la hora de desarrollar la empatía con el prospecto, cobra importancia el

Acompasamiento. Ello permite homogenizar los elementos de Comunicación No

Verbal, de Tono e Intensidad de Voz, paralelos al mensaje que se desea comunicar.

Todo ello favorece una adecuada comunicación que permite explorar mejor las

necesidades y la estrategia de compra de la organización compradora. De paso, se

gestionan mejor los involucrados y los canales de comunicación se optimizan. En este

proceso se debe respetar la distancia zonal, desarrollar debidamente la empatía

personal y la afirmación de los objetivos mutuos.

20

Otra técnica de valor, para explorar debidamente las necesidades del comprador, que

permite conocer mejor sus necesidades, y que finalmente permitirá gestionar mejor el

alcance y los parámetros de calidad del proyecto, es la Retroacción. La Retroacción

es una forma de ampliar la mente del cliente, evolucionando desde lo que él dice que

quiere, hacia lo que ambos, en conjunto, descubrirán que es la verdadera necesidad.

Para ello es muy importante prestar la debida atención a los elementos de

comunicación, como las Palabras Bisagra o Palabras Clave. Ello permitirá una mayor

comunicación en la estrategia de gestión del proyecto de ventas, lo que representará.

Idealmente, estas palabras clave deben estar contenidas en los mensajes expuestos al

cliente, que representen un Anclaje entre sus necesidades y las propiedades del

producto o servicio a ofrecer.

21

2.5 Solution Selling ® Solution Selling ® es una forma de proceso de ventas. El mismo incluye herramientas,

ayudas de trabajo, técnicas y procedimientos que colaboran con los vendedores y sus

equipos de venta para ser más eficientes en sus operaciones de ventas. El cliente es el

foco del proceso de ventas, a través de la solución de sus problemas de negocio, o

bien el alcanzar objetivos mesurables (Eades, 2004). Esta metodología brinda

elementos emprendedores para ventas y mercadeo táctico. Se fundamenta en crear en

la actualidad demanda para productos y servicios existentes en este momento

(Bosworth, 1995). Es importante reseñar que esta metodología fue conceptualizada

para venta de software en a compañía Xerox.

El proceso de ventas expuesto por Eades (2004) y Bosworth (1995) , propone plantear

una Solución, a partir de un Dolor o Necesidad Manifestada por el prospecto. Esta

Solución debe poseer un Valor para el cliente.

Dentro de esta metodología, existen múltiples principios que sirven como elementos del

proceso de ventas. Primero que todo, la gente compra de la gente. El enfoque debe

ser de una relación empática, de crecimiento de relación y se establece un alto nivel de

confianza. La sinceridad y las competencias profesionales se unen para generar

confianza del comprador. La gente compra a vendedores que pueden dar una visión de

solución al cliente.

22

Por otra parte, una solución es equivalente a una visión del comprador. Un buen

vendedor facilita el proceso de compra del cliente, de forma que no es necesario

enfocarse en el cierre de la misma, sino un paso natural. El completar la venta consiste

en persuadir al comprador a visualizar su satisfacción futura por medio de un producto

o servicio propio. Cuando este comprador tiene una visión de acción de poder resolver

un problema que se encuentra insatisfecho, se tiene una imagen en la mente de quien

en la organización compradora llevará a cabo una acción y cuando, vía el trabajo y

visión del vendedor (Bosworth, 1995). Según Eades (2004), si no hay dolor, no hay

cambio. Este dolor, fluye a lo largo de toda la organización.

Desde la perspectiva de la Administración de Proyectos, es necesario primero explorar

la necesidad real y posibilidad de dar valor al cliente con un proyecto comercial. Su

debido conocimiento permite sentar las bases de una buena gestión de Alcance y el

establecimiento de parámetros de calidad convenientes.

En la etapa de pre-venta, se procuran gestionar a los involucrados, de forma que se

pueda concretar el proyecto de ventas. El involucrado principal es el patrocinador de

Poder, con quien debe seguirse una estrategia para tener acceso a él, y poder autorizar

el proyecto o la compra del bien. Junto con él y su equipo de trabajo, se validan y

concretan las necesidades anteriormente expuestas. También junto con él formaliza el

trabajo de implementación de la solución, momento en el cual arranca formalmente el

Proyecto de Ventas.

Posterior a ello se debe validar el cronograma a seguir y se acordarán los

presupuestos de implementación del mismo. Durante el proceso de pre-venta, debe

irse desarrollando la identificación de riesgos, la gestión de los recursos humanos

involucrados y comunicaciones. Normalmente, la implementación de la solución estará

a cargo de la organización compradora, con una fuerte participación de la empresa

vendedora, que favorece que el proceso se extienda a largo plazo y constituya una

operación rentable.

23

2.5.1 Elementos Conceptuales Solution Selling ®

La metodología posee sendos principios que son de importancia para gestionar el

proceso de pre-venta. Primero que todo, se debe enfocar el proceso en la forma que el

prospecto realiza habitualmente sus compras, más que en la forma de cómo vender el

producto o servicio. Todo este enfoque debe plantearse en cómo se genera valor a la

relación.

Se parte del hecho que un potencial comprador accede a una compra una vez que

reconoce un problema (Dolor). Es importante que el vendedor haya desarrollado la

conciencia de ese Dolor y sobre todo explorar el impacto que tiene en la organización

compradora. Las necesidades del cliente están expresadas en tres diferentes niveles.

Primero hay un Dolor Latente, donde si bien el cliente reconoce una necesidad

insatisfecha, no tiene un sentido de urgencia y acepta su condición actual.

Precisamente el vendedor efectivo promueve una evolución hacia un Dolor Admitido,

estado en el cual se puede presentar una Visión de Solución a su problema. Cuando

ésta está validada y aprobada por el prospecto, la venta se ha concretado (VER

FIGURA I)

24

OPORTUNIDAD POTENCIAL

INICIO

Evaluación de la Oportunidad

Avance

Seleccionar Estrategia

Competitiva

Construir VISIÓN con

DiferenciadoresPODER

Negociar Acceso al PODER

Desarrollar Investigación y Primer

CONTACTO

Estimular Interés

Definir DOLOR o Problema Crítico

de Negocio

Diagnosticar y crear VISIÓN

basada en SOLUCIÓN

Accesar Acuerdo Final

Evaluar Criterios de Éxito

Apalancar Éxito

Desarollo y Dirección de PLAN DE EVALUACIÓN

- Resumir hallazgos-Probar capacidades

-Presentar solución preliminar - Determinar análisis de valor/ criterios de éxito

-Obtener aprobación legal/administrativa/ técnica

- Conducir Prepropuesta Negocio

LATENTE- NO EN BUSCA

ACTIVAEN BUSCA

NO NONO

NO

NONO

NO

Figura I: Flujo de Proceso Solution Selling de oportunidad de venta (Eades, 2004).

25

La misma metodología habla de la importancia de la empatía y la Fluencia Situacional que debe existir para que la gestión de venta se exitosa. Tanto Eades (2004) como

Bosworth (1995) resaltan la importancia de esta relación, donde el comprador gusta

relacionarse con una contraparte que tenga poder de decisión y con quien se sienta

identificado. Esta condición queda fortalecida con un conocimiento de la realidad del

prospecto y el desarrollo de la confianza entre las partes.

Hoy en día el entorno comercial es más complejo de cuando había un sólo comprador

que tomaba. El proceso es más complejo al haber más de una persona que toma

decisiones dado la complejidad de las compras institucionales. Además el vendedor

debe entender las características y entorno de su cliente ante una situación específica

e integrarla con su conocimiento de este escenario específico. Todo esto se

complementa con talentos de los individuos y conocimientos del proceso de venta.

Solution Selling ® brinda una ruta que permite alcanzar esa fluencia situacional, donde

se integra el conocimiento con las destrezas que se tienen con elementos de

comunicación que permiten mantenerse alineados con sus compradores.

Esta condición se alcanza aplicando un proceso de interrogación, donde se desarrollan

preguntas que permiten comprender mejor al prospecto y contribuir al mutuo

entendimiento. Una máxima destacada de esta etapa, es Diagnosticar antes de Prescribir. Con ello se asegura que el cliente potencial considere a la solución

propuesta como la más adecuada para su realidad.

Eades (2004) comenta que uno no debería vender a quien no tiene poder de compra.

Esto porque representa una pérdida muy importante de tiempo y recursos. Se debe ser

muy estratégico a la hora de seleccionar los contactos con quienes se va a desarrollar

la relación de gestión al cliente, con el fin de ser más exitoso en el proceso de venta.

26

Para concretar el proceso de compra, es muy importante alcanzar a quien posee el

poder de Decisión de Compra. Solution Selling lo denomina Patrocinador de Poder. Es necesario contar con procedimientos y herramientas que permitan abordarlo en el

momento correcto, de forma que se facilite el proceso de decisión.

Los clientes gustan que sean vendedores con suficiente poder para tomar decisiones y

seguros de su posición y con acceso a los recursos de su organización quienes lo

atiendan, para encontrar soluciones más fluidas. La negociación debe realizarse con

individuos que posean el debido Poder de Compra y el proceso en su totalidad debe

estar bajo Control del Vendedor para garantizar su éxito. (Bosworth, 1995).

Otro elemento conceptual fundamental, es la importancia de ofrecer las soluciones de

primero ante los clientes. Ello facilita el proceso de brindar la primera solución efectiva

y crear el entorno adecuada para promover el nuevo escenario. En caso de no ser

primero, lo mejor es igualarse a la mejor oferta, y luego diferenciarse.

Con respecto al Cierre de la Venta, Solution Selling lo visualiza como un producto

natural de la evolución del proceso, siempre y cuando se haya realizado de forma

efectiva. Esta etapa no debe abordarse antes de tiempo, ya que puede ser

contraproducente, según Bosworth (1995) y Eades (2004).

Esto puede perjudicar la relación a largo plazo con el comprador. Bosworth (1995)

menciona que lo que hace un vendedor es ayudar a otra gente a comprar. Menciona

también la importancia de hacer un trabajo de venta honorable, donde efectivamente

esté consciente de traer un verdadero valor al cliente potencial, el vendedor diga

siempre la verdad de su producto y servicio, el comprador se sienta bien en ese

proceso y las expectativas del comprador sean alcanzadas.

27

Eades (2004) propone una fórmula para el éxito de las ventas, compuesta del producto

de cinco variables; dolor, poder, visión, valor y control. Cada una de estas variables

debe ser monitoreada dentro del proceso de ventas. Cualquiera de estas variables que

reporte un valor de cero, representará un potencial fracaso en el proceso de ventas

final.

Es muy importante comprender las tres fases, por las que pasa un comprador en un

proceso de adquisición (Figura II). En la fase 1 (Desarrollo de la Solución) su mayor

preocupación es la satisfacción de sus necesidades, sobre el costo, la prueba de la

solución y el riesgo asociado a ésta. En la segunda etapa (Evaluación), es

fundamental que la solución sea validada y exitosa, por sobre el costo de la misma. Es

importante resaltar, que para que se haya alcanzado este punto, ya se ha hecho una

justificación del precio de esta misma alternativa. La tercera etapa (Compromiso), es

determinante para el proceso de cierre. En esta etapa final, toma mucha importancia el

riesgo, que ha ido creciendo a lo largo del proceso. Por ello se debe dar seguridad al

comprador, de que la alternativa propuesta es la mejor para él. También toma

importancia el precio, pero no por justificación de valor, sino como un clásico proceso

de negociación, donde las partes desean obtener el mayor beneficio posible de un trato

comercial multifase (Harvard Business Press, 2009).

28

Figura II: Figura Alineamiento con las Preocupación del Comprador a lo largo del

Tiempo (Eades, 2004).

2.5.2 Herramientas y Técnicas para la gestión de proyectos ventas de Solution Selling ®

Solution Selling ofrece una serie de técnicas y herramientas que son de utilidad en la

gestión de proyectos de ventas. En las primeras etapas de exploración de los

prospectos, ofrece las cartas de Desarrollo de Negocio y el Promotor de Desarrollo de

Negocio. Estas herramientas, junto con la Historia de Referencia, permiten despertar el

interés de los primeros contactos del proyecto comercial y luego el Patrocinador de

Poder. Esta es la puerta de entrada para valorar eventuales soluciones que se

traduzcan en un futuro proyecto de ventas a concretar.

29

Existen herramientas valiosas para la etapa de planificación de la pre-venta. El

Promotor de Alineamiento Estratégico permite secuenciar las actividades que

permiten alinear el proceso de venta con el proceso de compra del prospecto. La Hoja de Dolor (Pain Sheet) permite analizar potenciales escenarios de las soluciones a

explorar. Como complemento, el uso del Modelo de Creación de Visión de 9 Bloques

(Nine Block Vision Process), permite la planeación y ejecución de una estrategia

efectiva de preguntas, con la cual se clarifica la situación actual del cliente, se favorece

la empatía de la relación y se definen con mayor éxito las verdaderas necesidades de

los clientes potenciales.

Para la gestión de los involucrados clave, se tiene la Carta al Patrocinador de Poder con lo cuál se promueven los aspectos extraídos de las necesidades de sus

subalternos, con el debido proceso de exploración de necesidades, usando las

preguntas correctas. Este acceso permite validar el Plan de Evaluación y exponer la

Carta de Cumplimiento, con lo que se puede validar formalmente el proyecto de

venta.

Como complemento al proceso de negociación, se puede establecer un Modelo de Justificación de Valor y la definición de Criterios de Éxito. Con ello se puede tener

una posición más clara el proceso de negociación final (Harvard Business Press, 2009),

logrando idealmente un acuerdo ganar-ganar entre las partes que promueva

activamente la relación comercial.

Para efectos del control y monitoreo del proyecto de ventas, Solution Selling ha definido

una serie de hitos, que permiten controlar de una forma más objetiva la etapa en que

se encuentra en el proceso de ventas. El mismo se puede apreciar en el Cuadro I,

donde se subdivide en etapas asociadas a la probabilidad de éxito del proyecto.

30

HITO PROB. DESCRIPCIÓN HITO

TAREAS

T < 1% Territorio (Territory)

[Oportunidad Identificada en el Territorio [Reúne criterios de Candidato [Patrocinador potencial identificado [Contacto inicial establecido (verificar)

S 10% Candidato (Qualified Suspect)

[ DOLOR admitido por el PATROCINADOR [ Patrocinador ha valorado la visión de compra [ Patrocinador accede a explorar [ Patrocinador garantiza acceso a poder [ CARTA AL PATROCINADOR con lo acordado anteriormente

D 25% Patrocinador (Qualified Sponsor)

[ Acceso al PATROCINADOR CON PODER [ Dolor admitido por el PATROCINADOR CON PODER [ PATROCINADOR CON PODER tiene una visión a la solución del problema [ PATROCINADOR CON PODER accede a explorar [ Plan de evaluación propuesto [ Acuerdo de plan de evaluación

C 50% Patrocinador con PODER (Qualified Power Sponsor)

[ Proceder con la evaluación del Plan [ Resumen de Propuesta Adelantada [ Preguntar por el negocio [ Propuesta Formalizada: Proceso de Decisión en Camino [ Aprobación Verbal

B 75% Decisión en Proceso (Decision Due)

[ Negociación de Contrato en Proceso

A 90% Venta Pendiente (Pending Sale)

[Documentos Firmados

W 100% Gane de Negocio (Orden de Compra) (Win)

[ Actualizar base de datos de prospecto

Cuadro I : Cuadro de Hitos de Etapas de Proyectos de Ventas de Solution Selling

(Eades, 2004).

31

2.6 Strategic Selling ® Strategic Selling ® o venta estratégica es una metodología de ventas utilizada por

múltiples empresas a nivel mundial, donde se gestionan los involucrados según su

grado de influencia y modo de percepción de la propuesta de valor, y cómo persuadir

para lograr que el proceso de venta culmine exitosamente. Parte del hecho que vivimos

en un mundo donde la única constante es el cambio. Este cambio, puede percibirse

como una amenaza o una oportunidad (Miller & Heimann, 2005). Si bien representa un

enfoque muy pragmático de la labor comercial, no aporta muchos elementos tácticos

para la ejecución del prospecto.

Desde el punto de vista de la administración de proyectos de ventas, es una

metodología muy estructurada que faculta un análisis metódico de las diferentes áreas

de influencia del proyecto de ventas.

Strategic Selling hace hincapié de la forma como el alcance del proyecto debe

estructurarse en un proyecto de ventas. Esto se logra por medio de la formalización del

Objetivo Singular de Ventas (O.S.V.). En términos ideales, debe haber una

formalización del proyecto por parte del cliente. Sin embargo, si no se ha acompañado

de una gestión táctica de la pre-venta, el O.S.V. tendrá muy poca solidez práctica.

En toda situación de ventas, podemos tener fortalezas, que constituyen nuestras áreas

de diferenciación, nuestras oportunidades de mejorar nuestra posición ante el cliente,

que deben estar relacionados con un Objetivo Singular de Ventas. Todos estos

elementos le restan importancia al final al precio del producto. Todas estas fortalezas

son así si el cliente las percibe como tal y son importantes para él (Miller & Heimann,

2005). Tal y como ellos lo indican en Conceptual Selling (Miller, Heimann, Tuleja,

2005), la estrategia debe fundamentarse en las Fortalezas Únicas (Unique Strenghts) del producto o servicio que se provee. Esta diferenciación es lo que permite

tener una ventaja competitiva ante el prospecto, donde el cliente mismo debe

reconocerla.

32

También pueden haber banderas rojas (red flags) donde falta un elemento importante

de información dentro del proceso que nos permita controlar el proceso, información

poco confiable o bien exista una reorganización dentro de la empresa (Miller &

Heimann, 2005). También habrán debilidades o incertidumbres. que serán reconocidas

como tal, ya que representan riesgos en el proceso de venta y deben documentarse.

Se deben identificar, tanto para la gestión táctica, como para la gestión de Recursos

Humanos y Comunicaciones.

El fundamento de la negociación en el Strategic Selling ®, es el Ganar-Ganar. Tal y

como lo señalan Nierenberg y Ross (2003), pueden encontrarse puntos de mutuo

acuerdo y crecimiento para las partes. Siempre se piensa en cuáles son los resultados

de negocio que provocan que la Influencia Compradora obtenga un triunfo personal.

Esto debe tener un impacto tangible e idealmente cuantificable para la organización

compradora. Este impacto es al final el producto que el cliente compra. Sin embargo,

Miller & Heimann (2005) no dejan de lado a la influencia compradora como individuo,

donde cada uno como ser humano busca un triunfo personal. Este beneficio a veces

resulta intangible, pero no menos importante, ya que refuerza valores y actitudes

(Fisher & Shapiro, 2008). En algunas ocasiones, evitar una pérdida puede ser

considerado como un mismo triunfo dentro de la organización.

2.6.1 Elementos Conceptuales Strategic Seling ® Strategic Selling parte de que la única constante, en un entorno comercial, es el

cambio. La metodología tiene las siguientes premisas;

33

1. Lo que lo ha llevado a una empresa o profesional a donde se encuentra en su

posición actual, no es suficiente para mantenerlo, 2. En una venta compleja, un plan táctico es tan bueno como la estrategia que lo llevó a

ejecutarlo, 3. Uno puede ser exitoso en las ventas, sólo si se conoce lo que se está haciendo y por

qué.

El proceso de ventas, Miller y Heimann (2005) lo conceptualizan en un embudo de

ventas (Ver FIGURA III). Ello nos permite contar con una guía genérica más amplia

para poder gestionar mejor el tiempo en las etapas de validación del ante-proyecto y

permiten en forma general administrar de una mejor forma.

Figura III: Embudo de Ventas de Strategic Selling ® y sus diferentes etapas (Miller,

Heimman, 2005)

34

Como se anotó anteriormente, según Strategic Selling, la única constante es el cambio.

Precisamente ese cambio representa una oportunidad para poder generar nuevos

negocios. El proceso de ventas se subdivide en 4 etapas, resumidas en el Embudo de Ventas (Sales Funnel).Se brinda una guía de la etapa del proyecto en que se

encuentra, y cómo pasar de seleccionar a los prospectos, hasta que las ventas

cualifican. Luego se cubren las bases de los requerimientos de cada proyecto, para que

el proyecto de ventas esté formalmente aprobado.

La metodología provee de múltiples términos y elementos, que sirven de guía para la

Administración de Proyectos de Ventas, dado que son de amplio uso en muchas

organizaciones, entre ellas CHR Hansen. Entre estos conceptos clave están:

- Objetivo Singular de Ventas (Single Sales Objective): constituye una

declaración del objetivo que se desea alcanzar con el proyecto de ventas. El

mismo se apoya en las fortalezas del proyecto y saca provecho de las

oportunidades. Debe ser específico, claro, conciso, definible y mensurable, con

fecha definida y no contiene la conjunción ¨y¨ ni ¨o¨.

- Fortalezas Únicas (Unique Strengths): constituyen áreas de diferenciación y

oportunidades para la posición ante el prospecto. Deben estar relacionados con

el Objetivo Singular de Ventas. Ayudan a restar importancia al tema de precios.

Las fortalezas son solo importantes si son percibidas por el cliente y si son

también importantes para él.

- Banderas Rojas (Red Flags): Se manifiestan cuando falta algún elemento

importante de información, o se disponen de datos poco confiables. También

puede ser cuando se tiene una debilidad ante las necesidades del prospecto.

Cuando existe una reorganización de la empresa del cliente, también se genera

mucha incertidumbre.

Influencias Compradoras (Buying Influences): En toda venta compleja hay 4

tipos de Influencias Compradoras. Estas son:

35

Influencia Compradora Usuaria: normalmente son muchas, y su función

primordial es emitir criterios de cómo la propuesta impactará los resultados de

su trabajo.

Influencia Compradora Técnica: son menos frecuentes que las Usuarias, y su

función primordial es la seleccionar y filtrar las diferentes propuestas que no

se adapten a la organización. Juzga los aspectos cuantificables de la

propuesta.

Influencia Compradora Económica: normalmente solo hay una influencia

Económica, aunque puede ser un grupo o comité. Su enfoque es ver cómo la

propuesta impacta en la organización en general.

Coach o Facilitador: actúa como guía y consejero en la venta. Su mayor

interés es alcanzar un triunfo personal a la hora de alcanzar el O.S.V. Debe

tener credibilidad en la organización del prospecto y con la empresa comercial.

Cada influencia compradora tiene, al menos, una función específica, es decir un Rol específico. Una influencia puede tener varias funciones dentro de la venta. También

asigna un Calificador (Qualifier) a la propuesta comercial, con números enteros que

van del -5 (extremo negativo) hasta el +5 (muy positivo). El valor cero no existe.

Las influencias compradoras pueden tener un Modo (Mode) ante la situación planteada

por la propuesta comercial:

- Crecimiento (Growth Mode): ve la propuesta como una oportunidad.

La probablidad de acción es alta.

- Problema (Trouble Mode): ve su realidad como una oportunidad

para cambiar. La probablidad de acción es alta.

- Equilibrio (Even Keel): está satisfecho con su situación actual, por

lo que la probablidad de acción es baja. Representa una Bandera Roja.

- Exceso de Confianza (Overconfident): ve positiva su posición. La

probabilidad de acción es nula.

-Triunfo (WIN): Las Influencias Compradoras, según sus funciones,

tienden a buscar el mismo resultado de negocio y diversos triunfos

36

personales. Para incrementar la probabilidad de obtener el éxito,

debe conocerse cuál es el triunfo de cada Influencia Compradora y no

se enfocarse solamente en los resultados.

Finalmente un detalle importante que resalta Strategic Selling, es que no se puede

fundamentar la estrategia pensando en la competencia. La estrategia debe

fundamentarse en el cliente. De lo contrario, se trabajaría reactivamente y no

proactivamente.

2.6.2 Herramientas y Técnicas de gestión de proyectos de venta de Strategic Selling ®

Strategic Selling tiene una herramienta por excelencia, que es la Hoja Azul (Blue Sheet)

La misma es una hoja de gran valor, que permite administrar las influencias

compradoras, y sus roles, modo, influencia, calificación y elementos de triunfo ante la

propuesta. Muestra también información general de la propuesta, y sus elementos que

la caracterizan.

También permite calificar la situación actual e identificar las fortalezas únicas y las

banderas rojas, y las acciones principales necesarias para hacer evolucionar el

proyecto de venta.

37

2.7 Sistema de Ventas Sandler ® El sistema de Ventas Sandler ®, fue un sistema desarrollado a finales de la década de

los sesenta por David Sandler. Es una metodología de ventas, que propone un

entrenamiento del vendedor, fundamentado en el reforzamiento continuo de conceptos

de ventas, que permite un desarrollo del vendedor. Tiene como fin generar cambios

conductuales permanentes para producir mejores resultados en la gestión de ventas

(Sandler Systems Inc, 2009). Entre ciertos elementos conceptúales de valor, que

permiten guiar y dirigir el proceso de ventas hacia una meta clara y bien establecida.

La filosofía del sistema Sandler, señala sendos puntos de consideración para la

ejecución de los proyectos de ventas (Sandler Systems Inc. 2009):

1. Los vendedores son profesionales. Las entrevistas de venta con prospectos y

clientes deben ser consideradas como reuniones de negocios entre iguales con un

intercambio de información honesta y si manipulaciones.

2. El prospecto debe calificar para dedicarle tiempo y esfuerzo del vendedor

profesional, de forma que se optimice el tiempo del profesional vendedor.

3. El desarrollo de una oportunidad de negocio debe ser de forma sistemática, de

forma que ambas parte se vean beneficiadas. Debe ser repetible y multiplicable.

4. Algunos prospectos no tienen razón de hacer negocio con algún vendedor u

organización específica. No tomarán la decisión de compra a tiempo y no vale la

pena darles seguimiento.

5. Los pretextos y objeciones no deberían ser parte del proceso de ventas. Es

responsabilidad del vendedor profesional, introducir tempranamente en el proceso

de ventas, los elementos que provocan observaciones y eliminarlos antes de que se

conviertan en obstáculos para completar las ventas.

38

6. Controlar el proceso de venta está relacionado con la capacidad de preguntar lo

apropiado, en el momento apropiado, a la persona apropiada y obtener un compromiso

de prospectos o clientes. Desear y anhelar no es parte del proceso.

7. Debe haber un principio y un fin en cada oportunidad de venta y la cantidad de

tiempo entre esos dos puntos debe permitir alcanzar las metas de venta del vendedor y

la compañía. No es rentable persistir en una oportunidad que no vaya a producir frutos

en un plazo estimable.

El sistema Sandler ® hace hincapié en que la causa de muchos de los problemas de

ventas son debidos a la estrategia de venta del vendedor, que finalmente crean un

obstáculo a la relación dinámica con el comprador. Este sistema de ventas divide el

proceso de ventas en tres etapas:

1. Estableciendo la relación: primero se desarrolla un vínculo de confianza y un

acuerdo de la forma en que proseguirá la relación. El objetivo es crear un

ambiente idóneo para negocios, basado en la comunicación abierta y la

confianza.

2. Calificando al Prospecto. Las necesidades del prospecto deben identificarse

y clarificarse, además de determinar los recursos de qué dispone y esta

dispuesto a comprometer el candidato. Si el producto o servicios que de venden

genera una solución al cliente, el proceso continúa.

3. Cerrar la Venta: corresponde a la etapa donde se presentan los beneficio y

funcionalidad del producto que se le vende al cliente. Se debe obtener una

decisión favorable o negativa al respecto. Deben resolverse las objeciones del

momento y trabajarse de forma tal que se presente como una solución integral.

39

2.7.1 Elementos Conceptuales del Sistema de Ventas Sandler ®

Según el sistema de Ventas Sandler, la mayoría de los obstáculos que surgen, los

pretextos y las objeciones con las que tienen que lidiar los vendedores tienen más que

ver con forma de interacción con el prospecto o cliente que con una característica

particular del producto o servicio. Ellos se deben a una mala estrategia del vendedor.

Por ello es importante establecer una relación, desarrollar un vínculo de confianza y un

acuerdo de cómo se perseguirá la interacción. El objetivo es crear un ambiente

confortable para desarrollar negocios, un ambiente basado en la confianza y una

comunicación abierta.

Luego se da una etapa de clarificación de la oportunidad, donde una vez que el

producto o servicio satisfaga las necesidades del prospecto, el propuesto puede y está

dispuesto para invertir lo suficiente, y se puede presentar de una manera consistente

con el criterio de decisión del cliente, entonces el proceso continúa. Caso contrario el

proceso se detiene.

Sandler da una importancia muy grande a la comunicación, en especial a la empatía

entre las contrapartes. Para ello, da mucho valor al lenguaje corporal, la tonalidad del

mismo, además de las palabras que se usan. Precisamente, fundamentándose de una

Buena comunicación y la ejecución de un contrato previo, que elimine malas

interpretaciones, se procede a la formulación de preguntas clave, de forma que se

conozca la verdadera necesidad del prospecto.

Sandler complementa, que el prospecto toma las decisiones según sus razones, no las

del vendedor. Ese dolor de su situación actual, es lo que motiva a implementar un

cambio. Para un adecuado abordaje, debe tenerse una imagen completa de la

situación.

40

Esta metodología da mucha importancia a la existencia del presupuesto. Con ello se

desea validar que se tengan los recursos necesarios para seguir adelante en el

proceso.

La identificación del proceso de decisión es el paso final para calificar la oportunidad.

Antes de empezar una presentación o propuesta, hay que saber cómo es juzgada la

propuesta, por quién y el racional del proceso mismo. Se debe saber exactamente lo

que el prospecto necesita ver o escuchar para estar de acuerdo en hacer negocios.

El sistema de ventas Sandler señala que el proceso de ventas es como un submarino

(Figura IV). Van ocurriendo etapas dentro del proceso, sin que sean necesariamente

evidentes. Primero que todo se desarrolla la confianza y el entendimiento entre las

partes. Con ello se establece un ambiente para que sucedan los primeros contratos

previos entre las partes y se avance en el proceso Con ello se aclaran los puntos de

cada una de las partes y se evitan suposiciones mutuas erróneas. Es una forma

eficiente de gestionar las Comunicaciones y Recursos Humanos en el anteproyecto de

Venta. Esto servirá de base para cuando el proyecto de ventas se formalice. Estas

diferentes etapas representan hitos importantes en el proceso de avance del proyecto

de ventas.

Una vez que se tienen esas etapas conquistadas, se procede a la estrategia de

cuestionamiento, donde se procura detectar el Dolor del cliente. Posterior a ello, se

procura detectar el presupuesto con que cuenta el prospecto, de forma que se pueda

ver la viabilidad real de que el proyecto de ventas vaya firme en su desarrollo. Antes de

proceder en las siguientes etapas, según Sandler se debería asegurar el debido

cumplimiento de forma que se justifique el avance a las etapas subsiguientes.

41

Una vez que se validan estos puntos, se pasa a la etapa donde se busca concretar la

venta. Es en esta etapa donde normalmente se hacen preguntas indicativas de la

actitud del prospecto ante la respuesta comercial. Con esto claro, se procede a la etapa

de cumplimiento. Es en este momento donde se puede decir que el Alcance del

Proyecto de Ventas queda bien definido. Es importante que exista un compromiso por

parte del comprador. Esto es muy importante, sobre todo cuando en la propuesta

comercial, hay mucho conocimiento por parte del proveedor que representa una valor

agregado para el comprador (Know How), que no se debe obsequiar sin que haya un

compromiso de compra de por medio.

Con el proyecto finalmente establecido, se puede dar el seguimiento de Post Venta. La

primera etapa de la Post venta corresponde a la implementación del proyecto de

Ventas. Con el Alcance formalizado, se pueden planificar el Cronograma y Presupuesto

en conjunto con el cliente.

A lo largo del proceso, se deben de haber identificado Riesgos y requerimientos de

Calidad. Ellos son fundamentales para implementar adecuadamente el proyecto

comercial y permitir alcanzar los objetivos del proyecto. Una vez el proyecto se ha

implementado, las ventas serán regulares y constituirán una actividad operativa de

atención y seguimiento regular.

42

Figura IV: Submarino Sandler ® del Desarrollo del proceso de Ventas.

Se debe saber cuándo se tomará una decisión para que se pueda programar una

presentación adecuadamente. Si se cumple con los criterios con los que se evaluará la

propuesta y el proceso de toma de decisiones, lo que sigue es empezar a desarrollar

una propuesta y una presentación. Si no se puede cumplir con los criterios

considerando el tiempo y esfuerzo, no vale la pena invertir, entonces el prospecto se

descalifica y el proceso se detiene.

Si se ha llegado al cumplimiento, la venta está virtualmente cerrada. Si se ha obtenido

una imagen completa del dolor, se ha descubierto que el prospecto está dispuesto a

hacer inversiones, y se pueden cubrir los criterios de decisión del prospecto. Con ello

se tiene un contrato previo para obtener una decisión, y por tanto hay muy poco que

hacer para cerrar la venta formalmente.

43

Si no hubiera presupuesto o dolor apropiado, o si el criterio de decisión del prospecto

no fuera adecuado, el proceso no llegaría tan lejos. Un prospecto que no esté

preparado, no accede a un contrato previo.

Una vez que la venta se cierra, puede haber un proceso de arrepentimiento. El mejor

momento para lidiar y prevenir el arrepentimiento es justo cuando se toma la decisión,

mientras se está en frente del nuevo cliente. Por otra parte, se destaca que los nuevos

clientes son una fuente importante de referencias, pero generalmente no son tomadas

en cuenta. Ellos tienen muchos contactos que pueden representar nuevas

oportunidades. Se deben preguntar sobre referencias de forma asertiva y sin molestar

al cliente.

La metodología de Sandler tiene mucho valor para la Administración de Proyectos de

Ventas. La evolución del proceso de ventas y su avance en diferentes etapas, puede

concretarse con el cumplimiento de diversos Hitos de Compromiso (Commitment Milestones), cuya culminación permitiría arrancar formalmente con la siguiente etapa

del proceso. Esto permitirá optimizar tiempo y recursos en los diferentes proyectos.

4.7.2 Herramientas y Técnicas de gestión de proyectos de venta del Sistema de Ventas Sandler ®

El sistema de Venta Sandler, aporta una serie de técnicas y herramientas que pueden

ser de gran utilidad para gestionar proceso de ventas. Como elementos destacables, se

encuentran las Estrategias de Cuestionamiento. Esta herramienta, junto con la

Reversión para Descubrir la Necesidad Real del Cliente, resulta interesante conocer y

estudiar para efectos de la propuesta.

44

Para exponer y validar la información encontrada en la exploración de la necesidad, se

puede hacer una Preparación, Planificación y Presentación del Proyecto de Ventas.

Ello permite saber el verdadero estado del prospecto ante la solución planteada y la

viabilidad de la idea misma.

Una vez que la necesidad está clara, se puede formalizar con una Carta de

Confirmación de Acuerdos. Con ello se elimina la incertidumbre de que los acuerdos

alcanzados son ambiguos y que no reúnen los criterios de las partes involucradas.

2.8 Teoría de la Administración de Proyectos Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único (PMI, 2008).

Existen muchos elementos comunes de la gestión de una ventas con la administración

de proyectos (Mind de Colombia, 2009). Antes de que una venta se vuelva operativa,

se debió de haber trabajado al cliente con un formato de proyecto. Muchas de las

herramientas utilizadas en otras metodologías de ventas, son análogas a las de la

administración de proyectos. Incluso, algunas de las herramientas de la administración

de proyectos podrían clarificar el trabajo a la hora de gestionar correctamente un

proyecto de venta ante un cliente prospecto. Esto nos permitirá gestionar de una mejor

forma la necesidad del cliente y administrar mejor los recursos materiales y humanos,

de forma que estos proyectos sean sostenibles a través del tiempo y que sean en

algunos casos repetibles en otros entornos

45

2.5.1 Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos En metodología que se propone, se pretende vincular la teoría de la administración

proyectos con la gestión del trabajo de ventas. Para ello, debe iniciarse conociendo las

características de los proyectos en general y relacionarlos con la gestión de las ventas.

Según el PMBOK del P.M.I. (2008), existen 9 áreas de conocimiento que serán

tomadas en cuenta para planificar, ejecutar, controlar y monitorear la gestión de venta

comercial. En la naturaleza de este proyecto, estas áreas de conocimiento involucradas

son:

1. Gestión del Alcance: se debe de identificar claramente los requerimientos del

cliente prospecto, definir sus necesidades y establecer entregables con sus respectivas

características, que garanticen que el producto cumple con lo deseado por el cliente.

Para los procesos involucrados en dicha etapa, será necesario contar con buenas

técnicas de preguntas, que permitan clarificar las necesidades del cliente (O´Connor,

1997), la emisión de una Acta de Constitución de Proyectos donde el cliente valide su

necesidad, un Enunciado de Alcance del Proyecto Comercial y la construcción de una

Estructura Detallada de Trabajo (E.D.T.) con sus elementos bien explicados con un

Diccionario de E.D.T..

2. Gestión del Tiempo: El objetivo de la gestión del tiempo es definir el proyecto

dentro de un marco temporal, de forma que se puedan cumplir satisfactoriamente todas

las actividades incluidas dentro del cronograma planificado (PMI, 2008). A partir de

creación de la E.D.T., se pretenden definir las actividades necesarias para alcanzar

dichos entregables, secuencias las actividades, asignarles una duración y posterior a

ello generar un Cronograma del Proyecto (Lledó & Rivarola, 2007). Esto nos permitiría

tener un mejor control del tiempo de finalización del proyecto y coordinar mejor los

recursos valiosos de la organización, en coordinación con otros proyectos y programas.

46

3. Gestión del Costo: A partir de la asignación de actividades, se pretenden estimar

los recursos necesarios para ejecutar esas actividades y posteriormente la generación

de un presupuesto de ventas. Con base en ello se establece una línea base de

alcance, que posteriormente servirá como información inicial para utilizarse con

herramientas en los grupos de proceso de Monitoreo y Control.

4. Gestión de la Calidad: En la labor de ventas, la calidad de los entregables hace que

su planificación, aseguramiento y control sean determinantes para poder asegurar la

conclusión satisfactoria del entregable al cliente. El mismo proceso de ventas permite

hacer evaluaciones de calidad, que hace que se identifiquen las fuentes principales de

los errores que se comenten a la hora de efectuar el proceso de ventas.

5. Gestión de los Recursos Humanos: Dado que la venta es un proceso de

interrelación humana, donde idealmente participan muchos miembros de un equipo

(Braidot, 2006), es muy importante contar con un plan armónico, con roles y

responsabilidades específicos para el cumplimiento de las actividades y procesos,

necesarios para hacer avanzar el proyecto.

6. Gestión de las Comunicaciones: En un proyecto de ventas, donde una buena

parte de los involucrados están fuera de la organización comercial, es fundamental

dictar las condiciones de comunicación, al igual que los roles y responsabilidades de

cada integrante del equipo de proyecto, a la hora de gestionar los contactos específicos

del cliente.

7. Gestión de los Riesgos: Para un proyecto de ventas, es importante identificar

claramente los riesgos involucrados en los diferentes procesos y actividades del flujo

de venta al cliente. En algunos casos, se deben de efectuar planes de contingencia y

estrategias para mitigarlos, transferirlos o aceptarlos.

47

8. Gestión de las Adquisiciones: La gestión de las adquisiciones incluye los

procesos necesarios para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados fuera

del equipo de proyecto para realizar el trabajo (Chamoun, 2002). En el presente

proyecto, será necesario determinar que servicios profesionales externos serán

necesarios para el desarrollo de competencias y destrezas en el personal técnico y

comercial de las organizaciones involucradas.

9. Gestión de la Integración: El desarrollo de una metodología de ventas unido a la

teoría de la administración de proyectos, implica la utilización de diversas áreas de

conocimiento, integradas de forma que se tenga una perspectiva más amplia y

completa de la naturaleza completa del proyecto.

2.5.2 Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos Como continuación del enfoque realizado en el apartado 2.5.1, donde se conocen los

aspectos principales de los proyectos y la gestión de las diferentes áreas de

conocimiento, se muestran también, los tipos de grupos de procesos de los procesos

en general. Ello nos permitirá servir de base para estructurar la gestión de las ventas

como un tipo específico de proyecto.

Según el PMBOK del P.M.I. (2008), existen 5 grupos de proceso en la Administración

de Proyectos. Estos grupos aplican también para los proyectos de ventas de

ingredientes de alimentos. Ellos son:

48

1. Grupos de Proceso de Iniciación: El Grupo del Proceso de Iniciación está

compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo

proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la

autorización para comenzar dicho proyecto o fase (P.M.I. 2008).Corresponden a las

áreas iniciales del proyecto, donde se clarifica lo que se desea trabajar una vez que el

proyecto de ventas está finalmente validado por el cliente (Acta de Constitución de

Proyecto de Venta o Sales Charter) y la identificación de los involucrados en dicho

proyecto comercial.

2. Grupos de Proceso de Planificación: El Grupo del Proceso de Planificación está

compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del

esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para

alcanzar dichos objetivos (P.M.I. 2008). En un proyecto de Ventas constituye una etapa

fundamental, ya que trata de organizar el trabajo del proyecto en su totalidad para que

la ejecución del mismo sea más expedita y se organice de una forma conveniente la

estrategia comercial y técnica de la solución que se pretende vender.

3. Grupos de Proceso de Ejecución: El Grupo del Proceso de Ejecución está

compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el

plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo

(P.M.I. 2008). .En un proyecto de ventas, constituye el trabajo que el Equipo de

Proyecto de Ventas realiza, mientras se asegura que la calidad de los entregables se

está cumpliendo y se administra la relación comercial con el cliente.

4. Grupos de Proceso de Monitoreo y Control: El Grupo del Proceso de Seguimiento

y Control está compuesto por aquellos procesos requeridos para monitorear, analizar y

regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el

plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes (P.M.I., 2008). En los

proyectos de Venta, nos permite controlar y monitorear la calidad de los entregables

antes de ser entregados al Cliente y Patrocinador.

49

5. Grupos de Proceso de Cierre: El Grupo del Proceso de Cierre está compuesto por

aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los

grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el

proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales (P.M.I. 2008). En los

proyectos de Ventas, constituye un grupo de procesos primordial, donde nos

aseguramos que el producto final del proyecto para la organización comercial, sea

facilitado. En términos de ventas, esto es la Orden de Compra que garantiza

formalmente la adquisición del bien o servicio trabajado en el proyecto.

50

3. MARCO METODOLOGICO

La investigación pretende una búsqueda intencionada de conocimientos o soluciones a

los problemas. Para su inicio siempre es fundamental contar con un idea de la cuál

partir, ya que representan el primer acercamiento de la realidad que habrá de

investigarse (Córdova, 2007).

Para realizar una debida investigación, debe establecerse una metodología para

ordenar los pasos a seguir y obtener coherencia de los resultados obtenidos, con lo

que se podrán obtener conclusiones válidas y soluciones a las problemáticas

planteadas.

Para el presente trabajo, se realizó una investigación bibliográfica de diferentes

metodologías de ventas utilizadas en la actualidad. Las metodologías investigadas

fueron:

1. Venta Estratégica (Strategic Selling ® ),

2. Venta por Soluciones (Solution Selling ®),

3. Venta Neurorrelacional ®,

4. Sistema de Ventas Sandler ®

De cada uno de las diferentes metodologías de ventas, fueron extraídos diversos

elementos conceptuales, tácticos y estratégicos. Cada una de estos sistemas, cuenta

con diversas técnicas y herramientas para la ejecución de los proyectos comerciales.

Ellas fueron clasificadas según su aplicación en las diferentes áreas de conocimiento

de la Administración de Proyectos y grupos de procesos según P.M.I.

51

Los elementos conceptuales principales y las técnicas y herramientas de cada una de

las metodologías citadas, fueron analizadas y agrupadas luego en otro mapa mental.

Los Mapas Mentales es de gran utilidad en la Administración de Proyectos, como una

excelente forma de bosquejar ideas, facilitar el entendimiento, trabajar en equipo, entre

mucho otros usos (Chamoun, 2002). Los mapas mentales fueron desarrollados por

Tony Buzan, con el objetivo de optimizar la colaboración entre los dos hemisferios del

cerebro, donde el hemisferio izquierdo se relaciona con el enfoque detallista, ordenado,

analítico, matemático, racional y lógico. El hemisferio derecho se relciona con lo

artístico, creativo, espontáneo, soñador, intuitivo, emocional y visionario. La utilización

de figuras, colores y símbolos, favorecemos la estimulación de ambos hemisferios del

cerebro y ser más creativos en la conceptualización de una nueva idea y enfoque.

(Buzan, 1996). La misma constituye una forma adecuada de armonizar la divergencia

de múltiples ideas con la convergencia de las mismas, que permita obtener un nuevo

concepto. Esta herramienta es una forma de organizar la creatividad (Kastika, 2003).

Paralelo a ello, se fue construyendo otro mapa mental , donde estas técnicas y

herramientas fueron agrupadas según área de conocimiento, grupos de proceso tanto

de pre-venta (ante-proyecto) como de venta (proyecto). Los criterios utilizados para

hacer esta clasificación fueron hechos con las opiniones de profesionales en ventas y

en la administración de proyectos relacionados con el área comercial, a través de

entrevistas y consultas privadas.

Con base en ello, se construyó la nueva metodología de proyectos de ventas, con los

diferentes conceptos, estrategias, metodologías y herramientas del proceso de ventas,

que sirve como marco conceptual para el desarrollo del nuevo concepto de

Administración de Proyectos de Ventas Complejas.

52

Se desarrolló un Flujo de Proceso de Venta Compleja (F.P.V.C.), de forma ecléctica de

cada una de las metodologías analizas en la investigación. Este flujo de proceso se

subdividió en las etapas de ante-proyecto (Pre-Venta) y proyecto en sí (Venta) Para

obtener los criterios del nuevo flujo de proceso, se utilizaron entrevistas a gerentes de

ventas de ingredientes para la industria de alimentos.

A partir del flujo de proceso de venta compleja (F.P.V.C.), se desarrolló una Estructura

Desglosada de Trabajo de Ventas (E.D.T.V.), con entregables específicos para cada

una de las etapas del proceso de ventas. Esta E.D.T.V. serviría como estructura

general para la asignación de actividades secuenciadas para la ejecución de la venta.

Para estas actividades, se pueden asignar duraciones específicas a cada proyecto, con

lo que se construiría un Cronograma de Proyecto de Venta Compleja (C.P.V.C.). Este

cronograma sería especifico a cada proyecto, pero desarrollaría uno de formato general

para administrarlo como un proyecto genérico.

A partir de las actividades seleccionadas, se podrían asignar recursos técnicos y

materiales generales, con el fin de distribuirlos de forma adecuada dentro del proyecto

de venta en sí, y coordinarlos en forma general con otros proyectos, programas o

portafolios. A partir de esta estructura general de asignación de recursos, se construiría

un formato general de presupuesto de proyecto de venta base (P.P.V.B.).

Para cada actividad en el Flujo de Proceso de Venta Compleja (F.P.V.C.), fueron

asignados diversas técnicas y herramientas, tomadas como referencias de las diversas

metodologías de venta estudiadas. Junto con ellas, fueron asignadas herramientas

específicas de la administración de proyectos, para dichas actividades. Para esto, se

utilizó la técnica de Mapa Mental, utilizando el criterio experto de profesionales en el

área de administración de proyectos y gerentes de ventas de insumos para la industria.

Todas estas herramientas se documentaron en un manual general para utilizarse en

proyectos de venta.

53

Estas técnicas y herramientas específicas a los proyectos de ventas, se

complementarían a otras específicas de la Guía PMBOk (2008) para su utilización en

las diferentes etapas del desarrollo del proyecto y anteproyecto. Estas plantillas

permiten gerenciar a los involucrados y las comunicaciones con ellos, la identificación

y administración de los riesgos, la definición concreta y clara del alcance y los

requerientes de cada uno de los entregables.

El uso de estas plantillas (Riesgos, Recursos Humanos, Comunicaciones, Alcance y

Clarificación del Alcance, Calidad) junto con la construcción del F.P.V.C., el C.P.V.C. y

el P.P.V.B. constituyen el Plan General De Procesos De Proyectos De Venta Técnica.

Este plan fue producto de la discusión de las diferentes etapas de proceso con

gerentes de venta de insumos industriales.

A partir de esta asignación específica, fue construido el Manual De Técnicas Y

Herramientas Del Proceso De Gestión De Venta Técnica Compleja. Esta asignación

específica fue determinada por el criterio experto extraído de sendas entrevistas a

gerentes de ventas de empresas de insumos, cuyos procesos son normalmente

complejos. Esto permitió utilizar sus observaciones sobre la practicidad y conveniencia

de usar herramientas de uso fácil y aplicabilidad a la realidad de las organizaciones.

3.1 Fuentes de Información

La fuentes de información utilizadas fueron aquellas donde se encontraron las fuentes

conceptuales y prácticas para sustentar el trabajo investigativo. Además de ello, se

recopilaron datos suficientes para poder respaldar y defender las posiciones expuestas

en el trabajo (Eyssautier, 2002).

54

3.1.1 Fuentes Primarias

Una fuente se califica como primaria, cuando proviene de un testimonio o prueba

directa del tema que se está investigando. Las fuentes primeras ofrecen una visión

desde el interior del evento en particular o en el periodo de tiempo que se está

estudiando (Silvestrini & Vargas, 2008).

Como fuentes primarias de información para la investigación, se utilizaron los criterios

expertos de gerentes de ventas de insumos para la industria, gerentes de compra de

insumos y profesionales en la administración de proyectos.

3.1.2 Fuentes Secundarias

Las fuentes secundarias recopilan o agrupan la informaicón publicada de fuentes

primarias. Ellos brindan al lector un enfoque más sintético de la información existente y

facilita a los usaurios la información que puede ayudar a solucionar sus necesidades

(Silvestrini & Vargas, 2008). Como fuentes secundarias, se utilizaron los materiales

conceptuales de cada una de las metodologías de ventas estudiadas, Strategic Selling

® (Miller, Heimann, 2005), Solution Selling ® (Eades, 2004), (Bosworth, 1995) , Venta

Neurorelacional ® (Braidot, 2006) y Sistema de Ventas Sandler ® (Sandlers System,

2009). Junto con estos temas, fueron analizados los conceptos de la administración de

proyectos propuestos por P.M.I. en el PMBOK (P.M.I., 2008) y otros autores

reconocidos en la disciplina, tales como Chamoun (2002) y Lledó y Rivarola (2007)..

Paralelo a ello, fueron utilizadas otras referencias, como aquellas que brinden aportes

en los temas de Comunicación No Verbal (Rulicki, 2007), Programación

Neurolingüística (O´Connor, 1997), Negociación (Fisher & Shapiro, 2008),

Comunicación Asertiva (Thomson,2008) y Trabajo en Equipo (Blanchard, Randolph et

al, 2006)(Bruce, Pepitone, 2002).

55

Como etapa final del proyecto, se implementará la metodología en CHR Hansen

Centroamérica y en los distribuidores de la región. Primero se facilitará la

documentación para ser leída por el personal de ventas y después se harà una

actividad donde se profundizará sobre la metodología y el Manual de Técnicas y

Herramientas.

La presente investigación, utilizó una metodología analítico sintético. En ella se

descompuso cada metodología de ventas en unidades más simples, y se examinó

cada una de ellas por separado, volviendo a agrupar en función de las áreas de

conocimiento de la administración de proyectos y los grupos de proceso utilizando

criterio experto. A partir de ello se observan analogías y similitudes de enfoque, con lo

cual se construye una estructura macro, alimentada por elementos específicos de cada

una de ellas. Los aportes de las diferentes metodologías analizadas junto con el

manejo de la teoría de proyectos, permitió sintetizar el concepto como uno final de gran

valor para el campo de la administración de proyectos y su aplicación al campo

comercial. La síntesis de las diferentes metodologías es la meta y resultado final del

análisis.

Sin embargo, también se utiliza el método inductivo deductivo, donde se aprovechan

experiencias particulares de los expertos consultados para aplicarlos en la metodología

en general. Principalmente se utiliza en algunos casos, específicamente cuando se

produce el Plan General de Procesos de Proyectos De Venta Compleja y el Manual

de Técnicas y Herramientas del Proceso de Gestión de Venta Técnica Compleja. Con

ello se desea ganar experiencias valiosas para mejorar la aplicación práctica e

implementación de los conceptos y herramientas propuestos.

En el cuadro II se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como sus

principales contenidos para su realización

56

Cuadro II: Tabla Resumen Desarrollo De Metodología De Gestión De Proyectos De

Venta Técnica Compleja Objetivos Fuentes de información Métodos de Investigación

Primarias Secundarias Analítico-Sintético

Inductivo-Deductivo

Herramientas Entregables

Analizar diferentes metodologías de ventas complejas que permitan servir de base teórica y conceptual para el desarrollo de una nueva herramienta de ventas.

Consulta experta a gerentes de ventas que tengan experiencia aplicando las diferentes metodologías de ventas

Investigación bibliográfica en literatura específica del tema de ventas

Se extrajeron elementos de cada una de las metodologías y la administración de proyectos para determinar elementos comunes para desarrollar un concepto genérico.

Mapas Mentales

Documento Resumen De Diferentes Metodologías Y Herramientas De Procesos De Ventas

Desarrollar un proceso genérico de venta que permita administrar y controlar el proceso de ventas en cuanto a tiempos, costos y calidad de los entregables.

Consulta experta a profesionales en administración de proyectos, gerentes de ventas de insumos para la industria y gerente de compra de insumos de la industria

Investigación bibliográfica en literatura específica de ventas y temas complementarios como negociación, comunicación no verbal, programación neurolingüística, trabajo en equipo, administración de proyectos

Se condensan elementos de las diferentes metodologías de ventas y se unifican en un modelo sintético valorado por los diferentes experto profesionales

De experiencias particulares de la consulta experta, se pueden extraer elementos genéricos que pueden aportar al conocimiento general de la metodología desarrollada

Mapas Mentales Cuadros Comparativos Cronograma de Trabajo

Plan General De Procesos De Proyectos De Venta Compleja.

Desarrollar un manual de gestión de proyectos de ventas, que permitan utilizar procedimientos y técnicas de la administración de proyectos para aumentar la eficiencia en el proceso de venta.

Consulta experta a profesionales en administración de proyectos, gerentes de ventas de insumos para la industria

Literatura especializada de técnicas y herramientas de administración de proyectos y diferentes herramientas de metodologías de ventas.

A partir de la generalidad de herramientas en las diferentes metodologías de ventas, se extraen elementos que se aplican en forma general.

De herramientas particulares de la consulta experta, se generalizan para la aplicación en forma general en el proceso de ventas

Mapas Mentales Cuadros Comparativos Cronograma de Trabajo

Manual De Técnicas Y Herramientas Del Proceso De Gestión De Venta Técnica Compleja.

Definir el plan de Implementación de la metodología de administración de proyectos de ventas en el equipo comercial de CHR Hansen y sus distribuidores en Centro América.

Experiencias pasadas de implementación técnica de nuevas colecciones de productos

Se utilizan referencias prácticas expuestas por las mismas metodologías de ventas

Se aprovechan experiencias pasadas para usarlas de referencia para la nueva implementación

Cronograma de Trabajo Matriz de Involucrados

Implementación de la metodologías con los involucrados principales con un Mini Seminario conceptual y un Taller de Aplicación de Herramientas

57

4. DESARROLLO

4.1 La Administración de Proyectos y las Ventas El PMBOK (PMI, 2008), define un proyecto, como un esfuerzo único, temporal, que se

lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, Otros autores lo definen

como un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los

recursos y las especificaciones de desempeño, y que se diseña para cumplir con las

necesidades del cliente. Esto lo diferencia de otros esfuerzos en la organización (Gray,

Larson, 2009). Los proyectos se caracterizan por tener:

- un objetivo definido,

- un ciclo de vida definido con un principio y un fin,

- generalmente implican varios profesionales y departamentos,

- comúnmente se realiza algo que anteriormente no estaba hecho,

- tiene requerimientos específicos de tiempo, costo y desempeño

Por otra parte, tenemos que la venta es un proceso, donde existen una serie de

acciones definidas, que en forma sincronizada, coordinada y llevadas de buena forma

con el fin de alcanzar una meta establecida. Un buen proceso de ventas permite

identificar, analizar, calificar y medir las oportunidades que permiten administrar

debidamente las siguientes etapas de la venta (Eades, 2004).

Una venta compleja es aquella donde una cantidad de individuos deben dar su

aprobación para proceder con la compra en sí (Miller, Heimann, 2005). Dada esa

complejidad de involucrados, cobra mucha importancia el manejo de los mismos.

Además, la gran mayoría de estos involucrados clave se encuentran en el cliente. Por

lo tanto, es menester contar con una adecuada gestión de los mismos. Estas

características son propias de las ventas institucionales (B2B).

58

Por lo tanto, podemos tratar al trabajo de venta institucional como una forma específica

de proyecto, ya que comparten las características esenciales de los mismos. Esto nos

permite aplicar las diferentes técnicas y herramientas, a cada fase del proyecto y en los

diferentes procesos del mismo. Además, podremos utilizar estas herramientas de

administración de proyectos para gestionar programas y portafolios de proyectos

comerciales.

Para el abordaje del cliente, deben tomarse en cuenta los factores ambientales de la

empresa y los activos de los procesos de la organización de del cliente. Además de

ello pueden repercutir la cultura y el estilo de la organización del prospecto.

Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos, tanto internos como

externos, que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él. Estos factores pueden

provenir de cualquiera de las organizaciones involucradas en el proyecto. Los factores

ambientales de la empresa pueden mejorar o perjudicar las opciones de la dirección de

proyectos, y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el resultado (P.M.I.,

2008)

Los activos de los procesos de la organización abarcan alguno o todos los activos

relativos a procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto

que pueden usarse para influir en el éxito del proyecto. Estos activos de procesos

abarcan planes, políticas, procedimientos y lineamientos, ya sean formales o

informales. Los activos de procesos también abarcan las bases de conocimiento de la

organización, como las lecciones aprendidas y la información histórica (P.M.I., 2008).

Las culturas y estilos podrían tener una importante influencia en la capacidad del

proyecto de alcanzar sus objetivos. Las culturas y estilos se conocen habitualmente

como “normas culturales”. Las “normas” incluyen un conocimiento común sobre qué

enfoque abordar para la realización del trabajo, qué medios se consideran aceptables

para este fin y quién tiene influencia para facilitarlo (P.M.I., 2008).

59

Desde el punto de vista estratégico, debe tomarse en cuenta que en los proyectos de

ventas pueden haber competidores, muchos de los cuáles pueden ofrecer soluciones

análogas o incluso más atractivas al prospecto. Además, el proceso de decisión y

avance del proyecto en el cliente, no siempre estará bajo control. Es por ello que debe

haber un compromiso a lo largo del proceso, de forma que se justifiquen los

desembolsos de recursos y tiempo invertido. El proceso debe dividirse en hitos de compromiso, que permitan confirmar cuándo es el momento adecuado para avanzar

de una etapa a otra. Con ello se pretende asegurar el avance rentable del proyecto

comercial.

La rentabilidad de un proyecto es clave, ya que las inversiones que deben realizarse en

un proyecto, tienden a ser mayores conforme el proyecto va avanzando. EN ese

sentido, los hitos de compromiso permiten justificar que la inversión está siendo

efectuada en el momento oportuno. A diferencia de otros proyectos, el abandono del

proyecto puede finalmente ser una decisión rentable para la organización comercial.

4.2 Los Proyectos de Ventas y las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos

Ya que podemos partir de que un proyecto de ventas cuenta con las características

propias de uno convencional, es posible. Por lo tanto, podemos analizar el proyecto

desde la perspectiva de las diferentes áreas de conocimiento, mencionadas en el

PMBOK (PMI, 2008):

60

1. Gestión de la Integración: en ella incluyen los procesos y actividades necesarios

para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y

actividades de la dirección de proyectos de venta dentro del contexto general del

proceso de venta. Es clave formalizar el inicio del proceso. Además es fundamental la

ejecución del proyecto comercial en sí, y el monitoreo y control del proyecto.

Finalmente, es determinante que cada etapa y el final del proyecto sean formalmente

terminados. Es importante resaltar que existen dentro de esta gestión, un proceso

especial para la gestión de cambios, una vez que el proyecto ha iniciado. Esto se debe

respetar y cumplir con los ordenamientos correspondientes a las buenas prácticas de la

administración de proyectos.

2. Gestión del Alcance: en ella se desarrollan los procesos necesarios para

garantizar que el proyecto de venta incluya lo establecido previamente en el trabajo

requerido para completarlo con éxito. Es importante conocer los requerimientos del

cliente. Para ello son necesarias las herramientas y técnicas adecuadas que se ajusten

las necesidades reales del interesado. El Alcance debe estar planteado en una

Estructura Detallada de Trabajo de Proyecto de Ventas. Estos requerimientos deben

monitorease y controlarse una vez que el proyecto esté siendo ejecutado. A la hora de

finalizar y concluir el proyecto, deben verificarse que cumplan con lo originalmente

prometido.

3. Gestión del Tiempo: corresponden a los procesos requeridos para administrar la

finalización del proyecto de ventas a tiempo. Ellos se planifican a partir de la estructura

detallada de trabajo de proyecto de ventas, que se concretó cuando se definió el

Alcance del proyecto. Además, el mismo se debe controlar y monitorear para asegurar

su cumplimiento. En los proyectos de venta, es fundamental para predecir con mayor

probabilidad la finalización del proceso exitosamente. Por ello la creación de un

Cronograma de Proyecto de Venta será de gran utilidad para la organización comercial.

61

4. Gestión del Costo: tratan de los procesos involucrados en estimar, presupuestar y

controlar los costos de modo que se complete el proyecto de ventas dentro del

presupuesto aprobado. El mismo parte del Alcance y el Cronograma definido para el

proyecto de ventas, donde de obtendrá el Presupuesto para el Proyecto de ventas, que

permitirá asignar las partidas necesarias para su cumplimiento, y valorarlas con

respecto a la rentabilidad del proyecto en sí. Debe prestarse atención al flujo de

recursos a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto. En caso de que el proyecto de

ventas sufra retrasos o cambios inesperados, se podrían abortar etapas importantes

que signifiquen un desembolso importante de recursos, que no se estarían

aprovechando en el momento adecuado.

5. Gestión de la Calidad: incluyen los procesos y actividades de la organización

ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de

que el proyecto de ventas satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.

Estos procesos son de gran importancia ya que permiten garantizar la satisfacción del

cliente, y continuar con esas ventas. Además, permite mejorar el ambiente para que

hayan nuevas oportunidades comerciales con el mismo cliente. Es importante que esa

calidad se planifique bien, para que el proyecto de ventas se ejecute cumpliendo esos

parámetros y la calidad en sí esté asegurada. Un aspecto fundamental en los proyectos

de ventas, es que la calidad de la propuesta comercial, entendida como el precio del

producto y servicio, debe ser tal, que permita justificar el tiempo y la inversión al

proyecto, de forma que la rentabilidad del negocio pague dicha inversión.

62

6. Gestión de los Recursos Humanos: abarca los procesos que organizan, gestionan

y conducen el equipo del proyecto de ventas. Dentro de los proyectos de venta,

muchos de los involucrados están fuera de la organización comercial que vende. Ellos

serán influencias compradoras. Por ello es importante planificar debidamente el trabajo,

los roles y conocerlos, de forma que exista menos incertidumbre a la hora de ejecutar

el proyecto de ventas, y que pueda finalizar exitosamente. En un proyecto de ventas es

muy importante saber con quien dentro de la organización comercial se cuenta como

apoyo técnico o táctico para a ejecución del mismo.

7. Gestión de las Comunicaciones: abarca los procesos requeridos para garantizar

que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y

la disposición final de la información del proyecto de ventas sean adecuados y

oportunos. Es importante logar identificar a todos los involucrados, y haber identificado

sus roles y modos, de forma que cada uno reciba la información suficiente para que el

proceso de aprobación de la solución comercial sea satisfactorio.

8. Gestión de los Riesgos: contiene los procesos relacionados con llevar a cabo la

planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a

los riesgos, así como su seguimiento y control en un proyecto. Es muy importante

identificarlos desde las etapas iniciales del ante-proyecto, para planificar las respuestas

a cada uno de ellos. Normalmente no se cuantificarían, aunque dependería del tipo y

tamaño del proyecto de ventas. Es importante destacar que toda incertidumbre de

información y ambiente no favorable para el éxito del proyecto se debe considerar

como un riesgo.

63

9. Gestión de las Adquisiciones: incluyen los procesos necesarios para comprar o

adquirir los productos, servicios o resultados fuera del equipo de proyecto. Para los

proyectos de venta, deben tomarse en cuenta cuáles son esos productos o servicios

necesarios que se deciden adquirir para la ejecución del proyecto. Es importante

destacar que estos procesos se gestionan a lo largo de todo el proyecto, y cuando el

proyecto se cierra, estos procesos deben estar cerrados también para el trabajo en

cuestión.

4.3 Los Proyectos de Ventas y los Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos

Dadas las características de los proyectos de ventas, se podrían dividir sus procesos

en función de los grupos establecidos en el PMBOK (PMI, 2008), a continuación la

relación que se observa entre los grupos de procesos y el proceso de ventas:

1. Grupos de Proceso de Iniciación: en estos grupos de procesos, es importante

validar la necesidad del cliente en la etapa del ante-proyecto. Es fundamental

formalizar el proyecto para que el mismo arranque formalmente con el compromiso del

cliente, para tener mayor seguridad de las variables del mismo. Además deben

conocerse todos los involucrados desde las etapas iniciales de la pre-venta, de forma

que la planificación pueda ser realizada de forma más exitosa. Entre los procesos

destacan la creación del Pre- Sales Project Charter (ante proyecto) y el Sales Project Charter (proyecto formalizado) Además de la Identificación de los Involucrados, de forma que el plan de comunicaciones esté bien fundamentado.

64

2. Grupos de Proceso de Planificación: en un proyecto de ventas, este grupo de

proceso es fundamental, en tanto el proyecto está en la etapa de pre-venta y

posteriormente cuando el mismo está formalizado. Un adecuado planeamiento del

proyecto, aumenta las probabilidades de éxito del proyecto comercial (Miller, Heimann,

Tuleja, 2005) En la etapa de pre-venta, deben establecerse las estrategias de

exploración de la necesidad ante el cliente, de forma que una vez formalizada esa

necesidad y que se presenten las condiciones ideales para trabajar el proyecto, el

mismo se formalice. En este caso ya debe de haber sido establecido el Alcance de

forma clara y concisa. A partir de ellos se realizan las actividades necesarias para

planificar el Cronograma y Presupuesto del Proyecto de Ventas. La calidad de los

entregables del proyecto de venta se planifica de forma que se garanticen cumplir los

requerimientos del cliente. Además se debe haber hecho un estudio minucioso de los

involucrados y las comunicaciones entre las diferentes partes. Los riesgos identificados

deben documentar y planificar las acciones para evitarlos o bien contrarrestarlos. En

caso de haber adquisiciones, las mismas deben planificarse según las necesidades del

Director de Proyecto.

3. Grupos de Proceso de Ejecución: en un proyecto de ventas, estos procesos son

los que permiten asegurar que el proyecto se ejecute de forma exitosa, asegurando la

calidad, ejecutando las adquisiciones planificadas, y realizando la gestión con los

involucrados y sus respectivas comunicaciones. Una buena ejecución es producto de

una buena planificación, paralela a un buen Monitoreo y Control del proyecto comercial.

4. Grupos de Proceso de Monitoreo y Control: en los proyectos de ventas, estos

procesos permiten controlar el alcance, el cronograma ay presupuesto del proyecto.

Además permitirá ejecutar el control de calidad y comunicar a los involucrados los

resultados obtenidos mientras el proyecto se ejecuta. Es importante siempre prestar

atención a los riesgos identificados y evitar que los mismos perjudiquen el desarrollo

del proyecto comercial. Debe haber un enfoque proactivo para identificar cualquier

desviación al plan original y tomar las acciones correspondientes, cuando las

circunstancias lo permitan.

65

Es importante destacar que cualquier cambio en el plan original del proyecto debe estar

sujeto a un Control Integrado de Cambios, aprobado por el cliente y patrocinador del

proyecto comercial.

5. Grupos de Proceso de Cierre: corresponden a los grupos de proceso

fundamentales para garantizar la finalización exitosa del proceso de ventas. El cierro

del proyecto de venta, es en el momento donde se formaliza la compra del bien o

servicio que se desea vender. Normalmente esto se realiza con una Orden de Compra.

Eades (2004) y Bosworth (1995) mencionan que esto es parte natural de un buen

proceso de gestión comercial. Sin embargo debe tomarse en cuenta el momento

psicológico del comprador, para abordar este momento con la mayor asertividad.

Además del cierre del proyecto, cualquier adquisición hecha para el proyecto en

cuestión debe haber quedado cerrada.

4.4 La metodología de la Administración de Proyectos de Ventas

La Administración de Proyectos de Ventas, constituye una metodología ecléctica,

donde se utilizan enfoques, técnicas y herramientas de otros conceptos de venta, y se

estructuran en función de las recomendaciones de la Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos PMBOK ® (PMI, 2008). Con ello el autor pretende el abordaje

del trabajo de ventas como un proyecto convencional, donde se apliquen las buenas

prácticas, procedimientos y herramientas sugeridas por el Project Management

Institute. En la presente investigación, se abordará el proceso de ventas en función del

enfoque de la Administración Profesional de Proyectos. En este estudio, se utilizarán

los elementos básicos del ciclo de vida de un proyecto y la naturaleza del mismo, de

forma que exista un lenguaje homogéneo con los principios del P.M.I.

66

Este abordaje se enriquecerá con la alimentación de técnicas y herramientas propios

de la labor de ventas. Esto no implica que ellas sean de uso exclusivo para proyectos

de ventas, sino que podrían utilizarse para otros tipos de proyectos. Con ello se

pretende tener un mejor control del proceso de compra por parte del vendedor, y

alcanzar resultados más predecibles en la gestión comercial, tal y como lo señalan

Eades (2004) y Bosworth (1994).

El proyecto de ventas es abordado desde la fase de pre-venta. Técnicamente el

proyecto no está autorizado por el cliente ni el patrocinador. Por lo tanto se considera

que se está gestionado ante-proyecto. En esta etapa, las necesidades del prospecto

aún no están claras. Por lo tanto es menester identificarlas con propiedad. Para ello

se trabaja en técnicas de cómo hacer preguntas, que permitan conocer mejor la

realidad del cliente y detectar las oportunidades de forma pertinente. Ellos son la piedra

angular del proceso de ventas. Con ellas se pretende establecer una sintonía y

comprender al interlocutor del vendedor, descubrir plenamente sus necesidades y

reforzar los contactos existentes (O´Connor, 1997)

Primeramente, se debe asegurar la empatía con el cliente potencial. Después de se

debe conocer la situación actual del prospecto. En ese momento deben identificarse los

problemas que pueda tener y sus implicaciones en la organización. Con ello se genera

la insatisfacción necesaria dentro del prospecto, para buscar un cambio en su situación

actual (Rackham,1996). Es muy importante conocer la realidad del cliente y validar la

información que previamente se disponía. Tal y como lo señalan Bosworth (1995) y

Eades (2004) , es muy importante diagnosticar antes de prescribir de forma que el

cliente tenga credibilidad en la posible solución a su problema que le genera

insatisfacción. Sandler System (2009) y Braidot (2006), resaltan la importancia de la

retroacción, como generador de preguntas que provoquen un replanteamiento de

condición, y se identifiquen las oportunidades de mejora, que finalmente se convierten

en la puerta de entrada para un nuevo negocio.

67

A partir de ello, deben haberse identificado las necesidades implícitas del prospecto. En

este momento, es donde se puede generar una imagen de espejo, donde se plantean

preguntas de que apelen a esas necesidades manifiestas. Es muy importante hacer

hablar al cliente sobre los beneficios que la empresa vendedora puede ofrecer, de

forma que se tenga un mayor impacto. En resumidas palabras, es llevar al comprador

a una situación favorable donde ellos se pueden convencer por ellos mismos. En este

momento, es donde se tiene clara la necesidad explícita (Rackham, 1996). Como

premisa general, al ser humano no le gusta que le vendan, sino que le gusta comprar.

Un proceso de esta naturaleza, facilita un desarrollo armónico del proceso de compra

(Eades, 2004).

Sandler Systems (2009), al igual que Miller, Heimann y Tuleja (2005), resaltan la gran

importancia de contar con un proceso confirmatorio de la intención de compra del

prospecto. En ventas complejas este proceso se desarrolla un vez que el cliente ha

manifestado un interés declarado por la propuesta comercial. En ese sentido, se debe

de haber formalizado el inicio del proyecto de ventas, con la declaración de un Objetivo

Singular de Ventas. Con base en ello se tiene bien identificado lo que se quiere vender,

que satisfaga la necesidad explícita del cliente.

La debida identificación de la necesidad del cliente, clarifica la gestión del Alcance del

proyecto. Esta recolección de requerimientos permite construir una Estructura

Detallada de Trabajo de Ventas específica para el proyecto de ventas. La clarificación

del Alcance en la E.D.T.V. se complementa, con la planificación de la calidad de los

entregables del proyecto, y la forma cómo en la ejecución del proyecto se controlará y

monitoreará la calidad.

68

Con base en la E.D.T.V., se construye el Cronograma Base del Proyecto de Ventas y el

Presupuesto Base del Proyecto de Ventas. Con ello se podrá planificar el desarrollo en

el tiempo del trabajo y se planificarán las debidas partidas para el desarrollo de las

actividades del equipo. Con estos planes, se puede construir la línea base del proyecto,

con lo cual el avance del mismo se podrá monitorear y controlar en la etapa de

ejecución, utilizando las técnicas de Valor Ganado.

Durante la fase de pre-venta, se deben haber identificado a los involucrados dentro del

ante-proyecto de ventas. Es importante haber clarificado las necesidades de

comunicación de cada uno de ellos, en especial a las influencias compradoras

identificadas en las etapas tempranas del trabajo. Estos individuos deben de analizarse

en función de su rol ante la decisión de compra, el modo en que se encuentre y

calificarlos en función de la propuesta. Complementario a ello, se debe determinar los

triunfos personales con el éxito del proyecto de ventas, para las influencias

compradoras principales (Económica, Facilitador, Patrocinador).

La incorporación de procedimientos de administración de proyectos en ventas, permite

hacer una efectiva administración de los riesgos. Cualquier falta de información o

incertidumbre en la etapa de planificación, será una fuente de fracaso del proyecto. Por

ello, deben identificarse los factores de riesgo (banderas rojas). Además, deben

potenciarse las oportunidades (Fortalezas), de forma que se optimice la probabilidad de

éxito de aprobación de la propuesta de ventas.

En la etapa de pre-venta, deben de haberse identificado las necesidades de

adquisiciones para el éxito del proyecto. Estos procesos deben de haberse planificado

antes de que el proyecto se formalice, para que una vez se arranque, las mismas se

ejecuten. Finalmente, deben monitorearse y controlarse mientras se ejecuten y

finalmente deben cerrarse antes de que el proyecto acabe.

69

Por último, y no menos importante, el proceso de ventas debe respetar los lineamientos

éticos y de responsabilidad profesional, impuestos en el código de ética del P.M.I. Por

lo tanto, se deben respetar los principios expresados en el mismo, de Responsabilidad,

Respeto, Honestidad y Equidad a la hora de trabajar los proyectos de ventas.

4.5 El flujo de proceso de venta compleja de la Administración de Proyectos de Ventas

El proceso de gestión de ventas debe partir de la forma en que el cliente toma su

decisión de compra, de forma que se pueda estructurar (Eades,2004). Para plantear de

una forma más efectiva el proceso de abordaje del cliente en las entrevistas de ventas,

debe considerarse cómo es el flujo natural del pensamiento de un ser humano. En

Conceptual Selling (Miller, Heimann, Tuleja, 2005) , se plantea que primero existe una

etapa de donde se comprende la realidad (Cognición). Posterior a ello, viene una etapa

de generación de alternativas (Pensamiento Divergente). Finalmente, viene la etapa

donde se selecciona la mejor alternativa (Pensamiento Convergente).

En la Estructura Detallada de Trabajo de Ventas (Figura IV), se resumen los

entregables principales de cada una de las etapas del proceso del proyecto. En la

Figura V, se puede apreciar el desarrollo del Flujo de Proceso de Ante-Proyecto de

Venta Compleja. Esto se complementa con el Flujo de Proceso la Iniciación y

Planificación de Proyecto de Venta (Figura VI) donde se llega a formalizar el proyecto.

El Flujo General donde se grafican los cinco grupos de procesos de la Administración

de Proyectos de Ventas se muestran en la Figura VII. Como complemento a este Flujo

General, es importante resaltar los Hitos de Compromiso en el Proceso de Ventas,

donde se resalta el progreso de la propuesta de ventas, en función del proceso de

decisión del comprador (ver Cuadro II). Ello nos permitirán justificar las 5 etapas de la

metodología de Administración de Proyectos de Ventas para el desarrollo de una

oportunidad de ventas se detallan a continuación:

70

4.5.1 Etapa I: Conocimiento y Desarrollo de Empatía con el Cliente Se desarrolla la relación y se fomenta que los canales de comunicación sean los

adecuados entre el vendedor y el comprador potencial. Debe haber un proceso de

Acompasamiento (Braidot, 2006), de forma que haya una comunicación más empática

y efectiva entre las partes. Cuando se cumple esta etapa, se ha alcanzado el primer

hito de Candidato Identificado (I). En esta etapa, es muy importante conocer la

realidad dentro de la organización del prospecto, de forma que se conozcan los

factores ambientales de la empresa y los activos organizacionales de proceso.

4.5.2 Etapa II: Investigación del Caso y Desarrollo de las Necesidades del Comprador En esta etapa se desarrollan las preguntas de Situación Actual del cliente. No deben

ser muchas preguntas, que desorienten al cliente de la intención de la entrevista. Con

esta información, se pretende generar una condición de confianza, donde se puedan

detectar posibles Problemas en el cliente, donde él mismo los reconozca. Estos

Problemas una vez identificados y confirmados por el prospecto, se obtiene su

Implicación en el resto de la organización. De esta forma el vendedor puede tener un

mejor panorama de las necesidades. No deben entregarse soluciones a estos

problemas e implicaciones antes de tiempo, ya que primero hay que desarrollar la

conciencia del prospecto ante su realidad (Rackham, 1996). Es sumamente importante

mantener la empatía en todo este proceso de extracción de información (Braidot, 2006)

Cuando se haya Calificado al Candidato, y la oportunidad cuente con el interés de los

primeros contactos en el cliente final, formalmente se ha alcanzado el hito C. Debe

solicitare el acceso al poder de decisión para proceder con la siguiente etapa.

71

4.5.3 Etapa III: Desarrollo de la Visión de Solución a la Problemática del Cliente Es muy importante que antes de proveer soluciones específicas a los problemas del

cliente, deben generarse preguntas, donde el cliente manifieste sus Necesidades

Implícitas. En este proceso deben clarificarse forma que las mismas se tornen

Explícitas, tal que el proceso de venta marche por una dirección que genere

certidumbre de un proceso exitoso de compra. Cuando esto se logra, se habrá

alcanzado el Hito P.

Una vez que se tiene acceso a la Influencia Compradora Económica, ésta valida la

Necesidad Explícita identificada y se valora la visión de la posible solución, el proyecto

de venta arranca formalmente. Es en este momento donde el proyecto se formaliza, y

se define claramente el Objetivo Singular de Ventas. El mismo debe estar incluido en el

Acta de Constitución de Proyectos de Venta (Sales Project Chater). En este momento

se construye la Estructura Detallada de Trabajo de Ventas (E.D.T.V.) y la línea base del

Alcance. Paralelo a ello, se inicia la etapa de Desarrollo de Compromiso, con un primer

acercamiento a la aprobación verbal de la Influencia Compradora Económica, en caso

de que las evaluaciones de la solución sean favorables. Cuando este proceso culmina

exitosamente, se ha alcanzado el hito ICE.

4.5.4 Etapa IV: Desarrollo del Compromiso de Compra del Cliente

Una vez clarificadas las necesidades del proyecto, debe obtenerse el compromiso

formal del cliente, donde se valide la solución propuesta. Una vez que la solución

propuesta evaluada es aprobada y confirme reunir los requisitos manifestados por el

cliente, el proyecto esta listo para implementarse. Puede ser necesario hacer una

Negociación Final de un Plan de Abastecimiento con el comprador.

72

Debe tomarse en cuenta, que pueden existir varios factores externos al proyecto de

venta, que pueden retrasar la implementación de la solución (compromisos de compra

por vencer, necesidades de inversiones por parte del cliente, situaciones de mercado).

Además, es fundamental recordar que al ser un proyecto comercial, puede haber

competidores que perjudiquen el desarrollo exitoso del proyecto. Por ello, un buen

trabajo realizado en las primeras etapas, dirige positivamente el proyecto a favor del

vendedor que administre el proyecto de venta de una forma más integral y exitosa.

Todas estas consideraciones deben estar contempladas como amenazas al éxito del

proyecto, y deben estar contempladas en el plan de Riesgos. Ante todo, debe tomarse

en cuenta que el precio y el riesgo toman mucha importancia en esta etapa final de

decisión, por lo que se debe gestionar de forma inteligente y empática (Bosworth, 1995)

(Eades, 2004).

Con este compromiso de compra formalizado, se alcanza el hito A.

4.5.5 Etapa V: Implementación del Proyecto Comercial y Seguimiento de la Venta Una vez que la venta ha sido cerrada, y se ha emitido una Orden de Compra (hito V)

que formalice el proyecto comercial, debe hacerse un plan de implementación del

proyecto . Deben proyectarse los consumos del producto o necesidades del servicio, y

adaptar la solución en toda la operación del cliente. En la etapa de seguimiento, debe

asegurase de que se cumplan las cantidades proyectadas del producto o servicio

vendido. Toda esta información será de gran valor para el archivo histórico de los

proyectos de ventas e incorporarlo a las Lecciones Aprendidas de la organización

comercial. Con ello se actualiza la base del prospecto y se alcanza finalmente el hito T.

73

HITO COMPROMISO Y DESCRIPCIÓN

PROB. TAREAS COMPROMISO

Candidato Identificado (I)

< 1% [Oportunidad Identificada en el Territorio [Candidato Califica [Primeros involucrados identificados [Primer acercamiento a prospecto

Candidato Calificado (C) Ante-Proyecto Venta Formalizado

10% [ Necesidad Explícita Identificada [ Patrocinador Inicial muestra interés genuino por propuesta [ Patrocinador Inicial de acuerdo en valorar propuesta inicial [ Patrocinador garantiza acceso a poder [ INFLUENCIA COMPRADORA ECONÓMICA Identificada [ CARTA AL PATROCINADOR CON PODER (INFLUENCIA COMPRADORA ECONÓMICA) con los compromisos definidos

Patrocinador Inicial Calificado (P)

25% [ Acceso a la INFLUENCIA COMPRADORA ECONÓMICA Acordado [ Necesidad Explícita admitida por el INFLUENCIA COMPRADORA ECONÓMICA [ INFLUENCIA COMPRADORA ECONÓMICA valora positivamente visión a la solución del problema [ INFLUENCIA COMPRADORA ECONÓMICA accede a validar solución [ Plan de evaluación propuesto (Alcance, Presupuesto, Tiempo, Caldad) [ Acuerdo de plan de evaluación

Influencia Compradora Económica Identificada (ICE) Proyecto de Venta Formalizado

50% [ Formalizaión del Plan de Proyecto de Venta [ Preguntas de Compromiso de Éxito Formalizada y Documentada [ Solución Validada por Cliente [ Propuesta Formalizada: Proceso de Decisión en Camino [ Aprobación Verbal de Solución

Decisión Avanzada (A)

75% [ Negociación Final de Plan Abastecimiento

Venta Pendiente (V)

90% [Orden de Compra Firmada

Triunfo (T) Proyecto Cerrado Exitosamente

100% [ Actualizar base de datos de prospecto

Cuadro III: Cuadro de Hitos de Compromiso de Proceso de Administración de

Proyectos de Ventas (Elaboración Propia)

74

E.D.T. Proyecto Venta Compleja

1. ETAPA I

1.1. Entrevista Con Cliente Concedida

1.2. Plan De Entrevista De Ventas

1.3. Involucrados Identificados

1.4. HITO I

2. ETAPA II

2.1. Preguntas Situación

2.2. Preguntas Problema

2.3. Preguntas Implicación

2.3.1. Necesidades Implícitas Manifestadas

2.4. Riesgos Identificados

2.5. Adquisiciones Identificadas

2.6. HITO C

3. ETAPA III

3.1. Preguntas Necesidades Satisfechas

3.1.1. Necesidades Explícitas Manifestadas

3.1.2. HITO P

3.2.

Proyecto Formalizado: Objetivo SIngular De Ventas Redactado

3.3. Alcance Proyecto Definido: E.D.T.V.

3.4. Preguntas Compro-miso Inicial

3.5. HITO ICE

4. ETAPA IV

4.1. Plan Proyecto De Venta

4.1.1. Plan Calidad

4.1.2. Plan Recursos Humanos

4.1.3. Plan Comunicaciones

4.1.4. Plan Riesgos

4.1.5. Plan Adquisi-ciones

4.2. Cronograma Base Proyecto De Venta

4.3. Prespuesto Base Proyecto De Venta

4.4. Validación Solución

4.5. Preguntas Compromiso

4.6. Solución Aprobada: Orden De Compra

4.7. HITO A

5. ETAPA V

5.1. Implementación Solución En Cliente

5.2. HITO V

5.3. Proyección Abastecimiento

5.4. Monitoreo De Proyecto

5.5. HITO T

&{MAP_NAME} - 29/07/11 - Mindjet

Figura V: Estructura Detallada de Trabajo de Ventas Propuesta

75

ANALISIS ESTRATÉGICO

PRODUCTOESTUDIO Y MAPEO DE MERCADO

SELECCIÓN DE POSIBLES

PROSPECTOS

DESARROLLO MATRIZ

ESTRATEGICA PRODUCTO - FORTALEZAS

ÚNICAS

PLANIFICACIÓN ENTREVISTA CON

CLIENTE

SOLICITUD ENTREVISTA CON

CLIENTE

INVESTIGACIÓN DEL CLIENTE:- Preguntas sobre SItuación Actual del Cliente

- Preguntas sobre Problemas- Preguntas Implicación de Problemas

ENTREVISTA CON CLIENTE -

DESARROLLO EMPATÍA

EJECUCIÓN PREGUNTAS

INVESTIGACIÓN- Preguntas SItuación

Actual - Preguntas Problemas- Preguntas Implicación

- SOLICITAR ACCESO A PODER DECISIÓN - CLARIFICACIÓN

NECESIDADES IMPLÍCITAS

-RETROACCIÓN

DESARROLLO EMPATÍA - Preguntas Confirmatorias

Acompasamiento

VISUALIZACIÓN SOLUCIÓN PROBLEMAS

- Preguntas Necesidades Satisfechas

-Preguntas Actitud- Preguntas Confirmatorias

- CLARIFICACIÓN NECESIDADES EXPLÍCITAS

-RETROACCIÓN

ENTREVISTA CON CLIENTE -

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

VALORACIÓN DE PROYECTO DE PROSPECTO:- Validación Potencial

- Validación Presupuesto/ Situación Financiera

- Validación Situación Estratégica- Estudio Factores Ambientales y Cultura Organizacional Prospecto

ENTREVISTA CON CLIENTE -

VISUALIZACIÓN SOLUCIÓN

ENTREVISTA CON CLIENTE -

OBTENCIÓN COMPROMISO

INICIAL

OBTENCIÓN COMPROMISOINICIAL

- Preguntas Compromiso-Preguntas Actitud

- Preguntas ConfirmatoriasVALIDACIÓN OBJETIVO SINGULAR DE VENTA

SALES PROJECT CHARTER

OBJETIVO SINGULAR DE

VENTA FORMALIZADO

FLUJO DE PROCESO DE GESTIÓN DE ANTE-PROYECTO DE VENTA COMPLEJA

PROYECTO APROBADO

OBTENCIÓN COMPROMISO- Preguntas Compromiso

-Preguntas Actitud- Preguntas ConfirmatoriasCIERRE DEL PROYECTO

Figura VI: Flujo de Proceso de Gestión de Ante-Proyecto de Venta Compleja

76

SELECCIÓN DE POSIBLES

PROSPECTOS

PLANIFICACIÓN ENTREVISTA CON

CLIENTE

ENTREVISTA CON CLIENTE

OBJETIVO SINGULAR DE

VENTA FORMALIZADO

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

- Identificar Involucrados- Validar Sales Pre-Charter

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS- Exploración Necesidad del Cliente

- Comprensión del problema del cliente- Clarificación de Necesidades

- Valorar Involucrados - Determinar canales y necesidades de

Comunicación

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

- Planificar Estrategia Identificación Necesidades

Prospecto- Identificación Riesgos- Identificar Necesidades

Abastecimientos

DESARROLLAR SALES PROJECT

CHARTER

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

- Objetivo del Proyecto- Establecimiento de Entregables

y Supuestos- Determinación Involucrados,

Cliente y Patrocinador- Determinaciòn Riesgos

- Establecimiento Inicial de Cronograma y Presupuesto DESARROLLAR

SALES WORK BASED

STRUCTURE

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

- Establecer entregables- Definir paquetes de trabajo

PLANIFICACIÓN DE CRONOGRAMA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

- Definir Actividades- Secuenciar Actividades

- Estimar Recursos de Actividades- Estimar Duración Actividades

- Desarrollo CRONOGRAMA

PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTO

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

- Estimación de Costos Actividades y Paquetes de

Trabajo- Estimación Prespuesto

PLANIFICACIÓN CALIDAD

PLANIFICACIÓN COMUNICACIONES

PLANIFICACIÓN RECURSOS HUMANOS

PLANIFICACIÓN RIESGOS

PLANIFICACIÓN ADQUISICIONES

GESTIÓN DE LA INICIACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS DE VENTA COMPLEJA EN

LAS DIFERENTES ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

OBTENCIÓN COMPROMISO- Preguntas Compromiso

-Preguntas Actitud- Preguntas ConfirmatoriasCIERRE DEL PROYECTO

Figura VII: Gestión de la Iniciación y Planificación de Proyecto de Venta Compleja en

las diferentes áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos

77

EJECUCIÓN DEL PROYECTO DE VENTA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS- Matriz de Requerimientos y

Especificaciones- Matriz de Roles y Responsabilidades

- Análisis de Valor Ganado

MONITOREAR Y CONTROLAR PROYECTO DE

VENTA

CIERRE PROYECTO DE VENTA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

- Acta de Cierre de Proyecto (ORDEN DE COMPRA)

- Reporte de Presupuesto y Cronograma de Proyecto de

Venta- Acta de Cierre de

Adquisiciones

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO DE VENTA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

- Determinación del Alcance- Determinación del

Cronograma y Presupuesto- Desarrollo del Plan de

Calidad, Comunicaciones, Recursos Humanos, Riesgos,

Adquisiciones

INICIACIÓN DEL PROYECTO DE VENTA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

- Sales Project Charter

GESTIÓN DE PROYECTOS DE VENTA COMPLEJA EN LOS DIFERENTES

GRUPOS DE PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS- Matriz Validación de

Requerimientos y Especificaciones- Análisis de Valor Ganado

- Matriz de Control de Riesgos

Figura VIII: Gestión de Proyectos de Venta Compleja en los Diferentes Grupo de

Procesos de la Administración de Proyectos

78

4.6 El Cronograma Base para la Administración de Proyectos de Venta

Una vez que se define el Alcance y se tiene su línea base, se puede proceder a Definir

las Actividades de Ventas necesarias para desarrollar el proyecto de ventas. Entre

estas actividades se encuentran las evaluaciones del producto o servicio en el entorno

del cliente. Deben tomarse en cuenta las condiciones internas del cliente y cómo los

involucrados percibirán las mismas (Factores Ambientales de la Empresa). Estas

actividades deben estar bien definidas, y asociadas a hitos, con los cuáles se pueda

evaluar su avance.

Posterior a ello, se da la Secuencia de las Actividades, donde se determinan las

relaciones de dependencia entre las mismas. Este proceso continúa con la Estimación

de Recursos para las Actividades. Para estas actividades se deben conocer los

calendarios de recursos, la lista, atributos y definición de las actividades, declaración

del Alcance, los conocimientos de los factores ambientales de la empresa y los activos

de proceso de la organización del cliente. Con base en esta información se construye el

Cronograma Base del Proyecto de venta. Esta información se puede relacionar con la

que se obtendrá del Presupuesto, de forma que se pueda monitorear y controlar el

avance del proyecto de ventas, utilizando la herramienta del Valor Ganado. Este será

de gran importancia cuando se controle el Cronograma Base, y el avance del proyecto

se pueda monitorear efectivamente. Además, se podría proyectar con mayor exactitud

la finalización del proyecto utilizando herramientas más objetivas.

Para la estimación de las duraciones y los recursos de las actividades, es muy

importante utilizar criterios objetivos, que permitan establecerlas de forma veraz. En

caso de no realizarse con el mayor apego a la realidad, se está incurriendo en un

riesgo para el cumplimiento del proyecto, y se está comprometiendo éticamente el

trabajo del administrador de proyectos de ventas.

79

4.7 El Presupuesto Base para la Administración de Proyectos de Venta

La determinación del presupuesto del proyecto de ventas, permite administrar de una

mayor forma los costos de ventas y poder optimizar los recursos para viajes, viáticos y

rubros específicos para cada actividad del proyecto. Una vez que se tiene el

Cronograma Base, se puede Estimar los Costos. Es importante tomar en cuenta la

línea base del Alcance para poder abarcar correctamente lo que se desea obtener con

el proyecto. También es importante considerar el registro de riesgos, de forma que los

mismos se puedan mitigar. Como regla general, cuando hay un riesgo asociado, los

costos tienden a incrementarse. Otra consideración sería el Plan de Recursos

Humanos, para comprender la disponibilidad de los miembros del equipo (organización

comercial) y sus condiciones laborales (P.M.I., 2008). Con esto se tienen los costos

específicos a cada actividad del trabajo.

Posterior a ello, se Determina el Presupuesto Base. Además de considerar al

Cronograma Base del Proyecto, los estimados de costo por actividad, y el calendario

de recursos, deben tomarse en cuenta los contratos y los Activos de Proceso de la

Organización.

El Presupuesto Base es ligado con el Cronograma Base, para determinar la Línea Base

del Proyecto, con lo cual se puede usar la herramienta del Valor Ganado, para

Controlar los Costos.

80

4.8 Herramientas de la Administración de Proyectos para la Gestión de las Ventas

En la Administración de Proyectos de Ventas, se aplicarán una serie de técnicas y

herramientas, que permitirán la adecuada gestión del proceso de ventas. Ellas

consideran todas las áreas de conocimiento expuestas en el PMBOK (P.M.I., 2008)

Esto nos permite diferenciarnos de la administración tradicional, donde no siempre se

toman en cuenta todas estas áreas involucradas, sino solamente el tiempo y costo, lo

que causa que al momento de controlar, la base de comparación no sea real o

confiable, y conforme el proyecto avanza, se encuentran desfases considerables, que

resultan en proyectos retrasados y fuera de presupuesto (Chamoun, 2002).

4.8.1 Gestión de la Integración de los Anteproyectos y Proyectos de Venta En la figura VIII, se pueden observar las herramientas y técnicas para la gestión de la

Integración del ante proyecto de ventas y el proyecto formal. Cabe resaltar la

importancia de evaluar desde las primeras fases, las características de la Oportunidad

Comercial. Una vez que dicha oportunidad califica, se realiza una primera definición del

proyecto, con un Acta de Constitución de Ante-Proyecto. Esto sólo puede suceder si se

ha explorado al menos de una forma general al prospecto y se conocen sus

necesidades en forma general. Todo este trabajo debe ir paralelo a la planificación de

las entrevistas para entender las necesidades del prospecto. En ese momento se debe

armonizar la comunicación (Acompasamiento) entre el vendedor y su interlocutor, de

forma que se mejore al máximo el canal de comunicación y se desarrolle la empatía.

En algunas ocasione, se deben generar preguntas que impliquen conocer a más

profundidad las verdaderas necesidades del potencial comprador (Retroacción).

Complementario a ello, debe tomarse en cuenta las habilidades de negociación por

parte del profesional en ventas.

81

Con las necesidades más clarificadas, se pueden determinar una serie de actividades

de pre-venta, que puedan evaluarse de forma que el proyecto califique para el cliente.

A partir de los resultados de ellas, es que el cliente justifica la realización del proyecto.

Una vez que el cliente valide esas necesidades, producto de un trabajo metódico y

secuenciado del vendedor, el proyecto de venta se formaliza. Es importante resaltar

que ese proyecto debe contar con el apoyo de un patrocinador de poder, de forma que

el mismo responda a necesidades explícitas de la organización compradora. En ese

momento se puede formalizar y se desarrolla una Acta de Constitución de Proyecto de

Venta, apoyada por un plan de proyecto, apoyado por los planes de las diversas áreas

de conocimiento. Este plan debe ir bien estructurado con una serie de actividades,

definidas entre los miembros de la organización vendedora (vendedor, técnico, etc) y

los miembros del equipo de la organización compradora (investigación y desarrollo,

calidad, compras, etc). EL patrocinador de poder debe conocer este plan y validarlo. El

jefe vendedor seguirá siendo el director de proyecto comercial ante su organización,

pero el departamento encargado dentro del cliente, será el responsable ante su

dirección interna.

Durante la ejecución del proyecto, la empatía debe mantenerse. Por lo que promover

las mejores prácticas de comunicación verbal y no verbal serán claves. Las

necesidades podrían volver a necesitar clarificarse, por lo que las técnicas de

Retroacción serán importantes también mientras el proyecto se planifica. Idealmente

deben quedar claras antes de ejecutarse, ya que sino, elevaría mucho los costos.

Todas las destrezas de comunicación serán muy bien valoradas, para buscar alcanzar

resultados donde ambas partes resulten ganadoras.

82

El proyecto una vez finalizado, debe formalizar su cierre, de forma que el resultado sea

formalizado para continuar con la ejecución operativa del mismo. Esto se logra

normalmente con un contrato o una orden de compra. Es importante resaltar que en los

proyectos, dada la naturaleza competitiva, debe darse una gran importancia a la labor

post-venta, con el fin de fomentar una relación a largo plazo.

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DE PROYECTO DE VENTAS

ETAPA DE PREVENTA

INICIACIÓN DEL ANTE-PROYECTO

Cuadro Evaluación de Oportunidad de Proyecto de Venta (SALES OPPORTU-NITY EVALUATION CHART)Acta de Constitución de Ante-Proyecto de Venta (SALES PRE-CHARTER)Promotor de Desarrollo de Negocio (BUSINESS DEVELOPMENT PROMPTER)Guía Entrevista de Ventas (SALES CALL GUIDE)

PLANIFICACIÓN ANTE-PROYECTO

Plan Ante-Proyecto Venta (PRE-SALE PROJECT PLAN)Técnicas de RETROACCIÓNTécnicas de ACOMPASAMIENTOTécnicas de NEGOCIACIÓN

EJECUCIÓN DEL ANTE-PROYECTO

Cuadro de Ejecución de Actividades de Pre-Venta (PRE-SALE ACTIVITY EXECUTION CHART)Técnicas de ACOMPASAMIENTOTécnicas de NEGOCIACIÓN

ETAPA DE VENTA

INICIACIÓN DEL PROYECTO

Acta de Constitución de Proyecto de Venta (SALES PROJECT CHARTER)

PLANIFICACIÓN PROYECTO

Plan Proyecto Venta (SALES PROJECT PLAN)Técnicas de RETROACCIÓNTécnicas de ACOM-PASAMIENTOTécnicas de NEGOCIACIÓN

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Cuadro de Ejecución de Actividades de Venta (SALE ACTIVITY EXECUTION CHART)Técnicas de ACOMPASAMIENTOTécnicas de NEGOCIACIÓN

CIERRE DEL PROYECTO O FASE

Acta de Cierre/ Conclusión de Proyectode Venta (SALES PROJECT CLOSING ACT)

&{MAP_NAME} - 12/31/00 - Mindjet

Figura IX: Herramientas para Gestión de Integración en Ante-Proyectos y Proyectos de Ventas

83

4.8.2 Gestión del Alcance de los Anteproyectos y Proyectos de Venta La gestión del Alcance es determinante para que un proyecto de ventas esté bien

constituido, se planifique, y se ejecute satisfactoriamente, para obtener un proyecto

exitoso. Tal y como se aprecia en la figura IX, es sumamente importante planificar la

interacción con el cliente, desde los aspectos de comunicación (Acompasamiento),

tener claridad de los términos que se propondrán y los límites que se manejarán

(Negociación), como de la posibilidad de conocer las verdaderas necesidades del

prospecto (Retroacción). Por ello es muy bueno planificar las preguntas en una

secuencia que permita desarrollar la confianza y crear un ambiente empático. Se debe

buscar qué Necesidades Manifiestas tiene el comprador, de forma que se puedan

ofrecer soluciones factibles para satisfacer su requerimiento.

Dicho requerimiento debe estar sumamente claro, para que el prospecto valide un

proyecto de ventas específico, sobre el cual se arrancará a trabajar. De forma ideal, el

objetivo que se desea alcanzar en el proyecto debe ser específico, medible, alcanzable,

realista y programado. Para ello se hará una hoja de Alcance de Proyecto y una

Estructura Detallada de Trabajo de Ventas, donde se clarifica bien lo que las partes

desean concretar, sin ninguna ambigüedad. Esto contribuirá a la confianza de la

relación comercial y a enfocarse en las siguientes etapas del trabajo por realizar.

Con el proyecto formalizado y el Alcance estructurado de una forma objetiva y clara, se

definen los entregables del proyecto con los requerimientos de los mismos. Estos

deberán monitorearse y controlarse una vez que el proyecto está siendo ejecutado.

84

GESTIÓN DEL ALCANCE DE

PROYECTO DE VENTAS

ETAPA DE PREVENTA

INICIACIÓN DEL ANTE-PROYECTO

Guía Entrevista de Ventas (SALES CALL GUIDE)

PLANIFICACIÓN ANTE-PROYECTO

Hoja de Alcance de Proyecto de Ventas (SALES SCOPE SHEET)Hoja de Panificación de Preguntas de Proyecto de Ventas (SALES PROJECT QUESTIONS SHEET)Hoja de Necesidades Manifiestas de Proyecto de Ventas (Dolores) PAIN SHEETTécnicas de RETROACCIÓNTécnicas de ACOMPASAMIENTOTécnicas de NEGOCIACIÓN

EJECUCIÓN DEL ANTE-PROYECTO

Matriz de Entregables y Requerimientos de Proyecto de Ventas (SALES PROJECT DELIVERABLES AND REQUIREMENTS MATRIX)- Actualización

ETAPA DE VENTA

PLANIFICACIÓN PROYECTO

Hoja de Alcance de Proyecto de Ventas (SALES PROJECT SCOPE SHEET)- ActualizaciónEstructura Detallada de Trabajo para Proyecto de Ventas (SALES PROJECT WORK BASED STRUCTURETécnicas de RETROACCIÓNTécnicas de ACOMPASAMIENTOTécnicas de NEGOCIACIÓN

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Matriz de Entregables y Requerimientos de Proyecto de Ventas (SALES PROJECT DELIVERABLES AND REQUIREMENTS MATRIX)- ActualizaciónTécnicas de ACOMPASAMIENTOTécnicas de NEGOCIACIÓN

CIERRE DEL PROYECTO O FASE

Reporte de Entregables y Requerimientos de Proyecto de Ventas (SALES PROJECT DELIVERABLES AND REQUIREMENTS REPORT

&{MAP_NAME} - 12/31/00 - Mindjet

Figura X: Herramientas para Gestión del Alcance en Ante-Proyectos y Proyectos de Ventas

4.8.3 Gestión del Tiempo de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas Para la gestión del Tiempo del proyecto, debe partirse del Alcance definido, de forma

que se comprenda qué tipo de actividades se desean realizar. El tiempo se gestionará

solamente si el proyecto está debidamente formalizado. De lo contrario, habrá una

excesiva incertidumbre del mismo valor, ya que no hay claridad del rumbo que lleva la

intención del comprador y su organización. Las herramientas definidas para proyectos

de ventas, pueden verse en la figura X.

85

En este proceso, se construye el cronograma, con las actividades secuenciadas y

estructuradas en función del tiempo de cada una y la disponibilidad de los recursos.

Esto permitirá, en conjunto con la gestión del Presupuesto y del Alcance, definir una

línea base, con la cual se podrá evaluar el avance del proyecto con la herramienta del

Valor Ganado. A la hora del cierre del proyecto, el estado del cronograma debe

reportarse y documentarse, de forma que se desarrolle un mejor historial de la empresa

comercial a la hora de ejecutar los proyectos y consolidar las lecciones aprendidas para

futuros proyectos.

GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO DE VENTAS

ETAPA DE VENTA

PLANIFICACIÓN PROYECTO

Cronograma de Proyecto de Ventas (SALES PROJECT SCHEDULE) Técnicas de NEGOCIACIÓN

MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO

Análisis Valor Ganado (EARNED VALUE ANALYSIS)

CIERRE DEL PROYECTO O FASE

Reporte de Cronograma Final de Proyecto de Venta (SALES PROJECT FINAL SCHEDULE REPORT)

&{MAP_NAME} - 7/21/11 - Mindjet

Figura XI: Herramientas para Gestión del Tiempo en Proyectos de Ventas

4.8.4 Gestión del Presupuesto de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas

La gestión del Presupuesto, también parte de que se hay definido el Alcance y el

proyecto haya sido formalmente constituido. Existen una serie de herramientas y una

técnica, que permitirán una mejor gestión, tal y como se ve en la Figura XI. Las

habilidades de negociación serán claves para disponer de los recursos necesarios. Con

el cálculo individual por paquete de trabajo o actividad individual, se construye el

presupuesto de Proyecto de Venta.

Con la definición de la línea base del proyecto, se puede analizar el cumplimiento del

presupuesto a la hora de monitorear y controlar el proyecto, utilizando la herramienta

de Valor Ganado. Ese progreso se reportará al final del proyecto, de forma que pase a

formar parte de las lecciones aprendidas de la organización y se lleve un historial del

trabajo realizado.

86

GESTIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO DE VENTAS

ETAPA DE VENTA

PLANIFICACIÓN PROYECTO

Presupuesto de Proyecto de Venta (SALES PROJECT BUDGET)Técnicas de NEGOCIACIÓN

MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO

Análisis Valor Ganado (EARNED VALUE ANALYSIS)

CIERRE DEL PROYECTO O FASE

Reporte de Recursos en Proyecto de Venta (SALES PROJECT RESOURCE REPORT)

&{MAP_NAME} - 7/21/11 - Mindjet

Figura XII: Herramientas para Gestión del Presupuesto en Proyectos de Ventas

4.8.5 Gestión de la Calidad de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas

Según Mulcahy (2009), la calidad en un proyecto se define como el grado en que el

proyecto satisface los requerimientos definidos en su inicio. Es por ello que una buena

definición de Alcance, y el conocimiento profundo de los riesgos asociados es

fundamental para tener un plan de Calidad sólido.

En un proyecto de ventas, el producto o servicio que se venda debe cumplir con los

requerimientos especificados por el cliente. Además debe cumplir con los requisitos

mínimos de la empresa vendedora, donde debe prestarse capital atención a la

contribución que la venta generará, y por ende su rentabilidad.

Además deben registrarse intervenciones exitosas y saludables con el cliente en las

entrevistas. En caso de no registrar avances significativos en los hitos de compromiso

definidos, se deberá considerar la posibilidad de abortar el proceso comercial, ya que

no está generando recursos y más bien los consume sin un retorno.

87

GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO DE VENTAS

ETAPA DE PREVENTA

PLANIFICACIÓN PROYECTO

Hoja de Panificación de Preguntas de Proyecto de Ventas (SALES PROJECT QUESTIONS SHEET)

ETAPA DE VENTA

PLANIFICACIÓN PROYECTO

Hoja de Panificación de Preguntas de Proyecto de Ventas (SALES PROJECT QUESTIONS SHEET)-Actualización

MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO

Hoja de Monitoreo y Control de Requerimientos de Entregables de Proyecto de Ventas (SALES PROJECT MONITOR AND CONTROL REQUIREMENTS OF DELIVERABLES SHEET)

&{MAP_NAME} - 7/21/11 - Mindjet

Figura XIII: Herramientas para Gestión de la Calidad en Ante-Proyectos y Proyectos de Ventas

4.8.6 Gestión del los Recursos Humanos de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas

Los recursos humanos dentro del equipo del proyecto, tanto dentro de la organización

vendedora, como dentro del cliente, deben ser plenamente identificados y clasificados,

en función de su rol y función. Cada uno de ellos debe estar implicado en las

consecuencias positivas o negativas, del éxito o fracaso del proyecto. Esto permitirá

conocer las motivaciones de cada uno de ellos

Cabe recordar la importancia de un buen proceso de comunicación y gestión de

necesidades individuales. Es de gran valor conocer los Triunfos para cada uno de ellos,

se forma que cada uno de ellos apalanque el proyecto de ventas hacia el éxito. Para

ello podrá ser necesario buenas herramientas de Negociación, de forma que el proceso

sea muy exitoso, y puedan haber muchos otros a partir de una experiencia positiva.

88

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HU-

MANOS DEL PROYECTO DE

VENTAS

ETAPA DE PREVENTAPLANIFICACIÓN DEL ANTE-PROYECTO

Matriz de Funciones y Responsabilidades de Equipo de Proyecto de Ventas (ROLE AND FUNCTION ON SALES TEAM MATRIX)

ETAPA DE VENTAPLANIFICACIÓN PROYECTO

Matriz de Funciones y Responsabilidades de Equipo de Proyecto de Ventas (ROLE AND FUNCTION ON SALES TEAM MATRIX)- ActualizaciónHoja de Panificación de Preguntas de Implicación de Proyecto de Ventas (SALES PROJECT IMPLICATION QUESTIONS SHEET)Técnicas de RETROACCIÓNTécnicas de ACOMPASAMIENTOTécnicas de NEGOCIACIÓN

MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO

Hoja de Monitoreo y Control de Responsabilidades de Equipo de Proyecto de Ventas (MONITOR AND CONTROL ROLE ON SALES TEAM SHEET)

&{MAP_NAME} - 7/21/11 - Mindjet

Figura XIV: Herramientas para Gestión de los Recursos Humanos en Ante-Proyectos y Proyectos de Ventas

4.8.7 Gestión de la Comunicación de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas

La comunicación en los proyectos es de vital importancia para un adecuado control de

la estabilidad interna dentro del equipo de proyecto y demás involucrados. Como

primera actividad, deben haberse identificado debidamente todos los involucrados, y

calificarlos en función de su rol, modo, grado de influencia y calificación propia del

proyecto. Cada uno debe ser analizado en la implicación del problema que se piensa

resolver y en cómo un proyecto exitoso lo impactará favorablemente.

Deben definirse bien los canales e interacciones de comunicación, de forma que se

pueda gestionar debidamente el proyecto de venta. Para que el proyecto sea exitoso,

debe tener acceso a quien toma el poder de decisión. Es por ello que la identificación

de la Influencia Compradora Económica o Patrocinador de Poder, es determinante para

validar las necesidades explícitas y generar los compromisos concretos que

desemboquen en el potencial éxito del proyecto de venta.

89

El proceso comunicativo debe ser empático y armonioso con los involucrados

(Acompasamiento), deben potenciarse las preguntas correctas y bien secuenciadas,

retro accionando en las necesidades de las influencias compradoras. Las habilidades

de negociación serán de gran utilidad dada la complejidad de las interacciones entre

las partes.

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO DE

VENTAS

ETAPA DE PREVENTA

INICIACIÓN DEL ANTE-PROYECTO

Matriz de IDENTIFICACIÓN Influencias Compradoras (BUYING INFLUENCES IDENTIFYING MATRIX)Técnicas de ACOMPASAMIENTO

PLANIFICACIÓN ANTE-PROYECTO

Hoja de Panificación de Preguntas de Implicación de Proyecto de Ventas (SALES PROJECT IMPLICATION QUESTIONS SHEET)Carta a Patrocinador de Poder de Proyecto (POWER SPONSOR LETTER)Hoja de Necesidades Manifiestas de Proyecto de Ventas (Dolores) PAIN SHEETTécnicas de RETROACCIÓNTécnicas de ACOMPASAMIENTOTécnicas de NEGOCIACIÓN

ETAPA DE VENTA

INICIACIÓN DEL PROYECTO

Matriz de IDENTIFICACIÓN Influencias Compradoras (BUYING INFLUENCES IDENTIFYING MATRIX)- Actualización

PLANIFICACIÓN PROYECTO

Matriz de Comunicaciones de Proyecto de Venta (SALES PROJECT COMUNICATION MATRIX)Técnicas de RETROACCIÓNTécnicas de ACOMPASAMIENTOTécnicas de NEGOCIACIÓN

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Reporte de Avance en Ejecución de Proyecto de Venta (SALES PROJECT EXECUTION REPORTTécnicas de ACOMPASAMIENTOTécnicas de NEGOCIACIÓN

&{MAP_NAME} - 7/21/11 - Mindjet

Figura XV: Herramientas para Gestión de la Comunicación en Ante-Proyectos y Proyectos de Ventas

90

4.8.8 Gestión de los Riesgos de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas Los riesgos en los proyectos de venta, representan amenazas al cumplimiento exitoso

del proyecto en su totalidad. Desde el punto de vista estratégico, se denominarán

Banderas Rojas. Las mismas pueden ser amenazas dentro de la organización o

externas a ella. También pueden haber oportunidades, que representan el la posibilidad

de adoptar mejoras. Ellas se conocerán como Fortalezas .

Un proyecto de ventas que no pueda ser controlado debidamente, tiene un nivel de

riesgo muy importante. Las decisiones dentro de la organización del cliente, serán

hechas independientemente de la organización comercial. Esto representa un riesgo de

que la primera opción sea otro proveedor.

Además, si se desconoce cómo funciona el proceso de decisión en el prospecto, no se

tendrá un rumbo efectivo en la aprobación de las decisiones clave. Por otra parte,

puede que un proyecto no cuente con el apoyo de una estructura suficientemente

influyente del cliente, por lo que el proyecto tiene poca probabilidad de ser exitoso.

Es por ello que desde las primeras etapas deben determinarse las posibles fuentes de

riesgo y oportunidades. Las mismas deben enumerarse y clasificarse en función de su

impacto y posibilidad de ocurrencia. También deben tomarse acciones con respecto a

una eventual ocurrencia de ellos y planificar la respuesta. Una vez que el proyecto se

está ejecutando, debe monitorearse y controlarse que el riesgo no se haga realidad y

las oportunidades se vean capitalizadas.

91

GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO DE

VENTAS

ETAPA DE PREVENTAPLANIFICACIÓN DEL ANTE-PROYECTO

Mapeo e Identificación de Riesgos del Proyecto de Ventas (SALES PROJECT RISK MAPPING)

ETAPA DE VENTA

PLANIFICACIÓN PROYECTO

Matriz de Riesgos del Proyecto de Ventas (SALES PROJECT RISK MATRIX)

MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO

Matriz de Monitreo y Control de Riesgos del Proyecto de Ventas (SALES PROJECT MONITOR AND CONTROL RISK MATRIX)

&{MAP_NAME} - 7/21/11 - Mindjet

Figura XVI: Herramientas para Gestión de los Riesgos en Ante-Proyectos y Proyectos de Ventas

4.8.9 Gestión de las Adquisiciones de los Anteproyectos y Proyectos de Ventas

Para la ejecución de los proyecto, pueden ser necesarias adquisiciones que se deberán

utilizar en partes específicas del proyecto. Para ello, el directo de proyecto de ventas ha

visto la necesidad de hacer dicha contratación de un servicio externo que no puede ser

suministrado por el equipo de proyecto, o bien la adquisición de un activo, que el cliente

o la organización comercial no disponen en ese momento.

Dichas adquisiciones deben listarse y controlar los contratos que las regulan. Debe

incluirse el nombre del proveedor, y las condiciones en cómo el producto o servicio ha

sido solicitado. Es importante cerrar las adquisiciones antes de finalizar el proyecto o la

fase correspondiente.

92

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

DEL PROYECTO DE VENTAS

ETAPA DE PREVENTA PLANIFICACIÓN DEL ANTE-PROYECTO

Matriz de Abastecimiento de Proyecto de Ventas (SALES PROJECT PROCUREMENT MATRIX)

ETAPA DE VENTA

PLANIFICACIÓN PROYECTO

Matriz de Abastecimiento de Proyecto de Ventas (SALES PROJECT PROCUREMENT MATRIX)

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Matriz EJECUCIÒN de Adquisiciones de Proyecto de Ventas (SALES PROJECT PROCUREMENT EXECUTION MATRIX)

CIERRE DEL PROYECTO O FASE

Acta de Cierre de Adquisciones de Proyecto de Ventas (SALES PROJECT PROCUREMENT CLOSING ACT)

&{MAP_NAME} - 7/21/11 - Mindjet

Figura XVII: Herramientas para Gestión de las Adquisiciones en Ante-Proyectos y Proyectos de Ventas

4.9 Importancia de la Selección de Herramientas para la gestión individual de proyectos de Ventas.

La gestión de las ventas es un trabajo muy dinámico y sumamente cambiante.

Normalmente por la naturaleza exigente del negocio, la rentabilidad exigida y los

rápidos resultados deseados, no se dispone de la totalidad del tiempo necesario para

abarcar un proyecto de ventas como sería conveniente.

Es por ello que las técnicas y herramientas de ventas deben seleccionarse según las

necesidades reales del proyecto. Las lecciones aprendidas y la historia de proyectos

anteriores, sobre todo con los clientes clave, debe alcanzarse e forma práctica y

constituir un Activo de Proceso de la Organización. Ello permitirá optimizar el tiempo de

trabajo del profesional en ventas, sin consumirle una gran cantidad de tiempo una vez

que gestione un proyecto.

93

Como premisa general, el uso de estas herramientas está sujeto a la disponibilidad de

tiempo y dimensión del proyecto. Como Buena práctica de departamento comercial, se

deben priorizar los proyectos de venta dentro del equipo y asignar una carga máxima

de tiempo a cada uno de ellos. Con base en esa asignación, será mayor o menor el

tiempo dedicado a cada uno de ellos. En ese sentido, el uso de herramientas estaría

limitado por el tiempo disponible.

Por otra parte, y según la importancia del proyecto, será necesario profundizar en el

uso de las herramientas. Ello permitirá la mayor administración del proyecto, controlarlo

de una forma más conveniente y predecir mayor su avance..

4.10 Plan de Implementación de Metodología de Administración de Proyectos de Ventas

La implementación de la metodología de Administración de Proyectos de Ventas

deberá llevar un proceso de capacitación previa y trabajo programado, de forma que

las actividades de inducción sean mayor aprovechadas.

Esta fase del proyecto es de gran delicadeza, sobre todo por el manejo con los

distribuidores y la forma como se implementará el mismo. Debe tomarse en cuenta la

cultura de las organizaciones y que los líderes de las mismas sean impulsores de la

idea. Precisamente, una de las necesidades manifestadas por dichos líderes, es de la

necesidad de una forma estandarizada y efectiva de trabajo comercial en la región.

Además ello permite establecer una política comercial más eficiente, enfocada en las

necesidades del cliente y con una mejor interpretación del mercado.

94

Como primera etapa del proyecto, debe haber un proceso de inducción y capacitación

de los conceptos en el equipo gerencial y de ventas de CHR Hansen. Para ello habrá

una distribución de material introductorio de teoría de administración de proyectos

(caracterización, áreas de conocimiento, grupos de proceso) y resúmenes

conceptuales de diferentes metodología de ventas y comunicación. Este proceso se

acompañará con una actividad didáctica vía Webex2.

Posterior a ello, habrá una inducción del uso del Manual de Herramientas y Técnicas

de la Administración de Proyecto de Ventas. Para ello habrá una actividad vía Webex

en conjunto con la distribución del material de respaldo. Por cada vendedor se hará una

aplicación de caso.

En una de las reuniones trimestrales del equipo de vendedores de la empresa, se hará

una exposición de la metodología en su totalidad de la Administración de Proyectos de

Ventas, y arrancará la implementación del Manual de Herramientas y en los proyectos

de ventas oficiales. En esta etapa, será fundamental desarrollar el análisis de

Evaluación y Formulación de Proyectos, de forma que los posibles proyectos sean

categorizados y priorizados según su probabilidad de éxito y dimensión de los mismos.

En un plazo a definir, la actualización de este proceso debe quedar implementada en el

software de proyectos de la empresa (Sales Project Monitoring en el caso de CHR

Hansen).

2 Webex es una tecnología de CISCO que permite realizar reuniones virtuales a través de internet en cualquier ordenador

95

La segunda etapa, corresponderá a la capacitación de los distribuidores y su equipo de

ventas. Esta etapa se realizará de nuevo en conjunto con los gerentes de venta

responsables de CHR Hansen de cada región. El material conceptual de introducción al

concepto, debe distribuirse de forma electrónica entre todos los miembros del equipo

de vendedores de los distribuidores de CHR Hansen y sus gerentes de ventas. Habrá

una inducción a los Gerentes de Distribuidor vía WEBEX, previo a las capacitaciones

de los vendedores. El fin de arrancar con ellos es conocer el ambiente interno de cada

oficina, y verificar dificultades de implementación.

Para los vendedores, se distribuirá material más básico que para los Gerentes de

distribuidores. Se definirán plazos para la lectura del material, y se hará una reunión

por medio de Webex donde se presentará un ejercicio previo de preparación de un

caso práctico por vendedor. Con este caso, se arrancará recopilando la información

preliminar, necesaria para planificar el trabajo táctico de la etapa de pre-venta. El

trabajo que se solicitará será el completar las matrices generales que ayudarán a

definir el Objetivo Singular de Ventas. Paralelo a ello se completarán la planificación de

las preguntas para la entrevista de ventas, según la estrategia general definida por el

producto que se desea vender. Se deben de identificar todas las banderas rojas del

proyecto a analizar, entre ellos, información incompleta, riesgos de la propuesta del

negocio y el prospecto en sí.

En la tercera etapa, se convocarán a capacitaciones en directo a los equipos de ventas

de cada una de las oficinas de los distribuidores. Los lugares de las reuniones deben

definirse en su momento, donde sea logísticamente factible.

En las capacitaciones en directo, se expondrá la metodología en su totalidad, y se hará

un trabajo práctico con base en el trabajo previo desarrollado por cada vendedor. Se

explorarán todas las herramientas y se evaluarán según la utilidad y conveniencia para

los diferentes tipos y naturaleza de proyectos. También se dará capacitación específica

en cuanto a estrategia de comunicación empática y desarrollo de relación con el

cliente.

96

Se arrancará con la aplicación de las herramientas convenientes a cada uno de los

proyectos formalmente definidos por el distribuidor. Posteriormente, una vez se haya

definido el plazo de implementación, se hará la actualización a los formatos de

seguimiento de proyectos.

PLAN IMPLEMENTACIÓN ADMINISTRACION DE

PROYECTOS DE VENTAS

1.

Implementación CHR Hansen

1.1.

Inducción Teórica Administración Proyectos Y Ventas A Distancia

1.1.1. Preparación Material

1.1.2. Distribución Material

1.1.3. Inducción Vía WEBEX

1.2.

Aplicación Práctica Herramientas Administración De Proyectos De Ventas

1.2.1. Inducción Vía WEBEX

1.2.2.

Presentación Manual Herramientas

1.2.3.

Aplicación De Metodología A Caso Práctico Individual

1.3.

Capacitación Administración De Proyectos De Ventas

1.3.1.

Inducción Metodología Administración Proyectos De Ventas

1.3.2.

Taller Práctico/ Revisión Caso Individual

1.4.

Implementación Herramientas Administración De Proyectos De Ventas

1.4.1.

Implementar Manual De Herramientas A Proyectos

1.4.2.

Actualizar Software De Seguimiento De Proyectos (SPM)

2.

Implementación A Distancia Gerencia Y Vendedores Distribuidores

2.1.

Inducción Teórica Administración Proyectos Y Ventas A Distancia A GERENTES DE DISTRIBUIDORES

2.1.1. Distribución Material

2.1.2.

Inducción Vía WEBEX GERENTES DIS-TRIBUIDORES

2.2.

Inducción Teórica Administración Proyectos Y Ventas A Distancia

2.2.1. Distribución Material

2.2.2. Inducción Vía WEBEX

2.2.3.

Entrega Material Caso Práctico Individual

3.

Capacitación Administración De Proyectos De Ventas A Vendedores De Distribuidor

3.1.

Inducción Metodología Administración Proyectos De Ventas

3.2.

Taller Práctico/ Revisión Caso Individual

3.3.

Implementación Herramientas Administración De Proyectos De Ventas

3.3.1.

Implementar Manual De Herramientas A Proyectos Oficiales Distribuidores

3.3.2.

Actualizar Material Formato De Proyectos

E.D.T. Proyecto

&{MAP_NAME} - 7/23/11 - Mindjet

Figura XVIII: Estructura Detallada de Trabajo Implementación Metodología Administración de Proyectos de Ventas

97

4.10.1 Manejo de Involucrados para implementación de Metodología de Administración de Proyectos de Ventas

Para la implementación de las capacitaciones, habrá un proceso previo de

comunicación con los gerentes generales de cada una de las empresas distribuidoras

de CHR Hansen. El proceso arrancará con la validación del programa de trabajo, y la

posterior comunicación a los gerentes de venta de oficina.

En algunos casos, habrá oficinas que ya hayan desarrollado algún tipo de metodología

o filosofía de trabajo. Sin embargo, como distribuidores de CHR Hansen, se manearán

esas planillas como forma de coordinar el detalle táctico de los proyectos principales.

Precisamente, será clave entender las motivaciones laborales y personales de cada

involucrado clave, de forma que el trabajo se ejecute de forma coordinada entre todos.

Para ello será de utilidad implementar una matriz de involucrados, donde se analicen

roles, grados de influencia, calificadores y motivaciones personales para su validación.

Como herramienta fundamental de comunicación, será muy importante contar con una

comunicación clara y pragmática, donde se expongan abiertamente los objetivos del

por qué se desea implementar dicha metodología a todo nivel de la organización de

ventas de CHR Hansen y sus distribuidores. En un sentido muy práctico, los objetivos

que se pretenden alcanzar son:

1. Estandarizar un lenguaje estratégico y táctico común entre los involucrados en la

labor comercial y técnica de la empresa,

2. Desarrollar una herramienta donde se tenga un rápido acceso táctico al trabajo de

cada proyecto comercial de la organización, por parte de las direcciones de negocio de

CHR Hansen y sus distribuidores,

3. Documentar las lecciones aprendidas de los diferentes proyectos, que sirvan como

modelo para planificar y explorar nuevas oportunidades,

4. Comprender mejor las necesidades de los clientes para retroalimentar la

Investigación y Desarrollo de CHR Hansen,

98

5. Controlar mejor los proyectos de ventas, de forma que se maximice el porcentaje de

éxito (debe cuantificarse como forma de trazabilidad) y predecir mejor la fechas de

acierto y los costos estimados.

4.10.2 Plan de Distribución de Información Técnica y de Herramientas de Ventas

La distribución del material se hará por vía electrónica a cada uno de los vendedores

de CHR Hansen y distribuidores. Como complemente a ello, se hará una distribución

del Cronograma de Capacitación, para ajustarlo con las capacitaciones en línea (vía

Webex).

Se creará una página web de consultas. Todos los vendedores podrán hacer sus

consultas de esta forma. Según la confidencialidad de la misma, el caso será

compartido con el resto del equipo de distribuidores.

En los casos que no haya algún tipo de confidencialidad, se puede utilizar la

información del caso para compartir con el resto del equipo, o bien hacer un caso

hipotético.

Uno de los objetivos es generar un ambiente de equipo en el Departamento de Ventas

de los distribuidores, donde se evite abarcar los proyectos de una forma individualista.

4.10.3 Mini seminario de Capacitación Técnica de Ventas

Los mini seminarios de capacitación, deberán relacionar la naturaleza del negocio de la

empresa con las técnicas de ventas y de administración de proyectos. Con la debida

base de administración de proyectos y técnicas de ventas, se hará la presentación de

la Metodología de Administración de Proyectos de Ventas.

El programa base de la Capacitación será:

99

1, Introducción Venta Estratégica y Conceptos Base Proyectos Ventas,

2. Repaso Administración de Proyectos (Ciclo Vida Proyecto, Áreas Conocimiento/

Grupos Proceso),

3. Manejo de la Comunicación y Desarrollo de Empatía con el Cliente,

4. Técnicas de Interrogación y detección necesidades de Cliente Prospecto,

5. Introducción al Manual de Técnicas y Herramientas de Ventas (Anexo #5),

6. Herramientas de Seguimiento de Proyectos de Ventas (Gerentes de Distribuidores y

Vendedores de CHR Hansen).

4.10.4 Taller de Implementación de Técnicas y Herramientas de Ventas

Como parte complementaria a la capacitación teórica de ventas y administración de

proyectos, se realizará un taller de implementación de Técnicas y Herramientas de

Ventas, que forman parte del Manual de Técnicas y Herramientas (Anexo #5).

A partir del caso individual de cada uno de los vendedores, se complementará el

trabajo previo realizado. Se formarán grupos de trabajo pertenecientes a zonas

diferentes de ventas, para seleccionar uno de los casos individuales y planificar en

conjunto para el caso seleccionado.

Todos los casos seleccionados serán discutidos al final, con la participación de todos

los asistentes al Taller de Implementación, para efectos de discutir el proyecto en su

totalidad, desde los aspectos estratégicos como tácticos.

100

5. CONCLUSIONES

A partir del análisis de las diferentes metodologías de ventas, se valora la necesidad de

contar con buenas destrezas de comunicación para generar la empatía entre las

partes involucradas y mejorar la comprensión de las necesidades del prospecto.

También se resalta el aspecto saber realizar preguntas adecuadas a los involucrados

clave. Esto permite conocer las verdaderas necesidades del prospecto. Una vez que se

comprende el proceso de toma de decisión del cliente, se accesan a las diversas

estructuras de poder, de forma que el proyecto comercial cuente con un debido

patrocinador. Por otra parte, todas estas metodologías resaltan la importancia de la

planificación y clarificación de los objetivos y alcance del proyecto de ventas.

La asociación entre los conceptos, herramientas y procedimientos de diversas

metodologías de ventas, junto con los conceptos de la administración profesional de

proyectos, permite desarrollar una metodología propia de Administración de Proyectos

de Venta Técnica Compleja. Paralelo a ello, ha sido posible hacer una asociación con

las diversas áreas de conocimiento de la Administración Profesional de Proyectos y las

diferentes etapas del ciclo de vida de un proyecto. Una metodología de esta naturaleza,

permitiría abarcar los proyectos profesionales desde una perspectiva más integral.

El Manual de Técnicas y Herramientas de gestión de ventas será una fuente valiosa de

planillas que permitirá estructurar el trabajo del vendedor, de forma que se planifique el

trabajo del vendedor, y se facilite la ejecución y cierre de los proyectos comerciales.

Esto permitirá gestionar los proyectos de una forma más metódica y científica.

Estas técnicas y herramientas pueden ser aplicadas a proyectos comerciales de

distinta naturaleza y complejidad, según sean las necesidades del equipo de ventas.

Ellas constituirían valiosas herramientas para la planificación del trabajo del vendedor,

y como una forma de almacenar las lecciones aprendidas de los proyectos

comerciales. Además será una valiosa herramienta de comunicación estratégica y

táctica dentro del equipo de ventas.

101

Para la implementación de la metodología en el equipo comercial de CHR Hansen y

sus distribuidores, será necesario contar con un patrocinador d e poder de amplia

influencia en las organizaciones. Esto de forma que se incorpore plenamente en la

mentalidad del equipo comercial y se apliquen debidamente los procesos y

herramientas, producto de la capacitación y formación del equipo.

La presente metodología de venta técnica con herramientas de la Administración

Profesional de Proyectos para el desarrollo de proyectos comerciales, implica una

profesionalización del vendedor, donde debe poseer destrezas de comunicación,

administración de proyectos, negociación, liderazgo y administración general, que

permiten hacer el proceso de ventas más científico, didáctico y pragmático. Los nuevos

vendedores con capacidades técnicas y funcionales, podrán ser entrenados para

ejecutar su papel comercial de una forma más conveniente y exitosa. Producto de la

elaboración de esta metodología se han obtenido algunas conclusiones específicas a la

táctica comercial o a las áreas de conocimiento en los proyectos de ventas:

1. La estrategia de aplicación de la metodología puede variar según la

naturaleza del producto o servicio que se desea comercializar. Las inversiones

dentro del ciclo de vida del proyecto tendrán comportamientos diferentes, donde

en algunos proyectos, la mayor parte se acumularán en unas primeras etapas,

mientras en otros, serán hacia al final del proceso de venta en sí. Todo ello está

estrechamente relacionado con los compromisos que se desarrollan entre el

cliente y la empresa quien vende el servicio.

2. Antes de formalizar un proyecto de ventas, las necesidades deben estar

debidamente bien clarificadas, de forma que la gestión del Alcance se pueda

plantear debidamente. Una vez que las necesidades del cliente están explícitas,

el proyecto de ventas se formaliza con el planteamiento del Objetivo Singular de

Ventas. Después de ello se puede estructurar el Cronograma Base del Proyecto

y el Presupuesto Base.

102

3. La clarificación del Alcance, el Costo y el Tiempo de un proyecto de ventas,

permitirá asegurar la calidad del producto final del proyecto y de la propuesta

comercial, con un adecuado manejo de los recursos humanos y los canales de

comunicación, un manejo inteligente y programado de las adquisiciones y que

optimizarán las oportunidades y minimizarán los riesgos de que el mismo sea

exitoso.

4. El manejo de los involucrados desde las primeras etapas del proceso de pre-

venta hasta la formalización del proyecto permite un manejo más estructurado y

balanceado de los intereses manifestados por los diferentes participantes en el

proceso de venta. Con ello se pueden satisfacer las necesidades más

importantes de los diferentes participantes del proyecto, sobre todo el cliente,

patrocinador y la organización vendedora.

5. La planificación de las comunicaciones, tanto en su forma como en la cantidad

con los diferentes involucrados identificados, permite ordenar los procesos de

interacción entre los participantes del proyecto. Esto permite evitar malos

entendidos y personas clave no informadas, que ocasionen otro tipo de

problemas en el proyecto,

6. El conocimiento previo de los riesgos involucrados en el proyecto de ventas,

permitirá mitigar y/o evitar su aparición en el desarrollo del mismo. Ello permitirá

dar un escenario objetivo para la finalización exitosa del proyecto comercial.

7. Una adecuada planificación y ejecución de las diferentes adquisiciones,

permitirá controlar el tiempo y gasto en el proyecto. Además evita malos

entendidos entre las partes y formaliza su finalización al terminar el proyecto

comercial.

8. Esta metodología contribuiría a optimizar el presupuesto de gastos de ventas,

de forma que las decisiones de avance en los proyectos comerciales estén

sujetos a un análisis financiero y las decisiones de acciones estén mejor

respaldadas.

103

6. RECOMENDACIONES

Después de hacer una fuerte relación entre la gestión estratégica de ventas y la

administración de proyectos, se recomienda investigar sobre la creación de una Oficina

de Administración de Proyectos de Ventas en CHR Hansen (Sales Project

Management Office). En una estructura de esta naturaleza puede complementar el

trabajo operativo de la Gerencia de Ventas y mejorar la probabilidad de éxito de cerrar

nuevos negocios.

La implementación de una Oficina de Administración de Proyectos de Ventas debería

generar una serie de lecciones aprendidas para la organización. Esto permitirá aplicar

las experiencias ganadas a futuros nuevos proyectos comerciales, con lo que se podrá

hacer una mejor selección de las oportunidades que califiquen y abordarlas de forma

más efectiva.

Con la Oficina de Administración de Proyectos de Ventas, se podrá evaluar el

cumplimiento del presupuesto y cronograma establecido para los proyectos

comerciales. Esto permitirá validar la confiabilidad de la misma y detectar las fuentes

de variación más importantes para los siguientes nuevos negocios. Con ello se desea

mejorar en la planificación y ejecución de futuros proyectos.

Dadas las diferentes características de los negocios, podría ajustarse la metodología

de Administración de Proyectos de Ventas en función de la naturaleza del ciclo de

proyecto, de cada tipo de negocio. Con ello se pueden tener reglas de decisión sobre el

avance en las diferentes etapas del proceso de ventas.

104

Se podría extender el estudio de las técnicas y herramientas en la etapa de pre-venta

(ante-proyecto), de manera que haya un mayor éxito a la hora de calificar las

oportunidades a proyectos de venta formales.

La Administración de Proyectos de Ventas es una metodología de ventas más

enfocada a ventas institucionales (B2B), dado el carácter complejo de los involucrados.

Podría hacerse un ajuste de la misma para proyectos de ventas de consumo masivo

(B2C) con un enfoque más mercadotécnico.

Las técnicas de clarificación de la necesidad por parte del cliente de un proyecto en

general, pueden enriquecerse con las revisadas para proyectos de ventas. Las técnicas

y herramientas pueden ser utilizadas para extraer los verdaderos requerimientos del

cliente, y de esa forma ser más efectivos con los proyectos en general.

La presente metodología debería aplicarse y revisar la facilidad de aplicación en

diferente naturaleza de negocios. Puede haber necesidad de herramientas más simples

y prácticas para los vendedores.

Se recomienda utilizar las herramientas y técnicas de la Administración de Proyectos

de Ventas, en otras áreas como la promoción y concreción de proyectos sociales y

políticos, donde es necesario hacer una gestión previa antes de formalizar un proyecto

complejo con múltiples involucrados.

Por último, será necesario desarrollar un área específica en P.M.I. para el estudio de

proyectos de venta, dada su importancia en las organizaciones y la posibilidad de

ampliar el alcance de la administración profesional de proyectos con todos sus

procesos y consideraciones éticas.

105

7. BIBLIOGRAFIA

Blanchard, K. Randolph, A. Grazier, P. (2006). Trabajo en Equipo Go Team, Tres Pasos para Conseguir Grandes Resultados: Ediciones Deusto. Barcelona. Bosworth, Michael. (1995). Solution Selling. Mc Graw Hill. New York. Braidot, N. (2006). Venta Inteligente: El Método de Venta Neurorrelacional. Editorial puerto NORTE-SUR S. L. Madrid. Bruce, A, Pepitone, J. (2002). Tenga a su Equipo Motivado.: Mc Graw Hill Profesional, Madrid Buzan, T. (1996) El Libro de los Mapas Mentales. Ediciones Urano. Barcelona. Chamoun, Y. (2002). Administración Profesional de Proyectos La Guía. México D.F. Mc Graw-Hill Interamericana. Córdova, J. (2007, Noviembre, 9). Elaboración de los Proyectos de Investigación. Capítulo 3 Justificación e Importancia de la Investigación. Extraido el 16 de marzo, 2011. http://www.mailxmail.com/curso-elaboracion-proyectos-investigacion/justificacion-importancia-investigacion Eades, K. (2004). The New Solution Selling. Mc Graw Hill. New York. Eyssautier, De la Mora M. (2002) Metodología de la Investigación, Desarrollo de la Inteligencia. Thomson. Colombia: Editorial ECAFSA. Fisher, R, Shapiro,D. (2008) Las Emociones en la Negociación. Ediciones Gránica. Madrid. Kastika, E. (2003). Introducción a la Creatividad, INNOVAR, Buenos Aires. Lledó, P. , Rivarola, G. (2007). Gestión de Proyectos. Prentice Hall Person. Buenos Aires. Miller, R., Heiman, S. (2005). The New Strategic Selling. Warner Business Books. New York. Mulcahy, R. 2009. PMP Exam Prep. RMC Publications Inc. Minnetonka, Minnesota, EEUU.

106

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107

8. ANEXOS

Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ACTA DEL PROYECTO Fecha de elaboración del Acta del proyecto 19 de Febrero 2011

Nombre del proyecto Metodología para la Gestión de Proyectos de Venta Técnica Compleja

Director de Proyecto Patrocinador del Proyecto Edgar Gutiérrez Font CHR Hansen Área de Conocimiento/ Procesos Área de Aplicación (Sector/ Actividad) Alcance, Costo, Tiempo, Recursos Humanos, Riesgos, Calidad, Comunicación, Adquisiciones, Integración

Venta de Ingredientes Funcionales Industria de Alimentos / Ventas Complejas Empresariales

Fecha de Inicio del Proyecto Fecha Tentativa de Finalización del Proyecto 28 Febrero 2011 1 de Setiembre 2011 Objetivo General del Proyecto General Desarrollar una metodología de venta técnica con herramientas de Administración de Proyectos para el desarrollo de proyectos comerciales. Objetivos Específico del Proyecto Específicos

1. Analizar diferentes metodologías de ventas complejas para que sirva de base teórica y conceptual para el desarrollo de una nueva herramienta de ventas.

2. Desarrollar las fases de una metodología de administración de proyectos de ventas para administrar y controlar el proceso de ventas.

3. Desarrollar un manual de herramientas de gestión de proyectos de ventas, que permitan utilizar procedimientos y técnicas de la administración de proyectos para aumentar la eficiencia en el proceso de venta.

4. Definir el plan de Implementación de la metodología de administración de proyectos de ventas en

el equipo comercial de CHR Hansen y sus distribuidores en Centro América.

Justificación o propósito del proyecto (Aporte y Resultados Esperados) La metodología que se pretende implementar permite ejecutar, controlar y monitorear de una forma más efectiva el proceso de venta técnica de ingredientes para la industria de alimentos. Dada la naturaleza de este tipo de ventas, podría ser de común aplicación en otro tipos de ventas complejas. Por medio de ello se definen claramente las técnicas y herramientas para gestión del proceso de ventas. Ello permite clarificar los requerimientos del cliente prospecto. También se definen los plazos y presupuestos para alcanzar dichos entregables. Se definen los parámetros de calidad de ejecución estratégica, la identificación y evaluación de riesgos, el manejo de involucrados, las necesidades de recursos y activos para el equipo de proyecto y las comunicaciones entre ellos. La adecuada ejecución de este proceso permitirá una mejor planificación de presupuestos de ventas de la organización comercial. También permitirá la adecuada adjudicación de presupuestos de ejecución de ventas y un mejor control contable de las actividades comerciales de los proyectos claves de la organización.

108

Descripción del Producto o Servicio que generará el proyecto. Entregables Finales del Proyecto

El entregable principal del trabajo será la implementación de una Metodología de Ventas fundamentada en la Administración de Proyectos constituida por los siguientes entregables.

1. Documento resumen de diferentes metodologías y herramientas de procesos de ventas,

2. Plan General de Procesos de Administración de Proyectos de Venta Técnica Compleja.

3. Manual de técnicas y herramientas del proceso de gestión de venta técnica compleja.

4. Plan de implementación de administración de proyectos de venta técnica compleja con involucrados comerciales.

Supuestos

1. Existe de antemano una relación de confianza con el cliente

2. Existe un mapeo del mercado donde se han identificado las mejores oportunidades para generar clientes prospecto y optimizar el acierto de las oportunidades comerciales.

3. Se conocen debidamente las propiedades técnicas y comerciales de los productos a ofrecer y se han validado las posibles soluciones de problemas técnicos en casos similares anteriores o en laboratorio de tecnología aplicada.

Restricciones 1. El uso de la guía y el manual de técnicas y herramientas de gestión de venta compleja

debe ser de fácil implementación en las organizaciones comerciales de CHR Hansen y sus distribuidores locales.

2. La metodología de administración de proyectos de ventas debe estar lista e implementada en distribuidores antes de finaliza el año 2011.

Información Histórica Relevante CHR Hansen es una compañía líder mundial de biotecnología, productora de ingredientes de alto valor agregado en la industria de alimentos. La empresa cuenta con sendos distribuidores en los países de Centroamérica y el Caribe, con quienes desarrolla la gestión de venta técnica ante los clientes locales. Anteriormente, CHR Hansen ha utilizado los elementos de Venta Estratégica ® como metodología de ventas globalmente. No hay un desarrollo formal de una herramienta específica para venta técnica de ingredientes de industria de alimentos en los distribuidores, de CHR Hansen. Por lo pronto, los proyectos de venta técnica se han trabajado mayoritariamente desde una perspectiva técnica,

Identificación de Grupos de Interés Cliente Directo: Departamento de Ventas CHR Hansen P.A.C.A, Dairy y Food and Beverage, Departamento de Finanzas CHR Hansen P.A.C.A., Clientes Indirectos: Departamento Logística CHR Hansen PACA, Agencias Escoffery, ASEAL, Johansen Aprobado por: Prof. Bernardo López González MAP UCI

Firma:

Realizado por Lic. Edgar Gutiérrez Font MGA

Firma

109

Anexo 2: EDT

TUTORIA

Desarrollo De Metodología De Gestión De Proyectos De Venta Técnica Compleja

1. Seminario De Graduación

1.1. Entregables

1.1.1. Chárter

1.1.2. E.D.T.

1.1.3. Capítulo I: Introducción

1.1.4.

Capítulo II: Marco Teórico

1.1.5.

Capítulo III: Marco Metodológico

1.1.6. Conclusiones

1.1.7. Recomendaciones

1.1.8. Bibliografía

1.1.9.

Anexos: Cronograma Proyecto

1.2.

Aprobación Seminario Graduación

2.

Documento Resumen De Diferentes Metodologías Y Herramientas De Procesos De Ventas

2.1.

Resumen Conceptual, Metodológico Y De Técnicas Y Herramientas De Strategic Selling (R)

2.1.1. Mapa Mental Conceptual Strategic Selling (R)

2.1.2. Mapa Mental Herramientas Strategic Selling (R)

2.2.

Resumen Conceptual, Metodológico Y De Técnicas Y Herramientas De Solution Selling (R)

2.2.1. Mapa Mental Conceptual Solution Selling (R)

2.2.2. Mapa Mental Herramientas Solution Selling (R)

2.3. Resumen Conceptual, Metodológico Y De Técnicas Y Herramientas De Método Neurorelacional (R)

2.3.1. Mapa Mental Conceptual Método Neurorelacional (R)

2.3.2. Mapa Mental Herramientas Método Neurorelacional (R)

2.4. Resumen Conceptual, Metodológico Y De Técnicas Y Herramientas De Sistema De Ventas Sandler (R)

2.4.1. Mapa Mental Conceptual Sistema Sandler (R)

2.4.2. Mapa Mental Herramientas Sistema Sandler (R)

2.5. Resumen Conceptual, Metodológico Y De Técnicas Y Herramientas De La Adminsitración De Proyectos Y Método Escala (R)

2.5.1. Mapa Mental Conceptual Teoría Administración De Proyectos

2.5.2. Mapa Mental Herramientas Teoría Administración De Proyectos

2.6. Agrupación De Conceptos Y Técnicas/ Herramientas En Mapa Mental

2.6.1. Mapa Mental Conceptual ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE VENTAS

2.6.2. Mapa Mental Herramientas ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE VENTAS

3.

Plan General De Procesos De Proyectos De Venta Compleja

3.1. Diagrama De Flujo De Procesos De Venta Compleja

3.1.1. Foro Experto De Construcción De Flujo De Proceso De Venta Compleja

3.1.2. Documento Final Diagrama De Flujo De Procesos De Venta Compleja

3.2. Cronograma General De Venta Compleja

3.2.1. Foro Experto De Construcción De Cronograma General De Venta Compleja

3.2.2. Archivo Final De MS Project De Cronograma General De Venta Compleja

3.3. Presupuesto Proyecto De Venta Base

3.3.1. Foro Experto De Construcción De Presupuesto Proyecto De Venta Base

3.3.2.

Archivo Final De MS Project De Presupuesto Proyecto De Venta Base Con Línea Base General

4.

Manual De Técnicas Y Herramientas Del Proceso De Gestión De Venta Técnica Compleja.

4.1.

Listado De Técnicas Y Herramientas Para Cada Proceso De Flujo De Procesos De Venta Técnica

4.1.1.

Foro Experto De Estudio De Técnicas Y Herramientas Para Cada Proceso De Flujo De Procesos De Venta Técnica

4.1.2.

Listado Total De Técnicas Y Herramientas Para Cada Proceso De Flujo De Procesos De Venta Técnica

4.2. Manual General De Técnicas Y Herramientas Para Cada Proceso De Flujo De Procesos De Venta Técnica

4.2.1.

Foro Experto De Construcción De Manual De Técnicas Y Herramien-tas Para Cada Proceso De Flujo De Procesos De Venta Técnica

4.2.2.

Documento Final Manual De Técnicas Y Herramientas Para Cada Proceso De Flujo De Procesos De Venta Técnica

5.

Plan Implementación De Administración De Proyectos De Venta Técnica Compleja.

5.1.

Distribución Virtual Del Plan De Procesos De Proyectos De Venta Compleja A Vendedores Y Gerentes Involucrados

5.1.1. Cronograma De Lectura Y Consultas Técnicas

5.1.2. Miniseminario De Inducción General De Metodología

5.2.

Introducción De Manual De Técnicas Y Herramientas De Gestión De Venta Técnica Compleja

5.2.1. Distribución Del Manual A Vendedores Y Gerentes Involucrados

5.2.2. Taller Práctico De Aplicación De Herramientas De Gestión De Venta

6. Lectores

6.1. Solicitud De Asignación

6.1.1. Asignación

6.1.2. Comunicado De Asignación

6.1.3. Envío PFG A Lectores

6.2. Trabajo De Lectores

6.2.1. Lector 1

6.2.1.1. Revisión PFG

6.2.1.2.

Envío In-forme De Lectura

6.2.2. Lector 2

6.2.2.1. Revisión PFG

6.2.2.2.

Envío In-forme De Lectura

7. Teoría De Ajuste

7.1.

Informe Re-visión Y Correcciones A Lector

7.2.

PFG Cor-regido Envi-ado A Lec-tores

7.3.

Segunda Revisión De Lectores

8. Defensa

8.1.

Fecha Sus-tentación Aprobada

8.2. Defensa

E.D.T.

&{MAP_NAME} - 3/19/11 - Edgar Gutiérrez

Figura XIX: Estructura Desglosada de Trabajo del Proyecto

110

Anexo 3: CRONOGRAMA

Figura XX: Cronograma del Proyecto y Diagrama de Gantt Parte 1

111

Figura XXI: Cronograma del Proyecto y Diagrama de Gantt 2

112

Figura XXII: Cronograma del Proyecto y Diagrama de Gantt 3

113

Anexo 4: Otros

Figura XXIII: Hoja Azul (Blue Sheet) Strategic Selling ®

114

Strategic Selling Parte 1

1. PRINCIPIO FUNDAMENTAL La única constante es el cambio

“Lo que te llevó a donde estás hoy no es suficiente para mantenerte allí”El cambio se percibe como una amenaza o una oportunidad.

2. Venta compleja (Complex sale)

Es una venta en la cual varias personas deben dar su aprobación antes de que se tome una decisión de compra

En General

- el comprador tiene varias opciones

- el vendedor tiene varias opciones

- el proceso de toma de decisiones de la entidad

compradora es complejo

- el proceso de toma de decisiones de la entidad

compradora se lleva a cabo en diferentes niveles

jerárquicos.

3. OBJETIVO SINGULAR DE VENTA(Single Sales Objective)

Redación

Características

- Relacionado a un producto o servicio- Específico, claro y conciso- Definible y mensurable- Con fecha definida- No contiene “y”.

4. Las fortalezas (strenghts)

FORTALEZAS

Se apoya en nuestras fortalezas y saca provecho de nuestras oportunidades

- Áreas de diferenciación- Oportunidades para mejorar nuestra posición- Deben estar relacionados con el Objetivo Singular de Ventas- Restan importancia al tema de precios- Las fortalezas son solo importantes si son percibidas por el cliente y si son también importantes para él.

5. Banderas rojas (red flags)

AMENAZAS

Reduce / elimina las

incertidumbres y las

amenazas.

- Falta de algún elemento importante de información -Información poco confiable-Reorganización de la empresa (cliente).

6. Competencia (Competitors)

Tipos de Competencia

- Comprar de otros

- Usar recursos internos

- Usar el presupuesto en

otras cosas

- No hacer nada.

La estrategia enfocada en la

competencia es necesaria-

mente reactiva:

- permite al competidor escribir las reglas del juego

- publica nuestras debilidades, no las fortalezas

- invita a reducciones de precios

- desvía la atención de las preocupaciones del cliente.

Uno de los mandamientos para perder

negocios es enfocarse en la competencia, en

vez de enfocarse en el cliente

Cómo ve el cliente posición de la empresa vendedora ?

- Alternativa única: solo lo consideraría a usted

- Dominante: Existe competencia pero usted va al frente

- Compartida: Existe competencia y la decisión puede

favorecer a cualquiera

- Nula: La competencia está firmemente posicionada.

7. Triunfo (Win)

Las Influencias Compradoras, según sus

funciones, tienden a buscar el mismo resultado

de negocio y diversos triunfos personales

Para incrementar la probabilidad de obtener el éxito:

1. Conozca cuál es el triunfo de cada Influencia

Compradora

2. No se enfoque solamente en los resultados.

&{MAP_NAME} - 6/28/11 - Mindjet

Figura XXIV: Mapa Mental de Conceptos y Herramientas de Strategic Selling ® Parte 1

115

Strategic Selling Parte 2

8. El Embudo de Ventas (Sales Funnel)

EL EMBUDO DE VENTAS AYUDA A: - Definir dónde se encuentra en el proceso de la venta- Rastrear los Objetivos Singulares de Venta- Manejar eficientemente nuestro tiempo para vender- Darle prioridad a nuestras actividades de venta- Equilibrar los cuatro tipos de actividades de venta.

9. Influencias Compradoras (Buying Influences) Clasificación

INFLUENCIA COMPRADORA USUARIA(User Buying Influence)

Frecuentemente hay varias o muchas Influencias Compradoras Usuarias.Función: emitir juicios sobre le impacto de nuestra propuesta de ventas en sus resultados del trabajoPersonas que utilizan o supervisan el uso de nuestro producto

Tienen interés personal ya que “vivirán” con nuestra solución

Hay una conexión directa entre el desempeño del usuario y el éxito de nuestro producto

INFLUENCIA COMPRADORA ECONÓMICA(Economic Buying Influence)

Solo existe UNA influencia compradora económica para cada compra, aunque puede ser un comité, grupo o equipoEnfoque: impacto de nuestra propuesta de venta sobre las utilidades y la empresa en general

INFLUENCIA COMPRADORA TÉCNICA(Technical Buying Influence)

Función: filtrar, cribar

juzga los aspectos cuantificables de nuestra propuestaes el “guardián” o “portero” (gatekeeper)no puede dar la aprobación final, pero…puede decir que no, y a menudo lo hace.

Enfoque: lo bien o lo mal que nuestro producto cumple con las normas, requisitos y especificaciones.

FACILITADOR (Coach)

Función: actuar como guía y consejero en nuestra ventaEl facilitador provee e interpreta información sobre:- la validez de nuestro Objetivo Singular de Ventas- otras Influencias Compradoras- otros elementos de nuestro análisis estratégico

Objetivo: llevarlo a lograr alcanzar el Objetivo Singular de Venta.

Al facilitador se le puede encontrar:

- en la organización compradora

- en nuestra propia organización

- fuera de ambas organizaciones

Hay que desarrollar, por lo menos, un facilitador para cada Objetivo Singular de Ventas

Requisitos para desar-

rollar o cualificar al

facilitador:

- goza de credibilidad con el candidato- el candidato goza de credibilidad ante las otras influencias compradoras involucradas en este Objetivo singular de venta - el candidato desea ayudarle a lograr el éxito

Solo si se cumplen los tres requisitos tendremos un facilitador. En caso contrario tendremos unaBANDERA ROJA

- En toda venta compleja hay 4 tipos de INFLUENCIAS COMPRADORAS- Cada influencia compradora tiene, al menos, una función específica, es decir un ROL específico- Una influencia puede tener varias funciones dentro de la venta.

10. Grados de Influencia (Degree of Influence) Clasificación

ALTOsignificativo para este Objetivo Singular de Venta

MEDIOalgo de influencia para este Objetivo Singular de VentaBAJOpoca influencia para este Objetivo Singular de Venta.

11. Modos de Respuesta (Response Modes)

El Modo de Respuesta describe la manera como la Influencia Compradora percibe su situación actual y no una actitud personal acerca de nuestra propuesta

Los Modos de Respuesta permiten entender la percepción de la situación actual de cada Influencia Compradora. No es necesariamente la situación percibida por el Vendedor

TIPOS DE MODO DE RESPUESTA

CRECIMIENTO (Growth Mode)

PROBLEMA (Trouble Mode)

EQUILIBRIO (Even Keel)

EXCESO DE CONFIANZA (Overconfident)

CALIFICADORES

12. El Cliente Ideal (Ideal Customer Profile)

- El Perfil del Cliente Ideal es una herramienta que puede ser utilizada para anticipar las FORTALEZAS y para identificar las DEBILIDADES

- El Perfil del Cliente Ideal también se puede usar como mecanismo para evaluar y seleccionar prospectos

- Mientras menos se asemeje una empresa al Perfil del Cliente Ideal, más y mayores serán los obstáculos y problemas para concretar la venta.

Elementos Perfil Cliente Ideal

Demográficos / medibles objetivamente

Sicográficos / no medibles

- Reputación de la empresa- Importancia de la ética profesional- Apertura hacia la innovación- Actitud hacia su propio crecimiento- Actitud hacia la gente (empleados, clientes, proveedores)- Historial de lealtad en relaciones.

13. Herramientas Ventas (Sales Tools)

Matriz Influencias Compradoras

Hoja Azul (Blue Sheet)

&{MAP_NAME} - 6/28/11 - Figura XXV: Mapa Mental de Conceptos y Herramientas de Strategic Selling ® Parte 2

116

SOLUTION SELLING Parte 1

1. CREAR NUEVAS OPORTUNIDADES

1-1. Cómo hacer un excelente trabajo previo ?

SIN DOLOR NO HAY CAMBIO Elementos para Clasificar Dolor

De importancia para el trabajo del individuo a quien correspondePersonal para el individuo quien lo sufreEl individuo es medido por elloEl individuo está motivado a resolverloEl individuo será recompensado por atenderloLos colegas ven al individuo como el indicado para resolverloEl individuo está obligado a tomar una acción al respecto

EL DOLOR FLUYE EN TODA LA ORGANIZACIÓN

Herramientas

Lista de involucrados clave

Es formar una lista de involucrados clave en la industria, relacionados con los asuntos críticos que el negocio que podrían enfrentar.

Perfil de la Cuenta Cliente Potencial

Es un resumen de la cuenta a la cual se piensa visitar donde se resumen los retos que la organización tiene.

Información para tomar en cuenta

Retrato General de la Compañía: nombre y descripción de las principales actividades de la empresa.Descripción de su Oferta: describe los aspectos principales de su diferenciación y provee un valor singular en el mercadoAnálisis de su Mercado: datos relevantes de su participación en el mercado, ingresos, segmentaciónResumen de Estados FInancieros: información clave de hojas de balance, ingresos, etc cuando sea posible.Descripción de su Competencia: enuncia principales competidores de la empresa y hace una comparación con ellos.Involucrados Clave/ Potenciales Dolores: educación, historia, potenciales dolores de los involucrados clave.Recursos necesarios Potencialmente: señalar posibles soluciones que se pueden proporcionar por parte de la organización.

Secuencia de Dolor

Es una descripción gráfica de la relación causa-efecto de los problemas críticos en el negocio dentro de una organización.

Procedimiento

1. Dirigirse a un individuo/posición como entrada para la oportunidad2. Hacer lista de dolores que podría enfrentar el individuo/posición 3. Determinar potenciales soluciones que producto podría servir para solucionar el dolor4. Asegurarse que el dolor pueda fluir a otro puesto/individuo5. Buscar nuevos dolores en otros individuo/posición.6. Formularse quien mide el desempeño relacionado a ese dolor7. Repetir pasos 4, 5 y 6 para llegar a otros individuos/posiciones8. Conectar contactos claves a lo largo de la cacena y determinar cómo esas razones fluyen y se convierten en dolores.

RESUMENLa efectividad en la venta exitosa viene en la planificación e investigación antes de hacer contacto telefónico

1-2. Cómo estimular interés de los prospectos ?

TRES NIVELES NECESIDAD DEL CLIENTE

Niveles Necesidad del Cliente

Dolor Latente

Dolor Admitido

Visión de una Solución

HerramientasPromotor de Desarrollo de NegocioCarta Desarollo de NegocioHistoria de Referencia

Resumen

La clave de un buen acercamiento en negocios es NO ENFOCARSE en los productos y servicios que uno ofrece, sino más bien en como la organización de uno puede ayudar al prospecto a resolver problemas como los que tiene. Si un prospecto no queda estimulado con dicho acercamiento, es mejor no perder el tiempo y continuar.

1-3. Cómo ayudar a los prospectos a reconocer sus necesidades latentes (dolor) ?

GENTE COMPRA DE LA GENTEGENTE CON PODER COMPRA DE GENTE QUE TIENE PODER

RESUMEN

La correcta identificación del DOLOR que promueva la oportunidad latente es fundamental para la venta exitosa. Compartir el DOLOR de otros COLEGAS es una técnica útil y eficiente para hacer que los prospectos admitan sus dolores.

HerramientasPromotor de Alineamiento Estratégico

1-4. Cómo diagnosticar necesidades latentes (dolor) y crear una visión de solución ?

DIAGNOSTICAR ANTES DE PRESCRIBIR

Herramientas

Modelo de Creación de Visión de 9 Bloques

Hoja de Dolor

RESUMEN

El vendedor que ayuda al comprador que admita sus DOLORES, toma el tiempo para diagnosticar y otorga una visión de solución ayudará a resolver el problema con una alta probabilidad de ganar el negocio. Ello ayuda porque

2. GENERAR OPORTUNIDADES ACTIVAS

Cómo vender cuando no se es el primero en ofrecer una solución ?

Herramientas

Hoja de Evaluación de Oportunidad

Es un modelo de calificación de las oportunidades, de 25 preguntas en 5 categorías (Dolor/ Poder/ Visión/Valor/ Control). Ello ayuda a hacer una temprana y continua calificación sobre qué oportunidades atender y perseguir.

Selección de Estrategia Competitiva

Provee preguntas claves para ser respondidas por el vendedor (y el equipo de la cuenta) para seleccionar una estrategia competitiva y tácticas de soporte.

RESUMEN

No todas las oportunidades de ventas son iguales. Las estrategias y tácticas van a difererir dependiendo de cada oportunidad.. Si hay poca posibilidad de ganar, la mejor decisión es no competir.

Cómo ingeniar una Visión de Solución ?

PRIMERO IGUALARSE ANTES DE DIFERENCIARSE

Herramientas

Modelo de Creación de Visión de 9 Bloques - Replantear la Visión

Carta de Solicitud de Propuesta

Resumen Ejecutivo de Solicitud de Propuesta

RESUMEN

Solo se debe comprometer con aquellas Oportunidades que verdaderamente califiquen y que hagan rentable la labor de ventas.

&{MAP_NAME} - 6/28/11 - Mindjet

Figura XXVI: Mapa Mental de Conceptos y Herramientas de Solution Selling ® Parte 1

SOLUTION SELLING Parte 2

3. CALIFICAR, CONTROLAR Y CERRAR OPORTUNIDADES

3-1. Cómo ganar acceso al poder ?

NO SE PUEDE VENDER A ALGUIEN QUE NO PUEDE COMPRAR

HerramientasCarta a Patrocinador para Creación de Visión

RESUMEN

Ganar el acceso al PODER es clave para ganar una oportunidad de ventas. Deben haber destrezas de negociación que permitan verdaderamente accesar el PODER que otros no han llegado. La clave se la negociación es ofrecer un intercambio del tiempo y recursos por ese acceso al poder.

3-2. Cómo controlar el proceso de Compra ?

Herramientas

Carta a Patrocinador de Poder

Plan de Evaluación

Carta de Cumplimiento/ No Cumplimiento de Etapa

RESUMEN

Si se ejerce control en el proceso de venta, se ganará el proyecto. Si no se realiza, no se podrá lograr.

3-3. Cómo vender valor ?

LA MEJOR RELACIÓN ESTÁ BASADA EN EL VALOR

RESUMEN

HerramientasModelo de Justificación de Valor

Criterios de Éxito

El VALOR debe ser una parte integral del proceso de ventas. Se debe liderar con valor, verificar el valor que se otorga, justificarlo para poder cerrar la venta y medir el valor recibido por el cliente.

3-4. Cómo lograr un acuerdo final ?

NO CERRAR LA VENTAS ANTES DE QUE SEA VIABLESI NO ESTÁ PREPARADO PARA SALIR, NO ESTÁ LISTO PARA VENDER

Herramientas Hoja de Negociación

RESUMEN

Las claves para alcanzar un acuerdo final con los compradores son:

Ver el CIERRE como una evolución natural del ciclo de ventas en vez de cerrar temprano y a menudo.Crear una atmósfera GANAR-GANAR que no solo impulse la oportunidad presente sino las que vienenPreparar con antelación para oportunidades en donde se quiera llegar a un acuerdo final

Preocupaciones del Comprador

3-5. Cómo medir y apalancar el éxito ?

Herramientas

RESUMEN

Se debe asegurar los criterios de éxito del cliente, y definirlos cláramente en su momento.

4. ADMINISTRAR LAS OPORTUNIDADES

4-1. Secuencia de Hitos para Control del Proceso de Ventas

4-2. Flujo de Proceso con Hitos de Control de Proceso de Ventas

4-3. Embudo de Control de Avance de Proyecto de Ventas

&{MAP_NAME} - 6/29/11 - Mindjet

Figura XXVII: Mapa Mental de Conceptos y Herramientas de Solution Selling ® Parte 2

117

Venta Inteligente - NEURO-VENTAS Parte 1

DESARROLLO COMUNICACIONAL DEL VENDEDOR

COMUNICACIÓN RELACIONAL A LA NEUROCOMUNICACIÓN

Antes de la entrevista, ensayar qué comunicar, a quien (cómo es su cliente) y de qué forma lo haráNo descuidar ningún aspecto. Siempre se estará comunicando, aún cuando voluntariamente no desee hacerlo.Recuerdar debe haber coherencia entre el contenido, el significado y la relación de lo que comunica.Tener presente que la comunicación no es información: es intención previa y un conjunto de significados que deben ser coherentes.Elaborar mensajes dirigidos al hemisferios derecho de su interlocutor: utilice imágenes visuales, metáforas, palabras de contenido emocional.Tratar de minimizar la intervención analítica del hemisferio izquierdo de su cliente, sobre todo, en momentos cercanos al cierre.

SISTEMAS DE PERCEPCIÓN

Utilizar técnicas para desarrollar su sensibilidad. Recuerde que ello potenciará no sólo su capacidad comunicativa, sino la perceptiva

Indagar cuáles pueden ser las limitaciones personales y sociogenéticas de su interlocutor. Respételas.Trabajar previamente para agudizar sus capacidades de percepción metacociente y esté atento a los metamensajes de su interlocutor en todo momento.Tratar de detectar si el cliente es visual, auditivo o kinestésico: observar sus movimiento oculares, escuche lo que dice y cómo lo dice; preste mucha atención a sus gestos y a sus posturas.Tratar de utilizar el mismo sistema representacional de su cliente.Utilice el acompasamiento para generar empatía y aplique inmediatamente las técnicas para recuperarla cuando se pierde.

COMUNICACIÓN NO VERBAL

Antes de la entrevista, informarse sobre las costumbres (influencias socioculturales) de su interlocutor. Recuerdar: un sólo error en ese sentido puede afectar negativamente la gestión de ventas.Al llegar, analizar en modo en que el cliente recibe, se mueve y se sienta. En todo momento, sostenga la mirada y respete la distancia zonal.Prestar atención a los movimientos oculares. Recordar que las señales visuales pueden orientarlo bastante sobre la posible actitud del cliente.Analizar lo que dicen los movimientos de las manos, los cambios e postura y los gestos faciales de su cliente.Si la atención del cliente decae, utilizar las técnicas para recuperar la empatía.No perder de vista los cambios en los movimientos corporals propios a lo largo de la entrevista. Acompasar al cliente.

EMOCIONES EN LA GESTIÓN DE NEGOCIACIÓN Y VENTAS

Antes de la entrevista, generar un estado de armonía interior. Recurrir a la visualización creativa.Durante la entrevista, buscar pistas que permitan detectar el estado emocional del cliente. Recurrir a los suministrados por el lenguaje no verbal.En caso de que no haya buen clima, procurar crearlo. Relajarse, respirar profundo, y en lo posible, sonreir. La alegría es contagiosa.Utilizar mensajes que activen mecanismos emocionales que puedan anclarse positivamente en los beneficios del producto o servicio.Ser flexible ante opiniones del cliente y evitar involucrarse en temas proclives a conflicto (política, religión o deporte).Si el interlocutor lo irrita, no en engancharse, pero mantener posición con firmeza.

ETAPAS VENTAS

1. Preparar al Contacto2. Iniciar la Relación

3. Desarrollar la Empatía4. Valorar Requerimientos y Descubrir Necesidades5. Detectando la estrategia de compra del cliente6. Presentando el Producto

7. Cerrando la Venta y Construyendo un Relación Permanente

CONCEPTO

EL NUEVO VENDEDOR NEURORRELACIONAL: no repite técnicas, no utiliza mismas muletillas ni argumentos en cada situación.

Aplica una metodología que permita generar diferentes fórmulas día a día, adaptables a cada cliente y cada situación particularTrasciende la visión de los clientes como simples oponentes naturales y racionales que dificultan (mediante objeciones) la concreción de las ventas. Los abarca como personas con las cuáles se desea crear un ámbito amigable de relaciones.

Se integra a la problemática del cliente, sabe cómo comunicarse y disfruta de su actividad. No es un experto en la aplicación de estrateias en el arte de convencer a potenciales compradores.

No persigue objetivos de corto plazo (como el cierre de una venta) porque es más ambicioso. Pretende crear una relación que perdure en el tiempo porque sabe que la repetibilidad de las compras es una de las claves de la rentabilidad.

VENDER ES UNA ACTITUD

El principal objetivo de un vendedor es desarrollar una relación con el cliente, para que la venta surja naturalmente, como una consecuencia de ella.

&{MAP_NAME} - 6/29/11 - Mindjet Figura XXVIII: Mapa Mental de Conceptos y Herramientas de Venta Neurorrelacional ® Parte 1

118

Venta Inteligente - NEURO-VENTAS ETAPAS DE LAS VENTAS

Parte 2

1. Preparar al Contacto

Organizar reuniones de ventas antes de cada citaPrepárese personal vendedorFomentar crecimiento de la confianza del vendedor

Visualizar previamente el éxito de cada reunión

VISUALIZACIÓN CREATIVADesarrollar y Expresar Metas en Forma Positiva

Cuidar la presentación personal

En los primeros 20 segundos hay una primera impresión y en los siguientes cinco minutos se amplía dicho

Buscar congruencia interna y externa en la comunicación

Debe de haber congruencia entre la presentación y el producto o servicio se disponemosEs importante que el vendedor se sienta cómodo con el aseo y vestimenta, y creer en los beneficios del producto que vendeDebe haber congruencia secuencial en los momentos que ocurre la relación cara a cara con el interlocutor. Es importante por tanto prestar atención a la Comunicación No Verbal y su manejo con los interlocutores.

2. Iniciar la Relación

Priorice la relación

Fomentar una relación con el cliente permite permite optimizar la relación al largo plazo y hacer un negocio más sostenible.Un cliente desea primeramente lograr una relación más que en buscar que haya una venta de un producto o servicio.

Importancia de la relación

mayores probabilidad des de cerrar exitosamente la ventamayor posibilidad de ventas futuras con el clientereferencias para establcr relaciones con otros lcientes y capitalizar efecto de comunicación boca-oído.

Establecer la Comunicación

La comunicación efectiva se realiza a través de diversos canales y abarca la totalidad de alternativas (incluso comunicación con uno mismo) y sus respectivas respuestas en cada uno de ellos.En los primeros 20 segundos de contacto se da un intercambio de señales que será fundamental para la relación futura. Ello comienza a construir los estadios iniciales (rapport)

Busque indicios relacionales

Conviene observar ambiente del cliente y propia persona para encontrar símbolos de pertenencia a clubes y organizaciones, circunstancias de orden personal o detalles que constituyan anclajes positivos en el desarrollo de la posterior relación.

Estructure su presentación

1. Presentar vendedor.2. Exponer proposito de encuentro (contribuir a la resolución de necesidades del cliente)

3. Dar paso al cliente que vea una explicación del producto/ servicio (hacer exposición o hacer prueba). Debe buscar vía de comunicación preferencial del cliente.

a. Auditivo: explica-ción verbalb. Visual: exhibición de prospecto y dibujosKiestético: palpar, tocar, sentir producto.

Use palabras-poder

Hay palabras que agregan poder e impacto en una presentación y otras que le desmerecenAlgunas palabras tienen fuerza por sí mismas y constituyen un factor que influye en la mayoría de la gente

Seleccionar temas de interés del cliente

Iniciar la relación con temas personales, vocacionales, aficiones

Tomar en cuenta los mensajes verbales, no verbales y kineséticosUsar referentes para fortalecer la relaciónEl vendedor neurorrelacionl sabe escuchar, ésta es la única forma de de captar y comprender lo que el cliente busca y anclar los beneficios del producto como satisfactores de necesidad.

3. Desarrollar la Empatía

Empatía es la capacidad de generar una corriente de participación emotiva y afectiva con el interlocutor. Empatía es conexión, es ponerse en la situación del otro para obtener un compromiso afectivo.Establecer y calibrar la zona personal de seguridad de su cliente. Debe respetarse de forma que no se sienta amenazado o intimidado.

Acompasar postura, tono y volumen de voz y velocidad de expresión a los clientes

No realizarlo en forma obvia. El cliente puede puede mal interpretarlo como una burla.Debe hablarse poco al principio, escuchar mucho y verbalizar poco. Se requiere utilizar las restantes vías de expresión y dejar al interlocutor el lenguaje verbal. Esto permite prestar importante atención al comprador en su lenguaje corporal y comprender mejor lo que desea.

Durante la conversación, realizar verificaciones que le permitan asegurar el mantenimiento de los tres niveles de rapport

Nivel 1. Respeto de la Distancia ZonalNivel 2. Desarrollo de la Empatía Personal

Nivel 3. Afirmación de los Objetivos

Recuperar la empatía, si alguno de los tres niveles se perdió

4. Valorar Requerimientos y Descubrir Necesidades

Analizar cada requerimiento del cliente

Indagar qué necesidades o valores simbólicos lo impulsan a expresarlos de tal o cual manera

Retroacción: procedimiento mediante el cual el vendedor en diálogo o comunicación empática con el cliente, trata de descubrir las necesidades detrás de los requerimientos.Aplicar la retroaccion para saber qué es lo que el cliente necesita, más allá del requerimiento explícito inicial.

Utilizar la retroacción ampliada para expandir las alternativas de satisfacción a los requerimientos del cliente.

La retroacción con ampliaciòn ayuda a solucionar requerimientos que aparentemente son de opción única.Implica hacer volver al cliente un poco más atrás en la secuencia de decisiones. Es importante entender lo que se hace para conocer mejor sus necesidades. Lo que se desea lograr es mostrar el genuino interés en ofrecer una solución que va más allá de la venta en sí.

Conocer las verdaderas necesidades que subyacen tras los requerimientos de sus clientes, aumentan las probabilidades de llevar adelante una gestión de venta exitosa.

Técnicas Retroacción

Utilizar las mismas palabra del cliente una por una, rearmando las frases y poniéndolas en términos más generales o específicos según el caso. Ante respuestas negativas, es conveniente seguir preguntando hasta dejar completamente satisfecho al cliente.

Las cualidades del producto/ servicio son las que guían la retroacciónEl objetivo es preparar el camino adecuado para que el vendedor pueda unir la retroacción y conformación de las necesidades del cliente con las cualidades del producto que vende.La retroacción es una forma de ampliar la mente del cliente, evolucionando desde lo que él dice que quiere hacia lo que ambos, en conjunto, descubrirán que es la verdadera necesidad.

Un vendedor neurorrelacional debe conocer con el mayor detalle posible, las posibles características y estrategias de producto, precio, canales de distribución y comunicaciones de todos los productos de la competencia, así como los que pueden ser sustitutos. Ello permite agilizar el proceso mental durante la etapa de retroacciónSi se vuelve atrás en el requerimiento, razonando en términos de un satisfactor que no es negociable, se encuentra una barrera en la retroacción. Si se retrocede por otra vía, mediante satisfactores que pueden resultar interesantes para el cliente, se logra una ampliación de las alternativasDebe haber congruencia entre la respuesta NO VERBAL y VERBAL del cliente. Puede ocultarse información

HERRAMIENTA

No paralizar el diálogo

Identifique las palabras-clave diseñando preguntas o referencias.

Descubrir qué significados asocia el cliente con cada palabra calificadora.

1. deben situarse las especificaciones en un plano preferente para que el cliente pueda visualizar mejor. Con ello se puede cambiar la percepción del mismo y pensar en los satisfactores.��!Ā"ボ

2. Asociar esas especificaciones con el producto, con cada una de sus cualidades y beneficios, para que los requerimientos del cliente coincidan con los que se está en condición de ofrecerle.3. El secreto es describir las cualidades del producto o servicio exactamente con las palabras calificadoras que tienen significado positivo para el cliente

CÓMO DETECTAR PALABRAS-CLAVE

1. Analizar tono de voz del cliente: con las palabras clave generalmente levanta la voz, cambia tono o destaca a ellas de alguna manera2. Observar el comportamiento NO VERBAL mientras vocaliza palabras-clave: generalmente levanta cejas o realiza gesto con la mano.3. Observar movimientos oculares mientras expresa palabras calificadoras: muestra como funciona el pensamiento del cliente

4. Verificar palabras-clave: observe reacción mientras repite las palabras clave y registre estado emocional diferente.

5. Observar cuidadosamente al cliente mientras describe su requerimiento o la imagen del producto que buscan: implica escuchar términos calificadores y ver lo que el cliente dice en el plano no verbal.

No traducir las palabras-clave, utilizarlas tal y cómo lo hizo el cliente.

6. Preguntar criterio para tomar decisión, objetivo de la compra, etc.7. Utilizar palabra clave de uso generalizado8. Intentar indagar sobre el futuro9. Hacer referencia en forma futura a terceros

7. Cerrando la Venta y Construyendo un Relación Permanente

El Cliente es quien cierra la venta

Para ello el cliente debe estar convencido de las cualidades que presenta el producto. Debe estar claro que el mismo satisface sus necesidades.

La estructura de cierre sigue, etapa por etapa, el procedimiento de compra del cliente

Los estilos de salida son filtros mediante los cuales cada cliente selecciona la información que considera útil y descarta la que no le es. Este proceso se produce en forma metaconciente y depende de la personalidad y características cognitivas de cada interlocutor.

En las decisiones de compra nunca existe la racionalidad pura.

Los beneficios emocionales de los productos tienden a estar muy cerca de los sentimientos asociados a las situaciones relacionadas con el hogar, seguridad en el trabajo y las aspiraciones del individuo, como la pertenencia a ciertos ambientes.

Organice una presentación final con el procedimiento del cliente y con los términos bisagra que él empleó

Verificar la postura del cliente

Elegir el lenguaje del cliente

General/ Específico

quienes ven más lo general que lo específico tienen problemas para ver detalles. Tienden a simplificar el entorno. Es mejor usar palabras de connotación general.

Quienes miran más lo específico, son muy curiosos y receptivos a la información disponible y reaccionan de forma negativa cuando el mensaje del vendedor no es claro.

Proactivo/ Reactivo

El proactivo está orientado a la acción. Prefieren posiciones de liderazgo y avanzadas en los proyectos, habla con autoridad y términos imperativos.

Los reactivos toman precauciones y usan frases largas en tiempo pasivo.

Internos/ Externos

los internos necesitan información para evaluar por sí mismos. Se automotivan

los externos quieren que otros decidan por ellos, siguen a un líder, compran cuando otros lo hacen.

Efectuada la presentación final, aguarde el acuerdo del cliente

ANTES DEL CIERRE

verificar el nivel de empatíainvestigar si no ha invadido la distancia zonal de su cliente

si perdió empatía, intenttar recuperarla inmediatamenteprocurar eliminar posturas autoprotectoras (brazos cruzados, mentón bajo o atención dispersa)

asegurar utilizar la terminología clave del cliente

Potencie la relación post-venta para lograr

Mayores ventas del producto o servicioVentas de otros productos o servicios

Referencias derelaciones para potenciales clientes

El cierre de la venta es un comienzo no un final

6. Presentando el Producto

La clave de una presentación efectiva es lograr que las necesidades queden asociadas a las cualidades del producto, teniendo en cuenta que la image que recibe el cliente no depende solamente del vendedor: es el resultado de una construcción compleja que realiza el cliente.

Los productos son lo que las personas perciben que son, por ello deben conceptualizarse como una construcción cerebral que realiza el cliente.

El primer paso es ubicarse en la mente del cliente, el segundo en el producto.El principal rol del vendedor es lograr que esa imagen se haga una realidad.

Revisar el procedimiento de compras del cliente

Se busca detrás de la definicion formal de los requerimientos, las necesidades que motivaron, aplicando la retroacción en el proceso de decisión de compra.

La idea central de la presentación es anclar las necesidades del cliente a los beneficios del producto a vender. Si ese procedimiento se realiza adecuadamente, se tiene prácticamente asegurado el éxito de la venta

Detectar y escribir las PALABRAS BISAGRA usadas por el cliente para describir sus necesidades

Las palabras-clave asociados al contenido asignado por el cliente pueden utilizarse para establecer contacto y asociación entre necesidades y las soluciones del producto/servicio. Esto se denomina PALABRAS BISAGRA

PALABRAS BISAGRA son las formas comunicacionales a través de las cuáles el cliente presenta sus necesidadesRealizar la retroacción de las PALABRAS BISAGRA para asegurar cuáles son

Desarrollar un anclaje de cada cualidad del producto con la mayor cantidad posible de términos-bisagra descriptores de la necesidad del cliente

Anclaje: es el fenómeno de asociación que se produce entre una idea y otra

Se produce una asociación entre experiencias positivas y los estados Ello logra identificar un estado de recursos: confianza, concentración, alegría, logros, etc.

El método de comparación es asociativo: cuando un elemento clave de una situación presente es similar a otro en el pasado, compara e inconcientemente ejecuta.

A partir de la retroacción se conocen aspectos fundamentales del cliente

A través de la detección de las PALABRAS BISAGRA se tiene una serie de anclajes para ligar las soluciones del producto con las necesidades del cliente.

1. Escuchar requerimientos del cliente, detectando las PALABRAS BISAGRA que utiliza para describirlos.

2. Utilizar la retroacción para confirmar las PALABRAS BISAGRA y observar como reacciona el cliente a cada término. Verificar aquellas que mejor describen sus sensaciones para asegurar cuáles son las necesidades bajo los requerimientos.

3. Presentar, ofrecer el producto cualidad por cualidad, beneficio por beneficio, en los términos del cliente.

Organizar la presentación del producto describiendo sus cualidades con las palabras-bisagra del cliente.

Las PALABRAS BISAGRA son las formas comunicacionales a través de las cuales el cliente expresa sus necesidades.

Modelo en Acción

1. Detectar lo que el cliente quiere. Se debe decidir si es conveniente realizar una retroacción amplia o de forma simple. Muy importante detectar los términos-bisagra.

2. Analizar las cualidades del producto y relacionar cada una de ellas con la mayor cantidad de términos-bisagra.3. Desarrollar la presentación de las cualidades del producto describiéndolas con los términos-bisagra, con contenidos relacionados con las necesidades descritas al comienzo.

5. Detectando la estrategia de compra del cliente

Investigar proceso de compras del cliente

El ser humano se maneja con hábitos y suele repetir sus procedimientos de un modo casi automático.

Debe utilizarse la técnica de retroacción y ampliación de retroacción con condicionales. Es importante confirmar los procedimientos.

Categorización cliente en relación al tiempo que toma un producto:

Los innovadores: primeros compradores de producto. (3%)

Los adoptadores iniciales: buen nivel de educación y situación económica, pero necesitan opinión colectiva o presión pública para aceptar producto. (13%)

Mayoría Temprana: clientes que esperan que los beneficios o promesa de nuevo producto se haga evidente (34%)

Mayoría Tardía: últimos en adquirir producto nuevo (34%)

Clientes Finales cuando el producto alcanza madurez (16%)

Un trato personalizado

Tomar en cuenta la secuencia de la preferencia comunicacional utilizada

Es importante detectar el procedimiento de compra, retroceder con todas las etapas, utilizando a tal fin PREGUNTAS CONFIRMATORIAS.

Apuntar, por escrito, las diferentes etapas y términos utilizadosUtilizar frases condicionales para firmar compromisos y procedimientos.

Realizar la retroacción y confirme procedimientos

&{MAP_NAME} - 6/29/11 - Mindjet

Figura XXIX: Mapa Mental de Conceptos y Herramientas de Venta Neurorrelacional ®

Parte 2

119

Sistema de Ventas Sandler Parte 1

1. La Filosofía Sandler

1. Los vendedores son profesionales. Las entrevistas de venta con prospectos y clientes deben ser consideradas como reuniones de negocios entre iguales con un intercambio de información honesta y si manipulaciones.

2. El prospecto debe calificar para dedicarle tiempo y esfuerzo del vendedor profesional, de forma que se optimice el tiempo del profesional vendedor.

3. El desarrollo de una oportunidad de negocio debe ser de forma sistemática, de forma que ambas parte se vean beneficiadas. Debe ser repetible y multiplicable.

4. Algunos prospectos no tienen razón de hacer negocio con algún vendedor u organización específica. No tomarán la decisión de compra a tiempo y no vale la pena darles seguimiento.

5. Los pretextos y objeciones no deberían ser parte del proceso de ventas. Es responsabilidad del vendedor profesional, introducir tempranamente en el proceso de ventas, los elementos que provocan observaciones y eliminarlos antes de que se conviertan en obstáculos para completar las ventas.6. Controlar el proceso de venta está relacionado con la capacidad de preguntar lo apropiado, en el momento apropiado, a la persona apropiada y obtener un compromiso de prospectos o clientes. Desear y anhelar no es parte del proceso.

7. Debe haber un principio y un fin en cada oportunidad de venta y la cantidad de tiempo entre esos dos puntos debe permitir alcanzar las metas de venta del vendedor y la compañía. No es rentable persistir en una oportunidad que no vaya a producir frutos en un plazo estimable

2. Interacción Comprador-Vendedor:

la mayoría de los obstáculos que surgen, los pretextos y las objeciones con las que tienen que lidiar los vendedores tienen más que ver con forma de interacción con el prospecto o cliente que con una característica particular del producto o servicio.La causa de muchos problemas de ventas es la estrategia del vendedor. El vendedor hace algo que a fin de cuentas crea un obstáculo, o no hace algo que pudo haberlo evitado. Entender la dinámica de la interacción comprador-vendedor (EL BAILE DE LA COMPRA-VENTA) es el primer paso para eliminar obstáculos.

3. Descripción del Sistema de Ventas Sandler

El sistema Sandler divide el proceso de Ventas en:

Establecimiento de la Relación

desarrolla un vínculo de confianza y un acuerdo de cómo se perseguirá la interacción. El objetivo es crear un ambiente confortable para desarrollar negocios, un ambiente basado en la confianza y una comunicación abierta.

Clarificación de la Oportunidad

es una actividad de valoración: descubrir las necesidades de lo que quiere el prospecto, los recursos con los que está dispuesto a destinar y comprometido para satisfacer sus necesidades, y el proceso y duración para tomar una decisión de compra.SI el producto o servicio va a satisfacer las necesidades y lo que quiere el prospecto, el propuesto puede y está dispuesto para invertir lo suficiente, y se puede presentar de una manera consistente con el criterio de decisión del cliente, entonces el proceso continúa. Caso contrario el proceso se detiene.

Cierre de la Venta

es el proceso de presentar los aspectos del producto que cumplen con las necesidades y lo que queire el prospecto, previamente definido (nada más ni nada menos) y obtener una decisión (si ó no). debe localizar y deshacerse de cualquier problema que pueda causar que el prospecto tenga pensamientos posteriores y se retracte del compromiso.preguntar por referencias y ¨preparar¨el terreno para futuros negocios, son actividades naturales del proceso de cierre.

4. Estableciendo la Relación: Confianza y Entendimiento

Regla Sandler

Las personas que son similares tienden a gustarse mutuamente

Siempre permitir que el prospecto mantenga su dignidadLos vendedores no son echados de las oficinas, ellos salen corriendo.

La Comunicación es Clave

Palabras que se usanTonalidad del Lenguaje

Lenguaje Corporal

CONCLUSIONES/ RESUMEN

Desarrollar un vínculo de confianza y entendimiento con un prospecto es una parte integral del proceso de ventas. Es responsabilidad del vendedor crear un ambiente confortable que facilite la comunicación abierta y ayude a construir una relación de mutua confianza y respeto.

Estar al pendiente del estilo de comunicación (ajustar estilo al prospecto), mantener prospecto bien, y escuchar activamente al prospecto para establecer un ambiente cómodo para desarrollar negocios. Los prospectos van a hacer negocios con quien se sientan más cómodos.

5. Establecer Relación: Contratos Previos

CONCLUSIONES/ RESUMEN

Deben establecerse anticipadamente acuerdos con el cliente, para evitar suposiciones mutuas, que causen desilusión o frustración. Así no habrá sorpresas, falsas esperanzas o expectativas no cumplidas

Un contrato previo añade certidumbre a la reunión, también convierte en un patrón con el que se puede medir la productividad de la cita.

6. Estrategias de Cuestionamiento

Revertir: Descubrir la pregunta Real

Es una estrategia para pregutar que ayuda a evitar leer la mente y pasar las preguntas ¨cortinas de humo¨. Ello se logra al RESPONDER LA PREGUNTA DEL CLIENTE O PROSPECTO CON UNA PREGUNTA. Regresa el centro de atención al cliente.

Reversión Negativa

Formular preguntas (reversiones) y hacer afirmaciones que son opuestas a lo que los prospectos esperan

Un prospecto positivo puede ser muy confuso. No hay que confiarse. Hay que trabajar el prospecto para que permanezca positivo. Cuando confirma su convicción, tiene el orgullo y el compromiso de la autoría.

Un prospecto neutral es inmóvil, y puede resultar difícil. Hay que procurar que el prospecto se mueva de modo. Puede llevarse en dirección negativa. No hay problema si la respuesta es NO, pero no hay que perder mucho tiempo.

Un prospecto negativo es más fácil de tratar, ya que ha estado en movimiento. Si se persevera, oscilará hacia el lado positivo. No hay que tratar que cambie su posición del NO. No hay que justificarse ni defenderse excesivamente.

HERRAMIENTAREVERTIR PARA DESCUBRIR LA PREGUNTA REAL

CONCLUSIONES/ RESUMEN

Es esencial que los vendedores obtengan información precisa de los prospectos y clientes. Los prospectos a veces evaden a clientes con respuestas evasivas, haciendo preguntas que crean confusión y comentarios sin ningún compromiso.

Con reversiones se pueden descubrir preguntas claves, descubrir la pregunta real disfrazada de respuesta evasiva, y encontrar la intención detrás del enunciado, y llegar a la verdad.

SUBMARINO SANDLER&{MAP_NAME} - 6/28/11 - Mindjet

Figura XXX: Mapa Mental de Conceptos y Herramientas de Sistema de Ventas Sandler ®

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Anexo 5: Manual de Técnicas y Herramientas Administración de Proyectos de Ventas Introducción: El presente manual tiene como fin servir de ayuda al vendedor técnico, para poder

planificar, ejecutar, controlar y cerrar sus proyectos de venta. El mismo es un

complemento de la Guía de los Fundamentos para la Administración de Proyectos

(Guía PMBOK).

Las mismas pueden ser ajustadas dependiendo de las circunstancias propias del

proceso de venta. Sirven para orientar el enfoque estratégico y táctico, de forma que se

haya una dirección clara de trabajo comercial.

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MTHV-1: Hoja de Acta de Constitución de Ante-Proyecto Director Proyecto VentaNombre de ClientePatrocinadorFecha Inicio

Compañía/Área EspecíficaSales Revenue/Other Units

Problema por Resolver Requerimientos SoluciónSolución es Factible ?

Patrocinador Propuesta

Influencia Compradora Económica

Objetivo Singular de Venta Inicial

Producto

Fecha Primera Venta Estimada

EXPLICACIÓN: La herramienta consiste en un planteamiento del ante-proyecto, de forma que se pueda entender la dimensión y estimación del tiempo del mismo.. Además se estudian los problemas que el prospecto podría tener, y sus requerimientos específicos. Se determina si la solución propuesta al problema será factible. Por otra parte, cada propuesta debe contar con un patrocinador que permita apoyar la misma a todo nivel, procurando la validación del proyecto. Para cada propuesta de proyecto de ventas, debe identificarse una influencia compradora económica, quien dará el visto bueno de aprobación. Es muy útil como herramienta de planificación y posterior validación en las entrevistas de ventas.

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MTHV-2: Hoja de Planificación y Ejecución de Preguntas de Situación

Director de Proyecto de Venta:Cliente:Producto (s) que se desea (n) vender:Fecha:Contacto(s) Entrevista:

Necesidad de InformaciónPregunta de Situación a Formular Fuente Alternativa de Información

Nivel de Prioridad de la Pregunta

EXPLICACIÓN: La herramienta es una planificación de las preguntas iniciales en una entrevista de ventas. Debe haber habido una planificación previa a la entrevista, de forma que se haga una selección de las debidas preguntas y la forma y el modo de plantearlas.

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MTHV-3: Hoja de Planificación y Ejecución de Preguntas de Problemas (Dolor)

Director de Proyecto de Venta:Cliente:Producto (s) que se desea (n) vender:Fecha:Contacto(s) Entrevista:

Situación de Oportunidad

Areas Potenciales de Problema Preguntas de Problemas

EXPLICACIÓN: La herramienta permite planificar las preguntas sobre los problemas que el cliente puede tener, y cómo direccionarlas de forma que lleven al cliente a involucrarse con el problema. Este permitrá generar un mejor entorno para continuar conlas siguientes fases de investigación de la necesidad.

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MTHV-4: Hoja de Planificación y Ejecución de Preguntas de Implicación

Director de Proyecto de Venta:Cliente:Producto (s) que se desea (n) vender:Fecha:Contacto(s) Entrevista:

Objetivo de la Entrevista

Problema del Cliente (que puede ser resuelto)

Pregunta

Pregunta

Pregunta

Pregunta

Pregunta

Pregunta

Implicaciones del Problema (pueden hacer el problema más urgente)

Explicación: La herramienta explora las repercusiones en la organización del cliente con respecto a los problemas identificados. Su reconocimiento puede hacer más urgente la necesidad de solución y justifica la búsqueda de una respuesta al problema.

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MTHV-5: Hoja de Planificación y Ejecución de Preguntas de Necesidades Satisfechas

Director de Proyecto de Venta:Cliente:Producto (s) que se desea (n) vender:Fecha:Contacto(s) Entrevista:

Objetivo de la Entrevista

Area Potencial de Necesidad Satisfcha del Cliente

Preguntas

Preguntas

Preguntas

Preguntas

Preguntas

Preguntas

Problemas que se pueden resolver antes de que el Cliente reconozca la necesidad

Explicación: La herramienta permite plantear preguntas donde se visualiza la solución potencial del problema por parte del cliente. Es importante que el prospecto es quien llegue a plantearlas, ya que de esta forma puede validar mejor su necesidad.

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MTHV-6: Modelo de Creación de Visión de 9 Bloques

Explicación: La herramienta consiste en una secuencia de preguntas, que permite explorar el problema o dolor del cliente. Se inicia diagnosticando las razones por la cual se tiene el problema, con un orden predeterminado de preguntas (1. Abiertas, 2. Preguntas Directas-Control & 3. Preguntas Confirmatorias). Después se sigue el mismo orden predeterminado (Abiertas/ Control/ Confirmatorias) buscando la Implicación dentro de la organización del cliente/prospecto. Finalmente se repite esta misma secuencia, pero a partir de la visión inicial de solución, buscando crear una nueva visión de solución, donde se utilice la solución propuesta por el vendedor técnico.

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MTHV-7: Carta al Patrocinador de Poder (Influencia Compradora Económica) EXPLICACIÓN: La herramienta consiste en una comunicación al Patrocinador de Poder (Influencia Compradora Económica), de forma que se pueda establecer una relación de valor con este individuo por parte del vendedor. La misma consta de 5 partes: 1. Dolor Reconocido 2.Razones para el Dolor 3. Visión de Solución de Compra 4. Impacto Organizacional 5. Acuerdo de Exploración de Solución Es muy importante que se haga una propuesta de trabajo, de forma que el prospecto la valide, y se hagan las modificaciones necesarias, de forma que se proceda a ejecutar la posible solución.

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MTHV-8: Hoja de Planificación de Entrevista de Ventas Director de Proyecto de Venta:Cliente:Nombre del ProspectoFecha:Nombre del Proyecto

Objetivo Singular de Venta

CONCEPTO COMPROMISO

Necesidad Manifiesta del ClienteMejor acción de compromiso

Argumento de Triunfo del Cliente Mínimo aceptableCómo se puede cuantificar

JUSTIFICACIÓN DE NEGOCIO CREDIBILIDADPropósito de la Entrevista Evidencia de

Credibilidad

Conexión al Concepto Manifestado por el Cliente

Cómo chequear o promover en la entrevista

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN ENTREGA DE INFORMACIÓN

Preguntas de Confirmación Fortalezas Únicas

Preguntas de Información NuevaImplicaciones en Prospecto

Preguntas de Actitud de Prospecto Forma de ProbarloPreguntas Compromiso Prospecto

OBTENCIÓN DE COMPROMISODefinir Rangos Aceptabilidad

Problemas que pueden acontecerAsuntos Básicos (preguntas)

EXPLICACIÓN: La herramienta es una guía que permite planificar la entrevista de ventas, en función del concepto que se pretente vender, el copromiso que se desea obtener, la justificación del negocio, la credibilidad del mismo, la informaicón necesaria y la que se debe entregar y cómo se va a lograr el compromiso del cliente.

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MTHV-9: Hoja de Clarificación de Alcance de Proyecto de Ventas Director de Proyecto de Venta:Cliente:Producto (s) que se desea (n) vender:Fecha:Nombre del ProyectoObjetivo Singular de Venta

Problema en el Cliente

Implicación del Problema en el Cliente

Entregable para Satisfacer Necesidad

Necesidad Explícita Cliente

Beneficio para el Cliente que se pueden ofrecer

EXPLICACIÓN: La herramienta permite ordenar con claridad la necesidad del cliente y su impacto en la organización. Además permite conocer de una mejor forma cuál es el beneficio ofrecido al cliente, y cuáles se esperan sean los resultados exitosos.

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MTHV-10: Estructura Detallada de Trabajo de Ventas

EXPLICACIÓN: La herramienta permite clarificar el Alcance del proyecto, una vez que se hayan definido sus necesidades. Los mismos se agrupan en función de paquetes de trabajo que serán más fáciles de subdividir en actividades que permitan ejecutarse y planificarse mejor. La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado y vigente. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo puede ser programado, monitoreado, controlado, y su costo puede ser estimado. En el contexto de la EDT, trabajo se refiere a los productos o entregables del proyecto, que son el resultado del esfuerzo realizado, y no el esfuerzo en sí mismo. La creación de la misma sigue los mismos criteriospropuestos por la IV Edición el PMBOK de P.M.I.

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MTHV-11: Análisis Valor Ganado Proyecto de Ventas EXPLICACIÓN: Valor ganado. El valor ganado (EV) es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el trabajo autorizado que se ha completado, más el presupuesto autorizado para dicho trabajo completado. El EV medido debe corresponderse con la línea base del PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un componente. El término EV se usa a menudo para describir el porcentaje completado de un proyecto. Deben establecerse criterios de medición del avance para cada componente de la EDT, con objeto de medir el trabajo en curso. Los directores de proyecto monitorean el EV, tanto sus incrementos para determinar el estado actual, como el total acumulado, para establecer las tendencias de desempeño a largo plazo.

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MTHV-12: Matriz de Involucrados Proyecto de Ventas

Director de Proyecto de Venta:Cliente:Producto (s) que se desea (n) vender:Fecha:Nombre del ProyectoObjetivo Singular de Venta

GRADO DE INFLUENCIA

Necesidad de Comunicación

Económica/ Power Sponsor Alto Crecimiento Siempre Correo ElectrónicoTecnica Medio Problema Parcial TeléfonoUsuaria Bajo Equilibrio Al final del procesoEntrevista DirectaCoach

Exceso Confianza Nunca TodosSponsor

INFLUENCIAS COMPRADORAS WIN PRINCIPAL

Grado de Influencia Modo

1ero 2do 1ero 2do

Forma de ComunicaciónMODO DE RESPUESTA

Necesidad de CounicaciónRol

INFLUENCIAS COMPRADORAS

EXPLICACIÓN: La herramienta consiste en una matriz de involucrados, que permite administrarlos en función de sus característcias, su rol, su visión de la realidad, y las necesidades de información con respecto al avance del proyecto.

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MTHV-13: Matriz de Roles y Funciones de Equipo de Proyecto de Ventas

Director de Proyecto de Venta:Cliente:Producto (s) que se desea (n) vender:Fecha:

Nombre del ProyectoForma de Comunicación

Objetivo Singular de Venta Correo ElectrónicoTeléfonoEntrevista Directa

ELEMENTO DEL EQUIPO ROL EN PROYECTO FUNCIÓN OBJETIVO TRABAJO Todos

EXPLICACIÓN: La herramienta consiste en asignar funciones y responsabilidades a los miembros del equipo de proyecto. También se señalan los objetivo de trabajo. Se debe complementar con las necesidades de comunicación de los diferentes miembros del equipo.

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MTHV-14: Matriz de Riesgos de Proyecto de Ventas Director de Proyecto de Venta:Cliente:Producto (s) que se desea (n) vender:Fecha:Nombre del ProyectoObjetivo Singular de Venta

TIPO DE RIESGOPROBABILIDAD RIESGO

POSIBLE RESPUESTA IMPACTO RIESGO

Económico Interno Alto Evitarlo AltoEconómico Externo Medio Reducirlo MedioTécnico/Aplicación Bajo Asumirlo BajoRelación TransferirloIdoneidad Más InformaciónOtro

RIESGO TIPO DE RIESGOProbabilidad

Riesgo Impacto Respuesta PLAN DE ACCIÓN

EXPLICACIÓN: La herramienta consiste en identificar los posibles riesgos (banderas rojas) para el cumplimiento del proyecto, sus característica, la probabilidad de ocurrencia, y posible respuesta, y el plana de acción si aparece. Permite orientar las acciones del equipo, de forma que se mitiguen dichos riesgos.

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MTHV-15: Hoja de Evaluación de Oportunidad de Proyecto de Ventas

! DOLOR – “El cliente puede actuar?” !1 Hay un dolor prioritario o potencial identificado ?2 El dolor se ha validado con el propietario ? 3 Se comprende como los otros son impactados por el se dolor? 4 Hay un presupuesto para ello ?5 Hay un plazo de tiempo para enfrentar el problema?! PODER – “Se está alineado con la gente correcta para decidir?” !

6 Se comprende el rol de los contactos clave para la oportunidad ?7 Se comprende quién va a repercutir en la decisión y cómo ?8 Hay conexión con quienes tienen poder de decisión?9 Se cuenta con el apoyo de los contactos clave ?

10 Hay contacto con quienes aportan recursos ?! VISION – “El cliente prefiere la oferta?” !11 Se contribuyó a establecer los requerimientos iniciales ? 12 La oferta se ajusta a las necesidades/ requerimientos ?

13Se ha creado una visión de solución diferenciada para los contactos clave ?

14 Los contactos clave apoyan la solución propuesta ?! VALOR – “La oferta provee valor mutuo?” !

15Se comprende el beneficio para cada contacto clave y la corporación ?

16Los contactos clave tienen articulados y cuantificados los beneficios de la oferta presentada ?

17Existe algún análisis de valor para corporación que haya sido acordado ?

18 El valor analizado garantiza el acceso a los fondos ?

19El valor de la propuesta es suficiente para la empresa ? Rentable ? Estratégico _?

! CONTROL – “Se puede controlar el proceso?” !

20Se comprende el proceso de toma de decisiones y el criterio utilizado por los contactos clave ?

21Se comprenden los requerimientos de prueba y satisfacción con los contactos clave ?

22Se comprenden las practicas, políticas y procedimientos de compra del cliente ?

23El cliente está de acuerdo en un proceso de evaluación con la empresa ?

24 Se puede controlar el proceso de evaluación ?25 Se puede manejar exitosamente el riesgo ?

Fecha EvaluaciónMes/ Día/ 20XX

Respuesta: SI/ No / InseguroNosotros

Competencia!= “5 RAPIDITAS

Hoja de Evaluación de Oportunidad

EXPLICACIÓN: La herramienta consiste en una evaluación de la oportunidad en función de los 5 elementos fundamentales de Solution Selling; Dolor, Poder, Visión,Valor y Control.Ello permitirá determinar si es conveniente arrancar o no a desarrollar la oportunidad, y que la misma sea viable en forma realista.

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MTHV-16: Matriz de Abastecimiento de Proyecto de Ventas Director de Proyecto de Venta:Cliente:Producto (s) que se desea (n) vender:Fecha:Nombre del Proyecto

Objetivo Singular de Venta

ELEMENTO NECESARIO DE OBTENER Responsable Adquisición Fecha Abastecimiento Objetivo Adquición Contrato Control

EXPLICACIÓN: La herramienta permite administrar las adquisiciones necesarias para el cumplimiento del proyecto, determina los repsonsables, las fechas de conclusión, los objetivos y la identidad del contrato del abastecimiento..

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MTHV-17: Técnica de Acompasamiento/ Rapport para Proyecto de Ventas EXPLICACIÓN: Rapport Acompasamiento El Rapport (la relación) es uno de los ingredientes imprescindibles para establecer una comunicación efectiva con los demás. Se utiliza la palabra "acompasar" para describir el proceso de acercarse al modelo del mundo de la otra persona. Este proceso, utilizado de forma intuitiva por muchísimas personas, puede ser aprendido y practicado para mejorar la comunicación Existen tantas vías diferentes de acompasamiento como experiencias sensoriales que sean capaces de analizar y describir en el proceso de retroalimentar a la otra persona. Estas vías de retroalimentación o de acompasamiento han sido descritas por el PNL. * postura corporal, movimientos y gestos. * frecuencia y profundidad en la respiración. * tiempo, tonalidad, ritmo y volumen al hablar. * parpadeo y vias de acceso ocular. * patrones de lenguaje (visual, auditivo, kinestésico, olfativo y gustativo). Pero observar al mismo tiempo todos estas vías es un trabajo complejo, prácticamente imposible. Por eso es mejor seleccionar una o dos y fijarnos especialmente en ellos para poder copiarlos. Si estás reflejando la postura corporal, la respiración y los gestos, es dificil que puedas también atender a la voz o a los patrones del lenguaje simultáneamente. Por eso es importante la práctica. Practicando se pueden ir aumentando poco a poco esas vías de acompasamiento hasta llegar al nivel de rapport deseado. Es importante que el acopasamiento se desarrolle con naturalidad y facilidad. En caso contrario, no es conveniente hacerlo.. El lenguaje utilizado por una persona conlleva no sólo información sobre el contenido del mensaje pensado, sino también sobre cómo esa persona está procesandolo y qué sistema de representación esta usando en ese momento. Escuchando, oyendo o sintiendo palabras y usando ese mismo sistema representacional para devolverleselo al otro, es otra preciosa forma de acompasar.

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MTHV-18: Técnica de Retroacción/ Reversión para Proyecto de Ventas

EXPLICACIÓN: Retroacción o Revertir Consist en descubrir la pregunta real. Es una estrategia para preguntar que ayuda a evitar leer la mente y pasar las preguntas ¨cortinas de humo¨. Ello se logra al RESPONDER LA PREGUNTA DEL CLIENTE O PROSPECTO CON UNA PREGUNTA. Regresa el centro de atención al cliente. Con reversiones se pueden descubrir preguntas claves, descubrir la pregunta real disfrazada de respuesta evasiva, y encontrar la intención detrás del enunciado, y llegar a la verdad.