UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL …FIGURA 2.5: Relación de COBIT con otros...
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) Propuesta de Modelo de una Oficina de Administración de Proyectos para el Grupo Mutual Alajuela La Vivienda. Jorge Antonio Gómez Jiménez PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Enero 2013
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Propuesta de Modelo de una Oficina de Administración de Proyectos para el Grupo Mutual Alajuela La Vivienda.
Jorge Antonio Gómez Jiménez
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Enero 2013
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________
Lic. Pedro Céspedes Calderón, SDI L1, PMP PROFESOR TUTOR
_________________________
Ing. Pamela Valerín Pérez, MAP, PMP
__________________________
Ing. Alvaro Mata Leitón, MAP, PMP
________________________ Jorge Antonio Gómez Jiménez
SUSTENTANTE
iii
ESTE DOCUMENTO FUE REVISADO POR
Leonardo Vargas Vargas
Jefe de Departamento de Proyectos, Grupo Mutual Alajuela la Vivienda.
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DEDICATORIA
A mi familia, Patricia y Pamela por la motivación e
inspiración que han sido en mi vida, con su apoyo
incondicional han sido el pilar fundamental para el logro
de mis metas.
A mi madre María Luz y mi padre Albino por regalarme
el don de la vida, por estar a mi lado en todo momento,
en las buenas y en las malas, hasta llegar a ser lo más
valioso con lo que El Todopoderoso me ha bendecido.
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AGRADECIMIENTOS
A los colaboradores del Grupo Mutual Alajuela La
Vivienda por su apoyo incondicional en la realización de este proyecto.
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN EJECUTIVO............................................................................................................... xii INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 1
1.2 Objetivos ................................................................................................................................ 4
1.2.1 Objetivo General ................................................................................................................... 4
1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................................................ 4 2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 5
2.2 Generalidades ........................................................................................................................ 6
2.2.1 Misión, Visión, Creencias y Políticas de Calidad del GMAV ...................................... 7
2.2.2 Fortalezas y Oportunidades de la empresa. .............................................................. 7
2.2.3 Estructura organizacional de la empresa. .................................................................. 9
2.3 Introducción a la Administración de Proyectos: ................................................................. 9
2.3.1 Procesos en la Administración de proyectos ........................................................... 11
2.3.2 Ciclo de vida de los Proyectos ................................................................................. 11
2.4 Áreas de conocimiento en la Administración de Proyectos ............................................ 13
2.4.1 Gestión de la integración del Proyecto .................................................................... 13 2.4.2 Gestión del Alcance del Proyecto............................................................................ 14
2.4.3 Gestión del Tiempo del Proyecto…………………………………………………………15
2.4.4 Gestión del Costo del Proyecto................................................................................ 16
2.4.5 Gestión de la Calidad del Proyecto .......................................................................... 16
2.4.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto ..................................................... 17
2.4.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto .......................................................... 17
2.4.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto ....................................................................... 18
2.4.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto .............................................................. 20
2.5 Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) ............................................................................ 21
2.5.1 Generalidades. ........................................................................................................ 21
2.5.2 Características de la PMO ...................................................................................... 23
2.5.3 Funciones de la PMO .............................................................................................. 23
2.5.4 Tipos de PMO ......................................................................................................... 25
2.6 Cultura Organizacional en la Administración de Proyecto .............................................. 26
2.6.1 Aspectos generales de la Cultura Organizacional ................................................... 27
2.6.2 Tipos de Cultura ...................................................................................................... 28
2.6.3 Características de la Cultura. .................................................................................. 29
2.6.4 Funciones de la Cultura. ......................................................................................... 30
2.6.5 Importancia de la cultura organizacional ................................................................. 31
2.6.6 Factores que afectan la cultura organizacional ....................................................... 33
2.6.7 Valores Organizacionales. ...................................................................................... 33
2.6.8 Importancia de los valores organizacionales. .......................................................... 34
2.6.9 Clima Organizacional. ............................................................................................. 35
2.6.10 Teoría del clima organizacional de Likert ................................................................ 36
vii
2.7 Objetivos de Control para la Información y Tecnologías Relacionadas (COBIT)....37 2.7.1 Características del marco de control COBIT. .......................................................... 39
2.7.2 Dimensión y dominios del marco de control COBIT ................................................ 40
2.7.3 Descripción del Proceso PO10 (Gestionar Proyectos). ........................................... 43
2.7.4 ¿Cuál es la mejor forma de implementar COBIT? ................................................... 43
2.7.5 Implementación del Marco COBIT .......................................................................... 44
2.7.6 Matriz para valorar la aplicación de Objetivos de Control del Proceso PO10 en el GMAV. .................................................................................... 44
2.7.7 Modelo de Madurez de COBIT. ............................................................................... 45
2.7.8 Relación existente entre PMBOK y COBIT ............................................................. 47 2.7.9 Beneficioso que aporta la Adopción de COBIT…………………………………….…..48
3. MARCO METODOLÓGICO .................................................................................................... 52
3.1 Fuentes de Información ...................................................................................................... 52
3.1.1 Fuentes Primeras .......................................................................................................... 52
3.1.2 Fuentes Secundaria ....................................................................................................... 52
3.2 Métodos de Investigación ................................................................................................... 54 4. DESARROLLO ........................................................................................................................ 62
4.1 Generalidades ..................................................................................................................... 62
4.2 Pasos para la Implementación de la PMO en el GMAV. .................................................... 63
4.3 Diagnostico del estado actual de la empresa con relación a la Cultura de Administración de Proyectos. ............................................................................................. 64 4.4 La Cultura de Administración de Proyectos en el GMAV. ................................................ 65
4.4.1 Análisis de resultados de la Cultura de Administración de Proyectos. ..................... 71
4.4.2 Debilidades y oportunidades con relación a la Cultura de Administración de Proyectos ................................................................................... 72
4.5 Valoración y análisis de los resultados sobre el Nivel de Madurez de la empresa........ 72
4.5.1 Debilidades y oportunidades sobre el nivel de Madurez .......................................... 77
4.6 Estrategia de propuesta de implementación de una PMO. .............................................. 77
4.6.1 Establecer la justificación y la necesidades de la PMO ........................................... 78
4.6.2 Enunciar la misión, visión y alcance ........................................................................ 79
4.6.3 Funciones de la PMO .............................................................................................. 80
4.6.3.1 Funciones a corto plazo ......................................................................................... 81
4.6.3.2 Funciones a mediano plazo ................................................................................... 81
4.6.3.3 Funciones a largo plazo. ........................................................................................ 81
4.6.4 Diseño de la estructura organizativa PMO. .............................................................. 82
4.6.5 Rol y funciones planteados para la PMO en el GMAV ............................................. 84
4.6.6 Descripción y responsabilidades del equipo humano de la PMO del GMAV ........... 85 4.7 Plan para gestionar los Proyectos ..................................................................................... 88 5. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 94 6. RECOMENDACIONES ............................................................................................................ 96
viii
7. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 97 8. ANEXOS .................................................................................................................................. 99
8.1 Anexo No.1: Acta de Proyecto ........................................................................................ 100
8.2 Anexo No.2: Estructura de desglose de trabajo.............................................................. 105
8.3 Anexo No.3: Cronograma de actividades ....................................................................... 111
8.4 Anexo No.4:Organigrama Institucional del GMAV .......................................................... 113
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 2.1: Organigrama de GMAV 114 FIGURA 2.2: Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos 13 FIGURA 2.3: Proceso de la Información para COBIT 39 FIGURA 2.4: Niveles de Madurez establecidos por COBIT 47 FIGURA 2.5: Relación de COBIT con otros estándares 51 FIGURA 4.1: Alineamiento Estratégico de los Proyectos 63 FIGURA 4.2: Alineamiento estratégico de la PMO 80 FIGURA 4.3: Estructura Organizacional de la PMO 83
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ÍNDICE DE TABLAS TABLA 3.1: Fuentes de Información Utilizadas 53 TABLA 3.2: Métodos de Investigación Utilizadas 55 TABLA 3.3: Herramientas Utilizadas 58 TABLA 3.4: Supuestos y Restricciones 59 TABLA 3.5: Entregables 61 TABLA 4.1: Valoración de Objetivos de Control de COBIT 67 TABLA 4.2: Resumen de evaluación de Objetivos de Control COBIT 71 TABLA 4.3: Nivel de Madurez 73 TABLA 4.4: Tabla de resumen 76 TABLA 4.5: Rangos para Nivel de Madurez 76 TABLA 4.6: Plan de Gestión para Proyectos 89
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ÍNDICE DE ABREVIATURAS BANHVI: Banco Hipotecario de la Vivienda. COBIT: Objetivos de Control para la Información y Tecnologías Relacionadas. GMAV: Grupo Mutual Alajuela la Vivienda ISACA: Sistemas de Información de Auditoría y Control Association PFG: Proyecto Final de Graduación (PMBOK): El Project Management Body of Knowledge, es un término que describe la suma de los conocimientos involucrados en la profesión de la administración de proyectos. PMI: Proyect Management Institute. PMO: Oficina de Administración de Proyectos SUGEF: Superintendencia General de Entidades Financieras TI: Tecnologías de Información
RESUMEN EJECUTIVO
Mutual Alajuela, hoy denominada Grupo Mutual Alajuela - La Vivienda (GMAV), fue creada en año 1973 bajo el amparo de la Ley N° 4338 de mayo de 1969 que creó el Sistema Nacional de Ahorro y Préstamo. El propósito fundamental de su creación fue de solucionar un déficit habitacional de la provincia de Alajuela, que tanto los Bancos como otras entidades gubernamentales no podían solventar. Hoy el Grupo Mutual Alajuela - La Vivienda es una empresa acreditada como entidad autorizada por el Sistema Financiero Nacional para la vivienda, regida por el Banco Hipotecario de la Vivienda (BANHVI) y regulada por la nueva ley N° 7052 que entró en vigencia el 6 de noviembre de 1986. Actualmente el GMAV utiliza la metodología de Cuadros de Mando Integral para llevar a cabo su administración y para gestionar el plan operativo de la empresa además con todo lo relacionado con el planteamiento de los objetivos, la ejecución y el control de los proyectos. La metodología consiste en medir las actividades de la empresa en términos de su visión-misión y de su plan estratégico. Proporcionando de esta manera un punto de vista global con todo lo concerniente al giro del negocio. Esta herramienta de la administración muestra de forma puntual cuando la empresa y sus empleados alcanzan los objetivos que fueron planteados en el plan estratégico. En términos generales la aplicación de la metodología se lleva a cabo en primera instancia mediante sesiones de trabajo con un grupo de funcionarios seleccionados para definir aspectos medulares sobre la dirección que debe seguir la empresa. En segunda instancia, en conjunto con la Junta directiva y la plana gerencial, se busca establecer las necesidades del negocio, esto con el fin de tener un horizonte general. Seguidamente se comparan ambas opiniones y por último se logra establecer un consenso sobre la dirección de la empresa. La Dirección Corporativa de Planificación, Proyectos y Riesgos, específicamente la Unidad de Planificación Estratégica tiene la responsabilidad de dirigir y ejecutar esta metodología, además le compete controlar el cumplimiento de los compromisos adquiridos y comunicar las desviaciones de la operación de la empresa. Como se puede establecer los proyectos planteados que tienen que ver con la estrategia y la operativa del negocio proceden de estas sesiones de trabajo. Este trabajo se elaboró con el objetivo general de proponer un Modelo de Oficina de Administración de Proyectos para el GMAV, encargada de gestionar los proyectos de una forma más enfocada y dirigida a las estrategias del negocio. Para alcanzar este objetivo se plantearon algunos vínculos adicionales que permitieron conducir la investigación dentro de marco conceptual relacionado con la Administración de Proyectos. El primer enlace consistió primero en llevar a cabo un diagnostico de la empresa, utilizando como base los Objetivos de Control establecidos por COBIT, los cuales permiten establecer la existencia o no de elementos fundamentales relacionados con la Administración de Proyectos. Segundo, se aplicó el modelo de cálculo establecido por COBIT, que permitió conocer el nivel de madurez de la empresa en torno a la Administración de Proyectos. Tercero, se estableció un plan de acciones específicas que facilitará la instauración y el funcionamiento de la PMO. Cuarto, se definió el tipo, el rol, las funciones y las responsabilidades que la PMO debe asumir dentro de la empresa. Quinto, se estableció un plan para gestionar los proyectos en el Grupo Mutual Alajuela la Vivienda y por último, se recomendó incorporar el proceso PO10 de COBIT en la
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metodología de Administración de Proyectos con el fin de fortalecer el control y la supervisión de los proyectos desarrollados por el Grupo Mutual Alajuela la Vivienda. La metodología que se utilizó para alcanzar los objetivos planteados, consistió básicamente en recopilar información de la empresa, sobre todo aquella información que tiene referencia al ámbito de Gestión de Proyectos. Además mediante la aplicación del método descriptivo - explicativo, se describió las razones o las causas que sustentan la investigación. Mediante el análisis y la síntesis de la bibliografía consultada se formuló una realidad que permitió establecer las condiciones ideales para lograr desarrollar una gestión idónea de Administración de Proyectos. Se elaboraron algunos formatos y se realizaron entrevista para la recolección de información que luego será comparada con la realidad anteriormente expuesta. Mediante el análisis comparativo se establecieron diferencias y de ahí formularon las respectivas conclusiones y recomendaciones. El análisis comparativo elaborado entre la realidad formulada y la gestión actual de la empresa GMAV en cuanto a la Administración de Proyectos, desprendió como importante conclusión, que a consecuencia del crecimiento del Grupo Mutual en los últimos años, donde su estructura organizacional ha ido en aumento, donde las exigencias del mercado son mayores y el cumplimiento de las leyes que regulan el mercado nacional son más exigentes, la administración superior debe de tomar la iniciativa de aplicar medidas correctivas en cuanto a la administración de los proyectos empresariales, de tal manera de que los proyectos sean implementados por medio de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO), de modo que los beneficios corporativos que se obtienen a través del manejo de los recursos, la implementación de metodologías, la aplicación de técnicas compartidas, las experiencias adquiridas y la dirección centralizada sean capitalizables. Por lo tanto, la razón para recomendar la implementación de una unidad de PMO, es que las iniciativas estratégicas y operativas que tienen un impacto en toda la empresa, sean canalizadas a través de esta unidad, para con ello evitar duplicidad en las funciones, ejecuciones, controles en el manejo de los proyectos y la realización de esfuerzos aislados.
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INTRODUCCIÓN
El mutualismo (del latín mutuum, mutuo o intercambio) es un sistema social basado en la igualdad
social y en la ayuda mutua de los individuos ante sus múltiples necesidades. Igual que en otros
países, en Costa Rica el sistema mutual muestra la unión de los individuos menos favorecidos para
defenderse y buscar, por sus propios medios, un mecanismo que diera satisfacción a sus
necesidades mediante el esfuerzo y la perseverancia común.
Las asociaciones mutualistas de Ahorro y Préstamo son entidades privadas creadas sin fines de
lucro. La auto-ayuda es un concepto muy relacionado en el sistema mutualista, el cual se concreta
mediante la participación activa y permanente de los asociados en la mutual, desde la organización y
durante su desenvolvimiento. Sólo estas actitudes generan la acción de bien común que desarrollan
las instituciones para cumplir su cometido específico: la prestación de servicios. El concepto de
auto-ayuda no puede desligarse de la ayuda-mutua, éste consiste básicamente en la reciprocidad de
responsabilidades y de satisfacciones entre los asociados. La acción permanente de las mutuales,
valiéndose de sus propios recursos, es el producto genuino de la ayuda-mutua, o ayuda-recíproca
como también suele denominarse.
El Grupo Mutual Alajuela – La Vivienda, en adelante (GMAV) es una empresa de ahorro y préstamo
del Sector Financiera Nacional, creada desde su inicio con una visión puesta en el desarrollo y el
bienestar de la provincia de Alajuela y en particular para solucionar el déficit habitacional que otras
instituciones gubernamentales no lograban resolver. En su creación la mutual adoptó la experiencia
del sistema mutualista de los Estados Unidos, habiendo recibido alguna asesoría y ayuda financiera
de la Agencia del Desarrollo Internacional (AID).
Hoy el GMAV es una empresa que forma un conglomerado financiero, ya que tiene participaciones
accionarías en cuatro empresas privadas (Mutual Seguros, Mutual Valores, Mutual Sociedad
Administradora de Fondos de Inversión y Mutual Leasing), las cuales juntas conforman el
Conglomerado Financiero Grupo Mutual Alajuela - La Vivienda.
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La Mutual Seguros es una empresa encargada de la comercialización de seguros ya sea mediante
pólizas comerciales o pólizas colectivas, entre otros servicios. La naturaleza del negocio financiero
de Mutual Valores se centra en la comercialización de títulos valores, actividades requeridas para la
gestión de la cartera de instrumentos financieros. Otra empresa del conglomerado financiero es la
Sociedad Administradora de Fondos de Inversión, que su nombre define su propia naturaleza la cual
que se encarga de administrar y comercializar eficientemente la cartera de fondos, como lo son
entre otros el inmobiliario. Por último la nueva empresa Mutual Leasing, que tiene como actividad
principal el arrendamiento de activos al sector corporativo costarricense.
Debido a la globalización económica mundial y a los cambios generados a lo interno en el sector
financiero nacional: ¿Qué empresa no quisiera una organización que sea lo bastante flexible para
que se pueda ajustar rápidamente a las cambiantes condiciones del mercado, ágil para poder
superar sus propias metas y a sus competidores, tan innovadora que sea capaz de mantener sus
productos y servicios tecnológicamente actualizados, y dedicada a logro de su misión y visión con el
fin de rendir al máximo en la calidad y sobre todo al servicio del cliente?
Precisamente este reto, lanza a la administración del GMAV, a innovar y a buscar dentro de su
estructura administrativa los cambios necesarios que le permitan ajustarse a las exigencias del
mercado, sobre todo en procura de que los requerimientos de la empresa estén alineados con los
objetivos del negocio y al cumplimiento de las obligaciones de la legislación financiera.
Mediante la implementación de marcos metodológicos, de criterios de expertos y de buenas
prácticas ya utilizadas por empresas que han obtenido resultados positivos en el logro de los
objetivos del negocio, es que se ve la necesidad de buscar el la Administración de Proyectos entre
otros estándares, una solución para lograr cambios que la misma competencia y las regulaciones
nacionales requieren.
Actualmente el reto de innovar de las empresas está muy ligado también a una dependencia directa
del desarrollo tecnológico, sobre todo en lo relacionado con las Tecnologías de la Información (TI) en
el sector financiero. Las actividades ligadas a esta área tienen la particularidad de ser muy
vulnerables y con un alto grado riesgo, razón por la cual se exige de la administración un mayor
3
grado de conocimiento, compromiso, confiabilidad y sobre todo un manejo adecuado de toda la
información que se genera alrededor de las relaciones entre las diferentes dependencias y sobre
todo la de carácter operativo financiero. COBIT (Control de Objetivos de Tecnologías de Información
Relacionadas) es un marco de control adicional que garantiza y apoya de manera efectiva a la
administración en el manejo de la información, para que ésta cumpla con características esenciales
como lo son la confidencialidad, la integridad y la disponibilidad, entre otros requerimientos.
Por lo tanto, con el fin organizar, optimizar, controlar y dar seguridad a la operatividad financiera de
GMAV, se proponer como estrategia la incorporación en la estructura organizativa de una PMO que
promueva el manejo de los marcos metodológicos dispuesto, como lo son la Administración de
Proyectos y el proceso PO10 de COBIT.
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1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Preparar una Propuesta de Modelo de una Oficina de Aministración de Proyectos para el Grupo Mutual Alajuela La Vivienda para mejorar la gestión de Proyectos de la Organización.
1.2.2 Objetivos específicos
Se enumeran los siguientes:
� Realizar un diagnóstico de la empresa, con base a los Objetivos de Control establecidos por
COBIT, para comprobar la existencia de los factores fundamentales relacionados con la
Administración de Proyectos.
� Aplicar el modelo de cálculo establecido por COBIT que permita conocer el nivel de madurez
de la empresa en torno a la Administración de Proyectos.
� Establecer un plan de acciones específicas para facilitar la instauración y el funcionamiento
de la PMO.
� Definir el tipo, el rol, las funciones y las responsabilidades que la PMO debe asumir dentro
de la empresa.
� Establecer un plan para gestionar los proyectos en el Grupo Mutual Alajuela la Vivienda.
� Incorporar el proceso PO10 de COBIT en la metodología de Administración de Proyectos
con el fin de fortalecer el control y la supervisión de los proyectos desarrollados por el Grupo
Mutual Alajuela la Vivienda.
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2. MARCO TEÓRICO
2.2 Generalidades
Antes de dar inicio al desarrollo de este capítulo, es importante brindar un panorama general de
cómo se desarrollara este trabajo. En primer lugar se dará a conocer cuál es la estructura
organizativa y administrativa del Grupo Mutual Alajuela – La Vivienda (GMAV), esto con el fin de
conocer algunos aspectos importantes de su funcionamiento y de su administración actual.
En segundo lugar, con el propósito de establecer una base sólida que sirva como soporte técnico al
actual trabajo, se definirán los procesos relacionados con la Administración de Proyectos, pasando
desde su definición hasta concluir con un estudio y análisis de los requerimientos mínimos
necesarios para la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO)
Después de conocer la situación actual de la empresa en cuanto al manejo de sus proyectos para
luego compararlo con el concepto de gestión de Administración de Proyectos utilizando el marco de
trabajo (PMBOK), los tipos de oficinas y sus características principales de funcionalidad, se definirá
la estructura organizativa que manejara en adelante el portafolio de proyectos en el GMAV y que
tendrá como principal particularidad un ajuste más adecuado con los requerimientos del negocio.
En tercer lugar, en este marco teórico se incluye un tema que no muchas veces se asocia con la
Administración de Proyectos, es el concepto de la Cultura Organizacional con que cuenta las
empresas y su ligamen directo con el éxito de los proyectos que serán planteados y ejecutados por
una PMO.
Por último, se incorporará el proceso PO10 del marco metodológico COBIT de manera
complementaria con el fin de establecer un mayor control de los proyectos y que involucra una
mejora a los procesos de la Administración de Proyectos.
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2.2.1 Misión, Visión, Creencias y Políticas de Calidad del GMAV
Al dar inicio de este apartado, es importante reconocer la posición que ocupa esta empresa en el
ámbito nacional. El GMAV es una empresa financiera de gran reputación en la Provincia de Alajuela
y a nivel nacional. Desde sus inicios hace ya treinta y nueve años, se ha dedicado completamente a
los servicios financieros, como el ahorro y el crédito hipotecario. Hoy adicionalmente brinda otros
servicios como son las inversiones (certificados a plazo), el crédito fiduciario y las transacciones
electrónicas. Cuenta con más de cincuenta sucursales en las siete provincias del país.
Con el fin de declarar objetivos duraderos que distinga a esta empresa de otras empresas, se
estableció una misión que resulta de preguntarse a lo interno, ¿Cuál es su razón de ser? ¿Por qué
y para que existe la empresa? Por lo tanto, la misión fue instaurada en los siguientes términos:
“Somos un CONGLOMERADO FINANCIERO que fomenta la inversión con el fin de proveer
soluciones habitacionales y financieras para el desarrollo de la familia, fundamentada en la calidad y
responsabilidad social” GMAV (2012).
Una segunda pregunta que está estrechamente ligada con la razón ser, es el ¿Cómo se quiere ver a
esta empresa en los próximos años? La visión responde a esta interrogante, por lo tanto fue
enunciada bajo la siguiente expresión:
“Seremos la mejor alternativa financiera para la familia, con alto nivel de calidad en el servicio y
responsabilidad social empresarial” GMAV (2012).
Se desprende de los postulados de la misión y visión que el objetivo primordial de la empresa es ser
líder en el sector financiero, sin dejar de lado la parte social, promoviendo de una forma integral junto
con los valores y las políticas de calidad, los servicios que brinda.
Los motores impulsores para lograr alcanzar su visión y misión están ligados con las creencias de la
empresa, que fueron definidos dentro de plan estratégico corporativo, se definen de la siguiente
manera, GMAV (2012):
� Ser un Conglomerado Financiero de servicio al cliente.
� La Mejora Continua en procesos.
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� El capital humano es muy importante para el Conglomerado Financiero.
� Los equipos de trabajo producen mejores resultados.
� Todo funcionario debe ser eficiente, apegado a los principios de la ética de transparencia
empresarial y ofrecerle un valor agregado al Conglomerado Financiero.
� El dinamismo en las ventas orienta al éxito del Conglomerado Financiero.
Otro elemento que impulsa el logro de los objetivos de la misión y visión está relacionado con la
Política de Calidad, GMAV (2012). Esta política está sujeta por los siguientes enunciados:
� La Calidad: aportar a los clientes un servicio oportuno, ágil, con elevado sentido social y
orientación, y con asesoría adecuada a sus necesidades, dentro de la mejor relación
calidad- precio.
� La Visión de Negocio: Observar el trabajo a través de la óptica del cliente.
� La Honestidad: hacer un uso productivo de los recursos del Conglomerado Financiero, velar
por su custodia y garantizar la calidad de los servicios, apegados a principio éticos y de
transparencia.
� La Competencia técnica y profesional: se conocen en detalles los productos, que se
comercializan y la reglamentación que rige cada actividad, como fruto de su estudio.
� La Comunicación transparente: propiciamos el intercambio de mensajes de manera precisa,
amplia oportuna y espontánea.
� El Compromiso: se valora el compromiso del Conglomerado Financiero con su bienestar y
desarrollo, en un ambiente de igualdad y participación.
� La Responsabilidad social empresarial: se contribuye activa y voluntariamente al
mejoramiento social y económico del país.
2.2.2 Fortalezas y Oportunidades de la empresa.
Mencionaremos sin entrar en mucho detalle de algunas de las fortalezas y oportunidades que la
empresa ha logrado identificar, sobre la cuales basa su consolidación y permanencia a través de
todos estos años de servicio, en el mercado financiero nacional, alcanzando grandes éxitos
En cuanto a las fortalezas se pueden mencionar, GMAV (2012):
� Posicionamiento de su imagen comercial
� La Garantía Estatal
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� El Capital Humano comprometido.
� Compromiso con el desarrollo integral del Capital Humano.
� Gestión empresarial basada en creencias y política de calidad
� Ser un sólido Conglomerado Financiero.
� Posicionamiento del nuevo nombre comercial (Antes llamada como Mutual de Alajuela de
Ahorro y Préstamo).
� La Cobertura Geográfica ( 50 agencias en las siete provincia de territorio nacional)
� Crecimiento constante del Activo Administrativo de los regímenes de pensiones obligatorias
y voluntarios.
Sobre las oportunidades se pueden destacar las siguientes, GMAV (2012):
� La posibilidad de hacer crecer una cartera de Clientes Diversificada
� Alianzas Comerciales
� Déficit de soluciones de vivienda para la clase media.
� Opciones variadas que presenta el mercado nacional para la aplicación de otros
instrumentos financieros.
� Aprovechamiento de la plataforma de servicios electrónicos, (SINPE).
� La apertura de otras empresas subsidiarias nivel interno de la empresa.
Haciendo paréntesis en este apartado, es importante hacer un análisis con respecto a algunas
debilidades y amenazas a las que puede estar expuesta la empresa, sobre todo porque dan origen y
motivación para desarrollar este trabajo.
Sobre las debilidades se pueden mencionar:
� El GMAV no cuenta actualmente dentro de su estructura organizativa una unidad u
oficina que gestione de forma centralizada los requerimientos del negocio.
� El valor agregado que debe ofrecer los proyectos a la empresa no están garantizados
ya que se desconoce si son ejecutados con los recursos necesarios, dentro del tiempo y
presupuestos establecidos.
� Al no tener un control y supervisión establecido metodológicamente para la ejecución de
proyectos la empresa no puede probar que estos sean desarrollado de forma eficiente y
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efectiva, lo cual provoca incertidumbre sobre el manejo de los recursos. Estos recursos
pueden ser excesivos
� Sin una gestión de proyectos claramente definida y establecida existe una dificultada
permanente de adaptarse a cambios rápidos de un mercado altamente exigente y
competitivo.
Con respecto a las amenazas se puede establecer las siguientes:
� Actualmente los entes regulatorios del Mercado Financiero Nacional como la
Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF) establecieron plazos para
que los entes financiero adapten una metodología de Objetivos de Control de sus
procesos. Este plazo deben ser cumplido para poder seguir operando dentro del
mercado nacional.
2.2.3 Estructura organizacional de la empresa.
La estructura organizacional del GMAV se define como de Tipo Funcional (Figura 2.1 Anexo 8.4).
Las características que presenta esta estructura están relacionadas con la unión de grupos de
servidores que desarrollan una función particular, como lo son Tesorería, Contabilidad, entre otros.
Cada grupo funcional o componente de él, se concentra en realizar sus propias actividades en
respaldo de misión de la empresa. El centro de atención está dirigido al servicio al cliente (la
Familia), en la excelencia operativa y en la exigencia competitiva del mercado.
Este tipo de estructura impulsa el desarrollo de proyectos a lo interno de la empresa, normalmente
no se generan proyectos a clientes externos. Sus proyectos están direccionados por ejemplo a la
actualización y mejoramiento de las políticas de la empresa, al desarrollo de programas de TI y a la
promoción de productos nuevos.
2.3 Introducción a la Administración de Proyectos:
La administración de proyectos es un aporte de numerosos beneficios que facilitan el cumplimiento
de los objetivos que se plantearon para un proyecto. Es la aplicación de conocimientos, la utilización
de metodologías, técnicas, normas, recursos y procedimientos que durante mucho tiempo se han
venido aplicando en empresas con proyectos exitosos. Esto de alguna manera garantiza que los
resultados obtenidos que se formularon de un proyecto cumplen con los requisitos planteados
10
inicialmente. Es decir, si lo que se requiere es garantizar el éxito de un proyecto, la dirección de
proyectos lo logra mediante la ejecución de procesos previamente establecidos y en muchos casos
probados en anteriores proyectos. Por lo tanto, la Administración de Proyectos se puede definir
como las buenas prácticas que han sido probadas con un resultado positivo.
Ahora bien, ¿Qué se puede considerar como proyecto? y ¿Cuáles son sus principales
características? El libro Administración Exitosa de Proyectos escrito por Jack Gido y James
Clements (2003), describe que “Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico
mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de recursos.”
Además, mencionan sus principales características:
� Presenta un objetivo claro y sus productos, servicios o resultados están completamente
especificados.
� Poseen incertidumbre, en donde es recomendable la ejecución de la planificación de las
actividades y los recursos por utilizar.
� Presenta un inicio y un final.
� Se requiere la definición de tareas para lograr los objetivos del proyecto.
� Es indispensable el manejo de recursos para lograr sus objetivos.
� Es único, todos los proyectos son diferentes.
� Existe un cliente identificado que brinda la idea inicial y brinda los recursos requeridos.
Los proyectos que se quieren implementar en el GMAV cuenten con estas características y de aquí
nace la iniciativa de llevar a cabo este Proyecto Final de Graduación (PFG), relacionado con este
tema. Por lo tanto, GMAV es una de las empresas que busca la aplicación de este modelo de
dirección.
El PMBOK (2008) define la Dirección de Proyectos, bajo este concepto: “La dirección de proyectos
es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto”
11
2.3.1 Procesos en la Administración de proyectos
El PMBOK (2008) describe a un proceso de la siguiente manera: “Proceso es el conjunto de
acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto
previamente especificado de productos, resultados o servicios”. También se puede definir con otras
palabras, como la ejecución de actividades que han sido realizadas y han proyectado resultados
satisfactorios en cuanto al logro de metas inicialmente planteadas.
2.3.2 Ciclo de vida de los Proyectos
Como es conocido en la Administración de Proyectos, los proyectos tienen un Ciclo de Vida ya que
estos tienen un inicio y fin, lo cual también los hace únicos. El PMBOK 2008 lo define de la siguiente
forma: “El ciclo de vida es una colección de una secuencia general y a veces traslapada de las fases
del proyecto las cuales sus nombres y orden están determinadas por las necesidades de la
administración y el control de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto, la
naturaleza del mismo y sus áreas de aplicación.” PMBOK (2008) Además, los proyectos y su ciclo
de vida se dividen en fases las cuales, de acuerdo con el PMBOK, son “divisiones dentro del
proyecto donde el control adicional es requerido para la efectiva dirección de la finalización de los
entregable” PMBOK (2008)
Para alcanzar los objetivos dentro de un proyecto, es indispensable la aplicación de procesos, los
cuales deben trabajan de manera integrada. En el ciclo de vida de un proyecto, se destacan cinco
grupos de procesos los cuales son los siguientes:
1. Iniciación: Este grupo de procesos es encargado de recopilar la misión, objetivos,
supuestos en donde permitan la autorización del inicio del proyecto. Además, se realiza
una descripción básica de la idea de proyecto tomando en cuenta posibles restricciones,
asunciones, los entregables, así los posibles recursos disponibles.
2. Planificación: Este grupo de procesos ayudan a la definición de acciones y herramientas
que facilitarán a que los objetivos del proyecto se cumplan. Recolecta información primordial
que permite el pronóstico de utilización de recursos para luego obtener el alcance del
proyecto, costo y duración. Finalmente aporta en la identificación de posibles oportunidades
y amenazas que el proyecto podría enfrentar durante su ejecución. Todos estos esfuerzos
12
realizados bajo este grupo de procesos, permiten obtener como producto final el Plan de
Gestión de Proyecto.
3. Ejecución: Este se enfoca en realizar lo estipulado en el Plan de Gestión del Proyecto.
Igualmente se busca que todos los recursos estimados, trabajen en forma integrada, con el
fin de obtener cada uno de los entregables planificados.
4. Seguimiento y Control: Buscan realizar la comparación entre lo planificado versus lo
ejecutado. Los mismos velan porque el avance del proyecto se realice bajo el alcance,
calidad, costo y tiempo estimado. Además, permite que si por alguna razón no se está
cumpliendo los parámetros de medición planificados, aplicar las acciones correctivas
requeridas.
5. Cierre: Como su nombre lo dice, se enfoca en realizar el cierre oficial del proyecto. El cliente
acepta los resultados del proyecto, se hace un cierre administrativo, contractual y con esto
se determinan la conclusión de su ciclo de vida. Además es de gran importancia para el
equipo ya que se tiene la apertura de documentación de lecciones aprendidas y crear
documentación para futuros proyectos.
Para que un proyecto sea exitoso, su planificación debe ser guiada con base en factores
primordiales. De acuerdo con el autor Yamal Chamoun en su libro “Administración Profesional de
Proyectos” (2002), los proyectos deben cumplir no sólo con las expectativas de sus clientes o
involucrados sino también con los siguientes elementos:
� Alcance: Se busca que las expectativas de los clientes lleguen a su fin, además de
realizar lo que está únicamente estipulado dentro del Plan de Gestión de Proyecto..
� Costo: Cumplir con el presupuesto estimado para el proyecto así como con los
recursos, tanto humanos como materiales, estimados para el mismo.
� Tiempo: Cumplir con el cronograma estimado, entregando los productos dentro las
fechas estimadas y negociadas con los involucrados.
� Calidad: Este factor es basado en la satisfacción de los clientes, busca el cumplir las
expectativas y que los productos cumplan con los parámetros de medición acordados.
13
2.4 Áreas de conocimiento en la Administración de Proyectos
De acuerdo con el PMBOK 2008 (Figura 2.2), las áreas se identifican como: La Gestión de
Integración del Proyecto, el Alcance del Proyecto, el Tiempo del Proyecto, Costos del Proyecto,
Calidad del Proyecto, Gestión del Recurso Humano, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto,
Gestión de los Riesgos del Proyecto y por último la Gestión de la Adquisiciones del Proyecto.
Figura No 2.2
Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos
Fuente: Elaboración propia.
2.4.1 Gestión de la integración del Proyecto
El PMBOK define esta área de la siguiente forma: “Gestión de la Integración de los Proyectos
incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar
los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de
Dirección de Proyectos.” PMBOK (2008). El principal objetivo de esta área de conocimiento es
unificar y velar porque todos los planes y áreas incluidas trabajen de manera integradas para lograr
los objetivos trazados. Para esto, se ejecutan los procesos descritos a continuación.
14
� Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es la autorización formal del
proyecto y es ahí en donde se identifican el Patrocinador, el Administrador y la idea
de proyecto.
� Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Este contempla todos los planes
realizados en cada una de las áreas de conocimiento. Busca la integración y
planificación conjunta de todos los recursos necesarios para el desarrollo del
proyecto.
� Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto: Es el proceso en donde el
Administrador del Proyecto es absoluto responsable y coordina la realización de los
entregables. Esto se hace siguiendo el alcance, parámetros, cronograma,
presupuesto y entre otros elementos.
� Supervisar y controlar el trabajo del proyecto: Controla el avance del proyecto y
se asegura que lo planeado vaya de acuerdo con lo ejecutado. Permite la aplicación
de acciones correctivas si fuesen necesarias.
� Realizar el Control Integrado de Cambios: Busca la documentación de los
cambios que se generen a lo largo del ciclo de vida del proyecto, tanto como en su
línea base como en los entregables estimados.
� Cerrar el proyecto: Contempla todas las actividades de cierre administrativo,
contractual y aceptación del cliente. Busca igualmente la documentación de
lecciones aprendidas.
2.4.2 Gestión del Alcance del Proyecto
El PMBOK (2008) la define siguiente forma: “Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos
necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.” Los procesos a realizar dentro de esta
área son:
� Recolección de requerimientos: Las entrevistas con los clientes e involucrados permiten al
equipo de proyecto obtener las expectativas y necesidades sobre el proyecto. De esta forma
se tendrán elementos para la definición del alcance.
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� Definición del alcance: Este completa los objetivos, entregables, restricciones, limitaciones,
asunciones, factores críticos de éxito, medidas, que ayudan a definir qué se encuentra y no
dentro del proyecto.
� Creación de la Estructura de Desglose de Trabajo: Es el proceso en donde los entregables
del proyecto se desglosan en paquetes de trabajo, actividades o tareas. Es la manera
gráfica de ver qué se requiere para obtener los objetivos del proyecto.
� Verificación del alcance: Es el proceso en donde el cliente revisa y se asegura que todos los
objetivos y parámetros del proyecto hayan sido cumplidos. Es aquí en donde se da la
aceptación formal de los entregables.
� Control del Alcance: Este proceso revisa que todo lo determinado en el alcance se lleve a
cabo o cumpla con los requerimientos determinados.
2.4.3 Gestión del Tiempo del Proyecto
El PMBOK (2008) lo define como la “Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos
necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.” Los procesos relacionados con el
tiempo son los siguientes:
� Definición de actividades: Busca la identificación de las actividades necesarias para la
elaboración de los entregables. La línea base y juicio de expertos colabora en el desarrollo
de este proceso.
� Secuencia de las actividades: Definición del orden consecutivo lógico de las actividades por
realizar dentro del proyecto. Los diagramas de red son una buena herramienta para definir
secuencias.
� Estimación de los recursos: Determinar la cantidad de recursos materiales como humanos
necesarios para el desarrollo de las actividades.
� Duración de las actividades: Estudiar los recursos disponibles para definir su duración.
Métodos como el PERT y juicio de expertos son muy utilizados.
� Elaboración del cronograma: Construcción de un cronograma con el resultado de todos los
procesos descritos anteriormente, siguiendo los conceptos de hitos, diagramas de Gantt,
ruta crítica y cadena crítica. El Microsoft Project así como Primavera son las herramientas
tecnológicas más usas para la representación gráfica del cronograma.
16
� Control del cronograma: EL control del cronograma brinda la información del cumplimiento
o avance de las actividades planificadas, además de la gestión de sus respectivos cambios.
Los informes de rendimiento son utilizados en software del proyecto; así como en los
análisis de variación. Con esto, se logra la actualización del cronograma y su línea base.
2.4.4 Gestión del Costo del Proyecto
Se define como: “Gestión del Costo del Proyecto incluye los procesos involucrados en la
planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos de forma que el proyecto
se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.” PMBOK 2008. Los procesos reconocidos
para esta área son los siguientes:
� Estimación de los costos: Aproximación financiera determinada para cada una de las
actividades identificadas en el proyecto.
� Elaboración del presupuesto: Presentar en un formato definido la lista de actividades totales
dentro del proyecto con sus respectivas estimaciones de costo.
� Control de los costos: Verificar que lo estimado sea lo que está definido dentro del Plan de
Proyecto. Conceptos como Valor Ganado son aplicados en este proceso de control.
2.4.5 Gestión de la Calidad del Proyecto
Se define de la siguiente forma: “Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen todas las actividades
de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades
relativas a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se
emprendió.” PMBOK (2008). Los procesos incluidos son los siguientes:
� Planificación de la Calidad: Se definen todos los parámetros, normas y especificaciones
técnicas de cumplimiento que seguirán los productos incluidos dentro del proyecto. El
enunciado del alcance determina los entregables requeridos. Con análisis de costo-
beneficio, diseños de experimentos y la aplicación de la estadística, se pueden obtener las
métricas por las cuales se revisarán los entregables; haciendo que estos cumplan al 100%
con lo solicitado.
� Aseguramiento de la Calidad: Este proceso tiene como función determinar las
incongruencias que los productos tienen con respecto de lo estipulado en el Plan de
Calidad. Las auditorías son la principal herramienta para este proceso.
17
� Control de Calidad: Significa supervisar cada una de las actividades que se llevan a cabo
para lograr el producto final.
2.4.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
El PMBOK (2008) lo Define de la siguiente manera: “Gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto
está compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para
concluir el proyecto.” Los procesos incluidos se definen de la siguiente manera:
� Realizar el Plan de Recursos Humanos: Se definen los roles necesarios para el proyecto así
como se listan las responsabilidades de cada uno. La Matriz de Responsabilidades, más
conocida como RACI, es la que ayuda a representar gráficamente estos dos conceptos.
Además, se busca que quede estipulado el Organigrama que tendrá en proyecto durante su
ciclo de vida.
� Adquirir el equipo del proyecto: Siguiendo los roles definidos, se debe iniciar el proceso de
reclutamiento del equipo de proyecto. Esto se hace de acuerdo con las habilidades, perfiles
y experiencia requerida.
� Desarrollar el equipo del proyecto: Busca desarrollar las habilidades requeridas para la
ejecución del proyecto para cada recurso humano adquirido.
� Gestionar el equipo del proyecto: Se enfoca en que el equipo de proyecto cumpla con las
expectativas del proyecto. Además, trabaja en la resolución y manejo de conflictos que se
pudiesen presentar.
2.4.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Se define de la siguiente forma: “Gestión de Comunicaciones incluye los procesos necesarios para
asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la
información del proyecto en tiempo y forma.” PMBOK (2008). Los procesos incluidos se definen de
la siguiente manera:
� Identificar a los involucrados: Se inicia con realizar una lista de todos los posibles
involucrados que pueden afectar positiva o negativamente el proyecto. Posteriormente, los
mismos son priorizados para determinar su importancia y posible gestión.
18
� Realizar el Plan de Comunicación: Se definen los requerimientos de información y los
canales de comunicación adecuados para cada involucrado.
� Distribución de la información: Comunicar la información necesaria en el momento
adecuado durante el ciclo de vida del proyecto.
� Gestionar a los involucrados: Administrar cada una de las exceptivas que tengan los
involucrados, saber responder de manera oportuna a todas sus necesidades de información.
� Informar el rendimiento: Centralizar la información disponible sobre el avance del proyecto,
colocarla en un formato predeterminado y distribuirla a los involucrados.
2.4.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto
La Gestión de los Riesgos del Proyecto se conceptualiza en el PMBOK (2008) de la siguiente
manera: “Gestión de Riesgos incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de
riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y
control de riesgos de un proyecto; la mayoría de los procesos se actualizan durante el proyecto.”
Chamoun (2002), conceptualiza esta área de la siguiente forma: “Reducir la repercusión negativa de
los riesgos en nuestro proyecto. Identificar las áreas de oportunidad por lograr y las amenazas por
controlar. Establecer un Plan de Manejo de Riesgos con sus respectivos responsables.” Los
procesos incluidos en esta área se describen a continuación:
� Gestionar el Plan de Riesgos: Contiene la metodología que se aplicará para la gestión de
riesgos dentro del ciclo de vida del proyecto. Información como el método para clasificar,
priorizar los riesgos así como el proceso para su seguimiento se encuentran determinados
en este plan.
� Identificar los riesgos: Con técnicas como las entrevistas, lluvia de ideas y Delphi, el equipo
de proyecto espera recopilar la mayor cantidad de riesgos y colocarlos en un Registro de
Riesgos. La revisión de documentos de proyecto, asunciones, y aplicación de técnicas de
diagramación ayudan en esta tarea.
� Análisis cualitativo de los riesgos: Se busca la priorización de los riesgos bajo los
conceptos de probabilidad e impacto, poniendo valores estimados o subjetivos, de acuerdo
con experiencias previas. Este proceso usa la probabilidad de ocurrencia, el impacto que
puede causar en los objetivos del proyecto si estos llegan a ocurrir, también el papel de la
tolerancia al riesgo tiene un rol muy importante. Utilizando valoraciones de evento e
19
impacto, la matriz de probabilidad e impacto, valoración de la calidad de los datos de
riesgos, la categorización de los mismos y la valoración de la urgencia se logra tener el
registro de riesgos. Este debe de contemplar enlistados las clasificaciones de los riesgos,
agrupándolos en categorías. También tiene que contemplar la distinción de los que
requieren una acción a corto plazo, los que requieren un estudio y acciones
complementarias, los de baja prioridad y los resultados obtenidos del análisis cualitativo de
riesgos.
� Análisis cuantitativo de los riesgos: Para la realización del mismo, se requieren los
resultados obtenidos en el análisis cualitativo de riesgos. Este se lleva a cabo con los
riesgos ya priorizados ya que son los que pueden tener una repercusión de gran significado
al proyecto. Por medio de esto, el proceso ayuda al estudio del impacto de los mismos y les
coloca una calificación. Utiliza métodos como la simulación de Montecarlo, árboles de
decisión, distribuciones probabilísticas, entrevistas y juicio de expertos. Con esto se logra
obtener la actualización del registro de riesgos componiéndolo: el estudio probabilística en
tiempo, costo y general del proyecto, los riesgos cuantificados y priorizados y los resultados
obtenidos del proceso.
� Plan de respuesta de los riesgos: Dependiendo del impacto de los riesgos, tendrán
respuestas diferentes. Estas pueden ser mitigar, evitar, transferir, explotar, compartir o
aceptar. El plan de riesgos ayuda a la determinación de cómo se manejarán los riesgos
dentro del proyecto. El alcance del proyecto, plan de costos, comunicaciones y tiempo
ayudan a que el equipo de proyecto, con la realización de reuniones, se puede definir la
Estructura de Desglose de los Riesgos y matrices de probabilidad e impacto.
� Control del Riesgo: Monitorear los riesgos identificados dentro del proyecto y que los
responsables de los mismos tengan las respuestas indicadas para minimizar el impacto de
los negativos y explotar los positivos.
La mejor manera de obtener un plan de riesgos exitoso es que el equipo de proyecto participe, en la
realización de reuniones para el aporte de ideas y posibles medidas de enfrentamiento de los
riesgos, estas reuniones son de carácter valioso. Con esta iniciativa se puede lograr el plan de
gestión de riesgos, el cual contempla una metodología, roles y responsabilidades de los miembros
del equipo, control y monitoreo de los riesgos y fecha de realización de ese monitoreo.
20
Algo muy importante que proporciona el plan, es la categorización de los riesgos. Para esto se
realiza una estructura de desglose de los riesgos (RBS), en donde se colocan de una manera
detallada. Esto ayuda a gestionar e identificar los riesgos de una manera apropiada. Esta es
realizada de acuerdo al criterio de la organización o del equipo de proyecto.
Además el plan brinda escalas de medición para la probabilidad e impacto de los riesgos. Estas son
utilizadas en el análisis cualitativo del riesgo. Con estas escalas se define la matriz de probabilidad
e impacto. Estas se subdividen en los principales factores de cumplimiento de un proyecto: tiempo,
alcance, costo y calidad. Dependiendo del riesgo, se clasifican en las categorías en las cuales esta
se divide.
Para que el director de proyecto junto con su equipo pueda identificar los riesgos, se recomienda
utilizar las siguientes sugerencias:
� Leer y consultar documentación de proyectos anteriores registrados en la organización
� Utilizar la lluvia de ideas en las reuniones planeadas del equipo de trabajo
� Realizar entrevistas a involucrados, expertos, miembros del equipo de proyecto
� Realizando un foro de expertos en riesgos. A esto se le llama técnica Delphi
� Se puede realizar un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas)
� Listas de control basadas en la historia y conocimientos de proyectos anteriores
� Recopilación de supuestos e hipótesis y analizarlos.
� Diagramas de causa y efecto, flujo o influencias.
Con la aplicación de estas recomendaciones lleva a la formación del registro de riesgos. Este
contempla todos los riesgos identificados y las posibles acciones para dar respuesta a los mismos.
Además describe la fuente oriunda del riesgo y su categoría que se encuentra ya representada en la
RBS. (PMI 2008)
2.4.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
El PMBOK (2008), define la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto de la siguiente forma:
“Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los
21
productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.”
Para esta área se incluyen los siguientes procesos:
� Plan de adquisiciones: Contempla la metodología de cómo se contratarán y administrarán
las adquisiciones del proyecto, Además, se definen bajo qué términos contractuales serán
definidas y administradas cada una de las contrataciones durante el ciclo de vida del
proyecto.
� Contratación de adquisiciones: Se aplican los procesos de contratación y licitación de cada
uno de los contratos servicios disponibles. Se reciben respuesta de los oferentes para el
proceso de selección.
� Administración de adquisiciones: Manejo y administración de los contratos con cada uno
de los proveedores.
� Cierre de adquisiciones: Involucra la verificación de los productos o entregables de cada
uno de los proveedores e iniciar el cierre contractual entre las partes. Con la realización de
estos procedimientos, se pueden obtener una resolución de los conflictos y aprobación de
los cambios que hayan sido solicitados. Además, se obtiene el archivo de las acciones
correctivas y actualizaciones del plan de gestión de proyecto.
2.5 Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
2.5.1 Generalidades.
La administración de los proyectos dentro de las empresas ha sufrido cambios significativos en las
últimas tres décadas. Por un tiempo, los proyectos eran administrados de forma espontánea según
decisión discrecional de las directivas o de los gerentes de las empresas. Es decir, para cada
proyecto era designado un gestor que tuviera experiencia técnica previa en un determinado asunto.
Sin embargo, los altos índices de fallas en los proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma
de administrarlos. Producto de esta ineficiencia muchas empresas han buscado mejores prácticas y
es ahí donde surge la moderna Gerencia de Proyectos que se preocupa por métodos y técnicas que
sean aplicables a otros proyectos de diferentes clases y complejidad, aunque con un énfasis
gerencial y no meramente técnico. De la misma forma como la disciplina de Gerencia de Proyectos
empezó a ser reconocida como una habilidad específica, comenzaron a surgir las Oficinas de
Proyectos (PMO), como una manera de proveer una respuesta organizacional responsable de
viabilizar los planes estratégicos.
22
El PMBOK (2008), define la PMO como: “Un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias
responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos
proyectos que se encuentren bajo su jurisdicción” Se puede establecer por lo tanto una PMO como
un departamento o un grupo de colaboradores de una empresa que trabajan de manera centralizada
y coordinada bajo estándares o procesos ya establecidos en la Administración de Proyectos.
El PMBOK (2008) refiere que la PMO trabaja con procesos que incluyen la aplicación de
conocimientos, la utilización de metodologías, técnicas, herramientas, normas, recursos y
procedimientos, que durante mucho tiempo, se han comprobado y que de alguna manera garantizan
los resultados requeridos del proyecto.
Dentro de las ventajas de administrar bajo esta modalidad se pueden mencionar las siguientes
ventajas, PMBOK (2008):
� La PMO es una unidad dedicada a monitorear el comportamiento de los proyectos,
minimizando así el impacto de riesgos negativos.
� Implementación de procesos y mediciones estandarizados para todos los proyectos de la
empresa.
� La PMO es una unidad centralizada con mucha experiencia para apoyar a los Directores y
Jefes de Proyectos
� Confianza en los resultados del desempeño laboral mediante una mejor predictibilidad.
� Confianza en la capacidad empresarial de la organización.
Algunas de sus desventajas que el autor Álvarez (2008) menciona en su tesis de graduación
“Tópicos Especiales de la Oficina de Administración de Proyectos” con las cuales se comparte, son
las siguientes:
� Puede ser percibida como un ente burocrático.
� Personal no preparado puede ser un riesgo.
� Falta de herramientas de automatización de los procesos.
� La medición de los resultado o éxitos a corto plazo pueden ser de difícil medición.
� La cultura y el cambio pueden convertirse en enemigos.
23
2.5.2 Características de la PMO
El PMBOK (2008) considera las siguientes características como claves:
� Actúa como un órgano de gobierno sobre los proyectos.
� Posee respaldo de la alta dirección (Directores y Gerencia)
� Roles y autoridades perfectamente definida.
� Dependiendo del tamaño de la organización podrá tener entre 1 a 6 personas.
� Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO.
� Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, de las mejores
prácticas y de las normas.
� Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de
proyectos, y de otra documentación compartida.
� Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO.
� Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos para todos los
proyectos.
� Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto, como el software
para la dirección de proyectos en toda la empresa.
� Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos.
� Una plataforma guía para Directores de Proyecto.
� Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO,
normalmente en el ámbito empresarial.
� Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto entre el director del
proyecto y cualquier organización de evaluación de calidad de personal o de estándares
interna o externa.
2.5.3 Funciones de la PMO
Una PMO puede operar en actividades que van desde proporcionar las funciones de respaldo para
la Dirección de Proyectos en cuanto a formación, diseño de software, políticas estandarizadas y
procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directas en sí mismas para lograr los objetivos
del proyecto asignados.
24
En términos generales, se puede resumir que actualmente una PMO es responsable de las
siguientes actividades, entre otras, establecidas en el PMBOK (2008):
� Alinear los proyectos con objetivos del negocio y la vez cumpliendo el propósito de minimizar
riesgos.
� Proporcionar apoyo técnico a los Directores de Proyecto.
� Administrar el conjunto de recursos para una efectiva Dirección de Proyectos.
� Apoyar la elaboración del Plan de Proyectos y su interacción con otros planes.
� Evaluar viabilidad económica, técnica, operativa y alineación con los objetivos del negocio.
� Instruir los Directores y Jefes de Proyectos en las diferentes etapas del ciclo de vida de los
proyectos.
� Formar y/o contribuir con el conocimiento de los responsables de proyectos.
� Documentar los procesos, metodologías y métricas de Gestión de Proyectos.
� Coordinar proyectos a su cargo.
� Generar y/o propiciar la generación de indicadores de costo, riesgo, tiempo y calidad del
proyecto.
� Generar reportes y paneles de control a los diferentes roles y niveles de autoridad definidos
en la organización.
� Definir y establecer estándares.
� Administrar la cartera de proyectos de la empresa.
� Revisar los requerimientos de proyectos y apoya en la selección de los mismos.
� Realizar el Plan de los Proyectos, desde principio hasta el cierre.
� Gestionar el rendimiento de la oficina a través del análisis y reporte de métricas.
� Proporciona apoyo y soporte en temas relacionados con técnicas de Gerencia de Proyectos.
� Metodologías de estimación de recursos utilizados en los proyectos (tiempo, inversión y
recursos humanos).
� Apoyar en la Gestión de Riesgos y problemas.
� Apoyar a la gestión del cambio organizacional y estrategias de comunicación.
� Apoyar y controlar en la definición de estándares de calidad.
� Apoyar en relación a la arquitectura técnica.
� Apoyar y asesorar en lo relativo a estándares de metodologías y desarrollo de proyectos.
25
2.5.4 Tipos de PMO
Como se logró establecer anteriormente, una PMO puede asumir diferentes funciones. Los autores
Casey y Peck (2001) afirman que no existe un tipo único de PMO que satisfaga todas las
necesidades de la empresa. Por lo tanto, antes de seleccionar y recomendar el tipo de PMO, es
necesario conocer el nivel de madurez con respecto a la Gestión de Proyectos.
A pesar de que no existe una definición muy marcada para establecer claramente los límites entre
los tipos de PMO que se pueden instaurar, los autores Casey y Peck (2001) plantean tres modelos
fundamentales de PMO. Ellos son:
1) Weather Station (Estación meteorológica): Su misión esencial es emitir informes y
métricas relacionada con los proyectos y el programa de la PMO. Según los autores,
este modelo se sugiere para empresas donde los ejecutivos se inquietan por temas
presupuestarios, desconocen los montos que se gastan y lo que realmente está
sucediendo durante la ejecución de los proyectos. Aunque las funciones que se
describen para este tipo de PMO parecen ser sencillas, este modelo requiere de
establecer la frecuencia, el formato y el método de entrega asociado a las herramientas
que se emplearan para el planeamiento y los reportes.
2) Control Tower (Torre de control): Ejerce un poco más de control sobre los proyectos,
apoyando en las diferentes etapas del ciclo de vida de éstos. Estandariza políticas y
procedimientos para gobernar planificación, ejecución y gerencia de proyectos.
Igualmente, sugiere la creación de un comité para seleccionar y definir estándares sobre
los proyectos. En términos generales, este modelo tiene como objetivo primordial
mejorar la calidad de los procesos en la Dirección de Proyectos. Normalmente, los
estándares más frecuentes que se incluyen bajo este modelo son: manejo de riesgo,
planillas, frecuencia y método de entrega, comunicación, mecanismo para el control de
cambios y por último los procesos para reunir, documentar y aplicar a través de toda la
empresa las lecciones aprendidas.
3) Resource Pool: Corresponde con un inventario de recursos disponibles a los Jefes y
Gerentes de Proyectos en su desarrollo y ciclo de vida. También, en este modelo de
PMO reúne un grupo de hábiles Administradores de Proyectos a los cuales se le puede
acudir en cualquier momento. El objetivo fundamental de este modelo es de reclutar,
26
administrar, proveer información y actualizar a los Administradores de Proyectos. Los
autores recomiendan que este modelo de PMO sea implementado en empresas que
depositan su confianza en los proyectos para hacer negocios.
En términos generales se pueden definir tres tipos de PMO. La primera, se puede definir como una
organización con un rol informativo y monitoreo de los proyectos, la segunda con un rol de gestión
de conocimientos, de definición y gestión de estándares o bien la tercera con un rol consultivo.
2.6 Cultura Organizacional en la Administración de Proyecto
Este apartado se desarrolla tomando en cuenta la importancia que tiene la cultura Organizacional
dentro de las empresas. Este tema debe ser a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales
que deben ser observados con detalle, para lograr los cambios necesarios e importantes a lo interno
de una empresa y junto con los objetivos de un proyecto que se desee implementar, la empresa
logre hacerse más competitiva.
Sin entrar a profundizar sobre aspectos muy teóricos de la cultura, se inicia este apartado analizando
y reconociendo en términos generales el poder que posee la cultura organizacional en toda empresa
y su afectación directa en la Administración de proyectos. Por lo tanto, es muy importante hacer un
análisis significativo debido a la afectación con que incide este elemento al logro de los objetivos de
un proyecto.
En términos generales, los proyectos se desarrollan al interior de las organizaciones. En ellos
participan personas que presentan comportamientos influenciados por el estilo y las costumbres de
dichas empresas. Por consiguiente, los resultados y la dinámica del proyecto están constantemente
afectados por la Cultura Organizacional. Las decisiones tomadas alrededor de un planteamiento de
cambio, pueden ser vistas de diversas formas para los miembros de una empresa y dependiendo de
ello, asumirán posiciones contributivas, detractoras o imparciales sobre el proyecto o sobre sus
miembros, Cleland y Lewis (2001).
Las empresas son la expresión de una realidad cultural, que están inmersas en un mundo de
permanente cambio, tanto en lo político y social como en lo económico y tecnológico. En ambos
27
casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades
de su entorno.
Los especialistas en el tema, Cleland y Lewis (2001), han notado que la Cultura Organizacional sirve
de marco de referencia a los miembros de las empresas y da las pautas acerca de cómo las
personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones, la cultura es tan evidente que se puede
ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
En la actualidad es necesario que las empresas diseñen estructuras más flexibles al cambio y que
este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica
generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en
equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la
innovación.
2.6.1 Aspectos generales de la Cultura Organizacional
¿Qué se entiende por cultura Organizacional o también conocida como Cultura Corporativa?
Ernesto Yturralde (2012) explica: “La Cultura es el conjunto de valores, costumbres, hábitos
y creencias, modelos y patrones existentes en una sociedad o comunidad a través de los
cuales esta llega a regular formal e informalmente el comportamiento de los individuos que
la conforman. Esto incluye prácticas, códigos, normas, reglas, su vestimenta, su tendencia
religiosa, sus rituales, su música, sus bailes, sus juegos, sus normas de comportamiento, las
historias, leyendas, mitos y anécdotas vivas de generación en generación, así como los
acontecimientos más importantes. Complementariamente la cultura es toda la información y
habilidades que posee el ser humano y que en el gran conjunto incide en su
comportamiento, que lo podemos definir como la manera de proceder que tienen los
individuos en relación con su entorno y estímulos.”
Para los autores Cleland y Ireland (2001) consideran que: “La cultura es el conjunto de conductas
definidas que tienen las personas y que procuran aplicar en el entorno social… La cultura se define
28
como el conjunto sinérgico de ideas y nociones compartidas que se asocian con el modo de vida en
una empresa orientada a los equipos”
Con respecto de lo que es Cultura Organizacional, se puede inferir de las anteriores definiciones que
no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos
induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.
Adicionalmente, se puede establecer que la cultura es como un conjunto o arreglo de conductas
aprendidas, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una empresa.
Además, se puede establecer que la Cultura es, en términos sencillos para esta investigación, como
la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor
medida por los miembros de una Organización o Empresa.
Consecuentemente, se puede afirmar que la Cultura determina la forma como funciona una
empresa, ésta se refleja en los valores, en las metas, en las estrategias, en las estructuras y
sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma.
2.6.2 Tipos de Cultura
El reflejo cultural de una empresa se puede entender desde dos puntos de vista:
� Desde la Cultura Objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y a su
principales actores, monumentos y logros.
� Desde la Cultura Subjetiva, que está dada por factores que el autor Huerta (2005), define de
la siguiente manera:
• Supuestos compartidos: como Aquí pensamos así.
• Valores compartidos: Así, creemos aquí.
• Significados compartidos: Así interpretamos las cosas.
• Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
• Imagen corporativa compartida: como nos ven.
29
2.6.3 Características de la Cultura.
Díaz (2011) menciona que las características fundamentales de la Cultura se pueden dividir en tres
ámbitos. El primero establece que “la cultura es aprendida, no es instintivo a innata o trasmitida
biológicamente, sino que está compuesta de hábitos, adquiridos a través de su propia experiencia de
vida. El segundo, que la cultura es inculcada, todos los animales pueden aprender, pero solo el
humano puede pasar sus hábitos adquiridos a sus descendientes…y tercero, la cultura es social.
Los hábitos de tipo cultural no sólo son inculcados y luego transmitidos a través del tiempo; también
son sociales, o sea, compartidos por los seres humanos que viven en sociedades o grupos
organizados, y se mantienen relativamente uniformes por la presión social. En pocas palabras, son
hábitos de grupo”
Si se utiliza o se trata de ajustar las características fundamentales de la cultura, señaladas por el
autor en el párrafo anterior, con respecto de la Cultura Organizacional de una empresa, se puede
establecer cierta similitud entre ambas, que permite definir que las empresas tienen características
culturales organizacionales que las hacen únicas y exclusivas. La propia historia, el
comportamiento, el proceso de comunicación, las relaciones interpersonales, el sistema de
recompensa, la toma de decisiones y la filosofía entre otros; la unión de todos estos elementos o
características que constituye la cultura, hacen que sus empleados actúen de una manera muy
particular y diferente, generando en las empresas una distinción de manera muy particular.
Se puede derivar por lo establecido por Diaz (2011), los empleados (considerado como un pequeño
grupo cultural) van construyendo su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces
de la empresa y de su organización. Los objetivos, la visión, la misión, los valores y las creencias de
la empresa para la cual trabajan son transferidos, aprendiéndose a interpretar correctamente las
exigencias y comprendiendo la interacción entre los distintos individuos de la organización. La
Cultura llega a tal punto que ésta consigue determinar, lo que las personas involucradas dentro de
una organización, consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser
dirigidos, Díaz (2011).
A través de la Cultura de una empresa, que se refleja en sociedad, es así como existe el favoritismo
de un grupo futuros colaboradores, para formar parte de una empresa en especial. Es justamente
30
como se escucha en el medio, la predilección o el deseo de formar parte de una u otra empresa, ya
sea por el prestigio, por su tradición o por los diferentes beneficios que la empresa brinda. (Ferreira
y Disla 2003).
Otras Características principales que presenta la Cultura que se pueden destacar de manera puntual
y que tiene relación para este documento, son las siguientes: (Ferreira y Disla 2003):
� La identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican con la
organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
� Énfasis en el grupo: Las actividades de trabajo se organizan en relación con grupos y
no a personas.
� Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la Administración toman en
consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
Organización.
� La integración de unidades: Se instruye para que las diferentes áreas de la empresa
trabajen de manera coordinada e independiente.
� El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la
conducta de los individuos.
� Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para que sean
innovadores, arriesgados y agresivos.
� Los criterios para recompensar: Cómo se distribuyen las recompensas; entre los que
podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento
del empleado.
� El perfil hacia los fines o los medios: En qué forma la administración obtiene una visión
de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
� El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y contesta
a los cambios externos.
2.6.4 Funciones de la Cultura.
A partir de las características mencionadas en el párrafo anterior, se puede establecer que la Cultura
cumple con varias funciones a lo interno de una empresa. En primer lugar, cumple la función de
definir los límites de los comportamientos, precisa hasta donde un comportamiento es consentido o
31
rechazado. Segundo, indudablemente transmite un sentido de identidad a sus miembros o a sus
futuros participantes. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio
que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.
Además se puede inferir que la Cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la
empresa al proporcionarle normas adecuadas de cómo deben comportarse y expresarse los
empleados. El desconocimiento de la Cultura puede ser causa de malos entendidos y malas
interpretaciones.
La Cultura Organizacional cuenta con varias funciones que no se pueden dejar de lado, entre las
cuales se citan las siguientes: Ferreira y Disla (2003)
� Permite una Gestión Gerencial con mayor flexibilidad que consiente evaluar y modificar
el rumbo de la empresa.
� Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.
� Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
� El manejo permite la competitividad e innovación.
� Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
� Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo y honestidad.
� Formar líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
� Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
� Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
� Fortalecer la estabilidad del sistema social.
� Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
� Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el
compromiso con metas relevantes.
2.6.5 Importancia de la Cultura Organizacional
Teniendo claro las características y las funciones que presenta la Cultura Organizacional, se puede
inferir su importancia y su afectación en las empresas.
32
Todo permite indicar que la Cultura Organizacional es el elemento central que está presente en
todas las funciones y acciones que realizan todos los colaboradores de la empresa. Esta nace
desde su principio de su creación, se administra y se sustenta a lo largo del tiempo mediante los
recursos que sus fundadores le han venido aportando.
Como ya se ha mencionado la Cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se
refleja en las estrategias, las estructuras y en los sistemas que presenta la misma. Además, puede
ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, puede ser cambiada con buenos resultados, si
se llega a entender, a respetarse el origen, su evolución y su desarrollo.
Es importante conocer el tipo de Cultura de una Organización, porque los valores y las normas están
íntimamente relacionadas con esta. Por lo tanto van a influir en los comportamientos de los
individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques que se han desarrollado en este apartado, que la
Cultura Organizacional se considera como un elemento que ofrece una visión general que expone el
comportamiento de las empresas. Por otro lado, como una forma de conocer cuál debe ser el
liderazgo, los roles y el poder que ostentan los gerentes como transmisores de la cultura de las
organizaciones.
El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el
ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y la
individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la Cultura.
Cuando la Cultura de una organización está bien sustentada por sus valores, se busca que todos los
integrantes de ésta desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y desplieguen
conductas de desarrollo y auto motivación.
33
2.6.6 Factores que afectan la cultura organizacional
Para los objetivos de este trabajo, Se mencionaran algunos de los factores mencionados por
Ferreira y Disla (2003), ya que se consideran importantes porque afectan de alguna medida la
Cultura de empresa.
� La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de
los resultados y de los medios para lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de
la organización tiende a crear ambiente de poder alto, donde los recursos son
controlados. Por su parte, las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con
un alto control y niveles de poder bien concentrados.
� El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien definida,
controles muy específicos, cada miembro tiene una clara visión de sus
responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor flexibilidad, como
también un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus miembros.
� La tecnología: Esta desempeña un importante papel en el desarrollo de las empresas.
En organizaciones con un medio muy cambiante se requiere de fuentes de poder muy
claras al igual que de un cierto grado de individualismo para enfrentar estos retos.
� Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las estrategias.
� El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de
una organización dependerá de las características que posean sus miembros. Significa
que cada persona acepta, pero modifica su cultura.
2.6.7 Valores Organizacionales.
Los valores son elementos puntuales que muestran de alguna manera la Cultura de una empresa,
además representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para
juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias y
conceptos básicos de una organización, así como también la médula de la cultura organizacional.
Se pueden considerar como la base de la Cultura Organizacional, definen el éxito en términos
concretos para los empleados y establecen normas para la organización. Inspiran la razón de ser de
cada organización, los objetivos a perseguir y las metas a lograr. (Ferreira y Disla 2003).
34
Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de la empresa y en la formalización de
la misión y visión de las organizaciones. Estos se generan de la cultura de la organización, por lo
tanto son instaurados por la alta gerencia.
La conformación de dichos valores dentro de las empresas es un fenómeno complejo que depende
de múltiples variables, entre las que se encuentran: (Ferreira y Disla 2003):
� Las creencias y valores de fundador: Toda empresa surge de un impulso fundamental a partir
de una idea y unos principios de acción más o menos implícitos.
� Las creencias y valores de la dirección actual: La dirección de la empresa, en un momento
dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias y
valores de su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y
lo moderno.
� Las creencias y valores de los empleados: Como ya se ha comentado, la mayor fuerza
formadora de creencias y valores en los empleados está constituida por los mecanismos de
recompensa existente.
� La formación y la influencia de consultores: Naturalmente, un mecanismo esencial para
modificar creencias y valores es la formación. El verdadero aprendizaje radica en el
desaprendizaje de creencias y la incorporación de otras nuevas.
� Normativas legales existentes: La legislación laboral, medioambiental, economía, etc. de cada
país, también influye significativamente sobre las creencias y valores de sus empresas.
� Las reglas de juego del mercado: Obviamente, el mercado de libre competencia impone
determinadas reglas del juego que impregna el sistema de creencias y valores de la
empresa.
� La tradición cultural de cada sociedad: Existe una influencia mutua entre los valores sociales y
los valores empresariales.
� Los resultados de la empresa: Es debido destacar que los sistemas de creencias y valores de
la empresa se retroalimentaron en función de sus resultados.
2.6.8 Importancia de los Valores Organizacionales.
Los autores Ferreira y Disla consideran que la importancia de los valores en las empresas radica en
que estos se transforman en un elemento motivador de las acciones y de la conducta humana,
35
define el carácter fundamental y decisivo de la empresa, creando un sentido de identidad del
personal con la Organización. Además, estos especifican lo que es primordial para sus implicados
(empresa), porque identifican los resultados que la mayoría espera, guían las actuaciones y
determinan si la Organización tendrá éxito. Los valores deben ser claros, igualmente compartidos y
aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado
que comparta y fortalezca los intereses de todos los miembros de la Organización. Los valores son
formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en
un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con respecto a las bases
sociales y culturales.
2.6.9 Clima Organizacional.
Es importante tratar este tema, ya que junto a la Cultura Organizacional, juegan un papel
trascendental, sobre todo cuando una empresa requiere hacer cambios importantes en la forma de
gestionar sus proyectos. Hay que recordar que muchas veces estos cambios implican romper con
años tradición de cómo se han venido ejecutando sus tareas.
Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a los términos Cultura y Clima
Organizacional, es por ello que se presenta a continuación primero una definición sobre el término y
segundo se enlistaran una serie de enfoques que permitirán visualizar con mayor claridad las
implicaciones que tienen estos términos en las empresas, Ferreira y Disla (2003).
Primero, el Clima Organizacional se define como un conjunto de propiedades o
características del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los
empleados de una empresa, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.
Segundo, un enfoque estructuralista define el clima organizacional como el conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e influye
en el comportamiento de las personas que la forman. Existe un enfoque subjetivo, que
define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organización. Y por último
el enfoque de síntesis, que se caracteriza por ser el más reciente y visualiza el clima desde
36
el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para éste el clima es el efecto subjetivo
percibido en el sistema y en otros factores importantes como las actividades, creencias,
valores y motivación de las personas que trabajan en una organización determinada.
2.6.10 Teoría del Clima Organizacional de Likert
La teoría de Clima Organizacional de Likert (1967), establece que el comportamiento asumido por
los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada
por la percepción.
Likert (1967) establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se citan:
� Variables causales: Definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a
indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
� Variables intermedias: Este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma
de decisiones. Estas variables revistan gran importancia, ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la organización
� Variables finales: Surgen como resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, y están orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la Organización, tales como productividad, ganancia y pérdida.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en las variables anteriormente
planteadas, Likert diseñó un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización
con el clima ideal. Likert diseñó un cuestionario considerando aspectos como:
(a) Método de mando: Manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados.
(b) Características de las fuerzas motivacionales: Estrategias que se utilizan para motivar a
los empleados y responder a las necesidades.
(c) Características de los procesos de comunicación referidos a los distintos tipos de
comunicación que se encuentran presentes en la empresa y cómo se llevan a cabo.
37
(d) Características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación
supervisor – subordinado para establecer y cumplir los objetivos.
(e) Características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los
insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades.
(f) Características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los
objetivos organizacionales.
(g) Características de los procesos de control, ejecución y distribución del control en los
distintos estratos organizacionales.
(h) Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referido a la planificación y formación
deseada.
2.7 Objetivos de Control para la Información y Tecnologías Relacionadas (COBIT)
COBIT es marco de control de trabajo a lo igual como lo es la Administración de Proyectos con el
PMBOK. En este momento ya se publicó la versión número 5, pero con relación a este trabajo nos
referiremos a la versión 4.1.
Actualmente las empresas invierten sumas importantes de dinero y recursos en tecnología. Es tal la
dependencia, que para el logro de las estrategias y la operación normal del negocio, necesariamente
se confía y se soporta completamente en la tecnología.
COBIT reúne como estándar de trabajo las mejores prácticas aplicadas por los especialistas que han
tenido éxito en proyectos de las empresas importantes. Este marco de trabajo se enfoca en
mantener funcionando de madera adecuada y oportuna lo relacionado con la Tecnología de
Información (TI), ISACA (2010).
Adicionalmente COBIT se enfoca en otros desafíos como es el agregar un valor real y ajustado con
respecto de las inversiones realizadas en tecnología, lo cual implica mantener entre otros aspectos
una identificación clara del portafolio de proyectos, así como el control del tiempo y el presupuesto
asignados para su ejecución. Por lo tanto, el manejo de los costos debe responder a un equilibrio y
a una distribución controlada de los recursos dentro de toda la empresa, ISACA (2010)
38
El reto de manejar lo concerniente a lo complejo de la tecnología para COBIT es permanente.
Mantener la competencia técnica, la infraestructura necesaria actualizada, la adaptación a cambios
rápidos y los nuevos desarrollos tecnológicos, son solo algunos de las inquietudes que se debe tener
presente para evitar así que los costes para la empresa sean excesivos, ISACA (2010).
Otro aspecto que para COBIT tiene mucha importancia y que proporciona valor para las empresas,
es lo relacionado con el alineamiento de la tecnología con los requerimientos estratégicos del
negocio. Esta relación directa tiende a reducir la brecha entre requerimientos pobremente definidos,
la falta de habilidad para fijar prioridades, la complejidad de proyectos y la falta de compromiso de
los patrocinadores, ISACA (2010)
Además, COBIT tiene como desafío cumplir con las regulaciones, ya que hoy las empresas deben
asegurarse que su desempeño se encuentra dentro de un marco con requerimientos legales, de
compromisos contractuales establecidos con los proveedores de servicios y sobre todo con los
clientes.
Un último reto en el cual se procura COBIT, tiene que ver con la seguridad de la información
relacionada con la tecnología. Desafortunadamente, el deseo de mantener disponible la información
por medio de la tecnología, involucra un alto grado de riesgo. Este riesgo se ve incrementado por el
uso de la internet, por los hackers, por los virus y sobre todo por la baja experiencia e información de
los mismo usuarios.
Un aspecto importante que COBIT toma como premisa para obtener los resultados esperados (valor
al negocio) es el manejo de la calidad de la información. COBIT procesa o maneja la información en
dos sentidos. Primero, provee la información requerida para soportar los objetivos y requerimientos
del negocio y segundo COBIT alinea la información focalizándola a los requerimientos del negocio y
organizando los recursos de TI. En la Figura 2.3 se observa gráficamente el proceso y el sentido
que COBIT le da a la información.
39
Figura 2.3 Proceso de la Información para COBIT. Fuente ISACA (2010)
En suma COBIT presenta una serie de beneficios que se citan de la siguiente manera, ISACA
(2010):
� Mantiene información de alta calidad para apoyar las decisiones de negocios
� Alcanzar los objetivos estratégicos y obtener los beneficios de negocio a través del uso
efectivo e innovador de las TI
� Lograr la excelencia operativa a través de una aplicación fiable y eficiente de la tecnología
� Mantiene los riesgos relacionados a TI bajo un nivel aceptable
� Optimizar los servicios el coste de las TI y la tecnología
� Apoyar el cumplimiento de las leyes, reglamentos, acuerdos contractuales y las políticas
2.7.1 Características del marco de control COBIT.
Como se ha indicado, COBIT se focaliza en optimizar la gestión de los proyectos en las empresas,
mediante un marco claramente establecido que logra controlar las actividades de TI. Cinco son los
pilares fundamentales en que COBIT basa su estrategia; ISACA (2010):
1. Mejora el foco del negocio. 2. Asegura la orientación a procesos. 3. Tiene aceptación General en las empresas 4. Ayuda al cumplimiento de la regulaciones 5. Define un lenguaje común.
La mejora del foco del negocio, COBIT lo consigue principalmente mediante el alineamiento de TI
con los objetivos del negocio y con una medición oportuna del desempeño de TI. Al trabajar las
empresas aplicando procesos, se evita que existan mayores distracciones en problemas e incidentes
que tienen una baja afectación en las estrategias del negocio.
40
La aceptación que tienen las empresas de utilizar COBIT, es debido a que es un estándar
globalmente probado, el cual ha sido aplicado a empresas que han obtenido éxito en sus proyectos.
Además es un marco de trabajo que constantemente se actualiza con aportes de profesionales que
se encuentran inmersos en las actividades relacionadas con el tema, ISACA (2010).
Los recientes escándalos corporativos han incrementado la presión para el cumplimiento de los
controles internos en las operaciones de las empresas y sobre todo con lo relacionado con TI, es así
como COBIT se vuelve como una herramienta para el cumplimiento de los requisitos regulatorios.
La aplicación de un marco de trabajo que ayuda en la comunicación general, definiendo términos
claves, proveyendo un glosario técnico y establecido un lenguaje común, no cabe duda que mejora
aún más, la confianza entre todos los colaboradores involucrados en los proyectos.
2.7.2 Dimensión y dominios del marco de control COBIT
COBIT subdivide su espacio de trabajo en tres componentes claves que permite diferenciar y
controlar el flujo de la información de una empresa. Estos componentes describe como las
actividades o los procesos de TI proveen la información necesaria para que el negocio logre sus
objetivos. Es así como se establecen los tres ejes principales de acción denominados los Procesos
para TI, los Procesos de Requerimientos del Negocio y los Procesos de Recursos de TI, ISACA
(2010)
Los procesos son una serie de actividades con puntos control requeridos que tienen como fin el
logro de resultados medibles. En su cuarta edición, COBIT tiene 34 objetivos de alto nivel que
cubren 210 objetivos de control (específicos o detallados) clasificados en cuatro dominios:
Planificación y Organización, Adquisición e Implementación, Entrega y Soporte, y, Supervisión y
Evaluación.
El dominio de Planificación y Organización (PO), sus procesos tienen como objetivo la formulación
de estrategias y tácticas que convienen establecer dentro de la empresa, igualmente el deber de
identificar el modo en que TI puede contribuir de la mejor forma al logro de los objetivos del negocio.
Adicionalmente tiene entre sus actividades planificar, comunicar y gestionar la realización de la
visión estratégica. Y por último, en esta área corresponde la actividad de implementar la estructura
organizacional y tecnológica.
41
Corresponde en este dominio identificar si las estrategias del TI y del la empresa se encuentran
alineadas. Conjuntamente comprobar si la empresa está utilizando los recursos de una manera
óptima, si los empleados de la empresa tienen conocimientos de cuáles son los objetivos de TI, si
los riegos de TI son comprendidos y gestionados y por último verificar si la calidad de los sistemas
se ajusta a las necesidades del negocio, ISACA (2010).
Los procesos relacionados con el dominio de Planeación y Organización son diez, ISACA (2010):
PO1: Definir un Plan estratégico de TI PO2: Definir la arquitectura de información. PO3: Determinar la dirección tecnológica. PO4: Definir los procesos de TI, su organización y sus relaciones. PO5: Gestionar la inversiones de TI. PO6: Comunicar las aspiraciones gerenciales y dirección. PO7: Gestionar recursos humanos de TI. PO 8: Gestionar la calidad. PO9: Analizar y gestionar los riesgos. PO10: Gestionar Proyectos.
El dominio de Adquisición e Implementación (AI), tiene como objetivo identificar, adquirir,
implementar e integrar soluciones de TI, adicionalmente el deber de establecer la modificación y el
mantenimiento de los sistemas existentes.
Lo que se pretende con este grupo de procesos es que los proyectos nuevos que se deseen
implantar estén en condiciones de proveer soluciones que cubran las necesidades del negocio, que
sean terminados a tiempo y dentro de presupuesto estimado, además de, verificar que los sistemas
una vez implementados funcionen correctamente y que los cambios que se le deban hacer, se
hagan sin afectar la operación normal de la empresa.
Los procesos relacionados con el dominio de Adquisición e Implementación son siete, ISACA (2010):
AI1: Identificar soluciones automatizadas. AI2: Adquirir y mantener software de aplicación. AI3: Adquirir y mantener la infraestructura tecnológica. AI4: Facilitar la operación y el uso. AI5: Procurar recurso de TI. AI6: Gestionar Cambios. AI7: Instalar y acreditar soluciones y cambios.
42
Los procesos correspondientes al dominio de Entrega y Soporte (DS), tienen como objetivos la
provisión diaria de los servicios requeridos, gestionar la seguridad, continuidad, datos y estructuras
de operaciones. Además de brindar el soporte de servicios a los usuarios.
Estos procesos se limitan a proveer los servicios de acuerdo con las prioridades de la empresa, ha
comprobar la optimización de los costos de TI y a confirmar si el personal cumple con las
condiciones mínimas para utilizar de forma segura y productiva los sistemas. No se puede dejar de
lado la verificación de la existencia de un nivel adecuado de confidencialidad, integridad y la
disponibilidad del sistema.
Para lograr alcanzar estos objetivos COBIT plantea el siguiente grupo de procesos, ISACA (2010):
DS1: Definir niveles de servicio. DS2: Administrar Servicios prestados por terceros. DS3: Administrar desempeño y capacidad. DS4: Asegurar servicio continuo. DS5: Garantizar la seguridad del sistema. DS6: Identificar y asignar costes DS7: Educar y entrenar a usuarios. DS8: Gestionar la mesa de servicios y los incidentes. DS9: Gestionar las configuraciones. DS10: Gestionar problemas. DS11: Gestionar Datos. DS12: Administrar instalaciones. DS13: Gestionar Operaciones.
El dominio de Monitorización y Evaluación (ME), tiene como objetivos monitorear y evaluar la gestión
de desempeño, el control interno y el cumplimiento de la regulaciones.
Aquí establecen entre otras actividades, las mediciones del desempeño de TI que permitan detectar
problemas antes de que sea demasiado tarde. La gerencia debe garantizar que los controles
internos sean efectivos y eficientes. Los riesgos deben ser medidos y reportados.
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Para el logro de objetivos COBIT presenta el siguiente grupo de procesos, ISACA (2010):
ME1: Monitorizar y evaluar el desempeño de TI. ME2: Monitorizar y evaluar el control interno ME3: Asegurar el cumplimiento de los requerimientos externos ME4: Proveer gobierno de TI.
Dado que un objetivo de esta investigación es la implementación del proceso PO10, el cual se encuentra en el grupo de proceso de Planeación y Organización, se estudiara con más detalle.
2.7.3 Descripción del Proceso PO10 (Gestionar Proyectos)
Este proceso tiene dentro de sus objetivos establecer un marco de trabajo para administrar los
programas y los proyectos. El marco de trabajo garantiza la correcta priorización y la coordinación
de los proyectos. En términos generales incluye un plan maestro, asignación de recursos, definición
de entregables, aprobación de los usuarios y un enfoque de entrega por etapas. También se incluye
el aseguramiento de la calidad, un plan formal de pruebas y una revisión de pruebas post
implementación. Adicionalmente contiene un plan de administración de los riesgos de los
proyectos, ISACA (2010).
Se espera que bajo éste enfoque de administrar los proyectos se reduzca los costos inesperados, la
cancelación anticipada de proyectos, se establezcan mejoras en la comunicación y el
involucramiento del recurso humano en las actividades programadas. Otros aspectos que son de
suma importancia que se espera cumplir con la implementación de este proceso, es la entrega del
valor esperado para la empresa, la calidad de los entregables sean los que fueron propuestos y que
se maximice la contribución de los programas de inversión facilitados por TI.
2.7.4 ¿Cuál es la mejor forma de implementar COBIT?
Como ya se ha mencionado, la aplicación de marcos de trabajo o estándares con las mejores
prácticas, facilita a la administración la aplicación de procedimientos ya reconocidos y aprobados,
logrando de esta forma que la gestión se enfoque exclusivamente en los requerimientos del negocio.
Adicionalmente resulta imprescindible que estos instrumentos sean adaptados e integrarlos con
otros métodos y prácticas que se estén utilizando en la empresa.
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Para asegurar que los cambios propuestos con la utilización de los marcos metodológicos sean
eficientes, se requiere del personal capacitado que cumpla con algunos requisitos, como por
ejemplo, que el personal debe de tener el conocimiento de lo que se va hacer y el porqué es
importante hacerlo. Adicionalmente es preciso que se utilice un lenguaje común, que todos los
involucrados estén comprometidos y enfocados a que se debe estar exclusivamente orientado para
cumplir con las necesidades del negocio.
2.7.5 Implementación del Marco COBIT
La Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF), es el ente responsable de velar
por la estabilidad y por la eficiencia de las entidades financieras nacionales. Con el fin de
estandarizar las actividades de supervisión y control la SUGEF implementó un proceso de
supervisión y fiscalización que tiene a minimizar los niveles de riesgo que se presentan en el área de
gestión de proyectos, sobre todo con lo relacionado a tecnologías de información.
Mediante el acuerdo SUGEF 14-09 “Reglamento sobre las Tecnologías de Información”, ver anexo
No 5, se establece a COBIT como marco de control de trabajo y como base de evaluación para la
gestión de proyectos de la entidades financieras supervisadas.
El GMAV como entidad autorizada del mercado financiero nacional está sujeta a la supervisión de la
SUGEF, por lo tanto, debe ajustar su gestión a lo establecido en el acuerdo SUGEF 14-09.
El marco de control COBIT proporciona una herramienta adicional a la PMO que se desea
implementar, mediante el proceso de administración de proyectos (PO10) facilita el control, permite
la medición del desempeño y ofrece las métricas para medir la capacidad y la mejora continua de los
proyectos.
2.7.6 Matriz para valorar la aplicación de Objetivos de Control del Proceso PO10 en el
GMAV.
Para realizar la evaluación sobre la utilización de los Objetivos de Control de COBIT, para el GMAV,
se utilizará como referencia la plantilla que proporciona la SUGEF con la cual evaluará a las
entidades financieras en el ámbito nacional. Esta matriz contiene algunos de los Objetivos de
45
Control del Proceso PO10; mediante la aplicación de este proceso se espera la obtención de
resultados positivos dentro de una gestión, bajo el concepto de Administración de Proyectos.
En el capítulo cuatro, se encontrará la aplicación de la plantilla, evaluando la condición actual del
grupo GMAV. Para el propósito de esta investigación, se le han realizado cambios en el formato, no
así, en el fondo de los temas evaluados.
2.7.7 Modelo de Madurez de COBIT.
En términos generales un Modelo de Madurez es un conjunto estructurado de actividades que
describen el nivel de conocimiento, de aplicación o de implementación y de desarrollo interno de las
capacidades que tiene una empresa ante ejecución de un proceso.
Las empresas buscan nuevos métodos para evaluar la madurez en la Administración de Proyectos,
con el fin de asegurarse de que posee los procesos más convenientes para desarrollar sus
negocios. Cleland y Ireland (2001).
Un Modelo de Madurez permite planear las actividades requeridas para reducir las brecha existente
entre nivel alcanzado y entre el nivel programado. Adicionalmente permite gestionar de manera
programada el crecimiento y la evolución, en busca de alcanzar las metas deseadas del negocio.
En resumen, la información que entrega el nivel de madurez se enfoca en establecer el que se está
haciendo y el cómo se está haciendo con las actividades relacionadas con los procesos que genera
gran expectativa para la empresa y que están directamente alineadas con las metas del negocio.
El Modelo de Madurez para el control de proceso de TI establecido por COBIT, consiste en
desarrollar un método de puntaje de modo que una empresa pueda calificarse a sí misma, pasando
del nivel 1 donde, no existe la gestión de procesos hasta el nivel 5 donde se refleja una gestión
optimizada mediante la aplicación de Administración de Proyectos. En la Figura 2.4 muestra los
niveles de madurez establecidos por COBIT, ISACA(2010)
Nivel 1 No Gestionado: Se carece totalmente de un proceso. Las técnicas de administración de
proyectos no son utilizadas. La empresa no toma en cuenta los impactos al negocio
asociados con la mala administración.
46
Nivel 2 Gestionado: Existe evidencia que la empresa ha reconocido la necesidad de instaurar el
proceso. No existe un proceso formal – estandarizado, sino que existe un enfoque ad-Hoc
que se aplican de manera individual o caso a caso. La gestión del mismo es
desorganizada. Los roles y la responsabilidades para la administración de proyectos no
están definidas. Los proyectos, cronogramas y puntos clave están definidos pobremente.
Nivel 3 Definido: El proceso se encuentra suficientemente desarrollado y distintas personas
ejecutan más o menos lo mismos los mismos procedimientos. No existe una capacitación
ni un procedimiento establecido de comunicación y las responsabilidades son individuales.
Existe una gran dependencia del conocimiento individual por lo tanto existe una gran
probabilidad de error.
Nivel 4 Administrativo cuantitativamente: El proceso está estandarizado, documentado y
difundido mediante capacitaciones. Sin embargo se deja todavía a la voluntad individual la
aplicación de los procedimientos de los procesos y es poco probable que se detecten
desviaciones en su uso. Los procedimientos no son complicados y pocos sofisticados,
más bien corresponden a la formalización de prácticas existentes.
Nivel 5 Optimizado: El proceso a sido refinado a nivel de las mejores prácticas, basado en los
resultados del mejoramiento continuo y de modelos ya maduros implementados por otras
empresa exitosas. Una PMO integrada es la responsable de administrar los proyectos.
La planeación de programas y proyectos en toda la empresa garantizan que todos los
recursos de TI y del usuario se utilizan de la mejor manera para apoyar las iniciativas
estratégicas.
47
Figura 2.4 Niveles de Madurez establecidos por COBIT. Fuente ISACA (2010)
2.7.8 Relación existente entre PMBOK y COBIT
Para lograr justificar en esta investigación porqué se recomienda la incorporación del Marco de
Trabajo COBIT, se procederá a explicar cómo se logra relacionar PMBOK y COBIT y a qué nivel
llegan a complementarse. Basta con comparar y analizar los objetivos que persiguen al normar,
controlar e implementar las mejores prácticas en ambos casos.
Luego de dar una visión general de uno y otro marco de trabajo, en los apartados anteriores, se hará
un resumen breve describiendo ciertas características y ventajas individuales que ofrecen con su
aplicación, lo cual permite visualizar una relación:
• COBIT. Originalmente lanzado como un proceso de TI y el marco de control de TI que une a
los requerimientos del negocio, COBIT fue inicialmente utilizado por la comunidad de
seguridad en relación con las empresas y los propietarios de los procesos de TI. Con la
incorporación de pautas de manejo en 1998, COBIT se utiliza ahora cada vez más como un
marco para el gobierno de TI, proporcionando herramientas de gestión, tales como métricas
y modelos de madurez para complementar las medidas de control. En 2005, publicó ITGI
COBIT 4.0. ISACA (2010).
48
• PMBOK Guide. Descrito como "la suma de conocimiento dentro de la profesión de gestión
de proyectos", es una American National Standard ANSI / PMI 99-001-2004. Los procesos y
técnicas descritas en PMBOK son aplicables a todos los proyectos. Sin embargo, si bien
son aplicables a los proyectos de TI, no se refieren específicamente a TI técnica, gestión de
TI y temas de gobernabilidad. PMBOK tiene por objeto proporcionar una referencia
fundamental para todos aquellos interesados en la profesión de gestión de proyectos. Lo
importante de este modelo es que nos brinda un esquema de trabajo para gestionar cada
aspecto de un proyecto: desde gestión del alcance hasta gestión de las adquisiciones.
PMBOK (2008).
En resumen, COBIT identifica los procesos de TI que deben existir para garantizar que TI esté
alineada con el negocio y apoya de manera efectiva. COBIT y sus publicaciones apoyan la
identificación de los objetivos de control, técnicas y prácticas comúnmente requeridos para cada
proceso. En definitiva, brinda los controles necesarios para desarrollar las buenas prácticas entorno
a la gestión en la administración de proyectos.
PMBOK identifica el proceso de mejores prácticas para la gestión de proyectos, así como los
conocimientos y técnicas necesarios para estos procesos sean eficaces. PMBOK puede ser
diseñado para ser aplicado a cualquier empresa, incluyendo a proyectos de TI.
2.7.9 Beneficios que aporta la adopción de COBIT
Dentro de los beneficios que aporta la aplicación del Macro de Trabajo de COBIT se pueden
mencionar los siguientes, ISACA (2010):
1. Brinda a los colaboradores de TI una base sólida de conocimientos constituida por la
experiencias prácticas de auditores de TI expertos en todo el mundo
2. Es compatible con muchas tendencias del mercado, principalmente ISO 27000 y COSO
3. Evita a los gerentes de TI y auditores inviertan tiempo en definir Objetivos de Control ya que
han sido establecidos y aprobados mundialmente, acortando los recursos empleado en la
realización de auditorías de TI.
4. Proporciona a los auditores de sistemas de información, directrices aceptadas mundialmente
para la realización de auditorías.
49
5. Brinda referencia para la realización de un análisis comparativo del nivel de control de TI en
la empresa con respecto al nivel de la competencia.
6. Define claramente roles y responsabilidades de TI a nivel estratégico, táctico y operativo.
7. Proporciona al equipo de auditoría o al departamento de TI, guías para auditar los controles
de TI de la empresa.
8. Proporciona un ambiente de control que responde a las necesidades del negocio y apoya las
funciones de la administración y auditoria en función de sus responsabilidades de control.
9. Proporciona herramientas para ayudar a administrar las actividades de TI.
Para la empresa directamente aporta adicionalmente algunos beneficios, tales como, ISACA (2010):
1. Facilita la identificación y selección de los controles mínimos necesarios para mitigar los
riesgos asociados a TI
2. Facilita la autoevaluación de estado de la organización.
3. Permite la medición estratégica de la efectividad la TI por medio de indicadores y del modelo
de madurez.
4. Reduce la brecha de comunicación entre los directores del negocio, el personal y los
auditores, ya que proporciona un lenguaje común de fácil entendimientos para todos.
5. COBIT está orientado a cubrir aspectos administrativos de la TI que tienen alto impacto en el
negocio, con lo que facilita el alineamiento de la TI a los negocio de TI.
6. Ayuda a la administración a tomar decisiones relacionadas con las inversiones.
7. Facilita el balanceo de las inversiones con base en el análisis de valor de la información
protegida, seguridad y confiabilidad.
8. Permite brindar a los usuarios servicios de calidad garantizando su disponibilidad, seguridad y
confiabilidad.
9. COBIT es flexible y adaptable a las condiciones particulares de la organización,
independientemente de su tamaño y requerimientos específicos.
Beneficios que aporta la aplicación de las buenas prácticas que el PMBOK integra, PMBOK (2008): 1. Permite identificar de forma precisa los requisitos que debe satisfacer el producto o servicio de
TI
2. Ayuda a los colaboradores a establecer objetivos claros
50
3. Equilibra las demandas concurrentes de alcance, tiempo y costos durante la realización de los
proyectos.
4. Administra y garantiza la calidad de los productos o servicios generados por el proyecto.
5. Proporciona mecanismo de administración de riesgos para brindar una duda razonable de que
se alcanzarán los objetivos del proyecto.
6. Facilita la planificación de las actividades de responsabilidades e identificando entregables
tangibles.
7. Sirve como guía para identificar e invertir recursos solo a proyectos viables
8. Reduce el tiempo de realización de los productos y de los servicios.
9. Permite dar el seguimiento de las actividades de los proyectos, garantizando que se
desempeñan en conformidad con lo definido durante la planeación.
Para el negocio el PMBOK aporta las siguientes ventajas, PMBOK (2008)
1. Establece mecanismos para responder con eficiencia a las nuevas demandas del negocio.
2. Aumenta la satisfacción del cliente, ya que la empresa sabe y entrega lo que el cliente
necesita.
3. Mejora los flujos de comunicación entre las personas, los clientes o usuarios interesados en
los proyectos.
4. Conduce a la eficiencia en la utilización de los recursos.
5. Adapta e integra especificaciones, planes y enfoque metodológico.
6. Genera ahorros sustantivos al desarrollo de proyectos, con base a las mejores prácticas para
la administración de proyectos.
7. Permite tomar mejores decisiones en materia de inversión.
8. Incrementa el retorna de inversión para la empresa.
Si se estudian detenidamente las ventajas de ambos marcos de trabajo, se puede establecer ciertos
elementos en común, a pesar de encontrarse en diferentes niveles de atención de detalle y en
apariencia de superponerse, ver figura 2.5, pueden ser utilizados completándose uno con otro. En la
Figura 2.5 muestra la forma de cómo se puede relacionar COBIT junto a otros estándares. Se
observa que el principal objetivos de los todos los estándares es el negocio. Además,
específicamente COBIT extiende al PMBOK siempre enfocado al valor del negocio.
51
Por lo tanto, el PMBOK resulta de gran utilidad para administrar los proyectos mediante la aplicación
de procesos y COBIT por su parte controla, evalúa y audita los procesos mediante los Objetivos de
Control.
Figura 2.5 Relación de COBIT con otros estándares Fuente :ISACA (2010)
52
3 MARCO METODOLÓGICO
El GMAV contará con un documento que contiene la justificación técnica para crear una nueva
unidad especializada encargada de gestionar los proyectos. Además se incluirá el marco de trabajo
que abarcará entre otros aspectos la identificación, definición, evaluación, otorgamiento de
prioridades, selección, inicio, administración y control de los proyectos. Para la realización de este
trabajo se utilizara las siguientes fuentes de información.
3.1 Fuentes de información
Las fuentes de información son diversos tipos de documentos que contienen datos útiles para
satisfacer el requerimiento o la demanda de información para llevar a cabo una investigación. Se
distinguen dos tipos de fuentes de información adecuadas, esta depende del nivel de información
que proporciona, es así como se clasifican en fuentes primarias y las fuentes secundarias.
3.1.1 Fuentes Primeras
Se refiere aquellos portadores originales de la información que no han retrasmitido o gravado en
cualquier medio o documento la información de interés. Esta información de fuente primaria la tiene
la población misma. Para extraer los datos de esta fuente se utiliza el método de encuesta, de
entrevista, experimental o por observación (Eyssautier, 2002).
3.1.2 Fuentes Secundaria
Se refiere aquellos portadores de datos e información que han sido previamente retrasmitidos o
gravados en cualquier documento y que utilizan el medio que sea. Esta información se encuentra a
disposición todo investigador que desee utilizarla (Eyssautier, 2002).
El resumen de las fuentes de información que se utilizaran en este proyecto se presenta en la tabla
3.1:
53
Tabla 3.1 Fuentes de Información Utilizadas
Objetivos
Fuentes de información
Primarias
Secundarias
Preparar una Propuesta de Modelo de una Oficina de Aministración de Proyectos para el Grupo Mutual Alajuela La Vivienda para mejorar la gestiòn de Proyectos de la Organizaciòn.
Observaciones que permiten establecer la necesidad de mejora en la Administración de Proyectos
Realizar un diagnóstico de la empresa para analizar la existencia de los factores fundamentales relacionados con la Administración de Proyectos.
Se realizaran entrevistas a colaboradores que tienen actualmente relación con proyectos.
Aplicar un modelo de cálculo que permita conocer el nivel de madurez de la empresa en torno a la Administración de Proyectos.
Elaboración de una encuesta, que será sometida a colaboradores que se relacionan con proyectos
Proponer las acciones específicas para facilitar la instauración y el funcionamiento de la PMO.
Documental: Libros y Tesis de gradación relacionadas el título del proyecto
Definir el tipo, el rol, las funciones y las responsabilidades que la PMO debe asumir dentro de la empresa
Documental: Libros y Tesis de gradación relacionadas el título del proyecto
Incorporar el proceso PO10 de COBIT en la metodología de Administración de Proyectos con el fin de fortalecer el control y la supervisión del portafolio de proyectos relacionados con la Tecnología de Información.
Documental: Libros y Marco Metodológico COBIT.
54
3.2 Métodos de Investigación En este trabajo se aplicará tres métodos de investigación, esto debido a las características que
presentan los objetivos de trabajo.
El método descriptivo - explicativo, el cual permite encontrar las razones o causas que ocasionan
ciertos acontecimientos. Con la descripción de eventos o de un tema de importancia (en este caso
la Metodología de Administración de Proyectos) se busca enumerar las propiedades importantes y
sobre todo las ventajas que ofrece a la empresa gestionar los proyectos mediante la aplicación de
esta metodología. Desde un punto de vista científico, describir es medir. El objetivo primordial de
esta investigación es explicar el por qué la Administración de Proyectos aporta gran valor a la
empresa, por lo tanto, la explicación se orienta en comprobar la hipótesis que se ha planteado para
esta investigación: los proyectos gestionados bajo la metodología de Administración de Proyectos,
tienen una mayor probabilidad de éxito, dentro de un marco de logros de objetivos como lo son el
alcance, el costo, el tiempo y sobre todo cumpliendo de forma alineada con los requerimientos de la
empresa.
El otro método aplicado es el Análisis y síntesis: El Análisis y la síntesis son procesos que permiten
al investigador conocer la realidad. El análisis maneja juicios, es un proceso de conocimiento que se
inicia por la identificación de cada una de las partes que caracterizan una realidad, podrá establecer
la relación causa - efecto entre los elementos que componen el objeto de investigación. La síntesis
considera los objetos como un todo, la interrelación de los elementos que identifican el objeto. El
método que emplea el análisis y la síntesis consiste en separar el objeto de estudio en dos partes y,
una vez comprendida su esencia, construir un todo. Análisis y síntesis son dos procesos que se
complementan en uno.
Por último la estadística es una ciencia formal que estudia la recolección, análisis e interpretación de
datos, ya sea para ayudar en la toma de decisiones o para explicar condiciones regulares o
irregulares de algún fenómeno o estudio aplicado, de ocurrencia en forma aleatoria o condicional.
Sin embargo estadística es más que eso, en otras palabras es el vehículo que permite llevar a cabo
el proceso relacionado con la investigación científica.
55
En la Tabla 3.2 se presenta la relación entre los objetivos y los métodos de investigación que se
utilizaran en este proyecto.
Tabla 3.2 Métodos de Investigación Utilizadas
Objetivos
Métodos de Investigación
Descriptivo-Explicativo
Análisis y síntesis Estadístico
Preparar una Propuesta de Modelo de una Oficina de Aministración de Proyectos para el Grupo Mutual Alajuela La Vivienda para mejorar la Gestión de Proyectos de la Organización.
Se describirá en qué consiste la gestión administrativa utilizando los fundamentos de la Dirección de Proyectos. Se explicará las ventajas que ofrece para la empresa gestionar los proyectos bajo marcos metodológicos (PMBOK y COBIT) que incluye las mejores prácticas y las más utilizadas. Esto con el fin que los proyectos llevados a cabo por la empresa tengan éxito, que aporten el valor deseado tanto en tiempo, costo y alcance
Para el cumplimiento de esto objetivo no se utilizará este método de investigación
Realizar un diagnóstico de la empresa, con base a los Objetivos de Control establecidos por COBIT, para comprobar la existencia de los factores fundamentales relacionados con la Administración de Proyectos.
Se investigará y se analizará la situación actual sobre el manejo de proyectos que lleva a cabo la empresa y de sus técnicas aplicadas. Para lo cual se realizarán entrevistas con los involucrados directos que realizan esta labor. Entre otros aspectos se conocerá y se analizará el grado de conocimiento que tiene los entrevistados de los conceptos relacionados con Administración de Proyectos
Utilizando una plantilla que contiene los Objetivos de Control establecidos por COBIT, se pretende determinar cuál es el nivel de cultura de Administración de Proyectos que presenta en la gestión de los proyectos del GMAV. Por medio de una entrevista se aplicará la encuesta que evaluará los contenidos de plantilla y se establecerán los datos estadísticos para sus respectivos análisis.
56
Objetivos Métodos de Investigación
Aplicar el modelo de cálculo establecido por COBIT que permita conocer el Nivel de Madurez de la empresa en torno a la Administración de Proyectos.
Para llevar a cabo la investigación sobre el Nivel de Madurez con que cuenta la empresa actualmente, con respecto al tema de Administración de Proyectos, se aplicará una encuesta al director de proyectos del GMAV. Se utilizara como herramienta para este propósito el nivel de madurez establecido en el proceso PO10 de COBIT. La información recopilada sobre el estudio del Nivel de Madurez de la empresa se tabulará y se analizara. Se realizará un breve análisis sobre el porcentaje del grado de madurez obtenido por la empresa.
Establecer un plan de acciones específicas para facilitar la instauración y el funcionamiento de la PMO.
Mediante un procedimiento ajustado a las necesidades del GMAV, se trazará un plan el cual se debe cumplir como estrategia para la implementación de PMO.
Definir el tipo, el rol, las funciones y las responsabilidades que la PMO debe asumir dentro de la empresa.
Elaborar pliego de funciones y responsabilidades que le serán asignadas a todos los involucrados que participaran en el proyecto.
Establecer un plan para gestionar los Proyectos en GMAV.
Mediante la redacción de un procedimiento se organizará y definirá cual es el proceso de presentación de los proyectos para que sean presentados, aprobados y ejecutados en GMAV
57
Objetivos Métodos de Investigación
Incorporar el proceso PO10 de COBIT en la metodología de Administración de Proyectos con el fin de fortalecer el control y la supervisión del portafolio de proyectos.
Se describirá en qué consiste el proceso PO10 de COBIT, definiendo el concepto y su aplicación como un marco de trabajo que amplia al PMBOK en cuanto al control y supervisión de los proyectos.
58
Herramientas. La Tabla 3.3 presenta las herramientas que se utilizaran para cada uno de los objetivos específicos:
Tabla 3.3 Herramientas Utilizadas
Objetivos
Herramientas
Preparar una Propuesta de Modelo de una Oficina de Aministración de Proyectos para el Grupo Mutual Alajuela La Vivienda para mejorar la gestiòn de Proyectos de la Organizaciòn.
El marco teórico contendrá las herramientas esenciales para poder llevar a cabo la iniciativa que se propone. Tanto en el fundamento teórico como práctico.
Realizar un diagnóstico de la empresa para analizar la existencia de los factores fundamentales relacionados con la Administración de Proyectos.
Entrevistas directas con funcionarios relacionados actualmente con gestión de proyectos y mediante aplicación de una encuesta que verifica la utilización de temas relacionados con la Administración de Proyectos.
Aplicar un modelo de cálculo que permita conocer el nivel de madurez de la empresa en torno a la Administración de Proyectos
El proceso PO10 de COBIT tiene un modelo que permite evaluar a la empresa y calcular su Nivel de Madurez. Este consiste en comprobar la existencia o no de actividades que se relacionan con proceso de Administrar Proyectos, que satisfacen los requerimientos del negocio. Mediante un cuestionario se consulta al director actual de proyectos del GMAV, la comprobación o no de estos procesos. El valor obtenido cuantifica le brecha existente de cómo se gestiona los proyectos actualmente y como se desea gestionar bajo una cultura de Administración de Proyectos.
Establecer un plan de acciones específicas para facilitar la instauración y el funcionamiento de la PMO.
El marco teórico contiene los elementos necesarios para fundamentar y elaborar un plan de acción para implementar la PMO propuesta, junto a una entrevista con personal relacionados con la gestión de proyectos actualmente.
Definir el tipo, el rol, las funciones y las responsabilidades que la PMO debe asumir dentro de la empresa.
El marco teórico contiene los elementos necesarios para fundamentar y elaborar un documento que contenga las facultades,
59
Objetivos
Herramie ntas las funciones y rol de la PMO propuesta..
Establecer un plan para gestionar los Proyectos en GMAV.
La autora D. Sevilla (2009) propone en su investigación un plan gestionar proyectos que se ajusta de manera conveniente al plan que se sugiere para el GMAV, ya que éste fue elaborado para aplicarse a las entidades financieras.
Incorporar el proceso PO10 de COBIT en la metodología de Administración de Proyectos con el fin de fortalecer el control y la supervisión del portafolio de proyectos.
El marco metodológico COBIT, contiene en el dominio de Planificación y Organización, el Proceso PO10, que específicamente trata lo relacionado con la Administración de Proyectos.
Supuestos y Restricciones. Los Supuestos y Restricciones y su relación con los objetivos del proyecto se ilustran en la Tabla
3.4.
Tabla 3.4 Supuestos y Restricciones
Objetivos Supuestos Restricciones
Preparar una Propuesta de Modelo de una Oficina de Aministración de Proyectos para el Grupo Mutual Alajuela La Vivienda para mejorar la gestiòn de proyectos de la organización.
Se cuenta con los recursos y materiales necesarios tanto de la información requerida como de tiempo para llevar a cabo la investigación
Para esta etapa no se señalan restricciones importantes.
Realizar un diagnóstico de la empresa para analizar la existencia de los factores fundamentales relacionados con la Administración de Proyectos.
Para llevar a cabo el logro de este objetivo se solicitará por medio de una encuesta, el criterio al director que está a cargo de los proyectos actualmente en el GMAV
El hecho de que solo un colaborador sea entrevistado para realizar una valoración implica en cierta forma una limitación a la calidad de información suministrada. Pero es compensada por el papel que desempeña el entrevistado.
Aplicar un modelo de cálculo que permita conocer el nivel de
El modelo que COBIT presenta para realizar este cálculo se basa en las
El evaluar con la percepción de solo un entrevistado
60
Objetivos Supuestos Restricciones madurez de la empresa en torno a la Administración de Proyectos
mejores prácticas de empresa éxitos, lo cual se supone una evaluación objetiva.
genera una importante limitación de la información, pero se subsana con la jerarquía que ostenta el entrevistado
Establecer un plan de acciones específicas para facilitar la instauración y el funcionamiento de la PMO.
Se cuenta con el respaldo y favorecimiento de la administración superior para cumplir con el plan que se proponga.
Actualmente existen una restricción para contratar el recurso humano necesario para cumplir con el cien por ciento de la recomendación en esta área, de ser requerido
Definir el tipo, el rol, las funciones y las responsabilidades que la PMO debe asumir dentro de la empresa.
Al dejar claramente definidos el rol y las funciones que debe cumplir la PMO, se espera que la obtención de resultados de su gestión se alcance en los plazos establecidos.
No contar plenamente con el personal capacitado requerido para cumplir con todas tareas y responsabilidades que se le transfieren.
Establecer un plan para gestionar los Proyectos en GMAV.
El objetivo fundamental de aplicar este plan tiene como fin organizar desde un inicio la gestión de los proyectos, trazando preliminarmente una ruta que se puede modificar con forme se vaya adquiriendo la madurez en la administración.
Para esta etapa no se señalan restricciones importantes
Incorporar el proceso PO10 de COBIT en la metodología de Administración de Proyectos con el fin de fortalecer el control y la supervisión del portafolio de proyectos.
No contar plenamente con el personal capacitado requerido o contar con un nivel de madurez bajo, que impida la implementación.
Entregables. Los entregables y su relación con los objetivos del proyecto se exponen en la Tabla 3.5, a
continuación.
61
Tabla 3.5 Entregables
Objetivos Entreg ables
Preparar una Propuesta de Modelo de una Oficina de Aministración de Proyectos para el Grupo Mutual Alajuela La Vivienda para mejorar la gestiòn de Proyectos de la Organizaciòn.
El entregable principal es un documento escrito que contenga la justificación técnica necesaria, que permita incluir dentro de la estructura organizativa del GMAV una unidad que vele por una gestión adecuada de los proyectos relacionados con los objetivos estrategicos del negocio
Realizar un diagnóstico de la empresa para analizar la existencia de los factores fundamentales relacionados con la Administración de Proyectos.
Mediante una entrevista y la aplicación de un encuesta al Gerente de Proyectos del GMAV, se desea conocer cuál es el Grado de Madurez que presenta la empresa con respecto de la cultura de Administración de Proyectos. El resultado es un valor que estará ligado a un porcentaje que definie el estado actual sobre la gestion de proyectos con respecto a un cumplimento (preguntas constestadas afirmativamente) de un total de preguntas formuladas.
Aplicar un modelo de cálculo que permita conocer el nivel de madurez de la empresa en torno a la Administración de Proyectos
Por medio de la aplicación de una encuesta se establecerá el Nivel Madurez que el GMAV actualmente obtiene. Esté valor permite hacer una comparación entre otras empresas y con el nivel de madurez establecido en el Reglamento por la SUGEF.
Proponer las acciones específicas para facilitar la instauración y el funcionamiento de la PMO.
Establecer un procedimiento de instauración y las directrices gerenciales para el funcionamiento de la PMO, utilizando el marco metodológico del PMBOK.
Definir el tipo, el rol, las funciones y las responsabilidades que la PMO debe asumir dentro de la empresa.
Elaborar un pliego de quehaceres donde se formalice la participación de los autores en el proyecto, su rol, sus funciones la responsabilidad.
Establecer un plan para gestionar los Proyectos en GMAV.
Se elabora un marco de referencia donde se traza la ruta a seguir de los proyectos GMAV.
Incorporar el proceso PO10 de COBIT en la metodología de Administración de Proyectos con el fin de fortalecer el control y la supervisión del portafolio de proyectos relacionados con la Tecnología de Información.
Utilizar los Objetivos de Control y el grado de madurez establecidos por COBIT en el PO10 como herramientas para realizar las valoraciones respectivas en el GMAV.
62
4. DESARROLLO
4.1 Generalidades
El marco teórico de esta investigación ofrece un concepto general sobre los tipos de PMO que
existen. Indiscutiblemente ha quedado claro que se debe de concebir la PMO como un agente de
cambio para la empresa. Por lo tanto, una necesidad importante que se debe de cumplir es que la
información que se maneje y que se provea a alta gerencia, debe tener la particularidad de ser útil
para la toma oportuna de decisiones alrededor de los proyectos, lo cuales deben estar alineados a
los requerimientos de la empresa.
Otro aspecto que se logró establecer en el marco teórico, es lo relacionado a la cultura
Organizacional de la empresa y su importancia de considerarlo como un factor de éxito de los
proyectos. Es de suma importancia tener presente que la Cultura Organizacional del mismo modo
ofrece una luz sobre el tipo de PMO que se desee implementar, ya que al determinar el modelo
organizacional de empresa si es centralizado o descentralizada, orientado a procesos o al personal,
el diseño del PMO responderá a las necesidades de la empresa derivadas del modelo
organizacional y la manera de desarrollar los Proyectos.
Como ya se mencionó a lo largo de esta investigación, una de las características esenciales de los
proyectos es que tiene un “Inicio” y “Final”. En este capítulo corresponde ahora, entre otras
actividades, relacionar esta característica con el establecimiento de la PMO que se propone para el
GMAV.
Se establece el “Inicio” del proyecto con la propuesta de un modelo de PMO para la empresa. Uno
de los supuestos que se estableció para este PFG, fue el hecho de contar con el debido respaldo de
la administración superior, para hacer dicha investigación, de ahí que se consideró como el visto
bueno de aprobación y se procedió a dar inicio. El “Final” se alcanzará cuando a la PMO se le
considera como constituida, que esté incluida en la estructura formal de la organización y en
funcionamiento como parte normal del proceso de las operaciones del negocio. Como se puede
notar, hasta acá se ha generado un esfuerzo temporal, con lo realizado en esta investigación, que
63
luego tendrá la ejecución y el control de los proyectos respectivos, por parte del director de
proyectos.
La propuesta de implementar una PMO para el GMAV tiene como propósito, entre otros, que todos
los proyectos emprendidos por la empresa estén alineados con los objetivos estratégicos de la
organización, ver Figura 4.1 y que la PMO sea el medio principal donde se concentren los esfuerzos
para el logra de esta meta,
Figura 4.1 ALINEAMIENTO ESTRATEGICO DE LOS PROYECTOS
Fuente: Propia
Este alineamiento estratégico, como ya se mencionó, ofrece las siguientes ventajas que se resumen
a continuación:
� Asegurar que todas la inversiones impacten directa o directamente a los objetivos de la
organización
� Los presupuestos presentan una clara justificación.
� Se garantiza que el uso de los recursos son utilizados de una forma eficiente.
� Permite el manejo de algunas interrelaciones entre proyectos del mismo portafolio, para una
mejor planificación.
� Provee información de vital importancia para la toma de decisiones gerenciales y
estratégicas.
� Permite estandarizar y realizar una mejora continua de los procesos aplicados.
4.2 Pasos para la Implementación de la PMO en el GMAV.
Aunque no existe un estándar para instaurar una PMO en una empresa, cada empresa puede
formular un procedimiento y ajustarlo a sus requerimientos. Necesariamente va depender entre
64
otros factores de la etapa de madurez de la empresa, del tipo de estructura organizativa si esta es
funcional, matricial y la orientada a proyectos, entre otros aspectos.
Tomando en consideración lo desarrollado en el marco teórico y luego de realizar un análisis de
entrevistas efectuadas a un grupo de funcionarios que tiene relación con el manejo actual de
proyectos, sobre la situación actual del GMAV, estos son los pasos que se recomiendan para
proceder a instaurar formalmente la PMO:
1. Formalizar la PMO dentro de la estructura Organizativa de empresa (Organigrama)
2. Asignar al experto técnico la responsabilidad y administración de la PMO.
3. Establecer la visión, la estrategia, el rol y las responsabilidades de la PMO
4. Instaurar las relaciones de dependencia
5. Implementar la metodología estandarizada aplicando como guía del PMBOK y
complementándola con COBIT.
6. Implementar el portafolio de Proyectos.
Antes de entrar en detalle sobre desarrollo de cada uno de los pasos de la propuesta de
implementación es conveniente hacer una evaluación de la situación actual de GMAV con respecto
de la Cultura de Administración de Proyectos.
4.3 Diagnóstico del estado actual de la empresa con relación a la Cultura de Administración
de Proyectos.
Luego de haber realizado una entrevista con el Director actual de Proyectos de GMAV, se logró
identificar en términos generales como se han realizados ciertos avances de estandarización de
varios de los procesos muy relacionados con la ejecución de proyectos, pero no se ha logrado
establecer que los mismos se apliquen de forma uniforme y que sean tratados de manera repetitiva.
Actualmente llama la atención el bajo interés que se le da a la identificación de las actividades
importantes, que forman parte de los procesos iniciales de todo proyecto (como lo es el procesos de
planeación), lo que puede causar retrasos y costos adicionales en el proceso de implementación, o
bien, la interrupción anticipada del mismo. Se determinó además, que no se tiene documentación
relacionada con el manejo de programas y portafolios de proyectos Al no estar los proyectos
65
agrupados en un único portafolio, es probable que se esté dando duplicidad en el desarrollo de
proyectos, o bien, proyectos que caminan por vías diferentes a los trazados en el plan estratégico, o
incluso, pueden estar alineados, pero compiten en recursos entre sí, y posiblemente no se esté
atendiendo el proyecto más importante para la empresa.
4.4 La Cultura de Administración de Proyectos en el GMAV.
Con el objetivo de desarrollar las actividades propias para consolidar la gestión de Administración de
Proyectos para el GMAV, se hace indispensable medir el grado de aplicación de los recursos que
destinan en esta área, para así obtener desde el inicio un escenario actualizado, claro y objetivo de
la empresa. Los Objetivos de Control establecidos por COBIT permiten hacer esta valoración, ya
que si se logra verificar su nivel aplicación en la empresa, se puede asociar a un grado de madurez
con respecto al manejo de la cultura de Administración de Proyectos. Es importante recordar que
los objetivos de control fueron desarrollados mediante las mejores prácticas aplicadas por empresas
exitosas y basadas en estándares internacionales con visiones de expertos, de ahí que la evaluación
que se pueda hacer utilizando este instrumento se puede considerar de gran valor para la empresa.
Adicionalmente antes de efectuar una recomendación sobre el tipo de PMO que se propone
instaurar, se hace necesario realizar la evaluación del nivel madurez que actualmente tiene el
GMAV, en cuanto a la gestión de proyectos. Es imprescindible determinar primero, si se poseen las
herramientas y los procesos apropiados para alcanzar los objetivos deseados. En términos
generales hay que preguntarse cuál es el nivel de desarrollo que posee la empresa, con respecto de
la Gestión de Proyectos, con el fin de conocer las capacidades (recursos), para apegarse a procesos
comunes y repetibles. Segundo, es importante establecer el lugar que ocupa la empresa en
comparación con otras empresas, además se requiere conocer cuáles son actividades de mejora
que se deben de impulsar para mantener la empresa actualizada y en cumplimiento con las
regulaciones establecidas por la SUGEF.
El marco de control COBIT atiende de madera particular estos requerimientos. El Modelo de
Madurez establecido en el proceso PO10 es el que se ajusta más para evaluar la administración de
los procesos relacionados con los proyectos.
66
Con el fin de evaluar el grado de madurez, en cuanto a la cultura de la Administración de Proyectos,
de las entidades financieras, la SUGEF basa su revisión actualmente creando una matriz utilizando
de los Objetivos de Control del proceso PO10 y con base en el Modelo de Madurez establecido en
este proceso.
Para evaluar y analizar el Grado de Madurez del GMAV, se aplicara la misma matriz utilizada por la
SUGEF. Esta matriz contiene los 14 procesos que conforman los objetivos de control establecidos
por COBIT. La evaluación no valora al detalle los procesos, sino que contiene los elementos más
generales que permitan tener una visión preliminar o general del Grado de Madurez del GMAV.
La Tabla 4.1 muestra esta matriz o plantilla, está conformada por los 14 Objetivos de Control. Cada
objetivo de control contiene requerimientos o actividades indispensables que se debe de cumplir en
un entorno relacionado a la cultura de la Administración de Proyectos. Mediante una entrevista al
Director de Proyectos del GMAV, se le consultó sobre el cumplimiento de las actividades o
requerimientos en cada objetivo de control propuesto. Además de la consulta, se procedió a verificar
el cumplimento real de las actividades mediante una revisión de la documentación que se genera a
raíz de los cambios propuestos, la cual evidencia el manejo del proceso. Cuando la respuesta fue un
SI: significa que la entidad cumple con lo requerido para el Objetivo de Control evaluado. Y el NO:
implica la no existencia de la disposición requerida o su no cumplimiento. En N/A significa no aplica.
Con el número 1 se establece la respuesta del entrevistado.
67
Tabla 4.1 Valoración de Objetivos de Control de COBIT
Fuente: Propia
PO10.1 SI No NA
1
1
1
1
1
0% 5
PO10.2 SI No NA
1
1
1
1
75% 3 1
PO10.3 SI No NA
1
1
Se establece un enfoque de administración de proyectos
acorde con el tamaño, la complejidad y los requisitos
regulatorios de cada proyecto.
La estructura de administración de proyectos incluye las
funciones, responsabilidades y rendición de cuentas del
patrocinador del programa, los patrocinadores del proyecto,
comité de dirección, oficina de proyectos y gerente del
proyecto, así como los mecanismos mediante los cuales
pueden cumplir con esas responsabilidades (tales como
reportes y revisiones por etapa).
Enfoque de Administración de Proyectos
Se asegura que los proyectos apoyen los objetivos del
programa.
Se coordina las actividades e interdependencias de
múltiples proyectos.
Se administra la contribución de todos los proyectos dentro
del programa hasta obtener los resultados esperados.
Marco de Trabajo para la Administración de Proyectos
Se establece y mantiene un marco de trabajo para la
administración de proyectos que define el alcance y los
límites de la administración de proyectos, así como las
metodologías que han sido adoptadas y aplicadas a cada
proyecto emprendido.
Las metodologías cubren, como mínimo, el inicio, la
planeación, la ejecución, el control y cierre de las etapas de
los proyectos, los puntos de control y las aprobaciones.
El marco de trabajo y las metodologías de soporte han sido
integradas con:
1. La administración del portafolio empresarial.
2. Los procesos de administración de programas.
Se resuelven los requerimientos y conflictos de recursos.
CALIFICACIÓN DE GESTION EN AP
Proceso PO10 Administración de Proyectos Evaluación
Marco de Trabajo para la Administración de
Programas
Se mantiene el programa de proyectos relacionado con el
portafolio de los programas de inversión de TI vigente, para
identificar, definir, evaluar, priorizar, seleccionar, inicializar,
administrar y controlar proyectos.
68
1
33,33% 2 1
PO10.4 SI No NA
1
0% 1
PO10.5 SI No NA
1
1
100% 2
PO10.6 SI No NA
1
1
1
1
0% 4
PO10.7 SI No NA
1
Se asegura que el inicio de las etapas importantes del
proyecto se apruebe formalmente y se comunica a todos los
interesados.
La aprobación de la fase inicial se basa en las decisiones del
gobierno de programa.
La aprobación de las fases subsiguientes se basa en la
revisión y aceptación de los entregables de la fase previa,
así como la aprobación de un caso de negocio actualizado en
la próxima revisión importante del programa.
En el caso de fases traslapadas, se establece un punto de
aprobación por parte de los patrocinadores del programa y
del proyecto, para autorizar el avance del proyecto.
Plan Integrado del Proyecto
Se establece formalmente un plan de proyecto integrado y
aprobado (que abarque las empresas y los recursos de los
sistemas de información) para orientar la ejecución y el
control del proyecto durante todo el ciclo de vida de éste.
Inicio de las Fases del Proyecto
Se asegura que todos los proyectos de TI cuenten con
patrocinadores con la suficiente autoridad para la propia
ejecución del proyecto dentro del programa estratégico
global.
Compromiso con los interesados (Stakeholders)
Se obtiene el compromiso y la participación de los
interesados afectados en la definición y ejecución del
proyecto dentro del contexto del programa global de
inversión en TI.
Enunciado del Alcance del Proyecto.
Se define y documenta la naturaleza y el alcance del
proyecto para confirmar y desarrollar, entre las partes
interesadas, un entendimiento común del alcance del
proyecto y cómo se relaciona con otros proyectos dentro del
programa global de inversión en TI.
Se aprueba de manera formal por parte de los
patrocinadores del programa y del proyecto la definición de
la naturaleza y el alcance del proyecto antes de que éste
inicie.
69
1
1
33,33% 1 2
PO10.8 SI No NA
1
1
1
1
1
1
33,33% 2 4
PO10.9 SI No NA
1
1
0% 2
PO10.10 SI No NA
1
1
0% 2
Se prepara un plan de gestión de calidad que describe el
sistema de calidad del proyecto y cómo será implementado.
El plan es revisado y acordado de manera formal por todas
las partes interesadas y es incorporado en el plan integrado
del proyecto.
Plan de Calidad del Proyecto
Las responsabilidades.
Las relaciones.
Las autoridades.
Los criterios de desempeño.
Se especifican la base de selección y asignación del personal
competente y/o contratistas para el proyecto
La adquisición de productos y servicios requeridos para cada
proyecto se planifica y administra para lograr los objetivos
del proyecto mediante las prácticas de contratación de la
organización
Administración del Riesgo del Proyecto
Se elimina o minimiza los riesgos específicos asociados con
proyectos individuales a través de un proceso sistemático
de planificación, identificación, análisis, respuesta,
seguimiento y control de las áreas o eventos que tienen el
potencial de causar cambios no deseados.
Se establecen y registran de forma centralizada los riesgos
detectados por el proceso de administración de proyectos y
el producto entregable del proyecto.
Se defines para los miembros del equipo de proyecto:
Se entienden y documentan las actividades e
interdependencias de múltiples proyectos dentro de un
mismo programa.
El plan del proyecto, y sus modificaciones, debe ser
aprobado de acuerdo con el programa y marco de gobierno
del proyecto.
Recursos del Proyecto
70
PO10.11 SI No NA
1
100% 1
PO10.12 SI No NA
1
1
0% 2
PO10.13 SI No NA
1
1
1
1
1
20% 1 4
PO10.14 SI No NA
1
1
1
0% 3
Se requiere que al final de cada proyecto, los interesados
del proyecto determinen si el proyecto dio los resultados y
beneficios previstos.
Se identifica y comunica las actividades necesarias
pendientes para alcanzar los resultados y beneficios
previstos para el proyecto y el programa.
Se identifican y documentan las lecciones aprendidas a ser
usadas en futuros proyectos y programas.
Se identifica cualquier desviación con respecto al plan.
Se evalúa el impacto de las desviaciones sobre el proyecto y
sobre el programa global.
Se comunican los resultados a los principales interesados.
Se recomiendan, implementan y monitorean medidas
correctivas, según sea requerido, de acuerdo con el
programa y el marco de gobierno del proyecto.
Cierre del Proyecto
Se mide el rendimiento del proyecto contra los criterios
claves del proyecto (ej. alcance, cronograma, calidad, costos
y riesgos).
Control de cambios de los Proyectos
Se establece un sistema de control de cambios para cada
proyecto, de modo que todos los cambios de la línea base
del proyecto (por ejemplo, el costo, calendario, alcance y
calidad) estén debidamente revisados, aprobados e
incorporados en el plan integrado del proyecto y en línea
con el programa y el marco de gobierno de proyectos.
Planeación del proyecto y métodos de
aseguramiento
Se identifican las tareas de aseguramiento requeridas para
apoyar la acreditación de sistemas nuevos o modificados
durante la planeación del proyecto e incluido en el plan
integrado de éste.
Se proporciona a las tareas las garantías de que los controles
internos reúnen las características de seguridad de los
requerimientos definidos.
Medición del Desempeño, Reporte y Monitoreo del
Proyecto
71
4.4.1 Análisis de resultados de la Cultura de Administración de Proyectos.
La Tabla 4.2 resume la evaluación de los procesos que están relacionados con cultura de
Administración de Proyecto en el GMAV. Para los 14 procesos (Objetivos de Control) considerados
por COBIT se establecieron 43 actividades que se deben de cumplir. Del 100% de las actividades
consultas mediante 43 preguntas, un 28% de ellas fueron respondidas como cumplidas, es decir, 12
respuesta afirmativas y 31 negativas. Se puede establecer que actualmente el GMAV presenta una
brecha de un 72% del cumplimiento de los procesos relacionados con la Administración de
Proyectos.
Además, se logró establecer que algunos procesos obtienen un porcentaje del 0%, estos son: Los
Marcos de Trabajo para Administración de Programas, Compromiso con los interesados
(Stakeholders), el Inicio de la Fases del Proyecto, Administración del Riesgo del Proyecto, Plan de
calidad del Proyecto, Planeación del Proyecto y Métodos de Aseguramiento y el proceso relacionado
con el Cierre del Proyecto.
Objetivos de Control
Cantidad
de
Preguntas
SI NO N/A
% de
Cumpliento
Individual
Marco de trabajo para la
Administración de ProgramasPO10.1 5 5 0
Marco de trabajo para la
Administración de ProyectosPO10.2 4 3 1 75
Enfoque de Administración de
ProyectosPO10.3 3 2 1 66,67
Compromiso con los Interesados PO10.4 1 1 0
Declaración de Alcance de
ProyectosPO10.5 2 2 100
Inicio de la fase de Proyecto PO10.6 4 4 0
Plan Integrado del Proyecto PO10.7 3 1 2 33,3
Recursos del Proyecto PO10.8 6 2 4 33,3
Administración del Riesgo del
ProyectoPO10.9 2 2 0
Plan de calidad del Proyecto PO10.10 2 2 0
Control de Cambios del Proyecto PO10.11 1 1 100
Planeación del Proyecto Y
Métdodos del ProyectoPO10.12 2 2 0
Medisión del Desempeño,
Reporte Y Monitoreo del ProyectoPO10.13 5 1 4 20
Cierre del Poyecto PO10.14 3 3 0
43 12 31
Repuesta
Tabla 4.2 Resumen de evaluación de Objetivos de Control COBIT
Fuente: Propia
72
4.4.2 Debilidades y oportunidades con relación a la Cultura de Administración de
Proyectos
Es importante destacar que la brecha obtenida de la evaluación de la Tabla 4.1, que representa un
72% de incumplimiento de actividades relacionadas con la cultura de Administración de Proyectos,
se pueden considerar como debilidades en la Gestión de los Proyectos que actualmente el GMAV
enfrenta, pero a su vez, estas debilidades se transforman en oportunidades de mejoras claramente
definidas. Aquellas actividades que fueron respondidas negativamente son tareas que la PMO
debería asumir y de resolver en un mediano plazo.
4.5 Valoración y análisis de los resultados sobre el Nivel de Madurez de la empresa.
Con el fin de evaluar el nivel de madurez del GMAV, se utilizó como herramienta el modelo de
madurez propuesto por COBIT del proceso PO10, implementado en la Tabla 4.3. Se generó una
matriz o plantilla donde cada nivel está compuesto de una serie de requisitos que se deben de
cumplir. Seguidamente la plantilla fue consultada con el gerente actual de proyectos del GMAV, la
cual respondió con base en la experiencia y el conocimiento adquirido de la empresa.
73
Tabla 4.3 Nivel de Madurez, Fuente: Propia
Nivel 0 SI No NA
x
100%
Nivel 1 SI No NA
x
x
x
x
x
x
x
x
x
100% 1
MODELO DE MADUREZ DE COBIT
Evaluacion
NO EXISTE
PO10 Administrar Proyectos.
Las técnicas de AP no se utiliza, no se toma en cuenta
los impactos al negocio asociados con la AP y con
fallas de desarrollo en el proyecto
INICIAL/ Ad Hoc
Se comparan los gastos con lo presupuestado para el
Proyecto
Los Administradores de TI debe seguir
obligatoriamente las tecnicas de AP
Existe un compromiso de parte de la gerencia pa la AP
Para decisiones críticas de AP se toma en cuenta el
usuario administrador y al cliente
Para definir los proyectos de TI se Involucra al usuario
y al cliente
Dentro de TI existe una organización clara para la
Administración de Proyectos
Los roles y responsabilidades para la Administración
de Proyectos se encuentra definidos
Tantro los proyectos como sus calendarios o puntos
clave se encuentra bien definidos
Se da siguiemiento al Cronograma del Proyecto
continua
74
NIVEL 2 SI No NA
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
1
NIVEL 3 SI No NA
1
1
1
1
1
1
1
1
63% 0,63
La definición y actualización del presupuesto
La definicíon y actualización de medidas de
desempeño
Está disponible para todo el personal
Forma parte de un plan organizacional de capacitación
Los procedimientos de aseguramiento de la calidad
definidos son aplicados por todos los gerentes de TI
PROCESO DEFINIDO
REPETIBLE PERO INTITUIVO
La administración superior ha evidenciado Interes por
la AP
La organización ha desarrollado y utiliza técnicas y
métdodos para la AP
Los proyectos de TI definen formalmente los
objetivos del negocio y los técnicos
Se han desarrollados las guias para la AP
Las guías que se han definido se utilizan para todos los
proyectos
El proceso de administración de proyectos de TI y la
metodología se encuentran definidos y comunicados
La definición y actualización de los puntos clave
El proceso de AP es de conocimiento de todos los
involucrados
Los proyectos de TI son monitoreados mediante:
Las partes interesadas tienen una participación activa
en la AP de TI
Los proyectos se administran como portafolios de
proyectos
Se ha establecido dentro deTI una oficina de AP con
roles responsabilidades bien definidadas
Existe entrenamiento en AP
Las actividades definidas para la etapa de
implementación post sistema son aplicadas por todos
las gerentes de TI
Tanto la administración superior com la de TI estan
comprometidos e involucrados en la AP de TI
75
NIVEL 4 SI No NA
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
80%
Nivel 5 SI No NA
1
1
1
1
1
1
1
1
10%
El personal de la oficina de proyectos planea y realiza
capacitaciones en AP para la función de TI
Integrada dentro de la Cultura Organizacional
Las mejoras al proceso de AP se formalizan y se
comunican
La planeación organizacional de programas y de
proyectos asegura que los recursos y los usuarios de TI
son utilizados de la mejor manera, asegurando el
apoyo de las iniciativas estrategicas.
El valor y el riesgo son medidos y administrados antes,
durante y finalizado el proyecto
La gerencia de TI requiere de manera formal y
estandarizada de métricas de proyectos y lecciones
aprendidas al finalizar los proyectos
ADMINISTRADO Y MEDIBLE
Los proyectos apoyan las metas organizacionales, más
que las especificas de TI
La PMO es responable tanto de los programas como
de los proyectos, desde su inicio hasta la post
implementación
Se ha implementado una iniciativa para identificar he
institucionalizar las mejores prácticas en AP
TI ha desarrollado e implementado una estrategia de
TI para la contratación de recursos para proyectos
tanto de desarrollo como operaciones
La AP es medida y evaluada a nivel organizacional y no
unicamente a nivel de TI
Reforzada
Se cuenta con una metodología para el ciclo del vida
del proyecto y del programa que está:
Probada
Implementada
Optimizado
Los mienbros del equipo de proyectos son capacitados
en dichas mejoras
La gerencia de TI ha implementado una estructura
para la organización de proyectos, con roles,
responsabilidades y criterios de desempeño
documentados
Se han establecidos criterios de evaluación del éxito
para cada punto clave
Se cuenta con un fuerte apoyo a los proyectos, tanto
de la administración superior como de la partes
interesadas
76
La Tabla 4.4 muestra en resumen la cantidad de preguntas contestadas afirmativamente durante
entrevista realizada al gerente actual de proyectos del GMAV.
Nivel de Madurez
Cantidad de Preguntas
Respuestas SI
% de Cumplimiento
1 9 9 100%
2 11 11 100%
3 8 5 63%
4 10 8 80%
5 8 1 10%
Tabla 4.4 Tabla de resumen, Fuente: Propia
Ahora bien, con ayuda de la Tabla 4.5 se puede asignar el Nivel de Madurez del GMAV. La manera
de establecer el Nivel de Madurez utilizando esta Tabla es cumpliendo las siguientes condiciones: se
debe empezar a valorar las actividades de cumplimiento a partir del nivel 1 de la Tabla 4.3. Es
necesario cumplir con todos los requerimientos establecidos en dicho rango para lograr ascender al
nivel superior y obtener un 1 como calificación. Es decir, cuando se obtenga un 1 de cumplimiento
se le debe sumar lo obtenido en el siguiente nivel, si el nivel está incompleto el resultado sería la
suma de ambos resultados y en el caso de haber obtenido otro nivel completo se sumarian ambos y
se le agregaría el resultado incompleto obtenido en el siguiente nivel superior.
Rango Nivel Descripción
0 a 0,99 0 No existe
1 a 1,99 1 Inicial
2 a 2,99 2 Repetible
3 a 3,99 4 Definido
4 a 4,99 5 Administrado
Igual a 5 5 Optimizado
Tabla 4.5 Rangos para Nivel de Madurez Fuente: ISACA (2010)
77
Siguiendo las condiciones antes planteadas para calcular el nivel de madurez que muestra el GMAV,
se obtuvo que la empresa se sitúa en un Grado de Madurez de 2.63, que corresponde a un nivel 2.
Adicionalmente se desprende de la anterior evaluación que el nivel 3 tiene un avance del 63% de los
actividades evaluadas, lo cual implica, que tiene un avance importante, ya que a falta de 37% para
obtener un total del 100%, se considera que el GMAV puede a corto plazo alcanzar el cumplimiento
de todas las actividades evaluadas para tal propósito.
Se muestra también que el nivel 4 tiene un cumplimiento de una 80% de las actividades evaluadas,
sin duda alguna, alcanzar el 100% es una meta que puede ser alcanzada a mediano plazo.
4.5.1 Debilidades y oportunidades sobre el Nivel de Madurez
La SUGEF establecerá como requisito de cumplimiento que las entidades supervisadas cumplan con
un Nivel de Madurez 3. Así que actualmente, el GMAV muestra una brecha de 0,37. Esta brecha de
cumplimiento se puede establecer con oportunidades de mejora y sobre todos se transforma en
unas de las tareas que la PMO puede establecer con prioridad de cumplimiento.
La actividades que faltan por cumplir para lograr un Nivel de Madurez de 3, como se muestra en la
plantillas de Tabla 4.3, son los procedimientos de Aseguramiento de la Calidad y la Definición de las
Actividades para la Etapa de Implementación Post Sistema, estas son funciones que pueden ser
atendidas precisamente con la creación de la PMO, lo cual se lograrían alcanzar en un corto plazo,
ubicando al GMAV en un nivel 3 de madurez.
4.6 Estrategia de propuesta de implementación de una PMO.
Formar y constituir una Oficina de Proyectos, es un "proyecto". Particularmente se debe ver como
un proyecto de cambio cultural, donde los colaboradores de la empresa se transforman en una
variable importante a la hora de medir el éxito de este proyecto. Normalmente los colaboradores de
las empresas se resisten a las Oficinas de Proyecto, no desean el cambio, no visualizan a corto
plazo las ventajas ofrecidas. En razón a lo anterior es necesario establecer una estrategia para
planificar y ejecutar el proyecto de implantación de Oficina de Proyecto para el GMAV para que este
proyecto llegue a materializarse de la mejor manera.
78
Para tal fin, el marco teórico de esta investigación nos permitió establecer las grandes ventajas que
ofrece a las empresas la implementación de los marcos de trabajo, instituidos para ejecutar los
proyectos en una forma más controlada y dirigida, para obtener los resultados deseados por medio
de una PMO. Sin duda alguna, esta es una nueva razón para vender la idea de la necesidad de
implementación de la PMO a la administración superior.
Efectuada la evaluación sobre la cultura de administración de proyectos y al conocer el nivel de
madurez que se obtuvo, a la luz de estos dos elementos, resulta procedente establecer la estrategia
de implementación de la PMO, mediante las siguientes actividades.
4.6.1 Establecer la justificación y la necesidades de la PMO
La evaluación sobre la cultura de Administración de Proyectos y sobre todo el Nivel de Madurez del
GMAV, proyectó datos que reflejan la existencia de una brecha importante que se debe reducir a
mediano plazo. No solo en virtud al cumplimiento marco regulatorio establecido por la SUGEF, si no
a la mejora en su eficiencia administrativa.
En términos generales, las debilidades que se reflejaron en la evaluación con respecto a la Cultura
de Administración de Proyectos se pueden resumir con los siguientes enunciados:
� Una cultura de Administración de Proyectos débil, que no brinda el soporte requerido por parte
de la gerencia de proyectos.
� No existe los marcos de trabajo necesarios para administrar un programa de proyectos
� No existe el manejo de relaciones con el grupo de interesados (Stakeholders), con el fin de
obtener mayor compromiso y participación en los proyectos
� No existe un manejo centralizado del riesgo de los proyectos
� No se encuentra instaurado un control del aseguramiento de la calidad para los proyectos.
� Las actividades de las etapas de post implementación y el cierre de proyectos no se
documentan, ni se identifican las lecciones aprendidas con el propósito de ser aplicadas a
futuros proyectos.
Al encontrar y puntualizar éstas debilidades en cuanto a la gestión administrativa de proyectos, estas
deben ser el motivo y la justificación adicionales, para que la administración superior de la empresa
79
muestre un interés ineludible, para llevar a cabo los cambios necesarios que le permitan no solo
resolver estas deficiencias, sino para cumplir con la normativa establecida por la SUGEF.
4.6.2 Enunciar la misión, visión y alcance
Dado los resultados de la evaluación del entorno organizacional de GMAV anteriormente analizadas,
se propone que la misión de la PMO esté expresada en términos de reducir la brecha en cuanto a la
Cultura de Administración de los Proyectos. Es así como el enunciado de la misión se establece de
siguiente forma:
“Ser una oficina de soporte administrativo, consultoría, asesoría y capacitación, en área de
administración de proyectos que supervisará la gestión estratégica de los proyectos
promoviendo el uso de los marcos de trabajo como el PMBOK y COBIT”
De igual forma se considera que la misión tiene que enfocarse en reducir el margen que existe hoy
en la forma que se gestiona los proyectos en GMAV, de cara al cumplimiento de la normativa
establecida por SUGF y a la mejora continua que desea por parte de la administración superior. La
misión se establece de la siguiente forma:
“Ser una oficina que contribuya a reducir brecha de la cultura de Administración de
Proyectos y mejorar el nivel de madurez que actualmente mantiene el GMAV”
El siguiente enunciado establece el alcance propuesto para la PMO, con la cual se define con un
enfoque que se desea alcanzar y a su vez con fin de orientar los esfuerzos a un mediano plazo:
“La PMO debe constituirse en una oficina que planea, define y genera los estándares de
proceso, relacionados con la gestión del proyecto estratégicos del GMAV, con el fin de
alcanzar las metas requeridas de una forma efectiva, eficiente, dentro del plazo y el
presupuesto establecido. Promoviendo el mejoramiento continuo, aplicando como
herramienta los marcos de control brindados por PMBOK y COBIT”
80
4.6.3 Funciones de la PMO
Como se logró establecer en el marco teórico, las funciones que debe cumplir una PMO va a
depender entre otras razones: al Nivel de Madurez organizacional en torno a los proyectos, a los
programas y al manejo de portafolios de proyectos, así como a la importancia que la empresa le dé
al manejo efectivo de proyectos y a la necesidad de que sean exitosos. Adicionalmente, una PMO
debe estar alineada a las directrices estratégicas, ver la Figura 4.2, a la cultura y a la estructura
organizacional de le empresa.
Figura 4.2 ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA PMO Fuente: Propia
Ahora bien, con base a la evaluación realizada, se propone para GMAV una PMO tipo “Torre de
Control”, la cual fue definida en la página 32 de este documento. En términos generales, se pueden
resumir algunas de sus funciones, siempre ligadas a la estrategia del negocio, tales como:
� Emitir directrices y estandarizar políticas
� Establecer metodologías
� Gestionar el riesgos
� Implementar los planes de calidad
� Definir roles y responsabilidades.
ESTRATEGIA
DEL NEGOCIO
| P M O
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Proyecto D
EJECUTAR
CONTROL
MEDICIÓN
81
� Gestionar un plan de comunicación
� Documentar las lesiones aprendidas
� Implementar planes de capacitación
4.6.3.1 Funciones a corto plazo
Indudablemente, se considera que la tarea más representativa, la cual debe obtener resultados
inmediatos, es vender la idea de la necesidad de una PMO y lograr que esta se establezca dentro de
la estructura organizacional de la empresa. El Gerente de Proyectos debe de justificar en primera
instancia ante los niveles que tiene el poder de decisión y luego a los mandos medios sobre la
necesidad de implementar la Cultura de Administración de Proyectos. La evaluación realizada sobre
la cultura organizacional del GMAV, ofrece los elementos necesarios que lo justifican.
Conjuntamente con la formalización de implementar la PMO, se deberá llevar a cabo otras
actividades que se deben de cumplir a un corto plazo y fueron las actividades identificadas como
faltantes para alcanzar un nivel 3 de madurez, establecido en la tabla 4.3.
4.6.3.2 Funciones a mediano plazo
Con base a la evaluación y a los resultados obtenidos sobre la Cultura Administración de Proyectos,
se puede establecer que la función más importante de la PMO es de reducir la brecha existente
(72%) a un 50%, para el próxima evaluación, que se propone sea realizada dentro de un año. Las
actividades a que se debe de enfocar la PMO se desprenden de la misma evaluación y son aquellas
donde los objetivos de control alcanzaron un porcentaje del 0% de cumplimiento.
4.6.3.3 Funciones a largo plazo.
Al establecer las funciones a largo plazo se puede mencionar aquellas actividades que la PMO debe
estar en constante vigilancia mediante los controles y la evaluación permanente. Se incluye aquí
también las capacitaciones con el fin de permear la cultura de Administración de Proyectos en toda
la empresa.
82
4.6.4 Diseño de la estructura organizativa PMO.
La estructura organizacional que muestra el GMAV es definida como funcional. Esta estructura tiene
entre sus caracteristicas principales que cada empleado tiene un superior y las personas se agrupan
por especialidades: Ingeniería, Tesorería, Auditoria, Finanzas, Contabilidad, etc. Es decir, la
organización por funciones, reúne en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o
a varias relacionadas, que se denominan funciones.
Una organización funcional presenta las siguientes ventajas, PMBOK (2008):
• Máxima especialización.
• Mejor suspensión técnica.
• Comunicación directa más rápida.
• Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas de la organización funcional, PMBOK (2008):
• Pérdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la imposición de la
disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la
organización funcional.
• Subordinación múltiple. La organización funcional tiene problemas en la delegación de la
autoridad y en la delimitación de las responsabilidades.
• Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los diversos
órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos tienden a imponer a la
organización su punto de vista y su enfoque.
• Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización. La rivalidad y la
competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir
a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos y crear conflictos
entre los especialistas.
• Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la
subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quién informar sobre
un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades para la orientación y
confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
83
La estructura organizacional que se recomienda desde el punto de vista de la dirección de proyectos
es la matricial, ya sea débil, equilibrada o fuerte. En una empresa organizada de manera matricial
se mantiene la estructura funcional pero se crea una estructura orientada a proyectos que utiliza
recursos del resto de la organización, PMBOK (2008).
No es necesario que exista una PMO en la empresa para tener una estructura matricial. Puede
existir un Director de Proyecto que dependa directamente de la gerencia general o de alguna otra
gerencia funcional, PMBOK (2008).
El diseño de la estructura organizacional es el primer paso que se planteó para implementar la PMO.
Esta estructura debe formalizarse e incluisrse dentro el organigrama del GMAV. Mediante una
entrevista realizada al gerente acutual de proyectos de la empresa, se elaboró el diseño de la
estructura organizativa que se propone tomando en consideración los aspectos analizados en los
parrafos anteriores. Esta propuesta responde a la realidad y a la capacidad actual que posee la
empresa, ver la figura 4.3. Se sugiere que su ubicación dentro del organigrama tenga dependencia
directa de la Gerencia General, por lo tanto, formara parte dentro grupo de Comité de Acesores de
Gerencia, como se muestra en el organigrama de la empresa, en el anexo 8.4
Figura 4.3. Estructura Organizacional de la PMO Fuente: Propia
84
4.6.5 Rol y funciones planteados para la PMO en el GMAV
Como se logró establecer los proyectos son realizaciones o esfuerzos temporales que se salen de la
cotidianidad y del día a día de las empresas. Se ejecutan para elevar los niveles de competitividad,
adquirir nuevas capacidades, desarrollar alternativas comerciales, transformar tecnológicamente la
empresa, realizar cambios en todas o algunas de los componentes del modelo de negocios, entre
otras posibilidades. Son ejecuciones que frecuentemente son complejas y normalmente
comprometen recursos humanos, técnicos y financieros considerables, PMBOK (2008).
En términos generales, el trabajo de un director de proyectos se relaciona con las actividades
administrativas anteriormente descritas y resumidas mediante los procesos de planificación,
organización, dirección y control de los recursos a su cargo (personal, presupuesto, equipo y
materiales) para satisfacer los requerimientos técnicos, de costo y de tiempo, que permitan finalizar
con éxito el o los proyectos bajo su responsabilidad, según se haya presupuestado, Gido y Clements
(2003).
Para cumplir con las anteriores responsabilidades, se propone que el Director de Proyecto del
GMAV debe asumir los siguientes roles:
- Planificador: tanto del proyecto como de los recursos a su cargo.
- Integrador: de los esfuerzos de las distintas áreas de la empresa que participan en el
proyecto.
- Comunicador: para mantener el interés por el proyecto y la oportuna acción de las diferentes
áreas de la empresa.
- Administrador: de recursos físicos, tecnológicos, humanos y financieros pertenecientes al
proyecto.
- Mentor/coach: para capacitar, estimular, supervisar, motivar y corregir a los integrantes de su
equipo del proyecto.
Estas características ponen énfasis no sólo en lo técnico relacionado con el proyecto, sino en lo
cotidiano y empresarial, para generar el liderazgo que todo proyecto requiere, si quiere llegar a
“buen término”
85
4.6.6 Descripción y responsabilidades del equipo humano de la PMO del GMAV
Director de la Dirección de Proyectos:
- Incorporar mejoras continuas a la metodología de proyectos de GMAV.
- Atender las consultas de los informes de auditoría interna y externa, apoyado de los directores
de la Dirección.
- Dar seguimiento al desarrollo de los proyectos administrados por los directores de la Dirección
de Proyectos.
- Apoyar la gestión de proyectos de los directores de proyectos, cuando sea requerido.
- Diseñar y ejecutar el plan de capacitación a los directores de proyectos de la Dirección y a los
directores de proyectos de otras áreas responsables de la administración de proyectos que
no sean administrados por la Dirección de Proyectos.
- Asesorar a otras áreas del Grupo Mutual para la administración de proyectos asignados a
otras áreas que no sean lo directores de la Dirección de Proyectos.
- Presentar los informes de avance de proyectos a las diferentes instancias de Grupo Mutual,
para su conocimiento y análisis.
- Velar por el logro de los proyectos en cuanto al alcance, tiempo, costo y calidad de cada uno
de ellos.
- Implementar el plan recomendado en el apartado 4.8, para gestionar los proyectos en el
GMAV.
- Establecer las acciones inmediatas que debe de aplicar la empresa con respecto a la creación
del portafolio de proyectos, para que estos sean manejados de una forma centralizada bajo
el concepto de Administración de Programas y Proyectos.
Asistente de la Dirección:
- Recopilar y consolidar la información de avances de todos los proyectos y programas
desarrollados en Grupo Mutual.
- Preparar los informes requeridos por las diferentes áreas de Grupo Mutual, para la
comunicación del estado de los programas y proyectos.
- Colaborar con los directores de proyectos de la Dirección de Proyectos, en aspectos de
coordinación de tareas de los diferentes proyectos.
Director de Proyectos Tecnológicos:
86
- Administración de proyectos de tecnología del GMAV. Llevar la administración y el control de
cada uno de los proyectos tecnológicos asignados. Ejemplos de estos proyectos son
Cambio de Infraestructura de la Plataforma Tecnológica, Cambio de la Plataforma de
Telecomunicaciones, Data Center.
- Definir los objetivos del proyecto: que sean claros y alcanzables según las capacidades de la
empresa.
- Alinear el proyecto con la estrategia empresarial.
- Manejar los recursos físicos, financieros, humanos y su asignación a las tareas.
- Administrar los costos y presupuestos.
- Administrar la calidad del proyecto según los estándares definidos.
- Vigilar que las tres restricciones (calidad, costo y tiempo) se gestionen adecuadamente.
- Gestionar los plazos para lograr terminar el proyecto a tiempo.
- Participar en la integración del equipo del proyecto: definir los perfiles con las diferentes áreas
requeridas.
- Garantizar que el personal del proyecto reciba toda la información necesaria.
- Analizar y manejar los riesgos del proyecto.
- Manejar las comunicaciones del proyecto.
- Informar de forma inmediata a los Clientes de los proyectos, sobre cualquier atraso o cambio
que se tenga que realizar con el propósito de mantener una adecuada comunicación y
prever cualquier desvío que se pueda presentar.
- Orientar y/o delegar a su equipo, ejerciendo la supervisión necesaria.
- Coordinar el proceso de compras, cuando el proyecto lo requiera.
- Manejar las herramientas, los métodos, las métricas y los cronogramas maestros del proyecto.
- Hacer seguimiento y control oportuno.
- Administrar los problemas y los cambios que el proyecto exija sobre la marcha.
Directores de Proyectos Empresariales:
- Administración de proyectos empresariales del GMAV. Llevar la administración y el control de
cada uno de los proyectos empresariales asignados. Ejemplos de estos proyectos son Bono
Diferido, Crédito Multisoluciones, Firma Digital para el proceso de Crédito, entre otros.
87
- Definir los objetivos del proyecto: que sean claros y alcanzables según las capacidades de la
empresa.
- Alinear el proyecto con la estrategia empresarial.
- Manejar los recursos físicos, financieros, humanos y su asignación a las tareas.
- Administrar los costos y presupuestos.
- Administrar la calidad del proyecto según los estándares definidos.
- Vigilar que las tres restricciones (calidad, costo y tiempo) se gestionen adecuadamente.
- Gestionar los plazos para lograr terminar el proyecto a tiempo.
- Participar en la integración del equipo del proyecto: definir los perfiles con las diferentes áreas
requeridas.
- Garantizar que el personal del proyecto reciba toda la información necesaria.
- Analizar y manejar los riesgos del proyecto.
- Manejar las comunicaciones del proyecto.
- Informar de forma inmediata a los Clientes de los proyectos, sobre cualquier atraso o cambio
que se tenga que realizar con el propósito de mantener una adecuada comunicación y
prever cualquier desvío que se pueda presentar.
- Orientar y/o delegar a su equipo, ejerciendo la supervisión necesaria.
- Coordinar el proceso de compras, cuando el proyecto lo requiera.
- Manejar las herramientas, los métodos, las métricas y los cronogramas maestros del proyecto.
- Hacer seguimiento y control oportuno.
- Administrar los problemas y los cambios que el proyecto exija sobre la marcha.
Consideraciones:
- La presente estructura no permite la administración del 100% de los proyectos estratégicos y
directivos de Grupo Mutual (cerca de 40 proyectos anuales entre estratégicos y directivos).
Para lograr esto, otras áreas de la empresa realizan la administración de los proyectos,
aplicando la metodología oficial de administración de proyectos de la empresa.
- Hoy día, la sección de Planificación de Grupo Mutual, lleva el control sobre el logro de los
objetivos y los indicadores que apoyan al Plan Estratégico Empresarial y el Plan Estratégico
88
de Tecnologías de la Información, no así el control en términos de alcance, tiempo y costo
de los mismos.
4.7 Plan para gestionar los Proyectos
El objetivo establecido para esta investigación es proponer la implementación de una PMO con el fin
de que el GMAV ejecute o gestione sus proyectos bajo cultura de Administración de Proyectos. En
este punto se desarrollara un plan inicial básico que indica cómo se deben de gestionar los
proyectos en la empresa. Será una función del Gerente de Proyectos establecer aquellas
actividades intermedias que deban ser desplegadas con mayor detalle.
El plan que se establece en la tabla 4.6, se basa en las actividades y el rol que deben cumplir los
involucrados en un proyecto bajo la perspectiva de Administración de Proyectos. Este plan pretende
describir el cómo se van a plantear los proyectos y explica cómo se va a conseguir los entregables.
89
Tabla 4.6 Plan de Gestión para Proyectos, Fuente: Sevilla D (2009)
90
Este plan fue elaborado por Sevilla D (2009) y es utilizado de manera integrada en esta investigación
ya que se ajusta de manera conveniente a una entidad financiera y a la estructura organizacional
propuesta de la PMO para el GMAV.
Descripción del plan
1. Solicitud del Proyecto:
Mediante la presentación del Acta del Proyecto, el interesado plantea formalmente al gerente la
inquietud del proyecto. El gerente incluye la solicitud al portafolio de proyectos, para luego ser
evaluada en el comité de proyectos.
2. Evaluar solicitud:
El comité estudia la solicitud planteada, comprobando que el acta esté completo, que el proyecto
esté alineado con los planes estratégicos del negocio, verificar que existe el contenido
presupuestario necesario para llevar a cabo su realización, que se disponga de los recursos tanto
tecnológicos como humanos necesarios para su ejecución y por último se le asigna un nivel de
prioridad dentro del portafolio de proyectos.
3. Dar resolución a la evaluación:
Si la solicitud es rechazada debe notificar el fin de proyecto, entregando una justificación por escrito
de la negación del proyecto (acta de resolución). En caso de la respuesta sea positiva, se pasa a la
siguiente actividad.
4. Asignar al director de proyecto:
El gerente asigna un director al proyecto y le notifica la asignación de involucrados mediante
documento escrito. El director de proyectos estudia el proyecto y le asigna una fecha de inicio.
5. Dar inicio al proyecto:
El director convoca una reunión de involucrados al proyecto. Se define la estrategia a seguir. El
Acta de proyecto debe ser firmada por el patrocinador del proyecto y su contraparte. Se genera la
91
documentación que deje constancia de lo discutido y planeado en esta etapa. Se debe enviar copia
al gerente del acta que se genere.
6. Levantar los requerimientos del proyecto:
Luego de la estrategia definida por el director, por el patrocinador y su contraparte, realiza reuniones
que el fin hacer un levantamiento de requerimientos del proyecto. Los requerimientos deben de
apoyar el Plan de Proyecto aprobado.
7. Aprobación de los requerimientos del proyecto:
El director envía los alcances del proyecto a los involucrados, a los patrocinadores, a la auditoría, al
departamento de riesgo y a los miembros del equipo ejecutor. Estos evaluaran el alcance, harán sus
observaciones y enviaran una respuesta por escrito de sus observaciones al director. En caso de no
estar de acuerdo pasa al siguiente paso y caso contrario pasa a la actividad 9.
8. Modificación de requerimientos:
El director debe de modificar el alcance de acuerdo con lo solicitado por los involucrados en el
proyecto o en su defecto debe dar respuesta por escrito a las observaciones realizadas. Las
modificaciones a plan de alcance de proyectos deben de documentarse para ello el director debe
actualizar la versión del Plan de Alcance y luego debe de pasar a la actividad 7.
9. Elaborar el Plan del Proyecto:
El director elabora el Plan de Proyecto que debe contener entre otros aspectos, una portada, un
histórico de otras versiones, aprobaciones de plan de proyecto con sus respectivos nombres y
firmas, un índice de contenidos, un resumen, generalidades del proyecto (visión, beneficios
esperados, estrategia, objetivos del proyecto y alcance. Controles de medición, Estructura Detallada
del Proyecto (EDT), estimaciones de costos y tiempo, una Estructura Detallada de Riesgo (EDR),
Matriz de Probabilidad de Impacto (MPI), y respuestas a los riesgos. Organización general del
proyecto, clasificación de involucrados, organigrama funcional del proyecto, roles y
responsabilidades de los involucrados del proyecto. Supuestos y Limitaciones, factores críticos para
el éxito del proyecto. Plan de comunicación (PC) del proyecto. Atributos para medir la calidad del
92
producto y la del proyecto. Establecer el Control de Cambios y Anexos. Este plan será enviado a
los involucrados del proyecto para su respectiva evaluación, discusión y aprobación.
10. Ejecutar el Proyecto:
El director reúne a los miembros del equipo ejecutor de proyecto, procede a dar los alcances, tareas
asignadas, cronogramas aprobados en definitivo y da la orden de inicio.
11. Dar seguimiento:
El director debe de reunir al equipo del proyecto según el plan establecido en la estrategia de
control. Se debe de revisar el cronograma de ejecución de las tareas cumplidas de cada miembro
del equipo, los imprevistos y las necesidades que se presenten durante la ejecución. Las reuniones
deben ser documentadas y facilitadas al gerente. Los avances del proyecto debe de darse a
conocer mediante los informes programados. Si durante la ejecución se detectan cambios se debe
de pasar a la etapa 12 de lo contrario pasa a la etapa 13.
12. Control de Cambios.
El director debe administrar los cambios solicitados o requeridos, con la estrategia establecida en la
sección de Control de Cambios del plan de proyectos. Los cambios deben ser documentados y
deben ser aprobados por los involucrados del proyecto, pasa luego a la etapa 10
13. Elaborar pruebas de control o revisión de tareas:
Una vez concluida la etapa de ejecución del proyecto el director debe revisar y realizar las pruebas
de las tareas del proyecto, siguiendo el plan de pruebas previsto. Luego debe enviar un informe a
todos los involucrados. El director debe presentar el producto del proyecto a los miembros del
equipo ejecutor, para valorar el resultado del proyecto comparándolo con el plan alcance. Si el
producto requiere cambios, los miembros del equipo ejecutor proceden hacer las modificaciones o
correcciones y pasa nuevamente al director para que realice la respectiva revisión, de lo contrario
pasa a la etapa 14. El director documenta la reunión de pruebas y le da a conocer al gerente los
resultados.
93
14. Certificar funcionalidad y tareas:
Los involucrados en la pruebas certifican que el producto del proyecto es lo definido y que cumple
con las expectativas. Si los involucrados no certifican las pruebas aunque estas sea exitosas, por
algún motivo de riesgo en la puesta en marcha de éste, se procede a detener el proyecto hasta
nuevo aviso del patrocinador. Riesgo y Auditoria. El director elabora y envía a los involucrados y
gerentes de proyectos la minuta de reunión de acuerdos.
15. Cierre del Proyecto:
El gerente y el director coordinan la entrega del ´proyecto con el patrocinador. EL director elabora el
acta de cierre del proyecto la cual debe ser firmada por el patrocinador. Termina el proyecto.
94
5. CONCLUSIONES
Actualmente el GMAV no cuenta dentro de su estructura organizacional con una unidad de
Administración de Proyectos claramente definida, que centralice los esfuerzos realizados para llevar
a cabo los proyectos que son de amplio interés para la empresa. Los proyectos son desarrollados
de manera aislada, por lo tanto, existe una gran probabilidad de que se estén duplicando en las
funciones, las ejecuciones y que no se establezcan los controles necesarios para el manejo de los
proyectos
Dada la importancia que reviste para las empresas la gestión de sus proyectos, se ha podido
establecer claramente cuáles son las ventajas que ofrecen a una empresa el contar con una Oficina
de Gestión de Proyectos (PMO) que más se adecúe a su cultura organizacional particular y a su
estructura organizacional del GMAV, que colabore con la definición de la gestión de los programas y
portafolios de proyectos, de manera que estos estén alineados con el plan estratégico, contribuya a
minimizar los riesgos, se mejore la calidad de los servicios y sobre todo entreguen valor a la
empresa.
Un aporte adicional que entregará la PMO sugerida para el GMAV, son las funciones que se le
establecieron a corto, mediano y a largo plazo. Estas funciones tienen como fin facilitar la
implementación de la metodología, el seguimiento y la mejora continua de los procesos mediante los
controles establecidos por COBIT en cumplimiento de las aplicación de los Objetivos de Control,
para llegar a obtener el nivel de madurez óptimo que garantice el éxito en la mayoría de los
proyectos y lograr de esta manera cumplir con la normativa establecida por la SUGEF.
Dado que se está proponiendo la implementación de una PMO para gestionar los proyectos del
GMAV, aplicando las buenas prácticas instaurada por el PMI, se recomienda adicionalmente,
aprovechar todo el conocimiento metodológico de COBIT obtenido con el manejo de TI, para
complementar o ampliar aún más las buenas prácticas que surgen de la guía de Fundamentos para
la Dirección de Proyectos (PMBOK).
95
Mediante la implementación de la PMO se puede asociar entregables de cumplimiento medibles, el
primero tiene relación con la reducción de la brecha existente con Cultura de Administración de
Proyectos actual con que se desea tener en el futuro, pasando de un 72% a un 50% y segundo, la
meta de cumplimiento para lograr alcanzar el grado de madurez a nivel 3, ambas metas planteadas
de alcanzar durante el primer año de su implementación.
Realizado este estudio se estimula a la administración superior del GMAV a llevar a cabo un cambio
de cultura sobre todo en la forma de gestionar los proyectos, este cambio lo puede ocasionar por
medio de la implementación de la PMO, con el fin gestionar los proyectos utilizando la metodología
de PMI, que fueron instauradas con la experiencia de expertos y con base a las buenas prácticas,
llevadas a cabo por empresa que han obtenido éxitos en la gestión de sus proyectos.
96
6. RECOMENDACIONES
El proceso de evaluación realizado al GMAV, para determinar la Cultura de Administración de
Administración Proyectos, rebeló que existe una brecha importante entre la forma actual de
gestionar los proyectos con respecto a un marco de trabajo que reúne las mejores prácticas de
empresas importantes que han obtenido existo en sus proyectos. Es ese sentido se recomienda que
una de las acciones inmediatas que se debe de aplicar en la empresa, es la creación del portafolio
de proyectos, manejados de una forma centralizada bajo el concepto de Administración de
Programas y Proyectos.
Las plantillas utilizadas en esta investigación para determinar el grado de cultura con relación a la
Administración de Proyectores y para calcular el grado nivel de madurez de la empresa, se
recomienda utilizarlas por lo menos una vez al año, dependiendo de la rotación o de la incorporación
de proyectos nuevos al portafolio.
Dada la importancia que tiene la cultura Organizacional y su relación directa con el éxito o fracaso de
los proyectos, se hace imprescindible que la Administración superior apoye, que abale el programa
de comunicación y capacitación. Con el fin de permear en los colaboradores la existencia una nueva
forma de planear y ejecutar los proyectos en la empresa.
El plan básico propuesto que traza de manera preliminar la forma de gestionar los proyectos para el
GMAV, deberá modificarse, ajustarse y fortalecerse de manera progresiva, donde se incorpore los
elementos nuevos que tienen relación con la documentación que compruebe el cumplimiento de
procesos y el registro de nuevos actores en la gestión de los proyectos.
97
7. BIBLIOGRAFÍA
Álvarez José (2008). ¿Qué es una PMO? Consultado el 12 Agosto, 2012. Disponible en http://www.itmadrid.com/blog/que-es-una-pmo/.
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por el título de Máster en Administración de Proyectos, Universidad de Cooperación Internacional. Costa Rica.
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Juárez.Consultado16Agosto.Disponible en http://www2.uacj.mx/ICSA/Programas/Ciencias_admitivas/CA/lidera.PDF
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(PMO) en la Empresa Sistemas Alcantarillados S.A. Tesis por optar por el título de Máster en Administración de Proyectos, Universidad de Cooperación Internacional. Costa Rica.
98
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http://www.culturacorporativa.com/ William Casey and Wendi Peck (2001). Choosing the Right PMO Setup. PM Network, Volumen 15,
Numero 2.
99
8. ANEXOS
8.1 Anexo No.1: Charter o acta de proyecto
8.2 Anexo No.2: Estructura de desglose de trabajo
8.3 Anexo No.3: Cronograma de actividades
8.4 Anexo No 4: Estructura Organizativa del GMAV
100
8.1 Anexo No.1: Acta de Proyecto
101
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
16 /Julio / 2012
Propuesta de Modelo de una Oficina de Aministración de
Proyectos para el Grupo Mutual Alajuela La Vivienda. Areas de conocimiento / procesos:
Area de aplicación (Sector / Actividad):
Alcance, Costo, Tiempo, Recurso Humano, Riesgo, Adquisición. Los grupos de procesos utilizados: El de Iniciación, el Ejecución, el de Seguimiento y Control, por ultimo el Proceso de Cierre
Sector Financiero
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
16 / Julio / 2012
20 / Enero / 2013 Objetivos del proyecto (general y específicos) General:
Preparar una Propuesta de Modelo de una Oficina de Aministración de Proyectos para el Grupo Mutual
Alajuela La Vivienda para mejorar la gestiòn de proyectos de la organizaciòn.
Específicos: � Realizar un diagnostico de la empresa, con base a los Objetivos de Control establecidos
por COBIT, para comprobar la existencia de los factores fundamentales relacionados con la Administración de Proyectos.
� Aplicar el modelo de cálculo establecido por COBIT que permite conocer el nivel de madurez de la empresa en torno a la Administración de Proyectos.
� Establecer un plan de acciones específicas para facilitar la instauración y el funcionamiento de la PMO.
� Definir el tipo, el rol, las funciones y las responsabilidades que la PMO debe asumir dentro de la empresa.
� Establecer un plan para gestionar los proyectos de GMAV. � Incorporar el proceso PO10 de COBIT en la metodología de Administración de
Proyectos con el fin de fortalecer el control y la supervisión de los proyectos desarrollados por el Grupo Mutual Alajuela la Vivienda.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Las empresas hoy en día se están viendo obligadas por la misma competencia a que las
102
inversiones en sus recursos que soportan su operación, posean una adecuada gestión. Las empresas requieren mejorar su desempeño, para estar actualizadas en un mercado difícil y competitivo. Ahora las palabras de eficiencia y eficacia adquieren un significado más complejo, ya que determinan en muchos casos la permanencia de una empresa en el mercado. El logro de los objetivos estratégicos es un desafío permanente que obliga a la empresa a adaptarse a los frecuentes cambios del mercado y a las demandas del negocio en sí. Por esta razón, tener a mano instrumentos como los marcos de trabajo (PMBOK Y COBIT), la experiencia de expertos y contar con las mejores prácticas de manera estructurada, contribuyen administrativamente en la dirección correcta para el cumplimiento de los objetivos estratégicos y por ende para cumplir con las necesidades del negocio. La PMO se enfoca en gestionar los proyectos en un marco del control (Alcance-Tiempo-Costo) que permite una mayor garantía en el cumplimiento de la entrega de resultados de los proyectos. Es una unidad centralizada con experiencia en el manejo, control, supervisión, medición y ejecución de los proyectos que impactará de manera positiva en el logro de los requerimientos del negocio. Al gestionar los proyectos dentro en marco de trabajo, relacionados con el portafolio de proyectos de la empresa y de sus programas de inversión, se garantiza un alineamiento de requerimientos del negocio mediante la correcta asignación de recursos, definición de entregable, la administración del riesgo, el aseguramiento de la calidad y en general la entrega de valor al negocio. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto El primer entregable consiste en elaborar un documento propuesta, que contenga técnicamente la justificación necesaria, para llevar a cabo la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos para el Grupo Mutual Alajuela la Vivienda. La propuesta se desarrolla bajo el concepto de que la empresa debe de garantizar los resultados de su gestión. Los proyectos emprendidos deben ser ejecutados en el tiempo establecido, dentro de los presupuestos planeados y sobre todo que provean valor agregado a la empresa. El Acta del proyecto de Graduación (Charter), la Estructura detallada de Trabajo (EDT) y el Cronograma de las Actividades son algunos de los elementos que adicionalmente se deben de elaborar. El Acta confiere al estudiante la autorización para usar el tema a desarrollar, los objetivos trazados tanto general como específicos, los recursos planteados y la organización de las actividades del proyecto. El segundo entregable se desarrollará toda la parte introductoria y el marco teórico. Los elementos que forman parte de este entregable son, los antecedentes, el problema encontrado o el motivo que genera el trabajo, la justificación de la necesidad del proyecto, el índice, los objetivos. El marco teórico responde directamente a la pregunta sobre lo que se va investigar. Aquí se establece además del tema, los aspectos que se van a investigar y su ordenamiento estratégico.
103
El tercer entregable corresponde a la descripción de la metodología que se va implementar a lo largo de la investigación, es decir se va a responder la pregunta de cómo se va a investigar el tema seleccionado, además se describe las técnicas y las herramientas utilizadas. El cuarto y último entregable consiste en plantear la estructura necesaria para la implementación de la PMO. Aquí se establece el cómo se va implementar, el tipo, las funciones, los roles, compromisos y las responsabilidades que adquiere esta nueva estructura dentro de la empresa. Adicionalmente se incorpora un marco de trabajo como lo es el proceso PO10 de COBIT, con el fin de ampliar el control de los proyectos y establecer el nivel de madurez asociado al GMAV. Supuestos
• Contar con el apoyo de la organización durante el desarrollo del la propuesta de este proyecto.
• Se cuenta con los recursos humanos, equipo, materiales para la realización del proyecto
Restricciones • La cultura organizacional actual que puede ser un elemento restrictivo ya que no esta
enfocada en la administración de proyectos, por lo tanto puede ocurrir una resistencia a cambio.
• El desconocimiento de gran parte del personal en cuanto a la Gestión de Administración de proyectos.
• El tiempo para desarrollar esta propuesta tiene un plazo definido el cual debe ser cumplido.
Información histórica relevante
• El área de planificación del GMAV ha tenido entre sus planes de desarrollo la creación de una Oficina de Administración Proyectos.
• Los aportes de las administración de proyectos más significativos para la empresa se destacan entre otros:
Establecer un marco de trabajo de administración de proyectos que grarantizen la correcta asignación de prioridades y coordinación del portafolio de proyectos. Este marco incluira un plan maestro, asignación de recursos, definición de entrgables, aprobación de los usuarios, un enfoque de entrega por etapas, aseguramiento de la calidad, un plan formal de pruebas, revisión de pruebas, un plan de gestión de riesgos. Un valor de entrega para la empresa que cosiste en la reducción importante de baja calidad, costos excesivos, cancelación anticipada, atrazos injustificados y sobre todo proyectos desalineados a los intereses del negocio. Inicialmente establecer un lenguaje común para todos los colaboradores de la empresa en cuanto a la administración actual de los proyectos que se desea proponer . Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
104
Cliente(s) directo(s): Junta Directiva,Gerente General, Subgerente, Gerente Financiero, Gerente de Planificación y Gerente de Recursos Humanos Cliente(s) indirecto(s): Clientes que utilizan los servicios financieros que ofrece el Grupo Mutual Alajuela la Vivienda . Clientes externos que conforman el conglomerado financiero como lo son Mutual Seguros, Mutual Valores, Mutual Sociedad Administradora de Fondos de Inversión y Mutual Leasing. Realizado por: Jorge Gómez Jiménez
Firma:
Aprobado por: Ramiro Fonseca Macrini
Firma:
105
8.2 Anexo No.2: Estructura de desglose de trabajo
106
ETAPA 1
107
ETAPA 2
108
ETAPA 3
109
ETAPA 4
110
ETAPA 5
111
8.3 Anexo No.3
Cronograma de actividades para el desarrollo PFG
112
113
8.4 Anexo No.4:
Figura 2.1: Organigrama Institucional de GMAV
114
Figura 2.1
