Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALIFACULTAD DE CIENCIAS FORESTALES Y AMBIENTALESESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA AMBIENTAL

NUEVOS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

MONOGRAFA

EQUIPO DE TRABAJO

ARIAS PILCOMAMANI, ELVIRANEYRA VASQUEZ, JESSICA YANINAPANDURO BARTRA, MARIE ISABELSINARAHUA PINCHI, ALICIA MARINASORIANO MUNARRIZ, ROBERT MARTINVIA LPEZ, JOSE MANUEL

DOCENTE

CARDENAS BERNAOLA, JOSE MANUEL

PUCALLPA PER2015

DEDICATORIA

A mi madre, por ser la persona que contribuye en mi formacin personal, por estar en los momentos ms difciles y de desasosiego, y a Dios por permite estar con vida un da ms.R.M.S.M.A mi familia, porque siempre me ayudan a superarme, porque me ensearon a sonrer y salir adelante ante las adversidades a ellos dedico todo esfuerzo o logro mo. J.Y.N.VEn primer lugar a Dios sin l no sera posible cada da de nuestras vidas y por mantener a mi familia con vida, a ellos por ser mi aliento frente a todo lo bueno y malo de esta vida. M.I.P.BA las memorias de una gran amiga.A.M.S.PA mis padres, por darme la oportunidad de estudiar una carrera profesional.E.A.P

INDICE GENERALCARATULA0 DEDICATORIAiINDICE GENERALiiLISTA DE GRFICOSiiLISTA DE CUADROSiiPRESENTACINiiiINTRODUCCION4CAPITULO I51.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 51.2. OBJETIVOS5 1.2.1. OBJETIVO GENERAL..5 1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 5 CAPITULO II62. MARCO TERICO62.1. EL NUEVO ENFOQUE ADMINISTRATIVO62.2. ESTRUCTURAS ORGNICAS82.3. EL NUEVO ENFOQUE DE LA GESTION DEL DESARROLLO HUMANO102.4. ADMINISTRACIN DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES152.5. ADMINISTRACIN DE COMPETENCIA EN LAS ORGANIZACIONES162.6. EL NUEVO ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN (IDENTIFICACIN DE RIESGOS)18CAPITULO III213. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES214. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS195. ANEXOS20LISTA DE GRAFICOS1. ESTRATEGIA COMPETITIVA 52. CONOCIMIENTO53. COMPETENCIAS5LISTA DE CUADROS1. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN 52. MBITO DE ACCIN5

PRESENTACIN

INTRODUCCINEn el proceso de desarrollo de nuestra sociedad se han encontrado diversas maneras de mantener activa nuestra capacidad para asegurar la continuidad de esta especie a la que llamamos seres humanos; dentro de nuestra organizacin existen otras en funcin de la satisfaccin de nuestras necesidades las cuales necesitan estar en orden y ser competentes para poder cumplir los objetivos que tienen cada una a fin de suplir las necesidades de toda la organizacin humana. Estas organizaciones han buscado desde su creacin la manera de ser mejores cada da y traducida al siglo XXI esta manera se traduce en los NUEVOS ENFOQUES.Como parte de la formacin de toda persona se necesita recibir conocimientos, en especial, conocimiento financiero para potenciar las capacidades o el potencial humano y llevarlas al ansiado estado en el que nuestras actividades se transforman en parte del sistema monetario que gobierna el mundo con el objetivo de satisfacer nuestras necesidades.Dicho esto los NUEVOS ENFOQUES a partir del desarrollo de este tema formarn parte de los conocimientos de quienes lo analicen y de esta manera orientar cualquier actividad a ser desarrollada con eficiencia o cualquier otro objetivo que se proponga en el planteamiento de la misma. Sin embargo esto no comprende una serie de pasos a seguir, es la suma de todas aquellas formas de organizacin que apoyan a una organizacin a encontrar la mejora en sus actividades, el cumplimiento de sus objetivos, su visin, sus metas, entre otros.Hoy en da se necesita de estos conocimientos para sacar de la posicin obsoleta que tienen las actividades productivas de pases subdesarrollados para potenciar el talento humano y sacar lo mejor de la mayor riqueza que puede tener cualquier organizacin: EL CONOCIMIENTO.Los NUEVOS ENFOQUES entonces tienen importancia estructural en cualquier tipo de actividad y depende del mismo modo de los objetivos o el fin para el cual se realizan dichas actividades, es por ello que en el presente se tratarn todos aquellos aspectos que ayuden a comprender este trmino de manera ntegra, de modo que pueda ser aplicable y fcil a fin de encontrar el fin por el que fueron creados; MEJORAR.

CAPITULO I

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Cmo bien es entendido en nuestra poca, la globalizacin es uno de los pilares del cambio. La globalizacin nos presenta un nuevo enfoque que tiene relacin directa con los cambios en las empresas y en la formacin de los Recursos Humanos para hacerlas ms competitivas. El entorno que afectan a las empresas y a su funcin son: Las iniciativas de las organizaciones para competir con mayor eficiencia y efectividad, en trminos de calidad y satisfaccin, modifican las estructuras de la empresa, adecundola a las exigencias y a los amplios cambios econmicos, tales como la globalizacin de la economa y estrecha competencia con los mercados nacionales e internacionales.

La emergencia de nuevas ideas y acercamientos siempre es excitante. Sin embargo, la verdadera prueba de las ideas en el mundo de las organizaciones no radica en la calidad terica dentro de la concepcin empresarial, sino en la transformacin en acciones concretas.

1.2. OBJETIVO

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Analizar los nuevos enfoques en la administracin

1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

CAPITULO II

2. MARCO TERICO

2.1. EL NUEVO ENFOQUE ADMINISTRATIVOEn la era de la informacin, el recurso ms importante dej de ser el capital financiero para ser el capital intelectual, basado en el conocimiento. La gestin del conocimiento es un proceso integrado destinado a crear, organizar, diseminar e intensificar el conocimiento para mejorar el desempeo global de la organizacin. Los nuevos enfoques administrativos conciben a la organizacin como un sistema abierto, compuesto por materiales, mquinas, HOMBRES, tecnologa y medio ambiente. La organizacin interacta con el ambiente, recibe influencias de l y a su vez ella puede contribuir a modificarlo. Este es un enfoque ms apropiado para la poca actual, donde se dan ambientes inestables, turbulentos que requieren de organizaciones tambin cambiantes, capaces tanto de reaccionar oportunamente ante los cambios como de adelantarse a ellos.El conocimiento evoluciona y por consiguiente las personas y las organizaciones; por ello es necesario que quienes dirigen vivan en estado de permanente estudio, de considerar las diferentes perspectivas en el conocimiento de la accin empresarial y de que es necesario un enfoque diferente para administrar a las personas, en otras palabras, administrar el talento humano. El nuevo enfoque se privilegia el trabajo en equipo con todo el personal componente de la organizacin, donde se genera una sinergia necesaria para el desarrollo organizacional. Las personas se han desplazado a labores ms creativas, dejndole a la mquina los trabajos fsicos y mentales de rutina, es decir, las mquinas no son ms que extensiones que el hombre ha creado para potenciar sus capacidades tanto fsicas como mentales, situacin totalmente opuesta al enfoque mecanicista.En los nuevos conceptos del mundo sin fronteras las personas representan la ms importante ventaja competitiva, porque el poder actualmente lo ostentan los que tienen el conocimiento, el cual se encuentra en los seres humanos, por lo tanto el reto est en desarrollar y mantener los talentos, en fortalecer el capital intelectual, al fin de cuentas son quienes hacen la integracin tanto horizontal como vertical entre los diferentes sistemas. Todo lo anterior puede propiciar un aumento en la competitividad, por lo tanto es recomendable tenerlo presente, puesto que cuando se disea una organizacin el objetivo es hacerla ms competitiva. Otro punto importante en las organizaciones, es tener en cuenta las seis dimensiones de la competencia: costo, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio para convertirse en una organizacin de respuesta sensible rpida (ORSR).Por otro lado, para poder competir en las seis dimensiones, debe contar con cuatro requisitos estructurales como: mejoramiento continuo, investigacin y desarrollo, adopcin de tecnologa avanzada e integracin de personas y sistemas.La manera como cada empresa satisface los cuatro requisitos, es lo que establece la diferencia entre las organizaciones, puesto que cada una hace nfasis en uno o en otro hacia el logro de la competitividad necesaria para sobrevivir, mantenerse en el mercado y cumplir con su misin, en otras palabras, habilidad tanto en la reaccin oportuna frente a los cambios como en la forma de adelantarse a ellos.Porter con el Crculo de la Estrategia Competitiva ilustra las fuerzas que deben tener en cuenta las organizaciones para ser competitivas.

Oportunidades y riesgos del sector industrial (econmicos y tcnicos) Fuerzas y debilidades de las empresas

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Factores internos de la empresa

Expectativas sociales de ms amplitud

Valores personales de los ejecutivos

GRFICO N1. ESTRATEGIA COMPETITIVA

Se puede apreciar que los valores personales de los ejecutivos tienen un lugar importante en el crculo, en el componente de los factores internos.Por otro lado, la estructura de una organizacin particular depende de muchos factores como por ejemplo la ndole y el volumen de las actividades, las personalidades, la estrategia elegida, las tradiciones y el medio ambiente jurdico institucional y poltico, las estructuras y modelos mentales de quienes la conforman.Cada momento histrico ha tenido sus propios paradigmas en diferentes reas del conocimiento, que en su momento han orientado el quehacer humano. Adems del momento histrico, en la interpretacin de ciertos hechos y situaciones, juegan papel importante la ideologa, los puntos de vista, la capacidad de evolucionar de las personas.

A travs del diseo se podr organizar a los diferentes entes encargados de los procesos con el fin de permitir que la organizacin logre, mnimo, segn Sallenave, lo que toda organizacin debe lograr, y es: sobrevivir, crecer y ser rentable.2.2. ESTRUCTURAS ORGNICAS La estructura de una organizacin particular refleja muchos factores como por ejemplo la ndole y el volumen de las actividades, las personalidades, la estrategia elegida, las tradiciones y el medio ambiente jurdico institucional, las estructuras y modelos mentales de quienes la conforman.La estructura en suma refleja la cultura organizacional, la cual en la actualidad debe ser tan flexible como para facilitar el rpido establecimiento de una relacin cooperativa eficaz y un espritu de equipo al comenzar nuevos proyectos.El enfoque orgnico es ms apropiado para la poca actual, donde se dan ambientes inestables, turbulentos que requieren de organizaciones tambin cambiantes.Esto es lo que han pretendido las diferentes teoras administrativas y organizacionales, todas buscan hacer a las organizaciones, como ya se dijo, ms eficaces aumentando su productividad, lo que las diferencia es el nfasis que cada una de ellas hace (la tarea, la estructura, las funciones, el hombre, etc.) y la manera como logran esa Competitividad para sobrevivir y mantenerse para poder cumplir con su misin.Los avances que se producen en los pases en desarrollo son ms lentos y siempre a la saga de los industrializados y, lo que ocurre generalmente es que tecnologas obsoletas en los pases desarrollados son enviadas como novedosas a los nuestros, con el agravante de que llegan sin una adaptacin previa y sin el conocimiento adecuado que permita la transformacin, el mantenimiento e incluso la manipulacin o manejo de ellas.Otro problema grave es que los estados de Amrica Latina invierten muy poco en investigacin y desarrollo (I y D). Esto nos muestra que la ciencia y la tecnologa no han tenido la importancia adecuada en nuestros pases como base para producir desarrollos endgenos, no se asignan los recursos suficientes para I y D y los esfuerzos no son sistemticos y, por lo tanto, se impulsa una industrializacin con ausencia de proyectos continuos y estratgicos en diferentes frentes.

Uno de ellos es la capacitacin, de tal manera que cuando llegan la tecnologas, el recurso humano no est preparado para recibirlas y ocurren despidos y por consiguiente inseguridad lo que genera desconfianza y rechazo hacia los nuevos paradigmas como ocurri con la apertura econmica, que se dio sin la ambientacin adecuada tanto en la parte gerencial como en la organizacin misma, porque a pesar del potencial inherente a un paradigma para acelerar el crecimiento de las empresas, industrias y pases, su propagacin es difcil, lenta y desigual. Adicionalmente, los cambios institucionales llamados a facilitarlas son an ms lentos y ms difciles de producirAdems, los cambios tecnolgicos y organizacionales, si se asumen con la preparacin adecuada, generan unas ventajas en todos los niveles como: Mayor productividad, menores costos, mejor calidad y capacidad de respuesta. Esto debido a que se produce de manera ms rpida y estandarizada y las nuevas mquinas permiten cambios giles para producir diferentes bienes, es decir, se pasa de la economa de escala a la economa de cobertura. Tambin hay un cambio en la parte organizacional, ya que no es tan rutinaria, tan emprica, toma demasiada importancia el conocimiento. La estructura organizativa pasa de la concepcin vertical, autoritaria, a la organizacin ms plana, donde se privilegia el trabajo en grupo, la delegacin de poder, el trabajo interdisciplinario, en equipo, propiciando la interaccin y cooperacin entre funciones. Se exige un aprendizaje constante que requiere de personas muy calificadas. Los trabajadores son vistos como capital humano y la evaluacin del desempeo por objetivos, se torna parte indispensable de los nuevos modelos. Hay interaccin de la empresa con el entorno.

Pero la transicin entre los diferentes modelos entraa una transformacin de las capacidades gerenciales requerida. Por lo tanto, el gerente, para desempearse con xito en una organizacin moderna requiere de una nueva gestin.

2.3. EL NUEVO ENFOQUE DE LA GESTIN DEL DESARROLLO HUMANOLa dinmica organizacional actual necesita un cambio en la manera de ver y analizar los hechos. Requiere de una visin sistmica de las empresas, donde se tenga en cuenta que si una parte falla se afecta todo el sistema, que el todo es ms que la suma de las partes y que la interaccin entre stas genera una sinergia que redunda en beneficio de toda la institucin. Podra decirse que una entidad donde se acte con este tipo de pensamiento es una Organizacin Inteligente (OI): que aprende y expande su capacidad para crear futuro, donde la gente entrega sus aptitudes y permite aprender colectivamente. La OI posibilita el Desarrollo Humano porque desarrolla conocimiento con visin sistmica, con visin compartida, dominio personal y permite el trabajo en equipo.Si somos conscientes de que las empresas crecen y se renuevan constantemente y no son mquinas rgidas, los principios y los criterios deben definir los espacios desde los cuales se pueda entender la realidad.Plantear diferentes posibilidades al ser humano para liberar la creatividad en beneficio propio y del grupo es un reto interesante para el Administrador de los Talentos HumanosEn consecuencia el empleado del nuevo modelo ser una persona que participe activamente en todos los procesos y que est dispuesto a aprender a travs de toda su vida y a desaprender. Esta disposicin a desaprender es bien importante porque significa desprenderse de modelos obsoletos, pasar la pgina y plantearse una nueva sobre la cual pueda escribir y enfrentarse a un nuevo conocimiento.La propensin del hombre a conservar los modelos, demuestra una falta de imaginacin para enfrentarse a los desafos que le plantea la nueva concepcin de la Gestin Humana. Y sta no puede darse sino se produce una transformacin en el pensamiento de los lderes de las organizaciones. Estos deben tener una visin holista del hombre y de su contexto, deben estar atentos al sinnmero de interrelaciones entre el hombre, la tecnologa, los procesos y entre stos y la sociedad.La nueva concepcin de la Gestin Humana debe tener en cuenta que la organizacin se enfrenta a problemas de aprendizaje que es necesario identificar oportunamente para darles solucin y prevenir la aparicin de otros, a fin de lograr el crecimiento sostenido a travs del tiempo, generando una alta motivacin y sentido de pertenencia.Para lograrlo se puede desarrollar una serie de acciones o programas que tengan en cuenta los siguientes aspectos: Primero que todo se debe valorar la importancia de la visin sistmica en la administracin del Talento Humano, por la diversidad de factores involucrados y sus interrelaciones. Partir de un diagnstico que permita conocer el estado actual de los procesos de Desarrollo Humano y organizacional. Procesos como: reclutamiento, seleccin, induccin, capacitacin, clima organizacional y cultura; teniendo en cuenta la influencia del entorno. Definir la misin para trazar el norte y la visin para visualizar el futuro a largo plazo. Identificar las diferentes estructuras al interior y exterior de la organizacin para lograr soluciones fundamentales, no sintomticas. Proyectar la calidad de vida de los trabajadores en concordancia con la organizacin. Estudiar las necesidades de las personas para poder disear los satisfactores adecuados que les permita crecer continuamente con la organizacin; crecer en y con su entorno familiar y social. Establecer canales de comunicacin que propicien una retroalimentacin reforzadora y compensadora. Evitar las soluciones inmediatistas que lo nico que hacen es desplazar los problemas a otras reas o personas. Generar conocimiento en las personas acorde con los desarrollos tecnolgicos, con el fin de propiciar autonoma individual y organizacional. La autonoma es posible cuando se ha aprendido a aprender, a ser y a hacer. Adems, el conocimiento contribuye al desarrollo, el cual se caracteriza por ser ascendente y complejo e implica pasar de un grado de menor a mayor equilibrio. Aplicar la herramienta de Planeacin Estratgica como medio de anlisis al interior y exterior de la organizacin.Finalmente, el nuevo gerente, debe poseer un perfil acorde con la nueva forma de gestionar los recursos y sobre todo el talento humano que es el recurso ms valioso de las organizaciones, por lo tanto, debe:

Ser muy humano para considerar a los talentos de su organizacin como un soporte bsico para el desarrollo de su empresa y a los clientes como un generador de riqueza. Actuar como un administrador futurista para obrar con visin prospectiva. Establecer una excelente comunicacin y tener un eficiente manejo de la informacin. La informacin es un factor fundamental para lograr el acercamiento a los mercados externos. Trabajar como un lder, sobre todo para el control de los cerebros o gente preparada. Liderazgo en todas las reas importantes del conocimiento como tecnologa, mercado, gerencia, es decir control sobre el capital humano. Ser un estratega en la negociacin. Como hoy todo es negociacin debe estar preparado para comprar y vender, desde las cosas ms simples hasta una empresa y su respectiva tecnologa. Saber administrar el conocimiento. Esto incluye educacin continuada tanto para l como para las personas que administra. Trabajar basado en la excelencia, aplicando programas de calidad. Confiar en la gente y para ello debe delegar y dar libertad para obrar. Adems, conocer con quien trabaja, conocer sus habilidades para asignarles los cargos para los cuales estn ms capacitados, logrando con ello mayor capacidad de trabajo individual y de grupo. Ser creativo con el fin de romper paradigmas o esquemas. Que est siempre en el proceso de mejoramiento incesante. Conocer quin es. Estar consciente de sus fortalezas y debilidades y tener seguridad en s mismo. Mantener contacto permanente con su gente, escuchar sus ideas y opiniones, es decir, hacer una administracin participativa formando equipos de trabajo. No gastar el tiempo convenciendo a los dems, convencer con sus acciones. Debe ser arriesgado, con determinacin personal. No menospreciar las cosas pequeas, el lder le da el verdadero valor a todo, por insignificante que parezca acciones. Tener en cuenta que la organizacin es un sistema abierto, compuesto por personas, tecnologa y est influenciado por el medio ambiente. Por lo tanto, procurar el cambio tecnolgico teniendo en cuenta el desarrollo sostenible es decir, tratar de satisfacer las necesidades del presente sin comprometer las posibilidades de generaciones futuras.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONALEste enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no haya problemas, para que se cumplan las metas, y se logren los objetivos de la empresa. Esteprincipioes utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratgicocomo: valores, visin, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta la participacinde los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa.

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEOEste tipo de administracin es diferente a las dems, porque se enfoca ms a los empleados que a la manera de cmo se debe administrar. Los lderes o administradores siempre estn en busca de capacitar a sus empleados y en muchas ocasiones por la capacidad de sus empleados las decisiones administrativas son tomadas por el mismo grupo, por lo que el gerente es considerado un supervisor. Para formar un equipo de alto desempeo no es fcil, primero se debe buscar a las personas correctas para formar el equipo, se debe tener una estructura de trabajo, una comunicacin entre todas las personas del equipo, se deben reconocer logros personales y grupales, y tener los recursos para poder trabajar entre el grupo.En este tipo de enfoque cada persona dentro del grupo tiene que tener claro, el papel que tiene dentro y debe dar lo mejor de s para que el trabajo que sea asignado sea elaborado de manera eficiente.

BENCHMARKINGBenchmarking proviene de la palabra "benchmark" que en ingls significa la accin de tomar un objeto como modelo (por ejemplo una organizacin o parte de sta) con el fin de comparar la propia. Este modelo es un proceso que siempre se sigue actualizando, y en donde se toma a una empresa lder en cada mercado como modelo, luego cada empresa determina los aspectos que necesitan mejorar y los compara con la empresa modelo y aplica las practicas que utiliza la empresa para mejorar las suyas.En Benchmarking se conoce que cada compaa no es nica o excepcional por lo que, es un proceso continuo, en la cual, las empresas buscan estar siempre mejorando con ideas claras, para resolver problemas, por lo que Benchmarking, es uno de los enfoques ms utilizados ya que las empresas siempre estn en una bsqueda continua de mejorar sus procesos.

REINGENIERAEste enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo, calidad, servicio y rapidez de las empresas. Muchas empresas utilizan ese enfoque para saber que debe hacerse en la compaa y como se debe hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos que ya existen en las empresas, sino que se que se encarga de buscar nuevos procesos para implementarlos en la empresa.Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus procesos, y deshacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer negocios, tambin hace que las personas de las empresas renueven su capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera, la reingeniera se enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar departamentos o unidades en la empresa.

CALIDAD TOTALCalidad total es un enfoque que se utiliza en las empresas, para garantizar el crecimiento y la rentabilidad, mejorando la atencin que se le d a los clientes y evitando que se realicen desperdicio de recursos en la empresa. Este se logra con la participacin de todos los empleados, con conocimientos de estrategias administrativas. De manera que el personal est en una constante capacitacin y entrenamiento, tambin se debe lograr que los empleados participen en los objetivos de la empresa y hacer que el empleado se sienta a gusto en su ambiente de trabajo, as se mejorara la productividad del empleado. En la empresa es muy importante que los programas de capacitacin se den a las personas de acuerdo al nivel que la laboran en la empresa, para que las personas puedan solucionar problemas de acuerdo a las necesidades de su puesto. Se debe tener en cuenta que este tipo de enfoque se debe a la necesidad de las empresas para mejorar sus servicios, buscando la satisfaccin del cliente en primer lugar.

CUADRO N1. ENFOQUES ADMINISTRATIVOS2.4. ADMINISTRACIN DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La administracin del conocimiento se refiere al inters y empeo de las organizaciones para consolidar, organizar, distribuir y poner en comn los conocimientos entre la comunidad que conforma la empresa, creando as una cadena de valor del conocimiento que incluye: El conocimiento de la informacin, es decir, se hace necesario determinar y definir de manera clara y concisa los conocimientos que de desea captar, la importancia de los diferentes tipos de informacin que se manejan en la empresa y sus fuentes. El tratamiento organizado y sistematizado de la informacin para su posterior uso en la organizacin. El uso de un mtodo adecuado de distribucin de la informacin (canales de comunicacin). La aplicacin prctica del conocimiento en la empresa.Ahora bien, hay dos tipos de conocimiento que toda organizacin debe tener en cuenta: Conocimiento explcito, es decir, aquel que se hace evidente por medio de la comunicacin verbal escrita u oral (manuales, documentos instruccionales, reglamentos, etc.) y que contienen informacin valiosa sobre el manejo de la empresa, informacin que ha de manejar la organizacin entera. Conocimiento tcito, en otras palabras, habilidades, experiencias, intuiciones del equipo de trabajo que se comparten en la cotidianidad, pero que no se encuentran consignados por escrito. Ambos conocimientos son complementarios. GRAFICO N2. CONOCIMIENTO2.5. ADMINISTRACIN DE COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES Por su parte, la administracin por competencias se refiere a las habilidades organizacionales o core-competences que ha de tener la empresa y que analizan las estrategia (proyeccin), la organizacin (efectividad, eficiencia y eficacia en procesos productivos), la tecnologa (concepto, diseo y actualizacin) y las personas (talento humano y su saber, saber - hacer y saber-ser).

Tal como seala Goddard en su obra La arquitectura de las competencias bsicas (1999), las competencias organizacionales diferencian a la empresa de la competencia, generando as utilidad y valor agregado a la organizacin, para los clientes y sirven de plataforma para el desarrollo, la expansin y la sostenibilidad de la empresa, adems de ofrecer direccin y enfoque estratgico. Ahora bien, en qu puntos convergen el modelo de administracin de conocimiento y el de administracin por competencias? En el proceso administrativo, la concrecin y convergencia estos dos modelos se dan en cuanto que ambos modelos deben seguir etapas que permiten la estructura arquitectnica de la organizacin. Algunos puntos de convergencia se presentan en el siguiente cuadro comparativo, basado en la propuesta de Enrique Louffat: GRAFICO N3. COMPETENCIA

CUADRO N2. AMBITO DE ACCIN

mbito de accinModelo de Admn. de ConocimientoModelo de Admn. de Competencias

Proceso administrativoSigue un proceso lgico y sistematizado.Sigue un proceso lgico y sistematizado.

reas de experticiaEstablece las mejores prcticas en cada rea.Ofrece capacitacin al talento humano para desarrollar habilidades en tales reas.

Recursos administrativosAnaliza y decide sobre las inversiones econmicas para generar ganancias.Adquiere el personal adecuado para general el know-how.

EstrategiaSe encarga de crear, innovar y proponer las estrategias organizacionales que permitan el desarrollo sustentable.Proponen la diferencia o valor agregado de la organizacin, en relacin con la competencia.

Estructura organizacionalEstablece el plano de la arquitectura organizacional.Determinan los perfiles adecuados del equipo de trabajo.

OperacionesEstablece mecanismos de ejecucin de los diversos procesos de negocios.Dota a los empleados de las habilidades y actitudes necesarias para aplicar tales operaciones.

Foco de anlisisSe centra en el capital intelectual de la empresa.Su activo ms valioso son las personas, como generadoras de valor.

Perodo de origenltima dcada del siglo XXI.ltima dcada del siglo XXI.

Nivel de aceptacinSe da tanto en el campo de las organizaciones y los negocios, como en el mbito acadmico.Se da tanto en el campo de las organizaciones y los negocios, como en el mbito acadmico.

Soporte cientficoSoporte de la psicologa, la sociologa, la antropologa, la administracin y las TICs.Soporte de la psicologa, la sociologa, la antropologa, la administracin y las TICs.

Sector empresarialDesarrollo en empresas industriales, comerciales y de servicios.Desarrollo en empresas industriales, comerciales y de servicios.

Propiedad empresarialDesarrollo en empresas estatales o privadas.Desarrollo en empresas estatales o privadas.

Campo de accin empresarialDesarrollo interno, a nivel de la organizacin, o de forma conjunta con otras organizaciones por medio de alianzas estratgicas.Desarrollo interno, a nivel de la organizacin, o de forma conjunta con otras organizaciones por medio de alianzas estratgicas.

Grado de formalidadDesarrollo por medio de procesos tcnicos o de procesos comportamentales.Desarrollo cualitativo y cuantitativo.

Porte empresarialDesarrollo en pequeas, medianas y grandes empresas.Desarrollo en pequeas, medianas y grandes empresas.

2.6. EL NUEVO ENFOQUE DE LA ADMINISTRACION (IDENTIFICAIN DE RIESGOS)

El mundo de hoy se encuentra en continua evolucin, donde los cambios son constantes y muchas veces inesperadas. El xito en los negocios depende, cada vez ms, en anticiparse: estar un paso adelante tanto de lo que va a suceder, como de lo que no va a pasar como se prevea. La clave para una buena administracin de los negocios tambin ha evolucionado y las compaas deben focalizarse en lograr administrar los riesgos, aquellos que -de materializarse- los llevaran a no conseguir los resultados esperados y previstos. Por ello, la administracin de riesgos de negocio es el nuevo modelo de management al cual deben adaptarse los empresarios que quieran ser exitosos. Comencemos por conceptualizar y definir los principales componentes de este modelo de administracin y gestin. Entendemos por riesgo de negocio, a la amenaza que un evento o accin afecte, en forma adversa, la capacidad de la organizacin para lograr los objetivos empresariales y/o llevar a cabo sus estrategias en forma exitosa. Los riesgos de negocio surgen tanto de la probabilidad que algo bueno no ocurra, como de la amenaza que algo malo en efecto s ocurra. Las organizaciones desarrollan sus estrategias corporativas para lograr los objetivos de negocios. Estos objetivos encaminan hacia las acciones de negocios, que pueden o no ser exitosas, dependiendo como se mitiguen los riesgos tanto del entorno como de la organizacin. Las claves en la mitigacin de estos peligros son la existencia de fuertes controles internos y una eficaz administracin de riesgos. El proceso de Administracin de Riesgos implica establecer metas y objetivos claros, tanto cualitativa como cuantitativamente, definiendo los lmites dentro de los cuales se considerarn cumplidos dichos objetivos y qu tolerancia al riesgo se estar dispuesto a asumir. Una vez efectuadas estas definiciones se lanza el proceso -que funciona como una rueda continua-: primero, identificar y evaluar los riesgos de negocios; segundo, evaluar el sistema de controles internos; tercero, manejar y administrar los riesgos; y, por ltimo, monitorear y reportar estos riesgos. Una vez finalizada esta accin, el proceso comienza nuevamente.A continuacin describiremos brevemente cada uno de estos pasos. 1. Cmo identificamos los riesgos? Esta es una pregunta clave que cada responsable de un proceso dentro de la compaa debe hacerse, y para la cual debe contar con procedimientos y herramientas que ayuden a la identificacin de los riesgos, pues un riesgo no identificado puede ser una amenaza no considerada y mucho menos sus efectos en la compaa. Para identificarlos, a modo de ejemplo, podemos utilizar bases de conocimientos especializados, mantener reuniones peridicas con dichos responsables a los efectos de entender y alinear los objetivos de los procesos, y obtener respuestas a preguntas tales como: qu puede ir mal?, qu debe ir bien?, cmo es la capacidad del sistema de informacin y de los recursos humanos de los procesos?, qu riesgos significativos existen como resultado de esa capacidad?, estn los procesos diseados para responder rpidamente al mercado?, etc. 2. Cmo evaluamos los riesgos? Para esto debemos considerar dos factores: el impacto en el negocio o en los objetivos de los procesos- s el evento ocurre; y la probabilidad de ocurrencia del riesgo, independientemente de los controles que pueden estar presentes. De la combinacin de estos dos factores podemos confeccionar un Mapa de Riesgos de Negocios. Por otro lado, el objetivo de la evaluacin del sistema de control interno, es proporcionar como resultado un conocimiento de dicho sistema que permita concluir respecto de su efectividad para mitigar los riesgos identificados. Para esta evaluacin se debe concluir acerca de s los controles son eficaces en la atenuacin de la probabilidad y/o del impacto del riesgo identificado dentro de los procesos. 3. Manejo y Administracin de Riesgos. En este punto debemos discutir y evaluar las acciones actuales, comparando con las mejores prcticas, identificando brechas y controles y determinando los cursos de accin en relacin a los riesgos. Estos cursos de accin normalmente se refieren a compartir, eliminar, mitigar o asumir los riesgos. 4. Monitoreo y Reporte de Riesgos. En esta ltima etapa del proceso los aspectos claves a considerar se refieren a: establecer Key Performance Indicators (KPI`s); identificar necesidades del entorno/recursos; desarrollar reportes ejecutivos; evaluar potenciales costos; determinar evolucin/cambio de riesgos; documentar y reportar a los dueos de la compaa sobre los riesgos de la organizacin; ydefinir mejoras continuas al proceso de administracin de riesgos. Como conclusin debemos mencionar que, la implementacin exitosa de un modelo de Administracin y Gestin de Riesgos de Negocio debe sustentarse en el principio de auto-evaluacin de riesgos y controles (Control Risk Self Assessment). Este proceso debe ser efectuado por los dueos de las compaas y debe ser supervisado y monitoreado por los niveles adecuados, previamente definidos. En esencia, la administracin del riesgo tiene un carcter descentralizado y totalizador, en trminos de participacin y responsabilidad. Es indispensable contar con el aporte de las funciones de Auditoria Interna y con una plataforma tecnolgica que soporte la interactividad del modelo. Hctor Caram Director del Departamento de Business Risk Management de SMS San Martn, Suarez y Asociados. 2.7. NUEVO ENFOQUE Y ENFOQUE GLOBALLa libre circulacin de mercancas es una de las piedras angulares del Mercado nico. Los mecanismos establecidos para lograr este objetivo se basan en evitar nuevas barreras al comercio, el reconocimiento mutuo y la armonizacin tcnica.En este sentido, la Resolucin del Consejo de 1985, relativa a un Nuevo Enfoque de la armonizacin y normalizacin tcnica, establece una nueva tcnica y estrategia de reglamentacin sobre la base de los siguientes principios: La armonizacin legislativa se limita a los requisitos esenciales que deben cumplir los productos comercializados en el mercado comunitario para poder circular libremente dentro de la Comunidad. Las especificaciones tcnicas de los productos que cumplen los requisitos esenciales establecidos en las directivas se fijarn en normas armonizadas. La aplicacin de normas armonizadas y de otro tipo seguir siendo voluntaria y el fabricante siempre podr aplicar otras especificaciones tcnicas para cumplir los requisitos. Los productos fabricados en cumplimiento de las normas armonizadas gozan de la presuncin de conformidad con los requisitos esenciales correspondientes.Adems de estos principios del Nuevo Enfoque, es necesario fijar condiciones para una evaluacin fiable de la conformidad de los productos. Los principales elementos a este respecto son la creacin de confianza a travs de la competencia y la transparencia y el establecimiento de una poltica y un marco amplios para dicha evaluacin de la conformidad.La Resolucin del Consejo de 1989, relativa a un Enfoque Global de la evaluacin de la conformidad establece los principios siguientes para las distintas fases de los procedimientos de evaluacin a la conformidad: Existencia de mdulos. Se generaliza el uso de normas europeas relativas a la garanta de la calidad (serie en ISO 9000) que deben cumplir. La existencia de sistemas de acreditacin. Acuerdos de reconocimiento mutuo.El Enfoque Global introdujo un enfoque modular, que subdivide la evaluacin de la conformidad en varias operaciones (mdulos). Estos mdulos difieren de acuerdo con la fase de desarrollo del producto (a saber, diseo, prototipo, plena produccin), el tipo de evaluacin que interviene (por ejemplo, comprobaciones documentales, homologacin de tipo, aseguramiento dela calidad) y la persona que realiza la evaluacin (el fabricante o un tercero).El Enfoque Global fue completado por la Decisin del Consejo 90/683/CEE, que a su vez fue sustituida y actualizada por la Decisin 93/465/CEE. De esta manera, la evaluacin de la conformidad se basa en: El diseo y las actividades internas de control de la produccin del fabricante; El examen de tipo realizado por un tercero combinado con las actividades internas de control de la produccin del fabricante; El examen de tipo o de diseo por un tercero combinado con la homologacin por un tercero del producto o de los sistemas de aseguramiento de la calidad de la produccin o de la verificacin del producto por un tercero; La verificacin unitaria por un tercero del diseo; La homologacin por un tercero de sistemas integrales de aseguramiento de la calidad.Elementos comunes de las Directivas de Nuevo EnfoqueLas directivas de Nuevo Enfoque se basan en los principios siguientes: La armonizacin se limita a los requisitos esenciales. nicamente los productos que cumplen los requisitos esenciales pueden comercializarse y entrar en servicio. Se presume que las normas armonizadas cuyos nmeros de referencia se hayan publicado en el Diario Oficial y que se hayan transpuesto a normas nacionales, son conformes con los requisitos esenciales correspondientes. La aplicacin de las normas armonizadas u otras especificaciones tcnicas seguir siendo voluntaria y los fabricantes son libres de elegir cualquier solucin tcnica que cumpla los requisitos esenciales.CAPITULO III

3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

3.1. CONCLUSIONES

Cuando se tenga conciencia del nuevo enfoque, todo el proceso del Desarrollo Humano tendr otra conceptualizacin, por ejemplo: La seleccin de personal se convertir en una interrelacin humana, la induccin ser un proceso constante de adaptacin y conocimiento general y la evaluacin del desempeo ser una oportunidad de crecimiento, los planes de carrera se realizarn con base en gustos y aptitudes, los salarios se fijarn por capacidades, conocimientos y productividad de equipos y la capacitacin se parecer ms a la educacin, a las normas las reemplazarn los criterios, los manuales se convertirn en guas de trabajo; de esta manera se administrarn seres humanos y no recursos .Creemos que este enfoque de La Gestin del Desarrollo Humano es muy positivo y concibe al hombre en toda su dimensin humana y valora como ninguna su participacin en los procesos, adems lo ubica como parte central y promotora del cambio.Es muy importante que los gerentes de las organizaciones sean consecuentes y no que manejen en teora un discurso que los hace ver como personas humanizadas, actualizadas en todos los conceptos modernos de la administracin, pero en la realidad estn gerenciando las empresas con conceptos y principios de comienzos de siglo, a tal punto que si Taylor los pudiera ver exclamara: Esta es mi gente!.... mis pupilos!La Administracin del Talento Humano se debe basar en el diseo participativo de sistemas para administrar habilidades, informacin, experiencia y actitudes individuales y organizacionales.Los sistemas de aprendizaje, informacin, experiencia y seleccin, desarrollo de carrera y compensacin correspondientes, deben estar acordes con los objetivos y misin de la organizacin. Por consiguiente estos sistemas se deben disear basados en los requerimientos individuales y organizacionales.

Entendiendo por organizacin a la manera en la que las personas logran que las cosas se hagan debemos rescatar como punto importante que son estos nuevos enfoques los creadores de nuevas oportunidades para todo tipo de organizaciones, stas y su correcta aplicacin contribuirn al cambio y desarrollo de todas las actividades para alcanzar una mejor situacin ya sea econmica, social o simplemente elevar el nivel de calidad de vida.De esta manera, los Nuevos Enfoques Administrativos conciben a la organizacin como un sistema abierto, compuesto por materiales, mquinas, hombres, tecnologa y medio ambiente. La organizacin interacta con el ambiente, recibe influencias de l y a su vez ella puede contribuir a modificarlo. Pues con los nuevos adelantos cientficos y la interaccin continua de los mismos en cada mbito de la vida cotidiana, y sobre todo administrativa es necesario la innovacin y adaptacin de las nuevas teoras o enfoques. Frente a ello, existen principios que inspiran a los nuevos lderes o administradores capaces de enfrentar la nueva era, para poner en practica estos nuevos enfoques; el respeto de las personas que laboraran dentro de una organizacin, confianza que constituye base del liderazgo y asignacin de responsabilidades, y una conducta tica. Finalmente : "Nos detenemos en el cruce de caminos cada minuto, cada hora, cada da, haciendo elecciones. Elegimos los pensamientos que nos permiten pensar, las pasiones que nos permiten sentir, y las acciones que nos permiten desempearnos. Cada eleccin nace del contexto del sistema de valores que elegimos que gobierne nuestra vida. Al seleccionar ese sistema de valores estamos, en una forma muy real, haciendo la eleccin ms importante que haremos jams." (Benjamin Franklin)

3.2. RECOMENDACIONES

4. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

ARTICULOS. (2014). OFICINA EFICIENTE Y CLASE EMPRESARIAL. ARTICULOS, 23.BLANK, L. B. (1993). LA ADMINISTRACION DE LAS ORGANIZACIONES.Un enfonque Estrategico. CALI: CENTRO EDITORIAL.DAVILA L, C. (1985). TEORIAS ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACION. BOGOTA: MC GRAW HILL.ECHEVARRY, R. D. (1992). EN BUSCA DE UNA ADMISTRACION PARA AMERICA LATINA. CALI: CENTRO EDITORIAL UNIVALLE.IDALBERTO, C. (1997). INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION. BOGOTA: MC GRAW HILL.PEREIRA, U. T. (1998). SEMINARIO PSCOLOGIA ORGANIZACIONAL. BRASIL: UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA.PORTER, M. (1998). ESTRATEGIA COMPETITIVA.TECNICAS PARA EL ANALISIS DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Y DE LA COMPETENCIA. MEXICO: CECSA.SALLEN AVE, J. P. (1985). GERENCIA Y PLANEACION ESTRATEGICA. SALLEN, 23.

5. ANEXOS

24