HISTORIA DEL SEGURO SOCIAL EN EL MUNDO

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN DIVISIN DE EDUCACIN CONTINUA DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN ESTRATGICA MODULO IV. PROGRAMACIN, PRESUPUESTACIN Y EVALUACIN

INSTRUCTOR: MTRO. SERGIO VALENCIA NAVARRETENINSTRUCTOR: MTRO. XXXXXXXX12PORTADA PARA LA ENTREGA DE TRABAJOS FINALES

Nota: Los equipos formados desde el primer mdulo darn continuidad a su proyecto en este mdulo IV.N3PGINA ELECTRNICA DEL DIPLOMADODescarga de materiales e informacin participantes http://dec.fca.unam.mx/imss/2013/dip_admonestrategica/CORREO ELECTRNICO PARA ENVIAR LOS TRABAJOS DEL MDULO IVadministracionestrategica4@dec.fca.unam.mx NI.Proceso de Programacin, Presupuestacin y Evaluacin.II.Criterios generales para uso de presupuestos.III.Mtodos de anlisis financiero para la evaluacin de planes, proyectos y programas.Aspectos financieros del Programa Anual de Trabajo.Desarrollo de un caso prctico aplicado a la organizacin.

TEMARIONLos contenidos de este diplomado estn orientados al aprendizaje y aplicacin de la administracin y planeacinestratgica con orientacin a resultados, el diseo deindicadores para evaluar el desempeo y el crecimiento dela organizacin y/o empresa, la aplicacin de mtodosfinancieros para la programacin y presupuestacin de losobjetivos institucionales, as como la implementacin de tcnicas y herramientas validadas para la toma dedecisiones ya sea a corto, mediano o largo plazo. 5Objetivo

NProceso de Programacin, Presupuestacin y Evaluacin

PARTE 1NEntre otros motivos de los ms importantes, podemos mencionar:La planeacin y la programacin de actividades, reducen significativamente la improvisacin.Ayuda en indicar quin va a hacer qu, y en que tiempo se espera que lo haga. Permite comparar el desempeo en una tarea o actividad.Ayuda en la utilizacin eficiente de los recursos empleados.Combate la desorganizacin, la duplicidad de mando, de funciones y de actividades.7Por qu Programar?NCPEUM Artculo 134. Los recursos econmicos de que dispongan la Federacin, los estados, los municipios, el Distrito Federal y los rganos poltico-administrativos de sus demarcaciones territoriales, se administrarn con eficiencia, eficacia, economa, transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que estn destinados.

8En dnde dice cmo tenemos que hacer las cosas? (1 de 4)NLos resultados del ejercicio de dichos recursos sern evaluados por las instancias tcnicas que establezcan, respectivamente, la Federacin, los Estados y el Distrito Federal, con el objeto de propiciar que los recursos econmicos se asignen en los respectivos presupuestos en los trminos del prrafo anterior. Lo anterior, sin menoscabo de lo dispuesto en los artculos 74, fraccin VI y 79.En dnde dice cmo tenemos que hacer las cosas? (1 de 4)NADMINISTRA- CIN

10NCPEUM Artculo 134. Las adquisiciones, arrendamientos y enajenaciones de todo tipo de bienes, prestacin de servicios de cualquier naturaleza y la contratacin de obra que realicen, se adjudicarn o llevarn a cabo a travs de licitaciones pblicas mediante convocatoria pblica para que libremente se presenten proposiciones solventes en sobre cerrado, que ser abierto pblicamente, a fin de asegurar al Estado las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio, calidad, financiamiento, oportunidad y dems circunstancias pertinentes.11En dnde dice cmo tenemos que hacer las cosas? (2 de 4)NCuando las licitaciones a que hace referencia el prrafo anterior no sean idneas para asegurar dichas condiciones, las leyes establecern las bases, procedimientos, reglas, requisitos y dems elementos para acreditar la economa, eficacia, eficiencia, imparcialidad y honradez que aseguren las mejores condiciones para el Estado.

En dnde dice cmo tenemos que hacer las cosas? (2 de 4)N

CONDICIONES13NCPEUM Artculo 134. El manejo de recursos econmicos federales por parte de los estados, los municipios, el Distrito Federal y los rganos poltico-administrativos de sus demarcaciones territoriales, se sujetar a las bases de este artculo y a las leyes reglamentarias. La evaluacin sobre el ejercicio de dichos recursos se realizar por las instancias tcnicas de las entidades federativas a que se refiere el prrafo segundo de este artculo.14En dnde dice cmo tenemos que hacer las cosas? (3 de 4)NLos servidores pblicos sern responsables del cumplimiento de estas bases en los trminos del Ttulo Cuarto de esta Constitucin.

Los servidores pblicos de la Federacin, los Estados y los municipios, as como del Distrito Federal y sus delegaciones, tienen en todo tiempo la obligacin de aplicar con imparcialidad los recursos pblicos que estn bajo su responsabilidad, sin influir en la equidad de la competencia entre los partidos polticos.En dnde dice cmo tenemos que hacer las cosas? (3 de 4)NCPEUM Artculo 134. La propaganda, bajo cualquier modalidad de comunicacin social, que difundan como tales, los poderes pblicos, los rganos autnomos, las dependencias y entidades de la administracin pblica y cualquier otro ente de los tres rdenes de gobierno, deber tener carcter institucional y fines informativos, educativos o de orientacin social. En ningn caso esta propaganda incluir nombres, imgenes, voces o smbolos que impliquen promocin personalizada de cualquier servidor pblico.

Las leyes, en sus respectivos mbitos de aplicacin, garantizarn el estricto cumplimiento de lo previsto en los dos prrafos anteriores, incluyendo el rgimen de sanciones a que haya lugar.16En dnde dice cmo tenemos que hacer las cosas? (4 de 4)NPara aprobar la Ley de Ingresos y el Presupuesto de Egresos, hasta el ao de 1976 se aplicaba el presupuesto tradicional, para la elaboracin de ste bastaba con que cada entidad gubernamental expusiera ante al Poder Ejecutivo cuales eran sus necesidades econmicas para el siguiente ao de ejercicio, posteriormente se turnaba en un gran proyecto de Ley de Ingresos y Presupuesto de Egresos al Congreso para que este lo sancionara, de esta manera era relativamente fcil fijar los tributos a recaudar, as como realizar la asignacin a cada una de las dependencias de Estado.

Sin embargo, a partir de 1976 se hicieron reformas legales y se elaboro la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Pblico federal.17Un poco de historiaNPara enfrentar cada uno de estos gastos que tiene el Estado Mexicano, se ha modificado el sistema presupuestario y se le ha cambiado por el sistema de presupuesto por programas, con el objeto de que al enviar simplemente un proyecto de sus gastos, cada entidad informe con precisin a la Cmara de Diputados cuanto proyecta erogar para el siguiente ao de ejercicio y cuales son los rubros a los cuales se desea enfocar dichos gastos, proponiendo al Congreso las metas y objetivos que se pretenden lograr con el presupuesto otorgado, de tal manera que el Congreso puede observar cuales son los costos que cada programa va a tener para el Gobierno Federal, as como las repercusiones econmicas que con el mismo se pretenden producir en la economa nacional.18El presupuesto por programasNPeroen donde dice que se tiene que planear? 19El proceso administrativo del Poder Ejecutivo (1)La planeacin del desarrollo a cargo del poder Ejecutivo encuentra su fundamento en nuestra CPEUM, en el art. 26A, que indica: El Estado organizar un sistema de planeacin democrtica del desarrollo nacional que imprima solidez, dinamismo, competitividad, permanencia y equidad al crecimiento de la economa para la independencia y la democratizacin poltica, social y cultural de la nacin.

NLos fines del proyecto nacional contenidos en esta Constitucin determinarn los objetivos de la planeacin. La planeacin ser democrtica. Mediante la participacin de los diversos sectores sociales recoger las aspiraciones y demandas de la sociedad para incorporarlas al plan y los programas de desarrollo. Habr un plan nacional de desarrollo al que se sujetarn obligatoriamente los programas de la Administracin Pblica Federal.(Ver documentos 1, 4 y 10).NElementos de la planeacin en una organizacin pblicaPlan Nacionalde DesarrolloProgramasectorialPresupuesto deEgresos de laFederacin (PEF)Proyecto de Programa OperativoAnualde cada dependenciaPrograma de trabajode las reas responsablesEjercicio del gastoElaboracin del PND (mayo del primer ao de inicio de sexenio)PLANEACIONProgramacinPresupuestacin 20

Formulacin deproyectos21

NLa Constitucin Poltica previene que el Estado Mexicano es el Rector econmico de nuestro pas y que como tal, es responsable en expedir un Plan Nacional de Desarrollo (PLANADE) (Ver doc 39).

El Plan Nacional de Desarrollo es un documento que el Presidente debe elaborar con el propsito de exponer cuales son los problemas econmicos que tiene que enfrentar la nacin, as como las necesidades que se deben satisfacer e igualmente es un instrumento pblico en el cul se detalla cuales son las vas y medios que el Presidente utilizar para satisfacerlos.

Para ejecutar y alcanzar los objetivos planteados en el PLANADE, que es un documento sexenal, existen 2 documentos que se formulan anualmente para cumplir con este objetivo. Cules son?22NLa Planeacin23NPregunta:

Porqu la Ley de Ingresos de la Federacin es ley, y el Presupuesto de Egresos de la Federacin, slo es un Proyecto de Presupuesto, y no es una ley tambin? Por qu la diferencia? 24

NEl presupuesto de Egresos no es ley, es mas bien una propuesta que el Presidente de la Repblica expone acerca de los gastos que hipotticamente se tendrn que hacer para el ao de ejercicio siguiente.

El Presupuesto de Egresos no puede ser ley en razn de que se desconocen las contingencias nacionales e internacionales que la nacin tenga que enfrentar en el siguiente ao de ejercicio, motivo por el cual no se puede obligar al Estado, mediante un sistema jurdico, a gastar en determinados proyectos; pues la realidad econmica, no necesariamente responde a las aspiraciones normativas.25Respuesta:N26NPregunta:

En qu Eje del PLANADE se incluyen actividades del IMSS? 27

N28PLANADE 2013 - 2018NRespuesta:

Eje o Meta Nacional 2. Mxico Incluyente (Ver doc. 39)

Objetivo 2.3. Asegurar el acceso a los servicios de salud.

Estrategia 2.3.1. Avanzar en la construccin de un Sistema Nacional de Salud Universal.29

NLneas de accin Garantizar el acceso y la calidad de los servicios de salud a los mexicanos, con independencia de su condicin social o laboral. Fortalecer la rectora de la autoridad sanitaria. Desarrollar los instrumentos necesarios para lograr una integracin funcional y efectiva de las distintas instituciones que integran el Sistema Nacional de Salud. Fomentar el proceso de planeacin estratgica interinstitucional, e implantar un proceso de informacin y evaluacin acorde con sta. Contribuir a la consolidacin de los instrumentos y polticas necesarias para una integracin efectiva del Sistema Nacional de Salud.NInforme de GobiernoInforme de ejecucin del PNDLa Cuenta PblicaInforme de los foros de consulta popularInformes sectoriales e institucionalesInformes sobre reas y necesidades especficasInformes de evaluacin de la gestin gubernamental31

Evaluacin de la Planeacin:NProceso de comparar las acciones planeadas con las efectivamente realizadas, con el objetivo de medir el desempeo y la aplicacin de los recursos asignados. Para ello se elaboran, entre otros:

Cada entidad, segn sus necesidades, puede establecer controles preventivos, detectivos, y correctivos para monitorear sus diferentes actividades. Que diferencia hay en cada uno?Informes: mensuales, trimestrales, y semestrales de la situacin econmica, y de la evolucin de las finanzas pblicasInforme mensual de los Gabinetes EspecializadosInforme mensual de la Comisin de Gasto-FinanciamientoInforme de las Auditoras Gubernamentales32Control para qu?NExiste algn punto de conexin entre el control y la planeacin?O slo me estn controlando para molestar? A cada rato me piden informes...!!33N34

N35

NPlaneacin y PresupuestacinTengo que controlar para presupuestar?36NTipos de controles a implantar en una organizacinDependiendo de su propsito, y/o punto de ubicacin37NEs un punto de control que se establece inmediatamente al inicio del proceso, para revisar, verificar, y asegurar, que su desarrollo no presente fallas posteriores que comprometan la integridad del mismo. (Ejemplo: captura de gastos por medio de plizas, clientes, afiliados, etc.)

Punto de control38Control Preventivo:NEs un punto de control que se establece antes de que termine el proceso, para verificar y asegurar que se ha desarrollado conforme a lo planeado, y efectuar eventuales aclaraciones, correcciones, y ajustes, antes de la conclusin del mismo (Ejemplo: principalmente, en contratos de bienes y servicios con proveedores, etc.)

Punto de control39Control Detectivo:NEs un punto de control que se establece posterior a la conclusin del proceso, para verificar la ejecucin y resultado del mismo (Ejemplo: revisin de Cuenta Pblica, auditoras a programas, etc.). Se identifican tambin como revisiones por lotes. Tiene la finalidad de corregir, tanto eventos pasados, como modificar recurrencia en situaciones futuras.Punto de control40Control Correctivo:N

La evaluacin del ambiente de control en cualquier organizacin, indica el grado de confianza que se puede depositar en sus controles administrativos.41Evaluacin del ControlN

Menor control = menos confianzaMayor control = ms confianza42Control - Riesgo: relacin inversamente proporcional que influye en la confianzaN

Menor confianzaMayor confianza43Control - Riesgo: relacin inversamente proporcional que influye en la confianzaNIndicadores inequivocos de una mala planeacin y programacin a consecuencia de un dbil control interno44NCriterios generales para uso de presupuestos

PARTE 2NUna de las bases ms importantes a considerar para la formulacin de presupuestos, son las experiencias anteriores.

Por qu?

Porque con base a la experiencia anterior, uno puede preveer, que si las circunstancias de operacin (ya ocurridas) para el prximo ejercicio se repitieran, los recursos empleados para ello deberan mantenerse constantes.

46Planear y presupuestar

NPero la realidad nos indica que la operacin proyectada para el futuro puede cambiar, y de hecho, s cambia. De hecho, el manejo de recursos, es dinmico.

Debemos identificar dentro de nuestra planeacin y presupuestacin, aquellos elementos que, con base en nuestras experiencias anteriores, no cambiaron son constantes- y los que s cambiaron son dinmicos- y su respectiva mezcla.NProceso de cuantificar monetariamente las acciones encaminadas a cumplir con los programas y objetivos establecidos en un determinado periodo, previendo con anticipacin los recursos humanos, materiales, y financieros a emplear, necesarios para la consecucin de los mismos, y comprende las tareas de:

Atendiendo a lineamientos generales, criterios y procedimientos elaborados por las reas competentes, para ser aplicados durante dicho proceso.FormulacinDiscusin Aprobacin EjecucinControlEvaluacin del Presupuesto48Presupuestacin

N49Elementos estticos o constantesElementos dinmicosElementos que modificaron su naturaleza (Estticos que se volvieron Dinmicos,Dinmicos que se volvieron Estticos)Planeacin del presupuesto (naturaleza)49NNIFG 024 - PRESENTACIN DE INFORMACIN PRESUPUESTARIA EN ESTADOS FINANCIEROS (Ver doc13).

Segn la Norma de Informacin Financiera Gubernamental 24 (NIFG) veamos las diferentes caractersticas y conceptos que rodean a la actividad presupuestaria para una Dependencia en la Administracin Pblica Federal.

50La NIFG 24NPresupuesto.- Estimacin financiera anticipada anual de los ingresos y egresos necesarios del Sector Pblico Federal, para cumplir con las metas de los programas establecidos. El presupuesto de ingresos se establece en la Ley de Ingresos de la Federacin y el de egresos en el Presupuesto de Egresos de la Federacin, ambos, una vez aprobados son publicados en el Diario Oficial de la Federacin y constituyen el instrumento operativo bsico que expresa las decisiones en materia de poltica econmica y de planeacin. (Ver 14 NEIFG 1).NLOS MOMENTOS DEL PRESUPUESTO (1)El manejo del presupuesto se hace por pasos que se identifican como los momentos contables del presupuesto.

Estos pasos proporcionan el flujo del recurso financiero a travs de una entidad en la Administracin Pblica Federal.

Hay pasos generales (que afectan a toda una Dependencia) y especficos (que afectan el flujo financiero al interior de una Dependencia).

Al respecto identificaremos dos grupos: los momentos contables de los ingresos, y los momentos contables de los egresos (Ver documentos 21).52N4 Momentos contables de los IngresosFuente: CONAC53NMomentos contables de los Ingresos 1 de 454Es el que se aprueba anualmente en la Ley de Ingresos, e incluyen los impuestos, cuotas y aportaciones de seguridad social, contribuciones de mejoras, derechos, productos, aprovechamientos, financiamientos internos y externos; as como de la venta de bienes y servicios, adems de participaciones, aportaciones, recursos convenidos, y otros ingresos.INGRESO ESTIMADONMomentos contables de los Ingresos 2 de 455Es el momento contable que refleja la asignacin presupuestaria en lo relativo a la Ley de Ingresos que resulta de incorporar en su caso, las modificaciones al ingreso estimado, previstas en la Ley de Ingresos.INGRESO MODIFICADON56Es el momento contable que se realiza cuando existe jurdicamente el derecho de cobro de los impuestos, cuotas y aportaciones de seguridad social, contribuciones de mejoras, derechos, productos, aprovechamientos, financiamientos internos y externos; as como de la venta de bienes y servicios, adems de participaciones, aportaciones, recursos convenidos, y otros ingresos por parte de los entes pblicos. En el caso de resoluciones en firme (definitivas) y pago en parcialidades se debern reconocer cuando ocurre la notificacin de la resolucin y/o en la firma del convenio de pago en parcialidades, respectivamente.INGRESO DEVENGADONMomentos contables de los Ingresos 4 de 457El ingreso recaudado es el momento contable que refleja el cobro -en efectivo o cualquier otro medio de pago- de los impuestos, cuotas y aportaciones de seguridad social, contribuciones de mejoras, derechos, productos, aprovechamientos, financiamientos internos y externos; as como de la venta de bienes y servicios, adems de participaciones, aportaciones, recursos convenidos, y otros ingresos por parte de los entes pblicos.INGRESO RECAUDADON6 Momentos contables de los EgresosFuente: CONAC58NMomentos contables de los Egresos 1 de 659Es el que refleja las asignaciones presupuestarias anuales comprometidas en el Presupuesto de Egresos. (Ver 2 PEF)GASTOAPROBADO

NMomentos contables de los Egresos 2 de 660Es el momento contable que refleja la asignacin presupuestaria que resulta de incorporar, en su caso, las adecuaciones presupuestarias al presupuesto aprobado.GASTOMODIFICADO

NMomentos contables de los Egresos 3 de 661Es el momento contable que refleja la aprobacin por autoridad competente de un acto administrativo, u otro instrumento jurdico que formaliza una relacin jurdica con terceros para la adquisicin de bienes y servicios o ejecucin de obras. En el caso de las obras a ejecutarse o de bienes y servicios a recibirse durante varios ejercicios, el compromiso ser registrado por la parte que se ejecutar o recibir, durante cada ejercicio.GASTOCOMPROMETIDO

NMomentos contables de los Egresos 4 de 662Es el momento contable que refleja el reconocimiento de una obligacin de pago a favor de terceros por la recepcin de conformidad de bienes, servicios y obras oportunamente contratados; as como de las obligaciones que derivan de tratados, leyes, decretos, resoluciones y sentencias definitivas.GASTODEVENGADO

NMomentos contables de los Egresos 5 de 663Es el momento contable que refleja la emisin de una cuenta por liquidar certificada o documento equivalente debidamente aprobado por la autoridad competente.GASTOEJERCIDO

NMomentos contables de los Egresos 6 de 664Es el momento contable que refleja la cancelacin total o parcial de las obligaciones de pago, que se concreta mediante el desembolso de efectivo o cualquier otro medio de pago.GASTOPAGADO

N65CRITERIOS GENERALES PARA LA INFORMACION FINANCIERA Y CONTABLEIngresos Cuando los entes pblicos cuenten con los elementos que identifique el hecho imponible, el contribuyente y se pueda establecer el importe de los impuestos, cuotas y aportaciones de seguridad social, contribuciones de mejoras, derechos, productos y aprovechamientos, emitindose el documento de pago y sealando la fecha lmite para realizarlo de acuerdo a los plazos establecidos en las leyes respectivas, se entender como determinable. Asimismo, se considerar como autodeterminable cuando corresponda a los contribuyentes la determinacin.

NGastosLos registros contables de los entes pblicos se llevarn con base acumulativa. La contabilizacin de las transacciones de gasto se har conforme a la fecha de su realizacin, independientemente de su pago.N67CRITERIOS GENERALES PARA LA INFORMACION FINANCIERA Y CONTABLEGastos

El ejercicio del presupuesto sigue la continuidad lgica de su ciclo entendindose que de su Presupuesto Autorizado deben pasar a su Comprometido y de ste a su Devengado, Ejercido y finalmente Pagado; sin embargo, las dependencias podrn registrar operaciones directamente en la cuenta de Presupuesto Ejercido, sin que previamente se haya contrado un compromiso, o un pendiente de pago.(Ver doc 12 y ejemplo en el Anexo 1 de la 14 NEIFG).

NMtodos de anlisis financiero para la evaluacin de planes, proyectos y programas

PARTE 3NAs, para enfrentar cada uno de estos gastos que tiene el Estado Mexicano, se ha modificado el sistema presupuestario y se le ha cambiado por el Sistema de Presupuesto por Programas, con el objeto de que al enviar simplemente un proyecto de sus gastos, cada entidad informe con precisin a la Cmara de Diputados cuanto proyecta erogar para el siguiente ao de ejercicio y cuales son los rubros a los cuales se desea enfocar dichos gastos, proponiendo al Congreso las metas y objetivos que se pretenden lograr con el presupuesto otorgado, de tal manera que el Congreso puede observar cuales son los costos que cada programa va a tener para el Gobierno Federal, as como las repercusiones econmicas que con el mismo se pretenden producir en la economa nacional.69El Presupuesto por ProgramasNEntre otros motivos de los ms importantes, podemos mencionar:

Cada actividad efectuada por el Gobierno Federal para atender a sus gobernados con bienes o servicios... tiene un costo, y ste tiene que ser cubierto con recursos financieros federales, que como se ha visto, provienen en gran parte, de los impuestos y cuotas que recauda el Gobierno a sus ciudadanos.

En correspondencia directa a este factor, los ciudadanos, como contraprestacin a sus aportaciones ya hechas en forma voluntaria u obligatoria- esperan recibir, a cambio, servicios o bienes del Estado, con calidad.70Por qu dar resultados? (1)NEn las ltimas dos dcadas, se ha producido un significativo cambio en la dinmica de las finanzas pblicas en muchos pases del mundo. Despus de un prolongado perodo de expansin en las funciones pblicas y de un sostenido crecimiento de los recursos para solventarlas, este proceso se detuvo bruscamente en la dcada de 1980.

Las economas se volvieron ms inestables y los contribuyentes menos tolerantes a los aumentos de la carga tributaria. La forma incrementalista de elaborar los presupuestos se transform en sinnimo de rigidez y, por tanto, en un obstculo para los ajustes fiscales.

71Por qu dar resultados? (2)NEsto hizo surgir nuevas tcnicas presupuestarias ms propicias para el ajuste fiscal, impuls el regreso a las reglas de presupuesto equilibrado, y motiv drsticos ajustes fiscales como un componente fundamental de los programas de estabilizacin macroeconmica. (Garca Lpez, & Garca Moreno, 2010).Sin embargo, la demanda de mayor disciplina fiscal no estuvo acompaada de una reduccin similar en la amplitud de las responsabilidades estatales.

Al contrario, desde fines de la dcada de 1980 comenz a observarse una creciente brecha entre las demandas y expectativas sociales y la capacidad de los organismos pblicos para satisfacerlas. NEsta brecha result bastante visible en Amrica Latina, no slo porque sus gobiernos debieron enfrentar demandas crecientes para combatir la gran desigualdad y la pobreza, sino porque las capacidades fiscales de los pases de la regin son ms limitadas que las de los pases desarrollados, producto de la capacidad de pago de la poblacin, la informalidad econmica y la resistencia de poderosos grupos de presin. (Garca Lpez, & Garca Moreno, 2010)73Por qu dar resultados? (3)NEsta realidad hizo surgir una insistente demanda de mayor eficiencia en la asignacin y el uso de los recursos pblicos.

Para responder a ella se ha enfatizado la necesidad de que la gestin de los gobiernos y las instituciones pblicas se oriente al logro de resultados y no meramente al cumplimiento de funciones y actividades.

Muchos gobiernos del mundo desarrollado y de Amrica Latina declaran hoy en da su intencin de aplicar sistemas de gestin para resultados. (Garca Lpez, & Garca Moreno, 2010).74Por qu dar resultados? (4)NEntonces, tenemos un panorama de la problemtica y obligados a resolver:

Una creciente brecha entre las demandas y expectativas sociales, y la capacidad de los organismos pblicos para satisfacerlas.Una demanda creciente de la sociedad, por: + servicios + calidad = mayores costos.

Crecimiento de la informalidad (laboral y comercial) = menos contribuciones (al GF).

75Por qu dar resultados? (5)NIncapacidad de incrementar impuestos a los contribuyentes ya registrados.

Enfrentar mayores demandas (dinmicas) con instrumentos rgidos (impuestos y presupuestos).

Necesidad poltica de los diferentes rdenes de gobierno de satisfacer compromisos sociales contrados.NUn aumento en el desempleo, o crecimiento de la informalidad = menos aportaciones de cuotas por concepto de seguridad social, y aparte, el Gobierno Federal, recibe menos impuestos. Una estructura hospitalaria y administrativa indispensable que genera costos, y que no puede: ni prescindir de ella o ignorarla, ni aumentarse, ni reducirse en forma drstica, caprichosa, o mal planeada. (!).

77Por qu dar resultados? (6)NDemandas de ms y mejores servicios hospitalarios (en forma muy dinmica), con recursos financieros difciles de modificar (estticos).

La buena salud es un factor imprescindible para permitir las condiciones laborales y productivas en los diferentes tipos de organizaciones (pblicas o privadas)

Aumento de enfermedades entre la poblacin, causan mayores costos (tanto al Gobierno como a las empresas) (Articulo HBR At work but out of it Paul Hemp).NLey de Planeacin, Artculo 8o.- Los Secretarios de Estado al dar cuenta anualmente al Congreso de la Unin del estado que guardan sus respectivos ramos, informarn del avance y grado de cumplimiento de los objetivos y prioridades fijados en la planeacin nacional que, por razn de su competencia, les correspondan y de los resultados de las acciones previstas.

79Por qu dar resultados? (7)NInformarn tambin sobre el desarrollo y los resultados de la aplicacin de los instrumentos de poltica econmica, social, ambiental y cultural en funcin de dichos objetivos y prioridades, precisando el impacto especfico y diferencial que generen en mujeres y hombres. (Ver Doc 4).NEn su caso, explicarn las desviaciones ocurridas y las medidasque se adopten para corregirlas.

Los funcionarios a que alude el primer prrafo de este artculo y losDirectores y Administradores de las entidades paraestatales que seancitados por cualquiera de las Cmaras para que informen cuando sediscuta una ley o se estudie un negocio concerniente a sus respectivosramos o actividades, sealarn las relaciones que hubiere entre elproyecto de Ley o negocio de que se trate y los objetivos de laplaneacin nacional, relativos a la dependencia o entidades a sucargo.81Por qu dar resultados? (8)NConclusiones (de los autores Garca Lpez, & Garca Moreno, 2010 sobre el caso de Mxico)

El principal reto de Mxico para fortalecer sus capacidades de la Gestin para resultados en el desarrollo (GpRD) es coordinar y articular los sistemas de planificacin, presupuesto, y monitoreo y evaluacin.

Si bien estos pilares muestran un grado avanzado de madurez, todava no funcionan de manera sincronizada para mejorar la gestin orientada a resultados.

82Por qu dar resultados? (9)

NConclusiones (de los autores Garca Lpez, & Garca Moreno, 2010 sobre el caso de Mxico)

Por otro lado, en la gestin sectorial tambin se requiere impulsar reformas y mecanismos que posibiliten que los ministerios mejoren su capacidad de producir resultados mediante una gerencia eficaz de los programas, los proyectos y los servicios pblicos.

Varios de estos programas se ejecutan con la coordinacin de los gobiernos subnacionales (Estados), por lo cual es importante fortalecer la capacidad institucional de dichas entidades. (pp. 166-171).83Por qu dar resultados? (10)NLa Cuenta de la Hacienda Pblica es el documento por medio del cual la Federacin rinde cuentas sobre el origen, uso y destino de los recursos pblicos del ao previo.

Su contenido incluye informacin contable, presupuestaria, programtica y anlisis cualitativo de los indicadores de finanzas pblicas, como ingresos, gasto y deuda, as como de las finanzas de los tres Poderes de la Unin y de los rganos Constitucionalmente autnomos -como la Comisin Nacional de Derechos Humanos (CNDH), el Instituto Federal Electoral (IFE), el Instituto Nacional de Estadstica y Geografa (INEGI) y el Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa (TFJFA).

84A quien entregar cuentas?NEl contenido de la Cuenta Pblica sirve de base para los trabajos de revisin y fiscalizacin que realiza la Cmara de Diputados a travs de la Auditora Superior de la Federacin (ASF), de acuerdo con lo establecido en la Ley de Fiscalizacin y Rendicin de Cuentas de la Federacin.NA quien entregar cuentas?Ciclo anual de PresupuestoNAl igual que en casa, las finanzas de un gobierno se definen con una sencilla suma:

Ingresos + Financiamiento (Deuda) = Gasto.

Un dficit describe la situacin en la cual los gastos superan a los ingresos. Este dficit se cubre contratando prstamos (deuda) con organismos nacionales o internacionales. (ver documento 16 completo)(Fuente: Cuenta Pblica Ciudadana, Ingresos y Egresos del Gobierno en 2012, SHCP)87Cmo son las Finanzas Pblicas?NCiclo de la Cuenta Pblica88NEn contabilidad, constantemente, aplicamos un principio estratgico de organizacin:

De inicio, registrar, clasificar, y ordenar las cosas, por como me las van a solicitar.

Esto en palabras, sencillas es: el tiempo que empleo en guardar (registrar) las cosas, es equivalente directamente, al tiempo que me ahorro cuando las busco.

89Cmo se facilita el registro contable?NGeneralmente, en contabilidad se llevan dos libros conocidos: el Diario y el Mayor.

En el libro Diario se registra y clasifican las operaciones de acuerdo a la fecha en la que ocurren, principalmente; y en el Mayor, se registran y clasifican los movimientos contables por grupos de Cuentas (no se incluyen fechas en los movimientos).

Si necesito ver una operacin especfica, la busco en el libro Diario; y si necesito ver el saldo de un grupo de operaciones relacionadas entre s, las busco en el libro Mayor. NEs importante llevar registros actualizados de nuestras actividades profesionales, pues peridicamente nos requieren informes sobre en qu empleamos los recursos asignados, y el tiempo empleado.

La eficiencia de cada persona se va integrando a la eficiencia de diferentes grupos de personas que componen una organizacin, y esto permite enviar claros mensajes hacia el interior de la organizacin (directivos y accionistas, en su caso, sobre la filosofa organizacional aplicada) como al exterior (mercados financieros, y pblico en general) de que la organizacin, en su conjunto, camina por la ruta de la eficiencia operacional. Es decir, para muchas organizaciones, es un factor clave dar a conocer que no hay quien haga mejor su trabajo, empleando para ello, el menor tiempo posible.91La eficiencia organizacional (1)NEn sentido inverso, la ineficiencia de una persona se integra la suma de las ineficiencias individuales de un grupo, y eso provoca lentitud en trmites y procesos hacia toda la organizacin, afectando costos y al pblico en general (consumidor final de nuestros servicios).

Desde los 90s hasta hoy, muchas empresas a escala mundial efectan despidos masivos de personal para hacer frente a escenarios econmicos adversos. Es importante hacer notar que, previa evaluacin objetiva de los resultados de sus ejecutivos y empleados, efectan este recorte con diversos propsitos: reducir costos fijos, sacar al personal que no les aporta el valor agregado esperado, y enviar mensajes a los mercados de valores en donde cotizan sus acciones, de que continan caminando por la ruta de la eficiencia operacional, a lo largo y ancho de toda su corporacin. 92La eficiencia organizacional (2)NSi bien en las organizaciones gubernamentales no se efectan este tipo de movimientos en forma tan dinmica, una alternativa a esto es que el personal existente comprenda su potencial y logre una transformacin favorable de las instituciones, desde adentro hacia afuera.

La matemtica nos aporta dos modelos conocidos que generan alto valor agregado en las organizaciones: la cooperacin, y la competencia. (Ver el caso de los Doctores Francis Collins y Craig Venter, en el descubrimiento del mapa del ADN humano, la biografa del Ao 2000, A&E).

Tanto las experiencias nuevas (en forma de investigacin) como la experiencia acumulada del personal (en este caso, los Mdicos con X aos de experiencia en cierta rea, por ejemplo) forman un importante activo para las instituciones, en cuestin de capital humano. 93La eficiencia organizacional (3)N 94La eficiencia organizacional (3)N95La eficiencia organizacional (4)Beneficios asociados a la operacin eficiente:

NCaso realEs decir: Si los recursos empleados en las instituciones pblicas provienen.En gran parte va impuestos, cuotas y aportaciones, y si en una institucin -cualquiera que sea- se desvan recursos, por diversos medios se extravan, se los llevan, se utilizan para fines personales y no institucionales, etc

Por principio de cuentas, todas esas prdidas, robos, descuidos, y despilfarros por falta de control los acabamos pagando todos (via impuestos, aportaciones y cuotas, o deuda, por supuesto: operando con los mecanismos de distribucin financiera ya vistos -> Ley de Ingresos, PEF, etc.)96Las repercusiones de la eficienciaNSi se pierden los recursos para alcanzar los objetivos, en muchas ocasiones de todas formas, se tienen que cumplir los objetivos; por lo tanto, automticamente los insumos se van al doble de costo, y eso repercute en aumentos a los impuestos, tarifas y cuotas que nos cobran.Cmo? Veamos el siguiente ejemplo hipottico:

Se va a aplicar una inyeccin desde que veo la jeringa, ya me esta doliendo!!! PEROsi se pierden, o daan las jeringaseso no significa que ya no me van a inyectar quiera Dios que pasara eso!-) la realidad es que van y traen (compran) otro paquete y la aplican!!! Entonces, si en el caso hipottico, la jeringa cuesta $ 10.00 y traen otra de $ 10.00 Esta Inyeccin finalmente cost $ 20.00 pues la inyeccin SE TIENE QUE APLICAR!!! Qu no?

97La frmula que encarece todos losServicios Y los impuestos!!! NSi aspiramos a que no se eleven los impuestos que ya pagamos, debemos estar conscientes que planear, programar, controlar y evaluar los recursos de cualquier institucin en la que nos toque laborar, son factores clave que no slo ayudan a cumplir los objetivos para los que fueron destinados, sino que ayudan tambin a que yo conserve ms recursos $$$ en mi bolsa. Es decir, si tomo algo de la Institucin que yo s que no me corresponde, o si se pierde, etc. en realidad, bajo este esquema me estoy (o me estn) auto-robando! Alguna duda al respecto?98Las repercusiones de la eficienciaNAspectos financieros del Programa Anual de Trabajo

PARTE 4N100La Nueva Gestin Pblica (1)La Nueva Gestin Pblica (NGP) es una corriente gestada en la dcada de 1970 por los pases desarrollados que promueve la incorporacin de una perspectiva gerencial en la administracin del Estado.

Propone reemplazar el modelo tradicional de organizacin y entrega de servicios pblicos, basado en los principios de la jerarqua burocrtica, la planificacin, la centralizacin y el control directo, por una gerencia pblica basada en una racionalidad econmica que busca eficiencia y eficacia. (Garca Lpez, 2010)N101La Nueva Gestin Pblica (2)La Gestin para Resultados nace en los pases desarrollados para enfrentar las crisis fiscales y financieras y mantener el nivel de desarrollo ya alcanzado.

En cambio, en los pases en desarrollo el objetivo es acelerar el pasopara alcanzar un nivel de desarrollo mayor, por lo que se habla de Gestin para Resultados en el Desarrollo (GpRD).

Estas no son ideas de un gobierno en particular; son tendencias de gestin administrativa que se dan a escala internacional.

Mxico no puede ser omiso ante la realidad internacional. Es importante que asuma el rol que le corresponde, pues es un pas que participa activamente en el comercio, y las finanzas internacionales.N102Entre los mltiples instrumentos y enfoques generados por la NGP en la perspectiva de fortalecer la capacidad del Estado para promover el desarrollo, se encuentra la gestin para resultados, que es un marco de referencia cuya funcin es la de facilitar a las organizaciones pblicas la direccin efectiva e integrada de su proceso de creacin de valor pblico (resultados) a fin de optimizarlo, asegurando la mxima eficacia y eficiencia de su desempeo, la consecucin de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones(BID y CLAD, 2007).La Nueva Gestin Pblica (3)N103Aunque inspirado en las transformaciones de las empresas, el enfoque de la GpRD recoge caractersticas especficas del sector pblico, como los procedimientos del rgimen democrtico para la toma de decisiones, la rendicin de cuentas, y el inters pblico como centro de atencin de la gestin. Efectivamente, en el centro del concepto de GpRD se encuentra el trmino valor pblico, que se refiere a los cambios sociales observables y susceptibles de medicin que el Estado realiza como respuesta a las necesidades o demandas sociales establecidas mediante un proceso de legitimacin democrtica y, por tanto, con sentido para la ciudadana. Esos cambios constituyen los resultados que el sector pblico busca alcanzar.La Nueva Gestin Pblica (4)N104Por tanto, el objetivo ltimo de la GpRD es habilitar a las organizaciones pblicas para que logren, mediante la gestin del proceso de creacin de valor pblico, los resultados consignados en los objetivos del programa de gobierno.

La nocin de resultado en la GpRD est asociada al cambio social producido por la accin del Estado y no solamente a las actividades o los productos que contribuyen a ese cambio, con frecuencia tomados como parmetros para evaluar la accin gubernamental.La Nueva Gestin Pblica (5)

N105As, por ejemplo, el resultado de la gestin de una Secretaria de Estado como la SEP, por ejemplo, no se medir solamente por la cantidad de escuelas construidas, el nmero de docentes capacitados o, incluso, el nmero de nios promovidos de ao, sino por los aprendizajes que efectivamente hayan logrado los alumnos y, a largo plazo, por la calidad de empleos que logren conseguir gracias a la educacin recibida.La Nueva Gestin Pblica (6)

N106En este contexto, y partiendo de los conceptos hasta aqu sealados, definimos la GpRD como una estrategia de gestin que orienta la accin de los actores pblicos del desarrollo para generar el mayor valor pblico posible a travs del uso de instrumentos de gestin que, en forma colectiva, coordinada y complementaria, deben implementar las instituciones pblicas para generar los cambios sociales con equidad y en forma sostenible en beneficio de la poblacin de un pas.

La GpRD conlleva tomar decisiones sobre la base de informacin confiable acerca de los efectos que la accin gubernamental tiene en la sociedad.La Nueva Gestin Pblica (7)N107Por tanto, un elemento clave para su implementacin es la medicin de los cambios producidos por esa accin. Esto supone contar con instrumentos que capten esas variaciones, con sistemas que procesen la informacin, y con procedimientos que incluyan el anlisis de los datos en la toma de decisiones, elementos no siempre presentes en la administracin del Estado.

La implementacin de la GpRD requiere innovaciones sustantivas en la gestin del sector pblico, por lo que supone un esfuerzo a mediano y largo plazo que normalmente trasciende varios perodos gubernamentales.La Nueva Gestin Pblica (8)N108Ante todo, la GpRD requiere transformar la cultura institucional imperante, basada en el cumplimiento de los procedimientos, y crear una nueva orientada hacia los resultados. No basta desarrollar nuevas normas para generar una gestin basada en los resultados.

Es necesario establecer un ambiente poltico e institucional en el que los resultados sean el centro del debate pblico; en el que se juzgue a las autoridades por los cambios que han promovido en la sociedad; en el que los servidores pblicos tengan incentivos para cumplir de manera eficiente su trabajo. Por estas razones, la implementacin de la GpRD debe verse no slo como el reto de un gobierno en particular sino como un compromiso del Estado.La Nueva Gestin Pblica (9)N109Por otro lado, la GpRD promueve que los directivos de las instituciones asuman responsabilidades por el logro de resultados y no por el mero cumplimiento de funciones, lo que promueve una rendicin de cuentas ms slida y sustantiva, fundamentada en evidencias que pueden ser verificadas por parte de la opinin pblica y la sociedad civil.

Esto supone un giro importante en la manera tradicional de administrar y, por lo tanto, requiere una voluntad poltica explcita al ms alto nivel, as como entidades abanderadas del cambio con poder de influencia en el conjunto del sector pblico.La Nueva Gestin Pblica (10)N110EjecucinResultadosEficienciaEficaciaCADENA DE RESULTADOSFuente: Banco Mundial y OCDE.N111Doble efectoSe busca incrementar la racionalidad del gasto pblico a travs de la implementacin paulatina de presupuestos basados en resultados, as como mejorar la gestin organizacional de las Dependencias de la Administracin Pblica Federal.

Doble compromisoCumplir con la normatividad establecida, y dar resultados con el presupuesto asignado.

Doble evaluacinPrimero, la evaluacin de programas federales, que se orientan especficamente al anlisis de acciones y programas concretos y, en segundo, la evaluacin estratgica, la cual tiene como propsito analizar un conjunto de programas que giran en torno a una estrategia o poltica sectorial general.

OBJETIVOS DE LA NGPN112La MIR es un instrumento para el diseo, organizacin, ejecucin, seguimiento, evaluacin y mejora de los programas, resultado de un proceso de planeacin realizado con base en la Metodologa de Marco Lgico (MML). Es una herramienta de planeacin estratgica que en forma resumida, sencilla y armnica:

Establece con claridad los objetivos del Programa presupuestario y su alineacin con los objetivos de la planeacin nacional y sectorial; Incorpora los indicadores que miden los objetivos y resultados esperados, y que son tambin un referente para el seguimiento y la evaluacin;La matriz de indicadores para resultados (MIR)N Identifica los medios para obtener y verificar la informacin de los indicadores; Describe los bienes y servicios que entrega el programa a la sociedad, para cumplir su objetivo, as como las actividades e insumos para producirlos; e Incluye supuestos sobre los riesgos y contingencias que pueden afectar el desempeo del programa.

La MIR organiza los objetivos, indicadores y metas en la estructura programtica, vinculados al Programa presupuestario (Pp). Con base en ello, slo deber existir una MIR por Pp. (Ver 35 Guia_ind_estrategicos.pdf SHCP-CONEVAL).N114Este esquema de matriz permite alinear, utilizando un conjunto, los objetivos planteados en el PLANADE con los objetivos especficos de cada Dependencia; as mismo, tambin permite visualizar los recursos asignados para los objetivos planteados, y el resultado alcanzado para cada ejecutor del gasto pblico.

Los indicadores (Ver documento 37 Lineamientos indicadores).Los entes pblicos que ejercen recursos pblicos federales debern contar con indicadores de desempeo para medir los avances fsico y financiero, que permitan evaluar la aplicacin de los recursos pblicos federales, para efectos de su asignacin, en los trminos establecidos en los prrafos primero y segundo del artculo 134 Constitucional (visto al inicio de este Mdulo IV).LA MIR EN 2013 (1)N115Cabe sealar que a la fecha, cerca del 70% del presupuesto asignado utiliza indicadores. Para cumplir con estos propsitos, la SHCP ha proporcionado un sistema informtico operado por las reas centrales de contabilidad y presupuesto de cada Dependencia, para reportar peridicamente los avances alcanzados en los programas presupuestarios (Pp). (Ver 42 Que_indican_los_indicadores?).

De esta forma, se cumple al mismo tiempo con: los Informes sobre la Situacin Econmica, las Finanzas Pblicas, y la Deuda Pblica (informe trimestral); el Informe sobre los Avances Fisico y Financieros de los programas y proyectos aprobados en el PEF 2013; el Informe de Avance de Gestion Financiera; los Lineamientos de Indicadores para la MIR, y la Cuenta de la Hacienda Pblica Federal.LA MIR EN 2013 (2)N116Mtodos de anlisis:Horizontales y VerticalesTerminologa clara y comprensibleInformacin de perodos regularesQue se presenten cada cierto tiempoQue la informacin sea oportunaCaractersticas generalesde los Estados Financieros:

Horizontales (3)Verticales (4) RazonesPorcentajes integralesPunto de equilibrio econmicoMtodo grficoAumentos y disminucionesTendenciasGrficoLOS INDICES EN LAS EMPRESASN117Mtodo de anlisis:HorizontalUtilizan dos o mas ejerciciospara compararse

Horizontales (3)Caractersticas de los Estados Financieros: Deben tener consistenciaSe elige un ao como baseSe proyectan en % los dems aosGraficas de barrasAumentos y disminucionesTendenciasGrficoLOS INDICES EN LAS EMPRESASN118LOS INDICES EN LAS EMPRESASMtodo de anlisis:VerticalSolvencia, Productividadc) EstabilidadRazones: a) simples, y b) estndarPorcentajes integrales: a) totales, y b) parciales

Verticales (4)Para un solo ejercicioSe convierten los importes de las partidas a %Es de carcter explorativoSe aplica sobre grupos especficos (activo, pasivo, capital, p.e.)Graficas de pie (conocer la composicin de la estructura de los grupos)RazonesPorcentajes integralesPunto de equilibrio econmicoMtodo grficoN119LOS INDICES EN LAS EMPRESASRazn decirculante o capital de trabajo

Liquidez o capacidad de pago en un momento dadoActivo CirculantePasivo CirculanteMtodo de anlisis:VerticalSolvenciaN120LOS INDICES EN LAS EMPRESASMargen deseguridad

Capital de trabajoCubrir pasivos con oportunidadAbsorber prdidas deoperacinPasivo CirculanteMtodo de anlisis:VerticalSolvenciaN121LOS INDICES EN LAS EMPRESASPrueba del cido

Activo Circulante - InventariosLiquidez o capacidad de pago(ms rigorista)Pasivo CirculanteMtodo de anlisis:VerticalSolvenciaN122LOS INDICES EN LAS EMPRESASRotacin de Cuentas por Cobrar

Ventas NetasRecuperacin de la inversinEfectividad en la cobranzaPromedio de C x CMtodo de anlisis:VerticalSolvenciaN123LOS INDICES EN LAS EMPRESASRotacin de Inventarios

Costo de Ventas (del mes o Ejercicio)Inventario reemplazadoPromedio de InventariosMtodo de anlisis:VerticalSolvenciaN124Mtodo de anlisis:VerticalSolvenciaRotacin del capital de trabajoVentas NetasUtilizacin del Capital con respectoa las VentasCapital de TrabajoLOS INDICES EN LAS EMPRESASN125Mtodo de anlisis:VerticalProductividadCosto de Ventas aVentas NetasCosto de VentasMargen de utilidadVentas NetasLOS INDICES EN LAS EMPRESASN126Mtodo de anlisis:VerticalProductividadUtilidad Bruta aVentas NetasUtilidad BrutaEficiencia en polticasde administracinVentas NetasLOS INDICES EN LAS EMPRESASN127Mtodo de anlisis:VerticalProductividadApalancamientoPasivo TotalCapacidad de enfrentarcon recursos propioslas obligacionesCapitalLOS INDICES EN LAS EMPRESASN128Mtodo de anlisis:VerticalProductividadGastos de Operacin a Ventas NetasGastos de operacin% de Ventas consumido por la OperacinVentas NetasLOS INDICES EN LAS EMPRESASN129Mtodo de anlisis:VerticalProductividadUtilidad de Operacin a Ventas NetasUtilidad de operacinProductividad de las Ventas Ventas NetasLOS INDICES EN LAS EMPRESASN130Mtodo de anlisis:VerticalProductividadCostos totalesa Ventas NetasCosto de Ventas + Gastos de OperacinEficiencia OperativaVentas NetasLOS INDICES EN LAS EMPRESASN131Mtodo de anlisis:VerticalProductividadUtilidad Neta a Recursos TotalesUtilidad Neta + Intereses de Pasivo a L.P.ndice deProductividadPromedio de capital + Promedio de Pasivo a L.P.LOS INDICES EN LAS EMPRESASN132Mtodo de anlisis:VerticalEstabilidadCapital Social a Pasivo TotalCapital SocialPosicin de la Empresa frente aAcreedores yPropietariosPasivo TotalLOS INDICES EN LAS EMPRESASN133Mtodo de anlisis:VerticalEstabilidadCapital a Inmuebles, Planta, y EquipoCapitalGrado de utilizacinde recursos propiosen la adquisicinDe Activo FijoActivo FijoLOS INDICES EN LAS EMPRESASN134Mtodo de anlisis:VerticalEstabilidadRentabilidadsobre elCapitalUtilidad NetaProporcinCapitalLOS INDICES EN LAS EMPRESASN135Mtodo de anlisis:VerticalEstabilidadRentabilidadsobre losActivosUtilidad NetaProporcinActivos totalesLOS INDICES EN LAS EMPRESASN136Mtodo de anlisis:VerticalEstabilidadRentabilidadsobre lasVentasUtilidad NetaProporcinVentasLOS INDICES EN LAS EMPRESASN137Mtodo de anlisis:VerticalEstabilidadActivo Circulante aPasivo TotalActivo CirculanteLiquidez de la Empresacon respectoAl PasivoPasivoLOS INDICES EN LAS EMPRESASN138Mtodo de anlisis:VerticalEstabilidadVentas Netas aActivos en OperacinVentas Netasndice de Inversinen Activos de la Planta(rotacin de Activos Fijos)Activo FijoLOS INDICES EN LAS EMPRESASN139Mtodo de anlisis:VerticalEstabilidadVentas Netas aCapital SocialVentas Netasndice de Ventascon respecto a la InversinCapital SocialLOS INDICES EN LAS EMPRESASNDebido a que los gobiernos tienen una diversidad de metas y objetivos la valoracin de su desempeo resulta compleja. No hay parmetros de medicin universales, como utilidades y resultados por accin; su gestin debe evaluarse utilizando una diversidad de indicadores financieros, econmicos, presupuestarios y de gestin. Los informes financieros que se utilizan comnmente en el medio empresarial no pueden proporcionar toda la informacin requerida para tales fines, por las instituciones gubernamentales.Recordando el MCCG140NLa contabilidad gubernamental genera diferentes tipos de informacin, principalmente presupuestaria y financiera. Por su parte, la contabilidad empresarial produce fundamentalmente informacin financiera, particularmente sobre la situacin y la rentabilidad de la empresa, emitiendo para ello suficientes datos sobre costos y mrgenes de utilidad.

141Recordando el MCCGNAlgunos activos del gobierno tanto fsicos como financieros son adquiridos porque permiten el desarrollo de sus actividades, otros slo los tiene en administracin, y existe un tercer tipo que forman parte de la infraestructura nacional y no propiamente de la administracin pblica; todos ellos requieren consideraciones especiales en su tratamiento contable.

142Recordando el MCCGNEsencialmente vemos que tanto las empresas en el sector privado como en el sector pblico, comparten similitudes y tambin tienen diferencias. Es importante conocer y aprender otras practicas que nos ayuden a siempre buscar una eficiencia operacional adecuada para alcanzar las metas y objetivos propuestos.143Conclusiones del Mdulo IVNEl Presupuesto basado en resultados, la MIR, los indicadores de gestin, son elementos que nos permiten mejorar.

Superar constantemente nuestras metas, debe ser el cristal con el que siempre tenemos que desempearnos, a fin de que todas las personas que nos rodean desde nuestros directivos, compaeros, clientes y derechohabientes- se beneficien de los recursos que noblemente, el Estado pone a disposicin de nuestros ciudadanos. Esto inevitablemente, nos convertir en mejores seres humanos.

Muchas gracias por su colaboracin y participacin en un tema tan extenso como ste!!144Conclusiones del Mdulo IVNDesarrollo de un caso prctico aplicado a la organizacin

PARTE 5N146Trabajando en equipo-Indique su opcin-N147Primera opcin

Elaborar un resumen de los 4 mdulos, que incluya el anlisis y resumen de por lo menos, 4 documentos de los 42 aportados en el mdulo IV que estn relacionados con su rea de trabajo.N148Segunda opcin

Elaborar un trabajo basado en los conocimientos adquiridos en cualquiera de los 4 mdulos, que tenga una aplicacin prctica en su rea de desempeo y presentado as:

N149Tercera opcin

Elaborar un trabajo que proponga un indicador nuevo de gestin, siguiendo la metodologa propuesta por la SHCP para el IMSS, con la finalidad, de que en un futuro, se incluya.

N150Cuarta opcin

Elaborar un trabajo con matriz FODA- que compare:

Algo que el IMSS hace mejor que nadie,Algo en lo que el IMSS, es superado por todos.

Con la finalidad de mantener y observar lo bueno que se tiene, y aportar ideas y oportunidades de mejora a la Institucin.

N

DELEGACIN:SEDE: DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN ESTRATGICA

NO. Y NOMBRE DEL MDULO TEMA:NOMBRE DEL EQUIPO:

NOMBRE DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO:

INSTRUCTOR: Fecha:

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO