UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PANAMAUNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PANAMACENTRO INTERAMERICANO DE CENTRO INTERAMERICANO DE

POSTGRADOSPOSTGRADOSDIRECCION ESTRATÉGICADIRECCION ESTRATÉGICA

Grupo #1Grupo #1“Análisis Industrial y Competitivo”“Análisis Industrial y Competitivo”

Por:Por:Nathalie BarríaNathalie BarríaEliceth BrenesEliceth Brenes

Karen GonzálezKaren GonzálezCarlos LeónCarlos LeónIsbeth PintoIsbeth Pinto

Keiry SánchezKeiry Sánchez

ProfesorProfesorJosé Antonio RodríguezJosé Antonio Rodríguez

La creación de una buena estrategia por parte de una Empresa depende de dos componentes fundamentales:

1. El Ambiente Externo

2. La Situación Interna de la Empresa

Sin dejar de reconocer la importancia de la situación interna de la Empresa, en ésta ocasión, solo nos referiremos al Macroambiente.

Todas las empresas funcionan en un MACROAMBIENTE,

formado por:

El Marco Económico del País.El Marco Político y Legal.Los Aspectos Demográficos de la Población.Los Valores Sociales y Estilo de Vida.Los Factores Tecnológicos.El Entorno Industrial próximo y Competitivo

ProveedoresProveedores SustitutosSustitutos

EmpresaRivales

EmpresaRivales

NuevosParticipantes

NuevosParticipantes

CompradoresCompradores

COMPAÑÍA

El Macro ambiente de una CompañíaEl Macro ambiente de una Compañía

De todas estas fuerzas que actúan en el Macroambiente de una Empresa, tiene una importancia relativa mayor sobre la Estrategia, aquella que gira alrededor de la industria a que pertenece y al entorno competitivo

Es de suma importancia para el análisis competitivo y de la industria dar respuesta a ciertas interrogantes, de las cuales, merecen especial atención las siguientes:

1. ¿ Cuáles son las características económicas dominantes en una Industria?

2. ¿ Cómo es la competencia y qué tan poderosa es cada unade las fuerzas competitivas de la industria?

3. ¿ Cuáles son las empresas que ocupan las posiciones más fuertes/ débiles?

Características Económicas dominantes en la Industria

Tamaño del mercado.Tasa de crecimiento del mercado.Rentabilidad de la Industria.Barreras para ingreso/ salida. Clientes.Cambio tecnológico.Características del producto.Economía de escala.Canales de distribución.Localización clave de la industria.

UNA MUESTRA DEL PERFIL DE LAS CARACTERÍSTICAS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA DE CAMARONES BLANCOS EN ESTANQUES EN PANAMÁ

Tamaño del mercado.

A nivel local, la Industria de camarones blancos en Panamá, centrada en su totalidad en los cultivos de camarones de mar, se da principalmente en estanques con agua salobre y se realiza en un 95% por empresas privadas como lo son Farallón Aquaculture, CAMACO (Camaronera de Coclé S. A. ), AQUACHAME S. A., PALANGOSTA S. A., las cuales dominan la tecnología completa del cultivo de camarones marinos en cautiverio. Durante los años 2003 al 2004, han producido 28.0 y 26.4 millones de balboas en exportaciones.

Tasa de crecimiento del mercado.

Ha tenido algunas bajas al principio de la década, por efectos del virus de la mancha blanca, pero se ha recuperado en los últimos años, mostrando un crecimiento ascendente.Año Producción(T.M.) Crecimiento %2001 2997 132.02002 4768 59.92003 6092 27.82004 6520 7.0

Rentabilidad de la Industria.

Es un mercado atractivo, con una alta rentabilidad ya que el 95% de la producción se exporta. La industria en su totalidad produjo en el 2004, en exportaciones al país 53.8 millones de balboas de los cuales 26.4 corresponden a camarones en estanques.

Hace algunos años se incorporo a esta Industria la empresa Farallón Acuaculture, con una inversión de más de 3 millones de balboas. Podría decirse que esta empresa reemplazo a Agromarina de Panamá, quién fue la pionera de esta industria en nuestro país.

Facilidades de ingreso y salida del mercado.

Esta relacionada con los requerimientos de capital, es necesaria una alta inversión para operar, solo esta disposición es considerada una barrera de entrada. En cuanto a la salida, solo un fenómeno poco controlable, como lo fue el virus de la mancha amarilla produjo la salida de pequeños productores

Clientes

Casi en su totalidad son de otros países, principalmente de los Estados Unidos de América, caracterizados por un alto poder adquisitivo, que le permite pagar un alto precio por el producto.

Solo un 5% de los camarones producidos se queda en el país, pero indirectamente es consumido por extranjeros en Hoteles y Restaurantes.

Cambio tecnológico

Posee una alta tecnología de producción, se ha logrado obtener hasta 2 mil 800 libras por hectárea y las medidas de bioseguridad que se han aplicado en las más de 7 mil hectáreas cultivadas en el 2005, han servido de modelo para muchos países de la región.

Desarrolla con éxito procesos genéticos de producción, el antivirus SPS es un gran resistente a la mancha blanca

Características del producto.

Son idénticos, son exportados crudos limpios y sin cascáras ni cabezas. Lo novedoso en la industria, es que algunos países, entre ellos los europeos, lo prefieren apanados

Economía de escala.

Casi todas las empresas en la industria poseen los mismos costos y producen en grandes cantidades.

La diferencia en mayor producción por hectárea, radica en el número de cosechas anuales ( de 2 a 3), y el tener disponible un laboratorio de larvas.

Canales de distribución.

Es simple, del productor a la selección y empaque en Vacamonte, para luego dirigirlo a un importador, quién luego lo distribuye a los grandes Supermercados, Hoteles y Restaurantes del país de destino.

Esto permite el acceso del producto por el consumidor. Sin mucha dilación y costos marginales.

Localización clave de la industria.

La industria de camarones en cautiverio se concentra en Aguadulce, cerca de las áreas de playas o albinas y por contar con esteros de grandes caudales que permiten la entrada y salida de agua del mar a los estanques.

En cuanto a la selección y empaque, ésta actividad se centra en el Puerto Pesquero de Vacamonte en Arraiján.

¿Cómo es la competencia y qué tan ¿Cómo es la competencia y qué tan poderosa es cada una de las fuerzas poderosa es cada una de las fuerzas

competitivas de la industria?competitivas de la industria?

Los administradores no pueden idear una Los administradores no pueden idear una

estrategia exitosa sin la comprensión estrategia exitosa sin la comprensión

cabal del carácter competitivo de la cabal del carácter competitivo de la

industria; una parte importante es industria; una parte importante es

ahondar en el proceso competitivo.ahondar en el proceso competitivo.

El modelo de las cinco fuerzas de El modelo de las cinco fuerzas de la Competenciala Competencia

Empresas en otras industrias que ofrecen productos sustitutos

RIVALIDAD ENTRE LOS VENDEDORESEN COMPETENCIA

Presiones competitivascreadas por la pugnapara lograr una mejorposición de mercado

y una ventajacompetitiva

Compradores

Proveedores de materias

primas, partes, componentes

u otros insumos

Nuevos Integrantes potenciales

Presiones competitivas

que se originan del

poder de negociación

y la colaboración de los

proveedores

Presiones competitivas que se originan de la amenaza de ingreso de nuevos rivales

Presiones competitivas que se originan debido a los esfuerzos de mercado de los intrusos por atraer compradores para sus productos

Presiones competitivas

que se originan del

poder de negociación

y la colaboración de los

compradores

El estado de competencia de una El estado de competencia de una industria es una combinación de industria es una combinación de

cinco fuerzas competitivascinco fuerzas competitivas

El antagonismo entre vendedores El antagonismo entre vendedores rivalesrivales

La rivalidad se intensifica a medida que aumenta La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el número de competidores y éstos se asemejan el número de competidores y éstos se asemejan más entre sí respecto a su tamaño y capacidad.más entre sí respecto a su tamaño y capacidad.

La rivalidad a menudo es más poderosa cuando La rivalidad a menudo es más poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente.la demanda del producto aumenta lentamente.

La rivalidad es más intensa cuando las La rivalidad es más intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los condiciones de la industria tientan a los competidores a emplear reducciones de competidores a emplear reducciones de precios u otras armas.precios u otras armas.

La rivalidad es mas poderosa cuando no le La rivalidad es mas poderosa cuando no le resulta oneroso al cliente cambiar de marca.resulta oneroso al cliente cambiar de marca.

La rivalidad es mas poderosa cuando uno o La rivalidad es mas poderosa cuando uno o mas competidores se sienten descontentos con mas competidores se sienten descontentos con su posición de mercado.su posición de mercado.

La rivalidad se incrementa en proporción a los La rivalidad se incrementa en proporción a los rendimientos de una medida estratégica.rendimientos de una medida estratégica.

La rivalidad tiende a ser mas intensa cuando La rivalidad tiende a ser mas intensa cuando es más peligroso salir de un negocio que es más peligroso salir de un negocio que permanecer en él y competir.permanecer en él y competir.

La rivalidad se vuelve más volátil e La rivalidad se vuelve más volátil e impredecible mientras mas diversificados sean impredecible mientras mas diversificados sean los competidores.los competidores.

La rivalidad se incrementa cuando poderosas La rivalidad se incrementa cuando poderosas compañías ajenas a una industrias adquieren compañías ajenas a una industrias adquieren compañías débiles de tal industria e inician compañías débiles de tal industria e inician medidas agresivas.medidas agresivas.

El ingreso potencial de los nuevos El ingreso potencial de los nuevos competidorescompetidores

Economías de Escala.Economías de Escala.

Desventajas de costos y recursos Desventajas de costos y recursos independientemente del tamaño.independientemente del tamaño.

Efectos en la curva del aprendizaje y la Efectos en la curva del aprendizaje y la experiencia.experiencia.

Incapacidad de igualar los conocimientos Incapacidad de igualar los conocimientos tecnológicos y especializados de las empresas ya tecnológicos y especializados de las empresas ya existentes en la industria.existentes en la industria.

Preferencias de marca y lealtad del cliente.Preferencias de marca y lealtad del cliente.

Requerimientos de capital.Requerimientos de capital.

Acceso a los canales de distribución.Acceso a los canales de distribución.

Políticas reguladoras.Políticas reguladoras.

Aranceles y restricciones comerciales Aranceles y restricciones comerciales internacionales.internacionales.

Presiones Competitivas de Presiones Competitivas de Productos SustitutosProductos Sustitutos

Las empresas de una industria están en Las empresas de una industria están en

estrecha competencia con los de otra estrecha competencia con los de otra

debido a que sus productos son buenos debido a que sus productos son buenos

sustitutos.sustitutos.

Las presiones competitivas de los Las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de 3 productos sustitutos depende de 3 factores:factores:

Si hay disponibles sustitutos con un Si hay disponibles sustitutos con un precio atractivo.precio atractivo.

Que los consumidores consideren Que los consumidores consideren satisfactorias a los sustitutos en satisfactorias a los sustitutos en términos de calidad, desempeño y otros términos de calidad, desempeño y otros atributos.atributos.

La facilidad con que los compradores La facilidad con que los compradores pueden preferir los sustitutos.pueden preferir los sustitutos.

La competencia de los productos La competencia de los productos sustitutos impulsa a los participantes sustitutos impulsa a los participantes de una industria a intensificar sus de una industria a intensificar sus esfuerzos para convencer a sus esfuerzos para convencer a sus clientes que su producto tiene clientes que su producto tiene atributos superiores a los sustitutos atributos superiores a los sustitutos

Presiones competitivas emanadas Presiones competitivas emanadas del poder de negociación del del poder de negociación del

proveedor y de la colaboración proveedor y de la colaboración entre proveedor y vendedorentre proveedor y vendedor

Se convierten en una fuerza competitiva Se convierten en una fuerza competitiva fuerte o débil depende de:fuerte o débil depende de:

1. Los proveedores pueden ejercer a su 1. Los proveedores pueden ejercer a su favor un suficiente poder de negociación favor un suficiente poder de negociación para influir en los términos y condiciones para influir en los términos y condiciones del suministro.del suministro.

2.2. El grado de colaboración que exista El grado de colaboración que exista entre el proveedor y el vendedor.entre el proveedor y el vendedor.

Los vendedores rivales están optando Los vendedores rivales están optando por formar sociedades estratégicas a por formar sociedades estratégicas a largo plazo y estrechar relaciones largo plazo y estrechar relaciones laborales con proveedores selectos.laborales con proveedores selectos.

Presiones Competitivas de la Presiones Competitivas de la colaboración y negociación entre colaboración y negociación entre

vendedores y compradoresvendedores y compradores

Los compradores Los compradores son una fuerza son una fuerza competitiva cuando competitiva cuando ejercen poder de ejercen poder de negociación:negociación:

PrecioPrecio CalidadCalidad ServicioServicio Otros términos de Otros términos de

ventaventa

Presiones Competitivas de la Presiones Competitivas de la colaboración y negociación entre colaboración y negociación entre

vendedores y compradoresvendedores y compradores

Formas en que el poder de negociación Formas en que el poder de negociación del comprador origina presiones del comprador origina presiones competitivascompetitivas::

Si los costos de cambiar a marcas o Si los costos de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son relativamente sustitutos competitivos son relativamente bajos.bajos.

Presiones Competitivas de la Presiones Competitivas de la colaboración y negociación entre colaboración y negociación entre

vendedores y compradoresvendedores y compradores

Si el número de compradores es reducido Si el número de compradores es reducido o si un cliente es importante para un o si un cliente es importante para un vendedor.vendedor.

Si los compradores están bien informados Si los compradores están bien informados sobre los productos, precios y costos del sobre los productos, precios y costos del vendedor.vendedor.

Presiones Competitivas de la Presiones Competitivas de la colaboración y negociación entre colaboración y negociación entre

vendedores y compradoresvendedores y compradores

Si los compradores plantean una amenaza Si los compradores plantean una amenaza creíble de una integración hacia atrás que creíble de una integración hacia atrás que afecte el negocio de los vendedores.afecte el negocio de los vendedores.

Si los compradores tienen poder Si los compradores tienen poder discrecional para decidir la compra y la discrecional para decidir la compra y la fecha de adquisición del producto.fecha de adquisición del producto.

Implicaciones estratégicas de las Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivascinco fuerzas competitivas

La estrategia La estrategia competitiva es competitiva es efectiva cuando:efectiva cuando:

Proporciona una buena Proporciona una buena defensa contra las cinco defensa contra las cinco fuerzas competitivas.fuerzas competitivas.

Ayuda a establecer las Ayuda a establecer las reglas.reglas.

Añade más presión a los Añade más presión a los rivales.rivales.

Transforma las presiones Transforma las presiones competitivas a favor de la competitivas a favor de la cía.cía.

Ayuda a crear una ventaja Ayuda a crear una ventaja competitiva sustentable.competitiva sustentable.

Implicaciones estratégicas de las Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivascinco fuerzas competitivas

EL modelo de las EL modelo de las cinco fuerzas cinco fuerzas competitivas competitivas

revela.revela.

La fortaleza de La fortaleza de cada una de ellas.cada una de ellas.

La naturaleza de La naturaleza de las presiones las presiones competitivas.competitivas.

La estructura La estructura general de la general de la competencia.competencia.

Implicaciones estratégicas de las Implicaciones estratégicas de las cinco fuerzas competitivascinco fuerzas competitivas

Medio ambiente ideal Medio ambiente ideal

Proveedores y clientes se Proveedores y clientes se encuentran en posiciones encuentran en posiciones débiles de negociación.débiles de negociación.

No hay buenos No hay buenos sustitutos.sustitutos.

Barreras para ingresosBarreras para ingresos altas.altas.

Rivalidad entre Rivalidad entre vendedores es vendedores es moderada.moderada.

Elaboración del mapeo de grupos Elaboración del mapeo de grupos estratégicosestratégicos

Es la técnica para mostrar las Es la técnica para mostrar las posiciones competitivas que ocupan posiciones competitivas que ocupan

las empresas rivales en la industrias.las empresas rivales en la industrias.

Procedimiento para elaborar un Procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégicosmapa de grupos estratégicos

Identificar las características competitivas Identificar las características competitivas que diferencian a la empresa de la que diferencian a la empresa de la industriasindustrias

Graficar a las empresas en un mapa de Graficar a las empresas en un mapa de dos variablesdos variables

Asignar a las empresas que tengan Asignar a las empresas que tengan estrategias similares dentro del mismo estrategias similares dentro del mismo grupo estratégicogrupo estratégico

Trazar círculos dentro de cada grupo Trazar círculos dentro de cada grupo estratégico.estratégico.

Mapa de grupo estratégicos de Mapa de grupo estratégicos de competidores en la industria de los competidores en la industria de los

videojuegosvideojuegos

Pautas al trazar en el mapa las Pautas al trazar en el mapa las posiciones de los grupos en el posiciones de los grupos en el

espacio estratégicoespacio estratégico Las dos variables relacionadas como eje para Las dos variables relacionadas como eje para

el mapa no deben estar muy correlacionadasel mapa no deben estar muy correlacionadas Revelar diferencias en la forma en la que los Revelar diferencias en la forma en la que los

rivales se posicionan para competir. rivales se posicionan para competir. 3. Las variables utilizadas como eje no deben 3. Las variables utilizadas como eje no deben

ser cuantitativasser cuantitativas 4. El trazo del tamaño de los círculos refleje 4. El trazo del tamaño de los círculos refleje

el tamaño.el tamaño. 5. Se cuenta con mas de dos buenas 5. Se cuenta con mas de dos buenas

variables competitivas como eje para el variables competitivas como eje para el mapa.mapa.

Lo que se puede aprender de los Lo que se puede aprender de los mapas mapas

de grupos estratégicos.de grupos estratégicos. Si las fuerzas impulsoras y las presiones Si las fuerzas impulsoras y las presiones

competitivas de la industria favorecen a competitivas de la industria favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros.otros.

Si el potencial de utilidades de diferentes Si el potencial de utilidades de diferentes grupos estratégicos varían debido a las grupos estratégicos varían debido a las fortalezas y debilidades competitivas en fortalezas y debilidades competitivas en cada posición en el mercado del grupocada posición en el mercado del grupo

Lo que se puede aprender de los Lo que se puede aprender de los mapas de grupos estratégicosmapas de grupos estratégicos

Mientras mas cercas estén en si los grupos Mientras mas cercas estén en si los grupos

estratégicos en el mapa, mas poderosa estratégicos en el mapa, mas poderosa

tiende hacer la rivalidad competitiva entre tiende hacer la rivalidad competitiva entre

las empresas miembro.las empresas miembro.

Gracias!Gracias!