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Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
UNIVERSIDAD ESTATAL DE SONORA UNIDAD ACADÉMICA SAN LUIS RÍO COLORADO
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Brenda Isela Martínez Nieblas
[email protected] Cel. (653)8496825
Felipe de Jesús González Galáz
[email protected] Cel. (653)5380738
Selene Itzel Serrano Manzano
[email protected] Cel. (55)18545452
Capítulo 14. Pequeñas y Medianas Empresas
Durango, Durango, México; 21 al 24 de Abril de 2015
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Resumen
La presente investigación enfoca el análisis de la relación entre dos variables: el
liderazgo y la gestión directiva de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYME),
asimismo se presenta la comparación de resultados obtenidos en dos ciudades
fronterizas como son, por un lado Mexicali, Baja California, que colinda con Calexico,
California (USA) y, por otro lado, San Luis Río Colorado, que colinda con Yuma, Arizona
(USA). El enfoque atiende a la dinámica global actual la cual exige, cada vez más, el
ejercicio de una actividad económica innovadora en las empresas para mantener su
competitividad, amén de la orientación socio-económica que toda empresa debe
considerar. El estudio es de enfoque cuantitativo y sigue un modelo teórico empírico. La
técnica implementada en la recogida de los datos es de campo. Los resultados son
sorprendentes en cuanto al descubrimiento de que los mayores índices de liderazgo se
encuentran en las PYME donde menor índice de participación presencial hay de los
propietarios.
Palabras clave: Liderazgo, competitividad y gestión directiva.
Antecedentes
Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPyME) representan un motor muy
importante en la economía actual, tanto a nivel internacional (el 93% de las empresas
formales establecidas en los 14 países más grandes de la región son microempresas,
el 6.8% son pequeñas y medianas) como nacional, tanto en el rubro de generación de
empleos (De acuerdo con la Confederación Latinoamericana y del Caribe de la
Pequeña y Mediana empresa, las PyME latinoamericanas emplean el 80% de la fuerza
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
laboral) como en el Producto Interno Bruto (PIB) (De acuerdo con la Confederación
Latinoamericana y del Caribe de la Pequeña y Mediana empresa, las PyME
latinoamericanas generan el 56% del PIB de la región) (Sánchez, 1999). Sin embargo,
largos periodos de crisis económica han ido impulsando, en este sector desafíos muy
agudos que, para mantener la competitividad, desde la gestión directiva se han tenido
que desarrollar estrategias emergentes.
Una preocupación muy frecuente es que las micro, pequeñas y medianas empresas son
menos eficientes y productivas de lo que deberían ser (Cabrera, De la Cuadra,
Galetovic, & Sanhueza, 2002) y, ciertamente, resulta una marcada desventaja en
muchos sentidos la operación de estas empresas ante la competencia que representan
las empresas grandes. Aun así, las PYME han demostrado ser una opción estratégica
de desarrollo local como creadoras de empleo y desarrolladoras del tejido empresarial.
Melián, Campos y Sanchis (2011) afirman, incluso, que este tipo de empresas, en su
versión de empresas de participación, actúan con eficiencia y eficacia como elementos
de cohesión social y territorial dado que no se deslocalizan.
Las microindustrias, pequeñas y medianas empresas (MIPyME) más bien operan a
niveles local y regional en mayor porcentaje y al mismo tiempo se encuentran con el
desafío de competir ante las empresas grandes y globales en varios aspectos como son
capital, tecnología, procesos operativos, calidad de sus materiales y hasta en recurso
humano especializado, así como su capacidad de éstas para correr riesgos, sus
estrategias para el manejo del mercado.
Si se une esta condición a componentes como la incorporación ineludible de la
tecnología se puede potencializar la función empresarial en el desarrollo de las regiones
a través del desarrollo e incorporación de estrategias innovadoras (Robert, Yoguel,
Cohan, & Trajtenberg, 2010). Una empresa es un Instituto apto para perdurar y para ello
debe realizar permanentemente una adaptación (Rubio, 2008) de todos los elementos
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
de que dispone a las circunstancias coyunturales del momento en que la empresa vive.
No es suficiente la adaptación momentánea.
Se reconoce el poder de la estrategia pero sólo bajo el poder de quien la opera, esto es
partiendo de la base de que son las personas las portadores de capacidades y
experiencias que pueden hacer la diferencia para una organización y, por ende, ser
fuente de ventajas competitivas (Sales, 2002). En este sentido, la presente
investigación se orienta hacia la comprensión de las dimensiones estratégicas que se
operan en las PYME de la Región Noroeste de México (la cual para efectos incluye
como primera fase sólo la zona fronteriza noroeste de Sonora y noreste de Baja
California, propiamente las ciudades de San Luis Río Colorado y Mexicali,
respectivamente), así como referentes de la gestión directiva y el ejercicio del liderazgo.
Planteamiento del problema
La globalización ha impulsado, entre otras cosas, estrategias emergentes de
competitividad empresarial, así como innovación en la administración, por lo que, en
ese sentido, este fenómeno tuvo sus beneficios, pero para algunos contextos no tanto,
esta variabilidad se encuentra explicada en el modelo de gestión impulsado por Kaplan
y Norton a principios de los 90´s (Sales, 2002). Los países más beneficiados con la
globalización fueron los más desarrollados económica, política, social y ecológica y
culturalmente.
La globalización, de la cual sus efectos se han transformado más aceleradamente en el
último siglo, ha transformado la manera como las empresas se organizan y llevan a
cabo sus operaciones, pero sobre todo, ha tenido un impacto muy importante en la
organización misma, de manera que el perfil de sus integrantes es diferente (Flores,
2013). En este escenario, la competitividad empresarial la marca un alto valor agregado
que proporcione ventajas competitivas únicas y sostenibles, lo cual no es nuevo, pero lo
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
que sí es nuevo es la fuente de la cual las empresas se valen para “crear esas ventajas
difíciles de imitar para la competencia y que además maximizan la creación de valor
para el cliente” (Sales, 2002).
En México, importantes programas y mecanismos se han desprendido desde las
políticas del Estado, con la finalidad de apoyar a las PyME para alcanzar niveles de
competitividad. “En el caso de México cuando se ha pasado por crisis económicas la
creación de las pequeñas empresas, ya sea, de manera independiente con
aportaciones de sus propietarios o a través de apoyos económicos que brinda el
gobierno, han sido una salida benéfica ante el desempleo y se ha evitado una mayor
crisis social, debido a que estas empresas constituyen una base importante de la
economía convirtiéndose en potenciales desarrolladoras de empleo y motores de la
economía” (Carrillo, Bravo, & Bustamante, 2010).
Asimismo, los Recursos Humanos, a través de una gestión estratégica, pueden y deben
contribuir al logro de los objetivos empresariales y, con ello, a mantener niveles de
competitividad (Sales, 2002). El problema es que algunos empresarios en pequeña y
mediana escala todavía funcionan ideológicamente con una cultura centralista en la
toma de decisiones y apenas reciben, en el nivel de alto mando en su estructura
organizacional, al personal mínimamente indispensable para el control y funciones
sustantivas de la empresa. Este fenómeno tuvo su fundamento en la teoría denominada
“racionalidad económica”, promovida por Oskar Lange (Pareja, 2010). Si bien hasta
hace pocas décadas bastaba una administración tradicional para mantenerse en el
mercado, hoy en día la dinámica empresarial se enfrenta a los desafíos que impone un
mundo aceleradamente cambiante, a una clientela muy informada y exigente y a una
competencia masiva con sed de triunfar (Villarreal, 2006). El fenómeno globalizador
implicará la formación de un nuevo administrador mexicano, que se convierta en líder
con una gran capacidad de aprendizaje, ya que enfrentará situaciones contextuales
inéditas, esto exige que posea conocimientos sólidos en diversas disciplinas (Medina,
2000).
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Objetivo general
Comparar los índices de liderazgo y la gestión directiva en las PYME de la Zona Centro
Comercial de las ciudades de San Luis Río Colorado, en Sonora y Mexicali en Baja
California, México, a partir de la exploración de factores de incidencia de las
dimensiones creativa, de experiencia integradora o experiencia descubridora, en la
toma de decisiones.
Objetivos específicos
Explorar los factores de incidencia en la toma de decisiones los directivos de las
PYME ubicadas en la Zona Centro Comercial de las ciudades de San Luis Río
Colorado, en Sonora y Mexicali en Baja California, México.
Identificar la incidencia de la gestión directiva en las PYME de Mexicali y San
Luis Río Colorado en las dimensiones creativa, de experiencia integradora o
experiencia descubridora, en la toma de decisiones.
Determinar el tipo y nivel de liderazgo de la gestión directiva en las PYME de
Mexicali y San Luis Río Colorado y comparar los resultados obtenidos.
Justificación Sin discutir el espíritu emprendedor de las personas clave en la toma de decisiones
empresariales, resulta de interés comprender cómo se da la relación entre el liderazgo y
la gestión directiva, ya que es precisamente en la figura del gerente en quien se
canaliza el esfuerzo productivo de una empresa u organización (Quero, 2008).
Comprenderlo proporcionaría fundamentos para orientar programas formativos
profesionales, ejes de apoyo empresarial, actividad dirigida desde cámaras
empresariales, que permitan fortalecer la participación de las PYME en el desarrollo
regional y promover un desempeño eficiente en el proceso de globalización.
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Preguntas de investigación
Dadas las características de la dinámica empresarial y social en las PYME de la Zona
Centro Comercial de las ciudades de San Luis Río Colorado, en Sonora y Mexicali en
Baja California, México:
¿Cuáles son los factores de incidencia en la toma de decisiones los directivos de
las PYME ubicadas en la Zona Centro Comercial de las ciudades de San Luis
Río Colorado, en Sonora y Mexicali en Baja California, México?.
¿Cuáles son los factores de incidencia de la gestión directiva en las PYME de
Mexicali y San Luis Río Colorado en las dimensiones creativa, de experiencia
integradora o experiencia descubridora?.
¿Cuáles es el tipo y nivel de liderazgo de la gestión directiva en las PYME de
Mexicali y San Luis Río Colorado?.
¿Qué diferencia existe entre el tipo y nivel de liderazgo en la gestión directiva en
las PYME de Mexicali y San Luis Río Colorado?.
Hipótesis
Atendiendo a la modalidad de hipótesis inductiva o analítica, se plantea la siguiente
relación entre variables. Las regiones donde se han asentado maquiladoras, y
alrededor de éstas múltiples organizaciones empresariales pequeñas y medianas que
ofrecen bienes, productos y servicios complementarios a aquellas, como es el caso de
Mexicali, Baja California, se le ha considerado como rutas de aprendizaje (Contreras &
Munguía, 2007). Si bien, muchas de estas maquiladoras, ya sea por su número de
empleados o por los ingresos registrados, son catalogadas como grandes empresas, lo
cierto es que impactan al desarrollo económico regional y alrededor de esta actividad se
detonan otras actividades económicas por lo que la dinámica regional se torna muy
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
particular en relación a otras regiones, como es el caso de San Luis Río Colorado,
donde la actividad maquiladora no se da.
Es importante resaltar que actualmente en Mexicali, Baja California y San Luis Río
Colorado, Sonora, están entrando empresas privadas y programas de apoyo por parte
del gobierno federal, para las Micro Industrias, Pequeñas y Medianas Empresas
(MIPyMES) de esta región, los cuales ofrecen prestamos de capital. El problema radica
en que si el directivo no sabe manejar la empresa con la mayor eficiencia posible el
préstamos no será rentable y en lugar de ser algo benéfico para la empresa, este
préstamo puede llevarla hasta la quiebra.
Algunas instituciones y organismos que están ofreciendo préstamos a las MIPyMES
son: BanBajío con apoyos para MIPyMES y sector agropecuario en San Luis Río
Colorado y Mexicali (Nieblas, 2014); el Gobierno del Estado de Baja California en
Mexicali a través del Centro de Atención Empresarial (CAE), quien informa y asesora
sobre opciones de créditos que ofrecen las instituciones públicas y la banca privada,
trámites empresariales, capacitación y asesoría para hacer crecer tu negocio o iniciarlo,
también cuenta con un programa de financiamiento llamado financiamiento emprende
(Gobierno del Estado de Baja California, 2014); Fondo Nuevo Sonora, quien da
financiamientos con tasas muy bajas a las MIPyMES de este estado para impulsar su
desarrollo (Gobierno del Estado de Sonora, 2014).
Como puede observarse, el apoyo para las PYME de estas dos ciudades fronterizas
tiene mucho peso en el tipo crediticio, por lo que el alto desempeño en la gestión
directiva es vital para la aplicación eficiente de estas oportunidades.
Una vez levantados y analizados los datos, se presume que:
H1: La gestión directiva en las PYME ubicadas en la Zona Centro Comercial de
San Luis Río Colorado, en Sonora, se inclina a la dimensión de experiencia
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integradora, con bajo índice de liderazgo, mientras que la gestión directiva en las
PYME ubicadas en Mexicali, en Baja California, México, se inclina a la dimensión
creativa y a la dimensión de experiencia descubridora, con mayores índices de
liderazgo, ya que el perfil directivo es definido por las características de la plaza y
el nivel de competitividad de la misma.
Marco teórico conceptual
Son muchas y muy variadas las acepciones que existen con respecto al término gestión
directiva, sin embargo hay componentes en las diversas definiciones que apuntan en el
mismo sentido: actuar con iniciativa ante situaciones dificultosas o azarosas. Meza y
Obando (2009) enfoca el concepto basándose en la práctica de la innovación; según
comentan “la innovación es la herramienta básica de los emprendedores, el medio por
el cual ellos explotan el cambio como una oportunidad para un negocio o servicio
diferente” (Meza & Obando, 2009).
Las dimensiones que consideran la experiencia, la estrategia y la búsqueda como
factores del liderazgo y gestión directiva procuran la competitividad de la PYME. A
continuación se describen brevemente algunas de las más importantes:
El desarrollo de actitudes como persona, conocimientos y habilidades gerenciales,
es fundamental cuando se trabaja en un ámbito dinámico y cambiante (Barrios,
2007).
La existencia de las organizaciones tienen su centro en las personas, en su
bienestar y en su felicidad (Rojas, 2005).
El éxito empresarial requiere capacidad profesional al frente de las organizaciones,
que dominen las técnicas de marketing y que proporcionen calidad en los servicios e
integren nuevas tecnologías (Zorrilla, 2006).
La formación gerencial, según Carrasco (2004), es un factor critico de éxito al
momento de evaluar los criterios y variables internas y externas a la empresa para
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tomar decisiones hacerlas más eficaces y eficientes los procesos de una operación
que permita obtener ventajas competitivas ante los demás actores de otras
empresas (Quero, 2008).
Vecinos (2006), considera que el desarrollo de habilidades gerenciales es un tema
de permanente preocupación para los presidentes de las empresas u organización,
su afán por contar con el mejor recurso humano en los cargos de dirección y la
necesidad de contar con profesionales capaces de tomar decisiones acertadas que
permitan la supervivencia del negocio, hacerse imprescindible, generar procesos de
formación para tener una visión estrategias del negocio, un manejo adecuado de los
recursos que se le encomiendan y una conducción acertada del personal que tiene a
cargo (Quero, 2008).
Son variados también los criterios para determinar los factores que ocurren en la
posición competitiva de empresas, sectores, regiones y, en general, de las diferentes
economías, pero todos ellos muestran elementos comunes, en parte contemplados en
las diferentes definiciones de competitividad, debido a que este concepto no cuenta con
límites precisos porque depende de los puntos de referencia de análisis. Según Alic
(1997) significa la capacidad de las empresas para diseñar, desarrollar, producir y
colocar sus productos en el mercado en medio de la competencia con empresas incluso
de otros países.
La mayoría de las innovaciones, y en especial las que tienen éxito, resultan de la
búsqueda consciente e intencionada de oportunidades, que tan sólo se hallan en unas
cuantas situaciones. Hay cuatro áreas de innovación posible dentro de una empresa o
sector (Gonzáles Velásquez, Vizcarra Vizcarra, & Guerrero Muñoz, El fomento a la
cultura emprendedora mediante prácticas multidisciplinarias, 2010):
Acontecimientos inesperados
Incongruencias
Necesidades del proceso
Cambios en los sectores y en el mercado
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Y, de la misma fuente, hay tres fuentes de innovación posibles adicionales fuera de la
empresa, en su entorno social intelectual:
Cambios demográficos
Cambios de percepción
Nuevos conocimientos
En la dimensión de experiencia descubridora, las áreas de innovación se desglosan de
la siguiente manera:
Los acontecimientos inesperados se presentan día a día y son la principal causa
de importantes, pero cotidianos, desafíos para los altos mandos de una MIPyME,
por lo que siempre debe tener una estrategia deliberada para cada situación.
Las incongruencias se presentan cuando un mercado no responde ante el
producto o el servicio con las expectativas con las que fue planeado.
Las necesidades de proceso se dan cuando la demanda ha aumentado; el
proceso se tiene que replantear de tal forma en que no haya pérdidas por
producir más.
Los cambios en los sectores y en el mercado se refieren a las preferencias del
cliente, además del aumento de la materia prima.
Los cambios demográficos obligan a las empresas a que aumente su
productividad.
Los cambios de percepción obligan a la mejora continua.
Los nuevos conocimientos refieren a la innovación tecnológica: toda empresa
debe estar a la vanguardia.
El capital intangible se presenta como un activo real para aumentar con efectividad el
crecimiento económico, en especial sus dos componentes fundamentales: el estructural
y el intelectual (López, Méndez, & Dones, 2009), éste último como centro de la presente
investigación. A éste puede atribuirse las nuevas oportunidades y cambios en cualquier
nivel de la organización, para lo cual se adopta la clasificación de Floyd y Wooldridge
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
(López C. ,2008) propuesta sobre los roles reconocidos en dos dimensiones: por su
comportamiento y por el pensamiento cognitivo (Ver Fig. 1).
Relacionando el pensamiento cognitivo divergente, los mandos medios tienen influencia
significativa hacia niveles superiores (hacia arriba) como son el jefe de área o gerente
de área, generando criterios de originalidad, inventiva y flexibilidad. Sintetizando la
información que obtuvo mediante estudios, pensamientos o razonamientos del mismo
trabajo etc. se considera a la creatividad, el conocimiento y a la experiencia de
emprendedores exitosos para poder originar nuevas oportunidades. Este nivel es
usualmente importante porque es el link entre los niveles jerárquicos altos, es donde se
desarrolla la estrategia organizacional y donde son tomadas las decisiones más
trascendentes. Este nivel jerárquico cuenta con un papel crítico para el éxito y
desarrollo organizacional (Amozorrutia, 2014). Son ellos quienes orientan a la empresa
hacia los objetivos trazados (Clavería, 2010).
Fig. 1. Dimensiones y roles en la estructura organizacional
ACCIÓN (COMPORTAMIENTO) HACIA ARRIBA HACIA ABAJO
Conocimiento Divergente Diseñador de alternativas estrategias
Facilitador para la adaptación y despliegue de la estrategia
Integrador Sintetizador de la información Implementador de estrategias
Fuente: Miranda (2011), adaptado de Floyd y Wooldridge.
Por otro lado, explorando la dimensión del comportamiento de los mandos medios que
tiene influencia hacia procesos de integración, alineados con los objetivos y estrategia
de la empresa, pueden ocurrir cambios en los procesos para que la nueva oportunidad
pueda afrontarse de manera tangible. El directivo, como principal estratega de una
empresa, cuando se enfrenta a un problema analiza la situación de forma racional y
encuentra algo que se puede usar y lo convierte en una estrategia central (estrategia
deliberada).
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Un alto mando de una PYME siempre debe de estar a la vanguardia en dominio de
competencias relacionadas con estrategias emergentes para no padecer debilidades
ante la competencia (Azofra, 2010). En frontera, y ante el dominio de la industria
maquiladora, la respuesta a tal requerimiento de habilidades directivas en la MIPyME
puede estar influenciada, a su vez, por diversos factores que a continuación se
describen, cada una con su fundamento teórico.
a) Factor creativo
Este factor se relaciona esencialmente con la capacidad creadora de los
emprendedores exitosos la cual es fundamental para descubrir las oportunidades
innovadoras que requiere las necesidades del mercado y múltiples estudios al respecto
se localizan en el área de la psicología, relacionándolo estrechamente con el éxito en el
área del emprendedurismo (López Preciado, 2008). Partiendo de estos planteamientos,
la creatividad es un proceso mental que consiste en la capacidad para dar existencia a
algo nuevo, diferente, único y original. Es un estilo de actuar y de pensar que tiene
nuestro cerebro para procesar la información y manifestarse mediante la producción de
situaciones, ideas u objetivos innovadores que puedan, de alguna manera, trascender o
transformar la realidad presente del individuo (Alcaráz Rodríguez, 2011). De este modo
se entiende que creatividad es ver un problema, tener posibles soluciones y verificar
qué solución es la más viable. La creatividad se relaciona con el pensamiento
divergente, común en los altos mandos en una estructura organizacional. Una vez
adaptando las alternativas propuestas por el emprendedor y aprobadas por los altos
mandos se observa durante la ejecución de la estrategia criterios de originalidad,
invención y flexibilidad. De este modo el emprendedor sintetiza la información que
obtuvo mediante pensamientos y razonamientos del mismo trabajo, haciendo así de la
creatividad un conocimiento o herramienta para poder originar nuevas oportunidades. El
proceso creativo es una buena herramienta para buscarles solución a problemas
cotidianos o específicos. Incluye los siguientes pasos (Alcaraz, 2006):
Determinar el problema
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Buscar opciones alternativas de solución.
Evaluar las diferentes opciones.
Elegir la mejor opción.
Aplicar la solución elegida
b) Factor descubridor
El factor descubridor es la exploración y búsqueda de elementos, información y
programas, entre otros, que ayuden al crecimiento de la empresa (López Preciado,
2008). Por otra parte, el Modelo de la Creatividad Basada en Reconocimiento de la
Oportunidad Empresarial sostiene que en el desempeño de un director de empresa se
activan otros dos componentes: el descubrimiento y la formación (Ver Fig. 2).
El descubrimiento no es pensar solo en la posibilidad de lo teórico por que, hasta el
detectar una de tus capacidades, cumple con la definición debido a que se está
descubriendo una parte de la personalidad que se ignoraba. Entonces el descubrir
abarca lo conceptual, humano y técnico, las oportunidades, el ser y todo las
herramientas que, hasta antes de usar el término, no se tenía ni la menor idea de que
eso existía.
Fig. 2. Modelo de la Creatividad Basada en Reconocimiento de la Oportunidad Empresarial.
Fuente: Ajustado de López C. (2008).
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Entonces la experiencia descubridora se convierte en la observación novedosa u
original de la realidad encontrando y manifestando las soluciones que estaban ocultas
o eran desconocidas.
c) Factor experiencia integradora
El integrar es reunir ciertos elementos o partes de lo ocurrido, en este caso, las
experiencias en trabajos anteriores, vida laboral, cursos obtenidos (López Preciado,
2008). El factor integrador, para efectos de ésta investigación, se percibe como la
capacidad de poder usar lo vivido, sus experiencias, para la toma de decisiones en la
empresa. Algunas investigaciones han mostrado que el conocimiento previo de eventos
o actividades emprendedoras es una parte importante del desempeño administrativo.
Este conocimiento puede tomar formas variadas tales como experiencia en el trabajo,
conocimiento del mercado y de los consumidores y puede usarse para apoyar con
soluciones técnicas así como plataforma de aportación de nuevas ideas (López
Preciado, 2008). Este factor es de suma importancia porque las oportunidades de
mejora están siempre a la puerta y se necesita de cierta experiencia integradora para
encontrar éstas oportunidades que ayuden a resolver problemas o bien nuevas
oportunidades de mejora.
Entre todas las actitudes y aptitudes personales con las que cuenta un directivo están
una base de competencias básicas y comunes, como por ejemplo expresión oral y
escrita, capacidad de solucionar problemas aplicando la matemática, de evaluar la
información, de comunicarse y entender consignas, de administrar su tiempo y trabajar
en equipo, y éstas son parte del factor integrador de una persona. Son lo aprendido
antes y aplicado ahora. A ello se agregan conocimientos y tres habilidades más
específicas según el tipo de calificación y ocupación que, aplicados en la tarea
cotidiana, generan competencias tecnológicas, criterios de decisión y aplicación, unen
valores éticos, conocimientos humanísticos y científicos y, por último, capacidad de
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
respuesta a la incertidumbre (no de aplicar recetas) que acarrean los continuos cambios
en la producción y en las relaciones sociales ( Gallart , 2004).
d) Liderazgo
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común
(WordPress, 2008). Un líder es una persona que jamás puede autoproclamarse a sí
mismo como tal sino que son sus cualidades y sus acciones las que le llevan a que los
demás le consideren así, siguiéndole… la tarea del líder es mover a su gente desde
donde se encuentra hacia donde no ha estado (Domingo, 2011). Las cualidades
principales van encaminadas tanto a su actitud como a su visión. De la misma fuente se
comentan las siguientes:
Capacidad de decisión
Ser un soñador incorregible
Ser un entusiasta permanente
Ser el primero en tomar acción
Siempre estar en el frente de batalla
Proactivo como forma de ser
Categorías de análisis A partir de los factores y las dimensiones analizadas, se desprenden las categorías
posibles de análisis a considerar en la indagación del desempeño en la gestión directiva
en las PYME, objeto de la presente investigación (Ver Tabla 1). Entre las luces
obtenidas en la revisión de literatura destaca el hecho de que en estas concentraciones
se pueden establecer verdaderas comunidades de conocimiento, en las que se genere
e intercambie, al mismo tiempo que se potencia, la innovación, con lo que se consigue
aumentar la ventaja competitiva (Capó Vicedo, Langa, & Masiá, 2007).
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Tabla 1. Categorías de análisis en relación a gestión directiva en PYME.
Fuente: Elaboración propia.
Cada una de las categorías de análisis, a su vez, se tradujo en orientación de
cuestiones a abordar en el instrumento de recogida de datos, el cual fue un cuestionario
ajustado de un test de autoevaluación dirigido a directivos y gerentes de empresas con
la finalidad de provocar reflexiones sobre sus habilidades y competencias gerenciales
(Coaching Soluciones, 2007). De la versión original se desglosó y ajustó el contenido
del instrumento a aplicar. Las orientaciones involucradas en cada dimensión fueron las
siguientes (Ver Tabla 2).
Tabla 2. Congruencia entre dimensiones y preguntas
CATEGORÍAS DE ANÁLISIS ÍTEMS A CONSIDERAR POR CATEGORÍA, PARA EL DISEÑO DEL
INSTRUMENTO DE RECOGIDA DE DATOS Dimensión creativa Producción de situaciones, ideas u objetivos innovadores que requiere las
necesidades del mercado.
Resolución de problemas de una manera innovadora.
Ver un problema, tener posibles soluciones y verificar que solución es la más viable.
Dimensión descubridora
Búsqueda constante de oportunidades que ayuden a resolver problemas o mejora.
Resolución de problemas mediante la exploración y búsqueda.
Dimensión experiencia integradora Capacidad de poder usar lo vivido, sus experiencias, para la toma de decisiones en la empresa.
Experiencia en el trabajo, conocimiento del mercado, de los consumidores y, puede usarse como plataforma de aportación de nuevas ideas.
Dimensión Liderazgo Sus cualidades y sus acciones son las que le llevan a que los demás le consideren así siguiéndole.
Capacidad de decisión-Ser un soñador incorregible.-Ser un entusiasta permanente.-Ser el primero en tomar acción.-Siempre estar en el frente de batalla.-Proactivo como forma de ser.
Permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común
Mover a su gente desde donde se encuentra hacia donde no ha estado.
CATEGORÍAS DE ANÁLISIS CÓDIGOS DE SERIE INVOLUCRADAS POR DIMENSIÓN Y UBICACIÓN EN
EL CUESTIONARIO APLICADO (VER TABLA 3)
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 3. Significado de los códigos de serie involucrados por dimensión y su orientación.
Dimensión creativa NL:1.3
TAR: 3.2 , 3.3
M: 12.5, 12.6
VA: 13.4
PE: 14.3, 14.6, 14.8, 14.9
DE: 15.3, 15.6
DEI: 17.1, 17.3
Dimensión descubridora CI: 2.2
TAR: 3.4
VC: 4.4, 4.5, 4.6
RG: 11
M: 12.2
DE: 15.2, 15.4, 15.5
DEI: 17.5
HEI: 18, 19
A: 20
Dimensión experiencia integradora
CI: 2.1
TAR: 3.1
E: 5
P: 6
F: 7
EF: 9
SAA: 10
M: 12.1
VA: 13.6
LA: 14.1
DE: 15.1
DEI: 17.2, 17.4
Dimensión Liderazgo VC: 4.3
M: 12.3
PE: 14.4, 14.5, 14.7, 14.10, 14.12, 14.13
CATEGORÍAS DE
ANÁLISIS
CÓDIGOS
DE SERIE
SIGNIFICADO
ORIENTACIÓN DE LAS
PREGUNTAS INCLUIDAS
EN EL CUESTIONARIO
APLICADO Factor creativo
NL Necesidad de logro Su postura ante el trabajo
TAR Tolerancia a la ambigüedad y el riesgo
Percepción sobre su desempeño
M Conexión con la dimensión descubridora
Motivaciones actuales
VA Conexión con la dimensión descubridora
Posibilidades de su actividad actual
PE Conexión con la dimensión Percepción del entorno
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
descubridora
DE Toma de Decisiones Consideraciones para la toma de decisiones
DEI Decisiones base entorno externo Toma de decisiones en base a la influencia del entorno
Factor descubridor CI Control interno Su pensamiento en su desempeño
TAR Tolerancia a la ambigüedad y el riesgo
Percepción sobre su desempeño
VC Valoración de las características Percepción sobre su función
RG Relaciones / apoyos Ventajas aprovechadas en el desempeño de su función
M Conexión con la dimensión descubridora
Motivaciones actuales
DE Toma de Decisiones Consideraciones para la toma de decisiones
DEI Decisiones base entorno externo Toma de decisiones en base a la influencia del entorno
HEI Percepción del entorno Percepción ante la oferta/competencia
A Apoyos Apoyos desde los órganos de gobierno
Factor experiencia integradora
CI Control interno Su pensamiento en su desempeño
TAR Tolerancia a la ambigüedad y el riesgo
Percepción sobre su desempeño
E Edad Edad
P Permanencia Permanencia en la empresa
F Formación Grado de formación académica
NF Formación Tipo de formación académica
EF Conexión con la dimensión integradora
Experiencia funcional
SAA Conexión con la dimensión integradora
Similitud con su actividad anterior
M Conexión con la dimensión descubridora
Motivaciones actuales
VA Conexión con la dimensión descubridora
Posibilidades de su actividad actual
LA Atención al cliente Consideración de la opinión de los clientes en la toma de decisiones
DE Toma de Decisiones Consideraciones para la toma de decisiones
DEI Decisiones base entorno externo Toma de decisiones en base a la influencia del entorno
Liderazgo VC Valoración de las características Percepción sobre su función
M Conexión con la dimensión descubridora
Motivaciones actuales
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Fuente: Elaboración propia.
Metodología
Modelo: El modelo de la investigación es teórico-empírico, ya que el objetivo es
de análisis y no de intervención.
Enfoque: Se realizó una investigación con enfoque cualitativo en cuanto a la
muestra por conveniencia, pero cuantitativa tanto por el instrumento utilizado en
la recogida de datos (cuestionario estructurado) como por la técnica para el
análisis de los datos obtenidos (SPSS). El tipo de instrumento de recogida de
datos permitió un análisis estadístico de la información, sin embargo, por el tipo
de muestra por conveniencia (no probabilística, ni aleatoria, ni representativa) los
resultados no son generalizables, sino que el diseño permite (y es lo que se
busca en la presente investigación) generar hipótesis estadísticas para el
desarrollo de investigaciones posteriores y con mayor alcance.
Tipo: El tipo de investigación es descriptiva considerando la complementación de
las categorías o dimensiones del análisis.
Técnica: La técnica de recogida de datos fue de campo.
Muestra: PYME ubicadas en el primer cuadro de la ciudad, tanto en San Luis Río
Colorado, en Sonora, como en Mexicali, Baja California, en lo que se ha
denominado “Centro comercial”.
Análisis de resultados
PE Conexión con la dimensión descubridora
Percepción del entorno
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Los resultados revelan que, en las PYME encuestadas en San Luis Río Clorado,
Sonora, el 78.4% la gestión directiva la llevan a cabo los propietarios. El análisis del
desempeño de estas personas en su gestión directiva se hizo de la siguiente manera:
Se determinó la frecuencia por serie en cada una de las categorías de análisis o
dimensión estudiada.
Se filtró el porcentaje de frecuencia correspondiente a la condición deseable.
Se determinó el total de la suma de frecuencias encontradas por serie.
Se estimó un promedio de frecuencias por categoría de análisis o dimensión
estudiada.
Se identificó la categoría de análisis o dimensión con mayor porcentaje,
ubicándola como el estilo de gestión predominante.
La gestión directiva en las PYME encuestadas de San Luis Río Colorado, Sonora, se
inclina mayormente a la dimensión de experiencia integradora (Ver Tabla 4),
pudiéndose observar altos índices de frecuencia en los aspectos que se enlistan a
continuación (Ver Tabla 4).
Consideración de la opinión de sus clientes en la toma de decisiones.
Autopercepción de la capacidad de predecir los gustos de sus clientes.
Mayor importancia a la calidad en la toma de decisiones.
Tienen el trabajo que les gusta.
Clientes muy similares a los actuales.
Experiencia comercial.
Permanencia de 6 a 15 años.
Gusto por hacer las mismas cosas en los mismos lugares durante un largo
periodo porque piensan que favorece a una vida feliz.
Como puede observarse (Ver Tabla 4), la categoría de liderazgo presenta un índice
promedio muy bajo, al igual que en el índice de importancia que tiene para ellos un
empleado. Las áreas sombreadas de la Tabla 4, en su columna de “concepto”, enfocan
los aspectos débiles identificados en la gestión directiva de las PYME encuestadas en
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
San Luis Río Colorado. El área sombreada en la columna de “promedio alcanzado de la
categoría de análisis” representa el indicador del modelo predominante de gestión
directiva en las empresas encuestadas.
Tabla 4. Resultados obtenidos en PYME de San Luis Río Colorado, Sonora.
DIEMENSIÓN
CONCEPTO
FRECUENCIA
(%)
FILTRO (%
ESTIMADO
DE LA
CONDICIÓN
DESEABLE)
TOTAL
(ACUMULADO
DE LA
CONDICIÓN
DESEABLE)
PROMEDIO
ALCANZADO
DE LA
CATEGORÍA
DE ANÁLISIS
Dimensión creativa
1.3. Asume riesgo moderado 15.7 15.7 160.8%
13.4%
3.2. Tiene la facilidad de asumir riesgos 29.4 29.4
3.3. no hay nada más interesante que vivir bajo condiciones rápidamente cambiantes
9.8 9.8
12.5. le motiva que su trabajo sea un desafío 7.8 7.8
12.6. le motiva la oportunidad de ponerse a prueba
3.9 3.9
13.4 tiene la posibilidad en su trabajo actual de trabajar en algo en que sea necesario improvisar
2 2
14.3 La estrategia de la empresa NO se adapta al entorno
84.3 15.7
14.6. NO se alienta la innovación en la organización
82.4 17.6
14.8. El proceso de formulación de estrategias NO es interno
84.3 15.7
14.9 La empresa NO tiene un estilo directivo propio
70.6 29.4
14.14 La mayor parte de las personas NO están dispuestas a asumir riesgos
88.2 11.8
15.3 Para la toma de decisiones le dan importancia al marketing
2 2
Dimensión descubridora
2.2. Piensa que lo a mí me ocurre viene explicado por mi comportamiento
13.7 13.7 227.3%
22.73%
3.4. Las personas aventureras llegan más lejos en la vida que las no aventureras y sistemáticas
29.4 29.4
4.4. En el desempeño se valoran dar forma a las buenas oportunidades de negocio.
9.8 9.8
4.5.En el desempeño se valora relacionarse con personas con importantes recursos
7.8 7.8
4.6. En el desempeño se valora la competencia técnica
5.9 5.9
12.2. Les motiva la oportunidad de desarrollarse 41.2 41.2
13.6 Tienen la posibilidad de adquirir experiencia en su trabajo actual
17.6 17.6
18. Ha percibido que hay amenaza de competencia de precio en el entorno
54.9 54.9
19. Ha percibido diferencias por los hábitos de la gente en oferta/ competencia
33.3 33.3
20. Son apoyados en regulación de precio de insumos.
13.7 13.7
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Fuente: Elaboración propia.
Por otra parte, se pudo observar que, en las PYME encuestadas en Mexicali, Baja
California, el 76.7% la gestión directiva la llevan a cabo encargados, no propietarios. El
análisis del desempeño de estas personas en su gestión directiva se hizo, al igual que
en el caso de las PYME de San Luis, de la siguiente manera:
Se determinó la frecuencia por serie en cada una de las categorías de análisis o
dimensión estudiada.
Se filtró el porcentaje de frecuencia correspondiente a la condición deseable.
Dimensión experiencia integradora
2.1 El hecho de que las personas hagan las cosas correctamente depende de su propia habilidad
76.5 76.5 559%
50.81%
3.1 Hacer las mismas cosas en los mismos lugares durante un largo período de tiempo favorece una vida feliz.
21.6 78.4
5. Tiene menos de 30 años de edad 25.5 25.5
6. Llevan de 6 a 15 años trabajando en las empresas
41.2 41.2
7. Estudió hasta licenciatura 29.4 29.4
9. Tiene una experiencia comercial 58.8 58.8
10. Similitud de clientes atendidos en su trabajo anterior
68.8 68.8
12.1. Su motivación es tener el trabajo que le gusta
23.5 23.5
14.1 Toman mucho en cuenta las opiniones de sus clientes
64.7 64.7
15.1. Para la toma de decisiones le dan la mayor importancia a la calidad
47.1 47.1
17.4 Pueden predecir los gustos de los clientes 45.1 45.1
Dimensión liderazgo
4.3. En el desempeño se valora la organización y motivación a las personas
47.1 47.1 152.6%
19.07%
12.3. Su motivación es la oportunidad de dirigir
7.8 7.8
14.4 NO creen que el formar parte de esa organización es formar parte de un equipo
66.7 33.3
14.5. NO se favorece en la organización la colaboración y la cooperación entre funciones
82.4 13.6
14.7 Las decisiones NO se toman mediante una base de consenso
92.2 7.8
14.10. El plan de la empresa puesto en marcha NO implica a todo el personal.
82.4 7.6
14.12. La mayor parte del personal NO participa en la decisiones.
82.2 17.8
14.13. NO son dinámicas y no tienen orientación emprendedora los subordinados
82.4 17.6
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Se determinó el total de la suma de frecuencias encontradas por serie.
Se estimó un promedio de frecuencias por categoría de análisis o dimensión
estudiada.
Se identificó la categoría de análisis o dimensión con mayor porcentaje,
ubicándola como el estilo de gestión predominante.
La gestión directiva en las PYME encuestadas de Mexicali, Baja California, se inclina
mayormente a la dimensión de experiencia integradora (Ver Tabla 5), pudiéndose
observar altos índices de frecuencia en los siguientes aspectos (Ver Tabla 5 para
ampliar la localización de detalles):
el proceso de formulación de estrategias es interno
experiencia en el área comercial
se toma muy en cuenta la opinión de los clientes
alta percepción sobre hábitos de compra de los clientes
percepción de amenaza de competencia
Como puede observarse (Ver Tabla 5), la categoría de liderazgo presenta un índice
promedio muy bajo, pero mayor al encontrado en San Luis Río Colorado. Las áreas
sombreadas de la Tabla 5, en su columna de “concepto”, enfocan los aspectos débiles
identificados en la gestión directiva de las PYME encuestadas en Mexicali, Baja
California. El área sombreada en la columna de “promedio alcanzado de la categoría de
análisis” representa el indicador del modelo predominante de gestión directiva en las
empresas encuestadas.
Tabla 5. Resultados obtenidos en PYME de Mexicali, Baja California.
DIEMENSIÓN
CONCEPTO
FRECUENCIA
(%)
FILTRO (%
ESTIMADO
DE LA
CONDICIÓN
DESEABLE)
TOTAL
(ACUMULADO
DE LA
CONDICIÓN
DESEABLE)
PROMEDIO
ALCANZADO
DE LA
CATEGORÍA
DE ANÁLISIS
Dimensión creativa
1.3. Asume riesgo moderado 13.7 13.7
3.2. Tiene la facilidad de asumir riesgos 31.4 31.4
14.3. Su estrategia NO está adaptada al entorno 84 16
14.6 NO se alienta en la innovación organización 82.4 17.6
14.8 El proceso de formulación de estrategias es 84.3 84.3
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Fuente: Elaboración propia.
interno 216%
27%
14.9 La empresa NO tiene un estilo directivo propio
88.2 11.8
14.14 La mayor parte de las personas NO están dispuestas a asumir riesgos
94.1 5.9
17.3. La influencia del entorno hace necesario innovar el producto
35.3 35.3
Dimensión descubridora
2.2. Piensa que lo a mí me ocurre viene explicado por mi comportamiento
33.3 33.3 211.6%
30.23%
4.5. En el desempeño se valora relacionarse con personas con importantes recursos
3.9 3.9
11. Ventajas aprovechadas en el desempeño de su función es el acceso al mercado
35.3 35.3
12.2. Les motiva la oportunidad de desarrollarse 33.3 33.3
18. Ha percibido que hay amenaza de competencia de precio en el entorno
43.1 43.1
19. Ha percibido diferencias por los hábitos de la gente en oferta/ competencia
49 49
20. Son apoyados en regulación de precio de insumos.
13.7 13.7
Dimensión experiencia integradora
5. Tiene menos de 30 años de edad 56.9 56.9 345.1%
49.3%
6. Llevan menos de 6 años trabajando en las empresas
74.5 25.5
7. Estudió hasta educación técnica 47.1 52.9
9. Tiene una experiencia comercial 88.2 88.2
13.6 En su trabajo actual tiene la posibilidad de adquirir experiencia
23.5 23.5
14.1 Se toma mucho en cuenta las opiniones de los clientes
66.7 66.7
15.1. Para la toma de decisiones le dan la mayor importancia a la calidad
31.4 31.4
Dimensión liderazgo
4.3. En el desempeño se valora la organización y motivación a las personas
35.3 47.1 161.4%
20.18%
14.4 NO creen que el formar parte de esa organización es formar parte de un equipo
68 32
14.5. NO se favorece en la organización la colaboración y la cooperación entre funciones
80.4 19.6
14.7 Las decisiones NO se toman mediante una base de consenso
96.1 3.9
14.10. El plan de la empresa puesto en marcha NO implica a todo el personal.
82.4 17.6
14.12. La mayor parte del personal NO participa en la decisiones.
84.3 15.7
14.13. NO son dinámicas y no tienen orientación emprendedora los subordinados
80.4 19.6
14.14. La mayor parte de las personas NO están dispuestas a asumir riesgos
94.1 5.9
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Análisis comparativo
Posiblemente el hallazgo que más llama la atención al comparar los resultados
obtenidos, es con respecto, precisamente, a la persona o sujeto de investigación, es
decir, quien lleva a cabo la gestión directiva en la PYME. En San Luis Río Colorado, tal
sujeto resultó ser el propietario, mientras que en Mexicali hay personas encargadas o
gerentes en turno quienes realizan dicha labor (Ver Tabla 6). Este dato, aunado al
comparativo del índice de liderazgo presentado en cada una de las plazas (Ver Tabla 7)
indica que hay un mayor liderazgo en Mexicali que en San Luis, a pesar de que en esta
última son los propietarios quienes directa y presencialmente están a cargo.
Tabla 6. Comparativo de sujetos a cargo de la gestión directiva en las PYME encuestadas.
CIUDAD DE LOCALIZACIÓN DE LA
PYME ENCUESTADA PROPIETARIO (A) ENCARGADO (A)
San Luis Río Colorado 78.4% 21.6%
Mexicali 23.3% 76.7% Fuente: Elaboración propia.
Otro hallazgo importante o, por lo menos interesante, es la superación de promedios
alcanzados por parte de las PYME encuestadas en Mexicali, Baja California, relación a
los alcanzados en San Luis Río Colorado, en Sonora, en las dimensiones de
creatividad, dimensión descubridora y liderazgo (Ver Tabla 7). Y llama la atención,
precisamente, porque regularmente se asocia el término propietario al concepto de
emprendedurismo, al tiempo que puede entenderse congruencia de este término con
expectativas de innovación y creatividad, esperando con esta asociación encontrar
indicadores superiores en las dimensiones estudiadas en las PYME donde el propietario
es quien realiza la gestión directiva.
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
Tabla 7. Comparativo de resultados en las PYME encuestadas.
Fuente
: Elaboración propia.
Conclusiones
Al final, los resultados propician un acercamiento a la condición y dinámica actual de
dos ciudades fronterizas pujantes y proporcionan una descripción de un reflejo del
avance que tiene Mexicali comparado con San Luis Río Colorado.
A pesar de que hay una diferencia no tan significativa en las variaciones identificadas,
en cuanto a expresión numérica, los resultados, en su sustancia, están alertando en
cuanto al alcance de la gestión directiva ejecutada, en general en San Luis Río
Colorado, por los propietarios, en comparación con la misma función empresarial
ejecutada predominantemente por encargados no propietarios en Mexicali, Baja
California. Los propietarios en cuestión, los cuales en un buen número cuentan con
estudios profesionales, en comparación con los encargados no propietarios, los cuales
en un buen número apenas cuentan con estudios técnicos, están respondiendo
ligeramente en menor proporción a los reclamos de la dinámica contextual y sus
tendencias. Las empresas tienen, eminentemente, una función económica, sí, pero
también de carácter social y los resultados comparados empañan las expectativas
ambas. A partir de subsecuentes investigaciones, los factores causales deben ser
minuciosamente esclarecidos de entre dimensiones que van desde las competencias
formativas de los protagonistas de la gestión directiva, hasta categorías de análisis de
CATEGORÍA DE ANÁLISIS
O DIEMENSIÓN
PROMEDIO ALCANZADO DE
LA CATEGORÍA DE ANÁLISIS
EN SAN LUIS R.C., SONORA
PROMEDIO ALCANZADO DE
LA CATEGORÍA DE ANÁLISIS
EN MEXICALI, BAJA
CALIFORNIA
DIFERENCIA IDENTIFICADA
Dimensión creativa 13.4% 27% 13.6% (Mexicali)
Dimensión descubridora 22.73% 30.23% 7.5% (Mexicali)
Dimensión experiencia integradora
50.81% 49.3% 1.51% (San Luis R.C.)
Dimensión liderazgo 19.7% 20.18% 0.48% (Mexicali)
Liderazgo y gestión directiva en PYMES fronterizas. Estudio comparativo Mexicali-San Luis R.C.
carácter ideológico, cultural, tributario e, incluso, el que corresponde a la administración
pública municipal y del estado, ya que, como ciudades fronterizas ambas, son punto de
enfoque de políticas y programas de desarrollo socio-económico, sin embargo, Mexicali
es capital de Baja California, mientras que San Luis Río Colorado de encuentra ubicada
a 700 Km, aproximadamente de Hermosillo, la cual es la capital del estado de Sonora.
Los impactos de la correcta caracterización de la gestión directiva en las PYME, y su
potencial intervención para mejorar la eficacia de la misma, necesariamente se vería
reflejados en variables del mercado, y del contexto en general, que preocupan a todos,
como lo es la responsabilidad social y el desarrollo sustentable, por mencionar algunos.
Para las universidades junto con el Estado y la iniciativa privada, el desarrollo de
competencias estratégicas emergentes en materia de gestión directiva hoy por hoy
constituye el más importante de los objetivos de desafío.
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