Universidad del Istmo Facultad de Ingeniería ESTRATEGIA DE ...

Universidad del Istmo

Facultad de Ingeniería

ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN EN UNA FÁBRICA

DE ZUMO DE NARANJA

RAFAEL JOSUÉ ARANA GONZÁLEZ

Guatemala, 15 de junio de 2010




DE ZUMO DE NARANJA

Trabajo de Graduación

Presentado al Consejo de la Facultad de Ingeniería

de la Universidad del Istmo para optar al título de:

Ingeniero Comercial

por


Asesorado por: Ing. Luis Orozco

Guatemala, 15 de junio de 2010



A continuación se presenta el trabajo


DE ZUMO DE NARANJA

Tema que fue asignado por el Consejo de la Facultad de Ingeniería el

29 de abril de 2010


DEDICATORIA

A Dios Nuestro Señor y a la Virgen María, por haberme dado la vida y todas las

bendiciones que he recibido a lo largo de la misma.

A mi madre, que en todo momento me ha dado su amor, comprensión y apoyo en las

decisiones que he tomado.

A mi padre (Q.E.P.D.), que me enseñó a valorar lo que es realmente importante en la

vida, y los frutos del esfuerzo y la dedicación.

A mis hermanos, con quienes he compartido alegrías, tristezas, y todas las experiencias

que nos ha tocado vivir.

A Juan Manuel Garrido, que en todo momento ha estado al pendiente de mi familia,

ayudándonos con todas sus anécdotas y los buenos recuerdos de mi padre a llenar un

vacío que quedó.

A Ely Carrillo y los miembros de su familia, que me ha recibido como parte de la

misma, y me han dado invaluables consejos, paciencia, cariño y comprensión.

A mis amigos, cuyo apoyo incondicional y comprensión siempre me han ayudado a

poner la mira en el potencial que puedo llegar a desarrollar.

A todos los amigos que tengo en el Centro Universitario Balanyá, por abrirme las

puertas de su casa y a quienes debo en gran parte este logro, así como su ayuda en mi

formación personal y académica.

A mis compañeros de carrera, con quienes he compartido momentos y experiencias que

nunca olvidaré.

A la Dra. Verónica de Galdámez, que siempre fue un excelente enlace hacia la Facultad

de Ciencias Económicas de la Universidad del Istmo, así como por su amistad y los

buenos consejos.

A todo el personal de la Facultad de Ingeniería de la Universidad del Istmo por su

esfuerzo y dedicación en la formación de profesionales de calidad para servir a nuestra

sociedad guatemalteca, y de forma muy especial a Nora de Pérez y Vilma de Guerra.

A Mauro García y al personal de Zumo, Mr. Hielo por darme la oportunidad de

desarrollar este trabajo en su empresa, facilitando mi desarrollo profesional.

Al Ing. Jorge López y al Ing. Luis Orozco, quienes guiaron mi camino en el desarrollo

de este trabajo de investigación.

A todas las personas que de algún modo, grande o pequeño, colaboraron a concretar este

logro, un gran paso en mi desarrollo profesional.

RESUMEN

Este trabajo consiste en la elaboración de la estrategia de comercialización en la

empresa Zumo, Mr. Hielo. La organización se dedica a la fabricación de zumos o jugos

100% naturales de cítricos (naranja y limón), así como a la fabricación de hielo para

diversos restaurantes y discotecas de la Ciudad de Guatemala. Inicialmente se realizó

una revisión bibliográfica de los temas de marketing y comercialización relacionados

con la estrategia; luego se describe la situación actual en la que se encuentra la

comercialización del zumo de naranja, y finalmente se propone la estrategia a seguir

para comercializar el zumo y lograr el objetivo de aumentar las ventas. Posteriormente

se propone la estrategia de comercialización para la empresa, se discute el resultado de

este trabajo y se llegó a varias conclusiones.

ÍNDICE

Página

Introducción 1

I. Marco de referencia 2

I.1. Marco Teórico 2

I.1.1. Marketing estratégico 2

I.1.2. Fases del mercadeo 3

I.1.3. Segmentación del mercado 3

I.1.4. Mercado objetivo 4

I.1.5. Comercialización 5

I.1.5.1. Estrategias de comercialización 5

I.1.5.2. Teorías de comercialización 6

I.1.5.2.1. Teoría de Porter 6

I.1.5.2.2. Teoría de Ansoff 8

I.1.6. La empresa familiar 9

I.1.6.1. Fortalezas y debilidades de las empresas

familiares 10

I.1.6.2. Desafíos de las nuevas generaciones 11

I.1.6.2.1. El desafío de la continuidad

interna 11

I.1.6.2.2. El desafío del control patriarcal 12

I.1.6.2.3. El desafío de los procesos 14

I.1.6.3. Situación actual de las empresas familiares 16

I.1.7. Datos generales de la empresa 17

I.1.7.1. Historia 17

I.1.7.2. Organigrama 17

I.1.8. Datos específicos de la empresa 17

I.1.8.1. Producto 17

I.1.8.2. Capacidad instalada 18

I.1.8.3. Descripción del proceso de producción 18

I.1.8.3.1. Diagrama de flujo 18

I.1.8.4. Misión 18

I.1.8.5. Visión 19

I.1.8.6. FODA 19

I.1.8.6.1. Fortalezas y debilidades internas 19

I.1.8.6.2. Oportunidades y amenazas

externas 20

I.1.8.7. Valores 20

I.1.9. Datos específicos del mercado 21

I.1.9.1. Participación de mercado 21

I.1.9.2. Competencia 21

I.2. Marco contextual 22

I.2.1. Información general de la empresa Zumo, Mr. Hielo 22

I.2.1.1. Historia de la organización 22

I.2.1.2. Organigrama 23

I.2.2. Datos específicos de la empresa Zumo, Mr. Hielo 24

I.2.2.1. Producto 24

I.2.2.2. Misión 29

I.2.2.3. Visión 29

I.2.2.4. FODA 29

I.2.2.5. Valores 31

I.2.3. Datos específicos del mercado 31

I.2.3.1. Participación de mercado 32

I.2.3.2. Competencia 32

II. Planteamiento del problema 33

II.1. Objetivos 34

II.1.1. Objetivo general 34

II.1.2. Objetivos específicos 34

III. Desarrollo de la estrategia de comercialización 35

III.1. Establecimiento del cliente objetivo 36

III.2. Segmentación del mercado 36

III.3. Determinación del precio 37

III.4. Desarrollo del producto 37

III.5. Definición de la plaza 39

III.6. Estrategia de comunicación (promoción) 40

III.7. Recomendaciones en cuanto al personal 40

III.8. Recomendaciones en cuanto a las fuentes de financiamiento 42

IV. Discusión 44

Conclusiones 45

Glosario 47

Lista de abreviaturas 51

Referencias bibliográficas 52

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Tablas

No. Nombre Página

1 Las estrategias básicas según Porter 8

2 Matriz de Ansoff 9

Diagramas

No. Nombre

1 Fuerzas competitivas de Porter 7

2 Organigrama de Zumo, Mr. Hielo 23

3 Diagrama de flujo de extracción del zumo de naranja 28

Gráficas

No. Nombre

1 Comportamiento de las ventas de Octubre - Diciembre 2009 41

1

INTRODUCCIÓN

El Trabajo de Graduación en la Facultad de Ingeniería de la Universidad del

Istmo, consiste en la culminación de la trayectoria académica de los estudiantes, luego

del cierre de pensum, y en este caso, la aprobación satisfactoria del Examen General

Privado.

Es en este momento, que el estudiante está en condiciones de realizar aportes

valiosos a la sociedad, proponiendo soluciones a problemas que se encuentran en el

medio, desarrollando planes de acción o estrategias, utilizando como herramienta la

aplicación de los conocimientos adquiridos durante el estudio de la carrera, en este caso,

la Ingeniería Comercial.

Este documento consiste en el desarrollo de la estrategia de comercialización en

una fábrica de zumo de naranja, aplicando los conocimientos antes mencionados, con el

objeto de hacer un aporte que contribuya al crecimiento de la empresa en esta industria.

En las siguientes páginas, se podrá encontrar la información relacionada con las

bases teóricas para desarrollar la estrategia de comercialización. Posteriormente, se

presenta la situación actual de la organización, de acuerdo con lo planteado en el marco

teórico.

En el siguiente capítulo de este documento, se presentan el planteamiento de la

necesidad de estructurar la estrategia de comercialización de esta empresa y los

objetivos que se pretende alcanzar con este trabajo.

Luego se muestra la estrategia que se propone para la empresa, una vez analizada

su situación actual, y se procede a discutir esa propuesta, y los resultados que se esperan

de su implementación.

Finalmente se dan a conocer las conclusiones con respecto al trabajo realizado y

se enlistan las fuentes de información que dan como resultado el presente proyecto de

graduación.

2

I. Marco de referencia

I.1. Marco Teórico

I.1.1. Marketing estratégico

El marketing estratégico es la parte del mercadeo que monitorea los cambios que

ocurren en el mercado, identificando los productos, mercados y segmentos actuales y

potenciales que interesan a una organización.

Por ello se puede concluir que su función principal es dirigir a la empresa a

oportunidades económicas que le den un beneficio, tomando en cuenta los recursos que

posee, y la potencial rentabilidad y crecimiento que pueda experimentar.

El marketing estratégico se puede definir “como la parte del mercadeo que busca

conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes, localizar nuevos nichos de

mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de

esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un plan

de actuación que consiga los objetivos buscados.”1

Es por ello que el marketing estratégico es indispensable para que la empresa,

además de sobrevivir en su mercado, pueda lograr un posicionamiento preferencial.

“Las variables que deberá considerar en un plan de marketing estratégico son, entre

otras:

Segmentación de los mercados

Selección de mercados

Análisis de la competencia

Análisis del entorno

Auditoría de marketing

Posicionamiento de valor”2

Con el objeto de lograr mejores resultados es importante analizar

cuidadosamente las variables FODA de la empresa y las de la competencia, permitiendo

así formular las estrategias que resulten en la adaptación al entorno y lograr una ventaja

competitiva.

1MUÑIZ, Rafael. Concepto de Marketing estratégico. Disponible en:

http://www.marketing-xxi.com/concepto-de-marketing-estrategico-15.htm 2 Ibid.

3

I.1.2. Fases del mercadeo

El proceso de marketing involucra las siguientes cuatro etapas: analizar

oportunidades de mercado (entorno de marketing, investigación de mercados y tipos de

mercados); seleccionar mercados meta (segmentación, definición del público objetivo y

posicionamiento); desarrollar la mezcla de marketing (producto, precio, plaza y

promoción); administrar la labor de marketing (cómo crear ventaja competitiva, el

mercado global y responsabilidad social y ética del mercadeo).

Si se hiciera un diagrama, los consumidores meta están en el centro. La empresa

identifica el mercado total, lo divide en segmentos más pequeños, selecciona los

segmentos más prometedores y se concentra en servirles y satisfacerlos. La empresa

diseña una mezcla de marketing formada por factores bajo su control (4 P’s). Para

encontrar la mejor mezcla y ponerla en práctica, la empresa analiza, planea, implementa

y controla el marketing.

I.1.3. Segmentación del mercado

La segmentación del mercado consiste en dividir a éste en grupos distintos de

compradores con base en sus necesidades, características o comportamiento, y que

podrían requerir productos o mezclas de marketing distintos.

La segmentación se puede hacer en distintos niveles, pues los compradores

tienen necesidades y deseos únicos. Por ello se dice que la empresa puede no practicar

la segmentación (marketing masivo), practicarla totalmente (micromarketing) o

encontrar un término medio (marketing de segmento o de nicho).

El marketing masivo es el que involucra producción, distribución y promoción en

masa del mismo producto y de la misma manera a todos los consumidores. El

argumento tradicional a su favor, es que crea el mercado potencial más grande, con los

costos más bajos, que se pueden traducir en precios menores o márgenes más amplios.

Cuando se hace marketing de segmento se aíslan segmentos amplios que

constituyen un mercado y se adapta el marketing de modo que coincida con las

necesidades de uno o más segmentos. Este marketing ofrece varias ventajas respecto al

masivo. La compañía tiene la posibilidad de promover eficientemente, enfocando sus

productos o servicios, canales y programas de comunicación, sólo a los consumidores

que mejor puede servir; puede “sintonizar” sus productos, precios y programas con las

necesidades de segmentos cuidadosamente definidos.

El marketing de nicho se concentra en subgrupos dentro de los segmentos. Un

nicho es un “grupo definido de forma más estrecha, que se identifica definiendo un

grupo con un conjunto distintivo de rasgos que podría estar buscando una mezcla

4

especial de beneficios.” Este marketing ofrece a las compañías pequeñas la oportunidad

de competir, al concentrar sus recursos limitados en servir a nichos que otros

competidores podrían pasar por alto o considerar de poca importancia.

El micromarketing es la práctica de adaptar los productos y programas de

marketing a los gustos de individuos y lugares específicos. Incluye el marketing local y

el individual.

El marketing local adapta las marcas y promociones a las necesidades y deseos

de grupos de clientes locales, mientras que el marketing individual adapta los productos

y programas de marketing a las necesidades y preferencias de clientes individuales. Es

conocido como “marketing de mercados de uno”, “marketing personalizado” y

“marketing uno por uno”.

La segmentación demográfica consiste en dividir un mercado en grupos con base

en variables como edad, sexo, tamaño de familia, ciclo de vida familiar, ingresos,

ocupación, educación, religión, raza y nacionalidad.

La segmentación psicográfica consiste en dividir un mercado en diferentes

grupos con base en clase social, estilo de vida o características de personalidad.

También existe la segmentación conductual, que es dividir un mercado en grupos con

base en conocimientos, actitudes, uso o respuesta de los consumidores a un producto.

Finalmente, la segmentación por ocasión divide un mercado en grupos según las

ocasiones en que los compradores conciben la idea de comprar, hacen realmente su

compra o usan el artículo adquirido.

I.1.4. Mercado objetivo

El mercado objetivo es el grupo de consumidores que responde de forma similar

a un conjunto dado de actividades de marketing.

La determinación de mercados meta es el proceso de evaluar qué tan atractivo es

cada segmento de mercado y escoger los segmentos en los que se interesará la empresa

en cuestión.

Respecto al posicionamiento, se trata de hacer que un producto ocupe un lugar

claro, distintivo y deseable en relación con los productos de la competencia, en las

mentes de los consumidores meta.

La posición de un producto es la forma en que los consumidores definen los

productos con base en sus atributos importantes; el lugar que el producto ocupa en la

mente de los consumidores, en relación con los productos de la competencia.

5

La ventaja competitiva es la ventaja sobre los competidores que se adquiere al

ofrecer a los clientes mayor valor, ya sea bajando los precios u ofreciendo mayores

beneficios que justifican los precios más altos.

Para tener éxito, la empresa debe satisfacer mejor que sus competidores a los

consumidores meta. Por ello, las estrategias de marketing deben adaptarse a las

necesidades de los consumidores y también a las estrategias de la competencia.

El diseño de estrategias de marketing competitivas inicia con un análisis

exhaustivo de la competencia. La empresa compara el valor y la satisfacción de clientes

que sus productos, precios, canales y promoción entregan, con los de sus competidores

más cercanos, para distinguir áreas potenciales de ventaja y desventaja.

El marketing diferenciado es una estrategia de cobertura de mercado en la que

una compañía decide dirigirse a varios segmentos del mercado y diseña ofertas

individuales para cada uno, mientras que el no diferenciado es la estrategia en la que la

compañía decide hacer caso omiso de las diferencias entre segmentos del mercado y

trata de llegar a todo el mercado con una sola oferta.

El marketing concentrado es la estrategia de cobertura de mercado en la que la

compañía trata de obtener una participación importante en un submercado o unos

cuantos submercados.

I.1.5. Comercialización

La comercialización está compuesta por un conjunto de actividades que se

desarrollan buscando facilitar la venta de un producto en el momento preciso y el lugar

indicado. Se define como “la introducción de un producto nuevo o existente en el

mercado.”3

I.1.5.1. Estrategias de comercialización

“Las estrategias de comercialización constituyen un todo con identidad propia,

que parte de la misión y la estrategia de la organización para perfilar el rumbo comercial

más compatible con ellas, a fin de optar por él. Ésta requiere una mentalidad innovadora

y amplia, que sitúe a la empresa y sus negocios en el contexto y, en particular, en el

mercado”4

3KOTLER, Philip (et al). Marketing. p. 297

4Fundación Universitaria Andaluza Inca Garcilaso. Estrategia de comercialización en

tienda. Disponible en: www.eumed.net/libros/2009a/504/estrategia%20de%20

comercializacion%20en%20tienda.htm

6

Cada empresa es un ente único, con ciertas características que las hacen

diferentes entre sí, y es por ese motivo que no existe una estrategia de comercialización

definida de forma general.

Las organizaciones deben formular e implantar sus propias estrategias, lo que

forma parte de la función de comercialización, con el objetivo de obtener los resultados

que espera.

I.1.5.2. Teorías de comercialización

La formulación de estrategias cuenta con varios expositores que han desarrollado

varias teorías. A continuación se presentan dos de estos autores, cuyas teorías son

reconocidas en el ámbito de la gestión empresarial: Michael Porter e Ivan Ansoff.

I.1.5.2.1. Teoría de Porter

De acuerdo con este autor, para poder determinar las ventajas competitivas de

una empresa, es necesario hacer un análisis de las siguientes cinco fuerzas que pueden

marcar el éxito o el fracaso de la misma:

Rivalidad de la industria: es necesario conocer quién es la competencia para

poder mejorar en todos los aspectos posibles. Mientras más competencia se

tenga, más grande es la rivalidad. Es por ello necesario tener un mercado

específico y ser el líder en el mismo, para tener una ventaja competitiva mayor

que la de cualquier otra industria que sea rival; por otra parte, al analizar una

industria es necesario verificar qué tan popular es el producto, pues mientras más

lo sea, más riesgo habrá de que exista competencia. Por ello es necesario saber

qué enfoque se le da al producto o servicio, ya sea de diferenciación o de bajos

costos.

Ingreso de nuevos competidores: antes de ingresar en cualquier mercado es

necesario conocer las políticas de entrada (franquicias, gobierno, etc.) para

determinar qué tanto éxito se puede tener. Por esta razón es necesario ser

vanguardista, innovador, contar con la tecnología adecuada, rapidez, etc.

Poder de negociación con proveedores: cuando una empresa tiene proveedores

con altos costos, o éste no cuenta con mayor competencia, la negociación

resultará más difícil. Por ello es importante contar con más de un proveedor,

para evitar la dependencia a uno solo. Para lograr control sobre los proveedores

es importante realizar alianzas donde tanto la organización como el proveedor se

beneficien.

Poder de negociación con clientes: antes de poder negociar con los clientes es

necesario conocer al mercado y el segmento al que se dirige la organización, para

saber cómo negociar con dichos clientes. Esta fuerza es sumamente importante

7

porque sin clientes no hay ingresos, lo que ocasiona que la empresa se venga

abajo. Por ello es tan importante el trato adecuado hacia los clientes,

ofreciéndoles los precios más adecuados al enfoque del producto. Además, es

necesario también conocer las exigencias del cliente, para poder cumplirlas.

Amenaza de productos sustitutos: la mayoría de productos puede ser sustituida,

por lo que es necesario verificar lo que el cliente espera de un producto, para

poder dárselo, y evitar que el cliente busque otra alternativa.

A continuación, se presente un diagrama de la interacción de estas fuerzas:

Diagrama No. 1

FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Fuente: POSADA, Nelson. Importancia de la implementación de estrategias de

comercialización para una empresa de impresiones. p. 14

8

Michael Porter sugirió cuatro estrategias básicas de posicionamiento

competitivo: tres estrategias ganadoras y una perdedora. “Las tres estrategias ganadoras

son:

Dominio por los costes: aquí la compañía se esfuerza por tener los costos de

producción y distribución más bajos posibles para poder fijar precios más bajos

que sus competidores y obtener una participación grande en el mercado.

Diferenciación: aquí la compañía se concentra en crear una línea de producción y

un programa de marketing claramente diferenciados para dar la impresión de ser

el líder de esa clase en la industria. La mayoría de los clientes preferiría adquirir

esta marca si su precio no es demasiado alto.

Concentración o enfoque: aquí la compañía concentra sus esfuerzos en servir

bien a unos cuantos segmentos del mercado en lugar de ir tras todo el mercado.”5

De acuerdo con este autor, cuando una empresa sigue una de las anteriores

estrategias claramente, la misma tiene grandes posibilidades de desempeñarse bien. “En

cambio las empresas que no siguen una estrategia clara –las de mitad del camino- son a

las que peor les va.”6

A continuación, se presenta una tabla de las estrategias básicas según Porter.

Tabla No. 1

LAS ESTRATEGIAS BÁSICAS SEGÚN PORTER

Ventaja competitiva

Carácter único del

producto percibido por

los consumidores

Costes bajos

Objetivo

estratégico

Todo el sector

industrial

Diferenciación Dominio por los

costes

Segmento concreto Concentración o enfoque

Fuente: LAMBIN, Jean-Jacques. Marketing estratégico. p. 337

I.1.5.2.2. Teoría de Ansoff

La matriz de Ansoff es una herramienta que se utiliza para identificar las

oportunidades de crecimiento para las unidades de negocio de una organización. La

matriz describe distintas opciones estratégicas de diversificación de producto y

segmentación de mercados.

5 KOTLER, Philip (et al). Marketing. p. 608

6 Ibid

9

A continuación, se presenta la tabla de la matriz que propone Ansoff:

Tabla No. 2

MATRIZ DE ANSOFF

Productos existentes Productos nuevos

Mercados existentes Estrategias de penetración

de mercado

Estrategias de desarrollo de

producto

Mercados nuevos Estrategias de desarrollo de

mercado

Estrategias de

diversificación

Fuente: ANSOFF, Ivan. Strategies for Diversification. p. 115

Al utilizar esta matriz, se pueden observar las distintas opciones estratégicas a las

que se puede optar, según el análisis de los componentes principales del problema

estratégico o los factores que lo componen.

I.1.6. La empresa familiar

Una empresa es familiar cuando se gobierna de acuerdo a los intereses de una

familia. La esencia de la condición de familiaridad se encuentra en los motivos que

llevan a los accionistas a decidir y actuar como familia en el ejercicio de sus derechos de

propiedad.

Los lazos de afecto y de sangre pueden incidir en la vida de la empresa por

medio de los miembros de la familia que participan en la estructura directiva de la

organización.

En las empresas familiares, la estructura directiva y los órganos de gobierno son

responsables de promover y mantener las capacidades que condicionan la vida de la

empresa de dos formas: “poder hacer negocio de manera rentable a lo largo del tiempo y

mantener el trabajo de todos alineado al propósito de la empresa.”7

Es labor de la estructura directiva asegurar que las actividades del día a día

generen el resultado cualitativo y cuantitativo que se espera de la empresa, mientras que

los órganos de gobierno vigilan que las actividades se dirijan al propósito del negocio.

De acuerdo con Taracena, el peso de la familia en la organización nace del poder

del dinero, pues éste fluye desde el capital de la organización, pasa por el Consejo de

Administración y aterriza en la estructura directiva, es decir, en el Director General.

7 TARACENA, Enrique (et al). Cuando la sangre llama, p. 2

10

En este contexto se entiende que el comportamiento de los accionistas en la toma

de decisiones será familiar si los lazos de afecto entre los dueños del capital mayoritario

son fuertes.

La construcción de una estructura directiva que se integre y opere siguiendo

criterios profesionales favorece la capacidad de gestión del grupo y el potencial de la

organización hacia el futuro.

Es por ello necesario que la asignación de responsabilidades se haga en función

de las aptitudes requeridas, y que la evaluación y retribución se relacionen más con el

desempeño y los aportes a la empresa que con la filiación de cada directivo.

I.1.6.1. Fortalezas y debilidades de las empresas familiares

Las empresas familiares tienen ventaja sobre las demás cuando el sentido

familiar incluye la dedicación al trabajo y el cuidado del patrimonio. Sin embargo,

cargan con una propensión a ciertas debilidades que por su frecuencia, se consideran

rasgos distintivos de ellas.

Es posible hacer de la empresa familiar una organización sólida si se identifican

y previenen los posibles focos de debilidad, aprovechando y entendiendo a la vez las

fortalezas que se encuentran en su naturaleza.

Las debilidades más frecuentes que se encuentran en las empresas familiares, son

las siguientes según Taracena:

Confusión de ámbitos entre la familia y la empresa: cuando esto sucede, es

común que los asuntos de empresa se ventilen durante las reuniones familiares,

además de la intervención de miembros de la familia ajenos al trabajo de la

empresa.

Confusión de roles, que se da cuando la cabeza de familia y de empresa confunde

el papel que le corresponde en cada ámbito. En estos casos, trata a los hijos

como empleados, o a los empleados como a hijos, a la vez que toma decisiones

de familia con criterios de negocio y a decidir en la empresa con criterios

familiares.

Confusión de flujos cuando entre la empresa y la familia el dinero, el trabajo y

otros recursos se entregan y retiran sin discusión de su origen, costo ni criterios

de utilización.

Incapacidad para trabajar, que se presenta cuando se asigna trabajo a miembros

de la familia propietaria que no son aptos para realizar el trabajo encomendado.

Afectividad sin cauce, que se presenta cuando la razón sale perdiendo frente a las

emociones.

11

Carencia de identidad propia, que se da cuando la empresa no presenta

características, acciones y deseos diferentes a los del dueño o fundador; sus

virtudes y vicios, se observan en la organización.

I.1.6.2. Desafíos de las nuevas generaciones

Las transiciones generacionales y las presiones competitivas de la globalización

han comenzado a obligar a las empresas familiares a adaptarse a problemas

crecientemente complejos, tales como planificar el retiro de patriarcas, seleccionar y

preparar a sus sucesores, gestionar los conflictos y fomentar la colaboración entre un

grupo cada vez mayor de accionistas, así como la administración de las dinámicas

generacionales que dominan la agenda de este tipo de empresas8.

El ambiente cultural de cada región da forma a las respuestas que las empresas

familiares generan para enfrentar estos desafíos. La cultura es una barrera de adaptación

que ayuda a compartir y transferir estrategias de supervivencia. Sin embargo, aunque la

influencia cultural puede guiar y mejorar algunas respuestas, puede interferir con otras.

Es por ello que las tradiciones, normas y costumbres arraigadas en una empresa

familiar pueden impactar fuertemente –y muchas veces disminuir- la capacidad de las

familias para perpetuarse y hacer prosperar sus negocios en el largo plazo.

Los tres principales desafíos que las nuevas generaciones de empresarios

familiares tienen por delante son los siguientes: el desafío de la continuidad interna,

relacionado con la necesidad de contar con estructuras formales de poder compartido; el

desafío del control patriarcal, relacionado con el apego de las familias a modelos

tradicionales de sucesión y liderazgo; y el desafío de los procesos, que incluye

problemas como la comunicación, la gestión de conflictos, la integración de las mujeres

y la incorporación de directores y ejecutivos externos.

I.1.6.2.1. El desafío de la continuidad interna

Muchas empresas familiares en Latinoamérica fueron iniciadas por

emprendedores que compartían varias características: resistencia frente a reveses

iniciales, alta tolerancia a la incertidumbre del entorno y una insaciable dedicación al

trabajo. También contaban con una obstinación con la primacía de la empresa, alta

confianza en su propio juicio y un modelo controlador y centralizador.

Ahora, el control de la propiedad que estaba en manos de un individuo o de unos

pocos accionistas se está diluyendo entre ramas familiares mucho más extensas. Las

empresas se traspasan a hermanos y primos que deben aprender a organizarse por medio

8 Cfr. LANSBERG, Ivan (et al). Sello de familia. p. 26

12

de estructuras y políticas de gobierno corporativo con las características de colaboración

y poder compartido.

El gobierno colaborativo requiere que se prepare cuidadosamente a los miembros

de la familia más capaces de desempeñarse en los roles asignados y que puedan

considerar los intereses de todos los accionistas.

Estas estructuras necesitan políticas imparciales para regular transacciones

complejas, potenciales conflictos de intereses y la participación de los herederos en la

gerencia.

“Muchas empresas familiares en América Latina corren el riesgo de fracasar no

porque se desempeñen mal en el mercado, sino porque sus dueños son incapaces de

unirse detrás de una visión común y trabajar conjuntamente en la gestión de sus intereses

interdependientes”9.

Esto se debe a que en Latinoamérica las relaciones personales tienen prioridad.

En esta región, la red social está organizada en círculos concéntricos donde la familia

nuclear ocupa el centro, seguida por la familia extendida, luego por los amigos y

finalmente por los asociados de negocios.

En esta estructura de la red social latinoamericana, la reciprocidad y la ayuda se

esperan y se entregan según la distancia desde el centro. La lealtad a la familia y el

respeto por la autoridad de los mayores son valores fundamentales.

En la empresa familiar latinoamericana, las políticas son vistas como un marco

general para guiar más que como un contrato rígido. En estas empresas, las ramas

familiares buscarán apoyo en las secciones que responden a las necesidades de sus

parientes más cercanos, y defenderán la no aplicabilidad de las secciones contrarias a sus

intereses.

I.1.6.2.2. El desafío del control patriarcal

En la psique latinoamericana está profundamente arraigada una propensión hacia

sistemas jerárquicos de autoridad patriarcal. El arquetípico “cacique”, el “patrón”

ibérico y el “jefe” africano se combinan en un conjunto de supuestos respecto al

ejercicio del poder y la autoridad.

Por autoridad patriarcal se entiende el liderazgo carismático de un solo individuo,

es decir, la poderosa figura paterna del fundador, que es visto como el integrador y

salvador del sistema.

9 Cfr. Ibid., p. 27

13

El patriarcado –con su inherente mezcla de amor, respeto y miedo- está tan

arraigado que tan sólo intentar involucrar a la siguiente generación puede ser

malinterpretado como un desafío a la autoridad establecida.

Históricamente, la empresa familiar latinoamericana ha presentado un patrón de

surgimiento de organizaciones con empresarios individuales que conquistan y protegen

el predominio en una industria o mercado específico.

Como consecuencia de este modelo, cada generación ha encontrado como tarea

primaria encontrar al nuevo líder simbólico y operacional que preserve la estabilidad del

sistema, garantizando el predominio de mercado y la distribución de las ganancias entre

la familia extendida.

Aunque algunas familias tienen la suerte de contar con el sucesor ideal con

carisma, conocimientos de negocios, reputación y habilidades interpersonales, la

mayoría de las familias debe resignarse y renunciar a ese sueño.

Muchas veces la búsqueda del líder ideal termina en frustraciones, y los líderes

antiguos se ven obligados a permanecer más tiempo en la dirección, lo que puede ser

una carga para la siguiente generación. Ésta, se puede incluso sentir obligada a seguir

roles de liderazgo, renunciando a aspiraciones personales y profesionales por el bien de

la familia.

Cuando no surgen candidatos apropiados o los elegidos fallan, aparentemente se

establece un sistema de gobierno más participativo, que permite que la dirección sea

asumida por personas ajenas a la familia.

Sin embargo, la familia no acata psicológicamente la nueva estructura, pues los

directores externos nunca reciben la plena confianza de los accionistas, y el consejo

familiar continúa gobernando, es decir, cumpliendo con el papel del consejo

administrativo externo.

Adaptarse al modelo patriarcal requiere entender nuevas formas de ejercer el

liderazgo y la autoridad. Es común que las transiciones generacionales se tinten de la

pregunta “¿Quién será el sucesor?”, mientras que la pregunta que realmente debe

formularse es “¿Qué solución de liderazgo es consistente con las demandas del futuro”.

Se requiere personas que entiendan el liderazgo no como un premio, sino como

una función a cargo de personas en toda la estructura. “Deben estar profundamente

comprometidos con los intereses de todos los accionistas, y estar dispuestos a actuar

14

como puentes entre las distintas ramas y subgrupos funcionales que componen una red

familiar compleja.”10

I.1.6.2.3. El desafío de los procesos

Los asesores profesionales y las empresas familiares que han tenido éxito en la

historia enfatizan su atención tanto en la estructura como en los procesos de gobierno

interno.

Según ellos, es necesario promover los consejos de administración por miembros

externos, los consejos familiares participativos y las asambleas periódicas, así como la

comunicación familiar, la gestión de conflictos, el desarrollo y la selección rigurosa de

futuros líderes y el diálogo sobre valores familiares y objetivos estratégicos para la

organización.

Para muchas empresas familiares latinoamericanas, las estructuras, los acuerdos

legales entre accionistas y las políticas de gobierno son tangibles y prioritarios, mientras

que los procesos de gobierno son efímeros y secundarios.

Lansberg propone cuatro requisitos aplicables a la realidad latinoamericana en el

caso de la empresa familiar:

Comunicación interpersonal y grupal. Existen verdaderas barreras culturales a

la comunicación abierta en el ámbito grupal y familiar. Esto se debe a que la

comunicación refleja una dinámica subyacente de poder, en la que hablar y escuchar son

expresiones directas de dominio y sumisión. El diálogo verdadero es raro, pues la

discusión es la forma común de intercambio.

En América Latina la resolución de problemas es influenciada fuertemente por el

orgullo. Esto se refleja en el hecho de que una vez que una persona define una postura

sobre algo, es muy difícil que reconsidere esa posición sin sentirse avergonzado.

Reconocer un error o cambiar de punto de vista puede ser visto como humillante.

Esto dificulta la generación de ideas. También conduce al secretismo dentro de

la familia extendida, porque compartir información es visto como una invitación a

críticas y cuestionamientos, en lugar de ser el primer paso a la solución de los

problemas.

Gestión de conflictos. Existen varias características culturales que interfieren

con la gestión de conflictos. Primero, muchas familias hacen lo imposible por evitar el

10

Ibid., p. 31

15

conflicto, por el temor a expresar emociones demasiado intensas en una discusión

interpersonal; esconder o reprimir las emociones no es del todo aconsejable.

Es común observar que las negociaciones sobre políticas se desarrollan de forma

fluida, porque la conversación abierta no refleja los verdaderos intereses de los

miembros de la familia. En estos casos, las críticas de los descendientes, las preguntas

sobre la remuneración y beneficios, los cuestionamientos a las alianzas o las defensas

del propio interés económico son vistas como una falta de respeto.

Integración de las mujeres. Aunque en las últimas décadas se ha visto un

cambio significativo respecto a la presencia de la mujer en la dirección empresarial, la

brecha de género en las empresas familiares de América Latina sigue siendo muy

grande.

“No es cuestión de talento o capacidad; existe un enorme respeto por la fortaleza,

la inteligencia y la autoridad de las mujeres. Es más bien una cuestión de territorio: en

general se piensa que el lugar de liderazgo apropiado para la mujer es el hogar y la

familia.”11

En el ámbito de la propiedad familiar la situación se complica, aunque está

evolucionando. Cada vez es más común que las mujeres asuman cargos directivos y

expresen iniciativas de estrategia y de cambio, porque son ellas las que detectan los

desafíos que la continuidad plantea para sus familias, y las que cuentan con las

habilidades interpersonales para negociar la transición.

Resistencia a los externos. El gobierno de las empresas familiares requiere

lograr el equilibrio entre los valores familiares y el profesionalismo, en dilemas como

inclusión versus selección por mérito; espontaneidad versus planificación; paciencia

versus capacidad de decisión; perdonar versus responsabilizar, entre otros.

Los directores y consejeros externos pueden ayudar a equilibrar estos enfoques

opuestos. Sin embargo, muchas familias todavía se resisten a incorporar directores

externos. El factor cultural tiene su peso en la resistencia a los externos, por tres

impedimentos que se describen a continuación:

Primero, muchas empresas familiares se aglutinan emocionalmente, formando

relaciones internas intensas, delimitando claramente el límite entre familia y empresa.

Aunque esto no es del todo perjudicial, porque sirve para fomentar lealtad y compromiso

con el sistema familiar, puede inducir una profunda desconfianza en los extraños.

11

Ibid., p. 32

16

Segundo, las familias empresariales sienten unicidad como producto de su éxito,

y por ello se resisten a la ayuda externa por creer que nadie más podría entender las

complejidades de su situación particular.

Tercero, para los miembros de las familias empresariales la jerarquía de los

títulos e influencia en la estructura de gobierno de la empresa tiene un gran significado

simbólico, por lo que se sienten desincentivados a entregar sus roles a ejecutivos

externos, aun sabiendo que estos últimos podrían traer habilidades y perspectivas

diferentes y beneficiosas para la empresa.

I.1.6.3. Situación actual de las empresas familiares

La empresa familiar no es una excepción, sino la condición dominante, pues

puede representar entre el 64% y el 80% del total de compañías que interviene en una

economía.

El protagonismo de la empresa familiar en las economías de debe a que “son

fundamento de estabilidad social, generación de riqueza y empleo para la sociedad en la

que intervienen.”12

Basta revisar algunas estadísticas para comprender la importancia de la empresa

familiar: en Estados Unidos conforman el 80% del total de empresas; generan la mitad

del PIB y el 60% del empleo, y “cerca del 60% de las empresas que cotizan en la bolsa

de Nueva York, por ejemplo, son empresas familiares”13

; en Australia el 70% de las

empresas son familiares, y de los 5.4 millones de habitantes que conforman la PEA, 2.8

millones trabajan en ellas; en Alemania la proporción es del 55% y el 58%; en Francia

de 60% y 45% respectivamente.

En un ranking latinoamericano de las 500 mayores empresas, 210 son

controladas por familias, ya sea de forma directa o indirecta. De ellas, 118 cotizan en

bolsas locales o fuera de la región; 48 son filiales de otras empresas que tienen presencia

en la bolsa, aunque ellas no la tengan; y 44 son totalmente cerradas en su propiedad.14

Con los anteriores datos estadísticos, queda más que clara la importancia y el

gran valor que las empresas familiares tienen en las sociedades actuales, pues su papel

como generadoras de empleo y de PIB es muy alto, por lo que son un tema ampliamente

estudiado en el ámbito empresarial.

12

TARACENA, Enrique (et al). Cuando la sangre llama. p. 1 13Economía y Negocios Online. Desafíos de las empresas familiares. Disponible en:

http://www.economiaynegocios.cl/mis_finanzas/detalles/detalle_emp.asp?id=1081 14

THOMSON, Eduardo. Todo en familia. Disponible en:

http://www.beta.americaeconomia.com/imprimir-nota.php?id=72440

17

I.1.7. Datos generales de la empresa

Para conocer una empresa y así proponer las estrategias más adecuadas, es

necesario conocer su propia información, desde la historia, su filosofía, hasta las

características del entorno en el que se desempeña.

I.1.7.1. Historia

La historia de una empresa es una parte muy importante de la misma, porque

puede ayudar a entender las condiciones y la situación en la que ésta comenzó sus

operaciones, brindando información vital sobre las bases que la han llevado a ser lo que

es hoy.

I.1.7.2. Organigrama

El organigrama de una organización muestra de forma esquemática la estructura

de la empresa, las personas que forman parte de la estructura y las responsabilidades que

cada quien tiene asignadas.

A través del organigrama se pueden visualizar los niveles jerárquicos que existen

en la organización, cómo está establecida la autoridad, y las diferentes áreas de

operación.

I.1.8. Datos específicos de la empresa

Los datos específicos de la empresa entran ya en lo concerniente a las

características particulares de la empresa. A continuación, se describen los datos

específicos de la empresa Zumo, Mr. Hielo que son relevantes para este trabajo.

I.1.8.1. Producto

Un producto es cualquier cosa tangible que una empresa puede ofrecer a un

mercado para satisfacer un deseo o necesidad, y que capta la atención, adquisición, uso o

consumo de ese mercado.

Sin embargo, se trata de un concepto más amplio, pues una organización puede

ofrecer también servicios, que son “actividades o beneficios que se ofrecen a la venta y

que son básicamente intangibles y no tienen como resultado la propiedad de algo.”15

15

KOTLER, Philip (et al). Fundamentos de marketing. p. 239

18

Philip Kotler amplía el concepto de producto mencionando que un producto

puede ser una de “las 10 ofertas básicas: bienes, servicios, experiencias, eventos,

personas, lugares, propiedades, organizaciones, información e ideas.”16

Al elaborar una estrategia de comercialización, es importante describir con el

mayor detalle posible las características del producto a comercializar.

I.1.8.2. Capacidad instalada

La capacidad instalada es un rasgo importante de la actividad de la empresa,

porque con ella se puede determinar la producción que puede cumplir la organización en

su situación actual.

I.1.8.3. Descripción del proceso de producción

Para conocer mejor el producto que se va a comercializar, es importante conocer

también el proceso de producción del mismo.

La descripción del proceso se puede realizar haciendo un listado de los pasos

involucrados en la producción (algoritmo), y en cada uno de ellos se puede hacer una

breve descripción de lo que se hace durante la operación.

Para una mejor comprensión del proceso, se puede complementar con diagramas,

que a continuación se describen.

I.1.8.3.1. Diagrama de flujo

Los diagramas de flujo son una herramienta de apoyo para la comprensión de la

descripción de procesos, y en el caso de este trabajo, se procederá a utilizar un diagrama

de flujo del proceso de producción involucrado.

Los diagramas de flujo utilizan varias formas cuyo significado está definido, y

por ello son muy útiles en la descripción de procesos.

I.1.8.4. Misión

La misión es un enunciado claro en el que se describe el tipo de negocio en el

que se encuentra la compañía: se trata de “una definición concisa del propósito que trata

de lograr en la sociedad y/o economía.”17

16

KOTLER, Philip. Dirección de Marketing. p. 395 17

GOODSTEIN, Leonard (et al). Planeación estrtégica aplicada. p. 198

19

Las organizaciones deben responder a cuatro preguntas básicas a la hora de

enunciar su misión:

¿Qué función(es) desempeña la organización?

¿Para quién desempeña esta(s) función(es)?

¿De qué forma trata de desempeñar esta(s) función(es)?

¿Por qué existe la organización?

La misión es por tanto, una parte esencial de la filosofía de la empresa, y debe ser

enunciada desde el inicio de su actividad en la industria en que se desempeña.

I.1.8.5. Visión

La visión de la empresa responde a cómo se visualiza la organización dentro de

un período de tiempo. En el caso de la visión se debe responder a cinco preguntas:

¿Qué y como se quiere ser dentro de cierta cantidad de años?

¿En qué se quiere convertir la empresa?

¿Para quién se trabajará?

¿En qué se va a diferenciar la organización en la industria?

¿Cuáles son los valores que se respetan en la organización?

La visión de la empresa deber ser coherente con la misión. También debe ser

ambiciosa, proponer un reto, pero a la vez deber ser realista y viable. Es importante

también que sea compartida por las personas que participan en la organización.

I.1.8.6. FODA

El análisis de FODA es una herramienta muy útil para validar el modelo de la

estrategia de negocio. A continuación, se describe cada una de las siglas, dependiendo si

se trata de un elemento interno o externo a la organización.

I.1.8.6.1. Fortalezas y debilidades internas

Las fortalezas y debilidades de la empresa son elementos internos de la misma,

pues forman parte de su operación y deben servir, en este análisis, como una herramienta

de diagnóstico de la situación actual de la organización.

Al auditar el desempeño de la organización, se debe evaluar las siguientes áreas

clave:

El estado de cada una de las LDN y los recursos no aprovechados. Esto se puede

evaluar mejor revisando los ICE de cada LDN.

20

El estado de los sistemas de seguimiento de los ICE identificados en el diseño de

la estrategia de negocio.

El perfil estratégico de la organización, en especial los niveles de creatividad, de

toma de riesgos y el enfoque que se tiene sobre la competencia.

Los recursos disponibles que se tiene en la organización para el cumplimiento de

la misión.

Un análisis de la cultura organizacional actual

Al evaluar cada una de las anteriores áreas, se puede determinar el estado de las

debilidades y fortalezas de la organización.

I.1.8.6.2. Oportunidades y amenazas externas

Las oportunidades y amenazas son los elementos externos que pueden afectar a

una organización, y también deben ser analizados cuidadosamente, porque sus

implicaciones pueden tener mucho peso en la operación de cualquier empresa.

Es de vital importancia analizar a los competidores, proveedores, mercados,

clientes, tendencias económicas, regulaciones gubernamentales y al mercado laboral con

sus condiciones, en todos los niveles en que puedan influir la empresa, ya sea de modo

negativo o positivo.

El análisis de las oportunidades y amenazas debe abarcar los siguientes entornos,

porque son los que rodean a la empresa:

General

Industrial

Competitivo

Específico de la organización

El análisis de las oportunidades y amenazas externas complementa al anterior

análisis del interior de la empresa, por lo que no debe ser pasado por alto.

I.1.8.7. Valores

Los valores forman una parte fundamental de la filosofía de toda organización,

pues conforman los supuestos que en la empresa se viven en la operación, la cultura

organizacional y sus grupos de interés.

Los valores, tanto personales como organizacionales, se encuentran presentes en

casi todas las decisiones de la empresa, lo que subraya la importancia de definirlos y

establecerlos como parte de la filosofía empresarial desde un inicio.

21

I.1.9. Datos específicos del mercado

El mercado es importante para la empresa porque “está formado por todos los

clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar

dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo.”18

Los clientes potenciales de los productos que una empresa ofrezca son quienes

podrían resultar formando parte de la misma, porque al efectuar una compra están

estimulando la actividad, la operación de la organización.

Los siguientes elementos fueron tomados en cuenta para analizar el mercado de

la organización Zumo, Mr. Hielo.

I.1.9.1. Participación de mercado

La participación de mercado de una organización en una industria es el

porcentaje de ventas que pertenece a la empresa, con relación al total de ventas de tal

industria.

Este valor es de sumo interés para la organización, al indicarle el estado de sus

ventas con relación a la competencia, que también está interesada en conocer la

participación de cada una de las empresas que participan de su industria.

I.1.9.2. Competencia

La competencia está conformada por las empresas que producen el mismo

producto que la organización en cuestión. Además, también está conformada por todos

los que generan productos sustitutos a los de la empresa.

Michael Porter define “hay competencia cada vez que varios vendedores tratan

de conseguir simultáneamente el presupuesto limitado de un comprador”19

, con lo que

incluye a los productos sustitutos como parte de la competencia de cualquier

organización.

Para conocer mejor a la competencia de una empresa, es necesario identificar los

competidores actuales, los competidores potenciales, los productos o servicios sustitutos

actuales y potenciales, así como las características críticas de cada competidor.

18

KOTLER, Philip. Dirección de marketing. p. 8 19

MENA, René. Análisis de competencia. Disponible en: http://www2.esmas.com/

emprendedor/articulos/emprendedores/080815/competencia-analisis-competencia-

identificacion-competidores

22

I.2. Marco contextual

A continuación, se presenta la información recabada de la empresa Zumo, Mr.

Hielo que será útil para el desarrollo de la estrategia de comercialización a proponer con

este trabajo.

I.2.1. Información general de la empresa Zumo, Mr. Hielo

La información general de la empresa se presenta a continuación, siguiendo el

esquema que se utilizó en la sección anterior.

I.2.1.1. Historia de la organización

Zumo, Mr. Hielo es una fábrica que inició sus operaciones como distribuidora de

hielo en varios restaurantes y discotecas de la zona 10, donde la demanda por este

producto es muy alta.

Poco a poco la demanda fue creciendo, al punto de transformarse la organización

en más que una distribuidora: inició la fabricación de hielo, por lo que se hizo necesaria

una inversión inicial en un local, maquinaria para el proceso productivo, y vehículos

adicionales para la distribución de los productos que se iniciaron a fabricar por la

empresa.

Otro producto que todos estos clientes demandan, es el zumo natural, tanto de

naranja como de limón, por lo que surge la idea de producirlos también en la fábrica,

pues la producción tanto de hielo como de zumos naturales, es compatible en el

desarrollo del proceso operativo.

Las ventas se mantuvieron en niveles estables durante aproximadamente un año

(octubre 2008 – septiembre 2009), y mostraron un ascenso del 40% durante dos meses

en los que se supervisó por completo a la fuerza de ventas, que hacía la venta directa a

los consumidores potenciales, utilizando como herramienta de promoción las

degustaciones.

Luego, en diciembre de 2009, las ventas mostraron un ascenso del 54.76%

respecto a los dos meses anteriores, pues se realizó un mayor esfuerzo para aumentar las

ventas, por tratarse de un mes en que las ventas de todo tipo de negocio, tienden a

aumentar.

A medida que las ventas aumentaron en esta organización, se pudo hacer un

mejor pronóstico de lo que iba a suceder, y en enero del año en curso, se observó un

descenso que ya era anticipado, del 31.37% respecto al mes de diciembre del año

23

anterior, y se espera observar un promedio de ventas anuales para 2010, similar a la

cantidad observada en el mes de enero.

La planeación estratégica de la organización fue formulada en las etapas iniciales

de su existencia. Sin embargo, una estrategia de comercialización del zumo de naranja

no ha sido descrita formalmente.

Por ese motivo, este Trabajo de Graduación consiste en el desarrollo de la

estrategia de comercialización, tomando en cuenta las teorías expuestas en el marco

teórico.

I.2.1.2. Organigrama

A continuación, se presenta el organigrama de la organización Zumo, Mr. Hielo:

Diagrama No. 2

ORGANIGRAMA DE ZUMO, MR. HIELO

Fuente: GARCÍA, Mauro. Plan estratégico Zumo, Mr. Hielo. p. 28

24

I.2.2. Datos específicos de la empresa Zumo, Mr. Hielo

A continuación, se presentan los datos específicos de la organización Zumo, Mr.

Hielo, mismos que serán de gran utilidad en el desarrollo de la estrategia de

comercialización.

I.2.2.1. Producto

La empresa Zumo, Mr. Hielo es una organización que produce zumo (o lo que

comúnmente se entiende como jugo) de naranja, que se obtiene en forma de líquido y

pulpa al exprimir este fruto.

En el mundo, el mayor exportador de zumo de naranja es Brasil, seguido de

Estados Unidos (cuyo zumo del Estado de Florida es famoso) y México, y también son

los países con mayor producción de naranja, en el mismo orden.

El zumo de naranja es un producto alimenticio complejo, compuesto de diversos

ingredientes, pues la naranja tiene un alto contenido de vitamina C, aceites esenciales y

algunos minerales como Zinc, Sodio, Hierro y Calcio, entre otros.

El zumo de naranja es obtenido del naranjo dulce (Citrus cinensis), del naranjo

amargo (Citrus aurantium) y de naranjos de otras especies o híbridos asiáticos

originarios de China, India y Vietnam.

Existen distintas variedades de naranja utilizables para la producción de zumo de

naranja. Las más importantes son:

Naranja pérsica

Naranja de ombligo (o navel)

Naranja valenciana

Naranja de sangre

La organización Zumo, Mr. Hielo utiliza la variedad de naranja valenciana para

la producción de su zumo de naranja, por ser una variedad más dulce de las que se

produce en Guatemala, y a la vez presenta una acidez muy característica en el zumo.

Durante las épocas de escasez de naranja, también se utiliza naranja importada de

Honduras, aunque el periodo de utilización de esta naranja es muy corto, debido a que la

naranja del país vecino no es tan ácida, lo que se refleja en el producto final, y

Guatemala tiene la capacidad de suplir las necesidades locales durante la mayor parte del

año.

25

La marca con la que se comercializa el zumo de esta empresa se denomina

“Zumo”, tratándose de un nombre que usualmente no se utiliza para llamar al jugo de

naranja.

Características principales. El zumo de naranja que se produce en la

organización Zumo, Mr. Hielo tiene varias características que lo hacen diferenciarse de

otros zumos que se encuentran en el mercado del zumo de naranja natural.

A continuación, se enlistan estas características, así como una breve descripción

de cada una de ellas.

Integridad: el zumo de naranja que se produce en esta empresa tiene esta

característica que lo hace único, debido a que no tiene preservantes ni colorantes

de ningún tipo, manteniendo la integridad del zumo tal y como se obtiene de la

naranja.

Acidez: este zumo tiene una acidez característica debido a la variedad de naranja

(valenciana) que se utiliza en el proceso de producción. Los zumos de naranja y

de otros cítricos usualmente tienen un pH de entre 2.5 y 3, debido al alto

contenido de ácido cítrico que tienen estos frutos.

Consistencia: debido a que el zumo producido en esta empresa es 100% natural,

conserva la pulpa en su presentación final, lo que le da una consistencia diferente

a los que son colados. Al conservar la pulpa, se mantienen los nutrientes,

minerales y aceites esenciales contenidos en ésta, cuyos valores son altos en esta

parte de la naranja.

Sabor: la variedad valenciana de naranja que se utiliza en el proceso de

producción de este zumo le da un sabor dulce pero a la vez ácido, haciendo que

su sabor sea muy característico.

Duración: debido a la característica de integridad de este zumo, el tiempo que se

mantiene sin fermentar es de aproximadamente 7 días, siempre que se mantenga

en refrigeración el mayor tiempo posible.

Las características antes descritas hacen que el zumo de naranja producido en

esta empresa sea único, pues en esta industria usualmente se agregan colorantes,

saborizantes o preservantes para hacerlo más atractivo al cliente, a costo de romper la

integridad del zumo.

Capacidad instalada. Esta organización cuenta en la actualidad con dos

máquinas para la producción del zumo de naranja: una denominada MFC Industrial de

un pistón y otra ZumoVal. Ambas operan con alimentación automática, es decir, la

naranja se introduce en ellas únicamente lavada.

26

La capacidad que tienen estas máquinas en conjunto es de 50 galones de zumo de

naranja por hora, lo que resulta en una capacidad máxima de 600 galones al día, y

15,000 al mes aproximadamente, en dos turnos de seis horas cada uno al día, operando

25 días al mes.

Por cada galón de jugo se utilizan aproximadamente 55 naranjas, dependiendo

del tamaño del fruto y de la cantidad de zumo que se pueda extraer de cada uno, por lo

que en ocasiones se usan más o menos naranjas.

Descripción del proceso de producción. A continuación, se describe el proceso

de producción del zumo de naranja en la organización Zumo, Mr. Hielo.

Compra de la naranja: el primer paso para la producción del zumo de naranja, es

la obtención de la materia prima, que es la naranja valenciana. Usualmente se

compra en la terminal de la zona 4 o en la central de mayoreo, que es donde se

puede comprar mayores cantidades de materia prima al mejor precio.

Clasificación de la naranja: esta clasificación se realiza, debido a que no todas las

naranjas que se compran están en perfecto estado, lo que hace necesario

clasificarlas y desechar aquellas que no resulten útiles para el proceso de

producción, que conforman aproximadamente el 10% del total de naranjas.

Lavado y desinfectado de la naranja: posterior a la clasificación de la naranja, las

que resultarán útiles para la extracción de zumo son colocadas dentro de unos

tanques con agua clorada durante unos 5 minutos, con el fin de eliminar la

suciedad que puedan tener, así como los agentes infecciosos que puedan estar en

la superficie de las mismas.

Colocación en cajillas: posterior al lavado de las naranjas, éstas con colocadas en

unas cajillas para facilitar su traslado al área donde se encuentran las máquinas

que extraen el zumo.

Traslado al área de producción: cuando las cajillas han llenado su capacidad, son

trasladadas al área de producción, donde se encuentran las máquinas que extraen

el zumo de las naranjas.

Extracción del zumo y envasado del zumo: cuando las naranjas están listas, son

insertadas en las máquinas antes mencionadas, que se encargan de extraer el

zumo de las naranjas y de envasarlo en los recipientes previamente lavados en

que se vende el zumo, dependiendo de la presentación que se desee.

Etiquetado: una vez que el zumo está envasado, se procede a colocar la fecha de

caducidad, dependiendo de la fecha en que fue producido.

Traslado al cuarto frío: una vez que el zumo ha sido envasado y etiquetado, es

trasladado al cuarto frío para su conservación.

27

Almacenamiento: el zumo es colocado en el cuarto frío, que se encuentra a una

temperatura de entre -10ºC y -5ºC durante aproximadamente 12 horas. Esto se

realiza para que a la hora de trasladarlo a su destino final se mantenga lo

suficientemente frío durante el traslado.

28

A continuación, se presenta el diagrama de flujo del proceso antes descrito que se

realiza en la organización, el de extracción del zumo de la naranja:

Diagrama No. 3

DIAGRAMA DE FLUJO DE EXTRACCIÓN

DEL ZUMO DE NARANJA

Fuente: elaboración propia

Inicio

Compra de la

naranja

Clasificación de la

naranja

¿Es utilizable

la naranja?

Lavado y

desinfectado de la

naranja

La naranja es

desechada

Colocación en

cajillas de la

naranja

Traslado de la

naranja al área de

producción

Extracción y

envasado del

zumo

Etiquetado del

zumo envasado

Traslado al cuarto

frío

Almacenamiento

Fin

No

Sí

29

I.2.2.2. Misión

“Somos una empresa que se dedica a proveer productos de alta calidad,

mediante productos elaborados bajo los más altos estándares de calidad e higiene.”20

I.2.2.3. Visión

“Ser los líderes en Guatemala en Servicio y Productos Naturales, basándonos

para ello en el uso intensivo y actualización tecnológica permanente; manteniendo y

desarrollando personal que comparte valores personales y organizacionales, remunerado

según su desempeño y compromiso en identificar y ofrecer el mejor servicio a nuestros

clientes que le representen el mejor beneficio económico posible.”21

I.2.2.4. FODA

El análisis de FODA de la organización Zumo, Mr. Hielo se presenta a

continuación.

Fortalezas

Los miembros de la organización tiene un alto compromiso para la entrega de

productos de calidad a sus clientes.

Los niveles altos de la organización se identifican plenamente con la filosofía de

la empresa.

El zumo que se produce en la organización es un producto de alta calidad y

claramente diferenciado entre los que se encuentran en esta industria.

El manejo que se da al producto desde la materia prima hasta el zumo envasado

sigue las más estrictas normas de calidad para la conservación del zumo en

óptimas condiciones.

El servicio personalizado que se ofrece en la organización enfocado a la

satisfacción del cliente es un agregado altamente valorado por el consumidor.

Existe una buena relación entre la empresa y los clientes, pues el servicio que se

provee es de alta calidad, así como los productos que la organización

comercializa aparte del zumo de naranja.

20

GARCÍA, Mauro. Plan estratégico Zumo, Mr. Hielo. p. 5 21

Ibid., p. 8

30

Oportunidades

Existe un gran mercado que consume zumos naturales, que puede ser abarcado

haciendo la promoción adecuada y llegando al punto de compra que frecuentan

los consumidores.

La preocupación por la salud y el consumo de productos naturales ha tenido

mayor atención en los últimos años debido a la alta incidencia de enfermedades

crónicas causadas por los malos hábitos cotidianos.

El potencial de expansión y cobertura de mayores mercados es muy alto, debido

a que la materia prima utilizada por esta organización es de origen nacional en su

mayor parte.

Debilidades

Se ha observado que la fuerza de ventas requiere de una supervisión exhaustiva

para conseguir los mayores beneficios, por lo que es probable que haga falta

motivación en ellos.

Al tratarse de una organización con un solo dueño, es probable encontrar

dificultad para la obtención de capital de inversión.

Se ha encontrado cierto descontrol interno en el área administrativa, lo que

podría dificultar la obtención de información a la hora de realizar una auditoría

del desempeño.

Amenazas

Existe una competencia muy fuerte en esta industria, con aproximadamente

nueve organizaciones más dedicadas a la producción de zumo de naranja.

Los cambios climáticos que se han observado en los últimos años podrían

influenciar negativamente la producción de naranjas en el país.

El reciente paso de la tormenta tropical Agatha podría producir pérdidas enormes

en la cosecha de naranja para este año, llegando a encarecer la materia prima de

esta organización, provocando un alto aumento de los precios.

Existen muchos productos sustitutos para el zumo de naranja, con menor valor

nutricional y menores beneficios para el consumidor, pero también con menores

precios.

Este análisis de FODA proporciona una visión clara de la situación actual de la

organización en la industria del zumo natural de naranja.

31

I.2.2.5. Valores

A continuación, se presentan los valores personales y organizacionales de la

organización Zumo, Mr. Hielo tal como aparecen en el plan estratégico de la empresa.

Valores del Personal

Superación: Deseo continuo de mejorar la situación personal en que nos

encontramos.

Liderazgo: Compromiso de velar por la superación personal, profesional y

espiritual de quienes nos rodean.

Proactividad: Búsqueda de opciones de solución con actitud de capacidad de

propuesta y positivismo.

Realización: Satisfacción plena como persona al formar parte de nuestra

empresa.

Lealtad: Es corresponder y un compromiso a defender lo que creemos y en

quien creemos.

Valores Organizacionales

Profesionalismo: Poner al servicio de los clientes nuestros conocimientos,

habilidades y capacidades técnicas para alcanzar y mantener la excelencia de

la organización en el mercado.

Trabajo en equipo: En el que los objetivos comunes sean:

o Calidad en nuestro Productos y buen servicio

o La mejora continua en todas las áreas.

Excelencia: Buscar la perfección de todas las actividades que realizamos para

mejorar la calidad de los productos y servicios que prestamos.

Innovación: Búsqueda constante de mejorar nuestros productos y la forma en

que realizamos las actividades para prestar nuestros servicios22

.

Queda en evidencia la importancia de los valores para los directores de esta

organización, que los han definido desde el inicio de sus operaciones.

I.2.3. Datos específicos del mercado

Como ya se mencionó con anterioridad, el mercado que consume zumo de

naranja es grande, pues no se trata únicamente de familias, sino establecimientos como

restaurantes y hoteles.

22

Cfr. Ibid., p. 4

32

Otra información respecto al mercado se ampliará en el desarrollo de la

estrategia, pues será importante delimitarlo, realizar la segmentación del mismo; esto

forma parte de la propuesta que se realiza con este trabajo.

I.2.3.1. Participación de mercado

En la actualidad la organización cuenta con una participación de

aproximadamente el 15% del mercado de zumo de naranja.

Esta participación corresponde a las ventas realizadas a los restaurantes que

usualmente compran el zumo que se produce en la organización, así como los clientes

que son cubiertos por medio de las rutas establecidas por la empresa.

I.2.3.2. Competencia

Como fue mencionado con anterioridad, el mercado de zumo de naranja cuenta

con aproximadamente 10 organizaciones para suplirlo, algunas de ellas con más de una

marca en el mercado.

Se debe tomar en cuenta que también existe la competencia indirecta, que está

conformada por productos sustitutos del zumo natural, como lo son los jugos fabricados

a base de concentrados, ya sean naturales o con saborizantes artificiales.

También es importante resaltar que esta competencia conformada por los

productos sustitutos está conformada por jugos importados, tanto de Centroamérica

como de Estados Unidos, lo que hace que la competencia en su totalidad sea muy

grande.

33

II. Planteamiento del problema

La organización Zumo, Mr. Hielo, es una fábrica que como su nombre lo indica,

se dedica a la producción de hielo en cubos y algunos zumos de fruta, siendo los más

importantes el de naranja y el de limón, que son 100% naturales.

También se dedica a la producción de jugos artificiales de manzana y de uva, así

como a la venta de limones, que son una materia prima importante para los principales

clientes.

En la actualidad, los principales consumidores de la producción de esta fábrica

son restaurantes y discotecas ubicados en la zona 10 de la Ciudad de Guatemala que

tienen la necesidad de productos naturales de la más alta calidad y con un servicio

completo y del más alto nivel. Este tipo de servicio al cliente es esencial para mantener

las buenas relaciones entre la empresa y sus clientes.

Actualmente, se está buscando aumentar la participación de la empresa en el

mercado de zumos naturales de naranja, por lo que es necesario definir claramente una

estrategia de comercialización, tomando en cuenta la importancia de los cinco elementos

del marketing mix, que son los siguientes: precio, producto, plaza, promoción y

personal.

El personal es un elemento que usualmente no se consideraba en esta

clasificación típica de “las 4 P’s”, pero que ha demostrado su valor a medida que el

capital humano ha sido tomado en cuenta con mayor énfasis en el hecho de que las

personas son el recurso más valioso de una empresa.

La organización comenzó la producción de zumos naturales, como respuesta a

una oportunidad vista por el dueño de la misma. En un inicio, se fabricaba únicamente

hielo, que era distribuido a los principales clientes que fueron antes mencionados, y de

allí surge la idea de producir y envasar también zumos naturales, dada la demanda que

los clientes tenían por estos productos, y el contacto establecido por la organización a

través de la venta del hielo.

Posteriormente, se inició la producción del zumo para otros clientes potenciales,

que eran los vecinos del sector en donde está ubicada la fábrica, y se procedió entonces a

realizar degustaciones dirigidas a estos clientes potenciales, abarcando la mayor parte de

la zona 5 en cuestión de 10 días, para dar a conocer el producto.

Otras zonas de la ciudad fueron siendo abarcadas en meses posteriores, por lo

que se definieron rutas para cubrir zonas aledañas que también cuentan con restaurantes

que demandan zumo natural de naranja.

34

La venta del zumo de naranja de esta fábrica ha sido a la fecha realizada

directamente, por lo que es necesario establecer otros canales de distribución que logren

un mayor alcance de los clientes potenciales.

Una forma de buscar el crecimiento de la empresa, es llegar a minoristas

pequeños, como panaderías y tiendas de conveniencia ubicadas cerca de los

consumidores potenciales, que también deben ser definidos con claridad, por lo que una

segmentación de mercado apropiada es trascendental en la gestión de la marca/producto.

El tema de la gestión de la marca surge por tratarse de un elemento a tratar con

mucha delicadeza, pues la gestión de la marca como tal puede fomentar el crecimiento

de las ventas, pero también puede llevarlas al suelo, si no se sabe administrar con la

inteligencia y el cuidado necesario.

II.1. Objetivos

II.1.1. Objetivo general

Desarrollar una estrategia de comercialización para la empresa Zumo, Mr. Hielo

enfocada al zumo de naranja natural como parte de un plan de crecimiento de la

organización.

II.1.2. Objetivos específicos

Definir el segmento de mercado al que se enfocará la comercialización del zumo

de naranja natural producido por la organización.

Estructurar la estrategia de comercialización del zumo de naranja natural,

tomando en cuenta la demanda, los clientes potenciales y la promoción del

producto al segmento que se defina.

Establecer acciones a tomar para la comercialización del zumo de naranja natural

fabricado por la organización.

Asesorar a los directores de la organización durante la puesta en marcha de la

estrategia de comercialización propuesta.

Definir el alcance y la cobertura geográfica que se pretende cubrir por medio de

la estrategia de comercialización propuesta.

35

III. Desarrollo de la estrategia de comercialización

Una vez que fue realizada la revisión bibliográfica de los temas relacionados con

la comercialización, y la presentación de la empresa para formar el marco contextual, se

puede proceder a proponer la estrategia de comercialización.

Debido a que esta estrategia busca introducir un producto existente a un mercado

nuevo, la matriz que desarrolló Igor Ansoff y que se menciona en el fundamento teórico

de este trabajo fue utilizada para establecer que se desarrollará el mercado, en la

búsqueda del crecimiento de la participación que la organización tiene en la industria del

zumo natural de naranja.

La razón por la que se clasifica al producto como existente, es que el zumo ya se

comercializa en distintos establecimientos que lo compran para hacerlo llegar al

consumidor final, y no se trata de un producto nuevo.

El mercado sí es nuevo porque el objetivo a alcanzar con esta estrategia es

abarcar un segmento que no se ha cubierto a la fecha, que está conformado por los

consumidores potenciales que se describirán más adelante.

En la matriz de Ansoff, estas características resultan en el desarrollo del

mercado, en que el producto se mantiene con sus propiedades originales, pero se dirige a

nuevos clientes y consumidores.

Desarrollo de mercado es el nombre que se da a una estrategia de crecimiento en

la que una organización busca comercializar su producto en un nuevo mercado de

distintas formas. Algunas de ellas son:

Nuevos mercados geográficos

Nuevas presentaciones o empaques

Nuevos canales de distribución

Nuevas políticas de precio

En el caso de la estrategia de comercialización propuesta en este trabajo, se

proponen algunos cambios en la presentación actual del zumo y nuevos canales de

distribución.

Respecto a la teoría de Porter, la estrategia que se propone con este trabajo es de

concentración o enfoque, en la que no se pretende abarcar a todo el mercado, sino dirigir

las acciones propuestas a atender las necesidades de un segmento o grupo particular de

compradores.

36

Esta estrategia implica la diferenciación, el liderazgo en costes o las dos acciones

a la vez, pero únicamente respecto al segmento del mercado definido.

En el caso de la estrategia propuesta para la organización Zumo, Mr. Hielo se

recomienda la diferenciación como parte de la estrategia de enfoque o concentración,

buscando concretar el crecimiento de la empresa en la industria del zumo natural de

naranja por medio de sus características únicas, que lo hacen distinto de los demás

zumos que se encuentran disponibles en el mercado.

Para desarrollar esta estrategia de concentración y desarrollo del mercado, se ha

decidido abarcar ocho temas que forman la combinación de elementos a tomar en cuenta

para la comercialización del zumo de naranja por la organización Zumo, Mr. Hielo.

El desarrollo de estos ocho rubros contiene las recomendaciones que se propone

a la empresa por medio de este trabajo para realizar la comercialización del zumo de

naranja y lograr el objetivo de aumentar la participación de mercado de la empresa en

esta industria.

III.1. Establecimiento del cliente objetivo

Como ya fue definido en algún punto de este trabajo, el cliente objetivo es quien

se espera efectúe la compra del producto a comercializar.

Es muy importante definir quién es el cliente objetivo, porque las actividades de

comercialización están dirigidas a éste, y deben ser establecidas de acuerdo a sus

características, sus gustos y sus preferencias.

Debido a las características del producto que se pretende comercializar, el zumo

natural de naranja, el cliente objetivo es una persona exigente, en búsqueda de calidad y

que se preocupa por la salud.

También es importante destacar que al tratarse de un producto con sustitutos de

menor precio, el cliente objetivo es una persona que tiene la capacidad económica para

obtener el zumo de naranja.

La marca es uno de los elementos distintivos del zumo de naranja, pues su

importancia es muy alta para este cliente objetivo, porque éste reconoce al producto por

medio de la marca, que en este caso es “Zumo”.

III.2. Segmentación del mercado

Debido a las características del cliente objetivo, que fueron descritas en el

numeral anterior, el segmento de mercado al que debe dirigirse la comercialización del

zumo de naranja, es el segmento A en su totalidad y la parte alta del segmento B.

37

El segmento A de la sociedad es la que tiene mayor poder adquisitivo, motivo

suficiente para incluirlo en el mercado a abarcar al implementar esta estrategia de

comercialización.

La parte alta del segmento B se toma en cuenta al elaborar esta estrategia porque

el zumo de naranja forma parte del desayuno como un elemento cultural o de tradición

que está muy arraigado en la sociedad guatemalteca.

En muchos establecimientos se sirve jugo de naranja como parte del desayuno,

tratándose de zumo de naranja diluido en agua y azúcar, y es en estos establecimientos

donde se podría abarcar este segmento de mercado, ofreciendo un producto de calidad e

íntegramente natural.

III.3. Determinación del precio

En época de crisis económica, como la que se vive actualmente, la sensibilidad al

precio por parte del consumidor es sumamente alta, aunque no en todos los segmentos

de la población, como en el A. Sin embargo, los precios no pueden variar sin que el

cliente tenga una reacción inmediata.

El precio del zumo de naranja que comercializa la organización Zumo, Mr. Hielo

fue establecido por medio del precio de la materia prima, que tiene un precio fluctuante

a lo largo del año.

Tal como lo establece la ley de oferta, al escasear la naranja el precio aumenta.

El precio del zumo de naranja ha sido fijado con el objeto de minimizar las pérdidas en

los meses en que la materia prima es más cara, que comprenden el periodo entre junio y

agosto de cada año.

Queda entonces en evidencia, que la relación entre los costos y la rentabilidad ha

sido tomada en cuenta a la hora de fijar el precio del zumo de naranja, así como el poder

adquisitivo del consumidor.

La competencia también forma parte de la fijación de precios porque se debe

tomar en cuenta lo que los otros oferentes para la misma industria están realizando con

su producto y hacer comparaciones que pueden resultar de gran utilidad a la hora de fijar

un precio.

III.4. Desarrollo del producto

El producto, tal como ha sido descrito en el capítulo anterior, no tiene por qué

tener ninguna modificación. Al tratarse de un producto natural, cuya integridad es uno

de sus atributos más importantes, tampoco puede recibir mayor modificación.

38

Lo que sí podría variar en el caso de este producto es la variedad de naranja que

se utiliza en el proceso de producción, pero también fue descrito en el capítulo anterior

que la variedad valenciana le proporciona un sabor único, que de ser cambiado,

modificaría el producto tal como fue establecido en un principio, por lo que no es

recomendable cambiarla.

Para respaldar la anterior afirmación, se han realizado degustaciones en las que el

consumidor nota la diferencia entre la marca “Zumo” y otras marcas disponibles en el

mercado, pues el sabor es más ácido y muchos consumidores así lo prefieren.

En cuanto al empaque y etiquetado, existen dos modificaciones importantes que

podrían ser implementadas. La primera es el contenedor en que se envasa el zumo para

su venta. La segunda, es la etiqueta en la que se encuentra la marca del zumo, la

información de la compañía, y una imagen del zumo.

En la actualidad se utiliza un envase opaco de PVC, del que únicamente se puede

distinguir el color del zumo, pero no el hecho de que es íntegro, pues no se ve la pulpa

de la naranja.

El PVC es usualmente utilizado en la producción de envases porque puede

utilizarse rígido, lo que le provee de resistencia, y no altera el olor ni el sabor de su

contenido, además de tener un costo muy bajo.

Existen envases que son traslúcidos, en los que el contenido se aprecia

completamente, y este tipo de envase llama mucho la atención, porque no son comunes

para este tipo de producto, y permiten apreciar sus atributos.

El material que se utiliza en este tipo de envase se denomina PET, que es un

polímero termoplástico lineal, que proporciona un alto grado de cristalinidad, no

interfiere con el olor o sabor de su contenido, y está aprobado para el envase de

productos alimenticios.

Aunque el costo de este tipo de envase es más elevado que el de PVC, la

introducción de envases de PET por otra empresa de esta industria ha mostrado

excelentes resultados.

En cuanto a la etiqueta, la que se utiliza actualmente no tiene problemas, pero se

podría mejorar, como la muestra que se pudo apreciar en las instalaciones de la

organización, por tener un diseño más moderno, con colores más atrayentes al público

objetivo.

39

Estos dos cambios en el envase se adecúan perfectamente al público objetivo, por

el hecho de aportar un toque moderno al envase, característica muy apreciada por el

segmento al que está orientado el producto/marca que se definió en esta estrategia.

Con el objeto de minimizar los costos, también se puede recomendar utilizar los

envases con los cambios indicados en los párrafos anteriores únicamente en la

presentación de medio galón, que es la que adquiere el consumidor final que conforma el

segmento objetivo, y continuar con la presentación actual de modo “industrial”, es decir,

para los restaurantes y discotecas, los lugares en los que el cliente no ve el envase.

El tema de la marca es un tanto delicado, al tratarse del medio por el que el

consumidor reconoce al producto. En la actualidad, el zumo se comercializa bajo la

marca “Zumo”.

III.5. Definición de la plaza

La plaza se refiere al lugar en el que se comercializará el producto. Actualmente

la venta se realiza de forma directa, por realizarse a establecimientos como restaurantes

y discotecas, y algunos consumidores finales.

Como parte de esta estrategia se recomienda hacer llegar el producto al

consumidor final, que potencialmente es un mercado muy grande, de la manera más

directa posible.

Para ello, se sugiere hacer llegar el producto a los siguientes canales de

distribución:

Supermercados: al llegar a este tipo de tiendas, se podría abarcar una gran

proporción del mercado, por ser el lugar en el que más consumidores adquieren

este producto, junto a las supertiendas.

Supertiendas: al igual que los supermercados, las supertiendas son uno de los

lugares en los que el cliente busca este producto con más frecuencia. Aunque el

costo de ingresar tanto en supertiendas como en supermercados es bastante

elevado, estos establecimientos proporcionan una gran exposición del producto

hacia los clientes potenciales.

Panaderías: actualmente existen algunos de estos establecimientos que tienen en

sus salas de ventas refrigeradores con zumo de naranja. La venta del zumo es

compatible con la venta del pan y otros productos de la misma categoría, pues en

el momento de realizar la compra, se puede tener en mente el desayuno o el día

siguiente, que será el momento apropiado para consumir el zumo.

Ventas de embutidos: como en el caso de las panaderías, la venta de estos dos

productos en el mismo momento es compatible, pues a la hora de comprar los

40

embutidos, se puede pensar en la compra para el día siguiente, que

eventualmente resulta en pensar en el desayuno. Para estos dos tipos de tienda,

se debe tomar en cuenta la localización geográfica que se pretende cubrir. Dado

que el segmento al que se enfoca la estrategia es el A y la parte superior del B, la

cobertura geográfica debe corresponder a estos segmentos del mercado.

Las tiendas de conveniencia no son propuestas en esta estrategia de

comercialización debido a que a pesar de estar más cerca de los consumidores finales, no

son tradicionalmente en nuestra sociedad el lugar para buscar productos perecederos.

III.6. Estrategia de comunicación (promoción)

En cuanto a la promoción como parte de la estrategia de comercialización se

propone hacer una inversión en publicidad que destaque las características

diferenciadoras del producto y acorde al segmento objetivo, enfatizando la marca,

mostrando el envase y la etiqueta, a modo de reafirmar el posicionamiento del

producto/marca.

También se recomienda el uso de artículos promocionales de acuerdo al lugar en

el que se compra o se consume el producto/marca, de la siguiente manera:

En los supermercados y otras tiendas donde el consumidor final adquiera el

producto, se puede utilizar vasos con el logotipo de la empresa a la hora de

introducir el producto al segmento de mercado que utiliza este canal.

En los restaurantes se puede colocar portavasos para ser utilizados a la hora del

desayuno, así como publicidad como la que se usa en algunos restaurantes a

modo de centro de mesa, para dar a conocer el producto.

En las discotecas, se puede utilizar también como promoción portavasos en las

bebidas que lleven zumo de naranja, así como otros artículos promocionales,

como cerillos, encendedores o ceniceros con el logotipo de la marca del

producto, con el objeto de dar a conocer la marca “Zumo”.

Las anteriores recomendaciones forman parte de la estrategia de comunicación a

implementar, con el objeto de fomentar un aumento de la participación de mercado de

zumos naturales.

III.7. Recomendaciones en cuanto al personal

El personal es el quinto elemento que forma parte del marketing mix del que se

habló en el marco teórico. Su importancia radica en que “el mejor capital es el recurso

humano.”

41

La actitud y la conducta de la fuerza de ventas deberá ser también un elemento

diferenciador del producto/marca y acorde al segmento de consumidores al que se dirige

la actividad de marketing.

En el caso de la organización Zumo, Mr. Hielo resulta de vital importancia

motivar al personal que conforma la fuerza de ventas, pues quedó en evidencia que al

momento de supervisar esta fuerza, las ventas mostraron un aumento (ver la Gráfica No.

1).

Gráfica No. 1

Fuente: Estados financieros de Zumo, Mr. Hielo

El anterior gráfico muestra el comportamiento que tuvieron las ventas durante el

último trimestre de 2009. Por razones de confidencialidad no se muestran valores, pero

la tendencia es muy clara: en el mes que se intensificó la supervisión, las ventas

aumentaron, y en el mes que se realizó supervisión diaria (diciembre), las ventas

aumentaron drásticamente.

De acuerdo con Francisco Ancheyta “el mejor capital es el recurso humano”23

, y

es por ello que motivarlo es una parte importantísima por la que tienen que velar las

empresas actuales.

23

Oficina de Información de la Prelatura del Opus Dei en Guatemala. El mejor capital

es el Recurso Humano. p. 1

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

Oct-09 Nov-09 Dic-09

Comportamiento de las Ventas Octubre - Diciembre 2009

42

En el caso de la organización Zumo, Mr. Hielo es probable que se requiera el

establecimiento de metas mensuales por cada uno de los integrantes de la fuerza de

ventas, así como de capacitación al personal que tiene relación directa con los clientes y

consumidores.

Al establecer un plan de este tipo, también sería necesario un compromiso por

parte del área administrativa a ser rigurosos en cuanto al cumplimiento de las metas,

premiando únicamente a quienes cumplan con el objetivo establecido en el horario de

trabajo establecido, que también ha mostrado alguna dificultad, sobre todo en el

arranque de las actividades diarias.

El recurso humano es un capital en el que hay que confiar, siempre y cuando se

cumplan los objetivos estratégicos de la empresa, pues el personal que no está en

sintonía con la dirección y el rumbo que quiere la empresa, es personal que en lugar de

colaborar con el avance de la misma, lo puede entorpecer.

III.8. Recomendaciones en cuanto a las fuentes de financiamiento

En el caso de las empresas familiares, el tema del financiamiento puede ser muy

delicado, debido a la ideología que tienen los dueños, tal como se discutió en el marco

teórico de este trabajo.

Por ello se aclara en este momento que las siguientes recomendaciones forman

parte de un punto de vista objetivo exterior a las relaciones familiares que pueden darse

dentro de la empresa.

- Formación de una sociedad anónima: en la actualidad, la organización cuenta

con un solo dueño, y la administración está a cargo de miembros de su familia.

La formación de una sociedad, proveería a la organización de una fuente de

capital por medio de acciones, en las que sería posible conservar la mayoría de la

propiedad de la empresa y así seguir operándola conforme a los requerimientos

del dueño actual.

- Préstamos bancarios: la opción de obtener un préstamo bancario es otra de las

fuentes más comunes de financiamiento que las empresas utilizan para suplir sus

necesidades de capital. Aunque el tiempo de crisis que hoy se vive en el mundo

dificulta la obtención de créditos por parte de las instituciones bancarias, éstos

son ampliamente utilizados por las empresas de hoy.

- Emisión de deuda: al igual que la emisión de acciones, la emisión de deuda por

medio de bonos podría ser una útil fuente de financiamiento, aunque en este caso

podría ser de mayor interés para el dueño, pues los compradores de la deuda

únicamente se limitan a aportar el capital y recibir el interés generado por su

préstamo, cada vez que lo estipule el contrato.

43

En la presentación de esta estrategia de comercialización se habla de fuentes de

financiamiento para inversión debido a que muchas partes de la estrategia requieren de

una fuerte inversión de capital para lograrlas.

Estas tres fuentes de financiamiento podrían resultar de mucha utilidad para el

cumplimiento de los objetivos estratégicos de largo plazo que se ha propuesto la

organización.

Aunque en el caso de la emisión de acciones se involucraría la entrada de otras

personas a formar parte de las personas que tienen como patrimonio a la organización,

las otras opciones pueden resultar atractivas para los objetivos del dueño.

También es cierto que aunque la emisión de bonos no es una práctica muy

conocida en el medio, podría resultar una atractiva opción para la obtención de capital de

inversión.

Cuando se pretende generar una estrategia, lograr metas más altas, penetrar

nuevos mercados, etc., el tema de los recursos es de vital importancia, porque es con

éstos que se desarrollará la estrategia, y es trascendental evaluar la disponibilidad de los

mismos antes de tomar cualquier acción.

44

IV. Discusión

El objetivo general de este trabajo consistía en desarrollar una estrategia de

comercialización para la empresa Zumo, Mr. Hielo. Para ello se presentó la misma en el

capítulo anterior.

Al desarrollar la estrategia de comercialización para la empresa, se tomaron en

cuenta los elementos que forman parte del marketing mix, como parte de un objetivo de

crecimiento que se tiene en la organización, así como la segmentación de mercado, que

fue realizada definiendo y tomando en cuenta al cliente objetivo, que es quien realizará

la compra del zumo de naranja natural que se comercializa por la empresa bajo la marca

“Zumo”.

La estrategia de comercialización fue estructurada después de realizar una

revisión bibliográfica de los temas que tienen mayor relevancia en cuanto a estrategias

de comercialización. Posteriormente se hizo un reconocimiento de la situación de la

empresa, con el objetivo de conocer la organización, su operación, su metodología, así

como los intereses y el plan estratégico de los directivos.

En el capítulo anterior se presenta la estrategia, que no consiste en un marco de

referencia y definiciones que no serían útiles para la organización; se trata de un plan de

acción, en el que se describen los pasos a tomar y distintas opciones que la empresa tiene

para lograr el objetivo de aumentar su participación de ventas en la industria de zumo de

naranja natural.

La culminación de este trabajo es la entrega de la tesis a la empresa, pues en ella

está contenida la estrategia de comercialización que se sugiere a la organización Zumo,

Mr. Hielo después de estos meses en que se ha trabajado en su elaboración, revisión

bibliográfica y desarrollo.

Lo último que resta es quedar a disposición de los directores de la empresa Zumo,

Mr. Hielo para el asesoramiento que se pueda requerir en la implementación de la

estrategia, así como para la aclaración de dudas que puedan surgir a la hora de revisar

este trabajo.

45

CONCLUSIONES

La comercialización es una actividad que forma parte de la estrategia de

marketing de cualquier empresa, por lo que debe ser definida cuidadosamente para

alcanzar los objetivos que la organización se proponga cumplir al inicio de sus

actividades.

Para desarrollar una estrategia de comercialización es necesario hacer una

revisión bibliográfica de diversos temas que la abarcan, desde conceptos generales de

proceso administrativo, finanzas y planeación estratégica, hasta definiciones muy

puntuales concernientes al marketing y toda la actividad que éste involucra.

No existe una fórmula exacta para desarrollar una estrategia de comercialización

para una organización, pues todas las empresas son diferentes y tienen características

que las diferencian entre sí, y es necesario atender las necesidades particulares que cada

una de éstas presente.

Para el desarrollo de cualquier tipo de estrategia en una empresa, es necesario

iniciar conociéndola a fondo, estudiando sus procesos, su operación, su cultura

organizacional y sus recursos.

Otra parte muy importante a la hora de desarrollar esta estrategia de

comercialización fue la revisión de los temas relacionados con el mercado, la definición

del segmento al que se dirige la estrategia, así como la competencia que existe en la

industria.

El análisis de FODA ha resultado ser una herramienta muy útil para conocer a

fondo la empresa, pues toma en cuenta tanto elementos internos como externos a la

empresa, lo que proporciona un panorama general muy completo de la situación en la

que se ésta se encuentra.

La estrategia de comercialización es una herramienta muy importante en una

organización porque fomenta y guía los pasos a seguir para el crecimiento de la empresa

y sus productos, así como su desarrollo en la industria que ésta se desempeñe.

Al tratarse de una empresa que tiene pocos años de operar en Guatemala, esta

estrategia de comercialización puede resultar de gran utilidad para el desarrollo y

crecimiento de la organización Zumo, Mr. Hielo.

46

Es de vital importancia implementar rigurosamente los planes de acción que se

decida tomar, y contar con el compromiso de la alta dirección de la empresa, con el

objeto de lograr los objetivos propuestos y no quedarse a medio camino.

47

GLOSARIO

Algoritmo Conjunto ordenado y finito de operaciones que permite hallar la solución de

un problema.

Cadena de valor Importante herramienta que sirve para identificar formas de crear más

valor para los clientes.

Calidad La totalidad de características de un producto o servicio que influyen en su

capacidad para satisfacer necesidades explícitas o implícitas.

Canal de distribución Conjunto de organizaciones interdependientes que participan en

el proceso de poner un producto o servicio a disposición del consumidor o usuario de

negocios.

Centro comercial Grupo de negocios detallistas que se planea, desarrolla, posee y

maneja como una unidad.

Cítrico Planta cuyo fruto es agrio o agridulce.

Comercialización Introducción de un nuevo producto en el mercado.

Comprador La persona que efectúa una compra real.

Control de marketing Proceso de medir y evaluar los resultados de estrategias y planes

de marketing, y tomar medidas correctivas para asegurar que se alcancen los objetivos

de marketing.

Cultura Conjunto de valores, percepciones, deseos y comportamientos básicos que un

miembro de la sociedad aprende de su familia y otras instituciones importantes.

Declaración de misión Expresión del propósito de la organización: lo que ésta desea

lograr en el entorno más amplio.

Entorno de marketing Los actores y fuerzas externos al marketing que afectan la

capacidad de la gerencia de marketing para crear y mantener transacciones provechosas

con sus clientes meta.

Gajo Cada una de las partes en que está naturalmente dividido el interior de algunos

frutos, como la naranja, el limón, la granada, etc.

Hesperidio Fruto carnoso de corteza gruesa, dividido en varias celdas por telillas

membranosas; p. ej., la naranja y el limón.

48

Híbrido Dicho de un animal o vegetal procreado por dos individuos de distinta especie.

Investigación de mercados Diseño, obtención, análisis y síntesis sistemáticos de datos

pertinentes a una situación de marketing específica que una organización enfrenta.

Líder de mercado Compañía que tiene la mayor participación en el mercado de una

industria; por lo regular, otras compañías la imitan en cuanto a cambios de precios,

introducción de nuevos productos, cobertura de distribución y gastos en promoción.

Línea de productos Grupo de productos que están estrechamente relacionados porque

funcionan de manera similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se

comercializan a través de los mismos tipos de expendios o quedan dentro de ciertos

rangos de precio.

Marca Nombre, término, letrero, símbolo o diseño, o combinación de estos elementos,

que busca identificar los bienes o servicios de una compañía o grupo de compañías, y

diferenciarlos de los de sus competidores.

Marketing Proceso social y gerencial por el que individuos y grupos obtienen lo que

necesitan y desean creando e intercambiando productos y valor con otros.

Mercado Conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto o

servicio.

Mercado meta Conjunto de compradores que tienen necesidades o características

comunes, a los cuales la compañía decide atender.

Mezcla de marketing El conjunto de herramientas tácticas de marketing

controlables –producto, precio, plaza y promoción- que la empresa combina para

producir la respuesta deseada en el mercado meta.

Penetración del mercado Estrategia de crecimiento de una compañía que consiste en

aumentar las ventas de los productos actuales en los segmentos de mercado actuales, sin

modificar el producto.

pH Nivel de contenido de Hidrógeno en un líquido. Usualmente se utiliza para

representar el grado de acidez, y se representa mediante un valor entre 0 y 14, siendo 0

el valor más ácido y 14 el más alcalino.

Planeación estratégica El proceso de crear y mantener una coherencia estratégica entre

las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing

cambiantes. Implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de

apoyo diseñar una cartera comercial sólida y coordinar estrategias funcionales.

49

Posición de un producto La forma en que los consumidores definen los productos con

base en sus atributos importantes; el lugar que el producto ocupa en la mente de los

consumidores, en relación con los productos de la competencia.

Precio Cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, o la suma de los

valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto

o servicio.

Presentación Actividades de diseño y producción del recipiente o envoltura de un

producto.

Proceso de marketing El proceso de (1) analizar oportunidades de marketing; (2)

seleccionar mercados meta; (3) desarrollar la mezcla de marketing; (4) administrar la

labor de marketing.

Producto Cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para su atención,

adquisición, uso o consumo y que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye

objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.

Pronosticar Estimar la demanda futura anticipando lo que probablemente vayan a hacer

los compradores en ciertas condiciones dadas.

Psique Alma humana.

Pulpa Parte blanda de la fruta.

Segmentación del mercado Dividir un mercado en grupos distintos de compradores con

base en sus necesidades, características o comportamiento, y que podrían requerir

productos o mezclas de marketing distintos.

Servicio Cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es

básicamente intangible y no tiene como resultado la propiedad de algo.

Supermercado Tienda de autoservicio grande, de bajo costo, de bajo margen, de alto

volumen, que trabaja una amplia variedad de productos alimenticios, de limpieza y

caseros.

Supertienda Tienda casi dos veces más grande que un supermercado normal que trabaja

un amplio surtido de artículos alimenticios y no alimenticios de compra rutinaria y

ofrece servicios como lavado en seco, oficina de correos, fotografía, cobro de cheques,

pago de facturas, mostradores para almorzar, cuidado de automóviles y cuidado de

mascotas.

50

Tienda de conveniencia Tienda pequeña, situada cerca de un área residencial, que está

abierta muchas horas los siete días de la semana y trabaja una línea limitada de

productos de conveniencia con alto volumen de ventas.

Valor para los clientes La diferencia entre los valores que el cliente obtiene al poseer y

usar un producto y los costos de obtener el producto.

Vendedor Persona que actúa a nombre de una compañía y realiza una o más de las

siguientes actividades: búsqueda de prospectos, comunicación, atención y obtención de

información.

Ventaja competitiva Ventaja sobre los competidores que se adquiere al ofrecer a los

clientes mayor valor, ya sea bajando los precios u ofreciendo mayores beneficios que

justifican precios más altos.

Zumo Líquido de las hierbas, flores, frutas u otras cosas semejantes, que se saca

exprimiéndolas o majándolas.

51

LISTA DE ABREVIATURAS

ºC: grados centígrados, o Celsius

Cfr.: confróntese

Dra.: doctora

Ed.: edición

Et al: en latín, “y otros”

FAO: Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación,

por sus siglas en inglés (Food and Agriculture Organization)

FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

ICE: Índice Crítico de Éxito

Ibid: en latín, “igual que el anterior”

Ing.: ingeniero

LDN: Línea de Negocio

P. ej.: por ejemplo

PEA: Población Económicamente Activa

PET: Politereftalato de etileno, por sus siglas en inglés (polyethylene terephtalate)

PIB: Producto Interno Bruto

PVC: Policloruro de vinilo, por sus siglas en inglés (polyvinyl chloride)

Q.E.P.D.: que en paz descanse

52

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