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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA
PROPUESTA PARA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5 “S”, EN EL ÁREA DE TALLER EN UN CANAL DE TELEVISIÓN;
VALIDADO PARA LA EMPRESA TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A.
AUTOR
RUIZ ABRIL DARIO JAVIER
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. CORONADO WINDSOR OMAR, MSC.
2016
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la
facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”
Ruiz Abril Darío Javier
C. I. 1206013706
iii
DEDICATORIA
Dedico este trabajo principalmente a mi Dios, por haberme dado la
vida y por haberme permitido llegar hasta este momento tan importante
de mi formación profesional, sabiéndome guiar con su sabiduría y
misericordia infinita. A mi esposa Gabriela Aroca, mi hijo Isaac Ruiz Aroca
por ser el pilar más importante de mi vida y por demostrarme siempre su
cariño, apoyo y amor infinito sin importar problemas u obstáculos en la
vida.
A mi Madre y Abuela a quienes amo y comparto momentos
especiales cada día y que al mismo tiempo están dispuesta a escucharme
y ayudarme en cualquier momento de mi vida por más dificultoso que sea.
A mi padre, que pesar de nuestra distancia física, siento que siempre
estás conmigo y aunque nos faltaron muchas cosas por vivir juntos, sé
que este momento hubiera sido tan especial para ti como lo es para mí.
A mi familia en general, porque me han brindado su apoyo
incondicional y por compartir conmigo buenos y malos momentos.
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por resguardar todo mi camino y darme fuerzas
para superar dificultades a lo largo de la vida. A mi madre y a Luis que
con su demostración de una compañía idónea ejemplar me ha enseñado
a no desfallecer ni rendirme ante nada, a través de sabios consejos.
A mi esposa que ha estado siempre a mi lado acompañándome en
este largo camino, mi hijo Isaac Daniel quien es el motor de mi vida,
permitiéndome luchar sin mirar atrás sin desvanecer en cualquier
situación por más dura que sea.
A la Empresa TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A., por ofrecerme
una oportunidad de seguir creciendo en el ambiente profesional.
Y gracias a mis amigos, compañeros por haberme brindado su
apoyo en este proyecto y en la cruzada de este camino.
v
ÍNDICE GENERAL
N° Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA
Nº Descripción Pág.
1.1 Antecedentes 3
1.2 Contexto del problema 3
1.3 Descripción general de la empresa 4
1.3.1 Localización y ubicación 4
1.3.2 Estructura organizacional 5
1.3.3 CIIU 5
1.3.4 Productos y servicios 5
1.4 Filosofía Estratégica 7
1.4.1 Visión 7
1.4.2 Misión 7
1.5 Objetivos 8
1.5.1 Objetivo General 8
1.5.2 Objetivos Específicos 8
1.6 Planteamiento del problema 8
1.7 Justificativos 9
1.8 Delimitación de la investigación 10
1.9 Marco teórico 11
1.9.1 Principios de la organización por procesos 11
1.9.2 Métodos y factores de ubicación del área de
trabajo
12
vi
Nº Descripción Pág.
1.9.2.1 Causas de las decisiones de localización 12
1.9.2.2 Alternativas de localización 13
1.9.3 El control operacional 13
1.9.4 Generalización esquemática 14
1.9.5 La organización funcional 15
1.9.6 Calidad Total 16
1.9.7 Proceso de la administración de calidad 17
1.9.8 Filosofía básica de la calidad 17
1.9.9 Enfoque y dirección de Kaizen 18
1.9.10 Paradigma de la 5 “S” de los directivos 19
1.9.11 Paradigma de la 5 “S” de los operarios 20
1.9.12 Definición de 5 “S” 22
1.9.13 Beneficio del de 5 “S” 22
1.9.14 Estrategia del 5 “S 22
1.9.15 Marco Histórico 23
1.9.16 Marco Referencial 24
1.9.17 Marco Legal 24
1.10 Metodología 25
1.10.1 Lineamiento Generales 26
1.10.2 Como aplicar la metodología 27
1.10.2.1 Dedicación 28
1.10.2.2 Participantes en la implantación de las 5 “S” 28
1.10.2.3 La dirección 28
1.10.2.4 El facilitador 28
1.10.2.5 El resto de miembros del equipo 29
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL Y DIAGNÓSTICO
Nº Descripción Pág.
2.1 Situación actual de la empresa 30
vii
Nº Descripción Pág.
2.1.1 Producción y mercado que atiende 30
2.1.2 Volúmenes de producción y ventas 31
2.1.3 Tamaño y participación de mercado 33
2.1.4 Capacidad de producción instalada y utilizada 34
2.1.5 Procesos principales 34
2.2 Análisis interno de la empresa 35
2.2.1 La Cadena de Valor 35
2.2.1.1 Actividades primarias 36
2.2.1.2 Actividades secundarias o de apoyo 45
2.2.3 Definición de Fortaleza y Debilidades 48
2.2.4 MATRIZ E.F.I. (Evaluación de Factores
Internos)
49
2.2.5 Propuesta de Valor al cliente 51
2.3 Análisis del entorno 51
2.3.1 Análisis de atractividad 52
2.3.1.1 Poder del comprador 53
2.3.1.2 Poder del proveedor 53
2.3.1.3 Amenaza de productos sustitutos 54
2.3.1.4 Amenaza de competidores potenciales 54
2.3.1.5 Rivalidad entre competidores 55
2.3.2 Análisis P.E.S.T 55
2.3.2.1 Análisis del ambiente político 56
2.3.2.2 Análisis del ambiente económico 56
2.3.2.3 Análisis del ambiente social 56
2.3.2.4 Análisis del ambiente tecnológico 57
2.3.3 Definición de oportunidades y amenazas 57
2.3.4 MATRIZ E.F.E. (Evaluación de Factores
Externos)
58
2.4 Diagnóstico 59
2.4.1 Análisis e identificación de los principales
problemas, el origen, sus Causas y efectos
60
viii
Nº Descripción Pág.
2.4.2 Resultados EFI-EFE 64
2.4.3 Matriz FODA – Estrategias del FODA 65
2.4.4 Representación gráfica (Ishikawa) 66
2.4.5 Análisis de la frecuencia de presentación 67
2.4.6 Costos asignados a los problemas 69
2.4.7 Selección de los Participantes de la Encuesta 72
2.4.8 Análisis de Datos 72
2.4.9 Resultados de encuesta 72
CAPÍTULO III
PROPUESTA
Nº Descripción Pág.
3.1 Propuesta 78
3.1.2 Planteamiento de alternativas de solución a
problemas
78
3.1.2.1 ¿Por qué implementar 5 “S”? 79
3.1.2.2 Beneficios del 5 “S” 80
3.1.2.3 Elaboración del plan de implantación 81
3.1.2.4 Estructura de la implementación del 5 “S 83
3.1.2.5 ¿Cuáles son los requerimientos al aplicar la
metodología 5 “S”?
89
3.1.2.6 Procedimiento de implementación de la
metodología 5 “S
89
3.1.3 Evaluación y selección de alternativa de
solución
92
3.1.3.1 Alternativa de solución A 92
3.1.3.2 Alternativa de solución B 93
3.1.3.3 Costo de alternativa de solución 93
3.1.4 Evaluación y selección de alternativa de
solución
96
ix
Nº Descripción Pág.
3.1.4.1 Plan de inversión y financiamiento 96
3.1.4.2 Inversión inicial 97
3.1.4.3 Costo de Operación 97
3.1.4.4 Inversión total 98
3.1.4.5 Financiamiento 98
3.1.4.6 Evaluación Financiera 101
3.1.4.7 Tasa Interna de Retorno (TIR) 102
3.1.4.8 Valor Absoluto Neto (VAN) 102
3.1.4.9 Determinación de periodo de recuperación 102
3.1.4.10 Coeficiente beneficio / costo 103
3.1.4.11 Resumen de la factibilidad de proyecto 104
3.2 Conclusiones y recomendaciones 105
3.2.1 Conclusiones 105
3.2.2 Recomendaciones 106
GLOSARIO DE TÉRMINOS
107
ANEXOS
BIBLIOGRAFÍA
108
133
x
ÍNDICE DE CUADROS
Nº Descripción Pág.
1 Canales de la provincia del Ecuador 6
2 Rating y participación de mercado de los
canales de televisión nacional
33
3 MATRIZ E.F.I 49
4 MATRIZ E.F.E 58
5 MATRIZ F.O.D.A 65
6 Pareto 67
7 Costos de pérdidas de H-H 69
8 Requerimientos de material por año 70
9 Pregunta 1: ¿Considera Adecuado La
Clasificación De Los Materiales Y
Herramientas?
72
10 Pregunta 2: ¿Usted Como Consideraría El
Orden En Su Lugar De Trabajo?
74
11 Pregunta 3: ¿Cómo Considera La Eliminación
De Desperdicios En El Área De Trabajo?
75
12
13
14
15
Pregunta 4: ¿Considera Adecuado Lugares
Específicos Para Tener Alcance De Los
Materiales?
Pregunta 5: ¿Conoce Y Aplica Los Procesos
Operativos De Manejo De Bodega Y
Materiales?
Diagrama de flujo de la implementación del 5
“S”
Procedimiento para implementación del 5 “S
76
77
82
90
xi
Nº Descripción Pág.
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Cronograma De Propuesta Para La
Implementación De La Metodología Del 5 “S”
En El Área De Taller De Tele Cuatro Guayaquil
C.A.
Costo De La Alternativa “A”
Costo De La Alternativa “B”
Inversión inicial
Costo de operación
Inversión total
Datos para el financiamiento
Tabla De Amortización Del Préstamo
Costo financiero
Flujo de caja
Determinación de periodo de recuperación
Resumes de los Indicadores Financiero
92
110
112
93
95
97
97
98
99
100
100
101
103
104
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
N° Descripción Pág.
1 Metodología 5 “S” 26
2 Volúmenes de producción y ventas 32
3 Cadena de valor 36
4 Cadena de valor: Logística Interna 37
5 Cadena de valor: Operaciones 39
6 Cadena de valor: Logística externa 41
7 Cadena de valor: Marketing 43
8 Cadena de valor: Servicio-Post venta 44
9 5 Fuerzas de Poter 52
10 Problema no. 1 61
11 Problema no. 2 62
12 Problema no. 4 63
13 Ishikawa 66
14 Diagrama de pareto 68
15 Pregunta 1: ¿Considera Adecuado La
Clasificación De Los Materiales Y
Herramientas?
73
16
17
18
19
Pregunta 2: ¿Usted Como Consideraría El
Pregunta 3: ¿Cómo Considera La Eliminación
De Desperdicios En El Área De Trabajo?
Pregunta 4: ¿Considera Adecuado Lugares
Específicos Para Tener Alcance De Los
Materiales?
Pregunta 5: ¿Conoce Y Aplica Los Procesos
Operativos De Manejo De Bodega Y
Materiales?
74
75
76
77
xiii
N° Descripción Pág.
20 Calidad de implementación de la metodología 5
“s”
80
21 Clasificación 83
22 Tarjeta roja 84
23 Limpieza 84
24 Tarjeta amarilla 85
25 Organización 86
26 Estandarizar 87
27 Estandarización de la metodología 5 “s” 87
28 Disciplina 88
xiv
ÍNDICE DE ANEXOS
N° Descripción Pág.
1 Localización 109
2 Estructura Organizacional 110
3 Constitución de la republica 111
4 Ley orgánica de comunicación 119
5 Costo de pérdida de H-H 120
6 Formato de Encuesta 122
7 Fotos 123
8 Diseño del taller y su distribución
organizacional 126
9 Diagrama De Flujo Para La Implementación De
La Metodología 5´S 127
10 Lista de chequeo de las auditorias 131
xv
AUTOR: RUIZ ABRIL DARÍO JAVIER TEMA: PROPUESTA PARA IMPLEMENTACAIÓN DE LA
METODOLOGÍA 5”S”, EN EL ÁREA DE TALLER EN UN CANAL DE TELEVISIÓN; VALIDADO PARA LA EMPRESA TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A.
DIRECTOR: ING. IND. CORONADO OMAR WINDSOR, MSC.
RESUMEN La investigación de este proyecto se ajusta al sistema organizacional del área taller del Canal de televisión Tele Cuatro Guayaquil C.A, el objetivo de este estudio en donde se analizó y se investigó, describe la propagación de la desorganización de materiales que se encuentran dispersos en el área taller, creando un ambiente improductivo y desfavorable para el equipo de trabajo, dentro de la propuesta se planteó la implementación de la metodología 5 “S” para manejar y buscar solución frente a este problema que se encuentra. Es necesario optimizar el sistema organizacional del área de taller del canal, debido que la falta de organización, clasificación, estandarización y limpieza impiden la eficiencia productiva de los procesos, causando pérdida de tiempo, accidente por mala manipulación, contaminación por los desperdicios, etc. El desarrollo de la propuesta plantea medir, controlar y evaluar el 5 “S”, este requerimiento es importante para verificar la viabilidad de la implementación de este sistema, así podemos comprobar su efectividad y los grandes cambios que se empleará en la organización del área de taller, para utilizar la metodología 5 “S” se debe seguir el manual de implementación ya que está diseñado y estructurado mediante planes estratégicos, es necesario la formación y capacitación de la metodología 5 “S” en el área de taller ya que los trabajadores son elementos importantes en la organización y manipulación de dichos materiales. PALABRAS CLAVES: Sistemas, Integrados, Propuesta,
Implementación, Metodología, 5 “S”, Área, Taller, Canal, Televisión, Tele, Cuatro
Ruiz Abril Dario Javier Ing. Ind. Coronado Windsor Omar, MSc. C. I. 1206013706 Director del trabajo
xvi
AUTHOR: RUIZ ABRIL DARÍO JAVIER SUBJECT: PROPOSAL FOR IMPLEMENTATION OF THE
METHODOLOGY 5 "S", IN THE AREA OF WORKSHOP IN A TELEVISION CHANNEL; GUAYAQUIL FOUR IN TELE VALIDATED C.A.
DIRECTOR: IND. ENG. CORONADO WINDSOR OMAR, MSC.
ABSTRACT The investigation of this project goes within the organizational system of the workshop area of the TV channel Tele Four Guayaquil CA, the aim of this study where it was analyzed and investigated, described the spread of the disorganization of materials that are scattered in the workshop area, creating an unproductive and unfavorable environment for the team, within the proposed implementation of the methodology 5 "S" was raised to handle and look for a solution to this problem. It is necessary to optimize the organizational system workshop area of the channel, due to the lack of organization, classification, standardization and cleaning impede the production efficiency of the processes, causing lose of time that, mishandling accidents, contamination by wastes, etc. The development of the proposal to raise measure, monitor and evaluate the 5 "S", this requirement is important to verify the feasibility of the implementation of this system, so we can verify its effectiveness and great changes to be used in the organization of the workshop area to use the methodology 5 "S", and it should follow the implementation manual as it is designed and structured by strategic plans, a necessary training and development of the methodology 5 "S" in the workshop area because workers are important elements in the organization and the handling of such materials. KEY WORDS: Systems, Integrated, Proposal, Implementation,
Methodology, 5 " S ", Area, Workshop, Canal, TV, Tele, Four
Ruiz Abril Dario Javier Ind. Eng. Coronado Windsor Omar, MSc. C. I. 1206013706 Director of Work
PRÓLOGO
El presente trabajo de investigación demuestra la falta de
organización en el área de taller del canal de televisión Tele Cuatro
Guayaquil C.A., dentro de este marco investigativo se plantea soluciones
importantes en base a la aplicación de la metodología 5 “S”, esta
metodología podrá facilitar el buen uso de los recursos proporcionado por
el personal del taller, debido que existe una mala utilización de los
materiales y que a su vez provoca exceso de objetos dispersos en el área
de taller.
En el capítulo 1, se procede a escribir los antecedentes de Tele
Cuatro Guayaquil C.A., desde el año de creación hasta las personas
importante que intervienen en esta gran empresa, ya que también en la
descripción de la empresa se generalizada, en donde se encuentra la
localización, estructura, servicios, filosofía, etc.
Los objetivos de la investigación es importante para describir lo que
se requiere a implementar en la propuesta, en relación de la causa del
problema y sus justificativos. Es necesario la delimitación de la
investigación por el cual se compone de su alcance y desempeño para
obtener lo que se va efectuar.
El marco teórico de la investigación demuestra principios,
definiciones y métodos del 5 “S” con sus paradigmas y estrategias, el
marco histórico promueve la relación del sistema y como se lo adjuntara
en la empresa y aplicando como prioridad el marco legal.
En el capítulo 2, describe la situación actual de la empresa frente
a la técnica inadecuada en cuanto al mal uso de los recursos,
Prólogo 2
promoviendo una contaminación laboral, en esta fase de investigación se
encuentra los volúmenes de producción en el mercado, el tamaño y su
participación, capacidad de producción, análisis de cadena de valor,
actividades primarias.
En este estudio se plantea el análisis FODA de la empresa, frente
al mercado de competitividad con otros canales de televisión, propuesta
de valor, costo, análisis de entorno y resultados de encuesta con su
respectivo análisis.
En el Capítulo 3, Se plantea la propuesta y el desarrollo del marco
investigativo frente a la solución organizacional, prevista en una prueba
piloto con la aplicación de la metodología 5 “S”, el cual empieza a
describir porque se debe implementar, los beneficios que causara con
esta metodología que aspectos cambiara, cuán importante será la
eficiencia del trabajador debido que se proveerá a establecer la
estructuración del sistema describiendo cada ítem de las “S”.
En este capítulo se describe los costos de alternabilidad del
programa de esta metodología para luego evaluar y plantear el plan de
inversión y financiamiento con sus respectivas conclusiones y
recomendaciones.
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes
El canal de televisión Tele Cuatro Guayaquil C.A, distinguido como
RTS en el país, se funda en 1959, con Horst Michael Resenbaun Nebel, y
su esposa Linda Zambrano de Rosenbaun traen los primeros equipos
para emitir una señal de televisión y los llevan a Quito donde al no recibir
apoyo necesario, inmediatamente se trasladan a Guayaquil el 29 de
septiembre de 1959 en radio Cenit. El Sr. Washington Delgado Cepeda,
dueño de la radio Cent, facilito el local de sus radios para estas pruebas,
a través de la Televisora Ecuatoriana, en circuito cerrado, definitivamente
logro un acuerdo con el entonces fue presidente de la casa de la Cultura
el Sr. Profesor Carlos Zevallos Méndez, quien le facilito el quinto piso de
su edificio que está ubicado frente al Parque Centenario en el centro de
Guayaquil. RTS es un canal mixto de televisión del Ecuador, constituyese
en una de las cadenas más grandes y más vista en el país, que ocupa el
tercer lugar entre los 15 canales más representativos del Ecuador según
el ranking, gracias a su programación de entretenimiento e informativo,
dado por su todo su recurso humano que deja mucho de que desear, ya
que es un canal que crece con espíritu emprendedor y que en su
actualidad RTS se convertirá en el canal más antiguo del Ecuador al
cumplir 55 años.
1.2 Contexto del problema
La labor de este trabajo investigativo consiste en las actividades
que se realizan en Tele Cuatro Guayaquil C.A, el cual se evidencia en el
Introducción y fundamentación del problema 4
área de taller una gran variedad de materiales dispersos tales como: tela,
madera MDF, pintura, tubos metálicos, etc. La problemática que se
encuentra se debe a la mala práctica, orden y disciplina por parte del
personal operativo, ya que no han sido inducidos, formados, reclutados y
capacitados en tema inherentes de sistemas de calidad, la estación
televisiva lleva muchos años de representación en el país y debe brindar
un soporte que induzca al sistema organizacional.
Por eso la Gerencia se ha visto dispuesta a realizar cambios que
conlleven a aumentar el rendimiento de la producción de un 60% a 75%,
disponiendo de técnicas de mejora, para tener como resultado una buena
eficiencia en los procesos de trabajo, debido a un estricto control y
disciplina en el cumplimiento de los estándares, realizando inspecciones
periódicas de los elementos y herramientas que intervienen en el proceso
productivo.
Dentro del desarrollo de la propuesta se va a tomar el área de taller
como prueba piloto basada en la aplicación de la metodología 5 “S”, y que
este a su vez, conlleven a dar resultados positivos y viables para la
organización dentro del canal.
Al efectuar la propuesta en Tele Cuatro Guayaquil C.A., se debe
cumplir con los requerimientos de la metodología para obtener la
efectividad del sistema, caso contrario no se podrá cumplir la ejecución
del programa y el sentido de la investigación se echaría a perder.
1.3 Descripción general de la empresa
1.3.1 Localización y ubicación
La localización del canal Tele Cuatro Guayaquil C.A. es en la
provincia de Guayas, cantón Guayaquil, parroquia Tarqui, calles av. Juan
Introducción y fundamentación del problema 5
Tanca Marengo Km. 4,5 calle Dr. Emilio Romero Menéndez 2do. Pasaje
32 Noroeste y calle 18 H Noroeste, en lomas de Prosperina. (Ver anexo
N° 1).
1.3.2 Estructura organizacional
El canal de televisión Tele Cuatro Guayaquil C.A., está conformada
por los representante que figuran el Presidente y el Vicepresidente luego
se menciona al Director Administrativo y Financiero, al Gerente de ventas,
Gerente Técnico, Gerente de Producción, Director de Programación,
Director de Noticias, Director de Deportes, Gerente de Sistema, Jefe de
Marketing, Director de Promociones, Gerente de Recursos Humanos. (Ver
anexo 2).
1.3.3 CIIU
El canal Tele Cuatro Guayaquil C.A., está identificado con el CIIU
No. J6020.01 que quiere decir actividades de creación de programas
completo de una cadena de televisión para un canal, desde la compra de
los componentes del programa (película, documentales, etc.) hasta la
producción propia de los componentes del programa auto producido.
1.3.4 Productos y Servicios
Tele Cuatro Guayaquil C.A, es un canal con cuatro décadas, uno
de los fundadores de la televisión nacional, con una visión joven y
emprendedora, dispuesto a evolucionar con el respaldo de las personas
que conforman esta gran organización, que a lo largo de su trayecto nos
ha acompañado en este exitoso camino y un horizonte prometedor. El
canal 4 tiene señales en todas las provincias del Ecuador con grandes
ratings, a continuación se detalla el canal y las provincias donde tiene
alcance mediante el siguiente cuadro:
Introducción y fundamentación del problema 6
CUADRO N° 1
CANALES DE LA PROVINCIA DEL ECUADOR
Canal Provincias
4 Guayas: Guayaquil
5 Pichincha: Quito
11 Esmeraldas: Atacames y Qunindé
13
Santo Domingo: Santo Domingo de los Colorados, La Concordia
3 Los Ríos: Quevedo, Valencia, Vinces
4 Los Ríos: Babahoyo, Ventanas, Vinces
4
Manabí: Portoviejo, Manta, Chone, Montecristi, Jipijapa, Calceta, Junín
6 Manabí: Bahía de Caráquez
4 Santa Elena: Santa Elena, Salinas, La Libertad
4
Guayas: Durán, Milagro, Zamborondón, Yaguachi, Playas
3 El Oro: Machala, Huaquillas, Santa Rosa, Pasaje, El Guabo, Zaruma, Piñas, Portavelo, Arenillas, Balsas, Marcabelí, La Lajas
4 Carchi: Tulcán, Montúfar, Espejo, Mira, San Pedro de Huaca
3
Imbabura: Ibarra, Otavalo, Atuntaqui, Cota Cachi, san Miguel de Hurcuquí
5 Pichincha: Cayambe, Sangolquí, Tabacundo
6 Pichincha: Sur de Quito
4 Cotopaxi : Latacunga, Salcedo
10 Cotopaxi: La Maná, Pangua, Sigchos
4 Tungurahua: Ambato, Baños, Pelileo, Píllaro
11 Chimborazo: Colta, Chambo, Guano, Guamoto, Aausí
7 Chimborazo: Calpi de Cantón Riobamba, San Juan del cantón de Riobamba
13 Bolívar: Guaranda, Chimbo, San Miguel
10 Cañar: Azoguez, Biblián, Cañar
Introducción y fundamentación del problema 7
13 Azuay: Cuenca
7 Azuay: Girón, Santa Isabel, Gualaceo, Chordeleg, Paute
13 Bolívar: Guaranda, Chimbo, San Miguel,
10 Azuay: El Pan, Sevilla de Oro
9
Loja: Loja, Macará, Catamayo, Calvas, Palta, Celica, Puyango, Chaguarpamba, Gonzanamá, Pindal, Olmedo,
4 Loja: Nueva Loja
4 Napo: Tena, Archidona, Baeza
11 Pastaza: Puyo, Shell Mera
3
Morona Santiago: Macas, Gualaquiza, Santiago de Méndez, Sucúa
2
Zamora Chinchipe: Zamora, Yantzaza, Paquisha, El Pangui, Chinchipe, Pucabamba, del Cantón Chinchipe
Fuente: RTS Elaborado por: Ruiz Abril Dario Javier
1.4 Filosofía Estratégica
1.4.1 Visión
Aportar de carácter sostenible al bienestar del Ecuador, a través de
una programación de entretenimiento e información, transmitida de forma
responsable y transparente a todos los televidentes, para conquistar la
confiabilidad y claridad gracias al mejor equipo de talento humano que
tiene el canal, con recursos de innovación tecnológica y estructural donde
aportan una excelente calidad de servicio.
1.4.2 Misión
Ser líder y reconocido como el mejor canal de televisión del
Ecuador, que busca un crecimiento positivo al nivel educativo, social,
cultural y económico debido a nuestros altos estándares de calidad con la
programación.
Introducción y fundamentación del problema 8
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivos General
Orientar el sistema organizacional con recursos eficientes para la
implementación de la metodología de 5 “S” en el área de taller de la
empresa Tele Cuatro Guayaquil C.A., mediante un desarrollo
metodológico y sistemático.
1.5.2 Objetivos específicos
Determinar la situación actual en la que se encuentra la empresa para
verificar la estructura del sistema organizacional mediante una auditoria
de cumplimiento.
Establecer indicadores que permita medir, controlar y evaluar las
mejoras para la implementación de la metodología 5 “S”.
Reclutar el personal idóneo de trabajo para mantener el orden de la
organización mediante un plan práctico que permita efectuar las
adecuadas condiciones en el trabajo.
Describir las posiciones y ángulos para evidenciar las mejoras
alcanzadas a través de fotos que permitan visualizar el trabajo
Capacitar al personal operativo en la metodología del 5 “S”, en su
aplicación con secciones planeas por el personal competente en
sistemas de mejoras continua.
1.6 Planteamiento del problema
En la actualidad la empresa tiene como priorización reducir los
despilfarros de materiales que se manipulan con mala organización y
utilización en el proceso de elaboración de escenografías, juegos, etc.
Para ello se provee desarrollar una prueba piloto con la metodología 5 “S”
en el área de taller, el cual se observó que consta de una serie de
Introducción y fundamentación del problema 9
recursos no utilizados, como se lo mencionan a continuación:
El equipo de trabajo no tiene organización y control de los materiales
que se utilizan frecuentemente, creando un entorno laboral
improductivo.
No existen las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos y
materiales, porque no existe la debida inspección y control en el área
de trabajo.
Tiene la ausencia de tarjetas y tableros de control periódico de
mantenimiento para determinar las mejoras alcanzadas.
La dificultad al momento de recurrir a herramientas y materiales, a
causa de su mala ubicación.
La ausencia de estándares de calidad.
La inexistencia de un plan de acción para la organización de materiales
que se desperdician.
Los trabajadores no tienen capacitación continua de como reutilizar los
materiales con labores de reciclaje y favorecimiento al medio ambiente.
La limpieza del área no cumple las normativas y crea un ambiente
desorganizado en el cual crea posible enfermedades que dañen la
integridad del trabajador.
1.7 Justificativos
La justificación de la metodología 5 “S”, es por la exigencia y
calidad visual que se debe tener en cuenta en la transmisión de
programas, para ello se promoverá desarrollar una comprensión de
cultura y disciplina dentro el área de taller para mantener los estándares
de calidad más productivos.
Teniendo como objetivo minimizar los factores que impiden que los
procesos sean más eficientes, eficaces el cual no permiten mejoras
continuas en la parte operacional, por efecto del mismo se está
Introducción y fundamentación del problema 10
planteando una metodología que permita que el área de taller tenga un
ambiente laboral satisfactorio.
Ya que en la actualidad el contexto calidad es una operación
económica cada vez más competitiva, las empresas tienen que tomar
conciencia de la importancia de la administración de operaciones como un
instrumento estratégico valiosísimo. La forma en que una empresa
administra sus recursos productivos es un factor esencial para mejorar la
productividad y por tanto la competitividad.
Por ello es importante que Tele Cuatro Guayaquil C.A., recuerde
los fundamentos conceptuales de la administración en el proceso a
desarrollar acciones y a tomar decisiones, para dirigir las actividades del
personal y que estas se desenvuelvan con un mejor manejo los recursos
dentro de una organización, a fin de lograr los objetivos claros y
especifico.
1.8 Delimitación de la investigación
Área de investigación
Sistemas Organizacionales.
Tema de investigación
Propuesta para implementación de la metodología 5”S” en el área
de un taller en un canal de televisión; validado en Tele Cuatro Guayaquil
C.A.
Lugar
Provincia del Guayas, Cantón de Guayaquil.
Introducción y fundamentación del problema 11
Empresa
Tele Cuatro Guayaquil C.A.
Período
Noviembre del 2015 – Marzo del 2016
Alcance
Se orienta en la buena utilización de los recursos y desempeño del
mismo para regirse a estándares de calidad que cumplan con el esquema
requerido y a su vez obteniendo resultados que permitan mejoras en el
sistema productivo y operativo.
1.9 Marco teórico
1.9.1 Principios de la organización por procesos
Es fundamental el compromiso de la alta dirección que a su vez es
responsable de establecer las directrices para el cambio. Especialmente
el ejecutivo de más alto nivel, llámese presidente, gerente general o
cualquier otra denominación, debe liderar permanentemente este proceso
y remover los obstáculos que encuentre en el camino.
El requisito primordial es tener liderazgo y es la característica
general que debe identificar a todos los miembros de una organización de
este tipo. Para diseñar e institucionalizar la organización de forma
horizontal, como propone los siguientes pasos:
Colocar titulares o gerentes líderes que direccione de una manera
adecuada los procesos
Introducción y fundamentación del problema 12
Hacer que los equipos de trabajo en la organización sean la piedra
angular del diseño y desempeño productivo.
Aplicar la tecnología de la información (TI) y capacitar a las personas
para resolver problemas y trabajar de manera eficiente en áreas de
más responsabilidad.
Promover la adquisición de recursos y responder con flexibilidad a los
nuevos desafíos que surgen en el entorno competitivo.
Establecer mediciones de objetivos y metas.
1.9.2 Métodos y factores de ubicación del área de trabajo
La adecuada ubicación de los materiales en el área de taller o
planta, es tan importante para incrementar su productividad.
Algunas consideraciones de la ubicación en el área de trabajo:
Maximizar el beneficio de la ubicación para la empresa.
La decisión de localización depende del tipo de negocio.
El análisis de localización para el sector industrial se centra en
minimizar el costo, mientras que en el sector de servicios está en
maximizar el ingreso.
1.9.2.1 Causas de las decisiones de localización
a) Mercado en expansión.
b) Introducción de nuevos productos.
c) Contracción de la demanda.
d) Agotamiento de las fuentes de abastecimiento.
e) Obsolescencia de una planta de fabricación.
f) Cambios en las condiciones políticas o económicas de la región donde
está ubicada.
g) Fusiones o adquisiciones entre empresas.
Introducción y fundamentación del problema 13
Podrida haber otras causas más pero las mencionadas son las más
importantes.
1.9.2.2 Alternativas de localización
Cuando una empresa decide incrementar su capacidad mediante
nuevas instalaciones tiene tres opciones básicas:
Expandir una instalación existente (si existe espacio y la localización
actual es adecuada).
Crear nuevas instalaciones en nuevos lugares (falta de espacio o
incursión en nuevos mercados).
Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otros sitios.
1.9.3 El control operacional
Asegurar que los planes y programas para el sistema de
operaciones sean llevados a cabo. La productividad deberá ser medida y
evaluada por la cantidad, calidad, costos y tiempo de la producción de
bienes y servicios, para ver si está conforme con lo planeado y
programado. Caso contrario, deberán hacerse los ajustes necesarios.
En la ejecución de las funciones de planeamiento, organización y
control, los administradores de operaciones están claramente interesados
en la manera como sus acciones afectan el comportamiento de los
subordinados y los resultados obtenidos.
También les interesa conocer cómo este comportamiento puede
afectar las acciones futuras de la administración. El uso de modelos por
los ejecutivos de operaciones simplifica con frecuencia las dificultades que
pudieran encontrar cuando realizan sus funciones.
Introducción y fundamentación del problema 14
La importancia de la labor que cumple el área de operaciones es
fundamental, ya que tiene la tarea de producir de manera eficiente
productos (bienes o servicios) de buena calidad a costos competitivos,
requisitos para que las empresas puedan mantenerse en el mercado y
sean competitivas
Así lo entendieron los japoneses desde hace más de 30 años, al
buscar mayor eficiencia en sus sistemas de producción. Por ello, Japón es
actualmente una de las potencias económicas del mundo. El sistema de
producción japonés se basa en la calidad, la flexibilidad y la productividad
de sus procesos operativos, lo que le ha permitido conseguir una fuerte
ventaja competitiva.
La administración de operaciones no es un agregado de
herramientas, sino una síntesis de conceptos, técnica y estrategias que se
relacionan directamente y que contribuyen a la eficiente administración de
las organizaciones.
1.9.4 Generalización esquemática de un sistema de operaciones
En ese momento pueden integrarse los diferentes conceptos y
presentar un modelo generalizado esquemático de un sistema de
operaciones, en el que puede verse la influencia del entorno en la entrada
y salida de los procesos.
Del mismo se desprenden los factores externos, llamados no
controlables, pues escapan del control de la gerencia, y son un resultado
de la influencia macroeconómica en la empresa.
Estos factores influyen en la entrada y salida, y son los factores
políticos, sociales, tecnológicos, económico-financieros, legales,
ecológicos y contables. El funcionamiento de la empresa debe estar
Introducción y fundamentación del problema 15
orientado a sacar máximo provecho de aquella influencia que le puede ser
provechosa y neutralizar o tratar de evitar la influencia que podría ser
adversa.
Al interior de la organización se manejan los factores controlables,
resultado de la influencia microeconómica, como son los factores de
producción, producto, planta, proceso y trabajo. El funcionamiento de la
empresa debe orientarse a optimizar su uso a fin de incrementar la
productividad.
Hammer y Champy en sus conceptos de reingeniería plantean un
extracto de todas estas ideas del sistema de negocios y lo unen con el
nuevo pensamiento gerencial en los procesos del negocio, con una nueva
forma de estructurar la organización y de diseñar las tareas en estos
procesos, con la necesidad de medir en ellos la productividad y
compararse con la competencia u otras empresas de calidad mundial
(benchmarking), y con el cambio de actitud gerencial y de los paradigmas
tan arraigados en la forma de manejar las organizaciones en el mundo.
1.9.5 La organización funcional
Este tipo de organización se caracteriza por favorecer la rápida
adquisición de destrezas como: facilitar el control del personal, designar
responsabilidades de manera inmediata, proporcionar una línea de
carrera a los empleados, manejar de modo eficiente los productos
siempre y cuando sean pocos, el cumplimiento de las funciones como
responsabilidad prioritaria.
La responsabilidad organizacional es definida por el personal más
calificado para que generen una motivación e interés en su trabajo.
Además de ello, se tiende a contratar personal que esté formado o
capacitado para liderar los sistemas organizacionales de empresa.
Introducción y fundamentación del problema 16
1.9.6 Calidad Total
El conocimiento de calidad total, empezó a partir del desarrollo
extenso del control y supervisión de la calidad, en Japón se ha hecho de
él, parte de su reconocimiento industrial, permitiendo unificar el concepto
de calidad en función clara, basada a la necesidad del cliente.
La disposición de la calidad total comprende a cada uno de los
requerimientos que la organización demande, debido a su punto de vista
que escucha e involucra de una forma que todas las personas se orienten
en un mejoramiento continuo, desde una perspectiva inducida al control
de los procesos.
Por otra parte (Lau y Andreson en 1998), pretenden contribuir en
un gran aporte positivo, basado en las definiciones que se habían
realizado en esa fecha que marca el concepto de la gestión de la calidad
total, como sistema de gestión de mejora continua.
El plan estratégico de la calidad total, es asegurarse que las
principales acciones de la misma sean repartidas e inducida a todos los
niveles organizacionales, que por objetivo tiene aumentar la excelencia
empresarial y la competitividad. Las presentaciones o perspectiva que
puede adquirir la gestión de calidad total dentro de la organización, se
debe a la orientación que le han llegado a dar los experto de las gestión
de calidad total, autores tales como: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum,
Ishikawa, Taguchi, etc.
El sistema de gestión de calidad total, tiene como resultado
primordial, la sostenibilidad de una organización, debido al buen uso y
administración de los recursos, basándose a herramientas y métodos
específicos, que sean representativos, al momento de tomar decisiones
que sean fundamental para el desarrollo, evaluación y control del mismo.
Introducción y fundamentación del problema 17
1.9.7 Proceso de la administración de calidad
Lo que se refiera a la administración de calidad, es la disposición
de un modelo guía que se relaciona con un cambio planeado, que va
direccionado a la mejora de los proceso y la productividad, inducida por la
integración del personal, por el cual es primordial tratar los concepto de
calidad de la mejor forma y dependiendo al caso que amerite.
Es importante que todo lo que se relacione con su integración, sea
una decisión que cambie costumbre, formas, condiciones y hábitos a
todos los niveles de la organización.
De esta manera propone predicar un ejemplo, en que el proceso de
formación, concientización, motivación que requiera todo el personal
actué por convicción propia, a un nivel de trabajo con mayores exigencias
y superior al que venía haciendo.
La calidad no es únicamente una filosofía de labor de trabajo que
se viene haciendo, son herramientas y técnicas que el personal tiene que
saber relacionarse con su aplicación, como la metodología 5 “S”, para
concebir esta metodología el personal debe tener bien claro que con su
labor va obtener resultados que va favorecer la empresa.
1.9.8 Filosofía básica de la calidad
Formando uso de elementos de la filosofía japonesa, aquel
sistema que llevo a las principales industrias a lo más alto del podio,
obteniendo una gran competencia con las industrias estadounidenses,
alemanas, francesas, inglesas, y entre otras reconocidas marcar como:
Toyota, Toshiba, Sony, honda, que no únicamente colaboraron con el
sinónimo de un sistema de calidad, sino también de forma rentable y
productiva (Broka 1994), esta sistematización de calidad, es una variedad
Introducción y fundamentación del problema 18
de métodos técnico generados por grandes experto de la calidad como
Ishikawa, Shingo, Taguchi y Tanaka.
Pero muy aparte de aquello también se destaca un especialista del
desarrollo y principio de la calidad total, es el Dr. Walter E Deming el cual
se dice que es el progenitor de la revolución Japonesa, manejando una
filosofía que dice: “la calidad es el orgullo de la mano de obra”, que en
conclusiones más amplias la calidad se define en términos de quien la
valora, porque solamente la actitud del personal es el que permite las
satisfacción del cliente al final.
1.9.9 Enfoque y dirección del Kaizen
Kaizen originado en Japón debido a sus grandes necesidades de
superarse así mismo, para poder lograr alcanzar a las grandiosas
potencias occidentales, para conseguir mayor rentabilidad en condición
de tamaño y recursos del país. Kaizen sistema de mejora continua que
parte de la integración de procesos, actividades, producto e organismos
de una organización. Al referirnos de mejora continua, no es únicamente
la obligación del ser humano y la sociedad sino también organizacional,
ya que compromete hábitos de cultura y disciplina, teniendo como
compromiso tener un enfoque lucido del sistema de mejoras continúa.
El Kaizen fundado por experto autores, consultores y empresas
japonesas como la aplicación de sistema producción Just-in time,
mantenimiento productivo total, buenos procesos de manufactura y
metodología 5 “S”, obteniendo un resultados satisfactorio íntegro de su
aplicación, mejorando la minimización de sus inventarios, productos en
proceso y terminados, reducción de cantidad de accidentes, favoreciendo
la vida útil de la herramientas y equipo, aumentando los niveles del
bienestar de los clientes y consumidores.
Introducción y fundamentación del problema 19
1.9.10 Paradigma que no permiten la aplicación del 5”S”.
Paradigma de las 5 “S” por la Dirección
Estas son parte de las series de apreciaciones que tienen los
directivos acerca del esquema 5 “S”.
Paradigma No 1: Es de carácter obligatorio mantener los equipos
encendidos sin hacer ni un paro
Los puntos de vista ante la dirección es entregar los pedidos de
requerimiento de producción lo más pronto posible, el cual no comprende
que un espacio de trabajo ordenado y limpio, brinda seguridad,
considerando que limpiar y ordenar es una pérdida de tiempo para el
trabajo, sin pensar en los beneficios que puede obtener como controlar
mantenimientos, averías, exceso de polvos o de sustancias
contaminantes que puedan ser perjudicial para el personal de trabajo.
Paradigma No 2: el personal del trabajo no cuida el área…para que
perder el tiempo en hacerlo
La mayoría de los casos los directivos de unas empresas piensan
que el cuidado y la limpieza le corresponden absolutamente a la parte
operacional, pero al no darse cuenta que ellos tienen un papel muy
importante, porque tienen como compromiso brindar recursos, el cual
permite establecer objetivos y metas que puedan beneficiar la operación o
a la organización en su amplitud.
Paradigma No 3: Existen cantidades de pedido urgente que entregar,
que andar perdiendo el tiempo limpiando
Es verdad que el orden y la limpieza en el seguimiento de la 5 “S”
Introducción y fundamentación del problema 20
pueden espera, porque hay actividades prioritarias, por los requerimientos
por producción son muy exigentes, pero tampoco debemos descartar que
las acciones de 5”S” se deben observar como una inversión para lograr
los pedido a futuro debido al buen usos de los recursos.
Paradigma No 4: Contactar a una persona inexperta que haga la
limpieza que le sale más económico
Al realizar este tipo de gestión, está provocando que el
mantenimiento y la mala inoperancia de la persona inexperta ponga el
peligro la vida útil del equipo, poniendo en riesgo las actividades que
interviene en el proceso de la máquina, pero si existe la intervención de
un experto en mantenimiento ayuda mejorar la vida útil del equipo y
alimenta el conocimiento del operario.
1.9.11 Paradigma de las 5 “S” por parte de los operarios
En su aplicación de las 5 “s” tiene su dificultad en ciertos criterios
de los operadores.
Paradigma No 1: Me pagan para hacer mi trabajo, más no para
limpiar
Al hablar en su mayoría el personal operativo no realiza su
respetiva limpieza en su área de trabajo porque tienen un criterio que no
le pagan para ese labor y aceptando la suciedad como parte de su labor,
sin darse cuenta que causa un efecto perjudicial en su puesto de trabajo,
poniendo en peligro su seguridad, el alto rendimiento de su trabajo y la
productividad de la organización.
Introducción y fundamentación del problema 21
Paradigma No 2: ¿Tengo 8 años laborando como operador…. Porque
debo limpiar?
El trabajador cree que por su antigüedad en la empresa no tiene
por qué limpiar, que esa labor la tiene que hacer una persona sin
importancia y que no tenga experiencia alguna.
Pero no percatándose que la experiencia le permite entender la
repercusión dañina de la suciedad y contaminación al no realizar un
respectivo control de su puesto de trabajo ya que la importancia del orden
y limpieza comprende desde la mejora de su calidad hasta la
productividad de la empresa.
Paradigma No 3: Necesito otro sitio para guardar todo lo que
tenemos
Este es el pensamiento que manejan las personas dentro de su
entorno de área de trabajo, creyendo que al obtener otro sitio de
almacenamiento pueden lograr obtener más espacio físico, pero es
posible también que al organizar, ordenar todas las herramientas, equipos
o materiales pueda ser viable que llegue a sobrar espacio y sin requerir
otro sitio de almacenamiento.
Paradigma No 4: No veo considerable aplicar 5 “S”.
Puede verse compleja esta metodología de las 5 “S” en ciertas
industrias porque el personal operativo o administrativo opina o piensan
que es una pérdida de tiempo, sin tomar en cuenta que esta metodología
permite tener un mejor alcance productivo, al establecer directrices con un
estricto control de calidad, para sí lograr resultados favorables para las
empresas.
Introducción y fundamentación del problema 22
1.9.12 Definición de 5”S”
La metodología 5 “S” tiene como principios, crear un hábito de
disciplina, manteniendo todo con orden y limpieza en el área de trabajo,
de tal manera que beneficie los procesos de forma eficiente, eliminando
despilfarro para que permitan que los procesos sean más productivos,
esta metodología se origina en Japón a partir de la segunda guerra
mundial, direcciona por un experto de la calidad como los es Deming, y
que esta técnica también forma parte de lo que se conoce como
mejoramiento continuo.
1.9.13 Beneficio del 5 “S”
La metodología 5 “S”, tiene como objetivo determinar resultados
favorables para una organización ya sea a corto o largo plazo,
estableciendo un lugar de trabajo seguro, debido a su orden y limpieza,
logrando el buen uso de los equipos y herramientas que se utilizan
frecuentemente, ubicándolo en lugares donde corresponde y que estén al
alcance de la mano. Como consecuencia del mismo se tendrá un trabajo
más óptimo con operaciones más eficaces, las 5 “S” levanta la moral
visual y técnica, de tal manera que de los resultados esperados sean
efectivos, que tanto como los gerente y trabajadores se sienta orgulloso
de tener una organización más eficiente y eficaz, así mismo todos tendrán
como responsabilidad mantener los estándares del 5 “S” bajo una
disciplinada supervisión, implicando un horizonte productivo.
1.9.14 Estrategia de la 5 “S”
Se lo denomina como 5 “S” porque son palabras japonesas que
comienzan con “S”, siendo esta una técnica muy representativa y eficiente
para las organizaciones japonesas y que a su vez ha tenido un alcance de
implementación mundial, que cada palabra tiene un valor agregado muy
Introducción y fundamentación del problema 23
importante para el desarrollo de una labor, que por ello tiene como
consecuencia un ambiente seguro y productivo. Estas cinco palabras son:
Seiri: clasificar
Seiton: Orden
Seiso: limpieza
Seiketsu: estandarizar
Shitsuke: disciplina
1.9.15 Marco Histórico
El origen de esta acción es japonesa, a continuación de la Segunda
Guerra mundial, las 5 “S” fueron adoptadas por el sector industrial por las
décadas de los 60, sugerida por científicos, ingeniero.
Por lo que Deming decide implementar esta metodología de mejora
continua, el cual define estructuras para su implementación y que da
resultados positivos en las industrias sin importar el sector o el tamaño
que sean, dando un enfoque productivo en la manufactura esbelta,
realizando indicadores con objetivos y metas para eliminar despilfarros y
el mal uso de los recursos, manteniendo un criterio que realza la
mentalidad y el recurso humano para que mejoren su productividad.
La metodología 5 “S”, no solo son preferencia de la cultura
japonesa, es aplicable a todo nivel empresarial para mantener los sitios
ordenados y limpios, ya que este a su vez permite mejorar la rentabilidad
y el incremento de satisfacción del cliente al trabajar con eficacia y
eficiencia.
En el Ecuador actualmente se aplica este tipo de metodología 5
“S”, en parte del sector industrial, el cual TELECUATRO GUAYAQUIL
C.A., empresa dedicada a prestar servicio de telecomunicación quiere ser
Introducción y fundamentación del problema 24
partícipe de esta investigación y aplicación metodológica, ya que hasta el
día de hoy no ha sido aplicada esta metodología por lo que dificultad un
poco al contenido de soporte para su análisis, lo que permite que toda la
información que se encuentre este documento sea información de primera
para el proceso de investigación.
1.9.16 Marco referencial
Para el proceso de investigación para esta metodología se ha
tomado como referencia artículos y tesis que reposan en la biblioteca de
la facultad de ingeniería industrial:
Manual de la 5 “s”
La 5 “S”: una filosofía de trabajo, una filosofía de trabajo
Estrategia de la 5 “S”
Tesis: Implementación de la 5 “S” como metodología de mejora en una
empresa de elaboración de pintura; elaborado por (Carlos Andrés
Guerrero)
Tesis: análisis de los procesos de mantenimiento con propuesta de
mejoramiento mediante la aplicación de (TPM); elaborador por (Johnny
Alfredo Banchon)
Tesis: análisis de mejoramiento de sistemas productivos; elaborado por
(Andy Cruz Tumbaco)
1.9.17 Marco legal
Constitución política de la república del Ecuador R.O. No 439
o (Art. 14, 15, 389, 395, 396)
Delitos contra la gestión ambiental (Art. 254, 255)
Decisión 584; Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el Trabajo
o (Art 1. Literal c, d, f, h, i, s)
o (Art 7. Literal d)
Introducción y fundamentación del problema 25
Resolución 957; Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el
Trabajo
o (Art 5. Literal b, c, d, f, g, h, i)
Acuerdo No. 1404 Reglamento para el funcionamiento de los servicios
médicos de empresas
o (Art 11. Subtitulo 1. Literal a, b, c)
La Norma ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad –
Fundamentos y vocabulario.
La Norma ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad –
Requisitos.
La Norma ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad –
Directrices para la mejora continua del desempeño.
La Norma ISO 19011: Directrices para la auditoría medioambiental
y de la calidad.
1.10 Metodología
La metodología 5 “S” puede establecer mejoras en una
organización con bajo costo. Invirtiendo en personal capacitado para que
evalúe la situación en la que se encuentra la empresa.
A la hora de planificar la mejora de nuestras organizaciones
frecuentemente nos vemos atraídos sólo por soluciones complejas. Hablar
de organizar, ordenar y limpiar puede ser considerado por muchos, como
algo trivial o demasiado simple.
Son conceptos que asociamos al ámbito doméstico y nunca al
empresarial. Sin embargo, estos conceptos tan sencillos y básicos pueden
aumentar la productividad en base a la eficiencia y eficacia al obtener un
entorno seguro y agradable. En cuando a las actividades de
Organización, Orden y Limpieza sean aprovechadas se obtendrá una
excelente oportunidad de mejora.
Introducción y fundamentación del problema 26
1.10.1 Lineamientos generales
Para el proceso del desarrollo se considera el recurso de apoyo de
la dirección administrativa y financiera, debido que por medio de las
Dirección es comprometida a elaborar procedimientos y designar
parámetro en el programa de las 5 “S” para el mejoramiento continuo de
la organización.
Todo procedimiento deberá quedar revisado y avalado por la
administración, tomando en cuenta que el responsable del área tendrá
que promover la difusión de los procedimientos para sí llegar a
implementarlo en el área prevista.
El propósito y la intensión de esta metodología 5 “S” es optimizar
los desperdicios, despilfarros o el mal uso de los recursos, para obtener
resultados favorable en su determinada aplicación, los mando medios y
superiores tendrá que regirse al círculo PHVA para asegurar la mejora
continua del sistema.
GRAFICO N° 1
METODOLOGÍA 5´S
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Introducción y fundamentación del problema 27
Para el alcance de esta investigación y para la recolección de datos
descriptivos, deductivos se considera el siguiente esquema:
Observación directa de campo
Matriz E.F.I (Evaluación de factores internos)
Matriz FODA
Ishikawa
Pareto
1.10.2 Cómo aplicar la metodología de implantación de las 5 “S”
Esta metodología tiene fases de implantación, por lo hay que
pasar por cada una de el “S”
“Mayor productividad, Mejor lugar de trabajo” esto es lo que
propone la implantación de las 5 “S”. Primeramente se realiza la
implantación en una área piloto de forma que:
estudie la metodología, para concentran esfuerzos y se asegura el
éxito, con lo cual se quiere perdurar en el sistema.
se cuenta con un claro ejemplo de mejora que estimule a la
organización.
Para llevar a cabo esta fase hay que elegir un equipo y un
“facilitador”. El facilitador es la persona encargada de impartir la formación
y proporcionar al equipo los medios necesarios. El éxito de la tarea
requiere un fuerte compromiso por parte de la dirección y la disponibilidad
de los recursos cuando:
se efectúa la fase de las tres primeras S.
Posteriormente la implantación se extiende de forma progresiva al resto
de áreas de la organización.
Introducción y fundamentación del problema 28
1.10.2.1 Dedicación
En gran medida, el tiempo a dedicar por los participantes en el
proyecto de la aplicación de la metodología 5 “S”, dependerá de la
colaboración de la empresa y del nivel de profundidad que se persiga en
su ejecución. También influirá la intensidad con que se planifique el
proyecto, es decir, la duración prevista para su ejecución.
1.10.2.2 Participantes en la implantación de las de 5 “S”
Todos los niveles de la empresa u organización deberán tomar
parte en la implantación.
1.10.2.3 La dirección
La dirección es el máximo responsable del Programa de las 5 “S”.
Se necesita un firme convencimiento por su parte, sobre la importancia
del Orden y la Limpieza como disciplina básica en las actividades diarias
que se efectúan, ya las funciones que deberían realizar consisten en:
Liderar el Programa 5 S.
Mantener un compromiso activo.
Promover la participación de todos los implicados.
Dar seguimiento al programa.
1.10.2.4 El facilitador
Es la persona que va a coordinar el proyecto, guiando al equipo en
la implantación de la metodología 5 “S”. Dado el contenido de su
intervención, tendrá una dedicación personal intensa durante el desarrollo
de la metodología. Como líder del equipo que desarrolla el proceso de
implantación, sus funciones son:
Introducción y fundamentación del problema 29
Instituir a los miembros del equipo de proyecto en la metodología 5”S”
Ayudar a la Dirección en la planificación del proceso global de
implantación de las 5S.
Asegurar la disponibilidad de los medios logísticos necesarios durante
las reuniones y cualquier otra actividad efectuada por los equipo.
Coordinar las actividades designadas y controlar que estas se cumplan.
Aportar orientación y guía al equipo, actuando como un consultor
interno.
1.10.2.5 El resto de miembros del equipo
Deben ser seis o siete personas que trabajen en el área donde se
van a implantar las 5S. Por ejemplo, el equipo lo puede formar:
El jefe de área.
Un encargado o mando intermedio.
Uno o dos Operarios / Empleados.
Un miembro de Mantenimiento, si el proyecto se desarrolla en
Taller.
CAPÍTULO II
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
2.1 Situación actual de la empresa
En la actualidad Tele Cuatro Guayaquil C.A., es una empresa que
goza de gran reconocimiento nacional e internacional, debido a ese gran
prestigio se enfoca por aplicar estándares de calidad y mejora continua en
el área de taller, el cual se visualiza que tiene dificultad para utilizar de
maneara sostenible sus recursos y que como consecuencia no permite
cumplir con estándares más productivos y eficientes en el proceso, por lo
tanto los resultados no son favorables para la empresa, teniendo una
capacidad de producción de un 60% a cacusa de la mala organización y
mal uso de los recursos.
Por eso la empresa está deseosa de realizar cambios que consiste
en estructurar, organizar, diseñar e implementar una metodología de
mejora continua, como es el 5 “S” en el área de taller, con el propósito de
mejorar sus estándares de calidad y productivo.
2.1.1 Producción y mercado que atiende
Tele Cuatro Guayaquil C.A., reconocido como RTS tiene una
producción de programas muy variados tales como:
Educativo
Informativo
Análisis y diagnóstico del problema 31
Deportivo
Entretenimiento
Cintas grabadas (producto enlatado)
Mercado que atiende
Debido a su alcance, emisión televisiva y variedad de programas,
su mercado se dirige desde las personas adultos mayores, adultos,
adolescentes y niños, permitiéndole tener una gran aceptación en el
mercado y a su vez teniendo en consideración a la competencia.
2.1.2 Volúmenes de producción y ventas
El hablar de volumen de producción en un medio de comunicación
de TV, hay que tener mucho en cuenta el tiempo de programación de la
cuña y la hora que se destinada para su trasmisión o este sea emitido en
horarios estelar, ya que el valor monetario se mide en segundos máximo
hasta un minuto.
Este a su vez también depende del número de programas
esquematizados por el departamento de producción, tomando en
consideración si son realizados por producción ecuatoriana o cintas
grabadas (productos enlatados), ya que debe regirse a la ley orgánica de
comunicación (art. 97 ver anexo 4).
En función de las transmisiones sus ventas permite logar un
margen de rentabilidad debido a sus tarifas que dependen mucho de la
sintonía y rating del programa, considerando condiciones económicas,
sociales, ambientales y políticas, a continuación se adjunta un gráfico
donde se observa el valor de las cuñas comerciales.
Análisis y diagnóstico del problema 32
GRÁFICO N° 2
VOLÚMENES DE PRODUCCIÓN Y VENTAS
Fuente: RTS Elaborado por: Ruiz Abril Dario Javier
Análisis y diagnóstico del problema 33
2.1.3 Tamaño y participación de mercado
El tamaño de muestra escogido para ver la participación de
mercado en base a su rating en la ciudades de Guayaquil y Quito lo hace
la empresa IBOPE TIME ECUADOR, que hace el estudio del rating, el
cual se posiciona como el único distribuidor del servicio de medición de
audiencia de televisión en el mercado nacional y realiza una cobertura de
aproximadamente del 31.4% del total en el país y el 48.2% de la parte
urbana del país, referente al VI Censo de Población y Vivienda de
noviembre del 2001.
A continuación se muestra un cuadro con el promedio de
participación televisiva de Tele Cuatro Guayaquil C.A., en el mercado
nacional en base a su rating el año 2015, información proporcionada por
IBOPE TIME ECUADOR.
CUADRO N° 2
RATING Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE LOS CANALES DE
TELEVISIÓN NACIONAL
Fuente: RTS Elaborado por: Ruiz Abril Dario Javier
No CANALES RATING SHARE
1 Ecuavisa 6.4 14.6
2 Tc Televisión 5.4 12.4
3 RTS 5.1 11.7
4 Gama 3.8 8.7
5 Canal uno 3.7 8.5
6 Teleamazonas 3.1 7.1
7 Otros Disp. 2.6 5.9
8 Ecuador TV 2.3 5.3
9 Oromar TV 0.7 1.6
10 Canela TV 0.6 1.4
11 Cable 8 18.3
12 Otros Canales 2 4.6
13 Televicentro 0 0.0
Análisis y diagnóstico del problema 34
2.1.4 Capacidad de producción instalada y utilizada
La capacidad de producción instalada del área de taller de Tele
Cuatro Guayaquil C.A., es de un 60%, teniendo en cuenta la probabilidad
de mejorar sus procesos organizacionales, inclinándose al estudio de esta
investigación, previendo que la implementación de la metodología del 5
“S” puede optimizar sus procesos organizacionales y productivos al
realizar una prueba piloto.
Ya que el uso de materiales de producción se debe manejar con un
plan estratégico que sea eficiente, para evitar el desorden del sistema
organizacional, por lo que todo esto se debe reflejar en una política de
calidad y productividad que esté integrada, implantada y difundida a todo
el personal operativo.
2.1.5 Procesos principales
El modelo de negocio de un canal de TV se basa en la venta a
compañías de un espacio televisivo en la programación diaria, para la
exhibición de sus avisos publicitarios o sus productos en pantalla. Los
ingresos del canal, por este concepto no sólo se basa en la sumatoria de
tiempo de exhibición de los avisos publicitarios, sino también en los
puntos de audiencia (Gross Rating) que logran los programas para que
las compañías logren colocar sus publicidades.
El Departamento de Ventas teniendo como responsabilidad
direccionar el producto a promocionar y que junto al Departamento de
Marketing analizan la composición de rating para que este producto tenga
un mayor impacto televisivo.
La idea general del macro-proceso es satisfacer la demanda de
audiencia en una composición determinada, con la emisión al menor costo
Análisis y diagnóstico del problema 35
posible con una programación específica –en horario y contenido-, la
transmisión de la programación a su vez intentará realizar sus
publicidades o anuncios con producción propia o programas enlatados
que sean propiedad del canal.
2.2 Análisis interno de la empresa
El análisis interno de la empresa permite verificar si el sistema
organizacional se está ejecutando con todas las normas de calidad
dentro de la cadena de valor, el cual se provee a describir los siguientes
ítems dentro de este marco investigativo.
2.2.1 La Cadena de Valor
La televisión dada su capacidad para alcanzar grandes audiencias,
es una poderosa herramienta para educar y hacer que la población sea
parte del proceso de desarrollo de un país. Por lo tanto, el diseño de un
esquema organizacional visual y productivo del sector de
telecomunicación es de gran importancia para el Estado. A causa de eso
se utiliza una de las herramientas de suma importancia en cuanto al
análisis productivo de industrias como es, el modelo de cadena de valor,
el cual se basa en el estudio del proceso productivo, comenzando desde
una materia prima que se somete a una serie de procesos que le agregan
valor a la misma hasta llegar al producto final que se vende o publica al
consumidor.
Por lo que el modelo de cadena de valor busca identificar las
actividades primarias y apoyo que desarrolla Tele Cuatro Guayaquil C.A.,
para de esta manera desarrollar una ventaja competitiva que permita
llevar el mayor valor posible al usuario, al mínimo costo para la empresa.
A continuación se puede observar la cadena de valor que
Análisis y diagnóstico del problema 36
representa el desarrollo de actividades primarias y de apoyo de Tele
Cuatro Guayaquil C.A.
GRÁFICO N° 3
CADENA DE VALOR
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Dario Javier
Este gráfico permite visualizar como es la relación de información
de la empresa con los proveedores, determinando sus actividades de
apoyo en la parte superior y en la parte inferior detalla sus actividades
primarias de tal manera como se detalla cada uno de estos eslabones a
continuación.
2.2.1.1 Actividades primarias
Las actividades primarias son:
logística interna
Operaciones
Logística de salida
Marketing
Análisis y diagnóstico del problema 37
Servicio.
Serie de actividades relacionadas entre sí, desde un inicio de
almacenamiento de las materias primas o insumos hasta la elaboración
de los productos terminados o servicio.
a. Logística interna
Se constituye por los diferentes medios logísticos que actúan en el
correcto flujo del proceso, integrándose por: recepción de materia prima
(M.P), verificación de estándares de calidad y almacenamiento.
GRAFICO N° 4
CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA INTERNA
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Análisis y diagnóstico del problema 38
Recepción de Materia prima
Los proveedores envían sus materiales, herramientas, equipos,
productos, suministros y la empresa los recepta para guardarlos en la
bodega. En esta actividad no se encuentra ninguna novedad.
Verificación de estándares de calidad
Este proceso es muy importante porque permite tener un control de
calidad de todo el material y suministros, especificándolos a través de
registros y codificaciones para que la inspección sea más eficaz.
Esta actividad tiene dificulta para realizar esta labor por que no cuenta
con el personal capacitado, siendo una debilidad para la empresa al no
existir controles de calidad y estandarización, ocasionando que los
materiales, suministros e insumos se encuentren defectuosos a la hora de
adquirirlo y pérdida de tiempo a la hora de buscarlos
Almacenamiento
Este tipo de actividad se tiene que realizar una vez receptados y
verificados todos los materiales, para ubicarlos de forma estratégica
dependiendo de su forma y volumen para que no se deterioren hasta su
respectiva utilización o salida que requiera
En la actualidad el área de bodega carece de orden y limpieza
convirtiéndose en una debilidad al no tener clasificados y ordenados
ninguno de los elementos y materiales que forman parte del proceso
productivo, siendo notorio el apilamiento del mismo, provocando pérdidas
económicas a largo plazo
b. Operaciones
Se refiere al segundo eslabón de la cadena de valor de las
actividades primarias como: orden de producción, requerimiento de
materiales y suministros, construcción de escenografías y juegos
Análisis y diagnóstico del problema 39
metálicos, montaje y mantenimiento.
GRAFICO N° 5
CADENA DE VALOR: OPERACIONES
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Orden de producción
El hablar de orden de producción, es calcular el costo de materia
prima y mano de obra directa para así mantener un respectivo control a la
hora de producir. Tomando en cuenta que el departamento de producción
no cuenta con formatos o registros de orden de producción y orden de
compras, transformándose en una debilidad, al reducir la capacidad del
desarrollo productivo debido a la mala planificación a la hora de requerir o
comprar dichos materiales.
Análisis y diagnóstico del problema 40
Requerimientos de materiales y Suministro de bodegas
El departamento del área de taller hace el requerimiento de las
cantidades de material y suministros para la elaboración de escenografías
y juegos metálicos. Al realizar este tipo de actividad el personal operativo
(taller), no tiene ningún inconveniente.
Construcción de Escenografía y Juegos Metálicos
Este proceso se encarga de la elaboración y construcción de
escenografía y juegos metálicos requeridos por el departamento de
producción para exhibirlo, publicarlo y promocionarlo en cualquier tipo de
sus programas esquematizados. Esta actividad tiene inconveniente al
desempeñar esta labor debido que el área de taller posee:
o Desorganización y carece de limpieza en los puestos de trabajos,
siendo perjudicial para la integridad física y salud de los operadores
(Taller).
o Falta de clasificación y estandarización de los materiales durante en
el proceso de producción, ocasionando pérdida de tiempo a la hora
de recurrir alguna herramienta o material y este no estén al alcance
de la mano.
Esta actividad es una debilidad para la empresa.
Montaje
Ya que por las dimensiones de varias escenografías o juego
metálico no pueden armarse en el área de taller, se realiza su traslado al
estudio o el lugar que lo haya designado el departamento de producción
para el montaje y acoplamiento del mismo. Este tipo de actividad tiene
dificultad a la hora de trasladar las escenografías y juegos metálicos ya
que no cuenta con el debido carruaje o medio de transporte para mover la
escenografía y juegos.
Análisis y diagnóstico del problema 41
Mantenimiento
El mantenimiento no es una función miscelánea, es aquel que
produce un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producción
al realizar su respectiva limpieza, inspección, ajustes y reparaciones. El
personal operativo de taller de la empresa no está capacitado y formado,
para realizar el respetivo mantenimiento a las máquinas y herramientas
que se utilizan en el proceso de producción, convirtiéndose en una
debilidad al reducir la capacidad productiva y vida útil del equipo.
c. Logística externa
Es el tercer eslabón de la cadena de valor de las actividades
primarias, el cual se encuentra conformada por: recepción de producto
terminado, recepción de devolución (Mantenimiento), mantenimiento
vehicular.
GRAFICO N° 6
CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA EXTERNA
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Análisis y diagnóstico del problema 42
Recepción de producto terminado
Este proceso constituye en la culminación del producto terminado
que en este caso sería las escenografías y juegos metálicos, asignándole
una ubicación adecuada y acorde a sus dimensiones para que no sufran
daños ni golpes que perjudiquen el acabado del mismo, hasta que sean
expuestos en cualquier programa que producción lo haya requerido.
En esta actividad no existe ningún inconveniente.
Recepción de devolución (mantenimiento de escenografía y
juegos)
Esta labor se encarga de receptar mallas publicitarias, juegos
metálicos y escenografía para realizar el respectivo mantenimiento ya que
en su uso y traslado sufrieron inconvenientes como: golpes, roturas o
deterioración del mismo.
Al desempeñar esta actividad no tiene ningún inconveniente.
Mantenimiento vehicular
El mantenimiento vehicular es muy importante, pues de ello
depende mucho trasladarse sin ningún inconveniente o averías
mecánicas fuera o dentro de la ciudad, para así poder cubrir cualquier tipo
de noticia o información de cualquier índole requerida por el departamento
de producción, siendo una fortaleza para la empresa al requerir una flota
vehicular joven con los debidos cuidados en mantenimiento preventivo y
correctivo.
d. Marketing
Esta actividad se enfoca en la visualización y diseño que
promociona la empresa sobre sus productos, para llamar la atención e
iniciativa de los clientes.
Análisis y diagnóstico del problema 43
GRAFICO N° 7
CADENA DE VALOR: MARKETING
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Publicidad y Promociones
El marketing en el área de taller promociona y comercializa un
diseño estructural para la elaboración de escenografía, juegos, etc.,
aportando con ideas creativas, permitiendo incentivar al cliente a exhibir
sus productos o publicidades en función de sus programas,
encaminándose por un criterio que condicionen sus status económicos,
sociales y políticos con opciones estratégicas.
Permitiendo ser una fortaleza para la empresa al promover diseños
e ideas creativas en base a los requerimientos y necesidades de los
clientes al promocionar, exhibir o publicar sus productos.
Análisis y diagnóstico del problema 44
Ventas
La empresa Tele Cuatro Guayaquil C.A., tiene su propia página web
que se denomina www.rts.com.ec, en donde se ofrecen los servicios de la
empresa. Las estrategias y políticas de ventas en la empresa deberán
aportar palabras claves en la operación y en el contenido cuando los
animadores se dirijan al telespectador. Permitiendo fortalecer el servicio
de un espacio televisivo ante la competencia, ya que depende mucho de
la persuasión, carisma, desenvolvimiento y reconocimiento del animador
para trasladar a su audiencia el contenido apropiado para mejorar los
niveles y condiciones del rating.
e. Servicio – Post venta
Este es el último eslabón de la cadena de valor de las actividades
primarias, el cual trata de mantener o aumentar el valor agregado del
producto mediante sus servicios y atención.
GRAFICO No. 8
CADENA DE VALOR: SERVICIO – POST VENTA
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Análisis y diagnóstico del problema 45
Asesoría de espacios publicitarios
La función principal de este proceso es interactuar con el
Departamento de Ventas y marketing, analizando las solicitudes en base
a las necesidades y requerimientos de los clientes, para colocar y
garantizar espacios publicitarios disponibles, ya este sea con
programaciones en vivo o programas grabados. Siendo una fortaleza de
ventaja competitiva en la empresa al obtener una variación de
programaciones donde los clientes pueden exhibir sus publicidades y
productos de acuerdo al horario y contenido que tenga.
2.2.1.2 Actividades secundarias o de apoyo
Las actividades secundarias comprenden desde:
Infraestructura
Recursos humanos
Desarrollo de tecnología
Abastecimiento
Permitiendo garantizar el soporte de los recursos a las actividades
primarias mediante una cadena de eslabones que generan cotos y
valores específicos. La identificación de cada una de esas categorías
permite determinar la organización y el tiempo que marcan sus ventajas
competitivas.
a. Infraestructura
La organización de la empresa establece líneas de mando y de
responsabilidad que compren desde el representante legal, gerencia y
jefatura, promoviendo una comunicación estricta y sostenible para velar
por el bienestar de la organización. La infraestructura de la empresa Tele
Cuatro Guayaquil C.A., consta con un perímetro de 2.934 m2
Análisis y diagnóstico del problema 46
aproximadamente, estructurándose con diversas áreas como:
Administración financiera, Técnica, Contable, Operativas, etc., este a su
vez promueve seguridad y uso de recursos a los departamentos que
forman parte de la cadena de valor, normalmente colabora a toda la
cadena y no a las actividades individuales. El esquema y distribución de
la empresa Tele Cuatro Guayaquil C.A., se considera como una fortaleza
ante otros medios de comunicación debido a su gran infraestructura,
renombre y servicio que le permite tener una gran aceptación en el país.
Actualmente la empresa cuenta con:
Red contra incendio
Planta generadora de energía eléctrica
Dispensario medico
b. Recurso Humano
Tiene como objetivo evaluar las habilidades, desarrollo,
competencia y formación de liderazgo a quienes son calificados como los
únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito
organizacional para desafiar los retos que hoy en día se percibe en la
fuerte competencia. En este proceso se evidencia que a pesar de tener
establecido, procedimientos, política de seguridad y medio ambiente, no
se ejecutan de una manera adecuada considerándose como debilidad
para la empresa al incumplir con las disposiciones reglamentarias de la
organización.
c. Desarrollo Tecnológico
Crea un sistema de información de redes de comunicación entre
los clientes y proveedores para el desarrollo de productos o renovación de
equipos y herramientas que formen parte del proceso productivo de la
cadena de valor, incluyendo también la investigación del desarrollo
tecnológico de los diferentes mecanismo y dispositivo que puedan
Análisis y diagnóstico del problema 47
fortalecer esta organización.
La compañía cuenta con una tecnología que le permite tener un
mercado competitivo al igual que otros medios de comunicación teniendo
a su disposición equipos como:
Antena parabólica 10 ft tipo grid
Antena parabólica 4ft tipo grid
Antena parabólica de 10 ft tipo grid
Sistema radiante conformado por 12 diedros en 3 bays 4 caras con
54m de cable de transmisión 1 5/8 - cerro de hojas
Antena receptora de satélite en banda c con su respectivo soporte y lnb
con malla para interferencias
Distribuidor de audio 1 in 6 out
Regulador de voltaje trifásico de 75kva con supresor de transcientes
incluido con control individual por fase
Sub tablero de distribución eléctrica con capacidad para 225a trifásico
con breaker que alimentan a transmisor, central de aire,
acondicionador de aire, etc.
Monitor de forma de honda analógico compuesto
Torre cuadrada 59 metros 6.50 metros x lado.
Acondicionador de aire control remoto general electric modelo arg763
blanco
Central de aire tipo paquete monofásico de 48kbtu
Central de aire tipo paquete de 60kbtu
Diplexores de tv 66-72 mhz
Transmisor de tv de potencia en banda i de 20kw con excitador de
audio y video 4 módulos s 182 y 4 módulos v142
Receptor de satélite
Distribuidor de video 1 in 6 out
Monitor crt 14” 2 entradas de video, blue only, under scan, h-v delay,
ext sync. 800 lineas de resolution
Análisis y diagnóstico del problema 48
Tv 21" ultra slim
Coship mpeg-4 dvb-s2 hd set top box
Etc.
Esta actividad no cuenta con ninguna novedad.
d. Abastecimiento
La logística de abastecimiento desde el punto de vista gerencial es
una estrategia que permite manejar de manera óptima los suministros e
insumos, para mantener un balance de stock en la bodega, evitando
pérdidas en los diferentes departamentos en relación de tiempo o de
adquirir o comprar cualquier tipo de material. Ya que el departamento de
compras de Tele Cuatro Guayaquil C.A., cuyas funciones tiene de
abastecer de una manera adecuada las necesidades prioritarias de la
empresa, debe mantener una bodega ordenada, limpia y distribuida que
cumplan con los estándares y controles de calidad, seguridad y ambiental,
con el fin de evitar pérdida de tiempo al ir a buscar, requerir o comprar
cualquier tipo de herramientas o materiales. Este tipo de actividad tiene
inconvenientes de clasificación, orden, limpieza y controles de calidad.
2.2.3 Definición de Fortaleza y Debilidades
La utilización de la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades) emplea un profundo análisis organizacional,
económico y competitivo, permitiendo determinar las ventajas y
desventajas de la empresa con el fin de establecer estrategia a futuro.
De esta manera Tele Cuatro Guayaquil C.A., deberá evaluar sus
fortalezas y sus ideas competitivas para que dictaminen si los resultados
del servicio de calidad que recibe el espectador son favorables.
Manejando con mucha cautela las debilidades de la empresa a la
Análisis y diagnóstico del problema 49
hora de desarrollar o exhibir un producto, ya que cada medio de
comunicación tiene su estrategia para medir el contenido que ofrece a los
espectadores y un defecto visible en el contenido puede crear una
amenaza a Tele Cuatro Guayaquil C.A., por su desperfecto a la hora de
trasmitir o exhibir sus anuncios y publicidades.
2.2.4 MATRIZ E.F.I. (Evaluación de Factores Internos)
Esta herramienta se convierte en la formulación de estrategias que
evalúa las debilidades y fortaleza interna que tiene cada eslabón de las
actividades primarias de la cadena de valor de Tele Cuatro Guayaquil
C.A., verificando el sistema en su total cumplimiento a través de auditorías
que puedan darle valor a sus factores internos como:
Clima organizacional
Sistema de evaluación
Sistema de información
Situación financiera
Recurso humano
CUADRO N° 3
MATRIZ E.F.I.
Factor externo clave Ponderación Calificación Resultado ponderado
Fortalezas
Flota de vehículo joven (L.E)
0.08% 2 0.16
Promoción, publicación y exhibición de espacios
televisivos (Mark) 0.2% 3 0.6
Animadores con: Persuasión, carisma, desenvolvimiento y
reconocimiento televisión (Mark)
0.5% 3 1.5
Programación esquematizada en horario
y contenido (S. venta) 0.08% 3 0.24
Dimensiones de la 0.1% 3 0.3
Análisis y diagnóstico del problema 50
infraestructura (Infra)
Tecnología de punta (D.T)
0.09% 3 0.27
TOTAL DE FORTALEZAS 3.07
Debilidades
Falta de control de calidad y estandarización de los materiales, suministros e
insumos (L.I)
0.07% 1 0.07
La bodega carece de orden, limpieza y clasificación (L.I)
0.08% 2 0.16
Falta de planificación y compra (OP)
0.06% 2 0.12
Improductividad en la construcción de
escenografía y juegos metálicos (OP)
0.06% 1 0,06
Falta de formación Y capacitación al personal
operativo taller (OP) 0.07% 1 0.07
Incumplimiento de políticas y procedimiento
(R.H) 0.06% 2 0.12
TOTAL DE DEBILIDADES 0.6
PROMEDIO TOTAL DE (F.D) 3.67
Uno (1): deficiente Dos (2): promedio Tres (3): arriba del promedio Tres (4): excelente Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia)
hasta 1.0 (de gran importancia) a cada factor.
La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en
cuanto a su éxito. Sin importar si los factores clave sean fortalezas o
debilidades internas, los factores considerados como los de mayor
impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de
dichas ponderaciones debe totalizar 1.0
Sin importar el número de factores por incluir, el resultado total
ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro de 4.0, siendo
2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores de 4 indican una
Análisis y diagnóstico del problema 51
organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que los
menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas. Para
este caso, se observa que el resultado total ponderado de 3.67 indica que
la organización está por arriba del promedio en su posición estratégica
interna general, por lo tanto tiene debilidades que hay que fortalecer.
2.2.5 Propuesta de Valor al cliente
La finalidad de la propuesta de valor es depender de los servicios y
producto que garanticen bienestar del cliente, Tele Cuatro Guayaquil C.A.,
buscara de manera específica cumplir con los elementos requeridos a las
necesidades del consumidor o telespectador. Tomando en cuenta que: Si
la propuesta no está claramente específica a su requerimiento, los
clientes se mostrarán inconformes a los resultados porque no cubren sus
necesidades. Pero una propuesta de valor será eficaz si se describe la
relevancia que tendrá el cliente en términos económico, cuantitativos
(precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, creatividad,
experiencia, etc.), garantizando el desempeño del esquema de calidad
superior que sus competidores, por lo que Tele Cuatro Guayaquil C.A.,
optara por mejorar medias de propuesta de valor que incentiven a los
clientes.
2.3 Análisis del entorno
Los medios de comunicación aportan aspectos útiles de
información en las organizaciones, identificando oportunidades de
negocio que atienen las necesidades de las industrias sin importar el
sector. Entre esas perspectivas se localizan elementos puntuales del
entorno de los grupos de interés de acuerdo a sus condiciones de
mercado y competencias que vincula a las entidades con sistemas de
información, público, social, cultural y entretenimiento, promoviendo el
desarrollo y educación. Los nuevos formatos audiovisuales se
Análisis y diagnóstico del problema 52
comprenden distintas maneras: contenidos profesionales de tipo
broadcast (formas tradicionales de televisión), nuevos modos y redes de
distribución generados por los usuarios (YouTube, Facebook, Social
Media).
En cada formato varían las funciones y los agentes de los procesos
visual de la cadena de valor. Para responder a los retos de
reestructuración informático, Tele Cuatro Guayaquil C.A., buscara
establecer nuevas estrategias de gestión de procesos propios y asociados
internamente como: producción ajustada (lean production), reducción de
stocks y tiempos de espera, metodología de calidad para fortalecer los
niveles sociales que están dentro del entorno de la empresa
2.3.1 Análisis de atractividad (Modelo de las 5 fuerzas de Porter)
Las 5 fuerzas de Porter, promueve en la organización empresarial
un sentido estratégico frente un ambiente competitivo, analizando los
aspectos de: rivalidad entre competidores, llegada de nuevos
competidores, el poder del negocio entre compradores y proveedores o la
amenaza de servicios o productos sustitutivos, el cual a continuación
podemos visualizar un diagramación de las 5 fuerzas de Porter:
GRAFICO N° 9
5 FUERZAS DE POTER
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Competencia
Sectorial
Sustitución
Del Servicio
Clientes Proveed
ores
Posibilidad de
competidores
Análisis y diagnóstico del problema 53
Cabe recalcar que este modelo permitirá verificar las estrategias de
competitividad, rentabilidad y rivalidad de Tele Cuatro Guayaquil C.A, ante
compradores, proveedores y productos sustitutos
2.3.1.1 Poder del comprador
Los compradores intervienen considerable en el margen de
rentabilidad de todo sector económico ya sea de un bien o servicio,
debido al incremento de la rivalidad de los vendedores en sus propuesta
estratégica en función de las variación de sus precios al momento de
presentar mayor calidad en los productos o al solicitar un mejor servicio.
La amplia demanda adquirida por las organizaciones de exhibir sus
productos o publicidades en un medio de comunicación hace que los
sistemas de calidad sean más rigoroso al momento de crear, diseñar y
producir un esquema visual para cumpla con los elementos requerido por
el consumidor.
Existiendo una oportunidad de mejorar los controles que
intervienen en los procesos creativos y constructivos de Tele Cuatro
Guayaquil C.A., debido que hay canales de televisión que no aplican
sistema de calidad.
2.3.1.2 Poder del proveedor
Los proveedores pueden tener un poder de negociación efectivo
sobre los miembros de un sector, mediante un aumento de los precios sin
que este tenga un efecto perjudicial sobre el volumen de ventas.
En este caso la idea del macro proceso en el poder del proveedor
en un medio de comunicación televisivo es mantener los niveles de rating
favorables ya sea con producción propia o productos enlatados (películas,
series, novelas, etc.), para tener buena aceptación por parte de los
Análisis y diagnóstico del problema 54
telespectadores, permitiendo imponer sus condiciones y precios en
relación de sus programas y niveles de aceptación, convirtiéndose en una
amenaza porque el proveedor no es exclusivo de un solo medio de
comunicación televisivo debido que puede vender su franquicias o
programas (reality, novelas, películas o series) a la competencia,
2.3.1.3 Amenaza de productos sustitutos
La posible entrada de sistemas informáticos o servicios sustitutivos
pueden limitar las posibilidades estratégicas de un medio de
comunicación debido que los diarios y revistas son cambiados por: TV,
portales de internet o redes sociales por su gran alance a los
espectadores o consumidores, transformándose en una oportunidad para
aumentar los niveles de audiencia y publicidad mediante los sistemas de
redes información que en los últimos años han revolucionado el nivel
social y cultural de todo el mundo.
Tomando en cuenta que los productos o los sistemas informáticos
son sustitutos fácilmente cuando:
Existe poca publicidad de los productos o insumos.
Hay poca lealtad de compradores o espectadores.
Carece de promociones de ventas.
Posee una tendencia desfavorable en relación de calidad y precio en el
mercado.
2.3.1.4 Amenaza de competidores potenciales
La ventaja competitiva de Tele Cuatro Guayaquil C.A., entre otros
medio de comunicación en el país radica en las actividades discretas que
desempeña su creatividad y expresividad, Cada una de estas actividades
puede contribuir con la perspectiva de un costos relativo, ya que los medio
Análisis y diagnóstico del problema 55
de comunicación televisivo crean, diseñan y transmiten programas propios
que los diferencien de los demás medios permitiendo mejorar sus niveles
de rating. La amenaza de nuevos competidores potenciales permite
analizar y describir el posicionamiento que tiene un medio con otro,
obligándoles estudiar parámetros que logre mejorar e implantar una
metodología versátil para fortalecer las ventajas competitividad y
eliminando las amenazas.
2.3.1.5 Rivalidad entre competidores
Todas las empresas televisivas en su mayoría ofrecen el mismo
servicio o programas como: entretenimiento, competencia, reality,
farándula y noticias convirtiéndose en una amenaza para la empresa,
pero la variación de estos tipos de programaciones hace que Tele Cuatro
Guayaquil C.A., sea un rival dinámico, estratégico y competitivo por el alto
contenido, alcance de señal abierta y sistemas de redes informáticos.
La rivalidad principalmente entre las empresas se debe a la
prestación del servicio y necesidades del cliente, pero cada una abre
nuevas posibilidad de ofrecer más alternabilidad para captar la atención
del televidente, formando alianzas con otras empresas o cadenas
televisivas para detectar puntos débiles que sería fuga de información,
transmisión con programas de baja resolución, falta de diseño y
creatividad ocasionando reducir la competitividad de su rival bajando los
nivel de audiencia, para ubicar programas con mejor rating y sintonía que
sean transmitidos en horarios estelares.
2.3.2 Análisis P.E.S.T
Este análisis P.E.S.T, permite visualizar el desarrollo y status de la
empresa como se encuentra influenciada al nivel político, económico,
social y tecnológico.
Análisis y diagnóstico del problema 56
2.3.2.1 Análisis del ambiente político
El ambiente político de la empresa requiere de garantías en donde
el servicio sea aceptado en el mercado teniendo sus respectivas
regulaciones y protecciones de seguridad siendo una amenaza para la
organización por los cambios gubernamental en el país, esto requiere de
un análisis profundo de factores políticos, sociales, culturales, económicos
debido que los principales factores políticos están relacionado con los
impuestos y aranceles en las importaciones que pagan las empresas,
tiendo un impacto en su rentabilidad, limitación en los medios de
comunicación al publicar programas y comentarios que puedan provocar
inestabilidad política y sumando a esto la legislación laboral que puede
afectar al cualquier sector económico.
2.3.2.2 Análisis del ambiente económico
El ambiente económico del país se encuentra inestable debido que
hay empresas externa e internas que no desean invertir por el incremento
de tasa, impuestos y aranceles que pueden afectar su rentabilidad.
Siendo un 2016 muy complejo para el país teniendo el desafío de
adecuarse al nuevo contexto internacional de una manera ordenada con
el fin de que no se convierta en una amenaza de inestabilidad económica
por el incremento del PIB, caída del precio del petróleo, que de alguna
manera perjudica a todo el sector económico, el cual puede ocasionar
tasas de desempleo por la baja producción, en cuanto a sus importación y
exportaciones pueden verse afectadas.
2.3.2.3 Análisis del ambiente social
Tele Cuatro Guayaquil C.A., desenvuelve constantemente trabajos
organizacionales mediante la trasmisión de programas que promueve la
Análisis y diagnóstico del problema 57
integración social y educativa permitiendo interactuar externa e
internamente con los televidentes para ofrecer oportunidades de cambios
de tendencia de estilos de vida culturales e informativo.
2.3.2.4 Análisis del ambiente tecnológico
La empresa maneja un ambiente prometedor en cuanto al
desarrollo tecnológico, innovando constantemente sus niveles de
sistemas informáticos y operativos de manera externa e interna,
permitiéndole un impacto tecnológico flexible a la hora de ofertar sus
servicios, abriéndole oportunidades de competir en el mercado con una
señal de transmisión nítida y con gran alcance nacional.
2.3.3 Definición de oportunidades y amenazas
Las oportunidades pueden convertirse en factores o resultados
favorables para la empresa al obtener ventaja competitiva por su
crecimiento en el mercado o por organizaciones que pierden niveles de
estrategia.
Las amenazas logran originarse dentro o fuera de una organización
a causa muchos factores: entrada de nuevos competidores, tecnologías,
servicios y cambios demográficos.
Por eso Tele Cuatro Guayaquil C.A., busca acciones estratégicas
para solucionar todo tipo de factores que pueda atentar con la
permanencia de la empresa en pérdida de confianza de sus
espectadores. Planeando esquema de estratégica que regularice la
visualización y construcción de su futuro, mediante la mejora de su
estándares de calidad. Esto se puede conceptualizar como un proceso
que determinar los mayores propósitos de la empresa y las estrategias
que se usarán para la adquisición, uso y control de los recursos.
Análisis y diagnóstico del problema 58
2.3.4 Matriz E.F.E. (Evaluación de Factores Externos)
CUADRO N° 4
MATRIZ E.F.E.
Factor externo clave Ponderación Calificación Resultado ponderado
Amenazas
Venta de franquicias y programas (novelas, series, películas) a la
competencia (P.P)
0.08% 3 0.24
Diseño y creación de programas con buena
sintonía y audiencia por parte de la competencia
(A.C.P)
0.08% 2 0.16
Canales de TV con la misma esquematización
de programas (R.C) 0.2% 3 0.6
Inestabilidad política y gubernamentales (A.P)
0.08% 3 0.24
Incremento de impuestos y aranceles
(A.E) 0.1% 3 0.3
TOTAL DE AMENZAS 1.54
Oportunidades
Mejoramiento de estándares de calidad para llamar la atención
de los clientes (P.C)
0.07% 2 0.14
Crecimiento de redes informáticas (P.S)
0.1% 3 0.3
Tendencia de cambios de estilos de vida cultural
e informático (A.S) 0.1% 3 0.3
Impacto tecnológico en oferta de servicio (OP)
0.08% 3 0,24
TOTAL DE OPORTUNIDADES 0.98
PROMEDIO TOTAL DE (A.O) 2.52
Uno (1): deficiente
Dos (2): promedio
Tres (3): arriba del promedio
Tres (4): excelente
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Análisis y diagnóstico del problema 59
Asignar una ponderación a cada factor que oscila entre 0.0 (sin
importancia) l.0 (muy importante).
La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de
dicho factor en el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las
ponderaciones dadas a los factores deberá ser de 1.0.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades
claves incluidas en la MEFE, el resultado ponderado más alto posible para
una organización será 4.0 y el resultado ponderado menor posible de 1.0.
El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0
indicará que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de
abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0
mostraría una organización poco atractiva y que afronta graves amenazas
externas. En la matriz, el resultado total ponderado es de 2.52 muestra
que la empresa está en un entorno competitivo y que está por encima del
promedio.
2.4 Diagnostico
En el análisis de la cadena de valor de la empresa muestra los
diferentes problemas que se encuentran en las actividades primarias. Los
factores internos y externos de Tele Cuatro Guayaquil C.A., promueven el
desarrollo competitivo, de esta forma se podrá definir, diseñar objetivos y
estrategias para aumentar los niveles de productividad y rentabilidad
durante un determinado periodo.
Para la realización del diagnóstico organizacional se requiere partir
del origen de su misión, visión, objetivos y propósitos. Fijando estrategias
necesarias para ir orientando cada uno de los objetivos planteados y
lineamientos de acuerdo a los problemas encontrados en cada eslabón de
la cadena de valor.
Análisis y diagnóstico del problema 60
2.4.1 Análisis e identificación de los principales problemas, el origen,
sus Causas y efectos
El problema principal es la falta de una metodología de calidad,
para utilizar de manera óptima los recursos que se encuentran a
disposición en el área de taller de Tele Cuatro Guayaquil C.A., hace que
provoquen perdida económicas.
Para evitarlo, se debe tratar de resolver de manera rápida y eficaz
las causas que originan el mal uso y manejo de los recursos.
El análisis del entorno laboral del área del taller se visualiza pérdida
de tiempo, ineficiencia en las actividades, afectando al desempeño
organizacional y productivo, debido al sin número de materiales y
herramientas dispersos en el área.
Problema No. 1: Carece de estándares de calidad y
estandarización.
Área: Operaciones (Taller)
Causa: Materiales, suministros e insumos de baja calidad y
desorganizados.
Efecto: Materiales, suministros e insumos dañados y pérdida de
tiempo al buscarlos.
Descripción breve del problema: Al solicitar los suministros y
materiales frecuentemente existe la novedad que se encuentran en mal
estado, debido que no hay procedimientos ni registros que lleven un buen
control de calidad y estandarización de los materiales y herramientas,
también causa perdida de tiempo al buscarlo porque no están ordenados.
Análisis y diagnóstico del problema 61
GRÁFICO N°10
PROBLEMA NO. 1
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Problema No. 2: Falta de orden, limpieza y clasificación en la
bodega.
Área: Operaciones (Taller)
Causa: Insumos, suministros, herramientas y materiales
desorganizados.
Efecto: Perdidas económicas y de tiempo al recurrir a los
materiales y herramientas.
Descripción breve del problema: Debido a los varios materiales,
herramientas y suministros dispersos en la bodega del área de taller
ocasiona pérdidas economías y reducción de espacio físico.
Es necesario clasificar y ordenar todos los suministros existentes
en la bodega dependiendo de sus frecuencias y necesidades para sí
evitar perdida de tiempos al buscarlos.
Análisis y diagnóstico del problema 62
GAFICO N° 11
PROBLEMA NO. 2
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Problema No. 3: No hay procedimientos, formatos y registros de
orden de producción y orden de compras.
Área: Producción.
Causa: Ineficiencia en el desarrollo productivo.
Efecto: Atrasos de producción y pérdidas de tiempo por no dar
avisos con anticipación de los requerimiento a comprar.
Descripción breve del problema: La falta de procedimientos,
formatos y registros, ocasiona improductividad en la elaboración de
escenografías y juegos metálicos, debido que no hay una planificación
específica de los requerimientos solicitados por el departamento de
producción.
Problema No. 4: Improductividad en la elaboración de
escenografías y juegos metálicos.
Área: Operaciones (Taller).
Causa: Falta de organización, limpieza y disciplina en el área de
Análisis y diagnóstico del problema 63
trabajo.
Efecto: Atrasos en la construcción de escenografías y juegos
metálicos.
Descripción breve del problema: Mediante el proceso de
construcción de los juegos metálicos y escenografías existe pérdida de
tiempo al recurrir a las herramientas y materiales por que no se
encuentran al alcance de la mano, debido que existe indisciplina y
desorganización durante los procesos de producción ya que el área de
taller no cuenta con las funciones y distribuciones de puestos de trabajo.
Este a su vez no tiene la limpieza adecuada y ubicación especifica
de los desechos y líquidos peligros como: pintura, diluyente, alcohol
industrial, etc. Exponiendo es riego la integridad física y salud de los
operarios
GRÁFICO N° 12
PROBLEMA NO. 4
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Análisis y diagnóstico del problema 64
Problema No. 5: Inadecuado Mantenimiento.
Área: Operaciones (Taller).
Causa: Baja capacidad de producción.
Efecto: averías en las máquinas y equipos.
Descripción breve del problema: El personal operativo (Taller) se
encarga de hacer el mantenimiento de los equipos y herramientas que
forman parte del proceso de producción, poniendo en riesgo la vida útil de
los mismo y ocasionando pérdidas económicas a futuro porque no
cuentan con la formación ni capacitación para realizar dicho labor
Problema No. 6: Incumplimiento de política interna, seguridad y
medio ambiente
Área: Recursos Humanos.
Causa: Desorganización empresarial.
Efecto: Informalidad y faltas graves a la organización.
Descripción breve del problema: La empresa consta con políticas y
reglamentos que se le da a conocer a todo el personal que ingresa a
laborar pero muchas veces no hacen caso o miso a las disposiciones
reglamentarias ocasionando irregularidades al sistema organizacionales
2.4.2 Resultados EFI-EFE
El resultado de la matriz E.F.I-E.F.E, permite determinar una
auditoría interna y externa dentro de la organización, el cual brinda la
Análisis y diagnóstico del problema 65
posibilidad de identificar y conocer cada una de las debilidades,
amenazas, así como también las diversas fortalezas y oportunidad que
se presenta. De acuerdo a los resultados efectuados de Tele Cuatro
Guayaquil C.A., en la matriz E.F.I y E.F.E, establece que está dentro de
los promedios permitidos y hace que tenga un entorno competitivo, pero
también indica que tiene que determinar buenos planes estratégicos para
obtener mejores oportunidades ante la competencia y así para fortalecer
sus amenazas.
2.4.3 Matriz FODA – Estrategias del FODA
CUADRO N° 5
MATRIZ F.O.D.A
Oportunidades Amenazas
Mejoramiento de estándares
de calidad para llamar la atención
de los clientes
Venta de franquicias y programas
(novelas, series, películas) a la
competencia
Crecimiento de redes
informáticas
Diseño y creación de programas
con buena sintonía y audiencia por
parte de la competencia
Canales de TV con la misma
esquematización de programas
Inestabilidad política y
gubernamentales
Impacto tecnológico en oferta
de servicio
Incremento de impuestos y
aranceles.
Fortalezas FO FA
Flota de vehículo joven
Promoción, publicación y exhibición de
espacios televisivos
Animadores con: Persuasión, carisma,
desenvolvimiento y reconocimiento televisión
Desarrollo estructural y
tecnológico
Animadores de gran nivel y
reconocimiento televisivo
Programación esquematizada en horario
y contenido
Cambio de politicas gubernamentales
y economicas
Dimensiones de la infraestructura
Tecnología de punta
Debilidades DO DA
Falta de control de calidad y
estandarización de los materiales,
suministros e insumos
Control en los sistemas de
invetarios
La bodega carece de orden, limpieza y
clasificación
Falta de planificación y compra
Improductividad en la construcción de
escenografía y juegos metálicos
Falta de formación Y capacitación al
personal operativo taller
Incumplimiento de políticas y
procedimiento
capacitación en sistemas
organizacional al área operativa
Desarrollo de nuevos diseños de
escenarios y estructuras con
mejor impacto visual
Publicidad de productos y
programas por redes sociales
Mejoramiento de estandares de
calidad dentro los procesos de
produccion de escenografias y
juegos metálicos
Tendencia de cambios de
estilos de vida cultural e
informático
Analisis de estrategias economicas,
politicas y social
Desarrollar estudios y
comportamientos de mercados debido
al cambio de tendencias
Establecer objetivos y metas de
acuerdo a su misión y visión
nueva esquematización de
programaciones
nuevos competidores en el mercado
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
Análisis y diagnóstico del problema 66
2.4.4 Representación gráfica (Ishikawa)
GRÁFICO N° 13
ISHIKAWA
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Análisis y diagnóstico del problema 67
2.4.5 Análisis de la frecuencia de presentación de problemas (Pareto)
CUADRO N° 6
PARETO
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Tipos de errores # de
errores % del total % Acumulada
Falta de limpieza 89 14% 14%
Desorden de materiales y
equipos 83 13% 28%
Procesos estándar 75 12% 40%
Exceso de desperdicios 73 12% 51%
Mantenimiento 55 9% 60%
Carece de almacenamiento 51 8% 68%
Sistema operativo 40 6% 75%
Inspecciones 38 6% 81%
Política y estrategia 35 6% 87%
No existe espacio específico
para las maquinas 30 5% 91%
Sin stock insumo 25 4% 95%
Capacitación 13 2% 98%
Tiempos de entrega 9 1% 99%
Desgaste de equipo 6 1% 100%
Total 622 100%
Análisis y diagnóstico del problema 68
GRAFICO N° 14
DIAGRAMA DE PARETO
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Los resultados que se visualiza en el diagrama de Pareto
demuestran las causas de los problemas que provocan la mayor perdida
en el área de taller, tomando en consideración que el 20% de las causas
totales hacen que sean originadas por el 80% de los efectos de los
problemas, evaluando todas las fallas para ver si se pueden resolver o
evitarlas por lo que la gráfica coloca los “Pocos que son Triviales” a la
izquierda y los “”muchos triviales” a la derecha.
Análisis y diagnóstico del problema 69
2.4.6 Costos asignados a los problemas
El incorrecto uso de los materiales y herramientas de área de taller,
está afectando de manera económica la productividad y sus estándares
de calidad, por ello se plantea establecer mejoras en su sistema
productivo al implementar la metodología 5 “S” que procure reducir:
Desorganización
Indisciplina
Desperdicios.
Continuando con la investigación se comienza a cuantificar los
problemas que afecta el sistema operativo y de inventario del área de
taller de Tele Cuatro Guayaquil C.A, tal como los muestra el cuadro. (Ver
anexo 5)
CUADRO N° 7
COSTO DE PÉRDIDAS DE H-H
Total de
trabajadores
Horas
trabajada x
mes
costo de
hora-
hombre
8 384 2,28
costo total
de horas
perdidas x
año
1.532,16$
costo total
de horas
trabajadas x
mes
747,84$
costo total
de horas
perdidas x
mes
127,68$
total de
horas
trabajadas
32856
Horas
perdidas en
el mes
Costo T. de
Horas trabajadas
x mes
= T. de Horas trabajadas x costo de H-
H
328 X 2,28 = $ 747,84
Costo T. de
Horas perdidas x
mes
= Horas perdida por mes x costo de H-
H
56 X 2,28 = $ 127,84
8 x 7 = 56
H. perdidas
T. horas
trabajadas
= # de H. Trabajadas por mes - (H.
perdidas x # de trabajadores)
384 - ( 7 *8 ) = 328
8 x 48 = 384
H. trabajada x
mes
= # de Trabajadores x H. perdidas en
el mes
= # de trabajadores x horas laborales
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Análisis y diagnóstico del problema 70
Cada operación requiere que los materiales y herramientas estén a
tiempo y visible durante el proceso. Por lo que es evidente que en el área
de taller de Tele Cuatro Guayaquil C.A., carece de una clasificación y
orden de los suministro al utilizarlos, ya que en el cuadro siguiente se
cuantifica su inventario en relación de cantidad de pedido por año y un
promedio de desperdicios anual.
CUADRO N° 8
REQUERIMIENTOS DE MATERIAL POR AÑO
Análisis y diagnóstico del problema 71
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Análisis y diagnóstico del problema 72
2.4.7 Selección de los Participantes de la Encuesta
Para el diagnóstico de la investigación se efectuaron encuestas con
el personal que interviene en la parte operativa del taller, correspondiente
a la implementación de la metodología 5 “S”, dando varias opciones
como: Malo, Regular, Bueno, Muy bueno a la posibilidad de la aplicación
de este método.
La encuesta se realizara al siguiente personal:
Jefe de Taller
Asistente de Taller (7)
2.4.8 Análisis de Datos
Después de haber terminado la encuesta al Jefe de taller y los 7
operarios se procedió a ordenar la información que cada encuestado
brindo en el “Cuadro de Datos” (ver Anexo Nº 6)
2.4.9 Resultados de encuesta
A continuación, luego de haber obtenido los datos de las
encuestas, se procede con los resultados obtenidos de la misma, esto va
indicando el porcentaje de cada una de las preguntas en base a los
resultados del personal encuestado.
CUADRO N° 9
PREGUNTA 1: ¿CONSIDERA ADECUADO LA CLASIFICACIÓN DE
LOS MATERIALES Y HERRAMIENTAS?
RESULTADO DE LA ENCUESTA DE LA PRIMERA "S" CLASIFICAR
Clasificación Porcentaje Encuestado
Malo 0% 0
Análisis y diagnóstico del problema 73
Regular 0% 0
Bueno 38% 3
Muy bueno 63% 5
Total 100% Fuente: Personal del Taller RTS Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
GRÁFICO N° 15
PREGUNTA 1: ¿CONSIDERA ADECUADO LA CLASIFICACIÓN DE
LOS MATERIALES Y HERRAMIENTAS?
Fuente: Personal del Taller RTS Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Análisis: El resultado de la pregunta de clasificar el 63% de los
encuestados está de acuerdo, al igual que el 38%, los demás ítems del
0% no demuestran la contrariedad del asunto.
Análisis y diagnóstico del problema 74
CUADRO N° 10
PREGUNTA 2: ¿USTED COMO CONSIDERARÍA EL ORDEN EN SU
LUGAR DE TRABAJO?
Fuente: Personal del Taller RTS Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
GRÁFICO N° 16
PREGUNTA 2: ¿USTED COMO CONSIDERARÍA EL ORDEN EN SU
LUGAR DE TRABAJO?
Fuente: Personal del Taller RTS Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Análisis: El resultado de la pregunta de ordenar el 50% de los
encuestados está de acuerdo, al igual que el 25% bueno y el otro 25% da
como regular y el ítem del 0% no demuestra la contrariedad del asunto.
RESULTADO DE LA ENCUESTA DE LA SEGUNDA "S" ORDENAR
Clasificación Porcentaje Encuestado
Malo 0% 0
Regular 25% 2
Bueno 25% 2
Muy bueno 50% 4
Total 100%
Análisis y diagnóstico del problema 75
CUADRO N° 11
PREGUNTA 3: ¿CÓMO CONSIDERA LA ELIMINACIÓN DE
DESPERDICIOS EN EL ÁREA DE TRABAJO?
Fuente: Personal del Taller RTS Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
GRÁFICO N° 17
PREGUNTA 3: ¿CÓMO CONSIDERA LA ELIMINACIÓN DE
DESPERDICIOS EN EL ÁREA DE TRABAJO?
Fuente: Personal del Taller RTS Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Análisis: El resultado de la pregunta de limpieza el 50% de los
encuestados está de acuerdo, al igual que el otro 50%, los demás ítems
del 0% no demuestran la contrariedad del asunto.
RESULTADO DE LA ENCUESTA
DE LA TERCERA "S" LIMPIEZA
Clasificación Porcentaje Encuestado
Malo 0% 0
Regular 0% 0
Bueno 50% 4
Muy bueno 50% 4
Total 100%
Análisis y diagnóstico del problema 76
CUADRO N° 12
PREGUNTA 4: ¿CONSIDERA ADECUADO LUGARES ESPECÍFICOS
PARA TENER ALCANCE DE LOS MATERIALES?
RESULTADO DE LA ENCUESTA DE LA
CUARTA "S" ESTANDARIZAR
Clasificación Porcentaje Encuestado
Malo 0% 0
Regular 0% 0
Bueno 25% 2
Muy bueno 75% 6
Total 100%
Fuente: Personal del Taller RTS Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
GRÁFICO N° 18
PREGUNTA 4: ¿CONSIDERA ADECUADO LUGARES ESPECÍFICOS
PARA TENER ALCANCE DE LOS MATERIALES?
Fuente: Personal del Taller RTS Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Análisis: El resultado de la pregunta de estandarizar el 75% de los
encuestados está de acuerdo, al igual que el otro 25%, los demás ítems
del 0% no demuestran la contrariedad del asunto.
Análisis y diagnóstico del problema 77
CUADRO N° 13
PREGUNTA 5: ¿CONOCE Y APLICA LOS PROCESOS OPERATIVOS
DE MANEJO DE BODEGA Y MATERIALES?
RESULTADO DE LA ENCUESTA DE LA
QUINTA "S" DISCIPLINA
Clasificación Porcentaje Encuestado
Malo 13% 1
Regular 38% 3
Bueno 50% 4
Muy bueno 0% 0
Total 100%
Fuente: Personal del Taller RTS Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
GRÁFICO N° 19
PREGUNTA 5: ¿CONOCE Y APLICA LOS PROCESOS OPERATIVOS
DE MANEJO DE BODEGA Y MATERIALES?
Fuente: Personal del Taller RTS Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Análisis: El resultado de la pregunta de disciplina el 50% de los
encuestados está de acuerdo, al igual que el otro 38%, el otro porcentaje
del 13% le es irrelevante conocer los procesos operativos.
CAPÍTULO III
PROPUESTA
3.1 Propuesta
Para establecer una solución en base a la investigación realizada
en el capítulo II, se plantean propuesta para el buen uso de los recursos
conforme a un control de orden, limpieza, clasificación y estandarización
de los materiales, suministros, insumos, etc.
3.1.2 Solución y Alternativas a los problemas
En el presente trabajo investigativo, desarrolla la problemática del
tema a tratar, la problemática de Tele Cuatro Guayaquil C.A, distinguido
como RTS, se evidencia el mal uso y manejo de los recursos, provocando
materiales dispersos en el área de taller y que este a su vez perjudica el
proceso productivo, el cual la empresa opta por aplicar una prueba piloto
con una media de control de mejora continua como lo es la metodología 5
“S”. (Ver anexo 7). Esta metodología puede organizar, ordenar, limpiar y
clasificar los materiales, herramientas y suministros que intervienen en el
proceso productivo del área de taller de Tele Cuatro Guayaquil C.A. a
través de actividades multidisciplinarias, promoviendo una vigilancia de
mejora continua en cuanto al buen uso y manejo de recursos, esta técnica
permite gradualmente incrementar la productividad, mejorando sus
estándares de control, calidad y productividad.
El presente trabajo tiene como objetivo eliminar los problemas 1, 2, 4
y 5, suscitados en el desarrollo investigativo del capítulo II, los cuales
tienen que ver con el sistema organizacional del área de taller.
Propuesta 79
La metodología 5 “S” tiene un significado muy representativo a la
hora de habla de orden, limpieza y disciplina, debido que permite hacer un
sitio de trabajo agradable, seguro y viable, orientando una motivación de
un ambiente productivo y eficiente para el trabajador.
Cada una de las “S” tiene su significado tal y como se lo detalla en
lo siguiente:
SEIRI: “Clasificación y descarte”
SEITON: “Organización”
SEISO: “Limpieza”
SEIKETSU: “Estandarización”
SITSUKE: “Disciplina y compromiso”
Cada uno de los significados señalados en las 5 “S” es de gran
importancia para la aplicación en el área de taller de TELE CUATRO
GUAYAQUIL C.A., siendo aplicable cada una de las “S” con el debido
cuidado y disciplina se observaran cambios favorables para la empresa,
viendo así factible su implementación.
3.1.2.1 ¿Por qué implementar 5 “S”?
Actualmente, las empresas deben desarrollar un ambiente laboral
que permitan incrementar la productividad y los estándares de calidad al
menor costo posible en dichos procesos, en donde los trabajadores
tengan normas y patrones establecidos que promuevan la iniciativa y la
creatividad necesarias para su actividad.
El canal de televisión TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A con la
implementación de la metodología 5 “S” buscara de forma inmediata
adecuar y garantizar la organización total del área de taller para que los
trabajadores cumplan con sus actividades sin pérdida de tiempo y riesgo
Propuesta 80
de accidente.
GRÁFICO N° 20
CALIDAD DE IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5 “S”
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
3.1.2.2 Beneficios del 5 “S”
La metodología 5 “S puede atraer grandes beneficios dentro del
área de taller, tal y como se mencionan a continuación en los siguientes
ítems:
Que el trabajo sea más productivo, mejorando los niveles de seguridad
en sus operaciones.
Promueve una cultura organizacional en la empresa.
Reduce defectos y desperdicios a la hora de elaborar o diseñar un
producto.
Mejora las condiciones de trabajo, aumentando el crecimiento personal
y empresarial.
Menos traslados y movimientos inútiles.
Garantiza la participación y cooperación de todos los trabajadores
teniendo mayor responsabilidad en sus funciones.
Ambiente Agradable Seguridad
Garantizada
Productividad
Eficiente
Actitud Positiva
Ganancia
de Tiempo
Trabajo
en Equipo
Metodología
5 “S”
Propuesta 81
Mayor vida útil de los equipos y herramientas, dando como objetivo
principal el mantenimiento adecuado para evitar posibles averías o
accidentes.
Por eso, esta metodología al adquirir aceptación por parte de los
trabajadores, permite desempeñar una gran relevancia en sus acciones
laborales, que de manera directa visualiza con mayor eficiencia sus
actividades.
3.1.2.3 Elaboración del plan de implantación
Lanzamiento
Antes de comenzar aplicar la metodología 5 “S”, se debe realizar
una estrategia que formalice su implementación, esto se hará mediante
campañas y capacitaciones al personal involucrado como: la gerencia y
personal operativo, para que tengan conocimiento que se trabaja en un
sistema que optimice los procesos, permitiendo mejorar los puesto y
condiciones de trabajo dentro del área de taller de TELE CUATRO
GUAYAQUIL C.A.
Los puntos más relevantes que deben conocer los directivos y
empleados son los siguientes:
Objetivos: Exponer de las metas específicas de la metodología de 5
“S”.
Concepto de las 5 “S”: Realizar una breve sustentación de cada uno
de los pilares de las 5 “S”.
Implementación de Cada uno de los Pilares de las 5 “S”: efectuar
una breve exposición de cada una de las “S” en el área de taller de la
empresa, debido al análisis de procesos y elección de áreas donde se
alojaran los materiales necesarios e innecesarios para un mejor
Propuesta 82
desarrollo eficiente en el entorno laboral.
Mejoras de la Metodología: justificar las mejoras y los beneficios que
se obtendrán desde el primer momento que se haya implementado la
metodología 5 “S”.
Establecer la estructura organizacional para el desarrollo de las 5
“S” en el área de taller.
De acuerdo a lo que se ha mencionado es necesario determinar la
organización operativa del taller, por los responsables del planteamiento,
estructura y diseño que se realice en la instancia que se implemente las 5
“S” en el área.
CUADRO N° 14
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL 5 “S”
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Propuesta 83
3.1.2.4 Estructura de la implementación del 5 “S”
1. SEIRI: “Clasificación y descarte”:
Aquí se puede mencionar los elementos que se encuentra en el
área de taller para clasificarlos según el uso de cada herramienta y
materiales para después proceder a reubicarlos o eliminarlos.
Es necesario separar elementos innecesarios por el cual perjudican
el tiempo productivo de la actividad, solo se mantendrá materiales que
estén en constante uso y que permanecen activo, lo demás deben estar
asignado en una área específica donde se pueda encontrar con total
facilidad.
GRÁFICO N° 21
CLASIFICACIÓN
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Para la total organización nos ayudará la aplicación de la tarjeta
roja, el cual permite marcar materiales innecesarios, identificando los
problemas para tomar acciones correctivas.
Una vez marcado dicho material con la tarjeta roja se realiza un
seguimiento de elementos identificados y posteriormente se provee a
realizar una auditoría y reunir al equipo de trabajo para organizar dichos
elementos y organizarlos en otra área.
Propuesta 84
GRÁFICO N° 22
TARJETA ROJA
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
2. SEISO: “Limpieza”
Realiza limpieza constante de acuerdo a la ubicación de los
materiales y herramientas, este pretende buscar, crear un excelente
ambiente laboral y sobre todo crear cultura de orden y limpieza por parte
del empleado, evitando desperdiciar o botar desechos de materiales.
GRÁFICO N° 23
LIMPIEZA
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Propuesta 85
La limpieza del área de taller es necesaria para evitar accidentes y
enfermedades por elementos que perjudiquen la labor del trabajador,
como se menciona en lo siguiente:
Identificación de materiales tóxicos.
Eliminación de contaminantes
Reducción de pérdida de tiempo
Confiabilidad en el uso de las herramientas y maquinarias.
Excelente ambiente laboral con la limpieza y el orden.
Presentación del equipo de trabajo el cual está encargado de que se
cumplan las normas.
Mejoramiento de la salud y el buen vivir de los trabajadores.
La limpieza del taller permitirá obtener mejor espacio físico en el
lugar de trabajo, con la ayuda de la tarjeta amarilla, el cual permite
registrar los elementos que están en mala condición y tienen avería por
diferentes anomalías, aunque se tiene que determinar una evaluación de
los materiales, para verificar si realmente sirve y se puede reutilizar, caso
contrario se provee a desechar.
GRÁFICO N° 24
TARJETA AMARILLA
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Propuesta 86
3. SEITON: “Organización”
El gráfico permite visualizar una área organizada en cuanto a la
reubicación de los materiales o herramientas para movilizarlos según el
uso diario, accediendo facilitar el tiempo de búsqueda y el orden en el
trabajo.
GRÁFICO N° 25
ORGANIZACIÓN
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
La organización busca orientar con la implementación de la
metodología 5 “S” la total organización y ejecución del trabajo eficiente del
personal, el cual se determina lo siguiente:
Incremento de la ejecución del trabajo.
Eliminar errores de operación por materiales dañados.
Ubicación rápida de los materiales y herramientas.
Control y reducción de inventario
Mejoramiento de seguridad del puesto de trabajo del empleado.
Espacio organizado sin pérdida de tiempo.
4. SEIKETSU: “Estandarización”
Este pilar de las 5 “S” permite sostener los alcances obtenidos por
las primeras tres “S”, creando una conciencia a todo el personal operativo
del taller, para mantener los estándares en el área de forma ordenada sin
Propuesta 87
ningún elemento que este fuera de su organización, el equipo de trabajo
deberán asegurarse del seguimiento constante de la limpieza y aplicación
de la metodología 5 “S” con controles y auditorias periódicas.
GRÁFICO N° 26
ESTANDARIZAR
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
En este paso importante plantea realizar un plan de
estandarización de los desechos o materiales que no sirven y los que
están acordes para trabajar en el área taller, tal y como se detalla en el
siguiente gráfico:
GRÁFICO N° 27
ESTANDARIZACIÓN DE LA METODOLOGÍA 5 “S”
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Clasificación de
los desechos.
Establecer
puntos ecológicos
usando las tres R
del reciclaje.
Asignar
personas
responsables para
verificar el
cumplimento.
Establecer reglas
para mantener el
orden del taller.
Estandarización
Propuesta 88
5. SITSUKE: “Disciplina y compromiso”
El compromiso total se debe reflejar por todos los involucrados del
área de taller y Gerencia considerando una autodisciplina que implica el
respeto por las normas y controles que regulan el nivel de la organización,
así se aplicara la metodología correctamente sin ningún perjuicio al
trabajador.
La implementación de la metodología 5 “S”, debe determinar
políticas de seguridad y calidad que sean implantadas, integradas y
difundidas al personal operativo del taller, si no se realiza esto no se
puede verificar la evaluación de la metodología 5 “S” en su aportación a
soluciones inmediatas porque desconocerían su política y metodología.
GRÁFICO N° 28
DISCIPLINA
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Propuesta 89
3.1.2.5 ¿Cuáles son los requerimientos al aplicar la metodología 5
“S”?
Son indispensables los requerimientos para una adecuada
implementación de la metodología 5 “S”, esto se puede describir en lo
siguiente:
Evidenciar la optimización del espacio que está disponible para
distribuir los materiales en su debido orden.
Mantener un orden control visual en la clasificación de los materiales y
del equipo por medio de la tarjeta roja y amarilla.
Asegurar la facilidad de acceso a los materiales y sumar a esto la
disminución de tiempos de búsqueda.
Desarrollar planes adecuados y efectivos para prevenir accidentes
laborales y enfermedades que puedan contraer los trabajadores del
taller, para ello se promueve la eliminación de desechos indeseables
en el ambiente.
Asegurar la seguridad de los trabajadores y verificar el estado de los
materiales.
Garantizar una adecuada auditoria para controlar visualmente los
materiales que se usan en el taller.
Es necesario contar con el diseño del taller para verificar la
organización y distribución de los materiales a continuación se puede
observar ( ver anexo 8)
3.1.2.6 Procedimiento para la implementación de la metodología 5´s
Para dar cumplimiento a esta metodología con eficacia y eficiencia
es recomendable establecer una cultura de mejora continua de tal manera
como se detalla en el diagrama de procedimiento de la implementación de
la metodología 5 “S” (ver anexo 9)
Propuesta 90
CUADRO N° 15
PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN 5´S
Propuesta 91
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Propuesta 92
3.1.3 Evaluación y selección de alternativa de solución
En cuanto a la selección y alternativa de la aplicación de la prueba
piloto en el área de taller se estructura de en dos partes:
3.1.3.1 Alternativa de solución A
Es la aplicación de las tres primeras “S” que seria, Clasificación,
Orden, Limpieza, ya que en estas tres fases se va a eliminar, ordenar y
limpiar objetos o materiales indeseables e innecesarios para las
operaciones de producción, obteniendo como resultado herramientas y
equipos ordenador con lugares de trabajos más aptos y saludables. En
las dos últimas “S”, aquí se va definir estándares y procedimientos para
que el programa de la metodología 5 “S”, sea sostenible, seguro,
eficiente y económico para alcanzar los niveles deseados, a su vez
realizando actividades multidisciplinarias con la designación de
responsabilidades para ejecutar auditorias internar para verificar el
cumplimiento de la mejora continua (ver anexo 10)
CUADRO N°16
CRONOGRAMA DE PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
METODOLOGÍA DEL 5 “S” EN EL ÁREA DE TALLER DE TELE
CUATRO GUAYAQUIL C.A.
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Nombre japonés Significado Propósito Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
SEIRI ClasificaciónMantener sólo lo
necesario
SEITON OrganizaciónMantener todo en
orden
SEISO LimpiezaMantener todo
limpio
SEIKETSU Bienestar personalCuidar su salud
física y mental
SHITSUKE Disciplina
Mantener un
comportamiento
fiable
Aplicación total 5 "S"
Programa para la aplicación de la metodologia 5 "s"
Mejora continua
Propuesta 93
3.1.3.2 Alternativa de solución B
En cuanto a esta alternativa de solución es para que siga
promoviendo la dotación de materiales de limpieza, herramientas y
equipos de protección para que realicen la pertinente organización y
clasificacion en cada área de trabajo del taller. A su vez velando por la
seguridad y salud del trabajador como se ha venido realizando en los
años anteriores.
3.1.3.3 Costo de alternativa de solución
Se efectuó el análisis de costos de las alternativas a tratar en la
aplicación de esta metodología 5 “S”, considerando cada uno por
separado continuando con el orden de este capítulo, para ello se presenta
el siguiente cuadro con el costo de la alternativa.
CUADRO No. 17
COSTO DE LA ALTERNATIVA “A”
Horas Costo po hora costo total
13 $ 3,50 45,50
13 $ 3,50 45,50
13 $ 3,50 45,50
13 $ 3,50 45,50
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
34 $ 3,50 119,00
2.562,00$
Capacitación 5 "s"
Inversión de Capacitación 5S "H-H" en el Taller
lider del proyecto
Operadores
Jefe de taller
Jefe de diseño
lider del proyecto
Operadores
Jefe de taller
Jefe de diseño
Clasificación
Orden
Limpieza
Total de inversión hora -Hombre
lider del proyecto
Operadores
Jefe de taller
Jefe de diseño
lider del proyecto
Operadores
Jefe de taller
Jefe de diseño
lider del proyecto
Operadores
Jefe de taller
Jefe de diseño
Estandarización
lider del proyecto
Operadores
Jefe de taller
Jefe de diseño
Disciplina
Propuesta 94
Cantidad Costo unitario Costo total
36 $ 15,00 540,00$
41 $ 2,80 114,80$
55 $ 0,70 38,50$
50 $ 3,50 175,00$
133 $ 0,54 71,82$
940,12$
Descripción
Material de guia para el personal de área
Folletos para la ilustración (tríptico)
Tipos de señaleticas para las área y bodega
Tarjeta rojas y amarillas para materiales, equipos y
herramientas innecesarias
Total
Diapositiva de las 5´ s
Material Didáctico
Descripción Costo
Inversion de H-H 2.562,00$
Capacitación a
Directivos y Gerente1.012,00$
Material didactico 940,12$
TOTAL 4.514,12$
Costo total de la alternativa A
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Como se observa en el cuadro se reconoce el costo de la
alternativa “A” que su inversión en el programa de capacitación es de $
4.51412, que correspondería a:
Capacitación a Directivo y Gerente
Inversión de capacitación de hora-hombre en el taller
Material didáctico
Propuesta 95
Una vez haber obtenido el costo de la alternativa “A”, se procede
de tal manera a realizar el análisis de costo de la alternativa “B”
CUADRO N° 18
COSTO DE LA ALTERNATIVA “B”
24 2,50$ 60,00$
12 3,00$ 36,00$
27 0,67$ 18,09$
10 3,80$ 38,00$
6 19,00$ 114,00$
6 11,00$ 66,00$
2 28,75$ 57,50$
17 1,20$ 20,40$
16 1,50$ 24,00$
433,99$
4 28,00$ 112,00$
10 36,00$ 360,00$
6 55,00$ 330,00$
10 3,60$ 36,00$
16 65,00$ 1.040,00$
3 18,00$ 54,00$
1.932,00$
2.365,99$
Brochas 4"
Escobas
Lijas
Inversión de Suministro y Equipo de Proteción
Caja metalicas para herramientas
Mascarilla
Extintor para bodega
Tanques para desechos
Corcho
Desoxidante
Pintura para designar perimetros de area
(señaletica)
Desinfectantes
Espatulas
Calzado
Desengrasador
Total
Guante
Descripcion Cantidad Costo unitario Costo total
Material de limpieza-pintura
Equipo
Total
Total de material de limpieza y equipo
Costo de operación Costo
Materiales de limpieza y
Epp´s2.365,99$
TOTAL 2.365,99$
Costo total de la alternativa B
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Propuesta 96
El cuadro nos indica el análisis de costo total para esta alternativa
“B”, en lo que sería respecto a la dotación de suministro de material y
equipos de protección personal, en cual cabe de recalcar que este
presupuesto se tiene establecido anteriormente para la adquisición y
entrega de los mismo al personal del área taller, dándonos un valor de $
2.365,99.
3.1.4 Evaluación de alternativas de solución
Reconocemos que las alternativas de solución consideradas para
la reducción de desperdicios y el mal uso de los recursos de los material
que forjan un impacto negativo en el área de taller debido a su poca
clasificación, orden limpieza, va a generar efectos positivos en el
mejoramiento continuo con la aplicación de la metodología 5”S”, ya que
anteriormente se daba la entrega de suministro de limpieza y equipos de
protección para que se realice dicha gestión y esta a su vez no se daba,
porque al personal operativo desconoce esta cultura y disciplina que ha
venido revolucionando al principio al nivel industrial y que ahora es
aplicable a todo tipo de sector económico.
Por eso se recomienda a los directivos de TELE CUATRO
GUAYAQUIL C.A, que hagan uso de esta aplicación de las alternativas
mencionadas anteriormente.
3.1.4.1 Plan de inversión y financiamiento
Con las alternativas mencionadas anteriormente en el cual se
expusieron el análisis de costo se comienza a efectuar la propuesta y el
financiamiento de la misma.
Propuesta 97
3.1.4.2 Inversión inicial
Para la implementación del modelo propuesto de la metodología
5”S” en el área de taller de TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A, para su
reducción de despilfarros y el mal uso de los recursos se requiere de la
siguiente inversión inicial:
CUADRO N° 19
INVERSIÓN INICIAL
Descripción Costo
Inversion de H-H 2.562,00$
Capacitación a
Directivos y Gerente1.012,00$
Material didactico 940,12$
TOTAL 4.514,12$
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
3.1.4.3 Costo de Operación
Para la propuesta en marcha de la implementación de la
metodología 5 “S”, es necesario el costo de operación para su aplicación
en el área de taller de TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A.
CUADRO N° 20
COSTO DE OPERACIÓN
Costo de operación Costo
Materiales de limpieza y
Epp´s2.365,99$
TOTAL 2.365,99$
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Propuesta 98
Los costó de operación establecidos en el cuadro No. 20 se refiere
a los materiales de limpieza y equipos de protección para promover una
área segura de trabajo y esta a su vez se manifiesta con capital propio.
3.1.4.4 Inversión total
Al obtener la inversión inicial y los costó de operación para la
implementación de la propuesta se procede a calcular la inversión total,
como se detalla en el siguiente cuadro:
CUADRO N° 21
INVERSIÓN TOTAL
Descripcion costo %
Inversion inicial 4.514,12$ 66%
Costo operativo 2.365,99$ 34%
Total 6.880,11$ 100%
Costo total de la propuesta
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
El total de la inversión propuesta es de $ 6.880,11, el cual se
estructura en que la inversión inicial es de $ 4.514,12 con un (66%) y los
costó operativos es de $ 2.365,99 con un (34%).
3.1.4.5 Financiamiento
TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A, propone realizar el proyecto con
un financiamiento externo por un valor de inversión inicial, con una tasa
de 13.8% anual y mensual 1.15% como se especifica en el cuadro
siguiente:
Propuesta 99
CUADRO N° 22
DATOS PARA EL FINANCIAMIENTO
Costos
12
13,8%
$ 790,52
Interes anual
Datos para el financiamiento
Valor a pagar
4.514,12$
Detalle
Crédito Financiado (100%
inversión inicial)
Numero de periodos (meses)
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Como se evidencia en el cuadro No. 22 de los datos del
financiamiento propuesto se deben realizar pagos mensuales, como se
detalla en la siguiente formula:
Pago = C x i
1 – (1 + I)-n
Pago = $ 4.514,14X 1,15%
1 – (1 + 1,15%)-12
Pago = $ 790,52
A su vez se produjo a realizar los dividendos mensuales que
debería desembolsar TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A, a la entidad
financiera correspondiente, el cual será el monto de $ 790,52, el cual se
puede apreciar en la tabla de amortización:
Propuesta 100
CUADRO N° 23
TABLA DE AMORTIZACIÓN DEL PRÉSTAMO
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
El desarrollo de la tabla de amortización, plantea la puesta en
marcha de la implementación de la metodología 5 “S” y a su vez muestra
los costó financiero mensual tal como detalla el siguiente cuadro:
CUADRO N° 24
COSTO FINANCIERO
Descripción Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Costos
financieros 622,95$ 599,82$ 573,51$ 543,56$ 509,48$ 470,69$ 426,56$ 376,33$ 319,17$ 254,12$ 180,10$ 95,86$
Costo Financiero Mensual
Total de costo financiero 4.972,15$ Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Determina que TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A, deberá $
4.975,15 que sería costo financieros anuales.
NSaldo
Inicial
Pago/Cu
otas Interes Capital
Saldo
Final
1 $ 4.514,12 $ 790,52 $ 622,95 $ 167,57 $ 4.346,55
2 $ 4.346,55 $ 790,52 $ 599,82 $ 190,70 $ 4.155,85
3 $ 4.155,85 $ 790,52 $ 573,51 $ 217,02 $ 3.938,83
4 $ 3.938,83 $ 790,52 $ 543,56 $ 246,96 $ 3.691,87
5 $ 3.691,87 $ 790,52 $ 509,48 $ 281,05 $ 3.410,82
6 $ 3.410,82 $ 790,52 $ 470,69 $ 319,83 $ 3.090,99
7 $ 3.090,99 $ 790,52 $ 426,56 $ 363,97 $ 2.727,03
8 $ 2.727,03 $ 790,52 $ 376,33 $ 414,19 $ 2.312,83
9 $ 2.312,83 $ 790,52 $ 319,17 $ 471,35 $ 1.841,48
10 $ 1.841,48 $ 790,52 $ 254,12 $ 536,40 $ 1.305,08
11 $ 1.305,08 $ 790,52 $ 180,10 $ 610,42 $ 694,66
12 $ 694,66 $ 790,52 $ 95,86 $ 694,66 $ 0,00
$ 9.486,27 $ 4.972,15 $ 4.514,12
Propuesta 101
Detal
le 20
17En
eFe
bMa
rAb
rMa
yJu
nJu
lAg
oSe
pOc
tNo
vDic
Ahorr
o de la
s
pérdi
das
$
2.85
1,67
$
2.851
,67 $
2.8
51,67
$ 2
.851,6
7 $ 2
.851,6
7 $ 2
.851,6
7 $
2.851
,67 $
2.851
,67 $
2.85
1,67
$ 2.85
1,67
$ 2.85
1,67
$ 2.85
1,67
Invers
ión F
ija
Inicia
l(4.
514,1
2)$
Mater
iales d
e
limpie
za y
Epp´s
197,1
7$
197,1
7$
197,1
7$
197,1
7$
19
7,17
$
197,1
7$
19
7,17
$
197,1
7$
19
7,17
$
197,1
7$
19
7,17
$
197,1
7$
Costo
s
financi
eros
622,9
5$
599,8
2$
573,5
1$
543,5
6$
50
9,48
$
470,6
9$
42
6,56
$
376,3
3$
31
9,17
$
254,1
2$
18
0,10
$
95,86
$
Cotos
de
Opera
ción
Mens
ual
820,1
2$
796,9
9$
770,6
8$
740,7
3$
70
6,65
$
667,8
6$
62
3,73
$
573,5
0$
51
6,34
$
451,2
9$
37
7,27
$
293,0
3$
Flujo
de ca
ja(4.
514,1
2)$
$ 2.03
1,55
$ 2.05
4,68
$ 2.08
0,99
$ 2.11
0,94
$ 2.14
5,02
$ 2.18
3,81
$ 2.22
7,94
$ 2.27
8,17
$ 2.33
5,33
$ 2.40
0,38
$ 2.47
4,40
$ 2.55
8,64
TIR45
,89%
VAN
$ 16.9
25,02
3.1.4.6 Evaluación Financiera
Se evalúa el análisis de costo para enfrenta las perdida
ocasionadas por el mal uso de los recursos, con la inversión de puesta en
marcha de la implementación de la metodología 5´S, que se plantea
reducir los despilfarro y desperdicios de materiales, se elaboró el
siguiente balance de flujo de caja.
CUADRO N° 25
FLUJO DE CAJA
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Propuesta 102
El flujo de caja nos permite ver los indicadores financieros que nos
relaciona con el TIR y el VAN, periodo de recuperación de la inversión
para el modelo propuesto de la metodología 5 “S”, como nos indican los
siguientes numerales.
3.1.4.7 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Se observa que la tasa interna de retorno es de 45,89%, de
acuerdo con el análisis establecido en el flujo de caja, lo que establece la
factibilidad de la inversión, teniendo en cuenta que es superior a la tasa
del 13,8% que representa el descuento bancario
3.1.4.8 Valor Absoluto Neto (VAN)
El resultado obtenido en el cuadro de flujo de caja, me refleja con
un valor absoluto neto (VAN) de $16.925, 02, que manifiesta la posibilidad
de la inversión en el que será aplicada la propuesta de implementación de
la metodología 5 “S”.
Porque este valor supera al valor de la inversión inicial que sumó
$4.514,12.
3.1.4.9 Determinación de Periodo de recuperación
En la determinación de periodo de recuperación que muestra el
valor de flujo de caja acumulado, en la inversión que sería para la
aplicación de la metodología 5 “S” su recuperación es en el noveno mes
como nos indica en el cuadro siguiente, lo que hace factible poner en
marcha las alternativas proyectadas.
Propuesta 103
CUADRO N° 26
DETERMINACIÓN DE PERIODO DE RECUPERACIÓN
Mes Flujo de caja Flujo
acumulado
1 2.031,55$ 2.031,55$
2 2.054,68$ 4.086,23$
3 2.080,99$ 4.135,67$
4 2.110,94$ 4.191,93$
5 2.145,02$ 4.255,96$
6 2.183,81$ 4.328,83$
7 2.227,94$ 4.411,75$
8 2.278,17$ 4.506,11$
9 2.335,33$ 4.613,50$
10 2.400,38$ 4.735,70$
11 2.474,40$ 4.874,77$
12 2.558,64$ 5.033,04$
Inversion
incial 4.514,12$
Ultimo
Flujo 4.506,11$
Por
recupera8,01$
Tiempo
de
recupera
cion
9 meses
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
3.1.4.10 Coeficiente beneficio / costo
En la comprobación económica de flujo de caja, se desglosa otro
indicador financiero, el cual trata del coeficiente beneficio/ costo, que es la
relación entre el valor absoluto neto (VAN) y la propuesta de la inversión
inicial, como se observa en el siguiente cuadro:
Propuesta 104
Coeficiente beneficio / costo
Coeficiente beneficio / costo = Beneficio ( VAN)
Costo (Inversión
inicial)
Coeficiente beneficio / costo =
$ 16.925,02 =$ 3,75
$ 4.514,12
Coeficiente beneficio / costo = $ 3,75
El indicador financiero calculado en relación de Coeficiente
beneficio/costo, indica que la empresa TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A,
ganara $ 3,75 por cada dólar que invierta en la aplicación de la
metodología de las 5 “S”, por lo que se establece la factibilidad de
proyecto.
3.1.4.11 Resumen de la factibilidad de proyecto
En lo siguiente se detalla el resumen de la propuesta de la
inversión, observamos los indicadores financieros que nos proporciona la
factibilidad del proyecto tal como se muestra en el cuadro:
CUADRO N° 27
RESUMES DE LOS INDICADORES FINANCIERO
Indicador Logrado Signo Parámetro
comparativo Observación
TIR 45,29% > 13.8% Factible
VAN $16.925,02 > $4.514,12 Factible
Periodo de recuperación de la
inversión 9 meses < 1 años Factible
Coeficiente beneficio / costo
3,75 > 1 Factible
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Propuesta 105
Las manifestaciones detectadas al efectuar el peritaje de la
propuesta con los indicadores financieros, representan la factibilidad para
la puesta en marcha de la propuesta de la implementación de la
metodología 5´S, en TELE CUATRO GUAYAQUIL C.A.
3.2 Conclusiones y recomendaciones
3.2.1 Conclusiones
Al realizar el análisis investigativo de los riesgos que se exponen
los trabajadores del área de taller, se pretende a concluir los siguientes
ítems de la implementación de la metodología 5 “S”.
1. Elaborar manuales, políticas de calidad y procedimientos del respectivo
uso y manejo de materiales que afecta la productividad en el área de
taller, el cual no cumple con las medidas estrictas que se requiere.
2. Con la aplicación de la metodología 5 “S se pretende eliminar
elementos que no están de acorde al ambiente de trabajo, ya que no
son necesarios para incrementar la productividad del área de taller.
3. Se establecerán campañas de limpieza mediante charlas educativas en
donde el trabajador se eduque constantemente de mantener limpio y
ordenado el lugar de trabajo.
4. Los indicadores demuestran que el taller del canal no cumple con las
actividades de seguridad, limpieza e higiene, que al cumplir con esta
implementación recién están comenzando hacer con más eficiencia sus
actividades.
5. La gerencia no debe de hacer énfasis solamente en el beneficio
económico que se obtiene, los beneficios van más allá del dinero, se
produce una transformación en los puestos de trabajo, manteniendo el
área siempre limpia y ordenada.
Propuesta 106
3.2.2 Recomendaciones
Al realizar el análisis investigativo de las conclusiones mediante la
implementación de la metodología 5 “S”, se procura recomendar seguir
con las normas del Sistema 5 “S”.
1. Se debe crear un manual del sistema en donde indique la estructura,
organización, políticas de la metodología 5 “S”, también procedimientos
adecuados que se manejen con responsabilidad y evaluaciones
constantes para mejorar la ejecución de las actividades.
2. La producción laboral mediante el estudio promueva investigar el
mercado, para conocer las necesidades de los trabajadores del taller y
de los clientes que requieren invertir en elementos que les ayude a
exhibir su producto en la TV.
3. Es necesario realizar con anticipación la adquisición de materiales que
frecuenta a diario para efectuar su respectiva inspección de calidad,
para evitar inconvenientes con herramientas que perjudique la salud y
productividad de los trabajadores en el taller.
4. Se debe monitorear la estrategia metodológica de la 5 “S” a los
operarios del taller, para ver si se está aplicando correctamente.
5. Aplicar la metodología 5 “S” requiere de esfuerzo consiente
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Calidad Total.- El conocimiento de calidad total, empezó a partir
del desarrollo extenso del control y supervisión de la calidad, en Japón se
ha hecho de él, parte de su reconocimiento industrial, permitiendo unificar
el concepto de calidad en función clara, basada a la necesidad del cliente.
Control operacional.- Asegurar que los planes y programas para
el sistema de operaciones sean llevados a cabo. La productividad deberá
ser medida y evaluada por la cantidad, calidad, costos y tiempo de la
producción de bienes y servicios, para ver si está conforme con lo
planeado y programado. Caso contrario, deberán hacerse los ajustes
necesarios
Estrategia de la 5 “S”.- Se lo denomina como 5 “S” porque son
palabras japonesas que comienzan con “S”, siendo esta una técnica muy
representativa y eficiente para las organizaciones japonesas y que a su
vez ha tenido un alcance de implementación mundial, que cada palabra
tiene un valor agregado muy importante para el desarrollo de una labor,
que por ello tiene como consecuencia un ambiente seguro y productivo.
Kaizen.- sistema de mejora continúa que parte de la integración
de procesos, actividades, producto e organismos de una organización. Al
referirnos de mejora continua, no es únicamente la obligación del ser
humano y la sociedad sino también organizacional, ya que compromete
hábitos de cultura y disciplina, teniendo como compromiso tener un
enfoque lucido del sistema de mejoras continúa.
ANEXOS
Anexos 109
ANEXO N° 1
LOCALIZACIÓN
Fuente: Mapa Satelital Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Anexos 110
ANEXO N° 2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Fuente: RTS Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Anexos 111
ANEXO N° 3
CONSTITUCIÓN DE LA REPUBLICA
Ambiente sano
Art. 14.- Se reconoce el derecho de la población a vivir en un
ambiente sano y ecológicamente equilibrado, que garantice la
sostenibilidad y el buen vivir, sumak kawsay. Se declara de interés público
la preservación del ambiente, la conservación de los ecosistemas, la
biodiversidad y la integridad del patrimonio genético del país, la
prevención del daño ambiental y la recuperación de los espacios
naturales degradados.
Art. 15.- El Estado promoverá, en el sector público y privado, el uso
de tecnologías ambientalmente limpias y de energías alternativas no
contaminantes y de bajo impacto.
La soberanía energética no se alcanzará en detrimento de la
soberanía alimentaria, ni afectará el derecho al agua. Se prohíbe el
desarrollo, producción, tenencia, comercialización, importación,
transporte, almacenamiento y uso de armas químicas, biológicas y
nucleares, de contaminantes orgánicos persistentes altamente tóxicos,
agroquímicos internacionalmente prohibidos, y las tecnologías y agentes
biológicos experimentales nocivos y organismos genéticamente
modificados perjudiciales para la salud humana o que atenten contra la 25
soberanía alimentaria o los ecosistemas, así como la introducción de
residuos nucleares y desechos tóxicos al territorio nacional.
Gestión del riesgo
Art. 389.- El Estado protegerá a las personas, las colectividades y
la naturaleza frente a los efectos negativos de los desastres de origen
natural o antrópico mediante la prevención ante el riesgo, la mitigación de
Anexos 112
desastres, la recuperación y mejoramiento de las condiciones sociales,
económicas y ambientales, con el objetivo de minimizar la condición de
vulnerabilidad. El sistema nacional descentralizado de gestión de riesgo
está compuesto por las unidades de gestión de riesgo de todas las
instituciones públicas y privadas en los ámbitos local, regional y nacional.
El Estado ejercerá la rectoría a través del organismo técnico
establecido en la ley. Tendrá como funciones principales, entre otras:
1. Identificar los riesgos existentes y potenciales, internos y externos que
afecten al territorio ecuatoriano.
2. Generar, democratizar el acceso y difundir información suficiente y
oportuna para gestionar adecuadamente el riesgo.
3. Asegurar que todas las instituciones públicas y privadas incorporen
obligatoriamente, y en forma transversal, la gestión de riesgo en su
planificación y gestión.
4. Fortalecer en la ciudadanía y en las entidades públicas y privadas
capacidades para identificar los riesgos inherentes a sus respectivos
ámbitos de acción, informar sobre ellos, e incorporar acciones
tendientes a reducirlos.
5. Articular las instituciones para que coordinen acciones a fin de prevenir
y mitigar los riesgos, así como para enfrentarlos, recuperar y mejorar
las condiciones anteriores a la ocurrencia de una emergencia o
desastre.
6. Realizar y coordinar las acciones necesarias para reducir
vulnerabilidades y prevenir, mitigar, atender y recuperar eventuales
efectos negativos derivados de desastres o emergencias en el territorio
nacional.
Art. 395.- La Constitución reconoce los siguientes principios
ambientales:
Anexos 113
1. El Estado garantizará un modelo sustentable de desarrollo,
ambientalmente equilibrado y respetuoso de la diversidad cultural, que
conserve la biodiversidad y la capacidad de regeneración natural de los
ecosistemas, y asegure la satisfacción de las necesidades de las
generaciones presentes y futuras.
2. Las políticas de gestión ambiental se aplicarán de manera transversal y
serán de obligatorio cumplimiento por parte del Estado en todos sus
niveles y por todas las personas naturales o jurídicas en el territorio
nacional.
3. El Estado garantizará la participación activa y permanente de las
personas, comunidades, pueblos y nacionalidades afectadas, en la
planificación, ejecución y control de toda actividad que genere impactos
ambientales.
4. En caso de duda sobre el alcance de las disposiciones legales en
materia ambiental, éstas se aplicarán en el sentido más favorable a la
protección de la naturaleza.
Art. 396.- El Estado adoptará las políticas y medidas oportunas que
eviten los impactos ambientales negativos, cuando exista certidumbre de
daño. En caso de duda sobre el impacto ambiental de alguna acción u
omisión, aunque no exista evidencia científica del daño, el Estado
adoptará medidas protectoras eficaces y oportunas.
La responsabilidad por daños ambientales es objetiva. Todo daño
al ambiente, además de las sanciones correspondientes, implicará
también la obligación de restaurar integralmente los ecosistemas e
indemnizar a las personas y comunidades afectadas.
178 Cada uno de los actores de los procesos de producción,
distribución, comercialización y uso de bienes o servicios asumirá la
responsabilidad directa de prevenir cualquier impacto ambiental, de
mitigar y reparar los daños que ha causado, y de mantener un sistema de
Anexos 114
control ambiental permanente. Las acciones legales para perseguir y
sancionar por daños ambientales serán imprescriptibles.
Decisión 584; instrumento andino de Seguridad y Salud en el trabajo
Artículo 1.- A los fines de esta Decisión, las expresiones que se
indican a continuación tendrán los significados que para cada una de ellas
se señalan:
a) País Miembro: Cada uno de los países que integran la Comunidad
Andina.
b) Trabajador: Toda persona que desempeña una actividad laboral por
cuenta ajena remunerada, incluidos los trabajadores independientes o
por cuenta propia y los trabajadores de las instituciones públicas.
c) Salud: Es un derecho fundamental que significa no solamente la
ausencia de afecciones o de enfermedad, sino también de los
elementos y factores que afectan negativamente el estado físico o
mental del trabajador y están directamente relacionados con los
componentes del ambiente del trabajo.
d) Medidas de prevención: Las acciones que se adoptan con el fin de
evitar o disminuir los riesgos derivados del trabajo, dirigidas a proteger
la salud de los trabajadores contra aquellas condiciones de trabajo que
generan daños que sean consecuencia, guarden relación o
sobrevengan durante el cumplimiento de sus labores, medidas cuya
implementación constituye una obligación y deber de parte de los
empleadores.
e) Riesgo laboral: Probabilidad de que la exposición a un factor ambiental
peligroso en el trabajo cause enfermedad o lesión.
f) Actividades, procesos, operaciones o labores de alto riesgo: Aquellas
que impliquen una probabilidad elevada de ser la causa directa de un
daño a la salud del trabajador con ocasión o como consecuencia del
trabajo que realiza. La relación de actividades calificadas como de alto
Anexos 115
riesgo será establecida por la legislación nacional de cada País
Miembro.
g) Lugar de trabajo: Todo sitio o área donde los trabajadores permanecen
y desarrollan su trabajo o a donde tienen que acudir por razón del
mismo.
h) Condiciones y medio ambiente de trabajo: Aquellos elementos, agentes
o factores que tienen influencia significativa en la generación de riesgos
para la seguridad y salud de los trabajadores. Quedan específicamente
incluidos en esta definición:
i. las características generales de los locales, instalaciones, equipos,
productos y demás útiles existentes en el lugar de trabajo;
ii. la naturaleza de los agentes físicos, químicos y biológicos
presentes en el ambiente de trabajo, y sus correspondientes
intensidades, concentraciones o niveles de presencia;
iii. los procedimientos para la utilización de los agentes citados en el
apartado anterior, que influyan en la generación de riesgos para los
trabajadores; y
iv. la organización y ordenamiento de las labores, incluidos los
factores ergonómicos y psicosociales.
i) Equipos de protección personal: Los equipos específicos destinados a
ser utilizados adecuadamente por el trabajador para que le pro
Artículo 7.- Con el fin de armonizar los principios contenidos en
sus legislaciones nacionales, los Países Miembros de la Comunidad
Andina adoptarán las medidas legislativas y reglamentarias necesarias,
teniendo como base los principios de eficacia, coordinación y participación
de los actores involucrados, para que sus respectivas legislaciones sobre
seguridad y salud en el trabajo contengan disposiciones que regulen, por
lo menos, los aspectos que se enuncian a continuación:
d) Condiciones de trabajo o medidas preventivas específicas en trabajos
especialmente peligrosos;
Anexos 116
Resolución 957; Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el
trabajo
Artículo 5.-El Servicio de Salud en el Trabajo deberá cumplir con
las siguientes funciones:
a) Elaborar, con la participación efectiva de los trabajadores y
empleadores, la propuesta de los programas de seguridad y salud en el
trabajo enmarcados en la política empresarial de seguridad y salud en
el trabajo;
b) Proponer el método para la identificación, evaluación y control de los
factores de riesgos que puedan afectar a la salud en el lugar de trabajo;
c) Observar los factores del medio ambiente de trabajo y de las prácticas
de trabajo que puedan afectar a la salud de los trabajadores, incluidos
los comedores, alojamientos y las instalaciones sanitarias, cuando
estas facilidades sean proporcionadas por el empleador;
d) Asesorar sobre la planificación y la organización del trabajo, incluido el
diseño de los lugares de trabajo, sobre la selección, el mantenimiento y
el estado de la maquinaria y de los equipos, y sobre las substancias
utilizadas en el trabajo;
e) Verificar las condiciones de las nuevas instalaciones, maquinarias y
equipos antes de dar inicio a su funcionamiento;
f) Participar en el desarrollo de programas para el mejoramiento de las
prácticas de trabajo, así como en las pruebas y la evaluación de
nuevos equipos, en relación con la salud;
g) Asesorar en materia de salud y seguridad en el trabajo y de ergonomía,
así como en materia de equipos de protección individual y colectiva;
h) Vigilar la salud de los trabajadores en relación con el trabajo que
desempeñan;
i) Fomentar la adaptación al puesto de trabajo y equipos y herramientas, a
los trabajadores, según los principios ergonómicos y de bioseguridad,
de ser necesario;
Anexos 117
Acuerdo N° 1404 Reglamento para el funcionamiento de los servicios
médicos de empresas
Art. 11.- Los médicos de empresa a más de cumplir las funciones
generales, señaladas en el Art. 3o. del presente Reglamento, cumplirán
además con las que se agrupan bajoblos subtítulos siguientes:
Higiene del trabajo
a) Estudio y vigilancia de las condiciones ambientales en los sitios de
trabajo, con el fin de obtener y conservar los valores óptimos posibles
de ventilación, iluminación, temperatura y humedad;
b) Estudio de la fijación de los límites para una prevención efectiva de los
riesgos de intoxicaciones y enfermedades ocasionadas por: ruido,
vibraciones, trepidaciones, radiación, exposición a solventes y
materiales líquidos, sólidos o vapores, humos, polvos, y nieblas tóxicas
o peligrosas producidas o utilizadas en el trabajo;
c) Análisis y clasificación de puestos de trabajo, para seleccionar el
personal, en base a la valoración de los requerimientos
psicofisiológicos de las tareas a desempeñarse, y en relación con los
riesgos de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales;
Norma ISO
La Norma ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad –
Fundamentos y vocabulario.
La Norma ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad –
Requisitos.
La Norma ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad – Directrices
para la mejora continua del desempeño.
Anexos 118
La Norma ISO 19011: Directrices para la auditoría medio ambiental
y de la calidad.
Fuente: Constitución Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Anexos 119
ANEXO N° 4
LEY ORGÁNICA DE COMUNICACIÓN
Art. 97.- Espacio para la producción audiovisual nacional.- Los
medios de comunicación audiovisual, cuya señal es de origen nacional,
destinarán de manera progresiva, al menos el 60% de su programación
diaria en el horario apto para todo público, a la difusión de contenidos de
producción nacional. Este contenido de origen nacional deberá incluir al
menos un 10% de producción nacional independiente, calculado en
función de la programación total diaria del medio. La difusión de
contenidos de producción nacional que no puedan ser transmitidos en
horario apto para todo público será imputable a la cuota de pantalla que
deben cumplir los medios de comunicación audiovisual. Para el cómputo
del porcentaje destinado a la producción nacional y nacional
independiente se exceptuará el tiempo dedicado a publicidad o servicios
de televenta. La cuota de pantalla para la producción nacional
independiente se cumplirá con obras de productores acreditados por la
autoridad encargada del fomento del cine y de la producción audiovisual
nacional.
Fuente: Constitución Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Anexos 120
ANEXO N° 5
COSTO DE PERDIDA DE H-H
Anexos 121
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Anexos 122
1.- Malo 2.- Regular 3.- Bueno 4.- Muy bueno
ANEXO N° 6
FORMATO DE ENCUESTA
El formato de la encuesta me permite ver las probabilidades del
estudio de los materiales que se usan en el taller del canal, a continuación
tenemos los siguientes ítems que recogerá la información de los
encuestados.
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
CALIFICACION
EN
CU
E
ST
AD
O
5´S PREGUNTAS 1 2 3 4
M R B MB
Clasificar (S1)
¿Considera adecuado la clasificación de los
materiales y herramientas?
3 5 8
Ordenar (S2)
¿Usted como consideraría el orden en su lugar de trabajo
2 2 4 8
Limpieza (S3)
¿Cómo considera la eliminación de
desperdicios en el área de trabajo?
4 4 8
Estandarizar
(S4)
¿Considera adecuado lugares específicos
para tener alcance de los materiales?
2 6 8
Disciplina (S5)
¿Conoce y aplica los procesos operativos de manejo de bodega
y materiales?
1 3 4 8
Anexos 123
ANEXO N° 7
FOTOS
Fuente: Bodega (RTS) Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Fuente: Taller (RTS) Elaborado por: Ruiz Abril Dario Javier
Fuente: Taller (RTS) Elaborado por: Ruiz Abril Dario Javier
Anexos 124
Fuente: Taller (RTS) Elaborado por: Ruiz Abril Dario Javier
Fuente: Taller (RTS) Elaborado por: Ruiz Abril Dario Javier
Fuente: Taller (RTS) Elaborado por: Ruiz Abril Dario Javier
Anexos 125
Fuente: Taller (RTS) Elaborado por: Ruiz Abril Dario Javier
Fuente: Taller (RTS) Elaborado por: Ruiz Abril Dario Javier
Anexos 126
ANEXO N° 8
DISEÑO DEL TALLER Y SU DISTRIBUCIÓN ORGANIZACIONAL
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Anexos 127
ANEXO N° 9
DIAGRAMA DE FLUJO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
METODOLOGÍA 5´S
Directivo,Gerente,
jefatura, responsable
del proyecto
Gerente y jefatura
Directivos, gerente,
jefatura, responsable
del proyecto
Esquema de mejora 5 5
Punto a realizar correciones
Inicio
Metodo de mejora 5 s
Mejora Consideran planes de mejora del
Mejora 5’S.
1
2
Ejecutan v isitas en el area de taller con el
proposito de captar
area a de trabajo que
necesitan mejoras
Obtiene registro y toma de f otograf ias
3
Puntualizan las gestiones de mejora
mediante el metodo
5 s:
Clasif icar Ordenar
Limpieza
Estandarizacion
Disciplina
4
Se Transmitecronograma de
mejora 5 s
estableciendo
responsable y tiempos de
5
6
Se ef ectua charlas, capacitaciones
periodicas al personal
de taller o este a su
v ez ingrese personal
7
Se Procede a establecer minutas y
acuerdos
establecidos en las
Comité realiza detalles de la v erif icación del esquema del
5 s, para su implantación con
la debida autorización de los
directiv os para poner en marcha su seguimiento
8
1
Anexos 128
Directivo,Gerente,
jefatura, responsable
del proyecto
Jefatura, responsable del
proyecto y personal a
cargo
Jefatura, responsable
del proyecto y auditor
Auditoria y procedimientos del
metodo 5 s
Difunden el esquema de la 5 s a las
personas del área de taller, estableciendo:
Metas y Objetivos
Técnica de Mejora 5’S
Esquema de Mejora 5’S
9
10
Clasif ican, ordenan y limpian dependiendo
del esquema de trabajo,
estableciendo convocatoria de
reuniones mensuales, para la
verif icaciones de las acciones de mejora
hechas y presentan informe a los directivos y
responsables
Fotografías de las mejoras del 5 s.
Realizan auditorías internas para ver el grado de
cumplimiento del Programa de Mejora 5’S
2
1 11
Anexos 129
Responsable del
proyecto y auditor
Directivo, Gerente,
Jefatura
Gerente,Jefatura,
Responsable del
proyecto
Inf orme de auditorías
Grado de ef iciencia y motiv acional
Realizan inspecciones en las áreas, siguiendo
el esquema previsto para evaluar la eficacia de las acciones correctivas
implementadas.Efectúan a su vez, no conformidades al no cumplimiento del
esquema y verif icación Minuta de Mejora 5’S.
13
Analizan el nivel de cumplimiento del
Programa de Mejora 5’S y su eficiencia, eficacia, de acuerdo al esquema
establecido.También promoviendo el cumplimiento y
responsabilidades de acuerdo al levantamiento de la auditoria.
Responsables mencionados se reportan a la gerencia
f inanciera para que se observe la factibilidad del
proyecto y que la metodología 5 s puede ser
viable para su f inanciación.
3
2 14
12
Anexos 130
Directivos, Gerente,
jefatura, comité,
Responsable del
proyecto
Incentivo del programa
Hacen participe de una pequeña reunión de
celebración del cumplimiento de
programa del método 5 s.
Y establecer nuevas metas y objetivos.
3
15
FIN
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
Anexos 131
ANEXO N° 10
LISTA DE CHEQUEO DE LAS AUDITORIAS
Anexos 132
REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LAS AUDITORIAS
Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Ruiz Abril Darío Javier
BIBLIOGRAFÍA
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gestión.
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programación 5S.
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práctica.
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de trabajo.
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implementación.
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personal.