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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

TEMA “REDISEÑO ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE AL

MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD PARA EL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE CALIDAD DEL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES GUAYAQUIL DR.

ABEL GILBERT PONTÓN”

AUTOR

BRIONES FAJARDO MAYRA ELIZABETH

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. BONILLA RIVADENEIRA MERCEDES ROSA. MSc.

2014

GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en

esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”

Firma.............................................

Mayra Elizabeth Briones Fajardo

0925980799

iii

DEDICATORIA

A Dios, porque sin el nada es posible.

A mi padre que ha sido siempre mi ejemplo a seguir, mi motor y mi apoyo

constante.

A mi madre que con su fortaleza y constancia ha hecho de mí una

persona luchadora, y sin ella a mi lado no hubiera podido hacer realidad

este sueño.

A mis hermanos que siempre me han brindado su cariño y apoyo

incondicional.

A mis amigos que siempre han dado fe de mis metas y han estado

conmigo en esta etapa de mi vida.

iv

AGRADECIMIENTO

La realización y culminación de este proyecto significa el cumplimiento de

uno de mis anhelos, y solamente un pequeño paso a un largo recorrido de

una nueva vida profesional como Ingeniera Industrial. Agradezco al Ing.

Jimmy Avecillas que con su sapiencia, dirección y paciencia ha hecho

posible este trabajo de grado. A todos los profesores de mi carrera

universitaria, a mis compañeros de trabajo, a mis amigos y familiares que

han intervenido en mi crecimiento personal y profesional, dándome

siempre su apoyo incondicional.

AUTOR: MAYRA ELIZABETH BRIONES FAJARDO TEMA: REDISEÑO ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE AL

MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD PARA EL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE CALIDAD DEL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES GUAYAQUIL DR. ABEL GILBERT PONTÓN

DIRECTOR: ING. MERCEDES ROSA BONILLA RIVADENEIRA. MSc

RESUMEN

El presente estudio e investigación tiene como finalidad el rediseño estructural, organizacional y funcional del departamento de Gestión de Calidad del Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”, para guiar a la efectividad en los trabajos a realizar por cada uno de los cargos del departamento frente a las exigencias que se presentan día a día en el ámbito de la salud, no apartándonos de los lineamientos a seguir para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Está enmarcada en una investigación con enfoque cualitativo de nivel descriptivo, con un diseño de gestión documental que cumple con los requisitos exigidos en las Normas ISO 9001:2008. La metodología aplicada se basó en el levantamiento de información mediante la observación directa, entrevistas, encuestas, diagrama causa-efecto y matriz FODA. Esto nos permitió definir la importancia del rediseño organizacional y funcional del departamento. Se propone un manual organizacional donde se registra las funciones por cargos de cada uno de los subprocesos, delimitando las responsabilidades de cada uno de ellos. Además se presenta un modelo de sistema de gestión documental para garantizar el desarrollo eficaz y eficiente de los procesos, brindándoles a los trabajadores una herramienta para para ejecutar sus actividades. Como conclusión, se propone la implementación de este modelo como base a un nuevo sistema con enfoque a la mejora continua de la calidad no solo departamental, sino hospitalaria.

PALABRAS CLAVE: Calidad, Rediseño, Organizacional, Gestión, Documental, Mejoramiento, Continuo.

Mayra Briones Fajardo Ing. Mercedes Bonilla Rivadeneira. MSc

C.I.: 0925980799 Director del Trabajo

vi

AUTHOR: MAYRA ELIZABETH BRIONES FAJARDO TEMA: ORGANIZATIONAL REDESIGN WITH APPROACH TO

CONTINUOUS IMPROVEMENT OF QUALITY FOR QUALITY MANAGEMENT DEPARTMENT OF HOSPITAL DE ESPECIALIDADES GUAYAQUIL DR. ABEL GILBERT PONTON.

DIRECTOR: ING. MERCEDES ROSA BONILLA RIVADENEIRA. MSc

ABSTRACT

The present study aims and research structural , organizational and functional redesign of department Quality Management Specialist Hospital Guayaquil " Dr. Abel Gilbert Ponton " to guide the effectiveness of the work done by each department of the charges against the demands that occur everyday in the field of health, not turning from the guidelines to follow to ensure continuous quality improvement. It is framed in a qualitative research approach descriptive level, with a design document management that meets the requirements of the ISO 9001:2008 Standards. The methodology was based on the gathering of information through observation, interviews, surveys, and cause-effect diagram SWOT matrix. This allowed us to define the importance of organizational and functional redesign of the department. Organizational functions manual where charges recorded by each of the threads, defining the responsibilities of each are proposed. Also a model of document management system is presented to ensure the effective and efficient development processes, giving workers a tool to implement its activities. In conclusion, the implementation of this model is proposed as the basis of a new system with a focus on continuous improvement not only departmental but hospital quality.

KEYWORDS: Quality, Organizational, Redesign, Document, Management, Continuous, Improvement.

Mayra Briones Fajardo Ing. Mercedes Bonilla Rivadeneira. MSc

C.I.: 0925980799 Director of Work

vii

ÍNDICE GENERAL

N° Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN


1.1. Antecedente 2

1.2. Planteamiento del problema 4

1.3. Justificativo 5

1.4. Objetivos 6

1.4.1. Objetivo General 6

1.4.2. Objetivos Específicos 6

1.5. Marco Teórico 6

1.5.1. Estructura del Marco Teórico 6

1.5.2. Conceptos de Organización 7

1.5.3. Etapas de la Organización 11

1.5.4. El diseño Organizacional 12

1.5.5. Metodología para realizar un estudio de organización 14

1.5.6. Diagramas 20

1.5.7. Ventajas 23

1.6. Metodología 29

1.6.1. Tipo de investigación 29

1.6.2. Enfoque 29

viii


1.6.3. Técnicas e instrumentos de recolección de información 30

1.6.4. Investigación documental y/o de campo 30

1.6.5. Investigación proyectiva 30

1.6.6. Observación directa 31

1.6.7. Investigación por Encuesta 31

1.6.8. Investigación por Entrevista 32

1.7. Población sujeta a la investigación 33

1.8. Hipótesis 33

1.9. Variables de investigación 34

1.9.1. Variable independiente 34

1.9.2. Variables dependientes 34

1.10. Procesamiento de la información 35

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL


2.1. Descripción del Hospital 36

2.2. Descripción general del departamento 43

2.3. Formulación y evaluación del problema 46

2.4. Estructura del departamento 46

2.5. Organigrama del departamento 47

CAPITULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO


3.1. Presentación y análisis de los resultados de las encuestas 48

3.1.1. Representación gráfica y análisis de las encuestas 49

ix


3.2. Diagrama Causa y Efecto 66

3.3. Diagrama de proceso del funcionamiento del departamento 68

3.4. Análisis Interno para la elaboración de la Matriz FODA 70

3.4.1. Matriz FODA 71

3.4.2. Análisis de la matriz FODA 72

3.5. Diagnóstico 73

CAPITULO IV

SITUACIÓN PROPUESTA


4.1. Propuesta de la estructura organizacional 75

4.1.1. Lineamientos de la propuesta 75

4.1.2. Propósito de la propuesta 76

4.1.3. Objetivo 76

4.1.4. Alcance 76

4.1.5. Manual de Organización, Funciones y Competencias 76

4.2. Gestión de documentos 76

4.2.1. Metodología para la implementar el sistema documental 77

4.2.2. Procedimientos para el sistema de documentación 80

4.3. Plan de ejecución de la propuesta 81

4.4. Actividades de Monitoreo 82

4.5. Presupuesto Referencial para la Implementación 83

4.6. Plan propuesto de capacitaciones 83

4.7. Conclusiones 84

4.8. Recomendaciones 84

x


GLOSARIO DE TÉRMINOS 91

ANEXOS 93

BIBLIOGRAFÍA 130

xi

ÍNDICE DE FIGURAS


01 Etapas de Organización del Trabajo 12

02 Simbología de Diagramas de Flujo 21

03 Diagrama de Causa y Efecto 23

04 Clasificación de los trabajadores por funciones 33

05 Enfoque de Variables 34

06 Hospital Guayaquil 38

07 Mapa de Proceso del Hospital 39

08 Ubicación Geográfica del Hospital 41

09 Organigrama del Hospital 42

10 Organigrama del Departamento 47

11 Deficiencias Organizacionales 66

12 Diagrama de Proceso del Departamento 69

13 Metodología del SGD 77

14 Pirámide documental 78

xii

ÍNDICE DE GRÁFICOS


01 Respuesta a la pregunta 01 de la encuesta 50





















xiii
















36 Análisis global de los aspectos de la encuesta 70

viii

ÍNDICE DE CUADROS


01 Plan de ejecución de la propuesta 86

02 Actividades de monitoreo 87

03 Presupuesto referencial del costo para la propuesta 88

04 Plan propuesto de capacitaciones anual por cargo 88

PRÓLOGO

Este proyecto tiene como objetivo el análisis y la propuesta de un

modelo organizacional para el departamento de Gestión de Calidad del

Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón” más

conocido como “Hospital Guayaquil”. Cuya finalidad es la de mejorar

continuamente el servicio brindado a los usuarios, pero para llevar a cabo

dicha misión se consideró hacer un levantamiento de información sobre la

forma en la que está funcionando el departamento para tener una clara

visión de las debilidades y falencias en el momento de laborar.

Este proyecto es de gran importancia vista la cercanía de la

acreditación, en la cual el departamento de Gestión de Calidad es el

punto clave para el cumplimiento de dicha meta hospitalaria, teniendo

cuenta que el Hospital Guayaquil es el primero de cuarenta y cuatro

nosocomios del Ministerio de Salud Pública considerado para la

acreditación con una empresa internacional de Canadá; es decir; el

diseño metodológico implantado para acreditar servirá de modelo a seguir

para los cuarenta y tres hospitales restantes del Ministerio de Salud

Pública.

Dicho lo anterior, lo que se busca con el rediseño organizacional es

propender al mejoramiento continuo del servicio brindado a los usuarios,

efectividad para funcionar y responder adecuadamente al cambio exigido

para lograr la visión como hospital. Se establecerá los valores y políticas

departamentales, se dividirá el trabajo agrupando las tareas y funciones

en unidades organizacionales. Además se diseñará los procesos, cargos,

se definirá la dependencia jerárquica, funciones, y procedimientos para su

estandarización.

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedente

La calidad de atención en salud despierta un interés creciente por

parte de los profesionales de las organizaciones e instituciones sanitarias

y en general por una sociedad cada vez más exigente con los servicios de

salud. Dada la naturaleza de la medicina en la actualidad, la mejora

continua de la calidad es uno de sus fines esenciales y por ello constituye

un campo actual de estudio e investigación.

Por una parte es necesario comprender que estamos inmersos en

una época de cambio, caracterizada por nuevas tendencias en las

actitudes de los usuarios. Los hospitales con todos sus servicios y

unidades deben adaptarse a estas innovaciones si tienen el interés de

desarrollarse. Por otro lado es importante diseminar y convencer a cada

uno de los integrantes del equipo de salud, que este proceso es

verdaderamente útil, es decir, mejora efectivamente los resultados. Los

cambios que a diario se dan en el medio de salud, hace necesario realizar

varias modificaciones en diferentes aspectos; lo cual implica la adaptación

y aceptación de cada uno de los miembros que la conforman.

Entre las funciones del departamento de gestión de calidad están

las de liderar, conducir, supervisar y evaluar las políticas de calidad del

Hospital de Especialidades Dr. Abel Gilbert Pontón, con el fin de brindar

una atención de salud de la mejor calidad posible, a través de una

práctica profesional y técnica sustentada en la mejor evidencia disponible,

minimizando los riesgos asociados a los servicios prestados, utilizando los

Introducción 3

recursos de manera racional y acorde a las expectativas de los usuarios,

control riesgos asociados a los servicios prestados, utilizando los recursos

de manera racional y acorde a las expectativas de los usuarios, controlar

brotes epidemiológicos, delimitar factores de riesgos relacionados con

infecciones disminuyendo la incidencia de esta patología con la ayuda del

subproceso de Vigilancia Epidemiológica y Control de Infecciones

Intrahospitalarias, desarrollar herramientas, técnicas, planes e informes de

auditoría médica.

El rediseño organizacional ayudará a los empleados a tener claro a

quien deben acudir como primera instancia para cualquier requerimiento y

trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos.

Este aspecto se considera de real importancia porque gracias a este

aumentarán sus capacidades, se elevarán sus aptitudes, mejorara la

comunicación y consigo los procesos, a tal punto que el empleado

entregue lo mejor de sí en el trabajo sintiéndose conforme con lo que

realiza entendiendo al departamento, su realidad y su rol que desempeña

en él.

Permitirá mejorar el nivel de comunicación en forma clara y oportuna

entre departamentos; ya que cualquier cambio o innovación en este

generará cambios en los demás departamentos debido a que Gestión de

Calidad trabaja transversalmente con el resto de los servicios. Del mismo

modo se contribuirá al incremento de los niveles de productividad y

obtención de mejores resultados en la gestión departamental.

Por otro lado, la documentación es el soporte del sistema de gestión

de calidad ya que por medio de ella se plasma la manera de operar de las

organizaciones para la toma de decisiones.

Introducción 4

1.2. Planteamiento del problema

La debilidad de una estructura organizacional en el departamento de

Gestión de Calidad ha provocado que el rendimiento de los trabajadores

disminuya así como también el nivel de productividad.

El principal problema del departamento es que las personas que la

conforman no conocen o no tienen claro el panorama del rol que

desempeñan, ocasionándose de esta manera que ciertas funciones

queden sin ser realizadas, además de la duplicidad de las funciones.

Un problema de la organización es la centralización de

responsabilidad en una sola persona. La deficiente estructuración y

asignación de funciones ha provocado en cierto personal el descontento y

desmotivación. Este malestar constituye un aspecto negativo para el

departamento debido a que el personal disminuye su rendimiento y

productividad.

La estructura organizacional es de vital importancia en una empresa

para alcanzar los objetivos propuestos, esta constituye un esquema o

modelo que permite la interacción con los departamentos relacionados,

facilita la realización de sus actividades y coordinación de su

funcionamiento.

1.3. Justificativo

En estos tiempos cambiantes de cultura sanitaria, cada vez es más

necesario comprender aquello que influye sobre el interés de las personas

en sus puestos de trabajo y a su vez el rendimiento departamental. Es así

que está constituida por un sistema de obligaciones funcionales y

jerárquicas enlazadas entre sí, orientados hacia un fin común que es el de

mejorar la calidad de atención al usuario del hospital.

Introducción 5

Debido a las falencias detectadas en el desempeño laboral se

requiere necesariamente de un nuevo diseño organizacional, ya que

muchos de los trabajadores no tienen conocimiento las funciones a

realizar, ya que desconocen de si existe o no un manual de funciones del

departamento.

En este marco, los trabajadores requieren no solo de un espíritu

emprendedor en beneficio de ellos y del departamento, sino también de

una buena estructura organizacional que favorezca en un excelente

desempeño laboral, a través de manuales administrativos que beneficie a

la satisfacción de las actividades que realiza cada uno de ellos.

Considerando que el recurso humano es el origen de cualquier

organización, de él depende su funcionamiento, desarrollo y estabilidad.

Con esta investigación se pretende identificar las causas a los problemas

que influyen directamente en el desempeño laboral de los trabajadores, lo

cual impacta significativamente en su rendimiento, las relaciones

jerárquicas, la comunicación, la integración en equipo, y lo más importante

la satisfacción personal del medio en el que se desenvuelven.

Por tal razón se ha considerado realizar una investigación con el

propósito de mejorar la funcionalidad del departamento y a su vez la

calidad de atención al usuario del hospital. Al momento de elaborar un

diseño organizacional se busca tener una mejor organización de los

puestos de trabajo, visualizar de una manera clara y ordenada las

funciones de los cargos y de las unidades de trabajo. De esta forma se

optimiza el recurso humano de forma eficaz y eficiente para impulsar la

mejora continua de la calidad departamental.

Por lo antes mencionado, se puede afirmar que el presente proyecto de

investigación es viable ya que facilita recursos necesarios como tiempo,

dedicación, facilidad de información para llevar a cabo su correcta

aplicación.

Introducción 6

1.4. Objetivos

1.4.1. Objetivo General

Rediseñar un modelo organizacional para el departamento de

Gestión de Calidad del Hospital de especialidades Guayaquil “Dr. Abel

Gilbert Pontón”, que permita el mejoramiento continuo de la calidad de los

servicios.

1.4.2. Objetivos Específicos

Realizar un diagnóstico de la situación actual del departamento.

Definir las funciones de los empleados del departamento.

Elaborar un modelo departamental que facilite la coordinación de

las actividades funcionales.

Proponer un modelo de gestión para un mejor funcionamiento del

departamento.

Elaborar e Implementar un sistema documental que cumpla con

los requisitos de las Normas ISO 9001:2008.

1.5. Marco Teórico

1.5.1. Estructura del Marco Teórico

Introducción 7

1.5.2. Conceptos de Organización

Organización

Para poder realizar un estudio dentro de las organizaciones es

necesario definir el concepto de organización, por lo cual se hace

mención la siguiente definición:

Según Koontz y Weihrich (1999), define la organización como la

identificación, clasificación de actividades requeridas, conjunto de

actividades necesarias para alcanzar objetivos, asignación a un grupo de

actividades a un administrador con poder de autoridad, delegación,

coordinación, y estructura organizacional.

Después de entender a la organización, es importante conocer los

elementos que la conforman. Mancebo del Castillo (1992) analiza las

diversas escuelas de los pensamientos administrativos, incluyendo los

doce elementos con los cuales se está en contacto en una organización y

son los siguientes: el ser humano, la motivación, el medio ambiente, el

liderazgo, la comunicación, el conflicto, poder, cambio, la toma de

decisiones, la participación y la eficiencia. Koontz y Weihrich (1999), nos

dice que “La administración es el proceso de diseñar y mantener un

entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan

eficientemente objetivos específicos.

Agustin Ulivarri Rodi, (2009) al destacar la importancia de la

organización dice:

“La organización es adictiva y necesaria, el que

carece de esta, la busca inconscientemente para

mantener un equilibrio interno, y el que la tiene

en sus principios, la aplica por el resto de su

vida”. (p.27)

Introducción 8

Una organización es un sistema de actividades conscientemente

coordinadas, formado por dos o más personas cuya cooperación

recíproca es esencial para la existencia de aquella.

Una organización solo existe cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse.

2. Están dispuestas a actuar conjuntamente, y

3. Desean obtener un objeto común.

Elementos de concepto de organización:

a. Estructura.- La organización implica el establecimiento del marco

fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que

establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y

actividades necesarias para lograr los objetivos.

b. Sistematización.- Esto se refiere a que todas las actividades y

recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de

facilitar el trabajo y la eficiencia.

c. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades.-

Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones

a fin de promover la especialización.

d. Simplificación de funciones.- Uno de los objetivos básicos de la

organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el

trabajo de la mejor manera posible. Así, se puede decir que la

organización es el establecimiento de una estructura donde habrá de

operar un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y la

agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo

Introducción 9

aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del

grupo social.

e. Jerarquía.- La organización, como estructura, origina la necesidad de

establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.

Importancia de la Organización

a. Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos).

b. Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.

c. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las

actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzos.

d. Evita lentitud e ineficiencia.

e. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

f. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la

autoridad y su ambiente.

Principios de la Organización

Existen nueve principios que dan la pauta para establecer una

organización racional.

a. Del Objetivo.- Este principio se refiere a que todas las actividades

establecidas en la organización deben estar relacionadas con los

objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia

de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos

establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que

no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

b. Especialización.- Este principio afirma que el trabajo de una persona

debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola

actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide

Introducción 10

en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más

específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor

será su eficiencia y destreza.

c. Paridad de autoridad y responsabilidad.- Esto se refiere a que a

cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de

autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo,

no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se

le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le

puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino

se le hace responsable por los resultados.

d. Jerarquía.- Este principio se refiere a la necesidad de establecer

centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria

para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad

fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo

hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es

una jerarquía.

e. Unidad de mando.- Este principio establece que al determinar un

centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un

solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de un superior

porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe, esto

solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

f. De la Coordinación.- Siempre deberán mantenerse en equilibrio las

unidades de una organización. El administrador debe buscar el

equilibrio adecuado en todas las funciones.

g. Amplitud o tramo de control.- Debe haber un límite en cuanto al

número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de

manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall

Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de

Introducción 11

cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté

sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones

de mayor importancia.

h. Difusión.- Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto

que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse

por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que

tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte

la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

i. Continuidad.- La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse

constantemente. Problemas para determinar los niveles de la

organización: Costo, comunicación, planeación y control.

1.5.3. Etapas de la Organización

a. División del trabajo.- Es la separación y delimitación de las

actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión,

eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y

perfeccionamiento del trabajo.

b. Jerarquización: Se refiere a la disposición de funciones por orden de

rango, grado o importancia. Implica la definición de la estructura de la

empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se

relacionen entre sí con precisión.

c. Departamentalización: Es la división o agrupamiento de las funciones

y actividades en unidades específicas con base en su similitud. De

acuerdo a la situación específica de cada empresa, los tipos de

departamentalización más usuales son: Funcional, Por producto,

Geográfica o por territorios, Por clientes, Por proceso o Equipo y Por

secuencia.

Introducción 12

d. Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: Es la

recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades

necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.

Coordinación

Fayol (1999), considera que dichas funciones son las de planificar,

organizar, dirigir, coordinar y controlar. Koontz considera que dichas

funciones son planificar, organizar, integración de personal, dirección y

control y, esa es la postura adoptada en el desarrollo de este tema.

FIGURA Nº 1

ETAPAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Fuente: Principios de Administración. George R. Terry. C.E.C.S.A. 1981

1.5.4. El diseño Organizacional

El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la

organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr

la coordinación efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse

el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo

las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización. En la

estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal

forma que un cambio en uno de los elementos componentes, afecta y

genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los

Introducción 13

mismos y en la conducta de toda organización. A través del diseño de la

organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y

eficiencia de la organización. (Damilka, 2012)

Estudios de Organización

Un estudio de Organización es la aplicación de métodos y técnicas

para diseñar estructuras organizativas, eficaces y racionales, mediante el

uso efectivo y económico de los recursos humanos necesarios para el

cumplimiento de las funciones de planificación, ejecución y control,

propias de cualquier núcleo organizativo.

En los estudios de estructuras organizativas están involucrados

importantes condiciones de tipo humano, debido a esto en los problemas

de estructuras es importante tratarlos con una metodología adecuada en

los cuales se sigan unos procedimientos adecuados de análisis y síntesis.

(Brito, 2010 pág. 25)

El establecimiento de un rediseño organizacional, en una unidad en

funcionamiento, es un problema que induce a realizar un estudio de

organización. Cuando una empresa presenta problemas en alcanzar sus

objetivos o se perciben dificultades en el desempeño diario de las

actividades es necesario revisar su forma de funcionamiento y en especial

la estructura organizativa que posee. (Brito, 2010 pág. 25)

Los problemas que pueden dar aviso a la necesidad de un estudio

de organización son muchos, destacan la duplicidad de funciones,

conflictos entre el personal, incumplimiento de las metas y los objetivos

planteados, dificultades para el control de gestión.

También puede ser necesario un estudio de organización por

necesidades de crecimiento de la empresa o por cambios en su misión

dada las nuevas exigencias del entorno.

Introducción 14

Para dar respuesta a los diversos problemas que se presentan en la

organización pueden realizarse estudios para:

a. Adecuarse al proceso productivo.

b. Adecuarse a los procesos especializados

c. Garantizar una carga o distribución normal del trabajo.

d. Garantizar una mejor función administrativa de dirección, coordinación,

planificación y control de gestión.

e. Reducir costos y lograr mejor empleo, productividad y efectividad en el

uso de los recursos.

f. Mejorar el aprovechamiento de una infraestructura técnica o

administrativa en beneficio de otras áreas, evitando así la duplicidad.

g. Adecuarse a las políticas o estrategias de la empresa.

h. Mejorar los métodos.

1.5.5. Metodología para realizar un estudio de organización

Para realizar un estudio de organización deben cumplirse con los

siguientes pasos:

Definir la necesidad de realización del estudio de organización o

reorganización, recopilación de datos y realización de entrevistas

preliminares.

Describir la situación actual de la empresa, enumerando sus

problemas y situaciones conflictivas o potenciales de conflicto.

Realizar un estudio diagnóstico que incluye el análisis de esta

situación en el cual debemos considerar detalladamente todos los

factores o aspectos que influyen en el desenvolvimiento de la

organización. Estudiar y analizar los factores externos e internos,

realizar un análisis FODA de la situación y establecer estrategia.

Analizar toda la información, hacer un examen crítico de todos los

aspectos investigados para así identificar problemas o causas,

Introducción 15

posibles contradicciones y plantear posibles soluciones. Realizar el

análisis de la estructura actual, cambios sucesos y situaciones de

mayor relevancia que influyan en el logro de los objetivos.

Definir el ámbito funcional que debe tener la unidad estudiada.

Determinación de macro-funciones de la unidad, que consiste en

agregación de actividades y funciones afines, considerando el criterio

de departamentalización funcional.

Establecer los lineamientos a aplicar para la reorganización.

Definir la estructura macro propuesta. Presentar las propuestas de

organización posible y comparar las alternativas de acción con sus

respectivas ventajas y desventajas, así como los resultados que se

esperan obtener.

Describir las unidades que conforman la estructura de propuesta.

Determinar y describir los cargos requeridos en cada unidad para

garantizar el logro de los objetivos.

Dimensionar los cargos, definir la cantidad de posiciones requeridas

para cada carga.

Evaluar los cargos propuestos, se le asignará el valor del cargo en

relación a los demás cargos existentes en la organización de acuerdo

con el método que adopte la empresa para tal fin.

Elaborar el manual de organización, cosiste en la compilación de cada

una de las técnicas aplicadas con el fin de describir la organización

propuesta, contempla la información relativa al proceso de

organización de detalle en cada área y deberá contener:

a. Diagramas funcionales

b. Organigramas funcionales

c. Lineamientos de organización

d. Organigramas de misión

e. Organigramas de posición dimensionada

f. Descripción de unidades

g. Descripción de cargos

Introducción 16

Establecer conclusiones y recomendaciones en todos los aspectos

estudiados.

Validar la estructura propuesta y el manual realizado con los niveles de

autoridad superior correspondientes en la empresa.

Implementar la organización propuesta. Establecer una estrategia de

implementación y efectuar los cambios propuestos.

Evaluar la organización y el logro de los objetivos periódicamente.

Realizar ajustes de acuerdo a las desviaciones presentadas.

Rediseño Organizacional

El rediseño implica modificar las responsabilidades y tareas

específicas de los puestos. Siempre que se modifica uno de ellos, sea en

razón de nueva tecnología o del rediseño de la organización, el diseño del

puesto también cambia.

En este tema, se presenta un recuento conceptual sobre el rediseño

organizacional, en el cual el proceso de aprendizaje aparece como

elemento fundamental de renovación.

Actualmente, el logro del desarrollo organizacional y la búsqueda de

ventajas competitivas llevan a implementar estrategias que contemplan al

factor humano y al aprendizaje organizacional como elementos

fundamentales del cambio, al tratar de integrar lo que Edward Morin

(1983) llama el “paradigma de la complejidad”. Sin duda, la capacidad de

aprender y aprehender valores, actitudes y experiencias será

fundamental, pues como lo demuestran las ciencias cognitivas, los

sistemas de pensamiento determinan en gran medida nuestras

posibilidades de acción y nuestras capacidades de cambio y el rediseño

organizacional no escapa a esta circunstancia. Más aún, se puede decir

que hoy día está en el centro de la producción de un nuevo discurso, pues

la administración no puede contentarse ya con ser sólo un conjunto de

modelos, métodos y técnicas preestablecidos que permitan dirigir

Introducción 17

sistemas, ya que se ha convertido en un espacio de representación que

sirve de vehículo a las maneras de valorar, interpretar y actuar de los

directivos y de los trabajadores al interior de la organización y fuera de

ella.

Bajo esta visión, las respuestas a la problemática organizacional son

diversas y derivan de un proceso de revisión y evaluación de los modos

de operar, de los mecanismos de control y de los supuestos básicos de la

organización, todo lo que origina un nuevo planteamiento en donde la

ventaja competitiva se logra a través del proceso de aprendizaje

compartido.

Así, una vez que empieza a desterrarse del ámbito administrativo el

mejor y único camino de hacer las cosas, al tiempo que las nuevas

tecnologías modifican el ejercicio de los principios más elementales de la

disciplina, se impone la necesidad de flexibilizar las formas y los métodos

de organizarse, esto es, el diseño organizacional como una herramienta

para atender la complejidad y propiciar la innovación en un entorno que

exige una gran velocidad de respuesta así como una mayor capacidad de

renovar rápidamente productos, procesos, habilidades y competencias, lo

que implica aprender de manera expedita. El conocimiento será el recurso

estratégico y el aprendizaje la llave del proceso que garantizará una

ventaja competitiva sostenida. Luego, el aprendizaje y la tecnología son

dos conceptos estrechamente relacionados, para los que el uso óptimo de

la tecnología depende en gran medida de la capacidad de aprendizaje de

quien la utiliza.

De hecho las nuevas formas organizacionales, como el modelo

matricial o el de red, emergen como respuesta a esos cambios, en

búsqueda de resolver las consecuencias disfuncionales de la

organización tradicional, estructurada jerárquicamente (McGill, 1994).

Ahora las organizaciones logran ser menos burocráticas y

Introducción 18

simultáneamente más cooperativas, laterales y basadas en el equipo

(Galbraith, 1994).

Las organizaciones laterales utilizan estructuras que van de las

relaciones de contacto directo y distribución de roles, a las formas

basadas en el grupo hacia estructuras laterales como son las estructuras

organizacionales de matriz y de dirección de proyectos. Cada una de

estas estructuras incrementa la habilidad de la organización para procesar

información bajo condiciones de alta interdependencia en la tarea, de

complejidad e incertidumbre (Jones, Jones y Deckro, 1994). En particular,

las estructuras matriciales facilitan la distribución de recursos y la

transferencia del conocimiento interno en ambientes turbulentos.

Sin embargo, cabe aclarar que a despecho de que estas estructuras

organizacionales prometen un buen número de beneficios, también

generan un conjunto de conductas disfuncionales que deben reconocerse,

tales como el estrés, el ausentismo y el bajo desempeño. (Bums, 1993).

Por tanto, el auténtico rediseño organizacional o flexibilización

deberá basar muchos de sus objetivos en el involucramiento de los

trabajadores en los proceso. Esto implica, que en las lógicas de acción,

deben rebasarse las opciones simplificadoras y repetitivas que parecen

predominar aún y que han dificultado la aparición de una verdadera

organización inteligente y autorrenovada.

Como rediseñar la estructura organizacional de una empresa

El rediseñar la estructura organizacional, afectará de forma directa a

toda la organización, ya que involucra todas las relaciones que existen

entre las funciones, niveles, actividades de los elementos materiales y

humanos de la empresa. Es importante contar con información

actualizada sobre todas y cada una de las actividades que se desarrollan

Introducción 19

actualmente en el departamento, la cual servirá como guía para asignar

las áreas que les corresponde realizarlas.

En la medida en que se agrupan las funciones en unidades básicas

de la empresa, es conveniente considerar el grado de participación de

esas unidades en la consecución de los objetivos o fines de la entidad.

Cambio Organizacional

El cambio organizacional es el proceso por medio del cual las

organizaciones pasan de su estado actual a algún estado futuro deseado

para aumentar su eficacia. El objetivo del cambio organizacional planeado

es encontrar nuevas y mejoras maneras de utilizar sus recursos y

capacidades para aumentar la capacidad de crear valor y mejorar los

rendimientos de sus partes interesadas. Surgen de la necesidad de

romper con el equilibrio existente para convertirlo en uno más provechoso.

El cambio organizacional menciona como “Aquellas tareas que

presentan complejos desafíos, el cambio podría no funcionar o tener

consecuencias muy diferentes las organizaciones deben poder adaptarse

con la rapidez necesaria, por lo tanto los gerente y empleados deben

comprender la esencia de los cambios que se necesitan y los probables

efectos de los distintos enfoques para producir el cambio”

Importancia del Cambio Organizacional

El rediseño organizacional propende porque hay un mejoramiento

continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los

acontecimientos. Según Gómez, C. (1994): tiene como “Propósito básico

de este criterio es aumentar la eficacia en el desarrollo de las labores de

la empresa, obtener un rendimiento adecuado de sus departamentos, y

lograr el máximo aprovechamiento de sus recursos.

Introducción 20

1.5.6. Diagramas

Diagrama de Flujo de proceso

Es una representación gráfica de la secuencia de todas las

operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los

almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, además, la

información que se considera deseable para el análisis, por ejemplo el

tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un

producto, un operario, una pieza, etcétera. Es una representación gráfica

de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro

de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de

acuerdo con su naturaleza, generalmente presentan un único punto de

inicio y un único punto de cierre, aunque puede tener más siempre que

cumpla con la lógica requerida. Se lo utiliza con fines analíticos y como

ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias.

Álvarez (2002), considera a los diagramas de flujo como una

herramienta importante a desarrollarse en un procedimiento, ya que sirven

para describir las etapas de un proceso; apoyar el desarrollo de

procedimientos; dar seguimiento a los productos; identificar a los clientes

y proveedores de un proceso; planificar, revisar, diseñar y documentar

procesos; facilitar el entrenamiento de nuevos empleados y hacer

presentaciones directivas.

Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que

representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución

mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.

(García, y otros, 2009 pág. 26).

Debido a sus características principales, según la Fundación

Iberoamericana para la Gestión de la Calidad FUNDIBEQ, la utilización

del diagrama de flujo será muy útil cuando:

Introducción 21

Se quiere mostrar o conocer de forma global un proceso

Es necesario tener un conocimiento básico, común a un grupo de

personas, sobre el mismo.

Se deben comparar dos procesos o alternativas de uno dado.

Se necesita una guía que permita un análisis sistemático de un

proceso.

Los símbolos utilizados para realizar los diagramas de flujos se

pueden apreciar en la siguiente figura:

FIGURA Nº 2

SÍMBOLOGÍA DE DIAGRAMAS DE FLUJO

Fuente: Álvarez (2002).

Introducción 22

Ventajas del diagrama de Flujo de proceso

Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un

dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen

diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del

proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-

procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos

de botella, y los puntos de decisión.

Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en

ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados

y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras

en el proceso.

Diagrama de Causa y Efecto

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar

las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se

conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru

Ishikawa, 1943), o diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las

fases de Diagnóstico y Solución de la causa. Se trata de un diagrama que

por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de

pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede

verse de manera relacional una especie de espina central, que es una

línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se

escribe a su derecha.

En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de

diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y

las salidas u outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva

retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama

http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_general_de_sistemas

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama

http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema

http://es.wikipedia.org/wiki/Retroalimentaci%C3%B3n

Introducción 23

Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones

múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en

un proceso.

FIGURA Nº 3

DIAGRAMA GENERAL DE CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA

Fuente: Introducción al control de la calidad (Ishikawa, 1994)

1.5.7. Ventajas

Manuales

Son documentos detallados, que contienen en forma explícita,

ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la

empresa y pueden ser: de políticas, departamentales, de bienvenida, de

organización, de procedimientos, de contenido múltiple, de técnicas, de

puestos, teniendo como marco de referencia los objetivos de la institución

(Casana, 2013). Son herramientas que hacen posible y facilitan el

desarrollo y desenvolvimiento de las múltiples funciones administrativas

que deben llevarse a cabo además de que nos permiten lograr el

equilibrio entre la estandarización y el ajuste mutuo.

Introducción 24

Manual de Organización y Funciones

El Manual de Organización y Funciones, más conocido como (MOF)

por sus siglas, es un documento formal que las empresas elaboran para

plasmar parte de la forma de la organización que han adoptado, y que

sirve como guía para todo el personal. El MOF contiene esencialmente la

estructura organizacional, comúnmente llamada Organigrama, y la

descripción de las funciones de todos los puestos en la empresa. También

se suele incluir en la descripción de cada puesto el perfil y los indicadores

de evaluación.

Hoy en día se hace mucho más necesario tener este tipo de

documentos, no solo porque todas las certificaciones de calidad (ISO,

OHSAS, etc), lo requieran, sino porque su uso interno y diario, minimiza

los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y

fomenta el orden, etc. Se hace hincapié en la importancia de la

identificación de las funciones por cargo, Gómez, C.(1994): consiste en la

“Determinación exacta de las funciones que se desarrollen dentro de la

empresa, buscando lograr mejor asignación de las mismas para evitar

duplicidad de actividades, cargas de trabajo desproporcionado que

ocasionen cuellos de botella”.

Manual de Procedimientos

Es un documento de gestión que describe en forma pormenorizada y

secuencial las operaciones que se sigue en la ejecución de los

procedimientos en cada órgano funcional de una Entidad.

Es un instrumento de información y orientación al personal que interviene

directa o indirectamente en la ejecución de los procedimientos.

Los manuales de procedimientos según Franklin (2002), tienen como

objetivo: compilar en forma ordenada, secuencial y detallada las

operaciones a cargo de la institución, los puestos o unidades

Introducción 25

administrativas que intervienen precisando su participación en dichas

operaciones y los formatos a utilizar para la realización de las actividades

institucionales agregadas en procedimientos; uniformar y controlar el

cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración; determinar en

forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores; facilitar las

labores de auditoría, la evaluación del control interno y su vigilancia;

aumentar la eficiencia de los empleados indicándoles lo que deben de

hacer y cómo deben de hacerlo; ayudar en la coordinación del trabajo y

evitar duplicidad de funciones y constituir una base para el análisis

posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y

métodos.

Importancia de los manuales

Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.

Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.

Aumentan la eficiencia de los empleados.

Son una fuente de información, pues muestran la organización de la

empresa.

Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de

responsabilidad.

Son una base para el mejoramiento de sistemas.

Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Calidad

Calidad es el conjunto de propiedades y características de un

producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las

necesidades establecidas o implícitas. Esta definición ha evolucionado en

los últimos años hasta considerar (G. Taguchi) la calidad como "las

pérdidas que un producto o servicio infringe a la Sociedad desde su

producción hasta su consumo o uso. A menores pérdidas sociales, mayor

calidad del producto o servicio".

Introducción 26

Según el modelo de la norma ISO 9000, la calidad es el “grado en el

que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”,

entendiéndose por requisito “necesidad o expectativa establecida,

generalmente implícita u obligatoria”.

A partir de esta definición, la norma ISO 9001 propone un enfoque

de la gestión de la calidad basada en un sistema conformado por

múltiples elementos, interrelacionados entre sí (o que interactúan), y cuya

gestión de manera definida, estructurada y documentada, debe permitir

lograr un nivel de calidad que alcance la satisfacción del cliente, objetivo

final de este modelo.

La Calidad Según Edward Deming:

Fue el más importante en el estudio de la calidad, se le reconoce

que logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender

que la calidad es un "arma estratégica". Demostrando los altos costos

que una empresa genera cuando no tiene un proceso planeado para

administrar su calidad, es decir el desperdicio de materiales y productos

rechazados, el costo de trabajar dos o más veces los productos para

eliminar defectos, o la reposición y compensación pagada a los clientes

por las fallas en los mismos.

El Dr. William Edwards Deming mejoro el círculo de calidad

propuesto por Walter Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y

atacarlo de raíz, a través de 4 etapas las cuales son "PLANEAR, HACER,

VERIFICAR Y ACTUAR". El Círculo de Calidad se transforma en un

proceso de mejora continua, ya que se analiza cada parte del proceso

para ver cuál es la problemática y esto nos ayuda a conocerlo mejor y

evitar futuros errores, y una vez que se logren los objetivos del primer

esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de seguir el proceso.

La utilidad del ciclo de Deming es ser utilizado para lograr la mejora

Introducción 27

continua de la calidad dentro de una empresa u organización. Consiste en

una secuencia lógica de cuatro pasos, los cuales son repetidos.

Mejoramiento continuo de la Calidad

La mejora continua, si se quiere, es una filosofía que intenta

optimizar y aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio. Es

mayormente aplicada de forma directa en empresas de manufactura,

debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos de

producción obteniendo la misma o mejor calidad del producto, porque

como sabemos, los recursos económicos son limitados y en un mundo

cada vez más competitivo a nivel de costos, es necesario para una

empresa manufacturera tener algún sistema que le permita mejorar y

optimizar continuamente.

La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de

producción masiva, sino que también en empresas que prestan servicios

es perfectamente válida y ventajosa principalmente porque si tienes un

sistema de Mejora Continua, entonces tienes las siguientes

características:

Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que

son partícipes de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la

misma manera cada vez que se ejecute dicho proceso, de tal forma

que se elimine la variabilidad.

Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los

resultados esperados de cierto proceso se están logrando (indicadores

de gestión).

Participación de todas o algunas personas relacionadas

directamente con el proceso ya que son estas personas las que día a

día tienen que lidiar con las virtudes y defectos del mismo.

Introducción 28

Círculo de Deming

W. Edwards Deming, en la década de 1950 recomendó que los

procesos de negocio se puedan colocar en un ciclo de retroalimentación

continua, de modo que los administradores pueden identificar y cambiar

las partes del proceso que necesitan mejoras. Como profesor, Deming

creó un diagrama para ilustrar este proceso continuo, comúnmente

conocido como el círculo de Deming.

En el mismo se resume la manera de pensar y resolver problemas

que debe tener alguien que sea parte de un proceso ya que;

PLANEA: Diseñar o revisar los componentes de procesos de negocio

para mejorar los resultados. Consiste en definir los objetivos y los

medios para conseguirlo.

EJECUTA: Implementar el plan o la visión preestablecida para medir

su desempeño.

VERIFICA: Evaluar las mediciones e informe los resultados a los

tomadores de decisiones

ACTÚA: Decidir sobre los cambios necesarios para mejorar el proceso

FIGURA Nº 4

CÍRCULO DE DEMING

Fuente: A Gabor (1190). El hombre que descubrió la Calidad.

Introducción 29

En conclusión, la Mejora Continua es una forma de trabajar para

hacer más productivo y agradable nuestro sitio de trabajo. Además tiene

la gran ventaja que lo podemos hacer en lo personal de una manera

simple basándonos únicamente en el círculo de Deming o lo podemos

llevar a gran escala aplicando otras metodologías ideadas para varios

tipos de procesos.

1.6. Metodología

Con base a los objetivos que orientan la presente investigación, se

presentan las técnicas y métodos que se detallan a continuación:

1.6.1. Tipo de investigación

La metodología empleada en la investigación será de tipo descriptiva

en la que se implementará una prueba para el análisis y el alcance de los

resultados. Sera pertinente para la presente investigación, puesto que

permitirá tener un acercamiento con la realidad en un contexto

determinado, con el fin de identificar funciones, actividades, y el

procedimiento para llevar a cabo cada una de estas. Además se deberá

recabar todo tipo de información y formular hipótesis acerca de cierto

fenómeno social o científico, empleando las diferentes formas de

investigación.

1.6.2. Enfoque

Para la realización de este proyecto se utilizará el enfoque

cualitativo, ya que permitirá guiar la comprensión del problema, logrando

con ello evidenciar mediante las relaciones sociales la realidad de forma

más precisa de los procedimientos organizacionales que se aplican ya

que se requiere un profundo entendimiento del comportamiento humano y

las razones que lo gobiernan.

Introducción 30

Mediante una observación naturalista, se podrá diagnosticar los

fenómenos ocurridos dentro del departamento, ya que este método

permite tener una idea clara de cómo las cosas ocurren en la realidad,

para luego proceder con el análisis, verificación y justificación de las

causas que se han generado. Con una actitud dinámica y perseverante en

el transcurso de la ejecución del proyecto, se logrará evidenciar tentativas

de solución, las mismas que permitirán alcanzar resultados favorables en

beneficio del departamento.

1.6.3. Técnicas e instrumentos de recolección de información

1.6.4. Investigación documental y/o de campo

El proyecto tendrá el apoyo en una investigación de tipo documental

y/o de campo porque se consultara varios documentos como lo son:

textos, artículos, manuales, información electrónica, etc., para la

ampliación y profundización de los temas de importancia en la

investigación y será efectuada en el lugar y tiempo en que ocurren los

fenómenos objeto de estudio.

Franklin (1997), define la investigación documental aplicada a la

organización de empresas como una técnica de investigación en la que

“se deben seleccionar y analizar aquellos escritos que contienen datos de

interés relacionados con el estudio”.

1.6.5. Investigación proyectiva

Hay situaciones que no están marchando como debieran, y que se

desean modificar porque hay potencialidades que no se están

aprovechando habiendo problemas pendientes de resolver. Por lo

mencionado anteriormente, el proyecto se encuentra dentro del tipo de

investigación proyectiva ya que consiste en la elaboración de un rediseño

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

Introducción 31

organizacional como solución a un problema o necesidad del

departamento de Gestión de Calidad, a partir de un diagnóstico preciso de

las necesidades del momento.

La aplicación del esquema de investigación descrito, es

determinante en vista a que aporta lo necesario para llevar a cabo cada

fase durante su construcción, representadas por los objetivos definidos en

la propuesta.

1.6.6. Observación directa

Mediante la técnica o método de observación directa se recolectará

información muy importante registrando sistemáticamente los

comportamientos o conducta manifestada en actividades repetitivas,

concretando de esta manera los objetos de estudio. Correspondencia

adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de

cargos (qué hace, cómo lo hace, y por qué lo hace).

1.6.7. Investigación por Encuesta

De acuerdo con Garza (1988) la investigación por encuesta “se

caracteriza por la recopilación de testimonios, orales o escritos,

provocados y dirigidos con el propósito de averiguar hechos, opiniones

actitudes”. (pág. 275)

Para Baker (1997), la investigación por encuesta es un método de

recolección de datos en los cuales se definen específicamente grupos de

individuos que dan respuesta a un número de preguntas específicas. Las

dos definiciones anteriores nos indican que la investigación por encuesta

se utiliza para estudiar poblaciones mediante el análisis de muestras

representativas a fin de explicar las variables de estudio y su frecuencia.

(pág. 54).

Introducción 32

La instrumentación consiste en el diseño de un cuestionario o de un

documento de entrevista, elaborados para medir opiniones sobre eventos

o hechos específicos. Los dos anteriores instrumentos se basan en una

serie de preguntas. En el cuestionario las preguntas son administradas

por escrito a unidades de análisis numerosas.

En una entrevista las respuestas a las cuestiones pueden escribirse

en el documento de entrevista o puede llevarse en una interacción cara a

cara.

1.6.8. Investigación por Entrevista

Es una pieza de la interacción social en la cual una persona

responde a otra una serie de preguntas sobre un tema específico, en sí

representa una interacción cara a cara entre dos o más personas. La

entrevista representa una excelente técnica de recolección de la

información, las preguntas deben redactarse y plantearse de manera

directa, clara y con un lenguaje sencillo no rebuscado ni ambiguo. Esto

facilita que el entrevistado pueda leer o entender fácilmente el

cuestionamiento evitando así las posibles distorsiones. (Ávila Baray ,

2006).

A través de la técnica de entrevista, se utilizara un formato de

descripción de cargos con el cual se logrará obtener información de las

funciones que realiza realmente cada persona.

Este formato permitirá que el empleado describa las tareas,

responsabilidades y la frecuencia que demanda cada función,

estableciendo al mismo tiempo si existiesen funciones o personal que

tenga demasiada o poca carga de trabajo y de esta manera hacer una

redistribución de las funciones.

Introducción 33

1.7. Población sujeta a la investigación

Se trabajará en la investigación con el 100% de los empleados del

departamento; esto es 08 empleados con el fin de poder alcanzar los

resultados propuestos.

La población total del departamento está constituida por

trabajadores, clasificados de la siguiente manera:

FIGURA Nº 4

CLASIFICACIÓN DE LOS TRABAJADORES POR FUNCIONES

DESCRIPCIÓN CANTIDAD

COORDINADOR DEL AREA 01

ANALISTA EN GESTIÓN POR PROCESOS 01

EPIDEMIOLOGO 01

INFECTOLOGO 01

LIC. EN CONTROL DE INFECCIONES 01

AUDITOR MEDICO 01

LIC. EN VIGILANCIA EPIDEMIOLÓGICA 01

ASISTENTE DEL ÁREA 01

TOTAL DE TRABAJADORES EN ÁREA

08

Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil.

1.8. Hipótesis

El rediseño organizacional del departamento de Gestión de Calidad

del Hospital de especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”,

permitirá mejorar el nivel de comunicación en forma clara y oportuna entre

el personal del departamento, mejorando la relación entre los mismos y en

la conducta departamental. Del mismo modo contribuirá al incremento de

los niveles de productividad y obtención de mejores resultados en la

gestión departamental.

Introducción 34

1.9. Variables de investigación

1.9.1. Variable independiente

Rediseño organizacional con enfoque al mejoramiento continuo de la

calidad del departamento de Gestión de Calidad del Hospital de

Especialidades de Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”.

1.9.2. Variables dependientes

Mejora del nivel de comunicación

Incremento de los niveles de productividad

FIGURA Nº 5

ENFOQUE DE VARIABLES

( )

En dónde;

NC = Nivel de Comunicación

NP = Nivel de Productividad

RO = Rediseño Organizacional

Introducción 35

1.10. Procesamiento de la información

El Procesamiento de la Información se llevó a cabo de la siguiente

manera:

El proceso de recolección y análisis de los datos una vez establecidos

los objetivos, donde se estudió el proceso de producción, analizó la

información suministrada por el departamento.

La información luego fue clasificada según lo que se necesitó para

llevar a cabo el trabajo.

La información obtenida se seleccionó, evaluó y verificó la información

relevante mediante la percepción y a partir de ella se presentaron las

conclusiones y recomendaciones convenientes.

Análisis de la información

Tamayo (2003) establece: “Los datos tienen su significado

únicamente en función de las interpretaciones que les da el investigador.

De nada servirá una abundante información si no se somete a un

adecuado tratamiento analítico; para esto pueden utilizase técnicas

lógicas y estadísticas”.

Relacionado con esto, los análisis se realizaron según los objetivos

específicos, a través de tablas, gráficos, imágenes e información obtenida

mediante el estudio realizado, basado en técnicas de medida:

cuantitativas o cualitativas que tienen por objeto elaborar y procesar datos

relevantes sobre las mismas condiciones en que se han producido o

sobre condiciones que se dieron para una función posterior. (pág. 52).

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL

En este capítulo se presenta la situación actual en el que se

encuentra el departamento, donde se describe al hospital, su

departamento, el proceso de gestión, formulación y evaluación del

problema, análisis interno de la situación actual, diagrama de Causa y

Efecto, Diagrama de proceso del funcionamiento general del

departamento y la matriz FODA.

2.1. Descripción del Hospital

Macro- Reseña Histórica del Hospital

Este Hospital lleva el nombre del Dr. Abel Gilbert

Pontón, médico reconocido por su gran pasión hacia su

profesión. Demostró una marcada sensibilidad por el

sufrimiento del pueblo, de aquí parte su frase célebre: “Mis

manos no me pertenecen: son del pobre cuando las

necesita y del rico cuando las paga”.

Desde muy joven fundó la Clínica Guayaquil, y se dedicó a ofrecer

servicios de salud a todo paciente que lo necesitara.

Al finalizar la década del 60, atendiendo la necesidad de los

servicios de salud de una población vulnerable, comienza la construcción

y equipamiento de un nuevo Hospital en el corazón de Guayaquil, en la

parroquia Febres Cordero.

Situación Actual 37

Así nace el Hospital Guayaquil, fundado el 7 de octubre de 1973 en

el Suburbio de esta ciudad por el Señor General de División Guillermo

Rodríguez Lara, Presidente de la República, y el Ministro de Salud, Dr.

Raúl Maldonado Mejía, quienes nombraron como Director Hospitalario al

Dr. Eduardo Iglesias Espinel.

En sus inicios, el hospital funcionó como un gran Centro de Salud,

con un personal asistencial conformado por 15 médicos, 2 odontólogos y

15 auxiliares de enfermería. Los servicios fueron abriéndose

progresivamente. La Consulta Externa empezó sus actividades en el año

de 1974, Ginecología, Obstetricia y Quirófanos en 1975, Fisiatría y

Medicina Interna en 1976, llegando a funcionar con capacidad total en

1978. En este mismo año se inauguró el Laboratorio Patológico. En 1983

la Subsecretaría de Salud del Guayas ocupa parte del terreno

perteneciente al Hospital con el fin de implementar el Servicio de Órtesis y

Prótesis. En 1981 se realizaron transformaciones internas en los

quirófanos y en el año de 1985 se realiza un reequipamiento del Hospital

para el área de Imagenología, cocina, Medicina Interna, UCI.

El 25 de Abril de 2012, mediante acuerdo Ministerial #667, suscrito

por la Srta. Carina Vance Nafla, Ministra de Salud Pública, eleva al

hospital a categoría 3, convirtiéndolo en Hospital de Especialidades

Guayaquil Dr. Abel Gilbert Pontón. Desde diciembre del mismo año, se

encuentra en proceso de remodelación.

Actualmente, es un hospital de alta complejidad del Ministerio de

Salud Pública, de referencia a nivel nacional, destinado a brindar atención

ambulatoria, hospitalización, recuperación y rehabilitación de la salud a

poblaciones vulnerables de la región Costa. Posee una amplia cartera de

servicios, con personal sanitario especializado en brindar una atención de

calidad y calidez, garantizando la gratuidad de todos los servicios,

medicamentos e insumos.


FIGURA Nº 06

HOSPITAL GUAYAQUIL

Fuente: http://www.hagp.gob.ec

Bases legales

Mediante decreto Nº1934 del 24 de octubre de 1969, publicado en el

Registro Oficial Nº94 del 27 del mismo mes y año, se autorizó al Ministerio

de Salud Pública para que nombre y en representación del Gobierno

Nacional proceda a celebrar con la compañía Constructora

Asociados CONASA un contrato de construcción, con funcionamiento

privado del Hospital de los Barrios suburbanos de la ciudad de Guayaquil.

Su equipamiento lo hizo mediante decreto Nº55 del 21 de mayo de

1973, publicado en el Registro Oficial Nº315 del 29 de mayo de 1973. Con

memorando N°MSP-SNPSS-2012-0311 del 4 de mayo del 2012, la

Subsecretaria Nacional de Provisión de Servicios de Salud emite un

criterio técnico en el cual manifiesta elevar de categoría a Nivel 3,

convirtiéndolo en Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert

Pontón”.

http://www.hagp.gob.ec/


Mapa de Proceso del Hospital

FIGURA Nº 7

MAPA DE PROCESO DEL HOSPITAL

Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”.

El hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”,

como los demás hospitales del Ministerio de Salud Pública se ordenan y

clasifican en función a su grado de contribución o valor agregado al

cumplimiento de su misión, y estos son los siguientes:

Procesos Gobernantes.- Orientan la Gestión Institucional a través de

la formulación de propuestas de políticas, directrices, normas y

procedimientos, planes, acuerdos y resoluciones para la adecuada

administración y ejercicio de la representación legal de la Institución.

Procesos Agregadores de valor.- Son los encargados de generar y

administrar los recursos y servicios destinados a usuarios, permiten

cumplir con la misión institucional y con los objetivos estratégicos.


Procesos de Habilitantes de Asesoría y Apoyo.- Generan productos

y servicios para los procesos gobernantes, agregadores de valor y

para sí mismos, apoyando la viabilización de la Gestión Institucional.

Como entidad independiente del Ministerio de Salud Pública, el

hospital establece un modelo de gestión en red, que permite satisfacer

todas las necesidades de salud de forma integral, de calidad y con

gratuidad. Sostiene un enfoque de Gestión por Procesos, que permite

determinar claramente su ordenamiento orgánico.

Misión del Hospital

Prestar servicios de salud con calidad y calidez en el ámbito de la

asistencia especializada a través de su cartera de servicios, cumpliendo

con la responsabilidad de promoción, rehabilitación de la salud integral,

docencia e investigación, conforme a las políticas del ministerio de Salud

Pública y el trabajo en Red, en el marco de la justicia y equidad social.

Visión del Hospital

Ser reconocidos por la ciudadanía como un hospital, que presta una

atención de calidad que satisface las necesidades y expectativas de la

población bajo principios fundamentales de la salud pública y bioética,

utilizando la tecnología y los recursos públicos de forma eficiente y

transparente.

Situación Geográfica del Hospital

El Hospital de Especialidades del suburbio de Guayaquil,

rebautizado Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert

Pontón”, se encuentra ubicado en el sector suroeste de la ciudad.

Exactamente en la Parroquia Febres-Cordero, en el perímetro

comprendido al Norte por la calle Oriente, al Sur por la Calle Galápagos,

al Este por el Callejón Rodríguez y al Oeste por la Calle 29, hoy conocida

también como avenida Assad Bucarán.


FIGURA Nº 8

UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL HOSPITAL


Organigrama General del Hospital

El organigrama del Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel

Gilbert Pontón” detalla los puestos directivos respetando los procesos

internos identificados para el cumplimiento de su misión, y estos son:

Proceso Gobernante.- Direccionamiento estratégico que orienta a la

gestión Institucional, para la adecuada administración y ejercicio de la

representación legal de la institución.

Procesos Agregadores de Valor.- Generan y administran los

productos y servicios destinados a los usuarios, permitiendo cumplir

con la misión institucional y los objetivos estratégicos.

Procesos Habilitantes de Apoyo y Asesoría.- Generan productos y

servicios apoyando la viabilización de la Gestión Institucional. No están

ligados a la misión pero sí son necesarios para que el proceso

operativo funcione bien.



FIGURA Nº 9

ORGANIGRAMA DEL HOSPITAL


Objetivos Estratégicos

Garantizar la equidad en el acceso y gratuidad de los servicios.

Trabajar bajo los lineamientos del modelo de Atención Integral de

Salud de forma integrada y en red con el resto de unidades

Operativas de Salud Pública otros actores de la red pública y

privada complementaria que conforman el Sistema Nacional de

Salud del Ecuador.

Mejorar la accesibilidad y el tiempo de espera para recibir atención,

considerando la diversidad de género, cultural, generacional, socio

económica, lugar de origen y discapacidades.

Involucrar a los profesionales en la gestión del hospital,

aumentando su motivación, satisfacción y compromiso con la

misión del hospital.

Garantizar una atención de calidad y respeto a los derechos de las

y los usuarios, para lograr la satisfacción con la atención recibida.

Desarrollar una cultura de excelencia con el fin de optimizar el

manejo de los recursos públicos, y la rendición de cuentas.



2.2. Descripción general del departamento de Gestión de Calidad

Misión

Velar por la implementación y el cumplimiento del sistema integral de

gestión de calidad y de los procedimientos e indicadores de calidad de

cada uno de los servicios provistos por el hospital para satisfacer las

necesidades de la demanda y la interacción con otros sistemas en su

contexto.

Productos y Servicios

Plan anual de Calidad en función de los resultados de las diferentes

evaluaciones y criterios emitidos por el Comité de Gestión de Calidad.

Indicadores de calidad y mejoramiento continuo de la producción.

Informe de análisis de prioridades y planificación, evaluación y gestión

de los diferentes programas y acciones de mejora incluidos en el plan

de calidad.

Informes de seguimiento a la ejecución y cumplimiento del plan de

calidad del Hospital.

Informe sobre los cumplimientos de los procedimientos e indicadores

de calidad de cada uno de los servicios provistos en función de los

criterios de calidad previstos.

Auditorias médicas internas de los servicios provistos.

Sistema de control de praxis médica.

Planes de mejoramiento continuo de la calidad de gestión de los

procesos de atención a los pacientes y su aplicación.

Planes de acción que promuevan el mejoramiento continuo de la

institución.

Plan de implementación de los procesos y mejora continua de los

mismos.

Insumos para la obtención, en el tiempo establecido, y su posterior

mantenimiento de las acreditaciones ISO (o similares).


Planes de auditoría interna de la calidad y/o sistemas integrados de

calidad, seguridad y mitigación ambiental.

Herramientas de control de insumos, materiales y demás elementos

usados en la atención médica, para mejorar la eficiencia en la

utilización de los medios disponibles en el hospital.

Levantamiento de no conformidades, plan de mejora continua y cierre

de no conformidades.

Insumos para la difusión de trabajos de salud elaborados por el

personal del propio hospital, referente al plan de calidad; en

coordinación con la unidad de comunicación social.

Propuestas para el manual de organización y funcionamiento.

Reportar de las reuniones de los comités de Gestión de Calidad.

Informes relacionados a la gestión del comité de Gestión de Calidad.

Mapas de indicadores y otras herramientas que sean relevantes para

el Hospital y que contribuyan a la evaluación de indicadores clínicos

del plan de Calidad, en función de los criterios que defina el comité de

Gestión de Calidad.

Promoción de grupos de mejora para alcanzar los objetivos que se

propongan en el sistema de Gestión de Calidad anualmente.

Subproceso de Vigilancia Epidemiológica.

Asesoramiento al personal sanitario en temas relacionados sobre la

prevención de las infecciones.

Identificación, prevención y reducción de los riesgos inherentes a los

procedimientos de esterilización, seleccionando los más adecuados y

seguros.

Guías de prevención, vigilancia y control de infección hospitalaria.

Planes de prevención, vigilancia y disminución de los índices de

infección en el Hospital.

Programas dirigidos a la vigilancia epidemiológica del hospital, su

seguimiento y evaluación.


Difusión, implementación y evaluación de medidas preventivas para

reducir la infección nosocomial.

Detección de problemas relacionados con la infección hospitalaria y el

control del medio ambiente mediante la observación directa en los

lugares de trabajo.

Definición de los circuitos limpio-sucio en las diferentes áreas del

hospital.

Procedimientos de limpieza-desinfección y esterilización de los

materiales clínicos sanitarios y reportes de cumplimiento.

Controles microbiológicos del medio hospitalario (aire, aguas) y los

diferentes materiales cuando estén indicados.

Descripción del proceso

El departamento como tal, no tiene mucho tiempo de haberse creado

y tiene como prioridad la implementación y cumplimiento del sistema de

Gestión de Calidad, levantamiento de los procesos administrativos y/o

asistenciales y la estandarización de los mismo, además de la

observancia y elaboración de indicadores que permitan medir la calidad

de atención brindada por cada uno de los servicios provistos por el

hospital, satisfaciendo la necesidad de salud demandada por el usuario.

El departamento cumple con el horario establecido para unidades

administrativas de atención, que es de ocho horas diarias, en días

laborables.

En la actualidad se busca reforzar e implementar una estructura

organizacional como departamento, vista el Estatuto Orgánico Funcional

para Hospitales emitido por el Ministerio de Salud Pública describe de

manera muy general la metodología del funcionamiento de cada unidad,

quedando una demanda insatisfecha de información a los funcionarios de

la salud.


2.3. Formulación y evaluación del problema

La complejidad y magnitud del desarrollo como departamento

plantean la necesidad de mejorar los procesos administrativos de la

unidad, con la finalidad de evolucionarla en una herramienta que

responda con efectividad a las necesidades externas e internas.

Por medio de esta herramienta se podrá conformar un cuadro de la

situación actual del departamento, permitiendo de esta manera obtener un

diagnóstico preciso para luego tomar decisiones acordes a los objetivos

planteados.

2.4. Estructura del departamento

Identificación de los subprocesos

El departamento de Gestión de Calidad del Hospital de

Especialidades “Dr. Abel Gilbert pontón” consta de los siguientes

subprocesos:

Gestión por Procesos.- Gestiona toda la organización basándose en

procesos.

Epidemiología y Control de infecciones.- Disminución de la

morbimortalidad por Infecciones Hospitalarias y mejora de la atención

hospitalaria basada en docencia, Investigación, Normatización,

Asesoramiento y Vigilancia.

Auditoria y Seguridad del Paciente.- Auditoria interna de la calidad

de atención, Seguridad del paciente y mitigación ambiental.

Identificación de los cargos

El departamento de Gestión de Calidad del Hospital de

Especialidades “Dr. Abel Gilbert pontón” consta con los siguientes cargos:


Coordinador de Gestión de Calidad

Analista en Gestión por Procesos

Licenciado en Control de Infecciones

Epidemiólogo Hospitalario

Infectólogo

Licenciado en Vigilancia Epidemiológica

Auditor Médico Institucional

Asistente de Gestión de Calidad

2.5. Organigrama del departamento

FIGURA Nº 10

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO

Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”

CAPITULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

En este capítulo se presenta el análisis y diagnóstico del

departamento, donde se describe y analizan los resultado de las

encuestas, proceso de gestión, formulación y evaluación del problema,

análisis interno de la situación actual, diagrama de Causa y Efecto,

Diagrama de proceso del funcionamiento general del departamento y la

matriz FODA.

5.1. Presentación y análisis de los resultados de las encuestas

Se presenta los resultados con los porcentajes logrados a partir de

las encuestas efectuadas a los empleados pertenecientes a la estructura

organizativa del departamento de Gestión de Calidad del Hospital de

Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”. Dicha encuesta fue

tomada de un modelo establecido en el libro Administración de Empresas

de la Ing. Evelyn Albornoz.

La encuesta realizada es de tipo organizativa, contiene

mayoritariamente preguntas cerradas de opción dicotómica (Si o No) y

una pregunta de respuesta abierta y está diseñada para identificar los

siguientes aspectos o factores:

Aspectos Decisorios

Aquí definiremos el nivel de autoridad delegada a cada cargo,

incluyendo el manejo de información y la facultad para controlar y verificar

los procesos. Además se toma en cuenta la efectividad del sistema

administrativo aplicado y el cumplimiento de las responsabilidades.

Análisis y Diagnóstico 49

Aspectos Estructurales

Contribuyen a la definición del nivel de conocimiento de los

objetivos, roles, funciones de cada unidad y cargo del departamento.

Aspectos Ambientales

Aquí definiremos el nivel de organización y métodos utilizados en las

tareas realizadas, condiciones de trabajo, clima organizacional, entre

otros.

Aspectos Tecnológicos

En este aspecto, definiremos la necesidad, el nivel de desarrollo

tecnológico y la capacidad técnica de los trabajadores del departamento.

Aspectos Psicodinámicos

Por medio de estos aspectos, precisaremos el clima organizacional

entre los trabajadores de la empresa como el nivel de comunicación y

relación de los mismos.

Para esto y basándonos en que a la población a la que se

encuestará es accesible, se consideró encuestar a toda la población para

de esta manera evitar un margen de error muestral.

Con este criterio la encuesta será aplicada a 08 de 08 trabajadores

pertenecientes al departamento de Gestión de Calidad.

5.1.1. Representación gráfica y análisis de las encuestas: Aspectos

Estructurales

Pregunta 01: ¿Considera usted, que existe una clara definición de los

objetivos del departamento?


GRÁFICO Nº 1

RESPUESTA A LA PREGUNTA 1 DE LA ENCUESTA


Con respecto al análisis de los resultados de las encuestas

aplicadas en cuanto a los aspectos estructurales, notamos que el 100%

del personal encuestado tiene una clara definición de cuáles son los

objetivos del departamento.

Pregunta 02: ¿Están claramente definidas las funciones que

debe realizar cada cargo?

GRÁFICO Nº 2



El 75% indica tener claramente definido su cargo, mientras que el

25% no lo tiene definido.

SI 100%

NO 0%

NO CONTESTÓ

0%

SI 75%

NO 25%

NO CONTESTÓ

0%


Pregunta 03: ¿Tienen establecido por escrito las funciones de

Unidades y Cargos?

GRÁFICO Nº 3



El 75% de las personas encuestadas indican no tener por escrito las

funciones de su cargo, y el 25% establece tenerlo por escrito.

Pregunta 04: ¿Existe un manual de organización de su

departamento debidamente estandarizado?

GRÁFICO Nº 4



El 100% de la muestra asegura no tener un manual de organización

del departamento debidamente estandarizado.

SI 25%

NO 75%

NO CONTESTÓ

0%

SI 0%

NO 100%

NO CONTESTÓ

0%


Pregunta 05: ¿Considera que la carga de trabajo es correcta?

GRÁFICO Nº 5



El 87% considera que la carga de trabajo es correcta, mientras que

el 13% no está de acuerdo.

Pregunta 06: ¿Las funciones que usted desarrolla, son

exclusivamente de su cargo?

GRÁFICO Nº 6



El 62% considera que las funciones que desarrollan son

exclusivamente de su cargo, mientras que el 38% opina que no lo son.

SI 87%

NO 13%

NO CONTESTÓ

0%

SI 62%

NO 38%

NO CONTESTÓ

0%


Pregunta 07: ¿La cantidad de personas existentes se

corresponden con las que realmente se necesitan?

GRÁFICO Nº 7



El 75% responde que las personas existentes corresponden a las

que se necesitan, mientras que el 25% cree que es insuficiente el

personal.

Pregunta 08: ¿Cree que todas las funciones asignadas a su

cargo, corresponden a él?

GRÁFICO Nº 8



El 50% cree que todas las funciones asignadas corresponden a él,

mientras que el otro 50% respondió que no.

SI 75%

NO 25%

NO CONTESTÓ

0%

SI 50%

NO 50%

NO CONTESTÓ

0%


Pregunta 09

Según los resultados de las encuestas realizadas los cambios con

más necesidad a realizarse son:

Comprometer a los líderes de las áreas.

Establecer políticas de estímulo profesional.

Reuniones y capacitaciones semanales.

Comunicar y socializar más la información.

Planificación.

Organización y medición de resultados.

Monitoreo permanente.

Incrementar la actividad de gestión y la contratación de recurso

humano (analistas para Gestión por Procesos).

Análisis de Encuestas Aspectos Estructurales

Al analizar los aspectos estructurales, nos percatamos que el 100%

del personal encuestado sabe cuáles son los objetivos del departamento,

sin embrago el 75% realiza sus funciones acordes al cargo institucional

teniendo en cuenta su perfil académico, por requerimiento verbal o escrito

del jefe inmediato, indicando además que no existe un manual de

funciones estandarizado ya que el 100% de los encuestados indica la

inexistencia del mismo provocando que se elaboren actividades no afines

a su cargo. Asimismo, el 87% indica que la carga de trabajo asignada es

la correcta, descartando el exceso de carga laboral.

Aspectos Decisorios

Pregunta 10: ¿Considera usted que cada cargo, posee la

autoridad delegada necesaria para garantizar el logro de los

objetivos?


GRÁFICO Nº 9



En esta pregunta, el 50% contestó que no se posee la autoridad

delegada necesaria para garantizar el logro de los objetivos por cada

cargo, mientras que la diferencia cree que sí posee.

Pregunta 11: ¿Diría usted que existe la unidad de mando

claramente establecida en el departamento?

GRÁFICO Nº 10



El 100% del personal encuestado tiene claro cuál es la unidad de

mando del departamento.

SI 50%

NO 50%

NO CONTESTÓ

0%

SI 100%

NO 0%

NO CONTESTÓ

0%


Pregunta 12: ¿Las órdenes e instrucciones son acatadas por los

niveles correspondientes?

GRÁFICO Nº 11



El 50% opinó que las órdenes e instrucciones son acatadas por los

niveles correspondientes, mientras que el otro 50% respondió que no son

acatadas.

Pregunta 13: ¿Considera que la información necesaria para

realizar sus funciones es recibida con oportunidad?

GRÁFICO Nº 12



El 62% considera que la información necesaria para realizar sus

funciones es recibida con oportunidad, mientras que el 38% cree lo

contrario.

SI 50%

NO 50%

NO CONTESTÓ

0%

SI 62%

NO 38%

NO CONTESTÓ

0%


Pregunta 14: ¿Considera que se realizan correctamente los

procesos administrativos, de planificación, organización, control y

dirección de su departamento?

GRÁFICO Nº 13



El 50% considera que se lleva correctamente el direccionamiento del

departamento, mientras que el otro 50% cree lo contrario.

Pregunta 15: ¿Las funciones de su área están relacionadas con

otras áreas del hospital?

GRÁFICO Nº 14



El 100% indicó que sus funciones están relacionadas con otras

áreas del hospital.

SI 50%

NO 50%

NO CONTESTÓ

0%

SI 100%

NO 0%

NO CONTESTÓ

0%


Pregunta 16: ¿Los resultados de su cargo se ven afectados por

los resultados de otros cargos u otros departamentos del hospital?

GRÁFICO Nº 15



El 62% considera que los resultados de su cargo se ven afectados

directamente con los resultados de otros cargos o departamentos,

mientras que el 38% opina que no tiene relación.

Pregunta 17: ¿Cree usted, que existe alguna dificultad para

alcanzar los objetivos y cumplir con las responsabilidades

asignadas?

GRÁFICO Nº 16



El 75% cree que existe alguna dificultad para alcanzar los objetivos y

cumplir con las responsabilidades asignadas, mientras que el 25%

contestó lo contrario.

SI 62%

NO 38%

NO CONTESTÓ

0%

SI 75%

NO 25%

NO CONTESTÓ

0%


Análisis de encuestas aspectos decisorios

Realizando el análisis referente a los aspectos decisorios, nos dimos

cuenta que el 100% conoce o tiene claro quién es la entidad nominadora

del departamento sin embargo el 50% cree que no existe una autoridad

nominadora por cargo que garantice el logro de los objetivos. Lo que nos

lleva a pensar que los delegados responsables por cada cargo no están

siendo muy eficientes en cuanto al direccionamiento de su equipo. El

100% indicó que el resultado de su cargo depende en parte de los

resultados de los otros departamentos, lo cual hay que tener en cuenta

puesto que resultado final de su cargo no depende al 100% de ellos

conllevándolos a una dificultad para alcanzar los objetivos planteados.

Aspectos Decisorios

Pregunta 18: ¿Cree usted, que existe una verdadera

organización de las tareas de su grupo de trabajo?

GRÁFICO Nº 17



El 50% cree que no existe una verdadera organización de las tareas

de grupo de trabajo, mientras que el otro 50% cree lo contrario.

SI 50%

NO 50%

NO CONTESTÓ

0%


Pregunta 19: ¿Los métodos de trabajo utilizados son los más

apropiados para su labor?

GRÁFICO Nº 18



El 63% cree que los métodos de trabajo utilizados no son los más

apropiados para realizar el labor diario, mientras que el 37% cree que sí.

Pregunta 20: ¿Las condiciones físicas de su área son las más

adecuadas para el cumplimiento de su tarea?

GRÁFICO Nº 19



El 75% indicó que las condiciones físicas del departamento son las

más adecuadas mientras que el 25% opinó lo contrario.

SI 37%

NO 63%

NO CONTESTÓ

0%

SI 75%

NO 25%

NO CONTESTÓ

0%


Pregunta 21: ¿Cuenta con el equipo necesario, para realizar su

tarea?

GRÁFICO Nº 20



El 50% indicó contar con el equipo necesario para realizar su tarea,

mientras que el otro 50% indicó lo contrario.

Pregunta 22: ¿Dispone de los materiales y herramientas

necesarios para efectuar su trabajo?

GRÁFICO Nº 21



El 50% indicó que si se dispone de materiales y herramientas

necesarias para efectuar su trabajo, mientras que el 37% dispuso lo

contrario y el 13% no opinó al respecto.

SI 50%

NO 50%

NO CONTESTÓ

0%

SI 50%

NO 37%

NO CONTESTÓ

13%


Pregunta 23: ¿Existe un plan de entrenamiento y capacitación al

personal de su área?

GRÁFICO Nº 22



El 75% indicó que no existe un plan de entrenamiento y capacitación

al personal del departamento, mientras que el 25% opinó que sí.

Pregunta 24: ¿Clasificará al clima laboral existente como

favorable?

GRÁFICO Nº 23



El 62% indicó que la existencia de un clima laboral favorable dentro

del departamento, mientras que el 38% no estuvo de acuerdo.

SI 25%

NO 75%

NO CONTESTÓ

0%

SI 62%

NO 38%

NO CONTESTÓ

0%


Pregunta 25: ¿Se siente usted totalmente identificado con su

cargo?

GRÁFICO Nº 24



El 75% indicó sentirse identificado con su cargo, mientras que el

25% no se siente identificado con el mismo.

Análisis de encuestas aspectos ambientales

Analizando la respuesta de si creen que exista una verdadera

organización en las tareas de grupo de trabajo el 50% afirmó que lo

había, lo que da a pensar que el personal no está acostumbrado al trabajo

en equipo. Más del 50% indican que los métodos de trabajo utilizados

para cumplir con su labor no son los más apropiados. Las condiciones

físicas son apropiadas para cumplir con el trabajo encomendado dando la

posibilidad de mejora. No existe un plan de entrenamiento y/o

capacitación para el personal del área, lo que repercute directamente en

su trabajo, ya que es necesario estar actualizado y así sentirse más

identificado con su cargo.

Aspectos Tecnológicos

Pregunta 26: ¿Posee usted la preparación técnica requerida

para desempeñar su cargo con éxito? (Manejo de Quipux, Correo

Institucional, Otros)

SI 75%

NO 25%

NO CONTESTÓ

0%


GRÁFICO Nº 25



El 62% indicó poseer la preparación técnica requerida para

desempeñar su cargo con éxito, mientras que el 387% indicó no tenerla.

Pregunta 27: ¿Recibió usted el entrenamiento necesario al

iniciarse en sus funciones en su cargo? (Manejo de Quipux, Correo

Institucional, Otros)

GRÁFICO Nº 26



El 62% indicó haber recibido entrenamiento tecnológico al iniciarse

en sus funciones del cargo asignado, mientras que 38% afirmó no haber

recibido ningún tipo de entrenamiento.

SI 62%

NO 38%

NO CONTESTÓ

0%

SI 62%

NO 38%

NO CONTESTÓ

0%


Análisis de encuestas Aspectos Tecnológicos

Referente a la preparación técnica requerida para desempeñar su

cargo con éxito el 62% manifestó tener dicha preparación relacionada con

el manejo de quipux, correo institucional, entre otros y el 38% indica no

tener la preparación técnica requerida mientras que el 62% indicó haber

recibido el entrenamiento necesario al iniciarse en sus funciones en su

cargo y el 38% indicó no haber recibido ningún tipo de entrenamiento al

iniciarse en sus funciones en su cargo.

Aspectos Psicodinámicos

Pregunta 28: ¿Usualmente trabaja en equipo con sus

compañeros del departamento?

GRÁFICO Nº 27



El 100% del personal que se encuestó manifestó trabajar en equipo

con sus compañeros del departamento, lo que nos da una muy buena

referencia en este aspecto psicodinámico.

SI 100%

NO 0%

NO CONTESTÓ

0%


Pregunta 29: ¿Considera usted trabajando en equipo?

GRÁFICO Nº 28



El 100% indicó sentirse a gusto trabajando en equipo.

Pregunta 30: ¿Cree usted que debe realizarse alguna gestión

para facilitar la integración interna de su departamento?

GRÁFICO Nº 29



El 75% del personal que se encuestó indicó que debe realizarse

alguna gestión para mejorar la integración interna, y el 25% respondió lo

contrario.

SI 100%

NO 0% EN BLANCO

0%

SI 75%

NO 25%

EN BLANCO 0%


Pregunta 31: ¿Considera tener amigos dentro del grupo de sus

compañeros de trabajo?

GRÁFICO Nº 30



El 100% del personal que se encuestó manifestó llevarse bien con

sus compañeros de trabajo.

Pregunta 32: ¿Percibe una verdadera cooperación y espíritu de

ayuda en su grupo de trabajo?

GRÁFICO Nº 28



El 100% del personal que se encuestó manifestó llevarse bien con

sus compañeros de trabajo.

SI 100%

NO 0%

EN BLANCO 0%

SI 87%

NO 13%

EN BLANCO 0%


Pregunta 33: ¿Realiza usted su trabajo con actitud positiva?

GRÁFICO Nº 32



El 100% del personal que se encuestó manifestó realizar su trabajo

con actitud positiva.

Pregunta 34: ¿Cree usted que la unidad dedica esfuerzo para

garantizar un buen clima en las relaciones de trabajo?

GRÁFICO Nº 33



El 87% del personal que se encuestó manifestó que la unidad dedica

esfuerzo para garantizar un buen clima laboral, mientras que 13% no

opinó.

SI 100%

NO 0%

EN BLANCO 0%

SI 87%

NO 0%

NO CONTESTÓ

13%


Pregunta 35: ¿Recibe reconocimiento al realizar un buen

trabajo?

GRÁFICO Nº 34



El 63% del personal que se encuestó manifestó que son recibe

ningún reconocimiento al realizar un buen trabajo, mientras que el 37%

dijo que sí.

Pregunta 36: ¿Clasificaría su ambiente laboral como agradable?

GRÁFICO Nº 35



El 100% del personal que se clasificó su ambiente laboral como

agradable.

SI 37%

NO 63%

NO CONTESTÓ

0%

SI 100%

NO 0%

EN BLANCO 0%


Análisis de encuestas de aspectos psicodinámicos

Al hacer el análisis de los aspectos psicodinámicos, nos dimos

cuenta que el total de los empleados encuestados se sienten a gusto

trabajando en equipo. Sin embargo el 75% cree que debe realizarse

alguna gestión para facilitar la integración interna. Lo que nos lleva a la

conclusión que les gusta trabajar en equipo pero necesitan un método de

integración. Además indican llevarse bien con sus compañeros de trabajo

y clasifican el ambiente laboral como agradable. El 87% manifiesta

percibir una verdadera cooperación y espíritu de ayuda en su grupo de

trabajo, dedicando esfuerzo para garantizar un buen clima laboral en las

relaciones de trabajo. Sin embargo se detectó que no recibe ningún tipo

de reconocimiento por realizar un buen trabajo, lo que repercute

directamente en los resultados del mismo ya que no existe más

motivación que la propia por el trabajo.

Análisis global de los diferentes tipos de aspectos de la encuesta

GRÁFICO Nº 36

ANÁLISIS GLOBAL DE LOS ASPECTOS DE LA ENCUESTA


SINOEN BLANCO

020406080

ASP.ESTRUCTURALES

ASP. DECISORIOSASP.

AMBIENTALESASP.

TECNOLÓGICOSASP.

PSICODINÁMICOS

SI 38 44 34 10 63

NO 26 20 29 6 8

EN BLANCO 0 0 1 0 1

ANÁLISIS GLOBAL POR TIPOS DE ASPECTOS ORGANIZACIONALES


Descripción del gráfico sobre el análisis global de los aspectos

analizados en las encuestas.

Al hacer el análisis de todos los aspectos de estudio, es notorio que

los aspectos o factores psicodinámicos están en el nivel más elevado, lo

que quiere decir que el clima laboral podría ser una fortaleza para la

implementación del rediseño departamental. Seguido tenemos a los

aspectos decisorios, lo que da a notar que el liderazgo no es una de las

debilidades del departamento, sin embargo podría mejorar en medida que

mejoren los aspectos estructurales, que según análisis es una de las

debilidades departamentales seguido de los aspectos tecnológicos, que

podrían mejorar mediante planes de capacitación y elaboración de

documentos del Sistema de Gestión de Calidad.

5.2. Diagrama Causa y Efecto

FIGURA Nº 11

DEFICIENCIAS ORGANIZACIONALES EN EL DEPARTAMENTO DE

GESTIÓN DE CALIDAD DEL

HOSPITAL DE ESPECIALIDADES GUAYAQUIL “DR. ABEL GILBERT

PONTÓN”



Interpretación del Diagrama Causa y Efecto

Causas debidas a la Mano de Obra

En este grupo, se incluyen causas que generan problemas desde el

punto de vista del factor humano, así tenemos que existe un

entrenamiento deficiente del personal, seguido de la desintegración

interna de los trabajadores y la dificultad que tienen para alcanzar los

objetivos planteados.

Causas debidas a los Materiales

En este grupo, se incluyen causas que generan problemas desde el

punto de vista de los materiales y equipos a utilizar en el trabajo cotidiano

del departamento, así tenemos que hay deficiencia en cuanto a las

herramientas necesarias para el desarrollo de sus actividades y los

insumos médicos para la supervisión diaria son insuficientes. Esto genera

retraso y retroceso en cuanto al cumplimiento de planes y objetivos

planteados. Además los insumos como mascarillas son de vital

importancia para la supervisión diaria, con la finalidad de prevenir de

contaminación al personal.

Causas debidas a los Métodos

Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de

trabajo del equipo y los métodos utilizados, así tenemos como principales

causas de la debilidad organizacional la inexistencia de un manual de

organización, funciones y competencias debidamente estandarizado, Plan

de entrenamiento y/o capacitaciones, además se identifica que las

órdenes no son acatadas por los niveles correspondientes y muchas

veces la información para realizar sus funciones no llega con oportunidad.


Adicional a esto, no existe un método de incentivos al personal para

motivarlos a obtener mejores resultados.

Causas debidas al Medio Ambiente

Se incluyen en estas causas, aquellas que pueden venir de factores

externos como el clima laboral y la infraestructura, que según las

encuestan no están por debajo del nivel deseado, sin embargo se pueden

mejorar.

Causas debidas a las Máquinas

En esta espina se agrupan las causas relacionadas a los equipos o

máquinas requeridas para el desarrollo del trabajo diario, tenemos una

causa que indica la insuficiencia de equipos de computación. Se deberá

hacer el requerimiento de estos para suplir esta necesidad.

5.3. Diagrama de proceso del funcionamiento del departamento

Con la finalidad de poder analizar las ventajas estratégicas del

departamento y tener una visión clara de la capacidad de la misma,

detectando los riesgos al que se debe enfrentar el departamento para

cumplir con los objetivos, se realizó el diagrama de proceso del

funcionamiento. El análisis de proceso permitirá la comprensión del flujo

de las actividades y del cómo se interrelacionan entre sí.

Así tenemos mayoritariamente como entradas, los requerimientos de

la Coordinación Zonal 08, Dirección Provincial, Gerencia Hospitalaria,

Dirección Asistencial, requerimientos internos del personal de los

diferentes servicios, luego las necesidades del hospital detectadas

mediante la supervisión diaria. Entre los métodos de control, están los

indicadores de satisfacción al usuario, Supervisión directa, Comités


Hospitalarios, Auditorías, Controles microbiológicos, Documentos

controlados mediante la codificación de los mismos, programas

computarizados como el Quipux, Correo Institucional, VIEPI, Control de

Infecciones Nosocomiales, entre otros. Como recursos, están los recursos

financieros, recursos materiales como equipos y suministros de oficina e

Infraestructura. Entre los responsables están todos los cargos

departamentales como el coordinador del área, analista en Gestión por

Procesos, Analista en Medio Ambiente, Licenciado en Medio Ambiente,

Epidemiólogo Hospitalario, Auditor Médico, Licenciadas en Control de

Infecciones, e Infectólogo. Como salidas están los planes de acción y

mejoramiento continuo de la calidad, Informes, Propuestas de mejora,

Programas, Guías de prevención y vigilancia, Herramientas de control e

insumos y demás elementos usados en la atención médica.

FIGURA Nº 12

DIAGRAMA DE PROCESO DEL DEPARTAMENTO


METODOS DE CONTROL

Indicadores de Satisfacción al Usuario Supervición directa

Controles microbiológicos Codificación de documentos

Registros de control Comités Hospitalarios

Programas Computarizados Auditorias

Requerimientos de la Coordinación Zonal 08

Requerimientos de Dirección Provincial mejoramiento continuo de la calidad

Requerimientos de Gerencia Hospitalaria Informes de análisis, seguimiento y cumplimiento

Requerimientos de Dirección Asistencial de indicadores de la calidad

Requerimientos Internos del personal de Propuestas de mejora

los diferentes servicios y/o áreas Programas

Necesidades del Hospital Guías de prevención, vigilancia y control

Herramientas de control de insumos, materiales y

demás elementos usados en la atención médica

Coordinador de Gestión de la Calidad Epidemiólogo Hospitalario

Analistas en Gestión por Proceso Auditor Médico Institucional

Licenciado en Vigilancia Epidemiológica Licenciado en Control de Infecciones

Asistente del área Infectólogo

Recurso Financiero (asesorías, capacitaciones) Infraestructura

Equipos y Suministros de Oficina

RESPONSABLES/RECURSOS

Diagrama del Proceso: Gestión de la Calidad

SALIDAS

GESTIÓN DE LA

CALIDAD

Planes de: acción, auditorías,

implementación, y

ENTRADAS


5.4. Análisis Interno y Externo para la elaboración de la Matriz

FODA

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Talento

Humano:

Actitud del

personal

Liderazgo

Equipo de

trabajo

2. Infraestructura

adecuada

3. Tecnología

moderna

4.Financiamiento

accesible

5. Proceso:

Flexible

Nuevo Sistema

Accesible

1. Débil

estructura

organizacional.

2. No hay

manual de

organización y

funciones.

3. Estatuto

Orgánico del

MSP, descrito

de forma muy

general.

4. No se

documenta la

información.

5. Aumento en

la demanda de

trabajo, sin una

estructura

organizacional

bien definida.

1. Políticas de

Estado.

2. Acreditación de

Hospitales del

MSP.

3. Primero Hospital

a ser acreditado, el

modelo será

implementado en

los 43 hospitales

restantes.

4. Alianzas con

otros países.

5. Manejo de

Redes Sociales

1. Cambios de

Directivos

(Inestabilidad

Laboral).

2.

Emergencias

y/o Desastres.

Elaborado por: Mayra Briones



5.4.1. Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Talento Humano: Actitud del personal Liderazgo Equipo de trabajo

Infraestructura adecuada

Tecnología moderna

Financiamiento accesible

Proceso: Flexible Nuevo Sistema Accesible

Débil estructura organizacional

No hay manual de organización y funciones

Estatuto Orgánico del MSP, descrito de forma muy general.

No se documenta la información.

Aumento en la demanda de trabajo, sin una estructura organizacional bien definida.

OPORTUNIDADES FO DO

Políticas de Estado

Acreditación de Hospitales del MSP

Primero Hospital a ser acreditado, el modelo será implementado en los 43 hospitales restantes

Alianzas con otros países

Manejo de Redes Sociales

Elaboración de programas susceptibles a ser promovidos

Cumplir con el modelo funcional establecido para el departamento

Mejorar el sistema de comunicación entre empleados, mediante reuniones de trabajo semanales

Implementar un modelo organizacional, como base a la acreditación

Elaborar un manual de organización, donde este establecido todo lo referente a normas, procedimientos, funciones, líneas de mando a seguir.

Crear indicadores de cumplimiento

Realizar estudios constantes, con propuesta a mejora

Aprovechar el recurso humano de las alianzas con países

AMENAZAS FA DA

Cambios de Directivos (Inestabilidad Laboral).

Emergencias y/o Desastres.

Establecer un cronograma de actividades para los puestos de trabajo

Motivación e integración del personal para su participación de forma activa en el cambio

Definir los procesos del departamento, tenerlos documentados

Elaboración y ejecución de planes para adaptarse a las necesidades que tiene el departamento por los cambios constantes que vive el hospital

Programar jornadas de supervisión de los procesos




5.4.2. Análisis de la matriz FODA

Las estrategias establecidas en la matriz FODA, se centran en los

diferentes aspectos del departamento enfocándose en las soluciones de

los problemas y aprovechamiento de los medios para mejorar la situación

actual en un futuro.

Las estrategias establecidas son:

Estrategias para maximizar tanto fortalezas como

oportunidades (FO).- Estas estrategias corresponden al compromiso con

el cambio organizacional y aceptación del mismo.

Elaboración de programas susceptibles a ser promovidos.

Cumplir con el modelo funcional establecido para el departamento.

Mejorar el sistema de comunicación entre empleados, mediante

reuniones de trabajo semanales.

Implementar un modelo organizacional, como base a la acreditación.

Estrategias para minimizar debilidades y maximizar

oportunidades (DO).- Estas estrategias corresponden a la necesidad de

elaborar manuales, normas, políticas a seguir para la operatividad

eficiente del departamento; además del seguimiento al cumplimiento de

los mismos, utilizando herramientas cuantitativas y cualitativas.

Elaborar un manual de organización, donde este establecido todo lo

referente a normas, procedimientos, funciones, líneas de mando a

seguir.

Documentar y socializar el manual de organización con los

responsables del cumplimiento del mismo.

Crear indicadores de cumplimiento.

Realizar estudios constantes, con propuesta a mejora.

Aprovechar el recurso humano de las alianzas con países.


Estrategias para minimizar tanto debilidades como amenazas

(DA).-Estas estrategias definen las medidas a tomar para asegurar el

funcionamiento del departamento.

Elaboración y ejecución de planes para adaptarse a las necesidades

que tiene el departamento por los cambios constantes que vive el

hospital

Programar jornadas de supervisión de los procesos departamentales.

Estrategias para maximizar fortalezas y disminuir amenazas (FA)

Establecer un cronograma de actividades para los puestos de trabajo

Motivación e integración del personal para su participación de forma

activa en el cambio

Definir los procesos del departamento, tenerlos documentados

5.5. Diagnóstico

Lo primero que se debe acotar es que no se dispone de un manual

de organización, donde se encuentre de manera ordenada la información

sobre el departamento, políticas, procedimientos, además de

responsabilidades y funciones de cada empleado así como también los

cargos presentes en la actualidad.

Se pueden determinar los cimientos del departamento, donde se

presenta el incumplimiento de alguno de los principios de organización los

cuales se describen a continuación:

Principio de Especialización.- Debido a la inexistencia de división

del trabajo algunos cargos no poseen una limitación concreta de las

actividades a desempeñar ocasionando deficiencia en la ejecución de los

objetivos pautados.


Principio de Difusión.- Las responsabilidades se dan a conocer de

manera verbal, sin utilizar ningún medio escrito.

Principio de Paridad de Autoridad y Responsabilidad.- Debido a

que algunos cargos con responsabilidades conferidas, no poseen la

autoridad necesaria para realizar dichas responsabilidades. Y otros

cargos con autoridad para realizar funciones específicas, no se hacen

responsables de las mismas.

Principio de Amplitud o Tramo de Control.- Este principio no se

cumple en su totalidad, ya que la Dirección Asistencial del nosocomio

posee toda la autoridad directa a más de los subordinados permitidos

ocasionando una sobrecarga e incumplimiento de actividades.

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml

CAPÍTULO IV

SITUACIÓN PROPUESTA

Mediante este capítulo, se presenta un modelo organizacional para

el departamento de Gestión de Calidad del Hospital de Especialidades

Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”, definiendo el modelo funcional del

mismo a través del manual de funciones propuesto y prototipo de

procedimientos a seguir para la documentación y estandarización de

documentos.

8.1. Propuesta de la estructura organizacional

Los elementos de la propuesta quedaron definidos mediante los

lineamientos, propósito de la nueva estructura organizacional, objeto y

alcance de la propuesta.

8.1.1. Lineamientos de la propuesta

Orientar a la implementación de una nueva organización y a consolidar

la estandarización de los procesos mediante una efectiva

administración

Instaurar un modelo organizacional orientado a la mejora continua de

los procesos.

Encaminar a los empleados del departamento a la documentación y

estandarización de documentos a través de modelos y procedimientos

diseñados en base a la normas ISO 9001:2008

Implantar una jerarquización idónea de las áreas del departamento de

Gestión de Calidad en función de su aporte.

Situación Propuesta 81

8.1.2. Propósito de la propuesta de la nueva estructura

organizacional

Dar a conocer a los empleados del departamento sobre la visión,

misión, funciones, políticas, productos y servicios del departamento;

además de la documentación, estandarización y actualización de los

mismos teniendo como base una herramienta para la ejecución y

mejoramiento del desenvolvimiento de sus funciones.

8.1.3. Objetivo

Construir una herramienta de coordinación y planificación que facilite

la implementación de una estrategia, gravitada a parámetros

estandarizados en términos de estructura y presentación para la

elaboración de documentos.

8.1.4. Alcance

Esta propuesta comprende la estructura organizativa del

departamento de Gestión de Calidad, por lo que aplica a todo el personal

que allí trabaje.

8.1.5. Manual de Organización, Funciones y Competencias

Ver ANEXO I

9.

4.2. Gestión de documentos

La documentación es el soporte del Sistema de Gestión de la

Calidad, ya que en ella figura la forma de operar de una institución,

contiene información que permitirá el desarrollo de los procesos y la toma

de decisiones. Teniendo en cuenta que la elaboración de documentos es


sólo un paso hacia la calidad, se diseñó además un sistema documental

que funcione como tal para la administración efectiva de los procesos

cumpliendo los requisitos de las normas ISO 9001:2008.

4.2.1. Metodología para la implementación de un sistema

documental

La importancia del diseño de una metodología para la

implementación de un sistema de gestión documental no solo radica en la

elaboración de documentos que cumplan una estructura definida

mediante el diseño de un modelo de documento, sino de garantizar el

funcionamiento del mismo, convirtiéndose en una herramienta efectiva

para la administración de los procesos. La metodología que se propone

consta de cinco fases, descrita a continuación:

FIGURA Nº 13

METODOLOGÍA DEL SGD


Determinación de la necesidad de documentación.- Para la

elaboración de documentos se deberá realizar antes un estudio y análisis

de la necesidad e importancia del mismo, puesto que los documentos a

existir en una organización para garantizar que los procesos se cumplan a

cabalidad, deben estar en condiciones controladas.


Para determinar la necesidad de la documentación se debe estudiar

los elementos de la documentación aplicables a las organizaciones

descritas en las normas ISO 9000, teniendo como base las regulaciones

específicas en que se desenvuelve el hospital cuya finalidad es la de

cumplimiento de esos requisitos legales. Al hacer el estudio y análisis de

los procesos del departamento definiremos que documentos deben de

existir y cuales deberán ser documentados.

Diseño del sistema documental.- Para lograr un correcto

desempeño del Sistema de Gestión Documental proponemos que el

diseño del sistema documental se lo realice en primera instancia

identificando los elementos generales que intervendrán en el mismo.

Se identificaron los siguientes elementos:

a. Jerarquía de la documentación.- La fase de jerarquía de

documentación para el Sistema de Gestión de Calidad se establece en

cuatro niveles y son de obligatorio cumplimiento. Para definir los

niveles de jerarquía de los documentos se utilizará el criterio de la

pirámide documental, detallada en la Figura 10.

FIGURA Nº 14

PIRÁMIDE DOCUMENTAL

Fuente: Raúl Cuellar, Documentación de un SGC


b. Definición y estructura de documentos.- Vista la mayor incidencia

en la elaboración de documentos radica en protocolos clínicos,

instructivos y procedimientos, se ha desarrollado un formato estándar

para la elaboración de cada uno de ellos; con esto se busca

estandarizar el diseño de los mismos.

c. Determinar los procesos de documentación.- Todos los procesos

que se elaboren en una organización tienen que ser necesarios, y los

que no lo fueren tendrían que ser eliminados. La misión en esta etapa

es la de identificar y clasificar procesos de acuerdo a la importancia de

aporte a la calidad.

d. Establecer el flujo de la documentación.- Mediante esta tarea se

determinará el procedimiento para la estandarización de documentos,

esto con la finalidad de que todos los empleados del departamento

utilicen el mismo método de levantamiento de información y

documentación de una manera más clara y rápida.

e. Confeccionar el plan de elaboración de documentos.- Para

cumplimentar esta tarea, regirse en el flujograma para la gestión de

documentación técnica.

f. Capacitación del personal implicado.- Tener en cuenta la necesidad

de capacitación y los recursos disponibles para llevarla a cabo.

Elaboración de los documentos.- Se elabora, revisa y aprueba los

documentos a cada nivel de acuerdo al plan trazado en la etapa anterior,

los documentos a elaborar seguirán las instrucciones diseñadas para

cada tipo de documento, normalmente a nivel institucional se levantan:

Protocolos Clínicos, Instructivos, Procedimientos, Políticas de los

Servicios, Manuales de Funcionamiento, los mismos que serán

aprendidos durante la capacitación.


Implantación del sistema documental.- En esta etapa se debe

poner en marcha lo establecido en los documentos elaborados, se deberá

tener en cuenta que para llevar a cabo la implantación del sistema

documental, éste debe cumplir a cabalidad con todo lo requerido para su

correcto funcionamiento; como por ejemplo recursos, difusión de la

documentación aprobada con las áreas pertinentes, capacitaciones extras

dependiendo de las necesidades presentadas. Se recalca que se debe

actualizar el plan de acción en caso de haber realizado una actividad

extra, así mismo se deberá recopilar evidencia de lo realizado.

Sostenimiento y actualización del sistema.- Adecuar el sistema a

las necesidades de la organización a través de la mejora continua,

mediante auditorías internas para la identificación de oportunidades de

mejora y toma de acciones preventivas y correctivas en la documentación

con la finalidad de ir eliminando las no conformidades.

4.2.2. Procedimientos propuestos para el sistema de documentación

Rigiéndonos en la metodología descrita para la elaboración de

documentos, y partiendo de la necesidad de la elaboración del

documento, se elaboró un manual de procedimientos de elaboración,

aprobación, difusión y actualización de documentos correspondientes al

Sistemas de Gestión Documental. El manual consta de los siguientes

procedimientos:

Procedimiento para la gestión de documentación técnica.

Procedimiento para la elaboración de documentos del Sistema de

Gestión Documental

Procedimiento para la aprobación y difusión de documentos

asistenciales del Sistema de Gestión Documental.


administrativos del Sistema de Gestión Documental.

Ver ANEXO II


4.3. Plan de ejecución de la propuesta

CUADRO Nº 01

PLAN DE EJECUCIÓN DE LA PROPUESTA


12

34

12

34

12

34

12

34

12

34

12

34

Ent

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4.4. Actividades de Monitoreo

CUADRO Nº 02

ACTIVIDADES DE MONITOREO



4.5. Presupuesto referencial del costo para la Implementación de la

Propuesta

CUADRO Nº 03

PRESUPUESTO REFERENCIAL DEL COSTO PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA


4.6. Plan propuesto de capacitaciones para el personal del

departamento

CUADRO Nº 04

PLAN DE CAPACITACIÓN ANUAL POR CARGO


Coordinador de Gestión de Calidad SixSigma Aplicado a la Gestión de Salud/Seguridad del Paciente

Analista en Gestión por ProcesosSeguridad del Paciente/Auditoria de Calidad de la Atención en

Salud

Auditor MédicoSeguridad del Paciente/Auditoria de Calidad de la Atención en

Salud

Infectólogo Control de Infecciones IntraHospitalarias/Trabajo en Equipo

Epidemiólogo Elaboración de Indicadores de Gestión/Técnicas de Muestreo

Lic. en Control de InfeccionesControl de Infecciones IntraHospitalarias/Epidemiología

Hospitalaria/ Elaboración de Indicadores de Gestión

Lic. en Medio AmbienteManejo y Disposición de Desechos Hospitalarios/Elaboración de

Indicadores de Gestión

Asistente de áreaSeguridad del Paciente/Auditoria de Calidad de la Atención en

Salud

CARGO INSTITUCIONAL CAPACITACIONES

CANT. DESCRIPCIÓN MONTO MENSUAL MONTO SEMESTRAL

1Recurso Humano

* Analista en Gestión por Procesos$ 1.200,00 $ 7.200,00

Recursos Materiales

* Suministros de Oficina

* Papelería

$ 25,00 $ 150,00

Recursos Tecnológicos

* Servicio de Internet

* Servicio Telefónico

$ 52,00 $ 312,00

Subtotal $ 1.277,00 $ 7.662,00

Imprevistos (10%) $ 127,70 $ 766,20

Total $ 1.404,70 $ 8.428,20


4.7. Conclusiones

Siendo el diseño organizacional un tema importante para el

funcionamiento de una organización, se puede concluir que el

departamento de Gestión de Calidad requiere un rediseño del mismo para

poder brindar y garantizar el mejoramiento continuo del servicio que

presta ya que no cuenta con una estructura organizacional adecuada con

visión a un servicio de calidad y por ende a la acreditación.

Por lo antes mencionado se concluye lo siguiente:

Este proyecto servirá como una guía de inducción efectiva para los

trabajadores del departamento de Gestión de Calidad.

El trabajo realizado provee al departamento y al hospital una

metodología para implementar y mantener un sistema de gestión

documental de acuerdo con las normas ISO 9001:2008.

Aportará a ser una base clave para los procesos de auditoría,

mediante la estandarización de los documentos metodológicos.

El rediseño brindará un trazado de mejoramiento continuo y no un

cambio simple de trabajo.

Deberá existir el compromiso y apertura al cambio por parte de los

trabajadores para asegurar que el diseño propuesto funcione.

4.8. Recomendaciones

Implantar la metodología propuesta, pues esto conduciría al

departamento trabajar de una forma ordenada.

Proporcionar los recursos necesarios para la implementación,

seguimiento del diseño propuesto.

Mejorar el clima laboral, mediante la implantación de un plan de

incentivos y reconocimientos acorde a las expectativas de los

trabajadores.


Establecer un compromiso con todos los trabajadores del

departamento, para el correcto cumplimiento de los documentos

estandarizados.

Se recomienda la creación de un manual de calidad.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Adictiva.- adj. Que crea adicción si se consume de forma habitual.

Armonizar.- tr. Poner en armonía dos o más partes de un todo.

Calidad.- f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una

persona o cosa que permiten apreciarla con respecto a las restantes de

su especie: mejor, peor calidad.

Diagrama Causal.- El conjunto de los elementos que tienen relación

con nuestro problema y permiten en principio explicar el comportamiento

observado, junto con las relaciones entre ellos, en muchos casos de

retroalimentación, forman el Sistema. El Diagrama Causal es un diagrama

que recoge los elementos clave del Sistema y las relaciones entre ellos.

Gestión.- f. Conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver

un asunto.

Jerarquía.- f. Organización por categorías o grados de importancia

entre diversas personas o cosas.

MSP.- Ministerio de Salud Pública

Organización.- Es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas

y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros

subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.

http://definicion.de/sistema/

Glosario de Términos 92

Rediseño Organizacional.- Propende por que haya un

mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio

en curso de los acontecimientos. Las organizaciones deberán afrontar un

proceso de transformación para crear una nueva arquitectura

organizacional, quepromueva una visión de procesos, el trabajo en equipo

con base en roles enriquecidos y flexibles.

Retroalimentación.- Método donde se revisan continuamente los

elementos del proceso y sus resultados para realizar las modificaciones

necesarias.

Sistema Documental.- La gestión documental consiste en el uso de

tecnología y procedimientos que permiten la gestión y el acceso unificado

a información generada en la organización.

S.G.D.- Sistema de Gestión Documental.

ANEXOS

Anexos 94

ANEXO I

MANUAL DE ORGANIZACIÓN, FUNCIONES Y

COMPETENCIAS

ENERO - 2014

Anexos 95

Departamento de Gestión de Calidad Hospital de Especialidades Guayaquil

“Dr. Abel Gilbert Pontón” Enero/2014

Anexos 96

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE CALIDAD Ver. 01

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIÓNES Pág. 1/1

FECHA: 10- 01- 2014

ELABORADO POR: M BRIONES

REVISADO POR: M BONILLA

APROBADO POR: M BONILLA

CODIGO: MAN-CAL-100

INTRODUCCIÓN

El departamento como tal, constituye el eje al cual las demás unidades del

hospital se apoyan para en conjunto formular estrategias organizacionales

tendientes a controlar los procesos, mejorar la calidad de cada uno de los

servicios y los resultados. El manual es un medio para que los trabajadores se

familiaricen con la estructura orgánica y con los diferentes niveles de jerarquía.

Es así que el manual de organización, funciones y competencias se

transforma en un instrumento fundamental para el desarrollo departamental,

teniendo en cuenta las teorías existentes de competencias laborales, las

mismas que enfatizan la necesidad de tener recurso humano que se

desempeñe de manera efectiva, contribuyendo al cumplimiento del alcance de

los objetivos del hospital. De igual forma contribuye al departamento como

soporte para la medición de la productividad, e identificación de necesidades

en los cargos como capacitaciones y mejoramiento de las habilidades y

competencias. Esta investigación es un aporte a los procesos de calidad del

hospital, ya que establece que el personal perteneciente al departamento que

realice funciones que afecten directa o indirectamente a la calidad del servicio

brindado, sea competente, con base en la educación, entrenamiento,

evaluación del desempeño, capacitación y formación.

Por ser un documento de consulta frecuente, este manual deberá ser

actualizado cada vez que se realice un cambio orgánico funcional en el interior

de esta unidad.

Anexos 97



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

1. OBJETIVO

Proporcionar la información necesaria al personal que conforma el

departamento de Gestión de Calidad del Hospital de Especialidades Guayaquil

“Dr. Abel Gilbert Pontón”.

2. MISIÓN

Velar por la implementación y el cumplimiento del sistema integral de

gestión de calidad y de los procedimientos e indicadores de calidad de cada

uno de los servicios provistos por el hospital para satisfacer las necesidades de

la demanda y la interacción con otros sistemas en su contexto.

3. PRODUCTOS Y SERVICIOS

Plan anual de Calidad en función de los resultados de las diferentes

evaluaciones y criterios emitidos por el Comité de Gestión de Calidad.

Indicadores de calidad y mejoramiento continuo de la producción.

Informe de análisis de prioridades y planificación, evaluación y gestión de

los diferentes programas y acciones de mejora incluidos en el plan de

calidad.

Informes de seguimiento a la ejecución y cumplimiento del plan de calidad

del Hospital.

Informe sobre los cumplimientos de los procedimientos e indicadores de

calidad de cada uno de los servicios provistos en función de los criterios de

calidad previstos.

Auditorias médicas internas de los servicios provistos.

Sistema de control de praxis médica.

Planes de mejoramiento continuo de la calidad de gestión de los procesos

de atención a los pacientes y su aplicación.

Planes de acción que promuevan el mejoramiento continuo de la institución.

Plan de implementación de los procesos y mejora continua de los mismos.

Insumos para la obtención, en el tiempo establecido, y su posterior

mantenimiento de las acreditaciones ISO (o similares).

Planes de auditoría interna de la calidad y/o sistemas integrados de calidad,

Anexos 98



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

seguridad y mitigación ambiental.

Herramientas de control de insumos, materiales y demás elementos usados

en la atención médica, para mejorar la eficiencia en la utilización de los

medios disponibles en el hospital.

Levantamiento de no conformidades, plan de mejora continua y cierre de no

conformidades.

Insumos para la difusión de trabajos de salud elaborados por el personal

del propio hospital, referente al plan de calidad; en coordinación con la

unidad de comunicación social.

Propuestas para el manual de organización y funcionamiento.

Reportar de las reuniones de los comités de Gestión de Calidad.

Reportar de las reuniones de los comités de Infecciones Intrahospitalarias.

Reportar de las reuniones de los comités de Mortalidad Materna e Infantil.

Informes relacionados a la gestión del comité de Gestión de Calidad.

Mapas de indicadores y otras herramientas que sean relevantes para el

Hospital y que contribuyan a la evaluación de indicadores clínicos del plan

de Calidad, en función de los criterios que defina el comité de Gestión de

Calidad.

Promoción de grupos de mejora para alcanzar los objetivos que se

propongan en el sistema de Gestión de Calidad anualmente.

4. VALORES

Honestidad

Respeto

Pertenencia e identificación

Responsabilidad y compromiso

Trabajo en equipo

5. POLÍTICAS

Agilidad en los procesos

Innovación práctica

Compromiso con las normas de calidad

Conocimiento pleno de las responsabilidades que el puesto implica

Anexos 99



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Identificación como sentido de relación y pertenencia al departamento

Compromiso leal con la institución y con las realizaciones de calidad

Trabajar con excelencia

Velar por la efectividad personal y de equipo en el logro final de resultados

6. OBJETIVO ESTRATÉGICO

Desarrollar una cultura de excelencia con la finalidad de garantizar una

atención de calidad.

7. ESTRUCTURA ORGÁNICA

Se describe la estructura organizacional con sus respectivos niveles

jerárquicos, para la interacción de todos los miembros. De esta manera se

formará verdaderos equipos de trabajo mediante la generación y aporte de

ideas entre empleados en beneficio del departamento.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL


Anexos 100



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

8. JORNADAS LABORALES

El personal que labora en el departamento labora en el siguiente horario:

CARGO HORARIO DÍAS LABORABLES

Coordinador 08:00 - 16:30 Lunes a Viernes

Analista de Gestión por Procesos 08:00 - 16:30 Lunes a Viernes

Analista de Medio Ambiente 08:00 - 16:30 Lunes a Viernes

Epidemiólogo 08:00 - 16:30 Lunes a Viernes

Auditor Médico 08:00 - 16:30 Lunes a Viernes

Infectólogo 07:00 - 15:30 Lunes a Viernes

Lic. en Control de Infecciones 07:00 - 15:30 Lunes a Viernes

Lic. en Medio Ambiente 08:00 - 16:30 Lunes a Viernes

Secretaria 08:00 - 16:30 Lunes a Viernes

*No aplica los turnos rotativos.

9. FUNCIONES

Los elementos que conforman el manual de funciones, son definidos de la

siguiente manera:

DATOS DE IDENTIFICACIÓN

Nombre de la Institución.- A la que se pertenece.

Nombre de la Unidad.- Hace referencia a la unidad, dirección u oficina a la

que pertenece el puesto dentro de la Institución.

Nombre del cargo.- Denominación otorgada al cargo dentro del Hospital,

según nombramiento y designación establecidas por el Estatuto Orgánico de

Gestión Organizacional por Procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud

Pública y demás disposiciones internas del hospital.

Grupo Ocupacional.- Será dado de acuerdo al grado al que se pertenece, de

la siguiente manera.

Anexos 101



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Proceso.- Identificación del proceso en función al grado de contribución o valor

agregado al cumplimiento de su misión de acuerdo al Estatuto Orgánico de

Gestión Organizacional por Procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud

Pública.

Fuente: Estatuto Orgánico de Gestión por Procesos del MSP.

Anexos 102



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Reporta a.- Hace referencia al cargo de la persona a la cual se encuentra

adscrito el trabajador (jefe inmediato superior).

Supervisa a.- Hace referencia a los puestos de trabajo que están bajo mando

o vigilancia del cargo.

Reemplaza a.- Hace referencia al cargo que deberá reemplazar en caso de

ausencia.

Reemplazado por.- Hace referencia al cargo que reemplazará su puesto de

trabajo por ausencia del mismo.

REQUISITOS DE CALIFICACIÓN

Educación.- Se señala la profesión, cursos, seminarios, talleres u otros

eventos académicos que proporcionan los conocimientos necesarios para el

desempeño del puesto.

Entrenamiento.- Conjunto de conocimientos requeridos para el desempeño del

puesto, adquiridos a través de estudios formales, competencias necesarias

para que el servidor se desempeñe eficientemente en el puesto.

Experiencia.- Indica el nivel de experticia necesaria para el desarrollo eficiente

del rol, atribuciones y responsabilidades asignadas al puesto.

Destrezas.- Indica las capacidades que corresponden a las habilidades que

cada puesto debe poseer y se las selecciona de un catálogo de competencias

técnicas del puesto mostradas en el Anexo I.

RESPONSABILIDADES.- Son las actividades esenciales del puesto.

AUTORIDADES.- Son dominaciones que la persona ocupante de ese cargo

puede hacer sin consultar con su jefe inmediato superior.

IMPACTO EN LOS RESULTADOS.- Hace referencia a los efectos que un

programa o intervención tiene directamente en los sujetos destinatarios.

Anexos 103



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Datos de Identificación

Institución:

Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”

Unidad:

Gestión de la Calidad

Cargo:

Coordinador

Grupo Ocupacional:

Servidor Público 12

Descripción de Puesto

Proceso: Habilitante de Asesoría

Reporta a: Gerente de Hospital

Personal Bajo Supervisión:

Analista de Calidad y Gestión por Procesos Analista de Calidad y Medio Ambiente Epidemiólogo Infectólogo Licenciadas en Control de Infecciones Auditor Médico

Reemplaza a: Quién la autoridad nominadora designe

Reemplazado por:

En caso de ausencia será sustituido por su Jefe inmediato superior o a quién él designe.

Requisitos de Calificación:

Educación Ingeniero Industrial

Entrenamiento

Administración de Empresas Formulación de Proyectos Gestión por Procesos Epidemiología Control de Infecciones Auditoría

Experiencia 2 años en puestos de Gerencia de Calidad

Habilidades

Generación de ideas Identificación de problemas Juicio y toma de decisiones Organización de sistemas Pensamiento analítico Planificación y gestión Desarrollo estratégico de los recursos humanos

1) Elaboración del Plan de calidad y mejoramiento continuo de la gestión del

Anexos 104



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Responsabilidades

Hospital 2) Seguimiento de Planes de acción que promuevan el mejoramiento continuo de la institución 3) Desarrollo y Seguimiento de Plan de implementación de los procesos y mejora continua de los mismos 4) Planeación de Insumos para la obtención, en el tiempo establecido, y su posterior mantenimiento de las acreditaciones ISO (o similares). 5) Desarrollo de Planes de auditoría interna de la calidad y/o sistemas integrados de calidad, seguridad y mitigación ambiental Seguimiento y Control del levantamiento de no conformidades, Plan de mejora continua y Cierre de no conformidades.

Autoridades

Permisos y vacaciones de todo el personal a su cargo. Definición de procedimientos y protocolos en todo el hospital. Validación de proyectos de mejora de todas las unidades del Hospital

Impacto en los Resultados Satisfacción de los Pacientes de acuerdo a la calidad de los Servicios

Comunicación

Gerente de Hospital; Dirección Asistencial; Dirección Administrativa Financiera

Anexos 105



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Datos de

Identificación

Institución:


Unidad:


Cargo:

Infectólogo

Grupo Ocupacional:




Reporta a: Coordinador de Gestión de Calidad


Licenciadas Enfermeras en Control de Infecciones

Reemplaza a: No Aplica

Reemplazado por:


Requisitos de Calificación

Educación

Doctor en Medicina y Cirugía; Médico Especialista en Enfermedades Infecciosas

Entrenamient Enfermedades Infecciosas y Control de Infecciones

Experiencia 1 Año en puestos Similares

Habilidades

Recopilación de información Pensamiento estratégico Planificación y Gestión Juicio y toma de decisiones Generación de ideas

Anexos 106



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Responsabilidades

1) Intervenir, investigar y dirigir las interconsultas orientadas a las enfermedades infectocontagiosas. 2) Llevar y/o dirigir el adecuado esquema de uso racional de antibióticos.

3) Reconocer e intervenir áreas críticas en las cuales las infecciones hospitalarias son más frecuentes. 4) Proponer alternativas de intervención ante situaciones de infecciones hospitalarias y los mecanismos de medición.

5) Participar en la organización y funcionamiento de los programas de prevención y control de infecciones.

6) Identificar factores de riesgo.

7) Difundir, implementar y evaluar las medidas preventivas para reducir la infección nosocomial.

8) Controlar los procedimientos de dispositivos invasivos.

9) Supervisar la limpieza-desinfección y esterilización de los materiales clínicos sanitarios y generar reportes de cumplimiento.

10) Ejecutar controles microbiológicos del medio hospitalario (aire, aguas) y los diferentes materiales cuando estén indicados.

11) Formar parte como miembro del comité de infecciones intrahospitalarias.

Autoridades

1) Prescribir uso y/o cambio de antibiótico 2) Definir políticas de ingreso al área de aislamiento. 3) Intervención en toma de decisiones terapéuticas en pacientes hospitalizados.

Impacto en los Resultados

1) Disminuir las tasas de resistencia bacteriana, mediante el programa de control de infecciones. 2) Mejorar la atención y seguridad del paciente. 3) Disminuir el consumo inadecuado de Antibióticos.

Comunicación

Médico de planta especialistas, Médicos Residentes y Personal de Enfermería.

Anexos 107



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Datos de

Identificación

Institución:


Unidad:


Cargo:

Auditor Médico Institucional

Grupo Ocupacional:




Reporta a: Coord. De Calidad, Directora Asistencial


No Aplica

Reemplaza a: Auditor Médico Institucional

Reemplazado por:



Educación: Doctor en Medicina y Cirugía; Auditoria Médica Hospitalaria

Entrenamiento

Mejoramiento continuo en el análisis de HC Hospitalaria. Aplicación de Estándar de atención y abordaje del Paciente en el área de Emergencia Creación de Protocolos para mejorar la gestión de Calidad en la atención al usuario

Experiencia

Análisis de la Gestión de Calidad en la Auditoria Médica Hospitalaria.

Habilidades

Comprensión escrita Expresión escrita Habilidad analítica Identificación de problemas Instrucción Orientación /asesoramiento

Anexos 108



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Responsabilidades

1) Valoración y supervisión de la actividad diaria de la prescripción médica 2) Análisis de casos 3) Capacitación al personal médico 4) Evaluación de Historias Clínicas Pre-Trans y Post anestésicas 5) Auditorías programadas a los servicios hospitalarios 6) Encuestas de Atención al Usuario

Autoridades Auditoría en los diferentes servicios.


1) Satisfacción de los Pacientes de acuerdo a la calidad de los Servicios 2) Análisis de casos en prevención de mala práctica médica 3) Aplicación de estándares de calidad Intrahospitalarios

Comunicación Médico de planta especialistas, Médicos Residentes y Personal de Enfermería

Anexos 109



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Datos de

Identificación

Institución:


Unidad:


Cargo:

Analista de Calidad y Gestión por Procesos

Grupo Ocupacional:



Proceso: Habilitante de Asesoría.

Reporta a: Coordinador de Gestión de Calidad


No Aplica

Reemplaza a: No Aplica

Reemplazado por:

En caso de ausencia será sustituido por su Jefe inmediato Superior o a quién él designe


Educación Ingeniero Industrial

Entrenamiento

Aspectos e Impactos ambientales significativos. Plan de Emergencia Hojas de seguridad (MSDS) Recopilación de Información, Habilidad Analítica y Generación de Ideas Gestión de Procesos Gestión de Calidad Administración Hospitalaria

Experiencia 1 año en cargos similares

Habilidades

Análisis de operaciones Generación de ideas Habilidad analítica Identificación de problemas Inspección de productos o servicios Monitoreo y control Organización de sistemas Planificación y gestión

Anexos 110



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Responsabilidades

1) Elaborar y analizar Indicadores de calidad y mejoramiento continuo de la gestión. 2) Elaborar y ejecutar planes de acción que promuevan el mejoramiento continuo de la institución. 3) Realizar planes de implementación de los procesos y mejora continua de los mismos. 5) Elaborar planes de auditoría interna de la calidad y/o sistemas integrados de calidad, seguridad y mitigación ambiental. 6) Levantar no conformidades, Plan de mejora continua y Cierre de no conformidades. 7) Elaborar propuestas para el manual de organización y funcionamiento del hospital.

Autoridades N/A


Satisfacción de los Pacientes de acuerdo a la calidad de los Servicios

Comunicación Médico especialista de planta, Médicos Residentes y Personal de Enfermería

Anexos 111



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Datos de

Identificación

Institución:


Unidad:


Cargo:

Epidemiólogo Institucional

Grupo Ocupacional:




Reporta a: Gerente de Hospital, Coordinador de calidad, Dirección de epidemiología


No Aplica

Reemplaza a:

No Aplica

Reemplazado por:

En caso de ausencia será sustituido por su Jefe inmediato superior o a quién él designe

Requisitos de Calificación:

Educación Epidemiólogo, Salubrista, Gerente en Servicios de Salud

Entrenamiento

Conocimientos en trabajo de campo y cercos epidemiológicos. Conocimiento técnico del cargo. Conocimientos De Docencia Y Pedagogía. Manejo De Paquete Informático. Conocimientos De Estadísticas Y Protocolos De Enfermedades del Sive-Alerta.

Experiencia 15 años en puestos similares

Habilidades

Análisis de operaciones Generación de ideas Habilidad analítica Identificación de problemas Juicio y toma de decisiones Monitoreo y control Pensamiento analítico

Anexos 112



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Responsabilidades

1) Diseñar e implementar Proyectos, Programas y Normas de Control de Infecciones y Vigilancia Epidemiológica 2) Manejar, controlar e investigar brotes y epidemias 3) Ejecutar procesos de capacitación de Control de Infecciones Y Vigilancia Epidemiológica 4) Difundir, implementar y evaluar las medidas preventivas para reducir la infección nosocomial 5) Definir los circuitos limpio-sucio en las diferentes áreas del hospital 6) Controlar los procedimientos de limpieza-desinfección y esterilización de los materiales clínicos sanitarios y reportes de cumplimiento 7) Realizar controles microbiológicos del medio hospitalario (aire, aguas) y los diferentes materiales cuando estén indicados 8) Implementar lineamientos técnicos de Reglamento Interno Internacional 9) Elaborar boletines, gacetas, salas situacionales 10) Elaborar y ejecutar planes de fortalecimiento de la red de epidemiólogos que incluye diagnóstico de necesidades de capacitación 11) Aplicar metodologías y herramientas epidemiológicas en el modelo de atención como: Diagnósticos situacionales, planes de intervención con enfoque de intervención comunitaria

Autoridades Vigilancia epidemiológica Control de eventos Autoridad imperativa en situaciones de brotes


1) Disminuir las tasas de resistencia bacteriana, mediante el programa de control de infecciones 2) Mejorar la atención y seguridad del paciente 3) Disminuir el consumo inadecuado de Antibióticos 4) Elaborar Cercos Epidemiológicos 5) Disminución epidemiológica de eventos, incidencia y prevalencia de morbilidad y mortalidad

Comunicación Médico de planta especialistas, Médicos Residentes y Personal de Enfermería

Anexos 113



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Datos de

Identificación

Institución:


Unidad:


Cargo:

Licenciada en Control de Infecciones

Grupo Ocupacional: Servidor Público 07


Proceso: Habilitante de Asesoría.

Reporta a: Epidemiólogo e Infectólogo, Coordinador de Calidad.


No aplica

Reemplaza a: No aplica

Reemplazado por: En caso de ausencia será sustituido por su Jefe inmediato superior de la cooperación médica cubana o a quién él designe.


Educación

Licenciado en Enfermería o master en enfermedades infecciosas con conocimiento en Control de Infecciones Intrahospitalarias.

Entrenamiento

Conocimientos en Trabajo de campo y cercos epidemiológicos. Conocimiento teórico practico del trabajo de control de infección y epidemiologia.

Experiencia Conocimiento de la actividad a realizar.

Habilidades

Expresión oral Generación de ideas Identificación de problemas Instrucción Monitoreo y control Percepción de sistemas y entorno

Anexos 114



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Responsabilidades

1) Ejecutar procesos de capacitación de control de Infecciones y Vigilancia Epidemiológica 2) Cumplir con el Programa para control de Infecciones y Vigilancia Epidemiológica 3) Realizar análisis institucional que permita gestionar los cambios de políticas de control de infecciones por medio de estrategias pertinentes 4) Gestionar e Instruir sobre normas y procedimientos institucionales, desde el punto de vista hospitalario con un enfoque epidemiológico, salubrista y de control de infecciones 5) Entre otras actividades coordinadas en el departamento. 6) Aportar e intervenir en comité de Farmacovigilancia, Muerte Neonatal, Bioseguridad y Control de Infecciones.

Autoridades Vigilancia epidemiológica Colaboración docente con el equipo hospitalario


1) Disminuir las tasas de resistencia bacteriana, mediante el programa de control de infecciones 2) Mejorar la atención y seguridad del paciente 3) Disminuir el consumo inadecuado de Antibióticos.

Comunicación Médico de Planta, Médicos Residentes y Personal de Enfermería.

Anexos 115



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Datos de

Identificación

Institución:


Unidad:


Cargo:

Secretaria

Grupo Ocupacional:

Servidor Público de Apoyo 02



Reporta a: Coordinador de Calidad


No aplica.

Reemplaza a: No aplica.

Reemplazado por: En caso de ausencia será sustituido por quién su jefe inmediato designe.

Requisitos de

Calificación

Educación

Estudiante o Egresada de Ingeniería Industrial o carreras afines

Entrenamiento

Conocimiento de los procedimientos administrativos Recopilación de Información, Habilidad Analítica y Generación de Ideas Conocimientos Informáticos Gestión de Procesos Gestión de Calidad

Experiencia 1 año en cargos similares.

Anexos 116



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Habilidades y Competencias.

Actitud Proactiva Trabajo en Equipo Orientación a la acción Flexibilidad al cambio Multitarea y manejo del tiempo Capacidad de crear, innovar e implementar Planeación y Organización Competencias Corporativas

Responsabilidades

1) Asistir en el desarrollo de los programas y actividades de la unidad. 2) Participar en el estudio y análisis de nuevos procedimientos y métodos de trabajo. 3) Coordinar y hacer seguimiento a las acciones administrativas de la unidad. 4) Realizar solicitudes de dotación de equipos y materiales para el departamento. 5) Suministrar materiales y equipos al personal del área y controlar la existencia de los mismos. 6) Redactar y transcribir documentos diversos. 7) Brindar apoyo logístico en las actividades. 8) Llevar registro y control de documentación. 9) Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía. 10) Ejecutar cualquier otra función administrativa, técnica u operativa que le sea asignada por su jefe directo. 11) Participar en planes de implementación de los procesos y mejora continua de los mismos. 12) Programar citas, reuniones, eventos, etc. 13) Asistir, colaborar y trabajar conjuntamente con las solicitudes realizadas por el personal de la oficina de Gestión de Calidad. 14) Brindar apoyo sustancial a su jefe directo en el desempeño de sus funciones, realizando las tareas administrativas generales asignadas por éste

Anexos 117



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

15) Miembro del comité de Infecciones Intrahospitalarias y Bioética.

Autoridades N/A


1) Eficiencia administrativa del manejo actualizado de información. 2) Facilita la gestión de su supervisor. 3) La organización, pro-actividad e iniciativa del interesado se reflejará en los avances y resultados obtenidos y en el cumplimiento de fechas establecidas.

Comunicación Diferentes áreas administrativas

10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Compendio de definiciones normalizadas sobre calidad y ejemplos de

política de calidad. Gestión de Calidad ISO 9000. Dimerca.

Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por procesos de los

Hospitales del ministerio de Salud Pública del Ecuador

11. ANEXOS

11.1. ANEXO I

CATÁLOGO DE COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL PUESTO

DESTREZA HABILIDAD

RELEVANCIA DEL COMPORTAMIENTO OBSERVABLE

Análisis de operaciones

Identificar el sistema de control requerido por una nueva unidad organizacional

Comprensión escrita Lee y comprende documentos de alta complejidad. Elabora propuestas de solución o mejoramiento sobre la base del nivel de comprensión

Anexos 118



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Comprensión oral Comprende las ideas presentadas en forma oral en las reuniones de trabajo y desarrolla propuestas en base a los requerimientos.

Comprobación Realiza pruebas y ensayos de naturaleza compleja para comprobar si un nuevo sistema, equipo o procedimiento técnico - administrativo, funcionará correctamente. Identifica claramente los errores y propone los correctivos

Desarrollo estratégico de los recursos humanos

Realiza una proyección de posibles necesidades de recursos humanos considerando distintos escenarios a largo plazo. Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico.

Destreza matemática Desarrolla un modelo matemático para simular y resolver problemas.

Detección de averías Detecta fallas en sistemas o equipos de alta complejidad de operación como por ejemplo, depurar el código de control de un nuevo sistema operativo.

Diseño de tecnología Crea nueva tecnología.

Expresión escrita Escribir documentos de complejidad alta, donde se establezcan parámetros que tengan impacto directo sobre el funcionamiento de una organización, proyectos u otros. Ejemplo (Informes de procesos legales, técnicos, administrativos)

Expresión oral Expone programas, proyectos y otros ante las autoridades y personal de otras instituciones.

Generación de ideas Desarrolla planes, programas o proyectos alternativos para solucionar problemas estratégicos organizacionales.

Identificación de problemas

Identifica los problemas que impiden el cumplimiento de los objetivos y metas planteados en el plan operativo institucional y redefine las estrategias.

Inspección de productos o servicios

Establece procedimientos de control de calidad para los productos o servicios que genera la institución.

Instalación Instala maquinarias, programas y equipos de alta complejidad.

Instrucción Capacita a los colaboradores y compañeros de la institución

Juicio y toma de decisiones

Toma decisiones de complejidad alta sobre la base de la misión y objetivos de la institución, y de la satisfacción del problema del usuario. Idea soluciones a problemáticas futuras de la institución.

Manejo de recursos financieros

Planifica y aprueba el presupuesto anual de una institución o de un proyecto a largo plazo. Incluye gestionar el financiamiento necesario.

Manejo de recursos materiales

Evalúa los contratos de provisión de recursos materiales para la institución.

Mantenimiento de equipos

Implementa programas de mantenimiento preventivo y correctivo. Determina el tipo de mantenimiento que requieren los equipos informáticos, maquinarias y otros de las unidades o procesos organizacionales.

Monitoreo y control Desarrolla mecanismos de monitoreo y control de la eficiencia, eficacia y productividad organizacional.

Operación y control Controla la operación de los sistemas informáticos implementados en la institución. Establece ajustes a las fallas que presenten los sistemas.

Organización de la información

Define niveles de información para la gestión de una unidad o proceso.

Organización de sistemas

Diseña o rediseña la estructura, los procesos organizacionales y las atribuciones y responsabilidades de los puestos de trabajo.

Orientación / asesoramiento

Asesora a las autoridades de la institución en materia de su competencia, generando políticas y estrategias que permitan tomar decisiones acertadas.

Pensamiento analítico Realiza análisis extremadamente complejos, organizando y secuenciando un problema o situación, estableciendo causas de hecho, o varias consecuencias de acción. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos.

Pensamiento conceptual

Desarrolla conceptos nuevos para solucionar conflictos o para el desarrollo de proyectos, planes organizacionales y otros. Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras, sean simples y comprensibles. Integra ideas, datos clave y observaciones, presentándolos en forma clara y útil.

Pensamiento crítico Analiza, determina y cuestiona la viabilidad de aplicación de leyes, reglamentos, normas, sistemas y otros, aplicando la lógica.

Pensamiento estratégico

Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de su organización / unidad o proceso/ proyecto y establece directrices estratégicas para la aprobación de planes, programas y otros.

Percepción de sistemas y entorno

Identifica la manera en cómo un cambio de leyes o de situaciones distintas afectará a la organización.

Planificación y gestión

Anticipa los puntos críticos de una situación o problema, desarrollando estrategias a largo plazo, acciones de control, mecanismos de coordinación y verificando información para la aprobación de diferentes proyectos, programas y otros. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos.

Anexos 119



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

ANEXO II

PROCEDIMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN Y

MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN

DOCUMENTAL

ENERO - 2014

Anexos 120



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

Departamento de Gestión de Calidad Hospital de Especialidades Guayaquil

“Dr. Abel Gilbert Pontón” Enero/2014

Anexos 121



FECHA: 10- 01- 2014

ELABORADO POR: M BRIONES

REVISADO POR: M BONILLA

APROBADO POR: M BONILLA

CODIGO: MAN-CAL-100

1. NOMBRE DE LOS PROCEDIMIENTOS

Procedimiento para la gestión de documentación técnica.

Procedimiento para la elaboración de documentos del Sistema de

Gestión Documental


asistenciales del Sistema de Gestión Documental.


administrativos del Sistema de Gestión Documental.

2. OBJETIVO:

Definir y establecer a nivel departamental e institucional, los procedimientos

estándar para la elaboración, aprobación y difusión de documentos

asistenciales y administrativos correspondientes al Sistema de gestión

Documental.

3. ALCANCE:

Gerente Hospitalario

Directora Asistencial

Director Administrativo y Financiero

Subdirectores

Líderes de los servicios Asistenciales y Administrativos,

Coordinadores Asistenciales y Administrativos

Analistas de Calidad y Gestión por Procesos

4. REFERENCIAS:

Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008

5. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES:

Anexos 122



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE DOCUMENTACIÓN TÉCNICA

DOCUMENTOS:

Formato plan de acción para la elaboración de documentos

RESPONSABLES:

Coordinador del área

Trabajador del área

DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO EN ORDEN CRONOLÓGICO

RESPONSABLE ACTIVIDADES

01 Trabajador del área

Determina la necesidad de la elaboración del documento, utilizando para esto técnicas y métodos como entrevistas, encuestas, observación directa, FODA, diagnóstico situacional etc.

02 Trabajador del área Elabora plan de acción para la elaboración de la documentación, según la necesidad determinada.

03 Trabajador del área Envía plan de acción a coordinador del área vía correo electrónico para su revisión y aprobación.

04 Coordinador del área

Recibe plan de acción vía correo electrónico, lo revisa y si lo aprueba realiza la notificación de aprobación a subordinado; caso contrario si no es aprobado finaliza el proceso.

05 Trabajador del área

Recibe notificación de aprobación y elabora documento pertinente, respetando para esto los formatos para la elaboración de documentación establecidos institucionalmente.

PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DOCUMENTAL

DOCUMENTOS:

Formato plan de acción para la elaboración de documentos

RESPONSABLES:

Coordinador del área

Trabajador del área

Analista de Gestión por Procesos

Anexos 123



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100



01 Trabajador del área Elabora documento correspondiente al Sistema de Gestión Documental, respetando y utilizando los formatos establecidos institucionalmente.

02 Trabajador del área Envía documento vía correo electrónico o vía quipux al coordinador del área.

03 Coordinador de área

Recepta documento, revisa. Si no hay correcciones envía documento aprobado al a analista de Gestión por Procesos; caso contrario si se detectaron correcciones, regresa documento a trabajador indicando las modificaciones a realizarse.

04 Analista de Gestión

por Procesos Recepta documento aprobado y codifica.

05 Analista de Gestión

por Procesos Registra documento con el código asignado en la lista maestra de documentos.

PROCEDIMIENTO PARA LA APROBACIÓN DE DOCUMENTOS ASISTENCIALES

DOCUMENTOS:

Formato estándar para la elaboración de protocolos.

Formato estándar para la elaboración de instructivos.

Formato estándar para la elaboración de políticas.

Acta de revisión y aprobación de documentos

RESPONSABLES:

Líderes de áreas y/o servicios.

Coordinador de Docencia e Investigación.

Subdirectores asistenciales.

Directora Asistencial.

Coordinador de Secretaría General.

Coordinador de Comunicación Social.

Coordinador y Analistas de procesos de Gestión de Calidad.



01 Líder del área y/o

servicio Asigna tarea vía Quipux al coordinador del departamento de Gestión de Calidad,

Anexos 124



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

requiriendo se proceda con la revisión del documento (forma, no fondo) y la asignación de código.

02 Coordinador de Gestión de Calidad.

Recibe tarea vía Quipux, genera nueva tarea a analistas de procesos requiriendo se revise los documentos asistenciales, que cumpla con los parámetros establecidos según el formato estándar para protocolos de código PROT-CAL-100, el formato para instructivos de código INST-CAL-100 y el formato para políticas POL-CAL-100.

03 Analistas de Procesos de Gestión de Calidad

Recibe tarea vía Quipux, revisa que los documentos cumplan con los parámetros establecidos, asigna código revisando la lista maestra de documentos. Finaliza la tarea, e indica a Coordinador de Gestión de Calidad si cumple o no con los parámetros requeridos (forma, no fondo).

04 Coordinador de Gestión de Calidad

Revisa comentario de Quipux, si no cumple con los parámetros establecidos se notificará mediante una nueva tarea vía Quipux a líder de área y/o servicio los cambios que deberá realizarse. Caso contrario si cumple con los parámetros establecidos, se generará una nueva tarea al Coordinador de Docencia e Investigación requiriendo se revise si los documentos asistenciales cumplen con los lineamientos establecidos por el MSP.

05 Coordinador de Docencia e Investigación

Revisa y analiza si los documentos asistenciales cumplen con los lineamientos establecidos por el MSP. Genera una nueva tarea a el Subdirector Asistencial competente, indicando se revise los documentos.

06 Subdirectores Asistenciales

Revisa y verifica la necesidad del documento. Genera una nueva tarea a la Directora Asistencial, indicando se apruebe el documento asistencial.

07 Directora Asistencial

Revisa y finaliza la tarea, indicando la aprobación de la misma. Genera nueva tarea al Coordinador de Secretaría General, indicando se imprima documento asistencial y se proceda a recoger las firmas respectivas.

08 Coordinador de Secretaría General

Imprime y envía a recoger firmas en acta de revisión y aprobación documentos por medio del personal de mensajería. Envía al departamento de Gestión de Calidad documentos asistenciales firmados

Anexos 125



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

(físicos). Además finaliza y genera una nueva tarea al Coordinador de Comunicación Social, indicando sea socializado dicho documento (firmado y escaneado en pdf).

09 Coordinador de Comunicación Social

Socializa y finaliza tarea.


Archiva documentos originales, lleva actualizado el registro “LISTA MAESTRA DE DOCUMENTOS”.

11 Líder de área y/o servicio

Capacita al personal a su cargo, sobre el documento.

12 Analista de Calidad Asiste a capacitación, lleva “Registro de participantes a capacitación”.

PROCEDIMIENTO PARA LA APROBACIÓN DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS

DOCUMENTOS:

Formato estándar para la elaboración de procedimientos

Formato estándar para la elaboración de políticas

Acta de revisión y aprobación de documentos

RESPONSABLES:

Líderes de áreas y/o servicios.

Coordinador de Docencia e Investigación.

Coordinador de Planificación

Director Administrativo y Financiero/ Gerente Hospitalario

Coordinador de Secretaría General.

Coordinador de Comunicación Social.

Coordinador y Analistas de procesos de Gestión de Calidad.

DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO EN ORDEN CRONOLÓGICO


01 Líder del área y/o servicio

Asigna tarea vía Quipux al coordinador del

departamento de Gestión de Calidad, requiriendo

se proceda con la revisión del documento (forma,

no fondo) y la asignación de código.

02 Coordinador de Gestión de Calidad.

Recibe tarea vía Quipux, genera nueva tarea a analistas de procesos requiriendo se revise los documentos administrativos, que cumplan con los parámetros establecidos.

Anexos 126



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100


Recibe tarea vía Quipux, revisa que los documentos cumplan con los parámetros establecidos, asigna código revisando la lista maestra de documentos. Finaliza la tarea, e indica a Coordinador de Gestión de Calidad si cumple o no con los parámetros requeridos (forma, no fondo).

04 Coordinador de Gestión de Calidad

Revisa comentario de Quipux, si no cumple con los parámetros establecidos se notificará mediante una nueva tarea vía Quipux a líder de área y/o servicio los cambios que deberá realizarse. Caso contrario si cumple con los parámetros establecidos, se generará una nueva tarea al Coordinador de Docencia e Investigación requiriendo se revise si los documentos asistenciales cumplen con los lineamientos establecidos por el MSP.

05 Coordinador de Docencia e Investigación

Revisa y analiza si los documentos asistenciales cumplen con los lineamientos establecidos por el MSP. Genera una nueva tarea a el Subdirector Asistencial competente, indicando se revise los documentos.

06 Coordinador de Planificación

Revisa y verifica la necesidad del documento. Genera una nueva tarea a la Directora Asistencial, indicando se apruebe dicho documento asistencial.

07

Director Administrativo y Financiero/ Gerente Hospitalario

Revisa y finaliza la tarea, indicando la aprobación de la misma. Genera nueva tarea al Coordinador de Secretaría General, indicando se imprima documento administrativo y se proceda a recoger las firmas respectivas.

08 Coordinador de Secretaría General

Imprime y envía a recoger firmas en acta de revisión y aprobación de documentos por medio del personal de mensajería. Envía al departamento de Gestión de Calidad documentos asistenciales firmados (físicos). Además finaliza y genera una nueva tarea al Coordinador de Comunicación Social, indicando sea socializado dicho protocolo y/o instructivo (firmado y escaneado en pdf).

09 Coordinador de Comunicación Social

Socializa y finaliza tarea.


Archiva documentos originales, lleva actualizado el registro “LISTA MAESTRA DE DOCUMENTOS”.

11 Líder de área y/o servicio

Capacita al personal a su cargo, sobre el protocolo

12 Analista de Calidad Asiste a capacitación, lleva “Registro de participantes a capacitación”.

ANEXOS

Anexos 127



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

ANEXO I

ANEXO II

Anexos 128



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

ANEXO III

Anexos 129



FECHA:

10- 01- 2014

ELABORADO POR:

M BRIONES

REVISADO POR:

M BONILLA

APROBADO POR:

M BONILLA

CODIGO:

MAN-CAL-100

ANEXO IV

BIBLIOGRAFIA

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